STUDIJNÍ OPORA MODULU

STUDIJNÍ OPORA MODULU INTRAPODNIKÁNÍ: KREATIVITA, INOVACE A PODNIKÁNÍ V ORGANIZACÍCH BUDUJTE INTRAPODNIKAVOU ORGANIZACI Lukáš Durda

Ostrava 2013

Název: Autoři: Vydání: Počet stran: Tisk: Vydala:

Intrapodnikání: kreativita, inovace a podnikání v organizacích. Budujte intrapodnikavou organizaci Lukáš Durda druhé, 2013 61 Vysoká škola podnikání, a. s. Vysoká škola podnikání, a. s. v Ostravě Michálkovická 1810/181 710 00 Ostrava – Slezská Ostrava

© Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě

OBSAH Úvod .................................................................................................................................... 4 VÝSTUPY Z UČENÍ ................................................................................................................ 5 1

2

3

4

Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci....................................... 6 1.1

Formy intrapodnikání .......................................................................................... 7

1.2

Podnikavá orientace............................................................................................ 8

1.3

Intenzita podnikavosti ....................................................................................... 10

Bariéry a facilitátory intrapodnikání ......................................................................... 14 2.1

Bariéry intrapodnikání ...................................................................................... 15

2.2

Facilitátory intrapodnikání ................................................................................ 20

Strategie a intrapodnikání ......................................................................................... 25 3.1

Pět sil ................................................................................................................. 26

3.2

Strategie k adaptabilitě ..................................................................................... 26

3.3

Integrace intrapodnikání se strategií ................................................................ 28

Podnikavá firemní kultura ......................................................................................... 30 4.1

5

6

7

Podnikavá a inovativní kultura .......................................................................... 31

Organizační struktura ................................................................................................ 35 5.1

Organizační struktura ........................................................................................ 36

5.2

Organizační archetypy....................................................................................... 36

Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizací .......................................................... 40 6.1

Řízení lidských zdrojů ........................................................................................ 41

6.2

Specifika řízení lidských zdrojů v podnikavé organizaci .................................... 42

Měření podnikavosti ................................................................................................. 45 7.1

Metody měření intrapodnikatelských aktivit .................................................... 46

7.2

Entrepreneurial Performance Index (EPI) ......................................................... 46

7.2.1 7.3

Dotazník .................................................................................................... 46

CEAI: Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument ............................ 50

7.3.1

CEAI: Dotazník ........................................................................................... 50

Závěr.................................................................................................................................. 59 Použitá literatura a další zdroje ........................................................................................ 60

budujte intrapodnikavou organizaci

Úvod V prvním semestru jste se seznámili se základními přístupy k intrapodnikání a s osobou intrapodnikatele. V tomto, druhém, semestru se pozornost přesouvá směrem k vyššímu střednímu a vrcholovému managementu. Pozornost je tak věnována budování podnikavé organizace, která se vyznačuje odlišnou firemní kulturou, stylem řízení, organizační strukturou apod. Nárůst popularity intrapodnikání je dán mnoha faktory, nicméně mezi ty hlavní lze zařadit: 1. rostoucí globální konkurenci, 2. neustálé snižování nákladů a počtu zaměstnanců směrem k vyšší efektivitě, 3. dramatické změny, inovace a zlepšování na trhu, 4. vnímané slabiny tradičních metod řízení a 5. odchod inovativních zaměstnanců otrávených přílišnou byrokracií v organizacích. Budování (intra)podnikavé organizace přestavuje cestu, jak se s výše uvedenými faktory úspěšně vyrovnat. Přeji vám na této cestě dostatek vytrvalosti, kreativity a odhodlání. Lukáš Durda

4

VÝSTUPY Z UČENÍ

VÝSTUPY Z UČENÍ Po úspěšném absolvování modulu budete schopni: -

Specifikovat formy intrapodnikání v organizaci Vysvětlit základní bariéry a facilitátory intrapodnikání v organizaci Popsat inovativní firemní kulturu Charakterizovat podnikavé řízení v oblasti lidských zdrojů Analyzovat intrapodnikatelské klima ve vaší organizaci

5


1 Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci ÚVOD Co si představit pod pojmem „podnikavá organizace“? Nelze uvažovat pouze v kategorii „podnikavá“ a „nepodnikavá“ organizace, tedy nelze zařadit organizace do dvou „pytlů“. Spíše se jedná o kontinuum. Každá organizace má v sobě prvky podnikavosti. Dokonce i v těch nejvíce konzervativních firmách lze najít prvky podnikavosti. Stejně tak v organizacích veřejné správy. Otázkou tedy je, jak určit, do jaké míry je firma podnikavá. V této kapitole se pozornost zaměřuje na jednotlivé formy, které mohou mít intrapodnikatelské aktivity v organizaci. Dále se věnuje způsobům členění organizační podnikavosti a možnostem jejího měření. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: vymezit jednotlivé složky individuální i firemní podnikavosti analyzovat pozici firmy na mřížce podnikavosti Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: přehled o formách intrapodnikání v organizacích dobré příklady podnikavých firem Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: identifikovat a interpretovat frekvenci a intenzitu podnikavosti ve vaší organizaci posuzovat úroveň podnikavosti firem

6

Podnikavá organizace a podnikatelské aktivity v organizaci

V intrapodnikání jde o přenesení podnikavé DNA do větších, zavedených organizací. Bettis a Prahalad (1995, cit. dle Burns 2005) používají pojem “dominantní logika”, který vyjadřuje způsoby, jakými manažeři v organizaci přistupují k byznysu a jak přistupují k rozhodování o alokaci klíčových zdrojů. Dominantní logika ovlivňuje jednání, strategie, postupy, struktury a systémy – v podstatě vše, co organizace dělá a jaká je. Vytvoření dominantní logiky vyžaduje mnoho času, ale co funguje dnes, nemusí fungovat zítra. Dominantní logiku je nezbytné si znovu a znovu osvojovat a opouštět nefunkční prvky. Čím déle uplatňujeme logiku, tím těžší je ji opustit. Výzvou je zabudovat do dominantní logiky koncept neustále změny. Podnikavost může tvořit základ této dominantní logiky.

1.1 Formy intrapodnikání Intrapodnikání může nabývat mnoha podob. Každá z těchto forem odlišuje intrapodnikání od založení nového podniku. Morris a Kuratko (2002) uvádějí sedm hlavních forem.

Tradiční VaV (věda a výzkum) Mnoho firem má vytvořené oddělení, jehož zaměstnanci jsou technicky kvalifikováni a zaměřují se na zlepšení existujících produktů a vývoj nových. Nemusí tomu říkat vždycky oddělení vědy a výzkumu, ale důraz je zaměřen na technická zlepšení a překonávání technických problémů. Práce těchto oddělení je výzkumně orientována. V daném okamžiku řeší i několik projektů najednou. Tyto projekty jsou obvykle v souladu se strategickým směrováním firmy. Některé tyto projekty mohou směřovat ke zcela novým konceptům, jindy k replikaci pokroků konkurence. V podstatě je tedy prací těchto oddělení produkce nových produktů, což svým způsobem zbavuje ostatní pracovníky ve firmě odpovědnosti za inovace.

Ad hoc tým Vrcholový management vnímá určitou příležitost nebo cítí potřebu reagovat na konkurenční hrozby. Vytvoří tým pracovníků, stanoví jim za úkol přijít s určitou inovací a dá jim autonomní prostor, mimo hlavní firemní proud. Členové týmu často pocházejí z různých složek společnosti, někteří mohou přijít z vnějšího prostředí. Tento typ týmů zpravidla vykazuje vyšší stupeň flexibility a nezávislosti. Nefunguje ve standardním systému a v rámci pravidel, kterými se řídí zbytek společnosti. Často tento tým disponuje značnými finančními zdroji, ale také přísnými termíny dokončení projektu.

Divize nových podniků V tomto případě je vytvořena stálá jednotka s cílem přicházet s průlomovými inovacemi a vytvářením nových trhů. Divize nebo skupina funguje jako určitý inkubátor, ve kterém mohou být formulovány nové podniky a uváděny v život. Oddělení překonávají tradiční předpoklady o zákaznících, produktech, distribuci, nákladech, technologiích a konkurenci. Zaměřují se na nalezení inovací, které posunou společnost novým strategickým směrem. Aby byly nové tržní příležitosti vůbec brány v úvahu, musí mít velký tržní potenciál. Jednou z velkých výzev těchto divizí je vývoj nových produktů a služeb, které budou následně podporovány všemi hlavními jednotkami. Proto může být někdy obtížné vzdát se svého nápadu a nechat ho dalším operativním divizím.

7


Šampióni a mainstream Tato forma intrapodnikání vychází z jakéhokoli oddělení nebo úrovně organizace. Zaměstnanci rozpoznávají příležitosti a vyvíjejí inovativní koncepty, které se snaží prodat vyššímu managementu. Stávají se „vítězi“ a vyhledávají „sponzory“ na vyšších pozicích. Snaží se získat zdroje, často vycházejí z neformálních sítí a výměny služeb. V počáteční fázi vývoje dělají mnoho věcí tak trochu v utajení, nebo přinejmenším bez formálního schválení a podpory konceptu. Ve výsledku je mnoho konceptů opakovaně zamítnuto, ale vytrvalost vítěze udržuje nápad při životě a přizpůsobuje ho do podoby, ve které ho je management ochoten přijmout.

Akvizice Některé společnosti využívají k růstu akvizice. Klasickým příkladem je Cintas Coporation, velmi inovativní prodejce pracovních oděvů. Stal se dominantním hráčem v odvětví díky agresivní strategii nákupu firem. Klíčem je tady soulad strategie, aby akvizice byla vztažena ke klíčovým kompetencím nebo získání dovedností, technologií a zákazníků, kteří mohou doplnit strategické směřování společnosti. Výzvou pro Cintas, velmi podnikavou společnost, je dostat její hodnoty a kultury do každé nové akvizice.

Outsourcing inovací Některé společnosti přistupují k „outsourcingu inovací“. Může to být realistická cesta jednoduše z důvodu nezbytné infrastruktury a personálních nákladů spojených s vlastními zdroji a schopnostmi. Pro jiné firmy to může být spíše otázka času a rychlosti. Rychlý technologický pokrok, vzájemné technologické změny v různých oblastech, překážky při podstatném posunu v celé řadě projektů vedou k tomu, že firma se mnohdy musí spolehnout na další organizace.

Hybridní formy V současnosti hledají organizace cesty ke zvýšení podnikatelské výkonnosti. I v rámci výše uvedených šesti forem existují ve firmách velké rozdíly. Příkladem hybridní formy může být firma, která se pokouší o přístup vytvoření nové divize „new venture“, ale namísto jedné divize společné pro celou firmu zavede nové divize pro každou jednotku.

Uvedené formy intrapodnikání vedou k různým výsledkům. Přestože neexistuje přesvědčivá empirická podpora, lze vyjít z předpokladu, že tradiční oddělení vědy a výzkumu budou silně technologicky orientována. Jejich práce může vést k vývoji technologicky lepšího produktu, pro který ale nemusí být, přinejmenším v současnosti, trh. U jednotlivých forem se může lišit také stupeň inovativnosti. Oddělení VaV či skupiny nových podniků vedou k větším inovacím, zatímco šampioni a mainstream směřují spíše k postupným inovacím, ad hoc týmy a outsourcing se nacházejí někde uprostřed.

1.2 Podnikavá orientace Problematika podnikavé orientace (entrepreneurial orientation – EO) představuje výraznou oblast výzkumu podnikání s dostatečnou empirickou podporou a kumulaci poznání. EO se vztahuje k politikám a praktikám, které tvoří základ podnikatelského 8


rozhodování a jednání. EO může být vnímána jako podnikatelský/podnikavý proces realizace strategie, který klíčový aktéři přijímají při zapojení poslání organizace, udržení její vize a vytváření konkurenční výhody. (Rauch et al., 2009). Byly identifikovány tři základní složky podnikavé orientace: inovativnost, přijímání rizika a proaktivita. Tyto složky byly později doplněny Lumpkinem a Dessem (1996) o sklon jednat autonomně a konkurenční agresivitu. Poslední dvě dimenze se však nestaly předmětem většiny studií podnikavé orientace. Existují různé kombinace uvedených kategorií. Určitá podnikatelská událost (nový produkt, služba či proces) může být velmi či minimálně inovativní, vyžaduje vysokou míru či omezenou míru proaktivity a významné či omezené riziko. „Stupeň podnikavosti“ označuje míru, do jaké je firma inovativní, proaktivní a přijímá riziko. Vysoká míra ve všech třech dimenzích nemusí být vždy nezbytně lepší. Podnikatelský proces je o nalezení rovnováhy a vhodný stupeň podnikavosti závisí na dané situaci. Podnikavost můžeme vnímat jako vektor v trojrozměrném prostoru. Tři různé situace (P1, P2, P3) jsou znázorněny na schématu 1.1. První situace (P1) znázorňuje firmu nebo skupinu manažerů/podnikatelů, kteří jsou velmi inovativní nebo proaktivní, ale vykazují odpor vůči riziku. Situace P2 zachycuje jinou firmu nebo skupinu manažerů/podnikatelů, kteří jsou velmi inovativní se silným sklonem k riziku, avšak postrádají proaktivitu – vytrvalost nebo schopnost zavádět podnikavá řešení. Třetí firma nebo skupina manažerů/podnikatelů má všechny tři složky podnikavé orientace v rovnováze.

SCHÉMA 1.1

Mřížka podnikavosti (Morris, Kuratko, 2002) Inovativnost

P1

P2

Proaktivita

P3

Přijímání rizika

Stupeň podnikavosti nemusí být vztažen pouze na firmu či skupinu manažerů/podnikatelů, ale lze jej uplatnit také pro jednotlivé úseky či oddělení organizace, a dokonce také na jednotlivce. Mohou tak existovat pracovníci, kteří jsou přiliš inovativní, ale nedostatečně proaktivní, či jedinci, kteří se pokoušejí nedostatečnou inovativnost překonávat nepřiměřeným přijímáním rizika. 9


Velikost a směr vektoru lze jen obtížně spočítat a určit. Závisí na situaci v odvětví a prodejním prostředí. Hi-tech trhy vyžadují vyšší stupeň inovativnosti. Na trhu s nemovitostmi může být více oceněno příjímání rizika než v telemarketingu. Další možností jak znázornit pozici organizace, úseku či jednotlivce je matice dvou ze tří dimenzí. Představme si oddělení prodeje v určité společnosti. To může samo sebe vnímat v jedné ze čtyř možností v tabulce 1.2. Manažer „Přilepený v bahně“ by inovoval velmi zřídka, měl by nízký sklon k přijímání rizika spojeného s realizací inovací. Přijímání rizika by bylo vše, co by udělal divoký gambler – koncept, který by realizoval, by obsahoval rizika, ale nebyl by inovativní ani kreativní. Podnikavý manažer prodeje by vyvažoval přijímání rizika a inovativnost, realizoval by inovativní nápady s určitou nezbytnou mírou rizika.

Dimenze inovativnosti a přijímání rizika (Morris, Kuratko, 2002)

TABULKA 1.2

Vysoká Snílek

Podnikatel

Přilepený v bahně

Divoký gabler

Nízká

Vysoká

Inovativnost

Nízká Přijímání rizika

Podobnou matici bychom mohli vytvořit také pro míru rizika a proaktivitu či inovativnost a proaktivitu.

1.3 Intenzita podnikavosti Jak bylo řečeno, podnikavost představuje kontinuum. Podnikatelská událost se liší ve stupni podnikavosti (přijímání rizika, inovativnosti a proaktivitě). Důležité je však také to, jak jsou podnikatelské události ve firmě časté, tedy jaká je „četnost podnikavosti“. Některé organizace vykazují neustálý proud nových produktů, služeb a procesů, zatímco jiné něco nového či jiného zavádějí velice zřídka. Morris a Kuratko (2002) přicházejí s velmi užitečným rozdělením mezi frekvencí a stupněm podnikavosti. „Intenzita podnikavosti“ pak vyjadřuje celkový stupeň podnikavosti v organizaci, tedy spojuje koncept míry podnikavosti a frekvence podnikavosti. K lepšímu pochopení slouží graf 3.3. Osa X představuje stupeň podnikavosti, osy Y frekvenci podnikavosti. Pro názornost je uvedeno pět možných scénářů označených jako periodická/inkrementální, 10


kontinuální/inkrementální, periodická/diskontuniální, dynamická a revoluční. Např. „periodická/inkrementální“ vyjadřuje, že organizace přichází s velmi málo podnikavými událostmi s minimální inovativností, mírou rizika a proaktivitou. Naopak organizace s četnými, vysoce inovativními, podnikatelskými událostmi, spojených s vysokou mírou rizika a vykazující vysokou proaktivitu bývá označována jako „revoluční“ a vykazuje nejvyšší míru „intenzity podnikavosti“. Graf 3.3 znázorňuje pět názorných možností, ve skutečnosti jich však pochopitelně může být mnohem více, množství je relativní, absolutní standard neexistuje. Navíc je relativní v čase (v různých obdobích se organizace nachází na jiném místě) a také mohou zaujímat různé její části odlišná místa.

SCHÉMA 1.3

Mřížka podnikavosti (Morris, Kuratko, 2002; upraveno dle Burns, 2005) Kontinuální/ Inkrementální např.Proctor & Gambel

Revoluční např. Level 3 Communications

Dynamická např. 3M

Frekvence podnikavosti (počet událostí)

Periodická/ Inkrementální např. Wendy´s

Periodická/ Diskontinuální např. Nucor Steel

Intenzita podnikavosti (inovativnost, přijímání rizika, proaktivita)

Mřížka podnikavosti představuje velmi užitečný nástroj pro manažery, kteří chtějí zhodnotit roli podnikání a podnikavosti v rámci svých organizací. Identifikace pozice firmy umožňuje managementu vymezit firemní podnikavou strategii. Tabulka zachycuje pozici pěti úspěšných firem, které vykazují různý stupeň podnikavosti a nacházejí se na mřížce na různých místech.

PŘÍKLAD

Příklady pozice firem na mřížce podnikavosti

Wendy´s Firma založena v roce 1969, velmi úspěšný řetězec rychlého občerstvení, který rychle zaujal třetí pozici v odvětví díky inovativnímu produktu/systému poskytování služeb a zacílením na poměrně nepokrytý trh mladých lidí se zájmem o velmi kvalitní jídlo. Od svého založení si udržují konkurenční výhodu díky tomu, že reagují na společenské trendy. Například reagovali na trend zdravé výživy nabídkou salátů a opečených rajčat. Firma Wendy´s byla pionýrem v poskytování drive-up služby. Přestože žádná z těchto změn nemůže být považována za vysoce inovativní, přinesla několik inovací v rychlém 11


občerstvení. Proto v mřížce podnikavosti zaujímá místo „periodické/inkrementální“. Procter  Gamble Tato značka má vedoucí pozici ve většině ze čtyřiceti kategorií produktů, které nabízí. Firma zůstala na vrcholu ve vysoce konkurenčním odvětví balených výrobků pro zákazníky také díky důrazu na vědu a výzkum. Výsledkem je kontinuální proud zlepšování služeb, s příležitostným uvedením nového produktu. Procter and Gable vyniká v postupné adaptaci a zlepšení konceptů stávajících produktů. Proto reprezentuje pozici „kontinuální/inkrementální“ segment.

Nucor Nucor Corporation je přední americký výrobce oceli. Prostřednictvím svých sedmi divizí vyrábí v osmi ocelárnách za tepla i za studena válcované produkty jako ocelové tyče, pásy, hranoly, nosníky, ocelové brusné koule, ocelové šestihranné závity a ocelové ložiskové součástky pro automobilový, stavební, strojírenský nebo těžební průmysl. Nucor zavedl několik podnikatelských iniciativ, které měly markantní dopad na celé odvětví. Proto reprezentuje „periodickou/diskontinuální“ pozici.

Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M) Společnost 3M je výjimečná v nalézání komerčního využití produktů s novými technologiemi, rozvíjením technologií do mnoha forem a nalézáním nových aplikací těchto produktů. Společnost 3M má za cíl dosáhnout v daném roce alespoň 25% tržeb z produktů vyvinutých v posledních pěti letech. Systém inovativních produktů přisuzuje 3M na manažerské mřížce pozici „dynamického“ segmentu.

Level 3 Communications Level 3 je mezinárodní telekomunikační společnost, která obsluhuje jednu z největších komunikačních a internetových páteřních sítí na světě. Level 3® se zaměřuje na poskytování prémiových služeb přes jednu z nejvýkonnějších, IP-optimalizovaných sítí a poskytuje úplné portfolio síťových služeb od služeb IP, širokopásmových přenosů, služby umístění a patentované programem přepínatelné modemové a hlasové služby. Rychlost a agresivita společnosti, její vysoce rizikový profil, vizionářský přístup k budoucnosti ji řadí k „revolučnímu“ sektoru.

12


KONTROLNÍ OTÁZKY Jaké formy může mít intrapodnikání? Která z těchto forem vede k největším inovacím? Která z těchto forem je nejobvyklejší? Co je to intenzita podnikavosti? Co je to frekvence podnikavosti?

SHRNUTÍ Intrapodnikání může v organizacích nabývat mnoha podob. Mezi hlavní patří: tradiční oddělení vědy a výzkumu, ad hoc týmy, divize nových podniků, šampióni a mainstream, akvizice, outsourcing a hybridní formy. „Intenzita podnikavosti“ označuje míru, do jaké je firma inovativní, proaktivní se sklonem k přijímání rizika, a zároveň vyjdařuje míru četnosti podnikavých projektů.

POUŽITÁ LITERATURA BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization. Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5. LUMPKIN, G. T. & DESS, G. G. Clarifying the Entrepreneurial Orientation Construct and Linking it to Performance. In: Academy of Management Review, 1996, vol. 21, no. 1, pp. 135-172. MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7. RAUCH, A. ET AL. Entrepreneurial Orientation and Business Performance: An Assessment of Past Research and Suggestion for the Future. In: Entrepreneurship Theory and Practice, 2009, vol. 33, no. 3, pp. 761-787.

13


2 Bariéry a facilitátory intrapodnikání ÚVOD Úspěch organizace závisí do značné míry na udržení růstu. Mnoho společností si proto uvědomuje význam vnitropodnikatelských aktivit a podnikavosti v organizaci. Jen obtížně bychom hledali organizaci, jejíž manažeři by se přihlásili k tomu, že inovace, podnikavost, kreativita není důležitou součástí jejich činnosti. Problémem je spíše to, jak zvyšovat podnikavost organizace a jak moc zvyšovat podnikavost organizace. Zvyšování podnikavosti naráží na řadu překážek. Zpravidla narušuje některé tradiční postupy a procesy organizace. Dále může být některými pracovníky vnímáno jako velmi ohrožující. V této kapitole je pozornost zaměřena na bariéry a překážky, kterým organizace čelí při zavádění principů intrapodnikání či realizaci jednotlivých podnikatelských projektů. V další části jsou poté zkoumány cesty překovávání těchto překážek. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Popsat bariéry intrapodnikání Popsat cesty k překonávání bariér intrapodnikání Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o důvodech, proč některé organizace nejsou intrapodnikavé Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Identifikovat překážky intrapodnikání Formulovat možnosti k překonávání hlavních překážek intrapodnikání

14

Bariéry a facilitátory intrapodnikání

2.1 Bariéry intrapodnikání V praxi existují stovky faktorů, které brání podnikání a podnikavosti. Klíčové je nejprve identifikovat překážky, které znamenají největší hrozbu pro uplatnění nových konceptů a nápadů. Intrapodnikatel si musí zodpovědět zejména následující otázky: Která omezení může přejít? Se kterými může pracovat? Která mohou být eliminována? Která mohou být proměněna na facilitátory podnikání a podnikavosti? Která musí být přijata i přesto, že omezují rozsah a dopad toho, čeho může intrapodnikatel dosáhnout? Jako hlavní bariéry lze uvést (Eesley, Longenecker, 2006): Když organizace trestá jednání spojené s přijímáním rizika a chyby spojené s novými nápady a inovacemi, dochází k potlačování intrapodnikání či dokonce k jeho vytracení. Když organizace nenaslouchá svým pracovníkům, kteří přicházejí s nápady a mají snahu zlepšovat věci, potlačuje mnoho důležitých aspektů nezbytných pro intrapodnikání. Když organizace selhává při podpoře přijímání rizika, zmocňování a jednání směřujícím ke zlepšování, výrazně snižuje pravděpodobnost vytváření prostředí pro vyšší výkonnost. Organizace, pro které je příznačné nezdravé politikaření a nespolupráce mezi jejími členy, může jen obtížně přivést nejlepší lidi k tomu, aby přispívali k vyšší výkonnosti. Když je v organizaci špatná komunikace, která brání toku informací, mohou intrapodnikatelé velmi trpět.

TABULKA 1.2

Top 10 bariér intrapodnikání (Eesley, Longenecker, 2006)

Bariéra Tresty za přijímání rizika, přicházení s novými nápady a chyby Nápady, které nevedou k akci Selhání směrem ke schválení a podpoře intrapodnikání Nezdravá vnitropolitika: vzájemné půtky a nedostatek spolupráce Špatná komunikace Lidé nejsou podporování k tomu, aby uvažovali o nových příležitostech Nejasné poslání organizace, priorit a cílů Nedostatek skutečné podpory ze strany vedení Zlepšení a činnosti spojené s přijetím rizika nejsou odměňovány Nepřiměřený čas či zdroje

Procento odpovědí 57% 44% 38% 35% 31% 28% 26% 23% 21% 18%

15


S ohledem na značné množství nejrůznějších omezení je vhodné jejich rozdělení do určitých kategorií. Podle Morrise a Kuratka (2002) mohou být všechny překážky členěny do šesti skupin: systémy, struktury, strategické směřování, praktiky a postupy, lidé a kultura. Tyto kategorie jsou výsledkem studie literatury o intrapodnikání, výzkumu mnoha středních a velkých podniků a hodnocení firem zařazených do Fortune 500. V tabulce 2.1 jsou uvedeny příklady určitých omezení pro každou skupinu. Nutno však říci, že se nejedná o vyčerpávající seznam.

TABULKA 2.1

Bariéry intrapodnikání (Morris, Kuratko, 2002)

Systémy

Struktury

Strategické směřování

Praktiky postupy

Špatně nastavený systém odměňování a hodnocení

Příliš stupňová hierarchie

Chybějící inovační cíle

Příliš omezený rozsah kontroly

Chybějící formální strategie pro podnikání či podnikavost

Dlouhé, komplexní schvalovací procedury

Represivní systém kontroly Neflexibilní systém rozpočtů Příliš rigidní, formální systém plánování

Odpovědnost bez autority Systém řízení shora-dolů Omezené komunikační kanály

Chybějící vize ze shora Nedostatečný pocit závazku ze strany senior managementu Chybějící rolové modely ve vedení

Přehnané požadavky na dokumentaci Nereálná kritéria výkonnosti

a

Lidé

Kultura

Obavy ze selhání

Špatně definované hodnoty

Nechuť ke změně Provinční sklony Ochrana svého „rajonu“ Samolibost Orientace na krátkodobé cíle

Nedostatek konsenzu ohledně priorit Nedostatek souladu Hodnoty, které jsou v rozporu s požadavky na podnikavost

Nevhodné dovednosti

Kromě výše uvedených obecných omezení intrapodnikání jsou podnikatelské iniciativy zastavovány nebo vykolejeny z důvodu četných organizačních či personálních omezení. Níže jsou uvedeny některé z těch, které ovlivňují úspěch intrapodnikání.

Nedostatek politické prozíravosti: Osvojit si využívání systému Politika je součástí každého pracovního prostředí. Všechny organizace jsou inherentně politické, všechny tvoří jedinci jednající ve svém zájmu. Při implementaci intrapodnikání se inovativní intrapodnikatel musí pokusit ovlivnit druhé lidi, částečně také klíčové stakeholdery, na jejichž rozhodnutí koncept závisí. Špatná identifikace klíčových osob a odhad a řízení jejich jednání může významně zpomalit či zcela zastavit podnikavou iniciativu.

Nedostatek času: Krizový management Zaměstnanci mají svoji práci. Nárůst konkurence a informační věk vedl k tomu, že mají stále méně volného času. Množství informací a technologické změny každý den zavalují jedince, kteří zároveň čelí četným krizím, jejichž řešení si vyžaduje veškerou energii. Jedinci tak jednoduše nemají prostor experimentovat a zkoušet nové věci. Pouze několik

16


společností, jako 3M, formálně podporují své zaměstnance k tomu, aby věnovali část pracovní doby práci na svých nových projektech.

Nedostatek odměn za inovace: za tokenismem Korporace zpravidla neodměňují (finančně či jinak) zaměstnance za jejich inovativnost. Mnoho společností nedávno zavedlo do systému odměňování položku za podněty k úspoře nákladů nebo za nápady, které prošly strukturovaným programem nápadů. Avšak až na několik výjimek nejsou odměny za inovativní myšlení či jednání systematicky zařazeny do systému hodnocení výkonnosti. Intrapodnikatelé jsou motivování různými formami odměn (např. bonusy, volný čas, podíl na zisku aj.). Měli by být také připraveni snižovat některá rizika spojená s jejich konceptem či nápadem. Měla by existovat rovnice mezi rizikem a odměnou.

Nedostatek kvalitních finančních návrhů: projekce čísel Nové koncepty vyžadují finance. Z toho důvodu musí být úspěšný intrapodnikatel schopen vypracovat finanční plán a kalkulace nebo musí do týmu získat někoho, kdo to bude schopen udělat za něj. Ať už schvaluje návrh kdokoli (představenstvo, vedení, ředitel apod.), není ochoten investovat dokud intrapodnikatel neprokáže potenciál zisku dané investice. Někdy jsou intrapodnikatelé natolik zaujatí svým nápadem, že přistupují k rozhodovatelům nepřipraveni, vstupní kapitál na jejich nápad je zamítnut, stanou se frustrovanými a vzdají se. V každé velké organizaci jsou fondy velmi omezené a podpora nového produktu či služeb je určována rozsáhlým výzkumem trhu, detailním finančním plánováním. Jeden podnikatel ve společnosti 3M žádal 20 milionů dolarů na pokračování výzkumu vývoje laserových disků. Na schůzce s vedením společnosti se jako největší překážka ukázaly jeho finanční plány. Ať už intrapodnikatel žádá o dvacet tisící či dvacet milionů, a to i v tak velké a inovativní společnosti jako je 3M, musí mít jasné finanční projekce.

Nedostatek schopnosti lidí rozvoje: autoritativní pravidla I dnes mnoho leaderů korporací stále uplatňuje autoritativní přístup, řízení shora-dolů (odpovídající McGregorově teorii X a Y). Tento přístup „udělej-co-řeknu“ neumožňuje pracovníkům dělat chyby. Předpokládá, že lidé jsou motivováni finančními odměnami a bezpečím. Pro tyto manažery je velmi obtížné pochopit a podpořit zaujetí podřízených pro určitý nápad. Zároveň je pro ně těžké zmocňovat pracovníky a důvěřovat záměrům potenciálního podnikatele. Mnoho manažerů trpí syndromem „to-není-můj-nápad“. Je pro ně těžké si představit, že jejich podřízený by mohl vyvinout inovativní produkt či službu. V některých případech se tito manažeři snaží, pokud pracovník přijde s životaschopným inovativním nápadem, vzít mu kredit a kontrolu nad projektem.

Nedostatek legitimity: neprověřený koncept, neprověřený intrapodnikatel Získání důvěry a legitimity pro podnikatelský nápad je obvykle velmi obtížné. Protože za konceptem nejsou dosud žádné hmatatelné stopy a výsledky, může intrapodnikatel 17


zažívat ze strany druhých značné projevy skepse. V nejlepším případě najde několik nepříliš nadšených podporovatelů. V nejhorším lidi, kteří se budou snažit podkopat celý koncept. Budování důvěry je pomalý a důsledný proces, nicméně je nezbytný pro úspěch podnikatelského záměru. Legitimita je možná pro intrapodnikatele ještě více důležitá než důvěra. Firmy jsou ochotné investovat do neprověřeného konceptu, pokud je prověřen intrapodnikatel. Ale pravděpodobnost investice do neprověřeného konceptu s neprověřeným intrapodnikatelem je malá. Intrapodnikatelé musí najít způsoby, jak získat zkušenosti s inovativními projekty, musí dobrovolně pomáhat s aktivitami druhých, musí se pokusit převzít vůdcovskou roli v týmu a uspět s vlastními malými iniciativami před tím, než se pustí do těch skutečně velkých.

Nedostatek „seed“ kapitálu: problém počátečních zdrojů Počáteční fáze projektu vyžadují odpovídající nabídku zdrojů, včetně lidí, materiálu, využití výrobních systémů či služeb organizace. Nicméně intrapodnikatel obvykle čelí mnoha omezením v množství dostupných zdrojů dostupných pro nový koncept. Jestliže je nápad nový, je více zranitelný a vyžaduje mnohdy proměnu a adaptaci. V té době je méně pravděpodobné získání finanční podpory. Navíc je intrapodnikatel poměrně často vnímán jako vnitřní konkurent, který se snaží urvat prostředky od někoho jiného.

Nedostatek otevřeného vlastnictví: chránění si vlastního písečku Když se Joline Godfrey v Polaroidu pokoušela vytvořit novou službu (vývoj podkladu pro zachycení fotografií lidí na dovolené) ve výrobní společnosti, oddělení marketingu se domnívalo, že to spadá do jejich kompetence a snažilo se nápad převzít. K tomuto ve velkých společnostech dochází poměrně často. Jednotlivá oddělení se snaží hájit vlastní píseček namísto rozvoje nových nápadů, ze kterých by mohla mít prospěch celá organizace. Intrapodnikatel se tak mnohdy stává součástí her mezi jednotlivými viceprezidenty, resp. jejich oblastmi. Úspěšný intrapodnikatel si musí být vědom těchto her a neměl by se do nich nechat zatáhnout. Nebo se musí spojit s viceprezidentem či oddělením, které tuto bitvu vyhraje.

Nedostatek sponzorů: Někoho, kdo by na vás dohlížel Intrapodnikatel potřebuje někoho, kdo ho podporuje, pomůže mu orientovat se ve vnitropolitice, kdo dohlíží na projekt z vyšších pater organizace. Sponzor je zároveň koučem intrapodnikatele, funguje také jako nárazník chránící inovátora před zbytečnými byrokratickými třenicemi a umožňuje mu soustředit se na samotný projekt. Sponzor napomáhá vytvářet spojenectví potřebné k budování týmu, seznamuje intrapodnikatele se „správnými“ lidmi v organizaci. Napomáhají také v utajení projektu, dokud je to nezbytné. Nejlepší je, pokud sponzor dříve fungoval jako „vítěz“. V tomto případě může fungovat jako rolový model, který nabízí empatii a optimismus díky svému kritickému, ale důvěřujícímu postoji.

Nedostatek energie a sdíleného nadšení Netečnost představuje jeden z hlavních problémů, kterým intrapodnikatel čelí. Vyjadřuje nedostatek energie a přítomnost odporu vůči novým konceptům či idejím.

18


Indiference: Protože projekt je zpočátku velmi malý, klíčové složky organizace mohou zůstat indiferentní při poskytování spolupráce nezbytné pro realizaci projektu. Ačkoli projekt může vyžadovat podporu ze strany technického úseku, marketingu či prodeje, dostává se konceptu velmi málo pozornosti prostě proto, že nápad je vnímán jako nedůležitý ve srovnání se stávajícími aktivitami. To se může projevit také ve vztazích s dodavateli, zákazníky či distributory, kteří projekt ignorují prostě proto, že se jim zdá příliš malý. Odvrácení pozornosti: Lidé zodpovědní za chod podniku mohou být jednoduše příliš zavaleni každodenními tlaky. Jestliže koncept vyžaduje např. využití výrobních kapacit, může být projekt odkládán či dokonce může vyvolávat ničivý hněv. Konkurence: Konkurenti mohou mobilizovat svůj vliv společně s dodavateli či distributory směrem k potření podpory nového podnikatelského projektu. Nespokojenost: Přímý opor vůči intrapodnikateli či dokonce pokusy podkopat jeho pozici jsou vyvolávány lidmi v organizaci, kteří buď nevěří v intrapodnikání, jsou nepřející nebo cítí, že intrapodnikatel narušuje jejich komfortní zónu. Pracovníci, kteří se snaží zajistit homogenitu v organizaci, se mohou pokusit zastavit intrapodnikatele různými postupy, pravidly apod. Cokoliv nového a vyžadující odlišný přístup narušuje a ohrožuje jejich systém. Tento postoj se může rozšířit za hranice organizace, směrem k agenturám, odborům či komukoli, kdo má zájem na zachování status quo. Přímé ohrožení: Někteří lidé vnímají intrapodnikatele jako někoho, kdo ohrožuje jejich pozici nebo přímo ohrožuje jejich organizační složku. Tento typ oporu může opět přerůst za hranice organizace.

Nedostatek personální obměny: záležitost posíleného odpírání Minulé úspěchy vedou jedince k přílišné důvěře ve stávající projekty a k projevům odporu vůči čemukoli novému. Členové vrcholového managementu se na své pozice dostali díky tomu, že byli dobří v tom, co dělali. Není tedy vůbec překvapivé, že se snaží implementovat stejné strategické a taktické kroky, které fungovaly v jejich kariéře. Tento přístup lze označit jako posílené odmítání. Avšak pokud dochází ke změnám v prostředí, které vedou ke snížení významu dosavadních dovedností a silných stránek, řada manažerů přehnaně ulpívá na minulosti. Nejsou ochotni si připustit změny, které se kolem nich odehrávají. Ještě více věří v tradiční úkoly a dovednosti v naději, že se jim podaří úspěšně překonat změny. Nové je odmítáno posilováním nadějí v minulé úspěchy.

Nedostatek naléhavosti: Dobrý a špatný strach Obavy mohou mít pozitivní vliv. Obavy z konkurence, krachu a z toho dělat věci špatně mohou vést k akci. Na druhé straně obavy z trestu mohou být také překážkou intrapodnikání. Může trvat několik let odstranit tyto obavy jako významné inhibitory intrapodnikání. Jediný negativní příklad se rychle šíří organizací a odrazuje pracovníky od toho, aby přicházeli s novými nápady. Jakmile se nastolí atmosféra strachu, může paralyzovat podnikavé chování v celé organizaci.

Nedostatek správného načasování: dilema přesunu zdrojů 19


Nejde jen o to získat zdroje, ale také o načasování přesunu zdrojů. Představte si, že intrapodnikatel přesvědčí vrcholový management o svém projektu. Načasování přesunu zdrojů ze starého byznysu do nového je nesmírně důležité. Příliš časný přesun zdrojů ze starého byznysu, starých úkolů nebo starého produktu, může být velmi nákladný. Správné načasování může umožnit využít potenciál. Na druhé straně, pozdní uvolnění zdrojů může vést ke ztrátě příležitosti. Společnost zmešká správnou příležitost. Manažeři jednají zpravidla příliš brzy či příliš pozdě.

2.2 Facilitátory intrapodnikání

TABULKA 2.2

Top 10 cest k intrapodnikání Procento odpovědí

Kultura zmocňování pracovníků, přijímání rizika a jednání Oslava a oceňování nápadů, pokroku a výsledků Otevřená vnitřní komunikace a komunikace se zákazníky Podpora vedení na všech úrovních Podpora přijímání rizika a přicházení s novými nápady Vytváření procesů generování nápadů a zlepšování Jasně definované organizační potřeby, vize a směřování Rozvoj spolupráce a týmové práce Poskytování zdrojů novým nápadům Křížový trénink a speciální úkoly

52% 41% 40% 36% 35% 33% 30% 25% 19% 17%

Kultura zmocňování pracovníků, přijímání rizika a jednání Intrapodnikavé organizace se vyznačují schopností proaktivně vytvářet a nalézat příležitosti ke zlepšování na všech úrovních. Těžkopádné organizace, ve kterých pouze hrstka pracovníků věří, že mohou přicházet s novými nápady a budou mít možnost tyto nápady realizovat, jsou méně schopny zaangažovat a mobilizovat pracovníky. Pracovníci musí mít pocit, že úspěch organizace závisí na jejich inovativním jednání. Organizační kultura vyžaduje, aby byla spojena se stylem vedení, rozhodováním, komunikací a řízením lidských zdrojů, to vše vytváří kulturu zmocňování a jednání.

Oslava a oceňování nápadů, pokroku a výsledků Firmy jen těžko mohou očekávat, že zaměstnanci budou vyhledávat příležitosti a přijímat riziko, pokud za takové jednání nebudou odměňováni. Proces vývoje nových produktů či služeb může být mnohdy velmi zdlouhavý. Řada zaměstnanců se může odmítavě stavět k předkládání a realizaci nových nápadů, pokud budou mít pocit, že ponesou všechna rizika a odměnu získají pouze tehdy, pokud bude projekt úspěšný. Vedoucí představitelé organizace by měli poskytovat podněty pro zaměstnance ve všech fázích podnikatelské 20


příležitosti. Kreativita, vynalézavost, dosažení určitých mezníků, vyzvednutí všech úspěchů projektu, bez toho nelze budovat intrapodnikavou organizaci. Klíčem je vytvářet podněty k tomu, aby lidé měli touhu být kreativní a vynalézaví, z čehož bude mít přínos organizace.

Otevřená vnitřní komunikace a komunikace se zákazníky Pakliže organizace chce nabízet inovativní produkty či služby, které dokážou reagovat na potřeby zákazníků, musí umět zákazníkům neustále naslouchat. Totéž lze říci i o vnitřní komunikaci v podniku. Úplné, snadno dostupné informace, umožňují zaměstnancům předvídat změny v potřebách zákazníků a nalézat možné kroky k jejich uspokojování. Kvalitní informace snižují možnost chybných řešení a zvyšují důvěru pracovníků k přijímání rizika. Organizační struktury, politika a praktiky, které podporují vnitřní komunikaci, pozitivně ovlivňují ochotu pracovníků sdílet informace, koordinovat aktivity a rozvíjí atmosféru důvěry a podpory.

Podpora vedení na všech úrovních Finanční podpora není vše. Manažeři musí najít další cesty k překonávání překážek intrapodnikání. Měli by ukázat svým pracovníkům, jaké podnikavé chování se od nich očekává a že se může odehrávat na všech úrovních organizace. Dále by měli rozvíjet dovednosti a poskytovat podporu těm pracovníkům, kteří jsou příliš úzce zaměření a potřebují pomoc při implementaci nápadů do praxe.

Podpora přijímání rizika a přicházení s novými nápady K rozvoji kultury, která oceňuje nové nápady a přijímání rizika, musí manažeři podporovat nové způsoby uvažování a jednání, a musí ukazovat, že jsou ochotni tolerovat chyby a selhání. Tím, jak přistupují k podnikatelským úspěchům a neúspěchům, vysílají manažeři silný signál. Podpora podnikavého chování vyžaduje, aby se zaměstnanci mohli odchýlit od zavedených způsobů jednání. Je třeba poskytnou čas a zdroje k prozkoumání a využití příležitosti.

Vytváření procesů generování nápadů a zlepšování Vedení podnikavých organizací musí rozvíjet procesy, které umožňují generování nových nápadů, jejich hodnocení a implementaci, a to včasným a efektivním způsobem. Firmy jako Dell, Toyota, Xerox či 3M jsou všeobecně dávány jako příklady neuvěřitelné schopnosti generovat zlepšení a nové nápady. Nevytvářejí pouze kulturu vyzdvihující podnikavost a inovace, ale také jasně stanovily procesy k analýze nových nápadů, hodnocení jejich životaschopnosti a odpovídajícího strategického zaměření. Tyto procesy jsou charakteristické včasností, uživatelskou přátelskostí, důkladností a pečlivostí, dále pak tím, že neumožňují byrokratickou setrvačnost, která by mohla nové nápady pohřbít.

21


Jasně definované organizační potřeby, vize a směřování Atmosféra svobody a objevování a z ní vyplývající aktivity musí být v souladu s dlouhodobými strategickými cíli organizace. Proto je tak důležité, aby všichni znali současné organizační potřeby a její strategické směřování. Produkt nebo služba může být sice životaschopná, ale může vyžadovat naprosto rozdílnou infrastrukturu, distribuční kanály či marketingové strategie.

Rozvoj spolupráce a týmové práce Posilování spolupráce a týmové práce může napomoci překonávat byrokratické překážky, které se velice rychle mohou objevit v každé úspěšné organizaci. Podnikavost a intrapodnikání se dobře rozvíjí tam, kde jsou lidé podporováni a školeni v týmové práci a sdílení svých nápadů. Management musí vytvářet prostor pro spolupráci. Týmová práce umožňuje zapojení širokého spektra pracovníků s různými schopnostmi. Nejde tak o spoléhání na jednoho či několik jednotlivců s podnikatelskými dovednostmi. Efektivní týmová práce zjednodušuje a urychluje implementaci podnikatelských projektů.

Poskytování zdrojů novým nápadům Úspěšné intrapodnikání se neobejde bez získání, resp. poskytnutí, potřebných zdrojů, jako je čas, informace, peníze či vybavení. Mnoho nových podniků skončí, protože nejsou schopny zajistit si zdroje důležité v počátečních fázích podnikání. Podobně i intrapodnikatelské aktivity mohou skončit v zárodku z důvodu nedostatku zdrojů. Přístup managementu k poskytování zdrojů na podnikatelské aktivity hodně napovídá o tom, jak to myslí organizace s intrapodnikáním vážně. Manažeři by měli nastavit jasná pravidla pro poskytování zdrojů, s minimálním prostorem pro politikaření v rozhodovacím procesu. I při omezených zdrojích, ale s pochopením procesu poskytování zdrojů, může být pracovník podporován k inovativnímu chování a přijímání rizika.

Křížový trénink a speciální úkoly Intrapodnikání je spojeno s tokem informací a nových pohledů na existující a potenciální příležitosti. Průřezová školení a speciální úkoly mohou napomoci zaměstnancům k tomu, aby si uvědomili, jak vzájemně propojená jejich práce je. Zároveň vnáší pestrost do jejich práce a přináší je do nového prostředí, kde mohou být uplatněny jejich znalosti a dovednosti. Znalosti o zákaznících a procesech osvojené v určitém oddělení mohou přinést nové postřehy, pokud jsou aplikovány v jiném prostředí. Speciální projekty mohou spojit dohromady zaměstnance, kteří by se jinak těžko potkali, což umožňuje lépe pochopit schopnosti a dovednosti pracovní síly v podniku.

22


KONTROLNÍ OTÁZKY Jaké jsou hlavní překážky intrapodnikání? Jak je možné je překonat? Jaké jsou hlavní překážky ve vaší organizaci?

23


SHRNUTÍ 



Mezi hlavní překážky intrapodnikání v organizacích patří: o Tresty za přijímání rizika, přicházení s novými nápady a chyby o Nápady, které nevedou k akci o Selhání směrem ke schválení a podpoře intrapodnikání o Nezdravá vnitropolitika: vzájemné půtky a nedostatek spolupráce o Špatná komunikace o Lidé nejsou podporování k tomu, aby uvažovali o nových příležitostech o Nejasné poslání organizace, priorit a cílů o Nedostatek skutečné podpory ze strany vedení o Zlepšení a činnosti spojené s přijetím rizika nejsou odměňovány o Nepřiměřený čas či zdroje Mezi hlavní facilitárory intrapodnikání v organizacích patří: o Kultura zmocňování pracovníků, přijímání rizika a jednání o Oslava a oceňování nápadů, pokroku a výsledků o Otevřená vnitřní komunikace a komunikace se zákazníky o Podpora vedení na všech úrovních o Podpora přijímání rizika a přicházení s novými nápady o Vytvářenmí procesů generování nápadů a zlepšování o Jasně defonované organizační potřeby, vize a směřování o Rozvoj spolupráce a týmové práce o Poskytování zdrojů novým nápadům o Křížový trénink a speciální úkoly

POUŽITÁ LITERATURA EESLEY, D. T. – LONGENECKER, C. O. Gateways to intrapreneurship. In: Industrial Management, 2006, vol. 48, no. 1, pp. 18 – 23. MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.

24

Strategie a intrapodnikání

3 Strategie a intrapodnikání ÚVOD V následující kapitole se seznámíte s vybranými aspekty podnikavé strategie a vazbami mezi firemní strategií a intrapodnikáním. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Vysvětlit Porterových „pět sil“ Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o aspektech podnikavé strategie Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Vysvětlit rozdíly mezi tradiční a podnikavou strategií

25


3.1 Pět sil Pro Portera je jednotkou analýzy odvětví produkující podobné produkty (výrobky nebo služby). V dospělých odvětvích je profitabilních příležitostí méně. Existuje pět faktorů – sil, které pohánějí konkurenci v daném odvětví, přičemž každá z nich generuje příležitosti a hrozby (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007): 1. vztahy s dodavateli 2. vztahy s odběrateli 3. nově vstupující účastníci 4. substituční produkty 5. rivalita mezi zavedenými produkty. Úkol Podívejte se na vysvětlení M. Portera: https://www.youtube.com/watch?v=2FzYhdS4pqM

3.2 Strategie k adaptabilitě Gary Hamel (2013) zdůrazňuje, že žádná strategie nežije věčně a v posledních letech se životní cyklus strategií postupně zkracuje. Strategie umírají, pokud se stanou obětí: Replikace S postupem času se ze strategií vytrácí prvek inovace. Některé strategie jsou sice odolnější vůči napodobení, ale většina z nich může být dekódována. Substituce Dobré strategie jsou nahrazovány lepšími, když nováčci objeví efektivnější způsob uspokojování potřeb zákazníků (digitální fotoaparáty nahradily klasický kinofilm). Degradace Silná konkurence nebo zákazník mohou strategii pohřbít tím, že podkope zisky v odvětví, které se pyšnilo vysokými maržemi. Zvláště internet vnesl dramatické změny do tvorby cen a přesunul moc od výrobců dál směrem k zákazníkům.

Gary Hamel dále doporučuje komplexní rámec, který umožňuje zvýšit adaptibilitu organizace. Identifikoval šest základních faktorů. Tři se zaměřují na různé formy flexibility: intelektuální, strategickou a strukturální. Zbývající tři se zaměřují na předvídavost, diverzitu a hodnoty podporující pružnost.

Předvídavost – nemůžete předběhnout budoucnost, když ji zaspíte A. Postavte se nevyhnutelnému – diskuzi o budoucnosti nesmí dominovat pouze špičky organizace, které mají potřebu obhajovat minulá rozhodnutí 26


B. Poučení hledejte na periferii – zaměřte se na nové vznikající technologie, nekonvenční konkurenci a skupiny zákazníků, jejichž potřeby zatím nikdo nenaplňuje C. Nacvičujte alternativní budoucnosti – zamýšlet se nad dopadem trendů, jejich ovlivňováním a vytvářením plánů pro různé potenciální eventuality.

Intelektuální flexibilita – adaptabilní firma si žádá adaptabilní způsob myšlení A. Zpochybňujte domněnky – nutnost vymanit se ze zajetí dogmat vašeho oboru B. Investujte do genetické diverzity – nedostatek diverzity omezuje schopnost adaptovat se a měnit se C. Podporujte diskuzi a rozdílnost názorů – diverzita samotná nepomáhá, pokud si vedení nade vše cení přizpůsobivosti a sladění.

Strategická rozmanitost – abyste se mohli vzdát vrabce v hrsti, musíte napřed být schopni všinout si hejna holubů na střeše A. Vytvořte si portfolio nových strategických alternativ – obnova firmy záleží na schopnosti firmy vytvářet a zkoušet stovky nových strategických alternativ. Bez mnoha nových alternativ se manažeři drží těch starých. B. Vytvořte magnet pro vynikající nápady – při snaze rozšířit portfolio alternativ jen nezbytné rozhodit sítě v co nejširším záběru a hledat ponaučení na nečekaných místech. C. Minimalizujte náklady na experimenty – organizace musí ovládnout umění rychlého vytváření prototypů

Strategická flexibilita – v devíti případech z deseti vítězí hbitost nad velikostí A. Rozdělte organizaci – firma by měla z pohledu zvenčí vypadat jako velká, ale uvnitř by měla fungovat jako malá. B. Vytvářejte skutečnou konkurenci v oblasti zdrojů – část kapitálového rozpočtu by organizace měla vyčlenit pro skutečně inovativní projekty a měl by zmírnit kritéria pro investice do malých experimentálních projektů. C. Znásobte zdroje financování pro nové iniciativy – inovátorům je nutné zajistit více zdrojů financování. Zároveň by nad financováním neměl mít dohled pouze jeden člověk.

Strukturální flexibilita – svých svobod se vzdávejte neochotně, svou flexibilitu si pečlivě braňte A. Vyhněte se nezrušitelným závazkům – pro vybudování adaptabilní společnosti je nezbytné, abyste při každém rozhodnutí zvážili i parametr možnosti storna. B. Investujte do flexibility – každá firma se musí aktivně snažit o zvětšení svého manévrovacího prostoru C. Zamyslete se nad kompetencemi a základy – aby byla firma adaptabilní, musí se vymanit z pouta, které váže její úspěch k osudu nějakého konkrétního trhu nebo kategorie produktů

27


Hodnoty podporující pružnost – adaptabilitu musíte zakomponovat do DNA vaší firmy A. Přijměte velkou výzvu – když budete chtít, aby se lidé měnili dříve, než to bude nutné, musíte jim dát nějaký důvod, proč to mají udělat. Musíte před ně postavit lákavou výzvu, která je bude pohánět, nebo je nechat, ať si nějakou vymyslí sami. B. Použijte nové principy vedení – posilujte rozmanitost, decentralizaci, štěstí na příležitosti a flexibilní zdroje C. Přijměte hodnoty, které inspiroval internet – mezi tyto hodnoty patří společenství, transparentnost, svolat, meritokracie, otevřenost a spolupráce

3.3 Integrace intrapodnikání se strategií Integrace podnikání se strategií má dva hlavní aspekty: 1. aspekty podnikavé strategie 2. aspekty strategie pro podnikání Tradiční strategie Jistota a udržení místa Naučit se jednu dovednost Stabilita, tradice, konzistence, robustnost Příkazy ze shora dolů, hierarchická struktura Kapitál jako výbava Regulace Segregace a kompartmentalizace Transakce a kontrola Status je připsán Mentalita nedostatku, zero-sum game

Zdroj: Morris, Kuratko, 2002

28

Podnikavé strategie Přijímání rizika a vytváření míst Celoživotní učení Rychlost, změna, adaptabilita, agilita 360stupňová integrace, plochá organizační struktura Kapitál v podobě know-how pracovníků Deregulace Integrace a synergie Transformace a zmocňování Status je dosahován Mentalita hojnosti, paradigma win-win


KONTROLNÍ OTÁZKY Vysvětlete hlavní rozdíl mezi tradiční a podnikavou strategií. Uveďte základní doporučení pro vytváření strategie zaměřené na adaptabilitu.

SHRNUTÍ Zkušenosti ukazují tři základní ingredience podnikových inovačních strategií: 1. Pozice firmy v porovnání s pozicí konkurentů, 2. Technologické cesty, které se firmě otevírají, 3. Organizační procesy, které firma používá. Gary Hamel dále doporučuje komplexní rámec, který umožňuje zvýšit adaptibilitu organizace. Identifikoval šest základních faktorů. Tři se zaměřují na různé formy flexibility: intelektuální, strategickou a strukturální. Zbývající tři se zaměřují na předvídavost, diverzitu a hodnoty podporující pružnost.

POUŽITÁ LITERATURA HAMEL, G. Na čem dnes záleží : jak vyhrát ve světě neustálých změn, dravé konkurence a nezastavitelné inovace. Praha : PeopleComm, 2013. ISBN 978-80-904890-6-6. MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7. TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací. Zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Brno : Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1466-7.

29


4 Podnikavá firemní kultura ÚVOD V následující kapitole se seznámíte s inovativní organizační kulturou. Organizační kultura představuje jev, který je velice složitý, nesnadno definovatelný a postižitelný. Významným způsobem však ovlivňuje dlouhodobou úspěšnost podniku. Může být sice na jedné straně zdrojem síly organizace a nositelem inovací, na druhé straně však může být brzdou rozvoje organizace a může inovace potlačovat. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Vysvětlit rysy podnikavé firemní kultury Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o aspektech inovativní kultury Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Popsat složky podnikavé organizace

30

Podnikavá firemní kultura

4.1 Podnikavá a inovativní kultura Podle Morrise a Kuratka (2002) lze jednotlivé perspektivy komponentů podnikavé firemní kultury od různých autorů shrnout do těchto prvků: zaměření na lidi a zmocňování cenění si tvorby skrze inovaci a změnu pozornost upřená k základům praktický management dělání správné věci svoboda růst a neuspět angažovanost a osobní odpovědnost důraz na budoucnost a smysl a vnímání nutnosti Inovativní kultura má svá výrazná specifika, spojená dokonce s určitými paradoxy (Lukášová, Nový a kol., 2004): Díky sdílení inovativních hodnot a norem chování na jedné straně redukuje konflikty uvnitř organizace, na druhé straně vede ke zvýšené citlivosti na problémy, k aktivnímu vyhledávání problémů, k destrukci stávajícího, ke konfliktům při tvorbě nového a při prosazování změn. Vytváří a podporuje nutný řád a současně i vzpouru proti řádu dosavadním, což může u některých pracovníků vest k nepochopení, nesouhlasu a nárůstu konfliktů. Na jedné straně zabezpečuje kontinuitu a zprostředkovává a usnadňuje koordinaci a kontrolu, na druhé straně vytyčuje provokativní cíle a usiluje o jejich sdílení. Tyto cíle mohou zpochybňovat nebo narušovat dosavadní hodnoty a normy chování, vnímání profesionálních rolí apod. Vytváří žádoucí shodu a harmonizuje organizaci, na druhé straně udržuje a podporuje prostupnost a propustnost organizačních hranici, protože kontakt s vnějším okolím je prospěšný (přináší nové inspirace a nové nápady, posiluje odvahu ke změnám uvnitř organizace). Podporuje sdělování kritických výhrad a připomínek k tomu, co se v organizaci děje a co by se mělo změnit, a zapojuje do komunikace a organizačního dění i pracovníky ze vzdálených hraničních oblastí organizace. Redukuje vysoký stupeň nejistoty (s nímž je zavádění inovací a utváření inovativní kultury spojeno) především tím, že cílevědomě a systémově vytváří atmosféru psychologického bezpečí, ve kterém se členové organizace mohou svobodně projevovat a otevřeně vyjadřovat a které jim poskytuje oporu nezbytnou pro ochotu přijímat rizika s inovacemi spojená. Usiluje o to, aby manažer byl inspirující vůdčí osobností, která uplatňuje tvůrčí styl řízení a vedení a uznává a oceňuje jak dosažené výsledky, tak žádoucí chování jednotlivců a pracovních týmů. Má mimořádně silný motivační potenciál. Jednak proto, že pro tvořivé pracovníky, které tato kultura přitahuje, je vysoká úroveň motivace typická. Dále proto, že inovativní organizační kultura dbá na to, aby pracovní způsobilost, kvalifikace a kompetence manažerů odpovídala náročnosti jejich pracovní pozice a organizačního prostředí a aby systémy řízení a manažerské postupy řízení a vedení lidí podporovaly vysokou úroveň motivace účinným systémem stimulačních prostředků. Inovace podporují především tři organizační charakteristiky (Chandler, Keller, Lyon, 2000, cit. dle Lukášová, Nový a kol., 2004): Podpora zaměstnanců ze strany managementu. 31


Představuje klíčovou charakteristiku inovativní kultury zejména proto, že utváří a posiluje důvěru zaměstnanců v management. Tato důvěra je pro efektivitu působení inovativní kultury nezbytná. Inovace je zpravidla výsledkem spolupráce více jedinců, týmů a organizačních jednotek. Tyto profesionální kontakty a mnohdy velmi složité mezilidské vztahy jsou provázeny vysokým stupněm nejistoty, neboť riziko je spojené s inovativním chováním. Důvěra umožňuje zaměstnancům postupovat i značnou míru rizika bez obav z nespravedlivého trestu za případná pochybení nebo neúspěchy, které tvorbu inovací provázejí.

Stimulační systém podporující inovace Stimulační systém má na tvorbu inovací velice podstatný vliv. Inovativní aktivity narůstají, pokud je stimulační systém skutečně stimuluje, tedy odměňuje. Naopak špatně nastavený systém může od inovativních aktivit odrazovat. Například stimulační systémy založené na principu “platit za výkon” posilují chování spojované s výkonem požadovaným od pracovníka na příslušné pracovní pozici a snižují výskyt chování, které s výkonem (tedy i s odměnami) spojené není. Inovativní kultura uznává a odměňuje úspěšné inovace a zaměstnanci to také takto vnímají. Vnímání toho, že organizační systémy včetně stimulačního systém podporují inovativní chování, je důležitou složkou ochoty pracovníka angažovat se v inovativních aktivitách. Úsilí zaměstnance je totiž ovlivňováno stupněm důvěry v to, že dosažení stanoveného cíle povede ke slíbené, respektive očekávané odměně.

Optimální tlak pracovní zátěže Optimální tlak pracovní zátěže se týká rozdělování zdrojů. Zaměstnanci vnímají organizaci jako organizaci podporující inovace podle míry přidělených zdrojů a podle stejného kritéria posuzují také organizační hodnotu svých projektů a závažnost jejich cílů. Nedostatek času, informací, materiálu a jiných zdrojů vede k vysoké pracovní zátěži a inovativní chování utlumuje. Inovativní kultura podporuje inovativní chování udržováním pracovní zátěže v optimálních mezích.

PŘÍKLAD

Hodnoty ve společnost Zappos (Hsieh, 2011)

Firma Zappos je internetový prodejce obuvi se sídlem v americké Nevadě. Firma se za 10 let rozrostla z nuly na jednu miliardu dolarů obratu ročně. V červenci 2009 ji koupil Amazon za 1,2 miliardy. Zappos se pravidelně řadí mezi nejoblíbenější pracoviště Spojených států. O firmě se hovoří jako o nejvíce „sexy“ společnosti Severní Ameriky a do jejich centrály v Las Vegas proudí mnoho zástupců tradičně řízených firem, které se chtějí dozvědět více o této firmě.

Dokument základních hodnot firmy Zappos: 1. 2. 3. 4.

32

Nadchněte zákazníky kvalitou služeb Přijměte a podporujte změny Vytvářejte zábavné a výstřední věci Buďte podnikaví, kreativní a otevření

Podnikavá firemní kultura

5. 6. 7. 8. 9. 10.

Snažte se o růst a vzdělávání Budujte si otevřené a upřímné vztahy prostřednictvím komunikace Vytvářejte pozitivní týmový a rodinný duch Udělejte mnoho s málem Buďte zapálení a odhodlaní Buďte skromní

Úkol Podívejte se na stránky firmy Zappos a seznamte se s jejich firemní kulturou. http://about.zappos.com/our-unique-culture/zappos-core-values

33


SHRNUTÍ  

Inovativní kultura má svá výrazná specifika, spojená dokonce s určitými paradoxy. Inovativní kulturu podporují především: podpora zaměstanců ze strany managementu, stimulační system podporující inovace a optimální tlak pracovní zátěže.

POUŽITÁ LITERATURA CHANDLER, G. N., KELLER, CH., LYON, D. W. Unraveling the Determinants and Consequences of an Innovation-Supportive Organizational Culture. In Entrepreneurship: Theory and Practice, 2000, vol. 25, p. 59 HSIEH, T. Štěstí doručeno. Praha : PeopleComm, 2011. ISBN 978-80-904890-2-8. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. A KOL. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosi podniku. Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2. MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.

34

Organizační struktura

5 Organizační struktura ÚVOD V následující kapitole se seznámíte s klíčovými aspekty organizační struktury v podnikavých organizacích a s tzv. organizačními archetypy. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Vysvětlit jednotlivé organizační archetypy a jejich důsledky pro inovace Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o organizačních archetypech Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Popsat změny, ke kterým dochází v oblasti organizačních struktur

35


5.1 Organizační struktura Pro intrapodnikání a vytváření systémů pro identifikaci a vývoj inovativních procesů a produktů, je nezbytné vytvořit vhodnou organizační strukturu. Např. hierarchická organizace, ve které funguje minimum integrace mezi jednotlivými úseky a kde komunikace probíhá převážně shora dolů, jednosměrně, nebude pravděpodobně vytvářet podpůrné prostředí pro informační toky a meziúsekovou spolupráci. Užitečným základem pro diskuzi o zásadách organizace pro efektivní inovace je rozdělení na tzv. „organické“ versus „mechanistické“ organizace. První typ prostředí se v zásadě hodí pro podmínky rychlých změn, druhý typ je vhodnější ve stabilizovaných podmínkách. (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007) Henry Minzberg shromáždil výzkumy v oblasti organizační struktury a definoval několik strukturálních archetypů, které mohou sloužit jako základní šablony při vytváření konkrétního organizačního uspořádání.

5.2 Organizační archetypy Jednoduchá struktura Klíčové vlastnosti: Centralizovaný organický typ – centrálně řízená, ale dokáže rychle reagovat na změny prostředí. Obvykle malá firma, často přímo řízená jednou osobou. Předností je rychlost reakce a jasně daný účel. Slabinou je možnost chybného úsudku nebo předsudků řídícího jednotlivce a omezené zdroje růstu. Důsledky pro inovace: Malé start-upy v hi-tech odvětvých –tzv. garážové podniky – jsou častými představiteli jednoduché struktury. Silné stránky spočívají v energii a podnikatelském duchu – inovativní firmy s jednoduchou strukturou bývají velmi kreativní. Silnou stránkou není dlouhodobá stabilita a růst, další slabinou je vysoká závislost na klíčových lidech, kteří se ne vždy pohybují správným obchodním směrem. Strojová byrokracie (technostruktura) Klíčové vlastnosti: Centralizovaná mechanistická organizace, kontrolovaná centrálně pomocí různých systémů. Struktura navržená jako složitý stroj, lidé jsou chápáni jako kolečka v tomto stroji. Design zdůrazňuje funkci celku a specializaci jednotlivých dílů do bodu, ve kterém jsou snadno a rychle vyměnitelné. Úspěch těchto organizací vychází z vytvoření efektivních systémů, které zjednodušují úlohy a rutinní chování. Jejich silnou stránkou je schopnost zvládat složité integrované procesy typu montáže automobilů. Slabou stránkou je potenciál pro odcizení jednotlivců a vytváření rigidit ve flexibilních systémech. Důsledky pro inovace: Strojová byrokracie je závislá na specialistech a toto se promítá do celkového návrhu systému. Příkladem jsou podniky rychlého stravování, hromadná výroba a maloobchodní řetězce. V každém z těchto podniků probíhají rozsáhlé inovace, ale koncentrují se na specialisty a mají dopady na systémové úrovni. Silnou stránkou je stabilita a kvalita jejich technických specialistů při vytváření systémů pro složité úkoly. Slabostí je jejich rigidita a nepružnost v situacích rychlých změn, a dále omezení vzešlých od jiných pracovníků než specialistů. Divizní forma

36


Klíčové vlastnosti: Decentralizovaná organická forma navržená tak, aby se přizpůsobila lokálním podmínkám. Typicky se používá ve velkých organizacích. Příkladem jsou strategické obchodní jednotky nebo operační divize. Silnou stránkou této formy je schopnost zaútočit na konkrétní mezeru na trhu (regionální, tržní a produktovou atd.) a současně využívat centrální podpory. Slabou stránkou jsou interní neshody mezi divizemi a ústředím. Důsledky pro inovace: Inovace zde často probíhá podle modelu „centra a periferie“, kde se výzkum a vývoj kritický pro celou organizaci (nebo obecné povahy) uskutečňuje v centrálních laboratořích, zatímco aplikovaný/konkrétní výzkum a vývoj se uskutečňuje v rámci divizí. Silnou stránkou tohoto modelu je schopnost koncentrovat se na vývoj kompetencí ve specifických oborech a mobilizovat a sdílet znalosti získané ve zbytku organizace. Slabé stránky zahrnují „odstředivý tlak“ směrem od centrálního výzkumu a vývoje k aplikovaným lokálním aktivitám a třenice či konkurenci mezi divizemi (kvůli zdrojům), což potlačuje sdílení znalostí. Profesionální byrokracie Klíčové vlastnosti: Decentralizovaná mechanistická forma, výkonnou moc mají jednotlivci, ale jsou koordinováni prostřednictvím standardů. Tento druh organizací je charakterizován relativně vysokou úrovní profesionálních dovedností – typicky se jedná o konzultační a poradenské firmy, nemocnice a právnické firmy. Kontroly se dosahuje na základě všeobecného souhlasu s určitými standardy („profesionalismus“), jednotliví pracovníci mají vysokou míru autonomie. Silnou stránkou je vysoká úroveň profesionálních dovedností a schopnost vytvořit silný tým. Důsledky pro inovace: Tento typ struktury reprezentuje navrhování a konzultování inovačních aktivit uvnitř a vně organizace. Příkladem mohou být oddělení výzkumu a vývoje, oddělení IT nebo konstruktérské skupiny, tedy prostředí, kde se cení špičkové technické nebo jiné odborné dovednosti. Silné stránky tohoto modelu spočívají v technických schopnostech a profesionálních standardech. Slabou stránkou je obtížné řízení jednotlivců s vysokou autonomií a silnou pozicí vyplývající z jejich znalostí. Adhokracie Klíčové vlastnosti: Organizace s malou nebo žádnou strukturou určená pro podmínky nestability a vysoké složitosti. Často mají dočasné uspořádání, které je založeno na týmech s vysokou úrovní individuálních dovedností, ale také schopností spolupracovat. Interní pravidla struktury jsou minimální, vše se podřizuje stanovenému úkolu. Silnou stránkou modelu je schopnost se potýkat s vysokou mírou nestability a jeho kreativita. Slabé stránky zahrnují neschopnost efektivně kvůli nedořešeným konfliktům a nedostatek kontroly v důsledku neexistence formálních procesů nebo standardů. Důsledky pro inovace: Tato forma je obvykle spojena s inovačními projektovými týmy – např. vývoj nového produktu nebo zásadní procesní změny. Projektová organizace NASA byla jedním z nejúspěšnějších adhokracií v programu přistání člověka na Měsíci; zajímavé je, že tato organizace měnila svoji strukturu během deseti let svého působení téměř každý rok – 37


aby byla schopna reagovat na měnící se a nejistou povahu projektu. Silnou stránkou adhokracií u inovačních aktivit je vysoká úroveň kreativity a flexibility (model „skunk works“ – samostatných vývojových pracovišť). Slabou stránkou je nedostatek kontroly a přemotivovanost k projektu na úkor širší organizace. Orientace na poslání („Misionářská“ forma") Klíčové vlastnosti: Objevující se model, spojovaný se sdílením společných hodnot v podniku. Tento typ organizace je „udržován pohromadě“ svými členy, kteří sdílejí společný (často altruistický) cíl – poslání: např. dobrovolnické nebo charitativní organizace. Silnou stránkou je vysoká angažovanost a schopnost jednotlivců přebírat iniciativu, aniž by to museli konzultovat s jinými členy, protože mají společné názory na společný cíl. Slabou stránkou je nedostatek kontroly a formálních sankcí. Důsledky pro inovace: Inovace v organizacích zaměřených na určité poslání mohou být vysoce úspěšné, ale vyžadují energii a jasně formulovaný směr. S těmito organizacemi jsou spojeny aspekty jako TQM a další organizační principy zaměřené na podporu hodnot – takže požadavek na neustálé zlepšování působí zevnitř organizace (nikoli jako vnější stimul). Silná stránka spočívá v jasném zaměření inovací (vyplývající ze společného cíle) a angažovanosti jednotlivců při přebírání iniciativy. Slabost spočívá v přílišné závislosti na klíčových vizionářích. Zvyšující se význam inovací a následně zkušenosti s vysokou úrovní změn v rámci organizací začaly zpochybňovat organizační struktury konfigurované pro stabilizované podmínky. A tak tradiční strojové byrokracie (typicky továrny na montáž aut) získávají „hybridnější“ povahu, neboť se zde uplatňují struktury na podporu kreativity a flexibility. Koncept „štíhlé výroby“ s jeho důrazem na týmovou práci, širokou účast na řešení problémů, flexibilní buňky a zplošťování hierarchie je dobrým příkladem, kdy se původní model značně uvolnil, aby poskytl prostor pro zvýšení inovativnosti. (Tidd, Bessant, Pavitt, 2007)

38


SHRNUTÍ  

Mezi základní archetypy organizační struktury patří dle Mintzberga jednoduchá struktura, strojová byrokracie, divizní forma, profesionální byrokracie, adhokracie a “misionářská” forma. Zvyšující se význam inovací a následně zkušenosti s vysokou úrovní změn v rámci organizací začaly zpochybňovat organizační struktury konfigurované pro stabilizované podmínky.

POUŽITÁ LITERATURA TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací. Zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Brno : Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1466-7.

39


6 Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizací ÚVOD V následující kapitole se seznámíte s klíčovými aspekty řízení lidských zdrojů v podnikavých organizacích. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Vysvětlit podstatu řízení lidských zdrojů Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o jednotlivých personálních činnostech Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Popsat specifika řízení lidských zdrojů v podnikavé organizaci

40

Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizací

6.1 Řízení lidských zdrojů Výkonnost a úspěšnost firem v dnešním dynamickém a proměnlivém podnikatelském prostředí závisí stále více na tom, jaké pracovníky má podnik k dispozici. Lidské zdroje jsou vedle materiálních, technických a informačních nepostradatelným zdrojem každé organizace, bez nichž nemůže dosáhnout svých cílů. Představují jednu z konkurenčních předností a jeden z významných faktorů úspěšnosti firem. Pokud vedení firem věnuje lidských zdrojům náležitou pozornost, tak se to zpravidla odrazí ve větším nasazení a iniciativě zaměstnanců, jejich flexibilitě a větší ochotě angažovat se ve prospěch dosahování cílů organizace. Podniky, které disponují takovýmito zaměstnanci, dosahují zpravidla větších zisků. (Koubek, 2003) Personální práce se zaměřuje na otázky související s člověkem jako pracovní silou, s jeho zapojováním do práce v podniku a využíváním jeho schopností, s jeho fungováním, výkonem a pracovním chováním, přizpůsobováním se podnikovým potřebám, se vztahy, do nichž jako pracovník podniku vstupuje, s výsledky jeho práce, s náklady vynakládanými na lidskou práci a v neposlední řadě i na otázky související s jeho osobním rozvojem a uspokojováním jeho sociálních potřeb. Personalistika tedy zahrnuje všechno, co se týká člověka a jeho práce v podniku, včetně toho, co v životě pracovníka jeho práci v podniku ovlivňuje (např. jeho životní podmínky). (Koubek, 2003; Koubek, 2001) Bohužel oblast personální práce bývá u malých i středních firem zpravidla málo rozvinuta. Často bývá omezována na: získávání, odměňování, přemisťování a propouštění zaměstnanců, agendu týkající se zdravotního stavu přijímaných zaměstnanců, vedení a vyřizování zákonem požadovaných personálních náležitostí (např. evidování odpracované pracovní doby), agendu týkající se povinných školení, vyplývajících ze zákona (především v oblasti bezpečnosti práce a ochrany zdraví při práci). (Bláha, Mateiciuc, Kaňáková, 2005) Důležité je uvědomit si, že řízení lidských zdrojů není pouze záležitostí personalistů, ale celého managementu. Personální činnosti se vyznačují používáním metody pokus-omyl, náhodností, krátkodobou orientací, nalézání řešení pod tlakem naléhavosti. Strategickému rozvoji lidského potenciálu je věnováno málo pozornosti, stejně jako cílevědomému utváření příznivé, silné a harmonické firemní kultury a klimatu podporujícímu firemní prosperitu. Pro zajištění personální práce je nezbytné provádět řadu personálních činností. 1. Personální plánování – plánování potřeby pracovníků a jejího pokrytí a plánování personálního rozvoje pracovníků. 2. Získávání a výběr pracovníků – stanovení postupů a metoda pokrytí potřeb pracovníků. 3. Hodnocení pracovníků – pro potřeby personálního rozvoje organizace i plánování osobního rozvoje pracovníků. 4. Rozmisťování pracovníků a ukončování pracovního poměru. 5. Vytváření a analýza pracovních míst. 6. Odměňování – tvorba nástrojů pracovní motivace a podnikových systémů odměňování. 41


7. Vzdělávání a rozvoj pracovníků – identifikace vzdělávacích potřeb, plánování a organizace vzdělávání a hodnocení výsledků vzdělávání. 8. Pracovní vztahy – jednání zaměstnavatelů a odborů, vedení pracovněprávních agend. 9. Péče o pracovníky – pracovní prostředí, bezpečnost a ochrana zdraví při práci, záležitosti sociálních služeb pro pracovníky a jejich rodinné příslušníky. 10. Personální informační systém – pro potřeby podniku a mimopodnikové orgány, personální administrativa. (Koubek, 2003, Dědina, Cejhamr, 2005)

6.2 Specifika řízení lidských zdrojů v podnikavé organizaci Při podnikavém řízení lidských zdrojů je nutné zodpovědět následující otázky: Plánování: Co po zaměstnancích chceme a jak mohou projevovat iniciativu? Získávání a výběr: Koho najímáme proto, aby byl podnikavý a jak je získáváme? Odměňování: Jako podporujeme zaměstnance k tomu, aby byli podnikaví a aby zůstali v organizaci? Vzdělávání a rozvoj: Jak rozvíjíme podnikavý a inovační potenciál pracovníků? Hodnocení: Jak posilujeme podnikatelskou identitu v systému hodnocení? Plánování:  Spoléhání na formální plánování  Dlouhodobá orientace  Implicitní analýza pracovních míst  Orientace na výsledky  Zapojení pracovníků Získávání a výběr  Spoléhání na vnější i vnitřní zdroje  Široké kariérní cesty  Obecná, implicitní, méně formalizovaná kritéria  Široký adaptační proces Vzdělávání a rozvoj  Dlouhodobá orientace  Trénink se širokým záběrem  Individuální trénink  Vysoké zapojení pracovníků  Nesystematický trénink  Důraz na manažerské dovednosti  Kontinuální vzdělávání Hodnocení  Vysoká míra zapojení pracovníků  Rovnováha mezi týmovou a individuální orientací  Orientace výsledky (vs. proces) 42

Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizací

   

Založen na subjektivních kritériích Hodnotí dlouhodobý výkon Zahrnuje kritéria inovací a rizika Odráží toleranci neúspěchu

Odměňování  Důraz na dlouhodobou výkonnost  Decentralizované  Šité na míru jednotlivcům  Zahrnuje individuální výkon s podněty za skupinové úsilí

43


SHRNUTÍ V moderním pojetí personální práce, označovaném řízení lidských zdrojů, je zdůrazněn strategický aspekt personální práce, význam vzdělávání a orientace na vnější vlivy formování a fungování podnikové pracovní síly. Stále větší část personální práce je delegována na liniové manažery. Personální práce se tak stává páteří celého podniku. Řízení lidských zdrojů v podnikavé organizaci má svá specifika ve všech personálních činnostech

POUŽITÁ LITERATURA BLÁHA, J. - MATEICICUC, A. - KAŇÁKOVÁ, Z. Personalistika pro malé a střední firmy. Brno : CP Books, 2005. ISBN 80-251-0374-9. DĚDINA, J. – CEJTHAMR, V. Management a organizační chování : manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha : Grada, 2005. ISBN 80-247-1300-4. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha : Grada, 2003. ISBN 80-247-06024. MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.

44

Měření podnikavosti

7 Měření podnikavosti ÚVOD Pokud chce management budovat podnikavou organizaci, musí průběžně měřit stupeň intrapodnikatelských aktivit v organizaci. Pokud má být intrapodnikání součástí firemní strategie, musí být kladen důraz na měření procesu a hodnocení použitých metod. Intrapodnikání musí být více než program, musí se stát procesem, který prostupuje celou organizací. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Vysvětlit, jakým způsobem můžete měřit intrapodikatelské aktivity v organizaci. Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o způsobech měření intrapodnikatelských aktivit v organizacích Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Měřit intrapodnikavost v organizaci pomocí EPI (Entrepreneurial Performance Index) Měřit intrapodnikavost v organizaci pomocí CEAI (Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument)

45


7.1 Metody měření intrapodnikatelských aktivit Intrapodnikatelské aktivity v organizacích by měly být pravidelně měřeny a hodnoceny. Měření na individuální úrovni může pro manažery představovat důležitou zpětnou vazbu o jejich stylu vedení a pro hodnocení zaměstnanců. Na organizační úrovni mohou být použity při benchmarkingu a udržování podnikatelské výkonnosti, vytváření norem, stanovování cílů, tvorbě strategie a hodnocení vazeb mezi podnikatelskými činy a výkonnosti organizace. Při výzkumu podnikavé orientace se využívá především dvou výzkumných nástrojů: Entrepreneurial Performance Index (EPI) a Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument (CEAI). Možnosti využití těchto nástrojů detailně popsali především D. F. Kuratko a M. H. Morris (Ireland, Kuratko, Morris, 2006, Kuratko, Morris, Covin, 2011).

7.2 Entrepreneurial Performance Index (EPI) Entrepreneurial Performance Index (EPI) vytvořil M. H Morris. Jednotlivé položky tohoto nástroje měří frekvenci podnikavosti i intenzitu podnikavosti (míru inovativnosti, proaktivity a přijímání rizika). Navíc se zaměřuje na inovaci služeb a produktů. Tento nástroj umožňuje zodpovědět organizaci řadu otázek. Např. se jedná o význam intenzity a frekvence podnikavosti, který se může lišit podle určitých strategických faktorů (technologický pokrok, konkurence v odvětví aj.). Je také důležité určit, zda frekvence podnikavosti přispívá ke krátkodobým výsledkům a intenzita podnikavosti k dlouhodobým výsledkům. (Morris, Kuratko, 2002) 7.2.1

Dotazník

Označte prosím míru souhlasu pro každé následující tvrzení. Vždy berte v úvahu situaci ve vaší firmě. Blok I: Orientace/zaměření firmy Pro naši společnost je charakteristický/é: Velmi souhlasím

Velmi nesouhlasím

1. Vysoký podíl zavedení nových produktů/služeb (včetně nových vlastností a zlepšení stávajících produktů/služeb) ve srovnání s konkurencí

1

2

3

4

5

2. Důraz na neustálé zlepšování metod výroby a způsobů poskytování služeb

1

2

3

4

5

3. Přijímání rizika top manažery při vyhledávání a využití nejistých růstových příležitostí

1

2

3

4

5

4. Filozofií „žij a nech žít“ ve vztahu ke konkurenci

1

2

3

4

5

5. Zkušení manažeři využívají kreativní techniky při vyhledávání nových a neobvyklých řešení problémů

1

2

3

4

5

6. Filozofií top managementu zdůrazňující osvědčené produkty a služby a vyhýbající se vysokým nákladům na vývoj nového produktu

1

2

3

4

5

46


7. Charismatickým společnosti

vůdcem

ve

vedení

1

2

3

4

5

V naší společnosti jsou při rozhodování na nejvyšší úrovni charakteristické: Velmi souhlasím

8. Opatrné, pragmatické, přizpůsobování se problémům

postupné

Velmi nesouhlasím

1

2

3

4

5

9. Aktivní vyhledávání velkých příležitostí

1

2

3

4

5

10. Rychlý růst jako dominantní cíl

1

2

3

4

5

11. Důležitá, odvážná rozhodnutí navzdory nejistým výsledkům

1

2

3

4

5

12. Kompromisy mezi konfliktními požadavky vlastníků, managementu, zákazníků, zaměstnanců, dodavatelů apod.

1

2

3

4

5

13. Trvalý, postupný, pomalý růst a stabilita jako hlavní záměr

1

2

3

4

5

47


Blok II A1. Zavedení nových výrobků Významně méně

1. Kolik nových výrobků zavedla společnost v posledních dvou letech?

vaše

1

Stejně

2

Významně méně

2. Kolik zlepšení výrobků nebo jejich úprav jste zavedli v posledních dvou letech?

1

1

4

Stejně

2

Výrazně nižší

3. Jaký je počet nově zavedených výrobků ve vaši společnosti ve srovnání s konkurencí?

3

Významně více

3

Významně více

4

Stejný

2

3

1

5 Výrazně vyšší

4

Vůbec ne

4. Do jaké míry se jedná u nově zvedených výrobků o zcela nové výrobky, které nebyly dříve na vašich trzích nabízeny?

5

5 Ve značném rozsahu

2

3

4

5

A2: Zavedení nových služeb (pro firmy nabízející služby) Významně méně

1. Kolik nových služeb zavedla vaše společnost v posledních dvou letech

1

Stejně

2

Významně méně

2. Kolik významných zlepšení služeb nebo jejich podstatných úprav jste zavedli v posledních dvou letech?

1

1

4

Stejně

2

Výrazně nižší

3. Jaký je počet nově zavedených služeb ve vaší společnosti ve srovnání s konkurencí?

3

Významně více

3

Významně více

4

Stejný

2

3

1

5 Výrazně vyšší

4

Vůbec ne

4. Do jaké míry se jedná u nově zvedených služeb o zcela nové služby, které nebyly dříve na vašich trzích nabízeny?

5

5 Ve značném rozsahu

2

3

4

5

B. Zavedení nových procesů Vůbec ne

Prosím ohodnoťte počet podstatných nových procesů nebo metod zavedených v posledních dvou letech. Mezi příklady inovace lze zařadit např. nový systém řízení zákaznických služeb, nový přístup k prodeji či distribuci

48

1

Ve značném rozsahu

2

3

4

5


Klíčové dimenze chování organizace Následující otázky se vztahují k přístupům, které stojí v základech vašeho podnikání. Prosím označte na pětibodové škále tu hodnotu, která vyjadřuje důraz, jež kladete ve vaší organizaci na daná dvě kritéria. Hodnota 1 vyjadřuje větší důraz na tvrzení nalevo, 5 vyjadřuje větší důraz na tvrzení napravo. 1. Současná strategická orientace naší firmy je Dána primárně zdroji, které v současnosti kontrolujeme 1 2

3

4

5

Ovlivněna vnímáním příležitosti

primárně nevyužité

2. Ve vazbě k novým příležitostem je pro naši společnost příznačné Rychle se chytit příležitosti, Přístup spočívající využít ji, vydělat na ní a v postupném využívání a 1 2 3 4 5 posunout se k další příležitosti dlouhodobým charakterem příležitostí 3. Přístup naší společnosti při investování zdrojů do nových příležitostí směřuje k zahrnutí Více fází s minimálními Jedné fáze, do které jsou závazky v každé fázi 1 2 3 4 5 zapojeny všechny závazky spojené s rozhodnutím 4. Při řízení a kontrole zdrojů směřujeme k Epizodickému použití, pronájmu, nájmu, smluvnímu 1 2 využití a outsourcingu zdrojů

3

4

5

Vlastnictví, nákupu, kontrole a zapojení zdrojů, které využíváme

5. Řídící organizační struktura naší společnosti je: Plochá struktura s mnoha neformálními sítěmi 1 2 3

4

5

Hierarchická struktura s jasně definovanými autoritami a odpovědností

5

Postaven na zdrojích, vycházející z krátkodobých výkonnostních dat, s omezeným příjmovým potenciálem pro zaměstnance

6. Systém odměňování je v naší společnosti Postaven na hodnotách a týmové práci s neomezeným příjmovým potenciálem pro 1 2 zaměstnance

3

4

49


7.3 CEAI: Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument (CEAI) představuje diagnostický nástroj pro hodnocení, do jaké míry je korporátní prostředí podpůrné vůči intrapodnikání. Tento nástroj obsahuje nejčastěji uváděné faktory intrapodnikání. Jedním z nich je odpovídající systém odměňování. Jakýkoli systém odměňování by měl být efektivním, musí brát v úvahu cíle, zpětnou vazbu, důraz na individuální odpovědnost a odměny založené na výsledcích. Druhým faktorem je podpora intrapodnikatelských projektů ze strany managementu. Zdroje a jejich dostupnost představují třetí prvek. Zaměstnanci musí vnímat dostupnost zdrojů (včetně času) pro jejich intrapodnikavé projekty. Čtvrtým faktorem je organizační struktura. Posledním faktorem je sklon k příjímání rizika ze strany zaměstnanců i vedení společnosti a tolerance vůči chybám a postoj k neúspěchu. (Morris, Kuratko, 2002)

7.3.1

CEAI: Dotazník

Rádi bychom se dozvěděli, jak vnímáte vaše pracovní prostředí a vaši organizaci. Prosím, přečtěte si následující tvrzení, a označte, do jaké míry s nimi souhlasíte nebo nesouhlasíte., „1“ – pokud velmi souhlasíte, „5“ - pokud „velmi nesouhlasíte“. Podpora kreativity a inovací ze strany managementu Zcela souhlasím

Spíše souhlasím

Ani souhlasím, ani nesouhlasí m

Spíše nesouhlasí m

Zcela nesouhlasí m

1. Organizace, ve které pracuji, rychle zavádí zlepšené pracovní postupy.

1

2

3

4

5

2. Organizace, ve které pracuji, rychle zavádí zlepšené pracovní postupy, se kterými přicházejí zaměstnanci.

1

2

3

4

5

3. V organizaci, ve které pracuji, jsou zaměstnanci podporováni k tomu, aby přicházeli s nápady na zlepšení.

1

2

3

4

5

4. Vedení společnosti si je vědomo a naslouchá mým nápadům a doporučením.

1

2

3

4

5

5. Povýšení obvykle přichází za vývoj nových a inovativních nápadů.

1

2

3

4

5

6. Zaměstnanci, kteří přicházejí s inovativními nápady sami od sebe, často získávají podporu managementu.

1

2

3

4

5

7. Řadoví pracovníci, kteří pracují na projektech, mohou činit rozhodnutí bez složitých schvalovacích procedur.

1

2

3

4

5

8. Vrcholoví manažeři podporují inovátory k tomu, aby se v zájmu pokračování dobrých nápadů odklonili od pravidel a rigidních postupů.

1

2

3

4

5

9. Mnoho vrcholových manažerů je známo svými zkušenostmi s inovačním procesem.

1

2

3

4

5

10. Peníze pro zahájení nových projektů jsou často k dispozici.

1

2

3

4

5

50


11. Jednotlivci s úspěšnými inovativními procesy za své nápady a úsilí dostávají odměny navíc (mimo standardní systém odměňování).

1

2

3

4

5

12. V organizaci existuje několik způsobů, jak získat finanční podporu na inovativní projekty.

1

2

3

4

5

13. Lidé jsou často podporování k tomu, aby přijali riziko spojené s inovacemi.

1

2

3

4

5

14. Přijímání rizika je v mé práci považováno za pozitivní rys.

1

2

3

4

5

15. Jednotlivci, kteří přijímají riziko, jsou známi svojí ochotou bránit nové projekty, ať už jsou eventuálně úspěšné nebo neúspěšné.

1

2

3

4

5

16. Moje organizace podporuje malé a experimentální projekty s vědomím, že některé z nich skončí neúspěchem.

1

2

3

4

5

17. Zaměstnanci s dobrým nápadem je dán čas na rozpracování tohoto nápadu.

1

2

3

4

5

18. Mezi lidmi v organizaci je velká touha generovat nové nápady bez ohledu na bariéry mezi jednotlivými úseky a útvary.

1

2

3

4

5

19. Lidé jsou vedení k tomu, aby o svých nápadech hovořili s lidmi z jiných oddělení.

1

2

3

4

5

Zcela souhlasím

Spíše souhlasím



Zcela nesouhlasí m

20. Mám pocit, že jsem svým pánem a nemusím každé rozhodnutí dvakrát ověřovat s někým jiným.

1

2

3

4

5

21. Chyby v práci jsou následovány tvrdými tresty a kritikou.

1

2

3

4

5

22. Organizace, ve které pracuji, mi dává prostor pro to být kreativní a mohu zkoušet vlastní metody práce.

1

2

3

4

5

23. Organizace, ve které pracuji, mi dává prostor pro vlastní úsudek.

1

2

3

4

5

24. Organizace, ve které pracuji, mi dává šanci dělat věci, ve kterých můžu využívat své schopnosti.

1

2

3

4

5

25. Mám volnost v rozhodování o tom, co dělám v práci.

1

2

3

4

5

26. V zásadě je mou vlastní odpovědností, jak se rozhodnu dělat svoji práci.

1

2

3

4

5

27. Téměř vždy se rozhoduji, co dělám v práci.

1

2

3

4

5

28. Mám ve své práci hodně nezávislosti.

1

2

3

4

5

29. Jenom občas musím používat stejné pracovní metody nebo kroky při plnění mých hlavních úkolů.

1

2

3

4

5

Zcela souhlasím

Spíše souhlasím

Ani souhlasím, ani nesouhlasí


Zcela nesouhlasí m

Práce

Odměny

51


m

30. Můj nadřízený mi pomáhá v práci tím, že odstraňuje překážky.

1

2

3

4

5

31. Odměny, které dostávám, jsou závislé na tom, jak dělám svou práci.

1

2

3

4

5

32. Můj nadřízený mi zvýší pravomoci a odpovědnost, pokud se mi v práci daří.

1

2

3

4

5

33. Můj nadřízený mi projeví uznání, pokud je má pracovní výkonnost obzvláště dobrá.

1

2

3

4

5

34. Můj nadřízený by sdělil svému nadřízenému, pokud by má práce byla mimořádná.

1

2

3

4

5

35. Moje práce je plná výzev.

1

2

3

4

5

Zcela souhlasím

Spíše souhlasím



Zcela nesouhlasí m

36. V posledních třech měsících mi moje časová zátěž neumožnila věnovat se tvorbě nových nápadů.

1

2

3

4

5

37. Vždy mám čas na to, abych dotáhl věci do konce.

1

2

3

4

5

38. Mám přiměřeně času a práce na to, abych všechno mohl dobře udělat.

1

2

3

4

5

39. Moje práce je tak strukturovaná, že mám velmi málo času na to, abych mohl přemýšlet o širších organizačních problémech.

1

2

3

4

5

40. Vždy mám pocit, že jsem v práci pod časovým tlakem.

1

2

3

4

5

41. Já i moji spolupracovníci si vždy najdeme čas na řešení dlouhodobých problémů.

1

2

3

4

5

Zcela souhlasím

Spíše souhlasím



Zcela nesouhlasí m

42. V posledních třech měsících jsem musel při plnění svých úkolů vždy postupovat podle standardních operativních postupů.

1

2

3

4

5

43. Pro plnění mých pracovních úkolů existuje mnoho psaných pravidel a postupů.

1

2

3

4

5

44. Nemám žádné pochyby o tom, co se ode mě v práci očekává.

1

2

3

4

5

45. V mé práci je málo nejistoty.

1

2

3

4

5

46. Během posledního roku se mnou můj nadřízený často diskutoval o mé výkonnosti.

1

2

3

4

5

47. Můj popis pracovního místa jasně specifikuje výkonnostní standard, podle kterého je má práce hodnocena.

1

2

3

4

5

48. Jasně vím, jaká úroveň výkonnosti se ode mě očekává s ohledem na množství, kvalitu a termín

1

2

3

4

5

Čas

Organizační omezení

52


dokončení.

53


Vyhodnocení

Část 1 Tvrzení 1

1

2

3

4

5

2

1

2

3

4

5

3

1

2

3

4

5

4

1

2

3

4

5

5

1

2

3

4

5

6

1

2

3

4

5

7

1

2

3

4

5

8

1

2

3

4

5

9

1

2

3

4

5

10

1

2

3

4

5

11

1

2

3

4

5

12

1

2

3

4

5

13

1

2

3

4

5

14

1

2

3

4

5

15

1

2

3

4

5

16

1

2

3

4

5

17

1

2

3

4

5

18

1

2

3

4

5

19

1

2

3

4

5

Dílčí součet

_

Součet

54

+ _

_

+

_

+

_

+

_


Část 2 Tvrzení 20

1

2

3

4

5

*21

5 =1

4=2

3

2=4

1=5

22

1

2

3

4

5

23

1

2

3

4

5

24

1

2

3

4

5

25

1

2

3

4

5

26

1

2

3

4

5

27

1

2

3

4

5

28

1

2

3

4

5

29

1

2

3

4

5

Dílčí součet

_

Součet

_

+

_

+

_

+

_

+

_

Část 3 Tvrzení 30

1

2

3

4

5

31

1

2

3

4

5

32

1

2

3

4

5

33

1

2

3

4

5

34

1

2

3

4

5

35

1

2

3

4

5

Dílčí součet

_

Součet

_

+

_

+

_

+

_

+

_

55


Část 4 Tvrzení *36

5 =1

4=2

3

2=4

1=5

37

1

2

3

4

5

38

1

2

3

4

5

*39

5 =1

4=2

3

2=4

1=5

*40

5 =1

4=2

3

2=4

1=5

41

1

2

3

4

5

Dílčí součet

_

Součet

_

+

_

+

_

+

_

+

_

Část 5 Tvrzení *42

5 =1

4=2

3

2=4

1=5

*43

5 =1

4=2

3

2=4

1=5

*44

5 =1

4=2

3

2=4

1=5

*45

5 =1

4=2

3

2=4

1=5

46

1

2

3

4

5

*47

5 =1

4=2

3

2=4

1=5

*48

5 =1

4=2

3

2=4

1=5

Dílčí součet

_

Součet

_

56

+

_

+

_

+

_

+

_


SHRNUTÍ KAPITOLY  

Měření intrapodnikatelské aktivity v organizacích představuje užitečný nástroj pro jednotlivce i organizaci. Existují dva základní nástroje pro měření podnikatelské výkonnosti: The Entrepreneurial Performance Index a CEIA: Corporate Entrepreneurship Assessment Instrument.

STUDIJNÍ LITERATURA IRELAND, R., KURATKO, D. F., & MORRIS, M. H. A health audit for corporate entrepreneurship: innovation at all levels: part II. In: Journal Of Business Strategy, 2006, vol. 27, no.1, pp. 21-30. KURATKO, D. F., MORRIS, M. H. & COVIN, J. G. Corporate Innovation & Entrepreneurship. 3rd Edition. Canada: South-Western, Cengage Learning, 2011. ISBN13: 978-1-111-52691-7 MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.

57


58

Závěr

Závěr Podnikavost, kreativita a inovace budou klíčovými faktory úspěchu organizací. Slovy Morrise a Kuratka, nová doba bude přát těm, kteří: •

budou očekávat více, než si ostatní myslí, že je praktické,

•

troufnou si na více, než si ostatní myslí, že je moudré,

•

budou riskovat více, než si ostatní myslí, že je bezpečné

•

budou snít více, než si ostatní myslí, že je možné.

Budoucnost patří podnikatelům a intrapodnikatelům. Budoucnost patří vám. Autor

59


Použitá literatura a další zdroje BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization. Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5. CHANDLER, G. N., KELLER, CH., LYON, D. W. Unraveling the Determinants and Consequences of an Innovation-Supportive Organizational Culture. In Entrepreneurship: Theory and Practice, 2000, vol. 25, p. 59 CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator's Dilemma : The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business. New York : Harper Paperbacks, 2003. 320 s. ISBN 006-052199-6. DĚDINA, J. – CEJTHAMR, V. Management a organizační chování : manažerské chování a zvyšování efektivity, řízení jednotlivců a skupin, manažerské role a styly, moc a vliv v řízení organizací. Praha : Grada, 2005. ISBN 80-247-1300-4. DRUCKER, P. Innovation and Entrepreneurship. Harper & Row Publishers : Newsletter, 1993. 288 s. ISBN 0-88730-618-7. EESLEY, D. T. – LONGENECKER, C. O. Gateways to intrapreneurship. In: Industrial Management, 2006, vol. 48, no. 1, pp. 18 – 23. GOLDENBERG, J. – MAZURSKY, D. Creativity in product innovation. Cambridge : Cambridge University Press, 2008. ISBN: 978-0-521-00249-3. HAMEL, G. Na čem dnes záleží : jak vyhrát ve světě neustálých změn, dravé konkurence a nezastavitelné inovace. Praha : PeopleComm, 2013. ISBN 978-80-904890-6-6. HISRICH R.D., PETERS M. P. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996. ISBN 80-85865-07-6. HSIEH, T. Štěstí doručeno. Praha : PeopleComm, 2011. ISBN 978-80-904890-2-8. IRELAND, R., KURATKO, D. F., & MORRIS, M. H. A health audit for corporate entrepreneurship: innovation at all levels: part II. In: Journal Of Business Strategy, 2006, vol. 27, no.1, pp. 21-30. KOUBEK, J. Personální práce v malých podnicích. Praha : Grada, 2003. ISBN 80-247-06024. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů : základy moderní personalistiky. Praha : Management Press, 2001. ISBN 80-7261-033-3. KURATKO, D. F., MORRIS, M. H. & COVIN, J. G. Corporate Innovation & Entrepreneurship. 3rd Edition. Canada: South-Western, Cengage Learning, 2011. ISBN-13: 978-1-11152691-7 LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. A KOL. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosi podniku. Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2.

60

Použitá literatura a další zdroje

LUMSDAINE, E., BINKS, M. Entrepreneurship from Creativity to Innovation. Bloomington : Trafford Publishing, 2007. 206 s. ISBN 1-4251-0472-X. MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7. PEARCE III, J. A. – KRAMER, T. R. – ROBBINS, K. D. Effects of Managers´ Entrepreneurial Behavior on Subordinates. In Journal of Business Venturing, 1997, vol. 12, pp. 147 – 160. PINCHOT III, G. Intrapreneuring. New York: Harper & Son, 1985. PROCTOR, T. Creative problem solving for managers. New York : Routledge, 2005. 312 s. ISBN 0-415-34541-3. SATHE, V. Corporate entrepreneurship. Top managers and new business creation. Cambridge: Cambridge University Press, 2003. ISBN-13 0-521-53197-7. SAUSER, W. I. Intrapreneurial success: Lessons form entrepreneurials Failures. In SAM Advanced Management Journal pp. 32 – 35, 1987. STEVENSON, H. Why Entrepreneurship has won! Coleman White Paper. USA SBE Plenary Adress, 2000. TIDD, J., BESSANT, J., PAVITT, K. Řízení inovací. Zavádění technologických, tržních a organizačních změn. Brno : Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1466-7.

61

STUDIJNÍ OPORA MODULU

Recommend Documents