Vysoká škola ekonomická v Praze
Diplomová práce
2013
Martina Kadlecová
Vysoká škola ekonomická v Praze Fakulta podnikohospodářská Studijní obor: Podniková ekonomika a management
Název diplomové práce:
Postavení CRM v GE Aviation Czech s.r.o.
Autor diplomové práce:
Martina Kadlecová
Vedoucí diplomové práce:
Ing. Václav Stříteský, PhD.
Prohlášení Prohlašuji, že jsem diplomovou práci na téma „Postavení CRM v GE Aviation Czech s.r.o.“ vypracoval/a samostatně s využitím literatury a informací, na něž odkazuji.
V Praze dne 26. dubna 2013
Podpis
Poděkování: Ráda bych poděkovala vedení společnosti GE Aviation Czech s.r.o. a jejím zaměstnancům v komerčním oddělení za spolupráci a poskytnutí údajů pro psaní této diplomové práce.
Název diplomové práce: Postavení CRM v GE Aviation Czech s.r.o.
Abstrakt: Diplomová práce pojednává o postavení CRM ve společnosti GE Aviation Česká republika s.r.o. produkující turbomotory. Vznikala na základě úzké spolupráce mezi autorem a touto společností. Těžiště práce leží ve vlastním výzkumu provedeném mezi zaměstnanci komerčního oddělení. Hlavním cílem diplomové práce je na základě zjištění z výzkumu navrhnout doporučení pro optimalizaci CRM systému Salesforce využívaném v GEAC. Konkrétní doporučení pro jednotlivé pilíře CRM (lidé, procesy a technologie) jsou součástí závěrečných kapitol práce. K naplnění primárního cíle přispěly dílčí cíle, kdy byla nejprve na základě vlastního výzkumu provedena komparace současného systému CRM s původním stavem ve společnosti GEAC a dále byl zhodnocen nově zavedení systém Salesforce a proces jeho implementace. Významnou částí práce je definování zákaznického procesu.
Klíčová slova: CRM, GE Aviation Česká republika s.r.o., Salesforce
Title of the Master´s Thesis: Role of CRM in GE Aviation Czech s.r.o.
Abstract: The thesis concerns a role of CRM in GE Aviation Czech s.r.o., which produces turbo engines. This thesis was written in close cooperation with this company. The main focus of the research arises from discussion with the Commercial Department employees. The primary goal of the thesis is optimization of research based recommendations for the CRM system Salesforce introduced in GEAC. Concrete recommendations for individual pillars of CRM (people, processes and technology) are parts of the closing chapters of the thesis. Secondary goals contributed to fulfilment of the primary goal. Based on the research, the new system and previous situation were compared and the new system Salesforce and its implementation were assessed. Defining of a customer process is a significant part of the thesis.
Key words: CRM, GE Aviation Czech Republic, Salesforce
Obsah Úvod............................................................................................................................................9 1
2
3
Podstata CRM .....................................................................................................................9 1.1
„Poznej svého zákazníka“ ..........................................................................................12
1.2
Integrace jako základní kámen ...................................................................................13
Pilíře CRM ........................................................................................................................15 2.1
Technologie ................................................................................................................16
2.2
Procesy .......................................................................................................................17
2.3
Lidé ............................................................................................................................18
Úspěšná implementace CRM............................................................................................19 3.1
Důvody selhání a doporučení k zavádění CRM .........................................................20
3.1.1
Klíčové body implementace CRM .....................................................................21
3.1.2
Využití Porterova modelu při tvorbě CRM strategie ..........................................21
4
Specifika trhů organizací z pohledu CRM ........................................................................23
5
Metodologie ......................................................................................................................25
6
Globální aktivity GE Aviation v CRM .............................................................................27 6.1
6.1.1
Komplexní trénink ..............................................................................................27
6.1.2
Osobní kontakt ....................................................................................................28
6.1.3
Rychlé řešení odpovědí .......................................................................................28
6.1.4
Prediktivní diagnostika .......................................................................................28
6.1.5
Servis ..................................................................................................................29
6.2 7
8
Kroky k zákaznické spokojenosti...............................................................................27
Spolupráce mezi GE Aviation a Salesforce ...............................................................29
Představení GE Aviation Czech s.r.o................................................................................31 7.1
Portfolio......................................................................................................................32
7.2
Plány do budoucnosti .................................................................................................33
7.3
Zákazníci ....................................................................................................................34
Pilíře CRM v GEAC .........................................................................................................36 8.1
Lidé komerčního oddělení..........................................................................................36
8.2
Zákaznický proces ......................................................................................................38
8.2.1
Lead management v GEAC ................................................................................39
8.2.2
Customer management v GEAC.........................................................................41
8.3
Technologie Salesforce ..............................................................................................47 7
9
8.3.1
Představení Salesforce ........................................................................................47
8.3.2
Nejdůležitější funkce Salesforce .........................................................................48
8.3.3
Využití Salesforce v GE Aviation Česká republika s.r.o. ...................................52
8.3.4
Shrnutí .................................................................................................................57
Výsledky výzkumu v GEAC ............................................................................................59 9.1
Dotazníkové šetření ....................................................................................................59
9.2
Osobní rozhovory .......................................................................................................62
9.2.1
Lidé .....................................................................................................................62
9.2.2
Procesy ................................................................................................................63
9.2.3
Technologie ........................................................................................................64
10 Doporučení........................................................................................................................65 10.1
Lidé .........................................................................................................................65
10.2
Procesy ...................................................................................................................66
10.3
Technologie ............................................................................................................67
Závěr .........................................................................................................................................68 Seznam použité literatury .........................................................................................................70 Seznam obrázků a tabulek ........................................................................................................73 Přílohy.......................................................................................................................................74
8
Úvod Problematika řízení vztahů se zákazníky je středem pozornosti obchodníků, marketérů, manažerů nebo podnikatelů již řadu let, přitom principy CRM jsou od vzniku obchodování stejné. Stále se jedná o vytváření kvalitních vazeb mezi firmou a jejími zákazníky tak, aby byli k firmě/značce loajální, aby o ní ochotně a přirozeně šířili pozitivní reference a zejména, co je pro životaschopnost podniku nejdůležitější, aby nakoupili znovu. Během mnohaletého vývoje, který byl ovlivněn růstem konkurence a zrychlující se dynamikou prostředí, došlo k postupné degeneraci hodnoty zákazníka. Mnoho firem zařadilo do denního programu slovo „sleva“ s cílem získat pozornost zákazníka. To vedlo k tomu, že se zákazníci postupně naučili střídat značky bez vyšší známky loajality, jen aby získali lepší cenu, nebo nakupovali u firmy pouze v případě, že nabízela slevovou akci, což významně ovlivnilo její příjmovou složku. V době ekonomické krize je otázka nákladů potažmo cen velmi citlivá, ale přece jen by firmy neměly zapomínat na to, že pomocí slev se s dalšími konkurenty bojuje dlouhodobě obtížně, protože hrozí vypuknutí tzv. cenové války. Mnohé firmy se tak rozhodly vymanit z tohoto „kolotoče“ a snaží se navodit kvalitní služby a péči o zákazníka. Některé z nich se uchylují k zavedení informačních technologií, od kterých si slibují správné řízení vztahů se zákazníky. Bohužel, i když tematika řízení vztahů se zákazníky není žádnou novinkou, v praxi převažují neúspěšné implementace nad úspěšnými. Zavedení CRM přístupů ve firmách totiž vyžaduje komplexní změny, jež mnoho firem nedokáže dovést do konce. Základní důvody neúspěšných implementací (jako např. nesprávné pochopení CRM, nesprávné definování požadavků na systém nebo nedostatečná podpora managementu) jsou představeny v teoretické části práce. Hlavními motivy pro napsání této práce bylo hlubší proniknutí do problematiky CRM nad rámec vysokoškolských kurzů a pochopení odlišností v naplňování zákaznické spokojenosti na spotřebitelských trzích a trzích organizací. Významným motivem je i praktické uchopení tématu, proto pojednává většina práce o postavení CRM v GE Aviation Česká republika s.r.o. Díky úzké spolupráci s touto společností mohl být proveden výzkum zaměstnanců z komerčního oddělení, kteří mají k zákazníkům nejblíže. Tento výzkum je stěžejní částí diplomové práce, z čehož vyplývají i její cíle. Hlavním cílem je na základě zjištění navrhnout doporučení pro zvýšení efektivity CRM systému v GE Aviation Česká republika s.r.o. K naplnění tohoto primárního cíle mají dopomoci dílčí cíle, a to nejprve na základě vlastního výzkumu provedení komparace současného systému CRM s původním stavem ve společnosti GE Aviation Czech s.r.o. a dále zhodnocení používaného systému CRM a procesu jeho implementace. Posledním dílčím cílem je definování zákaznického procesu. Jak vyplývá z výše popsaného, je práce rozdělena na část teoretickou a praktickou. V první části je věnována pozornost podstatě řízení vztahů se zákazníky všeobecně. Dále jsou rozebrány nejdůležitější pilíře CRM, kterými jsou technologie, procesy a lidský faktor, jenž je mnohými firmami opomíjen, který ale významně stojí za úspěšným doručením výsledků řízení vztahů se zákazníky. Dále je pozornost krátce upřena na trhy organizací, jelikož 9
výzkum v druhé části práce byl prováděn ve společnosti pohybující se právě v tomto odvětví. Principy CRM pro B2B trhy jsou relativně totožné s principy fungujícími na trzích s koncovými spotřebiteli, ale vzhledem k charakteristikám zákazníků (zejména komplexnímu nákupnímu rozhodovacímu procesu) působí na jejich spokojenost odlišné faktory. Po představení metodologie následuje prakticky zaměřená část práce, která se věnuje nejen GE Aviation Česká republika s.r.o., ale i mezinárodnímu koncernu GE a letecké divizi „General and Business Aviation“, do níž spadá právě česká filiálka. Rozšíření práce o problematiku situace v letecké divizi má za účel pochopit postavení GE Aviation Česká republika s.r.o. v letecké divizi a dále vazby globálního koncernu General Eletric na společnost Salesforce, která je hlavním poskytovatelem CRM řešení v této mezinárodní a podnikatelsky různorodé firmě. V dalších kapitolách je podrobně představena společnost GE Aviation Česká republika s.r.o. vyrábějící turbomotory do menších letadel, čímž navazuje na společnost Walter a.s., která byla předchůdcem GE v jejím dnešním sídle v Praze v Letňanech. Jelikož se práce zabývá implementací systému pro řízení vztahů se zákazníky, je pozornost také upřena na zákazníky GE Aviation Česká republika s.r.o., kteří (ač se jedná na poměry GE o relativně malou divizi) pocházejí z celého světa. I jejich představení je věnován dostatečný prostor z toho důvodu, aby byly pochopeny potřeby GE Aviation Česká republika s.r.o. pro zavedení systému Salesforce, jehož funkcionality jsou taktéž detailně popsány, aby bylo možné vyhodnotit stav Salesforce a jeho využití v této společnosti. Stejně jako v teoretické části jsou rozebrány pilíře CRM i z pohledu společnosti GE Aviation Česká republika s.r.o. Nejprve jsou představeni zaměstnanci komerčního oddělení jako klíčový pilíř, protože přicházejí nejčastěji do styku se zákazníky. Toto oddělení tvoří týmy zaměstnanců prodeje, servisu a řízení objednávek a celkově čítá okolo 30 zaměstnanců. Pod druhým pilířem CRM neboli procesy je odhalen zákaznický proces na základě dat zjištěných během konzultací v GE Aviation Česká republika s.r.o. Definování tohoto procesu je jedním z cílů práce. Jak bylo následně zjištěno během osobních rozhovorů v GE Aviation Česká republika s.r.o., nemá tato společnost definovanou žádnou CRM strategii. V diplomové práci definovaný zákaznický proces by se tak mohl stát východiskem pro její tvorbu, jelikož je základním kamenem při řízení vztahů se zákazníky. Posledním pilířem je technologie. GE Aviation Česká republika s.r.o. po vzoru celého koncernu GE implementovala řešení od americké společnosti Salesforce, která je lídrem na trhu počítačových cloudů a CRM aplikací. V této podkapitole jsou popsány jak všeobecné možnosti, tak samotné řešení v české GE, které bylo představeno na podzim loňského roku. Závěrečné kapitoly práce jsou dedikovány samotnému výzkumu ve společnosti GE Aviation Česká republika s.r.o., prezentaci jeho výsledků a představení doporučení pro optimalizaci. Výzkum byl prováděn s vybranými zaměstnanci komerčního oddělení a věnoval se postavení Salesforce jako stěžejního CRM nástroje.
10
1 Podstata CRM V současné době na trzích panuje hyper-konkurence. Některé firmy získávají konkurenční výhodu a vyhrávají boj nad ostatními díky tzv. vztahovému marketingu a řízení vztahů se zákazníky. Základem této strategie není žádná převratná myšlenka, nýbrž dobře známé pořekadlo „náš zákazník, náš pán“. Pochopení a následné naplnění přání a potřeb zákazníků je nejlepší metodou k vytvoření a udržení konkurenční výhody. Avšak budování dlouhodobých vztahů v početné databázi zákazníků není jednoduché. Vyžaduje to řadu změn v organizaci, mimo jiné je vytvářen tlak na operativní procesy. (Tanwar [online], 2011) Řízení vztahů se zákazníky (v anglickém jazyce „customer relationship management“ neboli CRM) prošlo dlouholetým vývojem, ale jeho podstata je stále stejná. Řízení vztahů se zákazníky představuje kombinaci lidí, procesů a technologie, jejímž úsilím je rozumět zákazníkům firmy. Jedná se o integrované aktivity řízení vztahů s cílem udržet zákazníka a budovat vzájemný vztah. (Chen, Popovich, 2003) Základním kamenem je dobrá znalost zákazníka. Situaci trefně sumarizují Pine, Peppers a Rogers ve svém článku „Do You Want to Keep Your Customers Forever?“, který vyšel v Harvard Business Review. Podle autorů článku zákazníci nechtějí více možností. Chtějí přesně to, co chtějí – kdy, kde a jak to chtějí – a technologie v současnosti umožňuje společnostem to zákazníkům dát. (Pine, Peppers a Rogers, 1995) Společnosti, které úspěšně implementují CRM, sklízejí ovoce. Jak vyplývá z obr. 1, CRM je v prvním kroku důležitým nástrojem pro získání nových zákazníků. Dále přes budování vztahů vede zákazníky k opakovaným nákupům a zvyšování jejich věrnosti a hodnoty (ziskovosti). CRM totiž pomáhá lépe porozumět zákazníkům. Poznání zákazníků umožňuje efektivní přizpůsobení produktů a služeb dle přání/potřeb zákazníka, čímž se zvyšuje jejich retence, věrnost a spokojenost. A ve výsledku firmy získávají výhody v podobě vyšších zisků. (Tanwar [online], 2011) Obrázek 1: Základní princip CRM strategie
Zdroj: TANWAR, Narinder. CRM - A Creative Tool in the Success of Strategy [online]. 2011 [cit. 2012-12-30]. Dostupné z: http://www.indianmba.com/Faculty_Column/FC1356/fc1356.html
11
Nutno však podotknout, že CRM není všelék a úspěšná implementace mnohým společnostem stále uniká. Neúspěch je zapříčiněn nepochopením podstaty CRM, které vyžaduje změnu podnikových procesů tak, aby ve středu pozornosti figuroval zákazník. (Chen, Popovich, 2003) Příčinám neúspěchu se práce bude věnovat detailněji ještě později.
1.1 „Poznej svého zákazníka“ CRM přináší odpovědi na otázky: „Jaké produkty a služby jsou pro naše zákazníky důležité? Jak bychom měli se zákazníky komunikovat? Co má náš zákazník rád?“ Principy CRM správně pochopily např. luxusní hotely Ritz-Carlton. Začaly tím, že shromažďovaly názory hostů, které získaly z rozhovorů během jejich pobytu (např. požadavky na hypoalergenní polštáře nebo dodatečné ručníky). Následně připomínky použily při další návštěvě tohoto zákazníka v jakémkoliv hotelu Ritz-Carlton. Cílem bylo vše zaznamenat a uchovat v systému pro budoucí využití. Když přijel zákazník znovu, vše mu bylo upraveno na míru dle jeho přání. (Chen, Popovich, 2003) Společnost Peppers & Rogers připravila v 90. letech 20. století metodologii, jež je znázorněna na obr. 2. Autoři tohoto přístupu doporučují pro budování vztahů následující:
První krok: společnosti musí identifikovat zákazníky individuálně a porozumět jejich chování, které zahrnuje jejich potřeby, zvyky a touhy. Druhý krok: společnosti musí použít získané znalosti o zákaznících k jejich segmentaci. Třetí krok: společnosti musí zahájit interakci se zákazníky a pečovat o vztahy. K tomu může využít různé kanály (např. internet, call centrum, veletrh). (Peppers, Rogers, Dorf, 1999)
Obrázek 2: Metodologie Peppers & Rogers
Zdroj: TANWAR, Narinder. CRM - A Creative Tool in the Success of Strategy [online]. 2011 [cit. 2012-12-30]. Dostupné z: http://www.indianmba.com/Faculty_Column/FC1356/fc1356.html
12
O aktuálnosti metodologie od společnosti Peppers & Rogers svědčí to, že na ni navazují i další autoři specializující se problematikou řízení vztahů se zákazníky. Např. Tanwar ve své práci CRM – A Creative Tool in the Success of Strategy z roku 2011 doplňuje, že veškeré znalosti o zákaznících se odráží v podnikové strategii. Aby firmy mohly udržovat se zákazníky vztah a v budoucnu jej zhodnotit, musí navázat se zákazníky dialog. Poslední fází je vytvoření „one-to-one“ neboli individuálního podnikání. Tento princip vychází z diferencování mezi zákazníky. S těmi nejcennějšími je zaházeno jinak. Jsou jim nabízeny speciální produkty a služby. Cílem je opět tyto zákazníky podchytit, aby byli věrní společnosti a nakoupili u ní znovu. (Tanwar [online], 2011) Nicméně jmenované přístupy se věnují pouze současným zákazníkům, tzn. nezohledňují potenciální zákazníky, kteří jsou významným zdrojem a neměli by být opomíjeni.
1.2 Integrace jako základní kámen Řízení vztahů se zákazníky je komplexní, jelikož znalosti o zákaznících pronikají hlouběji do podniku. Všechny aspekty chování podniku vůči zákazníkovi musí být řízeni podnikovými znalostmi o individuálních zákaznících, a to napříč celým podnikem – tzn. podnikovými funkcemi i divizemi. (Peppers, Rogers, 2010) Jak znázorňuje obr. 3, klíčovým prvkem CRM je integrace, a to nejen mezi firmou a jejími zákazníky, ale i uvnitř firmy. Dochází k provázání „front office“ (např. oddělení prodeje, marketingu a zákaznického servisu), s „back office“ (finance, logistika, HR apod.) a s kontaktními body, které představují místa, kde se zákazník dostává do styku s firmou. Tyto v anglickém jazyce „touch pointy“ zahrnují prodej, direkt mail, call centra, reklamu, web, telemarketing atd. (Chen, Popovich, 2003) Mnohdy jsou jednotlivé kontaktní body kontrolovány různými informačními systémy. Zákazníci jsou v kontaktu v první řadě s „front office“. To by ale v dnešní době nestačilo na efektivní řízení vztahů. Interakci zákazníků je potřeba zavést hlouběji do firmy. Děje se tak díky systému CRM, které propojí zákazníky přes kontaktní body s „front office“ a následně s „back office“. (Chen, Popovich, 2003)
13
Obrázek 3: Integrace CRM
Zdroj: CHEN, Injazz J a Karen POPOVICH. Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology [online]. 2003 [cit. 2012-12-30]. DOI: 14637154. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/220298439?accountid=17203
14
2 Pilíře CRM Jedna z mnoha definic CRM jej označuje jako nástroje, technologie a postupy k řízení, vylepšování a usnadňování prodeje, podpory a souvisejících interakcí mezi firmou a zákazníky, potenciálními zákazníky a obchodními partnery. Z této široké definice vyplývá, že je CRM vtaženo do každého podnikového procesu a transakce. Čtyři základní kategorie CRM, jejichž charakteristiky podrobněji popisuje tab. 1, jsou vztahový management, automatizace prodejců, využití technologie, příležitostní management. (Zeng, Wen, Yen, 2003) Tabulka 1: Charakteristiky CRM
Charakteristiky
Vztahový management
Bezprostřední odpověď servisu One-to-one řešení požadavků zákazníka Přímá online komunikace se zákazníkem Zákaznická servisní centra
Zvýšená spokojenost zákazníků Customizace služeb Přitažlivost pro více zákazníků Udržování zákazníků
Zachování customizovaných služeb Vyvarování se ztráty nejvíce profitabilních zákazníků Cílení zákazníků a splnění jejich požadavků
Monitorování zákaznické historie Automatizace odměňování
Poskytování informací o budoucích a opakovaných prodejích Nárůst v prodeji a udržení zákazníků
Potřeba koordinace s dalšími odděleními Vyvarovat se porušování ochrany soukromí
Použití technologie k získání přidané hodnoty Technologie potřebná ke skladování dat
Udržení vedoucí pozice mezi konkurenty Poskytnutí diferencovaného a customizovaného servisu
Potřeba integrovaného ERP Zaškolení zaměstnanců do nového systému
Řízení nepředvídaného růstu a poprávky Prognózování
Lepší naplnění přání zákazníků Optimalizace nabídky a poptávky
Vyvarování se nepřesné prognózy Vypracovat analýzu spotřeby
Automatizace prodejců
Využití technologie
Příležitostní management
Dopad
Cesty, kterými jít / kterým se vyvarovat
Kategorie
Zdroj: ZENG, Yun, H Joseph WEN a David C YEN. Customer relationship management (CRM) in business-to-business (B2B) e-commerce. [online]. 2003 [cit. 2012-12-30]. DOI: 09685227. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/212370879/13B52AEBAFC695B4990/1?accountid=17203
Zásadním nedostatkem tohoto přístupu je opomenutí stěžejního faktoru CRM: lidí. V první řadě se jedná o manažery a zaměstnance firmy. Např. prodejci pracující se CRM systémem jsou v kontaktu se zákazníkem a právě na nich stojí budování vztahů se zákazníky. Chen a Popovich (2003) představili model CRM sestávající se ze třech komponentů: lidí, procesů a technologie. V modelu je CRM zasazeno do prostředí, které můžeme charakterizovat pomocí několika komponentů: multifunkční integrace, technologicky 15
řízených procesů, podnikově zaměřené strategii a zákaznicky zaměřených podnikových procesů. Tento model znázorňuje obr. 4 níže. Obrázek 4: Model CRM – 3 pilíře: lidé, technologie a procesy
Zdroj: CHEN, Injazz J a Karen POPOVICH. Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology [online]. 2003 [cit. 2012-12-30]. DOI: 14637154. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/220298439?accountid=17203
I když velkou část CRM tvoří technologie, bylo by chybné za CRM považovat pouze technologii. Řízení vztahů se zákazníky vyžaduje integrované a vyvážené kroky jak v technologii, tak procesech a lidech. (Chen, Popovich, 2003) Proto závěr této podkapitoly je věnován detailnímu pohledu na jednotlivé pilíře CRM.
2.1 Technologie CRM plně profituje z technologických inovací, které se udály v posledních letech. Datové sklady a dolování dat představují základní komponenty CRM aplikací. Tyto technologie dokážou sbírat a analyzovat zákaznická data (a tím diferencovat zákazníky), interpretovat chování zákazníků, vyvinout prediktivní modely, udržovat správně načasovanou a efektivní komunikaci se zákazníky a doručit přidanou hodnotu jednotlivým zákazníkům. Společnosti mohou vytvořit komplexní profil zákazníka a vycházet z něj při dalších aktivitách. Používání technologie tak optimalizuje interakce se zákazníky. Nutno zdůraznit, že CRM systémy umožňují shromažďovat, skladovat, udržovat a distribuovat data a znalosti o zákaznících napříč organizací. (Chen, Popovich, 2003) Firmy implementují inovativní technologie, aby zabezpečily integraci a sdílení dat uvnitř organizace. Prodejci CRM softwarů, jako jsou Oracle, SAP, PeopleSoft, Clarify, SAS, Siebel a mnoho dalších menších firem, soupeří, kdo dokáže přijít s lepším řešením. AMR 16
Research odhaduje, že CRM trh v roce 2003 dosáhl 16,8 mld. dolarů. (Chen, Popovich, 2003) Kotler (2007) uvádí, že firmy po celém světě ročně vydají 25 až 50 mld. euro jen na CRM software od firem jako PeopleSoft, Siebel Systems, SAP, Oracle a SPSS. Díky novým technologiím dochází ke snížení nákladů. Konkrétním příkladem vedoucím ke snížení nákladů je automatizace prodeje (v anglickém jazyce „sales force automatization“ neboli SFA), která je vyzdvihována u obou výše zmíněných modelů. Inovace v této oblasti, ke kterým došlo v posledních letech, přinesly firmám řadu výhod. Automatizace zahrnuje mj. monitorování zákazníků, díky kterému lze prognózovat budoucí vývoj. Tato funkcionalita šetří čas a umožňuje prodejcům soustředit se více na prodejní aktivity než na administrativní úkoly. CRM je sofistikovaným nástrojem dolování dat, která byla získána ze všech kontaktních bodů. Firmy tak mohou získat ucelený profil zákazníka, odhalit klíčové zákazníky a predikovat jejich nákupní chování. (Chen, Popovich, 2003) Dalším příkladem úspěchu technologie je využití práce s daty v Bank One. Na základě dolování dat byla odhalena slabina v péči o klienty z řad malých podniků. V tomto segmentu totiž docházelo k příliš vysoké fluktuaci. Řešením bylo přidělení odpovědného manažera každému podniku. (Chen, Popovich, 2003)
2.2 Procesy CRM je dlouhodobý a systematický proces, který vyžaduje změny v organizaci. Tím je i zařazení nových podnikových cílů. Společnost Deloitte Consulting provedla výzkum mezi více než 900 manažery napříč různými odvětvími. Výsledným zjištěním bylo, že firmy, které si za cíl stanovily zlepšení zákaznické loajality, dosahují o 60 % vyšší zisk než firmy, které tento cíl nesledují. (Chen, Popovich, 2003) Přínosem CRM strategie je nejen to, že pomůže získat nejen nové zákazníky, ale co je více důležité, dokáže si své zákazníky udržet, což je v době hyper-konkurence a neloajality zákazníků významný faktor. Jak je známo, udržení zákazníka je pro firmu výhodnější než získání zákazníka nového. Výzkumem bylo prokázáno, že 5% nárůst zákaznické retence způsobil zvýšení celoživotní hodnoty zákazníka mezi 35 až 95 %, čímž došlo k signifikantnímu zlepšení profitability firmy. (Reichheld, 1996) Středobodem CRM je zákazník, kolem kterého se vše točí. První krokem přiblížení se zákazníkům je začlenění získávání zpětné vazby do podnikových procesů. (Chen, Popovich, 2003) Základními metodami sledování spokojenosti zákazníků jsou:
Systém přání a stížností. Firmy zavádí zákaznické linky (mnohdy zdarma), na kterých mohou získat zákazníci odpovědi na své dotazy, nebo rozdávají dotazníky či instalují schránky na připomínky. Průzkumy spokojenosti zákazníků. Firmy získají kompletní obrázek o spokojenosti zákazníka. Například dealeři aut rozdávají dotazník novým zákazníkům a na základě výsledků jsou finančně motivováni od výrobců automobilů.
17
Mystery shopping. „Falešní zákazníci“ prověřují, jak si dokážou zaměstnanci poradit s jejich požadavky a problémy. Analýza ztracených zákazníků. Firmy by měly zjišťovat, proč zákazníci odešli ke konkurenci. Měly by také monitorovat míru ztráty zákazníků a realizovat nápravná opatření. Rostoucí míra ztráty zákazníků totiž značí problémy. (Kotler, 2007)
2.3 Lidé Implementace CRM zasahuje do kultury společnosti. Zatímco technologie a procesy jsou základními podněty, kritickým faktorem jsou lidé. Primární skupinou jsou zaměstnanci, kteří se systémem přijdou pravidelně do styku. Právě tito zaměstnanci totiž systém doplňují o data a komunikují individuálně se zákazníkem. Mají tak jedinečné postavení při implementaci CRM. (Chen, Popovich, 2003) Další strategickou skupinou je top management. Implementace nového CRM systému je klasickým příkladem managementu změny. Manažeři by měli vytvořit pozitivní atmosféru ve firmě k bezproblémovému přijetí nového systému mezi zaměstnanci. Zároveň by měli nastavit cíle, kterých má být díky CRM dosaženo. V neposlední řadě řeší případné problémy. (Chen, Popovich, 2003) Praxe v těchto bodech bohužel často pokulhává, jak dokazuje výzkum realizovaný ve 200 firmách. Bylo zjištěno, že většina výkonný manažerů vůbec nevěděla, k jakému účelu jsou použity peníze na CRM a jaká je časová náročnost. (Wu, 2010) O problémech CRM pojednává následující kapitola. CRM systém je dostupný různým oddělením. Do projektového týmu, který vytváří tento systém, by tak měli být přizváni zástupci ze všech oblastí, aby byly zajištěny potřeby jednotlivých oddělení (obvykle se jedná o marketing, prodej, IT a servis). (Chen, Popovich, 2003) Zároveň každý zaměstnanec musí rozumět důvodům zavedení CRM systému a změnám, které to přinese. Implementace CRM sebou mj. nese změnu organizační struktury. Některé pozice mohou být zrušeny, jiné mohou vzniknout a zásadně se také může měnit náplň práce, což může být pro zaměstnance frustrující, proto by jim to mělo být vysvětleno. Se zavedením nového CRM systému se dále pojí hodnocení zaměstnanců, které by mělo reflektovat změny vyplývající z nového CRM systému. Management by se měl postarat o hladké přijetí systému, jak již bylo zmíněno výše. (Chen, Popovich, 2003) Zaměstnanci by měli být na nový systém proškoleni a měli by jej umět ovládat, aby dokázali se systémem správně pracovat, tzn. správně vkládat data a potřebná data získávat. Jedině tak může systém fungovat optimálně. (Chen, Popovich, 2003)
18
3 Úspěšná implementace CRM Výhody CRM byly nastíněny již v úvodu práce. Tato kapitola obsahuje jejich shrnutí (viz tab. 2). Přínosy CRM plynou jednak ze sdílení zákaznických dat uvnitř organizace, díky čemuž dokáže firma nabídnout lepší servis, integrovat ucelený pohled na zákazníka nebo zlepšit cílení na zákaznické segmenty. Druhá skupina výhod plyne z inovativní technologie, která mj. cílí na existující a potenciální zákazníky skrz personifikovanou komunikaci a zlepšuje cílení nebo umožňuje analýzu pomocí metrik. (Chen, Popovich, 2003), Tabulka 2: Výhody CRM
Sdílení zákaznický dat uvnitř organizace přináší
CRM inovativní technologie
Kvalitnější zákaznický servis
Umožňuje zákazníkům samoobsluhu a přístup do internetových aplikací
Příležitosti pro „cross-selling“ a „upselling“
Cílí na existující a potenciální zákazníky skrz personifikovanou komunikaci a zlepšuje cílení
Široké spektrum informací o chování zákazníků a jejich preferencích
Integruje vztahy se zákazníky a dodavateli
Integrovaný a komplexní pohled na zákazníka
Přináší metriky k analyzování
Zlepšené cílení na segmenty a jednotlivé zákazníky Efektivní call centra a centra zákaznických služeb Zdroj: CHEN, Injazz J a Karen POPOVICH. Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology [online]. 2003 [cit. 2012-12-30]. DOI: 14637154. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/220298439?accountid=17203
Pokročilé analýzy pomáhají odhalit organizacím, jaké zákazníky obsluhovat a jaké raději ne, a to pomocí určení hodnoty zákazníka. Úspěšné implementace CRM přináší firmám výhody. Dokazují to i mj. výzkumy mínění zákazníků, které pravidelně provádí společnost Siebel Systems. Firmy, které využívají CRM software, dosahují průměrný růst příjmů ve výši 16 % a růst věrnosti zákazníků a výkonnosti zaměstnanců dokonce o 21 %. (Kotler, 2007) Konkrétním příkladem úspěšné implementace CRM je společnost Aviall Inc., celosvětově největší distributor leteckých součástí. Tato společnost v roce 2001 zavedla CRM software do svých 44 poboček pro 200 prodejů, 600 produktů a 17 000 zákazníků. Systém poskytuje společnost Siebel. Nově zavedený voice-over-IP systém nahradil původní podnikový objednávkový systém virtuálním call centrem, které je nyní dostupné 24 hodiny denně sedm dní v týdnu. Každý produkt má svého experta. Když zavolá zákazník, hovor je převeden konkrétnímu expertovi, aby získal jasné a rychlé odpovědi. (Lewis, 2001) 19
Výsledky mluví za vše. Ročně ušetří společnost Aviall Inc. na nákladech generování objednávek 1,3 mil. dolarů, na nákladech na zásobování a skladování 5 mil. dolarů. Jednotkové náklady na procesování objednávek klesnou o 39 centů z 6,22 dolaru. Roční prodeje, které společnost realizuje online, činí 43 mil. dolarů. To představuje nárůst o 87 % po implementaci nového systému. Zákazníci navíc ukazují rostoucí zájem v další spolupráci s Aviall. (Lewis, 2001)
3.1 Důvody selhání a doporučení k zavádění CRM Průzkumy ukazují, že průměrná investice do CRM aplikace činí 2,2 mil. dolarů. Procento neúspěchu je ale poměrně vysoké, dosahuje až 65 % (Chen, Popovich, 2003). Některé statistiky dokonce uvádějí, že pouze 30,7 % firem dokázalo naplnit své cíle, které si stanovily před implementací CRM. (Wu, 2010) Je stále více a více jasné, že nejčastější důvody selhání pramení z nesprávného pochopení významu CRM. Může za to nejasná strategie. Ta je totiž základním stavebním kamenem řízení vztahů se zákazníky. Neúspěch způsobuje neuvážlivost manažerů, kteří se bez strategie vrhají do rozsáhlých změn v organizaci. Manažeři by se spíše než na krátkodobé zvýšení zisku měli soustředit na dlouhodobé cíle. Jak bylo uvedeno na začátku kapitoly 3, CRM přináší spoustu výhod, a proto jej manažeři chtějí implementovat, ale zapomínají na základy. Mezi tři největší prohřešky manažerů patří slepota nebo opomíjení rizik a nákladů spojených s implementací CRM, neznalosti CRM a mnohdy i neschopnost řídit změny v organizaci. (Chen, Popovich, 2003) Problémy také způsobují poskytovatelé IT systému. Společnosti by měly být při výběru dodavatele obezřetné, protože mnohé firmy slibují všemocné softwary, které ale v reálu nedokážou splnit očekávání. (Chen, Popovich, 2003) Další důvody neúspěchu jsou:
nedostatečná integrace technologie, strategie a procesů, odklon od klíčových aktivit, neplánované úpravy rozpočtu, neadekvátní návratnost investic, ztráta důvěry zaměstnanců, neznalost CRM mezi zaměstnanci, nedostatečný trénink zaměstnanců na nový systém, nespokojení zákazníci, ztráta důvěry zákazníků. (Wu, 2010)
Příkladem neúspěchu je telekomunikační společnost, která zavedla CRM aplikaci pro více než 1 000 prodejců koncem 90. let. Náklady činily 10 000 dolarů na uživatele. Rok po spuštění aplikace bylo zjištěno, že systém opravdu využívalo pouze 100 prodejců. (Chen, Popovich, 2003)
20
3.1.1
Klíčové body implementace CRM
Aby byla implementace CRM úspěšná, je třeba řídit se některými pravidly. Zejména by se pozornost měla soustředit na čtyři klíčová doporučení: 1. Vytvoření strategie. Řídit vztahy se zákazníky bez strategie je jako stavět dům bez technických nebo architektonických plánů. Většina vedoucích pracovníků věří, že CRM může plně uspokojit jejich potřeby a dosáhnout cíle, i bez strategie, tudíž ji nevytváří. To je ale zásadní omyl mající neblahé důsledky na efektivitu. Tvorbě strategie se detailněji věnuje následující podkapitola. 2. Řízení změn. Průzkum ukazuje, že 87 % manažerů se nepodařilo zavést CRM, protože nedokázali prosadit přínosy u zaměstnanců. Implementace CRM přináší velké změny, a proto vyžaduje řízení. 3. Uvážlivost managementu. Manažeři by měli zvážit, zda je CRM vhodné pro jejich organizaci. Většina top manažerů považuje CRM za důležitý zdroj konkurenční výhody, a proto se rozhodnou pro jeho implementaci bez hlubší analýzy. V reálu ale jejich společnosti nejsou připraveny zavést CRM. 4. Zákazníci. Správný přístup k zákazníkům je obtížnější, než by se zdálo. Většina CRM projektů se zaměřuje na nevhodné cílové zákazníky nebo používá nesprávné přístupy k řízení zákazníků. Pomoci může analýza předchozích selhání a poučení se z nich, aby se stejné chyby v budoucnu již neopakovaly. (Wu, 2010)
3.1.2
Využití Porterova modelu při tvorbě CRM strategie
Jak bylo nastíněno v předchozí kapitole, základním kamenem CRM je strategie, která by měla vyváženě odrážet tři pilíře (technologie, procesy a lidi). Většina firem neuspěje, protože se zaměří pouze na IT stránku CRM, ale nepochopí své zákazníky a jejich potřeby, nedokáže jim tak nabídnout customizované produkty a správné služby. (Wu, 2010) CRM je drahé, časově náročné a komplexní, tudíž před implementací by měla každá firma detailně analyzovat. K tomu mohou firmy použít klasické nástroje. Mj. by měla zhodnotit dopad CRM na interní a externí prostředí. Například k ohodnocení vlivů technologie může dopomoci Porterův model pěti sil. Tento model se běžně používá k vyhodnocení konkurence (viz obr. 5). (Wu, 2010) V případě technologie by mohl Porterův model vypadat následujícím způsobem:
Vyjednávací síla zákazníků: Zvyšuje nebo snižuje nový informační systém (IS) vyjednávací sílu zákazníků? Mohou nás zákazníci snadno opustit? Hrozba substitutů: Může být nový IS použit ke generování nových výrobků/služeb nebo k jejich nahrazení? Hrozba nově vstupujících: Zvyšuje nebo snižuje nový systém překážky pro vstup do odvětví? Rozsah rivality mezi stávajícími konkurenty: Mění nový IS základy hospodářské soutěže na trhu? 21
Síla dodavatelů: Zvyšuje nebo snižuje nový IS vyjednávací sílu dodavatelů? Může organizace snadno změnit dodavatele?
Obrázek 5: Porterův model
Zdroj: Porter's Five Forces Model: analysing industry structure. Tutor2u [online]. 2012 [cit. 2013-01-22]. Dostupné z: http://www.tutor2u.net/business/strategy/porter_five_forces.htm
Po vyhodnocení dopadu informačního systému na interní a externí prostředí je dalším významným strategickým krokem rozhodnutí o konkrétní IT technologii. Tento proces můžeme rozdělit do čtyř stádií:
Stádium 1 – strategická analýza. V této fázi se analyzují silné a slabé stránky na základě předchozí analýzy vnějšího prostředí a vnitřních zdrojů (viz Porterů model na obr. 5 výše). Z analýzy může vrcholový management posoudit, zda organizace může zavést nový IS, aby vytvořila konkurenční výhodu. Stádium 2 – strategické cíle. V této fázi se definuje jasné strategické prohlášení, které určuje směr. Stádium 3 – strategie. Klíčové stádium obsahuje hodnocení a výběr informační technologie. Stádium 4 – implementace strategie. Finální fáze zahrnuje zavedení nové IT technologie. (Wu, 2010)
Je třeba ještě jednou zdůraznit, že úspěšné CRM by ale nemělo stát pouze na zavedení IT systému, jak tomu je mnohdy v praxi. Firmy by neměly zapomínat na tvorbu komplexní podnikové strategie zaměřenou na zákazníky, která vychází z diferenciace zákazníků (mají různé potřeby a chování). Tato strategie je zásadní, protože umožňuje segmentaci, targeting a positiong. (Wu, 2010)
22
4 Specifika trhů organizací z pohledu CRM Společnost GE Aviation Česká republika s.r.o., o které pojednává druhá část této práce, je klasickým příkladem podniku na trhu organizací. Tato kapitola je zaměřená na problematiku B2B trhů, zejména na odkrytí odlišností od B2C trhů a zjištění vlivu spokojenosti na věrnost zákazníků. Trhy organizací neboli business-to-business čelí mnoha stejným problémům jako marketéři na spotřebitelských trzích. „B2B tvoří všechny organizace nakupující výrobky a služby pro použití ve výrobě dalších výrobků a služeb, které jsou prodávány, pronajímány či dodávány ostatním.“ (Kotler, Moderní marketing, 2007, str. 362) Podobně jako firmy B2C i firmy, které prodávají dalším podnikovým organizacím, se musí snažit ze všech sil porozumět trhům a nákupnímu chování organizací, a proto je zde prostor pro CRM. Hlavní rozdíly mezi B2B a B2C, které mají zásadní vliv na nákupní proces a řízení vztahů se zákazníky, jsou:
Struktura trhu a poptávka. Trhy jsou geograficky koncentrované a poptávka se odvíjí od poptávky na spotřebitelských trzích (tzn. je odvozená). Typy rozhodnutí a rozhodovací proces. Rozhodování organizací je obvykle složitější, protože se na procesu podílí více osob a často se jedná o větší částky peněz. Nákupní proces je také více formální a je stvrzen kontraktem, který je ve valné většině případů dlouhodobý. Distribuční cesty. Organizace často nakupují přímo od výrobců (nepřímo od prostředníků jen výjimečně), zejména pokud se jedná o technicky složité a nákladné předměty. (Kotler, 2007)
Prodejci orientovaní na firmy musí se svými zákazníky navázat dlouhodobé vztahy. V dlouhém období si udrží zakázky, když uspokojí aktuální potřeby zákazníků a zároveň budou myslet dopředu, aby dokázali uspokojit i jejich budoucí potřeby zákazníků. (Kotler, 2007)
Spokojenost jako klíčový faktor na trhu organizací Zatímco zkoumání spokojenosti na spotřebitelských trzích je v centru pozornosti a bylo mnohokrát tématem výzkumů, spokojenost na trzích organizací je v ústraní. Předpokládá se, že zvyšování zákaznické spokojenosti buduje věrnost zákazníků, přináší zvýšený počet opakovaných nákupů (zlepšuje finanční výkonnost) a je základní podmínkou dlouhodobých obchodních vztahů. (Kellar, Preis 2012) Dále se předpokládá se, že loajální zákazníci jsou ambasadory společnosti, jinými slovy šíří pozitivní doporučení skrz komunikace z „úst do úst“ (neboli „word of mouth“, ve zkratce WOM). (Liao, 2012) Kellar a Preis představili model, ve kterém porovnávali spokojenost 71 firem s výkonem prodejce, vztahem k prodejci a celkovou spokojeností. Vycházeli z předpokladu, že spokojenost je dvoufaktorová. To v praxi znamená, že zákazníci mohou být spokojeni a zároveň nespokojeni. Podobný koncept zaujímá i Herzbergova dvoufaktorová teorie 23
uspokojování potřeb, která se používá k vysvětlení pracovní motivace. První skupinu faktorů nazval Herzberg motivující, uspokojující, faktory (např. práce, možnost osobního růstu, odpovědnost) a druhou hygienické faktory, což jsou tzv. udržovací faktory (např. plat, jistota práce, pracovní podmínky). (Kellar, Preis 2012) Bohužel výzkum provedený Kellerem a Preisem dál nespecifikuje, které faktory jsou jak významné při budování spokojenosti zákazníků. Nicméně jejich poznatek má významný dopad pro marketéry, protože musí pracovat s oběma faktory – minimalizovat nespokojenost a maximalizovat spokojenost. Obě situace vyžadují různé aktivity. Spokojení zákazníci pravděpodobně budou loajální a přejdou prohřešek na rozdíl od nespokojených zákazníků, kteří budou své negativní emoce šířit skrz ústní předání (WOM) dále. Navíc je dokázáno, že nespokojení zákazníci šíří svou nespokojenost více než pokojení zákazníci spokojenost. To může ohrozit pozici firmy. (Kellar, Preis 2012) Další výzkum zaměřený na spokojenost zákazníků v B2B se uskutečnil v roce 2012. Dotazníkový výzkum na vzorku 218 reprezentantů z 200 firem v odvětví promyslového zpracování oceli vychází z odlišného modelu, ale přináší podobné závěry. Základní proměnné výzkumu tvořily kvalita služeb, spokojenost zákazníků a jejich věrnost. Sledovanými proměnnými byly hmotný výrobek, spolehlivost, odpovědnost, zajištění, empatie, služby, produkt, situace, individuální, cena, primární chování, sekundární chování a záměr odkoupit (poslední tři zmiňované proměnné souvisí se zákaznickou loajalitou). (Liao, 2012) Výzkumem bylo prokázáno, že kvalita zákaznického servisu koreluje se zákaznickou loajalitou, dále že spokojenost zákazníků koreluje se zákaznickou loajalitou a že kvalita zákaznického servisu koreluje se zákaznickou spokojností. Posledním poznatkem bylo zjištění, že kvalita služeb má nepřímý vliv na věrnost zákazníků skrz jejich spokojenost. (Liao, 2012) Opět tak bylo prokázáno signifikantní propojení spokojenosti a loajality zákazníků. Důležitým faktem je i potvrzení poslední hypotézy, která předpokládala vliv kvality služeb na věrnost zákazníků, protože aktivity společnosti GE Aviation Česká Republika s.r.o. (a i celého koncernu) se významně opírají o kvalitu služeb.
24
5 Metodologie Tato diplomová práce klade si za cíl zhodnotit CRM systém používaný ve společnosti GE Aviation Česká republika s.r.o., proto bylo nezbytné, aby práce vznikala v úzké spolupráci s touto společností. Nejprve byla provedena analýza sekundárních dat a pak byly vedeny rozhovory s manažerem komerčního oddělení a vedoucím prodejního týmu. Informace získané v prvních fázích se staly východiskem pro těžiště práce, kterým je výzkum realizovaný mezi zaměstnanci GE Aviation Česká republika s.r.o. od února do března 2013. Vstupní analýza sekundárních dat probíhala na podzim 2012 a zaobírala se zejména informacemi z odborného tisku a webových stránek společností GE Aviation Česká republika s.r.o. a Salesforce, která poskytuje CRM nástroj nejen GE Aviation v České republice, ale i koncernu GE po celém světě. Na základě této analýzy jsou vypracovány kapitoly o možnostech Salesforce a představení společnosti GE Aviation Česká republika s.r.o. V lednu 2013 byl realizován tříhodinový strukturovaný rozhovor s Milanem Šlapákem (otázky z rozhovoru jsou součástí přílohy 12), který pracuje v GE Aviation Česká republika s.r.o. na pozici komerčního ředitele. Otázky byly předem definovány a týkaly se širokého spektra oblastí od produktů a fungování GE Aviation Česká republika s.r.o., přes zákazníky, až po implementaci nového CRM systému. Cílem bylo potvrdit informace získané z odborného tisku, doplnit je o interní pohled manažera a navíc získat informace o CRM systému Salesforce, které nejsou volně dostupné. Na základě informací získaných z tohoto hloubkového rozhovoru je vypracována kapitola věnující se postavení CRM v GE Aviation Česká republika s.r.o. Zároveň se rozhovor s komerčním ředitelem stal podkladem pro přípravu otázek do osobního rozhovoru s vedoucím prodejního týmu, který v současné době zastřešuje Salesforce. Nejedná se ale o stejnou osobu, která připravovala, koordinovala a vedla implementaci Salesforce v GE Aviation Česká republika s.r.o. První vedoucí týmu prodeje opustil společnost v lednu 2013. Rozhovor s vedoucím prodejního týmu (otázky viz příloha 13) byl realizován na půdě GE Aviation Česká republika s.r.o. dne 2. února 2013 a trval přibližně dvě hodiny. Informace poskytnuté během rozhovoru se staly východiskem pro kapitolu o konkrétních příkladech využívání Salesforce v GE Aviation Česká republika s.r.o., jelikož rozhovor byl spojen s praktickou ukázkou tohoto systému. Dále rozhovor doplnil informace pro přípravu kvalitativního výzkum s uživateli Salesforce v GE Aviation Česká republika s.r.o. Cílem výzkumu realizovaném v GE Aviation Česká republika s.r.o. je odhalit příčiny, motivy a postoje respondentů k nově zavedenému CRM systému ve společnosti GE Aviation Česká republika s.r.o. Výběr respondentů byl záměrný. Jedná se o pět zaměstnanců komerčního oddělení, kteří mají osobní zkušenost s používáním Salesforce. Konkrétně tři respondenti pracují v oddělení prodeje a dva v oddělení servisu. Mezi respondenty byli tři cizinci, proto část výzkumu probíhala v anglickém jazyce. Respondentům byla během výzkumu zaručena anonymita. 25
Výzkum je rozdělen do dvou částí. Respondenti jsou v obou vlnách výzkumu stejní. Nejprve proběhlo dotazníkové šetření (otázky viz příloha 14) a pak hloubkové rozhovory (otázky viz příloha 15), které doplnily a objasnily odpovědi z první fáze výzkumu. Dotazník byl rozeslán 10. února 2013. Pro usnadnění shromažďování výsledků byl elektronický. Uživatelé na škálách v rozmezí od 1 do 10 zhodnocovali svůj souhlas s tvrzením, kdy hodnota 1 představovala „naprosto nesouhlasím“ a hodnota 10 „naprosto souhlasím“. Průměrná délka vyplnění jednoho dotazníku činila cca 15 minut. Od 14. února 2013 následovalo období osobních hloubkových rozhovorů s uživateli Salesforce. Poslední byl realizován 3. března 2013. Dotazování bylo ústní a mělo podobu polo-strukturovaných otázek. Délka jednoho rozhovoru trvala průměrně jednu hodinu. Zvolená podoba výzkumu umožňuje detailní rozkrytí tématu. Výsledky výzkumu jsou prezentovány v samostatné kapitole a na základě zjištěných informací jsou vypracována doporučení v závěru této práce.
26
6 Globální aktivity GE Aviation v CRM Globální společnost General Eletric (ve zkratce GE) není nutno dlouze představovat. Jedná se o firmu s mnoholetou tradicí, kterou založil roku 1878 Thomas Edison a která je podle časopisu Forbes osmou nejmocnější značkou světa. (Forbes.com, 2013) Tato široce diverzifikovaná mezinárodní společnost se ve více než 100 zemích světa věnuje řadě aktivit od průmyslových odvětví až k finančním službám. Tvoří ji čtyři hlavní divize: GE Capital, GE Energy, GE Technology Infrastructure a GE Home & Business Solutions. Celosvětově GE zaměstnává přes 300 000 zaměstnanců. (Český průmysl a GE [online], 2012)
6.1 Kroky k zákaznické spokojenosti GE investuje vysoké částky nejen do inovací na poli technického rozvoje svých produktů, ale i řízení vztahů se zákazníky. Laura Schreibeis, v současné době na pozici „Customer Support Director for Business and General Aviation“, pracuje pro společnost GE více než 20 let a v posledních letech se nejvíce věnuje zákaznické podpoře. Strávila tak hodně času komunikováním s klienty, aby pochopila, co dělá GE Aviation správně a kde má rezervy. Identifikovala pět klíčových elementů, na které je třeba se zaměřit při péči o zákazníky. Jedná se o komplexní trénink, osobní kontakt, rychlá řešení odpovědí, prediktivní diagnostiku a servis. (AINonline [online], 2010) Jednotlivým klíčovým oblastem se detailně věnují následující podkapitoly.
6.1.1
Komplexní trénink
Každý zákazník, který podepsal kontrakt, je zaregistrován do systému, což představuje významný krok pro sběr dat. GE Aviation poskytuje zákazníkům ještě před převzetím motoru veškeré informace, které potřebují vědět. K tomu účelu připravila uvítací balíček, ve kterém jsou uvedeny kontaktní informace, obecné pojmy a informace o spolupráci. Kontakt s budoucím vlastníkem je tak navázán ještě před dodáním motoru. Těmito aktivitami se GE snaží budovat kvalitní vztahy se zákazníky. (AINonline [online], 2010) Po převzetí motoru následuje školení, které představuje významný kontaktní bod CRM. Následně se zákazníci mohou zúčastnit tréninku. Během úvodního školení se zákazníci naučí snadno a rychle zacházet s produktem, což jim ušetří stres spojený s přechodem na nový produkt. Zákazníci (nebo jejich zaměstnanci, kteří jsou zodpovědní za údržbu motoru) jsou přímo od GE vyškoleni na údržbu motoru. Dozví se všechny potřebné informace a jsou jim zodpovězeny dotazy. Jedná se o komplexní školení obsahující síťovou údržbu, kontrolu a demontáž. Klade se důraz na co nejrychlejší uvedení motoru do provozu. GE nabízí také zákazníkům opakování školení (fyzicky nebo elektronicky) po roční pauze. (AINonline [online], 2010) Školící centra má společnost GE nejen v místě sídla, Cincinnaty, ale i v Kataru a Francii. Operační centrum je také v Číně vzhledem k neustále rostoucím požadavkům tohoto trhu a jazykové bariéře. Další centrum je v Praze v GE Aviation Česká republika s.r.o. 27
6.1.2
Osobní kontakt
Výše zmíněná střediska se nevyužívají jen pro školení, ale plní další důležitou funkci. Dochází zde k osobním kontaktům se zákazníky, což má významný vliv na jejich spokojenost. Díky nepřetržitému provozu a geografickému pokrytí může být GE maximálně dostupná, aby zabezpečila spokojenost zákazníků. (AINonline [online], 2010) Konkrétně v případě malých letadel, které spadají do letecké divize a které se vyrábí v GE Aviation Česká republika s.r.o. je dostupnost zákazníkům prioritou. V roce 2010 měla česká GE po celém světě 35 servisních techniků, kteří kontaktovali zákazníky, aby budovali a upevňovali vztahy se zákazníky. Také fungovala zákaznická poradní rada, jejímž úkolem bylo získávání zpětné vazby o tom, jak zlepšit podporu zákazníků.
6.1.3
Rychlé řešení odpovědí
V současné době klade GE důraz na rychlá řešení, protože nahlásí-li zákazník problém s komponentem, chce nápravu v co nejkratším čase. Letadlo je komplexní a GE neposkytuje pouze motory, ale i další součástky. V případě problémů se zákazník obrací na společnost všeobecně. Jinými slovy kontaktuje pouze jednoho člověka a nezajímá se, jestli kontaktoval toho správného. Z těchto důvodů implementovala GE systémy, které rychle propojí jednotlivé odpovědné osoby. Dříve se také stávalo, že klíčový zaměstnanec společnost opustil a s ním odešly i veškeré informace. Dnes je vše evidováno v systému, tudíž žádný záznam nechybí. (AINonline [online], 2010) Cílem je zrychlit reakci odpovědi a splnit požadavek zákazníka v co nejkratším čase. Samozřejmě se nezapomíná na kvalitu. V současné době je splněno 95 % požadavků zákazníků včas, ale GE se snaží o ještě lepší výsledek. Technická podpora je připravená řešit problémy zákazníků tak rychle, jak jen to je možné. Brzdou je dostupnost náhradních dílů. Rychlá reakce je možná pouze v případě, jsou-li díly k dispozici k nasazení, proto GE zavedla vhodný systém distribuce. V současné době je průměrná doba zásilky asi čtyři a půl hodiny. (AINonline [online], 2010)
6.1.4
Prediktivní diagnostika
Čtvrtý základním prvkem péče o zákazníka je prediktivní diagnostika. Už více než 20 let využívá GE Aviation výkonný diagnostický program motoru. Pokud je motor vybaven kompatibilním zařízením, je možné sledovat jeho vývoj (a to v reálném čase) nebo je možné záznamy stáhnout. Výstupy umožňují operátorům řídit motory a zároveň kontrolovat plán údržby odpovídajícím způsobem. (AINonline [online], 2010) V letadle obvykle není sledován jen motor, ale i další komponenty. GE má tým, který pracuje na integraci těchto systémů, aby bylo možné využít komplexní prediktivní diagnostiku a snížit neplánované údržby celého letadla. (AINonline [online], 2010)
28
6.1.5
Servis
Poslední oblastí je dlouhodobý servis výrobku. I když dle slov Schreibeis poskytuje GE zákazníkům kvalitní služby a podporu, existuje prostor pro zlepšení. Je třeba se zaměřit na naplňování jedinečných potřeb zákazníků a poskytování prémiových služeb s výjimečnou hodnotou. (AINonline [online], 2010)
6.2 Spolupráce mezi GE Aviation a Salesforce Společnost Salesforce založená v roce 1999 v San Franciscu je lídrem na trhu počítačových cloudů a CRM řešení. Firma se za poměrně krátkou dobu vypracovala na špici a stala se specialistou na sociální a mobilní technologie. Díky svým produktům (mezi vlajkové lodě patří prodejní a CRM aplikace) pomáhá inovativními způsoby propojit společnosti s jejich zákazníky, partnery a zaměstnanci. Společnost Salesforce má více než 100 000 zákazníků, mezi které se řadí firmy napříč odvětvími. Různorodosti potvrzují zákazníci jako luxusní zboží Burberry, potraviny Dunkin (Dunkin´ Donuts), sportovní vybavení Rossignol, zábavní průmysl Comcast, kosmetiku Avon, noviny Financial Times nebo také korporaci GE. (Salesforce.com [online], 2013) Společnost Salesforce spolupracuje s nejednou divizí GE. Pozornost v této práci je zaměřena na služby poskytované GE Aviation. Nová inovativní cesta společnosti GE Aviation zahrnuje vytváření bližších vztahů se zákazníky, čehož chce dosáhnout mimo jiné pomocí sociálního propojení jejích produktů. K tomu jí má dopomoci společnost Salesforce. Aby GE Aviation mohla řídit své podnikání více sociálním způsobem, zavedla nejnovější technologie na poli cloudingu. Konkrétně se jedná o „Sales Cloud“, „Service Cloud“, „Salesforce Platform“ a „Salesforce Chatter“. (Salesforce.com [online], 2013) Cílem spolupráce mezi GE Aviation a Salesforce bylo v prvním kroku propojení zákazníků a využití příležitostí. Nejprve letecká divize GE chtěla pouze, aby každý zaměstnanec měl přístup k zákaznickým datům, což vedlo k radikální změně fungování organizace. (Salsforce.com [online], 2013) Pro připomenutí o významu integrace a propojení CRM napříč podniku pojedná kapitola 1.2. Integrace se prakticky promítá např. ve funkci „Chatter“, jehož ukázka v podobě mobilní verze pro tablety je na obr. 6. Přínosem „Chatteru“ je hlubší spolupráce, která vede ke zlepšení prodejních výsledků GE Aviation. Prodejci používají tento systém ke sdílení dokumentů, odpovídání dotazů zákazníků a získávání okamžité zpětné vazby. Co by mohlo trvat týmu v lepším případě týden, může být nyní hotovo během pár minut. (Salesforce.com [online], 2013)
29
Obrázek 6: Mobilní aplikace Salesforce
Zdroj: Success Stories GE. Salesforce.com. Salesforce.com [online]. [cit. 2013-01-01]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/customers/stories/ge.jsp
Společnost GE Aviation se také vydala na pole sociálních sítí, které jí pomáhají vylepšit image značky a posouvají ji blíže k zákazníkům. Divize využívá Facebook (příloha 7 a 8), Instagram a Twitter a prezentuje na nich svou inovativní práci. Sociální sítě také poskytují cennou zpětnou vazbu. GE Aviation nejen monitoruje dění na sociálních sítích, ale aktivně konverzuje. Zpětnou vazbu, kterou zde získává, považuje za velmi důležitou, protože se jedná o jedinečný zdroj nápadů a inovací, které by jen těžko získávala např. z focus groups. (Salesforce.com [online], 2013) Jednou z novinek je např. motor GEnx (na obr. 7), který je v současné době instalován do letadel Boeing 787 Dreamliner. Tento motor poskytuje tok zpráv do mobilních zařízení servisního týmu. Jinými slovy stroj je propojen se sociální sítí. GE tak může vybudovat komunitu servisních profesionálů sdružených kolem stroje, čímž sníží náklady na údržbu a zvýší životnost motoru. Přes sociální aktivity dokáže vyvinout lepší motory než dříve. Další produkty, jak komunikovat se zákazníky a přiblížit se jim, jsou již ve fázi vývoje. (Salesforce.com [online], 2013) Otázkou zůstává, zda se týkají tyto aktivity i české pobočky GE Aviation Česká republika s.r.o. Obrázek 7: Motor GEnx se sociálním propojením
Zdroj: Success Stories GE. Salesforce.com. Salesforce.com [online]. [cit. 2013-01-01]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/customers/stories/ge.jsp
30
7 Představení GE Aviation Czech s.r.o. Tato kapitola byla mj. vytvořena na základě informací získaných během rozhovoru s Milanem Šlapákem, komerčním ředitelem GE Aviation Česká republika s.r.o. (otázky z rozhovoru jsou součástí přílohy č. 12). Mezinárodní koncern General Eletrics se zabývá různorodými aktivitami (od finančních služeb a až po tradiční průmyslová odvětví). GE Aviation Česká republika s.r.o. (neboli GE Aviation Czech a ve zkratce GEAC, jak je dále užíváno v textu) je součástí výrobní divize GE Technology Infrastructure a spadá pod Business & General Aviation. Postavení GEAC v rámci GE znárodňuje obr. 8 (pozn. organizační struktura GEAC je součástí přílohy 11). GEAC je považována za globálního leadera v designu, vývoji, certifikaci a produkci turbovrtulových motorů. (GEAC [online], 2012) Obrázek 8: Struktura GE
GE Coorporation
GE Aviation
Business and General Aviation
GE Aviation Czech Zdroj: Autor
Před několika lety učinila korporace GE strategické rozhodnutí vstoupit do segmentu malého a středního letectví („business and general aviation“). V tomto segmentu GE dříve nefigurovala, ale viděla v něm velký prostor pro rozvoj. Motory se za posledních 20 let výrazně nezměnily. Na trhu byla dlouhou dobu jen jedna firma – Pratt & Whitney Canada, která měla stabilní pozici, a proto nebyla nucena inovovat. Vstoupit na tento trh bylo pro GE strategickým rozhodnutím, protože společnost Pratt & Whitney Canada je konkurentem GE nejen na trhu malých, ale i komerčních motorů (např. pro letadla Boeing). Cílem bylo zaútočit a ohrozit pozici Pratt & Whitney Canada, která v současné době nabízí kompletní portfolio. GEAC se neustále rozšiřuje, inovuje a uvádí nové motory. (Rozhovor s M. Šlapákem viz příloha 12 sekce A/) V současné době jsou na trhu malých motorů čtyři konkurenti. Největším konkurentem a zároveň největším producentem je již zmíněná kanadská společnost Pratt & Whitney Canada, která drží 80% tržní podíl. Naproti tomu tržní podíl GE činí 3 %. (Rozhovor s M. Šlapákem viz příloha 12 sekce A/) 31
Jako nejrychlejší a finančně nejvýhodnější řešení se GE jevila akvizice a rozvoj již zavedeného produktu. Proto společnost vstoupila na český trh, kde i pro svůj záměr vybrala společnost s dlouholetou tradicí. V roce 1923 zahájil v Česku výrobu leteckých motorů závod Walter Motors a.s. (později přejmenován na Walter Engines). V roce 1976 přichází tato firma na trh s proslulým českým motorem M601, který se vyrábí dodnes. V roce 2008 GE Aviation získala podíl ve Walter Engines, jejíž hlavním produktem byly malé turbovrtulové motory. Vzniká společnost GEAC. (Český průmysl, 2012). GE Aviation Czech s.r.o. má v rámci GE unikátní postavení. Jedná se o jediný závod GE Aviation, který vyrábí nové motory mimo USA. Sídlo společnosti je v Praze, odkud jsou všechny aktivity řízeny a kde vzniká většina rozhodnutí. Společnost zaměstnává cca 420 zaměstnanců, kteří kromě vývoje a výroby zajišťují rovněž generální opravy motorů. Firma tak dokáže z Prahy zajistit všechny tři fáze: vývoj, výrobu a údržbu. (Český průmysl, 2012) Zajímavostí je vývoj, který je realizován globálně. Jinými slovy podílí se na něm mezinárodní virtuální týmy. Projekt je veden z Prahy, drtivá většina prací probíhá také v Praze, ale zároveň dochází k synergii know-how a expertizy, která je k dispozici na globální úrovni napříč GE. (MM Spektrum, 2011) Od počátku svého působení v České republice společnost investuje do závodu řádově miliony dolarů ročně. Vystavěla nové zkušebny, vyvinula nové motory a nakoupila obráběcí centra. Veškeré výrobní aktivity firmy Walter, které nesouvisely se současným portfoliem, byly ukončeny. Zatímco původní firma se soustředila hlavně na generálky motorů, nyní se snaží GEAC nabízet nové konkurenceschopné produkty. Počet nových motorů, které ročně prodají, je důležitý, protože tyto motory vytvářejí práci na další periodu – každých pět let se vracejí na generální opravu. (Český průmysl, 2012) Za poměrně krátkou dobu působení v České republice firma získala velice konkurenceschopné produkty. Její ambicí je být inovativním výrobcem malých turbovrtulových motorů a leteckých komponentů pro globální trhy. (Český průmysl, 2012)
7.1 Portfolio Globální společnost Business and General Aviation Turboprops vyprodukovala více než 37 000 motorů během více než 85 let. Motory GE Aviation vynikají svou výkonností a spolehlivostí v extrémních podmínkách a navíc mají nízké udržovací náklady. V GEAC se vyrábějí v současné době motory M601, jež vyráběla již Waltrovka a kterých bylo nainstalováno přes 1 600 kusů do více než 30 druhů letadel. Skrze více než 17 milionů nalétaných hodin prokázal tento motor své jedinečné vlastnosti, perfektní výkonnost a spolehlivost v různorodých klimatických podmínkách. Novějším modelem je H80, do kterého společnost promítla své dlouholeté zkušenosti s výrobou motorů a zároveň potřeby zákazníků. Motor H80 kombinuje mohutný design turbovrtulových motorů M601 (viz příloha 2) s moderním 3D aerodynamickým designem. Díky novým materiálům je motor vysoce výkonný a šetrný na spotřebu paliva. (GEAC [online], 2012) Obrázky a technické specifikace obou motorů jsou součástí přílohy 2 – 5. 32
Na podzim 2012 byly certifikovány dva nové motory, H75 a H85, které jsou nyní postupně zaváděny do sériové výroby. Pro H85 se podařilo získat první kontrakt s čínskou leteckou společností CAIGA, která plánuje vstoupit na trh. (Rozhovor s M. Šlapákem viz příloha 12 sekce A/) Klíčovou konkurenční výhodou pro GE jsou její produkty. Nové technologie motoru zajišťují úsporu na nákladech, protože motor není nutné tak často a nákladně opravovat. Díky této technologii ohrožuje GE pozici svého největšího konkurenta Pratt & Whitney Canada. Cena motoru se pohybuje ve výši 20 % ceny celého letadla a obvykle ji tvoří tři hlavní položky: pořizovací cena, provozní náklady a náklady na údržbu. (Rozhovor s M. Šlapákem viz příloha 12 sekce A/) Kromě výroby a prodeje motorů poskytuje společnost generální opravy a plnou servisní podporu. Služby (např. poskytnutí náhradního motoru v případě poruchy motoru) jsou pro GE velmi významné, protože jsou pro zákazníky hlavním nástrojem diferenciace. Výhodou pro firmy je, že služby mají vyšší marži než produkty. (Rozhovor s M. Šlapákem viz příloha 12 sekce A)
7.2 Plány do budoucnosti Společnost GE je známá svým pro-aktivním přístupem k inovacím. Ani GEAC není v tomto směru výjimkou. I proto se rozhodla zavést nový CRM systém, jemuž se věnuje výzkum v této diplomové práci. Zároveň chce dále modernizovat výrobní proces, který bude obsahovat například robotickou výrobu lopatek nebo supermoderní vyvažování rotoru. GEAC plánuje výrazný nárůst kapacit, aby mohla obsloužit více zákazníků. Důraz bude kladen na vybudování kapacity a zajištění odbytu pro 150 až 200 nových motorů ročně do roku 2014. GEAC bude také pokračovat ve vývoji dalších derivací motoru H85 a H75. (Český průmysl, 2012) GEAC hodlá převést výrobu základních dílů na subdodavatele, aby se mohla výhradně soustředit na výrobu klíčových komponent. Na rozdíl od firmy Walter, která si většinu dílů vyráběla sama, GEAC si chce ve výrobě ponechat cca 20 % nejdůležitějších částí. Základní díly dovedou totiž subdodavatelé vyrobit efektivněji a rychleji. Tento přístup povede k uvolnění kapacit a v důsledku k navýšení objemu výroby. (Český průmysl, 2012) V současné době spolupracuje GEAC s dalšími společnostmi GE Aviation po celém světě (např. vývojovým centrum v Polsku). Plánem je ještě intenzivnější integrace aktivit do globální struktury GE Aviation, čímž dojde k prohloubení synergických efektů při používání existující a léty prověřené infrastruktury a expertizy GE Aviation. (Svět průmyslu, 2012) Kromě výše zmíněného usiluje GEAC o rozšiřování sítě servisních center na globální úrovni a zavedení dalších služeb, které zákazníkům přinesou další přidanou hodnotu. (Český průmysl, 2012) K tomu má přispět i nový systém řízení vztahů se zákazníky, jež je hlavním tématem této diplomová práce.
33
7.3 Zákazníci Kdo jsou zákazníci společnosti GE Aviation Czech? Tuto otázku je třeba zodpovědět, protože jejich charakteristiky významně ovlivňují tvorbu a implementaci CRM strategie. Od zahájení výroby v Praze se každý rok podařilo zdvojnásobit prodej motorů, tento trend bude pokračovat i v následujících letech. V současnosti čítá GE zhruba 200 zákazníků (Rozhovor s M. Šlapákem viz příloha 12 sekce A/). Rychlý růst u zákazníků firma realizuje GE díky motoru H80, který přivedl nové kontrakty s výrobci nových letadel, ale také při tzv. přestavbách, kdy konkurenční motor je nahrazen motorem H80. Nicméně příležitosti se otevírají i při inovacích starších motorů M601. (Český průmysl, 2012) Motory směřují přímo k zákazníkům, koncovým spotřebitelům, které je možné rozdělit do několika hlavních segmentů, jako jsou přeprava osob, nákladní, privátní a korporátní letectví a zemědělství. (Svět průmyslu, 2012) Většina produkce firmy GEAC končí na zahraničních trzích. Jediným významným zákazníkem v České republice je společnost Aircraft Industries, která motory používá do velmi úspěšných letadel L 410 (ukázka letounu viz příloha 6). Hlavními odbytišti pro motory H80 jsou zejména Severní Amerika a Rusko, následované Jižní a Střední Amerikou a Afrikou. Zajímavé perspektivy se rýsují také v Austrálii a v budoucnu i v Číně. (Český průmysl, 2012) Největší růst pro své motory vidí společnost GEAC v Severní Americe. Tento trh patří z hlediska obecné avioniky k nejvyvinutějším, jelikož všichni velcí a významní letečtí výrobci se nacházejí v Severní Americe. Jedná se o strategickou oblast, kde chce společnost GEAC růst dvouciferným číslem. Mimo jiné k tomu dopomůže i značka GE, která má v Americe velice silné postavení. V Americe společnost GE spolupracuje s výrobcem zemědělských letadel Thrush, který certifikuje nové letadlo s motorem H80. (Svět průmyslu, 2012) Dále kooperuje se společnostmi, které provádějí tzv. STC, neboli nové instalace do stávajících letounů. To znamená, že provozovatel si může při vhodné příležitosti (ideálně při generální opravě) u letadla certifikovaného s určitým motorem tento motor vyměnit za jiný. Jedná se například o firmu Cascade, kde jde o zemědělské aplikace, nebo firmu Smyrna, která provádí tyto zástavby v oblasti „business aviation“ (korporátního privátního letectví) do letounů King Air, což je hodně prestižní záležitost. (MM spektrum, 2011) Společnost GEAC se také podařilo získat nového významného zákazníka v Rusku, kterým je společnost Technoavia. S touto společností má GEAC podepsaný kontrakt na dodávku 30 letadel s opcí na dalších 30 letadel pro ruské ministerstvo dopravy. (MM spektrum, 2011) Díky technickým parametrům motorů H80 se začínají rýsovat zajímavé možnosti i ve vyšších nadmořských výškách. Tudíž v regionech, jako je Nepál apod. (Český průmysl, 2012) Dle slov generálního ředitele Milana Šlapáka se malá privátní letadla stanou nejdůležitějším segmentem v budoucnu. Společnost by ráda uplatnila motory v korporátních a privátních letounech King Air, Cessna Caravan nebo Piper. V tomto segmentu je totiž 34
kapitál. Firmy si kromě motorů kupují i služby. Získání této klientely je ale náročnější, protože rozhodování těchto potenciálních zákazníků je mnohem delší. Nejdříve chtějí vidět, že nový motor má skutečně takovou výkonnost a parametry, jaké jim GE nabízí. A to chce GE prokázat díky letounům v zemědělství a v osobní dopravě. (E15, 2012)
35
8 Pilíře CRM v GEAC Tato diplomová práce pojednává o postavení CRM ve společnosti GE Aviation Česká republika s.r.o. Druhá kapitola se věnuje pilířům CRM obecně a je teoretickým východiskem pro představení fungování CRM v GEAC. Za tři základní stavební kameny CRM jsou považováni lidé, procesy a technologie. Bez nich se žádné řízení vztahů se zákazníky ve firmě neobejde. Obsah následujících kapitol vyplývá z rozhovorů vedených v GEAC (otázky viz přílohy 12 a 13). Pilíři CRM v GEAC ve stručnosti jsou:
Lidé – v Praze se nachází globální centrum pro výrobu lehkých motorů. Ve styku se zákazníky jsou nejčastěji zaměstnanci prodeje a servisu. Jejich vzájemné vztahy se významně promítají do CRM. Procesy – v současné době nemá GEAC definovanou CRM strategii. Neexistuje ani globální strategie letecké divize GE, kterou by česká centrála využívala. Zároveň nikde není explicitně vyjádřen zákaznický proces. Proto nejen pro účely této diplomové práce, ale i pro praktické využití je samostatná kapitola věnována zákaznickému procesu, který je základním kamenem CRM strategie. Jak vyplynulo z příkladů řízení vztahů se zákazníky, za neúspěch CRM může velmi často nepochopení podstaty CRM, i z toho důvodu je tato kapitola do této práce zařazena. Technologie – v roce 2012 společnost GEAC zavedla nástroj Salesforce, který využívá celý koncern GE. Impuls k zavedení tohoto systému přišel od vedení GEAC, které mělo zájem o Salesforce díky pozitivním referencím z jiných divizí GE, které tento nástroj také využívají. Proto nebyl vypsán tender na výběr poskytovatele CRM řešení. Před zavedením Salesforce nevyužívala GEAC žádný sofistikovaný CRM systém. Veškeré know-how bylo uchováno v elektronických souborech. Tato diplomová práce představuje nejprve základní možnosti Salesforce a pak konkrétní řešení v GEAC, aby mohlo být porovnáno, jak plně GEAC Salesforce využívá.
8.1 Lidé komerčního oddělení Stěžejním oddělením, které se věnuje péče o zákazníky, je komerční oddělení, jehož struktura je znázorněna na obr. 9 níže (v příloze 11 je zobrazena celá organizační struktura GEAC). Počet zaměstnanců v jednotlivých odděleních je uveden v závorce. Jak je možné vidět z obr. 9, v oddělení servisu pracuje v současné době více lidí než v oddělení prodeje. Je to dáno tím, že se dnes více motorů opravuje, než vyrábí. Ale poměr se pomalu mění. Oddělení objednávkového managementu není v přímém styku se zákazníkem, vykonává operativní úkoly.
36
Obrázek 9: Struktura komerčního oddělení
Komerční ředitel
Prodej (4)
Servis (20)
Objednávkový management (5)
Zdroj: Autor
Oddělení servisu zodpovídá nejen za servisní management (tzn. za pravidelné generální opravy motorů, ale i poruchy). Významnou aktivitou servisního oddělení je i práce s dotazníkem spokojenosti. Dedikovaný zaměstnanec zpracovává odpovědi a zjišťuje index spokojenosti, na jehož základě vypracovává oddělení prodeje akční plány. V současné době v obchodním oddělení GEAC pracují čtyři lidé – Francouz, který tým vede, ostatní zaměstnanci jsou Češi. V brzké době se plánuje rozšiřování tohoto týmu. Konkrétně do pražské pobočky přibude Chorvat a pro africký kontinent bude pracovat prodejce přímo z Afriky. Obchodní zástupci disponují kombinací ekonomického a technického vzdělání, na které je kladen důraz při přijímacím řízení. Všichni mají bohaté zkušenosti s prodejem, což zvyšuje jejich expertízu. Teritoria prodeje jsou určena geograficky na regiony: Severní Amerika, Jižní Amerika, Afrika, Evropa, Rusko a Asie s Pacifikem. GEAC nerozděluje teritoria podle segmentů, protože by výsledek nebyl nerovnoměrný a nedávalo by to v současné době smysl. Nebrání se ale přehodnocení v budoucnu. Kromě segmentů jako hlavního klíče pro stanovení teritorií se také uvažuje o tom, že teritoria budou rozdělena na prodej motorů a prodej servisních služeb. Osobní návštěvy prodejců u zákazníků jsou různé, záleží na významu zákazníka, který je dán objemem, jež investuje u GEAC, a jeho potenciálem růstu. V současné době prodejce, který má na starost menší klienty, opouští pražskou centrálu za účelem návštěvy zákazníků cca čtyřikrát ročně. Prodejce, který pečuje o klíčové zákazníky, za nimi vyjíždí pravidelně jednou měsíčně. Očekává se, že zaměstnanci oddělení prodeje budou se zákazníky častěji v osobním kontaktu, protože poroste počet nových klientů.
37
Práce v oddělení projede je určována pravidelnými poradami s oddělením výroby, financí, objednávkového managementu a pravidelnou interní poradou, která probíhá na začátku týdne a stanoví se na ní mj., co se vyrobí a co se odešle klientovi. Na základě rozhodnutí přijatých na tomto setkání probíhá práce v průběhu týdne, kdy zaměstnanci pracují tak, aby byly doručeny výsledky. Tato porada je velice důležitá, protože z ní vychází plány výroby. Kromě práce na naplnění plánu mají prodejci paralelní projekty (např. vyhledávání potenciálních zákazníků). Hlavní složkou motivace obchodních zástupců jsou bonusy. Vzhledem k malé velikosti týmu hodnocení a kontrola probíhá na pravidelných setkáních, které jsou na týdenní a měsíční bázi. Řeší se na nich zejména odchylky oproti plánu.
8.2 Zákaznický proces CRM se rozděluje na dva programy, a to na řízení potenciálních zákazníků (lead management) a řízení stávajících zákazníků (customer management). Oba programy mají různé cíle a využívají odlišné nástroje. Toto rozdělení CRM je možné aplikovat i v případě GEAC, proto se stane základním východiskem pro definování životního cyklu zákazníka. Cílem lead managementu je přeměna potenciálních zákazníků v reálné. Lead postupně prochází čtyřmi fázemi. Nejprve je třeba získat potenciální zákazníky. V druhém kroku dochází ke kvalifikaci leadů. Jinými slovy se jedná o proces rozčleňování leadů do skupin podle jejich vztahu k nákupu. Obecně se leady dělí na „hot“ (nejblíže nákupu, tzn. plánují nákup v blízké době), „warm“ a „cold“ (nejdále od nákupu). Tomuto rozdělení je přizpůsobena komunikace jednotlivým skupinám potenciálních zákazníků. Největší pozornost by měla být upřena na tzv. „hot leady“. Nicméně to neznamená, že ostatní by měli být přehlíženi. Jedná se o potenciální zákazníky, kteří projevili zájem o značku a dost možná by se v budoucnu mohli stát „hot leady“, proto je potřeba je aktivovat správnou komunikací. Posledním krokem je přeměna potenciálního kupce v zákazníka. Tato fáze je nejkomplikovanějším obdobím, kdy dochází ke specifikování nabídky mezi leadem a prodejcem. Uzavřením smlouvy nebo koupí produktu končí program řízení potenciálních zákazníků a začíná období řízení zákazníků, jehož primárními cíli jsou zvyšování spokojenosti a budování loajality. Klíčovým momentem získání loajality zákazníků je již první tzv. uvítací fáze, kdy zákazník čeká na dodání produktu. Jedná se o odlišně dlouhá období, jež jsou ovlivněna typem produktu. Pokud není výrobek na skladě, musí zákazník čekat. Během tohoto období s ním může firma komunikovat (např. telefonicky, elektronicky) a navázat vztah. Obsah této komunikace je různorodý. Je samozřejmostí zákazníka upozornit na zpoždění dodání, firmy mohou také posílat informativní maily o historii značky apod. Díky tomu utvrzují zákazníka, že učinil správné nákupní rozhodnutí. Po období čekání následuje důležitý moment, a to převzetí produktu. Prodejci se mnohdy z tohoto momentu snaží udělat unikátní zážitek. Například je známo, že dealeři aut mají speciální prostory v dealerství dedikované převzetí automobilu za účelem vytvoření speciální atmosféry. Po převzetí následuje období komunikace a budování loajality, jehož délka významně závisí na délce 38
životního cyklu výrobku. Cílem komunikace v tomto období je, aby zákazník šířil pozitivní komunikaci „z úst do úst“ a aby nakoupil znovu. Po celou dobu životního cyklu zákazníka se snaží být GEAC s nimi v kontaktu. Bez této premisy by GEAC nebyla schopná se zákazníky vytvořit vztah, tudíž by nemohla efektivně budovat CRM. Následující podkapitoly jsou věnovány veškerým momentům interakce mezi GEAC a jejími zákazníky (i potenciálními) a vychází z informací získaných během individuálních rozhovorů s Milanem Šlapákem (otázky viz příloha 12 sekce A/), které se staly východiskem pro vytvoření schématu na obr. 10 shrnující oba programy – řízení leadů i zákazníků, jež jsou popsány detailně dále. Obrázek 10: Životní cyklus zákazníků v GEAC
Zdroj: Autor
8.2.1
Lead management v GEAC
Ačkoli v současné době je drtivá většina zákazníků GEAC z řad stávajících (dnes jich je cca 90 %), GEAC nepodceňuje význam řízení potenciálních zákazníků. Navíc prohloubení významu tohoto programu má dopomoci rozšiřování portfolia. Již nyní díky produktům z řady H přibývají noví zákazníci. Poměr stávajících a potenciálních zákazníků se tak bude měnit s tím, jak bude společnost GEAC postupně uvádět na trh nové motory. Získávání zákazníků je prvním krokem a zároveň kritickým momentem zákaznického procesu. Způsoby, jakými GEAC získává své zákazníky, jsou odlišné. GEAC definuje tři kategorie zákazníků – výrobci letadel, zastavovatelé motorů a koncoví uživatelé. Podle nich přistupuje získávání potenciálních kupců. Nejvýznamnějšími leady jsou výrobci letadel. Na druhou stranu je nejtěžší je získat, protože se jedná o klasický B2B trh, kde se na rozhodování podílí mnoho článků. Tendry bývají komplexní a musí splňovat podmínky antimonopolního úřadu. GEAC vede projekt, který slouží k hledání potenciálních zákazníků. Na těchto projektech se podílí top management, marketingové oddělení, které sídlí v Americe, a oddělení prodeje v České 39
republice. Na základě analýzy trhu jsou vytipovávání partneři, kteří musí být následně prověřeni trálou. Pokud je centrála označí za vhodné, připraví pro něj GEAC nabídku. S výrobci letadel odlišuje dvě formy spolupráce. Buď jim GEAC prodává své motory nebo se s nimi podílí přímo na vývoji nových motorů do jejich nových letadel. To je náročnější aktivita jak po časové, tak finanční stránce. Výrobců letadel je poměrně málo, proto s nimi může být GEAC pravidelně v kontaktu a udržovat s nimi vztahy díky osobním vazbám. S těmito subjekty má GEAC uzavřené kontrakty o mlčenlivosti, díky kterým jsou GEAC k dispozici plány jejich odběratelů do budoucna a GEAC jim dokáže nabídnout přesně takové motory, které přispějí k naplnění jejich cílů. O významu osobních vazeb svědčí i to, že se GEAC snaží budovat komunitu, a to díky členství v různých asociacích (např. ve Svazu českého leteckého průmyslu). Zdrojem pro generování potenciálních kupců jsou i veletrhy, které přináší kontakty ze skupiny „hot leadů“. GEAC jezdí nejčastěji (3x – 4x ročně) na veletrhy do Ameriky. Dále navštěvuje jednou ročně veletrhy v Brazílii, Číně a Rusku. Pokud se GEAC účastní veletrhu, na stánku jsou zodpovědné osoby z firmy, které rozdávají propagační materiály a sbírají kontakty. Nejčastěji se jedná o prodejce, kteří mají potřebné znalosti. Prodejci si zaznamenávají všechny dotazy a požadavky od návštěvníků. Slabinou je metoda sběru těchto údajů, protože v současné době prodejci nevyužívají žádné sofistikované nástroje na sběr kontaktů (pouze si dělají ručně poznámky). Automobilové společnosti pro tyto účely na motor show nebo přehlídkách stále více a více využívají tablety, do kterých se lidé mohou registrovat sami nebo je zaregistrují hostesky. Po skončení veletrhu je sejde komerční tým GEAC, ve kterém jsou zástupci prodeje a servisu a který vyhodnocuje, koho z návštěvníků bude třeba oslovit. Kontaktování má nejčastěji dvě podoby. Pokud potenciální zájemce požadoval pouze data, obdrží je e-mailem. V případě, že měl konkrétnější dotazy nebo přímo vyžadoval nabídku, ozve se mu zodpovědná osoba telefonicky. Dalším zdrojem pro generování leadů je marketingová komunikace. Nicméně z těchto aktivit obvykle neplynou tak vážní zájemci o koupi jako z veletrhů. V B2B je obecně významným nástrojem PR. GEAC investuje do placené inzerce, zejména v periodikách v USA, jelikož se jedná o strategický trh, a buduje PR prostřednictvím dobrých vztahů s novináři. Vzhledem k tomu, že GE přináší řadu novinek a inovací, píše se o ní často zdarma. V posledních letech rostl význam online aktivit jako nástroje generování leadů. Stejně tak jako mnoho firem i GEAC nabízí návštěvníkům svých webových stránek možnost stažení volně dostupných katalogů. GEAC ale nesbírá data o uživatelích, kteří si materiály stahují, protože to pro ni není priorita. Tím ale přichází o možný zdroj leadů. GE je velmi aktivní na sociálních sítích, zejména na Facebooku (ukázky profilů jsou vyobrazeny na obrázcích v příloze 7 a 8), v USA na populárním Twitteru a na LinkedIn. Dále také využívá blogy (např. „GE for CEE“ viz příloha 9). Online aktivity v současné době slouží GEAC spíše účelům brandingu a budování loajality zákazníků než generování leadů. Pro získávání leadů je důležité správné uchování dat. V tomto směru měla GEAC před zavedením nového CRM systému značné mezery. Data o potenciálních zákaznících sbírá GEAC převážně přes osobní kontakty. Vše se dříve uchovávalo v PowerPoint prezentacích 40
nebo v tabulkách v Excelu, což nebylo efektivní. Dnes je k tomu účelu využíván systém Salesforce. Posledním krokem lead managementu je příprava nabídky. Obvykle tento proces probíhá tak, že potenciální zákazník pošle elektronicky poptávku s požadavky. Prodejci v GEAC připraví nabídku, která obsahuje technické parametry, možnosti servisu, cenu a platební podmínky. Jedná se o rozsáhlý dokument, jehož příprava trvá jeden měsíc. V kontraktu bývají specifikované i dodatečné služby, které GEAC může zákazníkovi poskytnout. Pouze v případě, že se jedná o kontrakt s výrobcem letadel, neobsahuje žádné dodatečné služby. Ty si objednává až koncový zákazník sám. Výrobce letadel informuje GEAC o prodeji letadla s jejich motorem. Na základě této informace GEAC osloví zákazníka sama s nabídkou dodatečných služeb. Obvykle se jedná o náhradní motor, prodlouženou záruku. Jak lze vidět z obr. 11, v první fázi lead managementu je počet získaných leadů nejvyšší a postupně se zmenšuje s tím, jak se potenciální zákazník přibližuje nákupu. V poslední fázi nákup realizuje pouze určitý poměr získaných potenciálních zákazníků. Obrázek 11: Tok leadů od jejich získání až po koupi
Počet získaných leadů
Počet leadů označených kvalifikací jako „hot“ Počet leadů, pro které je připravena nabídka
Počet leadů, který je konvertován v zákazníky
Zdroj: Autor
8.2.2
Customer management v GEAC
Po podepsání kontraktu čeká zákazník na dodání motoru, jehož délka se těžce specifikuje, protože závisí na požadavcích zákazníka (na tom, zda zákazník odebere standardní motor nebo zda chce modifikace). V druhém případě může být prototyp hotov za devět měsíců. I když samotná výroba motoru trvá pouze dva týdny, délka čekání je ovlivněna dostupností komponentů. Některé musí být objednané i šest měsíců dopředu. Pokud je vše zpracováno s předstihem, dodání motoru trvá pět měsíců. Zcela nový motor se vyvíjí čtyři a půl roku. 41
Stejně tak jako letecká divize GE, jak bylo zmíněno v kapitole 6.1.1, nabízí GEAC všem svým zákazníkům školení na nový produkt (zároveň je možné absolvovat školení na stávající produkty). Pro rok 2012 bylo jedním z cílů zvýšit počet školení. Oproti roku 2011 jich tak bylo uskutečněno 4x více. Školení obvykle probíhají v centrále v České republice. Školitelé z GEAC také mohou navštívit zákazníky přímo u nich, pokud si za to zákazník zaplatí. Přínosem je, že se může sejít i více zákazníků z regionu najednou. Další fází, která je nejdelší v zákaznickém procesu, je budování loajality a komunikace. Délka této fáze je ovlivněna životností motoru, která se pohybuje od 20 do 25 let. Důležitost zákazníků je hodnocena podle jejich potenciálu růstu a finanční disponibility, ale GEAC nevyužívá žádný sofistikovaný systém pro monitoring nejdůležitějších zákazníků. Základním kritériem pro komunikaci se zákazníkem je tak v současné době počet motorů. GEAC má pouze jediného zákazníka, který vlastní 42 motorů, a tři zákazníky vlastnící po třech motorech. Ve zbývajících případech se jedná o zákazníky, kteří mají malou flotilu nebo jen jedno letadlo. Průměrně vychází, že jeden zákazník vlastní 2,3 motoru. Na základě počtu vlastněných motorů GEAC rozlišuje tři kategorie zákazníků. Čím více motorů zákazník má, tím více je „opečováván“ – zaměstnanci prodeje/servisu jsou s ním v kontaktu (tzn. jednou týdně). Zákazníci jsou nejčastěji kontaktováni telefonem nebo mailem vzhledem k rozlehlosti časových pásem. Osobní setkání jsou méně častá, zato pravidelná. Obvykle jednou za tři měsíce přijíždí zaměstnanec GEAC navštívit zákazníka. Úkolem nového CRM systému je i mj. nadefinování časových intervalů kontaktování zákazníka a následné monitorování těchto kontaktních bodů. Protipólem jsou zákazníci, kteří mají jeden motor. Ti se ozývají sami cca jednou za pět let a zaměstnanci GEAC je navštěvují zřídka. Během fáze komunikace jsou významnými momenty interakce mezi zákazníky a GEAC generální opravy. Motory se do GEAC pravidelně vracejí na generální opravy po 3000 nalétaných hodinách. Průměrně to vychází jednou za pět let na jeden motor. Pokud zákazník vlastní pouze jeden motor, kontakt s GEAC je minimální. Pokud jich má více, je s GEAC pravidelně v kontaktu. V současné době si za prohlídky motoru zákazníci platí a sami si hlídají termíny, kdy je potřeba motor zkontrolovat. Nicméně podmínky je třeba vyřešit s GEAC. Klienti jezdí na opravy do GEAC v Praze nebo si mohou vybrat jeden z autorizovaných servisů GEAC, které jsou rozmístěny po celém světě (jejich mapu ilustruje obr. 12), aby byly dostupné pro všechny. Servisy jsou rozděleny do třech úrovní podle toho, jak rozsáhlé opravy poskytují (některé poskytují jen na základní, jiné komplexní).
42
Obrázek 12: Rozmístění servisních center GEAC
Zdroj: Customer Support. GE Aviation Czech [online]. 2013 [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.geaviation.cz/customer-support.htm
Motory se do GEAC vrací nejen pravidelně při generálních opravách, ale i s poruchami. V obou případech je potřeba rychle získat náhradní díly. Ty je možné zajistit přímo přes GEAC nebo přes servisní centra. GEAC upřednostňuje servisní centra, aby se mohla soustředit na hlavní aktivity. Mimo osobní komunikaci během fáze budování loajality využívá GEAC klasické nástroje marketingové komunikace. Jednou za tři měsíce posílá zákazníkům firemní newsletter. Ten je rozesílán cca na 400 adres. Lidé se k newsletteru mohou přihlásit sami přes webovou stránku GEAC nebo v případě, že poskytnou na osobní schůzce vizitku, jsou přidáni do seznamu adres mailingu ručně. Dříve měl newsletter podobu přiloženého souboru v pdf (viz obr. 13), dnes se využívá klasická HTML šablona (viz obr. 14), která má řadu výhod (např. poskytuje statistiky, lze měřit analytickými nástroji efektivitu apod.). Newsletter není napojen na CRM systém Salesforce, ale GEAC disponuje statistikami zahrnující míru otevření, míru prokliku aj.
43
Obrázek 13: Ukázka původní podoby newsletteru
Zdroj: Materiály GEAC
Obrázek 14: Ukázka současné podoby newsletteru
Zdroj: Materiály GEAC
44
Současně se zákazníkům na webu GEAC nabízí uživatelské rozhraní, které je zpoplatněné na roční bázi. Díky tomu mají zákazníci přístup k aktuálním verzím manuálů, které se mohou po revizích měnit. V USA funguje call centrum pro GEAC. České pobočce GE je určeno 10 % uskutečněných hovorů do tohoto call centra. Zbytek dotazů je pokládán přímo GEAC (např. e-mailem). V centrálním call centru jsou telefonisté speciálně vytrénovaní na potřeby GEAC. V případě, že volající požaduje něco specifického, je jeho dotaz zaznamenáván v systému Siebel, který GE využívá jako základní nástroj pro uchovávání stížností a dotazů a monitoring toho, co se děje s motory v terénu. Česká GE systém Siebel také využívá, proto dokáže flexibilně reagovat na dotazy v něm evidované. Všechny dotazy jsou transferovány na zodpovědné osoby. Slabinou je, že systém Siebel není propojen s nově zavedeným systémem Salesforce. V Praze GEAC vlastní call centrum nemá, protože zde není takový objem dotazů. Na webu je nicméně uvedeno kontaktní telefonní číslo i sdílený email. Dotazy, které jsou podchyceny těmito kanály, jsou taktéž monitorovány v Siebelu a jsou zpracovány stejným způsobem. Cílem druhé fáze zákaznického managementu je budování věrnosti. Loajalita významně ovlivňuje komunikaci „z úst do úst“ (WOM), proto se ji snaží GEAC budovat. Věrnost GEAC buduje přes plnění svých cílů. Nedávno byla ustanovena nová aktivita „Customer Advisory Board“, která představuje setkání všech zákazníků v jejich regionu. První se uskutečnilo na Novém Zélandu, kde se GEAC moc nedařilo. Milan Šlapák popisuje průběh těchto setkání: „Sešli jsme se na jednom místě se všemi zákazníky, zeptali jsme se na jejich problémy, a co by chtěli, aby se zlepšilo. Vše jsme zdokumentovali a vytvořili jsme akční plán, který jsme si zúčastněnými nechali odsouhlasit. Za nějakou dobu jsme se sešli znovu, abychom ukázali, kam se situace posunula a co se změnilo. Neustále se zákazníků ptáme, co si myslí, abychom vyplnili jejich přání. Mělo to velký úspěch.“ Konkrétní řešení, která byla po těchto akcích aplikována, jsou např. otevření servisních center, zavedení služby on-point (tzn. že v případě problému se GEAC o vše postará), poskytování náhradních motorů. Podobně GEAC postupovala i v Africe, kde ale byli zákazníci kontaktováni individuálně. Během osobních setkání byly zjištěny nejproblematičtější body. Na následném „Customer Advisory Board“ se všemi zákazníky představila GEAC konkrétní řešení. Do budoucna se plánují podobné akce i pro Severní Ameriku, Jižní Ameriku a Rusko. GEAC nezapomíná na monitorování zákaznické spokojenosti, což má přispět k neustálému zlepšování služeb. K tomuto účelu vytvořila dotazník, který je rozesílán všem zákazníkům elektronicky jednou za tři měsíce. Jedná se o rychlé šetření, jehož vyplnění trvá cca pět minut. Bohužel návratnost elektronické podoby je minimální. Obvykle se jich vrací kolem 30. Tento dotazník je předáván zákazníkovi i v papírové podobě a to vždy, když se zákazníkem byl v osobním kontaktu někdo z GEAC (nejčastěji zaměstnanec servisu nebo 45
prodeje). Stejný dotazník slouží i ke zpětné vazbě po absolvování školení, kde je návratnost nejvyšší (100 %), protože jeho vyplnění je podmínkou k získání certifikátu o proškolení. Z dotazníků vyhodnocuje na roční bázi GEAC index zákaznické spokojenosti. GEAC monitoruje spokojenost ročně, protože není vypovídající vyhodnocovat ji častěji (např. čtvrtletně). V minulosti GEAC chtěla zavést nástroj, který by podpořil motivaci zákazníků k vyplňování tohoto dotazníku, jelikož návratnost elektronických dotazníků je nízká. Řešením mohly být např. dárky. Bohužel tato možnost odporuje americkému právnímu systému, proto se nic takového nerealizovalo. Významným zdrojem zpětné vazby jsou i samotné osobní kontakty mezi zaměstnanci a zákazníky. Významné postřehy GEAC monitoruje. Pro řízení stížností GEAC má speciální nástroj, který poskytuje společnost Siebel (slouží i pro záznam dotazů z call centra). Pokud zaměstnanec obdrží mail se stížností, zapíše ji ručně do systému, který monitoruje řešení až do finálního vypořádání se stížností. Nejčastěji se stížnosti objevují, pokud něco dlouho trvá. GEAC monitoruje a vyhodnocuje i pozitivní zpětnou vazbu. Pozitivních i negativních připomínek chodí kolem třech až čtyř ročně. Na každou zákazník dostane odpověď. Nejčastějším problémem mezi prodejci a zákazníky je dohadování o ceně a termínech dodání. Počet problémů soustavně klesá. V GEAC je kladen důraz na důkladné poznání zákazníkových potřeb a přání před navržením řešení. To vyžaduje získání co nejvíce informací od zákazníka. Například pokud potřebuje zákazník opravit nový motor do šesti týdnů a GEAC není schopna ho za tak krátkou dobu dodat, může mu nabídnout náhradní motor nebo může přehodnotit priority a přeplánovat výrobu tak, aby požadavek zákazníka splnila. Možností je mnoho, vše je na dohodě, proto je komunikace mezi zákazníkem a GEAC tak důležitá. Cílem GEAC je, aby byl zákazník spokojen. GEAC se snaží zapojit zákazníky do vývoje nových produktů, aby jim dokázala plně vyplnit přání. K tomu účelu jsou nastoleny tři úrovně spolupráce. Konkrétně se jedná o návrh a vývoj nových služeb, získávání zpětné vazby na kvalitu a spolehlivost motorů a poslední úroveň je vývoj nových motorů, což představuje ohromné investice. Než se začne vyvíjet nový motor podle přání zákazníka, musí být připraven pozitivní obchodní plán a první zákazník, který si pak motor koupí. Posledním krokem v řízení zákazníků je opakovaný nákup. Vzhledem k dlouhému životnímu cyklu neměří GEAC opakovaný nákup, protože to není relevantní. GEAC neměří ani míru ztráty zákazníků, protože na to v současné době nemá možnosti. Ale vzhledem k tomu, že GEAC bude čím dál více v kontaktu se zákazníky, předpokládá se v této problematice lepší viditelnost. V oblasti řízení zákazníků plánuje GEAC do budoucna další rozšiřování servisní sítě, zavádění digitálních technologií do motorů, hardwarová vylepšování a zrychlení servisu, od čehož si slibuje zvýšení spokojenosti zákazníků.
46
8.3 Technologie Salesforce 8.3.1
Představení Salesforce
Tabulka 3 zobrazuje Salesforce jako druhého nejrychleji rostoucího poskytovatele CRM řešení. První místo drží společnost Microsoft se svým produktem Microsoft Dynamics, který ale meziročně klesl. Účelem této práce není porovnávat a vyhodnocovat efektivitu jednotlivých nástrojů, proto pozornost je věnována pouze Salesforce. Tabulka 3: Celosvětové odhady výše příjmů poskytovatelů CRM softwarů (miliony USD)
2008
Společnost Příjmy
2007
Tržní podíl (%)
Příjmy
Tržní podíl (%)
2007 – 2008 růst (%)
SAP
2 055
22,5
2 072
25,5
-0,8
Oracle
1 475
16,1
1 320
16,2
11,8
Salesforce.com
0,965
10,6
0,676
8,3
42,7
Microsoft
0,581
6,4
0,332
4,1
75,0
Amdocs
0,451
4,9
0,419
5,2
7,6
Jiné
3 620
39,6
3 311
40,7
9,3
Celkem
9 147
100,0
8 130
100,0
12,5
Zdroj: Gartner Says Worldwide CRM Market Grew 12.5 Percent in 2008. Gartner [online]. 2009 [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.gartner.com/newsroom/id/1074615
Společnost Salesforce je lídr na trhu aplikací pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) a cloudových řešení. Služby Salesforce dnes využívá více než sto tisíc zákazníků po celém světě – od malých firem až po velké korporace. Hlavní přednosti jsou rychlost implementace, výrazně nižší implementační a integrační náklady ve srovnání s tradičními CRM produkty a orientace na snadné přizpůsobení individuálním potřebám firem. (Salesforce.com [online], 2013) Mottem společnosti je „žádný software“. K Salesforce se lze připojit jednoduše nejen online přes počítač, ale také pomocí aplikace přes chytrý telefon nebo tablet. Salesforce tak nabízí široké možnosti přístupu k datům v reálném čase a odkudkoliv. (Salesforce.com [online], 2013) Každá firma má jiné potřeby, procesy, strukturu a styl řízení, proto Salesforce obsahuje nepřeberné možnosti přizpůsobení, ať už jde o jednoduchou úpravu vzhledu a obsahu standardních součástí, nebo o vytvoření zcela nových aplikací na platformě Force.com. Tvorba aplikací je navíc velmi rychlá a efektivní. (Salesforce.com [online], 2013)
47
Představení konkrétního řešení v GEAC by mělo předcházet stručné seznámení se základními produkty, které společnost Salesforce standardně nabízí. Jedná se o:
8.3.2
„Sales Cloud“ – je CRM webová aplikace běžící na principu cloudu. To znamená, že k ní uživatel může přistupovat odkudkoli přes internet. Sales Cloud poskytuje obchodním zástupcům kompletní informace o zákaznících a historii jejich účtů, obsahuje komunikační nástroj „Chatter“, umožňuje uživatelům spravovat marketingové kampaně a kontrolovat jejich výdaje a výkon napříč různými kanály z jediné aplikace. Dále sleduje všechny příležitosti, monitoruje důležité termíny a informace významné k zákaznickému procesu. Systém posílá automatické emailové upomínky, aby týmy měly neustále aktuální informace. „Service Cloud“ – umožňuje automaticky monitorovat podněty ze všech kanálů a upozorňovat na ty, které jsou důležité. Dále poskytuje společnostem call centrum a zákaznický portál, ke kterému mají zákazníci přístup 24 hodin denně. Zahrnuje plug-iny sociálních sítí, které umožňují uživatelům připojit se ke konverzaci o své společnosti na sociálních sítích. Poskytuje analytické nástroje a další služby včetně emailových služeb, chatovacích nástrojů, Google vyhledávání a přístupu k zákaznickým datům. „Marketing Cloud“ – slouží k monitorování sociálních sítí, blogů a online komunit. Výsledkem jsou přehledné reporty, které dávají jasnou představu o zákaznickém sentimentu a demografii. „Salesforce Chatter“ – popsán detailně dále. „Salesforce Work.com“ – je nástroj pro sjednocení týmů a projektů, motivování týmů a řízení jejich výkonu. (Salesforce.com [online], 2013)
Nejdůležitější funkce Salesforce
Sociální účty a kontakty („Social accounts and contacts“) V rámci standardního nastavení poskytuje společnost Salesforce funkci „Account“ jako základní přehled o zákazníkovi. V profilu každého zákazníka jsou vyplněny informace typu fakturační údaje, adresa, kontaktní osoby apod. Novinkou je propojení účtů s nejvýznamnějšími sociálními sítěmi, jako jsou Facebook, Twitter, LinednIn, YouTube nebo Klout. Díky tomu mohou společnosti být v neustálém kontaktu se svými zákazníky a získat o nich cenné informace, které by hledaly pomocí jiných nástrojů těžko. Společnosti získají přehled, na jaké příspěvky na sociálních sítích zákazníci reagují, jaké věci sdílejí a co se jim líbí. Tomu mohou přizpůsobit komunikaci, aby vytvořily silný, dlouhotrvající vztah, který povede k navýšení prodejů. (Salesforce.com [online], 2013) Nejlépe hodnocení obchodní zástupci si před kontaktováním zákazníka přes telefon nebo email o něm zjistí co nejvíce informaci. Sociální sítě v tomto ohledu skrývají veliký potenciál. Je známo, že lidé o sobě ochotně sdílejí informace na sociálních sítích. Firmy mohou využít tento kanál a dozvědět se o nich více. Následně tyto poznatky využít v obchodní komunikaci. (Salesforce.com [online], 2013) 48
„Chatter“ Aplikace „Chatter“ byla spuštěna v červnu 2010. Jedná se o komunikační nástroj v reálném čase, v soukromí a pod ochranou. Lze si ho představit jako mikroblogovací síť např. Twitter, jak je vidět z obr. 15, ale s funkcemi vhodnými pro podnikání. Uživatelé mohou sledovat své spolupracovníky a data, aby byli neustále v obraze o tom, co se děje kolem projektů a zákazníků. Uživatelé mohou také vytvářet skupiny a posílat zprávy ostatním uživatelům, což usnadňuje spolupráci na projektech. (Salesforce.com [online], 2013) Obrázek 15: „Chatter“
Zdroj: Salesforce. Chatter [online]. [cit. 2013-01-22]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/chatter/overview/?d=70130000000slYT&internal=true
Marketing a potenciální zákazníci („Marketing and Leads“) V rámci „Sales Cloud“ se setkává marketing a prodej. Salesforce může být řídícím centrem pro správu a umožňuje sledovat výsledky marketingových kampaní v celé řadě kanálů, od on-line reklamy až po sociální média, a to vše v jedné aplikaci. Navíc umožňuje optimalizaci kampaní od získávání leadů po uzavření obchodu (viz obr. 16). Když kampaň přivede potenciálního zákazníka, díky automatickému vyhodnocování se dostane ke správnému obchodníkovi, který ho kontaktuje. Výstup z monitoringu znázorňuje obr. 17. (Salesforce.com [online], 2013)
49
Obrázek 16: Lead management nástroj pro optimalizaci kampaní
Zdroj: Salesforce. Service Cloud [online]. [cit. 2013-01-22]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/servicecloud/features/?d=70130000000slZ2&internal=true#social-contact-center
Obrázek 17: Monitorování kampaní
Zdroj: Salesforce. Marketing & leads [online]. [cit. 2013-01-22]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/salescloud/marketing-leads.jsp?d=70130000000slYX
Data.com Mnoho firem se potýká s databázemi. Problémem v současnosti není kvantita dat, ale jejich kvalita. „Data.com“ umožňuje čištění dat pomocí doplňování chybějících údajů, mazání duplicit a nevěrohodných nebo již nevyužívaných kontaktů. (Salesforce.com [online], 2013)
50
Příležitosti a odhady ceny („Opportunities and Quotes“) V „Příležitostech“ jsou konsolidovány všechny záznamy zobrazující kritické detaily ohledně nabídek, na kterých pracuje obchodní tým. Informace se týkají např. ceny objednávky, dalších firem v tendru nebo aktuálního statusu. Veškeré změny se stejně jako v případě dalších funkcí odráží v reálném čase. (Salesforce.com [online], 2013)
Schvalování („Approvals and workflow“) Funkce „Workflow“ umožňuje rychlé a jednoduché sledování procesů opět v reálném čase. Příkladem demonstrujícím tuto funkcionalitu je, když zákazník požaduje 20% slevu. Obchodní zástupce zadá nabídku do systému Salesforce i s informací o požadované slevě. Na jeho manažerovi je rozhodnutí, zda ji schválí. Manažerovi se po vložení nabídky do Salesforce zobrazuje informace o novém požadavku v jeho uživatelském rozhraní nejen v sekci s nabídkami, ale přímo na první stránce, aby ji měl co nejvíce na očích. Tento požadavek se takto zobrazuje do té doby, než ji manažer schválí/zamítne. V ten okamžik dostane obchodní zástupce e-mail s notifikací o schválení/odmítnutí. Uživatelé (obchodní zástupce i manažer) v aplikaci vizuálně jasně vidí, v jakém stavu se daná záležitost nachází. (Salesforce.com [online], 2013)
Složky a knihovny („Files & Libraries“) Salesforce slouží také jako úložiště důležitých dokumentů. Může fungovat jako knihovna nebo zdroj know-how. Pokud například obchodní zástupce potřebuje vytvořit prezentaci, pomocí fulltextového vyhledání dohledá pomocné materiály, které mu ulehčí její přípravu. Dokumenty se seřazují podle hodnocení nebo podle počtu stažení. Ve vyhledávání se dá samozřejmě filtrovat. Dokumenty nahrané do Salesforce lze upravovat, přičemž se ukládají jejich verze. Také se dají posílat jako hypertextové odkazy, přičemž výhodou je, že odesílatel vidí informaci, kdy příjemce dokument otevřel. Může ho tak následně kontaktovat např. telefonicky nebo naopak ho upozornit, aby si dokument přečetl. (Salesforce.com [online], 2013) Dokumenty jsou také napojeny na analytiku. To znamená, že se dá určit, které dokumenty, jež byly nejvíce využívány, vely k uzavření obchodu. (Salesforce.com [online], 2013)
Email a kalendář („Email and calendaring“) Salesforce umožňuje synchronizaci s e-mailem, a to např. Outlookem nebo Gmailem. Funguje to tak, že všechny kontakty, kalendáře, e-maily a úkoly se zobrazují nejen v emailové aplikaci i v Salesforce. Díky automatické synchronizaci dochází k eliminaci chyb i úspoře času. Salesforce umožňuje snadné sledování zákaznických mailů, protože zachycuje jakoukoliv interakci zákazníka se Salesforce. (Salesforce.com [online], 2013) 51
Výhodou je, že Salesforce umožňuje vytváření šablon, které zaručují, že emailová komunikace obchodníků a marketérů bude konzistentní. Navíc e-maily mohou být odesílány automaticky bez nutného manuálního zadání. Tzn. lze nastavit, aby byl e-mail odeslán automaticky po nějaké akci, kterou realizuje zákazník – např. přijme-li zákazník poptávku, je mu poslán děkovný e-mail. (Salesforce.com [online], 2013)
8.3.3
Využití Salesforce v GE Aviation Česká republika s.r.o.
Při výběru poskytovatele CRM řešení pro GEAC nehrál roli žádný jiný dodavatel CRM systémů. Když česká GE projevila zájem o implementaci CRM systému, nejprve zjistila, jaké systémy využívá letecká divize. Jelikož management GEAC získal pozitivní reakce na Salesforce, rozhodl se pro jeho implementaci, aniž by oslovil další poskytovatele. Toto rozhodnutí přináší výhody i nevýhody. GE představuje pro Salesforce významného klienta, a proto má speciální podmínky. Další výhodou je, že není nutné systémy integrovat, protože se jedná o jednu platformu. Nevýhodou je, že bez hlubší analýzy a porovnání různých nástrojů chybí objektivní rozhodnutí o tom, zda je Salesforce nejlepším CRM nástrojem pro GEAC. Na druhou stranu tento limit je možné zmírnit právě díky tomu, že česká pobočka si mohla přesně nadiktovat, které funkce z řešení Salesforce pro leteckou divizi potřebuje a které ne. Salesforce nabízí standardně pět typů řešení s různými službami v různých cenových relacích od 4 €/měsíc až po 270 €/měsíc (Salesforce.com [online], 2013) GE Aviation ale nevyužívá ani jednu z těchto možností, protože stejně jako další velké firmy využívá individuálních řešení. Výsledné podoby systému jsou přizpůsobeny potřebám jednotlivých divizí. Konkrétně v případě GEAC je dedikovaný celý tým zaměstnanců GE, který je speciálně proškolen na Salesforce a který se z centrály v USA staral o plánování, vývoj, implementaci a chod Salesforce. GE tým v USA je i nadále neustále k dispozici pro další optimalizaci.
Minulý stav a důvody implementace Salesforce Před zavedením Salesforce využívala společnost GEAC několik IT systémů, ale žádný z nich neposkytoval sofistikovaný CRM nástroj. Informace a materiály o zákaznících byly uchovávány v souborech v Excelu nebo PowerPointu a v emailové poště Outlook. Toto řešení mělo hned několik nevýhod, zejména nepraktičnost a zvýšenou zátěž na zaměstnance, jelikož každý byl zodpovědný za vedení záznamů, k čemuž každý využíval vlastní styl. Předávání informací navíc často probíhalo ústně, protože o zákazníkovi věděl nejvíce jemu dedikovaný zaměstnanec. Pokud tento zaměstnanec společnost opustil, odešly s ním i veškeré informace. GEAC měla pro implementaci nového CRM systému tři hlavní důvody. Primárním cílem bylo mít data centrálně na jednom místě a ve statistické podobě. Sekundárním cílem bylo jasné připomínkování nejdůležitější momentů, např. poslat zákazníkovi nabídku, upozornit ho na blížící se garanční prohlídku motoru apod. 52
GEAC konkrétně potřebovala:
Získat přehledný profil zákazníka s aktuálními informacemi. Uchovávat historii zákazníka, tzn. veškeré důležité momenty, jako jsou koupě motoru, řešené problémy, pravidelné servisní prohlídky apod. Sledovat příležitosti neboli monitorovat nabídky.
Práce na Salesforce probíhala mezi českou a americkou GE od jara 2012. Na první telekonferenci bylo představeno Salesforce a jeho funkcionality a následně bylo odsouhlaseno managementem, že Salesforce je vhodný CRM nástroj pro GEAC. Implementace Salesforce byla dedikována na české straně vedoucímu prodejního týmu, který ji zastřešoval napříč komerčním oddělením. Vedoucí měl na starost zjistit potřeby jednotlivých členů týmu a projednat jejich realizaci s týmem v centrále GE v USA, který se věnuje úpravám Salesforce pro potřeby české pobočky. Období úprav trvalo několik měsíců. Systém byl spuštěn na podzim 2012. Ve výsledku podoba Salesforce pro český tým byla převzata z letecké divize v USA a obsahovala minimum úprav, což se v dnešní době ukazuje jako nevhodné.
Uživatelé a funkcionality Salesforce v GE Aviation Czech I když péči o zákazníky se věnuje celý komerční tým složený z oddělení prodeje, servisu a objednávkového managementu, přístup do Salesforce v GEAC mají jen vybraní zaměstnanci oddělení prodeje a servisu, jak znázorňuje obr. 18. Celkem GEAC zakoupila čtrnáct licencí, přičemž aktivně systém využívá pouze pět zaměstnanců, kteří byli přizváni do výzkumu pro účely této diplomové práce. Salesforce slouží pouze interním účelům, tzn. zákazníci do něj přístup nemají. Za externí přístup by GEAC musela připlatit. Navíc by musela zákazníky přesvědčit a naučit Salesforce používat, což se v současné době nejeví jako přínosné. Obrázek 18: Využití Salesforce v GEAC
Komerční ředitel 14 licencí
Prodej (4)
Servis (20)
Zdroj: Autor
53
Objednávkový management (5)
Podoba Salesforce v GEAC kopíruje nastavení americké divize, která má ale jiný systém podnikání. Salesforce tak v sobě obsahuje řadu funkcionalit, které nejsou pro GEAC relevantní. Například se jedná o smlouvy, reporting, zpětnou vazbu, zdroje nebo plány. Tyto funkce GEAC dnes nevyužívá, ani neví, jak s nimi pracovat. Funkce Salesforce GEAC, které postihují důvody implementace zmíněné výše, jsou:
„Account“ – poskytující profil o zákazníkovi. „Chatter“ – pro uchování historie zákazníka. „Chatter“ slouží k uchovávání nejdůležitějších informací o zákazníkovi, a to zejména k zápisům střednědobých a dlouhodobých údajů o zákazníkovi (tzn. ne operativní informace), evidenci zápisů ze schůzek a uchování informací o zákazníkovi a o problémech. Kromě dynamické části, má i statickou s údaji o zákazníkovi (vyplněné z profilu). Komunikace se zákazníky obvykle probíhá pomocí e-mailů/telefonátů. Uživatelé tak do „Chatteru“ vyplňují ručně informace získané jinými kanály. „Opportunities“ – pro monitoring příležitostí.
Spuštění Salesforce předcházelo školení, které bylo realizováno jako přibližně hodinová telekonference vedená americkým týmem a na kterém se všichni zainteresovaní zaměstnanci dozvěděli, jak se systémem pracovat. Nebylo žádné testovací období, systém šel rovnou do provozu. Zaměstnanci nicméně měli možnost veškeré své postřehy předávat vedoucímu týmu prodeje, který byl zodpovědný za jejich předání americkému týmu a jejich následné řešení. Jak lze vidět z obr. 19 a 20 níže, podoba Salesforce v GEAC svým designem velmi připomíná sociální síť, což může být spolu s podobným názvoslovím a principem fungování pro jeho uživatele výhoda. V dnešní době jsou sociální sítě velmi populární, tudíž se uživatelé snadno dokážou orientovat i v Salesforce. Mimo uveřejňování příspěvků, mohou uživatelé sdílet dokumenty a odkazy nebo také uveřejnit menší anketu. Na druhou stranu je to spojeno s limity. Informace formou příspěvků se ukládají chronologicky a může se stát, že důležitá informace se schová mezi příspěvky. Možnosti filtrování jsou také omezené.
54
Obrázek 19: Úvodní stránka Salesforce GEAC
Zdroj: GEAC Obrázek 20: Profil uživatele Salesforce GEAC
Zdroj: GEAC
55
I když Salesforce je možné využívat mobilně díky aplikaci v chytrém telefonu nebo tabletu, uživatelé v GEAC se k Salesforce připojují výhradně přes počítač. Vývoj aplikace by se musel zaplatit. GEAC využívá několik systémů. Jejich integrace se Salesforce je v současné době omezená. Většina dat je tak do Salesforce plněna ručně přímo uživateli. Do budoucna se plánuje propojení, není však stanoveno konkrétní datum. Salesforce komunikuje pouze se systémem Siebel, který využívají zejména zaměstnanci servisu. Jedná se o nástroj, který monitoruje, co se děje v terénu. V Siebelu jsou vyplněny všechny informace o zákaznickém účtu, který mj. zahrnuje i „KYC“ neboli informaci o tom, zda je zákazník vhodný pro obchodování. O udělení „KYC“ rozhoduje centrála v USA. Hlavní roli v tomto procesu hraje bonita klienta a platební zodpovědnost. V Salesforce je monitorována aktuálnost „KYC“. Když „KYC“ vyprší platnost, dostanou relevantní obchodní zástupce e-mailem zprávu, aby požádal o obnovení. Proces komunikace systémů Siebel a Salesforce znázorňuje obr. 21. Obrázek 21: Automatický proces - komunikace mezi Siebel a Salesforce
Obchodní zástupce zažádá o ověření "KYC" centrálu GE v USA
Jakmile centrála "KYC" schválí, je automaticky vloženo do systému Siebel
Následně je "KYC" převedeno do Salesforce
Obchodní zástupce zodpovědný za daného zákazníka sleduje stav "KYC" v Salesforce
Po expiraci "KYC" obchodní zástupce odbrží automatický email o vypršení a zažádá o ověření "KYC" (tzn. proces se opakuje) Zdroj: Autor
Další systém, který GEAC využívá pro správu objednávek, faktur atd., je Oracle („Enterprise Planning System“). Tento systém není uživatelsky příjemný (např. kvůli špatné grafice a pomalé rychlosti). I z těchto důvodů bylo rozhodnuto o implementaci Salesforce a ne rozšiřování funkcionalit systému Oracle o CRM, ač by to bylo možné. Posledním systémem v GEAC je FDM neboli „Fleet Data Management“, což je interní systém, který sleduje motory v terénu. První záznam do tohoto systému zavádí ručně oddělení výroby, následující záznamy jsou přiděleny oddělením servisu v momentech, kdy se motor vrací do GEAC na opravy. Je pak možné dohledat, co se kdy na motoru měnilo, porouchalo apod. 56
Výsledky Salesforce zatím negeneruje, protože od implementace utekla příliš krátká doba. V současné době systém neslouží k žádnému reportování nebo analýze dat. V budoucnu se plánuje analyzovat aktivita prodejců. Do systému investovala GEAC 10 000 dolarů, ale neměří návratnost investice.
8.3.4
Shrnutí
Z výše popsaného využívání systému Salesforce v GEAC je možno vyvodit závěry současné situace. Implementace přinesla zlepšení v určitých oblastech, ale některé cíle nebyly ještě naplněny. Hlavním přínosem systému Salesforce je, že zaměstnanci GEAC mají nástroj, ve kterém mohou ukládat veškeré informace o zákaznících na jednom místě. K tomu slouží nejen profil zákazníka („Account“), ale i „Chatter“. Limitem funkce „Account“ je, že pole pro údaje o zákaznících jsou automaticky definována a předvyplňována a GEAC nemá možnost tyto informace upravit. Některá pole jsou pro GEAC nerelevantní a naopak některá významná pole chybí. Bohužel i druhá funkce „Chatter“, která sloužit k uchovávání informací o zákazníkovi, má svá omezení. Jak již bylo zmíněno, informace v kartě „Chatter“ se uchovávají chronologicky, tudíž důležitá informace se lehce ztratí v toku dalších příspěvků. Hlavní nedostatek „Chatteru“ ale tkví v ručním vyplňování. Uživatelé „překlápí“ informace získané z elektronické a osobní/telefonické komunikace do Salesforce, což klade důraz na jejich pečlivost a svědomitost. Uživatelé jsou sami zodpovědní za vyplňování informací v Salesforce. Otázkou je, zda systém opravdu vyplňují a jaké informace do něj vkládají, protože nikde není přesně definováno, co mají zaznamenávat. Je pouze doporučeno uchovávat „vše důležité“. O významnosti informací rozhodují sami uživatelé, nikde tak není kontrola nad obsahem Salesforce. To může vést k tomu, že systém bude vyplňován nesystematicky – nebude obsahovat dostatek informací nebo naopak bude přehlcen zbytečnostmi, tudíž bude muset být promazáván. Ruční vyplňování je důsledkem nepropojenosti Salesforce s dalšími systémy, které GEAC využívá. Přitom provázání zejména se systémem Siebel, který monitoruje stížnosti, by bylo přínosné. Uživatel by nemusel kontrolovat několik systémů, vše by bylo na jednom místě. Ačkoliv Salesforce obsahuje mnoho funkcionalit, GEAC využívá pouze dvě, („Accounty“ a „Chatter“), a to pouze v omezené míře, jak již bylo zmíněno. Možnosti predikce, které byly základním požadavkem pro implementaci CRM systému, jsou v současné době nulové. Systém Salesforce nevyužívá svůj potenciál na plno. Dokazuje to i nevyužitelnost reportování, ač je tato funkcionalita nastavena. Připomínkování také nefunguje. Salesforce by se dal také nastavit pro rozesílání automatických newsletterů. Salesforce funguje na principu cloudu, což je výhodné pro GEAC, protože zaměstnanci obchodního oddělení i servisu cestují za zákazníky a potřebují mít neustále dostupné aktuální informace. K tomu by mohly přispět aplikace v chytrých telefonech nebo případně tabletech. 57
Díky těmto nedostatkům pravděpodobně uživatelé nevyužívají Salesforce, jak bylo plánováno. GEAC tak platí za čtrnáct licencí, ale uživatelů je pouze pět. Ve výzkumu, který je obsahem poslední části této práce, je nejprve pozornost zaměřena na porovnání situace před a po implementaci systému. Cílem je zjistit, jak uživatelé vnímají přínos systému Salesforce. Dále se výzkum věnuje průběhu implementace systému. To znamená, že odhaluje, jak byli zaměstnanci zapojeni do úprav podoby Salesforce. Pozornost je upřena i na proškolení uživatelů. Tyto dvě oblasti jsou klíčovým předpokladem správné práce se systémem. Jak vyplynulo z rozhovoru s novým vedoucím oddělení prodeje, v současné době uživatelé Salesforce nevyužívají tak, jak bylo naplánováno. Výzkum se bude zabývat příčinami tohoto jevu. Pravděpodobně na něj může malé přizpůsobení Salesforce potřebám GEAC, čímž klesá možnost využívání nabízených funkcionalit. Je třeba zjistit, jakou roli v tom sehrál tým v USA zodpovědný za provedení změn, první vedoucí prodejního týmu, který zastřešoval implementaci napříč odděleními, a zároveň samotní zaměstnanci (zda byli proškoleni tak, aby systém dokázali a chtěli využívat). Výsledkem výzkumu je odhalení hlavních mezer v současném nastavení a vypracování konkrétních doporučení jejich řešení tak, aby byl naplněn potenciál využití systému Salesforce pro potřeby obchodního a servisního oddělení GEAC.
58
9 Výsledky výzkumu v GEAC Výzkum uživatelů Salesforce v GEAC byl rozdělen do dvou fází. V prvním kroku byly rozeslány elektronicky dotazníky a následně byly vedeny osobní rozhovory se stejným vzorkem. Respondenti byli z komerčního oddělení, konkrétně tři pracují v prodejním a dva v servisním týmu. Větší počet respondentů nepřipadal v úvahu, protože ač je licence zakoupená pro čtrnáct zaměstnanců, Salesforce aktivně využívají pouze tito zaměstnanci. Během výzkumu bylo zjištěno, že tito uživatelé různě využívají Salesforce. Někteří se připojují k Salesforce pravidelně (cca jednou týdně) a vkládají aktivně informace. Jiní jen pasivně sledují děj v Salesforce, aniž by se zapojovali do komunikace, a připojují se nepravidelně. Obecně je příspěvků v Salesforce málo a uživatelé nejsou zvyklí systém využívat.
9.1 Dotazníkové šetření Účelem dotazníkového šetření bylo získat jasný a rychlý přehled o vnímání Salesforce jeho uživateli z GEAC. Dotazník (v příloze 14) byl rozdělen do dvou sekcí. Otázky v první sekci si kladly za cíl porovnat situaci před a po zavedení systému, aby byly odhaleny přínosy implementace. Druhá část otázek se pak věnovala zhodnocení implementace Salesforce v GEAC. Vzhledem k odlišnosti sekcí jsou výsledky šetření jednotlivých bloků prezentovány samostatně. Respondenti na škálách v rozmezí od 1 do 10 zhodnocovali svůj souhlas s tvrzením, kdy hodnota 1 představuje „naprosto nesouhlasím“ a hodnota 10 „naprosto souhlasím“. Značka Δ v první tabulce představuje rozdíl hodnot v období před a po zavedení Salesforce. Zároveň jsou uvedeny průměrné hodnoty odpovědí. Z první sekce otázek věnujících se porovnání období před a po implementaci Salesforce uvedených v tab. 4 vyplynulo, že nově zavedený systém nepřinesl téměř žádné změny. Respondenti vnímají ve většině případů obě situace bez rozdílu, případně s malými výkyvy (a to na obě strany). Vzhledem k investici, kterou GEAC uskutečnila do Salesforce, se nejedná o uspokojivý výsledek. Odhalení příčin tohoto stavu byla věnována pozornost během osobních rozhovorů. Konkrétní příklad velmi mírného zlepšení je viditelný v otázce dohledatelnosti informací o zákazníkovi. Salesforce mělo mimo jiné přispět k usnadnění komunikace mezi zaměstnanci jednotlivých týmů komerčního oddělení. Jak je vidět z výsledků dotazníkového šetření, interní komunikace, sdílení dokumentů a sledování schvalovacího procesu výrazně nebylo ovlivněno zavedením Salesforce.
59
Tabulka 4: Výsledky dotazníků - sekce 1 Odpovědi Znění
Prům. hodnota
Resp. 1 - prodej Resp. 2 - servis Resp. 3 - servis Resp. 4 - prodej Resp. 5 - prodej Před
Po
Δ
Před
Po
Δ
Před
Po
Δ
Před
Po
Δ
Před
Po
Δ
Před Po
Δ
Mám jasný přehled o svých úkolech.
6
6
0
10
10
0
6
6
0
8
8
0
8
3
-5
7,6
6,6
-1
Dokážu plynule komunikovat s kolegy.
7
8
1
10
10
0
5
5
0
5
5
0
8
4
-4
7
6,4
0,6
Dokážu snadno získat informace o zákazníkovi.
4
4
0
7
8
1
3
5
2
8
8
0
3
7
4
5
6,4 1,4
Dokážu plynule komunikovat se zákazníkem.
7
7
0
10
1
-9
3
4
1
6
6
0
9
8
-1
7
5,2
1,8
Komunikaci se zákazníkem mohu snadno dohledat.
6
6
0
5
1
-4
1
5
4
2
2
0
9
7
-2
4,6
4,2
0,4
Hromadná komunikace na vybrané zákaznické skupiny je snadná.
6
6
0
5
1
-4
3
3
0
2
2
0
3
9
6
3,8
4,2 0,4
Sdílení informací o zákazníkovi napříč odděleními je snadné.
3
7
4
10
10
0
3
7
4
5
5
0
5
5
0
5,2
6,8 1,6
Sdílené dokumenty mohu snadno dohledat.
5
5
0
8
8
0
3
3
0
2
2
0
5
7
2
4,6
Sledování schvalovacího procesu je přehledné.
3
3
0
7
7
0
1
1
0
5
5
0
6
7
1
4,4
Sledování obchodních příležitostí je přehledné.
3
3
0
5
5
0
5
5
0
5
5
0
3
7
4
4,2
5
0,8
Dokážu reportovat všechna potřebná data.
5
5
0
10
10
0
5
5
0
4
4
0
3
8
5
5,4
6,4
1
5
0,4
4,6 0,2
Zdroj: Autor
Druhá sekce otázek dotazníkového šetření (viz tab. 5) se věnuje průběhu samotné implementace Salesforce v GEAC. Opět jsou v tabulce uvedeny průměrné hodnoty odpovědí pro snadnější orientaci. Z výsledků je patrné, že implementace měla značné mezery, zejména v komunikaci a vysvětlení příčin zavedení nového systému. Zde pravděpodobně nezvládl svou roli tehdejší vedoucí prodejního týmu, který zaměstnancům dostatečně nevysvětlil význam Salesforce a jeho přínosy pro jejich práci a pro fungování celého komerčního oddělení. Na roli vedoucího byla upřena pozornost během následných rozhovorů. 60
Respondenti vnímají, že úpravám nebyl věnován dostatečný čas. Zajímavé je, že respondenti z obou oddělení v souhrnu vnímají nedostatečné zapojení zaměstnanců servisu. Co se týče zapojení jich samotných a zohlednění jejich připomínek, odpovídají také negativně. Ve výsledku jsou tak zaměstnanci nespokojeni s průběhem implementace. Je třeba upozornit na vyhodnocení otázky o prospěšnosti úvodního školení, kdy se odpovědi výrazně rozcházely. Rozporuplně také respondenti vypovídají v otázce o poskytování zpětné vazby vedoucímu prodejního týmu. Naopak se staví neutrálně k otázkám o přehlednosti systému a nabízených funkcí. Příčiny těchto odpovědí jsou odhaleny během osobních rozhovorů. Ve výsledku Salesforce využívá jen pětina zaměstnanců, kteří mají přístup, což je velmi málo. Tabulka 5: Výsledky dotazníků - sekce 2
Znění
Odpovědi Resp. 1 Resp. 2 Resp. 3 Resp. 4 Resp. 5
Průměr. hodnota
Důvody zavedení systému Salesforce mi byly vysvětleny srozumitelně.
8
3
1
3
1
3,2
Důvody zavedení systému Salesforce mi byly vysvětleny dostatečně dopředu.
8
3
5
3
7
5,2
Úpravám systému Salesforce byl věnován dostatečný čas.
3
3
4
2
1
2,6
Do úprav systému Salesforce byli dostatečně zapojeni zaměstnanci oddělení prodeje.
2
5
7
4
1
3,8
Do úprav systému Salesforce byli dostatečně zapojeni zaměstnanci oddělení servisu.
2
2
3
2
5
2,8
Byl jsem dostatečně zapojen do úprav systému Salesforce pro potřeby GEAC.
3
1
2
4
1
2,2
Mé připomínky byly zohledněny ve výsledné podobě systému Salesforce.
2
1
1
1
1
1,2
Byl jsem celkově spokojen s přípravou systému Salesforce.
2
2
3
2
1
2
Implementace systému proběhla plynule bez problémů.
3
1
1
2
5
2,4
Úvodní školení o práci se systémem považuji za přínosné.
6
1
6
1
1
3
Systém Salesforce je pro uživatele přehledný.
6
4
5
7
5
5,4
Funkce, které systém nabízí, jsou přínosné pro mou práci.
4
4
5
1
5
3,8
Mám možnost poskytnout zpětnou vazbu na případné vylepšení systému.
8
1
4
5
4
4,4
Doporučil bych Saleforce.com pro obchodní účely přátelům, obchodním partnerům nebo kolegům.
4
1
5
5
4
3,8
Zdroj: Autor
61
9.2 Osobní rozhovory Vzhledem k tomu, že respondentů bylo pouze pět, nelze kvantitativně vyhodnocovat odpovědi a není to ani cílem této práce. Dotazník byl prvním krokem ve výzkumu, který měl zajistit vstupní informace pro další fázi. Po obdržení odpovědí z elektronických dotazníků následovaly rozhovory (otázky v příloze 15), které jsou stěžejní částí diplomové práce, jelikož odkrývají motivy odpovědí v dotaznících. Z osobních rozhovorů vyplynuly hlavní problémy spojené se Salesforce v GEAC. Vzhledem k jejich charakteru jsou rozděleny do třech skupin odrážejících tři pilíře CRM: lidé, procesy a technologie.
9.2.1
Lidé
Z výzkumu v GEAC vyplynulo, že uživatelům Salesforce nebyly jasně vysvětleny důvody implementace, cítili se tak být demotivováni k používání Salesforce. Považují ho za další systém k plnění dat. Podrobnější informace k problematice průběhu implementace jsou uvedeny v následující podkapitole věnující se procesům, nyní je pozornost upřena na uživatele. V současné době pracuje v komerčním oddělení téměř třicet lidí. Licencí bylo zakoupeno pro čtrnáct z nich. Jeden z respondentů uvedl důležitý fakt spojený s distribucí licencí. Zaměstnanci komerčního týmu, co by licenci potřebovali, ji nemají a naopak. Dokládá to na příkladu několika zaměstnanců servisu, kteří navštěvují nejvíce zákazníky v poli. I když přináší nejvíce informací od zákazníka, které by mohly být zajímavé pro ostatní v komerčním týmu, nemají do Salesforce přístup. Distribuce licencí tak není vhodná. Byly špatně nadefinovány osoby, kterým byl přidělen přístup. Bohužel žádný z respondentů nedokázal přesně uvést, kdo měl na starost rozdělení licencí. Během výzkumu se ukázalo, že někteří uživatelé (pozn. jednalo se o zaměstnance servisu) nebyli vůbec proškoleni. Z toho důvodu byly v dotazníkovém šetření tak rozporuplné odpovědi na otázku číslo 10. Respondenti nevěděli, že se školení koná nebo se jim nehodil termín, proto se nezúčastnili, bohužel náhradní školení se neuskutečnilo. Názory na úvodní školení v podobě telekonference se různí. Respondentům, kteří aktivně využívají sociální sítě nebo jsou v IT zběhlí, tato forma vyhovovala. Jiní by preferovali např. manuál, který by si v klidu mohli pročíst, udělat si do něj poznámky a vracet se k němu. V současné době takový manuál neexistuje. Je pouze manuál vytvoření pro potřeby letecké divize GE, ale není upraven podobu Salesforce pro GEAC. Respondentům na školení zejména chybělo přesné nadefinování toho, jaké informace vkládat a jakou mají mít formu. To například probíhá na školení k systému Siebel. Cílem školení ale mělo mj. být motivování uživatelů k jeho používání. Bohužel někteří ze školení odcházeli s tím, že Salesforce nebudou používat, protože jim nepřináší žádné zlepšení, jen práci navíc.
62
9.2.2
Procesy
Jak vyplynulo nejen z rozhovorů s komerčním ředitelem, novým vedoucím prodejního týmu, ale i s respondenty během výzkumu, nejsou stanoveny žádné kvantifikovatelné cíle, kterých má být pomocí Salesforce dosaženo. Hlavní důvody implementace ze strany managementu byly: získání přehledného profilu zákazníka s aktuálními informacemi, uchování historie zákazníka a sledování příležitostí. Zde dochází k rozporu mezi managementem a zaměstnanci, kteří uvádí jako hlavní cíl usnadnění komunikace mezi odděleními prodeje a servisu. Z toho se dá usoudit, že objasnění příčin zavedení Salesforce nebylo pro zaměstnance jasné. Přínosy usnadnění komunikace jako cíle vnímají zaměstnanci za nenaplněné. Na definování nejasných cílů navázalo i nejasné období implementace. Podle respondentů nebyl vytvořen žádný plán implementace Salesforce. V případě, že by existoval, nebyli s ním obeznámeni. Z rozhovorů vyplynulo, že období definování úprav trvalo příliš dlouho a nebylo efektivní. Vedoucí týmu prodeje měl mít jasný plán a měl zapojit ostatní, a to stejnou měrou zaměstnance jak oddělení prodeje, tak servisu. V případě oddělení prodeje komunikace probíhala častěji. Zaměstnanci servisu se necítí být zapojeni do příprav Salesforce. Zaměstnanci prodeje potvrzují, že servisní tým byl málo zapojen. Respondenti se shodují v tom, že vedoucí vyjádřil zájem o jejich podněty směrem k úpravám Salesforce, ale ve výsledku definoval změny v nastavení sám. Aktivně své kolegy nepobízel a nepodporoval, aby mu sdělili své požadavky. Pasivně čekal, až k němu podněty samy najdou cestu. Na druhou stranu z výzkumu vyplynulo, že vedoucí organizoval pravidelné schůzky nad implementací Salesforce, na které byli zváni zaměstnanci prodeje i servisu, ale účast na nich byla nízká. Úlohou vedoucího týmu prodeje mělo být také vzbuzení zájmu u zainteresovaných stran. Bohužel se mu to nepodařilo. Jelikož období úprav trvalo dlouho, uživatelé ztratili zájem o Salesforce. Když byl Salesforce spuštěn, přistupovali k němu uživatelé spíše s pochybnostmi, než s nadšením. Po spuštění Salesforce nenásledovalo žádné testovací období, systém šel přímo do provozu, protože již bezproblémově fungoval v jiných divizích a neměl přímou návaznost na zákazníka. Čtrnáct zaměstnanců prodeje a servisu získalo přihlašovací údaje do Salesforce. Uživatelé se se systémem seznamovali zejména stylem pokus – omyl. Vedoucí týmu prodeje vyzval uživatele, aby k němu přicházeli s náměty na zlepšení a s připomínkami. Jeho role ale opět byla pasivní. Respondenti se shodují, že uživatelé měli být vedeni k tomu, aby se naučili se systémem pracovat. To se bohužel nestalo, i z toho důvodu dnes se systémem „pracuje“ jen třetina uživatelů, kteří mají licenci. V současné době management nemá přehled o tom, jako kdo systém využívá, což signalizuje nedostatek kontroly. Problémem v komerčním oddělení je předávání informací a přetíženost komunikací. Salesforce měl pomoci, ale nepřinesl v tomto směru výrazné změny. Velkým nedostatkem Salesforce je nedůslednost vkládání informací. Uživatelé, kteří využívají Salesforce nejaktivněji, vyplňují informace zejména jako ochranu před nadřízeným. Ostatní preferují před vyplňováním Saleforce osobní nebo elektronickou komunikaci formou e-mailů. V systému tak nejsou veškeré informace, a tudíž se nedá spolehnout na jeho aktuálnost při 63
rozhodování. Nikde není jasně definován proces, co mají uživatelé evidovat a jak s informacemi v Salesforce pracovat.
9.2.3
Technologie
V kapitole 8 jsou odhaleny nedostatky ve využívání Salesforce v GEAC. Výzkum potvrdil vnímání těchto nedostatků i mezi respondenty. Mezi tyto nedostatky patří např. nevhodná pole v profilech zákazníků, která neodpovídají potřebám komerčního oddělení GEAC. Některá pole jsou zbytečná a některá naopak chybí. Dále respondenti považují za nevhodné chronologické řešení funkce „Chatter“, kdy se významná informace může ztratit v toku nových příspěvků. Uživatelé si také stěžují na špatné vyhledávání, které neumožňuje filtrování. Hlavní nevýhodu spatřují v omezené integraci Salesforce, který není propojen ani s Outlookem, ani s ostatními systémy, které využívají k práci v GEAC (Siebel, Oracle, FDM). Během výzkumu se ukázalo, že informace o „KYC“, která jako jediná měla být údajně automaticky vkládána ze systému Siebel, je v některých případech chybná nebo chybí. Podle jednoho respondenta je vkládána dokonce ručně. Vy výsledku tak uživatelé „překlápí“ informace do Salesforce. Bohužel není jasně určeno, jaké informace mají vkládat. Je třeba definovat nejen obsah, ale i klíčová slova, která by měli používat, aby se usnadnilo vyhledávání. Dále je třeba nastavit propojení jednotlivých systémů a definovat, jaký je rozdíl v informacích, které jsou vyplněné v různých systémech, aby se nevytvářely duplicity. Také se stává, že vlastníkem zákaznického účtu není zaměstnanec z GEAC, ale někdo z jiné divize GE Avitation. Pravděpodobně příčinou je, že zákazník vlastní více motorů od různých divizí GE. Je třeba jasně definovat, kdo má mít nárok na vlastnictví zákaznického profilu. I když na oficiálních stránkách společnosti Salesforce se uvádí jako hlavní přínos cloudové řešení, uživatelé v GEAC přistupují k Salesforce výhradně z počítače. Nevyužívají tablety ani chytré telefony, což by bylo přínosné pro zaměstnance zejména, když cestují. Měli by totiž neustále aktuální informace při sobě. Největší chybou je dle respondentů, že Salesforce jim neusnadňuje práci, ba naopak jim přináší práci navíc. Stále uchovávají veškeré informace v souborech na sdílených discích a v Outlooku. Někteří informace kopírují do Salesforce. Ve výsledku ho vnímají jako ztrátu času a peněz. O využívání pokročilých funkcích Salesforce nemůže být řeč, protože nefungují ani základní procesy.
64
10 Doporučení Z výzkumu vyplynulo, že Salesforce jako CRM systém má velký potenciál pro GEAC, ale v současné době není tento potenciál využit. V úvodu práce byly popsány tři pilíře CRM (lidé, procesy a technologie). Nyní k nim je opět upřena pozornost, protože doporučení jsou vypracována pro jednotlivé pilíře. Z předchozí kapitoly pojednávající o výsledcích výzkumu vyplývá následující stručné shrnutí situace v GEAC z pohledu pilířů.
Lidé – lidé jsou stěžejním pilířem CRM, proto jim bude věnována pozornost jako první. V GEAC pracuje vysoce kvalifikovaný personál, který v současné době Salesforce využívá velmi omezeně. Pouze třetina držitelů licence se připojuje do Salesforce. Procesy – v současné době nejsou nastaveny procesy, jak mají uživatelé se systémem Salesforce pracovat – tzn. není jasné, kdo je za co zodpovědný, kdo má co, kdy a kde vyplnit, tudíž uživatelé Saleforce využívají jen dle svého uvážení. Technologie – Salesforce je jednou z nejlepších CRM technologií poskytující řešení na principu cloudu, nevhodné přizpůsobení Salesforce potřebám GEAC je hlavním limitem práce s tímto systémem.
Salesforce je hlavním partnerem celosvětového koncernu GE. Pro řízení vztahů se zákazníky ho využívá nejen GEAC, ale celé letecká divize a další (např. ve finančnictví GE Money). Každá divize má jiné potřeby, ale v jejich řešeních by se dala najít inspirace pro využití Salesforce. Nejlépe se k tomu hodí právě letecká divize. Během úprav Salesforce je třeba mít na paměti, že Business & General Aviation GE má jinou strategii než GEAC, jelikož cílí spíše na prodej motorů než na servis. U české GE je to v současné době naopak, i když se předpokládá, že v budoucnu bude těžištěm podnikání prodej nových motorů, ne servisování stávajících.
10.1 Lidé Na začátku února 2013 došlo ke změně na pozici vedoucího prodejního týmu. Původní, který měl na starosti mj. i implementaci Salesforce, opustil společnost. Na jeho pozici byl povýšen obchodní zástupce, který tou dobou byl v GEAC zhruba tři roky. Jak vyplynulo z výzkumu, nový vedoucí má ze všech uživatelů nejbohatší zkušenosti používáním systému Salesforce. Vzhledem k pozici a zkušenostem je tak vhodnou zodpovědnou osobou, která by měla převzít kontrolu nad Salesforce. Jeho úkolem by mělo být řešení stávajících problémů a nastavení Salesforce, aby ho uživatelé aktivně používali a aby ho chtěli používat, protože ho budou považovat za přínosný. Zavádění nového CRM systému je obecně pro společnosti velkým krokem. I když zavedení Salesforce již proběhlo, je třeba v současnosti postupovat od začátku. Proto by bylo dobré ustanovit ne jednoho dedikovaného člověka, ale celý projektový tým, který se bude 65
věnovat úpravám Salesforce dle potřeb jeho uživatelů. Jelikož je Salesforce využíván napříč týmy komerčního oddělení, je třeba spolupracovat se všemi zainteresovanými stranami a mít členy týmu z jednotlivých týmů. Projektový tým by měl mít podporu managementu a měl by sestávat z pevně dedikovaných lidí, kteří by měli ve své pracovní době přesně definovanou dobu, kterou by věnovali implementaci Salesforce. Dále je třeba zapojit všechny zainteresované strany do úprav Salesforce. Lze uspořádat setkání všech uživatelů Salesforce, na kterém by projektový tým vysvětlil situaci a motivoval zaměstnance, aby se chtěli na změnách podílet. Je vhodné, aby se tohoto setkání účastnil i management, jelikož tak zaměstnanci cítí podporu „shora“. Projektový tým musí uživatelům poskytnout podporu a zároveň je kontrolovat, aby se naučili Salesforce používat. K tomu jim pomůže i školení, kde se uživatelé seznámí s tím, kde přesně mají co psát a jakou formou. Salesforce je uživatelsky velmi příjemný, jak vyplynulo z výzkumu, tudíž není třeba se soustředit na popis prostředí, nýbrž spíše na praktickou stránku věci.
10.2 Procesy Projektový tým by měl sestavit akční plán, který by stanovil hlavní cíle, časový harmonogram a odpovědnosti jednotlivých osob. Výhodou akčního plánu je, že dává jasný přehled a dá se snadno kontrolovat jeho plnění. Během výzkumu bylo zjištěno, že v GEAC je standardní používat metodologii a 6 Sigma. Obvykle se tyto principy využívají ve výrobě v GEAC, ale jejich využitelnost je možná i v případě Salesforce a jeho projektového týmu. Prvním fází v metodologii 6 Sigma je „definování“. Definování přizpůsobení Salesforce po obsahové stránce se věnuje následující kapitola 10.3. Zde je upřena pozornost na procesy. Jako vstupní krok je vhodné vyžádat si od týmu, který sídlí v Americe a který je zodpovědný za realizaci úprav, všechny připomínky, které jim byly zaslány prvním vedoucím týmu prodeje, a vyhodnotit jejich relevanci, a zda byly opravdu provedeny, případně zjistit, z jakých důvodů provedeny nebyly. Úkolem projektového týmu bude shromáždit nejpalčivější problémy, ty zaznamenat, seřadit podle priority. Předchozí připomínky mohou urychlit proces definování seznamu změn Salesforce. Změny je pak třeba zkoordinovat s týmem v centrále GE, který je zodpovědný za přizpůsobení systému GEAC. Projektový tým by měl definovat nejen technické změny (viz následující kapitola), ale i majitele licence. Jak vyplynulo z výzkumu, je třeba předefinovat držitele licencí, protože současná distribuce je nevyhovující. Dále je nutné definovat obsah a informace uchovávané v Salesforce. Vhodné je připravit návod formou jasného dokumentu. Například respondenti z oddělení servisu během výzkumu zdůraznili potřebu monitorování dílů, k čemuž by měl sloužit právě Salesforce. Zaměstnanci servisu potřebují vědět, jaké díly opouští GEAC, aby mohli oslovit zákazníka s nabídkou servisu. Komunikace tohoto momentu by měla být podchycena v Salesforce. 66
V neposlední řadě je třeba definovat měřitelé výsledky, jakých má být dosaženo pomocí Salesforce dosaženo, a ty v dalších fázích 6 Sigma měřit, vyhodnocovat a navrhovat řešení na zlepšení. Důraz by měl být kladen zejména na kontrolu (alespoň v začátcích používání Salesforce). Zaměstnanci by měli být vedeni k aktivnímu používání Salesforce. Měla být striktní kontrola, která by přiměla zaměstnance přihlašovat se pravidelně a systém používat, čímž by se jej naučili používat. Aktivním používáním by navíc dokázali jasně definovat připomínky pro případné změny, což by přispívalo k neustálému vylepšování funkcionalit Salesforce a jeho lepší využití pro CRM. Projektový tým může pravidelně kontrolovat vytíženost systému a přihlašování uživatelů do Salesforce.
10.3 Technologie Definování požadavků na změnu Salesforce by měl mít na starosti projektový tým, který by byl prostředníkem mezi uživateli Salesforce a americkým týmem zodpovědným za realizaci změn. Zejména je třeba upravit bílá místa v polích v profilech zákazníků, tzn. předefinovat pole. K tomu se dají využít materiály, které se v GEAC již používají. Například obchodní tým monitoruje vztah se zákazníkem papírovou formou. Nový vedoucí prodejního týmu vytvořil standardizovaný formulář, který obchodní zástupci vyplňují pro každého zákazníka. Tento monitoring by se dal převést do elektronické podoby v Salesforce. Dále by měl být vyřešen problém s nepropojeností s Outlookem, aby uživatelé nemuseli informace ručně vyplňovat. V současné době je systém propojen pouze se systémem Siebel. Je třeba prověřit, jakým způsobem je aktualizována informace o „KYC“ v profilu zákazníka – zda je vyplňována automaticky či ručně. Je třeba zhodnotit, zda by Salesforce a Siebel neměly být integrovány hlouběji. V návaznosti by mělo dojít k integraci Salesforce s dalšími systémy, které GEAC využívá (Oracle, FDM). S tím je spojeno jasné definování toho, jaký je rozdíl v informacích, které jsou vyplněné v různých systémech, aby se nevytvářely duplicity. V budoucnu by pro potřeby GEAC měla být vyvinuta i aplikace pro mobilní zařízení. Pokud by byl systém Salesforce přednastaven, dal by se využít nejen k uchování informací o zákaznících, jak se tomu děje z části dnes, ale i k predikování. Dalo by se to použít např. tak, že zákazníci se zeleným číslem hodnotícím bonitu by byli vyexportováni v porobě souhrnné tabulky a byly by jim nabídnuty prémiové služby. Nebo by se daly vyexportovat reporty.
67
Závěr Tato diplomová práce pojednává o postavení CRM ve společnosti GE Aviation Česká republika s.r.o. produkující turbomotory do malých letadel pro zákazníky po celém světě. Práce vznikala na základě úzké spolupráce mezi autorem a touto společností. Stěžejní část je věnována výzkumu provedenému v této společnosti, prezentaci jeho výsledků a představení doporučení pro optimalizaci. Prakticky zaměřeným částem této diplomové práce předchází teoretické kapitoly s východisky, která se zabývají problematikou řízení vztahů se zákazníky a pilíři CRM, jimiž jsou lidé, procesy a technologie. Tyto pilíře se pak promítají i do praktické části práce, kde je hodnoceno postavení CRM v GE Aviation Česká republika s.r.o. a kde jsou prezentovány výsledky výzkumu a doporučení z pohledu právě těchto třech pilířů CRM. Vzhledem k nutnosti pochopení potřeb GE Aviation Česká republika s.r.o. pro implementaci CRM systému je věnován relativně velký prostor v diplomové práci nejen této společnosti, jejím zákazníkům, produktům, ale i spolupráci globálního koncernu GE se společností Salesforce, protože tento vztah významně determinoval výběr poskytovatele CRM řešení i pro českou GE. Z toho důvodu si diplomová práce neklade za cíl porovnávat řešení společnosti Salesforce s řešeními dalších poskytovatelů CRM systémů (Microsoft či SAP). Dále jsou v práci představeny funkcionality systému Salesforce (např. komunikační nástroj „Chatter“ nebo správa informací o profilu zákazníka „Account“), aby mohl být odhalen potenciál Salesforce, jeho možnosti přizpůsobení a následně míra využití v podobě, kterou využívá GE Aviation Česká republika s.r.o. Významným momentem práce je kapitola věnovaná zákaznickému procesu v GE Aviation Česká republika s.r.o., jehož definování bylo jedním z dílčích cílů práce. V současné době totiž česká GE nemá vytvořenou strategii řízení vztahů se zákazníky (a ani nevyužívá centrálně implementovanou globální strategii). Na základě rozhovorů se zaměstnanci komerčního oddělení přináší tato kapitola jasně definovaný proces, který by se mohl stát východiskem pro tvorbu strategie řízení vztahů se zákazníky včetně stanovení cílů, jakých má být dosaženo na poli CRM v GE Aviation Česká republika s.r.o. Zákaznický proces se zaměřuje na dvě oblasti: zákazníky potenciální a současné. Pro obě skupiny jsou definovány fáze procesu a následně představeny konkrétní nástroje, jež česká GE využívá v jednotlivých fázích zákaznického procesu od získávání nových zákazníků až po budování loajality stávajících. Tím je zachycen celý životní cyklus zákazníka. Salesforce měl přispět ke zlepšení v zákaznickém procesu. GE Aviation Česká republika s.r.o. investuje do tohoto nástroje významnou částku peněz (a to nejen do vývoje, ale i do pravidelných plateb za licence pro uživatele) s výrazným očekáváním přínosů v oblasti řízení vztahů se zákazníky. V současné době je toto očekávání zcela nenaplněno. Jako základní problém se jeví nedůvěra zaměstnanců v systém a podcenění jeho implementace v této společnosti.
68
Jak dokazuje provedený výzkum mezi zaměstnanci komerčního oddělení, mělo zavedení Salesforce slabiny ve všech fázích projektového řízení. Na začátku nebyly definovány měřitelné cíle a ani nebyl vytvořen plán implementace (případně nebyl jasně komunikovaný mezi ostatní zaměstnance). V období příprav nebyly požadavky na změny Salesforce pro potřeby české GE formulovány výstižně. Na závěr projektového řízení nebyla provedena dostatečná kontrola užívání Salesforce mezi majiteli licencí. Výše zmíněné faktory vedly ke zhoršení v oblasti komunikace mezi kolegy z různých týmů komerčního oddělení. Dále se negativně se promítly do přehledu o vlastních úkolech zaměstnanců. Ve výsledku se tak pravidelně do Salesforce přihlašuje pouze třetina uživatelů, kteří vlastní licenci. Vzhledem k nákladům za licence se jedná o nevyužití zdrojů. Zásadní změnu situace by mohl přinést nový vedoucí týmu prodeje, který byl jmenován na začátku února 2013 a který má kompetence i motivaci ke změnám. Jako vhodné řešení se jeví ustanovení projektového týmu, který povede tento vedoucí a který bude mít zodpovědnost za úpravy Salesforce pro potřeby komerčního oddělení GE Aviation Česká republika s.r.o. (tzn. jak týmu prodeje, tak i týmu servisu). Prvotním úkolem bude přesvědčení zaměstnanců o smysluplnosti zavedení Salesforce ve společnosti. Bez důvěry pracovníků totiž nemůže mít projekt úspěch. Je nutno podotknout, že tento úkol bude obtížný, protože jak vyplynulo z výzkumu, uživatelé ztratili k Salesforce důvěru. Dalším krokem smysluplného zavedení systému Salesforce v GE Aviation Česká republika s.r.o. je přizpůsobení tohoto systému specifickým podmínkám v této společnosti. Rychle viditelné, ale uvážené a prodiskutované změny přinesou zlepšení situace, což může změnit vnímání uživatelů, pokud budou opatření dobře komunikována. Příkladem těchto „rychlých“ změn jsou např. redistribuce licencí nebo odstranění prázdných polí z profilu zákazníků a nahrazení potřebnými poli. V neposlední řadě je třeba zahájit integraci Salesforce i s dosud používanými systémy, jakými jsou Siebel a Oracle, které se v GE využívají na globální úrovni. Vzhledem k tomu, že každý systém prochází vývojem, byla by vhodná i spolupráce s dodavatelem tohoto softwaru, jehož výsledkem by mohly být např. úpravy v oblasti práce s daty funkce „Chatter“, které by lépe naplňovaly požadavky GE. Zavedení Salesforce je pro českou GE jistě dobrým a užitečným krokem ve strategickém řízení vztahů se zákazníky. Vzhledem k vzniklé situaci nebude však krokem jednoduchým a je nutno počítat s postupným řešením. Salesforce prokazatelně dokazuje svůj význam při správné implementaci, jak tomu nasvědčují úspěšné případy z jiných podniků a obecná popularita Salesforce. Lze tak předpokládat i efektivní uplatnění Salesforce ve společnosti GE Aviation Česká republika s.r.o. Hlavním cílem této diplomové práce je na základě zjištění navrhnout doporučení pro optimalizaci CRM systému v GE Aviation Česká republika s.r.o. Konkrétní znění těchto doporučení pro jednotlivé pilíře CRM (lidé, procesy a technologie) jsou součástí závěrečných kapitol práce. K naplnění primárního cíle dopomohly cíle dílčí. Nejprve byla na základě vlastního výzkumu provedena komparace současného systému CRM s původním stavem v české GE. Dále je zhodnocena současná podoba Salesforce a proces jeho zavádění. 69
Seznam použité literatury 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
9) 10)
11)
12)
13) 14)
15)
About us. Salesforce.com. Salesforce.com [online]. [cit. 2013-01-01]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/company/ About us: Our Company. GE Aviation Czech [online]. 2013 [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: http://www.geaviation.cz/about-us/about-us.htm Customer Support. GE Aviation Czech [online]. 2013 [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.geaviation.cz/customer-support.htm Gartner Says Worldwide CRM Market Grew 12.5 Percent in 2008. Gartner [online]. 2009 [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.gartner.com/newsroom/id/1074615 GE Aviation Czech s.r.o. Světové letecké turbovrtulové motory. Svět Průmyslu. 2012, č. 1. ISSN: 1804-3925. GE for CEE. GE for CEE blog [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://geforcee.geblogs.com/tag/ge-aviation GE. GE [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.ge.com/ GE moves decisively into business aviation. Aviation International News. Ainonline [online]. 2010 [cit. 2013-01-01]. Dostupné z: http://www.ainonline.com/aviationnews/aviation-international-news/2010-02-22/ge-moves-decisively-business-aviation General Eletric. Forbes [online]. 2013 [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: http://www.forbes.com/companies/general-electric/ H80 Datasheet. GE Aviation Czech [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.geaviation.cz/editor/filestore/File/Brochures/H80%20Datasheet%2010.2 2.pdf CHEN, Injazz J a Karen POPOVICH. Understanding customer relationship management (CRM): People, process and technology [online]. 2003 [cit. 2012-1230]. DOI: 14637154. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/220298439?accountid=17203 KELLAR, Gregory M, Michael W PREIS a James W HAMISTER. Modeling Satisfied and Dissatisfied Customers in a B2B Setting. [online]. 2012 [cit. 2013-0104]. DOI: 10956298. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/1040831648/13B6BC0E9386396 6325/1?accountid=17203 KOTLER, Philip. Moderní marketing. 4. vyd. Praha: Grada Publishing a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1545-2. LEWIS, David. CRM App, Web Lift Parts Sales -- Aviation parts distributor's new architecture, Web site spark revival. [online]. 2001 [cit. 2012-12-30]. DOI: 10969969. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/226895549/13B53191023609133 02/2?accountid=17203 LIAO, Kun-Hsi. Service Quality, and Customer Satisfaction: Direct and Indirect Effects in a B2B Customer Loyalty Framework. [online]. 2012 [cit. 2013-01-04]. DOI: 993153677. Dostupné z: 70
16)
17) 18)
19)
20)
21)
22)
23)
24)
25)
26)
27) 28)
http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/993153677/13B6BD7A1336634 1AC6/4?accountid=17203 M601E11 Datasheet. GE Aviation Czech [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.geaviation.cz/editor/filestore/File/Brochures/61416_m601e11_datasheet. pdf Na křídlech úspěchu. Český průmysl. 2012, č. 3. ISSN: 2861788. PEPPERS, Don a Martha ROGERS. The Five "I"s of One-to-One Marketing. [online]. 2010 [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: http://www.crmodyssey.com/Documentation/Documentation_PDF/The_Five%20_I_ of%201-to-1_Marketing.PDF PEPPERS, Don, Martha ROGERS a Bob DORF. Is Your Company Ready for Oneto-One Marketing?. [online]. 1999 [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: http://www.columbia.edu/~rk566/Larry/Is%20Your%20Company%20ready%20For %20One%20To%20One%20MRKT.pdf PINE, B. Joseph, Don PEPPERS a Martha ROGERS. Do You Want to Keep Your Customers Forever [online]. 1995 [cit. 2012-12-30]. Dostupné z: http://www.iei.liu.se/fek/frist/fek1hel/mafo/artikelarkiv/1.309595/do_you_want1.pdf Porter's Five Forces Model: analysing industry structure. Tutor2u [online]. 2012 [cit. 2013-01-22]. Dostupné z: http://www.tutor2u.net/business/strategy/porter_five_forces.htm Prodej letounů L 410: Základní charakteristika. Aircraft Industries [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.let.cz/clanek_316_zakladnicharakteristika.html REICHHELD, Frederick F., Robert G. MARKEY JR a Christopher HOPTON. The Loyalty Effect: The Relationship between Loyalty and Profits. [online]. 1996 [cit. 2013-04-15]. Dostupné z: http://www.bus.iastate.edu/kpalan/mkt504/reichheldetalautumn.pdf Sales Cloud. Salesforce [online]. 2013 [cit. 2013-01-22]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/salescloud/features/?d=70130000000slYo&internal=true Salesforce. Accounts & contacts [online]. [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/sales-cloud/social-accountscontacts.jsp?d=70130000000slYQ&internal=true Salesforce. Email & calendaring [online]. [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/sales-cloud/emailcalendering.jsp?d=70130000000slXW&internal=true Salesforce. Chatter [online]. [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/chatter/overview/?d=70130000000slYT&internal=true Salesforce. Marketing & leads [online]. [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/sales-cloud/marketing-leads.jsp?d=70130000000slYX
71
29) Salesforce. Opportunities & quotes [online]. [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/sales-cloud/opportunitiesquotes.jsp?d=70130000000sm1F 30) Salesforce. Pricing [online]. [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/crm/editionspricing.jsp?d=70130000000slY9&internal=true 31) Salesforce. Products [online]. [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/products/ 32) Salesforce. Sales Cloud [online]. [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/salescloud/features/?d=70130000000slYG&internal=true#accounts 33) Salesforce. Service Cloud [online]. [cit. 2013-02-03]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/servicecloud/features/?d=70130000000slZ2&internal=true#social-contact-center 34) Stránka GE: Základní charakteristika. Facebook [online]. 2013 [cit. 2013-01-1]. Dostupné z: https://www.facebook.com/GE 35) Stránka GE Business & General Aviation. Facebook [online]. 2013 [cit. 2013-0101]. Dostupné z: https://www.facebook.com/GEBGA?ref=ts&fref=ts 36) Success Stories GE. SALESFORCE.COM. Salesforce.com [online]. [cit. 2013-0101]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/customers/stories/ge.jsp 37) TANWAR, Narinder. CRM - A Creative Tool in the Success of Strategy [online]. 2011 [cit. 2012-12-30]. Dostupné z: http://www.indianmba.com/Faculty_Column/FC1356/fc1356.html 38) WU, Yi-Te. Applying the Strategic Approach to Assess Customer Relationship Management.Applying the Strategic Approach to Assess Customer Relationship Management [online]. 2010 [cit. 2013-01-02]. DOI: 194693093. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/194693093/1 3B615B2F3A5B3FC27E/3?accountid=17203 39) ZENG, Yun, H Joseph WEN a David C YEN. Customer relationship management (CRM) in business-to-business (B2B) e-commerce. [online]. 2003 [cit. 2012-12-30]. DOI: 09685227. Dostupné z: http://search.proquest.com.ezproxy.vse.cz/docview/212370879/13B52AEBAFC695 B4990/1?accountid=17203 40) Znovuzrozená výroba leteckých motoru v Čechách. MM Spektrum. 2011, 7. ISSN: 1212-2572. 41) ŽIŽKA, Jan. Český letecký průmysl musí jít do světa. E15. 2012, 22.3.2012. ISSN: 1803-4543.
72
Seznam obrázků a tabulek Obrázek 1: Základní princip CRM strategie .............................................................................11 Obrázek 2: Metodologie Peppers & Rogers .............................................................................12 Obrázek 3: Integrace CRM .......................................................................................................14 Obrázek 4: Model CRM – 3 pilíře: lidé, technologie a procesy ...............................................16 Obrázek 5: Porterův model .......................................................................................................22 Obrázek 6: Mobilní aplikace Salesforce ...................................................................................30 Obrázek 7: Motor GEnx se sociálním propojením ...................................................................30 Obrázek 8: Struktura GE...........................................................................................................31 Obrázek 9: Struktura komerčního oddělení ..............................................................................37 Obrázek 10: Životní cyklus zákazníků v GEAC ......................................................................39 Obrázek 11: Tok leadů od jejich získání až po koupi ...............................................................41 Obrázek 12: Rozmístění servisních center GEAC ....................................................................43 Obrázek 13: Ukázka původní podoby newsletteru ...................................................................44 Obrázek 14: Ukázka současné podoby newsletteru ..................................................................44 Obrázek 15: „Chatter“ ..............................................................................................................49 Obrázek 16: Lead management nástroj pro optimalizaci kampaní...........................................50 Obrázek 17: Monitorování kampaní .........................................................................................50 Obrázek 18: Využití Salesforce v GEAC .................................................................................53 Obrázek 19: Úvodní stránka Salesforce GEAC ........................................................................55 Obrázek 20: Profil uživatele Salesforce GEAC ........................................................................55 Obrázek 21: Automatický proces - komunikace mezi Siebel a Salesforce ..............................56
Tabulka 1: Charakteristiky CRM ..............................................................................................15 Tabulka 2: Výhody CRM .........................................................................................................19 Tabulka 3: Celosvětové odhady výše příjmů poskytovatelů CRM softwarů (miliony USD) ..47 Tabulka 4: Výsledky dotazníků - sekce 1 .................................................................................60 Tabulka 5: Výsledky dotazníků - sekce 2 .................................................................................61
73
Přílohy Příloha 1: Logo koncernu General Eletric ................................................................................75 Příloha 2: Motor M601-E11 .....................................................................................................75 Příloha 3: Technická specifikace a výkon motoru M601-E11 .................................................75 Příloha 4: Motor H80 ................................................................................................................76 Příloha 5: Technická specifikace a výkon motoru H80 ............................................................76 Příloha 6: Letoun L 410 ............................................................................................................76 Příloha 7: Internacionální facebooková stránka společnosti General Eletric ...........................77 Příloha 8: Facebooková stránka společnosti GE Business & General Aviation.......................77 Příloha 9: Blog GE for CEE .....................................................................................................77 Příloha 10: Propojenost Salesforce se sociálními sítěmi a funkcemi .......................................78 Příloha 11: Organizační struktura GEAC .................................................................................78 Příloha 12: Otázky z rozhovoru s Milanem Šlapákem .............................................................79 Příloha 13: Otázky z rozhovoru s Alexisem Vincentem...........................................................81 Příloha 14: Otázky v elektronickém dotazníku.........................................................................82 Příloha 15: Otázky pro ústní dotazování...................................................................................83
74
Příloha 1: Logo koncernu General Eletric
Zdroj: GE. GE [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.ge.com/
Příloha 2: Motor M601-E11
Zdroj: M601E11 Datasheet. GE Aviation Czech [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.geaviation.cz/editor/filestore/File/Brochures/61416_m601e11_datasheet.pdf
Příloha 3: Technická specifikace a výkon motoru M601-E11
Zdroj: M601E11 Datasheet. GE Aviation Czech [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.geaviation.cz/editor/filestore/File/Brochures/61416_m601e11_datasheet.pdf
75
Příloha 4: Motor H80
Zdroj: H80 Datasheet. GE Aviation Czech [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.geaviation.cz/editor/filestore/File/Brochures/H80%20Datasheet%2010.22.pdf
Příloha 5: Technická specifikace a výkon motoru H80
Zdroj: H80 Datasheet. GE Aviation Czech [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.geaviation.cz/editor/filestore/File/Brochures/H80%20Datasheet%2010.22.pdf
Příloha 6: Letoun L 410
Zdroj: Prodej letounů L 410: Základní charakteristika. Aircraft Industries [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://www.let.cz/clanek_316_zakladni-charakteristika.html
76
Příloha 7: Internacionální facebooková stránka společnosti General Eletric
Zdroj: Stránka GE: Základní charakteristika. Facebook [online]. 2013 [cit. 2013-01-1]. Dostupné z: https://www.facebook.com/GE
Příloha 8: Facebooková stránka společnosti GE Business & General Aviation
Zdroj: Stránka GE Business & General Aviation. Facebook [online]. 2013 [cit. 2013-01-01]. Dostupné z: https://www.facebook.com/GEBGA?ref=ts&fref=ts
Příloha 9: Blog GE for CEE
Zdroj: GE for CEE. GE for CEE blog [online]. 2013 [cit. 2013-04-14]. Dostupné z: http://geforcee.geblogs.com/tag/geaviation
77
Příloha 10: Propojenost Salesforce se sociálními sítěmi a funkcemi
Zdroj: Sales Cloud. Salesforce [online]. 2013 [cit. 2013-01-22]. Dostupné z: http://www.salesforce.com/eu/salescloud/features/?d=70130000000slYo&internal=true
Příloha 11: Organizační struktura GEAC
Zdroj: GEAC
78
Příloha 12: Otázky z rozhovoru s Milanem Šlapákem Pozice v GEAC: Commercial Director Uskutečněn dne: 11. ledna 2013 Délka rozhovoru: 3 hodiny
A/ Produkty & Zákazníci & Zákaznický proces v GEAC 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
Jaké produktové novinky plánujete? Jaká je cenová politika? Kdo je Vaše největší konkurence? Jak monitorujete konkurenci? Proč jste se rozhodli vstoupit do tohoto segmentu v roce 2008? Jaká je Vaše hlavní konkurenční výhoda? Jaká je životnost motorů? Jak zajišťujete kvalitu motorů? Jaké jsou roční prodeje? Kolik máte zákazníků? Kolik motorů průměrně vlastní jeden zákazník? Jak se podílejí zákazníci na vývoji nových produktů? Které trhy jsou pro Vás strategické a proč? Kdo jsou nejdůležitější zákazníci? Podle jakých kritérií hodnotíte důležitost zákazníků? Používáte nějaký systém pro hodnocení nejdůležitějších zákazníků? Jakými způsoby získáváte nové zákazníky? Sbíráte data o potenciálních zákaznících? Jak? Jak vypadá klasická nabídka? Jak dlouho trvá dodat produkt? Jak často komunikujete se stávajícími zákazníky? Jste proaktivní nebo spíše reagujete na aktivity zákazníka? Investujete do marketingové komunikace? Jaké nástroje komunikace využíváte? Jakou roli hrají služby pro vaše zákazníky? Jaké služby zahrnuje kontrakt (např. instalace, proškolení, servis & údržba, záruka)? Jak zajišťujete náhradní díly? Jak spolupracujete s pojišťovnami? Jak spolupracujete s leasingovými společnostmi?
B/ Prodejní tým GEAC 1. 2. 3. 4.
Kolik lidí pracuje v prodeji v GE Aviation Česká republika s.r.o.? Jak jsou začleněni do organizačních struktur koncernu? Jaké mají zkušenosti & trénink? Podle jakých kritérií jsou rozdělena teritoria obslužnosti zákazníků? 79
5. 6. 7. 8.
Jak probíhá komunikace se zákazníkem před a po uzavření kontraktu? Jak jsou zaměstnanci motivováni k prodeji? Jak kontrolujete a hodnotíte prodejce? Jaké jsou nejčastější problémy mezi prodejci a zákazníky? A jak je řešíte?
C/ CRM strategie v GEAC 1. Má GE Aviation Česká republika s.r.o. definovanou CRM strategii? 2. Jak budujete věrnost zákazníků? 3. Nabízíte zákazníkům zaškolení na nový produkt? 4. Sbíráte z těchto školení zpětnou vazbu? 5. Jak monitorujete spokojenost zákazníků? 6. Jaké další metody používáte pro sběr zpětné vazby od zákazníků? 7. Jak se získaným feedbackem nakládáte? 8. Měříte opakovaný nákup? 9. Jaký podíl činí noví a stávající zákazníci? 10. Měříte míru ztráty zákazníků? Monitorujete důvody ztráty a vyhodnocujete je? 11. Co jste udělali pro zvýšení zákaznické spokojenosti v posledních 2 letech a co máte v plánu v příštích 3? D/ Nový CRM systém v GEAC 1. Jaký systém jste využívali před zavedením nového systému? Popište, prosím, minulý stav. 2. Proč jste se rozhodli pro implementaci nového systému? 3. Jaké jsou cíle a požadavky na nový systém? 4. Kdo vyvíjel nový CRM software? 5. Jací další hráči byli v úvaze? 6. Je napojen na koncernové systémy? Pokud ano, s jakými. 7. Jedná se pouze o systém CRM nebo je to součást systému řízení? 8. Kdy byl systém uveden a jak dlouho probíhal zkušební provoz? 9. Byly nějaké problémy s uvedením systému? 10. Kdo ze zaměstnanců má do systému přístup? 11. Jak školení probíhalo? 12. K čemu se systém využívá? 13. K jakým účelům se analyzují data ze systému? 14. Měříte, jak nový systém přispěl ke zlepšení efektivity? 15. Měříte návratnost investice? 16. Jsou již vidět výsledky?
80
Příloha 13: Otázky z rozhovoru s Alexisem Vincentem Pozice v GEAC: Sales Team Leader Uskutečněn dne: 1. 2. 2013 Délka rozhovoru: 2 hodiny
1. Má GEAC definovanou CRM strategii? 2. Prosím, popište, jaký systém jste využívali před implementací Salesforce. 3. Jmenujte prosím důvody, proč se GEAC rozhodla pro zavedení Salesforce? 4. Byli do výběrového řízení na nový systém přizváni i další poskytovatelé CRM řešeních? 5. Kdo ze zaměstnanců se podílel na implementaci Salesforce? 6. Jak dlouho trvalo období zavádění Salesforce? 7. Jaké jsou funkcionality Salesforce? 8. K čemu Salesforce využíváte? 9. Jaká data a informace Salesforce sbírá? Probíhá sběr automaticky nebo manuálně? 10. Je Salesforce integrováno s dalšími podnikovými systémy? 11. Kdy bylo Salesforce spuštěno? 12. Jak dlouho trvalo testovací období? 13. Nastaly nějaké problémy po spuštění Salesforce? 14. Jak probíhalo zaškolení uživatelů? 15. Jaká data ze Salesforce analyzujete Vy osobně a jaká Váš prodejní tým? 16. Využíváte systém k reportingu? Pokud ano, popište prosím, k jakému a jaká je jeho forma. 17. Vyhodnocujete v Salesforce nějaké cíle?
81
Příloha 14: Otázky v elektronickém dotazníku A/ Porovnání situace před a po zavedení nového systému Následující otázky se týkají původního stavu a současné situace po zavedení Salesforce. Pro oba stavy prosím zhodnoťte následující tvrzení na škále od 1 do 10, kdy 1 představuje nejhorší (zcela nesouhlasím) a 10 nejlepší (zcela souhlasím).
Hodnocení Otázka
Původní stav
Díky zavedení Salesforce
1. Mám jasný přehled o svých úkolech. 2. Dokážu plynule komunikovat s kolegy. 3. Dokážu snadno získat informace o zákazníkovi. 4. Dokážu plynule komunikovat se zákazníkem. 5. Komunikaci se zákazníkem mohu snadno dohledat. 6. Hromadná komunikace na vybrané zákaznické skupiny je snadná. 7. Sdílení informací o zákazníkovi napříč odděleními je snadné. 8. Sdílené dokumenty mohu snadno dohledat. 9. Sledování schvalovacího procesu je přehledné. 10. Sledování obchodních příležitostí je přehledné. 11. Dokážu reportovat všechna potřebná data.
Komentáře k první sekci otázek, jejichž vyplnění je dobrovolné.
B/ Zhodnocení nového systému Salesforce Následující otázky se týkají pouze systému Salesforce. Zhodnoťte prosím následující tvrzení na škále od 1 do 10, kdy 1 představuje nejhorší (zcela nesouhlasím) a 10 nejlepší (zcela souhlasím).
Otázka
Hodnocení
1. Důvody zavedení systému Salesforce mi byly vysvětleny srozumitelně. 2. Důvody zavedení systému Salesforce mi byly vysvětleny dostatečně dopředu. 3. Úpravám systému Salesforce byl věnován dostatečný čas.
82
4. Do úprav systému Salesforce byli dostatečně zapojeni zaměstnanci oddělení prodeje. 5. Do úprav systému Salesforce byli dostatečně zapojeni zaměstnanci oddělení servisu. 6. Byl jsem dostatečně zapojen do úprav systému Salesforce pro potřeby GEAC. 7. Mé připomínky byly zohledněny ve výsledné podobě systému Salesforce. 8. Byl jsem celkově spokojen s přípravou systému Salesforce. 9. Implementace systému proběhla plynule bez problémů. 10. Úvodní školení o práci se systémem považuji za přínosné. 11. Systém Salesforce je pro uživatele přehledný. 12. Funkce, které systém nabízí, jsou přínosné pro mou práci. 13. Mám možnost poskytnout zpětnou vazbu na případné vylepšení systému. 14. Doporučil bych Saleforce.com pro obchodní účely přátelům, obchodním partnerům nebo kolegům.
Komentáře k druhé sekci otázek, jejichž vyplnění je dobrovolné.
Příloha 15: Otázky pro ústní dotazování A/ Rozvíjející otázky pro hloubkový rozhovor 1. Popište prosím, proč byl systém Salesforce implementován. 2. Popište prosím, jakým způsobem jste byli zapojeni do úprav systému. 3. Absolvovali jste úvodní školení na nový Salesforce systém? Pokud ano, popište prosím, jakou formou školení probíhalo, jak dlouho trvalo a jak jste s ním byli spokojeni. 4. Jak často nový systém využíváte v práci? 5. Změnil systém Salesforce Vaši práci? Pokud ano, jak? 6. Jaké funkce v systému využíváte? 7. Jak se připojujete k systému (přes PC/mobil/tablet)? 8. V čem je nový systém lepší než původní? 9. Jaké problémy se systémem řešíte? 10. V čem vidíte prostor pro zlepšení? B/ Je ještě něco, co nebylo zmíněno, ale je důležité a mělo by zaznít?
83
