Vysoká škola ekonomická v Praze

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec

Diplomová práce

Jan Brychta 2012

Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta managementu Jindřichův Hradec Institut managementu zdravotnických služeb

Strategická analýza Psychiatrické léčebny Jihlava Vypracoval: Jan Brychta

Vedoucí diplomové práce: MUDr. Rudolf Střítecký

Jindřichův Hradec, srpen 2012

Prohlášení

Prohlašuji, že diplomovou práci na téma „Strategická analýza Psychiatrické léčebny Jihlava“ jsem vypracoval samostatně. Použitou literaturu a podkladové materiály uvádím v přiloženém seznamu literatury.

Jindřichův Hradec, srpen 2012

podpis studenta

Anotace

Strategická analýza Psychiatrické léčebny Jihlava Cílem diplomové práce je zpracování strategické analýzy Psychiatrické léčebny Jihlava

srpen 2012

Abstrakt

Cílem diplomové práce je vytvoření strategické analýzy Psychiatrické léčebny Jihlava, p. o. Léčebna je státní příspěvkovou organizací se sídlem v Jihlavě a je zřizovaná Ministerstvem zdravotnictví ČR. Spádovou oblastí jsou okresy Jindřichův Hradec, Třebíč, Pelhřimov, Žďár nad Sázavou a Tábor. V kraji Vysočina zaujímá léčebna dominantní postavení na trhu, jelikož poskytuje komplexní psychiatrické a diagnostické služby, zatímco ostatní psychiatrická zařízení v kraji se zaměřují pouze na vybrané psychiatricko-diagnostické služby. Za silné stránky psychiatrické léčebny v Jihlavě je považováno dlouholeté působení v psychiatricko-diagnostickém sektoru, vysoká úroveň a široká nabídka poskytovaných služeb. Cílem organizace je i nadále poskytovat kvalitní služby spojené s duševním zdravím člověka a udržet si silnou pozici na trhu. Závěrem práce bude kromě doporučení na zkvalitnění služeb i návrh strategie, kterou by se léčebna měla z dlouhodobé perspektivy ubírat.

Abstract

The aim of the diploma thesis is strategická analýza Psychiatrické léčebny Jihlava, p. o. The hospital is a state-funded organization based in Jihlava and it is established by the Ministry of Health. Catchment areas are now the former district of Jindřichův Hradec, Pelhřimov, Třebíč, Ždár nad Sázavou and Tábor. In the region of Vysočina the hospital occupies a dominant position on the market, as it provides comprehensive psychiatric and diagnostic services, while other psychiatric facilities in the region focus only on selected psychiatric-diagnostic services. The strengths of the psychiatric hospital in Jihlava are considered the long-term influence in psychiatric-diagnostic sector, the high level and the wide range of services. The organization continues to provide quality services in connection with people´s mental health and to maintain the strong market position. Finally, the work includes recommendations for improving services and the draft strategy, which would be in the hospital a long-term move.

Poděkování

Chtěl bych poděkovat za cenné rady, inspiraci a podklady

paní Ing. Marii Veselé ekonomické náměstkyni Psychiatrické léčebny Jihlava, p. o.

Obsah Úvod ..........................................................................................................................................1 1

2

Popis organizace ..............................................................................................................3 1.1

Základní údaje ...........................................................................................................3

1.2

Historie léčebny .........................................................................................................5

1.3

Poskytovaná péče ......................................................................................................7

1.3.1

Primariáty a lůžková oddělení .........................................................................7

1.3.2

Odborná pracoviště .........................................................................................10

1.3.3

Zdravotní pojišťovny .......................................................................................11

Externí analýza ...............................................................................................................12 2.1

Analýza makrookolí ...............................................................................................12

2.1.1 2.2

Analýza mikrookolí ................................................................................................20

2.2.1

Analýza odvětví ...............................................................................................20

2.2.2

Analýza konkurenčního prostředí (Porterův 5F model)............................23

2.3 3

PEST analýza ....................................................................................................13

Shrnutí externí analýzy ..........................................................................................27

Interní analýza ................................................................................................................28 3.1

Prostředí organizace ...............................................................................................28

3.1.1

Corporate Identity ...........................................................................................28

3.1.2

Corporate Image ..............................................................................................29

3.1.3

Přístupy v organizaci.......................................................................................32

3.2

Struktura organizace ...............................................................................................33

3.2.1

Dimenze organizace ........................................................................................33

3.2.2

Kompetence organizace ..................................................................................34

3.2.3

Tvorba organizační struktury ........................................................................35

3.3

Zdroje organizace ....................................................................................................39

3.4

Kultura organizace ..................................................................................................45

3.4.1

Dimenze kultury organizace ..........................................................................45

3.4.2

Prvky kultury organizace ...............................................................................46

3.4.3

Zaměření kultury organizace .........................................................................48

3.5

4

3.5.1

Ukazatele rentability .......................................................................................50

3.5.2

Ukazatele aktivity ............................................................................................52

3.5.3

Ukazatele likvidity ...........................................................................................55

3.5.4

Ukazatele zadluženosti ...................................................................................56

3.6

Základní ukazatele hospitalizace ..........................................................................58

3.7

Shrnutí interní analýzy ...........................................................................................59

Souhrnná analýza ..........................................................................................................61 4.1

5

Finanční analýza ......................................................................................................49

SWOT analýza .........................................................................................................61

Stanovení strategie .........................................................................................................62 5.1

Výchozí strategická pozice organizace ................................................................62

5.2

Vize a cíle organizace ..............................................................................................62

5.3

Přednosti organizace...............................................................................................63

5.4

Nedostatky organizace a návrh jejich řešení .......................................................63

5.5

Typ strategie.............................................................................................................65

Závěr ........................................................................................................................................66 Zdroje .......................................................................................................................................69 Seznam zkratek ......................................................................................................................74 Seznam grafů ..........................................................................................................................75 Seznam obrázků .....................................................................................................................75 Seznam tabulek ......................................................................................................................76 Příloha ......................................................................................................................................77

Úvod Téma diplomové práce Strategická analýza Psychiatrické léčebny Jihlava jsem si zvolil z důvodu zájmu o tuto problematiku. Dá se říci, že skutečnosti týkající se hospodaření nemocnic jsou všeobecně známé a jejich současné problémy bývají často diskutovaným tématem veřejnosti. Co se ovšem psychiatrických léčeben týče, o jejich ekonomické situaci, fungování a provozu se příliš nemluví. Psychiatrické léčebny stojí tak trochu mimo hlavní dění ve zdravotnictví, a proto se psychiatrii někdy říká „Popelka zdravotnictví“. To samozřejmě neznamená, že změny, které v tomto odvětví probíhají, se psychiatrických léčeben netýkají. V daném ohledu je to zdravotnické zařízení jako každé jiné. Nemocnic je v porovnání s psychiatrickými léčebnami v České republice poměrně velké množství, proto jsem se rozhodl právě pro tento typ zařízení. Práce není rozdělena na samostatnou teoretickou a praktickou část. Bude strukturována způsobem, že se obě části navzájem prolínají. Na úvod každého analyzovaného tématu se krátce uvede jeho teorie a rozbor praktické části bude následovat. Přímá návaznost teoretické a praktické části je vhodnější pro orientaci v textu. Hlavní členění směřuje do dvou stěžejních celků a to externí a interní analýzy. V analýze externí bude věnován prostor analýze makrookolí a v ní stanovení a rozboru faktorů PEST analýzy. Dále dojde k rozboru analýzy odvětví, ve kterém léčebna působí a Porterův model pěti sil se použije pro analýzu konkurenčního prostředí. Interní analýza rozebere prostředí samotné léčebny. Následuje struktura organizace, kde se zmíní její dimenze, kompetence a uvede se organizační struktura. Práce bude

-1-

pokračovat analýzou zdrojů léčebny. U kultury organizace podotkneme její zaměření, prvky a dimenze. Součástí práce bude mimo jiné i finanční analýza, která hodnotí ukazatele rentability, aktivity, likvidity, rentability a zadluženosti. Ke konci práce se vytvoří souhrnná analýza SWOT, která sumarizuje zjištěné skutečnosti z interních a externích analýz, určí silné a slabé stránky léčebny a zmíní její příležitosti a případné hrozby V samotném závěru práce se stanoví výchozí strategické pozice, nastíní se vize a cíle léčebny, uvedou se přednosti a nedostatky organizace společně s návrhy na jejich řešení. Práce bude uzavřena zvolením nejvhodnějšího typu strategie. Jednoznačným cílem práce se stává vytyčení strategie, která má vycházet ze zjištěných poznatků. Pokud se během analýz odhalí nějaké nedostatky, součástí práce bude rovněž jejich možné řešení. Zjištěné výstupy budou předloženy vedení ekonomického úseku Psychiatrické léčebny Jihlava, které o ně projevilo zájem.

-2-

1 Popis organizace 1.1 Základní údaje Obchodní jméno:

Psychiatrická léčebna Jihlava, p. o.

Sídlo společnosti:

Brněnská ulice č. 54, Jihlava

Zřizovatel:

Ministerstvo zdravotnictví České republiky

Ředitel:

MUDr. Zdeňka Drlíková

Počet zaměstnanců k 1. 6. 2012: 474 Zápis do obchodního rejstříku: 1. 1. 1992 Předmět činnosti: o

o o o o o o

1

„poskytuje ve svém spádovém území psychiatrickou péči v souladu s koncepcí oboru psychiatrie na úrovni současných vědeckých poznatků a k tomu vytváří potřebné podmínky vykonává ochranné léčení uložené soudem zabezpečuje pro hospitalizované osoby zdravotní služby v ostatních oborech léčebně preventivní péče včetně služeb laboratoře, lékárny a odborných ambulantních služeb provádí ve svém spádovém území zdravotně výchovnou činnost jako běžnou součást léčebně preventivní péče při plnění výše uvedených úkolů zajišťují provozní složky léčebny služby k zabezpečení provozu a komplexní péče o pacienty v rámci využití volných kapacit zajišťují provozní složky léčebny jinou činnost zahrnující praní a žehlení prádla pro zdravotnická zařízení, prodej obědů třetím osobám a pedikérské služby.“1

Organizační řád [online]. [cit. 2012-06-03]. .

-3-

„Psychiatrická léčebna Jihlava je odborným léčebným ústavem, který poskytuje komplexní psychiatrickou a diagnostickou péči ústavní a ambulantní, dále zajišťuje činnost ústavní lékárny a lékárny pro veřejnost. Spádové území zahrnuje okresy: Jihlava, Pelhřimov, Třebíč, Žďár nad Sázavou, Jindřichův Hradec a Tábor. V současné době disponuje léčebna 520 lůžky na 19 odděleních sedmi primariátů.“2 Obrázek 1: Letecký snímek PLJ 3

Léčebna

je

organizací,

státní jež

Ministerstvem

příspěvkovou je

zřizovaná

zdravotnictví

České

Republiky. Toto zařízení upravuje zřizovací listina č. j. 12102/2003 z 28. 4. 2003. Ředitel ústavu je jmenován ministrem

zdravotnictví,

je

jejím

statutárním orgánem a tudíž má oprávnění jednat svým jménem ve všech záležitostech. V současné době je na pozici ředitele psychiatrické léčebny MUDr. Zdeňka Drlíková. Léčebna

má

nyní

celkem

474

zaměstnanců,

přičemž

358

z nich

pracuje

ve zdravotnických profesích. Prostor se nachází kousek od historického centra města a rozkládá se na ploše o rozloze 15,6 ha. Areál se skládá z 29 objektů, z čehož je 7 léčebných pavilonů, 3 budovy určené pro bydlení, provozní a technické budovy a kulturní dům, který je určen nejen pacientům a zaměstnancům léčebny, ale i široké veřejnosti. Součástí areálu je i park, ve kterém se nachází malé zahradnictví a ZOO koutek s jízdárnou, která je využívána zejména pro léčebné účely a to konkrétně pro hippoterapii.

2 3

O psychiatrické léčebně [online]. [cit. 2012-06-03]. . Dlouhodobý vývoj léčebny [online]. [cit. 2012-06-03]. .

-4-

1.2 Historie léčebny Na konci 19. století byla situace na Moravě v oboru psychiatrie velmi vážná. Vedení ústavu v Brně a ve Šternberku bylo v boji se stále se zvyšujícím počtem pacientů v jejich ústavech bezmocné. Ty už je dále nebyly schopny přijímat.

Obrázek 2: Hlavní budova zemského chorobince4

„Uvažovalo se jednak o rozšíření černovické léčebny,

jednak

o

přeměnu

nemocnice

U Milosrdných bratří na psychiatrický ústav. Pro západní a severozápadní oblasti Moravy bylo Brno ovšem příliš vzdálené, nemocní

sem

byli

přiváženi

složitými

vlakovými spoji a často i na koňských povozech, z některých částí země byla dostupnost téměř vyloučena. Po mnohých jednáních padl zrak ředitelů a zemských představitelů na Jihlavu, kde byla od roku 1889 v provozu Zemská donucovací pracovna pro výkony trestů krátkodobých odsouzenců. Bylo rozhodnuto, že zde bude zřízena pobočka brněnského ústavu, Zemský filiální ústav pro choromyslné v Jihlavě. Datum 24. 5. 1902 je datem pro naši léčebnu historickým, v tento den byla ústavní psychiatrická péče v Jihlavě zahájena.“5 V samotných počátcích byla léčebna určena pro neléčitelné duševně choré pacienty, kteří však nebyli nikterak nebezpeční společnosti. V té době měla léčebna 320 lůžek a byli sem převáženi nemocní z Brna a Šternberka, ne však akutní případy.

4 5

Dlouhodobý vývoj léčebny [online]. [cit. 2012-06-03]. . Založení a vznik léčebny [online]. [cit. 2012-06-03]. .

-5-

Vůbec prvním ředitelem byl MUDr. Hellwig z Brna. Nebyl však ředitelem v pravém slova smyslu, jelikož byl tzv. „titulárním“ neboli čestným ředitelem a do jihlavské léčebny dojížděl pouze na pravidelné inspekce. O samotný chod léčebny se po stránce organizační a administrativní staral MUDr. Arthur Kreman, který byl prvním lékařem ve vedoucí funkci. Právě on se roku 1904 zasloužil o osamostatnění ústavu a stal se jeho ředitelem. Tím byl až do roku 1916, kdy byl jmenován ředitelem šternberského ústavu a na jeho místo byl dosazen bývalý primář právě tohoto ústavu, MUDr. Ignát Tiefenbach. Obrázek 3: Nové pavilony z roku 1932 6

Do roku 1922 byla léčebna pobočkou brněnského ústavu. V tomto roce, konkrétně

7. března,

došlo

k osamostatnění léčebny a začíná tak nová

etapa

v té době chorobince.

jihlavského

Moravského Prvním

ústavu, zemského

ředitelem

již

osamostatněné léčebny se stal MUDr. Arnošt Metelka. Postupem času se ústav rozrůstá, budují se nové pavilony a v nich nová oddělení. Léčebna měla dokonce i své malé hospodářství, na kterém chovala několik druhů zvěře, pěstovala ovoce a zeleninu a vyprodukované suroviny byly využívány místní kuchyní.

6

Dlouhodobý vývoj léčebny [online]. [cit. 2012-06-03]. .

-6-

V tomto hospodářství pracovalo stabilně 16 chovanců. Ústav si během let své samostatnosti vybudoval velmi dobré jméno. Koncepčním uspořádáním a pod taktovkou schopného vedení měla léčebna před válkou kapacitu 450 lůžek, která byla stabilně zaplněna. Během komunistické nadvlády byla jihlavská léčebna spravována Okresním ústavem národního zdraví v Jihlavě. Pod jeho správou byla až do roku 1991, kdy došlo k její delimitaci a začíná tak nejnovější, novodobá etapa Psychiatrické léčebny Jihlava.

1.3 Poskytovaná péče Poskytovanou péčí se rozumí veškeré spektrum služeb, které daná společnost svým klientům nabízí. V případě psychiatrické léčebny v Jihlavě se jedná o kompletní psychiatrickou a diagnostickou péči, která je prováděna jak na ústavní úrovni, tak i na úrovni ambulantní. Výjimkou v široké škále poskytovaných psychiatrických služeb je dětská psychiatrie. Ta zde poskytována není.

1.3.1 Primariáty a lůžková oddělení Péče je v léčebně poskytována na celkem 19-ti odděleních, která jsou dle typu onemocnění spravována sedmi primariáty. Primariát I. řídí oddělení 1A, 1B a 6 

1B: přijímací oddělení pro spádovou oblast Jihlavy a Pelhřimova



1A: zaměřeno na léčbu a rehabilitaci různých druhů psychóz



6: mužské oddělení zabývající se průběhem psychotických onemocnění

-7-

Primariát II. obhospodařuje oddělení 2B, 4A a 4C. 

2B: přijímací pro spádové oblasti Jindřichův Hradec a Třebíč



4A: ženské odd., chronická psychotická onemocnění



4C: mužské odd., dlouhodobě nemocní psychotičtí pacienti a pacienti s přidruženou formou kterékoliv demence

Primariát III: spravuje oddělení 9C, 3C a 5C 

9C: přijímací pro spádové oblasti Žďár nad Sázavou a Tábor



3C a 5C: ženské geriatrické oddělení zabývající se léčbou závažných případů s dlouhodobým psychiatrickým onemocněním

Primariát IV.: oddělení 8A, 8B, 8C a 9A 

8A: otevřené odd. pro léčbu závislostí



8B: mužské uzavření odd. pro léčbu závislostí



8C: mužské uzavřené odd. léčící terminální stádia závislostí



9A: ženské odd., zaměřující se na pacientky s chronickými duševními poruchami

Primariát V.: oddělení 4B, 5A a 5B 

4B: psychoterapeutické otevřené odd.



5A: uzavřené odd. léčící pacienty se střednědobými psychotickými poruchami



4B: mužské detenční oddělení

-8-

Primariát VI: oddělení INT 

Lůžková část: uzavřené oddělení umístěné v pavilónu 2, které disponuje 24 lůžky na celkem 7 pokojích je zaměřeno na léčbu pacientů se současně interními a psychiatrickými potížemi, která neumožňují léčbu na běžném interním oddělení.



Ambulantní část: standartní interní ambulance, která je vybavena EKG, sonografem a TK Holterem (monitorování krevního tlaku). Slouží pro mobilní pacienty PLJ. Součástí oddělení je i pracoviště RTG.

Primariát VII: oddělení 3A a 3B 

3A a 3B: gerontopsychiatrická odd. sloužící pro léčbu psychických poruch pacientů vyšší věkové kategorie (nad 65 let)

-9-

1.3.2 Odborná pracoviště Mezi odborná pracoviště PLJ řadíme: 

Centrální příjem



Psychiatrická ambulance



Psychologická ambulance



AT ambulance



Metabolická poradna



Lékárna



Závodní lékař

Na centrálním příjmu je lékařem stanoven celkový zdravotní stav pacienta a je zde určeno oddělení, na kterém se bude pacient během svého pobytu léčit. AT ambulance je určena k léčbě různých typů závislostí. Mezi nejčastější závislosti patří závislost na drogách, alkoholu, hracích automatech aj. Metabolická

poradna

je

jedno

z

mála

pracovišť

PLJ,

které

pro nehospitalizované pacienty. Zaměřuje se na léčbu cukrovky nebo obezity. Lékárna slouží zejména pro potřeby PLJ, ale je využívána i ze strany veřejnosti.

-10-

slouží

1.3.3 Zdravotní pojišťovny V současné době Psychiatrická léčebna v Jihlavě spolupracuje se všemi funkčními zdravotními pojišťovnami působícími v České republice. Jedinou výjimkou je Revírní bratrská pokladna, která s léčebnou nemá uzavřenou smlouvu. Klientům je hrazena pouze nutná péče.

Tabulka 1: Smluvní zdravotní pojišťovny7

Identifikační číslo 111 201 205 207 209 211 217

7

Textové označení VZP Vojenská zdravotní pojišťovna Česká průmyslová zdravotní pojišťovna Oborová zdravotní poj. bank a pojišťoven Zaměstnanecká pojišťovna Škoda Zdravotní pojišťovna MVČR Metal – Aliance zdravotní pojišťovna

Hysek, J. Zdravotní pojišťovny .

[online].

-11-

18.

1.

2009,

[cit.

2012-06-04].

2 Externí analýza Externí analýza je ve své podstatě strategickou analýzou vnějšího prostředí. To je za pomoci různých metod a nástrojů analyzováno a vyhodnocováno. Dle typu použitých nástrojů a zkoumaných faktorů dělíme externí analýzu na analýzu makrookolí a analýzu mikrookolí. „Úspěšné firmy věnují pozornost interním i externím stránkám svého podnikání. Jsou si dobře vědomi, že okolní prostředí permanentně vytváří nejen nové příležitosti, ale i hrozby. Proto chápou význam nepřetržitého sledování vnějšího prostředí a chápou nutnost přizpůsobování se jeho charakteru.“8

2.1 Analýza makrookolí V makrookolí působí a ovlivňují podnik faktory politické, legislativní, ekonomické, technologické a sociální. Sílu a rozsah jejich působení pomáhá určit PEST analýza, která právě tyto jednotlivé vlivy podrobně rozebírá. Podstatou této analýzy je nejenom rozebrat a podrobně určit působení jednotlivých faktorů na chod podniku, ale také přicházet na kloub problémům, které podnik sužují a najít recept na jejich vyřešení a přispět tak ke zlepšení situace.

8

KOVÁŘ, F. – KRCHOVÁ, H.: Strategický management, str. 48, VŠEM, Praha 6, 2007, ISBN 978-80-86730-29-5

-12-

2.1.1 PEST analýza Nedílnou součástí výzkumu makrookolí podniku je PEST analýza. Ta popisuje a analyzuje vlivy, které na něj v externím prostředí působí pomocí čtyř faktorů, z jejichž počátečních písmem je odvozen název samotné analýzy, tedy PEST. Jsou to faktory P (politické a legislativní), E (ekonomické), S (sociální), T (technologické). Politicko – legislativní faktory Jedním z nejdůležitějších politicko – legislativních faktorů je politická stabilita dané země. Od ní se odvíjí spousta rozhodnutí z řad ekonomických subjektů, která mají klíčový dopad na jejich budoucí vývoj a samotné fungování. Dalšími důležitými faktory je vydávání a novelizace zákonů, cenová politika, výše DPH, míra inflace, úroveň nezaměstnanosti, zahraniční politika státu aj. V případě psychiatrické léčebny v Jihlavě má velký vliv na její chod právě vydávání a novelizace zákonů týkajících se zdravotnictví. V posledních letech probíhá tzv. reforma zdravotnictví, která sebou přináší mnoho změn, jež se projeví i v oboru psychiatrie. Jednou z těchto změn je vydání Zákona č. 372/2011 Sb., o zdravotních službách a podmínkách jejich poskytování, který nabyl účinnosti k 1. dubnu letošního roku. Zákon zahrnuje vyhlášky, jejichž obsah se v některých bodech týká i psychiatrických léčeben a svým zněním má vliv na jejich chod. Jenou z těchto vyhlášek je Vyhláška č. 99/2012 Sb., o požadavcích na minimální personální zabezpečení zdravotních služeb, která určuje jaký lékař nebo školený personál a v jakém množství je zapotřebí na jednotlivých psychiatrických odděleních a u jednotlivých případů. Další vyhláškou upravující požadavky v psychiatrických léčebnách je Vyhláška č. 92/2012 Sb., o požadavcích na minimální technické a věcné vybavení zdravotnických zařízení a kontaktních pracovišť.

-13-

Vzhledem ke skutečnosti, že zřizovatelem psychiatrické léčebny v Jihlavě je Ministerstvo Zdravotnictví České republiky, je rozhodující také stávající politická situace v zemi. Existence zařízení závisí na krocích této instituce. Ta především schvaluje rozpočet daného zařízení. Za dobu existence České republiky dochází k daňovým reformám, jež se týkají sazby daně z přidané hodnoty (DPH). Od jejího vzniku došlo celkem k pěti změnám. Poslední by měla nastat v roce 2013 a to v podobě zavedení jednotné sazby DPH ve výši 17,5 %. Zvýšení daně v roce 2012 se dotklo léčebny v podobě nárůstu cen léků, lékařských prostředků a potravin, protože se vzrostla snížená sazba DPH ze stávajících 10 % na 14 %. Tabulka 2: Vývoj sazby daně z přidané hodnoty9

Datum platnosti od – do 01. 01. 1993 – 31. 12. 1994 01. 01. 1995 – 30. 04. 2004 01. 05. 2004 – 31. 12. 2007 01. 01. 2008 – 31. 12. 2009 01. 01. 2010 – 31. 12. 2011 01. 01. 2012 – 31. 12. 2012 2013

Základní sazba DPH 23% 22% 19% 19% 20% 20% 17,5%

9

Snížená sazba DPH 5% 5% 5% 9% 10% 14%

Černohausová, P. Vývoj DPH od roku 1993 do roku 2013 [online]. 5. 10. 2011, [cit. 2012-06-07]. .

-14-

Ekonomické faktory Mezi ekonomické faktory, které působí na chod psychiatrické léčebny, lze zahrnout nezaměstnanost, míru inflace, vývoj daňové sazby, průměrnou mzdu či samotnou ekonomickou situaci dané země. Vývoj nezaměstnanosti v České republice je závislý na sezónních vlivech a na samotné ekonomické situaci státu. Ta byla ovlivněna světovou ekonomickou krizí, která započala v roce 2007, a její následky jsou patrné i dnes. V ČR se projevila na podzim roku 2008. Situace na trhu práce se zhoršila však až o rok později. Nejnižší míra nezaměstnanosti byla v roce 2008. V pátém a šestém měsíci a činila pouze 5 %. Naopak na nejvyšší pozici vzrostla v lednu 2010 (9,9 %), což ovlivnily výše zmiňované sezónní vlivy. Od roku 2011 má roční míra nezaměstnanosti klesající tendenci, v červnu 2012 Ministerstvo práce a sociálních věcí uvádí hodnotu 8,1 %.

Graf 1: Vývoj míry nezaměstnanosti 2005-201210

10

Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2012 [online]. 2012, .

-15-

[cit.

2012-06-09].

„Míra inflace vyjádřená přírůstkem průměrného ročního indexu spotřebitelských cen vyjadřuje procentní změnu průměrné cenové hladiny za 12 posledních měsíců proti průměru 12-ti předchozích měsíců.“11 Za povšimnutí stojí skokový nárůst inflace v roce 2008 a jeho následný pokles v roce 2009 na 1 %, což je druhé nejnižší zaznamenané minimum za posledních 16 let. Od roku 2009 má míra inflace rostoucí trend neboli dochází k poklesu kupní síly peněz. Graf 2: Míra inflace % 12

12% 10% 8% 6% 4% 2% 0% 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Vývoj nezaměstnanosti v ČR má od roku 1996 rostoucí tendenci, hlavní vliv na to má inflace. Během 16 let vzrostla průměrná mzda o 14,5 tis. Kč což je 2,5 násobek průměrné mzdy za roku 1996. Graf 3: Vývoj průměrné mzdy za období 1996-201113

30000 25000 20000 15000 10000 5000 0 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 11

Míra inflace [online]. 9. 8. 2012, [cit. 2012-06-09]. . Míra inflace [online]. 9. 8. 2012, [cit. 2012-06-09]. . 13 Mzdy vývoj mezd, průměrné mzdy 2012 [online]. 2012 [cit. 2012-06-09]. . 12

-16-

Sociálně – kulturní faktory Mezi sociálně kulturní faktory ovlivňující psychiatrickou léčebnu lze zahrnout demografický vývoj a především životní styl. Jak již bylo výše zmíněno, zdravotnické zařízení se zaměřuje na komplexní psychiatrickou a diagnostickou péči. Některé nemoci jako je demence cévního typu (Cerebrovaskulární demence), Alzheimerova demence či stařecké depresivní poruchy se objevují po 65 roku života. Naopak nemoci příjmu potravy (anorexie, bulimie), závislosti (drogy, alkohol, gamblerství), deprese, schizofrenie, neurózy a jiné psychózy jsou spojeny spíše s mladšími generacemi. Z toho důvodu je důležité sledovat demografický vývoj. Z něho vyplývá, že obyvatelstvo ČR stárne a předpokládá se, že v roce 2060 budou osoby starší 65-ti let tvořit 31,1 % obyvatelstva. Tento růst je na úkor ekonomicky produktivní věkové skupiny. To bude mít za následek pokles příjmů do státního rozpočtu (sociální pojištění, daň z příjmu fyzických osob).

Graf 4: Struktura obyvatelstva v roce 200314 Graf 5: Struktura obyvatelstva v roce 206015

65 0 – 19

65 -

0 – 19 55 - 64

55 - 64

20 - 54

20 - 54

14

Demografický vývoj, definice péče a statistická data zdravotních a sociálních služeb [online]. [cit. 2012-06-12]. . 15 Demografický vývoj, definice péče a statistická data zdravotních a sociálních služeb [online]. [cit. 2012-06-12]. .

-17-

Dnešní doba je charakterizována hektickým způsobem života a s ním spojeným stresem. U některých jedinců všechny tyto faktory mohou přispět ke sklonu k závislosti. Závislost k alkoholu, drogám a gamblerství je v ČR více než hojná. Ze statistik vyplývá, že v ČR je 24 osob na deset tisíc obyvatel závislých na alkoholu. V případě drogově závislých je celorepublikový průměr 12 narkomanů na deset tisíc obyvatel (v Praze 35 narkomanů na deset tisíc obyvatel). Všechny tyto zmiňované populační choroby jsou ve většině případů léčeny právě v psychiatrických léčebnách. Smutným faktem souvisejícím s těmito závislostmi je vnímání veřejnosti, která pacienty opovrhuje. Na druhé straně se objevuje zdravý životní styl, v podobě vyhublých modelek na stránkách módních časopisů. To v mnoha případech způsobuje nespokojenost mladých dívek se svým zevnějškem. Nenávist ke svému tělu se projevuje poruchou příjmu potravy a mnohdy končí i smrtí.

-18-

Technologické Nejenom medicína jako obor, ale technologie v ní používané, zaznamenaly za poslední století obrovský vývoj. Díky moderním technologiím můžeme dnes léčit v medicíně i onemocnění dříve neléčitelné. Věda a výzkum hrají hlavní roli v rozvoji medicínských oborů. Z toho důvodu je důležité množství finančních prostředků investovaných zemí do této oblasti. Česká republika plánuje vynaložit na vědu a výzkum 1,2 miliardy Kč v roce 2013, to je o 0,1 miliardy více než v roce 2012.

Tabulka 3: Výdaje na vědu a výzkum tis. CZK16

Rok Vládní výdaje na vědu a výzkum tis CZK

2011 1 075 904

2012 1 098 662

2013 1 206 413

Mezi technologické faktory, které ovlivňují zdravotnické zařízení, patří i vývoj v oblasti informačních technologii.

16

Výdaje České republiky na výzkum, vývoj a inovace na rok 2011 s výhledem na léta 2012 a 2013 [online]. 2012, [cit. 2012-06-15]. .

-19-

2.2 Analýza mikrookolí „Analýza mikrookolí většinou začíná analýzou odvětví, v rámci něhož podnik soutěží s ostatními konkurenty. Při analýze odvětví je cílem managementu uvědomit si atraktivitu odvětví, změnotvorné hybné síly, působící konkurenční síly a klíčové faktory úspěchu.“ 17

2.2.1 Analýza odvětví „Věcná podoba operačního prostoru souvisí s definováním odvětví, ve kterém podnik provádí své aktivity. Analýza odvětví se soustřeďuje v rámci mikrookolí na vše podstatné k nalezení závěrů o výhledech a celkové dlouhodobé atraktivitě odvětví.“18 Základní charakteristiky odvětví Za odvětví se označuje seskupení firem, které mají několik společných znaků podnikání a tím pádem jsou zaměřeny na stejného spotřebitele. „Ve zdravotním odvětví a odvětví sociální péče jsou zahrnuty činnosti zaměřené na poskytování zdravotní péče, tedy práce nemocnic, sanatorií, ústavů pro zdravotně postižené, rehabilitačních zařízení, dále poskytování ambulantní péče zaměřené na docházející pacienty, patří sem činnost lékařských laboratoří, krevních bank, hygienický dozor. Rovněž je zde začleněna péče o zdraví zvířat ve veterinárních zařízeních a při návštěvách zvířecích farem a útulků. Vedle toho do odvětví náleží i sociální péče jak ústavní tak v domácnostech, poradenství, činnosti spojené s adopcí dětí, zajištění návštěv starých a nemocných, rozvoz jídla, léků. (OKEČ 85).“ 19

17

Strategická situační analýza [online]. [cit. 2012-06-15]. . KOVÁŘ, F. – KRCHOVÁ, H.: Strategický management, str. 72, VŠEM, Praha 6, 2007, ISBN 978-80-86730-29-5 19 Zdravotní a sociální péče [online]. 9. 6. 2012 [cit. 2012-06-15]. . 18

-20-

Psychiatrická léčebna Jihlava působí na regionální úrovni. Její spádová oblast je přímo vymezena šesti okresy, kterými jsou Jihlava, Jindřichův Hradec, Pelhřimov, Tábor, Třebíč, Žďár nad Sázavou. Ty odpovídají 620-ti tis. obyvatelům. Potenciálním zákazníkem psychiatrického zařízení jsou osoby, jejichž stav si vyžaduje psychiatrickou péči. Mezi vstupní bariéry odvětví musíme bezpochyby zahrnout kapitálové a technické vybavení, náročnost na odborně vzdělané lidské zdroje či legislativní úpravu. Pro vstup nového hráče je odrazující samotná nasycenost trhu. Založení nového psychiatrického zařízení, které bude poskytovat komplexní psychiatrickou péči, je v dnešní době málo pravděpodobné. V posledních letech je spíše trend, že vznikají malá specializovaná pracoviště. Během let se předpokládá nárůst odvětví, což naznačuje zvýšení počtu zaměstnanců. Podíl na celkové zaměstnanosti v ČR by měl dosáhnout v roce 2020 7,7 % a to činí nárůst o 1,2 % v porovnání s rokem 2008. V tomto odvětví pracují 4 podskupiny odborně vzdělaného personálu, jejichž podíl na zastoupení v profesi je znázorněn níže. (viz Tabulka 4). Tabulka 4: Podíl podskupiny profesí na zaměstnanosti v odvětví20

Podíl podskupiny profesí na zaměstnanosti v odvětví

Název podskupiny profesí Odborní ošetřovatelé, zdravotní sestry (KZAM 323)

28%

Pečovatelé a pomocní ošetřovatelé (KZAM 513)

18%

Odborní zdravotničtí a veterinární pracovníci (KZAM 222)

12%

Zdravotničtí asistenti, optici a rehabilitační pracovníci (KZAM 322)

7%

20

Zdravotní a sociální péče [online]. 9. 6. 2012. [cit. 2012-06-15]. .

-21-

Struktura odvětví „Pochopit strukturu odvětví je nezbytným výchozím krokem pro provádění dalších analýz. Chceme-li totiž podrobněji prozkoumávat tlaky, síly a mechanizmy, které odvětví formují, které mu dávají směr a které nakonec určují jeho atraktivitu a výhledy do budoucna, musíme nejdříve zjistit, z jakých prvků se tento systém skládá, jaké jsou mezi těmito prvky vazby, čím jsou ovlivněny a jaké další vzájemné souvislosti tento systém vymezuje.“21 Velká část psychiatrických zařízení v ČR je zřízena Ministerstvem zdravotnictví. Jednotlivá zdravotnická zařízení se odlišují na základě spádové oblasti a komplexnosti poskytovaných služeb. Pouze některá zařízení poskytují komplexní psychiatrické a diagnostické služby, zbývající se orientují na dílčí obory v psychiatrii. Vztah mezi těmito zařízeními je více na bázi spolupráce nežli konkurence. Jejich formou podnikání je příspěvková organizace, jejíž hlavním cílem není dosahovat maximálního zisku, ale poskytovat péči na nejvyšší možné úrovni. Několik zařízení, které nemají komplexní charakter, mají soukromého vlastníka. V kraji Vysočina operují 4 zdravotnická zařízení, která se specializují na psychiatrii Psychiatrická

léčebna Havlíčkův

Dětská psychiatrická

léčebna

Brod,

Velká

Bíteš,

Psychiatrická PATEB

léčebna

s.r.o.

Jihlava,

V komplexnosti

poskytovaných služeb konkuruje jihlavské léčebně pouze jedno zařízení. Jedná se o Psychiatrickou léčebnu Havlíčkův Brod. Dvě z těchto zdravotnických zařízení patří do privátního sektoru (PATEB s.r.o. a Rehabilitační ústav pro cévní choroby mozkové, spol. s r.o.). Na hraničních oblastech spádového území vzniká vztah rivality mezi jednotlivými psychiatrickými léčebnami. Ve většině případů však psychiatrická zařízení spolu spolupracují.

21

KOVÁŘ, F. – KRCHOVÁ, H.: Strategický management, str. 74, VŠEM, Praha 6, 2007, ISBN 978-80-86730-29-5

-22-

Změnotvorné hybné síly Za nejdůležitější změnotvorné hybné síly jsou považována zákonná opatření a nařízení vlády, životní styl a v neposlední řadě věda a výzkum. Všechny tyto tři prvky bezesporu odvětví ovlivňují. Vláda a její nařízení vymezují prostor, ve kterém se psychiatrická zařízení pohybují. Vlivem životního stylu vnikají již dříve nedefinované choroby, které tak vytyčují v oboru psychiatrie nová odvětví. Věda a výzkum přichází s novými metodami a postupy v léčbě psychiatrických onemocnění.

2.2.2 Analýza konkurenčního prostředí (Porterův 5F model) „Porterův model pěti konkurenčních sil umožňuje popsat a pochopit podstatu konkurenčního prostředí uvnitř každého jednotlivého odvětví, a tak vytvořit informační základnu pro rozhodování o tvorbě konkurenční výhody podniku.“22 Mezi pět konkurenčních sil patří nově vstupující, dodavatelé, zákazníci, substituty a komplementy a konkurenční prostředí. Konkurenční prostředí Psychiatrická léčebna v Jihlavě se nenachází v typickém konkurenčním prostředí. Je to způsobené nastavením zdravotnického systému České republiky. Za jedinou konkurenci ve spádové oblasti, co se týká nabídky poskytovaných služeb, je psychiatrická léčebna v Havlíčkově Brodě. Potenciální pacient se většinou nezajímá o komplexnost nabízených služeb, ale o jejich úroveň. Proto je nezbytné považovat za „konkurenci“ i ostatní psychiatrická zařízení, která se nachází ve spádové oblasti, rovněž i ta, která hraničí se spádovou oblastí.

22

KOVÁŘ, F. – KRCHOVÁ, H.: Strategický management, str. 85, VŠEM, Praha 6, 2007, ISBN 978-80-86730-29-5

-23-

Dětská psychiatrická léčebna Velká Bíteš: Spádová oblast:

Jihomoravský kraj, ale i zbytek ČR

Obory:

dětská psychiatrie

Počet lůžek:

50

Psychiatrická léčebna Havlíčkův Brod: Spádová oblast:

pro 1,1 milionů osob Benešov, Havlíčkův Brod, Hradec Králové, Chrudim, Kolín, Kutná Hora, Náchod, Pardubice, Rychnov na Kněžnou, Svitavy a Ústí nad Orlicí

Obory:

všeobecná

psychiatrie,

dětská

psychiatrie,

léčba

návykových nemocí, sexuologie a gerontopsychiatrie. Počet oddělení:

23

Počet lůžek:

778

PATEB s.r.o.: Spádová oblast:

celá ČR

Obory:

léčba návykových nemocí, všeobecná psychiatrie

Počet lůžek:

60

Psychiatrická léčebna Brno: Spádová oblast:

Jihomoravský kraj

Obory:

komplexní psychiatrická lůžková i ambulantní péče

Počet lůžek:

827

U tří ze čtyř psychiatrických zařízení se jedná o regionální konkurenci, naopak u Psychiatrické léčebny Brno se jedná o konkurenci lokální. Je poměrně zbytečné analyzovat jiná psychiatrická zařízení, protože dojezdová vzdálenost od periferních

-24-

oblastí spádového území Psychiatrické léčebny v Jihlavě je pro pacienty více než demotivující. Psychiatrická léčebna Jihlava spolupracuje s Psychiatrickou léčebnou Havlíčkův Brod, se kterou má například smlouvu o předatestačních přípravách. Na atestaci z dětské psychiatrie je lékař připravován v Havlíčkově Brodě, protože na tento obor je právě zmiňovaná léčebna specializovaná. Nově vstupující Zřízení velké psychiatrické léčebny, která by poskytovala komplexní psychiatrickou péči, je velmi finančně i legislativně náročný proces. Co se týče právě velkých psychiatrických zařízení, je trh relativně nasycen. Proto by měl větší šanci na uchycení menší specializovaný subjekt, ať už pod záštitou státu (MZČR) nebo soukromého sektoru. Je nezbytné brát v potaz vysoké vstupní bariéry tohoto odvětví. Nejčastějším typem nově vznikajících psychiatrických léčeben jsou právě zmiňovaná malá zařízení specializovaná na léčbu návykových nemocí. Dodavatelé Všichni dodavatelé, ať už zdravotnického materiálu, potravin či různého vybavení, jsou vybírání na základě veřejné soutěže. Zvolený dodavatel musí splňovat přísná kritéria. Jedno z kritérií je vysoká kvalita produktu či poptávaných služeb, spolehlivost a samozřejmě cena. Součástí smlouvy jsou i předem nastavené sankční doložky pro obě strany. Psychiatrická léčebna se snaží bagatelizovat vyjednávací sílu dodavatelů přesně vymezenými smluvními požadavky.

-25-

Zákazníci V jakémkoli zdravotnickém odvětví je nezbytné rozlišovat dva pojmy, a to plátce služby a spotřebitele. V případě zdravotnického zařízení je plátcem služby smluvní pojišťovna a spotřebitelem pacient. Vyjednávací síla smluvních pojišťoven je vysoká. Pojišťovny mají snahu podrobovat léčebny důkladným revizím, aby měly přesný přehled o výkonech provedených na pacientech. Vyjednávací síla spotřebitele služby – pacienta je závislá na typu duševního onemocnění. Je logické, že jinou vyjednávací sílu bude mít pacient s vážnou psychickou poruchou, kdy o jeho příčetnosti rozhoduje soud, který na základě znaleckého posudku určí ústavní léčbu. Mnohem vyšší vyjednávací sílu bude mít např. pacient léčící se s depresemi. Substituty a komplementy Péči poskytovanou pacientům v psychiatrické léčebně, ať už je pacient léčen s velmi závažným duševním onemocněním, nebo se jedná pouze o neurózu lehčího typu, nelze jakýmkoli způsobem substituovat.

-26-

2.3 Shrnutí externí analýzy 

Vzhledem ke skutečnosti, že zřizovatelem Psychiatrické léčebny Jihlava je Ministerstvo zdravotnictví České republiky, je chod léčebny závislý na jeho rozhodnutích.



Nejen zákony a vládní nařízení týkající se zdravotnictví vytvářejí bariéry v prostředí, ve kterém léčebna operuje (daňová reforma).



Ekonomické změny posledních let neměly na fungování léčebny výrazný vliv. Byť se jedná o příspěvkovou organizaci, má léčebna již několik let mírný zisk. Nepříznivá situace v eurozóně i samotné EU by však mohly v budoucnu ohrozit financování zdravotnického sektoru.



Předpokládaný demografický vývoj – stárnutí obyvatel, se kterým je spojeno mnoho

duševních

po psychiatrických

poruch,

bude

zařízeních.

mít

za

Podobný

následek vývoj

vyšší

poptávku

předpokládáme

i

u civilizačních chorob, které jsou s dnešní dobou spojeny, a do budoucna se předpokládá jejich nárůst. Bude nutné se tak ze strany psychiatrických ústavů na tento trend připravit a zajistit potřebné kapacity. 

Pro zdokonalování psychiatrické péče je nezbytné sledovat nejmodernější trendy ve zdravotnictví. Pro účely psychiatrie není zas až tak důležitá nejmodernější technika v podobě různých diagnostických přístrojů, ale zejména nové trendy a postupy v léčbě v jednotlivých psychiatrických odvětvích.



Obor zdravotnictví, konkrétně obor psychiatrie, je velmi složitá sféra. Je nutno v ní brát na vědomí velké množství pravidel, legislativních procesů a celkovou náročnost této sféry. Proto vstup nového hráče do tohoto odvětví to znamená velmi složitý proces.

-27-

3 Interní analýza 3.1 Prostředí organizace 3.1.1 Corporate Identity „Firemní styl, často přepisováno anglicky jako corporate identity, je souhrnné označení pro soubor pravidel určujících jak vnější vystupování firmy ke svému okolí a zákazníkům, tak vnitrofiremní vztahy mezi zaměstnanci, systém komunikace, řízení a odměňování.“23 Corporate identity neboli identita společnosti je obraz společnosti, který je vytvářen její historií, současností, filosofií, zásadami společnosti, přístupem ke svým zaměstnancům a v neposlední řadě také výhledem do budoucna. Historie PLJ Jak již bylo v úvodu práce řečeno, Psychiatrická léčebna Jihlava je ústav s dlouholetou historií. Oficiálně zahájila svoji činnost 24. 5. 1902, jakožto pobočka brněnského ústavu. Bylo tak rozhodnuto z důvodu, že pro západní a severozápadní oblasti Moravy bylo složité a náročné dopravovat pacienty do brněnského ústavu. Jako pobočka brněnského ústavu sloužila psychiatrická léčebna v Jihlavě téměř 20 let a to do roku 1922, kdy došlo k jejímu úplnému osamostatnění. „V prvních letech existence ústavu bylo jeho poslání formulováno takto: Ústav je určený pro neléčitelně duševně choré, chroniky obého pohlaví, klidné, nikoli nebezpečné společnosti..."24

23 24

Firemní styl [online]. 21. 6. 2011, [cit. 2012-07-01]. . Dlouhodobý vývoj léčebny [online]. [cit. 2012-07-01]. .

-28-

Současnost V současnosti patří psychiatrická léčebna v Jihlavě k největším svého druhu v České republice a je druhou největší v kraji Vysočina. Poskytuje komplexní psychiatrickodiagnostické služby. Jedná se o státní příspěvkovou organizaci, jejímž zřizovatelem je Ministerstvo zdravotnictví České republiky. Filozofie Filozofií Psychiatrické léčebny Jihlava je snaha o individuální přístup ke všem pacientům, bez rozdílů typu a závažnosti onemocnění. Dále se snaží o zlepšení povědomí o oboru psychiatrie, o zlepšení všeobecného vnímání psychiatrických léčeben širokou veřejností, aby si lidé více uvědomovali, že psychické onemocnění je jako každé jiné onemocnění a je tak potřeba ho nepodceňovat a snažit se o jeho vyléčení nebo alespoň o jeho stabilizaci. Výhled do budoucna Poskytovat i nadále kvalitní služby na vysoké úrovni, udržet si spokojenost jak svých pacientů, tak i zaměstnanců. Snaha o neustálé sledování nových trendů v oboru a jejich využití v praxi.

3.1.2 Corporate Image Corporate image vyjadřuje obraz společnosti, jak jej vidí široká veřejnost. Obraz společnosti může být vnímán jak v pozitivním, tak negativním slova smyslu. Tento obraz je tvořen a vyjadřován různými prvky, mezi které patří pověst organizace, prezentace v médiích, logo společnosti, webové stránky, participace na různých společenských akcích aj.

-29-

Pověst Psychiatrická léčebna v Jihlavě je již delší dobu vnímána širokou veřejností jakožto stabilní léčebné zařízení s dobrou pověstí a to nejenom v kraji Vysočina. V souvislosti s pověstí PLJ můžeme zmínit i fakt, že od roku 1991, kdy došlo k delimitaci PLJ z Ústavu národního zdraví, má léčebna stále stejného ředitele a ekonomického náměstka (MUDr. Drlíková a Ing. Veselá). Pro udržení dobré pověsti na veřejnosti se snaží léčebna stále pracovat mimo jiné i humanizováním procesů v psychiatrii a zlepšit tak celkové vnímání psychiatrických léčeben veřejností. Na ty je totiž někdy stále pohlíženo jako na místa, kde se léčí jen „blázni“, kteří nejsou schopni se začlenit do každodenního života. Logo „Logo (z řeckého logos = slovo, řeč, zákon, pojem…) je označení organizace, společnosti, firmy nebo instituce ve speciálním grafickém provedení. Logo je uváděno na produktech této firmy, pomáhá tak identifikaci a tvoří povědomí o značce (image - building).“25

Obrázek 4: Logo PLJ26

25 26

Logo [online]. 27. 6. 2012, [cit. 2012-07-03]. . Psychiatrická léčebna Jihlava [online]. [cit. 2012-07-03]. .

-30-

Webové stránky Součástí obrazu, který je o společnosti vytvářen, jsou i webové stránky. V případě PLJ je stránkám věnována dostatečná pozornost. Stránky jsou velmi přehledné, dobře strukturované, objevují se v nich veškeré potřebné informace o léčebně i pro veřejnost, která zde najde podrobné informace o historii léčebny, o jednotlivých pavilonech a odděleních, poskytovaných službách a i o společenských a odborných akcích pořádaných léčebnou. Případní pacienti zde kromě již zmiňovaného najdou i veškeré potřebné informace v případě hospitalizace, včetně regulačních poplatků, dokumentů nutných pro přijetí, řádu léčebny a další jiné nezbytné skutečnosti.

Obrázek 5: Ukázka webových stránek PLJ27

27

Psychiatrická léčebna Jihlava [online]. [cit. 2012-07-11]. .

-31-

3.1.3 Přístupy v organizaci V organizaci rozlišujeme dva druhy přístupů. Přístup zákaznický a klientský. Ty se používají v závislosti na ziskové orientaci organizace. Ve společnosti orientované na zisk, tedy ziskové, se používá přístup zákaznický. V tomto případě je zákazník subjekt, který za služby přímo platí. Zatímco v případě neziskové orientace se používá přístup klientský. Zde je klient subjekt, kterému jsou služby poskytovány bezplatně. Ve většině případů se jedná o nehmotné služby, které jsou poskytovány jako služby veřejné. Psychiatrická léčebna je příspěvkovou organizací, čili z toho jasně vyplývá, že se jedná o neziskovou organizaci, která využívá klientský přístup. Pacient zde není přímým plátcem za poskytované služby.

-32-

3.2 Struktura organizace „Struktura organizace vymezuje pojetí organizace práce v organizacích pracujících jak na ziskovém, tak i neziskovém principu.“28

3.2.1 Dimenze organizace Dimenzi organizace popisujeme z pohledu stupně formalizace a stupně složitosti organizační struktury. Stupeň formalizace Ke stupni formalizace vztahujeme míru specifikace pracovního místa, ze kterého vyplývá plnění pracovních úkolů. „Výstupem vysokého stupně formalizace při organizování je logicky strukturovaný systém organizace v členění na jednotlivá pracovní místa a jejich personální obsazení v podobě – „organigramu“. V případě nízkého stupně formalizace dochází k myšlenkovému vymezení organizace práce a samotných pracovních úkolů mezi jednotlivými zainteresovanými osobami. Konkrétní vymezení samotné organizační struktury organizace je velmi obecné, či neexistuje.“29 Psychiatrickou léčebnu v Jihlavě, co se týče pracovních pozic, dělíme na část zdravotnickou a část ekonomickou a provozně-technickou. V ekonomickém a provozně-technickém úseku pracuje na jednotlivých pozicích méně zaměstnanců než v úseku zdravotnickém, avšak stupeň formalizace je v obou případech vysoká.

28

PIROŽEK, P. Studijní materiál k předmětu 6MP486 Management organizací [online]. 2. 4. 2009, [cit. 2012-07-11]. . 29 DONELLY, J.H. – GIBSON, J.L. – IVANCHEVIC, J.M.: Management, str. 297, Grada Publishing, Praha, 1997, ISBN 80-7169-422-3

-33-

V těchto částech jsou veškeré pracovní pozice a jejich náplň jasně vymezena a definována. Stupeň formalizace je tak v případě PLJ vysoká. Stupeň složitosti Psychiatrická léčebna v Jihlavě má tří úrovňový systém řízení. Na těchto 3 úrovních pracuje celkem 474 zaměstnanců. Přičemž ve zdravotnických profesích je zaměstnáno 358 osob a v administrativě a na pozicích technicko-hospodářských (THP) pracuje zbylých 116 osob. Vzhledem k víceúrovňovému systému řízení a celkovému počtu zaměstnanců se v případě PLJ jedná o střední stupeň složitosti.

3.2.2 Kompetence organizace „Kompetence jsou základní součástí výkonu manažerských oprávnění z pohledu organizace a dělby práce. Pojem kompetence je možné chápat ze dvou základních pohledů – behaviorálního a klasického managementu.“30 Pohled behaviorální spojuje kompetence dané pracovní pozice s požadovanými personálními vlastnostmi uchazeče na toto místo. Zatímco klasický pohled vnímá kompetence ve spojitosti k rozhodování v tom smyslu, že každá pozice má jasně vymezené kompetence a s nimi spojenou nutnost a potřebu rozhodování. Na základě delegování kompetencí v organizaci určujeme, zdali je organizační struktura centralizovaná nebo decentralizovaná. V případě, že jsou kompetence delegovány na nižší úrovně řízení, hovoříme o tzv. decentralizované organizační struktuře. V opačném případě, kdy kompetence k rozhodování o konkrétních

30

PIROŽEK, P. Studijní materiál k předmětu 6MP486 Management organizací [online]. 2. 4. 2009, [cit. 2012-07-13]. .

-34-

problémech mají zaměstnanci vyšších úrovní řízení, hovoříme o tzv. centralizované organizační struktuře. V případě Psychiatrické léčebny Jihlava je pro výběr nového zaměstnance na danou pracovní pozici využíván behaviorální pohled. Jsou tedy předem nastaveny požadované vlastnosti, které by měl uchazeč o pozici splňovat. Co se týče delegování kompetencí v léčebně, je zde delegování na vyšší úrovně řízení, resp. na vedoucí pracovníky, ať už v případě pozic zdravotnických nebo ekonomických a provozně-technických. Zejména u pozic zdravotnických je přenášení kompetencí na vedoucí pracovníky nutné, jelikož se jedná o rozhodnutí spjatá se zdravotním stavem pacienta. V takovýchto případech se řešení problémů odvíjí od odborného posouzení tohoto stavu. V případě PLJ je míra centralizace vysoká a jedná se tedy o centralizovanou organizační strukturu.

3.2.3 Tvorba organizační struktury „Organizační projektování lze obecně vymezit dvěma způsoby členěných na základě přístupu k tvorbě organizační struktury. Oba způsoby tvorby organizační struktury vychází z povahy pojmenované mezinárodním aspektem – evropský a americký způsob tvorby organizace.“31 Evropský způsob tvorby organizační struktury, jindy nazývám klasický, jasně vymezuje pracovní místo, jsou přesně dány podmínky a je oproti americkému důkladnější, ale na druhou stranu díky lepší definovatelnosti a propracovanosti působí někdy zkostnatělým dojmem ve vztahu k okolnímu prostředí. Naopak americký přístup, který je zaměřen zejména na cíl, se používá spíše v dynamickém prostředí, kde dochází k častým změnám.

31

TRUNEČEK, J.: Management v informační společnosti, str. 85, VŠE Praha, Praha, 1997, ISBN 80-7079-201-9

-35-

V psychiatrické léčebně v Jihlavě je použit klasický evropský způsob tvorby organizační struktury. Jak v úseku zdravotnickém, tak i v úseku ekonomickém a provozně-technickém jsou jednotlivá pracovní místa jasně definovaná, náplň práce je zřetelně vymezená a jsou srozumitelně stanoveny kompetence a s nimi spojená zodpovědnost daného zaměstnance. Jedná se o liniovou organizační strukturu se třemi úrovněmi řízení. „V čele psychiatrické léčebny je ředitel, kterého do funkce jmenuje zřizovatel, který je též oprávněn jmenovaného ředitele odvolat. Ředitel je statutárním orgánem a je oprávněn jednat jménem léčebny ve všech věcech. V době nepřítomnosti je ředitel pro oblast poskytování zdravotní péče zastoupen pověřeným primářem oddělení, ve všech ostatních věcech ekonomickým

náměstkem.“32

Problém

však

nastává

v případě

nepřítomnosti

ekonomického náměstka, zejména při dlouhodobé absenci. Ekonomický náměstek nemá žádného oficiálně pověřeného pracovníka, který by jeho funkci v době jeho nepřítomnosti vykonával. Vedoucím orgánem PLJ je ředitelka MUDr. Zdeňka Drlíková. Ta je přímým nadřízeným ekonomického náměstka, jímž je Ing. Marie Veselá. Ekonomický náměstek je vedoucí ekonomického a provozně technického odboru, jehož chod má na starosti a je tak přímým nadřízeným celého tohoto úseku. Úsek se skládá ze sekretariátu ředitele, kontrolního úseku, finanční účtárny, personálního úseku a mzdové účtárny, úseku zdravotních pojišťoven, stravovacího provozu, divadla, provozního úseku, technického úseku, obchodního úseku a úseku IT. Ředitel léčebny je dále přímým nadřízeným hlavní sestry, vedoucího lékárníka, vedoucího psychologa a odboru ošetřovatelské péče, pod který spadá úsek vrchních sester a tento úsek je nadřízeným pro úsek staničních sester. Ze zákona spadá pod ředitelství

32

Organizační struktura [online]. [cit. 2012-07-14]. .

-36-

i interní auditor a v neposlední řadě je ředitel přímým nadřízeným všech sedmi primářů, kteří jsou odpovědni za jednotlivá oddělení psychiatrické léčebny. Samotná léčebna a její pracovníci ve vedoucích funkcích jsou povinni dodržovat organizační řád Psychiatrické léčebny Jihlava, který byl vydán ředitelkou léčebny 30. 12. 2002 „ve smyslu § 20 vyhlášky č. 394/1991 Sb. o postavení, organizaci a činnosti fakultních nemocnic a dalších nemocnic, vybraných odborných léčebných ústavů a krajských stanic v řídící působnosti ministerstva zdravotnictví České republiky.“33 Všichni zaměstnanci ve vedoucích funkcích jsou jmenováni a odvoláváni ředitelkou léčebny. Každý z nich je plně zodpovědný za fungování svého úseku, tím pádem i za případné chyby a z nich plynoucí problémy. Vedoucí pracovníci mohou vystupovat jménem léčebny pouze v působnosti svého úseku. Mimo něj potřebují písemný souhlas svého nadřízeného pracovníka.

33

Organizační struktura [online]. [cit. 2012-07-14]. .

-37-

Obrázek 6: Schéma organizační struktury PLJ34

34

Organizační struktura [online]. [cit. 2012-07-14]. .

-38-

3.3 Zdroje organizace „V rámci této analýzy se snažíme odhadnout, jak velký objem zdrojů má podnik k dispozici a jakým způsobem je možné s danými zdroji pracovat. Je také velmi důležité posoudit, do jaké míry jde o zdroje jedinečné a nenapodobitelné, tedy o zdroje s obsaženou konkurenční výhodou.“35 Máme čtyři základní skupiny vnitřních zdrojů podniku: 

Fyzické zdroje



Lidské zdroje



Finanční zdroje



Zdroje nehmotné povahy

Fyzické zdroje Mezi fyzické zdroje organizace řadíme technologické vybavení, užitkové plochy aj. Fyzické zdroje velmi úzce souvisí se zaměřením dané organizace. Jiné zdroje bude mít společnost zaměřená na potravinářský průmysl, jiné na chemický průmysl, oděvní atd. Jinak tomu není ani v případě psychiatrických léčeben. Areál psychiatrické léčebny v Jihlavě je poměrně rozsáhlý. Nachází se v něm celkem 29 objektů a jeho celková plocha činní 15,6 ha. Pro léčebné účely je využíváno celkem 7 objektů. Ostatní objekty slouží pro technické a provozní účely, ubytovací kapacity, kulturní dům a jiné. Téměř polovina všech objektů prošla v novodobé historii rekonstrukcí. V současné době probíhá zateplení pavilonů 8 a 9, které je spolufinancováno z Operačního programu Životního prostředí. Tato zakázka bude

35

KOVÁŘ, F. – KRCHOVÁ, H.: Strategický management, str. 125, VŠEM, Praha 6, 2007, ISBN 978-80-86730-5

-39-

dokončena na podzim letošního roku. Obrovskou výhodou léčebny je ten fakt, že od samotného počátku byla budována na zelené louce, čili veškeré prostoty byly tak říkajíc „šité na míru“ pro potřeby psychiatrického ústavu. Díky tomu se dnes léčebna nepotýká s problémy jakými je nevyhovující kapacita oddělení, nevhodné prostory aj. Raritou mezi psychiatrickými léčebnami je budova divadla Na Kopečku, které vzniklo v roce 1995. Budova divadla však byla postavena v samotných počátcích a již tenkrát sloužila právě jako kulturní centrum léčebny. V průběhu celého roku se v divadle pořádají různé kulturní akce a představení, jak pro pacienty léčebny, tak pro širokou veřejnost. Jednou z těchto akcí je například regionální divadelní festival JID. Technické vybavení je na slušné úrovni, avšak jeho údržba a inovace již starších zařízení je nezbytná. Léčebna nemá na rozdíl od nemocnic zdaleka takové technické vybavení, co se týče speciálních přístrojů pro diagnostiku a léčbu, ale právě v případě psychiatrických léčeben to není zapotřebí. Jako jedno z mála speciálních lékařských zařízení vlastní léčebna v Jihlavě RTG. Všeobecným problémem, se kterým se Psychiatrická léčebna Jihlava dlouhodobě potýká, je nedostatek finančních zdrojů na údržbu a inovaci fyzických zdrojů. Lidské zdroje Již v úvodu bylo řečeno, že psychiatrická léčebna v Jihlavě má 474 zaměstnanců. Právě oni tvoří lidské zdroje ústavu. Všeobecně je dělíme do dvou skupin podle odvětví, ve kterém v léčebně pracují. A to na zaměstnance úseku zdravotnického a úseku ekonomického a provozně technického. Většina zaměstnanců včetně vedoucích pracovníků je zastupitelná, kromě vedoucího ekonomického a provozně technického úseku. Ten jako jediný z vedoucích pracovníků nemá svého určeného zástupce v době nepřítomnosti. Zaměstnanci zdravotnického úseku léčebny jsou

-40-

sledováni a vyhodnocováni při komunikaci s pacienty. Právě pro tento účel byl před lety zřízen dotazník anonymní spokojenosti pacientů, ze kterého má posléze vedení výstup. Tento dotazník byl zaveden v rámci projektu „Kvalita Očima Pacientů“36, který je povinný pro všechny organizace řízené MZČR. Na základě výsledků tohoto dotazník bylo zjištěno, že za poslední tři roky došlo ke zlepšení komunikace mezi zdravotnickým personálem a pacientem. S obsazeností jednotlivých pracovních pozic nemá léčebna již několik let problémy. Jediné co by vedení uvítalo, je více zkušených lékařů po atestaci s několikaletou praxí na pozici psychiatr. V tomto oboru má sice dostatek zaměstnanců, ale ve většině případů se jedná buď o mladé lékaře před atestací, nebo naopak o osoby důchodového věku. Počet pracovníků je dán „vyhláškou o personálním vybavení zdravotnického zařízení“, která udává kolik pracovníků a jaké odbornosti musí být zaměstnáno pro zajištění potřebné úrovně poskytované péče. Někteří zaměstnanci jihlavské léčebny jsou v jediné odborové organizaci, kterou je „Odborový svaz pracovníků ve zdravotnictví.“

36

Psychiatrické léčebně byl udělen rating A v projektu kvalita očima Pacientů [online]. [cit. 2012-07-17]. .

-41-

Tabulka 5 znázorňuje vývoj počtu zaměstnanců (2009 až 2010). Je možné si všimnout, že došlo zvýšení počtu zaměstnanců během let.

Tabulka 5: Porovnání průměrného přepočteného počtu zaměstnanců za roky 2010 a 2009 37

Průměrný počet pracovníků Lékaři Farmaceuti ZPBD,ZPOD (všeobecné sestry) ZP-odb.způsob. ZP-specializ.způsob. ZPODbm (sanitáři) Ostatní odbor. prac. THP Dělníci, ostatní Celkem

2009 28,35 1,63 178,3 11,08 7,25 88,62 3,08 26,71 96,65 441,67

2010 27,2 1,63 189,44 12,1 7,67 101,8 3,8 27 92,75 463,39

Δ -1,15 0 11,14 1,02 0,42 13,18 0,72 0,29 -3,9 21,72

Δ% -4,1% 0,0% 6,2% 9,2% 5,8% 14,9% 23,4% 1,1% -4,0% 4,9%

Tabulka 6 představuje vývoj průměrné mzdy u jednotlivých typů pracovníků (2009 a 2010). Průměrná mzda vzrostla o 3,5 % během roku 2010. Tabulka 6: Porovnání průměrné mzdy za roky 2010 a 200938

Průměrná měsíční mzda v CZK Lékaři Farmaceuti ZPBD,ZPOD (všeobecné sestry) ZP-odb.způsob. ZP-specializ.způsob. ZPODbm (sanitáři) Ostatní odbor. prac. THP Dělníci, ostatní Celkem

2009 37 299 34 906 24 193 21 210 27 485 15 833 24 327 24 215 16 034 21 662

2010 40 250 36 693 25 396 21 233 30 211 15 865 23 705 25 285 16 361 22 429

37

Δ 2951 1787 1203 23 2726 32 -622 1070 327 767

Δ% 7,9% 5,1% 5,0% 0,1% 9,9% 0,2% -2,6% 4,4% 2,0% 3,5%

Roční zpráva za rok 2010 [online]. 31. 1. 2011, [cit. 2012-07-17]. . 38 Roční zpráva za rok 2010 [online]. 31. 1. 2011, [cit. 2012-07-17]. .

-42-

Finanční zdroje Za finanční zdroje organizace považujeme příjmy z činností, které vykonává, závazky a pohledávky, různé dary a příspěvky od fyzických nebo právnických osob, možnost získání úvěru aj. Hlavním

finančním

zdrojem

psychiatrické

léčebny

v Jihlavě

jsou

příjmy

od pojišťoven. Jedná se o největší stálý finanční zdroj léčebny. Dalším zdrojem je čerpání dotací ať už z různých fondů nebo od Statutárního města Jihlavy a v neposlední řadě to jsou dary od ostatních subjektů, ať už fyzických nebo právnických osob. Celková hodnota přijatých darů za rok 2011 a první kvartál roku 2012 činí 926 270 korun.

Tabulka 7: Dary za 2. čtvrtletí 2011 39

Datum 6.4. 11.4. 12.4. 15.4. 3.5. 9.5. 10.5. 27.5. 7.6. 27.6. 30.6.

Dárce Fyzická osoba Fyzická osoba Fyzická osoba Fyzická osoba Fyzická osoba Fyzická osoba Fyzická osoba Eli Lilly ČR s.r.o. Fyzická osoba Fyzická osoba Vladimír Šašek

Finanční dar (CZK) 10 000,00 8 000,00 8 920,00 9 000,00

Věcný dar

DVD přehrávač varná konvice

Věcný dar (CZK)

1 250,00 599,00

5 000,00 64 000,00 357 834,00 4 000,00 3 000,00

39

Přehled přijatých darů [online]. [cit. 2012-07-20]. .

-43-

Zdroje nehmotné povahy Mezi zdroje nehmotné povahy organizace řadíme image společnosti, informační systém, znalost daného odvětví, certifikáty. Největším a zároveň nejdůležitějším nehmotným zdrojem je pro PLJ její informační systém ISpP (Informační Systém pro Psychiatrii). Jedná se o informační systém vyvinutý přímo pro potřeby psychiatrických léčeben. Systém byl vyvinut brněnskou společností HIPPO spol. s.r.o., která se již řadu let specializuje na vytváření informačních systémů právě pro obor psychiatrie. „Modulární zdravotnický informační systém určený pro vedení zdravotnické dokumentace a podporu souvisejících činností. Je uceleným řešením pro vedení agendy psychiatrického pacienta v průběhu jeho ústavního a navazujícího ambulantního léčení. Obsahuje nástroje pro zpracování dat medicínského i administrativního charakteru s důrazem na podporu práce lékařů a dalšího zdravotnického personálu“.40 V jihlavské léčebně tento systém funguje od roku 2005. Systém má odlišné moduly pro lékaře a pro sestry, správcem IS je IT oddělení a každoročně má vedení léčebny ze systému spoustu užitečných výstupů.

40

Nejpoužívanější informační systém pro Psychiatrii v České republice [online]. 2011, [cit. 2012-07-20]. .

-44-

3.4 Kultura organizace „Organizační kultura je soubor základních předpokladů, hodnot, postojů a norem chování, které jsou sdíleny v rámci organizace, a které se projevují v myšlení, cítění a chování členů organizace a ve výtvorech materiální a nemateriální povahy.“41 Organizační kultura pojednává o dimenzích kultury, jejích prvcích a zaměření s ohledem na danou organizaci.

3.4.1 Dimenze kultury organizace „Dimenze kultury organizace stanovuje určitou míru chování a činnosti zaměstnanců. Dimenzi kultury lze chápat jako míru interní integrace klíčových hodnot a jejich adaptace do organizace. Dimenze kultury je členěna na silnou a slabou kulturu.“42 V PLJ hovoříme o silné kultuře ve spojitosti s vedoucími pracovníky jak úseku zdravotnického, tak úseku ekonomického a provozně technického. Ti jsou s léčebnou poměrně silně spjati. Uvědomují si klíčové hodnoty organizace, cíl organizace, se kterým jsou ztotožněni a je u nich zřetelná loajalita vůči léčebně. To vše se pozitivně projevuje na jejich výkonnosti. U zaměstnanců nižších úrovní řízení tomu tak ve většině případů bohužel není. Při tak velkém počtu zaměstnanců, jaký léčebna má, je to však velmi náročný a takřka neuskutečnitelný úkol. Loajalita vůči organizaci, sdílení klíčových hodnot a ztotožnění se s nimi je o individuálním přístupu každého pracovníka a u pracovníků nižší úrovně řízení je vzhledem k menší zodpovědnosti a menším kompetencím těžké tohoto dosáhnout. Kultura léčebny je tak na těchto pozicích slabá.

41

LUKÁŠOVÁ, R. – NOVÝ, L.: Strategický management, str. 22, Grada Publishing, Praha, 2004, ISBN 80-247-0648-2 42 PIROŽEK, P. Studijní materiál k předmětu 6MP486 Management organizací [online]. 2. 4. 2009, [cit. 2012-07-20]. .

-45-

3.4.2 Prvky kultury organizace „Prvky kultury představují základní jednotky, podle kterých je možno kulturu organizace popsat. Přestože jednotné vymezení prvků kultury organizace není provedeno, je možné obecně uvést základní faktory silné a kreativní kultury představující pomyslné prvky.“43 Prvky kultury: 

Sdílené a vnímané hodnoty



Socializace organizace



Prováděné rituály



Příběhy a jazyk organizace

Sdílené a vnímané hodnoty Jedná se o hodnoty, kterým zaměstnanec organizace věří a na které při výkonu své práce klade důraz. Projevuje jimi ztotožnění se s cíli organizace. Jak již bylo výše v textu uvedeno, v případě jihlavské léčebny hovoříme o ztotožnění se s cíli organizace zejména u vedoucích pracovníků. Socializace organizace Při přijímání nových zaměstnanců jsou aplikovány adaptační procesy. Ty zajišťují co nejrychlejší seznámení se s pracovními procesy a postupy, a nový pracovník je tak poměrně rychle zasvěcen do své práce a obeznámen se všemi specifikacemi jeho pozice. Vzhledem k tomu, že už při samotném výběru nových zaměstnanců je dbáno na to, aby nový pracovník měl předpoklady pro vykonávání konkrétní pozice,

43

JONES, G.R. – GEORGE, J.M. – HILL, CH.W.L.: Contemporary Management, Irwin McGraw-Hill, str. 333, USA, 2000

-46-

je tento proces adaptace záležitostí krátkého času. Nejpropracovanější adaptační procesy mají zdravotní sestry. Prováděné rituály Jedná se o zvyky organizace, které jsou prováděny většinou vždy v předem stanoveném období. Mezi nejčastější rituály a zvyky organizací patří oslavy životního a pracovního jubilea, připomenutí významného momentu organizace, vánoční večírky nebo přivítání při nástupu nového zaměstnance. Rituály se však samozřejmě liší společnost od společnosti. V Psychiatrické léčebně Jihlava jsou rituály většinou otázkou individuálního přístupu v jednotlivých kolektivech zaměstnanců. Jsou to zvyky uskutečňované u příležitosti odchodu do důchodu, oslav pracovního nebo životního jubilea a právě v tomto případě je dotyčnému ze strany vedení léčebny věnována i malá finanční odměna. Příběhy a jazyk organizace Příběhy a jazyk jsou považovány za základ komunikace v každé organizaci. Léčebna v Jihlavě není organizací, ve které by se tradovaly různé příběhy z minulosti. Jazyk je zde mezi zaměstnanci na rozdílných úrovních řízení formální a na stejných úrovních řízení jde většinou o jazyk neformální. Jazyk, který můžeme nazvat „psychiatrický slang“ je používán nejčastěji mezi lékaři a zdravotními sestrami.

-47-

3.4.3 Zaměření kultury organizace Zaměření kultury je ovlivněno charakteristikou organizace a zejména jejími zaměstnanci. Typy zaměření kultury v organizaci: 

Na moc – snaha o dominantní postavení jak jednotlivce, tak zejména celé organizace



Na role – respektování organizačního řádu, stanovených norem



Na výsledky – orientace na výkonnost a z ní plynoucí výsledky



Na člověka – zaměření na mezilidské vztahy a individuální potřeby

Kultura psychiatrické léčebny v Jihlavě má formální charakter a je zaměřena na role a výsledky. Každý zaměstnanec léčebny musí respektovat organizační řád. Cílem zdravotnického zařízení je poskytovat kvalitní péči a zároveň vykazovat vyrovnaný výsledek hospodaření.

-48-

3.5 Finanční analýza „Finanční analýzu lze charakterizovat jako formalizovanou metodu, která poměřuje získané údaje mezi sebou navzájem a rozšiřuje jejich vypovídací schopnost, umožňuje dospět k určitým závěrům o celkovém hospodaření a finanční situaci podniku, podle nichž by bylo možné přijmout různá rozhodnutí. Představuje ohodnocení minulosti, současnosti a předpokládané budoucnosti finančního hospodaření podniku.“44 Diplomová práce se bude zabývat pouze poměrovými ukazateli a to konkrétně ukazatelem aktivity, likvidity, rentability a zadluženosti. Data použitá pro tvorbu finanční analýzy vychází z interní dokumentace (Výkazu zisku a ztrát za rok 2009, 2010, 2011 a Rozvahy za období 2009, 2010, 2011) Psychiatrické léčebny Jihlava.

44

KOVÁŘ, F. – KRCHOVÁ, H.: Strategický management, str. 130, VŠEM, Praha 6, 2007, ISBN 978-80-86730-29-5

-49-

3.5.1 Ukazatele rentability „Ukazatele rentability patří v praxi k nejsledovanějším ukazatelům vzhledem k tomu, že informují o efektu, jakého bylo dosaženo vloženým kapitálem.“45

Rentabilita aktiv (ROA – Return On Assets) „Rentabilita aktiv ukazuje, do jaké míry se daří společnosti z dostupných aktiv generovat zisk.“46

Tabulka 8: Rentabilita aktiv

Výsledek hospodaření před zdaněním a úroky (EBIT)/ celková aktiva ROA (2009) = 2,5% ROA (2010) = 1,5% ROA (2011) = 0,3% ROA =

Výsledek hospodaření během let 2010 až 2011 klesl. To způsobil pokles tržeb, který byl zapříčiněn snížením paušální úhrady za ošetřovací den hrazené pojišťovnou (2 %), ale také menším využitím lůžkového fondu. Naopak během let 2009 a 2010 tržby vzrostly, ale výsledek hospodaření byl záporně ovlivněn růstem nákladů, konkrétně se jednalo o osobní náklady (růst o 9 %). Vzhledem ke skutečnosti, že psychiatrická léčebna je příspěvková organizace, která by měla vykazovat rovnoměrné hospodaření, se dá uvažovat, že rentabilita aktiv je stabilní. Za nedostatek lze označit klesající trend. Bude-li pokračovat jeho stávající vývoj, dostane se zařízení v roce 2012 do červených čísel.

45

KISLINGEROVÁ, E. – HNILICA, J.: Finanční analýza krok za krokem, str. 31, C. H. BECK PRO PRAXI, Praha, 2005, ISBN 80-7179-321-3 46 Zikmund, M. Ukazatelé rentability [online]. 16. 3. 2010, [cit. 2012-07-26]. .

-50-

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE Return On Equit) „Ukazatel rentability vlastního kapitálu ROE hodnotí výnosnost kapitálu, který do podniku vložili jeho akcionáři či vlastníci (společníci, majitelé, popř. členové družstva).“47

Tabulka 9: Rentabilita vlastního kapitálu

ROE = ROE (2009) = ROE (2010) = ROE (2011) =

Čistý zisk (EAT)/ Vlastní kapitál 4,4% 2,5% 0,6%

Vývoj rentability vlastního kapitálu se během let vyvíjel velice podobně jako rentabilita aktiv. Je to způsobené vývojem tržeb. Hodnota vlastního kapitálu se výrazně nezměnila, v čase mírně roste, protože se zdravotnické zařízení snaží obnovovat zastaralé, či ne zcela funkční zařízení. Rentabilita tržeb (ROS - Return On Sales) „Rentabilita tržeb ukazuje, kolik korun zisku připadne na jednu korunu tržeb, neboli jaká je faktická celková marže společnosti, po zvážení všech jejích nákladů na cizí kapitál, zaměstnance, provoz, atd.“48

Tabulka 10: Rentabilita tržeb

Výsledek hospodaření před zdaněním a úroky (EBIT) / Celkové tržby ROS (2009) = 2,1% ROS (2010) = 1,2% ROS (2011) = 0,2% ROS =

47

Kovanicová. Rentabilita vlastního kapitálu (Return of equity – ROE) [online]. 1997, [cit. 2012-07-28]. . 48 Zikmund, M. Ukazatelé rentability [online]. 16. 3. 2010, [cit. 2012-07-28]. .

-51-

Vývoj rentability tržeb odráží vývoj hospodářského výsledku. V roce 2009 připadlo na jednu korunu tržeb o 1,9 % zisku více než v roce 2011.

3.5.2 Ukazatele aktivity „Tato skupina ukazatelů se snaží změřit, jak úspěšně využívá management podniku aktiva. Ukazatel poměřuje nejčastěji tokovou veličinu (tržby) k veličině stavové (aktiva), je možné vyjádřit tento ukazatel ve dvou modelech (doba obratu, rychlost obratu).“ 49

Rychlost obratu aktiv Rychlost obratu aktiv udává, kolikrát se finanční prostředky přemění (v našem případě) na službu a zpět. Obrátkovost aktiv by měla být rostoucí a během jednoho účetního období by se měla transformovat nejméně jednou.

Tabulka 11: Rychlost obratu aktiv

Rychlost obratu aktiv = 2009 = 2010 = 2011 =

Celkové tržby/Celková aktiva 1,17 1,22 1,18

Finanční prostředky se přemění na službu během jednoho účetního období přibližně 1,2 krát. Tuto podmínku splňuje. Naopak nevyhovuje podmínce růstu obratu v čase. Ukazatel je ovlivněn nejen vývojem tržeb, ale také mírným poklesem celkových aktiv v roce 2010.

49

KISLINGEROVÁ, E. – HNILICA, J.: Finanční analýza krok za krokem, str. 33, C. H. BECK PRO PRAXI, Praha, 2005, ISBN 80-7179-321-3

-52-

Doba obratu aktiv Doba obratu udává, kolik dní trvá, než se finanční prostředky přemění v našem případě na službu a zpět na finanční prostředky.

Tabulka 12: Doba obratu aktiv

Doba obratu aktiv= Celková aktiva /(Celkové tržby/365) 2009 = 311,2 2010 = 300,2 308,9 2011 =

Tak jako obrátkovost aktiv, tak i doba obratu je ovlivněna kolísavým vývojem tržeb. Průměrná doba za zkoumané období je 306 dnů, neboli 10,2 měsíce trvá, než se finanční prostředky transformují na službu a zpět. Doba obratu zásob Doba obratu zásob udává, jak dlouho (kolik dnů) trvá, než se finanční prostředky během sledovaného období přemění na zásoby a zpět.

Tabulka 13: Doba obratu zásob

Doba obratu zásob= Celkové zásoby /( Celkové tržby/365) 2009 = 2010 = 2011 =

6,3 6,1 7,2

Doba obratu zásob je v průměru 6,5 dne. Nevelká hodnota odráží relativně nízkou zásobu na skladě. Během období by měla být klesající. V roce 2011 došlo k růstu zásob, protože ke konci roku zdravotnické zařízení nakoupilo některý materiál za výhodnější ceny. I u tohoto ukazatele je vidět vliv kolísání tržeb.

-53-

Doba splatnosti pohledávek Odpovídá na otázku, jak dlouho jsou finanční prostředky vázány v pohledávkách. Neboli jak dlouho trvá, než dlužník uhradí pohledávku.

Tabulka 14: Doba splatnosti pohledávek

Doba splatnosti pohledávek = 2009 = 2010 = 2011 =

Celkové pohledávky/ (Celkové tržby/365) 35,8 69,2 70,5

Doba splatnosti pohledávek má rostoucí trend. Tato situace není příliš příznivá. Hlavním důvodem růstu je, že věřitelem jsou zdravotní pojišťovny, které prodloužily splatnost pohledávek v roce 2010. Mírný růst v roce 2011 byl ovlivněn poklesem tržeb.

Doba splatnosti závazků Udává dobu, za kterou psychiatrická léčebna uhradí své závazky.

Tabulka 15: Doba splatnosti závazků

Doba splatnosti závazků = 2009 = 2010 = 2011 =

Krátkodobé závazky/ (Celkové tržby/365) 97,3 95,9 106,2

Výše závazků je ovlivněna „Ostatními krátkodobými závazky“. Do tohoto účtu jsou účtovány tzv. peníze pacientů. Na základě tzv. „Příkazní smlouvy“ pacient pověřuje léčebnu ke spravování svého majetku během hospitalizace. V roce 2011 hodnota ostatních krátkodobých závazků činila 52 178 tis CZK . Hodnota ukazatele je kolísavá opět kvůli vývoji tržeb. Během let došlo k růstu nejen závazků vůči dodavatelům, ale -54-

také závazkům vůči zaměstnancům (otevření nového oddělení). Doba splatnosti závazků je vysoká, ale neměla by ovlivnit cash flow, protože „Ostatní krátkodobé závazky“ nelze považovat za závazky v pravém slova smyslu.

3.5.3 Ukazatele likvidity „Ukazatelé likvidity se zaměřují na schopnost společnosti krátkodobě dostát svým závazkům, v případě vzniku neočekávaných problémů.“50

Běžná likvidita „Tento ukazatel nám tedy říká, kolikrát je ekonomický subjekt schopen uspokojit pohledávky věřitelů v případě, kdy promění všechna svá oběžná aktiva v peněžní prostředky.“51 Běžná likvidita by neměla přesáhnout hodnotu 1.

Tabulka 16: Běžná likvidita

Běžná likvidita= Krátkodobá aktiva /Krátkodobá pasiva 2009 = 1,6 2010 = 1,6 1,6 2011 =

Hodnota běžné likvidity je klesající. Běžná likvidita je ovlivněna rostoucími krátkodobými závazky, které rostou rychleji než krátkodobá aktiva. Průměrná hodnota běžné likvidity je 1,6.

50

Zikmund, M. Ukazatelé likvidity [online]. 3. 1. 2010, [cit. 2012-08-04]. . 51 Zikmund, M. Ukazatelé likvidity [online]. 3. 1. 2010, [cit. 2012-08-04]. .

-55-

Pohotová likvidita „Pohotová likvidita z výpočtu vylučuje zásoby, coby artikl nezbytný pro zachování chodu firmy a zároveň coby artikl, který často není možné pohotově přeměnit na peněžní prostředky.“52 Tabulka 17: Pohotová likvidita

Pohotová likvidata = 2009 = 2010 = 2011 =

(Krátkodobá aktiva - Zásoby)/ Krátkodobá pasiva 1,6 1,5 1,5

Je možné si všimnout nevelkého rozdílu mezi pohotovou a běžnou likviditou. To znamená, že hodnota zásob tvoří relativně malou část krátkodobých aktiv. Psychiatrická léčebna se snaží držet co nejméně finančních prostředků v zásobách. Ukazatel by měl být v čase rostoucí, ale je naopak klesající.

3.5.4 Ukazatele zadluženosti „Přináší informace týkající se úvěrového zatížení firmy. To je jistě do určité míry žádoucí, ale nesmí to firmu zatěžovat příliš vysokými finančními náklady. Vyšší zadluženost je proto možná, ale jen v případě vyšších hodnot firemní rentability.“53

52

Zikmund, M. Ukazatelé likvidity [online]. 3. 1. 2010, [cit. 2012-08-05]. . 53 Ukazatelé zadluženosti [online]. 2011, [cit. 2012-08-05]. .

-56-

Ukazatel věřitelského rizika „Charakterizuje finanční úroveň firmy. Ukazuje míru krytí firemního majetku cizími zdroji. Vyšší hodnoty jsou rizikem pro věřitele, především pro banku.“54

Tabulka 18: Ukazatel věřitelského rizika

Ukazatel věřitelského rizika= Cizí zdroje/Celková aktiva 2009 = 47,9% 2010 = 45,8% 46,1% 2011 =

Celková zadluženost se pohybuje okolo 47 %. Hodnota by neměla přesáhnout více než 50 % a tuto podmínku ve sledovaných letech splňuje.

Koeficient samofinancování „Koeficient samofinancování je opakem k celkové zadluženosti (jejich součet = 100%). Udává, do jaké míry je firma schopna pokrýt své potřeby z vlastních zdrojů. Je vyjádřením finanční stability a samostatnosti firmy.“55 Tabulka 19: Koeficient samofinancová

Koeficient samofinancování = 2009 = 2010 = 2011 =

Vlastní kapitál/Celková aktiva 52,1% 54,2% 53,9%

Koeficient samofinancování se během let 2009 až 2011 pohybuje okolo 53 %. Situaci v psychiatrické léčebně lze označit jako příznivou, protože hodnota vlastního kapitálu je vyšší než hodnota kapitálu cizího.

54

Ukazatelé zadluženosti [online]. 2011, [cit. 2012-08-05]. . 55 Ukazatelé zadluženosti [online]. 2011, [cit. 2012-08-05]. .

-57-

3.6 Základní ukazatele hospitalizace Využití lůžkového fondu psychiatrické léčebny v Jihlavě se během let výrazně nemění, pohybuje se okolo 96 %. Průměrná ošetřovací doba ve dnech je 95 dnů. Počet pacientů během let klesá, v roce 2010 stoupl na 515, ale v roce 2011 klesl na minimum za zkoumané období a to na 501. Vývoj počtu ošetřovacích dnů během let klesá (kromě roku 2010), tak jako vývoj počtu pacientů. Počet ošetřovacích dnů v roce 2011 poklesl o 2,4 % a to odpovídá 4 453 dnům.

Tabulka 20: Vývoj základních ukazatelů hospitalizace56

Ošetřovací dny Prům.počet pacientů

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 193 194 191 860 189 451 185 718 184 325 187 286 182 833 529 526 519 507 505 513 501

56

Roční zpráva za rok 2010 [online]. 31. 1. 2011, [cit. 2012-08-07]. .

-58-

3.7 Shrnutí interní analýzy 

Psychiatrická léčebna v Jihlavě je zařízení s dlouholetou a bohatou historií. Poskytuje komplexní psychiatrické a diagnostické služby. Má stabilní místo v oboru psychiatrie, dobré renomé a veřejností je vnímána jako stabilní prosperující zařízení.



Snaha o sledování současných trendů v psychiatrii a jejich zavádění do praxe.



Psychiatrická léčebna je příspěvkovou organizaci, využívající klientský přístup. Pacient zde není přímým plátcem za poskytované služby.



Pracovní pozice dělíme na část zdravotnickou a část ekonomickou a provozně-technickou.



Jihlavská léčebna má tří úrovňový systém řízení.



Pro výběr nového zaměstnance na danou pracovní pozici je využíván behaviorální pohled.



Je zde delegování na vyšší úrovně řízení, resp. na vedoucí pracovníky, ať už v případě pozic zdravotnických nebo ekonomických a provozně-technických.



Pro tvorbu organizační struktury je použit klasický evropský způsob. Jednotlivá pracovní místa jsou jasně definovaná, náplň práce je zřetelně vymezená a jsou srozumitelně stanoveny kompetence a s nimi spojená zodpovědnost daného zaměstnance.



Léčebna se rozkládá v rozsáhlém areálu, vybudovaném na zelené louce přímo pro potřeby psychiatrického ústavu. V současnosti se zde nachází 29 objektů.



Hlavním finančním zdrojem jsou příjmy od smluvních pojišťoven. Je to největší stálý finanční zdroj léčebny.



Je využíván informační systém ISpP, který je vyvinutý přímo pro potřeby psychiatrických léčeben.

-59-



V případě jihlavské léčebny hovoříme o ztotožnění se s cíli organizace zejména u vedoucích pracovníků.



Kultura má formální charakter. Vzhledem k tomuto formálnímu charakteru a poslání je PLJ organizací zaměřenou na role a na výsledky.

-60-

4 Souhrnná analýza 4.1 SWOT analýza „V rámci této analýzy se snažíme zjistit, do jaké míry kolidují silné a slabé stránky společnosti popsané během interních strategických analýz s vývojem externího prostředí resp. jeho změnami ve formě příležitostí a ohrožení.“57

Tabulka 21: SWOT analýza58

57 58

Silné stránky Areál léčebny Kvalitní, proškolený personál Komlpexní nabídka psychiatrických a dignostických služeb Schopné vedení Dobrá pověst Zavedený, dobře fungující systém Dobé vztahy s veřejností Terapeutické metody (hipporehabilitace…)

Slabé stránky Nedostatečná kapacita parkovišť Zastaralost fyzických zdrojů

Příležitosti Věda a výzkum Čerpání z dotací Demografický vývoj

Hrozby Změny v legislativě (růst DPH) Nespolehliví dodavatelé Zřizovatel zařízení Pozdní plnění pojišťoven

Nedostatek psychiatrů ve středním věku Závislost na přijmech od pojišťoven Klesající tržby

KOVÁŘ, F. – KRCHOVÁ, H.: Strategický management, str. 144, VŠEM, Praha 6, 2007, ISBN 978-80-86730-5 Zdroj - vlastní

-61-

5 Stanovení strategie „Strategie organizace určuje, jakým způsobem budou naplňovány cíle organizace, jak budou v souladu s jejím posláním a vizí a jakého efektu bude při implementaci strategie dosaženo. Jedná se o převedení manažerských rozhodnutí a aktivit do procesu plánování, realizace a hodnocení, kdy výsledek jednotlivých rozhodnutí a k tomu provedených aktivit ovlivňuje výslednou výkonnost organizace.“59

5.1 Výchozí strategická pozice organizace Psychiatrická léčebna Jihlava je příspěvkovou organizací, která je zřizována Ministerstvem zdravotnictví. Poskytuje komplexní psychiatrické a diagnostické služby. Spádovými oblastmi jsou okresy Jihlava, Jindřichův Hradec, Pelhřimov, Tábor, Třebíč a Žďár nad Sázavou. Příjem pacientů však není omezen pouze pro spádové oblasti. Jihlavská léčebna je s ostatními psychiatrickými zařízeními v kraji spíše ve vztahu spolupráce, nežli konkurence. Pohybuje se v relativně stabilním prostředí.

5.2 Vize a cíle organizace Vizí léčebny je humanizování procesů v psychiatrii, zlepšení prostředí v samotné léčebně (polidštění prostor) a zlepšení povědomí o oboru psychiatrie u široké veřejnosti. Cílem léčebny je neustálé zlepšování poskytované péče a zajištění vysokého standardu poskytovaných služeb.

59

PIROŽEK, P. Studijní materiál k předmětu 6MP486 Management organizací [online]. 2. 4. 2009, [cit. 2012-08-10]. .

-62-

5.3 Přednosti organizace Mezi největší přednosti jihlavské léčebny patří rozsáhlý areál, který byl vybudován přímo pro potřeby psychiatrického ústavu. Vyhovuje všem jeho současným požadavkům a zároveň je zde stále prostor pro případné rozšiřování léčebny. Dále mezi přednosti řadíme samotnou polohu léčebny, jak z hlediska regionálního, tak lokálního. Obrovskou pozitivem PLJ je kvalitní personál řízený schopným vedením, dlouhodobé působení v oboru a dobrá pověst. Nepochybně je výhodou i komplexnost poskytovaných služeb a jejich vysoká úroveň.

5.4 Nedostatky organizace a návrh jejich řešení Současná situace ve zdravotnictví není příliš růžová. Spousta zdravotnických zařízení se potýká s finančními problémy, vykazují dlouhodobě ztrátu a některá z nich jsou nucena na základě špatných ekonomických výsledků přistoupit k rozhodnutí o zániku. V lepším případě dochází „pouze“ k uzavření některých oddělení. Psychiatrická léčebna naštěstí tyto problémy nemá. Byť má výsledek hospodaření klesající tendenci, stále vykazuje zařízení zisky. Finanční analýza neodhalila žádný alarmující problém v hospodaření. Vedení by se však mělo zaměřit na příčinu klesajících tržeb. Jejich nízká úroveň si vynucuje úsporná opatření, která mají dopad na opravy a udržovaní majetku. Pokles tržeb byl způsobený snížením příjmů od zdravotních pojišťoven. Nedá se předpokládat, že by v následujících letech došlo k opačnému trendu. Je nezbytné, aby se psychiatrická léčebna zaměřila na snižování nákladů a to především provozních. Z toho důvodu, aby se během několika let nedostala do červených čísel.

-63-

Za nedostatky považujeme závislost na příjmech od pojišťoven, které tvoří téměř veškeré příjmy léčebny. Vedení tak má omezené možnosti ve výhledu a plánování kroků do budoucna, neboť si nemůže být jistá výší finančních prostředků. Tento problém ve své podstatě nelze nikterak řešit, protože bohužel není v možnostech vedení, aby zajistilo stejně vysoké finanční prostředky i od jiných institucí nebo subjektů. Jako nedostatečná se v poslední době jeví parkoviště v areálu léčebny. Jedná se o malá parkoviště rozmístěná většinou v blízkosti pavilónů, která už kapacitně neodpovídají současným požadavkům. Parkoviště jsou určena pro zaměstnance léčebny, dále pro účastníky různých odborných seminářů pořádaných léčebnou a pro sanitní vozy. Vybudování většího centrálního parkoviště by ulevilo často přeplněným malým parkovištím a vyřešilo by tak celkovou situaci s parkováním. Vhodným místem pro realizaci této stavby by bylo parkoviště vedle Pavilonu 6 (Ředitelství), které by bylo možné rozšířit a vytvořit tak dostatečně velkou plochu pro současnou kapacitu léčebny. Parkoviště v této lokalitě by se nacházelo uprostřed celého areálu. V areálu léčebny se nachází spousta budov, které slouží pro zdravotnické, administrativní a technické účely. Údržba tak velkého množství objektů vyžaduje nemalé

finanční prostředky.

Téměř

polovina

staveb

již

prošla

částečnou

rekonstrukcí, jako je výměna oken či zateplení. V horizontu deseti let by mělo dojít k revitalizaci zbylých objektů. Pokud nedojde k jejich přestavbě, začnou být budovy nevhodné pro účely, ke kterým jsou využívány. Tyto opravy mohou být financovány nebo spolufinancovány z různých dotací. Právě na možnost čerpání z dotací by se mělo vedení léčebny zaměřit. A to jak v případě rekonstrukce zastaralých objektů, tak i celkové revitalizace areálu.

-64-

Posledním nedostatkem se jeví absence zaměstnanců ve středním věku v oboru psychiatrie. Problém bude aktuální, pokud dojde k fluktuaci zaměstnanců nižší věkové kategorie. Jednou z možností, jak řešit tento problém, je vytvořit takové podmínky pro „mladé“ pracovníky, aby neměli potřebu opustit pracovní pozici. To je však velmi náročný úkol. Každý zaměstnanec má jinou představu o tom, jaké podmínky jsou pro něj ty ideální. Efektivním řešením této situace by bylo vytvoření individuálního motivačního programu. Každý z pracovníků by tak měl nastavené takové podmínky, které by mu vyhovovali.

5.5 Typ strategie Výběr typu strategie vychází ze SWOT analýzy, ve které byla identifikována komparativní výhoda. V porovnání s případnou konkurencí má zdravotnické zařízení velké množství relaxačních a zároveň terapeutických aktivit. V prostorách se nachází Zoo-koutek, který slouží hipporehabilitaci, divadlo, které je k dispozici pacientům i veřejnosti, arteterapeutický ateliér pro výtvarnou tvorbu, truhlářská dílna a zahradnictví. Mimo jiné celá psychiatrická léčebna je zasazena do parku, který vytváří vhodné prostředí pro účely psychiatrie. Na základě těchto skutečností by organizace mohla aplikovat strategii diferenciace, protože podstatou této strategie je výjimečnost produktu. Pro úspěšné implementování této strategie je nezbytná znalost cílové skupiny a jejích potřeb.

-65-

Závěr Cílem práce bylo provést strategickou analýzu Psychiatrické léčebny Jihlava. Pro její realizaci se použily externí a interní analýzy. Závěr práce věnuje pozornost návrhovým opatřením a tvorbě typu strategie, která by byla pro zkoumané zařízení optimální. Psychiatrická léčebna Jihlava je zařízení poskytující komplexní psychiatrickou a diagnostickou péči. Jedná se o příspěvkovou organizaci zřízenou Ministerstvem zdravotnictví České republiky. Historie zařízení sahá do počátku 20. století. Dnes hovoříme o léčebně moderního typu, snažící se držet krok se současnými trendy v psychiatrii. Prostřednictvím externí analýzy byly identifikovány hrozby a příležitosti. Za hrozbu lze označit legislativní faktory, které vymezují prostředí, ve kterém se zdravotnické zařízení pohybuje. Jedná se konkrétně o daňovou reformu či Memorandum o zvýšení platu v nemocnicích. V poslední době prochází české zdravotnictví mnoha změnami, které se dotýkají všech zdravotnických subjektů. Vzhledem ke skutečnosti, že zřizovatelem Psychiatrické léčebny v Jihlavě je Ministerstvo zdravotnictví České republiky, závisí chod léčebny na jeho rozhodnutích. Mimo jiné jsou hrozbou také nespolehliví dodavatelé, či pozdní plnění pohledávek od smluvních pojišťoven. Mezi příležitosti psychiatrické léčebny patří demografický vývoj, který predikuje změnu poměru věkových skupin a to konkrétně stárnutí obyvatel. Z této skutečnosti můžeme

předpokládat

větší

poptávku

pacientů

s duševními

poruchami

vyskytujícími se ve vyšším věku. Bude nutné se tak ze strany psychiatrických ústavů na tento trend připravit a zajistit potřebné kapacity. Spoustu projektů (rekonstrukce budov)

plánovaných

realizovat

v budoucnu

je

možné

financovat

nebo

spolufinancovat z různých dotací. Jednou z příležitostí, jak si udržet vysokou úroveň -66-

nabízených služeb, je využití nových trendů v oboru psychiatrie a snažit se o jejich zavádění do praxe. Za pomocí interní analýzy byly definovány silné a slabé stránky organizace. Mezi slabé stránky patří nedostatečná kapacita parkovišť, zastaralost některých fyzických zdrojů, nedostatek psychiatrů ve středním věku, závislost na příjmech od pojišťoven a klesající tržby. Zmíněné slabé stránky nikterak neohrožují samotné fungování léčebny. Silnými stránkami jsou dobrá pověst, schopné vedení, kvalifikovaný personál, samotný areál léčebny a v neposlední řadě komplexní nabídka psychiatrických a diagnostických služeb rozšířené o terapeutické a relaxační aktivity. Z výsledku SWOT analýzy byla identifikována komparativní výhoda v podobě terapeutických a relaxačních aktivit, do kterých mimo jiné patří hipporehabilitace, divadlo, arteterapeutický ateliér pro výtvarnou tvorbu, truhlářská a keramická dílna a zahradnictví. Na základě komparativní výhody byl zvolen typ strategie – diferenciace, která by se měla ve zkoumaném zařízení implementovat a dále pracovat na jejím udržení. U identifikovaných slabých stránek byla navržena opatření. Pokud nebudou brána v potaz, mohou se v některých případech negativně podepsat, jak na ekonomické stránce tak i provozní. Nedostatkem léčebny v personálním ohledu bude nerovnoměrné rozložení věkových skupin na pozici psychiatr v případě, že dojde k fluktuaci zaměstnanců nižší věkové kategorie na této pozici. Jediným řešením tohoto problému je vytvořit individuální motivační program. Pokles výsledku hospodaření během sledovaných let byl způsoben poklesem tržeb (rok 2011 snížené příjmy od zdravotních pojišťoven) či růstem nákladů (osobní náklady). Bude-li nadále pokračovat stávající trend, dostane se zařízení v roce 2012

-67-

do červených čísel. Nepředpokládá se totiž, že by došlo k růstu příjmů od smluvních pojišťoven. Proto by se zdravotnické zařízení mělo zaměřit na snižování nákladů a to především provozních. Psychiatrická léčebna Jihlava je dobře fungující zdravotnické zařízení, které má vysoký standard poskytovaných služeb. Aby si ho udržela, bude nutné neustále sledovat nové postupy a léčebné metody. Je pouze na ní, zda bude schopna se novým trendům přizpůsobit a udržet si tak vysoký standard i do budoucna. Přispět jí k tomu může právě dobře stanovená a implementovaná strategie.

-68-

Zdroje Internetové zdroje 1. Černohausová, P. Vývoj DPH od roku 1993 do roku 2013 [online]. 5. 10. 2011, [cit. 2012-06-07]. . 2. Demografický vývoj, definice péče a statistická data zdravotních a sociálních služeb [online]. [cit. 2012-06-12]. . 3. Dlouhodobý vývoj léčebny [online]. [cit. 2012-06-03]. . 4. Firemní styl [online]. 21. 6. 2011, [cit. 2012-07-01]. . 5. Hysek, J. Zdravotní pojišťovny [online]. 18. 1. 2009, [cit. 2012-06-04]. . 6. Kovanicová. Rentabilita vlastního kapitálu (Return of equity – ROE) [online]. 1997, [cit. 2012-07-28]. . 7. Logo [online]. 6. 7. 2012, [cit. 2012-07-03]. . 8. Míra inflace [online]. 9. 8. 2012, [cit. 2012-06-09]. . 9. Mzdy - vývoj mezd, průměrné mzdy 2012 [online]. 2012 [cit. 2012-06-09]. . -69-

10. Nejpoužívanější informační systém pro Psychiatrii v České republice [online]. 2011, [cit. 2012-07-20]. . 11. Nezaměstnanost v ČR, vývoj, rok 2012 [online]. 2012, [cit. 2012-06-09]. . 12. O psychiatrické léčebně [online]. [cit. 2012-06-03]. . 13. Organizační řád [online]. [cit. 2012-06-03]. . 14. Organizační struktura [online]. [cit. 2012-07-14]. . 15. PIROŽEK, P. Studijní materiál k předmětu 6MP486 Management organizací [online]. 2. 4. 2009, [cit. 2012-07-11]. . 16. Přehled přijatých darů [online]. [cit. 2012-07-20]. . 17. Psychiatrická léčebna Jihlava [online]. [cit. 2012-07-03]. . 18. Psychiatrické léčebně byl udělen rating A v projektu kvalita očima Pacientů [online]. [cit. 2012-07-17]. . 19. Roční zpráva za rok 2010 [online]. 31. 1. 2011, [cit. 2012-07-17]. . 20. Strategická situační analýza [online]. [cit. 2012-06-15]. .

-70-

21. Ukazatelé zadluženosti [online]. 2011, [cit. 2012-08-05]. . 22. Výdaje České republiky na výzkum, vývoj a inovace na rok 2011 s výhledem na léta 2012 a 2013 [online]. 2012, [cit. 2012-06-15]. . 23. Založení a vznik léčebny [online]. [cit. 2012-06-03]. . 24. Zdravotní a sociální péče [online]. 9. 6. 2012 [cit. 2012-06-15]. . 25. Zikmund, M. Ukazatelé likvidity [online]. 3. 1. 2010, [cit. 2012-08-04]. . 26. Zikmund, M. Ukazatelé rentability [online]. 16. 3. 2010, [cit. 2012-07-26]. .

-71-

Literatura 1. DONELLY, J.H. – GIBSON, J.L. – IVANCHEVIC, J.M.: Management, Grada Publishing, Praha, 1997, ISBN 80-7169-422-3 2. GLADKIJ, I. A KOL.: Management ve zdravotnictví, 1. vyd., Computer Press, Praha, 2003, ISBN 80-7226-996-8 3. GRÜNWALD, R. - HOLEČKOVÁ, J.: Finanční analýza a plánování podniku, 1. vyd., Ekopress, s.r.o., Praha, 2007, ISBN 978-80-86929-26-2 4. JONES, G.R. – GEORGE, J.M. – HILL, CH.W.L.: Contemporary Management, Irwin McGraw-Hill, USA, 2000 5. KISLINGEROVÁ, E. – HNILICA, J.: Finanční analýza: krok za krokem, C. H. BECK PRO PRAXI, Praha , 2005, ISBN 80-7179-321-3 6. KOVÁŘ, F. – KRCHOVÁ, H.: Strategický management, VŠEM, Praha 6, 2007, ISBN 978-80-86730-29-5 7. KUVÍKOVÁ, H. – MURGAŠ, M. – NEMEC, J.: Manažment zdravotníctva, 1. vyd., TRIAN,s.r.o., Banská Bystrica, 1998, ISBN 80-967730-2-X 8. LUKÁŠOVÁ, R. – NOVÝ, L.: Strategický management, Grada Publishing, Praha, 2004, ISBN 80-247-0648-2 9. LUKÁŠOVÁ, R. A KOL.: Organizační kultura: od sdílených hodnot a cílů k vyšší vykonnosti podniku, Grada Publishing, Praha, 2004, ISBN 80-247-0648-2 10. MÁČE, M.: Finanční analýza obchodních a státních organizací, 1. vyd., Grada Publishing, a.s., Praha, 2006, ISBN 80-247-1558-9

-72-

11. MAREK, P. A KOL.: Studijní průvodce financemi podniku, 1. vyd., Ekopress, s.r.o., Praha, 2006, ISBN 80-86119-37-8 12. MRKVIČKA, J. - KOLÁŘ, P.: Finanční analýza, 2. vyd., ASPI, a.s., Praha, 2006, ISBN 80-7357-219-2 13. SEDLAČKOVÁ, H., BUCHTA, K.: Strategická analýza, 2. přepracované vyd., C. H. Beck, Praha, 2006, ISBN 80-7179-367-1 14. SYNEK, M. A KOL.: Podniková ekonomika, 4. vyd., C. H. Beck, Praha, 2006, ISBN 80-7179-892-4 15. TRUNEČEK, J.: Management v informační společnosti, VŠE Praha, Praha, 1997, ISBN 80-7079-201-9 Vnitropodniková dokumentace 1. Rozvaha a výsledovka 2009, Psychiatrická léčebna Jihlava, příspěvková organizace, 19. 1. 2010, 11 s. 2. Rozvaha a výsledovka 2010, Psychiatrická léčebna Jihlava, příspěvková organizace, 21. 1. 2011, 8 s. 3. Rozvaha a výsledovka 2011, Psychiatrická léčebna Jihlava, příspěvková organizace, 24. 1. 2012, 8 s.

-73-

Seznam zkratek AT amb.

Ambulance pro léčbu alkoholismu a jiných toxikománií

ČR

Česká republika

DPH

Daň z přidané hodnoty

EKG

Elektrokardiogram

IS

Informační systém

ISpP

Informační Systém pro Psychiatrii

IT

Informační technologie

MZČR

Ministerstvo zdravotnictví České republiky

ODD

Oddělení

PLJ

Psychiatrická léčebna Jihlava

PO

Právnická osoba

ROA

Rentabilita aktiv (Return On Assets)

ROE

Rentabilita vlastního kapitálu (Return On Equit)

ROS

Rentabilita tržeb (Return On Sales)

RTG

Radioisotope thermoelectric generator (rentgen)

THP

Technicko-Hospodářský pracovník

ZP

Zdravotnické povolání

ZPBD

Zdravotnické povolání bez odborného dohledu

ZPOD

Zdravotnické povolání pod odborným dohledem

-74-

Seznam grafů Graf 1: Vývoj míry nezaměstnanosti 2005-2012 ................................................................15 Graf 2: Míra inflace % ...........................................................................................................16 Graf 3: Vývoj průměrné mzdy za období 1996-2011 ........................................................16 Graf 4: Struktura obyvatelstva v roce 2003 ........................................................................17 Graf 5: Struktura obyvatelstva v roce 2060 ........................................................................17

Seznam obrázků Obrázek 1: Letecký snímek PLJ ............................................................................................4 Obrázek 2: Hlavní budova zemského chorobince ..............................................................5 Obrázek 3: Nové pavilony z roku 1932 ................................................................................6 Obrázek 4: Logo PLJ ..............................................................................................................30 Obrázek 5: Ukázka webových stránek PLJ ........................................................................31 Obrázek 6: Schéma organizační struktury PLJ ..................................................................38

-75-

Seznam tabulek Tabulka 1: Smluvní zdravotní pojišťovny ..........................................................................11 Tabulka 2: Vývoj sazby daně z přidané hodnoty ..............................................................14 Tabulka 3: Výdaje na vědu a výzkum tis. CZK .................................................................19 Tabulka 4: Podíl podskupiny profesí na zaměstnanosti v odvětví ................................21 Tabulka 5: Porovnání průměrného přepočteného počtu zaměstnanců za roky 2010 a 2009 ..........................................................................................................................................42 Tabulka 6: Porovnání průměrné mzdy za roky 2010 a 2009 ...........................................42 Tabulka 7: Dary za 2. čtvrtletí 2011 ....................................................................................43 Tabulka 8: Rentabilita aktiv ..................................................................................................50 Tabulka 9: Rentabilita vlastního kapitálu ...........................................................................51 Tabulka 10: Rentabilita tržeb ................................................................................................51 Tabulka 11: Rychlost obratu aktiv .......................................................................................52 Tabulka 12: Doba obratu aktiv .............................................................................................53 Tabulka 13: Doba obratu zásob ............................................................................................53 Tabulka 14: Doba splatnosti pohledávek ...........................................................................54 Tabulka 15: Doba splatnosti závazků .................................................................................54 Tabulka 16: Běžná likvidita ..................................................................................................55 Tabulka 17: Pohotová likvidita ............................................................................................56 Tabulka 18: Ukazatel věřitelského rizika ...........................................................................57 Tabulka 19: Koeficient samofinancová ...............................................................................57 Tabulka 20: Vývoj základních ukazatelů hospitalizace....................................................58 Tabulka 21: SWOT analýza...................................................................................................61

-76-

Příloha ORGANIZAČNÍ ŘÁD PSYCHIATRICKÉ LÉČEBNY JIHLAVA

V Jihlavě 30. 12. 2002 MUDr. Zdeňka Drlíková ředitelka Psychiatrické léčebny Jihlava

Úvodní ustanovení Psychiatrická léčebna v Jihlavě vznikla jako samostatný právní subjekt na základě usnesení rady ONV v Jihlavě čj. 54-01/XX ze dne 15. 11. 1990 delimitací z Okresního ústavu národního zdraví v Jihlavě ke dni 1. 1. 1991. Od svého vzniku do 31. 12. 1991 byla Psychiatrická léčebna Jihlava státní rozpočtovou organizací, od 1. 1. 1992 má formu organizace příspěvkové.

Psychiatrická léčebna Jihlava vystupuje v právních vztazích svým jménem a nese odpovědnost z nich vyplývající. Sídlo Psychiatrické léčebny je v Jihlavě, Brněnské ulici č. 54. Zřizovatelem Psychiatrické léčebny Jihlava Ministerstvo zdravotnictví České republiky. Posláním Psychiatrické léčebny Jihlava je poskytování ústavní péče osobám stiženým duševními poruchami, u nichž je třeba specializované péče.

-77-

V rámci své hlavní činnosti Psychiatrická léčebna: 

     

poskytuje ve svém spádovém území psychiatrickou péči v souladu s koncepcí oboru psychiatrie na úrovni současných vědeckých poznatků a k tomu vytváří potřebné podmínky vykonává ochranné léčení uložené soudem zabezpečuje pro hospitalizované osoby zdravotní služby v ostatních oborech léčebně preventivní péče včetně služeb laboratoře, lékárny a odborných ambulantních služeb provádí ve svém spádovém území zdravotně výchovnou činnost jako běžnou součást léčebně preventivní péče při plnění výše uvedených úkolů zajišťují provozní složky léčebny služby k zabezpečení provozu a komplexní péče o pacienty v rámci využití volných kapacit zajišťují provozní složky léčebny jinou činnost zahrnující praní a žehlení prádla pro zdravotnická zařízení, prodej obědů třetím osobám a pedikérské služby.

Psychiatrická léčebna hospodaří s majetkem uvedeným v delimitačním protokolu z 18. 12. 1990 a s dalším majetkem, který nabyla za dobu trvání své existence. Zajišťuje opravy, údržbu a ochranu tohoto majetku a poskytuje služby spojené s jeho nájmem. Dále plní úkoly spojené s hospodářsko technickým zabezpečením své činnosti. Úkoly Psychiatrické léčebny, skladbu a vnitřní uspořádání jednotlivých organizačních útvarů a jejich podíl na plnění úkolů stanoví ředitel v tomto organizačním řádu. Jednotlivá pracoviště jsou uvedena v příloze, která je jeho nedílnou součástí.

Vedoucí funkce 1. V čele Psychiatrické léčebny je ředitel, kterého do funkce jmenuje zřizovatel, který je též oprávněn jmenovaného ředitele odvolat. Ředitel je statutárním orgánem a je oprávněn jednat jménem léčebny ve všech věcech Ředitel řídí a kontroluje činnost organizace v souladu s jí svěřenými kompetencemi vyplývajícími ze zákona a souvisejících předpisů b) je oprávněn jednat za organizaci jejím jménem ve všech záležitostech

-78-

je oprávněn jednat za organizaci jejím jménem ve všech záležitostech odpovídá za řádnou správu a ochranu svěřeného majetku ve státním vlastnictví odpovídá za řádné hospodaření se svěřenými finančními prostředky při dodržování rozpočtových pravidel a limitů; odpovídá za dodržování finanční, mzdové a pracovní kázně, předpisů k zajištění bezpečnosti a ochrany zdraví při práci a požární ochrany vydává a mění organizační řád a další vnitřní předpisy jmenuje a odvolává vedoucí zaměstnance, jejichž okruh je vymezen v organizačním řádu pověřuje zaměstnance k provádění určitých právních úkonů a k jednání jménem organizace v rozsahu vymezeném písemným zmocněním dbá, aby v interních směrnicích, pokynech a rozhodnutích byl u všech zaměstnanců uplatňován ve všech pracovních činnostech požadavek důsledného plnění zásad nestrannosti, neúplatnosti, nepodjatosti, přesnosti a pravdivosti. 2. V době nepřítomnosti je ředitel pro oblast poskytování zdravotní péče zastoupen pověřeným primářem oddělení, ve všech ostatních věcech ekonomickým náměstkem. 3. Zaměstnanci ve vedoucích funkcích v přímé řídící podřízenosti statutárního orgánu jsou     

ekonomický náměstek provozně technický náměstek primáři oddělení hlavní sestra vedoucí lékárník

Zaměstnance do vedoucích funkcí jmenuje a odvolává ředitel. Vedoucí zaměstnanci odpovídají za plnění všech povinností na svěřených úsecích činnosti. Jsou oprávněni jednat jménem léčebny jen v rozsahu své působnosti vyplývající z odpovědnosti za svěřené úseky činnosti. Nad rámec této působnosti mohou jednat jménem léčebny jen na základě písemného zmocnění přímým nadřízeným.

-79-

4. Statutární orgán a vedoucí zaměstnanci v jeho přímé řídící podřízenosti jsou do funkcí jmenováni na základě výsledků výběrového řízení dle vyhlášky č. 247/1993 Sb. o výběrovém řízení na vedoucí funkce ve zdravotnických organizacích a zařízeních v působnosti ministerstva zdravotnictví, okresních úřadů a obcí. 5. U ostatních zaměstnanců léčebny se obsazování funkcí řídí obecně závaznými právními předpisy.

Společná a závěrečná ustanovení 1. Poradním orgánem ředitele je ústavní rada, jejímiž členy jsou pracovníci jmenovaní ředitelem. Ústavní rada projednává zásadní otázky koncepce všeobecného rozvoje PL a ekonomické, provozní, investiční a organizační úkoly. 2. Přílohou organizačního řádu je organizační schéma Psychiatrické léčebny, přehled útvarů, oddělení, úseků a samostatných funkcí a náplně jejich činnosti. 3. K provedení organizačního řádu a k zajištění provozu Psychiatrické léčebny je ředitel oprávněn vydávat závazné vnitřní předpisy, zejména pracovní řád,    

provozní řád, spisový a skartační řád, statut a jednací řád poradních orgánů ředitele, požární řád.

4. Organizační řád psychiatrické léčebny vydává ředitel léčebny a také rozhoduje o jeho změnách a doplňcích. 5. Tento organizační řád nabývá účinnosti 1. 1. 2003 a zároveň pozbývá účinnosti dosavadní organizační řád.

-80-