Sturen op kwaliteit, performance en ontwikkeling van personeel kan véél beter in de zorg! drs. Richard Coonen & drs

Sturen op kwaliteit, performance en ontwikkeling van personeel kan véél beter in de zorg! drs. Richard Coonen & drs. Esther Gankema

��

Sturen op kwaliteit, performance en ontwikkeling van personeel kan véél beter in de zorg! Door drs. Richard Coonen & drs. Esther Gankema

Hoe kijken RvB/directies, HR professionals en leden van de ondernemingsraad (OR) aan tegen de ontwikkelingen op het gebied van personeelsbeoordeling, prestatiebeloning en personeelsontwikkeling in de zorg? In welke mate verschillen de percepties en opvattingen van deze drie belangrijke partijen rondom deze HR-gerelateerde thema’s?

Relevante vragen, gezien de ontwikkelingen die zich momenteel voordoen in de sector. Kwaliteitsverbetering, kostenbeheersing en het leveren van aantoonbare toegevoegde waarde zullen de ‘hot issues’ zijn waarop instellingen beoordeeld zullen worden door klanten. En dit heeft directe invloed op de interne organisatie en het personeel. Kwaliteit van dienstverlening is immers sterk gerelateerd aan de kwaliteit van het personeel. Deze vragen lagen ten grondslag aan het onderzoek dat Human Capital Group in het voorjaar van 2005 uitvoerde in de zorgsector.

dat merendeel van de respondenten tevens van mening is dat de meeste instellingen slecht zicht hebben op de prestaties van medewerkers. De belangrijkste gronden om niet te beoordelen komen volgens de respondenten voort uit gebrek aan tijd en capaciteit en het gemis van een gedegen instrumentarium. Daarnaast worden cultuur en gebrek aan draagvlak genoemd als belangrijkste argumenten. Opmerkelijk is ook dat het merendeel van de respondenten aangeeft prestatiebeoordeling niet belangrijk te vinden. Er is blijkbaar een flinke discrepantie tussen wat men denkt dat er gezien allerlei ontwikkelingen onvermijdelijk is en datgene wat men (op dit moment) belangrijk vindt. Gezien de ontwikkelingen in de zorgsector is de meerderheid van de respondenten het er over eens dat gedifferentieerd belonen de komende jaren steeds noodzakelijker wordt. Daarnaast geeft merendeel van de respondenten aan dat medewerkers zelf ook graag beloond zouden willen worden op basis van geleverde prestaties. De belangrijkste belemmeringen rondom de toepassing van gedifferentieerd belonen zijn de cultuur en het gebrek aan een objectieve basis. Schijnbaar worstelen zorginstellingen met het objectiveren van prestaties om beloningsdifferentiatie te legitimeren.

In deze samenvatting licht Human Capital Group alvast een tipje van de sluier op rondom de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek. Een volledig rapport inclusief een weergave van de resultaten op brancheniveau wordt medio november 2005 gepubliceerd. Aan het eind van deze rapportage treft u meer informatie over de wijze waarop u dit rapport kunt verkrijgen.

Merendeel van de respondenten is van mening dat de medewerkers (heel) tevreden zijn over de mate waarin en de wijze waarop de instelling aandacht besteedt aan persoonlijke ontwikkeling. Echter, er zijn nog betrekkelijk veel instellingen die geen beoordelingsgesprekken of persoonlijke ontwikkelingsgesprekken (POP’s) voeren. Verder blijkt dat competentiemanagement bij betrekkelijk weinig instellingen wordt toegepast.

Samenvatting

Onderzoeksverantwoording

Gezien de ontwikkelingen binnen de zorg is er meer behoefte aan sturing op resultaat (performance) en beheersing van kwaliteit en kosten (efficiency). Dit beeld zien we terug in de onderzoeksresultaten. Merendeel van alle respondenten is het eens met de stelling dat prestatiebeoordeling onvermijdelijk is. Opmerkelijk is

Het doel van het onderzoek, dat plaatsvond in juni en juli dit jaar, was om zicht te krijgen in de toepassing van beoordelen, belonen en ontwikkeling van medewerkers in de zorgsector. Om dit inzicht te krijgen is informatie verzameld bij drie belangrijke doelgroepen/beslissingnemers: leden van Raad van Bestuur/Directies, HR

Sturen op kwaliteit, performance en ontwikkeling van personeel kan véél beter in de zorg!

pagina 2

Samenvatting Zorgonderzoek

professionals en leden van de ondernemingsraad (OR). Het onderzoeksrapport beoogt een “foto” te geven van de stand van zaken binnen de zes branches. De gegevens van het onderzoek zijn zodanig weergegeven dat de gegevens uit afzonderlijke zorginstellingen niet herkenbaar zijn. Er zijn in totaal 1100 instellingen benaderd voor het invullen van de enquête. In totaal heeft meer dan 20% deelgenomen aan het onderzoek! In totaal hebben 237 respondenten uit 212 instellingen uit zes verschillende branches deelgenomen aan het onderzoek. De branche Verpleeg- en Verzorgingstehuizen was het best vertegenwoordigd in het onderzoek (37 %), gevolgd door Ziekenhuizen en revalidatie-organisaties (20 %). De Gehandicaptenzorg (19 %), Geestelijke Gezondheidszorg (12 %) en Thuiszorg en Kraamzorg (9 %) waren alle ook vertegenwoordigd. Slechts 3 % van de respondenten gaf aan niet werkzaam te zijn in een van de bovenstaande branches (overige). HR professionals en leden van de OR waren het best vertegenwoordigd in het onderzoek (32 % en 29 %), 4 % van de deelnemers bestond uit leden van de RvB/Directie (9 respondenten).

Zorgsector anno 2005 De zorgsector is sterk in verandering. De zorgvraag groeit, de overheid zet in op vraagsturing, kostenbesparing en efficiëntieverbetering, klanten willen op maat gesneden zorg en zorgverzekeraars gaan ‘shoppen’ bij zorgaanbieders. Veel van deze ontwikkelingen leiden tot meer concurrentie op de zorgmarkt welke naar verwachting de komende jaren alleen nog maar zal toenemen.

beter én concurrerender zijn. Bovengenoemde ontwikkelingen vragen een goed op de veranderende situatie afgestemd HR-beleid. Toepassing van een op maat gesneden HR-instrumentarium, waarbij concreet inhoud wordt gegeven aan de sturing op kwaliteit en prestaties van personeel lijkt daarbij onontbeerlijk. Met name beoordeling, prestatiebeloning en opleiding en ontwikkeling zijn belangrijke onderdelen van het moderne HR-instrumentarium.

Beoordelen van personeel in de zorg: transparant maken van toegevoegde waarde Het beoordelen van het werk respectievelijk de prestaties van personeel is in de zorgsector een tamelijk gevoelige kwestie. Laat staan het koppelen van beloning (sdifferentiatie) aan de beoordeling. Ruim tien jaar geleden werden in de CAO’s al mogelijkheden geboden om verschillen in prestaties tot uitdrukking te laten komen (al of niet toekennen van een periodiek). Vrijwel geen enkele zorginstelling heeft van deze mogelijkheid gebruik gemaakt! Voldeed het systeem van automatische periodieken al die tijd goed genoeg? In het onderzoek is nagegaan of hier een kentering merkbaar is. Wij constateren dat er in de zorgsector steeds meer geluiden opgaan om meer resultaatgericht te gaan beoordelen, ontwikkelen en belonen. Dit sluit aan bij de behoefte aan sturing op resultaat (performance) en beheersing van kwaliteit en kosten (efficiency). Kwaliteit van personeel is absoluut meetbaar. Dat hebben vele organisaties, zowel in de profit als in de overheid en non-profit sector al wel bewezen. Sleutelwoord is hier ‘transparantie’. De stelling “If you can’t measure, you can’t manage” gaat steeds meer op, en nu dus ook in toenemende mate in de zorgsector!

Deze veranderingen trekken een directe wissel op de inzet van het ‘menselijk kapitaal’. Het feit dat de kwaliteit van personeel bepalend is voor de kwaliteit van de zorg – het is en blijft ‘mensenwerk’ – betekent dat op personeelsgebied winst geboekt kan worden als het gaat om

pagina 3



Wat is de status-quo rondom beoordeling van personeel in de zorg? Prestatiebeoordeling is onvermijdelijk en onomkeerbaar Het merendeel van alle respondenten is het eens met de stelling dat prestatiebeoordeling onvermijdelijk is (zie figuur 1). De meningen van leden van de directie/RvB, HR professionals en OR-leden zijn hier eenduidig.

beoordeeld. Gezien de brede definitie* van ‘beoordelen’ die is gehanteerd in het onderzoek is dit een hoog aantal. *Definitie van ‘beoordelen’: het proces waarbij het functioneren (zoals inzet, deskundigheid en prestaties) van een beoordeelde (de medewerker) wordt besproken en beoordeeld door een beoordelaar (meestal de leidinggevende). ��

��

��

��

Figuur 2.

figuur.1

Schijnbare dilemma’s om niet te beoordelen zijn goed oplosbaar

Er wordt nog in verhouding weinig beoordeeld!

De belangrijkste gronden om niet te beoordelen (zie figuur 3) komen volgens de respondenten voort uit gebrek aan tijd en capaciteit en het gemis van een gedegen instrumentarium. Daarnaast worden cultuur en gebrek aan draagvlak genoemd als belangrijke argumenten.

Desondanks de opvattingen van de respondenten over prestatiebeoordeling heeft het merendeel van instellingen in de zorg slecht zicht op de prestaties van medewerkers! Lang niet alle instellingen beoordelen het functioneren van medewerkers. Van alle respondenten is er een groot aantal dat aangeeft dit niet als zodanig te doen (zie figuur 2). Zo geeft meer dan één derde van alle respondenten aan dat het functioneren van medewerkers níet wordt

Los van de vraag of de genoemde argumenten steekhoudend zijn, blijkt uit de dagelijkse praktijk en onze ervaringen in zowel de profit- als non-profit sector dat deze schijnbare dilemma’s goed oplosbaar zijn mits daar de juiste middelen en budgetten voor worden vrijgemaakt. Het gaat daarbij uiteraard in de eerste plaats om de vraag welke betekenis aan personeelsbeoordeling


pagina 4


wordt gehecht en of het een centraal onderdeel is van het HR-beleid van zorginstellingen. Vervolgens speelt de vraag of zorginstellingen willen investeren in de professionalisering van HR in termen van tijd, geld en capaciteit.

maar deze voldoen vaak niet aan de eisen waaraan een beoordelingssysteem zou moeten voldoen. ��

��

��

��

��

��

��

��

Figuur 3.

*Definitie ‘beoordelingssysteem’: een goed omschreven systematiek waarbij aan de hand van een jaarcyclus voorafgaand aan de beoordeling in een planningsgesprek tussen de beoordelaar en beoordeelde afspraken zijn gemaakt over het functioneren van betrokkene en criteria waarop wordt beoordeeld, waarna aan het eind van het jaar (soms met halverwege een tussentijdse evaluatie) resultaten worden beoordeeld in het beoordelingsgesprek.

Prestatiebeoordeling wordt als thema nog niet belangrijk genoeg gevonden

Kwaliteit van beoordelen onder de maat Van het aantal instellingen dat wél beoordeelt claimt slechts een zeer gering aantal (minder dan de helft) hier ook een gedegen beoordelingssysteem* voor te hanteren (zie figuur 4). Dit roept serieuze twijfels op over de kwaliteit van de personeelsbeoordeling. Binnen zorginstellingen worden overigens wel allerlei uiteenlopende vormen van personeelsevaluatie toegepast, zoals functioneringsgesprekken, POP’s en dergelijke,

pagina 5

Figuur 4.

In tegenstelling tot vele andere sectoren en branches is de noodzaak tot beoordelen kennelijk nog niet goed doorgedrongen in de zorgsector. Zo blijkt onder andere dat slechts een kwart (33%) van de respondenten aangeeft prestatiebeoordeling daadwerkelijk belangrijk te vinden (zie figuur 5). Dit lijkt in tegenspraak met de opvatting van een meerderheid van de respondenten dat prestatiebeoordeling onvermijdelijk is. Er is blijkbaar een flinke discrepantie tussen wat men denkt dat er gezien allerlei ontwikkelingen onvermijdelijk is en datgene men



op dit moment belangrijk vindt. Maar men kan vermoeden dat prestatiebeoordeling voor velen op dit moment geen prioriteit heeft en misschien zelfs onwenselijk wordt geacht.

��

��

��

besteed, in tegenstelling tot de HR professionals en ORleden die juist aangeven dat er onvoldoende aandacht voor is (zie figuur 7).

��

��

��

��

��

��

��

��

Figuur 5. Figuur 6.

Zo valt op dat ten aanzien van de aandacht die wordt gegeven aan prestatiebeoordeling de meerderheid van de directie/RvB denkt dat er voldoende aandacht aan wordt

��

Verder verschillen directieleden/RvB, HR professionals en OR-leden van mening over de toepassing van beoordeling in instellingen.

��

Het is opvallend dat het overgrote deel van de directieleden/RvB denkt dat prestatiebeoordeling als thema belangrijk tot zeer belangrijk wordt gevonden in de instelling, terwijl een meerderheid van de HR professionals en OR-leden aangeeft dat dit thema niet als belangrijk wordt beschouwd (zie figuur 6).

��

��

Verdeeldheid onder directie/RvB, HR professionals en OR-leden

��

Figuur 7.


pagina 6


Beloning in de zorg

��

Belonen is een actueel thema in de zorg en met name de discussie over gedifferentieerd belonen. In toenemende mate zijn instellingen het er over eens dat gezien de ontwikkelingen in de zorgsector (marktwerking, druk om kostenbeheersing en efficiencyverbetering, klantvraag, e.d.) gedifferentieerd belonen de komende jaren steeds noodzakelijker wordt. Dit staat momenteel echter haaks op de feitelijke situatie. In een groot aantal instellingen wordt nog steeds een eenheidssysteem met functie indelingen en periodieken op grond van anciënniteit gehanteerd. Argumentatie: rust, cohesie en gedegenheid, waarbij eenieder weet waar hij of zij aan toe is en waarbij geen (ingewikkelde) discussies hoeven plaats te vinden over verschillen in prestaties en daarmee samenhangende beloningsverschillen. Steeds meer instellingen zien echter in dat dit systeem geen recht doet aan verschillen in inzet, kwaliteiten en resultaten van individuele medewerkers, en dit zelfs averechts kan werken en kan leiden tot ontevredenheid of minder inzet: het maakt toch niet uit. Daarnaast is er geen mogelijkheid bepaald arbeidsgedrag of prestaties te stimuleren door middel van financiële prikkels. Dit laatste wordt belangrijker in een tijd waarin zorginstellingen zelf meer en meer worden afgerekend op resultaten en prestaties. Vandaar dat het onderwerp in het onderzoek aandacht heeft gekregen.

Gedifferentieerd belonen wordt steeds noodzakelijker in de zorg De meerderheid van de respondenten is het er over eens dat gezien de ontwikkelingen in de zorgsector (marktwerking, druk om kostenbeheersing en efficiencyverbetering, klantvraag, e.d.) gedifferentieerd belonen de komende jaren steeds noodzakelijker wordt (zie figuur 8). Daarbij zijn er geen opvallende verschillen tussen directies/RvB, HR professionals en OR-leden. Blijkbaar zien alle partijen de komst van gedifferentieerd belonen als iets “onvermijdelijks”.

pagina 7

��

��

Figuur 8.

Betere prestaties rechtvaardigen een hogere beloning Ook zijn respondenten het er voor het grootste gedeelte mee eens dat betere prestaties een hogere beloning rechtvaardigen (zie figuur 9). Dit is in lijn met het algemene beeld uit recente onderzoeken naar arbeidstevredenheid in de zorg. Het ‘loon naar werken’ principe is een niet onbelangrijke factor voor de arbeidstevredenheid van medewerkers. In het algemeen zijn medewerkers in de zorg niet erg tevreden over dit onderdeel!

Medewerkers eisen ‘loon naar werken’ Daarnaast geeft circa twee derde van de respondenten te kennen dat medewerkers zelf ook graag beloond zouden willen worden op basis van geleverde prestaties, hetzij op individueel of groeps-/teamniveau (zie figuur 10). Deze opvattingen zijn in lijn met de eerdere conclusie over ‘loon naar werken’.



��

��

��

��

Zorgsector loopt achter de feiten aan! Hoewel alle signalen ogenschijnlijk op ‘groen’ staan om beloningsbeleid aan te laten sluiten bij de ontwikkelingen in de zorg blijkt helaas dat nog maar zeer weinig instellingen daadwerkelijk de stap durven te maken om binnen de wettelijke kaders invulling te geven aan dit beleid (zie figuur 11). Dit terwijl de huidige CAO’s in de zorg differentiatie weldegelijk toestaan (toekenning van extra periodiek dan wel weigering van periodiek).

��

��

��

��

Figuur 9.

��

��

��

��

��

��

Figuur 11. ��

��

Figuur 10.

Figuur 12 geeft een overzicht van de belemmeringen rondom de toepassing van gedifferentieerd belonen. De belangrijkste belemmeringen zijn de cultuur (die zich hier blijkbaar niet voor leent) en het gebrek aan een objectieve basis. Zoals eerder aangegeven staat dit ogenschijnlijk lijnrecht tegenover het gegeven dat partijen in meerderheid wel meer differentiatie willen (loon naar werken). Bij elkaar verklaren cultuur en weerstand vanuit de organisatie meer dan 50% van de belemmeringen. Dit is een belangrijk gegeven daar het hier gaat om “zachte”


pagina 8


factoren. Bij de invoering van een gedifferentieerd beloningssysteem zal men goed rekening moeten houden met mogelijk sterke weerstanden binnen de organisatie. Gelukkig laat de praktijk zien dat meerdere zorginstellingen er reeds in zijn geslaagd om dit succesvol toe te passen en hier draagvlak voor te krijgen binnen de organisatie.

��

SMART*-principe) prestaties meetbaar en transparant te krijgen. *SMART: Transparant, Meetbaar, Acceptabel, Resultaatgericht, Tijdsgebonden Onder de respondenten zijn er weldegelijk instellingen die de stap al hebben genomen om binnen de kaders van de CAO ruimte te creëren om door financiële en ook niet financiële prikkels medewerkers aan te moedigen en te motiveren op blijvend te werken aan prestatieverbetering.

��

Personeelsontwikkeling in de zorg

��

��

��

Figuur 12. Opvallend is dat de argumenten die hier worden genoemd ook naar voren komen bij de belangrijkste redenen om prestatiebeoordeling niet toe te passen. Schijnbaar worstelen meerdere instellingen met het objectiveren van prestaties om beloningsdifferentiatie te legitimeren. Toch zijn er tal van voorbeelden, zowel in de profit als de non-profit sector, van organisaties die erin zijn geslaagd om aan de hand van goede technieken (zoals het

pagina 9

Kwaliteitsverbetering en kostenbesparing los je niet alleen op met de inzet van resultaatbevorderende instrumenten zoals prestatiegerichte beoordelings- en beloningssystemen. Mits op een juiste wijze toegepast kunnen deze uiteraard wel richting en sturing geven, maar dat alleen is niet voldoende. Motivatie en inzet van mensen is nog altijd sterk gerelateerd aan de mate waarin men het gevoel heeft dat de organisatie belang hecht aan ieders persoonlijke bijdrage alsook de persoonlijke ontwikkeling. De tevredenheid en inzet van medewerkers is gekoppeld aan de mate waarin zij zich als professional/medewerker kunnen ontwikkelen. Als het goed is zullen vormen van personeelsevaluatie, waaronder beoordelen, ook een functie hebben bij het vaststellen van de leer- en ontwikkelingsbehoefte en noodzaak van medewerkers. Ook hier is in het onderzoek aandacht aan besteed.

Meerderheid personeel is volgens respondenten tevreden over aandacht voor persoonlijke ontwikkeling Uit het onderzoek blijkt dat in de perceptie van directieleden/RvB, HR professionals en OR-leden een aanzienlijk deel van de medewerkers (heel) tevreden is over de mate waarin en de wijze waarop de instelling aandacht besteedt aan persoonlijke ontwikkeling (zie figuur 13).



��

gebruik van maakt, en 37% geeft aan dit nu nog niet te doen, maar dat dit wel in ontwikkeling is (zie figuur 14).

��

��

��

��

��

��

��

��

��

��

Figuur 13. Echter, gekeken naar het type gesprekken dat instellingen voeren met medewerkers blijkt dat het merendeel hiervan gericht is op de beëindiging van de proeftijd, het exit- en het functioneringsgesprek. Er zijn nog betrekkelijk weinig instellingen die beoordelingsgesprekken of persoonlijke ontwikkelgesprekken (POP’s) voeren.

Competentiemanagement staat nog in de kinderschoenen Verder blijkt dat competentiemanagement, dat wil zeggen: het proces waarbij gericht geëvalueerd en gestuurd wordt op de ontwikkeling van competenties als basis voor andere HR-instrumenten, zoals opleiding en loopbaanbeleid - nog maar zeer mondjesmaat in de aan het onderzoek deelnemende instellingen wordt toegepast. Slechts 19% van de respondenten geeft aan dat men hier

Figuur 14.

Algemeen beeld en visie Human Capital Group De zorgsector staat voor de uitdaging zich onder de toenemende externe druk te professionaliseren op HR-gebied. De zakelijke inslag zal toenemen, hetgeen instellingen dwingt om intern te sturen op kwaliteit, kostenbeheersing en het continu leveren van toegevoegde waarde. De algehele conclusies uit het onderzoek maken ons inziens duidelijk dat veel instellingen nog veel te doen staat om de vereiste kwaliteit die de externe klant en financier verwacht door te vertalen naar de werkvloer. We zien dat ook terug in de opvattingen van veel respondenten. Zo is het overgrote deel van mening dat prestatiebeoordeling aan de hand van voorafgestelde doelstellingen en gedifferentieerde beloning onvermijdelijk zijn.


pagina 10


Echter, we constateren dat beoordelen, zeker met behulp van een beoordelingssysteem in de zorg nog absoluut geen gemeengoed is. Voor zover er wel wordt beoordeeld, gaat dit veelal met behulp van functioneringsgesprekken, POP’s e.d. Van prestatiebeoordeling is al helemaal geen sprake, terwijl een meerderheid van de respondenten aangeeft dat dit onvermijdelijk is. Desondanks verschillen partijen aanzienlijk in hun visie op prestatiebeoordeling. RvB/directies zijn de grootste voorstanders. Kortom: er is alle reden om het vraagstuk van beoordelen en met name prestatie- of resultaatbeoordeling op de agenda te krijgen. Zeker binnen het geheel van performance meting en sturing zal het een plaats kunnen krijgen. Tegelijkertijd is er veel aarzeling over deze ontwikkeling. Succes of falen van nieuwe vormen van beoordeling en beloning zal met name afhangen van de mate waarin instellingen in staat zijn culturele barrières te doorbreken en draagvlak te creëren op alle niveaus binnen de organisatie (het gelijkheidsbeginsel, de objectiviteit van beoordeling, de gevoeligheden rondom gedifferentieerd belonen en dergelijke). Ook de wijze waarop instrumenten zoals resultaatgerichte beoordelings- en beloningsystemen worden ontwikkeld en toegepast zal doorslaggevend zijn voor succes. Van groot belang bij dit alles is de (beleids)discussie waarin partijen stil staan bij de vraag welke functie en betekenis de verschillende HR-instrumenten in het kader van de ontwikkeling van de organisaties hebben. De ontwikkeling en implementatie is immers ingrijpend en vraagt om een grote zorgvuldigheid in de afweging en onderhandeling. De ontwikkeling van beoordelings- en beloningssystemen kan goed worden gefaciliteerd aangezien er inmiddels vele ingrediënten toepasbaar zijn vanuit de beoordelings- en beloningssystemen die in andere sectoren zijn ontwikkeld. De zorgsector is hierin zeker niet uniek!

pagina 11



Over de auteurs: Het onderzoek is uitgevoerd onder leiding van drs. Richard Coonen, Competentie Manager Performance Management & Beloning bij Human Capital Group. De dagelijkse coördinatie van het onderzoek en de uitwerking van analyses lag in handen van drs. Esther Gankema, adviseur binnen deze competentiegroep.

Conclusion, een zakelijke dienstverlener met 27 werkmaatschappijen en meer dan 1.000 specialisten. Meer informatie: www.hucag.nl

Nadere informatie over het onderzoek en de rapportage Medio november 2005 publiceert Human Capital Group in samenwerking met Kluwer een uitgebreid rapport dat in detail ingaat op de thema’s personeelsbeoordeling, gedifferentieerd belonen en personeelsontwikkeling in de zorg. Dit rapport is uniek en bevat gedetailleerde informatie over de ontwikkelingen binnen de branches in de zorgsector. Naast de feitelijke toepassing van de personeelsinstrumenten worden de percepties van RvB/directie, HR professionals en OR-leden nader toegelicht en tegen elkaar afgezet.

Het team is verder bijgestaan door Prof. Dr. Han van Dijk, emiritus-hoogleraar personeel en organisatie en sinds 1 september 2005 Associate bij Human Capital Group en mw. Anieta Scholten, HR Manager van verpleeg & verzorgingstehuis Regina Pacis te Velp en winnaar van de HR Proffie 2005. Zij hebben mede zorggedragen voor toetsing en verantwoording van de vragenlijst en uitkomsten van het onderzoek.

Over Human Capital Group Human Capital Group, HR Strategies, Solutions & Implementations is het adviesbureau op het gebied van arbeidsgerelateerde vraagstukken in Nederland. Werkend vanuit verschillende disciplines die nagenoeg het gehele HRM-veld bestrijken, biedt Human Capital Group fullservice HR-dienstverlening aan zowel private als publieke organisaties. Onze consultants vormen de netwerkorganisatie die opdrachtgevers op een innovatieve manier voorziet in de groeiende behoefte aan brede ondersteuning voor het vinden, binden en boeien van mensen. Human Capital Group is core business van

Het rapport is waardevol voor eenieder die inzicht wil hebben in de mate waarin de instrumenten personeelsbeoordeling, gedifferentieerd belonen en personeelsontwikkeling in de specifieke zorgbranches worden toegepast en wat de percepties hieromtrent zijn. Dit kan onder andere ondersteuning bieden bij beleidsbeslissingen rondom HR gerelateerde vraagstukken. U kunt dit rapport bestellen bij uitgeverij Kluwer. Wenst u nadere inhoudelijke informatie over dit rapport dan kunt u contact opnemen met mevrouw drs. Esther Gankema van Human Capital Group (egankema@hucag. nl, 06 29045389 ). Voor meer bestelinformatie over dit rapport kunt u contact opnemen met mevrouw drs. Yulma Perk van Kluwer ([email protected]). Voor specifieke vragen of informatie over de toepassing van resultaatgerichte beoordelingssystemen, gedifferentieerd belonen en personeelsontwikkeling in de zorg kunt u contact opnemen met: de heer drs. Richard Coonen, Competentie Manager Performance Management & Beloning bij Human Capital Group ([email protected], 06 51483849) of via ons secretariaat (010 2411 411, www.hucag.nl ).


pagina 12

Sturen op kwaliteit, performance en ontwikkeling van personeel kan véél beter in de zorg! drs. Richard Coonen & drs

Recommend Documents