STUDIJNÍ OPORA MODULU

STUDIJNÍ OPORA MODULU INTRAPODNIKÁNÍ: KREATIVITA, INOVACE A PODNIKÁNÍ V ORGANIZACÍCH STAŇTE SE INTRAPODNIKATELEM/KOU Lukáš Durda

Ostrava 2011

1

staňte se intrapodnikatelem/kou

Název: Autoři: Vydání: Počet stran: Tisk: Vydala:

Intrapodnikání: kreativita, inovace a podnikání v organizacích. Staňte se intrapodnikelem/kou Lukáš Durda první, 2011 63 Vysoká škola podnikání, a. s. Vysoká škola podnikání, a. s. v Ostravě Michálkovická 1810/181 710 00 Ostrava – Slezská Ostrava

© Vysoká škola podnikání, a.s. v Ostravě

2

OBSAH Úvod .................................................................................................................................... 4 VÝSTUPY Z UČENÍ ................................................................................................................ 5 1

2

Intrapodnikání jako forma managementu a podnikání .............................................. 6 1.1

Srovnání intrapodnikání a tradičního podnikání ................................................. 8

1.2

Rozdíly mezi intrapodnikáním a tradičním podnikáním ..................................... 9

Osobnost intrapodnikatele ....................................................................................... 15 2.1

3

Vlastnosti osobnosti podnikatele ...................................................................... 16

2.1.1

Instinkt přežití ........................................................................................... 16

2.1.2

Růstový instinkt ......................................................................................... 17

2.2

Srovnání osobnosti manažera, podnikatele a intrapodnikatele ....................... 19

2.3

Mýty o intrapodnikatelích ................................................................................. 21

Základní role v intrapodnikání................................................................................... 25 3.1

Role intrapodnikatů .......................................................................................... 26

3.2

Model HBDI ....................................................................................................... 27

3.2.1

4

3.3

Kroky kreativního řešení problému................................................................... 33

3.4

Kreativita a zvládání změny............................................................................... 34

Systematická kreativita ............................................................................................. 37 4.1

5

6

7

Test HBDI ................................................................................................... 29

Kreativní šablony ............................................................................................... 38

Inovace ...................................................................................................................... 43 5.1

Inovace .............................................................................................................. 44

5.2

Zdroje inovací .................................................................................................... 44

Vývoj nových produktů a služeb ............................................................................... 50 6.1

Vývoj nových produktů ..................................................................................... 51

6.2

Vývoj nových služeb .......................................................................................... 52

Intrapodnikatelský záměr.......................................................................................... 56 7.1

Intrapodnikatelský projekt ................................................................................ 57

7.1.1

Správné otázky pro tvorbu intrapodnikatelského záměru........................ 57

7.1.2

Stuktura intrapodnikatelského záměru .................................................... 57

Závěr.................................................................................................................................. 62 Použitá literatura a další zdroje ........................................................................................ 63

3


Úvod Globální ekonomika přináší dramatické změny pro organizace i celá odvětví. Hlavní výzvou je nalezení a budování konkurenční výhody. Tu mohou zajistit jedině neustálé inovace a nové ideje. Jsou to jednotlivci, nikoli organizace, kteří přicházejí s novými nápady. Žádnou příležitost nenašla organizace, vždy je to pracovník této organizace. Nové století je vnímáno jako století založené na inovacích. Důraz na podnikání a podnikavost se projevil v rozvoji podnikavé ekonomiky. Firmy si dnes uvědomují, že stejná podnikavost, jaká stojí za vznikem nových úspěšných podniků, může být uplatňována také v rámci existujících firem. Pojem intrapodnikání poprvé použil G. Pinchot ve své knize Intrapreneuring (1985). Intrapodnikání tak v angličtině tvoří složení „intra“ (vnitřní) a „preneurship“ (odvozeno z pojmu „entrepreneurship“, tedy podnikání). Pinchotova práce nabídla jako první návod a doporučení pro pracovníky organizací, jak přicházet a realizovat nové nápady v rámci stávajících organizací. V poslední době roste v zahraničí zájem o intrapodnikání jakožto možnosti zvyšování úspěchu organizace. Tyto snahy však často narážejí na tradiční způsoby uvažování a organizační bariéry. Tento studijní materiál poskytuje základní obraz o intrapodnikání obecně. Dále se zaměřuje na osobnost intrapodnikatele a inovace ze strany zaměstnanců. Vychází z jedné z definic intrapodnikání, podle které je intrapodnikání iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace, směřující k uchopení něčeho nového, inovace, se kterou přicházejí podřízení sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž by ji vedení společnosti povolilo. Pokud se, tak jak je napsáno v názvu dílčí části modulu, stanete intrapodnikatelem/kou, pomůžete tím sami sobě, organizacím, ve kterých pracujete a také širšímu společenství. Motem kurzu je výrok Rogera Babsona (1875-1967): “The world as a whole benefits most when you do something new or when you do it better or differently." Takže pojďme na to. Lukáš Durda

4

VÝSTUPY Z UČENÍ Po úspěšném absolvování modulu budete schopni: -

Charakterizovat přínos intrapodnikání pro jednotlivce i organizace

Přicházet s novými nápady a inovacemi s využitím obvyklých kreativních metod i s využitím systematické kreativity Identifikovat možnosti a bariéry implementace inovací v organizaci, včetně finančních, politických, organizačních a dalších bariér Vnímat důležitost “sponzorů” pro realizaci intrapodnikatelských aktivit a identifikovat potenciál členů týmu -

Zpracovat “corporate entrepreneurship project” – intrapodnikatelský záměr

5


1 Intrapodnikání jako forma managementu a podnikání ÚVOD Firmy nejsou statické jednotky. Ba právě naopak, neustále se vyvíjejí. Rychlost změn se zvyšuje, rozsah změn se prohlubuje. Tradiční manažerské postupy se ukazují jako nedostatečné pro zvládání těchto změn. Zastřešují rámec pro úspěšný management ve 21. století představuje podnikání. Podnikání je mnohem více než jen založení nového podniku. Vyhledávání příležitosti, její využití, získání zdrojů a příjímání rizika tvoří podstatu toho, co podnikatelé dělají. Podnikání tak může rozvíjet každý z nás, základem je uvedení inovativních nápadů do života. Nacházíme se uprostřed podnikatelské revoluce. Podíl zavádění nových produktů a služeb nebyl nikdy vyšší. Podnikatelské myšlení a jednání mění způsoby podnikání na všech úrovních a ve všech zemích. V této kapitole bude vysvětlen koncept intrapodnikání a bude provedeno jeho srovnání s tradičním podnikáním.

CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: porozumět společným rysům podnikání a intrapodnikání vysvětlit rozdíl mezi intrapodnikáním a podnikáním Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: základní přehled o problematice intrapodnikání představu o možnostech intrapodnikatelských aktivit v organizacích Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: na příkladu společnosti 3M charakterizovat základní principy intrapodnikání vyvrátit základní mýty o intrapodnikání

6

Současné podnikatelské prostředí je více než čímkoli jiným charakterizováno změnou. Nikdy dříve nebyl technologický pokrok tak rychlý a životní cyklus technologie tak krátký. Ekonomické prostředí je méně předvídatelné, je více ovlivňováno faktory, které kdysi nebyly tak důležité. Konkurence se objevuje rychleji než dříve, z nečekaných směrů a je schopna proměnit celá odvětví během velice krátké doby. Nikdy nebyla minulá zkušenost tak málo důležitá a inovace a přijímání rizika tak podstatné. Rozhodující pro úspěch je udržitelná konkurenční výhoda. Konkurenční výhodu už však nelze spatřovat pouze v nižších nákladech, vyšší kvalitě či lepších službách. Důležitá je:     

Adaptabilita Flexibilita Rychlost Agresivita Inovativnost

A všechna ta slova můžeme spojit do jednoho – podnikání. Kontinuální inovace (ve smyslu produktů, procesů, administrativních postupů a struktur) a schopnost neustále redefinovat konkurenční hrací pole patří mezi dovednosti, které budou ovlivňovat výkonnost firem v globální ekonomice ve 21. století. Schopnost řídit podnikatelské myšlení je tak klíčem k úspěchu v podnikání. Růst spočívá v řízení změn. Management změny je přitom jednou z nejhůře rozvinutých dovedností manažerů. Adize (1978, cit. dle Morris, Kuratko, 2005) zdůrazňuje čtyři hlavní role, které musí plnit každá efektivní organizace. Tyto role vyjadřuje akronym PAIE (Produce, Administered, Integration, Entrepreneurial). Dobře řízená organizace musí Produkovat výsledky. Musí být také Administrována, tedy musí přijímat rozhodnutí ve správném pořadí, ve správném čase a se správnou intenzitou. Podnikavá (entrepreneurial) role se zaměřuje na adaptivní změny, které vyžadují kreativitu a přijímání rizika. Aby organizace zajistila svoji životnost delší než životnost svých manažerů, musí plnit čtvrtou roli – Integraci – nezbytnou pro budování týmového úsilí. Účinný a účelný management vyžaduje všechny čtyři role. Všechny čtyři role jsou důležité, ale organizace se doposud staly efektivní převážně v oblasti produkce, administrace a integrace. Podnikatelská role se ukazuje jako rozhodující pro zvládání změn, kterým organizace čelí v novém tisíciletí. Intrapodnikání představuje cestu ke zvládání změn a tvorbu inovací v zavedených organizacích. Intrapodnikání mění přístup ke strategii, struktuře, kultuře, kontrolním systémům, odměňování a řízení lidských zdrojů. Tradiční manažerské postupy, které se zaměřují na efektivní zvládání úkolů, neumožňují dostatečně zvládat nové výzvy. Firmy se musí stát více flexibilní a kreativní, musí se naučit tolerovat chyby. Chyby musí být vnímány v kontextu procesu učení. Intrapodnikatelé musí být podporováni a hájeni. V posledních několika dekádách se začala věnovat pozornost podnikání v existujících a zavedených organizacích. Tento fenomén bývá označován jako “korporátní podnikání” či “intrapodnikání”. Odlišnost mezi korporátním podnikáním a intrapodnikáním je zpravidla otázkou definičního vymezení. Výzkumníci a teoretici vypracovali mnoho definic, ve kterých se snaží vymezit podnikatelské aktivity na organizační a individuální úrovni. Přestože je rozlišení korporátního podnikání a intrapodnikání nejasné a nepřesné, lze říci, že pojem korporátní podnikání se vztahuje k podnikatelským aktivitám na organizační úrovni, zatímco pojem intrapodnikání k podnikatelským aktivitám na úrovni jednotlivce. Korporátní podnikání lze vnímat jako proces shora-dolů, tedy jako 7


strategii, kterou vedení společnosti používá ke zvýšení iniciativ a vyššímu úsilí pracovníků o zlepšování procesů a zavádění inovací. Intrapodnikání představuje přístup zespodanahoru, vztahuje se k proaktivním iniciativám jednotlivých pracovníků, přičemž tyto iniciativy se zaměřují na zlepšení pracovních postupů a výrobků či využití nových podnikatelských příležitostí. Definice tradičního podnikání se ukazují jako více či méně použitelné na koncept intrapodnikání, při zdůraznění skutečnosti, že intrapodnikatelé jednají v rámci organizačních omezení a hranic, mají tady méně autonomie než tradiční podnikatelé. Lze uvést například definici podnikání Stevensona, podle které podnikání představuje proces využití příležitosti bez ohledu na zdroje, které má jedinec v současnosti k dispozici. Hisrich a Peters chápou podnikání jako proces vytvoření něčeho nového s přidanou hodnotou, s uplatněním nezbytného času a úsilí, přijetí finančních, psychických a sociálních rizik, a získání odměny v podobě finanční či osobního uspokojení a nezávislosti. V ani jedné z výše uvedených definic se nehovoří o založení nového podniku. Přesto je založení nového podniku mnohdy vnímáno jako jeden ze základních rysů podnikání.

DEFINICE

Intrapodnikání (Morris, Kuratko, 2002)

Vesper: Intrapodnikání je iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace, směřující k uchopení něčeho nového; inovace, se kterou přicházejí podřízení sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž by ji vedení společnosti povolilo. Pinchot: Intrapodnikatelé jsou … „snílci“; takoví, kteří přijímají vlastní odpovědnost za vytváření inovací jakéhokoli druhu v rámci organizace; mohou věci vytvářet či vynalézat, ale jsou vždy snílci, kteří se snaží vymyslet, jak proměnit nápad do reality přinášející zisk. Stevenson a Jarillo: Intrapodnikání je „proces, kterým jedinci využívají v rámci organizace příležitosti bez ohledu na zdroje, které mají v současnosti k dispozici“. Antoncic a Hisrich: Intrapodnikání se vztahuje k nově vznikajícím záměrům jednat a k jednání, které je spojeno s opuštěním běžných postupů ve stávajících organizacích.

1.1 Srovnání intrapodnikání a tradičního podnikání V tabulce 1.1 jsou uvedeny základní rozdíly mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním. Pochopení společných rysů tradičního podnikání a intrapodnikání je důležité přinejmenším ze tří důvodů (Morris, Kuratko, 2005). Zaprvé může napomoci vyvrátit tvrzení, že intrapodnikání je pouze populární výstřelek, a že zájem o něj přejde, jakmile si konzultanti a autoři populárních příruček najdou nějaký jiný nástroj či pohled. Může nám napomoci si uvědomit, že podnikání je univerzální koncept ležící v srdci organizace a bez podnikání není firma schopna dosáhnout udržitelné konkurenční výhody. Společnosti, které nemají zájem rozvíjet podnikavý potenciál, jsou odsouzeny k zániku. Za druhé je přínosné, pokud si vedení společností podporující intrapodnikání a pracovníci realizující intrapodnikání uvědomí podstatu toho, co dělají. Podnikání je skutečné, zahrnuje riziko, psychické, emoční a finanční náklady. Zaměstnanci ve 8

společnosti by sami sebe měli vnímat jako podnikatele. Neměli by se vnímat jako „něco à la podnikatelé“. Za třetí, většina výzkumu o podnikání zdůrazňuje založení nového podniku. Společné prvky ukazují, že pro vedení společnosti může být velice přínosné chápat tento kontext.

TABULKA 1.1

Podobnosti mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním (Morris, Kuratko, 2002)

Zahrnují rozpoznání příležitosti a její vymezení. Vyžadují jedinečný koncept v podobě produktu, služby nebo procesu. Veden jedincem/šampionem, který pracuje s týmem tak, aby přenesl koncept do života. Vyžadují podnikatele, který je schopen vybalancovat vizi s manažerskými dovednostmi, zaujetí s pragmatismem a proaktivitu s trpělivostí. Zahrnuje koncepty, které jsou ve formativní fázi náchylné ke změnám a v průběhu času musí být adaptovány. Zahrnují okno příležitosti, díky kterému může být koncept úspěšně kapitalizován. Jsou zaměřeny na vytváření hodnoty a odpovědnost vůči zákazníkovi. Mají podnikatele, který naráží na odpor a překážky, potřebuje vytrvalost a schopnost formulovat inovativní řešení. Zahrnují riziko a vyžadují strategie řízení rizika. Vyžadují podnikatele, který vyvine kreativní strategie využívání zdrojů. Obsahují v sobě výraznou neurčitost. Vyžadují strategie sklízení.

1.2 Rozdíly mezi intrapodnikáním a tradičním podnikáním Neméně důležité jsou také rozdíly mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním. (Morris, Kuratko, 2002) Podnikání je často vymezováno v pojetí rizika a odměn. Přestože některá rizika jsou podobná (finanční, tržní, aj.), liší se intrapodnikání a tradiční podnikání v tom, kdo nese riziko. V tradičním podnikání nese veškerá rizika podnikatel. Na druhé straně může získat v podstatě neomezenou odměnu. Podnikatelé se většinou nestanou multimilionáři, ale možnost tady je. To je dáno také tím, že podnikatel vlastní celou společnost nebo její podstatnou část. Může tak získat odměnu nejen ve formě mzdy, ale také vyplácením dividend, prodejem akcií aj. V případě intrapodnikání nese většinu rizik firma. Intrapodnikatel přijímá především kariérní riziko. Tím, že se pouští do nových věcí, namísto plnění běžných pracovních povinností, riskuje (zejména pokud se jedná o velmi inovativní koncepty či koncepty, vůči kterým druzí vykazují značný odpor) pracovní postup, zvýšení platu či dokonce své místo. Obdobně také odměny, které může získat, jsou značně omezené, většina zisku z případného úspěchu projektu jde společnosti. Intrapodnikatel nemá vlastnický podíl ve společnosti, odměnu získává ve mzdě, popř. výjimečně ve formě podílů na úsporách či ziscích, event. získáním malé vlastnického podílu. Tradiční podnikatel je vlastník konceptu, nápadu, náleží mu vlastnická práva. Patří mu výrobky či služby, které vyrobil či zavedl. Osobně se identifikuje s konceptem a může si užívat hrdosti, pokud je koncept úspěšný. V korporátním prostředí nápady a koncepty 9


patří firmě. Může zde být také pocit hrdosti, ale intrapodnikatel musí počítat s tím, že firma může jeho koncept předělat, a také že zásluhy si může nakonec osvojit někdo jiný. Pracovník tak nevlastní projekt nejen v právním pojetí, ale také jeho vlastnictví v psychologickém pojetí je velmi omezené. V počátcích podnikání může podnikatel finančně velice strádat, veškeré jeho příjmy závisejí na výkonnosti jeho firmy. Neúspěch společnosti může znamenat ztrátu příjmů a živobytí. Nedostává se mu ani žádných benefitů. Naopak zavedené společnosti nabízejí mnohdy velmi slušný příjem a balíčky zaměstnaneckých výhod. Nový podnik je silně náchylný vůči externím vlivům, např. regulačním změnám, zhoršení ekonomické situace, výpadku dodavatele apod. Bez ohledu na to, jak úspěšný podnikatel je, jeden velký přešlap (např. přijetí špatného zaměstnance, nabídka nového produktu, který se neujal) může mít dramatický dopad. Intrapodnikatel je sice také ovlivňován externími vlivy, ale je více izolován od jejich dopadů. Např. vyjednávací pozice velké firmy s dodavateli je mnohem silnější, stejně tak jsou větší možnosti změnit dodavatele. Finanční stabilita společnosti, fungující infrastruktura (logistika, věda a výzkum, prodej apod.) a zavedené produkce výrobků či služeb snižují zranitelnost intrapodnikatele. Má více zdrojů a času pro zvládnutí negativního vývoje. Intrapodnikatel si v rámci organizace nemůže užívat takové svobody a nezávislosti jako tradiční podnikatel. Úspěch intrapodnikatele je přímo spojen s jeho schopností získat souhlas pro své návrhy od nadřízených a vedení společnosti, získat zdroje a zajistit si spolupráci dalších oddělení. Projekt může být kdykoli pozastaven, často z nejasných důvodů. Intrapodnikatel tak má mnohem menší kontrolu nad osudem svého projektu a je v mnoha směrech více závislý než nezávislý. Velké firmy nemohou fungovat bez dokonalých podpůrných administrativních a kontrolních systémů. Tyto systémy jsou však často spojeny s přehnanou byrokracií. Schvalovací procedury trvají velmi dlouho, intrapodnikatel musí procházet schvalovacími postupy na nejrůznějších úrovních. Naopak tradiční podnikatel má mnohem vyšší stupeň flexibility, může snadněji a rychleji měnit směr. Jeden z největších rozdílů se týká zdrojů. Tradiční podnikatel funguje s velmi omezenými zdroji, jejichž nedostatek může vést i ke změně konceptu. Intrapodnikatel se nachází v jiné situaci. Přestože nevlastní zdroje, organizace zpravidla disponuje dostatkem zdrojů. Kromě peněz zavedená společnost nabízí své jméno, zavedenou značku, databázi klientů, vztahy s dodavateli, distribuční kanály, oddělení výzkumu, výrobní kapacity apod. V začátcích podnikání mívají podnikatelé často obavy, že jim někdo ukrade jejich nápad, bude pracovat rychleji či využije jejich příležitost. Začínající podnikatel tak může trpět určitou paranoiou a nebude chtít o nápadu s nikým komunikovat. Intrapodnikatel naopak může snadno využít zkušených a odborně zdatných kolegů, kteří mu případně pomohou s testováním ideje či její úpravou. Tato vnitřní síť může také pomoci efektivnímu prosazení konceptu v rámci společnosti.

Rozdíly mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním (Morris, Kuratko, 2002) Tradiční podnikání Intrapodnikání Podnikatel přijímá riziko Firma přijímá rizika (kromě kariérního rizika) TABULKA 1.2

10

Podnikatel „vlastní“ koncept či byznys Podnikatel vlastní celý byznys či jeho většinu Potenciální odměna pro podnikatele je teoreticky neomezená Jeden chybný krok může znamenat fatální neúspěch Vysoká zranitelnost vnějšími vlivy Nezávislost podnikatele (přestože úspěšný podnikatel stojí na kvalitním týmu) Flexibilita při změně kurzu, experimentování či novém směřování Vysoká rychlost rozhodování Nízké jistoty Žádná záchranná síť Pouze pár lidí, s nimiž lze hovořit Omezený rozsah i dopad, přinejmenším zpočátku Značné omezené zdroje

PŘÍPADOVÁ STUDIE 1

Firma vlastní koncept, typicky vlastnická práva ke konceptu, vlastní patent Podnikatel nemá žádný či pouze velmi malý podíl na vlastnictví společnosti Existují jasné hranice pro odměny, kterých může intrapodnikatel dosáhnout Větší prostor pro chyby, společnost dokáže absorbovat neúspěchy Vyšší izolovanost od vnějších vlivů Podnikatel je závislý na mnoha lidech ve firmě; často se musí podělit o svůj kredit s několika lidmi Pravidla, postupy a byrokracie snižující manévrovací prostor podnikatele Dlouhé schvalovací procedury Jistota zaměstnání Spolehlivý balíček benefitů Široká síť lidí k diskuzím o nápadech Potenciál pro značný rozsah i dopad poměrně rychle Přístup k financím, vědě a výzkumu, výrobním zařízením ke zkouškám, zavedené prodejní oddělení, stávající značka, existující distribuční kanály, existující databáze, výzkum trhu a zavedená základna klientů

Post-It – klasický příběh intrapodnikání ve společnosti 3M (Fry, 1987)

Myšlenka Post-It se zrodila v roce 1974, když jsem zpíval ve sboru v presbyteriánském kostele. Jako člen sboru jsem si zakládal stránky ve zpěvníku. Kousky papíru, které jsem k tomu používal, neustále padaly na zem nebo zapadaly mezi stránky, což byla pěkná otrava. Tak jsem si během jednoho obřadu vzpomněl na lepidlo, které vymyslel kolega Spencer. Když jsem přišel druhý den do práce, objednal jsem si vzorek lepidla a začal ho nanášet na papír. Lepidlo jsem nanesl pouze na okraj papíru tak, aby části papíru vyčnívající z knihy nebyly ulepené. Při používání těchto záložek na poznámky pro mého šéfa jsem si to uvědomil. Není to záložka, ale poznámka. Spencerovo lepidlo bylo nejvhodnější při lepení papíru na papír, ale také na řadu dalších povrchů. Nemělo takovou lepivost, aby při opětovném sejmutí povrch poškodilo. Tyto poznámky představovaly nástroj ke komunikaci, protože v sobě obsahovaly možnosti přilepení a odstranění. Bylo to znamení …. Představovalo to zcela nový koncept. Bylo to jako byste hráli šipky, pořád se trefovali pořád mimo terč a najednou jste se trefili přímo do středu. Post-It by nikdy nevznikly, kdybych pouze předložil nápad a nepokračoval ve snaze 11


získat potřebný materiál a vytvořit vzorky. Stará pravda říká, že za vynálezem je 10% inspirace a 90% potu. A já se právě začal potit. Od začátku jsem se musel vypořádat s mnoha technickými problémy. Jednak jsem musel vyřešit, jak zajistit, aby lepidlo zůstalo na papíru a nepřenášelo se na ostatní povrchy. Některé z prvních záložek nelepily vůbec, jiné naopak nešly odlepit, aniž byste roztrhli či jinak poškodili papír. Bylo velmi obtížné zajistit stejnou lepivost. Tyto problémy obtěžovaly pracovníky ve výrobě, ale já jsem jimi byl naprosto zaujat. Jestliže máme něco ve 3M opravdu rádi, tak je to vytvoření výrobku, jehož používání je pro uživatele velice snadné, ale je obtížně vyrobit ho pro konkurenci. Museli jsme vyvinout nové způsoby nanášení lepidla a měření jeho hmotnosti, ale tyto problémy se staly naší silnou stránkou. Problémy jsou příležitostmi. Čím větší problém, tím větší příležitost. Jestli lze problém jednoduše vyřešit, můžete si být jisti, že konkurence začne výrobek taky brzy vyrábět. V tom je krása zpočátku utajených projektů. Umožňují vám držet se zpátky, alespoň na začátku, kdy se objevují obtížně řešitelné problémy, které je možné vyřešit pouze s využitím kreativních přístupů. Někdy to chce pouze čas na rozpracování těchto kreativních řešení či osvojení si nových dovedností nezbytných pro úspěšné zvládnutí úkolu. Dát do projektu hodně peněz nebo lidí nemusí celý projekt zpočátku urychlit, naopak může pouze vyvolávat netrpělivost managementu. Celá věc tak může být pohřbena hned na začátku. Klíčové jsou přitom komunikační dovednosti. Pro intrapodnikatele je důležité, aby dokázal předat svoji vizi členům vedení a svému týmu. Jeden z hlavních problémů, kterému vynálezce čelí, je popis konceptu, vysvětlení smyslových či hmatových záležitostí, které jsou naprosto nové. Proto je podstatné, aby měl intrapodnikatel kvalitní prototyp. Společnost mi poskytla při startu správné množství času i peněz. Povedlo se nám prosadit Post-It do pilotní výroby, a to zejména díky volnosti, kterou jsem dostal, abych na projektu pracoval, a také díky podpoře mého šéfa a týmu. Důležité bylo také to, že ve 3M jsou jednotlivá oddělení pod neustálým tlakem, aby vytvářely nové produkty. Přestože jsme měli prototyp, byla před námi ještě dlouhá cesta. Každý nový produkt musí přijmout jedno z vývojových oddělení. Lidé v těchto odděleních musí být přesvědčeni o tom, že nový výrobek má dostatečný tržní potenciál. Když jsem studoval, můj otec, také inženýr, mi dal jednu dobrou radu. Technici musí jednat s lidmi, kteří je příliš neberou. Jestliže chtějí prosadit svůj program, musí umět prodat nápad. Během studia na vysoké škole jsem podomně prodával pánve a hrnce. Co jsem se při prodeji naučil, jsem mohl využít při přesvědčování pracovníků vývojového oddělení. Dal jsem dohromady balíčky Post-It a informace o tom, jak by podle mě mohly být využívány, a předal jsem je pracovníkům, manažerům a

12

supervizorům v naší divizi. Od vývojového oddělení se nám povedlo získat trochu dalších peněz a byli jsme schopni dát dohromady tým lidí z laboratoře, marketingu, výroby, ekonomického úseku aj. Přesto se nám pořád nedařilo získat pro Post-It větší nadšení. Ve 3M posuzujeme nový výrobek podle toho, zda zvyšuje hodnotu lidského času a jestli řeší skutečné potřeby. Určit, co je to skutečná potřeba, je přitom velice obtížné. Např. pokud by Dick Drew provedl průzkum trhu před tím, než vymyslel transparentní pásku, pravděpodobně by zjistil, že ji nikdo nepotřebuje. Ale jakmile by ji lidem ukázal, uvědomili by si její hodnotu a začali by ji kupovat. Když jsem pokračoval ve své prodejní činnosti s vývojovým oddělením, dostalo se mi důležité pomoci od ředitele mojí laboratoře Geoffa Nicholsona. Distribuoval vzorky sekretářkám členů vedení. Ty si je velmi záhy oblíbily a začaly je používat. Jaký byl přesně Geoffův význam v celé věci je obtížné určit, avšak je zřejmé, že jeho role velmi napomohla převedení naší myšlenky do reality. Z toho je patrné, že bez ohledu na to, jakou máte moc, jak máte přesvědčivé argumenty, vždy potřebujete někoho ve vedení, kdo za vámi bude stát a bude obhajovat vaše myšlenky. Kdyby nebylo Geoffa, mého supervizora Boba Molenda a Joeye Rameyho, který byl viceprezidentem naší divize, Post-It by nikdy neopustily prostory naší laboratoře. Neměli jsme představu, jak to všechno dokážeme v daném čase, ale zvládli jsme to, protože jsme pracovali jako tým. Hlavní problémem byla kontrola kvality. Kvalita je nedílnou součástí příběhu 3M. Když jsme začali s programem Post-It, sešli jsme se jako skupina a zmapovali jsme každý kousek materiálu, každý postup, všechny dílčí produkty, které byly nezbytné pro výrobu finálního produktu. Vytvořili jsme testovací postupy, a pokud by produkt neodpovídal dané specifikaci, byl by vyřazen. Museli jsme se rychle naučit, jak to dělat dobře. Tento přístup se nám velmi vyplatil. Z milionů balení od uvedení na americký trh jsme obdrželi méně než 75 stížností. Tento cíl může být pro konkurenci jen obtížně dosažitelný. To je důležité, protože pokud vstoupíte na trh s tím, že problém kvality dořešíte potom, může vám konkurence vybrat krám. Z dobrých podnikatelských důvodů nikdy neexperimentujeme na úrovni zákazníka. Pokud chcete prozkoumat vaše možnosti, intrapodnikání je tou správnou volbou.

13


KONTROLNÍ OTÁZKY Co je to podnikání? Co intrapodnikání? Co korporátní podnikání? Jaký je rozdíl mezi tradičním podnikáním a intrapodnikáním? Jaké jsou jejich společné rysy? Proč je intrapodnikání pro firmy v dnešní době tak důležité?

SHRNUTÍ

Intrapodnikání je iniciativa pracovníka, vycházející zespoda organizace, směřující k uchopení něčeho nového; inovace, se kterou přicházejí podřízení sami od sebe, aniž by o to byli žádáni, aniž by se očekávala, nebo dokonce aniž by ji vedení společnosti povolilo. Intrapodnikání a tradiční podnikání vykazují řadu společných rysů. Obě formy vyžadují identifikaci příležitosti, vytvoření konceptu, leadera, okno příležitosti, riziko, neurčitost a strategii sklízení. Rozdíly mez intrapodnikáním a tradičním podnikáním lze spatřovat především v přijímání rizika, možnostech sklízení, vlastnictví konceptu, působení vnějších vlivů, autonomie podnikatele a v sociálních sítích.

POUŽITÁ LITERATURA BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization. Hampshire: PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5. FRY, A. The Post-It Note? An intrapreneurial success.In: SAM Advanced Management Journal, 1987, vol. 52, no. 3, pp. 4-9. HISRICH R.D., PETERS M. P. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996. ISBN 80-85865-07-6. MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.

14

2 Osobnost intrapodnikatele ÚVOD Ze všech prvků nezbytných pro intrapodnikání je tím nejdůležitějším samotný intrapodnikatel. Tedy někdo, kdo dokáže přijít s novým konceptem a vizí. Musí přenést svůj sen do produktů či procesů v rámci organizačního kontextu. Musí přizpůsobit svůj koncept podmínkám prostředí. Musí být vytrvalý při překonávání překážek. V této kapitole je pozornost zaměřena na poznatky o podnikavých jedincích. Mnoho výzkumů charakteristik podnikatele se zaměřuje na osobnost tradičního podnikatele, ale lze nalézt řadu pojítek s intrapodnikáním. Pozornost je věnována také rozdílům mezi osobností podnikatele, intrapodnikatele a manažera. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Popsat osobnost podnikatele a intrapodnikatele Vysvětlit rozdíly mezi osobností podnikatele, intrapodnikatele a tradičního manažera Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Základní přehled o typických vlastnostech intrapodnikatele Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Rozpoznat vlastní intrapodnikatelský potenciál

15


2.1 Vlastnosti osobnosti podnikatele Pro pochopení povahy intrapodnikání je nezbytné porozumět samotným podnikatelům – jejich charakteristikám a osobnosti. Je však velmi obtížné prokázat spojitost mezi osobností jedince a úspěchem. Úspěch či neúspěch je dán mnoha různými faktory a osobnost podnikatele je pouze jedním z nich. Bohužel nemáme možnost zjistit, jak důležité jsou v danou chvíli jednotlivé ingredience. Přesto osobnost podnikatele vykazuje určité společné rysy, byť se kombinace těchto rysů u každého jedince může velmi lišit. Burns (2005) rozlišuje instinkt přežití, typický pro podnikatele, jejichž byznys se nikdy nedostane do růstu, a růstový instinkt.

2.1.1 Instinkt přežití Potřeba nezávislosti Podnikatelé mají vysokou potřebu nezávislosti. Chtějí být „svým vlastním pánem“. Tento rys patří k nejcitovanějším a nepodporovanějším. Nezávislost však představuje pro každého něco jiného, např. mít kontrolu nad svým osudem, možnost dělat věci jinak, být v situaci, ve které člověk může využít svůj potenciál, aj.

DOPORUČENÍ

Co by měla podnikavá organizace dělat?

Styl vedení: Podnikaví jedinci v organizaci potřebují být řízení s „lehkým dotykem“ a potřebují nezávislost v rozhodování. Kultura: Budou podnikaví zaměstnanci přirozeně inklinovat k tomu, aby z firmy odešli a začali sami podnikat? Může si je organizace zavázat tím, že v případě úspěchu získají např. vlastnický podíl? Mohou jiné psychologické potřeby kompenzovat potřebu nezávislosti? Podnikaví jedinci potřebují mít pocit, že patří k organizaci, a ba co více, že ji v určitém směru vlastní. Struktura: Zaměstnanci musí mít do určité míry pocit nezávislosti. Avšak musí být podnikatelská jednotka oddělena od zbytku organizace, tak aby naplnila očekávání jejich členů? Může být jejich oddělená identita vyjádřena jinak než jenom pozicí v organizační struktuře?

Potřeba výkonu Podnikatelé jsou často hnáni vysokou potřebou výkonu. Stejně jako nezávislost má dosažení výkonu pro různé lidi různý význam: uspokojení z výroby krásného uměleckého díla či zaměstnáni stovek osob. Peníze jsou často zpětnou vazbou, že se podařilo dosáhnout potřebného výkonu, nikoli samotným cílem. DOPORUČENÍ


Kultura: Je nutné vytvářet kulturu orientovanou na dosahování výkonu. Musí být nastavovány cíle, dosahování výkonů musí být podporováno, zveřejňováno a odměňováno.

Vnitřní umístění kontroly

16

Jedinci s interním umístěním kontroly věří, že mohou ovlivňovat svůj život, že mají vliv na to, co se jim v životě stane. Jedinci s externím umístěním kontroly přisuzují v životě velkou váhu náhodě, štěstí či osudu. Podnikatelé či úspěšní manažeři mají spíše interní umístění kontroly. To může být někdy spojeno s neochotou delegovat či přenechat část vlastnického podílu.

DOPORUČENÍ


Styl vedení: Podnikaví jedinci v organizaci potřebují být řízení s „lehkým dotekem“, potřebují mít pocit, že mohou kontrolovat svůj osud. To je často spojeno s vysokou mírou delegování. Kultura: Budovat kulturu, ve které mají jedinci pocit, že mohou přicházet s novými věci a realizovat je.

Zvládání neurčitosti a přijímání rizika Podnikatelé musí být ochotni přijímat riziko a žít s nejistotou. Lidé přitom nemají nejistotu rádi, stejně tak neradi přijímají rizika.

DOPORUČENÍ


Styl vedení: Jestliže organizace čelí nejistotě, musí vedení vytvářet „pozitivní“ postoj, takový, který buduje sebedůvěru a vlastní efektivitu. Kultura: Přijímání přiměřeného rizika by mělo být podporováno, nikoli trestáno.

2.1.2 Růstový instinkt Oportunismus To je jeden z hlavních rysů odlišujících podnikatele. Podnikatelé využívají příležitost za účelem zisku. Často spatřují příležitosti tam, kde druzí vidí problémy. Druzí lidé nemají rádi změny, protože přinášejí nejistotu, podnikatelům taková změna vyhovuje, protože v ní vidí příležitost.

DOPORUČENÍ


Kultura: Změna by měla být endemická, vnímána jako norma, nikoli jako něco, čemu je nutné se vyhnout. Rozpoznávání příležitostí a vytváření vazeb k zákazníkům by mělo být podporováno. Struktura: Musí být nastaven systém pro sdílení informací a znalostí. Výzvou je využít pouze ty příležitosti, které mají opravdový potenciál a mohou být kapitalizovány.

Inovativnost Schopnost inovovat je druhým hlavním rysem podnikatelů. Inovativnost je jejich klíčovým nástrojem při vytváření a využití příležitostí. Přestože je inovaci obtížné 17


definovat a může nabírat řady podob, podnikatelé jsou vždy, určitým způsobem, inovativní.

DOPORUČENÍ


Kultura: Inovace musí být podporovány, nikoli penalizovány. Je nutné porozumět inovačnímu procesu. Kontinuální zlepšení jsou součástí inovačního procesu. Struktura: Systém i struktura musí podporovat kreativitu a inovace.

Sebedůvěra Tváří v tvář nejistotě musí mít podnikatel dostatečnou sebedůvěru ve svůj úsudek a své schopnosti. Kdyby podnikatelé nevěřili v budoucnost svého podniku, jak by v ní mohl věřit někdo jiný? Sebedůvěra však může nabírat až přehnaných podob či prvků arogance.

DOPORUČENÍ


Kultura: Budování sebedůvěry oslavou úspěchů tváří v tvář nejistotě. Sebedůvěra však musí mít své opodstatnění, musí vycházet ze schopností organizace a dosažených výsledků.

Proaktivita Podnikatelé jsou více proaktivní a energičtí než druzí lidé. Sami od sebe vyhledávají příležitosti, nespoléhají na štěstí. Jednají rychle a rozhodně, dříve než někdo jiný využije jejich příležitost – to je klíčem k jejich úspěchu. S tím souvisí jeden důležitý aspekt. Podnikatelé nejprve jednají a poté se učí z výsledků svého jednání. Mají sklon učit se vlastní činností. Je to logické vzhledem k času při využití příležitosti. Rozsáhlé analýzy trhu by znamenaly, že podnikatel nebude první na trhu. Je to součástí inkrementálního přístupu podnikatele, jednotlivé dílčí kroky a jejich výsledky ho více přibližují k tržní příležitosti a přispívají k procesu učení, který snižuje rizika, kterým čelí.

DOPORUČENÍ


Kultura: Potřeba budovat kulturu generující entuziasmus, závazek, ochotu a schopnost rychle jednat. Učení se musí stát součástí kultury organizace.

Sebemotivace Podnikatelé mají vysoký stupeň sebemotivace, závazku a oddanosti úspěchu. Tato vnitřní síla – nazývána psychology jako jednání typu „A“ – je zcela jedinečná. Jsou hnáni dosažením výsledků, zaměřením na cíle. Soustředí se především na budoucnost. Důležitým aspektem sebemotivace je dělat to, co člověka baví. Zábava je důležitou složkou podnikavosti. Dělají, co dělají, protože si to chtějí užít, nikoli proto, že musí.

18

DOPORUČENÍ


Kultura: Potřeba budovat kulturu výkonu, generující nadšení a závazek. Zabudovat zábavu a učení do firemní kultury.

Vize a talent Podnikatel musí mít jasnou vizi, čeho chce dosáhnout. Ta je součástí jeho motivace a pomáhá mu získat druhé lidí a zákazníky. Důležitá je schopnost být ve správný čas na správném místě.

DOPORUČENÍ


Vedení: Vize je životně důležitá. Zároveň musí být efektivně komunikována. Načasování je klíčové.

2.2 Srovnání osobnosti manažera, podnikatele a intrapodnikatele Níže uvedená tabulka poskytuje detailní přehled charakteristik manažerů, podnikatelů a intrapodnikatelů. Více společných rysů mají pochopitelně intrapodnikatelé s podnikateli. Avšak vykazují společné vlastnosti i s manažery. Touží po nezávislosti, ale zároveň chtějí využívat korporátní zdroje. Vůči organizačním procesům jsou značně cyničtí, ale na druhou stranu mají pocit, že se v nich dokážou orientovat a mohou je využívat. Jsou politicky obratnější než tradiční podnikatelé, na druhou stranu jsou více než manažeři ochotni udělat cokoli, co daný úkol vyžaduje.

TABULKA 2.1

Srovnání manažera, podnikatele a intrapodnikatele

Charakteristika Primární motiv

Tradiční manažer Povýšení a další odměny typické pro korporátní prostředí; potřeba moci

Podnikatel Nezávislost; orientace na dosažení cílů a sebemotivace

Časový horizont

Krátkodobé úkoly, týdenní, měsíční, čtvrteční či roční plánovací horizont

Doba nutná k přežití a růstu na dalších 5-10 let

Sklon k jednání

Deleguje činnosti; většinou dohlíží a reportuje

Přímo zapojen do činností; může vyvolávat nevoli zaměstnanců tím, že přímo vykonává jejich práci

Dovednosti

Profesionální management; vzdělání na business schools; analytický způsob uvažování, dovednost ve vedení lidí, politická

Detailní znalost byznysu, lepší orientace v byznysu než manažerské a politické dovednosti; často technické znalosti

Intrapodnikatel Přístup ke zdrojům organizace; orientace na dosažení cílů a sebemotivace, ale zároveň přizpůsobení se systému odměn v organizaci Cíl od tří do patnácti let, podle typu podniku; závislost na osobním a firemním časovém rozvrhu Přímo zapojen do činností; může delegovat, ale pokud je třeba, vykoná potřebné činnosti Podobné jako u podnikatele, ale korporátní kontext vyžaduje lepší schopnost fungovat v rámci organizace

19


Postoj k odvaze k osudu

a

zdatnost Může být velmi energický a ambiciózní, ale může mít obavy ze schopnosti druhých

Sebedůvěra, optimismus a odvaha

Hlavní zaměření

Primárně na události v rámci organizace

Primárně na technologie a trh

Postoj k riziku

Opatrný

Přijímá přiměřenou míru rizika; investuje, ale očekává úspěch

Využití výzkumu trhu

Používá výzkum trhu k identifikaci potřeb a konceptualizaci produktu

Postoj ke statusu

Zajímají ho statusové symboly (rohová kancelář, mobilní telefon apod.) Snaží se vyhnout chybám a překvapením

Vytváří potřeby; často přichází s produkty, které nemohou být testovány při výzkumu trhu; potenciální zákazníci je ještě nerozpoznávají, formuje názory zákazníků Pokud jdou věci dobře a daří se, klidně může sedět „na bedně od pomerančů“

Postoj k chybám

Chyby jsou příležitostí k učení

Styl rozhodování

Souhlasí s těmi, kteří mají moc; odkládá rozhodnutí do té doby, než zjistí, co šéfové očekávají

Rozhodný, jeho rozhodnutí vyjadřují jeho vlastní touhy a záměry, orientovaný na akci

Komu slouží

Druhým

Sobě a zákazníkům

Postoj k systému

Vnímá systém jako ochranný; snaží se v něm najít pozici

Rodinný původ

Rodinní příslušníci pracovali ve velkých firmách Nezávislý na matce, dobré vztahy s otcem, určitá míra závislosti na otci Střední třída

Může rychle postoupit v systému; poté, když je frustrovaný, může odmítat systém a založit si svoji firmu Z rodiny malých podnikatelů, živnostníků či farmářů Chybějící otec nebo špatné vztahy s otcem

Vztah s rodiči

Socioekonomické zázemí Vzdělání

Vztah lidmi

20

Vysoký stupeň vzdělání

s druhými

V základu jeho vnímání vztahu stojí hierarchie

Nižší třída v předchozích výzkumech, v současných výzkumech střední třída V předchozích výzkumech méně vzdělání, v posledních výzkumech vysokoškolské V základu jeho vnímání vztahu stojí dohoda a

Sebedůvěra a odvaha; řada z nich projevuje cynismus vůči systému, ale věří si, že jsou v něm schopni fungovat Zaměření v rámci organizace i mimo ni, směrem k osobám v organizaci i směrem k zákazníkům Přijímá přiměřenou míru rizika; nemá obavy z vyhazovu, vnímá malá osobní rizika Provádí vlastní výzkum trhu, intuitivní hodnocení trhu, podobně jako podnikatel

Tradiční symboly jsou mu trochu k smíchu; váží si symbolů svobody a nezávislosti Snaží se skrýt chyby bez nákladů spojených se zveřejněním chyby, zároveň se z chyb zkouší poučit Dokáže přesvědčit druhé o své vizi; trpělivý a více ochotný dělat kompromisy než podnikatel, ale pořád člověk, který dokáže „dělat“ Sobě, zákazníkům, sponzorům Nemá rád systém, ale naučí se v něm rychle orientovat a zacházet s ním Z rodiny malých podnikatelů, živnostníků či farmářů Lepší vztahy s otcem, byť trochu bouřlivé

Střední třída

Často vysoký stupeň vzdělání, mnohdy v technických oborech V základu jeho vnímání vztahu stojí transakce

vzájemné transakce Zdroj: Pinchot, 1985, cit. dle Morris, Kuratko, 2002. Upraveno.

v rámci dané hierarchie

2.3 Mýty o intrapodnikatelích Kolegové a nadřízení často vnímají intrapodnikatele stereotypně. Níže jsou uvedeny některé z těchto stereotypních pohledů a zároveň skutečný obraz reality. (Morris, Kuratko, 2002)

Mýtus: Hlavní motivem je touha po bohatství, peníze jsou primárním cílem. Fakta: Primární motivací je proces inovace, volnost a schopnost inovovat. Peníze představují pouze nástroj a symbol úspěchu. Mýtus: Intrapodnikatelé přijímají vysoká rizika, jsou to „gambleři“. Fakta: Přijímají přiměřenou míru rizika. Preferují přijetí postupných, menších a analyzovaných rizik. Mýtus: Intrapodnikatelé postrádají analytické schopnosti, “střílejí od boku”. To je vede k filozofii, že jediné, co potřebují je štěstí. Fakta: Intrapodnikatelé jsou poměrně analytičtí. Přestože se může zdát, že mají štěstí a “střílejí od boku”, jsou ve skutečnosti výborně připraveni, rozumí inovacím a velmi dobře vnímají tržní příležitosti. Mýtus: Vzhledem ke své touze po úspěchu postrádají morální standardy. Nejde jim o to, jakou cestou dosáhnou úspěchu, hlavně že ho dosáhnou. Fakta: V dnešní době s vysokými nároky, vysokým vzděláním a kritičností, kdy jsou společnosti a jejich jednání pod dohledem veřejnosti, mají intrapodikatelé vysoké etické a morální přesvědčení a standardy. Pokud by takové standardy neměli, nepřežili by. Mýtus: Jsou hnáni mocí a touhou vybudovat impérium. Fakta: Většinou se jedná o spíše malé a poměrně konzervativní projekty. Intrapodnikatelům jde spíše o zisk a růst než o budování impéria. Zaměřují se spíše na to, dělat věci správně, než dělat je velké. Mnohými pracovníky jsou intrapodnikatelé vnímáni jako hrozba. Narušují jejich pohodlí a status quo. Proto je negativní obraz intrapodnikatelů někdy posilován. Vedoucí pracovníci by proto měli zdůrazňovat význam intrapodnikatelů a vysvětlovat jejich roli v organizaci.

AKTIVITA 1 Podívejte se na video o tom, jak se stát intrapodnikatelem. http://video.answers.com/how-to-become-an-intrapreneur-259776710

21


TEST

Jste intrapodnikatel?

Gifford Pinchot (1985) vypracoval následující stručný test. Odpovězte „ano“ či „ne“ na každou otázku. 1. Zaměstnává vás vaše touha měnit a zlepšovat věci stejně jako plnění povinností udržovat věci tak, jako jsou? 2. Zažíváte při práci pocit vzrušení? 3. Uvažujete o nových podnikatelských nápadech při řízení auta nebo když se sprchujete? 4. Dokážete si představit konkrétní kroky, které je nutné podniknout při realizaci nápadu? 5. Dostáváte se občas do potíží, protože děláte kroky, které jsou nad rámec vaší autority? 6. Dokážete utajit vaše nápady, potlačit potřebu říci o nich ostatním, dokud jste je neotestovali a nevypracovali plán implementace? 7. Povedlo se vám někdy prosadit věci, když to všechno vypadalo bezútěšně a zdálo se, že to skončí neúspěšně? 8. Máte kolem sebe v práci síť přátel, s jejichž pomocí můžete počítat? 9. Dokážete se jednoduše naštvat, když se druzí lidé, nekompetentní, pokoušejí uskutečnit část vašich nápadů? 10. Dokážete si představit pokusit se překonat přirozenou tendenci k perfekcionismu dělat všechno sám a sdílet odpovědnost za své nápady s týmem? 11. Byl byste ochoten vzdát se části své výplaty výměnou za možnost vyzkoušet si váš nápad, pokud by odměna za úspěch byla odpovídající?

PŘÍKLAD

Jak vidí zaměstnanci podnikavého nadřízeného (Pearce III, Kramer, Robbins, 1997)

Chtějí zaměstnanci pracovat pod podnikavým vedoucím? Pearce, Kramer, Robbins (1997) provedli výzkum mezi 102 manažery a více než 1500 podřízenými. Identifikovali klíčové charakteristiky jednání podnikavého manažera. Efektivně zavádí nové věci do praxe Rychle mění směr činností, pokud není dosaženo požadovaných výsledků Podporuje druhé k převzetí iniciativy za své nápady Inspiruje ty, kteří uvažují o práci novými způsoby Věnuje čas druhým lidem, kteří se snaží vylepšit a inovovat produkt či služby Háji dobré nápady druhých Táhne věci dopředu, přestože ostatní jsou velice opatrní a nedůvěřiví Živě popisuje, jaké by mohly být věci v budoucnu a co je třeba pro to, aby se změnily Spojuje lidi při naplnění nových výzev Vytváří prostředí, ve kterém lidé realizují změny a zavádějí nové věci

22

Šest měsíců poté, co pracovníci identifikovali výše uvedené charakteristiky, byli dotázáni na spokojenost se svým nadřízeným. Výsledky ukázaly, že podnikavost nadřízených zvyšuje spokojenost s vedením. Vyšší podnikavost tak vede k vyšší výkonnosti organizace i spokojenosti pracovníků.

DOPORUČENÍ

10 rad pro intrapodnikatele

Gifford Pinchot (1985) vypracoval 10 doporučení velmi inspirujících doporučení, kterými by se měl řídit intrapodnikatel: Choďte do práce s tím, že jste připraven být vyhozen. Přelstěte všechny příkazy, které se vám snaží zastavit váš sen. Udělejte jakoukoli práci, která pomůže realizovat váš projekt, bez ohledu na popis vašeho pracovního místa. Najděte si lidi, kteří vám pomohou. Poslouchejte při výběru lidí intuici a vyberte si pouze ty nejlepší. Pracujte v utajení tak dlouho, dokud to jde. Zveřejnění spouští korporátní imunitní mechanismy. Nikdy nesázejte na závod, dokud ho neběžíte. Pamatujte si, že je jednodušší žádat o prominutí než o povolení. Buďte sami sebou a pravdiví při stanovování vašich cílů, ale buďte realističtí ohledně cest jejich dosažení.

23


KONTROLNÍ OTÁZKY Jaké vlastnosti jsou spojeny s instinktem přežití? Jaké s růstovým instinktem? Jaké jsou hlavní podobnosti mezi osobou intrapodnikatele, podnikatele a manažera? Jaké jsou hlavní rozdíly? Uveďte mýty o intrapodnikatelích a fakta, která je vyvracejí.

SHRNUTÍ Pro pochopení povahy intrapodnikání je nezbytné porozumět samotným podnikatelům – jejich charakteristikám a osobnosti. Lze rozlišit vlastnosti spojené s instinktem přežití (potřeba nezávislosti, potřeba výkonu, vnitřní umístění kontroly, zvládání neurčitosti a přijímání rizika) a s růstovým instinktem (oportunismus, inovativnost, sebedůvěra, proaktivita, sebemotivace a vize a talent). Charakteristiky manažerů, podnikatelů a intrapodnikatelů jsou si v mnoha ohledech podobné. Více společných rysů mají pochopitelně intrapodnikatelé s podnikateli. Kolegové a nadřízení často vnímají intrapodnikatele stereotypně. Tyto stereotypní pohledy neodpovídají realitě.

POUŽITÁ LITERATURA BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization. Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5. MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7. PEARCE III, J. A. – KRAMER, T. R. – ROBBINS, K. D. Effects of Managers´ Entrepreneurial Behavior on Subordinates. In Journal of Business Venturing, 1997, vol. 12, pp. 147 – 160.

24

3 Základní role v intrapodnikání ÚVOD V této kapitole se seznámíte se základními rolemi, které je nutné naplnit v procesu intrapodnikání. Pozornost zaměřena také na model HBDI a způsoby, jakými lidé přicházejí na nové nápady. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Vysvětlit jednotlivé role v intrapodnikání Vysvětlit Herrmannův model Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o stylech myšlení dle Herrmannova modelu Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Identifikovat vlastní styly kreativního myšlení Rozvíjet jednotlivé styly kreativního myšlení

25


3.1 Role intrapodnikatů K podnikání může docházet kdykoli a kdekoli. Výzvou pro manažery je zajistit udržitelnost podnikatelských aktivit. Kontinuální podnikání předpokládá naplnění všech rolí, které jsou pro podnikatelské aktivity v podniku nezbytné. Musí tak být vytvářeno prostředí, kde se od lidí očekává, že budou plnit jednu nebo více uvedených rolí. (Morris, Kuratko, 2002)

Iniciátor Spouští nové podnikatelské projekty: rozpoznáním externí hrozby nebo příležitosti, identifikací vnitřní potřeby nebo pokračující inovační iniciativou.

Sponzor/Facilitáror Patron nebo člen vyššího managementu, který obhajuje iniciativu, bojuje za její přijetí a realizaci, má hlavní poradenskou či mentorskou roli. Jedná jako tlumič, ochránce, napomáhá iniciativě získat potřebné zdroje.

Šampion/manažer Má vůdčí roli při řízení projektu, kontroluje a koordinuje, udržuje projekt při životě, napomáhá překonávat překážky a opozici, vede implementační fázi.

Týmový podporovatel Rozšiřuje tým, má spíše druhotnou či minoritní roli. Poskytuje odbornost, analýzy, marketingový plán ve prospěch iniciativy.

Reaktor Plní roli ďáblového advokáta. Vyznačuje se výbornou znalostí trhu. Poskytuje postřehy, které umožňují vymezit slabiny podnikatelské ideje, možné způsoby její úpravy a důvody, proč by měla či neměla být využita.

Přestože všechny role jsou velmi důležité, jako nejvýznamnější lze označit šampióna a sponzora. Ohniskem každé podnikatelské iniciativy je šampion. Specifické požadavky korporátního prostředí vyžadují, aby jedinec v roli šampiona plnil více rolí najednou. Nicméně nemůže plnit všechny role, a proto intrapodnikání vyžaduje dobře sestavený tým a širokou síť.

26

3.2 Model HBDI Ned Herrmann působil jako zakladatel, vůdčí osobnost a manažer vzdělávání vývojového institutu General Electric. Svoji teorii mozkových kvadrantů publikoval poprvé v roce 1979. Tuto teorii rozvinul do podoby kreativní techniky HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument). Ned Herrmann rozděluje mozek na čtyři abstraktní kvadranty (Žák, 2004, Lumsdaine, Binks, 2007).

Kvadrant A Kvadrant A je analytický, kvantitativní, technický, logický, racionální, precizní a kritický. Myšlení v kvadrantu A je logické, postavené na dokonalém sběru všech podrobností a detailů. Tento kvadrant sbírá, zpracovává a analyzuje všechny dostupné detaily zkoumaného jevu. Pro manažery s dominantním A kvadrantem je hlavní prioritou kvalita a dostatek informací. Naopak jim nevyhovují nejasné instrukce, dvojznačná zadání, špatné využívání času. V procesu kreativního řešení problému dominuje A kvadrant fázím sběru dat, hodnocení a ověřování.

Učební aktivity v A kvadrantu: - Vyhledávání dat a informací; hledání na internetu a pátrání v knihovnách - Poslech informativních přednášek; studium technických učebnic - Analýza a studium příkladů problémů a jejich řešení - Realizace vědeckého výzkumu - Hodnocení idejí na základě faktů, kritérií a logického úsudku - Řešení technických a finančních případových studií - Znalost, jak věci fungují a kolik stojí - Zapojení do investičních klubů; finanční plánování

Kvadrant B Lidé s dominantním B kvadrantem jsou výborní organizátoři. Ve všech aspektech komunikace potřebují řád a stanovený postup. K problémům přistupují zcela systematicky. Kvadrant B využíváme při plánování a organizování. Klíčovými slovy jsou zde kontrola, plánování a organizace. Kvadrant B postupuje při uvažování lineárním způsobem, postupně od splnění jednoho bodu k řešení druhého. Silně vyvinutý B kvadrant je vlastní historikům a politikům.

Učební aktivity v B kvadrantu: - Napsání písemných prací (velice pečlivě a svědomitě) - Laboratorní práce, krok za krokem a záznam výsledků - Používání softwaru s úvodním tutoriálem (kladení otázky „jak“) 27


- Organizace sbírky - Příprava projektu a jeho realizace podle stanového plánu - Uplatňování nových dovedností a schopností častým opakováním a drilem - Sestavení objektu podle detailního návodu - Zpracování detailního rozpočtu a evidence jeho čerpání - Vytvoření systému evidence a archivace a jeho pravidelné používání

Kvadrant C Lidé s vyvinutým C kvadrantem při rozhodování nejvíce dbají na kooperaci, vztah k lidem, afiliaci a empatii. Skutečnost je nazírána kvadrantem C intuitivně, důležité jsou pocity a emoce. Nebezpečím pro kvadrant C je jakékoli sterilní a neosobní prostředí. Lidé v kvadrantu C jsou velmi citliví a empatičtí.

Učební aktivity a jednání v C kvadrantu: - Naslouchání druhým; sdílení nápadů a skupinová diskuze - Sebemotivace kladením otázky „proč“ a vyhledání osobního významu - Učení pomocí smyslového vnímání – pohybem, chutí, čichem - Praktické učení používáním předmětů a objektů - Vedení záznamů o pocitech a duchovních hodnotách, ne příliš detailní - Studium při poslechu hudby - Vytvoření rapové písně jako mnemotechnické pomůcky a vyjádření pocitů - Učení se učením druhých; používání případových studií orientovaných na lidi - Hraní si s dětmi

Kvadrant D Nahlíží na všechno z větší perspektivy, problémy vnímá v celku, vyznačuje se výbornou schopností syntézy. Inovuje staré zažité vazby a kreativně vytváří nové. Důležité jsou zde pojmy jako intuice, integrace, syntéza, celostní přístup. Brzdou pro činnost tohoto kvadrantu jsou staré postupy, pomalé tempo, konzervativnost, opatrnost a věcná logika.

Učební aktivity a jednání v D kvadrantu: - Snaha o uchopení širšího kontextu, nikoli detailů - Hraní simulací a kladení otázek „co když“; brainstorming - Tvorba vizuálních pomůcek; upřednostňování obrazů před slovy - Řešení otevřených problémů a nalézání několika řešení - Experimentování a pohrávání si s nápady a možnostmi - Přemýšlení o budoucnosti; představování si různých řešení

28

- Syntéza nápadů k nalezení něčeho nového - Zkoušení různých cest něčeho (nikoli předepsaných postupů), jen tak pro radost - Dělání si náčrtů vizualizace problémů

3.2.1 Test HBDI Instrukce (Žák, 204) Před vámi je deset otázek, ke každé z nich je osm odpovědí. Pro každou z těchto otázek máte deset bodů. Vaším úkolem je rozdělit těchto deset hlasů mezi osm odpovědí takovým způsobem, že počet bodů pro danou odpověď indikuje, jak dalece je pro vás daná situace pravdivá. Můžete rozložit deset bodů na jednotlivé odpovědi jakýmkoli způsobem. Můžete dát většinu hlasů jedné odpovědi anebo můžete dát více odpovědím po jednom bodu. Maximální počet bodů pro jakoukoli položku může být deset. Neexistují správné odpovědi. Čím správněji odpovíte, tím lepší vypovídací schopnost bude mít dotazník. Řešte jednu otázku po druhé. Aniž byste vynaložili mnoho času na úkol, zaškrtněte odpovědi, které se alespoň někdy staly a jež ve vašem případě odpovídají pravdě. Potom rozdělte všech deset bodů mezi zaškrtnuté odpovědi, a to tak, že čím pravdivější odpověď, tím větší počet bodů.

1. Jsem-li postaven před řešení libovolného problému, vždy potřebuji:  znát všechna dostupná řešení  nápad, který mě přivede k řešení  podrobný plán, podle kterého budu postupovat  průběžnou zpětnou vazbu od těch, kterých se řešení týká  přesné zadání problému  termín pro dokončení  spolupráci ostatních  vědět, že nejsem ničím a nikým omezován 2. Mezi mé silné stránky určitě patří:  smysl pro humor  schopnost naslouchat druhým a porozumění pro jejich potřeby  důslednost  silně vyvinutý smysl pro maličkosti  originalita a nekonvenčnost  racionální uvažování  umění dávat lidi dohromady  spolehlivost

29


3. Musím na sebe prozradit, že:  zanedbávám detaily  jsem příliš sebekritický  někdy ve mně „bouchnou“ emoce  jsem na sebe i na ostatní příliš náročný  jsem velký puntičkář  nemám rád překvapení  často mívám „hlavu v oblacích“  jsem příliš důvěřivý 4. Mezi mé koníčky a záliby patří:  Sport  Hudba  Divadlo a film  Politika  Hádanky, křížovky  Výtvarné umění  Historie  Dokumenty, věda, poznávání 5. Od svých spolupracovníků očekávám:  Sebereflexi  Humor  Energii a pracovní zápal  Zodpovědnost  Důslednost a spolehlivost  Odbornou způsobilost  Otevřenost  Upřímnost 6. Největší překážkou v práci jsou pro mne:  Zbytečné mrhání časem  Pomalé tempo  Nedostatek praktických zkušeností  Nejasné nebo dvojznačné instrukce  „Sterilní“ prostředí  Nedostatek koncepce  Neosobní přístup  Neorganizovanost

30

7. Podle mínění ostatních jsem:  Uzavřený  Otevřený  Rozený vůdce  Romantický idealista  Společenský  Racionální  Originální  Pečlivý 8. Mám-li učinit rozhodnutí, tak:  Zásadně neriskuji  Dám na intuici  Zvažuji všechny alternativy  Upřednostňuji nové řešení  Dám na mínění druhých  Vycházím ze zkušeností  Zkoumám, jak moje rozhodnutí ovlivní ostatní  Porovnávám všechna možná rizika 9. Nejvíce stavím na:  Kvalitě  Praxi  Lidech  Pocitech  Svobodné vůli  Logice  Zkušenosti  Intuici 10. Moje oblíbené úsloví:  Žádná růže nevoní stejně  Dvakrát měř, jednou řež  Jak se do lesa volá, tak se z něho ozývá  Není zlato, co se třpytí  Co můžeš udělat dnes, neodkládej na zítřek  Trpělivost růže přináší  Celý svět je divadlo a my jsme jenom herci  Opakování – matka moudrosti

31


Stanovení výsledků Nejdříve přeneste své body z dotazníku do vyhodnocovacích tabulek. Zkontrolujte, zda součet bodů v řádku činí deset: 1a 2a 3a 4a 5a 6a 7a 8a 9a 10a

1b 2b 3b 4b 5b 6b 7b 8b 9b 10b

1c 2c 3c 4c 5c 6c 7c 8c 9c 10c

1d 2d 3d 4d 5d 6d 7d 8d 9d 10d

1e 2e 3e 4e 5e 6e 7e 8e 9e 10e

1f 2f 3f 4f 5f 6f 7f 8f 9f 10f

1g 2g 3g 4g 5g 6g 7g 8g 9g 10g

1h 2h 3h 4h 5h 6h 7h 8h 9h 10h

Potom přeneste své body z mřížky nahoře do odpovídajícím způsobem označených okýnek spodní mřížky. Sečtěte body u jednotlivých sloupů A, B, C, D. Celkový počet napovídá, který mozkový kvadrant je u vás dominantní, jaké jsou podpůrné a který je opomíjen. A

C

D

1

a

e

c

f

d

g

b

h

2

d

f

c

h

b

g

a

e

3

b

e

d

f

c

h

a

g

4

e

h

d

g

a

c

b

f

5

a

f

d

e

b

h

c

g

6

a

d

c

h

e

g

b

f

7

a

f

c

h

b

e

d

g

8

c

h

a

f

e

g

b

d

9

a

f

b

g

c

d

e

h

10

d

f

b

h

c

g

a

e

Součet Celkem

32

B

3.3 Kroky kreativního řešení problému 1. Definice problému Při pohledu na problém ze širší perspektivy a kontextu nebo při objevování příležitostí a různých do budoucna orientovaných aspektů používáme způsob uvažování Průzkumníka, především kvadrant C a D. Při snaze o identifikaci nejhlubších příčin problémů potřebujeme uvažovat jako detektiv – hledáme vodítka a stopy, klademe si otázky a používáme především kvadrant A a B. Definice problému končí shrnutím poznatků a pozitivním vyjádřením definice problému vycházející z analýzy získaných informací.

2. Tvorba ideje V této etapě dochází k tvorbě řady kreativních nápadů s využitím představivosti a intuice (Umělec). Uplatňují se zde kvadranty C a D.

3. Syntéza ideje Při kreativním hodnocení ideje si pohráváme s vytvořenými idejemi s cílem získat sice méně, ale praktičtějších, optimalizovaných a syntetizujících řešení při uplatnění způsobu uvažování typu Inženýra a kvadrantů D a A.

4. Hodnocení ideje Ve fázi kritického hodnocení ideje musíme vzít v úvahu relevantní kritéria k určení, které ideje a řešení jsou nejlepší a mohly by být implementovány s využitím způsobu uvažování Soudce a zejména kvadrantů A a B.

5. Implementace řešení Převést řešení v život vyžaduje nové kolo kreativního řešení problému při způsobu uvažování označovaném jako Výrobce s důrazem na kvadrant B (plánování) a kvadrant C (komunikace). Bez tohoto není možné úspěšné završení projektu.

33


OBRÁZEK 3.1

Model kreativního řešení problemu

3.4 Kreativita a zvládání změny Jak lidé s různými dominantními kvadranty zvládají změny (Lumsdaine, Binks, 2007)

Lidé s různými styly uvažování reagují na změny odlišnými způsoby. Manažeři by měli tyto odlišnosti znát a přizpůsobovat těmto odlišnostem styl vedení:

Kvadrant A Těmto lidem musí management vysvětlit důvody a logiku změny – pokud jim neporozumí, nebudou motivováni.     

Potřebují informace ke snížení nejistoty spojené se změnou. Potřebují čas na analýzu a promyšlení změny. Potřebují praktické a konkrétní cíle. Potřebují znát očekávání při své snaze o neustálé zlepšování. Mohou preferovat samostatnou práci; vyhovuje jim analytické řešení problému.

Kvadrant B Pro tyto lidi je změna jedna z nejtěžších. Management by jim měl poskytnout jasně definovaná pravidla pro dosažení stanovených výsledků, stejně tak dostatečný čas na

34

přizpůsobení se změně. Intrapodnikatelé se silným D kvadrantem si musí být zvláště dobře vědomi, jak těžká a bolestná změna pro tyto lidi může být.     

Potřebují ochranu, bezpečí, stabilitu a struktury, protože jim vyhovuje status quo a bojí se rizika a změny. Potřebují vedení a plán, proces změny pro ně může být rozdělen do menších kroků. Chtějí znát detaily o dopadech změn a o jejich roli v celém procesu. Mají silnou potřebu specifických postupů řízení inovace v organizaci. Potřebují vědět, že jim bude poskytnut trénink, takže budou moci získat dovednosti nezbytné k tomu, aby mohli uspět v novém prostředí.

Kvadrant C Tito lidé přistupují ke změně velice emocionálně. Manažeři jim proto musí zdůraznit stabilní hodnoty a neměnné kotvy.   

Potřebují pochopit přínosy, které bude mít změna pro ně osobně. Potřebují znát dostupnou podporu. Potřebují být motivováni ke změně.

Jejich silnou stránkou je, že intuitivně vnímají, co si o změně myslí druzí. Vzhledem k významu komunikace v procesu změny mohou být tito lidé velmi cenní.

Kvadrant D Manažeři by měli podporovat a posilovat tyto jedince k použití vlastní kreativity a flexibility směrem k iniciaci inovace a pomoci druhým zvládat změny.    

Vnímají širší obraz v měnícím se světě, mají vizi a rozumí kontextu. Jsou připraveni a vytvářejí změnu, žijí ve světě představ. Mají rádi změnu, rozumí procesu změny a chtějí se zapojit. Jsou schopni se soustředit na další věci v životě (mimo změnu).

35


KONTROLNÍ OTÁZKY Jaké jsou hlavní role v intrapodnikání? Které jsou klíčové? Vysvětlete model HBDI. Proč jsou všechny čtyři kvadranty důležité při intrapodnikání?

SHRNUTÍ KAPITOLY Základními rolemi v podnikání jsou: iniciátor, šampion, sponzor, týmový podporovatel a reaktor. Přestože všechny role jsou velmi důležité, jako nejvýznamnější lze označit šampióna a sponzora. Ohniskem každé podnikatelské iniciativy je šampion. Specifické požadavky korporátního prostředí vyžadují, aby jedinec v roli šampiona plnil více rolí najednou. Nicméně nemůže plnit všechny role, proto intrapodnikání vyžaduje dobře sestavený tým a širokou síť. Model HBDI rozděluje mozek na čtyři abstraktní kvadranty A, B, C a D. Pro celý proces kreativního řešení problému je nutné aplikovat všechny čtyři kvadranty.

STUDIJNÍ LITERATURA LUMSDAINE, E. – BINKS, M. Entrepreneurship from Creativity to Innovation. Effective Thinking Skills for Changing World. Oxford: Trafford Publishing. ISBN 1-4251-95-47-4. Kapitola 4 MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.

36

4 Systematická kreativita ÚVOD Kreativita bývá někdy prezentována v kontrastu s běžným způsobem uvažování. Existují přístupy, které zkoumají kreativní způsob myšlení a kreativní osobnost. V posledních letech se však objevují názory, že kreativita se neliší od obvyklého způsobu uvažování, ale liší se kreativní výstupy. Proto se hovoří o tzv. systematické kreativitě. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Vysvětlit tzv. systematickou kreativitu Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o 4 základních kreativních šablonách Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Aplikovat jednotlivé kreativní šablony

37


4.1 Kreativní šablony Existují přístupy, podle kterých samotný produkt obsahuje nezbytné a dostatečné informace, jež mohou sloužit jako základ pro inovace. Kreativní šablony (Creativity Templates) znázorňují rozpoznatelné, měřitelné a osvojitelné pravidelnosti v inovacích a vzory inovací. Umožňují porozumět obecným mechanismům změn produktů v minulosti a předvídat budoucí změny. Liší se tak od intuitivních přístupů a přináší nový důležitý pohled na proces inovace. Obvykle máme tendenci myslet si, že nápady přicházejí ze dvou zdrojů: vnitřních (kreativní myšlení) a vnějších (trh). Řada marketingových teorií se zaměřuje na nalezení způsobů, jak získat data z vnějších zdrojů, používá k tomu výzkumu trhu. Mnoho příkladů z minulosti však ukazuje, že nové produkty byly vyvinuty lidmi, kteří neměli žádné znalosti o trhu, a mnoho známých produktů vniklo bez výzkumů trhu, nebo výzkum trhu vedl k závěrům, že produkt nemá tržní potenciál (např. Post-It Notes nebo Sony Walkman). (Goldenberg, Mazursky, 2008)

Attribute Dependency Template Spočívá v nalezení dvou nezávislých proměnných (změna jedné nevede ke změně druhé) a ve vytvoření nové závislosti mezi těmito proměnnými. Postup: 1. Vytvořte si seznam vnitřních proměnných a seznam vnějších proměnných (vnější proměnná není kontrolovatelná). Příklad sklenice: Typické interní proměnné – výška, průměr, barva, vodivost tepla, průhlednost Typické externí proměnné – teplota nápoje, teplota okolí, množství cukru nebo alkoholu v nápoji 2. Vytvořte matici (sloupce – vnitřní proměnné, řádky – všechny proměnné) 3. Označte buňky „0“ – pokud neexistuje závislost, „1“ – pokud existuje závislost 4. Prozkoumejte tendenci matice 5. Vyberte si tři pole a zkuste přidat závislost 6. Pokud najdete závislost, zkoumejte ji z praktického hlediska 7. Hledejte přínosy nebo význam dané závislosti. FFF!!! Function Follows Form (FFF) Nejprve máme řešení, poté hledáme problém Je jednodušší nalézt funkce a použití, pokud už máme formu 8. Podle toho, jak jste byli úspěšní, tak si vyberte strategii výběru řádků a sloupců.

Napište všechny atributy nebo dimenze existujícího produktu, včetně atributů a dimenzí jeho použití a prostředí. Vytvořte vztah mezi dvěma atributy nebo dimenzemi. Přináší to nějaký benefit?

38

Příklad židle: vytvoření vztahu mezi dvěma dosud nezávislými proměnnými – povrh a uživatel – pěna s pamětí.

Replacement Template Je založena na nahrazení zdroje nebo určité složky v systému nebo v bezprostředním prostředí k naplnění určité role

Identifikujte části a rysy existujícího produktu. Některou z nich nahraďte. Přináší nové uspořádání nějakou výhodu?

Příklad židle: nahraďte nohy židle kolečky – získáte vozík pro postižené.

Displacement Template Spočívá v odstranění vnitřní složky z uspořádání systému včetně jeho funkce způsobem, který vede ke kvalitativní změně v uspořádání.

Identifikujte části a rysy existujícího produktu. Některou z nich odstraňte. Přináší nové uspořádání nějakou výhodu?

Příklad židle: odstraňte nohy židle – vznikne dětská sedačka ke stolu s přichycením na stůl.

Component Control Template Vytváří novou vazbu mezi složkou vnitřního prostředí produktu a složkou ve vnějším prostředí. Napište všechny atributy nebo dimenze existujícího produktu, včetně atributů a dimenzí jeho použití a prostředí. Nyní se pokuste vztáhnout jeden z atributů nebo jednu z dimenzí produktu k novému použití nebo prostředí. Přináší to nějaký benefit?

Příklad židle: pevnost židle je možno vztáhnout ke zdraví místo dekorace – židle se tak může stát ortopedickou pomůckou.

39


Zdroj: http://catdir.loc.gov/catdir/samples/cam033/2001018106.pdf

40

Úkol 1. Prostudujte si úvod ke knize GOLDENBERG, J. – MAZURSKY, D. Creativity in product innovation. Cambridge : Cambridge University Press, 2008. ISBN: 978-0-521-00249-3. K dispozici na adrese http://catdir.loc.gov/catdir/samples/cam033/2001018106.pdf

2. Pročtěte si článek J. C. Halla Systematic Creativity: Four Templates for New Product Ideation, Innovation and Invention. K dispozici na adrese http://www.creativedistraction.com/downloads/systematiccreativity-four-templates-for-new-product-ideation-innovation-and-invention/

3. Prostudujte si následující prezentaci http://www.diegm.uniud.it/create/Handbook/PresentazioniPDF/PDF%20ENGLISH/Cre ative%20Template.pdf

4. Prostudujte si text o využití kreativních šablon v reklamě http://www.diegm.uniud.it/create/Handbook/PresentazioniPDF/PDF%20ENGLISH/Cre ative%20Template.pdf

41


KONTROLNÍ OTÁZKY Charakterizujte čtyři základní kreativní šablony. Ke každé uveďte příklad.

SHRNUTÍ Existují čtyři základní kreativní šablony: Attribute Dependency Template, Replacement Template, Displacement Template a Component Control Template. Tyto šablony znázorňují rozpoznatelné, měřitelné a osvojitelné pravidelnosti v inovacích a vzory inovací.

POUŽITÁ LITERATURA GOLDENBERG, J. – MAZURSKY, D. Creativity in product innovation. Cambridge : Cambridge University Press, 2008. ISBN: 978-0-521-00249-3.

42

5 Inovace ÚVOD V této kapitole se seznámíte s pojmem inovace a se základními zdroji inovativních podnikatelských příležitostí. Budou uvedeny konkrétní příklady inovací. CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Posoudit význam inovací při tvorbě přidané hodnoty Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o základních zdrojích inovací Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Uvést příklady konkrétních inovací

43


5.1 Inovace Pojem inovace pochází z latinského innovare znamenajícího obnovu. Inovaci tedy vnímáme jako novost nebo obnovu v lidském myšlení, produktu, technologii nebo materiálu. Jedná se o proces, prostřednictvím kterého podnikatel transformuje ideu v produkt, po kterém na trhu existuje koupěschopná poptávka, a který je tak klíčovým a určujícím aspektem podnikání, vedoucím k tvorbě přidané hodnoty (Schumpeter, 2004). Carland, Hoy, Boulton a Carland (2007) tuto Schumpeterovu myšlenku zpřesnili a dodávají, že podnikatelé vytváří přidanou hodnotu prostřednictvím: uvádění nových výrobků na trh, uvádění nových služeb na trh, zavádění nových metod výroby, vytváření nových trhů, reorganizace existujícího odvětví. DEFINICE Inovace představují obnovu a rozšíření škály výrobků a služeb a s nimi spojených trhů, vytvoření nových metod výroby, dodávek a distribuce, zavedení změn řízení, organizace práce, pracovních podmínek a kvalifikace pracovní síly. (Evropská komise) Inovace představují sérii vědeckých, technických, organizačních, finančních, obchodních i jiných činností, jejichž cílem je vznik nového nebo podstatně zdokonaleného produktu (výrobku, technologie nebo služby) efektivně umístěného na trh. Výzkum a vývoj jsou jednou z těchto činností. (Asociace inovativního podnikání ČR) Inovace je úspěšné využívání nových myšlenek. (Ministerstvo průmyslu a obchodu Velké Británie)

5.2 Zdroje inovací Existuje zažitá představa, že inovace přicházejí díky určitému „osvícení“ téměř geniálního jedince. Důraz na jedince však může být, a to zejména v dnešní době, poněkud zavádějící. Mnoho služeb/produktů skutečně přichází od jednotlivců, kteří vystupují ve více rolích (uživatelé, zaměstnanci), avšak existují další zdroje inovací (např. výzkumné laboratoře firem). Mezi hlavní zdroje inovací patří (Tidd, Bessant, 2009) : jednotlivci korporace uživatelé zaměstnanci lidé mimo obor (outsiders) spill-overs procesní potřeby Jednotlivci Podle tohoto modelu přicházejí se svými nápady na nové služby či produkty často nezávisle na jakékoli třetí straně či korporaci. Tyto nápady mohou vycházet z pracovních

44

zkušeností, koníčků, nespokojenosti s kvalitou stávajících produktů nebo prostě z odhalení mezery na trhu či z náhodných událostí (serendipity). Někdy se o těchto inovacích hovoří jako o “garážovém modelu”. Jednotlivec (popř. se společníkem či partnerem) vyvíjí svůj produkt doma, v garáži či podobném prostoru. Mezi nejznámější patří William Hewlett a David Packard, kteří založili v garáži nedaleko Palo Alto během světové krize společnost Hewlett-Packard. Jejich prvním finančně úspěšným produktem byl audiooscilátor, jehož inovací bylo použití malé žárovky jako teplotně závislého rezistoru, což umožnilo jeho prodej za čtvrtinou cenu oproti konkurenci. Existují názory, že pouze velké firmy mají zdroje potřebné pro vývoj a realizaci technologických inovací. Avšak růst malého a středního podnikání, vytváření nejrůznějších strategických aliancí a partnerství malých a velkých firem, schopnost malých firem aplikovat nejnovější poznatky vytváří prostor pro vývoj inovací mimo velké korporátní prostředí. K tomu přispívají také disruptivní nové technologie, které korporátní prostředí mnohdy nedokáže správně uchopit.

PŘÍPADOVÁ STUDIE

James Dyson (www.dyson.cz)

Znáte ten pocit, když Vás zklame některý každodenní výrobek. Myslíte si, „tohle bych sám navrhl lépe“. Ale kolik z nás své myšlenky uskutečnilo? Jamesu Dysonovi se to podařilo. Je to člověk, který rád věci vylepšuje.

Rané výrobky Jamese Dysona První výrobek Jamese Dysona, Sea Truck (námořní nákladní loď), byl uveden na trh v roce 1970 v době, kdy Dyson studoval na Royal College of Art. O několik let později přišel oceněný výrobek – stavební kolečko s kulovým kolem (Ballbarrow). S tímto kolečkem můžete jet tam, kam se dříve kolečka nedostala. Jako další byl vyvinut kolesový člun (wheelboard) a kolečkový vozík (trolleyball). Dokonce hadice vcelku, která je u většiny tyčových vysavačů, je vynálezem Dysona.

Nový nápad V roce 1978 si James Dyson povšiml, že se v místnosti, kde se provádí konečný nástřik stavebních koleček, je vzduchový filtr neustále ucpáván prachovými částicemi (přesně jako se sáčky do vysavačů zanášejí prachem). Tak navrhl a sestrojil průmyslovou cyklónovou věž, kde byly prachové částice odstraňovány odstředivou silou, tato síla je 100.000 krát větší než síla gravitační. Mohl by stejný princip fungovat pro vysavač? James Dyson začal pracovat. O 5 let a 5.127 prototypech později vznikl první Dysonův vysavač bez sáčků.

Vysavač za 2.000 USD Může to znít jako nošení dříví do lesa, ale první Dysonův bezsáčkový vysavač byl prodán v Japonsku, domově výrobků špičkové technologie. Jako ”G Force” vyhrál tento vysavač v roce 1991 cenu na Mezinárodním veletrhu designu v Japonsku. Japonci byli nadšeni výkonností vysavače a G Force se stal symbolem prestiže, prodával se za 2.000 USD!

45


První Dyson James Dyson použil příjem z japonské licence a rozhodl se vyrobit nový model pod svým jménem v Británii. V červnu 1993 otevřel své výzkumné středisko a továrnu ve Wiltshire nedaleko svého domova a vyvinul stroj, který odstraňoval i nejjemnější částice prachu (mikroskopické částice malé jako cigaretový kouř). Výsledkem byl DC01, první z řady vysavačů, které mají stále stejné sání.

Dyson Dual Cyclone™ Dual Cyclone™ je od objevení vysavače v roce 1901 prvním průlomem v této technologii. Tradiční sáček byl nahrazen dvěma cyklónovými komorami, které prach nemůže ucpat. Ve vnějším cyklónu rotují větší částice prachu a špíny, zatímco vnitřní cyklón dále pohání vzduch a odstraňuje z něj nepatrné částice ohrožující zdraví. James Dyson potvrdil, že lze vyrobit lepší výrobek za cenu, kterou si mohou lidé dovolit. Výsledkem je, že Dysonův Dual Cylone™ je nejlépe prodávaným vysavačem, který kdy byl vyroben v západní Evropě.

Korporace Průmyslová oddělení vědy a výzkumu (VaV) se poprvé objevila v chemickém průmyslu, později se rozšířila do dalších odvětví, ve kterých se VaV stala významným zdrojem inovací. V průběhu dvacátého století velké korporace investovaly značné prostředky do vědy a výzkumu. Jejich oddělení VaV dokázaly přijít s řadou významných technologických inovací (např. laboratoře společnosti AT&T´s získaly šest Nobelových cen, v IBM to byly tři). Věda a výzkum nenašly uplatnění pouze v automobilovém, leteckém či elektrotechnickém a elektronickém průmyslu, ale také např. v potravinářském průmyslu. Korporátní model inovací je stále důležitým zdrojem inovací, ale pro korporace nikoli jediným. V roce 1981 mělo vlastní oddělení VaV 70,7% firem s více než 25.000 zaměstnanci, v roce 1999 to už bylo pouze 41,3%. Naopak u společností s méně než 1.000 zaměstnanci podíl firem s vlastním oddělením VaV vzrostl z 4,4% v roce 1981 na 22,5% v roce 1999. Tyto změny odrážejí nárůst “otevřených inovací”, kdy velké firmy využívají technologií jiných firem. Uživatelé Skutečnost, že uživatelé mohou být významným zdrojem inovací, není nikterak překvapivá, neboť právě oni by měli vědět, co nejvíce potřebují. Význam uživatelů pro inovační proces zkoumal Von Hippel, který ve svém výzkumu ukázal, že v některých odvětvích (např. vybavení do laboratoří, vědecké a lékařské přístroje) mají uživatelé důležitou roli nejen při generování nápadů na inovace, ale také při jejich implementaci. Dnes patří mezi odvětví, kde jsou častým zdrojem inovací uživatelé: - vývoj software - knihovnické informační systémy - horská kola - outdoorové oblečení a vybavení 46

-

vybavení pro extrémní sporty. Význam uživatelů v těchto odvětvích je dán pokrokem v oblasti komunikace a komunikačních technologiích, kdy se objevují nové formy médií, komunikace se stává rychlejší a levnější, a uživatelé tak získávají přístup k výrobcům a dodavatelům, ale také k odborným informacím. Důležitou roli mají také programy pro počítačem podporované projektování (CAD) a jiný software. Dalšími faktory jsou rostoucí úroveň vzdělání a rozvoj otevřených inovací. Uživatelé dnes začínají hrát aktivnější roli a přestávají být pouhými pasivními příjemci produktů a jejich nadšení, znalosti a schopnosti umožňují příchod nových, lepších produktů a služeb.

PŘÍPADOVÁ STUDIE 1

Linux- Linus Torvalds (http://site.the.cz/index.php?id=23)

Autorem operačního systému Linux je Linus Torvalds. Původní verzi Linuxu napsal na počátku 90. let. Od té doby však byla tato verze dalšími programátory značně upravena a zdokonalena. Na vývoji Linuxu se nijak nepodílely společnosti, které vytvořily původní UNIXové systémy. Linux byl vytvořen komplexně nový. Existují verze pro procesory Intel, ale například i pro procesory Alfa a další. Vývoj operačního systému Linux je naprosto jedinečný. Při běžné tvorbě softwaru se postupuje tak, že se vytyčí cíle, a předem určená skupina programátorů (zaměstnanci firmy) se těmto cílům snaží přiblížit. Tento systém má tu výhodu, že dopředu odhadneme množství potřebného času, náklady a koncovou formu softwaru. Velkou nevýhodou je však uzavřená skupina programátorů a nejistota, zda byly cíle vytýčeny správně. Další problém je situace při hledání chyb, kdy menší skupina programátorů často přepisuje celé části programu, čímž se tvorba softwaru prodlužuje a prodražuje. Pan Torvalds však přišel s jednou velice zajímavou myšlenkou. Rozhodl se, že neponechá vývoj Linuxu jen na svých bedrech, ale podělí se o starosti s širokou programátorskou veřejností. Tak vlastně došlo k zajímavému vývoji operačního systému, který vlastně probíhá dodnes. Každou část operačního systému má na starosti jeden programátor. Je to jakýsi koordinátor. Toho kontaktuje spousta dobrovolníků, kteří sami vytváří různá vylepšení a doplnění operačního systému. Pokud je doplnění nebo oprava výhodné, je tato úprava zahrnuta koordinátorem do celku operačního systému. Tím byl vlastně vytvořen obrovský programátorský tým, který řeší úkoly daleko rychleji a s mnohem větší silou než uzavřená skupina programátorů určité softwarové firmy. Je zde však ještě jedna obrovská výhoda. Operační systém Linux není vytvářen s nějakým konkrétním cílem, ale je vytvářen živelně a reaguje na přesné potřeby programátorů a správců sítí. Díky tomu je zaručeno, že operační systém nebude obsahovat zbytečné nesmysly, ale bude obsahovat přesně to, co potřebujete. Navíc všechny části, které se nově vkládají do Linuxu, jsou testovány toutéž programátorskou veřejností, která systém vytváří, čímž je zaručena prakticky stoprocentní bezchybovost systému.

Zaměstnanci

47


V dnešní době řada firem podporuje a odměňuje zaměstnance, kteří přijdou s nápadem na nový produkt nebo službu, popř. navrhují zlepšení výrobního procesu. Některé společnosti jsou ještě dále a nechávají zaměstnance určitou část pracovní doby věnovat generování a rozpracování nových nápadů. Tak jak si společnosti uvědomují význam inovací jako zdroje konkurenční výhody, tak zároveň hledají cesty a způsoby, jak podporovat inovace, resp. intrapodnikání. Lidé mimo obor (outsiders) Inovace nejsou zasvěceny pouze lidem, kteří dlouho pracují s daným technologickým paradigmatem, ale také lidem, kteří s ním mají pramálo společného.

Chester Carlson, vynálezce kopírky, pracoval pro společnost P. R. Mallory & Company, výrobce elektrických a elektronických komponent, kde analyzoval patenty. Steve Jobs a Steve Wozniak, zakladatelé společnosti Apple, ani nevystudovali školu, Wozniak pracoval pro Hewlett-Packard (na vývoji kalkulátorů, nikoli počítačů). Jeff Bezos, zakladatel Amazon.com, pracoval ve finančnictví. Nikdo z nich tedy původně nepracoval v oblasti, ve které dosáhli mimořádných úspěchů.

TABULKA 5.1 Inovace Kopírka Osobní počítač Internetové knihkupectví

“Outsideři” jako inovátoři (Smith, 2010) Společnost Haloid Corporation Apple Computer Amazon.com

Inovátor Chester Carlson Steve Jobs a Steve Wozniak Jeff Bezos

Rok 1938 1981 1995

Lidé působící v daném odvětví mohou trpět konvenčním způsobem myšlení (“conventional wisdom“) a určitými předpoklady, co je technologicky možné (“technological paradigm”). U skupin specialistů může odcházet k určité izolaci a vytváření kolektivního názoru na věc a odmítání nových nápadů. “Outsideři” jsou oproti “insiderům” z odvětví otevřenější novým přístupům, ale mají také řadu kontaktů s externím prostředím. Spill-overs Spill-overs znamená příznivý dopad na firmu na základě investice jiné firmy do VaV. Může se jednat o situace, kdy investice do VaV vede k určitému objevu či vývoji nového produktu, který jiná firma může zkopírovat. Např. další firmy mohou těžit z výzkumu na snižování hladiny cholesterolu, který provádí jiná firma. Firma ho ale může také další firmě licencovat. Procesní potřeby Někdy mohou sloužit jako podněty k inovacím požadavky výrobního procesu. K tomu dochází především v odvětvích, která dosáhla určitého stupně zralosti, vyrábějí ve velkém množství zavedené produkty (papírenství, ocelářství aj.).

48

KONTROLNÍ OTÁZKY Uveďte jednotlivé zdroje inovací, včetně příkladů. Vysvětlete, proč VaV není už pouze doménou velkých firem.

SHRNUTÍ Mezi hlavní zdroje inovací patří: jednotlivci korporace uživatelé zaměstnanci lidé mimo obor (outsiders) spill-overs procesní potřeby

POUŽITÁ LITERATURA

TIDD, J., BESSANT, J. Managing innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. Chichester: John Wiley & Son, 2009

49


6 Vývoj nových produktů a služeb ÚVOD Kapitola se zaměřuje na jednotlivé fáze vývoje nových produktů či služeb a vymezení rozdílu rozdílů mezi vývojem produktů a služeb.

CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Vysvětlit jednotlivé fáze procesu vývoje nových produktů/služeb Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Přehled o procesu vývoje nových produktů/služeb Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Vysvětlit přístup společnosti Amazon k vývoji nových služeb

50

6.1 Vývoj nových produktů Obecně řečeno jsou metody vývoje nových produktů manažerské nástroje, které pomáhají podnikům při úspěšném vývoji nových produktů (NPD) nebo zdokonalení stávajících produktů s pomocí řady logických kroků, která začíná tvorbou nápadů a končí uvedením produktu na trh. (Naumov, Katsiadakis, 2009)

Nejznámější metodou vývoje nových produktů je metoda fází a bran (Stage-GateTM), která sestává z řady aktivit nazývaných “fáze” a kontrolních bodů mezi fázemi nazývaných “brány”. V každé fázi probíhají příslušné činnosti a každá brána je rozhodovacím bodem, v němž může management rozhodnout o pokračování nebo zastavení podpory procesu. Pro každou fázi jsou charakteristické informace a nástroje potřebné pro její úspěšné dokončení a v každé bráně jsou definovány otázky a specifikace, s nimiž jsou porovnávány výsledky předchozí fáze a na základě výsledku takového srovnání se přijímá rozhodnutí o pokračování, pozastavení nebo úplném ukončení projektu.

Metody NPD může používat každý, kdo je zapojen do procesu vývoje nových produktů – ředitelé podniků, marketingu, rozvoje, V&V, kvality, nákupu, vývojoví pracovníci, pracovníci servisu a podpory zákazníků. Protože všechny podniky vyvíjejí a obnovují své produkty, neexistuje prakticky žádný sektor, v němž by se metoda vývoje nových produktů neuplatnila. Zvláště malé a střední podniky, které obnovují své portfolio produktů často, by měly využít výhody systematického procesu NDP. Významný přínos může proces NPD přinést zvláště tehdy, když je proces návrhu, vývoje a zavádění nového produktu značně nákladný.

Podmínky úspěšnosti Aby bylo uvedení produktu na trh úspěšné, musí být současně splněno 7 následujících podmínek. Pokud není splněna jedna z nich, je pravděpodobné, že uvedení produktu na trh nebude úspěšné.

Sedm kritických podmínek úspěšnosti 1.

Dobrá příprava - definice produktu, zdůvodnění projektu

2.

Hlas zákazníka - důsledné naslouchání trhu a zákazníkům

3.

Výhoda produktu - odlišení, jedinečné výhody, nejlepší hodnota pro zákazníka

4.

Zřetelná, stabilní a včasná definice produktu - před zahájením vývoje

5.

Dobré naplánování, přiměřené zdroje a profesionálně provedené uvedení na trh

6.

Úzké brány - přísná rozhodování v branách, trychtýř, ne tunel

7.

Zodpovědný, zaujatý mezifunkční tým se silným vedením

Výzvou pro NPD je zajistit současné splnění všech těchto podmínek. Řízení NPD je obtížné ze dvou důvodů. Na začátku projektu jsou výsledky práce, která má být provedena, často nejisté. Pro některé podnikové útvary jako řízení dodavatelských

51


řetězců nebo výroba znamená NPD zlomovou změnu a snaží se zasahovat do procesů, které byly s velkým úsilím optimalizovány.

6.2 Vývoj nových služeb Sektor služeb je velice různorodý, zahrnuje samostatné konzultanty, obchodníky, velké nadnárodní finanční společnosti, neziskové organizace z oblasti zdravotnictví a vzdělávání apod. Z tohoto důvodu je nutná značná obezřetnost při jakékoli generalizaci.

Specifika služeb

Nehmotnost - služby jsou převážně nehmotné, přestože obvykle lze spatřit nebo vnímat výsledek.

Očekávání – zákazníci mají sklon vnímat služby jako kvalitní podle míry splnění očekávání. Vnímání kvality ovlivňují:     

hmotné aspekty - např. vybavení odpovědnost - ochota pomoci kompetence - schopnost poskytnout službu spolehlivě garance - znalost a slušnost pracovníků a schopnost vzbuzovat důvěru empatie - individuální pozornost a péče

Simultaneita – mnoho služeb je produkováno a téměř zároveň spotřebováváno (oproti výrobě zboží, které vyžaduje distribuci, uskladnění a prodej). Tímto vzniká problém řízení kvality a plánování kapacit. Je obtížnější identifikovat nebo napravit odchylky ve službách a těžší sladit nabídku a poptávku.

Skladování – služby nelze zpravidla uskladnit. Sladění nabídky a poptávky lze řešit několika způsoby, např. slevami mimo špičku, popř. zvýšením kapacit v době špičky.

Kontakt se zákazníkem – většina zákazníků nemá žádný, nebo má pouze velmi malý, kontakt s výrobcem produktů. Naopak uživatelé služeb mají vysokou míru kontaktu s poskytovatelem služeb, přestože se míra a čas kontaktů mohou měnit (např. u lékařského zákroku bude vyšší míra kontaktu než u finančních služeb).

Lokace – vzhledem ke kontaktu se zákazníky a skutečnosti, že služby jsou produkovány a zároveň spotřebovávány, je poloha provozu ve službách důležitější než při výrobě zboží. Např. stravování a zábava vyžadují blízkost zákazníkovi.

52

Úkol Podívejte se na přednášku, ve které Diego Piacentini popisuje inovace a vztah k zákazníkovi ve společnosti Amazon K dispozici na http://ecorner.stanford.edu/authorMaterialInfo.html?mid=2556

53


KONTROLNÍ OTÁZKY Jaká jsou hlavní specifika služeb? V čem se liší proces vývoje nových produktů a služeb?

SHRNUTÍ Metody vývoje nových produktů jsou manažerské nástroje, které pomáhají podnikům při úspěšném vývoji nových produktů (NPD) nebo zdokonalení stávajících produktů s pomocí řady logických kroků, která začíná tvorbou nápadů a končí uvedením produktu na trh. Sektor služeb zahrnuje je velice různorodý a vykazuje řadu specifik, které se je nutné zohlednit v procesu vývoje nových služeb.

POUŽITÁ LITERATURA TIDD, J., BESSANT, J. Managing innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. Chichester: John Wiley & Son, 2009 NAUMOV, V., KATSIADAKIS, N. Metody vývoje nových produktů. WP No. 2. Západočeská univerzita v Plzni, 2009

54

55


7 Intrapodnikatelský záměr ÚVOD Plánování je základní nástroj managementu pro snížení nejistoty a rizik spojených se změnou. Přestože nikdy nemůžeme předvídat budoucnost, plánování představuje proces, který umožňuje firmám zůstat ve hře díky přípravné fázi intrapodnikatelského procesu.

CÍLE KAPITOLY Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů budete UMĚT: Hodnotit intrapodnikatelský záměr Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů ZÍSKÁTE: Pozitivní postoj k tvorbě intrapodnikatelského záměru Po prostudování této kapitoly a vypracování úkolů BUDETE SCHOPNI: Vypracovat intrapodnikatelský záměr pro váš projekt

56

7.1 Intrapodnikatelský projekt Charakteristika dobrého intrapodnikatelského projektu: 1. Popisuje každý aspekt určitého inovativního konceptu, včetně základního ekonomického modelu 2.

Specifikuje povahu příležitosti

3.

Zahrnuje marketingový plán

4.

Vymezuje finanční požadavky na projekt

5.

Identifikuje potenciální překážky a alternativní řešení

6.

Vymezuje základní časové mezníky

7.

Slouží jako nástroj komunikace

7.1.1 Správné otázky pro tvorbu intrapodnikatelského záměru 1. Jedná se o nový produkt nebo novou službu? Dá se patentovat? Je dostatečně jedinečná a odlišná od konkurence? Dá se zkopírovat? 2. Byl prototyp testován nezávislými hodnotiteli? Má slabá místa? Je nutný výzkum a vývoj? Pokud se jedná o službu, byla testována zákazníky? Budou za to zákazníci ochotni platit? 3. Zkoušel se prodat? Ukázal se distributorům? Jaká byla jejich reakce? 4. Je produkt/služba srozumitelný/á pro zákazníky, investory, právníky aj.? 5. Jaký je potenciál trhu? Jaký segment trhu produkt/služba osloví? 6. Byl proveden průzkum trhu? Jak se vyvíjí trh? Jaké jsou trendy? Jaký je životní cyklus produktu? Jaká se očekává propagace a reklama? 7. Jaké budou použity distribuční a prodejní kanály? 8. Jak bude produkt vyráběn nebo služba poskytována? Kolik to bude stát? 9. Bude koncept licencován? Nebo prodán? 10. Má firma kompetence k realizaci nového produktu či nové služby? Jaké budou hlavní etapy financování projektu?

7.1.2 Stuktura intrapodnikatelského záměru Intrapodnikatelský projet obsahuje 10 bodů. Při jeho tvorbě byste měli hodnotit každou jeho složku. Intrapodnikatelský záměr by vám měl pomoci zvýšit vaši šanci na úspěch.

I. Executive Summary -

Max. 3 strany

-

Co, kdo, proč, kde atd.

-

Pište jako poslední

57


Executive Summary je nejdůležitější částí, která musí přesvědčit čtenáře, že váš plán má naději na úspěch. Executive Summary musí být plnohodnotným textem sám o sobě, nejedná se o úvod k dalším částem.

II. Popis produktu/služby/konceptu/podniku -

Název

-

Charakteristika odvětví

-

Potenciál nového podniku

-

Jedinečnost/odlišnost

O jaký typ projektu se jedná? Jaký produkt nebo jakou službu budete prodávat? Proč by měl být produkt/služba úspěšný/á? Jaký je růstový potenciál? V čem je jedinečný/á?

III. Marketing Tento bod zahrnuje dvě části: výzkum a analýzu (kdo si koupí produkt nebo službu) a marketingový plán.

-

Doložení, že očekávané prodeje a tržby jsou realistické Využití výzkumu trhu Zacílení Konkurence Očekávaná komunikace se zákazníkem Stanovení ceny

Kdo bude zákazník? Jak velký je trh? Kdo je vaším konkurentem? Jaká bude podpora prodeje? Jaký chcete tržní podíl? Jak bude stanovena cena? Jak bude produkt/služba propagován/a?

IV. Výroba a vývoj

58

V této části je důležité popsat všechny záležitosti týkající se výroby produktu nebo poskytování služby.

-

Výroba

-

Doprava

-

Dodavatelé

-

Náklady

-

Technické překážky

Jaké jsou požadavky na výrobu? Jaké problémy mohou nastat při výrobě/vývoji? Jaké jsou logistické požadavky? Jaká jsou technická omezení a jak mohou být překonána?

V. Management a administrativa -

Klíčové osoby

-

Organizační struktura

-

Další požadavky

Kdo bude řídit projekt? Jakou má kvalifikaci? Kolik pracovníků bude třeba? Jací jsou? Kolik a jak budete platit členům týmu? Bude nutné zapojení konzultantů nebo specialistů? Kam bude projekt zapojen v organizační struktuře?

VI. Finance -

Zdroje

-

Rozpočet

-

Etapy financování

Jaké jsou očekávané celkové příjmy? Jaké je očekáváno měsíční cash-flow? Jaká je očekávána ziskovost? Jaké jsou očekávané prodeje? 59


Jak bude projekt financován?

VII. Rizika -

Potenciální rizika

-

Negativní trendy

-

Nedodržení rozpočtu

Jaké jsou potenciální problémy? Kalkulovali jste rizika? Jaké jsou alternativní možnosti směřování?

VIII. Sklízení -

Převzetí/předání

-

Nástupnictví

IX. Mezníky -

Časový plán + milníky

Stanovili jste si cíle? Stanovili jste mezníky pro každou fázi růstu?

X. Appendix Obsahuje důležité informace, které nebyly uvedeny v předchozích částech (např. životopisy členů týmu, reference, licence a všechny další materiály podporující intrapodnikatelský projekt)

60

SHRNUTÍ KAPITOLY Intrapodnikatelský záměr obsahuje následující: shrnutí, popis konceptu, marketing, výroba a vývoj, management, financování, rizika, sklízení, mezníky a appendix.

STUDIJNÍ LITERATURA MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7.

61


Závěr Jste v půli cesty. Seznámili jste se s pojmem intrapodnikání, osobností intrapodnikatele, kreativitou a inovacemi a s tvorbou intrapodnikatelského projektu. Podobně jako A. Fry z případové studie v kapitole 1 (Post-It) jste se posunuli na cestě k vlastní intrapodnikavosti. Věřím, že máte chuť pokračovat dále a vžít se do role vrcholového vedení, které chce budovat podnikavou organizaci. Tomuto tématu se bude věnovat druhá část modulu.

Autor

62

Použitá literatura a další zdroje BURNS, P. Corporate entrepreneurship: Building entrepreneurial organization. Hampshire : PALGRAVE MACMILLAN, 2005. ISBN 1-4039-0809-5. CHANDLER, G. N., KELLER, CH., LYON, D. W. Unraveling the Determinants and Consequences of an Innovation-Supportive Organizational Culture. In Entrepreneurship: Theory and Practice, 2000, vol. 25, p. 59 CHRISTENSEN, Clayton M. The Innovator's Dilemma : The Revolutionary Book that Will Change the Way You Do Business. New York : Harper Paperbacks, 2003. 320 s. ISBN 006-052199-6. DRUCKER, P. Innovation and Entrepreneurship. Harper & Row Publishers : Newsletter, 1993. 288 s. ISBN 0-88730-618-7. EESLEY, D. T. – LONGENECKER, C. O. Gateways to intrapreneurship. In Industrial Management, pp. 18 – 23. FRY, A. The Post-It Note? An intrapreneurial success. In SAM Advanced Management Journal, 1987, vol. 52, no. 3, pp. 4-9. GOLDENBERG, J. – MAZURSKY, D. Creativity in product innovation. Cambridge : Cambridge University Press, 2008. ISBN: 978-0-521-00249-3. HISRICH R.D., PETERS M. P. Založení a řízení nového podniku. Praha: Victoria Publishing, 1996. ISBN 80-85865-07-6. LUKÁŠOVÁ, R., NOVÝ, I. A KOL. Organizační kultura. Od sdílených hodnot a cílů k vyšší výkonnosi podniku. Praha : Grada Publishing, 2004. ISBN 80-247-0648-2. LUMSDAINE, E., BINKS, M. Entrepreneurship from Creativity to Innovation. Bloomington : Trafford Publishing, 2007. 206 s. ISBN 1-4251-0472-X. MORRIS, M. H. – KURATKO, D. F. Corporate entrepreneurship. London : Thomson Learning, 2002. ISBN 0-030-33726-7. PEARCE III, J. A. – KRAMER, T. R. – ROBBINS, K. D. Effects of Managers´ Entrepreneurial Behavior on Subordinates. In Journal of Business Venturing, 1997, vol. 12, pp. 147 – 160. PINCHOT III, G. Intrapreneuring. New York: Harper & Son, 1985. PROCTOR, T. Creative problem solving for managers. New York : Routledge, 2005. 312 s. ISBN 0-415-34541-3. SATHE, V. Corporate entrepreneurship. Top managers and new business creation. Cambridge: Cambridge University Press, 2003. ISBN-13 0-521-53197-7. SAUSER, W. I. Intrapreneurial success: Lessons form entrepreneurials Failures. In SAM Advanced Management Journal pp. 32 – 35, 1987. STEVENSON, H. Why Entrepreneurship has won! Coleman White Paper. USA SBE Plenary Adress, 2000. TIMMONS, J., SPINELLI, S. New Venture Creation : Entrepreneurship for the 21st century. New York : McGraw-Hill/Irwin, 2007. 658 s. ISBN 0-07-310279-2.

63

STUDIJNÍ OPORA MODULU

Recommend Documents