Zit uw klant straks aan de knoppen?
Inhoudsopgave
Ingrijpende vernieuwing van de klantrelatie
2
1
Sturen op waarde van én voor klanten
3
1.1
Bepaal welke klanten waardevol zijn
4
1.2
Verwerf inzicht in hun behoeften
5
1.3
De klant aan de knoppen
6
2
De klant als onderdeel van uw organisatie
7
2.1
Het inzicht om de juiste inspanningen te verrichten
7
2.2
Een flexibele organisatie die kan inspelen op veranderingen
9
2.3
De organisatie die op de groei is ontworpen
9
Praktijkvoorbeeld: DSL provider BBned
10
3
De route naar een Customer Centric organisatie
12
3.1
Het bepalen van de fase waarin de onderneming zich bevindt
12
3.2
Transitie naar een CCM organisatie
14
Nú is de tijd om voorsprong te nemen
1
15
Ingrijpende vernieuwing van de klantrelatie Het zijn enerverende tijden voor de telecommunicatiesector. Technologie ontwikkelt zich snel, belangrijke productgroepen bevinden zich in de volwassen fase, verloop van klanten neemt toe, de gemiddelde omzet per klant neemt af. Dalende resultaten zijn het onvermijdelijke resultaat. De strijd om marktaandeel heeft intussen de nodige aanbieders in financiële en operationele problemen gebracht. Verdere concentratie door fusies en faillissementen lijkt ophanden. Klanten zijn in de pioniersfase verleid met lage prijzen en platte promoties. Nu is een lage prijs niet langer onderscheidend en het vaak matige serviceniveau zal men niet veel langer tolereren. Dit creëert een spanningsveld, want het blijft wel noodzakelijk sterke groeicijfers te laten zien en de concurrentie voor te blijven. Er is een wezenlijk andere aanpak nodig om de veeleisende klant te binden en gelijktijdig de groei bij te benen. Dat is mogelijk met Customer Centric Management (CCM). Dat gaat veel verder dan klantgerichte organisatie: bij CCM is de klant deel van de onderneming en de bedrijfsprocessen. De organisatie opent zich voor de klant; deze kan zelf diverse product- en serviceaspecten aanpassen aan zijn of haar behoefte op dat moment. Zo neemt de klant een deel van de sales en service over en is de scheidslijn tussen onderneming en klant niet meer scherp te trekken. Customer Centric Management is een volledig andere manier om met klanten om te gaan. De stap van een interne naar een externe (klantgerichte) oriëntatie is al niet eenvoudig. De stap van een klantgerichte naar een klantcentrale organisatie is nóg ingrijpender. Customer Centric Management is een strategische keuze met verregaande consequenties voor de gehele organisatie. De beloning is echter hoog: duurzaam concurrentievoordeel in een turbulente marktomgeving door hogere klantloyaliteit en focus op de juiste klanten. Bovendien kunnen organisaties met CCM op gecontroleerde wijze snel groeien. Iets waar veel bedrijven mee worstelen en niet alleen in de telecomsector. In deze ‘white paper’ lichten we toe hoe een organisatie door Customer Centric Management samen met de klanten uit kan stijgen boven de concurrentiestrijd in de telecomsector.
2
Sturen op waarde van én voor klanten Recent onderzoek (KPMG Consulting 2001) toont aan dat elk jaar één op de vier klanten van Nederlandse mobiele operators vertrekt. Andere onderzoeken schatten deze ‘churnrate’ zelfs op zo’n 33%. De opkomst van internet heeft geleid tot grote transparantie van de markt. De klant van vandaag weet meer, verwacht meer, heeft meer macht en gebruikt die ook. Belangrijke telecomproducten krijgen steeds meer commodity eigenschappen. Klanten, zakelijk én particulier, kiezen een product vanwege de prijsstelling en stappen vrij gemakkelijk over naar een nieuwe aanbieder als het bestaande contract afloopt. De waarschuwing ‘The competition is just one click away’ spreekt wat dat aangaat boekdelen. Organisaties die niet in staat zijn om de gewenste hogere service levels te leveren, zullen lijdzaam toe moeten kijken hoe hun klanten vertrekken naar concurrenten die dat wel kunnen. Aanbieders staan dus voor de taak meerwaarde voor hun klanten te creëren om de loyaliteit en retentiegraad te verhogen. Het onderzoek van KPMG Consulting laat namelijk óók zien dat het verhogen van de retentiegraad met 10% al kan leiden tot circa 38% extra winst. Dat is niet verwonderlijk: alleen al het terugverdienen van de acquisitiekosten duurt bij veel producten twee jaar. En het kost vaak tien keer zoveel marketinginspanning om een nieuwe klant te werven als om een bestaande te behouden. Focussen op het vasthouden van de juiste klanten biedt daarom een aantrekkelijk financieel perspectief. Organisaties kunnen in drie stappen gaan sturen op de waarde van de klanten en hen vervolgens gericht toegevoegde waarde leveren: ! Bepaal welke klanten waardevol zijn. ! Verwerf inzicht in hun behoeften en zorg voor bijpassende diensten. ! Zet de klant aan de knoppen: laat hem zélf zijn diensten configureren (zodat hij zichzelf maatwerk levert). Invloed van het verlies van beste klanten op de netto winst 100
Netto winst
1.
-62%
38 Churn +10%
90
100
Retentie van de beste 20% klanten
Figuur 1: Het hefboomeffect van loyaliteit (voorbeeld mobiele telefonie). Bron: KPMG Consulting
3
Case: helft van de klanten levert verlies op Bij vrijwel alle organisaties die niet weten te sturen op klantwaarde, brengt een kleine minderheid van de klanten het leeuwendeel van de winst binnen. Een recente analyse van de klanten-portefeuille bij een grote Europese bank (verdeeld in 10 klantgroepen op basis van winstbijdrage) leverde zelfs het schokkende inzicht op dat 50 procent van de klanten verlieslatend is! Dat maakt deze bank commercieel kwetsbaar: het voortbestaan staat op het spel als klanten uit de hoogste twee groepen overstappen naar een ander die hen op waarde schat en de juiste service geeft. Het is voor deze bank van levensbelang om de relatie met de winstgevende groepen te verstevigen en de service aan de nu verlieslatende groepen efficiënter aan te pakken. Dit alles vergt inzicht in de behoeften van de klant. Bron: KPMG Consulting Winstbijdrage $1,200 $1,000 $800
Nieuwe toetreders
Meest winstgevende niches
$600 $400 Opbrengst/ huishouden
$200 $0 ($200)
Kosten/huishouden
($400) Klantgroep
($600) 3
5
7
Best
9 Slechtst
Figuur 2: Voorbeeld klantenportefeuille Europese Bank. Bron: KPMG Consulting
1.1.
Bepaal welke klanten waardevol zijn Bij de meeste bedrijven zorgt slechts een klein deel van de klanten voor het grootste deel van de winst. De vaak genoemde 20/80 regel (20 procent van het klantenbestand genereert 80 procent van de winst) blijkt vaak zelfs te voorzichtig, in de praktijk ligt het eerder extremer. Dit komt ook omdat vaak een deel van het klantenbestand verlieslatend is. Inzicht in de klantportfolio is daarom een belangrijke zaak. Door de huidige en toekomstige cashflows van klanten in kaart te brengen, kunnen organisaties het serviceniveau per klantgroep gericht sturen. De meeste klantportfolio’s zijn in te delen in vier groepen: Free Riders (lage huidige en toekomstige winstpotentie), Base Players (momenteel winstgevend, maar in de toekomst niet meer), Runners Up (lage huidige, maar hoge toekomstige winstgevendheid) en de Stars (nu en in de toekomst zeer winstgevend). Op basis van deze verdeling kunnen bedrijven erop sturen dat elke klant de service krijgt die past bij de waarde die hij vertegenwoordigt. Hierdoor krijgen organisaties bovendien meer inzicht in het profiel en de behoeften van hun klanten. Dit alles zal de retentiegraad en waarschijnlijk ook de bestedingen doen toenemen. 4
Potentiële winstgevendheid
Hoog
"Runners up"
"Stars"
Ontwikkel een strategie om verkoop te stimuleren middels deep-up-en cross-selling
Zorg voor een loyaliteitsstrategie om hoogwaardige klanten te benaderen, te realiseren of terug te winnen
"Free riders"
"Base players"
Haal deze klanten over om over te stappen naar goedkopere kanalen om lagere Laag cost-to-serve te bereiken
Implementeer een strategie om deze klanten optimaal en efficient te kunnen bedienen
Hoog Laag Huidige winstgevendheid
Figuur 3: Indeling Klantportfolio. Bron: KPMG Business Intelligence, Team Analyse
1.2.
Verwerf inzicht in hun behoeften Customer Centric Management richt zich op het verkrijgen van inzicht in de behoeften van individuele klanten, natuurlijk als opstap om de gewenste diensten te kunnen leveren. Een geïntegreerd IT-systeem maakt het mogelijk om specifieke klantprofielen samen te stellen. Zo kan de organisatie een goed beeld krijgen van het bestedingspatroon van de individuele klanten. Dat maakt het ook makkelijker om cross- en upsellmogelijkheden te signaleren. Als bijvoorbeeld een internetklant meer verkeer genereert dan contractueel is vastgelegd, zijn klant en aanbieder snel te waarschuwen. Het aanbieden van een contract met een hoger maandelijks verbruik ligt dan voor de hand. Met het nieuw verworven inzicht zijn nieuwe diensten aan te bieden die aansluiten bij de bestaande productportfolio van klanten. Dat dit niet eenvoudig is, blijkt wel uit het feit dat slechts 8% van de ondernemingen in staat is om waarde toe te kennen aan individuele klanten (KPMG Consulting 1998). Dat de andere 92% dat niet kan, ligt aan het ontbreken van klantprofielen, gebrekkige IT-architecturen die deze aanpak niet ondersteunen en bovenal het gemis aan een Customer Centric focus bij het management. ! ! ! ! ! !
51% van de bedrijven weet niet welke klanten weg willen; 43% weet niet waarom klanten weg; 22% weet niet of klanten vertrokken zijn; 12% weet niet hoeveel klanten ze hebben; slechts 8% is in staat individuele klanten te waarderen; slechts 5% heeft geïntegreerde klantendatabases.
Gebrek aan inzicht van ondernemingen in klantengedrag is ontluisterend; Bron: KPMG Consulting 1998
Inzicht in behoeften stelt Customer Centric organisaties in staat producten aan te bieden die zijn afgestemd op de individuele wensen van klanten. Het gaat niet om een maatwerkoplossing per klant, maar wel om een modulair opgezet aanbod, zodat de klant keuze heeft uit een portfolio van elkaar aanvullende diensten. Door klanten via web-based applicaties toegang te geven tot de organisatie, kunnen zij bijvoorbeeld statische informatie en veelgestelde vragen inzien, informatie uitwisselen met andere klanten en elkaars problemen beantwoorden. 5
Er zijn organisaties die nog veel verder gaan. Cisco biedt klanten hulpmiddelen om systematisch storingen en andere problemen te analyseren en op te lossen. Dell laat klanten inloggen met een persoonlijk nummer, waardoor zij alleen de informatie krijgen die voor hun specifieke configuratie van belang is. Bovendien kunnen ook potentiële klanten producten via het web samenstellen en online de order plaatsen.
1.3.
De klant aan de knoppen Eén van de belangrijkste kenmerken van een Customer Centric organisatie is het denken en handelen vanuit de klant. De organisatie werkt niet klantgericht, maar stelt de klant centraal. Door geavanceerde automatisering zijn klanten in staat zelf 24 uur per dag, zeven dagen per week inzicht te hebben in hun situatie op dit terrein. Klanten nemen zo een groot deel van de sales- en service-inspanningen over. Dat biedt grote voordelen, zeker in de telecomsector. Klanten krijgen via het web toegang tot de specificaties van de producten die ze afnemen en kunnen deze specificaties (tot op zekere hoogte) ook zelf aanpassen. Bij onverhoopte storingen kunnen klanten de bron signaleren en het probleem soms zelfstandig verhelpen. Verder kunnen klanten real time inzicht krijgen in gebruik, kosten en facturering. In Nederland bedienen nog weinig organisaties hun klanten op deze manier. De al genoemde Cisco en Dell zijn twee duidelijke voorbeelden dat hoogwaardige dienstverlening via het web (Web Enabled Customer Care) wél mogelijk is. Belangrijk hierbij is dat het internetkanaal complementair is aan andere kanalen. Klanten kiezen zelf hoe zij met de organisatie willen communiceren en verwachten een eersteklas behandeling ongeacht welk communicatiekanaal zij kiezen. Klanten verwachten ook dat de kanalen geïntegreerd zijn; dus dat bijvoorbeeld een operator in het call centre toegang heeft tot de e-mail die eerder is verstuurd. De klant krijgt zo de gelegenheid om te experimenteren en te ontdekken wat voor hem/haar het beste is. Door de klant vervolgens om terugkoppeling te vragen, ontstaat communicatie in beide richtingen. Het bedrijf leert de behoefte van de klant kennen en kan zo een betere propositie aanbieden en een stap voorblijven op de concurrentie. Om dit op grote schaal te kunnen doen is een goed ingericht systeem nodig voor Customer Relationship Management. Door het gemak waarmee klanten van een Customer Centric organisatie hun productportfolio op maat kunnen samenstellen en wijzigen, kunnen zij op een relatief eenvoudige wijze precies de dienst ontvangen die zij nodig hebben. Binnen de huidige overvloed van marketingimpulsen is deze eenvoud voor de klant zeer waardevol; dat leidt tot trouw. Invoering van Web Enabled Customer Care door een Amerikaanse IT dienstverlener leidde tot indrukwekkende resultaten: ! Op meer dan 83% van de vragen vond men online het antwoord; ! 25% hogere klanttevredenheid; ! 98% van de leveringen was juist en op tijd; ! Jaarlijkse besparing van $ 269 milloen. Bron: KPMG Consulting
6
2.
De klant als onderdeel van uw organisatie Bij Customer Centric Management is de organisatie volledig afgestemd op de wensen en behoeften van de klant. De organisatie levert dan per definitie een hoog niveau van service. Omdat alle processen gekoppeld zijn aan geautomatiseerde en geïntegreerde systemen, verloopt de service ook efficiënter (en dus sneller) dan in een traditioneel ingerichte organisatie. Bovendien is, dankzij hetzelfde systeem, de kans op fouten vrijwel nihil. De performance van de service en diensten is nauwgezet te rapporteren, desgewenst zelfs real time. Op basis van het inzicht welke klanten het meest waardevol zijn, bepaalt de onderneming de juiste strategische marketinginspanningen voor haar klanten(groepen). Omdat de systemen eenvoudig zijn uit te breiden, is groei gemakkelijk op te vangen. En tegen minimale meerkosten, wat de winstpotentie van nieuwe klanten verhoogt. De voordelen stapelen zich dus op. Momenteel zijn weinig organisaties in Nederland op deze wijze ingericht. Een bedrijf kan met Customer Centric Management dus relatief eenvoudig concurrentievoordeel behalen, die zich bovendien vertaalt in een hogere retentiegraad dankzij de verbeterde service. Case: concurrentie effectief pareren Een grote Amerikaanse dienstverlener ondervond agressieve en toenemende concurrentie. De kosten per klant stegen en opbrengsten namen af. Daarop segmenteerde de onderneming het klantenbestand en evalueerde de klantendatabase. Door segmenten op basis van overeenkomende gedrags- en houdingskenmerken te combineren, kon de onderneming een ‘gouden kern’ van klanten te identificeren die 80 procent van de totale klantwaarde vertegenwoordigden. Men ontwikkelde klantprofielen voor de gewenste segmenten om de strategieën voor targeting, acquisitie, retentie en groei te verbeteren en winstgevendheid te optimaliseren. De profielen bestonden uit demografische informatie, klantgewoontes, gebruiksgedrag, berekeningen voor winstgevendheid en analyses over kanalen, migratiecijfers en klanttevredenheid. Met dit framewerk kon de dienstverlener de waarde van zijn klantenbasis maximaliseren. Managers gebruiken het systeem ook om op basis van informatie over kosten en winstgevend per klantsegment marketingstrategieën te ontwikkelen en uit te voeren. De marketingafdeling is gereorganiseerd en sluit nu aan op de klantsegmenten. De nieuwe ‘segmentmanagers’ hebben winstverantwoordelijkheid. En het klantwaarde-framewerk heeft nog meer voordelen gebracht: ! het marktaandeel in sleutelsegmenten is gestegen; ! de afbraak van marktaandeel in key- segmenten eerst gestopt en hierna zelfs verhoogd. Dit zorgde voor een verdubbeling van de winstgevendheid; ! segmenten met lage waarde groeien naar een hogere waarde, waardoor de winst toeneemt van 20 procent naar meer dan 40 procent; ! ongeplande inkomsten met 5 procent toegenomen; ! reclame-uitgaven met $25 miljoen gereduceerd. Bron: Telecommunications Americas Edition; Telecommunications Maart 2000
2.1.
Het inzicht om de juiste inspanningen te verrichten Een Customer Centric organisatie neemt beslissingen op basis van informatie over de klant (gegevens als klantwaarde, aankoopgedrag en de wensen van de klant). Daarvoor is het praktisch de markt en het klantenbestand in segmenten te verdelen op basis van de verwachte ‘lifetime value’ van klanten. Aan klanten met een hoge lifetime value is veel aandacht te besteden; voor klanten met een lage lifetime value moeten efficiënte alternatieven voorhanden zijn. Vanuit de 7
organisatie vindt productontwikkeling continu en pro-actief plaats op basis van inzicht in klantwaarden. De bedrijfsprocessen zijn zo ingericht dat het voor iedere klant mogelijk is om zelf (bijvoorbeeld via het web) zijn eigen product/dienst samen te stellen. Een ander belangrijk element binnen een Customer Centric organisatie is de communicatie naar bestaande en potentiële klanten. Voor iedere boodschap aan de klant kiest het bedrijf het meest geschikte kanaal, op basis van de voorkeuren van de klant en de kosten en effectiviteit van de kanalen. Via dit multichannelbeleid probeert een bedrijf door intensieve communicatie een relatie met de klant op te bouwen. Het doel is om klanten voor langere tijd aan het bedrijf te binden en zo een hogere winstgevendheid te behalen. Bij een CCM organisatie maakt de klant de keuze voor het distributiekanaal, al probeert de organisatie de klant hierin te leiden. Informatietechnologie speelt een belangrijke rol binnen Customer Centric ingerichte organisaties. Alle klantgegevens zitten idealiter in een centrale database om de kans op veroudering en inconsistentie te verkleinen. In een datawarehouse kan de organisatie de informatie verzamelen, analyseren en omzetten in een actie naar de klant. Iedere medewerker die contact heeft met klanten, kan op elk moment relevante klantgegevens (NAW, aankoopverleden en contacthistorie) en de status van een klantrelatie opvragen. De cruciale rol van de juiste IT infrastructuur De rol van IT infrastructuur is cruciaal binnen Customer Centric ondernemingen. Naast databasesystemen die alle relevante klantgegevens bijhouden, dient men rekening te houden met zaken zoals: ! Selectie en implementatie van “best of breed” systemen die zorgen voor een hoog functionaliteitsniveau over een geïntegreerd platform; !
Gebruik van een zogenaamde “Enterprise Application Integration” oplossing die de individuele software oplossingen bundelt;
!
Gebruikname van een geautomatiseerd business proces management systeem dat zorgt voor een goed doorlopend provisioning proces;
!
Gebruik van oplossingen gebaseerd op “open standaarden” (bijvoorbeeld Java J2EE standaard, applicatie server based) die ervoor zorgen dat in de toekomst integratie met andere systemen mogelijk is en waardoor schaalbaarheid op lange termijn gewaarborgd is;
!
Gebruik van zogenaamde “Interactive Selling Solutions” (ISS) technologie die zorgt voor intelligente, klantgeoriënteerde online bestelsystemen. Hierdoor kunnen klanten op een makkelijke manier de juiste producten bestellen waar behoefte aan is en waarbij het systeem zorgt voor een correcte en complete invoer van bestellingen zonder fouten;
!
Een Customer Centric organisatie dient snel de juiste nieuwe producten en diensten op de markt te brengen die voldoen aan steeds wisselende eisen en behoeften van veeleisende klanten en prospects. De juiste ISS systemen zorgen voor een krachtige visuele omgeving. Hierdoor is men in staat nieuwe producten en diensten snel te ontwerpen en uit te rollen. Hierdoor wordt niet alleen bereikt dat klanten beter bediend worden, maar wordt tevens de “time and cost to market” van nieuwe producten en diensten sterk verlaagd.
8
2.2.
Een flexibele organisatie die kan inspelen op veranderingen De processen zijn bij een Customer Centric organisatie zo ingericht dat klanten zelf producten/diensten kunnen samenstellen. Flexibiliteit van de processen is essentieel om aanpassing aan veranderende en gevarieerde wensen mogelijk te maken. Dit houdt in dat processen volledig op uniforme wijze beschreven zijn en dat er is aangegeven op welke punten keuzemogelijkheden bestaan, afhankelijk van de wensen van de klant. Binnen de dienstverlening kan de organisatie dan inspelen op individuele klanten(groepen): dienstverlening op maat, die de onderneming nauwelijks zwaarder belast dan standaard dienstverlening. De kwaliteit en de opstelling van de medewerkers is van groot belang, zij kunnen immers de relatie met de klant maken of breken. Binnen een Customer Centric organisatie krijgen medewerkers die in contact staan met de klant daarom veel vrijheid en verantwoordelijkheid om zelf beslissingen te nemen (aangeduid met de term ‘empowerment’). De organisatie is een lerende organisatie, waarin men fouten bespreekt omdat dat de enige manier is om kans op herhaling te verkleinen en dus om te leren. Alle onderdelen van de organisatie werken samen om meerwaarde voor de klant te creëren. Om aan de individuele wensen van de klant te kunnen voldoen maakt de organisatiestructuur continue interactie met klanten mogelijk. Informatie uit de markt komt snel op de juiste plaats binnen de organisatie terecht. Dat vergt een platte organisatiestructuur met korte communicatielijnen.
2.3.
De organisatie die op de groei is ontworpen Voor de praktische uitvoering van een Customer Centric organisatie zijn CRM-applicaties en de integratie met internet onontbeerlijk. Interne bedrijfsprocessen en externe klantprocessen verlopen zo veel mogelijk geautomatiseerd. De nadruk ligt op de transparantie en het gemak voor de klant, naast interne efficiencyvoordelen voor de organisatie. De informatiesystemen zijn gericht op klanten, niet op producten. Doordat de klant ‘aan de knoppen’ zit en dus feitelijk het merendeel van de service en sales voor zijn rekening neemt, is opschaling van de organisatie zeer eenvoudig. Klanten die zichzelf bedienen, vergen immers geen extra medewerkers, hooguit wat extra apparatuur. Deze eenvoudige groeimogelijkheid is in de turbulente telecomsector een groot concurrentievoordeel ten opzichte van traditionele spelers die juist met deze problematiek kampen. Case: managen van groei Sterke groei is lastig te managen. Dat ondervond ook een grote paneuropese aanbieder van spraak- en internetdiensten. De organisatie is gegroeid door fusies en overnames; de processen van de diverse delen zijn echter nooit uniform gemaakt. De producten zijn dermate populair (mede door enorme inspanningen van de verkoopafdeling) dat de groei in gebruik en klanten enorm is. Hierdoor is de technische infrastructuur onder sterke druk komen te staan, met storingen en klachten als gevolg. Verder bleek het gebruik van de producten veel vragen op te roepen. Om alle klanten te kunnen blijven helpen moest de klantenservice sterk groeien. Vele honderden medewerkers vormden de eerste lijn ondersteuning voor de klant. Uiteindelijk was één op de drie medewerkers van deze organisatie werkzaam bij de customer service afdeling. De organisatie was niet op deze sterke groei ingericht, met een vloedgolf van klachten en een slechte reputatie als gevolg. Bron: KPMG Consulting
9
Praktijkvoorbeeld: DSL provider BBned Begin 2000 had een handjevol mensen uit de telecomsector een droom. Voor hen stond het succes van DSL (Digital Subscriber Line) vast, zodat er ook een succesvolle start-up mogelijk moest zijn. Uitgangspunten voor dit nieuwe bedrijf waren: korte beslissingslijnen, aandeelhouder(s) met lange termijn commitment, management door professionals en vooral: een centrale positie voor de klant. In Telecom Italia vond men de sterke aandeelhouder en op 26 juli 2000 richtte men BBned op. Missie: uitgroeien tot de beste DSL provider van Nederland voor de zakelijke markt, met hoogwaardige innovatieve producten en dienstverlening.
Gegevens wijzigen
Order status opvragen
Order invoeren
Figuur 4: Klanten van BBned kunnen via een webbrowser alle relevante informatie opvragen en invoeren.
De dienstverlening BBned legt, naast de complete en technisch hoogstaande DSL dienstverlening, het accent op beheersbaarheid van de interne en externe processen. Daarvan zijn twee sterke voorbeelden te geven. Voor wat betreft het interne proces is alle informatie voor DSL aansluitingen door de eindgebruiker met een webbrowser op te vragen: bestellen, leveringsstatus, de informatie aangaande facturering, rapportage (maandelijks en real-time), melden van storingen. Overigens gebruikt iedereen hetzelfde systeem, dus zowel de klant als de telefonische helpdesk van BBned. Voor wat betreft het externe proces zijn veel stappen in het leveringsproces geautomatiseerd zodat klanten in één keer probleemloos aangesloten kunnen worden. Door de volledig automatische verwerking is de kans op fouten minimaal. De dienstverlening blijkt in de praktijk sterk aan te spreken: reeds veel toonaangevende bedrijven, zoals Microsoft, BT/Ignite en Energis, hebben voor de dienstverlening van BBned gekozen. ‘BBned’s unique customer interface combined with a strong product were a perfect match in our ambition to provide our business customers with a superior solution’ Microsoft Corporation
10
De organisatie De organisatie voert alleen de onderdelen van de waardeketen uit die essentieel zijn voor een onderscheidende propositie (sales, service en provisioning). Waar BBned geen toegevoegde waarde kan leveren, besteedt men het werk uit. De schaal van hele organisatie is eenvoudig te vergroten; explosieve groei in klanten brengt geen operationele problemen met zich mee. Dit is een groot verschil met de andere aanbieders in de markt, die daar juist het knelpunt hebben. Sterke partners BBned heeft maximale grip op alle processen, partijen en componenten van de DSL dienstverlening via centrale, geïntegreerde Operational Support Systemen en Business Support Systemen. Deze systemen besturen het volledige BBned netwerk en vormen de centrale ingang (met een eenvoudige webbrowser) voor alles wat met BBned te maken heeft. Centrale componenten in dit systeem zijn geleverd door TIBCO Software (informatiebus), Remedy (Trouble Ticketing Systeem) en Calico (Order Management systeem en web front-end); allen bewezen technologieën die tezamen een state of the art oplossing vormen.
Hans Rietkerk, CEO BBned: “de klant is altijd ‘in control’. Dat betekent dat de klant op elk moment alle informatie over de dienst die hij afneemt kan raadplegen en zelf de dienst kan aanpassen en wijzigen zonder tussenkomst van BBned. Kortom, de klant beschikt te allen tijden over een service die exact aansluit op zijn behoefte op dat moment.”
De toekomst BBned is er in geslaagd om in korte tijd een organisatie met een volledig geïntegreerde ICT architectuur te bouwen voor maximale klantondersteuning. En dat terwijl de concurrenten volop worstelen met de problematiek van het vergroten van ICT oplossingen, organisatorische aanpassingen en de verschuiving naar kwalitatief hoogwaardige dienstverlening. Ondanks de moeilijke fase in de telecommarkt gaat BBned de dienstverlening juist in een hoger tempo uitrollen.
Alleen met sterke partners is een hoogkwalitatieve IT infrastructuur snel te realiseren. Remedy: “BBned heeft als eerste onderneming een CCM scenario opgesteld en dat binnen drie maanden gerealiseerd. Dat vraagt goed project management, goede partners en het geloof dat het lukt. Dit is heel bijzonder en veel concurrenten missen deze combinatie van succesfactoren.” Calico: “Calico regards BBned’s management as thought leaders within the telecommunications sector by being one of the first companies to implement a complete OSS/BSS centred on leveraging the seamless integration of “best of breed” systems to deliver customer centric solutions”. TIBCO Software: “the strength of the proposition lay in an off-the-shelf OSS/BSS integrated solution, delivered in less than 100 days”.
11
3.
De route naar een Customer Centric organisatie BBned is een voorbeeld van een organisatie die volledig is opgezet vanuit de CCM benadering. Er zijn echter nog weinig andere bedrijven die deze stap hebben kunnen maken. Veel organisatie zien klantgerichtheid en Customer Centric Management wel als een goede kans om lange termijn concurrentievoordelen te behalen, maar ze weten vaak niet hoe ze presteren op dit gebied. KPMG Consulting heeft daarom een groeifasemodel ontwikkeld om hier een beeld van te kunnen geven.
3.1.
Het bepalen van de fase waarin de onderneming zich bevindt Het model laat zien waar een organisatie staat ten opzichte van de belangrijkste kenmerken van klantgericht opereren. Vanuit deze status quo kan men nadenken over de vraag ‘waar willen we heen?’. Het Customer Management Groeimodel is opgebouwd uit vijf ontwikkelingsfasen en vijf bepalende factoren (zie Figuur 1). Voor het klimmen naar een hogere fase zijn alle vijf de factoren in het model van even groot belang. Als er geen balans is, zal de organisatie er niet in slagen om deze strategie gecontroleerd en evenwichtig uit te voeren. De factoren klantbenadering en klantinformatie vormen samen de ‘voorkant’ van de organisatie. Hieruit blijkt de strategie die een bedrijf wil nastreven. De overige factoren vormen samen de ondersteuning voor deze strategie.
Lifetime Valuestrategie
Relatiestrategie
Doelgroepstrategie
Servicestrategie
Productstrategie
Klantbenadering Klantinformatie Structuur & Besturing IT & Functionaliteiten
HRM & Cultuur
Figuur 5: Het Customer Management Groeimodel. Bron: KPMG Consulting
Bepalende factoren: 1. Klantbenadering: We meten hoe de organisatie de klanten benadert: in hoeverre heeft het bedrijf de markt gesegmenteerd. En in hoeverre heeft een bedrijf de producten/diensten, serviceverlening en kanalen afgestemd op de wensen van de klant of klantgroep. 2. Klantinformatie: Welke informatie heeft het bedrijf over de klanten en wat is de beschikbaarheid van de klantinformatie. Ook de kwaliteit van de klantinformatie is van belang, is de informatie eenduidig, consistent en up-to-date? 12
3. IT & Functionaliteiten: Welke ondersteuning biedt de IT aan beschikbare functionaliteiten om de klant centraal te kunnen stellen binnen een onderneming en wat is het niveau van integratie van informatiestromen. Ondersteunt de IT de medewerkers bij het communiceren en bedienen van de klant? 4. Human Resources Management en Cultuur: Wat is het beleid voor het personeel dat in contact staat met de klant en in hoeverre ondersteunt de bedrijfscultuur een Customer Managementbenadering? 5. Structuur en Besturing: Is er sprake van een hiërarchische of een platte organisatiestructuur? Waarop stuurt men en op basis van welke criteria beoordeelt en beloont men het personeel?
Ontwikkelingsfasen: 1. Productstrategie: In de eerste ontwikkelingsfase ligt de focus op de producten/diensten en niet op de klant. Bedrijven met deze strategie willen producten/diensten ontwikkelen met de beste kwaliteit, prestatie en innovatieve eigenschappen. 2. Servicestrategie: In deze fase breidt men het product/dienstenaanbod uit met Customer Services. Op deze manier levert het bedrijf toegevoegde waarde aan de klant. 3. Doelgroepstrategie: Vanaf de derde fase realiseren bedrijven zich dat klanten verschillen in hun wensen en behoeften. Bedrijven spelen hierop in door de markt te verdelen in segmenten. Het bedrijf stemt vervolgens de producten/diensten en serviceverlening af op de wensen en behoeften van een klantgroep. Dit kan ook een keuze voor distributie- en communicatie kanalen per doelgroep omvatten, zo krijgt iedere klantgroep een afgestemd aanbod van product/dienst, customer service, distributie en communicatie. 4. Relatiestrategie: In de vierde ontwikkelingsfase gaan bedrijven langdurige relaties met de klant aan, er ontstaat een intensieve dialoog om de wensen en behoeften van de klant te achterhalen. 5. Lifetime Valuestrategie: In deze ontwikkelingsfase wil men een win-win situatie creëren voor zowel de klant als het bedrijf. Het bedrijf berekent per klant de lifetime value en richt zich op de waardevolle klanten. Daarvoor probeert het bedrijf een zo hoog mogelijke toegevoegde waarde te bieden aan de klant. Klanten die in de toekomst mogelijk waarde opleveren, probeert men te ontwikkelen, verlieslatende klanten stoot men af. In deze fase vindt ook customization plaats; het bedrijf betrekt de klant bij de ontwikkeling en de productie en krijgt zo een op maat gemaakt product. Hier is veel participatie en afstemming van beide partijen voor nodig. Als een organisatie deze laatste ontwikkelingsfase in alle beschreven aspecten doorloopt, dan is er sprake van de realisatie van het concept Customer Centric Management.
13
Case: klaar voor relatiestrategie of niet? Een voormalig nutsbedrijf met 1,6 miljoen huishoudens als klant, wilde een relatiestrategie nastreven. Het uitbeelden van deze onderneming in het groeifasemodel leverde onderstaand resultaat. Hier blijkt dat de onderneming op dat moment op geen enkele bepalende factor in staat was de gewenste relatiestrategie te realiseren. Het plotten in het groeifasemodel gaf de onderneming inzicht in de werkelijke situatie. Op basis daarvan kon men vervolgens bepalen welke inspanningen de onderneming moest verrichten om de gewenste relatiestrategie te realiseren. Bron: KPMG Consulting
Lifetime Valuestrategie
Relatiestrategie
Doelgroepstrategie
Servicestrategie
Productstrategie
Klantbenadering Klantinformatie Structuur & Besturing IT & Functionaliteiten
HRM & Cultuur
Figuur 6: Casevoorbeeld Groeimodel. Bron: KPMG Consulting
3.2.
Transitie naar een CCM organisatie Het consequent doorvoeren van de CCM filosofie vergt een organisatiebrede verandering. Het is een reorganisatie van alle functionele gebieden. De weg is voor elke organisatie anders. De ervaring leert dat er een aantal kritische succesfactoren zijn bij het uitvoeren van dit type ingrijpende trajecten: ! !
! ! ! !
Handel vanuit klantperspectief: soms treedt een verblinding op in de mogelijkheden die IT lijkt te bieden. Wat wil de klant nu echt? Fasering van de transitie: de weg naar het einddoel is vaak te lang om in één keer af te leggen. Het traject opdelen in stappen zorgt voor een beter controleerbaar proces en voor resultaten die te communiceren zijn aan de interne organisatie. Commitment: de organisatie adopteert een filosofie die het uitgangspunt moet vormen in al het handelen. Er is geen project dat hier buiten kan staan. Bewezen oplossingen: er kan veel fout gaan bij het implementeren van de ondersteunende IT- oplossingen. Hou daarom vast aan technologie die zich in de praktijk bewezen heeft. Selecteer de juiste partners: het traject is complex, de organisatie heeft geen leveranciers nodig maar sterke partners in dit proces. De winkel blijft open tijdens de verbouwing: de focus op de klant is van alledag. Klanten mogen niets ten nadele merken van de transitie.
14
Nú is de tijd om voorsprong te nemen Het inrichten van een organisatie volgens een Customer Centric management gedachte, zoals bijvoorbeeld BBned dat heeft gedaan, levert zeer grote voordelen op voor zowel klanten als organisaties. Er zijn tot dusverre weinig organisaties die de benadering volledig hebben geadopteerd en ingevoerd. Veel Telecomorganisaties kampen juist met enorme operationele problemen door de sterke groei van de afgelopen jaren. Door juist nú voor de Customer Centric benadering te kiezen, kunnen bedrijven een belangrijke voorsprong op de concurrentie behalen.
© 2001 KPMG Consulting & BBned N.V. Alle rechten voorbehouden. Gedrukt in Nederland
15
16
