Stroomlijn in planning. Project Planningen Infrastructuur. In opdracht van: Rijkswaterstaat Hoofdkantoor. Door Projectgroep PPI

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Stroomlijn in planning Project Planningen Infrastructuur In opdracht van: Rijkswaterstaat Hoofdkantoor Door Projectgroep PPI mei 2001

1

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• VOORWOORD ...........................................................................................................................................................................3 MANAGEMENTSAMENVATTING....................................................................................................................................4 1.

INLEIDING.........................................................................................................................................................................6 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

2.

EEN NIEUWE PLANNINGS METHODIEK .......................................................................................................... 13 2.1 2.2 2.3 2.4

3.

PROBLEEMSTELLING EN DOELSTELLING...................................................................................................................6 A ANPAK EN OPBOUW ...................................................................................................................................................7 A CHTERGROND: PROCESSEN EN DE ROL VAN PLANNING .......................................................................................8 PROBLEEMANALYSE ..................................................................................................................................................10 DE PPI-FILOSOFIE ......................................................................................................................................................12

INLEIDING....................................................................................................................................................................13 DE ACHTERLIGGENDE GEDACHTE............................................................................................................................13 UITGANGSPUNTEN VAN DE METHODIEK .................................................................................................................14 KWALITEITSEISEN......................................................................................................................................................15

DE PPI-HANDLEIDING (VOOR PROJECTLEIDERS EN PLANNERS)................................................... 17 3.1 3.2

HET MAKEN VAN EEN PPI-PLANNING .....................................................................................................................17 HET BEHEERSEN VAN DE VOORTGANG VAN EEN PROJECT ...................................................................................25

OM TE VOORKOMEN DAT DE VOORTGANGSRAPPORTAGE NIET BEKEKEN WORDT, MOET ER EEN VOORTGANGSGESPREK GEHOUDEN WORDEN MET DE OPDRACHTGEVER.BIJLAGE B1 SAMENSTELLING PROJECTGROEP/GEBRUIKERSGROEP/STUURGROEP ..................................... 28 BIJLAGE B1 SAMENSTELLING PROJECTGROEP/GEBRUIKERSGROEP/STUURGROEP ................. 29 BIJLAGE B2

BEGRIPPENKADER ........................................................................................................................ 30

BIJLAGE B3 LITERATUURLIJST ................................................................................................................................. 34

2

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Voorwoord Beste collega’s Allemaal maken we planningen. De opzet is soms verschillend en niet altijd is rekening gehouden met risico’s. Voor ons ligt een aanzet - methode - om tot uniforme reële planningen te komen. Op basis hiervan kan gestuurd en gecommuniceerd worden op het aspect tijd. De ontwikkelde methode is niet volmaakt, het gaat om ideeën die je wilt verbeteren. Ik hoop dat de kritische lezers er tegen aan schoppen, het leuk vinden en er iets goeds van maken. Tot slot wil ik iedereen bedanken die aan dit project hebben meegewerkt. Stuurgroep, projectgroep, gebruikersgroep, mailgroep en niet te vergeten Hoofdkantoor en Bestuurskern. Via de stuurgroep zal dit rapport aan onze opdrachtgever Jaap de Raat worden aan geboden. Een bijzonder woord van dank aan Ton Rodewijk die veel betekent voor dit project. Zelf heb ik het soms “lastig gevonden” en soms “hartstikke leuk”. In de volgende fase zal de implementatie, o.a. door pilots, plaatsvinden.

De projectgroep PPI, Herman de Bokx, Projectleider.

3

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Managementsamenvatting In de afgelopen jaren werden vele planningen om diverse redenen, o.a. risico’s niet duidelijk, niet gehaald. Om hier binnen Rijkswaterstaat iets aan te doen is eind 1999 het Project Planningen Infrastructuur (PPI) van start gegaan. De doelstelling van PPI is om te komen tot een meer uniforme en onderbouwde werkwijze rond planning en tijdbeheersing van natte en droge infrastructuurprojecten van Rijkswaterstaat en de implementatie daarvan in de organisatie. Naar verwachting zullen hiermee ook storingen in de communicatie met projectleider, regionale directie, HK, DGP, minister en maatschappij verminderen, en zullen kostenbesparingen worden bereikt. Met medewerking van projectleiders van de regionale directies en medewerkers van de beleidsafdelingen van het Ministerie is een inventarisatie gemaakt van oorzaken van vertraging in infrastructuurprojecten. Aan de hand van de geïnventariseerde problemen zijn in PPI oplossingsrichtingen bepaald, waarna een oplossingsfilosofie ontwikkeld is. Met behulp van deze filosofie zijn een aantal deelprojecten van start gegaan: kwaliteitseisen, processen, onzekerheden, generieke planning, taken en verantwoordelijkheden en kengetallen. Aan de hand van de resultaten van deze deelprojecten is deze tussenrapportage gemaakt, waarmee eerste aanzet is gegeven voor een handleiding voor het beheersen van het aspect tijd in projecten. De probleemanalyse voor PPI is gemaakt op project- en programmaniveau. De belangrijkste problemen bij tijdbeheersing van infrastructuurprojecten zijn: op projectniveau: Ø gebrek aan inzicht in haalbaarheid en risico’s; Ø gebrek aan sturingsmogelijkheden; Ø opgelegde einddata; Ø onheldere bevoegdheden; Ø gebrek aan kwaliteitsnormering. op programmaniveau: Ø gebrek aan inzicht in uitgangspunten, haalbaarheid en risico’s Ø projectplanningen zijn niet vergelijkbaar en niet integreerbaar Ø gebrek aan inzicht in stuurmomenten Ø beoordeling projecten vooral ‘gevoelsmatig’ Aan de hand van de probleeminventarisatie is de PPI-filosofie opgesteld. Deze filosofie vormt de basis voor de uitwerking van de deelprojecten van PPI. De PPI-filosofie bestaat uit de volgende aspecten: Ø een planning dient meerdere doelen: het sturen van een project op het aspect tijd; hogere echelons en derden van informatie voorzien, op basis waarvan besluiten genomen kunnen worden en voor het beheersen en monitoren van het project. Ø de projectleider is de bron van alle planningsinformatie; Ø alle planningen dienen op uniforme wijze tot stand te komen en te voldoen aan uniforme kwaliteitseisen; Ø reserves en risico’s dienen expliciet zichtbaar te zijn, waarbij het duidelijk moet zijn voor welke risico’s de projectleider verantwoording kan nemen en voor welke niet. Bij het maken van een planning voor infrastructuurprojecten van Rijkswaterstaat moet rekening worden gehouden met twee belangrijke processen: het Planproces en het MIT-proces. Op basis van de PPI-filosofie is een nieuwe planningsmethodiek ontwikkeld. Deze methodiek moet een handreiking vormen voor projectleiders om te plannen en om projecten te beheersen. In deze methodiek is onderscheid gemaakt tussen plannen (initieel) en beheersen.

4

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• De achterliggende gedachte van de nieuwe methodiek is dat de planning een hulpmiddel is voor: Ø het bepalen van een realistische doorlooptijd van een project; Ø het beheersen van de voortgang van het project; Ø het zinvol communiceren over de verwachtingen en voortgang van dat project. De nieuwe methodiek is opgesteld aan de hand van een aantal uitgangspunten. Een aantal hiervan zijn: Ø het doel van de planning moet duidelijk zijn; Ø de planning moet een volledig overzicht van alle relevante projectactiviteiten geven; Ø de planning moet haalbaar en tegelijkertijd uitdagend kort zijn; Ø reserves (marges) moeten zichtbaar, bruikbaar en flexibel inzetbaar zijn. Met behulp van de uitgangspunten zijn de kwaliteitseisen geformuleerd waaraan een planning moet voldoen. Deze kwaliteitseisen zijn onderverdeeld in zes categorieën: informatie en detailniveau, onderbouwing, trefzekerheid, oprolbaarheid, volledigheid en communicatie De nieuwe planningsmethodiek bestaat uit twee stappenplannen. Het eerste stappenplan is voor het opstellen van een planning, waarin stap voor stap beschreven wordt hoe een planning volgens de PPImethodiek gemaakt kan worden. Het tweede stappenplan is voor de voortgangsbeheersing van een project. De voortgangsbeheersing is gebaseerd op het continue monitoren van de voortgang en het frequent monitoren van de risico’s. Als laatste onderdeel van deze tussenrapportage zijn nog een aantal hulpmiddelen beschreven die gebruikt kunnen worden bij het opstellen van een planning met de nieuwe methodiek. Het eerste hulpmiddel dat gebruikt kan worden is de generieke planning. Deze bevat generieke planningsgegevens op basis waarvan voor specifieke projecten de gevraagde planningsproducten gemaakt kunnen worden. In de generieke planning zijn alle activiteiten voor alle fasen van een project opgenomen. Dit betreft zowel inhoudelijke activiteiten, als de activiteiten m.b.t. inspraak en besluitvorming. Per activi teit is uitgebreide achtergrondinformatie gegeven. Het andere hulpmiddel kan gebruikt worden voor het bepalen van doorlooptijden. Informatie over doorlooptijden is te halen uit ervaringscijfers. Indien die ervaringscijfers zich vaak hebben herhaald en zijn getoetst kan worden gesproken van kengetallen. Het is de bedoeling dat in de verdere uitwerking van PPI wordt gewerkt aan het opzetten van een bestand van planningskengetallen. Dit rapport geeft een samenvatting van de resultaten die tot nu toe zijn geboekt en is een tussenrapportage met de stand van zaken tot nu toe. De resultaten hebben voor een belangrijk deel betrekking op de methodische kant van tijdbeheersing. De leden van de PPI-projectorganisatie realiseren zich dat er meer nodig is dan methoden en technieken om de werkwijze structureel te verbeteren. Het PPI-project is nog niet af, wel is het toepasbaar en geschikt om het aan de praktijk te toetsen.

Een implementatietraject, met aandacht voor communicatie en opleiding, zal nog moeten volgen.

5

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

1.

Inleiding

1.1

Probleemstelling en doelstelling

In de afgelopen jaren werden vele planningen om diverse redenen niet gehaald. En de opdrachtnemer die zijn planning niet haalt, wordt daar, ook binnen de Rijkswaterstaat, in toenemende mate door zijn opdrachtgever op aangesproken. Het Project Planningen Infrastructuur (PPI) is er op gericht om de werkwijze rond planning en tijdbeheersing van MIT-projecten bij Rijkswaterstaat te verbeteren. PPI is een initiatief van het hoofdkantoor (HKU) en is een onderdeel van het project Kostenbeheersing van RWS. Met medewerking van projectleiders van de regionale directies en medewerkers van de beleidsafdelingen van het Ministerie is een inventarisatie gemaakt van oorzaken van vertraging in infrastructuurprojecten. Aan de hand van de geïnventariseerde problemen zijn in PPI oplossingsrichtingen bepaald, waarmee een werkwijze en tools zijn ontwikkeld voor het beheersen van het aspect tijd in projecten. De doelstelling van PPI is om te komen tot een meer uniforme en onderbouwde werkwijze rond planning en tijdbeheersing van natte en droge infrastructuurprojecten van Rijkswaterstaat en de implementatie daarvan in de organisatie. Deze uniforme werkwijze kan ten eerste een bijdrage aan de kwaliteit van ‘s Rijks bedrijfsvoering en ten tweede een bijdrage leveren aan de verbetering van het management van projecten. De kwaliteitsverbetering op programmaniveau vindt plaats via het planproces en het mIT waarvoor de projectplanningen een basis vormen. Voor de projectmanager is een reële planning een handreiking voor de beheersing van zijn/haar project. Naar verwachting zullen door middel van PPI ook storingen in de communicatie met projectleider, HK, DGP, minister en maatschappij verminderen, en zullen kostenbesparingen worden bereikt. Met andere woorden, een uniforme werkwijze die leidt tot een realistische planning waaruit risico’s expliciet zijn en de trefzekerheid duidelijk is. Hierdoor wordt sturing, communicatie en voortgangsrapportage van projecten meer eenduidig. Dit rapport geeft een samenvatting van de resultaten die tot nu toe zijn geboekt. De resultaten hebben voor een belangrijk deel betrekking op de methodische kant van tijdbeheersing. De leden van de PPI-projectorganisatie realiseren zich dat er meer nodig is dan methoden en technieken om de werkwijze structureel te verbeteren. Bij implementatie van de PPI-werkwijze zal daarom grote aandacht aan de communicatie moeten worden gegeven.

6

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 1.2

Aanpak en opbouw

De aanpak van PPI is schematisch weergegeven in de volgende figuur:

probleeminventarisatie inventarisatie oplossingsrichtingen ontwikkelen filosofie deelprojecten

kwaliteitseisen

processen

generieke planning

onzekerheden

taken en verantwoordelijkheden

kengetallen

concept rapport PPI implementatie/ pilotprojecten figuur 1.1: Aanpak PPI PPI is een project voor en met de regionale directies, omdat zij de deskundigheid over projecten en planningen in huis hebben en omdat zij de gebruikers zijn van het eindproduct. Daarnaast zijn DGP, DGG, het hoofdkantoor van Rijkswaterstaat en specialistische bij het project betrokken. Uit vertegenwoordigers van deze diensten is een gebruikersgroep samengesteld, die als actief klankbord de projectgroep heeft ondersteund. Het resultaat van PPI is opgebouwd uit verschillende onderdelen. In de onderstaande figuur is de opbouw weergegeven.

7

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• . definitieve planning . planningsdoelen Kader . uitgangspunten . begrippenkader eisen . procesbeschrijving . bevoegdheden . verantwoordelijkheden . kwaliteitseisen

. stappenplan . generieke planning . kengetallen . dchecklist voortgang . instructies . rekenmodellen . software

Werkwijze

Implementatie

hulpmiddelen

Handleiding

. . . .

Communicatie Opleiding Kennismanagement Pilotprojecten

figuur 1.2: Opbouw PPI In de grijze vlakken zijn de hoofdelementen van PPI en hun onderlinge samenhang weergegeven. In de voorliggende rapportage is de implementatie niet inbegrepen. Dit behoort na goedkeuring opdrachtgever tot een volgende fase.

1.3

Achtergrond: processen en de rol van planning

De twee belangrijkste processen met betrekking tot Rijkswaterstaatprojecten zijn het Planproces en het MIT-proces. Deze processen spelen een belangrijke rol bij het voorbereiden en nemen van besluiten. In dit hoofdstuk wordt korte omschrijving gegeven van deze twee processen.

1.3.1 Het Planproces Het Planproces is gericht op het verkrijgen van een sluitende begroting voor Verkeer en Waterstaat en levert de financiële onderbouwing van de realisatie programma’s. In het algemeen worden in het Planproces geen projectbeslissingen genomen. Slechts het al dan niet doorgaan van het project, de politieke importantie en de financiële consequenties zijn belangrijk. In het Planproces zit een intensieve samenwerking tussen verschillende dienstonderdelen RD’s, HK en BSK (onder andere nader verduidelijkt in de ‘Delta-game’: door middel van dit rollenspel krijgen de deelnemers inzicht in het samenspel van de organisatieonderdelen). Via het planproces komt de financiële zekerstelling van budgetten voor de verkenningenfase, planstudiefase en realisatiefase van infrastructurele werken tot stand.

8

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 1.3.2 Het MIT-proces Het MIT bevat de hoofdlijnen van de realisatiesprogramma’s, alsmede overzichten van infrastructuurprojecten, de kasritmes voor de komende 5 jaren, met een doorkijk naar 2010 en later. Het MIT is gericht op besluitvorming rond individuele projecten en op clustering van projecten in (deel)programma’s, met onder andere als doel om de dimensies tijd en geld vast te leggen en te beheersen. Het MIT bevat een actueel overzicht van de infrastructuurprojecten die ons land op het programma heeft staan of in realisatie heeft. In de ‘spelregels van het MIT’ [lit 3] is de procedure voor individuele projecten toegelicht om via een tracébesluit te komen tot een gerealiseerd (infrastructuur)project. Dit kan een weg zijn (tracébesluit) of een ander infrastructuurproject (projectbesluit). Er zijn drie fasen in de besluitvorming: Ø verkenningenfase; Ø planstudiefase; Ø realisatiefase. De 1 2 3 4 5 6

totale procesgang van een MIT project kent een zestal beslismomenten: intakebesluit; opdracht planstudie; tracé-/ projectbesluit; afronding planstudie; uitvoeringsbesluit/ beschikking; oplevering.

Het vaststellen van de begroting gaat gepaard met een politiek akkoord met de planning van de in de begroting en MIT opgenomen projecten, waarmee de normstelling heeft plaatsgevonden. Het is vervolgens aan de opdrachtgever (BSK) om deze norm te bewaken en zij doet dat middels de voortgangs- en verantwoordingsrapportages die de RD’s eenmaal per kwartaal opleveren. Volgens de regelkring van de planning (zie fig. 2.1) dient deze meting, gelegd naast de norm, te leiden tot een ingreep of tot bijstellen van de planning.

9

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 1.4

Probleemanalyse

Plannen is het beschrijven van verwachtingen over de toekomst. Die beschrijving is bedoeld om afspraken te kunnen maken over de inzet van mensen en middelen én over de datum waarop het resultaat van een inspanning beschikbaar komt. In veruit de meeste gevallen zal de werkelijkheid niet vanzelf gelijk zijn aan de verwachting of planning. Sommige activiteiten zullen meevallen en sneller gaan, ander vallen tegen en duren langer. Omdat de werkelijkheid niet vanzelf gelijk is aan de planning willen we die werkelijkheid beïnvloeden of besturen: dat is management. Management is er op gericht om planningen te (laten) maken die realiseerbaar zijn en om activiteiten zodanig te beïnvloeden dat deze binnen de planning worden gerealiseerd, zodat de gemaakte afspraken kunnen worden nagekomen. Het belang van opdrachtgevers en gebruikers (‘de maatschappij’) is over het algemeen dat projecten zo snel mogelijk, of in ieder geval binnen een redelijke tijd, worden afgerond. Om dat voor elkaar te krijgen moeten activiteiten niet langer worden gepland dan noodzakelijk. En in dat woord noodzakelijk schuilt het probleem. In de perceptie van de projectleider moet de doorlooptijd van een activiteit zo lang zijn dat de slaagkans bij ‘normale managementinspanningen’ hoog is: hij heeft behoefte aan speelruimte. Door zowel projectleiders als opdrachtgevers wordt, als het over plannen gaat, vaak het woord realistisch gebruikt. Vaak kan men niet uitleggen wat men bedoelt als men zegt ‘dit is een realistische planning’; niet in termen van (kwantitatieve) trefzekerheid, maar ook niet ten aanzien van de wijze waarop al dan niet rekening is gehouden met risico’s. Omdat in projecten meestal sprake is van meerdere niveaus waarop verantwoordelijkheden liggen, en waartussen ‘opdrachtgever/ opdrachtnemer relaties’ bestaan, kan hier een communicatieprobleem ontstaan, in die zin dat een ‘opdrachtgever’ een gevoel moet ontwikkelen voor de wijze waarop verschillende projectleiders met die begrippen omgaan (‘projectleider A schat altijd te ruim, en projectleider B geeft altijd een krappe planning af’). Die gevoelsmatige benadering geeft in een grote projectenorganisatie, waarin er ook nog eens veel relaties tussen de projecten bestaan, onvoldoende zekerheden om op alle niveau’s op een effectieve en efficiënte manier afspraken te kunnen maken over capaciteit, geld en over de beschikbaarheid van de projectresultaten. Projectniveau: Binnen RWS wordt op projectniveau in veel gevallen de haalbaarheid van de targets niet expliciet in beeld gebracht. In verband met het toenemende taakstellende karakter van projecten wordt het wel steeds belangrijker om beter om te gaan met het plannen en beheersen van tijd en geld. Daartoe is een beter inzicht nodig in de risico’s en risicoverdeling tussen de verschillende partijen. Daarnaast wordt door projectleiders aangegeven dat na contractering van werken, er voor de projectleider vaak nog nauwelijks mogelijkheden zijn om de voortgang van het project te beïnvloeden. Zonder daarvoor expliciet gekozen te hebben ontbreekt het de projectleider in die fase aan stuurmogelijkheden. Programmaniveau: Eén van de belangrijkste variabelen in de programmasturing (HK, MIT projecten) is de beheersing van het tijd/ geld-ritme: het benaderen van de geplande geldstromen. De projectplanningen worden door de regionale directies bij HK ingediend. Vervolgens is er overleg met alle poothoofden over welke projecten in de planning worden opgenomen en welke middelen op welke momenten daarvoor beschikbaar komen. Voor HK is het moeilijk om in deze ‘onderhandelingen’ echt inzicht te krijgen in de hardheid van de financiële behoefte van de regio’s. Ook is er vaak geen inzicht in de uitgangspunten van de planning en is er onvoldoende inzicht in de planningsonzekerheden. Vergelijking van planningen op programmaniveau is lastig. Uiteindelijk is het belangrijkste dat op alle lagen open gecommuniceerd wordt over marges en onzekerheden. Daarnaast is er behoefte aan inzicht in de bandbreedte rond het kasritme per project en de bandbreedte rond het totale jaarbudget van het programma.

10

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Samenvatting Probleemanalyse op projectniveau: • gebrek aan inzicht in haalbaarheid en risico’s • gebrek aan sturingsmogelijkheden • opgelegde einddata • onheldere bevoegdheden • gebrek aan kwaliteitsnormering op programmaniveau: • gebrek aan inzicht in uitgangspunten, haalbaarheid en risico’s • projectplanningen zijn niet vergelijkbaar en niet integreerbaar • gebrek aan inzicht in stuurmomenten • beoordeling projecten vooral ‘gevoelsmatig’ • inzet middelen moeilijk planbaar

11

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 1.5

De PPI-filosofie

De PPI-filosofie vormt de basis voor de uitwerking van de deelproducten van PPI. De filosofie luidt als volgt: Een planning dient meerdere doelen. In de eerste plaats is een planning bedoeld om een project op het aspect tijd te sturen. Dit betreft zowel het opstellen van de planning (vaststellen activiteiten, onderlinge relaties en doorlooptijden) als het meten van de voortgang, het vergelijken met de planning en het nemen van bijsturende maatregelen. In de tweede plaats is planning bedoeld om de hogere echelons en derden van op maat gesneden informatie te voorzien, op basis waarvan zij besluiten kunnen nemen en het project kunnen monitoren en beheersen. In de PPI-filosofie is de projectleider de bron van alle planningsinformatie. Hij plant zijn project en geeft inzicht in de voortgang. Hij is verantwoordelijk voor de planning en heeft dus ook bevoegdheden die hem in staat stellen om een adequate planning te maken en om zijn project te besturen. In de onderstaande figuur zijn de doelen van planning schematisch weergegeven.

RAPPORTEREN EN BESLISSEN

beslissers INFORMEREN

opdrachtgever

derden projectleider

INFORMEREN

planning

STUREN

opdrachtnemer

figuur 1.3: Planningsdoelen Om in de gehele RWS-organisatie inzicht te krijgen in de planning en voortgang van projecten dienen alle planningen op uniforme wijze tot stand te komen en te voldoen aan uniforme kwaliteitseisen. Alleen onder deze voorwaarden kunnen hogere echelons de planningen van meerdere projecten eenduidig met elkaar vergelijken. Marges en risico’s in planningen dienen expliciet zichtbaar te zijn, waarbij het duidelijk moet zijn voor welke risico’s de projectleider verantwoording kan nemen en voor welke niet. Dit hangt nauw samen met de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Wat dat laatste betreft wordt verwezen naar het rapport “de projectleider in Control” [lit 1]. Een gedetailleerde uitwerking van de filosofie is te vinden in ‘de Filosofie van PPI, juni 2000’ [lit 2].

12

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

2.

Een nieuwe planningsmethodiek

2.1

Inleiding

Op basis van de filosofie is een methodiek ontwikkeld. Deze methodiek moet een handreiking vormen voor projectleiders om te plannen en om projecten te beheersen. Maar ook voor opdrachtgevers, programmamanagers, afdelingshoofden en politici om planningen te begrijpen en zicht te krijgen op het realiteitsgehalte van planningen, op marges en op beïnvloedbaarheid van planningen. In de methodiek is onderscheid gemaakt tussen plannen (initieel) en beheersen. In dit hoofdstuk wordt de achterliggende gedachte en de uitgangspunten van de methodiek gegeven. Aan de hand van deze uitgangspunten is een aantal kwaliteitseisen, waaraan een planning moet voldoen, geformuleerd. De methodiek zelf wordt gepresenteerd in hoofdstuk 3 van deze rapportage.

2.2

De achterliggende gedachte

Een planning is een hulpmiddel voor: Ø het bepalen van een realistische doorlooptijd van een project; Ø het beheersen van de voortgang van het project; Ø het zinvol communiceren over de verwachtingen en voortgang van dat project. Deze functies zijn essentieel binnen de regelkring van de planning (zie fig. 2.1).

werk werk uitvoeren uitvoeren

opnemen opnemen voortgang voortgang

bijsturen bijsturen (versnellen (versnellen // reserve reserve uitputten) uitputten)

vergelijken vergelijken met met planning planning

opstellen opstellen planning planning (met (met marges) marges)

evt evt.. planning planning aanpassen aanpassen figuur 2.1. De regelkring Bij het doorlopen van de ‘regelkring’ dient steeds bekend te zijn wie welke planningsinformatie (t.b.v. hoger echelon, lager echelon en ter info aan maatschappij) nodig heeft om te beslissen. Alle

13

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• beschreven functies leiden tot uitgangspunten voor de inhoud en opbouw van planningen en aan de werkwijze ten aanzien van tijdsbeheersing. Voor het bepalen van een realistische doorlooptijd is het nodig om inzicht te hebben in de te doorlopen activiteiten, de beslismomenten, de samenhang daartussen, de doorlooptijden en de spreiding daarin en andere onzekerheden en risico’s. Voor het beheersen (gericht beïnvloeden) van de voortgang van een project is het in eerste instantie van belang dat geplande doorlooptijd voldoende haalbaar is. Daarnaast is het nodig dat er voor de projectleider voldoende mogelijkheid is om de voortgang van het project daadwerkelijk te beïnvloeden. Dat lijkt triviaal, maar in de praktijk blijkt dat veel projectleiders weinig anders kunnen doen dan het signaleren van de voortgang. Vaak blijkt dat, bijvoorbeeld doordat alle beïnvloedingsmogelijkheden zijn uitbesteed en alle marges zijn weggecontracteerd, alle stuurmogelijkheden overboord zijn gezet. De projectleider moet de mogelijkheid hebben om bij te sturen in geval van vertragingen, maar ook om te kunnen profiteren van versnellingen. Daarnaast moet de planning een instrument zijn dat de projectleider helpt om prioriteiten te stellen bij de inzet van capaciteit en om alle taakuitvoerders in zijn project aan te sturen en te motiveren om geen tijd te verspillen. Voor het zinvol communiceren over de verwachtingen en de voortgang van een project is het nodig dat een planning duidelijk en vooral eenduidig is. Het is belangrijk dat alle betrokken partijen weten op welke uitgangspunten en aannamen de planning gebaseerd is, welke onzekerheden er in het project zitten, en op welke manier daarmee in de projectaanpak en daarmee in de planning rekening is gehouden. Met andere woorden: welke beïnvloeding nog mogelijk is en welke marges er zijn om onzekerheden op te vangen. Daarbij dient ook rekening te worden gehouden met de interactie die er bestaat tussen de planning en de factoren geld en kwaliteit.

2.3

Uitgangspunten van de methodiek

Bij het ontwikkelen van de PPI-methodiek zijn de volgende uitgangspunten gehanteerd. Het doel van de planning moet duidelijk zijn Voor het maken van een planning moet een duidelijke keuze worden gemaakt: OF plannen met een gewenste einddatum als input, met een nog onbekende trefkans, OF (liever) plannen met een gewenste trefkans als input, met een nog onbekende einddatum. Bij toepassing van de methodiek wordt er in eerste instantie van uitgegaan dat er geen opgelegde einddatum is: op die manier wordt niet geforceerd naar een gewenste uitkomst toegewerkt. De planning moet een volledig overzicht van alle relevante projectactiviteiten geven. De PPI-methodiek is ontwikkeld voor het opstellen van een planning op hoofdlijnen, van maximaal circa 40 regels. Beslismomenten worden daarbij ingepland als activiteiten met een doorlooptijd. In de planning moeten de verschillende fasen duidelijk zijn aangegeven, waarbij het detailniveau van de planning per fase afgestemd is op de beschikbare informatie. Na afronding van de PPI-planning wordt deze op ‘traditionele’ (deterministische) wijze verder gedetailleerd tot werkplanningen. De planning moet haalbaar en tegelijkertijd uitdagend kort zijn. Activiteiten worden gepland op basis van gemiddelde doorlooptijden in plaats van veel langere ‘veilige’ doorlooptijden. In ruil daarvoor wordt een expliciete reserve toegevoegd. Reserves (marges) moeten zichtbaar, bruikbaar en flexibel inzetbaar zijn Verborgen reserves in activiteiten worden geëlimineerd. Er worden expliciete, op analyse van onzekerheden gebaseerde, reserves (buffers) in de planning geïntroduceerd. Er moet kunnen worden geprofiteerd van ‘meevallers’ Activiteiten moeten zoveel mogelijk ‘gecontracteerd’ worden met flexibele startdata. Activiteiten moeten,

14

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• onder de voorwaarde van beschikbare middelen, eerder kunnen starten indien voorafgaande activiteiten eerder zijn afgerond dan gepland. Er moeten zo min mogelijk onnodige risico’s worden gelopen Alle activiteiten worden zo vroeg mogelijk gepland (uiteraard met aandacht voor ongewen-ste bijeffecten). Dit geldt ook voor activiteiten die niet op het kritieke pad liggen. Zo wordt zoveel mogelijk voorkomen dat niet-kritieke activiteiten ongewenst toch kritiek worden! De voortgang van een project moet op een zinvolle wijze worden bewaakt. De voortgang van activiteiten wordt niet bewaakt aan de hand van de reeds geboekte voortgang en de verstreken tijd (achteraf), maar op basis van de actuele verwachting van de nog resterende duur van die activiteiten. De voortgang van een project moet beïnvloedbaar zijn. In geval van een (dreigende) afwijking van de planning kan de projectleider expliciet kiezen voor uitputting van de buffer of versnellingsmaatregelen. Belangrijke zaken moeten meer prioriteit krijgen dan bijzaken De realisatie van activiteiten op het kritieke pad krijgt voor wat betreft de inzet van mensen en middelen voorrang op andere activiteiten. Mensen die aan kritieke activiteiten werken worden zoveel als mogelijk fulltime hiervoor ingezet. De voortgang van een project moet eenduidig gerapporteerd worden De rapportage van de voortgang van een project geschiedt niet alleen aan de hand van de voortgang (standlijn op de oorspronkelijke planning), maar vooral aan de hand van informatie over de uitputting van de projectbuffer. Er moet open gecommuniceerd worden over risico’s en marges Als hieraan niet wordt voldaan kunnen de andere uitgangspunten niet zinvol worden gehanteerd.

2.4

Kwaliteitseisen

De hiervoor beschreven uitgangspunten leiden tot een aantal kwaliteitseisen aan een planning, die onderstaand worden beschreven. Informatie en detailniveau De benodigde informatie die opgenomen dient te worden in een planning, hangt af van de projectfase. Onder detailniveau wordt verstaan de mate waarin activiteiten opgesplitst dan wel samengevoegd weergegeven worden. Hieronder staan de eisen waaraan een planning moet voldoen met betrekking tot informatie en detailniveau: Ø per hoofdonderdeel van de planning dient op een lager detailniveau geen overlap te bestaan; Ø de activiteiten die op het kritieke pad liggen dienen duidelijk herkenbaar te zijn. Onderbouwing De planning dient in iedere fase vergezeld te gaan van een onderbouwing: Ø de onderbouwing omvat de uitgangspunten waarop de planning gebaseerd is; Ø aangegeven dient te worden waar de planning in het MIT-besluitvormingsproces past en voor wie de planning opgesteld is; Ø aangegeven dient te worden hoe de opdeling in deelprojecten is en wat wel en wat niet tot het project gerekend moet worden; Ø er dient inzicht gegeven te worden in het proces waarmee de planning tot stand is gekomen; Ø van de doorlooptijden dient duidelijk te zijn waar deze op gebaseerd zijn (b.v. kengetallen); Ø de belangrijke aannames dienen weergegeven te worden; Ø er dient inzicht te bestaan in welke activiteiten noodzakelijkerwijs na elkaar moeten starten om het project te kunnen realiseren. Ook dient duidelijk te zijn waar in de planning sprake is van harde startvoorwaarden;

15

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Ø

uitsluitingen; met uitsluitingen worden activiteiten bedoeld die bewust niet gepland zijn in een bepaalde doorlooptijd. Mijlpalen die afspraken met derden (b.v. andere projecten) betreffen dienen omschreven te worden.

Trefzekerheid en risico’s Voor de trefzekerheid dient per fase een eis gesteld te worden voor het einde van de betreffende fase en voor het einde van de realisatiefase. Op deze manier kan gaandeweg het proces een steeds meer trefzekere planning afgegeven worden. In onderstaande tabel is een voorstel gedaan voor te hanteren trefzekerheden per fase. Als de planning wordt ge-maakt aan het begin van de: verkenningsfase planstudiefase realisatiefase

dan is de trefzekerheid van de einddatum van de fase 80% 80% -

dan is de trefzekeheid van de opleverdatum n.v.t. 50% 80%

Oprolbaarheid Het oprollen van activiteiten betreft het samenvatten van activiteiten op een hoger abstractieniveau. Bijvoorbeeld de activiteiten 'metingen uitvoeren’, ‘berekeningen maken’ en ‘tekeningen maken’, worden samengevat onder een enkele activiteit ‘ontwerp’. De eis van oprolbaarheid geldt voor planningen op het niveau van de regionale directie. Op het niveau van het Hoofdkantoor geldt dat planningen van verschillende projecten voor een zelfde fase hetzelfde abstractieniveau dienen te hebben. Dit betreft in feite een uniformiteitseis. Volledigheid Voor volledigheid dient aan de volgende eisen per fase voldaan te zijn: Ø de juiste informatiebehoefte is opgenomen met een detailniveau dat past bij de doelgroep waarvoor de planning bestemd is (gebruik het document ‘generieke planning’ als checklist); Ø er is inzicht in de belangrijkste risico’s met bijbehorende beheersmaatregelen; Ø de planning is voorzien van een toelichting die de onderbouwing vormt; Ø de planning dient gerelateerd te zijn aan de scope van het project; informatie opgenomen in de planning en de te realiseren scope dienen derhalve overeenkomstig te zijn. Communicatie Voor een goede communicatie over een planning dient aangeven te worden in een planning wanneer afgesproken contactmomenten tussen opdrachtgever en opdrachtnemer plaatsvinden.

16

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

3.

De PPI-handleiding (voor projectleiders en planners)

3.1

Het maken van een PPI-planning

In deze paragraaf wordt stap voor stap beschreven hoe een planning volgens de PPI-methodiek gemaakt kan worden.

3.1.1 Stappenplan naar een PPI-planning In figuur 3.1 is het stappenplan weergegeven voor het opstellen van een planning.

17

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

figuur 3.1: Stappenplan opstellen planning De te doorlopen stappen zijn achtereenvolgens: 1a. Vaststellen doelen en uitgangspunten Als eerste moet worden bepaald waarvoor een planning wordt gemaakt. Is het een eerste planning in de verkenningenfase of is het bijvoorbeeld een planning voor de realisatie. Daarbij moet worden vastgesteld welke uitgangspunten worden gehanteerd en welke aannames worden gedaan. Op basis van verschillende uitgangspunten en aannames kunnen eventueel planningen voor verschillende scenario’s worden gemaakt. Het is tevens belangrijk te weten wie de opdrachtgever voor het maken van de planning is, en wie uiteindelijk de gebruikers zijn. 1b. Vaststellen gewenste trefkans OF gewenste contractdatum De opdrachtgever voor het opstellen van de planning bepaalt of hij wel of niet een gewenste einddatum (contractdatum) meegeeft. Indien hij dat, na vooroverleg met de betreffende projectleider, doet krijgt hij als resultaat een planning met een bepaalde haalbaarheid (trefkans). Indien hij geen contractdatum opgeeft, dient de opdrachtgever een eis te stellen aan de trefkans van de planning. Als resultaat krijgt hij dan een planning met een contractdatum die bij die trefkans past. In het kader van standaardisatie is noodzakelijk dat, afhankelijk van het soort project en de projectfase, standaard-eisen aan de trefkans van planningen worden gesteld (zie kwaliteitseisen 2.4). 2. Bepalen te doorlopen activiteiten en beslismomenten De tweede stap bij het maken van een planning is het bepalen van de (primaire en ondersteunende) activiteiten die achtereenvolgens moeten worden doorlopen om het projectresultaat te bereiken. De PPI-planningsmethodiek is goed werkbaar voor planningen tot circa 40 regels. Er moet dus een beperking tot de hoofdlijnen worden gemaakt. In de planning dienen de verschillende projectfasen herkenbaar te zijn, waarbij het detailniveau per fase kan verschillen. De activiteiten kunnen worden geselecteerd uit de PPI-generieke planning (zie appendix A2) waarin voor verschillende projecttypen de meeste vaak voorkomende activiteiten en beslismomenten zijn opgenomen. 3. Bepalen relaties tussen activiteiten en beslismomenten De relaties tussen de onder stap 2 bepaalde activiteiten en beslismomenten moeten in kaart worden gebracht. Dit kunnen volgordelijke relaties (eerst a dan b), maar ook andersoortige afhankelijkheden zoals bijvoorbeeld input-output relaties en onderlinge afstemming zijn. Als alle relaties bekend zijn ontstaat een netwerk. 4. Bepalen resources (wie doet wat) en capaciteit per activiteit en beslismoment Per activiteit moet bepaald worden wie verantwoordelijk is voor de realisatie, hoeveel capaciteit (mensuren) nodig is om de activiteit uit te voeren. Daarnaast is het nuttig om, indien mogelijk, (globaal) vast te stellen hoeveel van die capaciteit gelijktijdig kan worden ingezet en welke beperkingen hiervoor gelden. 5. Risicoanalyse op de planning uitvoeren Bij deze stap kan gebruik worden gemaakt van de RISMAN Quick Scan voor planningen (zie ook appendix A5). Als het netwerk op hoofdlijnen is opgezet kan een analyse worden uitgevoerd van de risico’s in de planning: waar kunnen vertragingen optreden en welke ongewenste gebeurtenissen kunnen optreden. Een beschrijving van de uit te voeren stappen op hoofdlijnen is weergegeven in appendix A5. Voor gedetailleerde informatie wordt verwezen naar RISMAN Quick-scan voor planningen, januari 2000. Doel van de risicoanalyse is bewustwording binnen het projectteam van de risico’s, identificatie van de bandbreedte van de doorlooptijd van de activiteiten binnen de uitgangspunten van de planning, identificatie van de belangrijkste risico’s (ongewenste gebeurtenissen), indicatie van de haalbaarheid van de planning, en inventarisatie van beheersmaatregelen.

19

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 6. Bepalen minimale / meest waarschijnlijke / maximale doorlooptijd en risico’s per activiteit en beslismoment Op basis van de uitkomsten van de risicoanalyse, van de PPI-kengetallen en natuurlijk op basis van persoonlijke ervaring wordt per activiteit bepaald: Ø de (onder normale omstandigheden) minimale doorlooptijd (t min ) Ø de (onder normale omstandigheden) meest waarschijnlijke doorlooptijd (t w ) Ø de (onder normale omstandigheden) maximale doorlooptijd (t max ). Het is belangrijk om deze inschatting van doorlooptijden met meer mensen, bijvoorbeeld met het hele projectteam, te maken. De uiteindelijke waarden voor tmin, tw en tmax worden dan verkregen door het gemiddelde van de meningen te bepalen. (Aangenomen wordt daarbij dat de kansdichtheidsfunctie van de doorlooptijd per activiteit driehoekig verdeeld is (zie appendix A5).) Vervolgens wordt voor de belangrijkste risico’s de kans van optreden per gebeurtenis, en het verwachte tijdseffect bepaald. 7. Netwerkplanning maken op basis van gemiddelde doorlooptijden Aan de activiteiten in het activiteitennetwerk worden doorlooptijden gekoppeld. De doorlooptijd die hiervoor wordt gekozen is de zogenaamde gemiddelde doorlooptijd (µa). Deze wordt per activiteit als volgt berekend: tmin + t w + t max µa = 3 De nu ontstane netwerkplanning geeft een eerste ruw beeld van de activiteitenketens in de planning met hun doorlooptijden. 8. Bepalen kritieke pad Uit de ruwe netwerkplanning kan het kritieke pad worden bepaald. Het kritieke pad is de langst noodzakelijke keten van opeenvolgende activiteiten van het begin tot het einde van het project; met andere woorden is het ook meteen de kortst mogelijke weg van start naar einde. Als het kritieke pad bekend is zijn daarmee de totale gemiddelde ‘netto’ doorlooptijd en de startdata van alle activiteiten op het kritieke pad bekend. 9. Kritieke pad veiligstellen Uitgangspunt van de methodiek is dat het kritieke pad beschermd moet zijn tegen vertragingen in nietkritieke paden; ofwel de kans dat een activiteit op een niet-kritiek pad uitloopt moet voldoende klein zijn. Om de haalbaarheid van de niet kritieke paden te vergroten worden in de eerste plaats alle niet-kritieke activiteiten zo ver als mogelijk (afhankelijk van activiteitenrelaties) naar voren geschoven, uiteraard rekening houdend met de mogelijke resourceconflicten die kunnen optreden. Daar waar de niet-kritieke paden aansluiten op het kritieke pad wordt een zogenaamde tussenbuffer zie (zie figuur 3.2) ingevoegd. Die tussenbuffer moet er voor zorgen dat de kans dat het niet-kritieke pad de voortgang op het kritieke pad ophoudt voldoende klein is. De tussenbuffer moet voldoende lang zijn om de gewenste zekerheid te bieden. Er zijn hiervoor verschillende benaderingen: vaak is een gevoelsmatige inschatting voldoende. 10. Uitwerken basisplanning en vaststellen streefdatum Nu de startdata van alle activiteiten bekend zijn kan de netwerkplanning verder worden uitgewerkt. Dit netwerk bevat echter nog geen enkele reserve voor ‘bovengemiddelde’ doorlooptijden en risico’s. Deze planning zonder reserve noemen we de basisplanning (vergelijkbaar met het begrip basisraming volgens de PRI-systematiek). De einddatum van de basisplanning noemen we de streefdatum. Omdat nog geen rekening is gehouden met de risico’s is de kans dat de streefdatum wordt gehaald (op basis van de gehanteerde statistische uitgangspunten) kleiner dan 50%. Er is dus een grotere kans dat het project langer duurt dan de basisplanning dan dat het korter duurt.

20

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 11a. Berekenen projectbuffer en contractdatum Een belangrijk aspect van de methodiek is dat achter aan de basisplanning een projectbuffer wordt toegevoegd, als ‘post onvoorzien van de tijd’. Indien bekend is welke trefkans wordt gewenst is te berekenen hoe groot die buffer moet zijn om een contractdatum met die trefkans te bereiken. De projectbuffer bestaat uit twee delen: de risicobuffer en de uitloopbuffer. De Risicobuffer; een reservering voor het opvangen van de risico’s (vergelijkbaar met het gemiddelde onvoorzien volgens de PRI-systematiek). De geïnventariseerde risico’s kunnen in de Risicobuffer worden opgenomen indien er sprake is van (1) een aantal (5 of meer) risico’s en (2) de kans en het gevolg van die risico’s in dezelfde ordegrootte liggen. Daarbij dient men zich te realiseren dat de buffer groot genoeg moet zijn om het optreden van 1 à 2 risico’s te kunnen opvangen. Risico’s die qua mogelijk gevolg veel groter zijn dan de buffer, kunnen beter niet in de buffer opgenomen worden. Voor dit type risico’s (calamiteiten) dienen oorzaakgerichte beheersmaatregelen getroffen te worden of middels een apart planningsscenario in beeld gebracht te worden. De risicobuffer kan handmatig worden berekend, er kan gebruik worden gemaakt van een eenvoudige voor PPI ontwikkeld spreadsheetrekenmodel, of er kan gebruik worden gemaakt van een planningssimulatieprogramma. Wanneer de Risicobuffer opgeteld wordt bij de doorlooptijd van de basisplanning wordt een planning verkregen met een overschrijdingskans van ca. 50%. Vaak zal een dergelijke overschrijdingskans niet acceptabel zijn. Om deze kans verder te verkleinen wordt een tweede buffer geïntroduceerd. De Uitloopbuffer; een reservering voor het opvangen van ‘bovengemiddelde’ doorlooptijden, waardoor de overschrijdingskans verder verkleind wordt. De uitloopbuffer kan handmatig worden berekend, er kan gebruik worden gemaakt van een eenvoudige voor PPI ontwikkeld spreadsheetrekenmodel, of er kan gebruik worden gemaakt van een planningssimulatieprogramma. Naast de gegevens van de projectactiviteiten en de risico’s is de belangrijkste input de eis die wordt gesteld aan de trefzekerheid van de einddatum. De einddatum met de gewenste trefkans (= contractdatum) volgt dan eenvoudig door de berekende risicobuffer en uitloopbuffer op te tellen bij de streefdatum (de einddatum van de basisplanning). 11b. Bepalen Uitloopbuffer en trefkans (bij gewenste einddatum) Indien een gewenste (‘harde’) einddatum is opgegeven is eenvoudig te bepalen wat de grootst mogelijke lengte van de Uitloopbuffer is. Dit is immers het tijdsverschil tussen de streefdatum (einde basisplanning) plus de Risicobuffer en de contractdatum (gewenste einddatum), zie figuur 3.2.

21

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• 50% kans overschrijding Basisplanning Risicobuffer

Uitloopbuffer

kritieke pad

aacct ti vi vi ti teei ti t aacct ti vi vi ti teei ti t

aacctti ivvi itteei itt

t tuusssseennbbuuf ff ef er aacct ti vi vi ti teei ti t aacctti ivvi itteei itt

streefdatum

Contractdatum

figuur 3.2: Referentieplanning Op basis van de grootst mogelijke lengte van de Uitloopbuffer en de informatie over de activiteiten en risico’s in de basisplanning kan de trefkans van de gewenste einddatum worden berekend. 12. Beslissing: is de contractdatum of de trefkans acceptabel? Voor de uitkomsten uit stap 11 moet worden bepaald of deze acceptabel zijn: - in geval van een gewenste einddatum: is de trefkans acceptabel? - in geval van een gewenste trefkans: is de einddatum acceptabel? Deze beslisvraag impliceert dat er vaak toch zowel eisen worden gesteld aan de trefkans als aan de einddatum. Dit kan bijvoorbeeld het geval zijn als de opdrachtgever van de planning een harde einddatum meegeeft en er tegelijkertijd een ‘gestandaardiseerde’ eis is aan de trefzekerheid van alle planningen van een bepaald type projecten in een bepaalde fase. 13. Eventueel: beheersmaatregelen introduceren en inplannen Indien één van de vragen onder stap 12 met ‘nee’ wordt beantwoord is de planning niet acceptabel en moet de planning worden herzien. Dit kan in grote lijnen, afhankelijk van het project en de fase, op 2 manieren: Ø door versnellingsmaatregelen in te voeren (meer capaciteit inzetten, parallelliseren van activiteiten, ruimere werktijden etc.); hierdoor wordt de (gemiddelde) doorlooptijd van activiteiten verkort; Ø door beheersmaatregelen in te voeren die leiden tot een kleinere bandbreedte in de tijdsduur van activiteiten; hiermee wordt de spreiding in de tijdsduur van activiteiten gereduceerd. Dit betekent dat teruggegaan wordt naar stap 2 en dat alle opvolgende stappen waar nodig opnieuw worden doorlopen. 14. Projectbuffer toevoegen Indien de planning acceptabel is (de einddatum of de trefzekerheid zijn akkoord) kunnen de berekende projectbuffer en eventueel tussenbuffers (in de niet kritieke paden) worden toegevoegd. In principe is nu een volledige projectplanning volgens de PPI-methodiek opgesteld. De streefdatum, de contractdatum, de projectbuffer en de trefkans zijn eenduidig bepaald. 15. Netwerkplanning omwerken tot balkenschema

22

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Ten behoeve van de leesbaarheid en de voortgangsbewaking kan de planning nu omgezet worden in een balkenschema. 16. Projectplanning detailleren tot werkplanningen Nu de planning op hoofdlijnen met de nodige buffer is vastgesteld is het verantwoord om op basis hiervan op ‘traditionele, deterministische wijze’ verder te detailleren tot een werkplanning. Hierbij blijft het uiteraard van belang om ook op het lagere detailniveau activiteiten realistisch kort, dat wil zeggen zonder verborgen reserves, in te plannen. 17. Planning opnemen in beslisdocument De volgens de PPI-systematiek opgestelde planning kan worden opgenomen in een beslisdocument (bijvoorbeeld ten behoeve van het nemen van een realisatiebesluit door HK). Daarbij dient de volgend aanvullende informatie te worden vermeld: Ø gehanteerde uitgangspunten en aannamen; Ø belangrijkste stuur- en beïnvloedingsmomenten; Ø de trefzekerheid van de planning; Ø de belangrijkste onzekerheden en risico’s; Ø beheersmaatregelen.

3.1.2

De generieke planning van PPI

Er is een generiek planningssysteem ontwikkeld dat op diskette is bijgevoegd. In appendix A2 is een systeembeschrijving gegeven voor het maken van de generieke planning en een uitdraai van een planning is gegeven in appendix A3. De generieke planning bevat generieke planningsgegevens op basis waarvan voor specifieke projecten de gevraagde planningproducten gemaakt kunnen worden. Het dient als een hulpmiddel en niet als een verplichting. Hierbij is gekozen voor een abstractieniveau dat leidt tot een beperkt aantal activiteiten, maar dat wel voldoende gedetailleerd is om een goed onderbouwde planning op te stellen. Verder is elke activiteit gedefinieerd in termen van doel, omschrijving van de inhoud, organisatie, product (indien van toepassing) en aandachtspunten. Uitgangspunten zijn de MIT-spelregels [lit 3] waarin de hoofdfasen: verkenning, planstudie en realisatie. Hiermee worden een aantal doelen gediend: Ø in een vroege fase van het project is het niet mogelijk of niet wenselijk de verder gelegen fasen al gedetailleerd te plannen. Er kan dan volstaan worden met een raamwerkniveau of MIT-hoofdfasen; Ø het onderscheid tussen startpunt, inhoudelijke werkzaamheden, besluitvorming en eindpunt kan nodig zijn om de risico’s voor beide activiteiten apart inzichtelijk te maken; Ø ook als de planning in gedetailleerde vorm is opgezet, kan gekozen worden voor een presentatie aan de hogere echelons in een ‘opgerolde’ vorm. De doorlooptijden van de activiteiten zijn nog niet ingevuld. Ten behoeve van de leesbaarheid van het balkenschema zijn alle doorlooptijden standaard op 10 dagen gezet. Op termijn worden hier de nog te ontwikkelen kengetallen ingevuld. Deze kengetallen zijn bedoeld als hulp voor het bepalen van de projectspecifieke doorlooptijden.

3.1.3 De PPI-kengetallen Bij het opstellen van een planning, al dan niet behulp van de generieke planning, is informatie nodig over doorlooptijden. Voor een belangrijk deel is die informatie te herleiden uit ervaringscijfers. Indien die ervaringscijfers zich vaak hebben herhaald en zijn getoetst kan worden gesproken van kengetallen. Het is de bedoeling dat in de verder uitwerking van PPI wordt gewerkt aan het opzetten van een bestand van planningskengetallen.

23

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• In deze paragraaf is een plan van aanpak gegeven voor het ontwikkelen van kengetallen. Algemeen: De kengetallen zijn bedoeld als algemene informatie. Met behulp van de kengetallen kunnen projectspecifieke gegevens ontwikkeld worden. Kengetallen worden op 2 niveaus ontwikkeld: Ø op het niveau van projectfasen; Ø op activiteitenniveau. De definities van zowel de projectfasen als de activiteiten komen voort uit de generieke planning. Indien echter voor bepaalde activiteiten geen zinvolle kengetallen zijn te genereren, kan het noodzakelijk zijn de activiteiten te herdefiniëren. In dat geval moet de generieke planning aangepast worden. Kengetallen projectfasen: De kengetallen voor de projectfasen worden gebaseerd op historische gegevens van lopende en reeds afgeronde MIT-projecten. Deze gegevens zijn (eenvoudig?) opvraagbaar/ naspeurbaar bij projectleiders, planners en projectondersteuners. Waar nodig worden de projectleiders om aanvullende gegevens gevraagd. Indien de spreiding van de gevonden gegevens erg groot is, zal extra informatie worden verzameld om na te gaan of de verschillen het gevolg zijn van specifieke kenmerken. Bijvoorbeeld van het project zelf (zoals aard, omvang, complexiteit, plaats) of van het regime waaronder gewerkt moet worden (zoals Tracéwet, MER, nat, droog). Kengetallen activiteiten: De kengetallen voor de activiteiten zullen, waar mogelijk, gebaseerd worden op gegevens die voortkomen uit een nog op te stellen enquête. Nauwkeurigheid: De kengetallen worden voorzien van een aantal parameters die, na invulling daarvan met de projecteigen gegevens, een voor dat project specifieke planning opleveren. De bandbreedte waarmee dan evengoed nog rekening moet worden gehouden is af te leiden uit de kengetallen zelf en de mate waarin de parameters trefzeker kunnen worden ingevuld. Elke activiteit kan van een kengetal worden voorzien. Een aantal daarvan zal nog met veel onzekerheden omgeven zijn, maar dat zal voor de gebruiker zichtbaar worden gemaakt. Beheer: Het bestand dat op de hierboven beschreven manier ontstaat zal continue beheerd moeten worden. Het beheer richt zich op uitbouw, aanvulling, verbetering t.o.v. de test, onderhoud en distributie.

24

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

3.2

Het beheersen van de voortgang van een project

In de vorige paragraaf is beschreven hoe een planning volgens de PPI-methodiek kan worden gemaakt. In deze paragraaf wordt stapsgewijs beschreven op welke wijze invulling kan worden gegeven aan de beheersing van de projectvoortgang op basis van de planning.

3.2.1 Stappenplan voortgangsbeheersing In figuur 3.3 is het stappenplan weergegeven voor de beheersactiviteiten. De voortgangsbeheersing is gebaseerd op het continue monitoren van de voortgang en het frequent monitoren van de risico’s. In het stappenplan wordt er van uitgegaan dat de planning alleen gewijzigd kan worden ten gevolge van een wijzigingen in voortgang en risico’s van de lopende en toekomstige activiteiten van een project. risman-proces

PPIplanning

bbe eppa al el ennbbe ennooddi gi gdde e tijd lopende tijd lopende activiteiten activiteitenkritieke kritiekepad pad

past binnen planning?

NEE

JA

periodiek periodiek a ac ct ut ua al ilsi se er er enn

risicoanalyse

r ir si si ci cooa anna al yl ys se e

voldoende bufferlengte?

NEE

JA

JA

buffer uitputten/ buffer uitputten/ s st rt er ee ef df da at ut umm oopps sc chhuui vi ve enn

v e r s n e l l i n g s-/ v e r s n e l l i n g s-/ bbeehheeeer rssmmaaaat tr reeggeel e l enn i innvvooeer reenn

ppl al annnni n i ngg / / standlijn / buffer standlijn / buffer a ac ct ut ua al ilsi se er er enn

signaal startdata

voortgangs rapportage

overschrijdingskans acceptabel?

zzi e i e wweer rkkwwi ji jzzee planning opstellen planning opstellen

t taaaakk- vveer raannt twwoooor rddeel il ji jkkeenn waarschuwen waarschuwen

vvoooor rt tggaannggssr raappppoor rt taaggee opstellen en -gesprek opstellen en -gesprek mme et tooppddr a r ac chht g t ge ev ve er r

figuur 3.3: Stappenplan beheersing van de planning

25

NEE

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• De te doorlopen stappen in het beheersingsproces zijn achtereenvolgens (in een continue en cyclisch proces, conform de regelkring van projectmanagement): 1. Opnemen van de stand en bepalen nog benodigde tijd per lopende activiteit Voor elke lopende activi teit neemt de projectleider/ planner periodiek (bijvoorbeeld wekelijks) met de taakverantwoordelijke op wat de actuele stand is. De belangrijkste vraag hierbij is niet ‘hoeveel procent van de activiteit klaar is’. Het is voor de projectleider veel interessanter om te weten hoeveel tijd men nog denkt nodig te hebben om die activiteit geheel af te ronden. De stand van alle lopende activiteiten wordt opgenomen, ongeacht of deze op het kritieke pad liggen of niet. 2. Vergelijken met nog voor die activiteit resterende tijd in planning De projectleider/ planner vergelijkt de opgegeven benodigde tijd voor de lopende en komende activiteiten op het kritieke pad met de nog beschikbare tijd volgens de planning. Indien deze aan elkaar gelijk zijn is geen actie nodig. Indien deze echter niet aan elkaar gelijk zijn moet worden bijgestuurd. 3. Risicoanalyse actualiseren nog uit te voeren activiteiten Voor de lopende en nog uit te voeren activiteiten wordt frequent, periodiek geïnventariseerd welke risico’s op vertraging er zijn. Vertrekpunt bij deze risico-inventarisatie is de vigerende risicoanalyse op de planning. Conform de in par. 3.1.1 beschreven stappen 5 en 6 dienen op basis van deze risicoactualisatie de minimale, meest waarschijnlijke en maximale doorlooptijd per activiteit en beslismoment, en de risico’s (kans en gevolg) geactualiseerd te worden. Hierbij kan gebruik worden gemaakt van de werkwijzen en hulpmiddelen van de RISMAN-methode. Vervolgens wordt, op basis van de geactualiseerde verwachte doorlooptijden (stap 1 en 2) en risico’s (stap 3), berekend hoe groot de gemiddeld nog benodigde doorlooptijd is en hoe groot de kans is dat de contractdatum wordt gehaald. 4. Indien benodigde tijd ≠ beschikbare tijd OF de geactualiseerde kans op overschrijden contractdatum > gewenst: bijsturen Indien de gemiddeld nog benodigde tijd korter is dan de beschikbare tijd (het gaat dus sneller dan verwacht) moeten zo snel mogelijk de taakverantwoordelijken voor opvolgende activiteiten (indien die geen andere startvoorwaarden kennen) worden gewaarschuwd dat ze eerder aan de slag kunnen. Als dit mogelijk blijkt worden activiteiten in de planning zoveel mogelijk naar voren gehaald. Dit betekent dat de streefdatum vervroegd kan worden en dat de bufferomvang dus toeneemt. Dit is alleen mogelijk indien afspraken met taakverantwoordelijken worden gemaakt over de startdata van hun activiteiten. Indien echter de nog benodigde tijd langer is dan de beschikbare tijd (het gaat langzamer dan verwacht) moet besloten worden of uitloop van die activiteit wordt geaccepteerd (en dat dus de buffer wordt aangesproken) of dat versnellingsmaatregelen worden genomen. Of uitloop kan worden geaccepteerd hangt af van het moment in het project en van de mate waarin tot dan toe gebruik is gemaakt van de buffer. Indien de kans op overschrijden van de contractdatum, gebaseerd op de geactualiseerde risicoinventarisatie, groter is dan gewenst, kan in overleg met de taakverantwoordelijken gekozen worden voor (1) maatregelen ter vermindering van de kans op vertraging of (2) versnellingsmaatregelen. Voor activiteiten die niet op het kritieke pad liggen geldt in grote lijnen dezelfde werkwijze. Afhankelijk van het moment en het gebruik van de buffer tot dan toe kan worden besloten om uitloop al dan niet te accepteren en de tussenbuffer aan te spreken. 5. Planning zonodig actualiseren In de planning wordt de werkelijke stand van de activiteiten en de buffer weergegeven naast de oorspronkelijke planning. 6. Taakverantwoordelijken waarschuwen

26

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Ongeacht de stand van het project dienen uitvoerders van taken periodiek gewaarschuwd te worden over de datum waarop zij naar verwachting met hun activiteiten kunnen starten. Door op tijd te waarschuwen kan capaciteit worden ingepland, en kan daadwerkelijk op versnellingen en vertragingen worden gereageerd. 7. Voortgangsrapportage opstellen De projectleider/ planner stelt de voortgangsrapportage op. De voortgangsrapportage laat de stand van het project zien in relatie tot de oorspronkelijke planning. Daarbij wordt aangegeven wat de huidige stand van de buffer is in relatie tot de oorspronkelijke bufferomvang en wordt een overzicht gegeven van de (geactualiseerde) risico’s en bijbehorende beheersmaatregelen. Afhankelijk van de uitputtingsvraag van de buffer geeft de projectleider in de rapportage tevens aan welke (plannen voor) versnellingsmaatregelen zijn voorzien.

3.2.2

Voortgangsrapportage

Op basis van de contractuele afspraken houdt de opdrachtnemer de opdrachtgever op de hoogte van de voortgang, middels een voortgangsrapportage. In termen van de ‘Regelkring’ is er dan sprake van ‘meten en vergelijken’. Een voortgangsrapportage heeft als primaire doelstelling het aangeven van de voortgang op moment x ten opzichte van een vastgestelde norm. Tevens wordt middels een voortgangsrapportage informatie verstrekt. Eisen aan de voortgangsrapportage: Een voortgangsrapportage dient aan de volgende eisen te voldoen: 1 de voortgangsrapportage is gekoppeld aan een vastgestelde planning; 2 de standopname dient aangegeven te zijn; 3 de relatie met de gestelde norm dient per activiteit inzichtelijk te zijn; 4 bij afwijkingen van de norm dienen maatregelen voor bijsturing weergegeven te worden; 5 selectief rapporteren over zaken die van belang zijn voor de doelgroep; 6 rapportagefrequentie afstemmen op de frequentie van mijlpalen in de planning; 7 voortgangsgesprek. Ad 1. Voortgangsrapportage gekoppeld aan een bepaalde planning De voortgangsrapportage geeft de voortgang weer van de activiteiten die in een planning opgenomen zijn. Het dient duidelijk te zijn of het gaat om een overall planning of een detailplanning. Een voortgangsrapportage die gekoppeld is aan een detailplanning is dan ook gedetailleerder dan een voortgangsrapportage die gekoppeld is aan een overall planning. Ad 2. De standopname dient aangegeven te zijn De standopname geeft weer tot welk moment de voortgang gemeten is. Bijvoorbeeld standopname per 1 oktober 2000. Op deze wijze wordt expliciet aangegeven dat de voortgangsrapportage een momentopname betreft. Ad 3. Relatie met gestelde norm dient inzichtelijk te zijn Bij het meten van voortgang dient inzichtelijk te zijn wat de geplande voortgang is geweest. Dit kan op eenvoudige wijze geschieden door een kolom ‘gepland gereed’ in de rapportage op te nemen. Een kolom ‘prognose gereed’ geeft aan wat de te verwachten einddatum is gebaseerd op de voortgang tot nu toe. Ad 4. Bij afwijkingen bijsturingmaatregelen weergeven Indien er een verschil ontstaat tussen ‘gepland gereed’ en ‘prognose gereed’ dienen er bijsturingmaatregelen genomen te worden. Allereerst dient geanalyseerd te worden of het proces

27

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• dusdanig bijgestuurd kan worden zodat de einddatum weer haalbaar wordt. Wanneer blijkt dat bijsturing van het proces niet meer mogelijk is, kan enkel nog de norm aangepast worden. Dit betekent dat een andere planning vastgesteld dient te worden. Er is op dit moment toestemming van het hoger echelon noodzakelijk. Ad 5. Selectief rapporteren over zaken die van belang zijn voor de doelgroep Een voortgangsrapportage is gericht aan een bepaalde doelgroep. Deze doelgroep is veelal in specifieke informatie geïnteresseerd. Om de voortgangsrapportage bondig te houden, is het noodzakelijk om slechts over relevante zaken te rapporteren. Bijvoorbeeld over de voortgang van conceptstukken die op een bepaald moment door een hoger echelon beoordeeld dienen te worden. Ad 6. Rapportagefrequentie afstemmen op de frequentie van mijlpalen in de planning Met de afstemming van de rapportagefrequentie op de doorlooptijd van het project wordt bedoeld dat er een balans moet bestaan tussen de momenten waarop in het project gerapporteerd wordt en de projectduur. Daarnaast is er een relatie met het niveau van planning waarop gerapporteerd wordt. Bijvoorbeeld maandelijks rapporteren op basis van een overall planning die gericht is aan de Minister is weinig zinvol. Ad 7. Voortgangsgesprek Om te voorkomen dat de voortgangsrapportage niet bekeken wordt, moet er een voortgangsgesprek gehouden worden met de opdrachtgever.

28

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Bijlage B1 Samenstelling projectgroep/gebruikersgroep/stuurgroep Gebruikersgroep vertegenwoordigers van de bestuurskern, regionale directies en specialistische diensten.

Projectgroep Herman de Bokx, RD NBr, projectleider Ton Rodewijk, BD, assistent projectleider Paulijn de Bruijne, ARB, proces -advies Saskia Flesch, BD, communicatie Jan de Krijger, RSO Ton Kleijn, RSO Damira Koç, BD, secretaresse Josje Mooibroek, BD (tot oktober 2000) Helene Moors, RD NBr (tot januari 2001) Ewoud van der sluis, PRCBC, adviseur Kees Beerda, PRCBC, adviseur Galid Arduin, PRCBC, adviseur Norbert van Doorn, PROCAP, adviseur Rinke van der Veen, PROCAP, adviseur

Stuurgroep Rinse van der Lee, RD IJ, voorzitter Martin Beljaars, BD, RIKZ Tjalle de Haan, RDL Theo van de Gazelle, RD ZH Jan Jonk, RD NH Petra Delsing, HK (tot 1 januari 2001) Jaap de Raat, HK (vanaf 1 januari 2001) Rinus Boon, RDZ Hans Wille, DGP (tot 1 januari 2001) Christine van Lierop, DGP (vanaf januari 2001)

29

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Bijlage B2 Begrippenkader Bandbreedte Verschil tussen de kortst en langst mogelijke doorlooptijd van een activiteit of een project. Zie ook Marge. Basisplanning De totale taaktijd van de langst noodzakelijke keten van volgordelijke activiteiten in een project, exclusief de buffer. Buffer Het verschil tussen de geplande (waarschijnlijke) einddatum en de overeengekomen einddatum. Buffermanagement Het gericht uitputten en aanvullen van de reservetijd die aan het einde van de planning is opgenomen ter vereffening van het verschil tussen geplande en werkelijke doorlooptijden van activiteiten. Bijzondere gebeurtenissen Onverwachte gebeurtenissen gedurende de loop van een aktiviteit (het project) die invloed (kunnen) hebben op de doorlooptijd van de aktiviteit (het project). Voorbeelden zijn stakingen, calamiteiten tijdens de uitvoering of archeologische vondsten. De kans op dergelijke gebeurtenissen is meestal klein, maar de gevolgen zijn groot; ze kunnen de realisatie van het project behoorlijk dwarsbomen. Contractdatum De met de (in- of externe) opdrachtgever overeengekomen einddatum van het project. Cumulatieve verdelingsfunctie De Cumulatieve verdelingsfunctie (meestal kortweg aangeduid als verdelingsfunctie) geeft voor een continue stochastische variabele de kans, dat die variabele een waarde aanneemt die kleiner dan of hoogstens gelijk is aan een bepaalde (vaste) waarde. Doorlooptijd De met een hoge zekerheid verwachte of gerealiseerde tijd die verstrijkt tussen de vroegst mogelijke start en de afronding van een activiteit, inclusief ruimte voor tegenvallers. Gemiddelde (waarde) (=verwachtingswaarde) Het gemiddelde (ook wel verwachtingswaarde) is, evenals de mediaan en de modale waarde een maat voor de ligging van de kansdichtheidsfunctie. Het gemiddelde van een verdeling geeft het zwaartepunt aan van de getallen in die verdeling. Ten gevolge van een normale verdeling is het gemiddelde gelijk aan de mediaan. Bij een normale verdeling wordt de gemiddelde waarde in 50% van de gevallen overschreden. Het gemiddelde wordt in de praktijk bepaald door (een groot aantal) waarnemingen of uitkomsten te middelen. HAPLAN Handleiding Planproces: Handleiding van Rijkswaterstaat voor het vereenvoudigde planproces, waarin de fasen van begrotingsvoorbereiding, contractvoorbereiding, uitvoering en verantwoording zijn beschreven. Kans Kans is een getal, waarmee de mate van waarschijnlijkheid van optreden van een bepaalde gebeurtenis wordt uitgedrukt.

30

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Dit getal ligt per definitie tussen 0 (nul) en 1 (één). Een kans nul betekent dat de beschouwde gebeurtenis zeker niet zal optreden. Een kans één wil zeggen, dat het zeker is dat de beschouwde gebeurtenis optreedt. Kansdichtheidsfunctie De Kansdichtheidsfunctie geeft aan hoe waarschijnlijk elke mogelijke uitkomst van de variabele is. Wiskundig beter geformuleerd: de kansdichtheidsfunctie geeft de kans dat de variabele een waarde aanneemt die in een zeer smalle band rond die bepaalde waarde valt. Het totale oppervlak onder de kansdichtheidsfunctie is gelijk aan 1. Ken(ge)tallen Ervaringscijfers betreffende de tijdsduur van activiteiten of projecten, die een betrouwbare richtlijn vormen voor het bepalen van een doorlooptijd in nieuwe projecten. Kritieke pad De langst noodzakelijke keten van volgordelijke activiteiten in een project. Marge De marge hangt samen met de onzekerheden rondom de planning en is een maat voor de uiteindelijk optredende afwijking van de totale doorlooptijd van het project ten opzichte van de prognose, zowel in positieve als in negatieve zin. De marge heeft tot doel inzicht te verschaffen in de trefzekerheid van de planning. De marge is een "plus/min bedrag". De planning plus de marge geeft de bovengrens aan. De planning min de marge geeft de ondergrens aan. De gewenste kans dat de bovengrens of ondergrens respectievelijk wordt overschreden of onderschreden, bepaalt de grootte van de marge en daarmee de bandbreedte. Mediaan De Mediaan geeft de ligging van de helft van het oppervlak onder de kansdichtheidsfunctie aan. De mediaan is die waarde van de stochastische variabele waarvoor 50% kans is dat de variabele een waarde aanneemt die kleiner is en er 50% kans is dat de variabele groter is dan de mediaan. Mijlpaal Een moment in het geplande of gerealiseerde projectverloop waarop één of meer maatgevende activiteiten worden afgerond. Modale waarde De modale waarde geeft de ligging van de top van de kansdichtheidsfunctie aan. De modale waarde van een stochastische variabele is die waarde van de variabele waarvoor de kansdichtheidsfunctie een maximum bereikt. De kans dat de variabele deze waarde aanneemt (of dicht in de buurt van deze waarde ligt) is hier het grootst. (vergelijk de definitie van kansdichtheid). Men zou de modale waarde de “meest waarschijnlijke waarde” kunnen noemen. Men dient deze niet te verwarren met de verwachtingswaarde. (dat is per definitie het gemiddelde). MIT Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport Overschrijdingskans De overschrijdingskans is de kans dat een stochastische variabele een waarde aanneemt, die groter is dan een gegeven waarde. Planning (van de doorlooptijd van een project) (=projectplanning) De berekening van de verwachte doorlooptijd, behorend bij een gedefinieerde projectscope, inclusief onvoorzien(buffer). De planning betreft alle activiteiten, die gedurende de looptijd van het project worden (zijn) uitgevoerd. Probabilistische planning (-methode)

31

••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• Een Probabilistische planning is een planning, waarbij de prognose van de uiteindelijke doorlooptijd van het project alsmede de trefzekerheid (uitgedrukt in een marge met bijbehorende betrouwbaarheid) berekend worden. Resources Benodigde middelen, mensen, geld, tijd etc. voor het realiseren van een project. Risico Formeel: het product van de kans van optreden van een ongewenste gebeurtenis en de omvang van het negatieve gevolg daarvan. Risico is een maat om de ‘ernst’ van mogelijke ongewenste gebeurtenissen met elkaar te vergelijken. Ongewenste gebeurtenissen met een hoog risico vormen een bedreiging voor het binnen de randvoorwaarden realiseren van projecten. Daarom moet worden nagedacht over maatregelen om die risico’s te beheersen of af te wenden. Risicoanalyse Het op een structurele manier in beeld brengen van de mogelijk in de toekomst van een project optredende ongewenste gebeurtenissen, hun kans van optreden en de gevolgen ervan.

Risicomanagement Het geheel van activiteiten gericht op het in continu beeld brengen van mogelijk in een project optredende ongewenste gebeurtenissen en het bewust nemen van maatregelen om het optreden van die gebeurtenissen of de gevolgen daarvan te beheersen of af te wenden. Scenario’s Een tevoren bedacht mogelijk projectverloop. Het verloop van projecten is vaak onzeker. Het is daarom aan te raden om tevoren zorgvuldig na te denken over wat er binnen het project en in de omgeving kan gebeuren, zodat hiermee eventueel in de projectaanpak (en dus ook in de planning) rekening kan worden gehouden. Een deel van de mogelijke ontwikkelingen kan worden meegenomen in de projectaanpak en de planning in de vorm van reserves, onvoorzien, buffers etc.. Voor een aantal mogelijke gebeurtenissen geldt echter dat deze zodanig ingrijpend zijn dat het projectverloop drastisch wijzigt, en daarmee niet meer binnen de scope van de projectaanpak en de planning zijn op te vangen. Voor zulke ingrijpende gebeurtenissen (bijvoorbeeld: het mislukken van pogingen tot minnelijke grondverwerving) kunnen alternatieven voor het projectverloop worden bedacht: verschillende scenario’s. In sommige gevallen is het verstandig om tevoren al rekening te houden met een mogelijke overgang naar een ander scenario tijdens het projectverloop (voorbeeld: een alternatieve planning maken voor een situatie met grondonteigeningsprocedures). Spreiding Naarmate de onzekerheid omtrent de waarde van een stochastische variabele toeneemt, verwacht men, dat bij een reeks trekkingen (waarnemingen) van die variabele de afwijkingen ten opzichte van het gemiddelde in een bredere band rond dat gemiddelde zullen liggen. De spreiding is de breedte van die band. Standaardafwijking Een maatstaf voor de spreiding van de kosten rond de gemiddelde waarde . De standaardafwijking (vaak aangeduid met ) geeft een indicatie van de trefzekerheid van de schatting. Stochastische variable Een stochastische variabele is een grootheid, waarvan de waarde in meer of mindere mate aan kans of toeval onderhevig is. Een stochastische variabele kan discreet (dobbelsteen) of continu zijn. Taaktijden De tijd die met een redelijke mate van zekerheid nodig is om een activiteit uit te voeren, uitgaande van volledige beschikbaarheid van de resources.

32

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Trefzekerheid Mate waarin de planning de werkelijke doorlooptijd benadert. Het is een maat voor de trefzekerheid van de planning. De trefzekerheid van een planning is het omgekeerde van de mogelijke spreiding rond de verwachtingswaarde van de planning. Als de onzekerheid met betrekking tot de juiste doorlooptijd groot is, dan heeft de planning een geringe trefzekerheid. De mogelijke spreiding is dan groot. De trefzekerheid van een planning wordt door diverse factoren op verschillende niveaus beïnvloed. Gedurende de looptijd van een project wordt de trefzekerheid groter, naarmate er meer informatie beschikbaar komt.

33

•••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••••

Bijlage B3 Literatuurlijst

[1]

“De projectleider in Control”

Min V&W

(2000)

[2]

“de Filosofie van PPI”

Projectgroep PPI

(juni 2000)

[3]

“Spelregels van het MIT”

Min V&W

(juni 1997)

[4]

Project Planningsonzekerheden

Bouwdienst

(nov 1998)

[5]

RISMAN Quickscan voor planningen

Bouwdienst

(jan 2000)

[6]

Brochure ‘Het RISMAN proces’

CUR Kenniscentrum RISMAN

34

(1999)