zorginzicht
NUMMER
2e kwartaal 2008
2
Voorwoord
Meer controle vooraf en sterkere adviesrol voor Raad van Toezicht
2
Professionalisering van toezichthoudende processen
6
Bent u een excellente zorgaanbieder?
10
8
6
4
N ede rland se gezo n dh eid szorgor g an isa ties (n= 18 9)
8
Ins tellin g
2
0 Managementkwaliteit
Openheid & Actiegerichtheid
Langetermijn gerichtheid
Continue verbeteri ng
Medewerkerskwaliteit
Er worden steeds hogere eisen gesteld aan de bestuurders van zorginstellingen. Hogere kwaliteit tegen lagere kosten en graag ook nog wat innovatie daarbij. In deze ZorgInZicht steken we de helpende hand uit naar de bestuurders in de zorg. Ten eerste door u kennis te laten maken met het High Performing Organisations model dat door de Universiteit van Maastricht mede met hulp van ABN AMRO is ontwikkeld. Een brede studie laat zien welke aspecten van uw organisatie daadwerkelijk van invloed zijn op uw prestaties. Hieruit blijkt dat de kwaliteit van het management het belangrijkste is. Door middel van een benchmark kunt u ontdekken waar uw verbeterpunten liggen. Professioneel bestuur van een zorginstelling vraagt om gelijkwaardig toezicht. ABN AMRO heeft samen
met het Nationaal Register, PricewaterhouseCoopers en van Doorne een toolkit samengesteld als hulpmiddel bij toezicht in de zorg. Minister Ab Klink kreeg het eerste exemplaar uitgereikt en toonde zich blij verrast met de actualiteit en de praktische toepasbaarheid van de inhoud. In deze ZorgInZicht doen wij verslag van het seminar dat plaats vond naar aanleiding van de presentatie van de toolkit. Al met al hoop ik dat wij u als zorgondernemer weer een stap verder geholpen hebben. Linze Dijkstra
2
zorginzicht Middagsymposium op 9 mei over toezicht in de zorgsector
Meer controle vooraf en sterkere adviesrol voor Raad van Toezicht De drie jaar oude Zorgbrede Governance Code van de Brancheorganisaties Zorg is binnenkort voorwerp van evaluatie en aanvulling. Dat is hét moment voor een update van de taakuitoefening door toezichthouders. Tijdens een symposium op 9 mei in Amsterdam klonken nieuwe geluiden over het toezicht in de zorgsector. Toezichthouders worden naast controleur ook meer en meer adviseur van de bestuurder. En hun controletaak zal verschuiven van ex-post naar ex-ante. Tijdens het middagsymposium in het hoofdkantoor van ABN AMRO Bank in Amsterdam karakteriseerden drie sprekers het nieuwe krachtenveld waarin toezichthouders opereren. Dat waren Trudy Blokdijk-Hauwert (Nationaal Register Commissarissen en Toezichthouders), Johan van der Spek (Brancheorganisaties Zorg) en Frank de Grave (Nederlandse Zorgautoriteit) Een afgeladen zaal vol bestuurders en toezichthouders wikte en woog hun soms scherpe uitspraken en die van een panel met Joke Lanphen, Max Becherer, Huub Fienieg, Anton Westerlaken en Roy Lantain. Aan het eind van het symposium nam dr. A. Klink, minister van VWS de Toolkit Toezicht Zorginstellingen in ontvangst. De minister toonde zich zeer ingenomen met de inhoud.
Trudy Blokdijk-Hauwert: ‘Nieuw type toezichthouder’ Opvallend. De zorgsector is complex in zijn financiering en regelgeving. Toch kent deze sector een grote diversiteit aan toezichthouders, meer dan bijvoorbeeld het onderwijs en de woningcorporaties. ‘In allerlei gremia vindt men de sector blijkbaar interessant vanwege zijn tastbare dienstverlening in het hart van het politiek-maatschappelijke domein.’ Na deze positionering van de zorgsector schetste mr. G.M.M. BlokdijkHauwert, bestuursvoorzitter van het Nationaal Register Commissarissen en Toezichthouders, de nieuwe krachten waaraan de moderne toezichthouder bloot staat. ‘Er klinkt in samenleving en politiek een grote roep om transparantie en verantwoording, ook voor Raden van Toezicht. Kijk naar de benchmarks en de ratings. Organisaties moeten ondernemend en marktgericht werken. Claims en reputatieschade liggen op de loer. Kortom: de organisatie wordt steeds meer zelf aangesproken, in plaats van
dat toezicht op toezicht gestapeld wordt.’ Lichtelijk eenzaam aan de top van de zorgorganisaties staan de leden van de Raad van Toezicht, aldus Trudy Blokdijk. ‘Ik zie hun interne controletaak verschuiven van ex-post naar ex-ante. Dat betekent dat ze er tijdig voor zorgen dat het goed zal gaan. Zijn de systemen op orde? Hoe is de risico-detectie, hoe vindt het risicomanagement plaats? Maar ook kijken ze naar vragen als: zijn de bestuurders en managers niet losgezongen van hun organisatie, steken ze veel tijd in elkaar, worden ze serieus genomen door de medewerkers? Om daar antwoord op te geven moet de Raad van Toezicht steeds meer zelf de voelhorens uitsteken, een eigen positie innemen. Wijs en prudent, zoals dat hoort.’ Deze nieuwe accenten in het werk van Raden van Toezicht in de zorg vragen om een nieuw type toezichthouder. Iemand met meer ervaring en expertise dan de traditionele plaatselijke directeur of wethouder heeft te bieden.
vervolg volgende bladzijde
Colofon ZorgInZicht is een publicatie van ABN AMRO. Deze publicatie wordt zowel intern als extern verspreid. ZorgInZicht verschijnt, 4 keer per jaar, in elektronische vorm en in hard copy.
Samenstelling en redactie Geert Eijsink, Linze Dijkstra en Kirsten Nies (Sector Healthcare) Aan dit nummer werd verder meegewerkt door Rogier Wiercx en Janssen & De Kievith Fotografie Distributie
[email protected] tel: 030-23 27 393 Voor vragen en opmerkingen kunt u contact opnemen met: Sector Healthcare: Linze Dijkstra 030-23 27 389 en Geert Eijsink 030-23 27 747 Regio Noord-West: Frank Drukker 020-62 94 662 Regio Zuid-West: Jan-Willem Spijkman 010-40 24 369 Regio Midden: Tjeerd Glastra 030-23 27 656 Regio Noord-Oost: Rob Lijzenga 038-49 84 524 Regio Zuid: Martijn de Lint 040-23 94 732 Disclaimer De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO vergaarde informatie, die op zorgvuldige wijze is verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de Bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. Copyright ABN AMRO Bank N.V., 2008
3
2e kwartaal 2008
vervolg vorige bladzijde
Johan van der Spek: ‘Evaluatie van de Zorgbrede Governance Zorg’ Toezicht houden is een vak. Dat moet je leren. Toezichthouders (en bestuurders) krijgen gelukkig steeds meer tools om hun werk goed te doen. Sinds 2005 neemt de zorgsector met zijn eigen Zorgbrede Governance Code zelf de verantwoordelijkheid voor goed bestuur en intern toezicht. Binnenkort wordt die code geëvalueerd en verbeterd. Vandaag komt de Toolkit Toezicht Zorginstellingen beschikbaar.
Daarmee zet de sector een belangrijke volgende stap, aldus drs. J. van der Spek, die als inleider de zieke voorzitter ir. J.M. Leemhuis-Stout van de Brancheorganisaties Zorg verving. Bij de evaluatie van de Zorgbrede Governance Code zullen leden van de Raad van Toezicht worden geïnterviewd over knelpunten en oplossingen. Ook de jaarverslagen van organisaties zullen worden geanalyseerd, op zoek naar verbeterpunten voor de code. Nieuwe thema’s als winst en de positie van kleine organisaties komen eveneens bij deze evaluatie aan bod. ‘Goed toezicht vraagt om heldere kaders en verantwoordelijkheden’, aldus Van der Spek. ‘De overheid bepaalt de regels voor het
externe toezicht door de Nederlandse Zorgautoriteit en de Inspectie voor de Gezondheidszorg. Van hen verwacht ik dat ze rolvast zijn. Intern hebben de Raad van Bestuur en de Raad van Toezicht ieder hun eigen verantwoordelijkheid. Het intern toezicht is verticaal, al worden Raad van Bestuur en Raad van Toezicht van buiten vaak gezien als een team.’ De kracht van dat team staat soms onder druk, aldus een bezorgde Van der Spek, omdat de gemiddelde zittingsduur van bestuurders in de ziekenhuizen is gehalveerd van ongeveer 7 naar 3,5 jaar.
Frank de Grave: ‘Extern toezicht kan minder’ Voor voorzitter mr. F.H.G. de Grave van de Raad van Bestuur van de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) is het duidelijk: ‘De panelen tussen intern en extern toezicht gaan verschuiven. Externe toezichthouders zullen steeds meer op afstand en achteraf controleren. Maar dat kan alleen als het intern toezicht goed functioneert.’ ‘We zullen in de toekomst vaker werken volgens het principe van high trust’, zei de NZa-voorzitter. Hij pleitte voor een risico-analyse van het zorgstelsel. Bij grote risico’s gaat de NZa er zelf achteraan. Bij lage risico’s en belangen en bij goed signaaltoezicht zal de NZa weinig doen. Dat scheelt veel extern toezicht. Hij gaf een voorbeeld: bij het NZaproject Wegneming Administratieve Lasten Zorg (WALZ) is gebleken dat de zorgaanbieders goede informatie geven over productie en kosten in de nacalculaties. Daardoor kon het controlewerk door de NZa met 75 procent worden teruggebracht. In de zorg verloopt het toezicht veelal goed. Daarom kan de NZa toe met relatief weinig mensen. De Grave verwacht dat de checklisten uit de Toolkit Toezicht Zorginstellingen het extern toezicht door de NZa verder zullen vergemakkelijken. Discussie: de Nieuwe Toezichthouder Na de inleidingen leidde ir. Boudewijn Dessing, voorzitter van de stuurgroep die de Toolkit heeft opgesteld, de plenaire discussie. Hij deed dat aan de hand van enkele provocerende
stellingen. Tijdens de discussie betrad minister Ab Klink de zaal. De bewindsman stelde zich eerst luisterend op.
Overbodig toezicht? Intern toezicht is overbodig, want er zijn meer dan genoeg externe toezichthouders, luidde de eerste discussiestelling. Mee oneens, reageerde panellid Joke Lanphen spontaan: ‘Zonder toezicht zou de objectiviteit veel minder gegarandeerd zijn. Ik vind het belangrijk om de huidige drie taken in de Raden van Toezicht te behouden: toezicht, advies en werkgeverschap.’ Roy Lantain was het met haar eens. Intern toezicht is volgens hem van groot belang voor de checks and balances in de top van een organisatie. ‘De interne toezichthouder heeft ook toegevoegde waarde in een adviesrol en die is minstens zo belangrijk voor het goed functioneren van de onderneming’, voegde hij toe. Deskundigheid op peil Raden van Toezicht moeten hun deskundigheid voortdurend ontwikkelen, anders worden zij de zwakste schakel in de ketting. Anton Westerlaken kon zich vinden in deze stelling: ‘Bestuurders hebben altijd een voorsprong op toezichthouders. Dat is bijna nooit gelijk te organiseren. Maar als de toezichthouder de kern verliest dan bestaat het gevaar dat hij in een defensieve houding schiet. Dus lijkt mij voortdurend investeren in de deskundigheid van de toezichthouders noodzakelijk.’ Hoe toetst u voor uzelf of de toezichthouders voldoende deskundig zijn, wilde discussieleider Dessing weten. ‘Als het goed is’, repliceerde Westerlaken, ‘heeft de organisatie een inhoudelijk gekwalificeerd profiel van die toezichthouder. In het selectieproces wordt diens deskundigheid expliciet en exclusief getest. Toezichthouder is een functie en de bijbehorende kwalificaties en competenties kun je benoemen. En daar spreek je elkaar vervolgens op aan.’ En hoe zit het met het zelfreinigend vermogen van de Raden van Toezicht, vroeg Dessing verder. Volgens Roy Lantain ligt hier een taak voor de voorzitter. Lastige kwesties oplossen vervolg volgende bladzijde
4
zorginzicht vervolg vorige bladzijde rond niet functionerende toezichthouders hoort zíjn sterke punt te zijn. ‘Uit zijn CV moet blijken dat hij dat soort beslissingen kan nemen.’ Externe deskundigheid kan in zo’n geval zeker helpen, meldde mr. A.J. Algra, toezichthouder bij Frion: ‘Onze Raad van Toezicht heeft laatst de jaarlijkse evaluatie gedaan onder leiding van een organisatiedeskundige. Het bleek voor de Raad van Toezicht makkelijker om de confrontatie aan te gaan met een extern persoon dan met de Raad van Bestuur.’
Professionalisering van het toezicht De derde stelling “het bestuur in de zorg professionaliseert sneller dan het toezicht”, zorgde voor de meeste discussie vooral vanwege de snel teruglopende zittingsduur van bestuurders en toezichthouders. Volgens Anton Westerlaken ligt er een vraag ónder die hogere omloopsnelheid. Heeft het te maken met de slechte kwaliteit van bestuur en toezicht? Of zijn de verantwoordelijkheden en bevoegdheden in ziekenhuisorganisaties zo georganiseerd, dat het bijna vragen is om rotzooi?
‘In mijn situatie werkt 99 procent in loondienst, dus als het spannend wordt dan liggen de gezagsverhoudingen vast. Maar in andere ziekenhuizen spelen buitengewoon spannende dossiers met problemen tussen bestuurders en medische staf, die weinig met goede afspraken te maken hebben. Als er vacatures zijn en de Raad van Toezicht houdt bij het opvullen geen rekening met de eisen die zo’n situatie stelt, dan mag hij het zich inderdaad aanrekenen wanneer zich problemen voordoen.’ Mr. M. Besnard, toezichthouder GGzE, had ‘een aardige vraag in aanwezigheid van de minister’. ‘We
relateren de beloning aan het salaris van de minister-president. Zou de hoge omloopsnelheid van bestuurders kunnen samenhangen met een te lage beloning? Maar discussieleider Dessing hield de minister uit de wind: ‘De brancheorganisatie gaat onderzoeken waarom de omloopsnelheid bij de ziekenhuizen zo toeneemt. Daarbij komen de beloning en het functioneren van bestuurders zeker aan de orde.’
Sancties voor toezichthouders De laatste discussiestelling ging over de vraag of slecht toezicht aanleiding kan zijn voor sancties. Goed toezicht is een kwaliteitsfactor voor een instelling en dient derhalve niet vrijblijvend voorgeschreven te worden door de brancheorganisatie. Johan van der Spek van de Brancheorganisaties Zorg legde uit wat de formele weg is voor belanghebbenden die vinden dat de Zorgbrede Governance Code niet goed is nageleefd: zij melden dat bij een onafhankelijke governancecommissie, die is ondergebracht bij de Stichting Scheidsgerecht Gezondheidszorg. De brancheorganisatie bekijkt vervolgens welke sanctie past bij de uitspraak van deze commissie. ‘Ik weet zeker dat een royement door een brancheorganisatie je niet in de koude kleren zal gaan zitten.’ Anton Westerlaken pleitte voor ‘visitatie- en audit-achtige voorzieningen’ naast de Zorgbrede Governance Code. Maar zijn medepanellid Huub Fienieg had daar bedenkingen bij: ‘Visiteren als kwaliteitsimpuls ligt gevoelig in de zorgsector. Er zijn partijen die wel bij elkaar in de keuken willen
kijken en andere die dat niet willen. De concurrentie maakt het ingewikkeld om anderen binnen te laten.’
Beter toezicht op toezicht Uit de discussie bleek dat het toezicht op de kwaliteit van het toezicht voor verbetering vatbaar is. De NZa heeft geen taak op het gebied van de kwaliteit van het intern toezicht, antwoordde Frank de Grave op een vraag uit de zaal: ‘Maar het zou wel goed zijn als de kwaliteit van het intern toezicht ergens een plek zou krijgen, zodat het extern toezicht minder en terughoudender kan worden.’ Volgens de Wet Toelating Zorginstellingen ziet de Inspectie voor de Gezondheidszorg toe op de kwaliteit van bestuur en toezicht van zorginstellingen. Maar de Inspectie doet daar weinig aan. Ook het HKZ-certificaat biedt geen garantie op goed toezicht. Minister Ab Klink over de Toolkit: ‘Indrukwekkend’ Na de discussie kreeg minister Ab Klink van VWS de Toolkit Toezicht Zorginstellingen overhandigd door voorzitter Trudy Blokdijk-Hauwert van het Nationaal Register. Op weg naar Amsterdam had de minister de Toolkit al gelezen. Daarom kon hij van achter de lessenaar gefundeerd reageren. ‘Ik heb het boek bekeken en zeg u: deze Toolkit is indrukwekkend! Enkele dingen zijn me speciaal opgevallen. In de inleiding wordt beschreven hoe de Zorgbrede Governance Code tot stand is gekomen en zich verder heeft ontwikkeld. Ik vind dat de zorg dit proces heel serieus opvat. Deze Toolkit staat duidelijk in het teken van: en nu gaan we het ook echt doen!’
2e kwartaal 2008
De minister wees op de actuele dynamiek waarmee bestuurders en toezichthouders te maken hebben. De politiek wil vrije prijsvorming voor ziekenhuizen, kwaliteitsbeleid en veiligheidsbeleid. ´Ik denk hierbij aan de vraag van de Onderzoeksraad voor de Veiligheid aan de leiding van het Radboud Ziekenhuis: waar was u toen er ernstige ongelukken gebeurden?´ Hij vroeg zich af of het toezicht in de zorg niet te vrijblijvend is. Waarom bewaakt de Nederlandsche Bank wel de kwaliteit van het interne toezicht bij banken en doet de NZa dat niet in de zorg? Klink: ´Die vrijblijvendheid moet er af. Ik word in de Kamer heel vaak bevraagd over kwaliteit en veiligheid, maar de belangrijkste vraag voor u de komende jaren is: waar staan wij strategisch? Ik zie ziekenhuizen die zich daar nauwgezet mee bezig houden en dat is ook noodzakelijk. De nuchtere opmerking van Anton Westerlaken daarnet heeft me getroffen: heb je als Raad van Bestuur c.q. Raad van Toezicht wel voldoende tools in handen om het strategisch beleid daadwerkelijk in te vullen? Ik denk dat het in hybride organisaties niet alleen om macht gaat. Bestuurders moeten de medisch specialisten en de artsen meenemen in de strategische beleidsvorming en in de kwaliteitsdoelstellingen. Je bent gezamenlijk verantwoordelijk voor de veiligheid.´
Welkome aanvulling op de Code De Toolkit geeft volgens Klink handvatten om greep te houden op kwaliteitsontwikkeling, op de borging ervan, op de veiligheid en op de strategische positionering van zorgorganisaties. De Toolkit is volgens hem ‘een buitengewoon welkome aanvulling op de ontwikkelingen die de Zorgbrede Governance Code heeft ingezet’. Eén ding miste hij nog, rond fusies in de zorg. ´Bestuurlijke vervreemding is bij fusies een belangrijk knelpunt. Daarom wil ik u aanraden om bij fusies de cliëntenraden en andere stakeholders echt te betrekken. Ik ben ervan overtuigd dat deze Toolkit een dynamisch product is dat over enkele jaren ook op dit punt zal worden aangevuld. Mag ik u met deze Toolkit feliciteren?’
Professionalisering van toezichthoudende processen Sinds de publicatie in 2005 van de Zorgbrede Governance Code over goed toezicht in de zorg ligt er een degelijk fundament voor verdere implementatie van deze uitgangspunten in de dagelijkse governancepraktijk. Naar verwachting duurt het nog enkele jaren, voordat alle toezichthouders zich deze principes hebben eigen gemaakt. Intussen gaan de veranderingen verder. Ook de omgeving waarin het toezicht plaats heeft wijzigt voortdurend. Schaalvergroting en groeiend maatschappelijk ondernemerschap tekenen zich af. Maar ook de trend naar meer marktprikkels en meer zelfregulering. Bij het formuleren van de Zorgbrede Governance Code is al rekening gehouden met deze ontwikkelingen.
Governance en guidance Een Raad van Toezicht richt zijn activiteiten op vijf inhoudsdomeinen: 1. ambitie (en ondernemerschap) 2. realisatie van beleid (wat is er bereikt?) 3. gedrag van de organisatie (hoe is een en ander tot stand gekomen?) 4. risico’s 5. continuïteit en kwaliteit van bestuur. Hoofddoelstelling voor een Raad van Toezicht is “het bewaken en doen realiseren van de doelstellingen van de rechtspersoon van de zorginstelling”. Dat lukt het beste als de Raad van Toezicht zorgt voor continuïteit in goed bestuur (een goede Raad van Bestuur die het beleid van de organisatie bepaalt en uitvoert). De Raad van Toezicht (governance) ziet toe dat dit goed gebeurt en biedt daarbij steun en begeleiding (guidance). Bij het uitoefenen van zijn interne toezichttaak maakt de Raad van Toezicht actief g‑ebruik van zijn informatie-, advies- en goedkeuringsrechten. Extern toezicht Het externe toezicht door de Nederlandse Zorgautoriteit (NZa) en de Inspectie voor de Gezondheidszorg (IGZ) zal de komende tijd meer en meer focussen op de zorgplicht van goed bestuur en op de zorgplicht goede zorg. Vooral dat laatste wordt actueel: bestuurders moeten beleid ontwikkelen om de kwaliteit van zorg en dienstverlening op voldoende niveau te borgen en continu te verbeteren. Dat vergt onder meer een kwaliteitszorgsysteem en continue verbetering van de kwaliteit. Daarnaast moet de organisatie ook verantwoording afleggen over haar prestaties, over de zorgopbrengst.
Toolkit met checklists De Toolkit Toezicht Zorginstellingen is een ‘gereedschapskist’ in de vorm van een handig boek met maar liefst 24 helder geformuleerde checklists en praktijkvoorbeelden over actuele aspecten van toezicht in zorginstellingen. Het gaat om: • de samenstelling, • het functioneren, • de verantwoordelijkheid en • de aansprakelijkheid van de Raden van Toezicht. Daarnaast biedt het boek nog checklists over bijzondere onderwerpen als toezicht op: • kwaliteit, • fusie, • concernverhoudingen, • stakeholdermanagement en • de relatie met een financiële instelling. Toolkit Toezicht Zorginstellingen, uitgave Nationaal Register Commissarissen en Toezichthouders, 2008, 60 pagina’s. Te bestellen via www.nationaalregister.com. Prijs € 25, exclusief btw en verzendkosten.
Het is aan de Raad van Toezicht om erop toe te zien dat daarvoor een normatief kader gebruikt wordt én dat het kwaliteitszorgsysteem goed functioneert. NZa en IGZ zullen zich de komende jaren meer en meer gaan focussen op controle op prestaties achteraf, in plaats van op voorschriften en procescontrole. Organisaties die goed functioneren, hebben minder extern toezicht nodig. De overheid spreekt in dit verband van
5
6
zorginzicht het uitgangspunt van ‘verdiend vertrouwen’, of ‘high trust’, zoals Frank de Grave (NZa) het op 9 mei noemde.
Favoriet bestuursmodel In tegenstelling tot de profitsector blijkt in de zorgsector nauwelijks nog discussie te bestaan over het favoriete bestuursmodel. Men heeft massaal gekozen voor het Raad van Toezichtmodel met twee lagen (two-tier). Vernieuwing van het toezicht zal dan ook eerder moeten liggen in professionalisering van de toezichthoudende processen dan in het invoeren van andere toezichthoudende structuren. Evaluatie Zorgbrede Governance Code De Zorgbrede Governance Code heeft sinds 2006 een verplichtend karakter voor alle leden van brancheorganisaties die haar hebben onderschreven. Dat zijn de leden van de NVZ – Vereniging van Ziekenhuizen, de Vereniging Gehandicaptenzorg Nederland, GGZ Nederland en ActiZ (alle verenigd in de Brancheorganisaties Zorg (BoZ). De Nederlandse Federatie van Universitair Medische Centra hanteert een eigen Code, die nauw is afgeleid van de Zorgbrede Governance Code. Zorgorganisaties leggen, mede op basis van de Zorgbrede Governance Code, jaarlijks aan alle belanghebbenden openlijk verantwoording af over het gevoerde beleid en de geleverde prestaties. De Code benadrukt de bijzondere maatschappelijke verantwoordelijkheid van zorgondernemingen. In de Code staan voor Raden van Toezicht normen voor: taak en werkwijze; benoeming, ontslag, deskundigheid en samenstelling; bezoldiging; onafhankelijkheid en belangenverstrengeling. De Code bevat zuivere en sobere normen die uitdagen tot zelfreflectie en een eigen invulling en verantwoording van die normen.
Sinds 1 april 2007 hebben belanghebbenden de mogelijkheid om aan te kloppen bij de Governancecommissie Gezondheidszorg, als ze menen dat een aangesloten instelling de Code niet correct naleeft. De governancecommissie stelt vast of de Code al dan niet geschonden is. Het is echter aan de branche-organisatie om eventuele sancties op te leggen.
De Zorgbrede Governance Code zal in 2008 worden geëvalueerd en aangevuld. Bovengenoemde geschillenregeling komt daarbij aan de orde. Ook de groeiende marktwerking in de zorg zal een vertaling krijgen in nieuwe governanceregels voor op winst gerichte zorgondernemingen.
2e kwartaal 2008
Bent u een excellente zorgaanbieder? André A. de Waal en Chiel Vink Zorgaanbieders staan steeds meer onder druk om goed te presteren. De grote vraag is daarbij: wat maakt in deze hectische tijden het verschil tussen excellente en minder goed presterende zorgaanbieders? Op basis van een studie van 280 onderzoeken en een wereldwijde enquête zijn de kenmerken geïdentificeerd die verklaren hoe een zorgaanbieder excellerend kan worden en blijven. Is uw gezondheidsorganisatie ook excellerend?
De sector in beweging De druk op zorgaanbieders, zowel in de cure als de care, wordt steeds hoger. Druk vanuit veranderende en toenemende regelgeving en de groeiende en competitiever wordende markt, maar ook uit demografische en sociaal-culturele ontwikkelingen. Daarbij is de zorgmarkt zelf ook in beweging door schaalvergroting en een toenemend aantal commerciële initiatieven. Ondanks de druk wordt toch van managers in gezondheidszorgorganisaties verwacht dat ze uitstekende resultaten halen. Het is geen wonder dat deze managers driftig op zoek zijn naar die organisatie-elementen die doorslaggevend zijn voor het behalen van consistent goede resultaten. Het Center for Organizational Performance heeft vijf jaar lang een uniek High Performance Organizations (HPO) onderzoek mede in samenwerking met ABN AMRO uitgevoerd waarin de kenmerken zijn bestudeerd die deel uit maken van excellente organisaties overal in de wereld. De basis voor het onderzoek was een analyse van meer dan 280 onderzoeken op het gebied van excellentie. De in deze onderzoeken gevonden potentieel onderscheidende kenmerken werden in een wereldwijde enquête getest om zodoende tot 37 kenmerken, geclusterd in vijf factoren, te komen die in de praktijk blijken te bepalen of een organisatie al dan niet een HPO is … en blijft.1
maakt dan wel dat een organisatie excellent wordt en blijft? De eerste en belangrijkste factor is de kwaliteit van het management. Managers van een excellente organisatie worden gekenmerkt door integriteit, besluitvaardigheid, actiegerichtheid, prestatiegerichtheid, effectiviteit, zelfverzekerdheid en een sterke leiderschapstijl. De tweede HPOfactor is de aanwezigheid van een open en actiegerichte organisatiecultuur. Een excellente organisatie stimuleert een interactieve interne communicatie (‘een open dialoog’) tussen organisatieleden zodat een vrije en continue verticale informatie-uitwisseling plaatsvindt. De derde HPO-factor is het lange-termijn-denken van de organisatie: continuïteit op de lange termijn gaat bij een HPO altijd voor de winst op de korte termijn. De vierde factor die bepaalt of een organisatie excellent is, is voortdurende verbetering en vernieuwing. Uit de studie blijkt eveneens dat de excellente zorgaanbieder een strategie heeft die de organisatie duidelijk onderscheidt van vergelijkbare zorgaanbieders en vervolgens verbetert een HPO voortdurend haar processen om die strategie te kunnen realiseren. Aansluitend bij de eerste HPO-factor adresseert de vijfde en laatste HPOfactor de kwaliteit van de medewerkers. Deze medewerkers willen altijd verantwoordelijk voor hun resultaten worden gehouden, en willen geïnspireerd worden om uitzonderlijke resultaten te behalen.
De excellente gezondheidszorgorganisatie Er is sprake van een aantal verrassende uitkomsten. Zo blijkt de structuur van de organisatie niet zo belangrijk te zijn om een HPO te worden, zolang deze maar simpel en plat is. Ook de inhoud van de strategie is niet van doorslaggevend belang zolang als deze de organisatie maar duidelijk onderscheidt van concurrenten/vergelijkbare organisaties. Daarnaast is het implementeren van nieuwe ICT-systemen of HRM-technieken (zoals competentie¬management) op zich niet genoeg om excellent te worden, deze moeten namelijk altijd een van de hierna genoemde HPO-factoren ondersteunen om effectief te kunnen zijn. Wat
Op basis van een analyse van de scores van gezondheidsorganisaties in de HPO-onderzoeksdatabase komt naar voren dat een gezondheidsorganisatie aan alle vijf factoren moet werken om een excellente organisatie te worden en te blijven. Hierbij ligt de prioriteit bij het verbeteren van de factoren ‘continue verbetering en vernieuwing’ en ‘kwaliteit van het management’. Het verbeteren van deze twee factoren zal de snelste en grootste impact op de gezondheidsorganisatie hebben. Daarnaast blijkt uit de database-analyse dat het werken aan deze twee factoren ook de scores op de overige drie factoren gunstig beïnvloed.
1 Voor een uitgebreide beschrijving van de onderzoeksmethodiek en de HPO-factoren, zie: A.A. de Waal (2007), High Performance Organizations: een stand van zaken, Holland Management Review, no. 116, pp. 22-27
7
zorginzicht
8
Hoe staat u ervoor? Doordat nu de vijf factoren bekend zijn die een organisatie excellent maken en houden, kunt u de eigen organisatie op deze factoren wegen en vervolgens verbeteren. Om een beeld te krijgen van de status van de organisatie wordt hiertoe een HPO-enquête onder managers en medewerkers verspreid. De ingevulde individuele scores op de enquête worden opgeteld en gemiddeld en resulteren in een score per HPO-factor, op een schaal van 1 (er is heel veel verbetering nodig) tot
10 (excellerend). Deze scores kunnen worden vergeleken met de gemiddelde HPO-scores in de sector, om een beeld te krijgen van de relatieve prestatie van de onderzochte organisatie (zie figuur). De resultaten van deze HPO-diagnose vormen de basis voor verbeterdiscussies binnen de organisatie en maken het mogelijk zeer gerichte verbeteracties te ondernemen.
10
8
6
Nederlandse gezondheidszorganisaties (nr 189)
4
insteling
2
0 managementkwaliteit
openheid & actiegerichtheid
langetermijngerichtheid
continue verbetering
medewerkerskwaliteit
Figuur: Voorbeeld van de HPO-diagnose bij een zorginstelling
ABN AMRO heeft meegewerkt aan de ontwikkeling van de HPO-benchmark voor de zorg. De eenvoud en de wetenschappelijke fundering maken het instrument zeer bruikbaar voor zorgaanbieders. Het instrument onderscheidt zich door een focus op die aspecten die bepalend zijn voor de prestaties van uw instelling. U krijgt dan ook zeer concrete verbeterpunten in handen. Het werken aan prestaties en het professionaliseren van toezicht passen allebei uitstekend in een periode waarin het ondernemerschap in de zorg steeds belangrijker wordt. Indien u meer informatie wilt over de HPO-benchmark dan nodigen wij u uit contact op te nemen met de contactpersoon in uw regio
Frank Drukker Sectorhoofd regio Noord-West 020 - 629 46 62 Jan Willem Spijkman Sectorhoofd regio Zuid-West 010 - 402 43 69 Tjeerd Glastra Sectorhoofd regio Midden 030 - 232 76 56 Rob Lijzenga Sectorhoofd regio Noord-Oost 038 - 498 45 24 Martijn de Lint Sectorhoofd regio Zuid 040 - 239 47 32
Noot: Dr. André de Waal MBA is academisch directeur van het Center for Organisational Performance en associate professor strategisch management aan de Maastricht School of Management. Drs. Chiel Vink is lid van de Raad van Toezicht van het Center for Organisational Performance.
