Supervize v organizaci

Supervize v organizaci

1. Supervize

Supervize se v posledních letech začíná objevovat jako jedna z nejvýraznějších forem podpory profesionálního růstu pracovníků v pomáhajících profesích. Supervize je definována dle Evropské školy supervize jako činnost, při které prostřednictvím zaměřeného pozorování a cílených otázek uvažujeme nad úrovní péče o klienta a zvyšujeme pracovníkovu schopnost reflexe vlastní práce a sebereflexe stavů, do kterých ho práce s lidmi uvádí. Supervize zvyšuje účinnost práce zaměřením se na její cíle; zvyšuje i kvalitu práce zaměřením se na její průběh (proces). Ústřední pozornost je věnována vztahům, které jsou v pomáhajících profesích snad nejdůležitějším prostředkem k dosahování cílů a nejvýraznější známkou kvality práce. Zaměřit se na vztah znamená vzít v úvahu jednotlivé strany vztahu a komunikaci mezi nimi včetně přenosových a protipřenosových prvků. Chceme-li pochopit souvislosti, ve kterých supervizně pracujeme, měli bychom si nakreslit mapu organizace, v jejímž rámci se supervize koná. V mapě najdeme pozice, role a vztahy formální a neformální.

Základní funkce supervize Vzdělávací funkce se týká rozvoje dovedností, porozumění a schopností supervidovaných. To se odehrává prostřednictvím reflektování a rozebírání práce supervidovaných pracovníků s klienty. Při rozboru problémů a situací pomáhá supervizor supervidovanému lépe porozumět klientovi, více si uvědomovat své reakce a odezvy na klienta, chápat dynamiku komunikace s klientem, zkoumat postupy a dopady intervence či zkoumat další způsoby práce s klientem. Podpůrná funkce umožňuje supervidovaným vyrovnat se s náročnými situcemi, prožitky, emocemi. Dobrá supervize se stává prevencí syndromu vyhoření. Řídící funkce plní při práci v pomáhajících profesích úlohu kontroly kvality. Supervizor se v této situaci stává spoluzodpovědným za blaho klientů, správné vykonávání práce s klienty, i za to, že práce bude odpovídat jak standardům organizace, tak i etickým požadavkům. 1

1

srv. HAWKINS, P. – SHOHET, R. Supervize v pomáhajících profesích. s. 60

Druhy supervize Rozlišujeme supervizi případovou neboli odbornou, zaměřenou na daný problém klienta nebo s klientem, tedy na „případ“, a rozvojovou neboli manažerskou, která se zaměřuje na rozvoj a růst pracovníka nebo týmu. Rozdělení je umělé: dobrou prací s klientem pracovník roste a pracovníkův odborný růst by se měl projevit v dobré práci s klientem. Supervize odborná i rozvojová se zaměřuje na jedince, na tým nebo na řízení organizace. Lze ji provádět individuálně nebo ve skupině. Supervizi můžeme vykonávat přímo v dění (supervizor je přítomen práci pracovníka s klientem) nebo zprostředkovaně (prostřednictvím rozhovoru s pracovníkem a s případnou pomocí audio nebo videozáznamu jeho práce). Individuální supervize V individuální supervizi jde o přímý kontakt supervizora a jednoho pracovníka. Nutnou podmínkou supervize je atmosféra důvěry a bezpečí. Supervizor a supervidovaný spolupracují na základě dohodnutých cílů a hranic postupu v supervizním kontraktu. Ten je uzavřen na prvním setkání a na dalších setkáních je na jeho základě dojednávána upřesňující dohoda o postupu v následujících sezeních. Struktura individuálního supervizního sezení zahrnuje: 2 •

reflexi minulého období supervidovaného a jeho práci s klienty

•

předložení problému či situace, která má být řešena

•

poskytnutí prostoru k přemýšlení, sebereflexi a sebehodnocení supervidovaného

•

poskytování zpětné vazby ze strany supervizora

•

nabídku a stimulaci variant řešení

•

zapojování tvořivosti a fantazie supervidovaného

•

podporu rozhodnutí supervidovaného o konkrétní strategii budoucí práce

•

závěrečné oboustranné zhodnocení splnění zakázky

Skupinová supervize Strukturovaný proces, který dává pracovníkům možnost hovořit ve skupině o své práci, o svých pocitech a vztazích, které při práci prožívají. Cílem je profesionální rozvoj jednotlivců v kontextu skupiny. Skupinová supervize má podobu plánovaných, časově vymezených schůzek s předem dohodnutým programem. 3

2 3

srv. MATOUŠEK, O. Metody a řízení sociální práce. s. 354 srv. tamtéž, s. 354

Všichni zúčastnění by měli velmi pečlivě zvážit, zda je jasný účel a potřeby, stejně jako paleta zkušeností a dovedností. Pokud jde o velikost, supervizní skupina musí mít přinejmenším tři a ne víc než sedm lidí, jinak její členové musí bojovat o dostatek času a pozornosti. Je vhodné pokud skupina vykazuje dostatečnou podobnost pokud jde o typy klientů, s nimiž členové pracují, obecný teoretický přístup k práci a úroveň pokročilosti. Na druhou stranu, pokud si je ale skupina ve všech třech uvedených oblastech příliš podobná, možnosti učení a vzájemného oponování se omezují a nastává nebezpečí, že se podpoří “konsensuální spojenectví”. 4 Skupinová supervizní práce vychází z teorie a praxe práce se skupinou. Výhody skupinové supervize 5 Dát přednost skupině před individuální supervizí se můžete rozhodnout z několika důvodů. První z nich může být spojen s ekonomickým využitím času, financí nebo odbornosti. V ideálním případě by ale skupinová supervize měla být věcí svobodné volby spíše než kompromisu vnuceného skupině i supervizorovi. Druhou výhodou skupinové supervize je to, že na rozdíl od supervize individuální dodává skupina podpůrnou atmosféru, v níž se noví pracovníci mohou podělit o své úzkosti a zjistit, že ostatní čelí podobným problémům. Třetí výhodou je, že při skupinové supervizi těží supervidovaní z reflexí, zpětné vazby a příspěvků svých kolegů stejně jako skupinového supervizora. Potenciálně tak v tomto uspořádání méně dominuje supervizor (čímž se omezuje nebezpečí přílišného vlivu a závislosti). Čtvrtou výhodou je to, že skupina dává supervizorovi možnost přezkoušet si vlastní emoční či intuitivní reakce na předkládaný materiál tím, že sleduje, zda členové skupiny reagovali stejně. Pátou výhodou je, že skupina může nabídnout širší škálu životních zkušeností, a tak je větší pravděpodobnost, že se někdo ze skupiny dokáže vcítit jak do supervidovaného, tak do klienta. Skupina nabízí větší empatickou škálu nejen co do pohlaví, rasy a věku, ale také typů osobnosti. Šestou výhodou je, že skupiny nabízejí více příležitostí využít při supervizi činnostní techniky (užití technik modelování soch, převrácených rolí, apod.) Nevýhody skupinové supervize 6 Supervize probíhající ve skupinách má i své nevýhody. Je méně pravděpodobné, že tato supervize bude odrážet dynamiku individuální práce stejně zřetelně jako supervize individuální. Skupinová dynamika může být ku prospěchu, pokud si ji skupina začne uvědomovat a je využita jako doplněk rostoucího sebeuvědomování supervidovaných prostřednictvím jejich role ve skupinovém procesu. Skupinový proces však může být i rozkladný a podkopávat proces 4

srv. HAWKINS, P. – SHOHET, R. Supervize v pomáhajících profesích. s. 134 srv. HAWKINS, P. – SHOHET, R. Supervize v pomáhajících profesích. s. 131 6 srv. HAWKINS, P. – SHOHET, R. Supervize v pomáhajících profesích. s. 133 5

supervize, pokud například ve skupině vládne duch soupeření. Dynamika supervizní skupiny se může stát i jejím velkým problémem. Poslední nevýhodou skupinové supervize je zřejmá skutečnost, že je na supervizi každého člena méně času. Týmová supervize Svou formou ji lze zahrnout ke skupinové supervizi. Týmová supervize zahrnuje všechny členy pracovního týmu bez ohledu na jejich pracovní pozici, potřeby, zdroje a odpovědnost. Jedná se o skupinu, která se nesetkává pouze při supervizi, ale i mimo tuto skupinu existuje provázaný pracovní život. Supervize je zaměřena především na činnost týmu jako celku a jeho efektivitu, popř. na práci celé organizace. 7 Předem je třeba vymezit hranice týmu - týmy jsou organizovány primárně společnými úkoly, nikoli intimitou a emocemi. Supervize týmu se proto primárně věnuje soustřeďuje na vztahy rolí a ne na emoční vztahy. Týmová supervize může zahrnovat témata: •

vnímání a kontext pracovních úkolů

•

role a vztahy - kdo co dělá, očekávání od představitele dané role, otázky hranic

•

pracovní klima – míra otevřenosti, míra podpory a spolupráce

•

oblasti stresu a strategie k jeho zvládání

•

rozvoj jedinců i týmu

Supervize mezi kolegy Jde o supervizi, kterou si poskytují kolegové v rámci pracoviště, příp. na obdobných pracovištích v organizaci nebo i v dalších organizacích. Může probíhat pouze mezi dvěma účastníky nebo ve skupině. Pro práci v supervizní skupině kolegů je důležité: 8

7 8

•

Utvořit skupinu, která má společné hodnoty, ale různé přístupy.

•

Skupina nemá být větší než sedm osob. Musí mít také dost času, aby uspokojila potřeby všech svých členů.

•

Mít jasno v upřímnosti zapojení. Členům skupiny nepomáhá, pokud se účastní jen z pocitu, že by měli, a pak ztratí zájem. Je třeba členy povzbuzovat, aby mluvili o svém odporu vůči supervizním setkáním, a pokud možno i o tom, jakým způsobem se případně supervizní skupině vyhýbají.

srv. MATOUŠEK, O. Metody a řízení sociální práce. s. 355 srv. HAWKINS, P. – SHOHET, R. Supervize v pomáhajících profesích. s. 142–143

•

Uzavřít jednoznačnou smlouvu, která hovoří o četnosti a místě setkání, časových limitech, důvěrnosti, jak bude čas rozdělován a jak bude celý proces řízen.

•

Ujasnit si rozdílná očekávání od poskytované supervize.

•

Ujasnit si role ve skupině (odpovědnost za vedení skupiny, dodržování času).

•

Zabudovat do každého setkání určitý čas na poskytnutí zpětné vazby o tom, jak každý ze členů supervizní proces prožíval.

•

Naplánovat pravidelná setkání, při kterých všichni členové získají zpětnou vazbu o jejich roli ve skupině, ve kterých je možné reflektovat dynamiku skupiny a znovu projednat smlouvu.

Autosupervize 9 Autosupervize je proces sebereflexe pracovníka. Pracovník si sám sobě klade užitečné otázky, na něž hledá odpovědi. Při všech formách autosupervize je podstatné dopřát si dostatek času a být ochoten pochybovat o vlastních způsobech práce.

Sebepozorování (propojování myšlenek, pocitů a skutků poradce s chováním klienta): • Co jsem slyšel klienta říkat nebo co jsem viděl klienta dělat? • Co jsem si o svých pozorováních myslel a co jsem cítil? • Jaké možnosti toho, co řeknu nebo udělám, jsem v daném okamžiku měl? • Jak jsem si z možností vybral? • Co jsem s touto volbou zamýšlel dál? • Co jsem doopravdy udělal? Sebehodnocení (hodnocení výkonu poradce pozorováním reakce klienta): • Jaký účinek měla moje reakce na klienta? • Jak bych hodnotil účinnost své reakce?

9

srv. HAWKINS, P. – SHOHET, R. Supervize v pomáhajících profesích. s. 40–41

2. Supervize v organizaci Organizace je zde chápána více z hlediska sociologického, jako fenomén, který vytváří kontext pro činnost sociálního pracovníka. Z hlediska systémového je chápána jako samostatný organismus, seberegulující, interagující se svým okolím, usilující o své vlastní zachování, adaptaci či rozvoj. 10 „Je to celek, ve kterém je více či méně účelně propojena jeho funkce (např. poskytování služby klientům) s podmínkami, které jsou pro naplňování této funkce potřebné.“ Mezi podmínky patří zdroje (personál, informace, finance, kontakty, dostupnost služby), nástroje (techniky a metody práce s klienty), kontakty (klienti, kteří chtějí službu využívat), doprovodné služby (infrastruktura, komunikační sítě, účetnictví, právní servis). Dalším důležitým faktorem organizace je způsob integrace lidí ve skupinách, schopnost přizpůsobit se, vyladit se, sledovat společný cíl, naplnit svá osobní očekávání, atd. 11 Cíle supervize v organizaci Jako základní cíl supervize v organizaci, která poskytuje služby, vidí Li McDerment zajištění dobré kvality služeb jejím klientům. Supervize v organizaci je organizovanou a strukturovanou příležitostí pro : ¾ prezentaci problémů s klienty, v týmu ¾ řešení etických otázek - pravidla a hodnoty pracoviště ¾ vzdělávání a rozvoj profesionality pracovníků ¾ podporu pracovníků - prevence syndromu vyhoření ¾ podporu sítě vztahů v týmu ¾ zaučení nových pracovníků Jednotlivým pracovníkům supervize umožňuje: ¾ poskytovat pravidelně prostor k reflexi obsahu a procesu vlastní práce ¾ rozvíjet pochopení a dovednosti v práci ¾ získat informace a jiný pohled na vlastní práci ¾ dostat zpětnou vazbu ohledně obsahu i procesu vlastní práce ¾ získat podporu a ocenění jako pracovník i jako osoba ¾ získat jistotu, že nebudu odkázán na to nést sám zbytečnou zátěž nesnází, problémů a projekcí ¾ mít prostor propátrat a vyjádřit osobní nepohodu, ztrátu zájmu, přenosu a protipřenosu, který má práce mohla vyvolat ¾ lépe plánovat a využívat vlastní osobní a profesionální zdroje ¾ být spíš proaktivní nežli retroaktivní ¾ zajistit kvalitní práci 12 10

WINKLER, J. - PETRUSEK, M. Velký sociologický slovník. s. 723 Musil, L. "Ráda bych Vám pomohla, ale ....“ s. 22 12 HAVRDOVÁ, Z. Kompetence v praxi sociální práce. s. 34 11

Supervize v organizacích sociálních služeb v ČR Metodický materiál MPSV Standardy kvality sociálních služeb (2002), je souborem kritérií, jejichž prostřednictvím je definována úroveň kvality poskytování sociálních služeb v oblasti personálního a provozního zabezpečení sociálních služeb a v oblasti vztahů mezi poskytovatelem a osobami. Standard zaměřený na profesní rozvoj pracovníků a pracovních týmů je definován takto: „Organizace má mechanismy zajišťující profesní rozvoj pracovních týmů a jednotlivých pracovníků, jejich schopností potřebných pro dosažení cílů a poslání organizace a propojení cílů pracovníků s cíli a úkoly organizace. Zajišťuje, že jsou respektovány pracovní postupy a pracovníci jsou zapojeni do zlepšování kvality poskytovaných služeb.“ 13 Jedním ze šesti kritérií, která slouží jako indikátory naplňování tohoto standardu, je, že organizace má pravidla pro možnosti využití supervize pro pracovníky v přímé péči. Vedení organizace proto musí zajistit pracovníkům, kteří poskytují přímou péči, dostatečné množství podpory ve formě supervize. Také dobrovolníci, pokud pracují v organizaci delší dobu, či pravidelně, by měli mít stejné možnosti podpory a supervize jako stálí zaměstnanci. V obsahu výše zmíněného požadavku supervize pro oblast sociálních služeb, se hovoří o potřebě externí supervize pro pracovníky přímé péče a zároveň je zde zvýrazněna zejména podpůrná funkce supervize. Tato situace souvisí s tím, že se v našich podmínkách supervize stále více jedná o případovou a vztahovou práci než o znalosti organizace a řídící práci. Interní supervize je využívána v organizacích minimálně. Sociální služby proto do budoucna potřebují posílit a zpřehlednit i systém interní supervize a jasně rozlišit možnosti, určení a omezení supervize od možností, určení a omezení řízení. Požadavek supervize se setkal s kladnou odezvou zejména u řady neziskových organizací, které byly na supervizi v zásadě připraveny a jejichž kultura byla demokratická a rozhodování do značné míry participující. V mnoha organizacích se tak supervize v průběhu několika let stala běžnou součástí práce odborných týmů a přispěla ke kontinuálnímu vzdělávání pracovníků.

13

Standardy kvality sociálních služeb. s.

3. Vytváření kultury učení a rozvoje 14 Supervize nejlépe vzkvétá v kultuře učení a rozvoje. Taková kultura stojí na systému přesvědčení, že podstatná část práce ve všech pomáhajících profesích spočívá ve vytváření prostředí a vztahů, v nichž se klienti učí poznávat sebe a své prostředí, a to způsobem, v jehož důsledku mají při odchodu více voleb, než měli při příchodu. Dále věří, že pomáhající profese jsou nejlépe schopny napomáhat druhým s učením, pokud samy u sebe podporují neustálé učení a rozvoj. Organizace, která se učí a rozvíjí od samého vrcholu po nejnižší úrovně, dokáže daleko lépe naplnit potřeby svých klientů, protože naplňuje i potřeby vlastních zaměstnanců. Klíčové vlastnosti kultury učení a rozvoje a způsob, jak ovlivňují supervizi:

14

•

Učení a rozvoj jsou chápány jako nepřetržité celoživotní procesy. V učící se kultuře si tak nejzkušenější a nejvýše postavení pracovníci pro sebe zajišťují pokračující supervizi či konzultace a nechápou supervizi jako nástroj určený jen pro osoby, jimž chybí výcvik a zkušenosti.

•

Problémy a krize jsou chápány jako důležité příležitosti pro jedince i organizaci učit se a rozvíjet. Závažné krize jsou chápány jako možnosti růstu a tato kultura je místem, kde není nebezpečné podstupovat rizika, protože selhání jsou chápána jako události, z nichž se lze poučit, nikoli jako důkazy sloužící k obžalobě jedinců.

•

Supervize se musí vyvarovat překotného úsilí o rychlá řešení, současně se ale nesmí utápět v abstraktním teoretizování. Místo toho musí začít od reflektování konkrétní zkušenosti a pokusit se jí porozumět způsobem, v jehož důsledku se zkušenost stane výzvou k přehodnocení vlastního pohledu na svět a uvažování o světě. Supervize se ovšem nesmí zastavit u dosažení nového vhledu, ale musí ho využít k vytváření nových možností, vyhodnocení těchto možností a volby nové strategie a jejího užití. Tento nový čin je pak třeba zkontrolovat při následující supervizi, aby se cyklus učení nestal procesem s uzavřeným obvodem.

•

Učení samo o sobě se stává důležitou hodnotou. Supervizoři zaujímají postoj: “Jak mohu v této situaci pomoci těmto supervidovaným maximalizovat jejich učení, aby mohli pomoci s učením také klientům?”, namísto postoje: “Jak mám zajistit, aby supervidovaný nedělal chyby a udělal to, co je podle mě správné?”.

•

Dobrý systém hodnocení se zaměřuje nejen na výkon, ale také na to, co se hodnocení naučili, jak se rozvíjeli a jak může jejich učení a rozvoj v následujícím období nejlépe pokračovat a lepšit se.

•

Mělo by docházet k trvalému a otevřenému předávání zpětné vazby, jak od kolegů, tak mezi jednotlivými úrovněmi organizace. Ke zpětné vazbě jsou

srv. HAWKINS, P. – SHOHET, R. Supervize v pomáhajících profesích. s. 173-175

povzbuzováni i ti, s nimiž mají pracovní týmy a organizace nějaké vazby: klienti, jiné pomáhající organizace, profesní sítě, apod. •

Čas a pozornost se věnují postavení jedinců: jak jsou v týmu a organizaci uvítáni a představeni noví pracovníci; jaké se lidem dostává pomoci při odchodu a při změnách postavení v rámci organizace. Těmto věcem se věnuje čas jak při týmové, tak individuální supervizi.

•

V takové kultuře neleží učení jen na jednotlivcích, kteří mohou povýšit a odejít. Místo toho se dbá o to, aby se učení odehrávalo na úrovni týmů a celé organizace, a bylo zaznamenáváno a prožíváno v kultuře rozvoje.

4. Rozvoj strategie a praxe supervize v organizacích15 Zodpovězení otázky, jak postupovat při rozvoji supervizní praxe v organizaci není snadné z několika důvodů: •

každá organizace je jiná a má jiné potřeby

•

záleží na tom, odkud začínáte

•

změna organizace je složitý proces a je nebezpečné řídit se jednoduchým receptem anebo přebírat řešení odjinud

Sedm stadií zavedení nebo zlepšení strategie a praxe supervize v procesu rozvoje organizace: 1.

Provést oceňující zjišťování toho, k jaké supervizi již dochází

2.

Probudit zájem o rozvoj strategie a praxe supervize

3.

Zahájit experimenty

4.

Zvládnout odpor vůči změně

5.

Rozvinout strategie supervize

6.

Rozvinout procesy supervidovaných

7.

Zavést proces permanentní kontroly a revizí

trvalého

učení

a

rozvoje

supervizorů

a

Tato stadia představují nejen lineární proces, ale také nepřetržitý cyklus rozvoje.

1. krok: provést oceňující zjišťování toho, k jaké supervizi již dochází Mnohá úsilí o zahájení změny vyvolávají zbytečný odpor, protože vycházejí z postoje, že k čemu již dochází je nedostatečné, a proto je třeba dodat změnu zvenčí. Takový přístup postrádá úctu k odhodlanému úsilí těch, kdo již v dané organizaci na poskytování supervizí pracují. Změna musí začít od ocenění toho, k čemu již dochází a čeho již jednotlivci a týmy dosáhli. Tito průkopníci se pak mohou stát partnery a spolupracovníky při rozvoji supervizní praxe v organizaci. 2. krok: probudit zájem o rozvoj strategie a praxe supervize Impuls ke změně musí přijít zevnitř. Pokud pracovníci nepovažují problém za vlastní, nebudou za vlastní považovat ani řešení. Vnější činitelé, ať již jde o nadřízené, supervizory nebo externí poradce, mohou organizaci nebo oddělení pomoci vynést na povrch vlastní silné stránky a problémy, nevyužité kapacity a

15

srv. HAWKINS, P. – SHOHET, R. Supervize v pomáhajících profesích. s. 179-186

zdroje i změny v prostředí, které působí na ně a na jejich nespokojenost s daným stavem věcí. Nemohou však zařídit odhodlání ke změně; to musí přijít zevnitř. Dvěma nejúčinnějšími způsoby, jak někoho přesvědčit o potřebě supervize, je ukázat mu, jak drahé je supervizi nemít, a vytvořit vizi ukazující zisky, které přináší dobrá supervize. Cenu za neexistující supervizi lze nalézt v řadě různých zdrojů, jako je: •

nevyhovující nebo zastaralá praxe,

•

stížnosti klientů,

•

pracovní morálka zaměstnanců,

•

průzkum postojů zaměstnanců,

•

míra fluktuace zaměstnanců,

•

audity praktické činnosti,

•

porovnání s osvědčenou praxí v oboru.

Je rovněž nezbytné získat zaujetí pro změnu u těch, kdo mají moc nebo autoritu ve vztahu k danému oddělení či organizaci, kde chcete změny dosáhnout. Změna v jedné části organizace má vliv na její ostatní části a může vést k výše popsaným jevům nebo k postrannímu odporu, v jehož důsledku může být úsilí o změnu sabotováno. Před spuštěním jakéhokoli programu změny je důležité zmapovat všechny zainteresované (ty, které proces změny ovlivní) a zvážit, jak je lze získat ke spolupráci. Když pracujeme s organizacemi na rozvoji jejich supervizní praxe, často se nás ptají, zda je lepší zvolit změnu “shora dolů”, nebo “zdola nahoru”. Odpovídáme, že obojí, a navíc je potřeba i změna “zprostředka”. Nejrychlejší změna nastává, když: •

ti nahoře vytvářejí klima a rámec, v nichž se ostatní mohou pustit do práce a změnu provést;

•

ti dole přejdou od nářků na absenci supervize k profesionálnímu vyjádření potřeby supervize;

•

ti na středním článku řízení přebírají odpovědnost za zorganizování procesu změny.

3. krok: zahájit experimenty Ve většině organizací můžete najít nejen ostrůvky úspěšné praxe (viz 1. krok), ale také skupinky lidí, kteří mají touhu a odhodlání změnit věci k lepšímu. Spíš než organizovat změnu z ústředí nebo vrcholu je často účinnější podpořit a využít tvořivou energii těch, kdo jsou uprostřed organizace. Nalézt jednotku nebo sekci, která chce jít dopředu a vyzkoušet nový postup, může často způsobit zájem dalece přesahující její hranice. Hrozí nebezpečí, že se některá jednotka stane příliš elitní a mimořádnou, což může vyvolat jednak závist, jednak její znevážení. Tomu se lze vyhnout tím, že se dvě nebo tři různé jednotky účastní vlastního experimentálního zkoušení různých supervizních přístupů, nebo zajištěním toho, že testující jednotka neustále zapojuje ostatní do procesu experimentování a dotazování.

4. krok: zvládnout odpor vůči změně I v organizaci, která dosáhla velkého množství výše uvedených předpokladů, změna stejně vyvolá odpor. Rozdíl je v tom, že takto připravená organizace bude mít daleko větší šanci odpor vůči změně úspěšně překonat. Odpor vůči změně a neochota přijmout nové chování jsou živeny řadou faktorů, k nimž patří: strach z neznámého, nedostatek informací, dezinformace, historické faktory, ohrožení klíčových dovedností a schopností, ohrožení statusu, ohrožení mocenské základy, nezřetelné výhody, nízká důvěra vůči organizaci, špatné vztahy, strach ze selhání, strach vypadat hloupě, neochota experimentovat, vázanost zvyky, neochota začít, silné normy skupiny. Při zvládání odporu je rovněž užitečné uvědomit si, že se odpor během doby často mění a může procházet různými stadii. Fink a kol. uvádějí čtyři etapy, kterými skupiny či organizace v reakci na změnu procházejí: •

šok

•

obranné stažení

•

přijetí

•

přizpůsobení a změna

V šoku se mezilidské vztahy stávají roztříštěné, rozhodování je paralyzováno a komunikace je zmatená. To vede k obrannému stažení: jedinci chrání sami sebe, týmy se stahují do svých enkláv a hledí směrem dovnitř, rozhodování je autokratičtější a komunikace ritualizovanější. V etapě přijetí jedinci a týmy začínají připouštět, že některé věci je třeba změnit, a objevuje se větší podpora i konfrontace. Při dosažení čtvrté etapy přizpůsobení a změny začínají být vztahy vzájemně závislejší, mezi jednotlivci i přes hranice týmu dochází k větší komunikaci, zvyšuje se ochota zkoumat a experimentovat s jinými způsoby práce, komunikace začíná být přímější a otevřenější. Proto může být kontraproduktivní, když lidem dodáte svůj báječný scénář jejich budoucnosti. Musejí se sami zapojit do promýšlení a plánování změn, aby tak měli příležitost reagovat, poté pochopit potřebu změny a pak se přizpůsobit budoucím nezbytnostem. Je velmi snadné si myslet, že jelikož jste problémy zpracovali a přišli s dobrým řešením, stačí, když ostatní lidé prostě přijmou správnost takového řešení a sami nemusejí myšlenkový proces absolvovat.

5. krok: rozvinout strategie supervize Každá organizace potřebuje ve vztahu k supervizi jasně definované strategické záměry, které musí jasně vyjádřit: •

účel a funkci supervize

•

jak supervize přispívá k naplnění celkových cílů organizace

•

minimální standardy pro obsah a způsob vedení supervize

•

minimální požadavky na supervizní smlouvy včetně četnosti a způsobu rozhodování o programu

•

protidiskriminační postupy

•

jak se bude supervize zaznamenávat a jaký status budou mít poznámky ze supervize

•

vztah mezi supervizí a hodnocením pracovníka

•

práva a povinnosti supervidovaného i supervizora

•

způsoby řešení neshod a případného zhroucení procesu

•

očekávaný a zaručený stupeň důvěrnosti

•

jak se bude postupovat v případě “špatného výkonu” a jak bude oceněn “dobrý výkon”

•

na co by se supervize měla zaměřovat

•

jakou prioritu by supervize měla dostat vzhledem k jiným úkolům

Strategii organizace ve vztahu k supervizi je potom možné použít jako základ při uzavírání formální smlouvy mezi supervizorem a supervidovaným.

6. krok: rozvinout procesy trvalého učení a rozvoje supervidovaných Když člověk přijímá dobrou supervizi, znamená to rovněž, že se učí, jak být dobrým aktivním supervidovaným. Je chybou se domnívat, že by se supervizní výcvik měl zaměřovat výhradně na supervizora. Také semináře a konference na téma, jak si ze supervize odnést to, co potřebujeme, mohou být pobídkou ke zvýšení úrovně supervizní praxe. Poslední nástrahou při plánování supervizního výcviku je přesvědčení, že existuje program, který můžeme absolvovat a potom si tuto stránku svého rozvoje “odškrtnout” jako splněnou. Supervizní učení je nepřetržité a vyžaduje aktualizace. Je také důležité zabudovat do mechanizmů organizace postupy, které jí umožňují učit se z toho, co se objeví během supervize.

7. krok: zavést proces permanentní kontroly a revizí Trvalým procesem je nejen rozvoj jednotlivého supervizora, ale také rozvoj supervizní praxe a strategie jak v organizaci, tak v profesi. Organizace by měla každoročně provádět určitou formu revize své supervizní praxe. Pokud není možné provádět úplnou revizi každý rok, může k ní docházet jednou za tři roky s předběžným hodnocením každý rok v rámci celkového plánování a kontrol v organizaci. Revize a kontrola by se měly týkat následujících oblastí: •

kde, jaká a kolik supervize se uskutečňuje,

•

spokojenost pracovníků s kvalitou supervize,

•

hodnocení vlivu supervize na praxi,

•

počet supervizorů, kteří absolvovali výcvik, a na jaké úrovni,

•

příklady osvědčené praxe v rámci organizace,

•

srovnání s osvědčenou praxí v rámci profese,

•

kontrola postupů zamezujících útlaku.

Kontrola je dobrá jen natolik, nakolik dobré jsou změny v praxi, k nimž vede. Celková kontrola a revize by měly přinést změny strategie, výcviku, zásad pro praxi i skutečné praxe. Zavádění supervize v organizaci může po počátečním nadšení snadno začít stagnovat. Např. u velmi odhodlaných účastníků, se může jejich nadšení změnit ve frustraci, jelikož ostatní v organizaci nereagují způsobem, jaký očekávali a v jaký doufali. Supervize má větší naději na dlouhodobější udržitelnost, jestliže je celý organizační proces pečlivě naplánován a monitorován. Součástí musí být představa o potenciálním personálním obsazení, o míře možného odporu v dané kultuře a organizaci, a hledání způsobů, jak naplnit potřeby stojící v pozadí odporu. Uvedený cyklus sedmi kroků vývoje supervizní praxe a strategie lze uplatnit na jakýkoli proces změny v organizaci a může být užitečný při supervizi pracovníků odpovědných za zahájení procesu změny.

Literatura: CARROLL, M. - THOLSTRUPOVÁ, M. Integrativní přístupy k supervizi. Praha: Triton, 2004. ISBN 80-7254-582-5. HAVRDOVÁ, Z. Kompetence v praxi sociální práce. Praha: Osmium, 1999. ISBN 80-902081-8-5. HAWKINS, P. - SHOHET R.: Supervize v pomáhajících profesích. 1. vyd. Praha: Portál, 2004. ISBN 80-7178-715-9. MATOUŠEK, O. Metody a řízení sociální práce. 1. vyd. Praha: Portál, 2003. ISBN 80-7178-548-2. MUSIL, L. "Ráda bych Vám pomohla, ale ...": dilemata práce s klienty v organizacích. Brno: Marek Zeman, 2004. ISBN 80-903070-1-9. WINKLER, J. - PETRUSEK, M. Velký sociologický slovník. Karolinum, 1997. ISBN 80-7184-164-1.

1. vyd. Praha:

Standardy kvality sociálních služeb. Praha: MPSV, 2002. ISBN neuvedeno.