Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra matematiky, statistiky a informačních technologií
Tvorba informační strategie ve firmě
Diplomová práce
Autor:
Bc. Alexander Frič Informační technologie a management
Vedoucí práce:
Ing. Zdeněk Voznička, CSc.
Odborný konzultant:
Ing. Otakar Školoud Gauzy, s.r.o.
Praha
Červenec, 2012
Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.
V Praze dne: 20.července 2012
Bc. Alexander Frič
Poděkování Na tomto místě bych rád poděkoval mému vedoucímu diplomové práce Ing. Zdeňkovi Vozničkovi CSc. za jeho podporu, ochotu a odborné vedení mojí diplomové práce. Dále děkuji Ing. Otakarovi Školoudovi za odborné konzultace. V neposlední řadě děkuji také mojí manţelce Tereze Fričové za pomoc s korekturami a revizí celé diplomové práce a za její podporu.
Anotace Cílem diplomové práce „Tvorba informační strategie ve firmě“ je popsat strukturu a tvorbu informační strategie a následně realizaci IST na konkrétní firmě. Tato strategie bude určovat další vývoj informačního systému a informačních technologií ve firmě. Základem pro informační strategii společnosti bude globální firemní strategie a poţadavky uţivatelů. V rámci procesu tvorby informační strategie je provedena SWOT analýza, která poslouţí jako vodítko pro konkrétní návrhy řešení a další směřování IST. Klíčová slova Globální strategie, informační strategie, informační management, SWOT analýza, informační systémy
Annotation The aim of the thesis "Creation of information strategy in the company" is to describe the structure and creation of information strategies and the implementation of IST in the particular company. This strategy will determine the further development of information systems and information technology in the company. The basis for information strategy will be the global corporate strategy and user‘s requirements. Part of the creation process of information strategy is SWOT analysis which will serve as a guide for specific proposals for dealing with the future IST direction. Keywords Global strategy, information strategy, information management, SWOT analysis, information systems
Obsah: Úvod ........................................................................................................................................... 7 Zvolené metody zpracování........................................................................................................ 9 1.
2.
3.
4.
Strategie a strategické řízení ............................................................................................. 10 1.1.
Strategické řízení ....................................................................................................... 11
1.2.
Strategické plánování a jeho proces ........................................................................... 12
1.3.
Formulace vizí a cílů podniku ................................................................................... 13
1.4.
Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí - SWOT analýza ............................. 16
Informační strategie .......................................................................................................... 18 2.1.
Úlohy informačního managementu............................................................................ 19
2.2.
Úvod do informační strategie .................................................................................... 19
2.3.
Tvorba informační strategie ....................................................................................... 22
2.4.
Investice do IT ........................................................................................................... 29
2.5.
Marketing IST ............................................................................................................ 31
Základní charakteristika zkoumané společnosti ............................................................... 33 3.1.
Základní informace o společnosti .............................................................................. 33
3.2.
Strategie společnosti Altron ....................................................................................... 35
Analýza aktuálního stavu zkoumané společnosti ............................................................. 37 4.1.
SWOT analýza zkoumaného podniku, informačního systému a informačních
technologií ............................................................................................................................ 37
5.
4.2.
Analýza fungování IT oddělení ................................................................................. 39
4.3.
Analýza základní infrastruktury IT ............................................................................ 43
4.4.
Analýza informačních systémů společnosti ............................................................... 47
Definice cílového stavu IS/IT ........................................................................................... 50 5.1.
Způsob zajištění poţadavků pro tvorbu informační strategie .................................... 50
5.2.
Poţadavky na cílový stav IS/IT ................................................................................. 52
5.3.
Formulace cílů IST .................................................................................................... 54
5.4. 6.
Gap analýza současného stavu IS/IT a potřeb společnosti ........................................ 55
Obsah informační strategie ............................................................................................... 58 6.1.
Řízení a realizace interních IT projektů ..................................................................... 59
6.1.1. 6.2.
HW a SW infrastruktura pro zajištění IST................................................................. 61
6.3.
Architektura informačního systému ........................................................................... 65
6.3.1.
Jednotlivé části IS ............................................................................................... 66
6.3.2.
Zajištění business critical procesů ...................................................................... 69
6.4. 7.
8.
Metodika vývoje IS ............................................................................................ 60
Validace informační strategie .................................................................................... 70
Způsob naplnění informační strategie .............................................................................. 71 7.1.
Zvolený způsob realizace ........................................................................................... 71
7.2.
Způsob výběru dodavatelů ......................................................................................... 71
7.3.
Harmonogram Realizace informační strategie........................................................... 72
7.4.
Rizika implementace informační strategie a jak jim předcházet ............................... 73
7.5.
Plánované přínosy a dopady realizace informační strategie ...................................... 75
Výsledky ........................................................................................................................... 78
Závěr ......................................................................................................................................... 79 Seznam pouţité literatury ......................................................................................................... 81 Seznam pouţitých tabulek ........................................................................................................ 83 Seznam pouţitých obrázků: ...................................................................................................... 84 Seznam pouţitých zkratek: ....................................................................................................... 85
Úvod Cílem diplomové práce „Tvorba informační strategie ve firmě“ je popsat strukturu a tvorbu informační strategie a následně realizaci IST na konkrétní firmě. Tato strategie bude určovat další vývoj informačního systému a informačních technologií ve firmě. Základem pro informační strategii společnosti bude globální firemní strategie a poţadavky managementu a uţivatelů. V rámci procesu tvorby informační strategie bude provedena SWOT analýza, která poslouţí jako vodítko pro konkrétní návrhy řešení a další směřování IST. Návrh informační strategie bude vypracován tak, aby měl co největší vypovídací hodnotu a byl pouţitelný i mimo rámec této práce. V současné době je nezbytné pro kaţdý podnikatelský subjekt zajištění konkurenceschopnosti na trhu. Jedním z pilířů, na kterém je moţné konkurenceschopnost postavit, je efektivní informační systém připravený přímo na míru dle potřeb konkrétní společnosti. Správně mířené investice do IT se společnosti vrátí. Díky vybudování efektivního informačního systému lze docílit úspor v době ekonomické krize, coţ je v současné době velmi aktuální téma. Tato diplomová práce je zaměřena na tvorbu informační strategie podniku. Téma jsem si nezvolil náhodou. Vychází z aktuální potřeby společnosti ALTRON, a.s., ve které v současné době pracuji. Vzhledem k tomu, ţe společnost ALTRON má na základě výsledků posledních několika let perspektivu dalšího rozvoje a rozšíření svých aktivit, jeví se současný informační systém jako nevyhovující pro budoucí rozvoj společnosti. Je proto zapotřebí vytvořit informační strategii, která by podpořila dosaţení cílů společnosti a vedla k výraznému zvýšení efektivity rozhodovacích, marketingových, obchodních, servisních a logistických procesů a povede k automatizaci těchto procesů. Cílem této práce je vypracování informační strategie, tak aby podpořila dosaţení cílů stanovených v globální strategii společnosti. Teoretická část práce vysvětluje základní pojmy, které jsou pak dále v textu pouţívány. Jedná se zejména o vizi, strategii společnosti, informační management a jejich úlohu ve společnosti. V praktické části budou poznatky z teoretické části aplikovány do reálného podniku. První kapitola se věnuje strategii a strategickému řízení podniku. V úvodu je popsána globální strategie firmy, jeţ určuje základní cíle, kterých chce společnost dosáhnout. Dále je nastíněn proces tvorby globální strategie, kritéria, která by měla splňovat, a v neposlední řadě
strategické operace, kterými je naplňována. V závěru první kapitoly je popsána metoda, která byla vybrána pro tvorbu globální strategie - SWOT analýza. V druhé kapitole je pak popsána informační strategie a její návaznost na globální podnikovou strategii. Je zde zdůrazněna důleţitost informační strategie, protoţe ta představuje dlouhodobou orientaci podniku v oblasti informačních zdrojů, sluţeb a technologií, coţ je spojeno s velkými investicemi, jejichţ návratnost musí být viděna v dlouhodobém horizontu. Třetí kapitola je jiţ praktická část diplomové práce a je věnována představení společnosti, pro kterou je návrh informační strategie zpracováván. Jedná se o společnost ALTRON, a.s., jejímţ hlavním předmětem činnosti je oblast datových center a kritických infrastruktur. Čtvrtá kapitola popisuje analýzu současného stavu společnosti. Jsou zde pouţity teoretické poznatky z druhé kapitoly, které jsou přizpůsobeny konkrétním podmínkám dané společnosti. V této kapitole je popsán tedy konkrétní průběh získávání podkladů pro tvorbu IST. Získávání podkladů bylo postaveno na třech základních pilířích – definování business poţadavků, analýza současného stavu a analýza zjištěných rozdílů mezi současným a poţadovaným stavem v budoucnu. Pátá kapitola se zaměřuje na způsob zajištění podkladů pro tvorbu informační strategie a formulací cílů, kterých chce společnost dosáhnout a zlepšit tak svoji trţní pozici. Šestá kapitola se zaobírá jiţ návrhem konkrétní informační strategie pro společnost Altron, a.s. Jsou zde popsány jednotlivé části IST a také změny v HW a SW infrastruktuře. Velmi důleţitou částí této kapitoly je návrh řešení Business Critical procesů, jako je například řešení dohledového centra nebo realizace zakázek. V sedmé kapitole je nastíněna implementace nové IST, ta bude pro všechny zaměstnance velkou změnou, které se bude potřeba přizpůsobit. Je proto nutné, aby strategie byla dostatečně podpořena managementem a komunikována zaměstnancům. Bez tohoto kroku můţe dojít k tomu, ţe informační strategie nebude vnímána pozitivně a můţe být tak ohroţena její úspěšnost. Závěr kapitoly je věnován přínosu nové strategie a také dopadu implementace nové informační strategie na celou společnost.
Zvolené metody zpracování Svou diplomovou práci jsem vypracoval na základě níţe uvedeného schématu. Obrázek 1: Schéma zpracování diplomové práce
1. Příprava koncepce diplomové práce
2. Analýza odborné literatury a dostupných zdrojů
3. Vypracovnání teoretické části
5. Aplikace vlastních poznatků a vypracování praktické části
6. Formulace závěrů a doporučení
Zdroj: vlastní zpracování
Metodologie vyuţitá v teoretické části bude zejména literární rešerše, v praktické části pak další metody, např. SWOT analýza pro definování silných, slabých stránek a příleţitostí a hrozeb podniku jako celku a SWOT analýza zaměřená na současný stav IS/IT. Dále proběhne dotazníkové šetření pro zjištění poţadavků uţivatelů IS. V neposlední řadě vyuţiji pro získání informací odborných konzultací a rozhovorů.
1. Strategie a strategické řízení V této kapitole jsou vysvětleny základní pojmy, které jsou spojeny s tvorbou strategie v podniku. Jsou zde objasněny základní procesy, jako jsou strategické řízení, plánování, určování vizí a cílů organizace. V závěru kapitoly jsou stručně popsány analýzy, které jsou vyuţívány pro tvorbu globální strategie a pro tuto práci zvolená SWOT analýza je vysvětlena podrobněji. V současné době se mění trh tak dynamicky, ţe si management firmy můţe klást otázku, zda je ještě místo pro efektivní firemní strategii nebo zda je jednodušší „pouze“ rychle reagovat na aktuální změny a poţadavky. Pokud ale firma nemá nadefinovanou vizi a misi, tj. základní strategický cíl, kam své podnikání chce dovést, bude neustále rozptylována nekonečným mnoţstvím změn, podnětů a aktuálních potřeb, na které musí reagovat „teď hned“. Jak se stát silným a stabilním partnerem ve stávajícím hyperkonkurenčním prostředí? Odpověď můţe dát právě jasná vize podnikání, nastavení priorit a cílené zaměření pozornosti na firemní strategii. Ta se odvíjí od základních stavebních kamenů, kterými jsou právě vize a mise. Podrobněji se budu věnovat vizi, strategii a cílům později, ale shrňme si na začátek jednoduše co je vize, mise, strategie a cíle: Vize je základní představa o budoucnosti, tedy čeho chce firma v budoucnu dosáhnout. Strategie jednoduše řečeno popisuje způsob, jak chceme dosáhnout vize a zajistit stabilní vývoj. Obecně lze říci, ţe „Strategie předurčuje budoucí činnosti podniku, jejichţ realizací podnik dojde k naplnění svých cílů.“[4, str.: 5] V literatuře můţeme najít několik přístupů k pojmu strategie, můţe být vnímána jako dlouhodobý plán, nebo vnímáme potřebu strategii upravovat kontinuálně tak, jak se mění prostředí. Zvolený přístup souvisí s dynamikou podnikatelského prostředí dané společnosti. Strategické cíle popisují, co konkrétně a měřitelně musíme splnit na cestě k naplnění naší vize. Podnik musí neustále usilovat o dosahování strategických cílů a míru jejich naplnění pak můţe vyuţít k hodnocení své činnosti. Jedná se tedy o konkrétní výsledek, kterého chceme dosáhnout. Měřitelnost cílů zajišťují zpravidla ekonomické ukazatele.
Stanovit správnou vizi, strategii a cíle není nic jednouchého. Firma si vytváří obraz svého budoucího vývoje, málokdy dokáţe odhadnout, jaký bude stav za 3 nebo 5 let. Špatné stanovení vize bývá tragickou chybou. Pokud firma neví, kým chce být a jakého stavu nebo postavení na trhu v jejím segmentu chce dosáhnout, neví např.: jaké marketingové nástroje pouţít zda má správně postavený business plán na které cílové skupiny se orientovat jaký informační systém pořídit jakou kvalifikaci mají mít její zaměstnanci apod. Tato kapitola se dále zabývá: Strategickým řízením Strategickým plánováním Formulací vizí a cílů podniku Situační analýzou vnějšího a vnitřního prostředí a SWOT analýzou
1.1.
Strategické řízení
Strategické řízení jsou manaţerské aktivity vrcholové úrovně managementu, u menších podniků tyto aktivity často vykonávají samotní vlastníci. Je zaměřeno na klíčové podmínky fungování společnosti a utváření koncepce jejího rozvoje. Z časového hlediska patří tyto plány k dlouhodobějším, vytvářejí se zpravidla na horizont 3 – 5 let. Na strategické řízení poté navazuje taktické a operativní. Taktické řízení je na období zpravidla jednoho roku, v praxi má formu například rozpočtů. Kratší čtvrtletní, měsíční, směnové plány jsou nástrojem operativního řízení. „Strategické řízení se oproti běţnému řízení vyznačuje specifickými rysy – opírá se o rozhodování se značným stupněm rizika, neboť budoucí vývoj je ovlivňován řadou faktorů, jejichţ změny a vlivy nejsme schopni přesně predikovat.“[12, str.:25] Strategické řízení můţeme chápat jako souhrn nástrojů a aktivit, které slouţí k analýze současné situace i pravděpodobného vývoje. Umoţňuje určit směr budoucího vývoje podniku
tak, aby byla zajištěna jeho konkurenceschopnost a prosperita. Neustálým prověřováním a aktualizováním strategických návrhů a zvolené strategie se docílí kontinuity strategie a změn. Plánování a realizace jednotlivých strategií je základem uskutečňování strategického řízení. Během tohoto procesu se formuluje strategie podniku a jeho dlouhodobé strategické cíle, s ohledem na vyuţití všech zdrojů společnosti a také příleţitostí, které trh nabízí. Cílem těchto činností je minimalizovat moţnost vzniku chyby a zajistit, aby se společnost dostala do situace, kdy je schopna předvídat přicházejí změny a adekvátně na ně reagovat.
1.2.
Strategické plánování a jeho proces
„Plánování je rozhodovací proces, zahrnující stanovení organizačních cílů, výběr vhodných prostředků a způsob jejich dosaţení a definování očekávaných výsledků ve stanoveném čase a poţadované úrovni.“[1, str.: 93] Strategickým plánováním chce vrcholový management společnosti získat konkurenční výhodu. Během procesu strategického plánování jsou přijímána rozhodnutí, která mají tuto konkurenční výhodu společnosti zajistit. Zajištění lepšího postavení podniku ve srovnání s konkurencí bývá označováno za klíčový prvek strategického řízení a strategického plánování. Strategické plánování a řízení je soubor činností, který zahrnuje všechny oblasti managementu. Celý proces je velmi obsáhlý je tedy nutné se v průběhu činnosti drţet jednotlivých kroků, které na sebe logicky navazují. Na následujícím obrázku je zachycen proces strategického plánování, jedná se o nekončící proces, jehoţ cykly by měly kontinuálně navazovat a zajistit tak aktuálnost strategie podniku.
Obrázek 2: Proces strategického plánování
2.Strategická analýza
3.Strategické vize/cíle
1.Formulace poslání společnosti
6.Monitorování a vyhodnocení
4.Výběr strategie
5.Implementac e strategie
Zdroj: KOŠŤAN, P., ŠULEŘ, O.: Firemní strategie, plánování a realizace. 2002
1.3.
Formulace vizí a cílů podniku
Poslání podniku Poslání podniku slouţí managementu jako základ pro tvorbu strategií podniku. Jeho určení je proto důleţité na samotném počátku celého cyklu tvorby strategie. „Globální strategie není jedenkrát vytvořený neměnný dokument – prochází podobně jako všechny ostatní strategické dokumenty, ţivotním cyklem, který jednak zajišťuje realizaci stanovené GST a jednak umoţňuje přizpůsobení GST změnám hospodářského prostředí, změnám vizí vrcholového managementu a změnám interních podnikových podmínek.“[13, str.: 237]
Obrázek 3: Cyklus globální strategie
Zdroj: VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. 2003
Ţivotní cyklus zachycený na obrázku zobrazuje posloupnost kroků globální strategie. Jako první bod je formulace globální firemní strategie na základě určených cílů, dalším krokem je postupná realizace následovaná vyhodnocením dosaţení cílů. Tento cyklus zpravidla trvá 1 – 3 roky. Poslání říká jednoduše, proč organizace existuje a co dělá. Nastiňuje zásadní, jedinečný účel organizace, a to stručným popsáním, co organizace dělá a pro koho to dělá. Poslání můţeme popsat jako účel firmy, který spolu s hodnotami společnosti zůstává dlouhodobě beze změny. Vyjasnění poslání musí předcházet zformulování strategie. Poslání společnosti předurčuje základní směr pro vizi společnosti. Společnost ve svém prohlášení poslání stručně říká, za jakým účelem existuje. „Poslání by mělo popisovat základní účel dané entity, zejména to, co poskytuje zákazníkům a klientům. Prohlášení poslání by mělo vedoucí pracovníky a ostatní zaměstnance informovat o celkovém cíli, o jehoţ dosaţení musí společně usilovat.“[3, str.: 50]. Někdy také zahrnuje popis, jak bude organizace dosahovat svého účelu existence, aby její poslání bylo unikátní a odlišovalo je od konkurentů a podobných organizací.
Vize Vize určuje budoucí stav podniku, jak by mělo podnik vnímat okolí. „Na rozdíl od poslání, které souvisí spíše se způsobem chování a má nadčasový charakter, vize vyjadřuje představu nějakého budoucího stavu týkajícího se konkrétního elementu organizace.“[12, str.: 550] Vize stejně jako posláni podniku má nadčasový charakter, i přesto se musí přizpůsobovat podmínkám, které podnik obklopují. Pokud se podmínky zásadním způsobem změní, musí na tento fakt reagovat vedení společnosti a vizi upravit. Strategické cíle podniku Na poslání a vizi podniku dále navazují strategické cíle, jejichţ hlavním smyslem je poslání a vizi doplnit a konkretizovat. Strategické cíle jsou tedy méně obecné a určují očekávaný budoucí stav, tvoří samotnou podstatu strategií. Pro správné stanovení cílů organizace se doporučuje vyuţívat metodu SMART. Tato metoda zajistí, aby stanovené cíle splňovaly základní kritéria a bylo moţné na jejich základě formulovat strategii společnosti. Metoda SMART[4, str.:7]: Stimulating – cíle musí stimulovat k dosaţení co nejlepších výsledků. Measurable – dosaţení či nedosaţení cíle by mělo být měřitelné. Accetable – cíle by měli být akceptovatelné i ze strany těch, kteří je budou plnit. Realistic – cíle by měli být reálné a dosaţitelné za daných podmínek. Timed – cíle by měli být vymezené v čase.
1.4. Situační analýza vnějšího a vnitřního prostředí - SWOT analýza Pro tvorbu globální strategie společnosti můţeme vyuţít celou řadu metod. Jedná se například o analýzu metodou „4C“, Porterovu strukturální analýzu konkurenčního prostředí, PEST analýzu, SWOT analýzu. Pro účely této práce byla vybrána SWOT analýza, v dalším textu je popsána podrobněji, ostatní strategie jsou zmíněny jen ve stručnosti. Analýza metodou „4C“ slouţí k analýze globalizačních trendů i lokálního trhu. Jak je z názvu patrné, zohledňuje čtyři faktory – Customers (zákazníci), Country (národní specifika), Costs (náklady) a Competitors (konkurence). Strukturální analýza konkurenčního prostředí, tzv. Porterova se pouţívá pro objasnění vlivů prostředí. Informuje nás tak o situaci, v níţ se společnost nachází. Analyzuje síly, které působí na výnosnost odvětví. Jako hlavní faktory označuje konkurenty v odvětví, potenciální nově vstupující, dodavatele, odběratele a náhradní výrobky. PEST analýza je zaměřena na vnější prostředí. Faktory, které sleduje, vycházejí z jejího názvu P - politické E- ekonomické S - sociální T - technologické Tato analýza vychází z poznání minulého vývoje a snaţí se o předvídání a analyzování budoucích vlivů prostředí ve 4 hlavních oblastech a snaţí se odhadnout vliv změn vnějšího prostředí na další aktivity konkrétní firmy. Analýza SWOT je nástroj pro strategické plánování. Cílem SWOT analýzy je přehled o současné situaci a výhled strategických moţností do budoucnosti. Je to vhodný začátek pro vytváření jakékoli strategie, protoţe si tím můţe management firmy vymezit rámec pro úvahy. Díky SWOT analýze lze získat přehled minimálně o 4 základních strategiích. SWOT analýza je zaloţena na kombinaci: Silných stránek (Strenghts) Slabých stránek (Weaknesses)
Příleţitostí (Opportunities) Hrozeb (Threats) Analýza silných a slabých stránek se zaměřuje na vnitřní prostředí firmy. Analýza příleţitostí a hrozeb se zaměřuje na vnější prostředí firmy. Nejčastěji se SWOT analýza zpracovává ve formě matice. Vnitřní (interní) faktory Silné a slabé stránky jsou tzv. interní faktory, které popisují firmu. Jako vnitřní prvky vhodné k hodnocení jsou například pracovníci společnosti, vrcholný management, podniková kultura, a nebo třeba informační systém. Faktorů je moţné nalézt mnoho a to podle toho, proč se SWOT dělá. Je vhodné se podle odvětví a trţního segmentu zaměřit na ty nejdůleţitější prvky. Vnější (externí) faktory Vnější faktory (příleţitosti a hrozby) jsou do jisté míry společné všem konkurentům. Přesto ji nikdy neudělají dva stejně. Někdo totiţ na stejnou událost či změnu pohlíţí jako na riziko, jiný jako na příleţitost. Po identifikaci těchto faktorů můţe podnik vytvořit strategii tak, aby co nejlépe vyuţil silné stránky a naopak se snaţil eliminovat vliv slabých stránek, které tato analýza odhalí. Zároveň ji také zaměří na vyuţití příleţitostí, které na trhu existují a zamezení vzniku rizik a sníţení dopadu hrozeb na podnik. „Analýza SWOT je multidimenzionální. Kaţdá dimenze představuje skupinu věcně souvisejících faktorů, které významně ovlivňují činnost podniku.“[15, str.: 202]. Body pro všechny dimenze jsou uvedeny v jednotlivých kvadrantech matice SWOT. Jejich řazení a ohodnocení se provádí s ohledem na jejich důleţitost pro organizaci, coţ zvyšuje vypovídací hodnotu analýzy. Řazení jednotlivých bodů je na základě párového porovnání. Rozbor takto vytvořené matice SWOT poté slouţí jako základ pro tvorbu jednotlivých strategických variant.
2. Informační strategie Kapitola nazvaná Informační strategie je rozdělena do šesti základních podkapitol, ve kterých se seznámíme s úlohou informačního managementu v organizaci a jeho podílem na realizaci informační strategie. Druhá podkapitola nám osvětlí pojem informační strategie, která je jednou z dílčích strategií navazující na globální strategii podniku. Díky třetí podkapitole si utvoříme základní představu o tom, jak probíhá samotný proces tvorby informační strategie, které faktory se při její tvorbě musí brát v potaz a jaké metody je moţné pro její formulaci vyuţít. Podkapitola Investice do IT hodnotí IST z pohledu nákladů a přínosů z ní plynoucích a poukazuje na to, jak můţe správně definovaná informační strategie přinést IT oddělení další prostředky. Poslední podkapitola je věnována marketingu IST, tomu, jak motivovat podnik pro další rozvoj IS/IT. Marketing IST je důleţitý zejména proto, aby všichni zaměstnanci přijali IST za svou a nebránili se změnám, které přináší, jedině tak je moţné její úspěšné nasazení. Shrnutí kapitoly: Úlohy informačního managementu Úvod do informační technologie Tvorba informační strategie Realizace informační strategie Investice do IT Marketing informační strategie V současné době by mělo být jiţ standardem, ţe IT oddělení má na základě vize a strategických cílů definovanou svoji informační strategii. Informační strategie je jednou z dílčích strategií, které rozpracovávají nadřazenou globální strategii do jednotlivých dílčích oblastí. Dílčí strategie jsou přechodem od tvorby globální strategie k její realizaci. V předchozí kapitole bylo popsáno obecně, co je strategie a jak se vytváří. Tato kapitola bude jiţ věnována bliţšímu popisu informační strategie.
2.1.
Úlohy informačního managementu
Aby mohl informační manaţer správně plnit své funkce, musí se v organizační struktuře nacházet na úrovni vrcholového managementu, to by mělo zajistit patřičné kompetence. Důleţité je také, aby disponoval dostatečně velkým finančním fondem, který zajistí údrţbu a rozvoj informačního systému a informačních a komunikačních technologií. Mají-li být výsledky práce informačního manaţera pro společnost uspokojivé, je důleţité jasně definovat jeho pravomoci a povinnosti na jednotlivých úrovních řízení a to strategické, taktické i operativní. Na úrovni operativní a taktické má mít informační manaţer spíše monitorovací a kontrolní funkci. Na strategické úrovni, by měl být tvůrčí, aktivní a vysoce kvalifikovaný. Osoba informačního manaţera zodpovídá za realizaci informační strategie v praxi, školení dalších pracovníků v uţívání IS/IT, tvorbu finančních rezerv na inovaci IS/IT, ochranu proti narušení dat a úniku informací, analýzu a návrhy nových informačních sluţeb, formulaci strategie prezentace firmy v globálních počítačových sítích, řešení vztahu informačních a ostatních projektů rozvoje organizace, výběr poskytovatele outsourcingových sluţeb. V neposlední řadě musí vyhodnocovat a kontrolovat účinnost informační strategie podniku, odhalovat moţná rizika jednotlivých projektů i informační strategie jako celku.
2.2.
Úvod do informační strategie
Informační strategie je hlavním výstupem strategického řízení IS/IT. Cílem IST je podporovat dosahování cílů podniku a jednotlivých procesů a to díky informačním technologiím. „Na informační strategii se můţeme dívat jako na projekt všech projektů IS/IT v podniku. Informační strategie zadává a koordinuje všechny informatické projekty.“[15, str.: 215] Informační strategie má, přestoţe je jednou z funkčních strategií, zvláštní postavení. Nejen ţe musí jako ostatní funkční strategie podporovat strategii globální, ale je také nutné, aby podporovala jednotlivé funkční strategie a napomáhala tím naplnění všech stanovených cílů společnosti. „Informační strategie má dvě části, IS a IT součást. IS strategie stanovuje potřebu nebo poptávku podniku po informacích a systémech, aby byla podpořena globální strategie. Je tedy
pevně spojená s businessem a zohledňuje jednak konkurenční dopad a shodu s poţadavky IT.“ Investice do IS/IT musí být rozděleny mezi všechny aplikace, které budou podporovat potřeby podniku[7, str.: 44]. Existují různé pohledy na to, kdo by měl informační strategii zformulovat. Extrémní příklady jsou formulace IST top managementem a její plná integrace do strategického řízení podniku, opakem pak je strategické řízení IS/IT sám za sebe. Optimální z hlediska úspěšnosti realizace strategie je tým sloţený ze zástupců top managementu a specialistů. Moţné je také vyuţití externích poradců. Návrh IST má v závislosti na zapojení specialistů do jeho tvorby různé přístupy. Při menším zapojení specialistů do formulace IST se jedná více o vytyčování cílů v oblasti IS/IT, stanovuje se rámec, který pak specialisté musí při realizaci strategie respektovat. Je-li zapojeno do návrhu IST větší mnoţství odborníků, je pojetí IST orientované nejen na cíle, ale i na řešení, tedy na konkrétněji vymezené způsoby realizace. Druhé zpracování návrhu IST bývá časově a finančně náročnější. Obsah informační strategie se musí vţdy přizpůsobovat konkrétní organizaci a jejím podmínkám. Velmi důleţité je, aby všichni zainteresovaní vnímali strategii stejně, aby se ztotoţnili s cíli, které sleduje. V opačném případě, kdyţ se zaměstnanci společnosti neztotoţní se zvolenou strategií a necítí za ni odpovědnost, je velmi těţké ji realizovat v praxi. Hlavní cíle IST jsou následující: IST musí vycházet z podnikové strategie stanovit priority pro investice zapojením IT získat konkurenční výhodu, zlepšit vyuţití příleţitostí z okolí při výstavbě infrastruktury zajistit její efektivnost a flexibilitu i s ohledem na budoucnost zdroje a schopnosti pro zapojení IT rozvíjet napříč celou organizací
Informační strategie řeší následující oblasti: vztah s externími partnery základní poţadavky na komponenty nebo sluţby IS/IT vzájemnou koordinaci a kontrolu řešení jednotlivých projektů vazby mezi projekty týkající se IS/IT a ostatními projekty probíhajícími v rámci podnikového rozvoje mantinely pro řešitele jednotlivých projektů, ať z řad interních, či externích řešitelů kontrola vývoje informačního systému, z hlediska obsahu, dodrţování termínů i nákladů Kaţdá společnost by se měla snaţit vytvořit právě takovou IST, která přináší konkurenční výhodu. Tato konkurenční výhoda by měla být je dlouhodobě udrţitelná. Měla by společnosti pomoci generovat vyšší zisk v delším časovém horizontu. Aby toto bylo moţné, musí informační strategie společnosti umoţnit identifikovat nové strategické příleţitosti. K vytvoření strategie, která společnosti zajistí konkurenční výhodu a prosperitu je třeba správně vyhodnotit podnikové okolí a jeho příleţitosti společně s komunikací mezi IT a businessem. Význam informační strategie pro společnost je velký. Nemělo by se ale zabíhat k druhému extrému, tedy jejímu přeceňování. Investice do IT musí být vţdy účelné a podnik musí dobře zváţit, zda daný produkt přinese kýţené výsledky. Přístup některých společností je vytvoření důkladné informační strategie, která vyuţívá co nejméně informačních technologií a snaţí se pracovat s co nejjednodušším informačním systémem. Tento minimalistický přístup vyuţívá sice malé mnoţství technologií, ale tyto technologie jsou vyuţívány velice efektivně, tím tato strategie získává vysokou přidanou hodnotu. Díky dobrému a efektivnímu nasazení technologií pak podnik získává konkurenční výhodu.
2.3.
Tvorba informační strategie
Metodika MDIS( Multidimensional Development of Information System) = jeden způsob pojetí IS/IT strategie Strategické řízení IS/IT je kontinuální proces, který musí budovat a neustále udrţovat integritu IS/IT na pěti úrovních[13, str.:248]: integrace vizí o IS/IT ve vrcholovém managementu integrace podniku s okolím integrace interních podnikových procesů technologická integrace (datová, hardwarová, softwarová, uţivatelského rozhraní)
Obrázek 4: Úrovně systémové integrace
Zdroj: VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. 2003
Obrázek znázorňuje, ţe pouhá technologická integrace není postačujícím faktorem pro fungování IS/IT. Propojením jednotlivých sloţek systémové integrace do jednotné koncepce, kterou určují podnikové cíle, docílíme efektivnosti všech činností podniku. Je tedy nutné, aby došlo k integraci podnikové a informační strategie. Metodika MDIS, která se stále vyvíjí na VŠE, je zaměřena na vývoj a údrţbu komplexního a integrovaného IS/IT, jehoţ cílem je vhodně podporovat dosahování strategických cílů podniku. Tato metodika se liší od ostatních tím, ţe nepředepisuje jednotlivé kroky realizace projektu detailně. Metodika stanovuje, jak strukturovat práci, nepopisuje detailní pracovní kroky jednotlivých fází řešení a jejich pořadí. Obrázek 5: Konceptuální model IST
Zdroj: VOŘÍŠEK, J.: Informační systémy a jejich řízení. 2007
Konceptuální model IST se skládá ze tří základních bodů: popis a hodnocení současného stavu, který je výchozím bodem, hodnotí počáteční stav, v jakém se IS/IT společnosti nachází. Tento bod poslouţí také při stanovování nákladů na realizaci IST
definování cílového stavu, hodnotí se ve srovnání s konkurencí, dostupnými SW a HW produkty na trhu, vývojových trendů IS/IT, výsledky SWOT analýzy, cíli stanovenými v globální strategii, výsledky reengeneeringu procesů podniku a v neposlední řadě také s poţadavky jednotlivých uţivatelů; určení cílového stavu probíhá ve dvou krocích, nejprve je vytvořena globální architektura IS/IT, ta se v dalším kroku rozpracovává na dílčí architektury (funkční a procesní, datovou, technologickou, softwarovou, hardwarovou, organizační a legislativní hlediska a personální, sociální a etická hlediska) návrh cest transformace, popisuje transformaci IS/IT ze současného stavu do stavu budoucího prostřednictvím jednotlivých informatických projektů, dále stanovuje, jak se bude IS/IT vyvíjet a jak bude vypadat provoz Porovnáním stávajícího podnikového informačního systému s aplikačním softwarem dostupným na trhu, které jsme získali analýzou, poznáme, které z nových procesů stávající IS nedokonale podporuje a jaký software je moţné pro tyto procesy vyuţít. Tyto informace poloţí základ globální architektuře informačního systému. Jednotlivé části informačního systému pak mohou vznikat buď vyuţitím existujícího softwaru, kde pouze dojde k přenastavení parametrů, nebo úpravou či rozšířením existujícího SW, nebo nákupem nového SW, či se společnost rozhodne pro vývoj nového SW. Z těchto informací vzejdou poţadavky na IS/IT, jeţ je třeba rozlišit dle jejich priority. Z poţadavků se stanovují funkce IS. Porovnáním takto získaných poţadovaných funkcí se stávajícím IS se určí, které jeho části ještě vyhovují a které bude třeba nahradit.
Postup tvorby IST Postup tvorby IST je znázorněn na obrázku: Obrázek 6: Postup tvorby IST
Zdroj: VOŘÍŠEK, J.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. 2003
Plánování IST Prvním krokem je plánování IST, tento plán zahrnuje[13, str.: 255]: -
upřesnění obsahu a hloubky řešení
-
návrh organizace řešení – sloţení řešitelského týmu, definování zodpovědností a pravomocí řešitelů, určení pracovních podmínek,
-
stanovení harmonogramu řešení.
Převzetí závěrů GST a jejich verifikace V této etapě dochází k ověřování výsledků převzatých z globální podnikové strategie v návaznosti na IS/IT. Formulace vize a cílů IS/IT Následuje do pěti dílčích kroků rozdělená etapa formulace vize a cílů IST. Analýza a hodnocení trendů IS/IT; analýza a hodnocení stávajícího IS/IT; shrnutí poţadavků na IS/IT společně tvoří základ pro čtvrtý bod, samotnou formulaci vize a cílů. Ta je ještě následována posledním krokem – odsouhlasením závěrů etapy. Voříšek definuje těchto sedm klíčových vstupních materiálů pro definování cílového stavu[15, str.: 216] 1. hodnocení stavu IS/IT konkurence 2. hodnocení aplikačního softwaru a sluţeb dostupných na trhu 3. hodnocení trendů IS/IT 4. výsledky analýzy SWOT 5. podnikové cíle a jejich priority 6. výsledky reengineeringu podnikových procesů 7. poţadavky uţivatelů
Reengeneering podnikových procesů a odvození dalších požadavků na IS/IT Díky této fázi je moţné odhalit, zda jsou podnikové procesy pomocí IS/IT dostatečně podporovány a v případě potřeby výběr procesů pro reengeneering. Reengeneering IS/IT V této fázi dochází k reengeneeringu na všech úrovních architektury IS/IT, jednotlivé kroky reengeneeringu jsou pouţity z metodiky MDIS. Peppard a Ward, definují informační strategii jako: „Proces formulace portfolia počítačových aplikací, jeţ by měly být implementovány. Celý tento proces je vysoce navázán na podnikovou strategii a můţe přinést výhodu oproti konkurenci.“[7, str.: 150]
Peppard a Ward přistupují k tvorbě informační strategie odlišným způsobem, mají rozdílný přístup i na obsah informační strategie oproti profesoru Voříškovi. V praktické části jsem se rozhodl vycházet z metodiky profesora Voříška. Aby byla informační strategie úspěšná, musí splňovat tři podmínky - integrita s globální podnikovou strategií, efektivnost, kontinuitu. Kontinuitou se rozumí neustálé vyhodnocování změn a přehodnocení jiţ provedených projektů. Samotná tvorba informační strategie nemá být otázkou pouze pro oddělení IT nebo CIO společnosti1. Do tvorby tohoto dokumentu mají být zainteresováni také vrcholoví manaţeři ostatních oddělení, ti vědí, jak probíhají jednotlivé procesy v podniku a jaký je styl řízení. Díky tomuto zastoupení v týmu lze docílit poţadované propojenosti s podnikovou strategií. IT oddělení by mělo tvořit menší část týmu a zaměřit se na následnou realizaci strategie. Podniková strategie a portfolio aplikací tvoří základ informační strategii. Portfolio aplikací se můţe zcela změnit, nebo je jen doplněno o některé nové aplikace. Smyslem této změny je upravit aplikační portfolio tak, aby i nadále mohlo efektivně podporovat dosahování podnikových cílů. Při formulaci informační strategie se musí brát na zřetel externí i interní vlivy na podnik a IT vlivy. Tento proces můţe být velmi dlouhý, je znázorněn na obrázku níţe.
1
CIO: zkratka pro Chief Information Officer, označuje nejvyššího manaţera IT oddělení
Obrázek 7: Tvorba informační strategie
Zdroj: PEPPARD, J., WARD, J.: Strategic Planning for Information Systems. 2002
Z obrázku je vidět, ţe výsledkem celého procesu je finální portfolio aplikací, které vychází z podnikové a informační strategie. Během procesu plánování je informační strategie neustále upravována s ohledem na změny okolí. Doba plánování se u jednotlivých společností liší. Různě dlouhé je také období, na které společnost strategii plánuje. Většinou jde o období dvou aţ tří let, můţe se ale jednat i o strategie pěti či víceleté.
2.4.
Investice do IT
Vyhodnocování investic do informačního systému a technologií stejně jako standardních investic je chybou. U investic do informačních technologií je těţké určit benefity, které jejich pořízení přinese, aby mohly být poté poměřeny s náklady na jejich pořízení. Je těţké ohodnotit, jaký přínos pro společnost má zvýšení efektivnosti práce zaměstnanců, zkvalitnění odběratelsko-dodavatelských vztahů, apod. Stejně tak je obtíţné určit přínosy z inovací, které společnosti v budoucnu budou plynout. Jako u všech strategií je i u informační strategie důleţitou součástí řízení investic. K naplňování podnikových cílů pomáhá informační strategie vyuţíváním a zapojením technologií, které jsou na trhu k dispozici. Omezením v tomto směru je rozpočet. Pokud se nenajde dostatek financí na nákup nových technologií, nebude mít společnost moţnost realizovat svou informační strategii a jejím prostřednictvím plnit podnikové cíle. Při plánování nákladů musí podnik správně vyhodnotit, jaké technologie a systémy nakoupí. Vybrat ty, které jsou nezbytné pro podporu stávající infrastruktury a nové technologie, které zvýší konkurenceschopnost podniku. Při řešení otázky nákupu musí společnost vyhodnotit, zda se staví do pozice technologického leadera, pokud ne, měla by s nákupem vyčkat. Jsou k tomu dva důvody. Technologie obecně rychle zlevňují, navíc je dobré si počkat, zda se uvaţovaná technologie osvědčí v praxi. Obě situace mohou podniku přinést finanční úsporu. Na realizaci informační strategie je vyčleněna část celopodnikového rozpočtu, se kterou musí CIO hospodařit. Snaţí se proto o nalezení moţných úspor, bývají k tomu někdy i finančně motivováni. Správným přístupem je úsporu získat pomocí pečlivého výběru z moţných variant technologií a systémů. Můţe ale dojít ke krajní situaci, kdy se podnik omezí ve jménu úspor pouze na podporu současných procesů a zcela eliminuje zavádění nových procesů, které by přinesly společnosti získání výhody nad konkurencí. Je proto důleţité nalézt ten správný kompromis pro náklady na IT. Z výše zmíněného lze tedy říci, ţe jedno z kritérií dělení investic do IT je podle toho, zda jsou pouţity na jiţ pouţívané technologie a systémy (jejich podporu), nebo zda se jedná o vývoj nových. Vzhledem k omezenému rozpočtu není většinou moţné splnit všechny poţadavky ze strany businessu. Při výběru projektů, do kterých se bude investovat primárně, a které budou
realizovány později. Je třeba projektům určit hodnotící kritéria a na jejich základě stanovit prioritu jednotlivým projektům. Tato priorita pak určuje, které projekty budou v následujících letech zařazeny do plánu podle informační strategie. Projekty s nejvyšší prioritou budou zařazeny jako první, naopak projekty, které mají nízkou prioritu, se kvůli rozpočtovému omezení přesunují do dalších let. Vytvoření aplikačního portfolia a aplikační mapy pomůţe při hodnocení investic, umoţní totiţ dobrou orientaci v projektech, které jiţ probíhají a v zavedených systémech společnosti. Je moţné rozdělit aplikace a technologie za účelem hodnocení investic na tři skupiny[7, str.: 423]: Substituční – kdy jsou lidské zdroje nahrazovány technologiemi Komplementární – které umoţňují zlepšovat kvalitu práce zaměstnance, podílí se na zvýšení produktivity práce a jejím zefektivnění Inovační – přinášejí výhodu nad konkurencí Pro další ohodnocení těchto typů aplikací a technologií (substituční, komplementární a inovační) se vyuţívá pět technik: Cost-benefit analýza – obvyklý způsob hodnocení projektů, kdy jsou náklady poměřovány oproti přímým úsporám, které projekt přinese Získávání hodnoty – mimo vzniklých úspor zohledňuje také, jak byly vylepšeny podnikové procesy a činnosti Zvyšování hodnoty – do hodnocení zahrnuje i benefity, které vznikají současně v jiném oddělení, tyto benefity můţeme nazvat vedlejší Hodnota získaná reorganizací – hodnotí, jak ovlivní produktivitu změny, které nastanou v organizaci a jejích procesech (zavedení nových procesů vyţaduje najmutí a vyškolení kvalifikovaných pracovníků) Ohodnocení inovace – zohledňuje i díky zavedení moderních technologií získanou dodatečnou hodnotu, např. společnost můţe zavedením inovace získat nový segment zákazníků Tímto postupem získané informace o vyhodnocení projektů mohou být východiskem při rozhodování o informační strategii.
2.5.
Marketing IST
V této práci se často poukazuje na význam provázanosti informační strategie se strategií podnikovou. Je důleţité, aby byl mezi těmito strategiemi co největší soulad, díky tomu pak budou investice nejefektivnější. Je to také základní předpoklad pro dobré plnění potřeb podniku. Aby se k tomuto souladu dospělo, je třeba správně nastavit komunikaci mezi IT oddělením a business oddělením podniku. Obě strany musí chápat „jazyk“ toho druhého a umět jednoznačně formulovat své poţadavky za pouţití shodně vnímaných pojmů. I pro společnost, která má dobře vypracované obě strategie, představuje riziko při udrţování vazby neustálý vývoj a změny, kterými obě oblasti procházejí. Nesoulad mezi informační a podnikovou strategií můţe vzniknout kvůli odlišnosti nových technologií a podnikatelských poţadavků. Následkem toho by mohlo dojít k situaci, kdy informační strategie jiţ nebude podporovat všechny podnikové cíle. Manaţeři musí při řízení IT oddělení stále poměřovat přínos, který by mohl z nových technologií plynout, se skutečně získanými benefity. Musí tedy důsledně zvaţovat, co se podniku za daných podmínek nejvíce vyplatí. Řízení IT oddělení můţeme označit jako politiku. A o vyjednávání mezi IT manaţerem a ostatními manaţery můţeme uvaţovat jako o formě politického vyjednávání ve společnosti. IT manaţer musí nejprve přesvědčit zástupce businessu a získat je na svoji stranu, chce-li do podniku zavést nový systém nebo technologii. Na tom, aby informační strategie následovala globální strategii podniku, se kromě IT oddělení podílí i zástupci dalších oddělení. Mezi hlavní členy se řadí finanční manaţer, jeho hlavním úkolem je schválení sestaveného rozpočtu, a další manaţeři, jejichţ oblastí se IST týká. Právě tyto osoby musí IT manaţer přesvědčit o vhodně zvolených IT projektech, aby byl schválen rozpočet a mohlo se přejít k její realizaci. I při jednání uvnitř společnosti můţe IT manaţer pouţít standardní prvky obchodu, jako například marketing a v neposlední řadě i PR tak, aby přesvědčil vedení společnosti. Správná prezentace a komunikování informační strategie a všech projektů, které jsou její součástí, je nezbytná. Měly by být kladen důraz zejména na výsledky těchto projektů. Důleţitá je volba názvu projektu. Název, který bude pro jeho prezentaci pouţit, musí daný projekt výstiţně popsat. Nesmí být ale příliš odborný a dlouhý, tak aby mu ostatní oddělení věnovala pozornost a pochopila ho. Název tedy musí být stručný, lehce zapamatovatelný a
díky tomu bude i marketingově pouţitelný. Je dobré podpořit vhodně zvolený název i graficky dobře zpracovaným logem, projekt se tím dostane do povědomí všech zaměstnanců společnosti a spolu s ním i celá informační strategie. Úspěšné naplnění cílů informační strategie a jejích projektů je tak pravděpodobnější, protoţe uţivatelé, kteří jsou s projektem seznámeni, daleko lépe spolupracují. Projekt je třeba správně komunikovat prostřednictvím podnikového intranetu a zasíláním informačních emailů. Zasílání emailů by nemělo vycházet jen od IT oddělení, důleţitost sdělení podpoří zasílání emailů zástupci vrcholového managementu společnosti. Vyuţitím těchto prvků se zajistí dostatečná informovanost zaměstnanců.
3. Základní charakteristika zkoumané společnosti V této kapitole se zabývám popisem zkoumané společnosti. V první podkapitole jsou popsány hlavní oblasti podnikání, shrnutá historie společnosti a nastíněna organizační struktura. V druhé podkapitole se zabývám aktuální strategií společnosti a výhledem na další roky. Tato kapitola se dále zabývá: Základními informacemi o zkoumané společnosti Strategií společnosti Altron
3.1.
Základní informace o společnosti
Obchodní jméno: ALTRON, a.s. Sídlo: Novodvorská 994/138, 142 21 Praha 4 Hlavní oblast podnikání:
Hlavní činností společnosti Altron, a.s. je tvorba unikátního
a prověřeného know-how v oblasti datových center a kritických infrastruktur. Tato řešení pro datová centra vynikají díky kombinaci vysoké účinnosti s maximálním výkonem. Vytvářená řešení optimalizují trvalou dostupnost s energetickou efektivitou a maximálním výkonem, vše s významným důrazem na absolutní spolehlivost a optimální zajištění provozu. Společnost se především soustředí na jedinečnost nabízených řešení a sluţeb, které se opírají o produkty a komponenty renomovaných světových výrobců. Stručná historie a současnost Společnost Altron, a.s. byla zaloţena v roce 1991. Společnost zahájila svoji činnost s 5 interními zaměstnanci a rozrostla se aţ do současného počtu 146 zaměstnanců v hlavní pobočce a dalších několik desítek v zahraničních pobočkách. V současné době má společnost sídlo v Praze a provozovnu v Brně a v Hořovicích, pobočky na Slovensku, Ukrajině a v Dubaji. Mezi nejvýznamnější produkty společnosti patří tzv. vícevrstvá architektura Datového Centra – ALTRON Multi-TieredArchitecture (AMTA). AMTA kombinuje různé stupně TIER pro jednotlivé komponenty datového centra a zaručuje optimální dimenzování jednotlivých technologických systémů datacentra a jejich redundanci. Tento produkt je moderní a progresivní alternativou k tradičně pojatým datovým centrům, která bývají často
přetechnizovaná a tím také energeticky velmi náročná. Jedním z příkladů aplikace principů AMTA je typizované řešení datového centra – Modulární mobilní datové centrum. Vzhledem k náročnosti problematiky datových center společnost věnuje maximální úsilí k získání širokých poznatků, ať uţ z hlediska monitorování světových trendů, tak v oblasti návrhu a provozu datových center. V rámci tohoto procesu společnost aktivně působí ve světově uznávaných asociacích, jako je např. The Green Grid a ICT Unie. Společnost úspěšně získala oprávnění uţívat titul partnerství společnosti Microsoft Gold Certified Partner. V neposlední řadě je Altron, a.s. členem Hospodářské komory ČR a Svazu průmyslu a dopravy ČR. Organizační struktura společnosti Altron, a.s. Společnost v současné době zaměstnává 146 zaměstnanců. Organizační struktura je v hierarchickém uspořádání. Rozdělení do jednotlivých úseků/oddělení přesně vymezuje vztahy nadřízenosti, podřízenosti a odpovědnosti za jednotlivé úkoly, coţ se pozitivně odráţí do plnění jednotlivých úkolů - usnadňuje sledování plnění těchto úkolů, umoţňuje přehled o pracovním vytíţení nejen jednotlivců, ale i jednotlivých úseků, v případě komplikací je znám odpovědný pracovník. Uspořádání organizační struktury plně odpovídá nárokům na manaţerské řízení (plánování, rozhodovací procesy aj.) Lze říci, ţe organizační struktura je uspořádána tak, aby společnost byla efektivně, řádně a odpovědně řízena, dosahovala stanovených strategických cílů.
Obrázek 8: Organizační struktura společnosti Altron
Zdroj: Interní dokumenty společnosti, vlastní úprava
3.2.
Strategie společnosti Altron
Pomocí strategie společnosti se Altron, a.s. soustředí na cílevědomé a dlouhodobé zajištění ekonomické stability. Na vytvoření strategie se podílí celý management společnosti. Všichni zaměstnanci jsou se strategií seznámeni a to minimálně prostřednictvím pravidelných celopodnikových kvartálních porad a pravidelných ročních hodnocení, případně na jiných akcích pořádaných pro zaměstnance. Vedení firmy zároveň zaměstnance průběţně motivuje ke společnému dosaţení stanovených strategických cílů. Strategické cíle společnosti jsou vyjádřením jejího dlouhodobého směřování. Prioritou společnosti ALTRON je maximální kvalita všech činností a procesů vedoucí k absolutní spokojenosti zákazníka i zaměstnanců. Té se dosahuje díky kontinuálnímu budování dynamické a progresivní firmy orientované na permanentní zdokonalování a hledání vyšší kvality ve všech oblastech činností.
Současná strategie rozvoje společnosti ALTRON je zpracována a dozorčí radou schválena na léta 2012 – 2015 a spočívá v: vytváření podmínek pro funkčnost a modernizaci celého portfolia sluţeb poskytovaných zákazníkům stát se důvěryhodným a dlouhodobým partnerem významným zákazníkům neustálý vývoj vnitropodnikového informačního systému, který zajistí kontinuitu činností firmy a výraznou mírou zvýší její produktivitu iniciaci změn pro dostatečnou funkčnost všech podnikových systémů podpora zlepšení pozice na produktovém trhu a výrazné zkvalitnění poskytovaných sluţeb díky proaktivnímu přístupu a zavedení nových komunikačních kanálů mezi společností a klienty vytvoření a poskytování zajímavého a perspektivního zaměstnání prostřednictvím motivačních
programů,
zkvalitňování
prostředí
určeného
pro
zaměstnance,
zaměstnanecké výhody aj., investice do vzdělávání a zvyšování kvalifikace zaměstnanců vybudování stabilních zahraničních poboček a proniknutí na nové trhy, zejména v oblasti blízkého východu rozšíření portfolia produktů z čistě non-IT zaměření blíţe k IT technologiím, například produkty zaměřujícími se na asset management2 a ţivotní cyklus IT zařízení konstantním zvyšováním objemu ročních trţeb 5-10% konstantním zvyšováním ziskovosti a profitability prodávaných produktů a sluţeb posílení stability a predikovatelnosti hospodářských výsledků – zvýšení podílu poskytovaných servisních sluţeb (dlouhodobé kontrakty) Na základě plnění uvedených strategických cílů společnosti bude úspěšně posílena konkurenceschopná pozice na domácím i zahraničním trhu, dále bude minimalizován vznik moţných rizik, která jsou spojena s vývojem trhu a bude utvářen silný a kvalitní pracovní kapitál.
2
Asset management označuje systém, ve kterém je majetek a zařízení společnosti sledován, evidován a také monitorován pro další účely řízení
4. Analýza aktuálního stavu zkoumané společnosti Poţadavky na informační systém a IT musejí vycházet z globální strategie společnosti. Pro potřeby tvorby relevantní informační strategie jsou ale výstupy globální strategie příliš obecné a není moţné spolehnout se pouze na ně. Proto je nutné přistoupit k hlubší analýze, díky které je moţné tyto poţadavky přesněji definovat. Samotný návrh řešení funkčních poţadavků musí být vypracován na základě znalosti celé architektury IT a moţnostech jednotlivých částí informačního systému společnosti. Shrnutí kapitoly: SWOT analýza Altronu Analýza fungování IT oddělení Analýza základní infrastruktury IT Analýza IS společnosti
4.1.
SWOT analýza zkoumaného podniku, informačního
systému a informačních technologií SWOT analýza podniku hodnotí výchozí podmínky, které budou ovlivňovat následující vývoj společnosti Altron, a.s. zachycuje jak negativní aspekty, jejichţ opomíjení by mohlo mít neţádoucí důsledky na vývoj společnosti, tak pozitivní aspekty, které rozvoji napomáhají. Společnost Altron si během let své existence vybudovala stabilní pozici na trhu a má dobrou zaměstnavatelskou pověst. Její sluţby, produkty a realizované zakázky dosahují vysoké kvality, na kterou je kladen důraz v celém procesu výroby a realizace. Dá se říci, ţe společnost Altron má na trhu dobré jméno. Silnou stránkou společnosti Altron jsou lidské zdroje, které v konkurenčním prostředí představují základní stavební kámen společnosti. Důkazem pro toto tvrzení je nízká fluktuace zaměstnanců, jejich loajalita, rostoucí kvalifikace a ochota dále se vzdělávat. Svých zaměstnanců si firma Altron velmi povaţuje a snaţí se poskytnout příznivé podmínky pro spokojenou práci a působení na pracovišti.
Tabulka 1: SWOT analýza společnosti a IS/IT
Silné stránky
Slabé stránky
o
Kontinuita a historie společnosti
o
Silná a stabilní pozice na českém trhu
o
Vysoká kvalita produktů a souvisejících
o
zakázek v IS o
sluţeb o o o
Nízká úroveň plánování a řízení realizace IS neposkytuje interakci zákazníkům v servisní části (objednávky, smlouvy)
Flexibilita
vůči
zákazníkům
o
Existence
několika
v nabízených sluţbách
nepropojených systémů, nutnost zadávat
Kvalitní a spolehlivá pracovní síla
duplicitní
a kvalifikovaný management
nejednotné
Oblast IT součástí dlouhodobé strategie
(duplicita dat, chybovost)
rozvoje firmy
o
údaje
Absence
do
více
ukládání nástrojů
Kvalifikovaný IT tým
výstupů,
o
Standard řízení jakosti a další certifikáty
nepředpokládané náklady
a normy
o
Unikátní systém dohledu zákaznických zařízení
Časová
systémů, dokumentů
pro
o
o
navzájem
controlling
z čehoţ a
finanční
vznikají náročnost
při
získávání dat o aktuálním stavu projektů o
Zastaralost některých aplikací, časté opravy
chyb
v těchto
aplikacích
a nekopírování měnících se firemních procesů o
Současný IS neposkytuje dostatečné nástroje pro manaţerské rozhodování
o
Nedostatečná moţnost sledování KPI u jednotlivých procesů ve firmě
o
Niţší produktivita práce s IS
o
Nedostatečné
zabezpečení
kritických
částí IS a jejich sledování/údrţba o
Zákazník nedostává včas zpětnou vazbu při řešení příleţitostí
o
Problematické
předávání
informací
k jednotlivým obchodním případům o
Problém při plánování zdrojů v rámci pravidelných servisních činností
Příležitosti
Hrozby
o o
Posílení
konkurenceschopnosti
z nejvíce rozvinutých trhů v segmentu
Prezentovat Altron a jeho přidanou
(USA, UK, GER) o
globálního měřítka (HP, IBM, či Fujitsu)
Posílení portfolia sluţeb poskytovaných
– v oblasti investic, značky a R&D
Zvýšení
dostupnosti
o informací,
práce,
zlepšení
fungování
všech
o
kapacit
kvalifikovaných
v náročných profesích o
firemních procesů a jejich reportování managementu
Nedostatek
pracovníků na úzce specializovaném trhu
centralizace dat, zvýšení produktivity
o
Obrovská konkurence IT integrátorů
CEE a MEA zákazníkům a jejich kvalitu o
Konkurence světových hráčů zejména
na domácím i zahraničním trhu hodnotu na nově vstupující trhy v oblasti o
o
Dopady
hospodářské
krize
na segment, ve kterém firma působí o
Celosvětový trend konsolidace firemních
Větší koncentrace interních zdrojů na
IT ohroţuje odliv korporátních zákazníků
sluţby, vědu a výzkum
za hranice
Zvýšení kapacity pro zpracování zakázek a sluţeb
o
Stát se globálním hráčem na poli datových center Zdroj: vlastní zpracování
4.2.
Analýza fungování IT oddělení
Společnost disponuje vlastním IT oddělením, které je dlouhodobě budováno tak, aby plnilo zejména funkci integrátora, bylo nositelem a udrţovalo know-how o systémech společnosti, a to zejména z hlediska jejich rozvoje. Zaměstnanci IT oddělení mají na starosti implementaci nových částí informačních systémů. Podílejí se také na definici zadání a úzce spolupracují s dodavateli při implementaci a vytváření programových úprav. Při samotné implementaci figurují jako „single point of contact“3 za společnost Altron. Z dlouhodobého hlediska udrţitelného rozvoje IS/IT je strategií společnosti mít jednotnou platformu pro infrastrukturu IS/IT. Po dlouholetých zkušenostech a díky vybudování vlastního týmu odborníků je preferována platforma Microsoft Server System, coţ v důsledku přináší niţší pořizovací a provozní náklady a zajištění kontinuálního rozvoje. Tato platforma je také preferovaná díky tomu, ţe společnost Altron je certifikovaný Gold Partnerem 3
Single point of contact – termín pouţívaný pro označení jednoho místa (nebo člověka) pro komunikaci v určité oblasti, například pro řešení IT poţadavků
Microsoftu, v důsledku čehoţ můţe pouţívat velké mnoţství NFR licencí na produkty společnosti Microsoft. Popis interního oddělení IT Zaměstnanci IT oddělení jsou pravidelně posíláni na školení, aby byla zajištěna jejich kompetence při řízení podnikového IT. Benefit v podobě pravidelného školení je také nedílnou součástí motivace zaměstnanců. Jakékoliv podstoupené školení však musí být úspěšně zakončeno certifikační zkouškou. Nejen díky získávání těchto certifikací se společnost Altron mohla stát Gold Partnerem Společnosti Microsoft. Díky udrţování aktuálních certifikačních zkoušek je moţné kaţdoročně toto partnerství obnovovat. Na provozu a údrţbě ICT se podílí externí dodavatelé, kteří pod vedením firemního IT oddělení zajišťují vlastní exekuci příslušných činností. Měsíčně je IT manaţerovi předkládán report provedených prací, který je pravidelně odsouhlasován a hodnocen. Kompetence IT oddělení Provoz, servis a údrţba ICT Podpora a školení uţivatelů Nákup nového hardware a software Organizace výběrových řízení a výběr dodavatelů Komunikace s dodavateli, řešení reklamací, řešení nových poţadavků Komunikace se všemi sloţkami v podniku ohledně poţadavků na IT Vedení provozní a projektové dokumentace Rozvoj informačních systémů Plánování dalšího rozvoje v závislosti na poţadavcích vedení, uţivatelů Vedení agendy smluv s dodavateli
Řízení provozu IS/IT Provoz IS/IT je řízen ve stylu “IT jako sluţba“ s odkazem na řadu doporučení ITIL a je upraven níţe uvedenými interními směrnicemi: Sluţby a SLA infrastruktury – definuje poskytované sluţby IS/IT a jejich garantovanou dostupnost uţivatelům. Provoz IT poskytuje sluţby 24/7.
Eskalační procedura – pravidla při řešení incidentů a výpadků HelpDesk – příjem a zpracování poţadavků provozu a podpory IS/IT Standard dokumentace infrastruktury – definuje předpis o vedení dokumentace infrastruktury Plán zálohování a obnovy Změnové řízení infrastruktury – definuje pravidla pro přidávání nebo změnu komponent infrastruktury Plán údrţby – plán pravidelné údrţby systému a hlášení plánovaných odstávek Správa majetku IT – předpis pro vedení registru majetku IS/IT Standard infrastruktury IT – předpis definující přijaté standard v oblasti infrastruktury IT Standardní výbava uţivatelů – předpis definující standardní instalaci a výbavu uţivatelů společnosti Bezpečností politika v ICT Bezpečnostní politika je součástí interních směrnic a certifikace ISO. Přístup do podnikové sítě a oprávnění splňuje podmínky doménové politiky Antivirová a antispamová bezpečnost serverů a koncových stanic Zálohování probíhá podle zálohovacího plánu Data jsou ukládána na diskové pole Povolené SW vybavení Stanice jsou připojené do domény Fyzické zabezpečení serverů přístupem do serverovny bezpečnostní kartou s heslem Přístup na internet přes internetovou bránu a hardwarový firewall Definice matice oprávnění přístupu do aplikací Doposud realizované IT projekty a jejich dopad Společnost Altron v minulosti prošla velkým mnoţstvím IT projektů, díky kterým získala širokou škálou zkušenosti s investičními projekty různých velikostí. Ţádný z těchto projektů nebyl však z časového, ani finančního hlediska tak rozsáhlý jako je návrh a implementace informační strategie.
Tabulka 2: Implementace MS Navision 4.0
Název
Implementace MS Navision 4.0
projektu Výše rozpočtu
5 500 000 Kč
Rok realizace
květen 2005 aţ duben 2006
Základní popis
Výchozí stav: Společnost Altron v minulosti pouţívala ekonomický software Notia. Vzhledem k růstu společnosti vyvstala potřeba sofistikovaného řešení, ve kterém bude moţné vedle základní ekonomické agendy sledovat zakázky, servisní smlouvy a externí logistiku. Vybrané řešení Navision 4.0 bylo v době implementace dostačující řešení. Základem je ERP systém Microsoft Dynamics NAV ve verzi 4.0. Implementace řešení probíhala od října 2005 s termínem zahájení ostrého provozu 1.4.2006. Vlastní implementaci předcházela podrobná analýza stávajících procesů a potřeb zákazníka pod vedením odborníků WEBCOM, kteří měli zkušenosti z předchozích projektů ve spolupráci s týmem klíčových uţivatelů pod vedením projektového manaţera společnosti.
Výsledek
Zásluhou pečlivého přístupu členů projektového týmu na straně zákazníka i dodavatele, aktivní a zodpovědné komunikace zástupců obou smluvních stran a úsilí se podařilo dosáhnout vytyčeného cíle – úspěšné realizace projektu. Dosaţením tohoto cíle jsme plně uspokojili všechny poţadavky společnosti v době realizace. Zdroj: vlastní zpracování
Tabulka 3: Implementace firemního intranetu na platformě MOSS 2007
Název
Implementace intranetu a DMS na platformě Microsoft Office Sharepoint
projektu
Server 2007
Výše rozpočtu
1 800 000 Kč
Rok realizace
2008
Základní popis
Výchozí stav: Ve společnosti vznikla potřeba sdílet společné informace (organizační struktura,
přehled zaměstnanců, telefonní seznam), vytvořit prostor pro sdílení dat pro jednotlivá oddělení (informace o zakázkách, marketingových akcích) a v neposlední řadě sjednotit datové úloţiště dokumentů. Popis řešení: V rámci projektu proběhla implementace řešení - instalace MS Sharepoint 2007, nastavení uţivatelského oprávnění. Pro kaţdé oddělení probíhala úprava jednotlivých webů. Poté byly postupně převedeny veškeré dokumenty ze síťových disků na intranet. Výsledek
Byl nainstalovaný produkt MS SharePoint, byly přesunuty dokumenty ze všech síťových úloţišť do databáze Sharepoint. Pro jednotlivá oddělení společnosti vznikly samostatné weby pro presentování společných informací. Zdroj: vlastní zpracování
Výše popsané realizované projekty byly úspěšně zakončeny, nicméně v průběhu jejich implementace a následného vyhodnocení byly identifikovány nedostatky. Mezi hlavní nedostatky patří špatná definice cílů a potřeb společnosti na začátku projektů. Definice poţadavků byly často přenechávány na implementační firmy a ty z důvodu nedostatečné znalosti prostředí společnosti Altron nebyly schopné navrhnout a nasadit taková řešení, která by dostatečně podpořila potřeby společnosti. Z tohoto důvodu docházelo také ke zpoţďování projektů a z toho plynoucí dopady, jako např. více náklady, nespokojenost manaţerů a zaměstnanců. Tento problém by měl být v rámci informační strategie řešen.
4.3.
Analýza základní infrastruktury IT
V hlavním sídle společnosti je vybudován datový sál, kde jsou umístěné všechny síťové a HW prvky infrastruktury. Tento datový sál je v majetku společnosti Altron a je postaven podle bestpractice postupů, obsahuje záloţní napájení UPS, motorgenerátor pro případ dlouhodobějšího výpadku přívodu elektrického proudu, redundantní klimatizační jednotku a sadu čidel, které monitorují správný chod celého zařízení. Celá lokalita je pod 24/7 dohledem společnosti Altron a je v tomto ohledu brána jako standardní zákazník. Do datového sálu má přístup omezené mnoţství lidí a to pomocí čipové karty a PINu. Jelikoţ je návrh a realizace datových sálů hlavní náplní podnikatelské činnosti společnosti Altron, tak není moţné v tomto ohledu mít lepší podmínky pro provoz firemního IT.
Serverová infrastruktura se skládá ze serverů uvedených v tabulce 4.a je podporována diskovým polem DELL CX3-10. Tabulka 4: Seznam fyzických serverů společnosti Altron
Rok pořízení 2009 2007 2007 2007 2007
Výrobce a model HP ProLiant DL 380 G5 DELL PowerEdge 2950 HP ProLiant DL 380 G4 DELL PowerVault NX1950 HP ProLiant DL 140 G3
Parametry 4x Intel Xeon 2.66 GHz, 64GB RAM 2x Intel Xeon 2.0 GHz, 2GB RAM 2x Intel Xeon 2.8 GHz, 8GB RAM 2x Intel Xeon 2.33 Ghz, 4GB RAM 1x Intel Xeon 1.6 GHz, 2GB RAM
počet 2 1 4 1 2
Zdroj: vlastní zpracování
Zálohování je řešeno páskovou mechanikou od společnosti Altron a pásky jsou z bezpečnostních důvodů kaţdý týden odváţeny mimo sídlo společnosti Altron a jsou skladovány v trezoru.
Obrázek 9: Schéma topologie základní infrastruktury Altron
Zdroj: Interní dokumenty společnosti, vlastní úprava
Z důvodu provozování dohledového centra v této lokalitě je kladen velký důraz na připojení k internetu. Toto připojení je proto realizováno pomocí dvou rozdílných firem a tří pouţitých typů připojení, tak, aby se minimalizovala pravděpodobnost výpadku. Jednotlivá připojení jsou realizována rozdílnou na sobě nezávislou technologií, ale také jsou směřována do jiného segmentu páteřní sítě.
Celé řešení je nastavené tak, aby v případě výpadku jednoho poskytovatele připojení automaticky došlo k přepojení na dalšího operátora. Tato funkcionalita je v pravidelných intervalech testována. Obrázek 10: Schéma připojení centrály společnosti Altron
Zdroj: Interní dokumenty společnosti, vlastní úprava
4.4.
Analýza informačních systémů společnosti
Softwarová infrastruktura společnosti Altron se skládá prakticky výlučně ze softwaru společnosti Microsoft. Na všech serverech běţí operační systém Windows Server (ve verzích 2003 a 2008) a všechny základní sluţby jsou zajištěny aplikacemi od Microsoftu. Microsoft Dynamics NAV 4.0 – ERP systém Navision 4.0 byl implementován v roce 2006 a nahradil nedostatečně podporovanou plaformu Notia. Po implementaci obsahoval základní moduly pro účetnictví, řízení skladu a sledování servisních zakázek. Během doby pouţívání vznikaly potřeby dalších evidencí pro řízení obchodních aktivit, marketingových akcí, sledování stavu prodejních zakázek, finanční zhodnocení realizovaných zakázek, evidence práce na zakázkách, řízení činnosti a plánování práce servisního oddělení, cash flow, sledování pohledávek a závazků. Navision 4.0 se pro tyto účely ukázal nepouţitelným. Problematická byla hlavně sloţitost programových úprav a také velice špatný uţivatelský komfort. Z těchto důvodů se proto po nepodařených pokusech upustilo o rozšiřování tohoto systému o další moduly. Výsledkem je evidence v souborech Excelu, která vede k duplicitnímu pořizování dat, chybovosti při pořizování, data nejsou aktualizovaná v reálném čase. Vedlejší evidence a získání přehledů předkládaných managementu firmy neúměrně zatěţují administrativu. Velice je postrádána moţnost vyuţití workflow pro řízení firemních procesů, provázání Navision na úloţiště dokumentů v DMS a bliţší integrace se systémem pro řízení obchodních vztahů. Systém pro řízení vztahů se zákazníky (CRM) Současný stav řízení zákaznických vztahů je naprosto nevyhovující, ve firmě neexistuje relevantní CRM nástroj. Zákazníci a dodavatelé jsou vedeni v MS Navision. Evidence příleţitostí je vedena v souborech Excelu a je nad nimi prováděn základní reporting, není však moţné na ně například vázat schůzky z aplikace Outlook a dokumenty vnitropodnikovém intranetu. Jednotliví obchodníci si udrţují databázi svých kontaktů v sešitech MS Excel, neexistuje centrální databáze osob, která by například umoţňovala sledovat vazby mezi jednotlivými osobami/subjekty. Není moţné provádět marketingové kampaně, rozesílat hromadné emaily a vyhodnocovat jejich úspěšnost. Výsledkem je nekvalitní řízení vztahů se zákazníky, neefektivní sledování aktivit jednotlivých obchodníků a vyhodnocení průběhu
servisních zakázek. Naši zákazníci nemají ţádný přístup do našeho systému a veškeré informace jim proto musíme zasílat, coţ vede ke zvýšení administrativních nároků. Systém pro ukládání a správu dokumentů, informací, workflow firemních procesů a firemní intranet na platformě Microsoft Office SharePoint Server 2007 (MOSS) V současné době je vyuţíván DMS a Intranet na platformě SharePoint 2007 s programovanými doplňky. Systém umoţňuje pokročilou práci s dokumenty (verzování, upozorňování na změny a evidenci metadat), není ale moţné jeho napojení na ostatní systémy. Platforma SharePoint poskytuje pokročilé metody vyhledávání souborů. Vyhledání dokumentů je moţné nejen na základě názvu souboru, ale také pomocí metadat (např. autor poslední změny, datum poslední změny atp.). Vyhledávací systém indexuje také obsah dokumentů, takţe je moţné soubory hledat i podle jejich obsahu. Na firemním intranetu je pouţito několik na zakázku vytvořených workflow, které zajišťují část z firemních procesů. Mezi tyto workflow patří hlavně IT Helpdesk, kniha došlé a odeslané pošty, ţádosti o dovolenou a další. Tyto workflow však není moţné vlastními silami upravovat a není tak moţné podchytit měnící se procesy. Z pohledu správy jsou tyto moduly blackboxy a s jejich dodavateli nejsou uzavřeny ţádné servisní smlouvy, takţe v případě výpadku je jejich oprava problematická. Systém tak není pro firmu flexibilní a udrţovatelný. Jakékoliv změny jsou finančně a časově náročné. Současné agendy nejsou dostatečně provázané, coţ vede k duplicitnímu zadávání dat a zvýšené náchylnosti na chyby.
Obrázek 11: Schéma současné integrace jednotlivých částí IS
Zdroj: Interní dokumenty společnosti, vlastní úprava
5. Definice cílového stavu IS/IT Ve druhé kapitole diplomové práce jsou popsané hlavní cíle informační strategie a také sedm hlavních dokumentů, které je nutné zváţit při tvorbě IST. Tyto dokumenty jsou: 1. Hodnocení stavu IS/IT konkurence 2. Hodnocení aplikačního softwaru a sluţeb dostupných na trhu 3. Hodnocení trendů IS/IT 4. Výsledky analýzy SWOT 5. Podnikové cíle a jejich priority 6. Výsledky reengineeringu podnikových procesů 7. Poţadavky uţivatelů Výsledky analýzy SWOT, zjištění poţadavků uţivatelů a zjištění podnikových cílů a jejich priorit je jistě nedílnou součástí tvorby informační strategie. Hodnocení stavu IS/IT konkurence a hodnocení aplikačního softwaru dostupného na trhu je pro potřeby společnosti Altron irelevantní. Tyto dokumenty nejsou pro tvorbu informační strategie společnosti Altron nezbytně nutné a z časových a personálních důvodů se nepočítá s jejich vypracováním. Sledování trendů IS/IT je nedílnou součástí práce IT manaţera, ale při tvorbě IST jsou důleţitější poţadavky konkrétní společnosti, neţ trendy ve světě. Reengineering podnikových procesů byl ve společnosti Altron prováděn při implementaci norem ISO a při tvorbě IS se bude z jeho závěru vycházet, k novému reengineeringu firemních procesů ale přistoupeno nebude. Shrnutí kapitoly: Způsob zajištění poţadavků pro tvorbu informační strategie Poţadavky na cílový stav IS/IT Formulace cílů IST
5.1.
Způsob zajištění poţadavků pro tvorbu informační strategie
Pro získání relevantních informací pro tvorbu informační strategie je nezbytně nutná spolupráce IT oddělení, managementu firmy, ale také řadových zaměstnanců. Největší dopad
na tvorbu informační strategie má vedení firmy a jím schválená globální strategie společnosti a je tedy nutné dostatečně objasnit tvorbu IST, její důleţitost a dopad na konkurenceschopnost a další aspekty rozvoje společnosti. Přesný teoretický postup tvorby IST je popsaný v druhé kapitole této diplomové práce. Teoretické poznatky a best practice4 postupy jsou určitě dobrým základem pro tvorbu IST, ale musí se přizpůsobit konkrétním podmínkám dané společnosti. Navíc, pro získání podpory pro tvorbu IST je nutný kladný vztah managementu k tomuto záměru. Vzhledem k těmto okolnostem a první schůzce byl zvolen následující průběh získávání podkladů pro tvorbu IST: Management meeting, na kterém byl představen projekt tvorby IST. Byla představena vize projektu, předpoklady a také nastíněn způsob spolupráce. Podklady pro tvorbu pro IST o Globální strategie společnosti o SWOT analýza společnosti o SWOT analýza za jednotlivé managery o Definice business critical procesů5 o Dotazník ohledně názoru na kvalitu poskytovaných sluţeb IT o Audit IS a IT o SWOT analýza IS/IT Projektu tvorby informační strategie by měl být přidělen garant, který bude mít za úkol dohlíţet na práci IT oddělení. IT oddělení bude průběţně informovat tohoto garanta o průběhu a spolu s ním bude vypracovávat report informující o dosaţených výsledcích v jednotlivých částech projektu. Postupné kroky získávání podkladů: Získání základních poţadavků a názorů od managementu společnosti Prezentace koncepce a způsobu vypracování IST managementu společnosti Definování poţadavků na výstupy jednotlivých manaţerů 4
Best practice je pojem pouţívaný v IT a označuje metodu nebo techniku, která trvale prokazuje lepší výsledky, neţ pouţití jiných technik. 5 Business critical procesy jsou takové, které mají značný vliv na fungování společnosti, mohou jí váţně poškodit a nebo poškodit její zákazníky. Tyto procesy musejí být proto řešeny s nejvyšší prioritou a musí být dosaţeno minimalizace moţných výpadků sluţeb, které tyto procesy zajišťují.
SWOT analýza a osobní konzultace s manaţery Definování bussines critical procesů Zpětná kontrola definovaných poţadavků s jednotlivými manaţery a nalezení shody Získání názoru na IT a IS od řadových zaměstnanců pomocí dotazníků Umístění anonymního dotazníku na intranet společnosti pro hodnocení subjektivního vnímání poskytovaných IT sluţeb Zvolený způsob získávání podkladů pro informační strategii byl managementu společnosti představen na měsíčním manaţerském meetingu. Na základě shromáţděných podkladů od jednotlivých manaţerů byla vypracována kostra IST a základní cíle celého projektu. Jak bylo popsáno v teoretické části této práce, na tvorbě informační strategie by se neměli podílet pouze zaměstnanci IT oddělení, ale také členové vedení společnosti. Počet členů managementu by měl být dokonce vyšší, neţ počet IT profesionálů. Celý proces tvorby IST má na starosti člen vrcholového managementu, jehoţ role je dohlíţet na to, aby v IST byly důkladně řešeny všechny business poţadavky a aby byla naplněna globální strategie. Jak jiţ bylo předestřeno dříve, společnost nemá dostatek kvalifikovaných lidí na pokrytí všech aspektů a potřeb plánovaného IS a proto ty části, které nebylo moţné dostatečně pokrýt interními znalostmi, byly vypracovány s externími dodavateli. Nebyla pouţita analýza, ale série workshopů, z kterých byly jak zadavatelem, tak externí firmou publikovány závěry. Na základě interního šetření a závěrů od externích dodavatelů bude následně vypracována koncepce IS.
5.2.
Poţadavky na cílový stav IS/IT
Jedním z hlavních problémů které management, ale i zaměstnanci IT oddělení uváděli, je problematický vývoj a nasazení nových částí IS. Vývoj je často zdlouhavý, plný přehmatů a nedodrţených termínů. Jedním z největších problémů je problematická a zdlouhavá definice poţadavků a funkčních nároků na IS. Na základě těchto poţadavků by měl být navrţen standard zavádění nových částí IS. Jasnou definicí procesu implementace IS by se mělo předejít předešlým nezdarům a měl by se zkvalitnit celý způsob provádění. Základní oblasti, které je nutné řešit v IST
Na základě vnitřního auditu, série workshopů a osobních schůzek s manaţery byly definovány základní oblasti IS/IT, které je nutné díky IST změnit. Řízení a realizace interních IT projektů Problémů při řízení a realizaci interních IT projektů byla definována celá řada. Bez dostatečně kvalitně zvládnutého procesu implementace nových částí IS je realizace IST předem předurčena k nezdaru. Tomuto problému by se proto mělo věnovat zvýšené úsilí. Hlavní nedostatky: Nejasně definované cíle Nedodrţení termínu Překročení rozpočtu Nedostatky při řízení projektu Nedostatečné informování řídících pracovníků Nedostatečná spolupráce s vlastníky procesů V důsledku těchto nedostatků dochází k nedodrţení termínů, způsobené neustálým vracením a předěláváním jiţ hotových částí. Toto předělávání má také za následek nedodrţení plánovaného rozpočtu, protoţe programové úpravy se musejí pro řešení jednotlivých poţadavků programovat opakovaně. Externí partneři zodpovídající za programové úpravy a realizaci IT projektů jsou smluvně chránění proti více pracím způsobených nejasným zadáním, případně změnami v zadání a poţadované funkcionalitě v průběhu realizace projektu. Zvýšené náklady je proto nutné vţdy uhradit z prostředků společnosti. Opakované nasazení jednotlivých částí IS má také za následek ztrátu důvěry uţivatelů a manaţerů. Tato ztráta je následně přeměněna v nechuť dále spolupracovat na IT projektech, z čehoţ plyne i další prodlouţení a zhoršení celkové realizace úprav. Podpora ze strany managementu, klíčových zaměstnanců, ale také řadových uţivatelů systému je přitom klíčová pro úspěšné realizování úprav. V důsledku skluzu v termínech IT projektů se často nasazují do produkčního prostředí nedokončené a dostatečně neodzkoušené části IS, které sniţují funkcionalitu celého systému. Tato disfunkčnost následně generuje velké mnoţství poţadavků na IT oddělení, které je jimi často zahlceno a nestíhá ostatní agendu. Špatně fungující IT systém stojí společnost další náklady spojené s časem, který zaměstnanci neefektivně stráví duplicitním zadáváním údajů,
zjišťováním problémů a nahlašováním poţadavků na IT oddělení. Interní náklady spojené s nefunkčností systému, jsou u takto realizovaných projektů často větší, neţ náklady na samotné programové úpravy. Systém pro řízení obchodních případů V současnosti je řízení obchodních případů řešeno pomocí jednouchého seznamu, kde jsou uchovávány základní informace o obchodních případech. Obchodní případy společnosti Altron procházejí fázemi a stavy, podle kterých se následně provádějí další akce. Tyto akce a stavy obchodních případů nejsou řešeny programově, ale manuálně. Pouţitý systém je tedy náchylný ke vzniku problémů a není efektivní. Proces obchodního případu tak není moţné dostatečně řídit a reportovat. Hlavní nedostatky: Malá podpora pro proces řízení a evidence obchodních případů Zvýšené nároky na zaměstnance a management Nedostatečný reporting a zpětná vazba Proces řízení obchodního případu je připravený, pouze je nutné nalézt dostatečně účinný a flexibilní systém, v kterém by bylo moţné takto rozsáhlý proces zpracovat.
5.3.
Formulace cílů IST
Formulace reálných cílů je nedílnou součástí kaţdé strategie. Tyto cíle musejí být jasně definované a obecně přijaté. Informační strategie společnosti Altron a z ní vyplývající termíny je plánovaná na období 2012 aţ 2015. Projekt IST zapadá do dlouhodobé strategie firmy, neboť jeho úspěšné dokončení povede k výraznému zvýšení efektivity rozhodovacích, marketingových, obchodních, servisních a logistických procesů a povede k automatizaci těchto procesů. Vzhledem k tomu, ţe společnost Altron má na základě výsledků posledních několika let perspektivu dalšího rozvoje a rozšíření svých aktivit, jeví se současný informační systém jako nevyhovující pro budoucí rozvoj společnosti. Lze konstatovat, ţe nerealizování tohoto projektu by způsobilo vznik úzkého místa v řízení rozvíjející se organizace právě v oblasti informačního systému. Realizace projektu je pro další rozvoj společnosti ţivotně důleţitá.
Společnost Altron má za cíl budovat si na trhu obraz profesionální a důvěryhodné společnosti. Proto bylo managementem společnosti nařízeno, aby bylo v rámci IST zvlášť zpracováno řešení business critical procesů Altronu. Tyto procesy byly definovány na společném workshopu managementu. Na základě vstupní analýzy současného stavu a požadavků společnosti byly identifikovány tyto základní cíle informační strategie: Řízení a realizace interních IT projektů Řízení vztahů se zákazníky Řízení realizace projektů Řízení ţivotního cyklu obchodního případu Spolupráce uvnitř podniku a řešení backoffice6 procesů Posílení základní IT infrastruktury Pro úspěšné přijetí informační strategie je nutné, aby IST dokázala najít řešení a odpovědi na všechny základní poţadavky.
5.4.
Gap analýza současného stavu IS/IT a potřeb společnosti
Na základě provedené analýzy, byly připraveny základní odpovědi na řešení slabých stránek. Návrh je přehledně zobrazen níţe v tabulce. Tabulka 5: Řešení slabých stránek - současný a budoucí stav
Současný stav (slabé stránky SWOT
Budoucí stav
podniku a IS/IT) →
Nízká úroveň plánování a řízení realizace Řešeno zakázek v IS
implementací
nového
modulu
Projekty v Navision 2009 a řešení Project Server 2010 pro správu portfolia projektů
→
IS
neposkytuje
interakci
zákazníkům Řešeno novým webovým portálem pro
v servisní části (objednávky, smlouvy)
6
zákazníky
Backoffice procesy - termín z firemní oblasti. Označuje tu část firmy, která zabezpečuje administrativní funkce, které podporují hlavní činnost firmy. Do back office bývá zahrnováno např. účetnictví, personální oddělení, IT oddělení atd. Termín pochází z dřívějšího rozdělení firem, kde front office obsahoval prodej a styk se zákazníkem a back office obsahoval výrobu a procesy spojené s administrativou, které zákazníci nevidí.
→
Existence několika navzájem nepropojených Řešeno vytvořením komplexního systému, systémů, nutnost zadávat duplicitní údaje do
který prováţe všechny moduly do jednoho
více
celku a centrálním systémem pro správu a
systémů,
nejednotné
ukládání
dokumentů (duplicita dat, chybovost)
ukládání
dokumentů
Sharepoint
2010
s nativní integrací ukládání dat z Navison a CRM →
Absence nástrojů pro controlling výstupů, Řešeno z čehoţ vznikají nepředpokládané náklady
Workflow
managementem
a Manaţerským informačním systémem (MIS) & Reporting Services
→
Časová a finanční náročnost při získávání dat řešeno o aktuálním stavu projektů
→
implementací
nového
modulu
Projekty v Navision 2009
Zastaralost některých aplikací, časté opravy Stávající vedlejší aplikace a evidence budou chyb a
v těchto
nekopírování
měnících
se
aplikacích
nahrazeny komplexním systémem, který
firemních
bude propojovat všechny potřebné moduly
procesů →
Současný IS neposkytuje dostatečné nástroje Řešeno pro manaţerské rozhodování
→
Nedostatečná
moţnost
informačním
systémem (MIS) & Reporting Services
sledování
u jednotlivých procesů ve firmě →
Manaţerským
KPI Řešeno
Manaţerským
informačním
systémem (MIS) & Reporting Services Stávající vedlejší aplikace a evidence budou
Niţší produktivita práce s IS
nahrazeny komplexním systémem, který bude propojovat všechny potřebné moduly →
Nedostatečné zabezpečení kritických částí IS Řešeno a jejich sledování/údrţba
→
síťové
a
serverové
infrastruktury
Zákazník nedostává včas zpětnou vazbu při Řešeno implementací systému pro řešení řešení příleţitostí
→
inovací
Problematické
vztahů se zákazníky - CRM předávání
informací Řešeno implementací systému pro řešení
k jednotlivým obchodním případům
vztahů se zákazníky - CRM
→
Problém
při
plánování
zdrojů
v rámci Řešeno implementací systému pro řešení
pravidelných servisních činností
vztahů se zákazníky – CRM a Project Server 2010
→
Nízká úroveň spolupráce nad IT projekty Vytvoření uvnitř organizace
dokumentu,
standardizovat
způsoby
který řízení
bude projektů
a dohlíţení na dodrţování tohoto standardu →
Nedostatečné
zajištění
business
critical Změna
procesů
topologie
architektry
IS/IT
a vypracování disasterrecovery plánů Zdroj: Interní dokumenty společnosti, vlastní úprava
Navrhovaná IST má za cíl nahradit současné nevyhovující řešení IS/IT ve společnosti. Současný nekompatibilní systém bude nahrazen plně integrovaným řešením, které bude zabezpečovat rychlé zpřístupnění veškerých detailů, od získání kontaktu, získání zakázky, přehledu o stavu zásob aţ po prodejní objednávky, marketingové kampaně a projektové řízení zakázek a to vše v jednom bezpečném IS. Systém bude dále obsahovat nástroje pro optimalizaci výkonnosti podniku zavedením workflow schvalování dokumentů a podporovat obchodní procesy. Bude také zahrnovat řízení dokumentů včetně podpory systémů řízení dle norem ISO 9001, ISO 14001. V neposlední řadě bude systém poskytovat sestavy aktuálních dat k podpoře rozhodování a řízení pro management firmy. Rozšířením základní infrastruktury se zvýší dostupnost systémů a bezpečnost dat a dále se zvýší efektivnost práce IT oddělení. Výrazně se tím zvýší dostupnost informací klíčovým zaměstnancům, coţ zvýší jejich produktivitu práce a sníţí riziko špatného rozhodnutí z důvodu nedostatečné informovanosti.
6. Obsah informační strategie V teoretické části této práce bylo popsáno, ţe při tvorbě IST je nutné sledovat aktuální trendy vývoje IT, aby bylo moţné zvolit nejlepší řešení pro danou společnost. Nové IT nástroje a trendy v poskytování IT sluţeb je určitě potřeba sledovat. Díky tomu bude IT oddělení schopno navrhnout společnosti to nejlepší moţné řešení odpovídající dané potřebě. V současnosti zaţívá velký boom cloud computing a převádění vnitropodnikového IT do veřejných cloudů. Tyto technologie zcela jistě mají před sebou světlou budoucnost a hodí se pro velké mnoţství firem. Myšlenka outsourcingu IT sluţeb a převedení všech IT systémů k poskytovatelům veřejného cloudu, kteří vynakládají kaţdý rok miliardy dolarů do zabezpečení svých (zákaznických) sluţeb a dat, je s největší pravděpodobností budoucnost velké části IT systémů. Cloudové sluţby se ale v ţádném případě nehodí pro všechny typy společností a některé společnosti je nechtějí a ani nedokáţí implementovat. Mezi hlavní nedostatky cloudových sluţeb z pohledu společnosti Altron patří: Nedostatečná kontrola nad daty Závislost na poskytovateli Migrační náklady Zpravidla méně funkcí Z těchto důvodů se po doporučení IT oddělení management společnosti Altron rozhodl, ţe nebude pro ţádnou část IS/IT vyuţívat cloudové sluţby. Interní IT oddělení a zodpovědný výběr dodavatelů IT sluţeb jsou dostatečnou zárukou kvalitně poskytovaných sluţeb a jsou lepší volbou pro zabezpečení firemních dat. Dalším odsouhlaseným poţadavkem na IST od managementu společnosti je pouţití výhradně technologií a systémů od společnosti Microsoft. Tento poţadavek je zcela striktní a je dán dvěma základníma důvody: Minimalizace negativních dopadů při zavádění nových částí IS Sníţení nákladů pouţitím Microsoft technologií Implementace nových částí IS je vţdy doprovázeno zvýšenými náklady na jinak běţně prováděné činnosti. Zaměstnance je nutné proškolit na nové produkty a i po zaškolení je proces adaptace na nové produkty zdlouhavý a bolestivý. Zaměstnanci mají navíc přirozený
odpor k novým systémům a způsobům práce a zavádění nových produktů je tak doprovázeno sníţenou produktivitou práce. Dalo by se usuzovat, ţe tyto poţadavky managementu jsou svazující a sniţují moţnost výběru nejlepšího vhodného řešení. Poţadavky jsou to určující a jasně definují, jakým směrem se musí IST ubírat. Cloudové sluţby jsou ale spíše novinkou a v nabídce sluţeb jsou v menšině oproti on-premise řešením. Další poţadavek, a to pouţití výhradně Microsoft platformy je také svazující jen částečně. Technologie a produkty společnosti Microsoft jsou celosvětově nejvíce rozšířené v segmentu trhu, kam společnost Altron spadá. Na českém trhu je velké mnoţství firem, které sluţby zaloţené na produktech Microsoftu poskytují a tak se nedá tvrdit, ţe by nebylo moţné najít dostatečně kvalitní partnery a produkty pro zajištění potřeb společnosti. Velkou výhodou portfolia produktů od společnosti Microsoft je také to, ţe jejich produkty pokrývají všechny základní potřeby společnosti na IS/IT. Shrnutí kapitoly: Řízení a realizace interních IT projektů HW a SW infrastruktura pro zajištění IST Architektura IS Validace IST
6.1.
Řízení a realizace interních IT projektů
Při zjišťování nedostatků interního IT/IS byl identifikován problém s řízením a realizací interních IT projektů jako Critical success factor 7celé informační strategie. Řešení tohoto bodu bylo proto věnováno zvýšené úsilí pracovníků IT oddělení. Na základě zjištěných nedostatků a poţadavků na vývoj přizpůsobení IS, byla provedena série workshopů s konzultantskými firmami zaměřujícími se na poradenství v oblasti implementace IS. Těchto workshopů se zúčastnili nejen zaměstnanci IT oddělení společnosti Altron, ale také vybraní manaţeři. V rámci jednání byly probrány různé metodologie a jejich vztah k potřebám a moţnostem společnosti Altron. Metodologie jako je například ITIL, jsou obecně pouţitelné na jakýkoliv druh společnosti a jejich nasazení má obvykle velmi pozitivní dopad na řízení IT. Jejich 7
Critical succes factor je pojem pouţívaný pro označení faktoru, který určuje, zda bude celý projekt úspěšný. Pokud není tento faktor splněn, celý projekt je označen jako neúspěšný.
rozsah a sloţitost úplné implementace je ale v prostředí středně velkého podniku spíše limitující. Z tohoto důvodu je moţné dosáhnout lepších výsledků pouţitím vybraných částí a doporučení. Přizpůsobení metodologie ITIL potřebám společnosti a důkladné pochopení všech vazeb není moţné na základě několika workshopů a proto bylo rozhodnuto, ţe vybraní zaměstnanci IT oddělení budou proškoleni a získají certifikaci ITIL Foundation Practicioner. Při správě sluţeb IT budou pouţity následující ITIL postupy: Řešení release managementu Continual service improvement Zavedení funkce service owner Pouţitím výše uvedených postupů by mělo být dosaţeno těchto zlepšení: zvýšená spokojenost uţivatelů a zákazníků se sluţbami IT zlepšená dostupnost sluţeb, coţ přímo vede ke zvýšeným ziskům a obratu businessu finanční úspory plynoucí ze sníţení opakovaných prací, ztraceného času, zlepšené správy a vyuţití zdrojů zkrácení času pro uvedení nových produktů a sluţeb na trh zlepšení podkladů pro rozhodování a optimalizace rizik
6.1.1.Metodika vývoje IS Pro implementaci jednotlivých částí IS byla vybrána metodika vývoje Scrum. Vývoj pomocí metodiky Scrum probíhá v krátkých iteracích, které jsou nazývané sprinty. Na začátku kaţdého sprintu, který trvá zpravidla 1-3 týdny, jsou stanovené cíle tohoto sprintu a na konci vţdy probíhá jejich validace. Hlavní výhody metodiky Scrum: Úzký kontakt s vývojem Krátkodobé a splnitelné plány Zpětná vazba
Pouţitím krátkodobých plánů a vyhodnocování jejich výsledků je moţné dosáhnout výrazného zrychlení vývoje a implementace nových částí IS. Je to způsobeno hlavně úzkou vazbou IT oddělení na dodavatele a moţnosti okamţité reakce na případné chyby, nebo nedorozumění na straně dodavatele. Samotná zpětná vazba při vývoji dále pomáhá zpřesňovat zadání a tím také přispívá ke kvalitě výsledného řešení. Součástí vývoje je nedílně: Řízení a koordinace prací na projektu Opakovaná kontrola a validace zadávací dokumentace a vstupní analýzy Testování Zajištění projektové dokumentace a zdrojových kódů Postimplementační podpora Díky výše uvedenému způsobu řízení interních IT projektů by mělo být dosaţeno výrazně lepších výsledků, neţ tomu bylo doposud. Díky standardizaci procesu nasazování nových částí IS by následně mohla být zlepšena i zpětná kontrola výsledků a také je moţné pouţití CSI. Tyto postupy nebylo v minulosti moţné vyuţívat vůbec, nebo jen ve velmi omezené míře. Dalo by se říct, ţe řešení problémů při vývoji a implementaci částí IS je Critical success factor celé informační strategie. Zvládnutí úspěšného řízení a dodávky IT projektů uvnitř společnosti je zásadní pro naplnění cílů informační strategie. Řešení tohoto problému by proto měla být věnovaná zvýšená pozornost. V případě nedostatečného řešení tohoto problému jsou v ohroţení i další části informační strategie.
6.2.
HW a SW infrastruktura pro zajištění IST
Po analýze poţadavků IST byly navrţeny změny v HW a SW infrastruktuře. Tyto změny mají umoţnit realizaci informační strategie. Hardwarová infrastruktury (Hardware a sítě) Pro zajištění potřebné dostupnosti a stabilní infrastruktury pro informační systém je součástí IST rozšíření serverové infrastruktury:
Pořízení výkonného rozšiřitelného úloţiště o kapacitě alespoň 6 TB s moţností zajištění vysoké dostupnosti přes více lokalit Pořízení minimálně dvojice redundantních serverů pro virtualizaci o parametrech minimálně 96 GB RAM, 2x SC CPU, 8x Gbit rozhraní do sítě Ethernet a redundantním připojením k síti FC SAN o rychlosti min. 4Gbit. Pořízení redundantních síťových prvků pro Ethernet a SAN Pořízení redundantních prvků firewall s podporou virtualizace a minimálně ochranou IPS/IDS. Pořízení nového řešení pro zálohování na pásky, s podporou čárových kódů a duplikace medií
Obrázek 12: schéma topologie základní infrastruktury Altron po realizaci IST
Zdroj: Vlastní zpracování
Softwarová infrastruktura Infrastruktura pro virtualizaci (Hyper-V) Základní platformou pro provoz severů informačního systému je infrastruktura pro virutalizaci, která je zaloţena na platformě Hyper-V R2.
Řešení integrace dohledu (System Center) Pro zajištění dohledu všech komponent infrastruktury včetně serverového hardware, úloţišť, síťových prvků, operačních systémů a serverů produktů a aplikací slouţí Microsoft System Center OperationManager 2007 R2. Řešení zálohování systému (BackupExec) Pro zajištění úplného zálohování je vyuţita stávající platforma centrálního zálohování Symantec BackupExec R2 s doplňky pro Hyper-V, Exchange, SharePoint a SQL. Softwarová platforma je doplněna o nový server pro zálohování a páskový autloader s podporou čárových kódů. Konsolidovaná databáze (SQL) Konsolidovaná databáze je zaloţena na platformě Microsoft SQL Server 2008 R2 Standard v reţimu Active/Pasive Cluster. Tento způsob byl vybrán z důvodu jednoduchosti nasazení a údrţby a vysoké míry zabezpečení dat a aplikačních serverů. Manažerský informační systém (MIS) Systém reportů bude postaven na platformě SQL Server 2008 Reporting Services, konkrétně na jeho jednotlivých standardně dodávaných modulech. SQL Server IntegrationServices (SSIS) – nástroje pro migraci a transformaci dat do datového skladu SQL Server AnalyticsServices (SSAS) – nástroje pro přípravu OLAP kostek SQL Server Reporting Services (SSRS) – nástroje pro tvorbu a publikování report Systém pro plánování zdrojů podniku (ERP)
ERP systém vychází z produktu Microsoft Navision 2009 a modulech dodávaných integrátorem. Systém pro řízení vztahů (CRM) CRM systém je zaloţen na novém produktu Microsoft Dynamics CRM 2011 a vyuţívá výhod nativní integrace s SharePoint a Navision.
Systém pro řízení projektů a portfolia (EPM) Systém pro řízení projektů Microsoft Project Server 2010 je nadstavba nad platformou pro DMS SharePoint 2010. Systém pro ukládání dokumentů a vnitropodnikový intranet (DMS) Systém pro ukládání dat, vnitropodnikový intranet a úloţiště manaţerských reportů je zaloţen na platformě Microsoft SharePoint 2010. Řešení sjednocené komunikace Řešení sjednocené komunikace je postaveno na platformě Exchange 2010 včetně zajištění vysoké dostupnosti. Dále bude implementován produkt Microsoft Lync, pro řešení zasílání instantních zpráv, zjišťování dostupnosti a pořádání online videokonferencí.
6.3.
Architektura informačního systému
Jednotlivé produkty od společnosti Microsoft, jako je CRM, Sharepoint, EPM a jiné, jsou v základu robustní nástroje s velkým mnoţstvím funkcí. Po samotné instalaci a zavedení do provozu jsou však pouze prázdnou schránkou, která se musí naplnit a přizpůsobit potřebám společnosti. Tato schránka je navíc velice obecná a nejsou v ní často zahrnuty potřebné funkcionality pro kvalitní zajištění všech agend. Přizpůsobení a programové úpravy na míru jsou teprve tím krokem, při kterém produkty společnosti Microsoft vyniknou a poskytnou společnosti opravdovou přidanou hodnotu.
6.3.1.Jednotlivé části IS Spolupráce uvnitř podniku a řešení backoffice procesů Informační systém společnosti Altron bude sloţen z několika systémů. Tyto systémy spolu budou navzájem provázané a budou si vyměňovat data, ale budou do značné míry autonomní. Na titulní stránce intranetu budou mít zaměstnanci přehledně dostupné novinky a důleţitá sdělení o dění ve společnosti, odkazy na weby jednotlivých oddělení a další důleţité informace. Nejdůleţitější komponentou ale bude seznam úkolů pro daného zaměstnance. Tyto úkoly budou sdruţené ze všech částí IS a budou tak poskytovat zaměstnanci úplný seznam úkolů, které čekají na jeho dokončení. Architektura pro firemní intranet a integrační platforma: Microsoft Sharepoint Server 2010 Nintex Workflow 2010 Tato platforma se výborně hodí pro řešení backoffice procesů. Díky pokročilé funkcionalitě Nintex Workflow, je moţné jednoduše řešit firemní procesy. Toto řešení navíc poskytuje IT oddělení moţnosti přizpůsobení jiţ hotových workflow vlastními silami, bez nutnosti zásahu dodavatelů a v krátkém čase. Procesy, které se budou řešit v rámci intranetu: Schvalování objednávek a faktur Schvalování a archivace smluv Sluţební cesty Evidence dovolených a personální portál Kniha došlé a odeslané pošty E-learning portál Díky integraci všech úkolů, které zaměstnanci provádějí, do jednoho systému, bude jednodušší nastavení reportingu. KPI pro jednotlivé zaměstnance tak nebude třeba skládat z několika systémů, ale budou jednoduše dostupné a realizovatelné. Toto dále přispěje k zlepšení řízení a manaţerského rozhodování uvnitř společnosti.
Implementací takto navrţeného systému, by společnost Altron měla získat silný nástroj pro spolupráci uvnitř společnosti. Díky automatizaci firemních procesů dojde k zefektivnění prováděných činností a tím i zvýšení produktivity celé společnosti. Dobře navrţený a fungující IS bude mít navíc motivační potenciál a v důsledku přispěje ke spokojenosti zaměstnanců. Systém pro řízení obchodního případu Pro evidenci a řízení obchodních případů je navrţen systém postavený na platformě Sharepoint, která bude programově rozšířena o potřebné funkcionality. Řešení pro řízení obchodních případů je následující: Microsoft Sharepoint Server 2010 Nintex Workflow 2010 Všechny obchodní případy budou evidovány v jednom seznamu na webu obchodních případů. Zaloţení bude probíhat pomocí formuláře pro nový obchodní případ, který má klíčová pole povinná. Po zaloţení obchodního případu se automaticky vytvoří předdefinovaná struktura dokumentové knihovny, která bude slouţit k ukládání dokumentů k jednotlivým obchodním případům. Obchodní případ bude procházet několika po sobě jdoucími fázemi a přechod mezi fázemi bude řízen pomocí workflow, které přesně kopíruje proces řízení zakázky. Workflow bude generovat úkoly, které budou slouţit k řízení obchodního případu a také k posunování mezi jednotlivými fázemi obchodního případu. Úkoly budou mít vţdy definovaný termín splnění a jednoznačného řešitele. Systém pro řízení realizace projektů Pro efektivní řízení projektů nestačí systém, který umoţňuje jednouché zaznamenávání úkolů a milníků v projektu a plánování zdrojů. Opravdu pokročilý systém by měl zaměstnancům poskytnout takové řešení, které jim pomůţe při dodrţování projektové metodologie. Z výše uvedených důvodů bylo vybráno řešení postavené na těchto produktech: Microsoft Project Server 2010 Nintex Workflow for Project Server 2010
Funkce pracovních postupů, kterými je Project Server 2010 s nadstavbou Nintex Workflow vybaven, umoţňují společnosti Altron definovat vhodné závazné procesy pro efektivní řízení všech typů prací (projektových i provozních) v průběhu jejich ţivotního cyklu. Stanovení kontrolních bodů v rámci tohoto procesu a určení jednotlivců s příslušnou schvalovací pravomocí posiluje zodpovědnost, zvyšuje povědomí a poskytuje auditovatelný záznam všech rozhodnutí o investicích. Nové funkcionality zobrazující stav návrhu umoţňuje projektovým kancelářím efektivně sdělovat závazné procesy a vzděláváním zaměstnanců posilovat adaptaci, spokojenost a dodrţování předpisů. Project Server 2010 díky propojení s dalšími technologiemi společnosti Microsoft, jako je SharePoint Server 2010 a Microsoft Office nabídne výkonnou a flexibilní platformu pro řízení práce. Členové týmu si budou moct zvolit vlastní preferované pracovní nástroje pro snadný příjem úkolů a poskytování aktualizací stavu investorům projektu, a to při minimálním úsilí a administrativní reţii. Tato flexibilita pomáhá zvyšovat produktivitu, přičemţ projektovým manaţerům a projektovým kancelářím zajišťuje efektivní shromáţdění poţadovaných údajů, které jsou zapotřebí pro vykazování a řízení zdrojů. Architektura pro firemní intranet a integrační platforma: Microsoft Sharepoint Server 2010 Nintex Workflow 2010 Tato platforma se také výborně hodí pro řešení backoffice procesů. Díky pokročilé funkcionalitě Nintex Workflow, je moţné jednoduše vytvořit workflow, které budou řešit poţadavky jednotlivých procesů. Procesy, které se budou řešit v rámci intranetu: Schvalování objednávek a faktur Schvalování a archivace smluv Sluţební cesty Evidence dovolených a personální portál Kniha došlé a odeslané pošty E-learning portál
Díky integraci všech úkolů, které zaměstnanci provádějí do jednoho systému, bude jednodušší nastavení reportingu. KPI8 pro jednotlivé zaměstnance tak nebude třeba skládat z několika systémů, ale budou jednoduše dostupné a realizovatelné. Toto dále přispěje k zlepšení řízení a manaţerského rozhodování uvnitř společnosti. Implementací takto navrţeného systému, by společnost Altron měla získat silný nástroj pro spolupráci uvnitř společnosti. Díky automatizaci firemních procesů dojde k zefektivnění prováděných činností a tím i zvýšení produktivity celé společnosti. Dobře navrţený a fungující IS bude mít navíc motivační potenciál a v důsledku přispěje ke spokojenosti zaměstnanců.
6.3.2. Zajištění business critical procesů Společnost Altron se dlouhá léta snaţí vybudovat na trhu silnou značku a hlavně pozici partnera, na kterého se zákazníci mohou spolehnout při řešení jejich kritických aplikací. Aby mohla společnost tohoto jména dostát, musí mít takové IT prostředí, které je odolné proti výpadkům. Ne všechny části IS/IT jsou ale nutné pro zajištění chodu systémů, které jsou potřebné pro zajištění plné kvality poskytovaných sluţeb vůči zákazníkům. Jako business critical procesy byly identifikovány všechny části IS, které mají nějakou úlohu v poskytování zákaznických sluţeb. Tyto části jsou do značné míry provázané a tak je není moţné řešit odděleně, ale pouze jako celek. Business critical procesy: Poštovní služby Telefonní služby callcentra Servisní smlouvy a projektová dokumentace Pro potřeby zajištění kontinuálního chodu poskytování sluţeb zákazníkům není nutné, aby výše zmíněné části fungovali ve standartním reţimu. Stačí, aby byla zajištěna elementární funkčnost. Zaměstnanci, kteří tyto systémy obsluhují, musí být dostatečně proškoleni, aby se dokázali vypořádat s dočasnými výpadky a omezenou kvalitou sluţeb. Zákazníci by ale v ţádném případě neměli zaznamenat sníţenou kvalitu sluţeb.
8
KPI – klíčové ukazatele výkonnosti
Dostupnost callcentra je řešena sluţbou od poskytovatele telefonních sluţeb, která v případě nedostupnosti pobočkové ústředny přesměruje telefonní linku callcentra na mobilní telefon. Tento mobilní telefon je nepřetrţitě k dispozici v pracovišti callcentra. Neustálá dostupnost poštovních sluţeb bude vyřešena přechodem na řešení od společnosti Microsoft Forefront Online Protection for Exchange. Tato Cloud sluţba umoţňuje v případě výpadku lokálních poštovních sluţeb pouţít poštovních sluţeb Microsoftu. Soubory servisních smluv a technická část projektové dokumentace jsou automaticky po nahrání do DMS zkopírovány na jednoduchý NAS server. Na tomto NAS serveru jsou standardně pro uţivatele nedostupné, ale v případě výpadku DMS nebo jakéhokoliv segmentu infrastruktury je moţné se k tomuto úloţišti připojit lokálně a zajistit si tak přístup k potřebným souborům.
6.4.
Validace informační strategie
Po navrhnutí a vypracování informační strategie je nutné projednat její znění, závěry a cíle s managementem společnosti. IST musí být v souladu s globální strategií a musí být přijata a vzata za vlastní managementem společnosti. V opačném případě není moţné, aby byla tato strategie úspěšná. Pokud by se při validaci vyskytly nějaké připomínky ze strany managementu, je nutné tyto připomínky zapracovat a znovu předloţit informační strategii k posouzení. Pro úspěšné naplnění cílů informační strategie je nutné její závěry a cíle publikovat dovnitř společnosti. Není moţné provádět takto náročný projekt, na kterém se musejí podílet všichni zaměstnanci společnosti bez toho, aby byly cíle všeobecně známé. Vedení společnosti by mělo cíle veřejně podpořit a informovat zaměstnance o důleţitosti celého projektu.
7. Způsob naplnění informační strategie Způsob realizace byl stejně jako ostatní části informační strategie předběţně zpracován zaměstnanci IT oddělení a následně přezkoumán a potvrzen managementem společnosti. Součástí realizačního plánu je také harmonogram celého projektu, který obsahuje rámcovou kostru jednotlivých částí a poţadované termíny základních milníků. Velký důraz byl také kladen na výběr dodavatelů. Právě na dodavatelích bude do značné míry záviste úspěšnost jednotlivých projektů. Shrnutí kapitoly: Zvolený způsob realizace Způsob výběru dodavatelů Harmonogram realizace IST Rizika implementace IST Plánované přínosy a dopady realizace IST
7.1.
Zvolený způsob realizace
Realizace informační strategie a všech jejich částí je náročný a zdlouhavý proces. Z důvodů uvedených v kapitole 6. bylo rozhodnuto, ţe jednotlivé části IST budou realizovány jako částečně samostatné projekty, s různými dodavateli a interními řešiteli. Diverzifikací řešitelů a dodavatelských firem by se mělo dosáhnout větší stability celého projektu. Tímto postupem vzniklá konkurence by navíc mohla dodavatelské firmy přirozeně tlačit k lepším výsledkům. V případě výpadku nebo nespokojenosti s jednou z vybraných firem by mohlo dojít k přelití části projektu k osvědčenému dodavateli.
7.2.
Způsob výběru dodavatelů
Výběr kvalitních dodavatelů pro zajištění jednotlivých částí IST je kritickou částí realizace projektu. Jelikoţ je největší část implementace závislá právě na dodavatelích, musí být pečlivému výběru věnováno maximální úsilí. Výhodou zvoleného řešení produktů od společnosti Microsoft je velké mnoţství firem na českém trhu, které se zabývají jejich implementací. Díky partnerskému programu, v kterém Microsoft své poskytovatele sdruţuje, je moţné jednoduše zjistit, která společnost je opravdu profesionálním integrátorem a která to
o sobě pouze tvrdí. Není moţné spoléhat se pouze na členství v tomto programu, ale dosaţený stupeň partnerství je rozhodně dobré vodítko pro základní výběr dodavatelů.
Dodavatelská strategie Mezi hlavní kritéria výběru konečného dodavatele díla patří navrhované technické řešení, cena, časový harmonogram, servisní podmínky popř. školení zaměstnanců, obchodní podmínky. Nejdůležitější kriteria při výběru nového řešení pro oblast IS/IT jsou: Splnění strategických cílů společnosti Finanční náročnost a přínosy řešení Kompatibilita řešení se stávajícím standardem architektury a infrastruktury IS/IT Výsledná efektivnost nového řešení Způsob hodnocení nabídek: Celkové náklady za realizaci ICT strategie je nutné v období hospodářské recese neustále drţet v přijatelné míře. Avšak základním cílem společnosti není vytvoření levného IS, ale vytvoření funkčního IS, který bude společnost dostatečně podporovat a přispěje k lepším hospodářským výsledkům. Nabídková cena proto není nejdůleţitějším kritériem při výběru dodavatelů jednotlivých částí IS. Kritéria výběru dodavatelů: Nabídková cena 15% Kvalita technického řešení 50% Realizované projekty a reference 20% Servisní podmínky 15 %
7.3.
Harmonogram Realizace informační strategie
Informační strategie společnosti Altron je plánovaná na roky 2012 aţ 2015. Z pohledu úspěšnosti IST a jejich cílů, je důleţitější faktor splnění všech poţadavků, neţ dodrţení termínů uvedených v harmonogramu.
Tabulka 6: Harmonogram realizace IST
Realizace IST
2 012
2 013
2 014
2 015
1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q
Zajištění poţadavků Rozšíření infrastruktury Implementace jednotlivých částí IS Testování Ostrý provoz Vyhodnocení Zdroj: vlastní zpracování
7.4.
Rizika implementace informační strategie a jak jim
předcházet Implementace nové IST bude pro všechny zaměstnance velkou změnou, které se bude potřeba přizpůsobit. Zároveň se však jedná o velkou výzvu pro budoucí směřování a fungování podniku. Díky poctivé přípravě a důleţitosti, kterou celému projektu dává vedení společnosti, se předpokládá, ţe implementace nové IST proběhne úspěšně. Přesto však je nutné věnovat se hlouběji případným rizikům projektu a jejich eliminaci. V průběhu pořízení a implementace nového IS objektivně existují tendence k ovlivnění, resp. narušení plánovaného průběhu celého projektu. Klasickou cestou k minimalizaci rizik je pečlivé naplánování realizace projektových aktivit, prezentace projektu s cílem získat mínění pro jeho realizaci a kvalitní management po celou dobu ţivotního cyklu projektu. Cílem je proto upozornit na rizika a poskytnout nástroje k rozhodnutí, zda budou provedena opatření k omezení rizik. Koncepční přístup k analýze rizik vychází z kombinace dvou prvků: pravděpodobnost výskytu události nebo kombinace událostí vyvolávajících nebezpečí nebo četnost těchto výskytů, negativní následky těchto událostí. Pro stanovení úrovně rizik bude nadále pouţita specifikace úrovně rizik uvedená v následující matici, která vychází z četnosti výskytu (pravděpodobnosti) a závaţnosti negativních následků (intenzita).
Tabulka 7: Úroveň rizika vzhledem k četnosti výskytu a závažnosti následků rizik
Četnost
výskytu Závažnost následků rizik (intenzita)
(pravděpodobnost) Nevýznamné
Okrajové
Kritické
Katastrofické
Častá
Neţádoucí
Nepřípustné
Nepřípustné
Nepřípustné
Pravděpodobná
Přípustné
Neţádoucí
Nepřípustné
Nepřípustné
Občasná
Přípustné
Neţádoucí
Neţádoucí
Nepřípustné
Malá
Zanedbatelné
Přípustné
Neţádoucí
Neţádoucí
Nepravděpodobná
Zanedbatelné
Zanedbatelné
Přípustné
Přípustné
Vysoce
Zanedbatelné
Zanedbatelné
Zanedbatelné
Zanedbatelné
nepravděpodobná Zdroj: vlastní zpracování
Tabulka 8: Klasifikace úrovně rizika
Úroveň rizika
Klasifikace úrovně rizika
Zanedbatelné
1
Přípustné
2
Neţádoucí
3
Nepřípustné
4 Zdroj: vlastní zpracování
Přehled možných rizik v průběhu celého životního cyklu projektu je uveden v následující tabulce: Tabulka 9: Rizika projektu implementace IST a jejich řešení
Popis rizika
Eliminace a řízení rizika
Úroveň rizika
Nedodržení
Datum splnění dodávky jednotlivých částí IS je nutné ošetřit
2
harmonogramu
smluvně, prodlevy budou řešeny sankcemi. Harmonogram
plánovaných
je tvořen s dostatečnou časovou rezervou, jeho dodrţování
aktivit
bude sledovat manaţer projektu.
Finanční riziko -
Výše ceny dodávky se řídí předem daným rozpočtem. Cena
navýšení ceny
bude smluvně ošetřena. Dodrţování rozpočtu bude sledovat
dodávky
manaţer projektu a garant za finance.
Chyba ve
Při výběru dodavatele je nutné postupovat dle dohodnutých 2
2
výběrovém řízení
pravidel. Bude zajištěna spolupráce s advokátní kanceláří, při tvorbě smluv o dílo.
Selhání
V
realizačním
týmu
jsou
zastoupeni
spolehliví 3
v realizačním
a zkušení pracovníci. Závaţná pochybení, pracovní vytíţení
teamu
jinými aktivitami či problémy typu dlouhodobé nemoci budou řešena ustanovením náhradního člena týmu.
Nedostatečně
Přípravě metodologie řízení IT projektů musí být věnováno
3
zvládnutý proces maximální úsilí. Navrţené postupy je nutné beze zbytku řízení IT projektů dodrţovat. Po kaţdé dokončené fázi implementace je nutné zhodnotit proces řízení IT projektů a případně zapracovat poznatky a řešení zjištěných problémů. Malá
Angaţovanost musí být podpořena úsilím nejvyššího vedení 2
angažovanost
společnosti a musí být přenesena napříč společností
managementu společnosti Zdroj: vlastní zpracování
Rizika, kterým je moţné v průběhu realizace IST čelit, nikterak nevybočují z těch, která jsou pro daný typ projektu běţná, proto je tedy moţné projekt z tohoto hlediska povaţovat za bezproblémový. Jejich vznik je málo pravděpodobný a je moţné je zvládnout bez závaţnějších dopadů na realizaci a kvalitu projektových aktivit. Jejich průběţné vyhodnocování bude standartní součástí realizace projektu.
7.5.
Plánované přínosy a dopady realizace informační strategie
Realizace IST vychází ze střednědobé strategie. Díky zavedení nového moderního informačního systému je vliv projektu na konkurenceschopnost jednoznačně pozitivní a to jak z ekonomického tak neekonomického hlediska. Společnost bude vybavena moderními informačními technologiemi, které umoţní kvalitní zefektivnění interních procesů, přenos dat a informací nejen v rámci společnosti, ale i ve vztahu k zákazníkům. Hardware, který je součástí projektu umoţní podporu takového informačního systému, který jiţ není moţné realizovat na současném IT vybavení. Společnosti se úspěšně podaří zvýšit obrat a posílit podíl na trhu, coţ bude mít pozitivní dopad na konkurenceschopnost podniku. Z dlouhodobého hlediska je projekt jedním z důleţitých pilířů pokračujícího rozvoje společnosti a bude mít významný pozitivní dopad na celou firmu a její strategii do budoucna.
Projektový záměr představuje strategicky důleţitou investici, z jejíchţ efektů bude firma Altron dlouhodobě těţit. Ekonomické efekty: Zvýšení průměrné hrubé marţe Zvýšení obratu Zvýšení trţního podílu Vstup na nové trhy Získání nových zákazníků, udrţení VIP klientů Sníţení nákladů na jednotku práce Sníţení spotřeby materiálů a energie v ICT Sníţení operačních nákladů na poskytování sluţeb a firemních produktů Odhad kvantifikace ekonomických a finančních ukazatelů Zajištění stabilně růstové úrovně trţeb Zvýšení objemu poskytovaných servisních sluţeb v portfoliu trţeb společnosti – min. na 1/3 trţeb společnosti Sníţení administrativně provozních nákladů – pokles o min 10% v následujících 2 letech Zvýšení ukazatele objemu trţeb v přepočtu na jednoho zaměstnance – nárůst min o 5% ročně Zvýšení ukazatele objemu servisního portfolia na jednoho zaměstnance – nárůst min o 5% ročně Sníţení objemu zásob společnosti umoţněné lepším systémem skladové evidence, systému doplňování zásob, sledování obrátkovosti zásob – pokles jednorázově o min 10% Neekonomické efekty Zvýšení kvality dodávaných sluţeb zákazníkům (zvláště pak VIP klientům – telekomunikačním společnostem – pro které je bezpečnost a spolehlivost data a jejich systém zálohování v datových centrech kritickým faktorem hladkého fungování) Výrazné zvýšení loajality zákazníků díky zvýšené důvěře v poskytované sluţby (pro zákazníky se jedná často o klíčové, strategické sluţby)
Zkrácení reakční doby – odpovědi na potřeby zákazníka, a to jak v oblasti přípravy nových obchodních nabídek, tak poskytovaných servisních sluţeb stávajícím klientům Zavedení systému sdílení informaci horizontálním i vertikálním směrem napříč společností Moţnost nabízet jak standardizované a typizované produkty, tak i zcela nová a revoluční řešení Sníţení počtu poţadovaných zásahů na IT oddělení Zvýšení spokojenosti zaměstnanců Nárůst produktivity práce Eliminovat počet selhání a výpadků kritických IT systémů ve společnosti Zlepšení komunikace a interakce mezi jednotlivými odděleními a provozovnami společnosti Zvýšení schopnosti adaptace na nové poţadavky
8. Výsledky Výsledkem diplomové práce je ukázka tvorby informační strategie ve firmě a nalezení konkrétních nedostatků v IS/IT a návrh jejich řešení. Přínosy práce pro společnost Altron jsou hlavně v definování problematických oblastí v IS/IT a nalezení moţných řešení. Tato řešení by po zavedení do praxe měla výrazně zvýšit kvalitu poskytovaných IT sluţeb společnosti Altron a po úspěšném nasazení nové verze informačního systému by měla dopomoci společnosti k dosaţení plánovaných hospodářských výsledků. Přínosem této práce je také poukázání na rozdíl mezi teorií a praxí. V teoretické části je tvorba informační strategie popsána dle respektované literatury a hlavně s vyuţitím metodiky MDIS, která doporučuje při tvorbě IST pouţití řady dokumentů a postupů a je vyvíjená profesorem Voříškem z VŠE. V praxi se ale ukazuje, ţe pro vytvoření úspěšné informační strategie jsou daleko důleţitější jiné aspekty. I samotná Vysoká škola ekonomická se ve své informační strategii zabývá těmito východisky zcela okrajově a především se zaměřuje na popsání a hlavně způsob vyřešení konkrétních potřeb školy. Doporučení nebo návrh na zlepšení postupu pro tvorbu informační strategie je zaměřit se také na komunikaci a marketing IST. Manaţery v podstatě nezajímá, na kolika serverech informační systém běţí, kolik dokáţe utilizovat procesorových jader, nebo počet novinek v nové verzi poštovního serveru. Manaţery zajímá konkrétní dopad IS na podporu businessu podniku. Technický popis by proto měl být spíše přílohou samotné informační strategie a ne jeho hlavní část. IT manaţer tak musí být především schopný marketér, aby dokázal přednosti nových systémů správně prodat a získat si tak podporu pro jejich nasazení. Pro dokázání kompetentnosti a jasné vize je kvalitně zpracovaná informační strategie nepostradatelná.
Závěr Cíl práce byl splněn. Cílem diplomové práce „Tvorba informační strategie ve firmě“ bylo popsat strukturu a tvorbu informační strategie a následně realizaci IST na konkrétní firmě. Pro účely této diplomové práce jsem si vybral společnost ALTRON, a.s., ve které v současné době pracuji. Díky tomu, ţe společnost prochází v poslední době expanzí na zahraniční trhy a je zde perspektiva dalšího rozvoje v budoucnu, byla tvorba nové informační strategie velmi aktuální téma. Výsledky diplomové práce budou pouţity v praxi a jsou pro společnost ALTRON velkým přínosem. Společnost ATLRON, a.s. měla zpracovanou globální strategii firmy, z které jsem vycházel při návrhu nové informační strategie. Při zpracovávání diplomové práce jsem dospěl k poznání, ţe pro potřeby tvorby relevantní informační strategie jsou výstupy globální strategie příliš obecné. Proto jsem přistoupil k hlubší analýze, která vedla k zpřesnění poţadavků managementu. Zaznamenal jsem, ţe díky tomu, ţe jsem měl moţnost setkat se s manaţery osobně a probrat s nimi jejich potřeby a poţadavky, podařilo se mi začít budovat větší důvěru v IT oddělení. Celkově mohu zhodnotit, ţe tvorba informační strategie měla pozitivní ohlasy u managementu a to také mělo pak pozitivní dopad na celé IT oddělení. Management ocenil tvorbu IT strategie hlavně v tom, ţe IT získalo konkrétní směr. Byly také pochopeny důvody, proč se dějí určité změny. Tento okamţik pociťuji jako velmi důleţitý pro úspěšnou implementaci celé IT strategie. Díky podpoře managementu došlo také k větší informovanosti u zaměstnanců a celkově to vedlo ke zvednutí prestiţe IT oddělení. Toto zjištění bylo pro mne velmi podstatné. V závěru si tedy dovolím konstatovat, ţe by ţádný IT manaţer neměl podceňovat komunikaci s managementem při tvorbě informační strategie. Díky správné komunikaci a zpětné vazbě dochází k tomu, ţe se ukáţe směr, kam IT směřuje. Komunikace je dle mého názoru základ úspěchu pro tvorbu IST. Analýzou poţadavků na IST byla zjištěna velká nespokojenost s dosavadním řešením a implementací IT projektů. Tato nespokojenost vyústila v to, ţe jeden z hlavních cílů navrţené informační strategie musí být nalezení způsobu jak zlepšit implementaci IT projektů. Při zpracovávání diplomové práce jsem narazil také na určité nedostatky. Zjistil jsem, ţe téma „Tvorba IT strategie“ je natolik rozsáhlé, ţe nejsem schopen ho obsáhnout celé do této diplomové práce. Nakonec jsem byl nucen upustit od původního záměru popsat v diplomové
práci celou IT strategii. Rozhodl jsem se zaměřit pouze na nejdůleţitější části a věnoval jsem se hlavně těm procesům, které jsou pro společnost ALTRON, a.s. klíčové. Bylo by vhodné dále rozpracovat konkrétní postupy realizace strategie. Tato část bude dále rozpracována mimo tuto diplomovou práci. Závěrem bych zhodnotil diplomovou práci jako úspěšnou a celkově hodnotím cíl diplomové práce jako splněný. Domnívám se, ţe tato diplomová práce můţe v budoucnu slouţit jako uţitečné vodítko pro jakoukoliv firmu nebo IT pracovníka, řešící komplexní informační systém společnosti na platformě Microsoft.
Seznam použité literatury Odborné publikace [1]
BĚLOHLÁVEK, František; KOŠŤAN, Pavel; ŠULEŘ, Oldřich. Management, 1. vydání, Brno: Computer Press, 2006. ISBN 80-251-0396-X.
[2]
FREDERICK, William Crittenden - Post, James E. - Davis, Keith. Business and society: corporatestrategy, public policy, ethics. New York : McGraw-Hill, 1992. ISBN 0-07-015613-1.
[3]
KAPLAN, Robert; NORTON, David. Efektivní systém řízení strategie, Nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Praha: Management Press, 2010. ISBN 978-80-7261-203-1.
[4]
KEŘKOVSKÝ, Miloslav; VYKYPĚL, Oldřich. Strategické řízení: teorie pro praxi, 1. vydání, Praha: C.H.Beck, 2003. ISBN 80-7179-578-X.
[5]
MENKEN, Ivanka. ITIL V3 Release, Control and Validation (RCV) - Second Edition, The Art ofService, 2003, ISBN-13: 978-1742441733.
[6]
MORGAN, Tony. Business Rules and Information Systems: Aligning IT with Business Goals, AddisonWesley, 2002, ISBN 0-201-74391-4
[7]
PEPPARD, J., WARD, J. Strategic Planning for Information Systems. Chichester, England: John Wiley&Sons, 2002.
[8]
PORTER, Michael E. Competitive Strategy (Orig.) : Konkurenční strategie: Metody pro analýzu odvětví a konkurentů. : Free Press, 1980.
[9]
SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. Vyd. 1. Praha : C.H. Beck, 2000, ISBN 80-7179-422-8.
[10]
SODOMKA, Petr; KLČOVÁ, Hana. Informační systémy v podnikové praxi, 2.vydání, Brno: Computer Press, 2010. ISBN 978-80-251-2878-7.
[11]
SVATÁ, Vlasta: Audit informačního systému, 1.vydání, Praha: Professional Publishing, 2011. ISBN 978-80-7431-034-8.
[12]
VEBER, Jaromír, a kol. Management: základy, prosperita, globalizace, 2. vydání, Praha: Management Press, 2009. ISBN 80-7261-029-5.
[13]
VOŘÍŠEK, Jiří.: Strategické řízení informačního systému a systémová integrace. Praha: Management Press, 2003. ISBN 80-85943-40-9.
[14]
VOŘÍŠEK, Jiří a kol. Principy a modely řízení podnikové informatiky. Praha: Nakladatelství Oeconomica, 2008. ISBN 978-80-245-1440-6 .
[15]
VOŘÍŠEK, Jiří. Informační systémy a jejich řízení. Praha: Bankovní institut vysoká škola, 2007. ISBN 978-80- 7265-100-9.
Elektronické zdroje [16]
Informační strategie [PDF]. [2010] [cit. 2012-03-12]. Dostupné z: http:// vc.vse.cz/wp-
content/uploads/2010/12/IS_VSE.pdf
Seznam použitých tabulek Tabulka 1: SWOT analýza společnosti a IS/IT ........................................................................ 38 Tabulka 2: Implementace MS Navision 4.0 ............................................................................. 42 Tabulka 3: Implementace firemního intranetu na platformě MOSS 2007 ............................... 42 Tabulka 4: Seznam fyzických serverů společnosti Altron .. Chyba! Záložka není definována. Tabulka 5: Řešení slabých stránek - současný a budoucí stav ................................................. 55 Tabulka 6: Harmonogram realizace IST ............................. Chyba! Záložka není definována. Tabulka 7: Úroveň rizika vzhledem k četnosti výskytu a závaţnosti následků rizik ............... 74 Tabulka 8: Klasifikace úrovně rizika ....................................................................................... 74 Tabulka 9: Rizika projektu implementace IST a jejich řešení.................................................. 74
Seznam použitých obrázků: Obrázek 1: Schéma zpracování diplomové práce....................................................................... 9 Obrázek 2: Proces strategického plánování .............................................................................. 13 Obrázek 3: Cyklus globální strategie ....................................................................................... 14 Obrázek 4: Úrovně systémové integrace .................................................................................. 22 Obrázek 5: Konceptuální model IST ........................................................................................ 23 Obrázek 6: Postup tvorby IST .................................................................................................. 25 Obrázek 7: Tvorba informační strategie ................................................................................... 28 Obrázek 8: Organizační struktura společnosti Altron .............................................................. 35 Obrázek 9: Schéma topologie základní infrastruktury Altron .................................................. 45 Obrázek 10: Schéma připojení centrály společnosti Altron ..................................................... 46 Obrázek 11: Schéma současné integrace jednotlivých částí IS ................................................ 49 Obrázek 12: schéma topologie základní infrastruktury Altron po realizaci IST ...................... 63
Seznam použitých zkratek: CIO – Chief information officer, hlavní IT manaţer IS – informační systém IT – informační technologie IST – informační strategie KPI – klíčové ukazatele výkonnosti Metodika MDIS – Metodika vyvíjena od počátku 90 let na katedře informačních technologií VŠE slouţící k vývoji a údrţbě integrovaného IS
MOSS – Microsoft Office Sharepoint Server CSMO – Chief Sales and Marketing Officer CFO – Chief Finance Officer COO – Chief Operation Officer CSO – Chief Service Officer HR – Human resources
