TÝMOVÁ PRÁCE A SPOLUPRÁCE V ORGANIZACI II

EVROPSKÝ SOCIÁLNÍ FOND PRAHA & EU: INVESTUJEME DO VAŠÍ BUDOUCNOSTI

TÝMOVÁ PRÁCE A SPOLUPRÁCE V ORGANIZACI – II. 6. SKUPINOVÉ ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ - CVIČENÍ

2

7. ŘEŠITELSKÁ SKUPINA VERSUS KOMISE

2

8. SEGMENTALISMUS V ORGANIZACI

2

9. PROBLÉMY TÝMU

3

10. VÝVOJ TÝMU

6

11. ETAPY VÝVOJE PRÁCE TÝMU

6

12. VEDENÍ TÝMU

9

13. KOMUNIKACE V TÝMU

11

14. KONFLIKTY V TÝMU

12

15. PORUCHY V ATMOSFÉŘE PRÁCE TÝMU

12

VOLITELNÝ PŘEDMĚT BAKALÁŘSKÝCH STUDIJNÍCH PROGRAMŮ VŠCHT PRAHA

ROZVOJ SOCIÁLNÍCH KOMPETENCÍ

PRAHA 2011

POZNÁMKY: TÝMOVÁ PRÁCE A SPOLUPRÁCE V ORGANIZACI

SKUPINOVÉ ŘEŠENÍ PROBLÉMŮ

Cvičení •Zadání problému pro skupinové řešení •Dvě či tři skupiny, dohodnou se společně na řešení, které pak mluvčí budou prezentovat a dohadovat společné řešení


7. ŘEŠITELSKÁ SKUPINA vs. KOMISE



Řešitelská skupina – složena z jedinců, kteří prezentují svůj názor a jde jim (zpravidla) o nalezení nejvhodnějšího řešení



Komise – složení je na základě zastupitelství, kdy do komise deleguje každá zainteresovaná skupina svého zástupce Zatímco v řešitelské skupině se mohou objevovat všechny pozitivní i negativní znaky skupinového řešení problémů, v komisi je navíc práce komplikována nutností zastávat stanovisko vysílající strany a někdy malé kompetence k ústupkům

TÝMOVÁ PRÁCE A SPOLUPRÁCE V ORGANIZACI

POZNÁMKY:

8. SEGMENTALISMUS ORGANIZACE

Řízení X práce

Segmentalismus organizace

Obc hod Techn ický r o zvoj Ekonomický úsek

tika rm a Info ba Údrž

Postup práce organizací

Zpětná vazba Řídící Řídící příkazy příkazy

Vý roba



2

POZNÁMKY:


8.SEGMENTALISMUS ORGANIZACE 1) Organizace je segmentovaná Diferenciace vychází z ideálního funkcionalistického modelu pyramidy

2) Segmenty existují jako "UZAVŘENÉ" systémy - Vytvoření vztahů “MY - ONI”

- Více či méně ostrá distance mezi vedením a pracovníky

- Diferenciace převládá nad kooperací - Určující je lokální racionalita

a atik o rm I nf žba Údr

4) Izolovanost při řešení problémů

Výroba

3) Převládá mentalita "výtahu" - Dominují restriktivní vertikální vazby.

Ob cho d T ech nický ro zv o j Ekonomický úsek

- "TOTEMISMUS " opírající se o totem " SPECIALIZACE "

5) Chybí laterální, příčná komunikace v podniku - Informace jsou blokovány filtrovány a segmentovány - Informace chodí především ve vertikální rovině - Horizontální úroveň řízení = střední vedoucí pracovníci spolu komunikují jen výjimečně nezprostředkovaně

POZNÁMKY:


8. SEGMENTALISMUS ORGANIZACE 6) Změna je chápána jako "ohrožení„ - Jistota je získávána soustředěním na formální činnosti zejména kontrolu

7) Jednotlivci i skupiny mají volný výběr hodnot a cílů - Určující je především maximalizace zisku

Výroba

tika rma Info žba Údr

- Nedostatku motivace - Nekompetence ( neadekvátní kvalifikace, ..) - Preference vlastních zájmů před celopodnikovými

Ob cho d Tech nický rozvo j Ekonomický úsek

8) Na úrovni jednotlivce vznikají problémy pramenící z :

9) Problémy, lidé, řešení se poměřují minulostí (Např. odměňování - lidé jsou odměňováni za minulé úspěchy)

10) Pouze určité segmenty organizace jsou zaměřeny na změnu a inovace ( tech.rozvoj, prognózy, atp.), zatímco převážná část organizace je zaměřena na "udržení" stávajícího stavu.


9. PROBLÉMY TÝMU

KLÍČOVÉ OBLASTI PROBLÉMŮ PRÁCE TÝMŮ : 1. Oblast vnitřních vztahů v týmu – kvalita výběru lidí do týmu 2. Udržování chodu týmu ve směru k dosažení cílů 3. Vnější vztahy – komplikované vazby k okolí týmu (management, zákazníci)

3


9. PROBLÉMY TÝMU SIGNÁLY OHROŽENÍ DIVERSITOU

    

Eskalace malých konfliktů mezi jednotlivci v týmu; Úmyslný přechod některých jedinců do izolace Výpadky komunikace a kooperace, přerušení vztahů - kontaktů mezi členy (upřednostňování vlastních cílů před týmovými) Argumentační nátlak - zastrašování jedněch členů týmu druhými (vynucovaný souhlas v týmu) Vytváření vnitřních klik, izolování některých skupin lidí od zbytku skupiny, týmu


9. PROBLÉMY TÝMU PŘÍČINY PROBLÉMŮ :

        

Nedostatky v definování „zakázky“ pro tým – chybí shoda na kritických předpokladech úspěchu Nedostatky v časovém plánování Nedostatky s využíváním kapacity lidí v týmu Nedostatky v prezentaci práce týmu (průběžná komunikace s okolím týmu i závěrečná zpráva) Nedostatečná reflexe průběhu práce týmu Nedostatky v rozdělení rolí a odpovědnosti v rámci týmu Nepracuje se s atmosférou spolupráce (emocemi) v týmu Schází vnitřní motivovanost členů pro řešení úkolů týmu Odbíhání od priorit ve vztahu k cílům


9. PROBLÉMY TÝMU

SYMPTOMY „ROZBITÉHO KOMPASU“ :



  

Zmatený Big picture – když členové nejsou schopni vizualizovat cíle ani scénář akcí, tzn. nejsou schopni vztahovat aktuální činnosti a rozhodování směrem k cílům Nadměrná závislost na vedoucím týmu Konfliktní priority (vzájemně neslučitelné) Přemotivovanost - zvýšená úzkost, obavy – když je nepředvídatelná budoucnost, chaos a zároveň příliš velká očekávání vůči týmu – tlak na inovace, průlomové výsledky

4


9. PROBLÉMY TÝMU

Výčet podmínek pro řešení problémů v týmu :  Zajistit odůvodněnost, životnost cílů - dosažení cíle týmu musí být     

pro organizaci důležité Vytvořit seznam překážek implementace výsledků týmu (dojde ke změně pravidel, procesů…, reorganizace pozic…?) Určit dílčí rozhodnutí vedoucí k překonání (odstranění) překážek Zmapovat cíle potřebné k odstranění překážek Přidělit cíle konkrétním lidem (včetně zdrojů) Vytvořit harmonogram implementace


9. PROBLÉMY TÝMU

POZNÁMKY:

5


10. VÝVOJ TÝMU

 Je nutné vyjasnit si principy a pravidla, kterými se bude tým řídit, zejména :

   

Způsob spolupráce týmu (kdy a jak se bude tým scházet, co budou dělat členové v obdobích mezi schůzkami) Způsob rozhodování Řešení problémů Získávání a předávání informací

 Důležité jsou také skupinové rituály, které udržují pohodu a posilují týmové hodnoty.


10. VÝVOJ TÝMU



POZNÁMKY: Po prvotním nadšení přichází zákonitě fáze deziluze.

Formování – sestavení skupiny, pokud možno tak, aby měla co největší týmový potenciál.



Konfrontace – ještě nejsou ve skupině/týmu vytvořené neformální pravomoce a odpovědnosti; dochází také ke konfliktům a boji o ně; díky řešení konfliktů si jednotliví členové rodícího se týmu vyjasňují svou pozici v týmu; někdy dochází k rozpadu či oddělení inkompatibilních členů

 

Normování – tým si vytváří své vnitřní normy a testuje je Výkonnost – tým je plně ustavený; členové jsou ztotožněni s rolemi; informace se předávají bezproblémově; díky vnitřním normám jsou bez přemýšlení jasné i mnohé postoje týmu k přebíraným úkolům

6



ETAPA 1 : Orientace Charakteristiky :

    

Pocit mírného nadšení spolu s vysokými očekáváními. Pocit určité úzkosti : Patřím sem ? Co se ode mne očekává ? Testování situace a centrálních osob. Závislost na autoritě a hierarchii. Potřeba najít své místo a upevnit je. Pozn. : Produktivita je nízká, ale morálka je vysoká – všichni se chtějí pustit do řešení.

Úkoly :

 

Rozjet řešení úkolu Rozpoznat čím bude kdo z členů pro skupinu přínosný.



ETAPA 2 : Nespokojenost - redefinice Charakteristiky :

      

Diskrepance mezi očekáváním a realitou Pocit nespokojenosti s autoritami (vedením) Pocit frustrace : naštvání vzniklé kolem cílů, úkolů a plánů akcí Pocit zmatenosti a nekompetentnosti Negativní reakce směrem k vedoucímu i ostatním členům Soupeření a moc či pozornost Vnitřní polarizace : závislost/nezávislost Pozn. : Není to příjemné stadium, ale každé stadium je nutné prožít a vede k produktivitě. Členové týmu potřebují v této etapě povzbudit v tom, že vše je na dobré cestě.



Úkoly ve 2. etapě:

 

Využít toho, že tým se nabíjí energií Naučit lidi 3 věci : A) že jsou schopni konstruktivně zvládnout konflikty mezi sebou B) že konflikty je nutno přiznat a vyřešit ve skupině (x mýtus harmonie jako nejefektivnější atmosféry pro práci)

C) že každý člen týmu je unikátní přispěvatel pro úspěch týmu a osobní úspěch je částí úspěchu týmu

7



ETAPA 3 : Rozhodnutí ke spolupráci Charakteristiky :

  

Ubývá nespokojenosti Rozuzlují se problémy mezi očekáváním a realitou Rozpouštějí se polarity a nepřátelství – diskuse k jádru problému, objevení výhod „jinakosti“  Vzrůstá harmonie, důvěra, podpora, respekt - otevřenost  Vzrůstá sebedůvěra  Členové se podílejí se na zodpovědnosti a řízení  Vytváří se a užívá vlastní jazyk týmu Pozn.: Tým se učí skutečně spolupracovat, rozpouštějí se bariéry a rozdíly, rozvíjí se koheze a sebedůvěra týmu.

Úkoly :

 

Využít rozvíjet a využívat synergii ve skupině Orientovat lidi na řešení problému



ETAPA 4 : Tvorba – etapa výkonná Charakteristiky :

 

Nadšení pro participaci na týmových aktivitách. Spolupráce a vzájemná závislost lidí v rámci celého týmu i v podskupinách.  Pocit síly týmu.  Sebedůvěra vzhledem k dosažení cílů, ukončení úkolu.  Sdílené vedení.  Optimismus vzhledem k předpokládanému úspěchu týmu.  Výkonnost na vysoké úrovni. Pozn.: Vznik nového prostoru, ve kterém každý přispívá svým autentickým, individuálním přínosem úspěchu celku.



Úkoly ve 4 etapě:  Hlídat milníky, harmonogram prací (časové rezervy).  Orientovat se na komunikaci směrem ven z týmu (zákazníci,  

manažeři…) – „PRODAT VÝSLEDKY TÝMU“. Nepodcenit kvalitu a srozumitelnost závěrečné zprávy o výsledcích týmu. Analyzovat potenciální problémy implementace a připravit se na ně.

8



BOD OBRATU :  Zhruba v polovině času, který má tým určen na řešení úkolu, dochází k bodu zvratu ve skupině, mění se úhel pohledu. Členové skupiny už dostatečně pokročili v řešení problému, znají kontext, mají informace, uvědomují si své možnosti (dostali se z oblak na zem) a ještě jim zbývá dost času na to, aby stihli změnit, co je potřeba.



V tomto okamžiku se rozhoduje o kvalitě řešení, o jeho úspěšnosti, originalitě.


12. VEDENÍ TÝMU

ROLE A ODPOVĚDNOSTI VEDOUCÍHO TÝMU

       

Koordinace týmové práce –“Vůdce“ Moderování týmové práce – „Facilitátor“ Poradenství pro členy týmu – „Kouč“ Řešení konfliktů – „Arbitr“, „Mediátor“ Odstraňování bariér – „Vyjednavač“ Prezentace výsledků – „Prodejce“ Reprezentace navenek - „Znalec organizace“ Komunikace se zákazníkem – „Advokát zákazníka“

Vést tým je jako žonglovat s vejci: všechna musíš najednou udržet v pohybu.


12. VEDENÍ TÝMU

ÚKOLY PRO VEDOUCÍHO A JÁDRO TÝMU  Vyjasnit si principy a pravidla, kterými se bude tým řídit, zejména způsob spolupráce týmu (kdy a jak se bude tým scházet, co budou dělat členové v obdobích mezi schůzkami), způsob rozhodování, řešení problémů, získávání a předávání informací, pravidla přijímání a loučení se se členy týmu…(Důležité jsou také skupinové rituály, které udržují pohodu a posilují týmové hodnoty.)



Vyjasnit si role a očekávání, které tým bude mít na své členy v jednotlivých etapách práce na úkolu. Je třeba promyslet, jaké proporce vlastností jsou potřebné pro řešení daného úkolu, jací lidé tedy budou přínosem pro „jádro“ týmu a jací v určených etapách práce.

9

VEDENÍ TÝMU - SHRNUTÍ (MYŠLENKOVÁ MAPA)

POZNÁMKY:

10



Specifika komunikace týmů 1. Komunikace uvnitř týmu : Tým je efektivní tak, jaká je úroveň komunikace jeho členů

2. Komunikace vně týmu : Týmy jsou nezávislé, ale jejich úspěšnost závisí na komunikaci s okolím



Důležité aspekty vnější komunikace týmu  Budování důvěry k práci týmu v rámci firmy – image týmu, zviditelnění  Vyjasňování cílů, priorit, kritérií úspěchu – čitelnost + získání okolí pro své cíle

 

Zajišťování souhlasu s výsledky – průběžné slaďování očekávání

 

Ochota pomoci okolí – vliv na firemní kulturu – víra v reciprocitu



Reflektování průběhu řešení úkolů jak po stránce obsahové, tak procesuální – poučit se z chyb, předat zkušenosti dále (výhodné je setkávání a výměna zkušeností vedoucích týmů z průběhu týmové práce)

Aktivní budování sítě formálních i neformálních vztahů – identifikace lidí, kteří mohou pomoci – možnost ovlivňování Marketing řešeného úkolu - prodej jeho výsledků ( včetně kvality závěrečné písemné zprávy i ústní prezentace)



V týmech se vyskytují 4 základní ZDROJE konfliktů : 1. Skupiny podílející se na přípravě a realizaci projektu mají odlišné cíle a očekávání (tým, zákazníci-uživatelé, funkční a vrcholové vedení) 2. Existuje nejistota o tom, kdo má pravomoc, autoritu dělat rozhodnutí 3. Interpersonální konflikty mezi lidmi na projektu - řešiteli 4. Intrapersonální konflikty – u jednotlivých členů – konflikty spojené s nutností paralelně pracovat na úkolech jejich liniové a týmové pozice

11



NEJČASTĚJŠÍ OBLASTI KONFLIKTŮ: (Pořadí dle průzkumu u 900 vedoucích projektových týmů)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Konflikty kolem harmonogramů Konflikty týkající se priorit cílů, variant řešení Konflikty okolo pracovníků Technické otázky Administrativa Osobní konflikty Náklady


14. KONFLIKTY V TÝMU 5 KROKŮ PRO ŘEŠENÍ KONFLIKTU V TÝMU : Krok 1 : Přiznat si, že konflikt existuje



Cílem je komunikovat o konfliktu, porozumění stanoviskům druhé strany, emocím, které jsou s tím spojené. Krok 2 : Vrátit se k podstatě práce týmu  Integrativní etapa řešení konfliktu = hledání společných cílů, hodnot, principů. Krok 3 : Podívat se na věc z různých úhlů (Vyjasnění stanovisek)  Analyticko diagnostická etapa řešení konfliktu. Krok 4 : Útočit na sporný problém, zabránit osobním útokům  Nepřátelství a vztek musí být transformovány k řešení problému. Sjednocení objednávky – hledání řešení – práce s variantami. Krok 5 : Vytvořit akční plán:  Stanovit mechanismy , které by zabezpečily následnou realizaci plánu.  Popsat, co každý udělá pro řešení problému – odpovědnost, milníky.  Každý musí porozumět závěrům, souhlasit s nimi, podporovat je !


POZNÁMKY:




„Skupinomysl“ = Janisův termín pro přílišnou, nezdravou kohezi ve



„Vyhoření“ = vyčerpání psychických i fyzických sil týmu – výsledkem

skupině – skupina vyvíjí tlak na vytváření konsensu za každou cenu : je výsledkem nerovnováhy mezi energií směrovanou na fungování týmu (ta převažuje) a energií věnovanou na řešení úkolu. Charakteristický pocit : „My proti světu“ ovlivňuje a zkresluje prožívání a rozhodování v týmu, manipuluje jednotlivce ke sjednocení názorů na věc, iluzi nadřazenosti vůči okolí, stereotypům v jednání, racionalizaci apod. časté je též obviňování okolí z neúspěchu, přenášení odpovědnosti za chyby směrem ven. nerovnováhy mezi tlakem na vyřešení úkolu a nedostatkem pozitivní energie, která by vycházela z fungování týmu. Vzniká zejména když jsou očekávání členů na jejich účast na práci v týmu příliš velká, nerealistická. Charakteristický pocit : úsilí na plnění úkolů týmu je velké, pociťovaná podpora od týmu však nízká. Může to např. být dáno malou podporou managementu, ztrátou kontaktu s dalšími členy, poruchami v předávání informací (nedorozumění v komunikaci, duplicity v práci , když schází pocit smysluplnosti existence týmu apod.).

12


POZNÁMKY:




„Výbuch“ týmu - jako výsledek přemíry negativní energie směrované dovnitř týmu. Zdroje bývají v chybách předávání informací, rozdělení odpovědnosti uvnitř týmu, ve způsobu vyjasňování konfliktů (případně potlačování, vytěsňování), postupech vytváření konsensu apod. Stále více skupinových interakcí je pak poznamenáno hostilitou, vyhrocenými reakcemi, sarkasmem, otázky zůstávají bez odpovědi, přehání se, překrucují informace, vytvářejí se katastrofické scénáře.



„Zhroucení“ týmu - jako výsledek přemíry negativní energie směrované na úkol. Zhroucení se rodí již v rámci etapy definice úkolu pro tým (nevyjasněná vzájemná očekávání zadavatelů a členů apod.), špatným nasměrováním úsilí týmu, své zapříčiňují měnící se cíle, nedostatky v koordinaci práce členů, malá komunikace vně týmu se zainteresovanými osobami, náklady stoupající oproti očekáváním (čas i peníze), opuštění úkolu managementem či klientem – ztráta jejich motivace, zainteresovanosti na výsledcích práce týmu.

13

TÝMOVÁ PRÁCE A SPOLUPRÁCE V ORGANIZACI II

Recommend Documents