72
visie
Duurzaam HRM (3)
Duurzame arbeidsrelaties: ‘outside in’ tekst peggy de prins, ans de vos, lou van beirendonck en bart cambré [competence center ‘next generation work: sustainability through people’]
In deze Visie-reeks wordt dieper ingegaan op de vlag en lading van het concept ‘duurzaam HRM’. De derde bijdrage verkent de arbeidsrelaties. Duurzaam HR overstijgt de klassieke
nadruk op de sociale functie die werk heeft,
Kwaliteit van het arbeidsleven, betrok
HR-taak om de juiste vrouw/man op de
de interacties tussen de medewerkers
kenh eid en participatie van werknemers
juiste plaats te zetten voor het juiste loon.
en het bestaan van informele sociale
werden cruciale thema’s. Ook aan de
Duurzaam HR richt de blik naar buiten
systemen in de organisatie).
verdere uitbouw van de sociale wet
en de uitdagingen die gepaard gaan met
Onder invloed van de veranderende
geving en het sociaal overleg werd veel
de veranderende omgeving (krapte op
tijdsgeest in de jaren zestig van vorige
aandacht besteed. Zo verwierven de
de arbeidsmarkt, ecologische transitie,
eeuw werd macht en gezag niet meer
vakbonden onder meer de 40-urenweek
vergrijzing
individual i
als vanzelfsprekend geaccepteerd. Men
en het gewaarborgd minimuminkomen
sering,…) én zoekt daar oplossingen voor
verlangde meer van het werk dan het
voor iedereen. Het overleg werd ges troom
in de manier waarop er gewerkt wordt.
uitvoeren van steeds dezelfde monotone
lijnd, met afstemming van de verschillende
handelingen. Men ging ervan uit dat de
niveaus in het teken van de toename van
en
migratie,
de koopkracht en de verbetering van de arbeidsvoorwaarden. De cao-wet van
HRM komt opnieuw op een
1968 voltooide de institutionalisering (Luyten, 2011). Om die ruimere betekenis van het personeelsb eleid in die jaren
kantelmoment
aan te geven, sprak men vaak van het sociaal beleid van een onderneming en
Revisionisme bis
mens van nature gericht is op ontwikkeling
van vermaatschappelijking van de onder
Wil HR-beleid duurzaam zijn, dan heeft het
en verantwoordelijkheid. Arbeid zou beter
neming (De Lange & Koppens, 2007).
een breed maatschappelijk en sociologisch
kunnen worden verricht als de werknemer
canvas nodig. Omgevingsb ewustzijn, zo
meer zelfstandig, meer zelfbewust zou
benoemden we dit eerder in het kader
worden en hij meer verantwoordelijkheid
van deze Visie-reeks in het R(espect)
zou krijgen.
O(mgevingsbewust)C(ontinuïteit)-model. In de geschiedenis van HRM is deze oproep naar vermaatschappelijking niet uniek.
scientific
human
Ook in de jaren ’60 en ’70 (zie figuur) was
management
relations
Periode
Ca. 1918-1945
Ca. 1945-1965
Periode
Verregaande
doorgeschoten zakelijke bedrijfsvoering
strategisch
revisionisme bis
hrm
duurzaam hrm
Ca. 1965-1980
Ca. 1980-nu
Ca. 2010-?
Sociale functie
Participatie en
Strategische
Outside in
arbeidsdeling
van werk,
betrokkenheid
alineëring/
benadering/
met als focus verregaande arbeidsdeling
en
sociaal weefsel
van
managerial
stakeholders
en rationalisering (‘scientific manage
rationalisering
van organisaties
werknemers
oriëntatie
oriëntatie
Efficiëntie
Samenwerking
Autonomie
Performantie
Duurzaamheid
er sprake van ‘revisionisme’ (opnieuw bezien). Die stroming zette zich af tegen de te zeer
ment’) en als reactie daarop de (te) sociaal gefocuste human relations beweging (met
HR square nr 133 oktober 2013
doel
revisionisme
Figuur: HRM in historisch perspectief
visie
73
V.l.n.r.: Peggy De Prins, Bart Cambré, Lou Van Beirendonck en Ans De Vos - Antwerp Management School “Een gezond sociaal klimaat heeft baat bij een sterk HR-klimaat en vica versa.” © gf
Voorwaarden voor HRM
een venster. En door dat venster kijk je
groei’ naar ‘duurzame groei’ en van een
Na het revisionisme kwam strategisch HRM
naar de ruimere omgeving. Er is sprake van
focus op materiële welvaartsverbetering
vanaf de jaren tachtig op de proppen. Niet
een revisionisme bis. Net zoals in de eerste
(consumeren) naar een duurzame welvaarts
vermaatschappelijking, maar verzakelijking
stroming, wordt er gewaarschuwd voor een te
verbetering (met ‘goesting’ werken) (Van
en strategische alineëring kwamen hierdoor
zeer doorgeschoten strategische of zakelijke
Gyes, 2013).
op de voorgrond. De ‘return on investment’
bedrijfsvoering en wordt er gepleit voor een
Het gaat om het onderhandelingspatroon
van HRM werd scherp gesteld en het
meer holistische stakeholdersbenadering.
over arbeidsvoorwaarden uitbreiden met
vergroten van strategische speelruimte
Het sociaal overleg dat in de tijdsgeest van
een samenwerking rond actuele HR-thema’s
voor HRM vormde lange tijd dé kern van het
het eerste revisionisme hoogdagen kende,
als het Nieuwe Werken, de innovatieve
strategisch discours. Dit zorgde vaak voor
speelt hierin opnieuw een belangrijke rol.
arbeidsorganisatie, leeftijdsbewust perso
een zeer sterke managerial stempel op het vakdomein. Mede onder invloed van de opkomst van het duurzaamheids- en het stakeholdersdenken zien we hierin recentelijk duidelijk veran der ing. HRM komt opnieuw op een kantelm oment door een nieuwe externe
Vakbonden kunnen voor HR de link vormen met de werkvloer
oriëntering, of wat Dave Ulrich (2012) een ‘outside-in’-benadering noemt. HR doet wel degelijk ter zake voor de business, aldus
Sociaal overleg revisited
neelsbeleid, duurzame inzetbaarheid, ‘work
Ulrich, op voorwaarde dat HR erin slaagt
Sociologen hebben het graag over een
life balance’,… Deze HR-thema’s vormen
om een connectie te maken en te blijven
overgang van fordistische naar post-
ideale proeftuinen waarin open dialoog
onderhouden met de stakeholders, de
fordistische
Vrij
en co-creatie kunnen plaatsvinden tussen
maatschappelijke context en de gemeen
vertaald: over een verschuiving in het
sociale partners, HR en andere stakeholders.
schap.
productiviteitsdebat van ‘harder werken’
Co-creatie is een proces waarbij stakeholders
Strategie is niet langer een spiegel, maar
naar ‘slimmer werken’, van ‘economische
samen duurzame oplossingen creëren voor
arbeidsverhoudingen.
oktober 2013 nr 133 HR square
74
visie complexe uitdagingen (Larock & De Weerdt,
creatieve dialoog kenmerkt zich tot slot
en vica versa, zo leert onderzoek ons. Met de
2012). Het uitwisselen van ideeën, kennis
door een gelijkwaardige opstelling van de
opkomst van HRM in de jaren ’80 groeide het
en ervaring tussen de partners leidt tot een
gesprekpartners, ongeacht de hiërarchische
idee dat de implementatie van HR-praktijken
multiplicatoreffect en biedt opportuniteiten
verschillen (van de Ven et al., 2012).
ervoor zou zorgen dat de vakbondsaanhang
en nieuwe invalshoeken die vanuit een
zou afnemen. De praktijken zouden immers
eenzijdige invalshoek niet mogelijk zouden
Koele minnaars
een win-winsituatie creëren voor organisatie
zijn. De complexiteit, de verwevenheid en
Tot daar de theorie. In de praktijk blijken de
én werknemer, zodat syndicale verdediging
de maatschappelijke inbedding van zowel
stakeholders in het sociaal overleg vaak koele
niet of weinig nodig zou zijn.
het actuele ‘maatschappelijk verantwoord
minnaars. In de syndicale pers verscheen
Volgens Van Gyes et al. (2009) zijn er echter
ondernemen (MVO), HR als de syndicale agenda maken dat zij perfect aansluiting kunnen vinden met de filosofie van het co-
De invoering van HR-praktijken
creatief proces.
leidt niet tot minder
Naar een ander sociaal overleg Een andere sociologische trend die van daag druk wordt bediscussieerd, is de
aanwezigheid van vakbonden
decentraliserings- en individualiserings tend ens. Meer en meer is sprake van ‘geregisseerde decentralisatie’ van het sociaal overleg. Arbeidsrelaties worden minder collectivistisch en minder centraal
onlangs het volgende: “Er lijkt wel een nieuwe
geen redenen om aan te nemen dat de
gereguleerd, waardoor marktprincipes een
nationale volkssport te zijn ontstaan in ons
invoering van HR-praktijken zou leiden tot
belangrijkere rol spelen bij de vormgeving
land, ‘vakbonden bashen’. Her en der is het
minder aanwezigheid van de vakbonden
van arbeidsrelaties.
‘bon ton’ om de vakbonden met alle zonden
binnen
Binnen arbeidsrelaties wordt een grotere
van Israël te beladen. Ze zouden verstard,
zijn dus geen vervangmiddel voor sociaal
keuzevrijheid
tot
asociaal, corporatistisch zijn. Een tijdverdrijf
overleg. Volgens onderzoek van Theunissen
verhoudingen
voor oude mannen.” (Ons recht 117, juni
meer
politiek
mogelijk,
wat
beladen
leidt
binnen bedrijven. Dat zet meer druk
2013)
op de kwaliteit van interne overleg- en
Ironisch genoeg werd ongeveer gelijktijdig
onderhandelingskanalen (Huiskamp et al.,
in dit vakblad gewezen op het oude zeer dat
2010).
HR ook reeds jaren ‘gebasht’ wordt wegens
In het HRM-discours vinden we deze insteek
zijn gebrek aan strategische draag- en
terug onder de noemers ‘I-deals’ (voluit:
daadkracht, zijn te bureaucratische invulling
idiosyncratische deals)
en ‘creatieve
en te operationele positionering,… (HR
dialoog’ (Van de Ven et al., 2012). Met
Square 128, maart 2013: ‘10 jaar HR Square:
werknemers van de 21ste eeuw worden
decaan Luc Sels en kabinetschef Eva Van
naast standaardregelingen rondom werk en
Hoorde geven aftrap voor de festiviteiten’)
arbeidsvoorwaarden, tevens niet-standaard
En of dit nog niet genoeg is, wordt door beide
(maatwerk)afspraken gemaakt, die gunstig
stakeholders ook zeer vaak naar elkaar met
zijn voor zowel de afzonderlijke medewerkers
de vinger gewezen. Vakbonden verwijten
als de organisatie (Rousseau, 2005).
HR te veel managerial te zijn, terwijl HR aan
I-deals, zo leren we, komen tot stand in
vakbonden verwijt dat zij vaak onrealistisch,
creatieve dialogen tussen leidinggevenden en
gesloten, eenzijdig of te verstard zouden zijn.
medewerkers. Tijdens een creatieve dialoog
Hoe moet dit verder?
ontstaat er iets nieuws. Het ene goede idee leidt tot het andere, of het ene matige
HR & vakbonden: duurzame partners?
idee leidt tot een volgend beter idee. In een
De neerwaartse spiraal waarin vakbond
creatieve dialoog proberen gesprekspartijen
en/of HR elkaar verzwakken, dan wel
om verschillende zienswijzen en belangen
dat zij door andere stakeholders worden
te
samen
neergehaald, staan volledig haaks op een
oplossingen die alle belangen dienen, zowel
duurzaamheidsfilosofie. Een gezond sociaal
op korte, maar ook op langere termijn. Een
klimaat heeft baat bij een sterk HR-klimaat
integreren.
Men
bedenkt
HR square nr 133 oktober 2013
een
organisatie.
HR-praktijken
Visie over Duurzaam HRM :: De auteurs: prof. dr. Peggy De Prins, prof. dr. Ans De Vos, prof. dr. Lou Van Beirendonck en prof. dr. Bart Cambré zijn verbonden aan het Competence Center ‘Next Generation Work: Sus tainability Through People’ aan de Antwerp Management School. :: Het Competence Center: bundelt inzichten en expertise op het vlak van innovatief HRM, organisatiegedrag, arbeidsorganisatie en arbeidsbestel. Het duurzaamheids- en balansdenken staan hierbij centraal. :: Het doel: met deze reeks in HR Square brengen de auteurs inzicht in het duurzaamheidsdenken binnen HRM. Meer dan ooit ligt er een kans voor HR om bij te dragen aan het creëren van toegevoegde waarde voor zowel werknemers, organisaties als de maatschappij.
visie & Ramioul (2004) zijn er bij ondernemingen
nemers sterk.
Deze steeds terugkomende vraag vormt dé
die investeren in menselijk kapitaal en
Een andere rol van de vakbond is om zich
‘outside in’-uitdaging van de nabije en verre
ruimte laten voor direct overleg, net meer
op te werpen als waakhond van collectieve
toekomst voor zowel HR, MVO als de sociale
vakbondsleden aanwezig en worden er
belangen. Zij kan bijvoorbeeld gemaakte
partners.
bredere thema’s aangekaart.
I-deals inventariseren en toetsen of die
en employability zijn immers schaarse
HR en vakbond zijn in dit geval geen op zich
voldoen aan of strijdig zijn met collectieve
hulpbronnen waarmee werknemers en
staande entiteiten, maar partners die allebei
werknemersbelangen (Nauta, 2011).
werkgevers verantwoord moeten omgaan
op zoek gaan naar een win-winsituatie. Een
Ook in de actuele MVO-dynamiek kunnen
(van Vuuren et al., 2013). Hoe kan dit
mooi staaltje post-fordisme dus, waarin
vakbonden en HR zich profileren als duurzame
concreet worden aangepakt?
winst wordt geboekt zowel naar breedte van
partners. Werknemersvertegenwoordigers
Bij Janssen Pharmaceutica leidde dit
overleg als naar partnership en co-creatie
kunnen betrokken worden bij maatschappelijk
recentelijk tot het initiatief ‘SAMENwerken
tussen de stakeholders.
verantwoord ondernemen: zij kunnen zich
2020’. De centrale vraagstelling hierbij luidde
Deze onderzoeksresultaten stemmen op
hier achter zetten en vermijden dat het beleid
als volgt: “Hoe ontwikkelt de Janssen Campus
timistisch en staan haaks op de eerder
verwatert of beperkt blijft tot schone schijn.
in België zich tegen 2020 als aantrekkelijke
gesignaleerde eenzijdig negatieve beeld
Voorts zou het niet goed zijn dat sommige
werkgever voor alle generaties om samen
vorming rond sociaal overleg. Ze pleiten
bedrijven uitpakken met een MVO-label,
innovatieve gezondheidsoplossingen te cre
– in lijn met de huidige populariteit van de
maar tegelijkertijd de sociale dialoog ver
ëren?”
‘appreciative inquiry’-aanpak – voor een
waarlozen. Voor de Vlaamse sociale
Om op deze vraag een antwoord te formu
herwaardering van het thema sociaal overleg
partners horen stakeholdersoverleg, dialoog
leren, werd een intensief traject met
binnen HR en de bredere publieke opinie.
tussen werkgevers en werknemers en hun
verschillende stakeholders afgelegd. Het
Cases waarin HR en vakbonden wél goed
vertegenwoordigers en het creëren van
traject bestond uit sessies met externe
en constructief samenwerken, zouden onze
transparantie essentieel tot het DNA van MVO
sprekers, een strategische oefening waarin
perceptie met betrekking tot duurzame
in een onderneming. Recent internationaal
arbeidsrelaties positief kunnen beïnvloeden.
onderzoek (Dawkins, 2012) toont trouwens
Nu halen vooral die items het nieuws, die te
aan dat vakbonden, wanneer zij op de kar
maken hebben met een staking, betoging of
springen van MVO, hiervan kunnen profiteren
een andere actie. Emotie is nieuws en die is er
in termen van verhoogde vakbondsloyauteit,
natuurlijk meer bij protestacties. De positieve
participatie en betrokkenheid.
zaken die de vakbonden verwezenlijken,
Kenners waarschuwen wel voor het feit
blijven zo echter uit het beeld. Dit element
dat vakbonden MVO-elementen heel vaak
speelt ook een rol in het imagoprobleem van
benaderen vanuit een klassieke tegen
de vakbonden.
strijdigheid tussen werkgever en werknemer (Elen, 2010). Er zijn weinig publicaties die
Welke rol voor de vakbond?
MVO zien als een thema waar werkgever
Evenzeer verdient het thema rond sociaal
en afgevaardigden elkaar ontmoeten in
overleg een plaats in de verdere zoektocht
gelijkwaardigheid. En dat is spijtig. Onder
van HR naar zijn toekomstige identiteit.
nemen met respect voor de mens impliceert
Wanneer
ambitie
zeker op een thema als MVO een ‘volwassen’
waarmaakt om zich volwaardig strategisch te
HR
inderdaad
zijn
relatie tussen werkgever en werknemer. Er
positioneren, verhoogt tegelijkertijd de kans
wordt hierbij niet ontkend dat er verschillen
om voeling met de werkvloer te verliezen.
zijn tussen de belangen van de partijen.
Vakbonden staan doorgaans heel dicht bij de
Het gaat er echter vooral om hoe door hen
werknemers en bijgevolg kunnen zij voor HR
met deze verschillen wordt omgegaan. In
de link vormen met de werkvloer.
de geest van co-creatie gaat het dan vooral
Wanneer tegelijkertijd de trend naar individu
om kennisdeling, netwerkvorming, creatieve
alisering en differentiatie van arbeidsrelaties
dialoog en wederzijds leren en synergie
zich voortzet, kunnen vakbonden versterkend
putten uit verschillen.
werken naar werknemers én HR toe. In het
Ook
werkvermogen,
75
vitaliteit
Bij MVO-label hoort vlotte sociale dialoog verschillende toekomstscenario’s werden uitgetekend en een zoekconferentie die
bovengenoemde voorbeeld van I-deals
Duurzame inzetbaarheid: dé maatschap
deze inzichten concreet naar de organisatie
kunnen vakbondsmensen, bijvoorbeeld,
pelijke uitdaging
vertaalde.
trainingen organiseren voor werknemers
Hoe gaan we meer mensen, langer en met
Gaandeweg het traject werd resoluut
om hun functioneringsgesprekken voor te
meer ‘goesting’ aan het werk houden in een
gekozen voor een inclusieve aanpak met
bereiden. Zo maakt zij individuele werk
steeds sneller veranderende omgeving?
focus op het duurzaam inzetten van
oktober 2013 nr 133 HR square
76
visie talent. Eerder dan het toekomstig beleid op de klassieke leest van generatie- en/of
Er zijn weinig publicaties die
leeftijdsbewust personeelsmanagement te stoelen, wil men zo het beleid expliciet enten op talent over generaties heen. De inclusieaanpak wordt ook verdedigd en goedgekeurd
MVO zien als een thema waar
door de vakbonden. Kernidee hierbij is dat werknemers bij voorkeur niet in categorieën worden gestopt: wat goed is voor de jongere medewerker, is ook goed voor de oudere.
werkgever en afgevaardigden
Talent-mismatch moet over de generaties heen zo veel mogelijk worden vermeden. Het ‘SAMENwerken 2020’-initiatief resulteerde voorlopig in een vijftal kernthema’s en dito werkgroepen rondom het centrale thema
elkaar ontmoeten in
van duurzame inzetbaarheid: :: Organisatiecultuur, leiderschap en com municatie rond duurzaam inzetten van
gelijkwaardigheid
talent. :: Werkbaarheid van ploegenarbeid. :: Flexibel werken in plaats en tijd. :: Werkvermogen van medewerkers. :: Loopbanen: het Janssen Talent Fit Center. Doorheen heel het voortraject werden vakbonden, HR en directie telkens expliciet betrokken. In het ontwikkelen van concrete thema’s door technische werkgroepen, zijn de vakbonden actief betrokken in een klankbordgroep. Bedoeling is om op deze manier stakeholders te betrekken, te connecteren en een gemeenschappelijk jargon, mindset en verhaal te creëren rondom het concept van duurzame inzetbaarheid. De ambitie hierbij is niet min. Het verhaal moet op termijn breder uitwaaieren naar heel de Janssen Campus. Het traject tot nu toe daagt de stakeholders ook uit om zich te herpositioneren. De thema’s die worden aangereikt, staan immers ver af van de klassieke sociale overlegagenda rondom loon- en arbeidsvoorwaarden. Het traject vormt dan ook een leerproces bij uitstek, waarin volop wordt gezocht naar nieuwe gemeenschappelijke delers en een duurzame invulling van een innovatief sociaal overlegmodel 2020.
Dave Ulrich over leider schap: dinsdag 17 juni 2014 in Brussel Dave Ulrich, professor aan de Ross School of Business (University of Michigan) en de absolute topper van het HR-managementdenken, lichtte zijn ‘outside-in’-benadering
uitvoerig
toe
tijdens zijn masterclass op 27 mei 2013 in Brussel. Op vraag van HR Square zette hij er uiteen hoe HRM daadwerkelijk het verschil maakt én welke competenties daarvoor
essentieel
zijn.
Kortom,
wat moet HR werkelijk doen én wat moeten HR-professionals écht kennen en kunnen? In HR Square 132 van september vindt u een grondig verslag van de masterclass.
“HR doet wel degelijk ter zake voor de
En we kunnen nu al aankondigen dat
business, op voorwaarde dat HR erin
Dave Ulrich ook volgend jaar naar Brussel
slaagt om een connectie te maken en
komt voor een stevige masterclass.
te onderhouden met de stakeholders,
Details volgen later, maar zijn onderzoek,
de maatschappelijke context en de
visie en advies over leiderschap zullen
gemeenschap.”
een essentiële rol spelen. Dat betekent
© Hendrik De Schrijver
meteen ook dat het evenement niet alleen
HR-professionals,
maar
ook
CEO’s en andere managers sterk zal aanspreken. Hou nu al deze datum vrij – en zeker de avond: dinsdag 17 juni 2014.
HR square nr 133 oktober 2013
Dave Ulrich Ross School of Business / University of Michigan
