Duurzame arbeidsrelaties door Job crafting
Figuur 1 (Radical Coacing, 2012)
Student: Dennis van de Ven Docent: Arjen Pakker Oktober 2012
1. Inleiding Het onderwerp van dit essay is Job crafting. Job crafting is een relatief jong concept en staat eigenlijk nog in de kinderschoenen. Job crafting biedt medewerkers de mogelijkheid om aan hun functies te schaven doormiddel van het aanpassen van de werktaken, werkrelaties en werkbetekenis. Het essay start met een probleembeschrijving en zet vervolgens een aantal ideeën over duurzame inzetbaarheid uiteen. Daarna wordt er antwoord gegeven op de vraag vanuit welk perspectief Job crafting ontstaan is en wat het inhoudt. Na een beschrijving van de verschillende vormen van Job crafting wordt er bekeken welke effecten het concept met zich meebrengt. Ten slotte volgt er een conclusie. In deze conclusie wordt antwoord gegeven op de vraag of dat Job crafting de juiste methode is om duurzame arbeidsrelaties te creëren.
2
2. Essay Het probleem Zoals bij eenieder bekend leven wij momenteel in een omgeving waar zowel vergrijzing als ontgroening plaatsvindt. Deze ontwikkeling leidt tot een krimping van de beroepsbevolking. In het rapport van de Comissie Bakker (2008) wordt geconcludeerd dat Nederland voor het eerst in haar geschiedenis geconfronteerd gaat worden met een structureel tekort aan arbeiders, omdat er meer vraag dan aanbod van arbeid zal zijn. Het benutten van het arbeidsaanbod gaat steeds meer effect hebben op de bedrijfseconomische omstandigheden van organisaties. Daarnaast speelt het probleem dat ouderen niet lang genoeg (kunnen) doorwerken. Het beeld van werkgevers ten aanzien van oudere werknemers is ronduit negatief te noemen. Dit blijkt uit Nederlands onderzoek van Van Dalen, Henkens en Schippers (2007). Hierin wordt het volgende geconcludeerd: ‘Oudere werknemers zijn in de ogen van veel werkgevers vergeleken met jongere werknemers minder productief, meer ziek en staan de toepassing van technische vernieuwingen in de weg.’ Dit komt er op neer dat de werkgevers de kwaliteit van de, door oudere werknemers, geboden arbeid niet voldoende achten. Deze ontwikkelingen leiden ertoe dat oudere medewerkers tot de kwetsbaarste groep van de arbeidsmarkt behoren. Bij bijvoorbeeld reorganisaties worden ze eerder met ontslag bedreigd en het is voor hen veel moeilijker om dan weer aan een nieuwe en gelijkwaardige baan te komen. De gemiddelde leeftijd waarop wij Nederlanders stoppen met werken is ongeveer 62 jaar (CBS Persbericht PB010-023; 26 maart 2010). Dit cijfer geeft weer dat er nog veel te winnen valt in het inzetbaar houden van oudere medewerkers in hun laatste arbeidsjaren. Kort samengevat is het probleem dat er een tekort aan arbeiders zal zijn en dat de oudere werknemers niet voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen van de arbeid. Hierdoor laten we een enorm potentieel aan arbeidskrachten liggen. Duurzame inzetbaarheid Wat is nou de sleutel tot het oplossen van de hierboven geschetste problemen? Het is natuurlijk onmogelijk voor organisaties om invloed uit te oefenen op de vergrijzing, ontgroening en andere demografische ontwikkelingen. Daarentegen kunnen organisaties wel invloed uitoefenen op het inzetbaar houden van oudere medewerkers. Een duurzaam personeelsbeleid is hierbij een steeds vaker gehoord begrip. Duurzame inzetbaarheid is hierbij het uitgangspunt en hieronder verstaan we: ‘de continue aansluiting tussen wat een werknemer kan en wil en wat het werk vraagt en biedt.’(De Leeuw, 2012). Een duurzame kijk op het personeelbeleid vraagt van organisaties dat zij oog hebben voor betekenisvol, gezond en uitdagend werk voor hun personeel, maar ook vooral dat werknemers tevreden zijn met het werk dat zij doen (Dorenbosch, Gründemann & Sanders, 2011) Naarmate medewerkers ouder worden, verandert datgene wat ze kunnen en willen. Daartegenover staat het feit dat hetgeen werkgevers vragen en bieden ook verandert. Figuur 2 (Dorenbosch, Gründemann & Sanders, 2011) toont aan dat een dynamische match tussen vraag en aanbod de duurzame inzetbaarheid van werknemers ondersteunt.
3
Figuur 2
Er komt steeds meer aandacht voor duurzame inzetbaarheid van werknemers. Het is inmiddels doorgedrongen tot een strategisch HRM thema. Veel bedrijven hebben inmiddels al maatregelen genomen die de duurzame inzetbaarheid van oudere werknemers bevorderen. Er bestaan vier soorten inzetbaarheidstrategieën waar deze maatregelen onder verdeelt kunnen worden (Kooij, 2010): -
-
-
-
Accomodatieve strategie: Deze strategie is er op gericht om maatregelen te nemen waarbij werkeisen worden bijgesteld, zodat het voor de medewerker minder zwaar wordt om het werk uit te voeren. Denk hierbij aan bijvoorbeeld een uitzonderingspositie voor oudere medewerkers wat betreft nachtwerk. Maintenance strategie: Uit deze strategie komen maatregelen voort die als doel hebben om het huidige functioneringsniveau te onderhouden en behouden. Voorbeelden van maatregelen binnen deze strategie zijn het bieden van korte trainingen en het verbeteren van de ergonomische omstandigheden. Ontwikkelingstrategie: Deze strategie is gericht op een doorgaande groei van de medewerkers. Verticale loopbaanplanning en het bieden van opleidingen zijn enkele HR werkzaamheden die hierbij passen. Utilisatiestrategie: Hierbij worden werktaken anders vormgegeven door onder andere aanvullende taken of andere werkrollen. Het doel hierbij is om andere, onbenutte of in de jaren verbeterde kwaliteiten beter te benutten in dezelfde functie. (Dorenbosch, Gründemann & Sanders, 2011)
Kooij (2010) is van mening dat de accomodatieve - en de maintenance strategie veel overeenkomsten hebben. Beide hebben vooral een preventief karakter om nadelige effecten van het ouder worden te voorkomen. Ook de ontwikkeling- en de utilisatiestrategie kennen veel overeenkomsten. Deze zijn vooral gericht op het geven van positieve prikkelingen aan oudere medewerkers. Er zijn vele onderzoeken geweest die cijfers verzameld hebben over de toepassing van inzetbaarheids bevorderende maatregelen onder Nederlandse werkgevers (ECORYS, 2008; IVA, 2009; Van Dalen e.a., 2007; Ybema, Geuskens, Oude Hengel, 2009). Uit de cijfers van deze onderzoeken kan 4
opgemaakt worden dat maatregelen die behoren tot de accomodatieve strategie het meest worden toegepast. Ook maatregelen uit maintenance- en ontwikkelingsstrategie worden regelmatig toegepast. Er worden echter weinig maatregelen ingevoerd die tot de utilisatiestrategie behoren. In de volgende opsomming worden de effecten van de vier soorten inzetbaarheidstrategieën besproken: -
-
-
-
Accomodatieve strategie: Uit NIDI onderzoek (Van Dalen, Henkens, Schippers, 2007) blijkt dat deze strategie niet als een uitkomst voor de problemen wordt ervaren. Enerzijds geeft het een verkeerd signaal af aan de medewerkers, namelijk dat zij oud zijn en dat zij het wat rustiger aan mogen doen. Anderzijds vergroot de lastenverlichting van de ouderen de druk op jongeren. Verder komt er in het onderzoek naar voren dat interessant werk en waardering meer effect hebben op het wel of niet langer doorwerken, dan de maatregelen die behoren tot deze strategie. Maintenance strategie: Aangezien oudere medewerkers meer fysieke klachten hebben, zijn ergonomische maatregelen zeer zeker relevant om de inzetbaarheid van ouderen te verlengen. Medewerkers die fysiek zwaar werk verrichten, zullen meer fysieke klachten hebben dan medewerkers die dat niet doen. De ergonomische maatregelen kunnen het aantal fysieke klachten dus verminderen. Ontwikkelingstrategie: In onderzoek van Maurer, Weiss en Barbeitte (2003) is geconcludeerd dat ouderen minder behoefte hebben aan persoonlijke ontwikkeling. Desondanks blijkt uit de uitkomsten van Kooij (2010) dat er een positieve relatie bestaat tussen de aanwezigheid van een ontwikkelingstrategie en de wil om langer door te werken. Wat hierbij wel een belangrijke factor is, is dat ouderen zich willen ontwikkelen op een manier die is aangepast aan de persoonlijke behoeften en dat zij dus geen voorgekauwd scholingstraject willen doorlopen. Utilisatiestrategie: De maatregelen die tot deze strategie behoren kunnen betrekking hebben tot job design of workday design. Dat de werktaken worden aangepast aan de huidige kwaliteiten van een medewerker leidt ertoe dat deze zich meer kan identificeren met zijn werk (Wrzesniewski & Dutton, 2001).
Job crafting behoort tot de utilisatiestrategie, waarin wordt gefocust op de aanpassing van taken, werkwijzen, werkvormen of werktijden die beter aansluiten bij de veranderende behoeften, sterktes of fysieke/cognitieve vermogens van werknemers. In tegenstelling tot de overige inzetbaarheidstrategieën richt de utilisatiestrategie zich tot het verduurzamen van het huidige werk door deze met kleine aanpassingen uitdagend, betekenisvol en gezond voor de toekomst te houden. (Dorenbosch, Gründemann, & Sanders, 2009) Job crafting: De oorsprong en wat het inhoud Job crafting is in 2001 geïntroduceerd door Wrzesniewski en Dutton, als reactie op de taakontwerp literatuur. In de taakontwerp literatuur wordt veronderstelt dat de motivatie, het welzijn en de prestaties van medewerkers afhankelijk zijn van het ontwerp van de baan en de taakkenmerken hierbij. Het Job Characteristics Model van Hackman en Oldham (1976) is veruit het bekendste model dat behoort tot de taakontwerp theorie. Vanuit deze theorie is een goed beeld ontstaan over welke factoren de kwaliteit van de arbeid beïnvloeden (onder andere taakvariatie en autonomie). Hackman en Oldham veronderstellen dat organisaties banen dienen te ontwerpen aan de hand van deze factoren/voorwaarden. Dit betekent dat de banen top-down worden ingericht. 5
Job crafting benaderd het ontwerpen van banen vanuit een andere richting. Het kernidee van job crafting is namelijk dat je je eigen functie met kleine aanpassingen op maat snijdt. Zodanig dat het werk optimaal aansluit bij je motivatie en talenten, waardoor bevlogenheid en productiviteit kunnen toenemen (Visser, Tjepkema, Spruyt (2012). Met andere woorden: het gaat er bij job crafting niet om wat werk motiverend maakt, maar om hoe je mensen ondersteunt en ze de ruimte geeft om hun eigen werk motiverender te maken. In Figuur 3 is te lezen dat Wrzesniewski en Dutton (2001) dit als volgt beschrijven:
‘’The job crafting perspective flips this relationship around with the assertion that responses to a job actually begin the dynamic process in which employees alter task and relational boundaries in ways that change work meaning and identity. Thus, job crafting offers an alternative to job design perspectives, in which the employee is effectively placed in the position traditionally held by managers and is viewed as a competent and active architect of the job.’’ (Wrzesniewski & Dutton, 2001)
Volgens de peron-job fit theorie (Cable & Judge, 1996) hebben medewerkers profijt van een verbinding van het werk met wat zij kunnen en wat zij willen. Het Job Demands-Resources model (Bakker & Demerouti, 2007) maakt onderscheid tussen de werkkenmerken: taakeisen en werkhulpbronnen. Deze leiden via een energetisch- en motivationeel proces tot verschillende uitkomsten, te weten burnout en bevlogenheid. Tims, Bakker en Derks (2012) hebben het Job Crafting Scale model ontworpen dat de person-job fit theorie, het Job Demand Resources model en job crafting aan elkaar koppelt. Zij definiëren Job crafting hierbij als: ‘The self-initiated changes that employees make in their own job demands and job resources to attain and/or optimize their personal (work) goals.’ Dit betekent dat medewerkers zelf aanpassingen maken om de taakeisen en de werkhulpbronnen te matchen met de persoonlijke capaciteiten en behoeften. In onderstaand figuur 4 (Tims, Bakker, Derks, 2012) is de Job Crafting Scale afgebeeld:
Figuur 4
6
De motieven voor medewerkers om te job craften zijn per medewerker anders, net als de doelen die medewerkers willen bereiken aan de hand van job crafting. Berg, Dutton en Wrzesniewski (2008) onderscheiden vier jobcraftingsmotieven. Te weten:
Figuur 5 (Berg, Dutton & Wrzesniewksi, 2008)
In 2001 werd Job crafting geïntroduceerd als een individueel proces waarin medewerkers zelf bepalen welke veranderingen er al dan niet worden aangebracht. De laatste jaren is er echter steeds meer onderzoek, zoals dat van Leana, Appelbaum en Shevchuk (2009), waarin naar voren komt dat Job crafting ook in groepsverband is toe te passen. Er wordt gesteld dat individueel en gezamenlijk job craften ook gepaard kan gaan. Met de kanttekening dat het voor functies waarbij medewerkers sterk van elkaar afhankelijk zijn, het logischer is om gezamenlijk te job craften. Job craften wordt gezien als een doorlopend proces, waarin medewerkers continu hun functie kunnen blijven kneden. Het gaat er dus niet om dat medewerkers in één keer een droombaan voor zich hebben gecreëerd, maar dat zij continu invloed uitoefenen op hun werk (Van Vuuren & Dorenbosch, 2011). Job crafting gaat vaak al onbewust. Veel mensen proberen namelijk om al datgene waar ze energie uithalen (lees: leuk vinden) meer aandacht te geven dan de minder leuke zaken. We weten nu vanuit welk perspectief job crafting is ontstaan en we weten dat job crafting een aansluiting van het werk op de behoeften en capaciteiten van de medewerker nastreeft. Ook weten we nu wat de verschillende motieven zijn om te job craften en dat het een doorlopend proces is wat vaak al onbewust wordt uitgevoerd. Vier vormen van job crafting Bij de introductie van job crafting werden er drie vormen van job crafting onderschreden. Te weten: Taak craften, relationeel craften en cognitief craften. Later is er nog een vierde vorm aan toegevoegd, namelijk contextueel craften. Om een duidelijk overzicht van deze vormen te geven, hebben Dorenbosch, Gründemann en Sanders (2011) de tabel in figuur 6 gecreëerd:
7
Figuur 6
Effecten van job crafting Bij de introductie van job crafting onderschreden Wrzesniewski en Dutton vier effecten van Job crafting, verdeeld in twee soorten: De specifieke- en de algemene effecten. De specifieke effecten zijn de veranderingen van hoe het werk eruitziet en de veranderingen in de sociale omgeving van het werk. Het eerste algemene effect is de verandering van de betekenis die het werk voor de werknemers heeft. Het andere algemene effect is een sterkere identificering met het werk. Tot nu toe is het onderzoek naar Job crafting vooral theorievormend van karakter geweest en waren deze onderzoeken niet zozeer gericht op de effecten ervan. Desalniettemin zijn er een aantal onderzoeken geweest waar wel degelijk effecten zichtbaar waren. Middels Job crafting passen medewerkers hun werk aan, zodat het beter past bij de persoonlijke behoeften en wensen. Dit leidt tot een hogere motivatie van medewerkers (Wrzesniewski & Dutton, 2001). Berg, Dutton en Wrzesnievski (2008) stellen dat Job crafting kansen biedt voor medewerkers om gepassioneerd met hun werk bezig te zijn, werkzaamheden te verrichten die hen energie geven en waar zij met plezier aan werken. Hierdoor kan Job crafting leiden tot werkbevlogenheid. Ook is er een positieve relatie gevonden tussen Job crafting en de prestaties van medewerkers ( Bakker &
8
Xanthopoulou, 2009). Uit het onderzoek van Tims en Bakker (2010) blijkt dat Job crafting leidt tot baantevredenheid, ontwikkeling van de medewerkers en veerkrachtigheid. De effecten van Job crafting kunnen ook in het kader van het Job Demands-Resources Model worden geplaatst. Als er bij Job crafting gezocht wordt naar werkhulpbronnen (verhoging van de job resources), dan leidt dat tot een hogere motivatie en welzijn (Petrou, 2011). Volgens Bakker en Tims (2010) werkt het stimulerend en motiverend voor medewerkers, als zij bij het Job craften zoeken naar uitdagingen op de werkvloer (verhoging van de job demands) en leidt het tot meer inspanningen maar ook een hogere tevredenheid. Als Job crafting leidt tot een vermindering van belemmerende taakeisen (verlaging job demands), dan leidt dit tot een hogere tevredenheid (Tims en Bakker, 2010) Mulder (2010) heeft geconcludeerd dat Job craften leidt tot bevlogenheid, waardoor de contextuele, de adaptieve- en de taakprestaties verhogen. Onderstaande figuur 7 geeft deze samenhang weer.
Figuur 7 (Mulder, 2010)
Er is ook een negatief effect gevonden van Job crafting. Dit vormt een valkuil bij de toepassing van Job crafting. Op het moment dat medewerkers individueel hun functie kneden en er uit passie of interesse extra taken bijnemen, dan kan dat leiden tot extra stress (Berg, Grant & Johnson, 2010). Om te zorgen dat de balans bewaard blijft, is het belangrijk dat job craften transparant en liefst in groepsvorm wordt toegepast. Op deze manier wordt de kans op extra stress door job craften tot het minimum gereduceerd. Conclusie Gezien de effecten ben ik ervan overtuigd dat Job crafting de juiste methode is om duurzame arbeidsrelaties te creëren. Er is een groot gedeelte medewerkers dat zelf al (onbewust) actief is met het vinden van een betere aansluiting van het werk met de persoonlijke motivatie, talenten en interesses. Op het moment dat job crafting door een organisatie gestimuleerd wordt, zullen ook de overige medewerkers van deze organisatie hierin meegaan. Job crafting is een methode die kan bijdragen tot aantrekkelijker ervaren werk. Door job crafting toe te passen, worden medewerkers zich meer bewust van hun eigen inbreng en verantwoordelijkheden. Daarnaast is Job crafting een goede manier om bewust bezig te zijn met de duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Ik denk dat al deze effecten samen zullen leiden tot een daadwerkelijke verduurzaming van de arbeidsrelaties. Ondanks dat medewerkers voor de huidige functie behouden blijven, kunnen medewerkers door te Job craften zich blijven ontwikkelen en roesten zij niet vast binnen de organisatie. Het is in deze tijden van een krappe arbeidsmarkt namelijk belangrijk om het beste te maken van waar je werkt. Op dit moment is er nog maar een gering aanbod van methoden om Job crafting toe te passen, desondanks pleit ik ervoor om Job craften nu al toe te passen. Dit is naar mijn mening de beste manier om het concept uit te bouwen en te laten slagen.
9
3. Bronnenlijst Bakker, A.B., & Demerouti, E. (2007). The Job Demands-Resources model: State of the art. Journal of Managerial Psychology, 22, 309-328 Bakker, A.B. & Xanthopoulou, D. (2009), The crossover of daily work engagement: test of an actor– partner interdependence model, Journal of Applied Psychology, 94, 1562–71. Berg, J.M., Dutton, J.E. & Wrzesniewski, A. (2008). What is Job Crafting and Why Does It Matter? University of Michigan: Centre of Positive Organizational Scholarship. Berg, J.M., Grant, A.M., & Johnson, V. (2010). Your callings are calling: Crafting work and leisure in pursuit of unanswered occupational calling. Michigan: University of Michigan. Cable, D.M., & Judge, T.A. (1996). Person organization fit, job choice decisions, and organizational entry. Organizational Behaviour and Human Decision Processes, 67, 294-311. Cuelenaere, B., & Chotkowski, M. (2005-2007). Werkt grijs door? Beroepsbevolking en werkgevers over langer. Opgehaald van ECORYS: docs.minszw.nl/pdf/129/2008/129_2008_3_114567.pdf Dalen, H. v., Henkens, K., & Schippers, J. (2007). Oudere werknemers door de lens van de werkgever. NIDI report nr 72. Den Haag: NIDI. Dorenbosch, L., R. Gründemann & J. Sanders. (2011). Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. Kansen en keerzijdes van job crafting als methodiek ter bevordering van de duurzame inzetbaarheid in de context van lager geschoold werk. Hoofddorp: TNO. Hackman, J.R., & Oldham, G.R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a theory. Organizational Behaviour and Human Performance, 16, 250-279. Kooij, T. (2010). Motivating Older Workers: A Lifespan Perspective on the Role of Perceived HR Practices. . Amsterdam: VU University. Leana, C., Appelbaum, E. & Shevchuk, I. (2010). Work process and quality of care in early childhood education: the role of job crafting. Academy of Management Journal 52(6), p. 1169-1192. Maurer, T, Weiss, M, & Barbeite, F. (2003). A model of involvement in workrelated learning and development activity: The effects of individual, situational, motivational and age variables. Journal of Applied Psychology, 88(4), 707-724 Mulder, D. J. (2010). Job crafting: Het crossover effect van job crafting tussen werk koppels. Masterscriptie, Faculteit Sociale Wetenschappen. Utrecht: Universiteit Utrecht. Petrou, P. (2011). Crafting a job on a daily basis: Contextual antecedents and the effect on work engagement. Journal of Organizational Behavior Radical Coaching. (2012, 7 augustus). The most important people are our employees. [Online afbeelding]. Gedownload op 7 oktober 2012, van http://radical-coaching.com/on-life/leadership/themost-important-people-are-our-employees/
10
Roman, B., Smeenk, S., Wersch, F. v., & Muijnck, J. d. (2009). Arbeidsparticipatie van ouderen van oudere werknemers. Onderzoek naar instrumenten en maatregelen. Opgehaald van IVA: www.uwv.nl/Images/Definitief_rapport_UWV_tcm26-248985.pdf Tims, M., Bakker, A.B., Derks, D. (2012). Development and Validation of the Job Crafting Scale. Journal of Vocational Behavior 80, p. 173–186. Tims, M., Bakker, A.B. (2010). Job Crafting: Towards a new model of individual job redesign. South African Joural of Industrial Psychology, 36, 1-9. Van Vuuren, M., Doorenbosch, L. (2011). Mooi werk. Amsterdam: Boom. Visser, T., Tjepkema, S., & Spruyt, M. (2012). Ruimte voor talent door job crafting: Sterke punten productief inzetten. Opgehaald van: http://www.innovatiefinwerk.nl/sites/innovatiefinwerk.nl/files/field/bijlage/onoartikel_job_craften. pdf Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201. Ybema, J.F., Geuskens, G. & Oude Hengel, K. (2009). Oudere werknemers en langer doorwerken: Secundaire analyses op de NEA, het NEA-cohortonderzoek en de WEA. Hoofddorop: TNO.
11
