Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování
Analýza pracovní spokojenosti a nespokojenosti v organizaci Bakalářská práce
Autor:
Ilona Vrbatová Ekonomie a management malého a středního podniku
Vedoucí práce:
Praha
PhDr. Ingrid Matoušková, Ph.D.
04/2013
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne 30/04/2013
Ilona Vrbatová
Poděkování: Ráda bych poděkovala své vedoucí práce, paní doktorce Ingrid Matouškové za profesionální přístup, trpělivost a cenné zkušenosti. Také děkuji své rodině za podporu při studiu a v neposlední řadě také společnosti ČSOB a.s. a jejím zaměstnancům za moţnost realizovat výzkum.
Anotace Tato práce se zabývá problematikou pracovní spokojenosti. Teoretická část je věnována charakteristice pracovní spokojenosti, faktorům, které ji ovlivňují a souvislostem s celkovou ţivotní spokojeností, včetně moţných působení na pracovní chování v případě pracovní nespokojenosti. Praktická část práce je zaměřena na výzkum pracovní spokojenosti v konkrétní společnosti.
Klíčová slova: Pracovní spokojenost, pracovní nespokojenost, motivace, pracovní chování, ţivotní spokojenost.
Annotation This thesis deals with the issues of the job satisfaction. The theoretical part is given to the particular characteristics of the job satisfaction and to the factors which affect it. It is also focused on the context of the overall life satisfaction, including the possible effects on the behavior in the case of job dissatisfaction. The practical part of the thesis is focused on the research job satisfaction in a particular society.
Key words: Job satisfaction, job dissatisfaction, motivation, work behavior, life satisfaction.
Obsah: Úvod: .................................................................................................................................................. 7 1. Vymezení pojmů vztahující se k pracovní spokojenosti ................................................................. 8 1.1. Sociální psychologie ............................................................................................................ 8 1.1.1. Sociální psychologie organizace ................................................................................... 8 1.1.2. Sociální vztahy v organizaci .......................................................................................... 9 1.2. Personální řízení ................................................................................................................ 10 1.2.1. Etapy ve vývoji personálního řízení ............................................................................ 10 1.2.2. Personální procesy a činnosti ..................................................................................... 11 1.2.3. Vliv personálního řízení na pracovní spokojenost...................................................... 12 1.3. Práce a činnost .................................................................................................................. 12 1.3.1. Aspekty práce ............................................................................................................. 14 1.3.2. Adaptace na práci ....................................................................................................... 14 1.4. Motivace ........................................................................................................................... 15 1.4.1. Proces motivace ......................................................................................................... 15 1.4.2. Vnitřní a vnější motivace ............................................................................................ 15 1.4.3. Teorie motivace .......................................................................................................... 16 1.4.4. Motivace a peníze ...................................................................................................... 19 1.4.5. Měření motivace ........................................................................................................ 19 1.4.6. Metody motivování zaměstnanců .............................................................................. 19 2. Pracovní spokojenost a vzájemný vliv pracovní a životní spokojenosti ....................................... 21 2.1. Pracovní spokojenost ........................................................................................................ 21 2.1.1. Definice pracovní spokojenosti .................................................................................. 21 2.1.2. Teorie pracovní spokojenosti ..................................................................................... 21 2.1.3. Znaky pracovní spokojenosti ...................................................................................... 23 2.1.4. Vliv pracovní spokojenosti na pracovní výkon ........................................................... 24 2.1.5. Pracovní nespokojenost ............................................................................................. 24 2.2. Vzájemný vliv pracovní a životní spokojenosti .................................................................. 25 2.3. Systém odměňování a jeho vliv na pracovní spokojenost ................................................ 26 2.3.1. Peněžní odměny ......................................................................................................... 26 2.3.2. Nepeněžní odměny .................................................................................................... 26 3. Faktory pracovní spokojenosti ..................................................................................................... 27 3.1. Vnější faktory práce a pracoviště ...................................................................................... 27 5
3.2. Vnitřní faktory – osobnostní.............................................................................................. 28 3.2.1. Objektivní faktory ....................................................................................................... 29 3.2.2. Subjektivní faktory ..................................................................................................... 30 4. Pracovní spokojenost a její souvislost s pracovním chováním ..................................................... 32 4.1. Chování při práci................................................................................................................ 32 4.2. Pracovní chování ............................................................................................................... 33 4.2.1. Absentismus ............................................................................................................... 33 4.2.2. Fluktuace .................................................................................................................... 33 4.2.3. Produktivita ................................................................................................................ 34 5. Praktická část – popis a konkrétní zjištění ve společnosti ČSOB a.s............................................. 35 5.1. Metody měření spokojenosti v práci ................................................................................ 35 5.1.1. Dotazníky .................................................................................................................... 35 5.1.2. Rozhovory ................................................................................................................... 36 5.1.3. Kombinace rozhovoru a dotazníků............................................................................. 37 5.1.4. Diskuzní skupiny ......................................................................................................... 37 5.2. Zvolené metody zpracování .............................................................................................. 37 5.3. O společnosti ČSOB a.s. ..................................................................................................... 37 5.4. Vyhodnocení dotazníků pracovní spokojenosti ................................................................ 38 5.4.1. Hodnocení druhu a charakteru práce ........................................................................ 39 5.4.2. Hodnocení pracovního prostředí ............................................................................... 39 5.4.3. Hodnocení odměny za práci ....................................................................................... 40 5.4.4. Hodnocení spokojenosti se stylem vedení ................................................................. 41 5.4.5. Hodnocení pracovního chování .................................................................................. 41 5.4.6. Hodnocení atmosféry na pracovišti ........................................................................... 42 5.4.7. Celkové hodnocení spokojenosti v práci .................................................................... 43 5.4.7. Vyhodnocení vnitřních faktorů................................................................................... 43 5.5. Návrhy na zajištění trvalé spokojenosti pracovníků .......................................................... 44 5.5.1. Konkrétní návrhy ........................................................................................................ 44 6. Závěr ............................................................................................................................................. 47 Příloha č. 1 – Dotazník pracovní spokojenosti ................................................................................. 49 Příloha č. 2 – Grafické znázornění odpovědí respondentů .............................................................. 52 Literatura .......................................................................................................................................... 59 Seznam příloh ................................................................................................................................... 60
6
Úvod: Odborné studie, zabývající se problematikou pracovní spokojenosti, vznikaly jiţ zhruba od třicátých let 20. století. V první řadě se vědci zabývali otázkami pracovní výkonnosti a vztahu člověka k práci. Postupem času se odborníci více zaměřili na studování pracovní spokojenosti v organizacích, bylo to nejen z důvodu nových poţadavků daného období, ale i rozvojem v oblasti personálního řízení. V období padesátých a šedesátých let se začínají vypracovávat ucelené teorie a utvářejí se nové metody měření spokojenosti v práci. Tématem pracovní spokojenosti se zabývají nejen psychologové, ale i sociologové a manaţeři. Vliv práce a našeho vztahu k ní má zásadní význam v našich ţivotech, neboť většina z nás, lidí v produktivním věku, tráví třetinu, někteří i polovinu dne v pracovním procesu. A pokud se zamyslíme, tak spokojenost v práci úzce souvisí i s celkovou spokojeností v ţivotě. Pracovní spokojenost popř. nespokojenost je tedy nejen výrazným mezníkem, přesahujícím pouze prostou souvztaţnost s pracovním výkonem, ale je i významným determinantem celkové ţivotní spokojenosti. Výzkumům pracovní spokojenosti se v poslední době začíná věnovat stále více firem. Je otázkou, nakolik se management daných firem výsledky zabývá a jak se snaţí zabránit nespokojenosti pracovníků. Spokojený pracovník rovná se výkonný pracovník. A výkonný pracovník rovná se úspěšný podnik. Nejen z tohoto důvodu jsme vybrali téma pracovní spokojenosti. V této bakalářské práci se pokusíme vysvětlit některé hlavní aspekty teorií vztahující se k pracovní spokojenosti a dále souvislosti mezi pracovní a ţivotní spokojeností a popsat hlavní metody v jejich určování. V praktické části bakalářské práce budeme analyzovat pracovní spokojenost na vybraném vzorku zaměstnanců ČSOB a.s. a podle zjištěných skutečností definovat návrhy nebo jiné alternativy v případě nespokojenosti, vedoucí k udrţení stabilní pracovní spokojenosti zaměstnanců.
7
1. Vymezení pojmů vztahující se k pracovní spokojenosti K pochopení všech důleţitých souvislostí je nezbytné vysvětlit si některé základní pojmy, jako jsou například termíny: sociální psychologie, personální řízení, motivace a další.
1.1. Sociální psychologie Pracovní spokojenost můţeme chápat jako podkapitolu sociální psychologie. Sociální psychologie je jedna ze základních psychologických věd, studující psychologickou stránku mezilidských interakcí. Nakonečný1 definoval tyto interakce v následujícím pořadí: jedinec – jedinec (např. vztah nadřízený – podřízený) jedinec – malá skupina (např. pracovní tým) malá skupina – malá skupina (např. kolegové ve dvou kancelářích) Interakce jsou tedy chováním jednoho jedince vůči druhému, mají vnitřní základ, jsou projevem vnitřních procesů (sny, touhy, přání, myšlení). Vztahy mezi jedinci můţeme rozlišovat podle druhu, např. vztah mezi rodiči a dětmi, vztah v partnerství. My se ale budeme věnovat vztahům v organizaci a jejich vlivu na pracovní spokojenost. Tímto tématem se zabývá sociální psychologie organizace.
1.1.1. Sociální psychologie organizace Sociální psychologie práce se vyvinula z klasické psychologie práce jako podklad pro personální řízení mezilidských vztahů v organizaci. Tato disciplína je tedy specializovaným oborem, který přináší odborné znalosti pro výkon personálního řízení, zaměřeného na sociální vztahy v organizaci. Tyto vztahy můţeme označit jako organizační chování (chování lidí v organizaci) a toto chování se projevuje jako interakce mezi členy organizace (Nakonečný, 2005)2.
1 2
NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2005. str. 9. NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2005. str. 19 – 20.
8
1.1.2. Sociální vztahy v organizaci Organizace jsou tvořeny více či méně početnými skupinami pracovníků, mezi nimiţ se vytváří sociální interakce, a to jak po formální stránce tak i neformální. Tyto interakce mají zásadní vliv na pracovní spokojenost pracovníků, neboť práce v organizaci plné konfliktních lidí nemůţe mít kladný vliv na spokojenost. Na druhou stranu nelze očekávat, ţe příliš vřelé vztahy na pracovišti, myšleno jako neformální a kamarádské vztahy, budou pro organizaci vhodné. A to z důvodu nízké disciplinovanosti pracovníků a malé zodpovědnosti k práci. Vztahy můţeme rozdělit na vztah zaměstnanec- organizace a vztah zaměstnanců mezi sebou. Vztah zaměstnanec – organizace je charakterizován typem organizace, její podnikovou kulturou, typem řídících úrovní, identifikace pracovníka s cíli organizace, systémem personálního řízení a dalšími ukazateli. Vztahy mezi zaměstnanci navzájem lze rozdělit do několika oblastí. Například vztah nadřízený – podřízený, vztah pracovník – členové týmu, vztahy formální – neformální a jiné. Nakonečný3 uvádí, ţe pokud chápeme zaměstnanecké vztahy jako formálně vytvořené, pak platí, ţe v těchto interakcích lidé povaţují za důleţitější sebe sama, neţ jak je tomu u přátelských nebo partnerských vztahů, kdy lidé dávají přednost druhému před sebou. Vztahy na pracovišti z hlediska rovnosti a konkurence - kooperace lze demonstrovat na následujícím obrázku: Rovný političtí protivníci
pracovní kolegové
obchodní konkurent konkurující a nepřátelský
kooperativní a přátelský nadřízený a spolupracovník
prodavač a zákazník učitel a žák
pán a sluha nerovný
Obr. 1 Vztahy na pracovišti (zdroj: Nakonečný, 2005)4
3 4
NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2005. str. 102. Obrázek upraven. Zdroj: NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2005. str. 102.
9
K pochopení schématu výše, uvedeme malý příklad: vztah mezi kolegy na pracovišti můţeme definovat jako interakci rovný s rovným a téţ je na úrovni přátelské kooperace, naproti tomu vztah nadřízený – spolupracovník (nikoliv podřízený) je určen kombinací nerovnosti a nepřátelského konkurování. Vztahy na pracovišti můţeme ještě třídit podle statusu jednotlivců. Nakonečný 5 uvádí následující základní třídění: Vztahy mezi příslušníky jedné pracovní skupiny stejného statusu – v tomto vztahu pracovníci navzájem spolupracují, ale mohou si i konkurovat. Vztahy mezi osobami rozdílného statusu – jsou obtíţnější, zejména pokud je jeden ze zúčastněných přímým nadřízeným druhého. Vztah ale můţe být bezproblémový, pokud nadřízený nezneuţívá svého výsadního postavení a své moci. Nadřízený by měl, mimo jiné, umět vytvořit harmonické a kooperativní vztahy mezi lidmi na pracovišti.
1.2. Personální řízení Personální řízení je klíčovým pojmem ve vztahu k pracovní spokojenosti. Personální management – vedení lidí, je téma staré jako lidstvo samo. Úkolem personálního řízení je zkvalitňovat individuální a kolektivní přínosy lidí ke krátkodobému i dlouhodobému úspěchu podniku. Hlavními činnostmi personálního managementu jsou především činnosti zaměřené na zabezpečení pracovních zdrojů (vytváření pracovních míst, získávání a výběr pracovníků), rozvoj zaměstnanců a systém odměňování zaměstnanců, řízení zaměstnaneckých vztahů, ochrana zdraví a bezpečnost práce v organizaci a v neposlední řadě řízení výkonu.
1.2.1. Etapy ve vývoji personálního řízení K vývoji a rozvoji personálního řízení docházelo spíše nerovnoměrně a neplánovitě. Docházelo k němu spíše pod tlakem okolností v podnikání a ve společnosti neţ díky soustředěnému rozvoji (Armstrong, 1999)6. Péče o zaměstnance (cca od roku 1915 a ve dvacátých letech) – pro zaměstnance byla zřízena zařízení typu kantýny, zaměstnavatelé projevili snahu o osobní zájmy
5 6
NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2005. str. 103 – 104. ARMSTRONG, M. Personální management. Grada. 1999. str. 48.
10
zaměstnanců. První personalisté se objevovali v muničních továrnách v průběhu 1. světové války. Personální administrativa (třicátá léta) – managementu byla poskytována pomoc při získávání pracovníků, jejich výcviku. Zavedení evidence o pracovnících. Personální řízení – fáze rozvoje (čtyřicátá a padesátá léta) – v tomto období byl poskytován celý rozsah personálních sluţeb – k získávání a výcviku pracovníků přibyl odborný výcvik mistrů. Personalisté se stávali manaţery pracovní síly a více se zapojovali do pracovních vztahů. Personální řízení – fáze dospělosti (šedesátá a sedmdesátá léta) – rozšiřování personálních sluţeb, především o vytváření organizace a rozvoj manaţerů a řízení, systematické vzdělávání a plánování pracovních sil. Vznik propracovanějších technik výběru, výcviku, odměňování a hodnocení zaměstnanců. Rostoucí význam personalistiky souvisel i s větší legislativní zatíţeností států. Řízení lidských zdrojů – první fáze (osmdesátá léta) – rozvoj systému odměňování podle výkonu jako hlavní motivační síly, rozvoj systému řízení výkonu. Oslabení síly odborů. Řízení lidských zdrojů – druhá fáze (devadesátá léta) – rozvoj firemní kultury, oceňování etiky týmové práce, posilování pravomocí.
1.2.2. Personální procesy a činnosti Personální procesy a činnosti můţeme charakterizovat jako personální strategii, politiku a postupy. Jsou to aktivity, které tvoří základ všech činností v oblasti personálního řízení a rozvoje. Personální strategie – definují záměry organizace týkající se směru, kterým se chystá postupovat při vytváření a realizaci personální politiky a postupů. Hlavní oblasti, ve kterých by měly být tyto strategie zpracovány, jsou formování podnikové pracovní síly, rozvoj pracovníků, odměňování pracovníků a zaměstnanecké vztahy. Personální politika – poskytuje návod pro realizaci strategií a pro vykonávání personálních činností. Okruhy personální politiky jsou politika zaměstnávání lidí, politika rovných (stejných) příleţitostí, politika řízení rozmanitosti (např. uznání kulturních a jiných
11
individuálních rozdílů v organizaci), politika rozvoje a odměňování pracovníků, politika ochrany zdraví a bezpečnosti práce, politika v oblasti sexuálního obtěţování aj. Personální postupy – definují kroky, které je třeba učinit ke splnění určitých poţadavků nebo při řešení určitých otázek týkající se vedení lidí.
1.2.3. Vliv personálního řízení na pracovní spokojenost Je právě úkolem personálních pracovníků zajistit stabilní spokojenost pracovníků na pracovišti. Personalisté by měli mít na starosti nejen adekvátní přípravu manaţerů na tento nelehký úkol, ale i při určování podnikových strategií v oblasti personálního řízení, by měli vzít v úvahu nejen blaho organizace, ale i pracovníků. Vytváření spravedlivého systému odměňování a péče o zaměstnance je jedním z faktorů pracovní spokojenosti. Nespokojenost pracovníků s personální politikou způsobuje i celkovou nespokojenost v práci, důsledkem jsou pak výpovědi zaměstnanců nebo třeba rozšiřování pomluv o organizaci od nespokojených pracovníků. Nejvýznamnějším prvkem v personálním řízení ve vztahu k pracovní spokojenosti je nastavení adekvátního a spravedlivého systému odměňování. A tj. odměny nejen ve smyslu platu, ale i jako forma odměny závislé na schopnostech pracovníků, individuálním výkonu nebo např. jako prémie.
1.3. Práce a činnost Co je to vlastně práce? Pokud práci definujeme jako činnost, můţeme rozlišit aţ 40 000 různých druhů profesních činností. Činnost je defacto procesem, jehoţ prostřednictvím se realizuje vztah člověka ke světu.7 Smékal (2002) rozdělil klasifikaci činností do třech kategorií: -
činnosti manuální (zahrnují činnosti výrobní, operační, manipulativní, řízení vozidla, chov zvířat atd.)
-
činnosti s lidmi (jsou to činnosti, které zahrnují všechny typy vztahů mezi lidmi, výchova a vzdělávání, vedení a posluhování atd.)
7
SMÉKAL, V. Pozvání do psychologie osobnosti. 2002. str. 114 – 118.
12
-
činnosti s psychickými obsahy (jsou to činnosti, kde se vyjadřují myšlenky, touhy, přání apod. – tvorby hudby, obrazy, ale i tvorba projektů – architekti, plánování atd.)
Asociace aplikované psychologie přijala mezinárodní klasifikaci povolání. Zde se nebere ohled na výrobní odvětví, ale přihlíţí se k charakteru práce a k pouţívaným pracovním prostředkům. Jsou to tyto skupiny: -
technické specializace
-
správní řídící profese
-
kancelářské profese
-
obchodní profese
-
sluţby
-
zemědělství, rybolov, lov
-
lesní práce
-
řemesla a svobodná tvůrčí povolání
-
výroba
-
řízení výrobních procesů
Ve vztahu k pracovní spokojenosti má rozdělení činností velký význam. Tento význam je určován především potřebami lidí ve vztahu k práci. Osoby, které mají touhu pracovat například se zvířaty nebo v přírodě, budou jistě spokojenější v zemědělství či lesnictví, neţ jako administrativní pracovníci. Totéţ platí i naopak. Podle Smékala (2002)8 lze činnost dělit ještě do několika skupin: podle komplexnosti, vztahu k objektu, podle úrovně regulace, vývojových etap, předmětného obsahu. Dalším rozlišením můţe být dělení na tvůrčí a netvůrčí činnost.
8
SMÉKAL, V. Pozvání do psychologie osobnosti. 2002. str. 116 – 119.
13
1.3.1. Aspekty práce V lidské práci rozlišujeme řadu aspektů práce, které se nějakým způsobem vztahují k pracovní spokojenosti9: -
subjekt práce – člověk
-
objekt práce (co je zpracováváno) – pracovní prostředky (např. počítače)
-
pracovní proces (člověk působí na předměty práce)
-
obsah a cíl práce
-
smysl a hodnota práce
-
výsledky práce
-
pracovní podmínky a prostředí
1.3.2. Adaptace na práci Dobrá adaptabilita pracovníků úzce souvisí se spokojeností v práci. Pracovník, který se nedokáţe kvalitně adaptovat, bude pravděpodobně pociťovat nespokojenost. Faktory, které ovlivňují pracovní adaptaci, jsou například10:
99 10
-
odborná připravenost
-
výkonnostní dispozice
-
postojové zaměření
-
pracovní skupina
-
způsob vedení pracovníků
-
druh a charakter práce
ŠTIKAR, J a kol. Psychologie ve světě práce. 2003. str. 16. ŠTIKAR, J a kol. Psychologie ve světě práce. 2003. str. 90 – 91.
14
1.4. Motivace Pracovní spokojenost je přímo úměrná úrovni motivace ve vztahu k práci. Všechny organizace by mělo zajímat, jak dosáhnout trvale vysoké úrovně výkonu lidí. Znamená to tedy, ţe je nutné věnovat zvýšenou pozornost motivování lidí s pomocí různých stimulů. Motivaci můţeme definovat jako duševní stav, kdy si lidé uvědomují potřebu něčeho (např. dosaţení vlastního cíle nebo odměny aj.) a touhu tuto potřebu uspokojit. Dobře motivovaní lidé jsou lidé s jasně stanovenými cíli, a kteří podnikají kroky, od nichţ očekávají, ţe povedou k dosaţení těchto cílů.
1.4.1. Proces motivace Proces motivace můţeme pro zjednodušení schematicky zobrazit, jak nám ukazuje obr. 1. Je to model vztahující se k potřebám a naznačuje, ţe motivace je podnícena vědomým nebo mimovolným zjištěním neuspokojených potřeb. Tyto potřeby formují touhu něco získat nebo něčeho dosáhnout. Další akcí je stanovení cíle, který vede k uspokojení potřeb a také zvolení jasných kroků vedoucích k dosaţení cíle. Jakmile je daného cíle dosaţeno, vzniká tendence k objevování stále nových neuspokojených potřeb. stanovení cíle podniknutí kroků
potřeba dosažení cíle
Obr. 2 Proces motivace (zdroj: Armstrong, 1999)11
Tento model je zaloţen na teoriích týkajících se potřeb, cílů a očekávání. Ukazuje, jak lze uspokojit individuální potřeby a přání a jak povzbudit chování potřebné k dosaţení daných cílů.
1.4.2. Vnitřní a vnější motivace V případě vnitřní motivace mluvíme o motivaci, kdy lidé stimulují sami sebe tím, ţe hledají a vykonávají práci, která uspokojuje jejich potřeby nebo splňuje jejich cíle. 11
ARMSTRONG, M. Personální management. Grada. 1999. str. 296.
15
V druhém případě mohou být lidé motivováni managementem organizace prostřednictvím metod, jako jsou systémy odměňování, povyšování, pochvala, ale i třeba kritika, odepření platu a jiné tresty. Vnější motivátory mohou mít výrazný účinek, ale nemusejí nutně působit dlouhodobě. Vnitřní motivace12 – faktory, které si lidé sami vytvářejí a které je ovlivňují, aby se chovali určitým způsobem nebo aby určitým směrem vydali. Tyto faktory tvoří odpovědnost (pocit, ţe práce je důleţitá a ţe máme kontrolu nad vlastními moţnostmi), volnost konat, příleţitost vyuţívat a rozvíjet dovednosti. Vnější motivace – to, co děláme pro pracovníky, abychom je motivovali. Například zvýšení platu aj.
1.4.3. Teorie motivace Teorie motivace se během let značně rozmnoţily a rozšířily. Některé z nich, jako například primitivní teorie „instrumentality“, se do značné míry zdiskreditovaly. Velmi známé jsou teorie vytvořené Maslowem a Herzbegrem (Armstrong, 1999)13, ačkoliv i ty byly tvrdě zkritizovány. Během let vzniklo mnoho významných teorií. Na následujících řádcích si některé teorie přiblíţíme. Teorie instrumentality14 – instrumentalita, je představa, ţe pokud uděláme jednu věc, povede to k věci jiné. Tato teorie tvrdí, ţe lidé pracují pouze pro peníze. Objevila se ve druhé polovině 19. Století. A tato teorie klade důraz na to, ţe lidé jsou motivováni k práci, jestliţe odměny a tresty budou přímo provázány s pracovním výkonem. Je zaloţena výhradně na vnější motivaci a na systému důsledné kontroly, také nerespektuje řadu dalších lidských potřeb. Maslowova teorie hierarchie lidských potřeb15 – tato teorie je bezesporu neslavnější teorií motivace. Maslow se domníval, ţe existuje pět hlavních kategorií lidských potřeb společných pro všechny lidi ve společnosti. A postupným uspokojováním těchto potřeb dochází ke spokojenosti lidí jak v ţivotě, tak v práci. Maslowova teorie hierarchie lidských potřeb tvrdí, ţe uspokojováním niţších potřeb se stává dominantní potřeba vyššího řádu. Kategorie potřeb je následující: 12
ARMSTRONG, M. Personální management. Grada. 1999. str. 298 – 299. ARMSTRONG, M. Personální management. Grada. 1999. str. 299. 14 ARMSTRONG, M. Personální management. Grada. 1999. str. 300. 15 ARMSTRONG, M. Personální management. Grada. 1999. str. 301 – 302. 13
16
Fyziologické potřeby – vzduch, voda, jídlo, sex Potřeby jistoty a bezpečí – ochrana proti nebezpečí a nedostatku fyziologických potřeb, potřeba svobody Sociální potřeby – láska, přátelství a příslušnost ke skupině Potřeba uznání – stabilní a vysoké hodnocení sama sebe (sebeúcta), potřeba být respektován, touha po úspěchu, sebedůvěře Potřeba seberealizace – potřeba rozvíjet svůj potenciál (tzv. osobnostně růst) a dovednosti. Stát se tím, v co člověk věří, ţe je schopen se stát. Potřeba seberealizace však nemůţe být uspokojena nikdy. Niţší potřeby existují stále – člověk má kaţdý den hlad či ţízeň, musí dýchat, i kdyţ tyto potřeby jako motivátory dočasně usnou, s uspokojováním oslabují. Kdeţto potřeby uznání a seberealizace s uspokojováním rostou, je to nesilnější stimul.
Seberealizace Potřeba uznání Sociální potřeby Potřeba jistoty a bezpečí Fyziologické potřeby
Obr. 3 Maslowova pyramida lidských potřeb (zdroj: autorka)
Maslowova teorie však nikdy nebyla ověřena vědeckým výzkumem a nebere v potaz, ţe lidé mohou mít různé priority. Herzbergův dvoufaktorový model – dvoufaktorový model satisfaktorů a dissatisfaktorů vypracoval Herzberg a kol. (1957, cit. dle Armstrong, 1999)16 na základě zkoumání zdrojů pracovního uspokojení či neuspokojení účetních a techniků. V této teorii se předpokládá, 16
ARMSTRONG, M. Personální management. Grada. 1999. str. 303 – 304.
17
ţe lidé jsou schopni označit a sdělit podmínky, které je při jejich práci uspokojují nebo neuspokojují. Při výzkumu bylo zjištěno, ţe popisy „dobrých“ období se nejčastěji týkaly obsahu práce – jednalo se zejména o úspěch, pochvalu, povýšení a práci jako takovou. Na druhou stranu popisy „špatných“ dnů se nejčastěji týkaly okolností a souvislostí práce – správa podniku, kontrola a vedení, plat a pracovní podmínky. Hlavním důsledkem tohoto výzkumu bylo zjištění, ţe přání zaměstnanců se dělí do dvou skupin. První skupina jsou potřeby ohledně rozvoje v povolání a kvalifikaci jako zdroj osobního růstu. Můţeme téţ chápat jako vnitřní motivaci. Těmto potřebám se také říká satisfaktory, jsou to činitelé motivující člověka k vyšším výkonům. Druhá skupina jsou potřeby spojené s fungováním v organizaci, tedy se spokojeností s personálním řízením, odměňováním, s jinými okolnostmi – např. nutnost dojíţdění do zaměstnání. V širším pojmu bychom toto mohli označit za vnější motivaci. Tyto potřeby se nazývají dissatisfaktory, které v podstatě charakterizují prostředí a slouţí hlavně k prevenci nespokojenosti v práci. Mají ale malý vliv na pozitivní postoj k práci. Těmto faktorům se v některé literatuře říká faktory hygienické, coţ znamená, ţe jsou preventivní a souvisejí s prostředím. McClellandova teorie potřeb výkonu (úspěchu), spojenectví a moci – McClelland (1975, cit. dle Armstrong, 1999)17 vytvořil teorii na základě studia manaţerského chování. Identifikoval tři nejdůleţitější potřeby: Potřeba výkonu (úspěchu) – potřeba úspěchu dosaţeného v soutěţi s ostatními a poměřovaného osobní normou dokonalosti Potřeba spojenectví – potřeba přátelských vztahů s ostatními lidmi Potřeba moci – potřeba kontrolovat a ovlivňovat ostatní lidi Lidé mají různou úroveň těchto potřeb, někteří mají větší potřebu výkonu, jiní mají větší potřebu moci. Jedna potřeba můţe být dominantní, to ale neznamená, ţe další neexistují. Vysoká potřeba výkonu je znakem pro úspěch na niţších manaţerských pozicích. Ve vyšších manaţerských funkcích se prosazuje hlavně potřeba moci. Potřeba spojenectví je na všech manaţerských úrovních zhruba stejná a nijak příliš významná.
17
ARMSTRONG. M. Personální management. Grada. 1999. str. 303.
18
1.4.4. Motivace a peníze Peníze jsou nejčastějším druhem odměny. Nicméně Herzberg a kol. (1957, cit. dle Armstrong, 1999)18 zpochybnili účinnost peněz jako trvalého motivátoru. A to z důvodu, ţe nedostatek peněz můţe vyvolat nespokojenost, ale jejich získání nezpůsobuje trvalou spokojenost. Peníze vyvolávají u lidí spokojenost aţ euforii, ale pouze krátkodobou. Motivování zaměstnanců výškou platu je krátkozraké, protoţe důsledkem takovéhoto chování je pouze postupně se zvyšující nespokojenost. Pracovníci poté pracují pouze kvůli výdělku, a není ani moţné v organizaci neustále zvyšovat mzdy. Peníze jako motivace mohou mít skvělý výsledek pouze v případě, ţe se jedná o jednorázové bonusy závislé na určitém výkonu pracovníka. V souvislosti s motivací a penězi vznikla i tzv. motivační teorie spravedlnosti, která tvrdí, ţe člověk je spokojený a i motivovaný v zaměstnání, pokud se domnívá, ţe systémy (ať uţ se jedná o vedení firmy nebo o systém odměňování atd.) jsou v organizaci spravedlivé. Spravedlnost v organizaci můţe mít dvě formy. První je spravedlnost ohledně toho, jak lidé cítí, ţe jsou odměňováni podle svých skutečných pracovních výsledků a v porovnání s ostatními pracovníky. Druhá forma spravedlnosti se týká toho, jak lidé vnímají rovnost v uţívání podnikových strategií týkající se hodnocení pracovníků, povyšování a disciplinárních řízení v organizaci.
1.4.5. Měření motivace Bohuţel neexistují ţádné vědecké nástroje, které by uměly vyčíslit či změřit úroveň motivace v organizaci. Máme ale k dispozici různé ukazatele, díky kterým můţeme mít představu, jaká je míra motivace. Těmito ukazateli myslíme např. ukazatel výkonnosti pracovníků, fluktuace zaměstnanců, absence, analýzy hodnocení zaměstnanců, analýzy mnoţství a druhů stíţností apod. Některým těmto ukazatelům se budeme podrobněji věnovat v kapitole 4. Pracovní spokojenost a její vliv na pracovní chování.
1.4.6. Metody motivování zaměstnanců Motivovat pracovníky lze několika způsoby. Mluvíme zde o tzv. motivačních činitelích. Motivační činitelé jsou např. motivy ekonomické (tj. mzda, bonusy, prémie), motivy spojené s egem (touha po vlastním vývoji, získání pozice, povýšení, uznání), motiv bezpečí, motiv touhy po nových a zajímavých zkušenostech. Pokud pracovníkům
18
ARMSTRONG, M. Personální management. Grada. 1999. str. 311 – 312.
19
nabídneme jeden nebo více z těchto motivátorů, můţeme zaznamenat vyšší pracovní výkon a nadšení. Tedy, ţe zaměstnanec je motivován.
20
2. Pracovní spokojenost a vzájemný vliv pracovní a ţivotní spokojenosti 2.1. Pracovní spokojenost Pracovní spokojenost je jev, který je psychology studován a zkoumán uţ od 30. let minulého století19. Ze všeobecného hlediska není vhodné pracovní spokojenost podceňovat, jelikoţ můţe výrazně ovlivňovat pracovní výkon (z pohledu zaměstnavatele) a je i odrazem celkové osobní spokojenosti jedince.
2.1.1. Definice pracovní spokojenosti Pojem pracovní spokojenosti není chápán jednotně, existuje mnoho definicí, které tento pojem vysvětlují. Například T. Kollárik 20 pracovní spokojenost rozdělil do dvou skupin. Spokojenost v práci – vztah k pracovním podmínkám Spokojenost s prací – subjektivní spokojenost s přidělenými úkoly a jejich plněním Spokojenost v práci je psychologickou kategorií, která vyjadřuje stránku psychického vyrovnání se člověka s prací, jejími znaky a charakteristikou. Je to sloţitý, individuálně variabilní, široko podmíněný, ale přitom univerzální fenomén, který uţ několik desetiletí zaměstnává psychology i praktiky. E. A. Locke definoval pracovní uspokojení následovně: „Uspokojení z práce může být definováno jako příjemný nebo pozitivní emocionální stav, rezultující z ocenění vlastní práce nebo pracovních zkušeností.“ (cit. dle Nakonečný, 2005)21
2.1.2. Teorie pracovní spokojenosti Dvoufaktorová teorie pracovní spokojenosti – podle F. Herzberga (1957, cit. dle Nakonečný, 2005)22 vychází tato teorie z metody „kritických událostí“ a rozlišuje dva aspekty problému: ne spokojenost (ve smyslu nijaká spokojenost) – spokojenost s prací (tzv. motivátory) a ne nespokojenost (ve smyslu nijaká nespokojenost) – nespokojenost 19
ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Psychologie ve světě práce, 2003. str. 111. KOLLÁRIK, Theodor. Sociálna psychológia práce., 2002. str. 122. 21 NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2005. str. 112. 22 NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2005. str. 117. 20
21
s prací jako dva na sobě nezávislé faktory. Toto pojetí lépe vysvětlí obrázek č. 5 níţe. Herzberg zde poukázal právě na rozdíl mezi spokojeností s prací a spokojeností v práci. Spokojenost s prací, tedy s obsahem, je relativně nezávislá na spokojenosti v práci, tj. myšleno jako prostředí, kde je práce vykonávána. Motivátory Negativní účinek: nespokojenost Neúspěšný výkon Nedostatek uznání Nudná práce Žádná odpovědnost Překážky v postupu Nedostatek možností sebereflexe Frustrátory Pozitivní účinek: ne spokojenost Negativní účinek: ne nespokojenost Špatný plat Dobré pracovní podmínky Dobrý plat Nejistota pracovního místa Jistota pracovního místa Špatné pracovní podmínky Vysoký status Nízký status Dobrá podniková a personální Špatná podniková a personální politika politika Pozitivní účinek: spokojenost Úspěšný výkon Vyslovené uznání Zajímavá práce Odpovědnost Možnost postupu Možnost sebereflexe
Obr. 5 Motivátory a frustrátory (Nakonečný, 2005)23
Pokud se některé faktory ze skupiny motivátorů nalézají v nepříznivém stavu, zapříčiní to nespokojenost pracovníka a ten není ani přiměřeně motivován k práci. V opačném případě se dostavuje pracovní spokojenost a příznivá motivace. Protikladem maximální spokojenosti není nespokojenost, ale minimální spokojenost – tj. nijaká spokojenost. Platí i opačně. Jiný pohled na dvoufaktorovou teorii pracovní spokojenosti je rozdělení na faktory hygienické a motivační, kdy hygienickými faktory jsou: mezilidské vztahy, firemní podmínky, plat a jiné. Tedy jsou to faktory vnější. Nevyvolávají spokojenost, ale v nepříznivém postavení zvyšují nespokojenost. Motivačními faktory jsou potom: samotná práce, úspěch a podobně. Jsou to faktory týkající se obsahu práce. V příznivém postavení vyvolávají spokojenost.
23
NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2005. str. 118.
22
Vroomova teorie pracovní spokojenosti (1966, cit. Nakonečný, 2005)24- podle Vrooma existuje souvislost mezi pracovní spokojeností a situací: určitá situace vyvolává spokojenost, kdyţ je prostředkem k dosaţení vysoce hodnoceného výsledku. Pracovník bude například velmi uspokojen, pokud bude pochválen před týmem svým přímým nadřízeným. A zároveň pokud pracovník ví, ţe pochvala je cestou k povýšení, zvýšení platu apod. Jednofaktorová teorie25 – pokud si představíme pracovní spokojenost a nespokojenost jako dvě krajní hodnoty s prostřední neutrální hodnotou, vidíme, ţe zvyšováním jedné hodnoty dochází ke sníţení druhé. Čili zvýšením pracovní spokojenosti se sniţuje nespokojenost a naopak. Wernimontova teorie (1972)26- tato teorie je reakcí na konfrontaci zastánců jednofaktorové a dvoufaktorové teorie spokojenosti. Wernimont vychází z názoru, ţe vnější faktory vyvolávají vnitřní faktory. Vznik vnitřních faktorů podmiňují a vyvolávají jevy spojené s pracovní situací. Při analýze teorií pracovní spokojenosti je třeba brát v úvahu dvě roviny tohoto aspektu. První je pohled na spokojenost pracovníků z objektivního a měřitelného hlediska, tj. výkonnost, efektivita, pracovní výsledky pracovníka. Druhá moţnost je spokojenost čistě subjektivního charakteru, tedy vlastní pocit pracovníka. Tyto subjektivní pocity pracovník podrobuje vlastním hodnotám a normám a na základě toho buď pociťuje spokojenost, nebo nespokojenost.
2.1.3. Znaky pracovní spokojenosti Kollárik (2002) ve svém díle uvádí: mezi základní znaky pracovní spokojenosti patří stálost a intenzita. Stálost je definována trvalou spokojeností, která má rozmezí od maximální stability po maximální nestálost. Podstatou toho je, ţe pracovní spokojenost se můţe pod tíhou různých proměnných měnit.27 Přitom významným znakem v tomto jevu aspekt práce. Pracovní spokojenost není statickým, neměnným jevem, ale mění se v závislosti na vnějších podmínkách. Tyto vnější podmínky jsou vyjádřeny jak motivací, tak výskytem nových stimulů, situací či podmínek. 24
NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2005. str. 128 – 129. KOLLÁRIK, Theodor. Sociálna psychológia práce. 2002. str. 131 – 132. 26 KOLLÁRIK, Theodor. Sociálna psychológia práce. 2002. str. 139 – 140. 27 KOLLÁRIK, Theodor. Sociálna psychológia práce. 2002. str. 126. 25
23
Intenzita je znak pohybující se od maximální spokojenosti po maximální nespokojenost. V tomto případě nerozlišujeme pouze spokojenost či nespokojenost, ale i různou úroveň těchto znaků. Dalším znakem pracovní spokojenosti je vázanost na jednotlivce, chápána jako součást jeho psychického ţivota i jako součást sociálního jevu. Potřeby, které člověk v práci a prací uspokojuje, daleko přesahují rámec základních potřeb. Spokojenost chápána jako sociální jev, je tvrzení zaloţené na tom, ţe spokojenost je přítomna i na úrovni sociálních útvarů – skupin i celé společnosti.
2.1.4. Vliv pracovní spokojenosti na pracovní výkon Pracovní spokojenost souvisí s odměnou a pracovním výkonem. Velká míra spokojenosti rovná se vyšší výkon a tudíţ i moţná odměna. A oboustranně vyšší odměna vede k větší spokojenosti a i výkonu. Teorií vztahu pracovní výkon a pracovní spokojenost se více zabývá M. Armstrong (2011)28. Armstrong tvrdí, ţe klíčovou záleţitostí k efektivnímu řízení pracovního výkonu je zajistit, aby hodnocení pracovníci zaměřili své kroky směrem, který je vhodný pro organizaci a vede k takovému typu výkonu, který se poţaduje a zároveň vede k přiměřeným odměnám. Čím silnější jsou prvky motivačního procesu, tím větší bude motivace pracovníků ke zlepšování svého výkonu a tím se přímo úměrně stupňuje jak spokojenost s prací, tak i spokojenost v práci. Ve vztahu pracovní spokojenosti a pracovního výkonu musíme vzít v úvahu i teorii tzv. intrinsické (z angl.. intrinsic, vnitřní, vlastní) motivace (Nakonečný, 2005)29. Touto teorií je myšlena motivace, která je zapříčiněna prací jako takovou. Dobrým příkladem můţe být hra, tedy činnost, kterou vykonáváme čistě pro uspokojení z ní samé, bez ohledu na odměnu. Můţe to být ovšem i vysoce kvalifikovaná práce, která je pro pracovníka zdrojem seberealizace. Intrinsicky motivovaná práce je pozitivně závislá na spokojenosti a pracovním výkonu a negativně souvisí s absentismem a fluktuací.
2.1.5. Pracovní nespokojenost Pracovní nespokojenost můţe být zapříčiněna různými faktory. Nespokojenost mohou způsobit vnější faktory – jako například prostředí pracoviště (hluk, nedostatek světla apod.), druh a charakter práce, finanční odměny, vztahy na pracovišti apod. Vnitřními 28 29
ARMSTRONG, Michael. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. 2011. str. 53. NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. 2005. str. 114 – 115.
24
faktory nespokojenosti jsou osobnostní faktory, tvořené především nedostatečnou vnitřní motivací. Pracovní nespokojenost se projevuje zejména zvýšeným počtem konfliktů na pracovišti, častou absencí pracovníků, fluktuací a v neposlední řadě i jistou apatičností k odpovědnosti za svěřený úkol. Nespokojenost v práci má i vliv na zdraví pracovníků. Touto studií se zabývala Lancasterská univerzita a Manchersterská obchodní škola30. Bylo zjištěno, ţe práce, která pracovníky neuspokojuje, můţe být zdrojem syndromu emocionálního vyhoření. Nespokojení zaměstnanci nejčastěji uváděli zdravotní problémy typu: deprese, úzkosti, bolesti hlavy, bolesti zad aj. Důsledkem nespokojenosti v práci můţe být tedy nejen zhoršení vztahů na pracovišti, nízká výkonnost pracovníků, ale i zdravotní problémy, ať uţ fyzické nebo psychické. Jiţ z toho důvodu by se mělo pracovní spokojenosti dostávat v podniku větší pozornosti.
2.2. Vzájemný vliv pracovní a ţivotní spokojenosti Je dokázané, ţe pracovní spokojenost je významným determinantem celkové ţivotní spokojenosti. Oblasti ţivotní spokojenosti, spokojenosti s prací a spokojenosti v rodině jsou vzájemně provázané31. Pokud je člověk spokojený v jedné oblasti, bývá spokojený i druhé. Nespokojenost v práci se projevuje v niţší ţivotní spokojenosti a provázejí ji takové jevy, jako jsou nervové kolapsy, nespavost, únava, nedostatek ţivotní energie, deprese, psychosomatická onemocnění apod. Pracovní nespokojenost se tak dostává do pozice stresoru v pracovní i mimopracovní oblasti32. Spokojenost a nespokojenost jedince v práci se promítá do jeho osobního ţivota. Hovoříme zde o tzv. kompenzačním efektu, kdy pracovník nespokojený se svým osobním ţivotem hledá náhradu v pracovní oblasti. Dlouhodobá nespokojenost v práci můţe mít negativní vliv na osobní ţivot pracovníka. Tuto nespokojenost můţe člověk ventilovat agresívními
30
Více informací na http://www.novinky.cz/kariera/256641-nespokojenost-v-praci-vede-konemocneni.html 31 HAMPLOVÁ, Dana. Životní spokojenost: rodina, práce a další faktory. 32 KOLLÁRIK, Theodor. Sociálna psychológia práce. 2002. str. 148.
25
výpady či hledat jiné, negativní formy odreagování se (např. alkohol, hrací automaty, drogy apod.). Podle některých vědeckých výzkumů je úroveň ţivotní spokojenosti, v níţ je pracovní spokojenost důleţitým faktorem, závislá na tom, jak je daná práce pro člověka důleţitá. Pokud člověk vykonává práci pouze z důvodu získání odměny, můţeme předpokládat, ţe její významnost v ţivotě je důleţitá pouze z pohledu zabezpečení ţivotního standardu. Spokojenost či nespokojenost v práci je v tomto případě nedůleţitým faktorem, který určuje ţivotní spokojenost. Naopak zaměstnání, kde je člověk víceméně spokojený, má významný vliv na ţivotní spokojenost.
2.3. Systém odměňování a jeho vliv na pracovní spokojenost Existuje spoustu druhů odměn, kterými se podnik snaţí své zaměstnance motivovat. Armstrong33 rozděluje odměny podle jejich charakteru. A to na peněţní a nepeněţní odměny.
2.3.1. Peněţní odměny Jak jiţ bylo popisováno v kapitole o motivaci a jejím vztahu k penězům, tak finanční odměna nemusí být tím nejlepším prostředkem k dosaţení motivace a potaţmo i pracovní spokojenosti. Spíše naopak finanční odměna, ať jiţ formou mzdy či bonusů, nezvyšuje pracovní spokojenost, ale nedostatek nebo pocit málo finančně ohodnocené práce, můţe způsobit nespokojenost a demotivaci pracovníka. Peněţních odměn je několik druhů: mzda, bonusy, prémie, provize a jiné příplatky.
2.3.2. Nepeněţní odměny Nepeněţními odměnami rozumíme benefity ve formě např.: účast na kvalifikačních kurzech, moţnost povýšení, uznání a pochvala apod. Nedostatek nepeněţních odměn nezvyšuje nespokojenost, ale jejich zařazení do systému odměňování a následně jejich spravedlivé praktikování můţe být příčinou zvýšení pracovní spokojenosti.
33
ARMSTRONG, M. Personální management. Grada. 1999. Kapitola 31., Systémy odměňování zaměstnanců, str. 593 – 607.
26
3. Faktory pracovní spokojenosti Protoţe má pracovní spokojenost význačné postavení v ţivotě člověka, je namístě definovat určité faktory, které jsou nejrelevantnější. Kollárik (2002)34 definoval dva rámcové faktory. Jsou to vnější faktory práce a pracoviště a vnitřní faktory osobnosti.
3.1. Vnější faktory práce a pracoviště Jsou to faktory tvořené konkrétním typem pracovních podmínek, jako jsou podmínky na pracovišti, mzda, styl vedení apod.
Pracovní prostředí Jsou zde zahrnuty základní faktory, jako je hluk, nedostatek světla, prašnost, čistota vzduchu, estetické vybavení pracoviště, aj. Výzkumy dokazují, ţe zaměstnanci jsou spokojenější i efektivnější pokud mají dostatek světla, pracují na klidném, větraném místě a ve vhodně barevném prostředí.
Bezpečnost a hygiena práce Kaţdá práce přináší určitou míru rizika úrazu nebo nemoci. Lidé v práci jsou více spokojení, pokud si uvědomují, ţe jejich organizace tuto problematiku nepodceňuje. Navíc práce na rizikovém pracovišti je mnohem více stresová neţ třeba v kanceláři, kde je riziko úrazu minimální.
Druh a charakter práce Tímto je myšlena charakteristika práce, jako je jednotvárnost, monotónnost, různorodost, samostatnost apod. Předpokladem spokojenosti je práce, která je pestrá, rozmanitá a vyţaduje samostatnost a odpovědnost.
Finanční odměna Finanční odměna plní vícero funkcí. Od uspokojování potřeb po pocit dominance. Finanční odměna můţe být i zdrojem nespokojenosti, zvláště pokud nejsou v organizaci nastavena spravedlivá kritéria pro odměňování.
34
KOLLÁRIK, Theodor. Sociálna psychológia práce. 2002. str. 149 – 160.
27
Sociální prostředí Tento faktor souvisí se vztahy na pracovišti. Tomuto tématu jsme se věnovali v 1. kapitole této práce. Pro připomenutí uvedeme jen, ţe pokud na pracovišti panují vřelé a přátelské kolegiální vztahy, má to zásadní vliv na pracovní spokojenost. Nedostatky v mezilidských vztazích na pracovišti se potom negativně odráţejí na spokojenosti pracovníka.
Styl vedení Všeobecným předpokladem je, ţe úspěšný manaţer dokáţe zabezpečit vysokou úroveň pracovní spokojenosti. Takový manaţer si potom více všímá potřeb, zájmů a postojů svých podřízených. Určitou roli zde má styl řízení organizace jako takové, zda je vedení zaměřené spíše liberálně či autokraticky. Dle Štikara a kol. (2003)35 existují dvě dimenze způsobu vedení, které příznivě ovlivňují pracovní spokojenost: zaměření manaţera na své podřízené – manaţer má zájem o jejich práci, podporuje osobní růst, akceptuje názor svých podřízených participativní řízení, kdy podřízení více ovlivňují vlastní práci, podílí se na rozhodnutích, vyjadřují se k záměrům a cílům pracovní skupiny apod. Je prokázáno, ţe vytváření participativního klimatu v pracovním prostředí má větší vliv na spokojenost, neţ účast na dílčích a specifických rozhodnutích.
Politika vedení organizace Pracovníky vnímané faktory jsou hlavně společenský status organizace, úspěšnost a dobrá pozice na trhu. Zvláštním faktorem je zde útvar Řízení lidských zdrojů, a to především zabezpečení spravedlnosti systému, péče o zaměstnance a politiky odměňování.
3.2. Vnitřní faktory – osobnostní Jsou to faktory podmíněné osobnostní strukturou jednotlivých pracovníků a souvisejí se specifiky jednotlivých pracovišť a také s individuálními rozdíly mezi pracovníky. Vnitřní faktory můţeme rozdělit na objektivní a subjektivní faktory. 35
ŠTIKAR, J a kol. Psychologie ve světě práce. 2003. str. 116 – 117.
28
3.2.1. Objektivní faktory Věk Všeobecně se uznává, ţe mladší pracovníci mají tendenci být v práci více nespokojení a spokojenost v nich postupně narůstá. Výzkumem bylo prokázáno, ţe nejvyšší úroveň spokojenosti nastává v období středního věku. Důvodem je pravděpodobně větší mnoţství zkušeností, praxe, ale i jinou strukturou očekávání.
Seniorita – délka zaměstnání v organizaci Kritickým obdobím jsou první dva roky po nástupu do práce. Pracovníci si zvykají na nové podmínky, prochází procesem adaptace. Spokojenost se postupně zvyšuje s narůstajícím počtem odpracovaných let.
Pohlaví U muţů je spokojenost daná hlavně úspěchem při řešení úkolů, moţnosti uplatnění se a vidiny povýšení. Kdeţto ţeny jsou více orientované na sociální vazby na pracovišti, jsou více spokojené, pokud se jim dostává uznání a oblíbenosti u spolupracovníků.
Rodinný stav Zde můţeme narazit na souvislost pracovní a ţivotní spokojenosti, neboť spokojenost v manţelství se odráţí na spokojenosti v ţivotě a tudíţ v práci. Nicméně je tu i stinná stránka a to, ţe zejména muţi cítí tlak kvůli zabezpečení rodiny. Tento stres se můţe negativně odrazit na pracovní spokojenosti.
Úroveň vzdělání Skutečností je, ţe úroveň vzdělání se projevuje na kvalitě zaměstnání. S vysokým statusem povolání roste i odměna za práci a tím i osobní prestiţ. To jsou vše velmi silné faktory spokojenosti. Naproti tomu však očekávání pracovníků s vyšším vzděláním a jejich orientací na uspokojování vyšších potřeb nemusí být vţdy adekvátně uspokojeno.
Pozice na pracovišti Míra spokojenosti je závislá na pozici, kterou pracovník v organizaci zastává. Čím vyšší post, tím je pravděpodobnější spokojenost. Nejlépe to lze pozorovat u vysoce postavených 29
manaţerů, a to jak v oblasti uspokojování vyšších potřeb, tak i v celkové spokojenosti. Svou roli zde hraje i vliv na rozhodování v rámci organizace a určitá míra moci.
3.2.2. Subjektivní faktory Potřeby Potřeby jsou nejdůleţitějším osobnostním faktorem spokojenosti. Tento aspekt nejvýstiţněji definuje hypotéza typu potřeb: úroveň spokojenosti se rozdílně projeví u subjektů s odlišným typem potřeb. Typ potřeb se řídí pracovníkovou hierarchií potřeb a jejich aktuálním stavem uspokojení. Potom je logické, ţe míra spokojenosti dvou pracovníků na stejném pracovišti a se stejnými podmínkami odměňování, ale s odlišným typem potřeb, je rozdílná. Spokojenost závisí také na tom, jaké má práce postavení v hodnotovém systému pracovníka. V extrému lze vymezit dva typy pracovníků: Pracovníci povaţují práci za nutné zlo, za nevyhnutelnou činnost nutnou k zabezpečení ţivotních jistot. Takové pracovníky lze pak velmi ztěţka motivovat a předpoklad jejich spokojenosti v práci je téměř nulový. Pracovníci, kteří mají ve své práci nejen vidinu existenčního zabezpečení, ale moţnost seberealizace. Práce je pro ně místem pro uspokojení vícero potřeb a proto mohou pociťovat vysokou míru spokojenosti.
Očekávání Očekávání jsou vnitřní, osobní kritéria pracovníka na pracoviště a charakter práce. Nespokojenost bývá často zapříčiněná právě rozporem mezi očekáváním a realitou. Očekávání se v souvislosti s uspokojováním potřeb mění, aktualizují a stávají se silným motivačním prvkem. Negativními výsledky rozporů mezi očekáváním a skutečností potom mohou být například různé projevy agresivity, snahy o únik z organizace či regrese – sníţení očekávání. Velkou úlohu zde sehrává i fakt, zda se jedná o reálná či nereálná očekávání. Právě nereálná očekávání způsobují nespokojenost. V praxi je dokázáno, ţe splnění nebo nesplnění očekávání přímo souvisí s vytvořením vztahu k práci, spokojeností s ní i s tendencemi stabilizace a fluktuace.
30
Zájmy V tomto případě se jedná o fakt, kdy pracovník vykonává činnost, které ho baví a zároveň ţiví. Přirozenou touhou lidí je dělat práci, ve které najdou zalíbení. Kladný vztah k druhu práce potom vytváří spokojenost. Předpokládá se, ţe kaţdý hledá zaměstnání podle svých zájmů a svoje pracovní plány staví na osobním vztahu k určité profesi.
Osobní vlastnosti Osobnostní vlastnosti mohou být zdrojem nespokojenosti v práci v případě třeba extrovertního člověka, který je nucen vykonávat monotónní a jednotvárnou činnost. Nebo naopak introvert, který je nucen v rámci svého povolání třeba přednášet před velkým publikem. Výzkumy bylo zjištěno, ţe pracovníci, kteří jsou emočně labilní, nepřizpůsobiví, náladoví nebo depresivní jsou všeobecně v zaměstnání nespokojení. Bývají iniciátory konfliktů a nedorozumění, coţ má za následek i nespokojenost jejich kolegů. Existuje řada teorií jak komunikovat s lidmi různých charakterů. Pro příklad uvedeme jak motivovat a jednat s „negativistou“ (Bělohlávek, 2012)36. Charakteristikou negativistů je, ţe si neustále na něco stěţují, příčiny svých problémů nevidí v sobě, nýbrţ v ostatních. Často se projevují veřejně na poradách či demonstracích. Tito jedinci sniţují motivaci ostatních, vytvářejí negativní sociální klima a odmítají se většinou podřídit vedení. Není na místě se hned takového pracovníka zbavovat, jelikoţ v jeho chování můţeme najít i pozitiva. Například jejich schopnost vidět negativní stránky různých řešení, coţ se můţe v některých případech hodit, nebo třeba schopnost bránit tým před přijetím unáhlených opatření. Pracovníka negativistu lze motivovat například tím, ţe odpovědnost za celý problém ponese on. Včas a řádně jej informovat také vede k jisté eliminaci neustálých stíţností. Poznat osobnostní stránky pracovníků je úkolem pro úspěšné manaţery, protoţe kaţdá vlastnost, byť na první pohled negativní, můţe být zdrojem úspěchu celé organizace.
Schopnosti Pracovník má větší tendence být v práci spokojený, pokud práce vyţaduje ty schopnosti, kterými disponuje a kterých si cení. A naopak, pokud práce tyto schopnosti nevyţaduje a ani nejsou oceňované, můţe to způsobit hlavní příčinu nespokojenosti pracovníka. Pracovníci budou spokojení, pokud budou mít moţnost, podmínky a dostatek prostoru uplatňovat svoje schopnosti a pokud budou tyto schopnosti náleţitě oceňovány. 36
BĚLOHLÁVEK, František. 20 typů lidí: jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 2012. str. 131.
31
4. Pracovní spokojenost a její souvislost s pracovním chováním Existuje mnoho teorií, které popisují souvislosti mezi pracovní spokojeností a pracovním chováním. V prvé řadě je ale třeba rozlišit pojmy pracovní chování a chování při práci. Neboť jde o dva různé aspekty, které úzce souvisí s pracovní spokojeností.
4.1. Chování při práci Chování při práci je závislé jak na osobních charakteristikách jedinců, tak na situaci, v níţ tito jedinci pracují. Asi nejvýznamnějším faktorem, který ovlivňuje pracovní spokojenost, je faktor frustrace a agrese. Armstrong (1999)37 uvádí, ţe k frustraci dochází, kdyţ jedinci dojdou k názoru, ţe je jim bráněno v dosahování jejich cílů, coţ znamená, ţe jejich přání a potřeby nebudou asi uspokojeny. Frustrace můţe vyvolat tři typy reakcí: Agrese (boj) – je to přirozený instinkt, obrana proti stresujícím událostem. Pokud jedinec zjistí, ţe se jeho agresivní – útočné sklony vyplácejí, bude jich i v budoucnu vyuţívat k dosaţení svých cílů. Regrese (útěk, únik) Fixace – mechanické a bezmyšlenkovité dělání stejných věcí. Frustrace je velmi silným zdrojem pracovní nespokojenosti. Je zapotřebí u pracovníků zjišťovat, zda nejsou ve stavu frustrace a zabezpečit předcházení těmto stavům. Dalším negativním faktorem chování při práci je stres. Naneštěstí je stres charakteristickým rysem ţivota organizace, který souvisí s vykonáváním práce, se vztahy s jinými lidmi, s tím, ţe se člověk musí podrobovat změnám a řízení a je konfrontován s mocí. Vypořádávání se se stresem je závislé hlavně na jedincově osobnosti, na tom jak snášejí nejistotu a jak jsou schopni se smiřovat se změnami. Stresující práce či pracoviště můţe být příčinou nespokojenosti.
37
ARMSTRONG, M. Personální management. Grada. 1999. str. 276 – 278.
32
4.2. Pracovní chování Pracovní chování přímo souvisí s pracovní spokojeností či nespokojeností. Je přirozeným důsledkem i jedním z ukazatelů k měření pracovní spokojenosti. Příčiny a důsledky pracovní spokojenosti či nespokojenosti lze jednoduše demonstrovat na následujícím obrázku. Pracovní spokojenost Působící faktory Pracovní nespokojenost
Nízká fluktuace Nízké absentérství Vysoká fluktuace Vysoké absentérství
Obr. 6 Příčiny a důsledky pracovní spokojenosti/nespokojenosti (zdroj: Štikar a kol., 2003)38
Štikar a kol. (2003)39 uvádí tři následující modely pracovního chování související s pracovní spokojeností. Jedná se o absentérství, fluktuaci pracovníků a vliv pracovní spokojenosti na produktivitu pracovníka.
4.2.1. Absentismus Ve vztahu spokojenosti a absentérství se doposud ukázala být nejsilnější závislost. Přítomnost nebo neodůvodněná nepřítomnost na pracovišti se ukázala jako dobrý indikátor pro dostatečnou nebo nízkou adaptaci na práci, zájem či nezájem o práci, splnění nebo nesplnění očekávání a s tím spojenou míru spokojenosti či nespokojenosti. Vyšší spokojenost je tedy předpokladem pro niţší absentérství pracovníků. Opakující se absentérství je potenciálním signálem pro fluktuaci pracovníků.
4.2.2. Fluktuace Existuje pozitivní vazba mezi spokojeností pracovníků a jejich stabilitě v organizaci, stejně tak i vztah mezi nespokojeností a fluktuací. Nespokojenost odráţí ztrátu zájmu o vykonávanou činnost, kterou pracovník řeší odchodem z organizace. Příčiny proč dochází k fluktuaci, jsou většinou kumulované a mají v individuálních případech odlišnou závaţnost. Zpravidla se jedná o některé osobnostní faktory, například nedostatečná 38 39
ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Psychologie ve světě práce. 2003. str. 118. ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Psychologie ve světě práce. 2003. str. 118.
33
identifikace se s organizací nebo se jedná o situační faktory, například situace na trhu pracovních sil. Fluktuace v pracovním prostředí můţe být zapříčiněna i jiným faktorem, neţ nespokojeností pracovníka. Pracovník můţe měnit pracovní pozice i například z důvodu vyššího věku nebo zdravotního stavu. Kdy se určité pozice nedají zastávat ve vysokém věku.
4.2.3. Produktivita Vztah pracovní spokojenosti a produktivity můţe být velmi výrazný. I kdyţ spokojený pracovník nemusí být nezbytně vysoce výkonný. Nedostatečný výkon pracovníků můţe být zapříčiněn i jinými faktory neţ jistou nespokojeností v práci. Například některé cíle mohou být manaţery aţ nepřiměřeně tvrdé či nerealistické (Armstrong, 2011).40 Na druhou stranu pokud takovéto chování manaţerů je trvalé, tedy, ţe nastavují nereálné cíle, vede to taktéţ k nespokojenosti pracovníka a pravděpodobně i k jeho odchodu ze zaměstnání. Existuje mnoho proměnných, které vstupují do vztahu spokojenost – výkonnost. Tyto proměnné mohou být třeba jedincova motivace k práci či vnější podmínky pracoviště. Obecně lze říci, ţe spokojenost s prací nemusí vést k vysokému výkonu, ale ţe vysoký výkon vede ke spokojenosti v práci. K určení pracovního výkonu existují tzv. analýzy pracovního výkonu41. Tato analýza se sestavuje na základě dohody pracovníka s manaţerem, kdy se dotyční domluví na svých představách o výkonnosti. Body této dohody mohou být: spolupráce s ostatními, rozvíjení dovedností, úkoly jsou plněny včas ve 100% kvalitě, zlepšování vlastní práce, uspokojení potřeb zákazníka, dosáhnutí finančních výsledků. Vyhodnocení se poté provádí minimálně za půl roku od stanovení této dohody. Lze vyuţívat tzv. třístupňový systém klasifikace: plní očekávání – překračuje očekávání – neplní očekávání. Na základě vyhodnocení této analýzy se definují návrhy na zlepšení výkonnosti, popř. navrhují ostatní kariérní plány.
40 41
ARMSTRONG, Michael. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. 2011. str. 105 - 107. ARMSTRONG, Michael. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi. 2011. str. 167 – 169.
34
5. Praktická část – popis a konkrétní zjištění ve společnosti ČSOB a.s. 5.1. Metody měření spokojenosti v práci Existují čtyři různé metody měření spokojenosti v práci. Těmito metodami jsou dotazníky, strukturované rozhory, kombinace dotazníků a rozhovorů a vyuţití diskuzních skupin (Armstrong, 2007)42.
5.1.1. Dotazníky V současnosti se nejvíce uplatňují metody měření zaměřené na celkovou pracovní spokojenost a na spokojenost s jednotlivými faktory spokojenosti. Při jejich pouţívání je třeba respektovat také zásady práce s psychologickými metodami (např. stavba dotazníků, jeho vyhodnocení), protoţe jde o metody, které mají poskytnout jednak údaje o psychickém proţívání jedince, tak hlavně údaje o pracovní spokojenosti v rámci nějakého celku. Základní čtyři faktory dotazníků, definované podle Kollárika, Sollarové a spol. (2004)43 jsou: Dotazníky mají být i ukazateli celkové spokojenosti Aplikovatelné na různá povolání Citlivé na variace v postojích jedince Dotazníky mají poskytovat spolehlivý a stručný ukazatel spokojenosti V další části této subkapitoly vyjmenujeme několik nejvýznamnějších a nejčastěji vyuţívaných dotazníků měřících pracovní spokojenost.44
A) Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) Tento dotazník obsahuje 150 poloţek a respondenti hodnotí stupeň svého uspokojení s různými faktory spojenými s jejich prací. Moţnosti odpovědí jsou na pěti stupňové škále: 42
ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 2007. str. 229 – 230. KOLLÁRIK, T.; SOLLAROVÁ, E. Metódy sociálnopsychologickej praxe. 2004. str. 204. 44 Metodám měření pracovní spokojenosti se věnují více např. autoři Kollárik, Sollarová a spol. (Metódy sociálnopsychologickej praxe, 2004). 43
35
nejsem spokojený – jsem málo spokojený – jsem spokojený – jsem velmi spokojený – jsem mimořádně spokojený.
B) Job Satisfaction Scale Respondenti zde hodnotí jednotlivé aspekty práce, například spokojenost s bezpečností práce, na škále podobného typu jako u MSQ. Jsem spokojený se stavem bezpečnosti práce na mém pracovišti Nejsem spokojený se stavem bezpečnosti práce na mém pracovišti
C) Job Dimension Inventory Tato metody se vyuţívá nejčastěji, jelikoţ se vyznačuje vysokou spolehlivostí a měří pět hledisek uspokojení z práce: vykonávání práce dozor (nadřízeného) spolupracovníci plat moţnost povýšení Metoda umoţňuje sledovat míru spokojenosti s jednotlivými hledisky i celkovou míru spokojenosti.
5.1.2. Rozhovory Můţe jít o rozhovory pouţívající otázky s otevřeným koncem nebo je moţné volně diskutovat, nebo lze rozhovory přísně strukturovat. Rozhovorům se dává přednost, protoţe pravděpodobně nejvíce odhalí skutečnost, bohuţel jsou ale více náročné na vyhodnocení a analyzování. Nelze je také provádět ve větším mnoţství pracovníků.
36
5.1.3. Kombinace rozhovoru a dotazníků Toto je nejlepší varianta pro zjištění spokojenosti pracovníků. Vyuţívají se kvantitativní informace z dotazníků a kvalitativní informace z rozhovorů. Naneštěstí je tato metoda časově dosti náročná.
5.1.4. Diskuzní skupiny Diskuzní skupiny jsou většinou zaměřené více na jednotlivé záleţitosti, neţ na obraz celkové pracovní spokojenosti. Bývají více strukturované a většinou nejdou tzv. do hloubky problému.
5.2. Zvolené metody zpracování V této bakalářské práci byla vyuţita kombinace metod měřících celkovou pracovní spokojenost a spokojenost s jednotlivými faktory pracovní spokojenosti. Jedná se v podstatě o metodu Job Dimension Inventory přizpůsobenou konkrétnímu prostředí výzkumu. Vytvořili jsme vlastní soubor otázek, celkový počet otázek byl 19, z toho pracovní spokojenosti bylo věnováno 15 otázek, 4 otázky byly zaměřeny na základní informace o respondentech. Zkoumané faktory v našem výzkumu byly: spokojenost s pracovním prostředím, spokojenost s druhem a charakterem práce, spokojenost s odměnou a spokojenost se stylem vedení. Dále byl dotazník zaměřený na zjištění, jak je míra spokojenosti závislá na věku a pohlaví respondenta a jak se spokojenost v práci odvíjí od délky doby zaměstnání (seniorita). Druhé část dotazníku byla zaměřena na souvislost mezi pracovní spokojeností a pracovním chováním. Tedy na míru absentismu a fluktuace pracovníků. Vyhodnocení dotazníků bylo provedeno klasickou statistickou metodou. Tzn. ke zjištění spokojenosti s jednotlivými faktory určujícími pracovní spokojenost, bylo vyuţito průměrných skórů a tabulek četností.
5.3. O společnosti ČSOB a.s.45 Československá obchodní banka, a. s. působí jako univerzální banka v České republice. ČSOB byla zaloţena státem v roce 1964 jako banka pro poskytování sluţeb v oblasti 45
Zdroj: http://www.csob.cz/cz/Csob/O-CSOB/Profil-CSOB/Stranky/default.aspx
37
financování zahraničního obchodu a volnoměnových operací. V červnu 1999 byla privatizována – jejím majoritním vlastníkem se stala belgická KBC Bank, která je součástí skupiny KBC. V červnu 2000 ČSOB převzala Investiční a poštovní banku (IPB). Po odkoupení minoritních podílů se v červnu 2007 stala KBC Bank jediným akcionářem ČSOB. Do konce roku 2007 působila ČSOB na českém i slovenském trhu; slovenská pobočka ČSOB byla oddělena k 1. lednu 2008. Obchodní profil ČSOB ČSOB působí v retailovém bankovnictví v ČR pod dvěma základními obchodními značkami – ČSOB a Poštovní spořitelna. Poskytuje své sluţby všem klientským segmentům, tj. fyzickým osobám, malým a středním podnikům a korporátním a institucionálním klientům. Klienti jsou obsluhováni prostřednictvím poboček ČSOB, finančních center Poštovní spořitelny a obchodních míst České pošty. Sluţby pod značkou ČSOB i Poštovní spořitelna jsou dále poskytovány prostřednictvím distribučních kanálů v rámci skupiny ČSOB a různých distribučních kanálů přímého bankovnictví. Poštovní spořitelna nabízí od roku 2010 svým klientům řadu moderních bankovních produktů pod značkou Era. ČSOB nabízí současně se svými produkty a sluţbami i ucelenou nabídku produktů a sluţeb celé skupiny ČSOB.
5.4. Vyhodnocení dotazníků pracovní spokojenosti Dotazník byl distribuován v ČSOB a.s., v útvaru Speciálních sluţeb, celkem 34 pracovníkům. Výzkumu se nakonec zúčastnilo 22 pracovníků, tedy 64,70% z celkového počtu dotázaných, z toho 13 muţů (59%) a 9 ţen (41%). V Příloze č. 1 je uvedena struktura distribuovaného dotazníku pracovní spokojenosti. V Příloze č. 2 jsou graficky znázorněny odpovědi respondentů, včetně procentuálního zastoupení odpovědí. Kompletní seznam otázek a odpovědí v přehledné tabulce, včetně tabulek pro výpočty, je uloţen na přiloţeném CD pod názvem Vyhodnocení dotazníku pracovní spokojenosti.xls.46 Pro úplnost je třeba uvést, v jaké situaci se dotazník a výzkum prováděl. V období, kdy byl dotazník distribuován, ČSOB a.s. právě procházela rozsáhlou změnou v organizační struktuře společnosti. Většina pracovníků poté v soukromém rozhovoru uvedla, ţe větší 46
Odpovědi rozpracované do četností (1, 2, 3, atd…) jsou taktéž popsány na přiloženém CD.
38
pozornost věnovali spíše své práci, neţ našemu dotazníku. Důvodem byly převáţně z obavy z následného propouštění.
5.4.1. Hodnocení druhu a charakteru práce
průměr Velmi spokojen Spíše spokojen odchylka rozptyl
1. Jak jste spokojen/a s náplní své práce? 1,59 9 13 0,49 0,24
průměr Rozmanitou Jednotvárnou zajímavou odchylka rozptyl
2. Svou práci považuji za: 2,45 10 2 10 1,43 2,06
Tabulka č. 1 Hodnocení druhu a charakteru práce Pracovníci hodnotí náplň práce celkem kladně, převáţná část hodnotí „ spíše spokojen“. Svoji práci povaţují za rozmanitou a zajímavou, jen malá část dotázaných povaţuje svoji práci za jednotvárnou. Jak jiţ bylo zmíněno kapitole 3. Faktory pracovní spokojenosti, je druh a charakter práce pokládán za velice důleţitý faktor, určující spokojenost. Hlavní hypotézou otázek věnovaných hodnocení druhu a charakteru práce bylo zjistit, zda a nakolik tyto faktory ovlivňují pracovní spokojenost. Teorie nám říká, ţe pracovníci jsou nespokojení, pokud vykonávají činnost, které je nebaví, je nudná nebo jednotvárná. Tímto stylem byly formulovány i otázky. Naší výzkum vykazuje tendence, ţe spokojení jsou ti pracovníci, kteří vykonávají práci, kterou povaţují za rozmanitou a zajímavou.
5.4.2. Hodnocení pracovního prostředí 3. Jak jste spokojen/a s pracovním prostředím? průměr Velmi spokojen Spíše spokojen Spíše nespokojen odchylka rozptyl
2,45 4 11 7 0,69 0,48
průměr V open space se nemohu soustředit Vyhovuje mi, že mám kolegy blízko sebe Vyhovuje mi samostatná kancelář odchylka rozptyl
Tabulka č. 2 Hodnocení pracovního prostředí
39
4. Vyberte jednu z následujících možností, která Vás nejvíce vystihuje 2,27 3 10 9 0,68 0,47
V teoretické části této práce bylo zmíněno, ţe faktor prostředí významně ovlivňuje pracovní spokojenost. Vzhledem k tomu, ţe ve společnosti, kde se výzkum prováděl, je koncipováno prostředí do tzv. open space prostor, byly otázky formulovány přímo na spokojenost nejen s celkovým pracovním prostředím, ale i na spokojenost právě s open space prostor. Výzkumem bylo zjištěno, ţe většina pracovníků je celkově spíše spokojena s pracovním prostředím. I kdyţ, jak je vidět v tabulce, je část pracovníků nespokojena. V souvislosti s vyhodnocením otázky č. 4, pramení tato nespokojenost z open space prostor, kdy má část zaměstnanců potíţe se soustředěním. Naproti tomu, je výhodou (výzkumem zjištěno), ţe v případě potřeby má pracovník kolegy blízko, např. kdyţ potřebuje poradit.
5.4.3. Hodnocení odměny za práci 5. Odměnu za svou práci považuji za: průměr
6. S finanční odměnou (mzda + benefity) jsem:
Neumím posoudit odchylka
0,89
průměr Spíše spokojen Neumím rozhodnout odchylka
rozptyl
0,79
rozptyl
přiměřenou
1,54 16 6
2,27
0,74
20 2 0,86
Tabulka č. 3 Hodnocení odměny za práci Odměny, včetně finančního ohodnocení, jsou brány jako důleţitý faktor pracovní spokojenosti. Ne vţdy však výše platu pozitivně ovlivňuje spokojenost (viz. kap. 1.3.4. Motivace a peníze). Celkově však zaměstnanci povaţují svoji odměnu za práci za přiměřenou a jsou spíše spokojeni.
40
5.4.4. Hodnocení spokojenosti se stylem vedení 7. Jak jste celkově spokojen/a se stylem vedení Vašeho nadřízeného? 2,27
průměr Velmi spokojen
7
Spíše spokojen
14
průměr
8. Cítíte se být motivován/a od Vašeho nadřízeného? 1,72
ano Spíše ano
9 10
Spíše nespokojen odchylka
1
Spíše ne
3
0,53
odchylka
0,68
rozptyl
0,28
rozptyl
0,47
Tabulka č. 4 Hodnocení spokojenosti se stylem vedení V útvaru Speciálních sluţeb je styl vedení zaměřen spíše demokratickým směrem, s prvky participativního stylu. Výjimečně se přistupuje k autoritativnímu vedení. Podle definice faktorů spokojenosti je prokázána větší spokojenost právě s demokratickým stylem řízení lidí. Tento předpoklad podporuje i náš výzkum, převáţná většina pracovníků je spíše nebo velmi spokojena se stylem vedení. Přes 86% dotázaných se cítí být motivováno svým nadřízeným.
5.4.5. Hodnocení pracovního chování 11. Vymluvili jste se opakovaně?
9. Do práce chodím rád/a průměr ano Spíše ano Spíše ne odchylka
1,5 12 9 1 0,58
průměr ne
odchylka
0
rozptyl
0,34
rozptyl
0
10. Stalo se Vám někdy, že jste se vymluvili na nemoc, abyste nemuseli chodit do práce? průměr Ano ne odchylka rozptyl
3,86 1 21 0,62 0,39
4 22
12. Uvažujete o změně práce? průměr ano nevím ne odchylka rozptyl
41
3,72 1 3 18 0,68 0,47
13. Jaký máte důvod pro změnu práce? průměr Nespokojenost se stylem vedení odchylka rozptyl
2 2 0 0
Tabulka č. 5 Hodnocení pracovního chování Otázky v tomto modulu byly formulovány tak, aby bylo moţné zjistit míru absentismu či moţné budoucí fluktuace pracovníků. Téměř všichni zaměstnanci do práce chodí rádi, a pokud lze dotazník povaţovat za objektivní, tak aţ na jednoho pracovníka, nikdo nevyuţil výmluvy na nemoc, aby z nějakého důvodu nemusel přijít do práce. Tímto lze vysledovat, ţe míra negativního absentismu je téměř nulová. Míra fluktuace je v tomto výzkumu taktéţ neprokazatelná. Pouze jeden pracovník naznačil touhu po změně práce, důvodem pro toto rozhodnutí je nespokojenost se stylem vedení svého nadřízeného.
5.4.6. Hodnocení atmosféry na pracovišti
průměr přátelská Nezdravé soupeření mezi kolegy příjemná odchylka rozptyl
14. Jak byste zhodnotil/a atmosféru na pracovišti? 1,72 13 6 3 1,18 1,40
Tabulka č. 6 Hodnocení atmosféry na pracovišti Hypotéza této otázky byla zaměřena na analyzování vztahu spokojenosti a stavu atmosféry na pracovišti. Tato hypotéza nebyla potvrzena ani vyvrácena, neboť šestnáct pracovníků uvedlo, ţe hodnotí atmosféru jako přátelskou nebo příjemnou a výslednou pracovní spokojenost jako „spíše aţ velmi uspokojivou“. Stejně tak šest pracovníků odpovědělo na otázku, ţe cítí nezdravé soupeření mezi kolegy, ale i tak výsledná odpověď na celkovou pracovní spokojenost zněla: „spíše spokojen“. Vliv atmosféry na pracovišti na pracovní spokojenost tedy nebyl úspěšně a jednoznačně potvrzen.
42
5.4.7. Celkové hodnocení spokojenosti v práci
průměr Velmi spokojen Spíše spokojen odchylka rozptyl
15. Jak se celkově v práci cítíte? 3,86 3 19 0,34 0,11
Tabulka č. 7 Celkové hodnocení spokojenosti v práci Na otázku zaměřenou na hodnocení celkové spokojenosti v práci, pracovníci odpověděli, ţe jsou spíše aţ velmi spokojeni. Celkové vyhodnocení dotazníku je, ţe zaměstnanci jsou víceméně „spíše spokojeni“, ať jiţ se jedná o pracovní prostředí, odměnu nebo celkovou spokojenost. Míra absentismu a fluktuace nebyla tímto dotazníkem prokázána. Cílem tohoto dotazníku bylo prokázat vztah mezi pracovní spokojeností a jednotlivými faktory, které ji určují. Jak bylo popsáno ve 3. kapitole, věnované právě faktorům pracovní spokojenosti, pokud se jednotlivé faktory nacházejí v pozitivním postavení ve vnímání pracovníků, tak pracovníci pociťují spokojenost v práci. Podle vyhodnocení odpovědí respondentů bylo určeno, ţe právě kladná souvislost se zkoumanými faktory je předmětem spokojenosti pracovníků.
5.4.7. Vyhodnocení vnitřních faktorů Při vyhodnocování vnitřních faktorů byla věnována pozornost pouze objektivním faktorům (tj. pohlaví, věk, vzdělání a seniorita), subjektivní faktory (očekávání, potřeby apod.) nebyly předmětem výzkumu. Otázkou je, jaký je vztah mezi např. senioritou a pracovní spokojeností. Dle výzkumu se ukazuje moţná souvislost s tím, ţe pracovníci, kteří v ČSOB působí déle neţ 10 let, hodnotí svůj vztah k práci kladně, či dokonce velmi kladně. Stejně tak je tomu ale i u pracovníků, kteří jsou v bance zaměstnáni v délce do 2 let. U této nízké seniority je spokojenost determinována především novotou zaměstnání a vcelku kvalitní adaptabilitou nových pracovníků.
43
Pokud se zaměříme na vztah pracovní spokojenosti v souvislosti s pohlavím, tak ţeny převáţně odpovídaly, ţe jim vyhovuje, pokud mají kolegy blízko sebe, kdyţ potřebují radu. Tvrzení, ţe ţeny jsou více orientovány na vztahy na pracovišti, více neţ jak je tomu u muţů, nám popisuje jeden z faktorů, určujících pracovní spokojenost. Byla tedy potvrzena domněnka, kdy tento faktor poukazuje na odlišné potřeby ţen a muţů v souvislosti s pracovní spokojeností. Vzhledem k malému počtu aktivních respondentů, není moţné výzkum aplikovat všeobecně na celou společnost ČSOB. Výzkum nám tedy dává pouze pohled na pracovní spokojenost či nespokojenost jednotlivců v daném útvaru.
5.5. Návrhy na zajištění trvalé spokojenosti pracovníků Jedním z cílů této práce bylo navrhnout případná řešení, pokud by průzkum prokázal pracovní nespokojenost zaměstnanců ČSOB a.s. Jak jiţ bylo zmíněno výše, pracovní nespokojenost nebyla v rámci výzkumu zjištěna. Zaměříme se tedy na definování návrhů, jak zajistit trvalou a stabilní pracovní spokojenost zaměstnanců. V první řadě je třeba určit, jaké okolnosti vedou k pracovní nespokojenosti. Tyto okolnosti jsou popsány v kapitole o faktorech pracovní spokojenosti. K udrţení stabilní spokojenosti je nutné co nejvíce tyto negativní faktory eliminovat. Pro připomenutí zde zopakujeme, které faktory jsou známy jako hlavní: styl řízení, odměny, pracovní prostředí, druh a charakter práce, potřeby a schopnosti pracovníků a v neposlední řadě úroveň motivace pracovníků. Odpovědnost za zajištění spokojenosti pracovníků by měl nést manaţer pracovníků, personální pracovníci, zodpovědní za stav podnikové personální politiky a uceleně i podnik jako takový.
5.5.1. Konkrétní návrhy Pracovní spokojenost můţeme rozdělit na spokojenost v práci (ve smyslu spokojenosti s prostředím) a na spokojenost s prací (ve smyslu spokojenosti s obsahem práce). V prvním případě je moţné obecně navrhnout několik moţností, jak udrţet pracovní spokojenost zaměstnanců: -
pracoviště musí být čisté, bezprašné, dobře větratelné 44
-
základem je vhodné osvětlení
-
při velmi stresové práci je vhodné vytvořit pro pracovníky relaxační místnost
-
při navrhování rozmístění pracovišť je nutné zajistit, aby pracovníci měli snadný přístup ke kancelářské technice
-
podnik musí dodrţovat politiku Bezpečnost a ochrana zdraví při práci47
-
zaměstnavatel by měl zajistit, aby pracovníci měli přiměřené podmínky pro soustředění se k práci (tj. klidné místo bez hluku např. z dopravy, okolních restauračních zařízení apod.)
V případě spokojenosti s prací, tedy s druhem a charakterem práce, je hlavní odpovědnost na manaţerovi pracovníků. Manaţer má v tomto smyslu nejvíce kompetencí a moţností jak ovlivnit spokojenost s prací. Nyní zde uvedeme několik moţností z pohledu manaţera: -
spravedlivé rozdělování úkolů, dle moţností a schopností pracovníka
-
přiměřené delegování pravomocí a zodpovědnosti podřízeným
-
manaţer by měl mít snahu rozvíjet znalosti a dovednosti pracovníků48
-
nápomocné mohou být pravidelné osobní rozhovory s pracovníky na téma spokojenosti
-
pro spokojenost pracovníků je třeba, aby pracovníci cítili osobní zájem manaţera a ţe jsou jejich potřeby vyslyšeny
-
manaţer má také moţnosti v oblasti odměňování – tj. vhodně určí odměnu pro pracovníky
-
manaţer musí nastavit podmínky pro získání bonusů, tak aby na tyto bonusy bylo moţné dosáhnout
-
motivování pracovníků dle metod teorií motivace
47
Viz povinnost zaměstnavatele dle zákona č. 262/2006 Sb., zákoník práce, § 101 - § 108 – Bezpečnost a ochrana zdraví při práci. 48 Tzv. Plány osobního rozvoje – zahrnují plány vzdělávacích kurzů, koučování, plány kariérního růstu apod.
45
-
manaţer by měl zajistit, aby pracovníci měli ve své práci jistotu – tj. aby neměli obavu z propouštění
-
manaţer odpovídá za příznivé klima na pracovišti, neprodleně řeší konflikty, snaţí se o kolegiální atmosféru, stmeluje kolektiv (teambuilding, týmové úkoly atd.)
-
ke spokojenosti taktéţ přispívá vyjádření pochvaly, vyplatí se chválit podřízené veřejně, např. před týmem ostatních kolegů
-
rovněţ je důleţité vyjádření konstruktivní kritiky, kritiku je ale třeba sdělovat vţdy osobně a v soukromí
46
6. Závěr Hlavním cílem této bakalářské práce bylo popsat některé hlavní teorie pracovní spokojenosti a určit faktory, které ji ovlivňují. Praktická část práce byla věnována výzkumu v konkrétní společnosti, resp. ČSOB a.s. V první kapitole byla věnována pozornost obecným pojmům vztahujícím se k pracovní spokojenosti. Byly vysvětleny pojmy, jako je například sociální psychologie či sociální vztahy v organizaci. Největší část této kapitoly byla však zaměřena na motivaci, zejména teoriím motivace. V druhé kapitole byl popsán obecný význam pojmu pracovní spokojenosti, vyjmenovány nejznámější teorie pracovní spokojenost. Dále pak byl analyzován vliv pracovní spokojenosti na ţivotní spokojenost. Třetí část bakalářské práce byla zaměřena na faktory pracovní spokojenosti, kde byly charakterizovány nejvýznamnější faktory, které ovlivňují pracovní spokojenost. Pracovní spokojenosti a jejímu vlivu na pracovní chování byl dán prostor ve čtvrté kapitole. Bylo zde vysvětleno, jaké jsou charakteristiky pracovní nespokojenosti a jak se projevují ve vztahu k pracovnímu chování. Objasněn byl i význam fluktuace či absentérství pracovníků. Pátá kapitola byla specializována na vyhodnocení pracovní spokojenosti zaměstnanců v ČSOB a.s. Průzkumem bylo zjištěno, ţe převáţná většina pracovníků je spokojena jak s jednotlivými faktory pracovní spokojenosti (jednalo se zde o druh a charakter práce, vedení apod.), tak i v rámci celkové pracovní spokojenosti. Byl prokázán trend, ţe jednotlivé faktory pracovní spokojenosti mají velký význam v určování celkové spokojenosti. Avšak prokázat vliv pracovní nespokojenosti na pracovní chování se bohuţel v rámci výzkumu nepodařilo. Dalším cílem bakalářské práce bylo určit případné návrhy v případě nespokojenosti zaměstnanců. Nicméně však nebylo výzkumem zjištěno, ţe by byli dotázaní pracovníci nespokojení. Jediným mírným zdrojem nespokojenosti bylo nevhodné pracovní prostředí.
47
V ČSOB je vyuţíván tzv. open space prostor, a jak jiţ bylo zjištěno mnohými výzkumy49, tak tento typ prostředí nepřispívá ani k výkonnosti zaměstnanců, ani ke zlepšení pracovní spokojenosti jako takové. Přesto však bylo naším výzkumem zjištěno, ţe i open space prostor má své výhody. Pracovníci výhody vidí hlavně v moţnosti kdykoliv se obrátit na své kolegy s ţádostí např. o radu apod. Přínosem celé bakalářské práce mělo být nejen obecné popsání teorií, charakteristik a faktorů, které určují pracovní nespokojenost, ale i zmapovat situaci spokojenosti ve společnosti ČSOB a.s. Výzkum nám ukazuje jakési tendence k ucelenému pohledu na pracovní spokojenost. Avšak více neţ aplikovatelnost na celek, nám výzkum prezentuje stanoviska jednotlivých pracovníků v útvaru Speciální sluţby k jejich pocitu pracovní spokojenosti. Z tohoto důvodu byly vytvořeny návrhy k udrţení stabilní pracovní spokojenosti. Výsledky celého výzkumu, včetně definovaných návrhů budou prezentovány managementu v ČSOB a.s. k dalšímu moţnému vyuţití v praxi. Ve většině odborných publikací je bohuţel otázce pracovní spokojenosti věnován jen velmi malý prostor. Mnohem více jsou studie a publikace zaměřené na motivaci. Je tomu škoda, nejen z důvodu, ţe motivace je svým způsobem podřazená pracovní spokojenosti, ale i z důvodu, ţe pracovní spokojenost vyjadřuje i ţivotní spokojenost, a tudíţ se celkově odráţí v kaţdé oblasti našeho ţivota.
49
Např. agentura Commservis.com s.r.o. se zabývá problematikou výkonnosti pracovníků v souvislosti s open space prostor. Tento problém se v odborném prostředí nazývá SOS – Syndrom Open Space. Více na http://www.commservis.com/lidi-se-syndromem-z-open-space-pribyva-tiskova-zprava_46.
48
Příloha č. 1 – Dotazník pracovní spokojenosti Dostává se Vám do rukou dotazník pracovní spokojenosti. Tento dotazník slouţí pro účely zpracování bakalářské práce na téma "Analýza pracovní spokojenosti a nespokojenosti v organizaci". Vyplnění dotazníku Vám zabere max. 10 minut času, dotazník je plně anonymní. Děkuji za Váš čas.
Hodnocení druhu a charakteru práce 1) Jak jste spokojen s náplní své práce? Velmi spokojen Spíše spokojen Spíše nespokojen Velmi nespokojen Neumím rozhodnout 2) Svou práci povaţuji za: (vyberte jednu z moţností, která Vás nejvíce vystihuje) Rozmanitou Jednotvárnou Nudnou Zajímavou
Hodnocení pracovního prostředí 3) Jak jste spokojen s pracovním prostředím? Velmi spokojen Spíše spokojen Spíše nespokojen Velmi nespokojen Neumím rozhodnout 4) Vyberte jedni z následujících moţností, která Vás nejvíce vystihuje V open space se nemohu soustředit Vyhovuje mi, ţe mám kolegy vedle sebe, kdyţ potřebuji radu Více mi vyhovuje samostatná kancelář
Hodnocení odměny za práci 5) Odměnu za svou práci povaţuji za: (vyberte jednu z následujících moţností) Přiměřenou Nepřiměřenou Neumím posoudit
49
6) S finanční odměnou (mzda + benefity) jsem: Velmi spokojen Spíše spokojen Spíše nespokojen Velmi nespokojen Neumím rozhodnout
Hodnocení spokojenosti se stylem vedení 7) Jak jste celkově spokojen/a se stylem vedení Vašeho nadřízeného? Velmi spokojen Spíše spokojen Spíše nespokojen Velmi nespokojen Neumím rozhodnout 8) Cítíte se být motivován/a od nadřízeného? Ano Spíše ano Spíše ne Ne Neumím posoudit
Hodnocení pracovního chování 9) Do práce chodím rád/a Ano Spíše ano Spíše ne Ne 10) Stalo se někdy, ţe jste se vymluvili na nemoc, abyste nemuseli chodit do práce? Ano Ne Pokud jste odpověděli „ne“ pokračujte otázkou č. 16 11) Vymluvili jste se opakovaně? Ano Ne 12) Uvaţujete o změně práce? Ano Ne Nevím Pokud jste odpověděli „ne“ nebo „nevím“ pokračujte otázkou č. 18 50
13) Důvodem pro změnu práce je: (vyberte jednu z následujících moţností) Jsem nespokojený/á s fin. odměnou Jsem nespokojený se stylem vedení svého nadřízeného Celkově se cítím nespokojený s prací jiné
Hodnocení atmosféry na pracovišti 14) Jak byste zhodnotil/a atmosféru na pracovišti? cítím nezdravé soupeření mezi kolegy přátelská a inspirativní příjemná atmosféra, rodinná nepřátelská
Celkové hodnocení spokojenosti v práci 15) celkově se v práci cítím: (vyberte jednu z následujících moţností) Velmi spokojen Spíše spokojen Spíše nespokojen Velmi nespokojen Neumím rozhodnout
Základní informace 16) Pohlaví Ţena Muţ 17) Věk Do 30 let 31 – 40 let 41 – 50 let 51 a více 18) Vzdělání SŠ, SOŠ, Gymnázium VŠ 19) Jak dlouho pracujete v ČSOB? Do 2 let 2 – 5 let 5 – 10 let 10 let a více
51
Příloha č. 2 – Grafické znázornění odpovědí respondentů 1. Jak jste spokojen/a s náplní své práce?
velmi spokojen/a
9
41%
spíše spokojen/a
13
59%
spíše nespokojen/a
0
0%
velmi nespokojen/a
0
0%
neumím rozhodnout
0
0%
2. Svou práci povaţuji za:
11
50%
jednotvárnou
2
9%
nudnou
0
0%
10
45%
rozmanitou
zajímavou
52
3. Jak jste spokojen/a s pracovním prostředím?
velmi spokojen/a
4
18%
spíše spokojen/a
11
50%
spíše nespokojen/a
7
32%
velmi nespokojen/a
0
0%
neumím rozhodnout
0
0%
4. Vyberte jednu z následujících moţností, která Vás nejvíce vystihuje
V open space se nemohu soustředit vyhovuje mi, že mám kolegy vedle sebe, když potřebuji radu více mi vyhovuje samostatná kancelář
5. Odměnu za svou práci povaţuji za:
16
73%
nepřiměřenou
0
0%
neumím posoudit
6
27%
přiměřenou
53
3
14%
10
45%
9
41%
6. S finanční odměnou (mzda + benefity) jsem:
velmi spokojen/a
0
0%
spíše spokojen/a
20
91%
spíše nespokojen/a
0
0%
velmi nespokojen/a
0
0%
neumím rozhodnout
2
9%
7. Jak jste celkově spokojen/a se stylem vedení Vašeho nadřízeného?
velmi spokojen/a
7
32%
spíše spokojen/a
14
64%
spíše nespokojen/a
1
5%
velmi nespokojen/a
0
0%
neumím rozhodnout
0
0%
54
8. Cítíte se být motivován/a od Vašeho nadřízeného?
9
41%
spíše ano
10
45%
spíše ne
3
14%
ne
0
0%
neumím posoudit
0
0%
ano
9. Do práce chodím rád/a
13
59%
spíše ano
9
41%
spíše ne
1
5%
ne
0
0%
ano
10. Stalo se Vám někdy, ţe jste se vymluvili na nemoc, abyste nemuseli chodit do práce?
ano
1
5%
ne
21
95%
55
11. Vymluvili jste se opakovaně?
ano
0
0%
ne
22
100%
12. Uvaţujete o změně práce?
ano
1
5%
ne
18
82%
3
14%
nevím
13. Jaký máte důvod pro změnu práce?
jsem nespokojený/á s finanční odměnou
0
0%
jsem nespokojený/á se stylem vedení svého nadřízeného
1
100%
celkově se cítím být nespokojený/á s prací
0
0%
Other
0
0%
56
14. Jak byste zhodnotil/a atmosféru na pracovišti?
přátelská a inspirativní nepřátelská cítím nezdravé soupeření mezi kolegy příjemná atmosféra, rodinná
14 0 7 3
15. Jak se celkově v práci cítíte?
velmi spokojen/a
3
14%
spíše spokojen/a
19
86%
spíše nespokojen/a
0
0%
velmi nespokojen/a
0
0%
neumím rozhodnout
0
0%
16. Pohlaví
žena
9
41%
muž
13
59%
57
64% 0% 32% 14%
17. Věk
do 30 let
5
23%
31 - 40 let
7
32%
41 - 50 let
5
23%
51 let a více
5
23%
18. Vzdělání
středoškolské vysokoškolské (Bc.) vysokoškolské (Ing., Mgr. atd.)
10
45%
2
9%
10
45%
19. Jak dlouho pracujete v ČSOB a.s.?
do 2 let
5
23%
2 - 5 let
6
27%
5 - 10 let
1
5%
10
45%
10 let a více
58
Literatura ARMSTRONG, Michael. Řízení pracovního výkonu v podnikové praxi: Cesta k efektivitě a výkonnosti. Překlad 4. revidovaného vydání. Praha: Fragment, 2011. 399 s. ISBN 978-80253-1198-1. ARMSTRONG, Michael. Personální management. Praha: Grada Publishing, 1999. 968 s. ISBN 80-7169-614-5. ARMSTRONG, Michael. Řízení lidských zdrojů: Nejnovější trendy a postupy. 10. vydání. Praha: Grada Publishing, 2007. 800 s. ISBN 978-80-247-1407-3. BĚLOHLÁVEK, František. 20 typů lidí: jak s nimi jednat, jak je vést a motivovat. 2. rozšířené vydání. Praha: Grada Publishing, 2012. 160 s. ISBN 978-80-247-4323-3. HAMPLOVÁ, Dana. Životní spokojenost: rodina, práce a další faktory. 2004. [cit. 201304-13] Edice sociologické studie. ISBN 80-7330-063-X. Dostupný z www: http://studie.soc.cas.cz/upl/texty/files/209_1hampl30%20pro%20tisk.pdf KOLLÁRIK, T.; SOLLAROVÁ, E. Metódy sociálnopsychologickej praxe. Bratislava: Ikar, 2004. 264 s. ISBN 80-551-0765-3. KOLLÁRIK, Theodor. Sociálna psychológia práce. Bratislava: Univerzita Komenského v Bratislave vo Vydavatel´stve UK, 2002. 190 s. ISBN 80-223-1731-4. NAKONEČNÝ, Milan. Sociální psychologie organizace. Praha: Grada Publishing, 2005. 228 s. ISBN 80-247-0577-X. SMÉKAL, V. Pozvání do psychologie osobnosti. Brno: Barrister & Principal, 2002. ISBN 80-85947-80-3. ŠTIKAR, J.; RYMEŠ, M.; RIEGEL, K.; HOSKOVEC, J. Psychologie ve světě práce. Praha: UK v Praze nakladatelství Karolinum, 2003. ISBN 80-246-0448-5. ŠUSTROVÁ, Magda. Analýza faktorů pracovní spokojenosti zaměstnanců. Brno, 2006. Diplomová práce. Filozofická fakulta Masarykovy Univerzity v Brně. Psychologický ústav. Dostupný z www: http://is.muni.cz/th/64497/ff_m/diplomova_prace_Magda_Sustrova.txt
59
Seznam příloh Příloha č. 1 – Dotazník pracovní spokojenosti Příloha č. 2 – Grafické znázornění odpovědí respondentů Příloha č. 3 – přiloţené CD – Vyhodnocení dotazníku pracovní spokojenosti.xls
60
