Studiedag ziekenhuisgovernance 17 juni 2015 Governancemodel Sint-Vincentiusziekenhuis vzw Deinze Frank Lippens Algemeen directeur Voorzitter RVB AZ Sint-Lucas Brugge
Het arenamodel of conflictmodel
Zeg niet:’ het komt bij ons niet voor…’l
Naar een constructieve aanpak van conflicten in een ziekenhuiscontext Isabelle Cuppens - Myriam De Bruyn – Jo De Cock - Frank Lippens Eindwerk Bemiddeling Sociale Zaken 31 januari 2015
GLASL: de escalatie trap of fasen in conflicten
•
Conflicten zijn onvermijdelijk en eigen aan mensen en organisaties en bieden ook kansen…het zich niet meer aantrekken is erger
•
De cultuur in een ziekenhuis speelt een grote rol, het al of niet aanwezig zijn van een open bedrijfscultuur is bepalend, maar vermijdgedrag is een veel voorkomend verschijnsel
•
Als conflicten tot op het niveau van de raad van bestuur of medische raad komen zitten we vaak al op het topje van de ijsberg….men zit snel voor de rechtbank en/of de Orde van Geneesheren maar vaak is er geen fundamenteel herstel
•
Bij bemiddeling moet iedere partij op zijn eigen grond kunnen gaan staan en moeten de werkelijke belangen worden samengebracht en via geweldloze communicatie tot een oplossing leiden
•
Governance? Preventief dus best alle belangenvermengingen vermijden!
•
Opleiding rond communicatie en conflicten voorzien, gedragscode opstellen en een beleid rond disfunctioneren
•
Expertise (intern of extern) als hulp aanbieden
Enkele reflecties naar Governance toe vanuit bemiddeling
Het agoramodel of dialoogmodel
Algemene vergadering Raad van Bestuur Meerderheid blijft best bij de eigenaars Maar stakeholders zijn hier wel op hun plaats: • Hier zou je wel eigen geneesheer-specialisten kunnen opnemen • Huisartsen • Onderwijs/Opleiding • Eerstelijnsgezondheidszorg • Woon- en zorgcentra enz. • (geen politiekers) • Verslag bedrijfsrevisor: best samen bespreken
Wie zit in het beslissingsproces?
Mix van complementaire competenties met de hoofdgeesheer maar ook alg.dir. Artsen, ja, maar geen eigen artsen of belangenvertegenwoordigers voor eigen artsen
Algemene vergadering Raad van Bestuur
•
Men is ofwel directeur of bestuurder maar de mix in één persoon als afgevaardigde bestuurder lijkt mij niet aangewezen
•
Of er al of niet een afgevaardigde bestuurder moet zijn laat ik in het midden maar teveel snelheidverschillen bij de bestuurders is niet aangewezen
•
Ikzelf zou na mijn pensioen niet als bestuurder in mijn eigen ziekenhuis actief willen zijn
Wie zit in het beslissingsproces? De algemeen directeur
Minimum wettelijk kader in de ziekenhuiswet (artikel 137) met schriftelijke adviezen: basisregel Raad van Bestuur • • •
Verplichte adviesvragen (18: 12+6) Bij verzwaarde adviezen waarmee men niet akkoord kan gaan is overleg noodzakelijk of komt er een bemiddelaar Vrijwillige adviesvragen
Directie
Medische Raad •
•
Gewone schriftelijke adviezen (12)(met stemuitslag) Verzwaarde schriftelijke adviezen (6) (artikel 139) worden gegeven met 2/3de meerderheid en motivatie
Financiële commissie (FICO) (art. 143 ZW)
Wie zit in het beslissingsproces? De wet?
Schriftelijke adviezen
Medische Raad/FICO
Raad van Bestuur • • •
Verplichte adviesvragen (18: 12+6) Bij verzwaarde adviezen waarmee men niet akkoord kan gaan is overleg noodzakelijk of komt er een bemiddelaar Vrijwillige adviesvragen
• •
Gewone schriftelijke adviezen (12)(met stemuitslag) Verzwaarde schriftelijke adviezen (6) (artikel 139) worden gegeven met 2/3de meerderheid en motivatie
ORM Directie • ORM: overleg van een delegatie raad van bestuur/medische raad en directie (algemene directie + hoofdarts) • Vooral een dialoog over discussiepunten maar met behoud van het minimum wettelijk kader: er wordt nog altijd gestemd in de medische raad over de schriftelijke adviezen maar de hoofdgeneesheer is aanwezig in de medische raad
Alternatief binnen het wettelijk kader in de ziekenhuiswet (artikel 142) namelijk een Permanent Overlegcomité (POC)
Raad van Bestuur
Medische Raad
POC/FICO Directie schriftelijke consensus
Via dialoog wordt over alles een consensus gezocht en dit resulteert in schriftelijke consensussen getekend door RVB, MR en DC
•
Beide modellen hebben hun waarde en functioneren omdat er vertrouwen is en expertise
•
Het POC model verplicht de partijen om tot een echte dialoog te komen over alles waardoor de structurele dimensie meer kans maakt of het POC wordt opgeblazen…
•
Schriftelijke adviezen zonder echt overleg verhoogt het wij - zij verhaal, het zwart-wit denken en bevestigd de duale structuur die ook in de financiering nog steeds doorweegt
•
Men kan stoer een eigen standpunt innemen en tegen stemmen en dan ….daarmee is de zaak niet opgelost Veel hangt dan ook af van de rol van de hoofdgeneesheer die als een soort verbindingspersoon tussen de geledingen fungeert als hij door de medische raad steeds gevraagd wordt
•
De rol van de voorzitter van de Medische Raad is in elke situatie doorslaggevend en het samenspel tussen hij of zij met de voorzitter van de Raad van bestuur , de hoofdgeneesheer en de algemeen directeur bepaalt de slaagkansen. De taak van de medische raad en hoofdgeneesheer zijn een stuk overlappend maar dat vermijd een te strikte corporatistische reflex.
Enkele reflecties
Medische Raad
Hoofdgeneesheer
Medische diensthoofden Medisch Coördinatiecomité Zit in de - algemene vergadering - raad van bestuur - medische raad - directiecomité - ondernemingsraad - CMM/MFC - comité ziekenhuishygiëne - enz…
Medische Staf
Wie zit in het beslissingsproces? De hoofdgeneesheer gaat voor kwaliteit en continuiteit van de zorg maar is een arbiter zonder kaarten
