zorginzicht
NUMMER
2009
2
Klaar voor de concurrentiestrijd
Voorwoord 2
‘Zorgverzekeraars willen niet meer alles overal inkopen’ 4
Externe medische dienst voor verpleeghuizen 6
Risicomanagement bij Ziekenhuis Bethesda
Nieuwe inzichten door benchmark
7
8
In de krant lees ik twee berichten over de gezondheidszorg. De eerste betreft het advies van de NZA over steunverlening aan zorginstellingen met financiële problemen. Het advies komt er kortweg op neer dat er minder steun verleend moet worden en dat zorginstellingen failliet mogen gaan. Steunverlening wordt omschreven als een instrument van het oude stelsel. Banken zijn uiteraard niet gebaat bij faillissementen van hun klanten. Toch ben ik blij met dit advies omdat er een keuze wordt gemaakt die past bij de omslag naar een nieuw meer marktgeoriënteerd stelsel. Een stap vooruit dus die de relatie tussen een bank en zorgaanbieders een stuk duidelijker maakt. Het tweede bericht gaat over de Geestelijke Gezondheidszorg (GGZ). Een overschrijding van het macrokader in 2008 zal in 2010 op de zorgaanbieders verhaald worden. Dat betekent dat de GGZ-aanbieders in 2010 kunnen rekenen op een tariefkorting van 3%. Meer productie door de GGZ-aanbieders in 2008 leidt dus tot lagere tarieven in 2010.
Hier wordt een veel gebruikte maatregel uit het oude stelsel opnieuw door de minister ingezet. Daarmee doen we naar mijn oordeel weer een stap terug en laat de politiek zien dat zij nog steeds op twee gedachten hinkt. Dat maakt het toekomstperspectief voor zorgaanbieders en haar stakeholders zoals een bank onvoorspelbaar. Uitgaan van eigen kracht en zorgen dat je zoveel mogelijk immuun bent voor veranderingen in de regelgeving lijkt het enige advies. Wij hopen u daar weer een stukje mee op weg te helpen met deze Zorg In Zicht. Ik wens u veel leesplezier toe. Linze Dijkstra
2
zorginzicht GGZ-instelling Accare ontwikkelt DBC-registratiesysteem
Klaar voor de concurrentiestrijd
Colofon
Accare is klaar voor het nieuwe tijdperk waarin de geestelijke gezondheidszorg is terechtgekomen: Zorgverzekeringswet, DBC-bekostiging en gereguleerde marktwerking. De GGZ-instelling in het noorden van het land heeft een professionele DBC- en urenregistratie ontwikkeld en maakt zich nu op voor de strijd om de gunst van verzekeraars en cliënten.
ZorgInZicht is een publicatie van ABN AMRO. Deze publicatie wordt zowel intern als extern verspreid. ZorgInZicht verschijnt 3 keer per jaar, in elektronische vorm en in hard copy.
Bedrijfsmatig werken
Samenstelling en redactie Geert Eijsink, Linze Dijkstra
Accare, met 50 miljoen omzet een van de grotere aanbieders in de kinder- en jeugdpsychiatrie, heeft het afgelopen jaar veel energie gestoken in het optuigen van een effectieve DBC- en urenregistratie. Frits Nicolai, Hoofd Dienst F&I van Accare, stond samen met de divisiecontrollers en -directeuren aan de wieg van een veel bedrijfsmatiger manier van werken. ‘Het is vooral een kwestie van gedragsverandering. De behandelaars moeten adequaat hun uren verantwoorden en DBC’s moeten tijdig en correct afgesloten worden. Deze drie dingen blijven we herhalen. Het zijn de voorwaarden om vergoeding te krijgen voor wat we doen. Gelukkig werpt het vruchten af: de urenverantwoording nadert langzaam maar zeker het vereiste niveau. Van alle DBC’s die we factureren betaalt de verzekeraar meer dan 99 procent zonder meer uit. En met het resterende deel is dan ook echt wat bijzonders aan de hand.’ Sinds 2008 is de DBC-facturatie voorwaarde om de kasstroom op peil te houden. Dit betekent dat organisaties geld mislopen wanneer ze hun DBC-registratie nog niet goed op orde hebben. ‘De DBC-registratie werd in relatief korte tijd doorgevoerd. Gezien de grote impact die de veranderingen hebben op de sector lijkt het me niet onwaarschijnlijk dat er nu instellingen in de problemen komen die gedacht hebben dat het zo’n vaart niet zou lopen’, merkt Nicolai op.
‘Maak je toch niet druk’ Accare is in mei 2008 als een van de eerste instellingen in de kinder- en jeugdpsychiatrie DBC’s gaan factureren. Dat ging niet meteen van een lijen dakje, vertelt Nicolai. ‘Ook binnen Accare werd hier en daar gezegd: “Maak je toch niet zo druk. We krijgen al sinds jaar en dag vergoeding en dat blijft echt wel doorgaan”. Desondanks zijn we aan de slag gegaan.’ Na een analyse van de problematiek waren de sturingsinstrumenten van de organisatie bekend: de eerder genoemde drieslag van facturabele en met uren gevulde DBC’s die op tijd afgesloten zijn. ‘Op basis daarvan hebben we overzichten ontworpen die we zijn gaan vullen met het cijfermateriaal dat voorhanden was. Sinds juni 2008 werken we met DBC-maandrapportages. In het begin waren die natuurlijk vrij rudimentair, maar na verloop van een maand of vijf was de inhoud op niveau en ontstond de nodige routine. Tegen die tijd hadden we ook ontdekt wat wel en niet werkte bij het verzamelen van de cijfers’, aldus Nicolai. Tegelijkertijd moest de organisatie naar de bank om ten behoeve van de liquiditeit een lening te regelen. Nicolai: ‘Onder de oude systematiek kreeg je iedere maand een twaalfde van de verwachte jaarproductie uit de AWBZ vergoed. Maar in de DBC-systematiek bestaat alleen een vergoeding voor afgesloten DBC’s. Daardoor moet je bij een gemiddelde DBC al gauw een maand of tien, elf op je geld wachten. Die periode overbruggen we met een lening bij ABN AMRO. De rente die wij de bank betalen berekenen we grotendeels door aan de verzekeraar.’ Accare heeft tijdig de benodigde maatregelen getroffen op DBC-gebied en nam daarmee de rol van frontrunner op zich. Hierdoor was het voor huisbank ABN AMRO niet moeilijk om het benodigde werkkapitaal te financieren. Ondertussen verliep de DBC-registratie steeds beter. ‘Voldoende tijd schrijven, voldoende sluiten en snel sluiten, dat begint nu bij iedereen in het systeem te komen. De divisiecontrollers, applicatiebeheerders en het management van de
Aan dit nummer werd verder meegewerkt door Martijn Gort Distributie
[email protected] Voor vragen en opmerkingen kunt u contact opnemen met: Sector Zorg: Linze Dijkstra 030-23 27 389 en Geert Eijsink 030-23 27 747 Regio Zuid: Jan-Willem Spijkman 010-40 24 369 Regio Midden: Tjeerd Glastra 030-23 27 656 Regio Noord: Rob Lijzenga 038-49 84 524 Disclaimer De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO vergaarde informatie, die op zorgvuldige wijze is verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de Bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden. Copyright ABN AMRO Bank N.V., 2009
3
divisies hebben er veel energie in gestoken om die boodschap uit te dragen. Ook onze hall of fame danwel hall of shame op intranet heeft aan dit bewustzijn bijgedragen. We tonen van alle behandelaars de mate waarin voldaan wordt aan het verantwoorden van uren en het correct en tijdig afsluiten van DBC’s. Naarmate meer collega’s op groen staan, wil je er zelf niet meer met rode stoplichten op staan.’
Daadwerkelijk sturen Voor de divisiedirecties brak in het najaar van 2008 een spannende tijd aan. Waar ze voorheen konden zeggen dat ze niet precies wisten waarop ze moesten sturen, moesten ze nu met de beschikbare overzichten daadwerkelijk gaan sturen. ICT-technieken als datawarehousing en business intelligence helpen Accare om uit de administratieve systemen de juiste cijfers te halen. ‘We hebben een business analist aangesteld, die ons geholpen heeft de DBC-registratie en -facturatie te professionaliseren’, vertelt Nicolai. ‘Helaas loopt de vernieuwing van informatiesystemen achter op de ontwikkelingen in onze sector. Wij werken met X/Mcare van ICT-leverancier McKesson. Daar zit bijvoorbeeld geen functionaliteit in om op behandelaarsniveau te signaleren dat er te weinig uren geschreven worden. Daarom laten we een ander softwarepakket de data daarop analyseren, door middel van datawarehousing.’ Door de professionaliseringsslag die Accare heeft doorgemaakt heeft Nicolai inmiddels nog wel meer wensen voor ICT-leveranciers. ‘Waar we echt behoefte aan krijgen, is workflowmanagement. Het systeem moet cliënten op basis van zorgpaden door het zorgproces kunnen leiden. Ook het automatisch aanpassen van de workload zou handig zijn, zodat behandelaars automatisch nieuwe cliënten toegewezen krijgen als er in de agenda plek vrijkomt. Helaas is dit met ons bestaande systeem niet mogelijk. Maar of andere leveranciers nu zoveel beter zijn...’
Duidelijk verhaal Ondanks de op onderdelen tekortschietende functionaliteit van de software is Accare klaar voor een adequate zorgverkoop
aan zorgverzekeraars. Nicolai: ‘VWS wil de markt in 2010 vrijgeven. Het representatiemodel, waarbij een zorgverzekeraar als inkoper optreedt en andere verzekeraars aanhaken, wordt waarschijnlijk opgegeven. Dus moeten we met iedereen gaan onderhandelen. Daar zijn we klaar voor, want we hebben nu een duidelijk verhaal bij de verzekeraars.’ Accare kan dankzij de geprofessionaliseerde registratie precies aangeven wat de organisatie doet, stelt Nicolai. ‘We zijn op weg om onze productlijnen inzichtelijk te maken, kennen onze DBC’s en kunnen uitrekenen hoeveel die kosten en opleveren. Op basis daarvan kunnen we met zorgverzekeraars in gesprek om ons aanbod vorm te geven. Dat doen we graag gezamenlijk, want wij kunnen het wel bepalen, maar het is uiteindelijk de zorgverzekeraar die aangeeft aan welke zorgproducten er behoefte is.’ Die manier van werken is volgens Nicolai nieuw voor de geestelijke gezondheidszorg. ‘In onze sector is het aanbod heel diffuus. We hebben het bijvoorbeeld over Intensieve Psychiatrische Gezinsbehandeling of over een kliniek voor eetstoornissen. Maar welke activiteiten vallen daar precies onder en wat kost dat samengestelde product? Daar zijn we met z’n allen nog een beetje naar op zoek. De GGZ maakt hierin een hele omslag door.’
Over Accare Accare, een GGZ-instelling voor kinder- en jeugdpsychiatrie, heeft ruim duizend medewerkers. De vier noordelijke provincies vormen het werkgebied. De organisatie ontstond zeven jaar geleden uit de fusie van ‘t Ruige Veld in Rolde, De Ruyterstee in Smilde en het Universitair Centrum voor Kinder- en Jeugdpsychiatrie in Groningen. De organisatie heeft klinieken waar cliënten kunnen worden opgenomen, maar werkt voor het grootste deel ambulant en poliklinisch.
4
zorginzicht Martin Bontje van UVIT over veranderingen in de zorg
‘Zorgverzekeraars willen niet meer alles overal inkopen’ Martin Bontje, lid van de raad van bestuur van verzekeraar UVIT, verwacht dat de financiële crisis gevolgen zal hebben voor de bekostiging van de zorg. ‘De eigen bijdrage zal omhoog gaan en er gaan dingen uit het pakket’. Ook een andere belangrijke ontwikkeling, de marktwerking in de zorg, zal de zorgsector niet onberoerd laten. Maar Bontje duidt deze ontwikkelingen positief. Een interview over de toekomst van de cure en de care.
We zitten middenin een financiële crisis. Wat betekent dat voor de solvabiliteit van de zorgverzekeraars? ‘De invloed van de crisis is groot. Geld lenen en terugbetalen is minder gemakkelijk geworden in de zorgsector. Zorgverzekeraars, die vanwege hun verzekeringsverplichtingen redelijk forse reserves moeten hebben, zijn in hun solvabiliteit geraakt. De beleggingen zijn minder waard geworden en verzekeraars moeten nu aan solvabiliteitsherstel doen. We moeten onze kosten beheersen, opletten wat we voor zorg betalen. Dat proces was al aan de gang, maar is nu nog eens versterkt. Om het in jargon te zeggen: We moeten de schadelast terugdringen. Door de financiële crisis zal ook de Zorgverzekeringswet geraakt worden. De eigen bijdrage zal wel omhoog gaan, denk ik. Ook gaan er dingen uit het pakket.’
Bij de verzekerde, de patiënt, groeit dit besef. Ziekenhuizen die op het punt staan te investeren, merken dat het lastiger is om de financiering rond te krijgen. Het is een goede zaak dat ziekenhuizen goed onderbouwde ondernemingsplannen moeten hebben, willen ze financiering krijgen. Maar ik heb ook gezien dat banken een in mijn ogen sterk businessplan niet wilden financieren, en dat vind ik bevreemdend. Verder moet de manier waarop ziekenhuizen bestuurd worden veranderen. Je hebt een Raad van Toezicht, een Raad van Bestuur en een medische staf. En die Raad van Bestuur, voorgezeten door de directeur, kan in mijn ogen onvoldoende besturen zoals ze dat zou moeten doen. Als de medische staf het niet eens is met de Raad van Bestuur, dan legt de Raad van Bestuur altijd het loodje. Het is geen goed teken dat een directeur van een ziekenhuis gemiddeld slechts 2,8 jaar aanblijft.’
Hoe reageren zorgverzekeraars hierop? Wat staat de curatieve zorg te wachten? ‘Om de kosten terug te dringen doen we al meer controles en onderhandelen we scherper. De grootste verandering is dat zorgverzekeraars niet meer per se alles overal willen inkopen. Veel ziekenhuizen zijn uit kostenoverweging tot de slotsom gekomen dat ze meer moeten focussen, meer specialistisch werken. Dat betekent: Sommige dingen wel doen, andere dingen niet. Ook de klant, de verzekerde, de patiënt, accepteert het dat hij voor iets ingewikkelds niet naar het ziekenhuis in de omgeving kan. Iets verder reizen levert betere zorg op.’
Toch is dat een beperking van de keuzevrijheid ‘Als een patiënt er niet meer voor kan kiezen om zeer specialistische zorg te ondergaan in het kleine, perifere ziekenhuis, dan is dat een beperking van de keuzevrijheid. Maar is het niet vreemd dat we het gewoon vinden dat je voor een openhartoperatie bij een specialistisch ziekenhuis moet zijn, terwijl je een andere ingewikkelde operatie met een hoog risico wél in een kleiner ziekenhuis laat doen?
‘Ik zie de komende vijf jaar een aantal positieve ontwikkelingen, die onder meer te maken hebben met gereguleerde marktwerking. Er gaat een verschuiving plaatsvinden van de tweedelijns zorg (waar ziekenhuizen onder vallen) naar de eerstelijns (denk aan huisartsen). We gaan op een andere manier naar de zorg kijken. Nu financieren we ziekenhuizen, we financieren huisartsen, we financieren fysiotherapeuten, en ga zo maar door. Je ziet een trend dat steeds meer gedacht wordt: het financieringsvehikel, dat moet de patiënt worden. Als je kijkt naar een diabetespatiënt, die gebruik maakt van de huisarts, het ziekenhuis, de fysiotherapie en ook nog veel medicijnen slikt, dan zeggen zorgverzekeraars: Wij financieren de keten en niet alle losse onderdelen apart. We willen ook die keten afrekenen op zijn resultaten voor de patiënt. Dat is een heel andere manier van denken en het zal ook lastig zijn om te realiseren. Maar toch ben ik ervan overtuigd dat dat de toekomst is. Bij de geestelijke gezondheidszorg (GGZ), is de financieringssystematiek veranderd. Vroeger kreeg een instelling netjes iedere maand
5 zijn budget. Dat is niet meer zo, en daardoor is meer werkkapitaal nodig, soms wel 75 procent van de omzet. Dat is ook wel veel, zeker vergeleken met vroeger, maar toch denk ik dat GGZ-instellingen qua continuïteit allemaal gezond zijn, op een enkel zwart schaap na.’
Wat verwacht u voor de AWBZ? ‘Als we kijken naar de care, dan kan het in deze tijd niet uitblijven: De overheid gaat de omvang van de AWBZ, nu 22 miljard euro, verkleinen. Nu de Tweede Kamer de vermogenstoets heeft tegengehouden, zijn er eigenlijk nog maar twee opties over. Eén: alle zorgmogelijkheden van de AWBZ blijven bestaan, maar mensen gaan wel een eigen bijdrage betalen. Twee: schrappen in het AWBZ-pakket. Wat je eruit haalt, moet je dan niet overhevelen naar de Zorgverzekeringswet of naar de gemeenten, want dan blijven de collectieve lasten net zo hoog. Dat is een bezuiniging van nul, dat is vestzak-broekzak. De gehandicaptenzorg en de chronische GGZ moeten in grote lijnen ongewijzigd in de AWBZ blijven. Marktwerking kan maar zeer ten dele een rol spelen in deze sectoren. Blijft over de ouderenzorg. Die zou uit de AWBZ gehaald kunnen worden om hem onder te brengen in de aanvullende verzekering. Liever één grote ingreep dan allemaal kleine maatregelen waardoor de zorg versnipperd raakt en patiënten benadeeld kunnen worden. Dit stelt zorgverzekeraars bovendien in staat om alternatieven aan te bieden.’
En dan is er nog de WMO ‘Ik vind dat het overhevelen van de huishoudelijke hulp uit de AWBZ naar de WMO een verschralend effect heeft gehad. Als de doelstelling was om minder geld uit te geven aan de zorg, dan is dat gelukt: het scheelt 200 miljoen euro. Maar het effect is wel dat alle thuiszorginstellingen nu op hun rug liggen, waardoor er een enorme druk op het AWBZ-budget ontstaat om die organisaties overeind te houden. Gemeenten zijn enorm trots op zichzelf dat ze de aanbestedingen voor huishoudelijke hulp zo goedkoop hebben geregeld. Maar dat is alleen mogelijk geweest doordat thuiszorgorganisaties te lage tarieven hebben gerekend. Zij wilden op korte termijn succes boeken, vervolgens bleek dat de kosten voor hen te hoog waren. Je ziet het nu overal gebeuren: zodra thuiszorgorganisaties kunnen, zeggen ze hun WMO-contracten met de gemeentes op. Gemeentes komen nu bij schoonmaakbedrijven terecht. Dat noem ik verschraling van de zorg. Want die bieden alleen huishoudelijke hulp, zonder daarbij een oudere in de gaten te houden door zich af te vragen: heeft die nog andere zorg nodig? Die zorg wordt dan niet meer geboden.’
Het onderwerp toezicht is de afgelopen tijd veelvuldig in het nieuws geweest. Wat moet daar gebeuren? ‘Professionaliseer het toezicht op zorginstellingen. Ik denk dat het besef moet komen bij zorginstellingen dat toezicht houden geen erebaantje meer kan zijn. Dat is het vaak wel:
de lokale notabelen, de notaris, de wethouder, de huisarts, het gemeenteraadslid, zitten in de Raad van Toezicht van het ziekenhuis. En dat is vreemd. Raden van bestuur en raden van toezicht moeten zich realiseren dat de wereld waar deze sector in werkt, heel complex en dynamisch is. Dat geldt zeker met de gereguleerde marktwerking. Het vergt zeer veel deskundigheid en alertheid om goed toezicht te kunnen houden. Als het fout gaat bij een ziekenhuis, dan gaat het ook veel sneller fout dan vroeger. Daar hebben we in de krant een aantal voorbeelden van kunnen lezen. Je kunt niet van een lokale huisarts verwachten dat die goed toezicht kan houden op een instelling met een omzet van twee- of driehonderd miljoen. Daar heb je ondernemers voor nodig, mensen die zelf bedrijven van die omvang geleid hebben.’
UVIT is marktleider zorgverzekeringen UVIT, marktleider in de zorgverzekeringen, is ontstaan uit een samenwerking tussen Univé, VGZ, IZA en Trias. Medio 2009 wordt de nieuwe concernnaam Univé. In totaal hebben 4,2 miljoen Nederlanders een zorgverzekering bij UVIT. Dat is een kwart van de Nederlandse bevolking. De schadeverzekeringstak van Univé heeft ook nog ruim 800 duizend verzekerden. Martin Bontje is lid Raad van Bestuur bij UVIT. Hiervoor heeft hij gewerkt in de ziekenhuiszorg en is hij algemeen directeur geweest van Zorgverzekeraars Nederland. Visie op Zorg, Onderwijs en Woningcorporaties – sectorrapport 2009 Dit document beschrijft de visie van ABN AMRO, rekening houdend met de ontwikkelingen die gaande zijn. Voor de zorg zijn belangrijk onderwerpen: de invoering van de prestatiebekostiging in de cure en care en het zoeken van zorginstellingen naar besparingen en het doen van verantwoorde investeringen. Speerpunten zijn kwaliteit, veiligheid en innovatie. Dit interview is eerder gepubliceerd in ‘Visie op Zorg, Onderwijs en Woningcorporaties’ (14 mei 2009), een jaarlijkse uitgave van ABN AMRO. Dit rapport staat op www.abnamro.nl/zorg onder het kopje Brancherapporten.
6
zorginzicht Externe medische dienst voor verpleeghuizen Verpleeghuizen hebben doorgaans een eigen (para)medische dienst. Maar dat wordt volgens Novicare steeds minder vanzelfsprekend. Deze jonge en succesvolle onderneming levert een complete medische en paramedische dienst aan verpleeghuizen. Het Health Innovation Fund investeert in deze vernieuwende vorm van dienstverlening. ‘Een medische en paramedische dienst opzetten of overeind houden wordt voor verpleeghuizen steeds moeilijker’, zegt Hettie Suurd, die samen met ondernemer/accountant Jacco Lamper Novicare heeft opgericht. Dat komt vooral doordat er een groot tekort is aan specialisten ouderengeneeskunde (voorheen verpleeghuisartsen) en aan gezondheidszorg psychologen. Daarnaast verwacht Novicare dat de behandelaars, die nu nog vanuit de AWBZ betaald worden, binnen enkele jaren als eerstelijnszorgverleners onder de zorgverzekeringswet zullen vallen. Daardoor ligt het in de toekomst minder voor de hand om als verpleeghuis behandelaars in dienst te hebben.
Health Innovation Fund Novicare bestaat ruim een jaar, heeft twintig mensen in dienst en bedient driehonderd verpleeghuisbedden. Het Health Innovation Fund, een initiatief van zorgverzekeraar Achmea, de medische groothandel OPG Groep en ABN AMRO, investeert in deze onderneming. Het fonds steekt er geld in, adviseert en stelt een netwerk van zakelijke contacten beschikbaar. De eerste klanten waren twee nieuwe toetreders op de verpleeghuismarkt in Noord-Brabant: Amaliazorg – voortgekomen uit een kloosterorde – en de woonzorg aanbieder Savant Zorg. ‘Wij leveren beiden een complete medische en paramedische dienst voor een lumpsum bedrag. Daarbij werken we transparant: De inhoud van onze dienstverlening is samengevat in duidelijke en heldere producten. Verder heeft de klant via ons softwarepakket DataCare volledig inzicht in de geleverde zorg’, zegt Suurd. Voor de klant is er volgens Suurd geen enkel verschil met een eigen dienst, behalve dat Novicare goedkoper is dan de tarieven die het verpleeghuis vanuit de zorgzwaartepakketten (ZZP’s) krijgt. De kern van de aanpak is dat de behandelaars van Novicare de inhoud en het proces van hun werk uit elkaar hebben weten te halen, legt Suurd uit. Hierdoor blijft de verantwoordelijkheid voor de te leveren zorg bij de behandelaars liggen, maar maken ze wel inzichtelijk hoeveel tijd ze per cliënt aan zorg besteden.
Transparantie ‘Onze behandelaars hebben gedetailleerd de processtappen binnen hun werk in kaart gebracht’, legt Lamper uit. ‘Hierdoor hebben we inzichtelijk gemaakt wat we doen. Aan de hand daarvan hebben we producten beschreven die begrijpelijk zijn voor klant en cliënt. Die dienen als basis voor de afspraken over de te leveren zorg. De producten zijn inhoudelijk gebaseerd op de protocollen en richtlijnen van de beroepsgroepen.’ Deze transparantie is overgenomen in het softwarepakket DataCare, waarin de vordering in iedere behandeling bijgehouden wordt. De software is door een software
ontwikkelaar in samenwerking met een specialist ouderengeneeskunde en een ergotherapeut van Novicare ontwikkeld. Doordat DataCare dezelfde processtappen en normtijden bevat, kunnen de behandelaars per cliënt de geleverde zorg vergelijken met de norm. Stoplichten maken daarbij per cliënt inzichtelijk of de afgesproken zorg al geleverd is. ‘Onze klanten kunnen inloggen om deze stoplichten ook te zien. Die inzichtelijkheid is bijzonder, het is niet gebruikelijk in deze sector dat behandelaars zich zo gedetailleerd en per cliënt kunnen verantwoorden’, zegt Lamper. ‘Intern hameren we altijd op drie dingen: de klant en de cliënt moeten tevreden zijn en de gegevens in DataCare moeten kloppen.’
Meer tijd voor de cliënt Doordat het een gezamenlijke verantwoordelijkheid is om rode stoplichten zoveel mogelijk te voorkomen, zijn de behandelaars veel meer bij elkaar betrokken. Verder ondersteunt DataCare hen in het werkproces, doordat alle processtappen van een behandeling in de software opgenomen zijn. Met andere woorden: Als de behandelaar alle stappen in DataCare doorlopen heeft, is de behandeling volledig afgerond. Lamper: ‘De software ondersteunt onze behandelaars zo optimaal, dat ze minder tijd kwijt zijn met registreren. Hierdoor houden ze meer tijd over voor hun core business: de behandeling van de cliënt. Tegelijkertijd hebben ze meer inzicht in wat ze doen. We horen dan ook vaak van onze behandelaars dat ze niet meer terug willen naar een dienstverband in een verpleeghuis.’
7 Risicomanagement bij Ziekenhuis Bethesda Ziekenhuizen hebben met een breed scala aan risico’s te maken. Daar bouw je niet zomaar even een risicomanagement systeem voor. Bestuursvoorzitter Kees Donkervoort van Ziekenhuis Bethesda vertelt hoe zijn organisatie met risico’s omgaat. ‘Buitenstaanders proberen organisaties als de onze weleens te vereenvoudigen in discussies. Maar het ziekenhuis zal een complex geheel blijven, waar veel dingen tegelijk gebeuren en een groot aantal kernprocessen op elkaar ingrijpt’, merkt bestuursvoorzitter Kees Donkervoort van Ziekenhuis Bethesda op. ‘Een bekend voorbeeld is natuurlijk de autonomie van de dokter. Daardoor kunnen buiten het management om nieuwe behandelingen aangeboden worden, terwijl die wel van invloed kunnen zijn op de kwaliteit van het ziekenhuis. En dat terwijl je voor dat laatste als raad van bestuur eindverantwoordelijk bent. Zoiets is in het bedrijfsleven ondenkbaar.’ Gelukkig erkent de medische staf dit probleem, zegt Donkervoort. ‘We zijn in gesprek om ook de artsen te betrekken bij de kwaliteit.’
‘We presteren heel aardig’ Risicomanagement heeft uiteraard ook betrekking op de financiën, merkt Donkervoort op. ‘Als ziekenhuizen kampen we met een lage solvabiliteit, een veranderend financieel afrekenmodel, een gewijzigde houding van banken en een moeilijk tijdsgewricht met de economische crisis. En dan is er nog het probleem van de overfinanciering, waardoor ziekenhuizen geld moeten terugbetalen aan zorgverzekeraars.’ Al zijn het zware tijden voor ziekenhuizen, Ziekenhuis Bethesda staat er goed voor. ‘We presteren heel aardig. Volgens het AD zijn we een van de beste ziekenhuizen in het noorden. En Roland Berger schaart ons bij de landelijke top drie. In financieel opzicht doen we het nu al jaren erg goed. Verschillende zorgverzekeraars verlenen ons topcertificaten. Onze solvabiliteit zit zo langzamerhand op een niveau dat je in het bedrijfsleven van een gezond bedrijf mag verwachten. Van het geld dat we verdienen hebben we een medium care afdeling geopend. Ook hebben we geïnvesteerd in onder meer MRI en in opleidingen voor personeel.’ Trage besluitvorming Risico’s ziet de bestuursvoorzitter vooral in de politieke
besluitvorming in de zorg. De uitbreiding van het b-segment van de DBC’s gaat volgens hem ‘onvoorstelbaar traag’. Ook over de kapitaallasten, het project DOT – DBC’s op weg naar transparantie – en marktwerking moeten veel sneller knopen doorgehakt worden. ‘Want doordat de vaart ontbreekt, nemen de risico’s voor ziekenhuizen toe. DOT pleegt bijvoorbeeld een grote aanslag op onze ondersteunende diensten, terwijl het nog helemaal niet duidelijk is hoe deze verandering eruit gaat zien en wat het effect is op de resultatenrekening en balans. Ook weten we nog niet wat we onze medisch specialisten moeten vertellen over wat en hoe er gedeclareerd moet gaan worden. En dan moeten we tussendoor ook nog het burgerservicenummer invoeren.’ Donkervoort merkt dat de vergelijkbaarheid tussen de afgelopen jaren verdwenen is, als gevolg van de overhevelingen van het a- naar het b-segment. ‘Ook dat zorgt voor risico’s. We hebben onze financiële systemen op orde, maar kunnen onze prestaties en verwachtingen nog maar heel moeizaam vergelijken met voorgaande jaren. We werken straks met verschillende systemen: het oude FB-budget, A- en B- DBC’s en DOT. En daar lopen ook nog eens diverse schoningen doorheen. Dit is volstrekt niet meer aan buitenstaanders uit te leggen, maar ook intern zijn velen afgehaakt.’
Cultuuraspect Het is volgens Donkervoort niet mogelijk dit complexe geheel van ontwikkelingen samen te smeden tot een simpel en sluitend systeem van risicomanagement. ‘Aan de andere kant zijn de risico’s ook niet onbeheersbaar. Voor financiële risico’s hebben we een auditcommissie en voor veiligheid een veiligheidsmanagementsysteem. Verder probeer ik het beheersen van risico’s ook lager in de organisatie op de agenda te houden en het in de hearts and minds van de mensen te krijgen. Van oudsher zijn ziekenhuizen vrij hiërarchisch gestuurde instellingen. Toch moeten mensen geen drempel voelen om zelf in actie te komen en potentiële risico’s te melden. Dat cultuuraspect is ongelooflijk belangrijk voor goed risicomanagement.’
8
zorginzicht Nieuwe inzichten door benchmark Iedereen heeft een mening over de gezondheidszorg. Elke week worden er opiniepagina’s vol geschreven. Wij hechten uiteraard aan deze inzichten maar vinden het nog belangrijker om onze eigen meningen te baseren op feiten. Daarom hebben wij een benchmarkinstrument ontwikkeld waarmee prestaties van zorginstellingen onderling vergeleken worden. Wij gebruiken dit instrument voor onze kredietbeoordelingen maar ook om onze klanten en potentiële klanten een vergelijking te geven van hun eigen prestaties met die van anderen. Het is onze ervaring dat een gesprek op basis van feitelijk informatie altijd aanknopingspunten oplevert voor onze relaties. Nieuwe inzichten gebaseerd op feiten leiden vaak tot concrete acties.
Natuurlijk zijn we niet alleen geïnteresseerd in uw resultaten uit het verleden. We bespreken ook graag uw plannen voor de toekomst. Hoe gaat u om met een veranderende zorgvraag en welke keuzes maakt u in het zorgaanbod? Wij nodigen u uit om een afspraak met ons te maken om uw benchmarkresultaten en uw toekomstplannen te bespreken.
In de benchmark wordt uw instelling vergeleken met andere zorgaanbieders in dezelfde sector. Ook kunt u een vergelijking maken in de tijd. De bron voor de benchmark zijn de openbare digitale gegevens die u jaarlijks aanlevert aan het CIBG. De benchmark bevat een aantal eenvoudige financiële indicatoren zoals omzet, omzetgroei, resultaat en solvabiliteit. Nog niet zulke heel gebruikelijke ratio’s in de zorg maar door de veranderingen in de regelgeving
wel van steeds groter belang voor de financierbaarheid zijn een aantal financieringsindicatoren zoals de Debt/ Ebitda (verhouding tussen de schuld en de opbrengsten voor rente, belasting en afschrijvingen) en de Interest Coverage Ratio (ICR: hoeveel keer groter zijn de opbrengsten dan de rentelasten in een jaar). Ten slotte zijn enkele operationele ratio’s opgenomen zoals het ziekteverzuim en het aandeel inhuur van personeel.
Resultaat en AV-ratio
Interest Coverage Ratio
U kunt daarvoor contact opnemen met: inze Dijkstra, sectordirecteur Zorg L 030 2327389 Geert Eijsink, sectormanager Zorg 030 2327747
