SAMENVATTEND RAPPORT KENNISUITWISSELING 1 KZ/TQM BINNEN RIJKSWATERSTAAT
In opdracht van Rijkswaterstaat, Projectbureau Kwaliteitszorg DWW te Delft
Naarden, 17 februari 1999 SB/SvM/ckl Samenvattend rapport kennsuitwisseIing KZ-TQM RWS.doc
INHOUDSOPGAVE
INLEIDING
PAGINANUMMERS
1
AANLEIDING EN DOEL VAN DE OPDRACHT
2
2.1 Aanleiding................................................................................................................................2
OVERZICHT UITGEVOERDE WERKZAAMHEDEN
DE BELANGRIJKSTE BEVINDINGEN
4
5
4.1 Bevindingen behoefteonderzoek .............................................................................................5 4.2 Bevindingen Instrumenten ......................................................................................................8 4.3 Behoefteprofiel Kennisuitwisseling IKZ!TQM ........................................................................12 4.4 De belangrijkste knelpunten/beperkingen .............................................................................14
AANBEVELINGEN OP HOOFDLIJNEN
16
5.1 Strategische aanbevelingen ................................................................................................... 16 5.1.1 Toepassing IKZITQM ...................................................................................................... .16 5.1.2 Kennisontwikkeling en -uitwisseling ............................................................................... 17 5.1.3 Rol en positie Projectbureau Kwaliteitszorg................................................................... 18 5.2 Tactische aanbevelingen ...................................................................................................... 20 5.2.1 Kennissysteem............................................................................................................... 21 5.2.2 Instrumenten .................................................................................................................. 22
S S
S
-1-
1. INLEIDING Kwaliteitszorg is een onderwerp dat bij Rijkswaterstaat op dit ogenblik in de belangstelling staat, maar de inhoud en intensiteit van de activiteiten die daarmee gepaard gaan, zijn zeer verschillend. Bij de meeste Directies is Externe Kwaliteitsborging - EKB, het toezien op de kwaliteit van toeleveranciers - op dit ogenblik de belangrijkste activiteit op het gebied van kwaliteit.
De belangstelling voor de toepassing van interne kwaliteitszorg (IKZ) en Total Quality Management (TOM 1 ), het borgen en verbeteren van de kwaliteit van de eigen organisatie, processen, producten en diensten, neemt binnen de Directies en Diensten de laatste tijd ook toe. Naast de invoer van EKB werkt het Projectbureau Kwaliteitszorg van de DWW aan het "stimuleren, informeren en ondersteunen" van IKZITQM. Essentieel daarbij is dat kennis en informatie over IKZITQM binnen RWS goed wordt uitgewisseld en "gemanaged".
Daarom is gedurende de afgelopen 5 maanden door het adviesbureau BB&H Consultancy een onderzoek uitgevoerd naar verbeteren van kennisuitwisseling rondom IKZITQM. De heren S. Boomsma, directeur, en drs. S. van Ments MMC, adviseur, waren hierbij betrokken namens BB&H Consultancy. Voor het Projectbureau Kwaliteitszorg vormden mevrouw drs. L.M. ten Cate-Aho en de heer drs. 'ng. P.J.C. Vogelaar het projectteam. De bevindingen en conclusies en het strategisch advies publiceren wij integraal in dit rapport. Van het tactische advies, over de inzet van afzonderlijke instrumenten en media in het kader van kennisuitwisseling, publiceren wij hier een samenvatting.
Dit rapport is bedoeld als een terugkoppeling van de resultaten aan diegenen die in de interviews meegewerkt hebben. Hun constructieve bijdrage en bereidheid mee te denken over optimale kennisuitwisseling over IKZ/TQM bij RWS heeft zeer veel aan dit onderzoek bijgedragen. Daarom bedanken wij hen vanaf deze plek nogmaals voor hun goede medewerking.
In voorstellen is steeds gesproken over IKZ, Integrale Kwaliteitszorg. Aangezien de afkorting "IKZ" binnen RWS ook gebruikt wordt voor Interne Kwaliteitszorg, zullen wij voortaan steeds over "TOM", Total Quality Management spreken als 1 ntegrale Kwaliteitszorg bedoeld wordt.
1
-22. AANLEIDING EN DOEL VAN DE OPDRACHT
2.1 Aanleiding De hoofddirectie van Rijkswaterstaat heeft op het gebied van IKZ/TQM geen beleid geformuleerd. Alle regionale Directies en specialistische Diensten zijn in dezen autonoom. Dit leidt tot grote diversiteit in belangstelling, kennis en ervaring.
Het systematisch en professioneel toepassen van KZ!TQM vereist kennis, vaardigheden en ervaring van de kwaliteitsfunctionarissen maar ook van het hoger management, middenmanagement en van medewerkers.
Gelet op de vele initiatieven en ideeën die er bij diverse Directies en Diensten zijn, is er bij het Projectbureau en de voortrekkers kwaliteitszorg een duidelijke wens de toepassing van IKZITQM binnen de Directies en Diensten verder te ondersteunen en waar nodig te stimuleren. Kennis en ervaring vormen het fundament voor dit streven en de daadwerkelijke toepassing, maar zijn geen doel op zich. Als kennis en ervaring bij alle betrokkenen op een hoger niveau gebracht zijn, kan de toepassing van IKZ/TQM verder gestimuleerd en verbeterd worden.
Het doel van het onderzoek luidde dan ook:
Welke communicatiemiddelen en overige instrumenten moeten er ingezet worden voor de kennis- en ervaringsuitwisseling zodat de toepassing van Integrale Kwaliteitszorg wordt bevorderd en verbeterd.
In dit onderzoek is echter verder gekeken dan alleen naar kennisuitwisseling. Aangezien het een noodzakelijke voorwaarde is dat het management (op alle niveaus) de visie van kwaliteitszorg ondersteunt en uitdraagt zijn ook aspecten als beleidsvorming en kwaliteit van de organisatie in het onderzoek aan de orde gekomen.
-3De relatie tussen kennisuitwisseling en beleid laat zich het beste in het volgende figuur weergeven. Figuur 1 Kennisuitwisseling en beleid
Hiërarchie in doelen
Algemeen beleid Kwaliteitsbeleid Kennisontwikkeling
Inzet van media en instrumenten Strategisch
tactisch operationeel
Met dit project werd ook de primaire doelgroep die voor het ontwikkelen en toepassen van Integrale Kwaliteitszorg van belang is gedefinieerd:
voortrekkers kwaliteitszorg als verenigd in het Voortrekkersoverleg (VOK) inclusief de medewerkers van het Projectbureau Kwaliteitszorg (circa 20 personen); kwaliteitsfunctionarissen, niet-voortrekkers kwaliteitszorg (circa 25 personen); hoger management; leden van managementteams (circa 75 personen); middenmanagement, vooral afdelingshoofden (circa 400 personen); stafmanagement, zoals bedrijfsbureau, controllers etc. (circa 75 personen).
Voor de groepen 1 en 2 was de kennisbehoefte grotendeels bekend. Voor de overige groepen bestond slechts een globale indicatie; een eerder gehouden schriftelijke enquête leverde een beperkt beeld van de interessegebieden op.
Een belangrijk doel was dat de middelen en instrumenten voor kennisuitwisseling op de behoeftes van de doelgroepen afgestemd moesten worden. Vandaar dat het behoefteonderzoek onder deze doelgroepen veel aandacht heeft gehad.
Ii
4
3. OVERZICHT UITGEVOERDE WERKZAAMHEDEN Het onderzoek is in vier fasen gesplitst, die elkaar deels overlapten
Fase 1: Voorbereiding Deze fase bestond uit overleg en bijeenkomsten met opdrachtgever (Projectbureau Kwaliteitszorg en Voortrekkers Kwaliteitszorg); oriëntatie en inlezen door adviseurs; selectie voor interviews, ontwerpen vragenlijsten.
Fase 2: Behoefteonderzoek Deze fase bestond uit de volgende elementen: 172 mondelinge interviews met MT-leden, middenmanagementleden en kwaliteitsfunctionarissen 35 telefonische interviews met management, staf en kwaliteïtsfunctionarissen. 26 telefonische lezersonderzoeken Kwaliteitsbericht met middenmanagementleden, staf en medewerkers.
Fase 3: Analyse huidige instrumenten Dit onderdeel bestond uit een wat meer diepgaande analyse van de bestaande instrumenten voor Kennisuitwisseling IKZ/TQM (het overleg van Voortrekkers Kwaliteitszorg (VOK); Kwaliteitsdag; Kwaliteitsbericht; cursussen; discussieplatform op Intranet; advies en presentaties Projectbureau.
Fase 4: Advies In deze fase is vanuit de gegevens via discussie tot een eindadvies gekomen. Het overleg van de Voortrekkers Kwaliteitszorg, het zogenaamde VOK bleek hiervoor een uitstekend forum. Meermalen is in het VOK over het project van gedachten gewisseld en input verkregen.
Er zijn twee rapporten gepubliceerd, het rapport "Behoefteonderzoek Kennisuitwisseling IKZITQM binnen Rijkswaterstaat" waarin het onderzoek, de bevindingen en de strategische aanbevelingen zijn opgenomen en het rapport "Tactische aanbevelingen kennissystemen en kennisinstrumenten" met tactische uitwerking van de diverse media en instrumenten voor kennisuitwisseling.
2
In wezen zijn er 18 mondelinge interviews en dus in totaal 79 interviews geweest, aangezien bij één interview twee
gesprekspartners aanwezig waren. In de responsecijfers is dit niet meegenomen, in de resultaten zijn hun antwoorden wel betrokken.
ELIE 4. DE BELANGRIJKSTE BEVINDINGEN
4.1 Bevindinaen behoefteonderzoek Response en medewerking Van de 97 beoogde interviews 3 zijn er in totaal 78 afgenomen. De selectie uit de doelgroep "betrokken bij het ontwikkelen en toepassen van IKZ/TQM binnen RWS" werd door het Projectbureau Kwaliteitszorg in samenwerking met de voortrekkers kwaliteitszorg verricht. Dit betekent dat de uitslag van het onderzoek niet representatief hoeft te zijn voor RWS in totaal.
De verdeling is als volgt: Tabel 1
Steekproefselectie doelgroep
Functie
geselecteerd
uitgevoerd
response
MT-niveau
11
9
82%
Middenmanagement
55
47
85%
Stafmanagement
13
8
62%
Kwaliteitsfunctionaris
10
9
90%
Medewerker
7
5
71%
Onbekend
1 78
80%
Totaal
97
De kwaliteit van de gesprekken was in het algemeen goed. Vooral op het gebied van kwaliteitszorg in relatie tot algemeen beleid en uitvoering van werkzaamheden werd veel en goede informatie verzameld. Opvallend was dat ten aanzien van de diverse instrumenten er vaak "Geen mening" naar voren kwam. Onze gesprekspartners waren hier minder goed op de hoogte. Ook bleken er weinig nieuwe of creatieve suggesties gegeven te worden met betrekking tot nieuwe ontwikkelingen op het gebied van IKZITQM respectievelijk de Kennisuitwisseling IKZ!TQM.
In principe zijn alle Directies en Diensten - inclusief het hoofdkantoor - ondervraagd, maar OostNederland en Limburg zijn op eigen verzoek buiten het onderzoek gebleven.
In het oorspronkelijke voorstel van BB&H Consultancy waren 95 interviews voorzien.
ii S____ IS ____
Betrokkenheid bij kwa 1 iteitszorg Veel respondenten zijn op een of andere manier bij IKZ/TQM betrokken. Dit heeft waarschijnlijk te maken met de voor RWS niet-representatieve steekproef. Bij de doelgroep blijkt het besef te leven dat men niet aan opdrachtnemers een kwaliteit kan opleggen (EKB) als men zelf de zaken niet op orde heeft. Vooral enkele MT-leden en afdelingshoofden zien hun kwaliteitssysteem als een managementsysteem, geschikt om hun organisatie en de processen te sturen.
Kennis(niveau) IKZ/TQM Het kennisniveau bij RWS is zeer wisselend. Ook binnen Directies/Diensten kan men niet van "de" kennis, c.q. een bepaald niveau van kennis van kwaliteitszorg spreken.
Bij de kennis over kwaliteitszorg van het management plaatst men vraagtekens. Men vindt dat het management bereid is kwaliteit als onderwerp op de agenda te zetten, maar de kennis mist om kwaliteit goed in de organisatie in te bedden c.q. aan te sturen.
De kennis van kwaliteitsfunctionarissen wordt als goed beoordeeld. Kanttekeningen worden geplaatst bij de ondersteuning op de werkvloer. Het management ziet graag dat in projecten veel uitvoerend werk door de deskundige kwaliteitsfunctionarissen zelf ter hand wordt genomen, terwijl kwaliteitsfunctionarissen meer de mening zijn toegedaan dat zij moeten faciliteren. Over de rol en positie van kwaliteitsfunctionarissen bestaan verschillende opvattingen.
Het verschil in kennis manifesteert zich op drie niveaus: horizontaal (tussen Directies/Diensten en onderdelen van RWS); verticaal (tussen hiërarchische niveaus van RWS); functioneel (tussen medewerkers met een zelfde functie).
Beleid en activiteiten (IKZ/TQM) Er zijn op D2 niveau geen beleidskaders IKZ/TQM aangegeven. Het wordt aan de Directies/Diensten overgelaten dit in te vullen. Het blijkt dan ook dat er weinig tot geen beleid op het gebied van IKZ/TQM geformuleerd is (meestal geeft men aan dat kwaliteitsbeleid op EKB gericht is). Wel zijn er in diverse Directies/Diensten activiteiten in gang gezet die gericht zijn op het ontwikkelen van kwaliteitsbeleid.
Ii
7Er lopen op het niveau van afdelingen/functionele groepen veel kwaliteitsactiviteiten, waarbij EKB en kwaliteitssystemen speerpunten zijn. Ook zijn er activiteiten rondom het Kwaliteitsmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit, maar dat lijkt in de meeste Directies/Diensten nog wat gefragmenteerd.
Belangrijkste knelpunt bij de kwaliteitsactiviteiten is het gevoel dat kwaliteit één van de vele projecten bij RWS is en niet een integraal deel van de bedrijfsvoering. Knelpunten als gebrek aan tijd/capaciteit, integratie in bedrijfsvoering duiden daarop. Vooral het management worstelt daarmee. Kwaliteitsfunctionarissen worstelen eerder met onderwerpen rondom de kwaliteit zelf, als begripsverwarring en niet praktijkgericht zijn.
Men onderkent dat binnen RWS weinig aandacht is voor de sociale kant van kwaliteitszorg; hierbij zijn aspecten als cultuur, betrokkenheid en motivatie in het geding. Toch geeft men voor de toekomst geen prioriteit aan dit punt. Prioriteit wordt gelegd bij het implementeren/verankeren van lopende kwaliteitsactiviteiten als EKB of het implementeren van interne kwaliteitssystemen.
Bronnen voor kwaliteitszorg De bronnen die men gebruikt om kennis over IKZ/TQM op te doen zijn vakliteratuur op het gebied van kwaliteit, informatie van de kwaliteitsfunctionarissen, overlegvormen en (verschillende) externe adviesbureaus. Cursussen worden minder vaak als bron van kennis genoemd.
Op de vraag naar behoefte aan kennisuitwisseling reageert men terughoudend. Men is niet tegen het delen van kennis over IKZITQM binnen RWS maar wil dit alleen indien het direct voor het functioneren noodzakelijk is ("Ik wil praten over mijn kwaliteitssysteem", "Kennis uitwisselen over kwaliteit moet via de kwaliteitsfunctionarissen"). Men huivert voor een apart of nieuw overlegcircuit.
Bij dit beeld past dat relatief weinig eigen suggesties voor verbetering van en/of algemene opmerkingen bij kennisuitwisseling worden gegeven.
Uit deze waarneming, en meer in het algemeen uit de ervaringen van het behoefteonderzoek, concluderen de adviseurs dat de behoefte aan Kennisuitwisseling IKZITQM binnen RWS nog niet manifest is. Aangezien de adviseurs er bovendien van overtuigd zijn dat Integrale Kwaliteitszorg en Total Quality Management ook bij RWS een toenemend belang zullen hebben, moet aan verdere bewustwording op dit gebied gewerkt worden.
Ii
4.2 Bevindincien Instrumenten VOK: analyse
Het VOK is geïnitieerd om EKB beter te kunnen begeleiden, maar ook voor andere kwaliteitsonderwerpen wordt ruimte geschapen.
De verschillen in kwaliteitsontwikkeling tussen Directies/Diensten vertaalt zich ook in het verschil in ontwikkeling en positie tussen voortrekkers kwaliteitszorg, wat voor de kennisuitwisseling kwaliteit tussen voortrekkers kwaliteitszorg niet goed is.
Daarnaast is het - gezien de vrijblijvendheid van het VOK - moeilijk een gemeenschappelijke visie te ontwikkelen of afspraken te maken.
Wel kwamen de adviseurs in het VOK een grote bereidheid tegen om open te staan voor nieuwe ontwikkelingen.
VOK: behoefteonderzoek
Opvallende uitkomst is, dat enkele middenmanagers behoefte hebben aan terugkoppeling van relevante informatie. Zij vinden het VOK van (groot) belang. Maar zij hebben er geen zicht op of de terugkoppeling ook daadwerkelijk gebeurt.
De kwaliteitsfunctionarissen zelf laten zich voorzichtig over het VOK uit. Grote kritiek kwam er niet, maar ook geen uitgesproken positieve opmerkingen.
Kwaliteitsdag: analyse
Deze professioneel georganiseerde manifestatie bereikt een brede doelgroep. Interessant in de formule is de mix tussen RWS-deelnemers en externen. Dat levert boeiende discussies op, maar maakt daarbij ook duidelijk dat de opdrachtnemers van RWS hard voorop gaan lopen. RWS moet oppassen niet op alle fronten door haar leveranciers ingehaald te worden.
Deze happening lijkt een groot succes, waarbij wel meer nadrukkelijk de vraag gesteld moet worden of RWS er ook uithaalt wat RWS er wil uithalen. Het doel van de dag zou van tevoren scherper omschreven moeten worden.
Kwaliteitsdag: behoefteonderzoek
Elke geïnterviewde kent de kwaliteitsdag en waardeert deze happening in het algemeen goed. De dag wordt ook door de doelgroep goed bezocht, met uitzondering van MT-leden. Men waardeert de kwaliteitsdag in de eerste plaats als netwerk-dag.
De niet-kamers geven de EKB-gerichtheid en het massale karakter van de afgelopen dag als verklaring voor hun niet komen. Toch wordt de dag door velen van belang geacht, vooral door het lijnmanagement.
Cursussen: analyse
Ook uit de analyse komt geen helder beeld naar voren. Over cursussen IKZITQM is weinig informatie.
Cursussen: behoefteonderzoek
Een opvallend vaag beeld en oordeel over de cursussen komt uit het onderzoek naar voren. Veel respondenten zijn niet eens op de hoogte dat er kwaliteitscursussen worden georganiseerd.
Weinigen geven een oordeel, maar men geeft wel aan dat de cursussen nogal instrumenteel en op EKB gericht zijn.
Discussieplatform Intranet: analyse
Bij de huidige site moet in ieder geval een negatieve spiraal doorbroken worden. Omdat men de site niet interessant vindt, gaat men er niet naar toe, en wordt de site dus ook niet interessant. Voortrekkers kwaliteitszorg maken liever gebruik van het Internet. Daaruit kunnen we concluderen dat de site op Intranet minimaal dezelfde functionaliteit moet hebben, maar dan gericht op RWS.
Ook voor andere doelgroepen als medewerkers of middenmanagement moet de site meer op hun praktijk ingericht worden.
Discussieplatform Intranet: behoefteonderzoek
De kwaliteitssite op Intranet is nog weinig bekend. De site wordt weinig bezocht en slecht gewaardeerd. Wel ervaart men het Intranet voor de toekomst als zeer belangrijk en men geeft aan van een dergelijk instrument gebruik te willen maken.
-10Producten/Diensten Projectbureau Kwaliteitszorg: analyse (IKZ/TQM) De IKZ/TQM producten van het Projectbureau Kwaliteitszorg bieden een goede uitstraling en aanpak. Sterk is de lijn van het Projectbureau Kwaliteitszorg om zoveel mogelijk integrerende en samenbindende elementen te zoeken binnen aanpakken en onderdelen van RWS. Ook concrete begeleidingen van organisatleonderdelen worden zorgvuldig en professioneel verricht. Een probleem voor het Projectbureau Kwaliteitszorg is hun rol en positie op het gebied van IKZ!TQM. Hier is geen duidelijke opdracht of mandaat voor; laat staan dat dit er op het gebied van Kennisuitwisseling IKZ/TQM zou zijn Producten/Diensten Projectbureau Kwaliteitszorg: behoefteonderzoek De doelgroep is nog in hoge mate onbekend met het feit dat het Projectbureau Kwaliteitszorg een eigen producten-/dienstenpakket kan verzorgen op het gebied van IKZ/TQM. Dit kan met het imago van het Projectbureau Kwaliteitszorg te maken hebben: het wordt nog altijd met EKB geassoci eerd Nog minder mensen maken gebruik van de diensten/producten, voornamelijk kwaliteitsfunctionarissen. Veel managers kiezen bewust voor de tussenkomst van kwaliteitsfunctionarissen naar het Projectbureau Kwaliteitszorg. Het algemene oordeel is redelijk positief. Kritiek heeft men op de nogal instrumentele aanpak en de vaak onvoldoende praktijkgerichte aanpak: hierbij beoordeelt men in de eerste plaats EKBaspecten.
Kwaliteitsbericht: analyse Het doel van Kwaliteitsbericht is RWS-medewerkers uit de kwaliteitsdoelgroep te informeren over EKB. Ook wordt er over actuele kwaliteitszorgzaken gepubliceerd, met een wisselende aandacht voor IKZ/TQM: gemiddeld 12% van Kwaliteitsbericht is gewijd aan IKZITQM.
Het kwartaalblad wordt toegezonden aan diegenen die interesse hebben voor kwaliteitszorg. Zwak punt bij de verspreiding is dat niet duidelijk is hoe die doelgroep bereikt kan worden.
De informatie is vooral op het proces van kwaliteit gericht, wat minder op de inhoud.
0 0 S
-11Kwaliteitsbericht: resultaten behoefteonderzoek
Kwaliteitsbericht is bij de doelgroep redelijk bekend en men leest het blad ook trouw maar wel selectief: slechts datgene wat men van belang acht, wordt gelezen.
Het oordeel over Kwaliteitsbericht is gunstig, zowel inhoudelijk, als wat betreft vormgeving en omvang. Men vindt het blad niet te uitgebreid en het biedt precies voldoende informatie. Men hoopt ook dat daar geen verandering in komt. 89% van de respondenten vindt dat Kwaliteitsbericht voldoende tot goed op de informatiebehoefte aansluit. Inhoudelijk gezien wordt het blad nogal oppervlakkig gelezen. Men kan nauwelijks spontaan artikelen opnoemen of onderwerpen die behandeld worden. Daarbij wordt het blad toch het meest met EKB geassocieerd, want dat is het onderwerp dat vaak spontaan werd genoemd. Toch hecht men aan publicaties over onderwerpen als IKZITQM veel belang, nog meer zelfs dan aan EKB. De redactionele vorm moet een aantrekkelijke mix zijn; er is nauwelijks behoefte aan diepgravende achtergrondinformatie.
Samengevat kunnen we stellen, dat Kwaliteitsbericht goed scoort voor een nieuwsbrief die binnen een zo brede doelgroep wordt verspreid en bovendien grotendeels ongevraagd.
Kennisinstrumenten in hun samenhang
Voor de huidige instrumenten geldt dat zij een nogal vrijblijvend karakter hebben. Om het zwart-wit te formuleren: niemand is verplicht cursussen te volgen, het is een toevalstreffer om op de verspreidingslijst van Kwaliteitsbericht te komen, het is meer geluk dan wijsheid als je tegen de goede diensten van de IKZITQM-kant van het Projectbureau Kwaliteitszorg aanloopt, etc.
Wat met deze scherpe formulering bedoeld wordt, is dat op dit ogenblik het initiatief te veel bij de doelgroep zelf ligt: de instrumenten zijn reactief. Daarnaast is de onderlinge samenhang tussen de instrumenten onduidelijk. Zo zou bijvoorbeeld het discussieplatform op Intranet uitstekend gebruikt kunnen worden om informatie over het VOK uit te wisselen of bij ondersteuning van cursussen. Van een dergelijke onderlinge samenhang wordt nu onvoldoende gebruik gemaakt.
- 12-
4.3 Behoefteprofiel Kennisuitwisseling IKZ/TQM
Op basis van het onderzoek ontwikkelen wij een behoefteprofiel Kennisuitwisseling IKZ/TQM. Figuur 2 Behoefteprofiel doelgroep "Behoefte" Basisbehoefte
Soort kennis nodig
Doelgroep Voortrekkers
"Hoe kan ik het kwaliteitsproces
• Brede kennis van
Kwaliteitszorg/Project- bij RWS respectievelijk in mijn
kwaliteitsbeleid binnen de
bureau Kwaliteitszorg Directie/Dienst vorm geven."
Directies/Diensten en binnen RWS. • Algemene kennis van kwal iteitszorg. • Kennis van het begeleiden van veranderprocessen en adviesvaardigheden. • Specifieke kennis van kwaliteitszorg van het RWSonderdeel waar men werkt. • Adviesvaardigheden: het
Kwaliteitsfunctionaris-
"Hoe krijg ik mensen
sen
enthousiast voor kwaliteit."
begeleiden van mensen in het
"Wat zijn goede
kwaliteitsproces vanuit een
kwaliteitssystemen en
niet-hiërarchische positie.
-activiteiten voor RWS c.q. mijn onderdeel." "Hoe werkt het in de praktijk."
• Vakinhoudelijke kennis: zeer gedifferentieerd per RWSonderdeel. • Kennis van praktijktoepassing. • Kennis van gewenste en gerealiseerde resultaten.
MT-niveau
"Hoe start ik het IKZ/TQM-proces op en hoe stuur ik het aan binnen mijn Directie/Dienst."
• Kennis van sturen van medewerkers in (verander)processen. • Algemene kennis van kwaliteitsonderwerpen. • Kennis van ontwikkelen van visie en beleid voor kwaliteitszorg. • Kennis van gewenste en gerealiseerde resultaten.
LosIEN-19w1_
- 13Figuur 2 Behoefteprofiel doelgroep (vervolg)
"Behoefte"
Basisbehoefte
Soort kennis nodig
Doelgroep Middenmanagement
"Hoe implementeer ik
S
kwaliteitszorg voor mijn afdeling en hoe krijg ik mijn mensen mee in het kwaliteitsproces."
Kennis van het aansturen van medewerkers in het kwal iteitsproces.
S
Algemene kennis van kwaliteitsonderwerpen, specifieke kennis van kwaliteit voor het betrokken RWSonderdeel. Kennis over het geldende (kwaliteits)beleid.
S
Kennis van gewenste en gerealiseerde resultaten.
Stafmanagement "Hoe vertaal ik IKZJTQM naar mijn .
Kennis van het aansturen van
ondersteunende processen. Hoe
medewerkers in het
implementeer ik dat en krijg ik
kwaliteitsproces.
mijn mensen mee in het
Algemene kennis van
kwal iteitsproces."
kwaliteitsonderwerpen, specifieke kennis van het primaire proces dat ondersteund wordt en daarbij horende kwaliteitsonderwerpen. S
Kennis over het geldende (kwaliteits)beleid.
Medewerkers
Brede algemene kennis over
"Wat betekent kwaliteit voor mij
kwaliteit.
en wat moet ik ermee." S
Specifieke kennis over toepassing kwaliteit in de praktijk.
S
Kennis van kwaliteitstechnieken als kwaliteitsverbetering, probleemoplossingstechnieken, samenwerken in processen.
- 14 -
4.4 De belangrijkste knelpunten/beperkingen
Op basis van onze bevindingen komen wij tot de volgende knelpunten voor invoering Kennisuitwisseling IKZ/TQM.
Ontbreken van beleid
Er is geen lKZ!TQM-beleid op D2 niveau geformuleerd, laat staan beleid ten aanzien van kennisuitwisseling IKZ!TQM. Zodoende krijgt het kwaliteitsproces onvoldoende inkadering en sturing. Dit leidt tot verwarring en onduidelijkheid op 03 niveau en lager. Kwaliteit niet geïntegreerd
Kwaliteit is één van de vele op zichzelf staande projecten (als IBO, SWAB, UCA, SPM, EKB, etc.). Hierdoor is de integratie van kwaliteit in de bedrijfsvoering onvoldoende aan de orde. Daardoor wordt kwaliteit niet ervaren als iets wat een normaal onderdeel van het werk is, maar als iets dat "we er ook bij moeten doen". Draagvlakontwikkeling wordt op deze wijze moeilijk. Niveauverschillen in kennis over kwaliteit
Er zijn veel niveauverschillen in de kennis over kwaliteit binnen RWS. Het afstemmen van beleid en uitvoering op het gebied van kwaliteitszorg wordt hierdoor belemmerd. Immers, indien de kennis onderling verschilt zullen ook de eenduidigheid en het begrippenapparaat niet op elkaar afgestemd zijn. RWS is een complexe organisatie met veel diverse werkzaamheden
Dit maakt het invoeren van elke nieuwe ontwikkeling die in het primaire proces geïntegreerd moet worden moeilijker. Ontwikkelingsverschillen in kwaliteit tussen Directies/Diensten
Binnen RWS loopt de ontwikkeling in kwaliteit, zowel EKB, IKZ als TOM tussen Directies! Diensten en/of onderdelen daarvan sterk uiteen. Dat maakt het moeilijk ook kennis over IKZ!TOM af te stemmen c.q. te managen. Implementatie EKB
EKB eist, zeker nog in 1999, alle aandacht en energie van minimaal 10 Directies/Diensten. Dat is aandacht en energie die niet in IKZITQM gestoken kan worden. Overigens is het wel zo dat EKB ook het algemeen kwaliteitsbewustzijn "aanwakkert". Geen manifeste behoefte aan Kennisuitwisseling IKZJTQM
Er is weinig tot geen manifeste behoefte aan kennis/informatie op het gebied van IKZ!TOM gevonden. Gezien het feit dat ook voor RWS geldt, dat KZITOM een steeds belangrijker rol gaat krijgen, moet eerst voor IKZ!TOM en vervolgens voor behoefte aan kennis op dat gebied
-15het draagvlak versterkt worden. Daarbij kan gecommuniceerd worden dat IKZITQM problemen in de bedrijfsvoering helpt oplossen. Evalueren en terugkoppelen onvoldoende toegepast
Het principe van Deming (eerst plannen, daarna doen, vervolgens evalueren en terugkoppelen) wordt bij RWS onvoldoende toegepast. Dit betekent dat bij Kennisuitwisseling over IKZITQM, er extra aandacht moet zijn voor goede evaluatie en terugkoppeling. Begrippenapparaat rond kwaliteitszorg is niet eenduidig
Communiceren over kwaliteit is extra lastig in een Organisatie waar begrippen door elkaar worden gehaald.
- 165. AANBEVELINGEN OP HOOFDLIJNEN
5.1 Strategische aanbevelingen
5.1.1 Toepassing IKZ/TQM Uitspraak 02 niveau De hoofddirectie van Rijkswaterstaat dient een heldere uitspraak te doen, of zij centrale standpunten rondom IKZ!TQM-beleid wenst te formuleren. Een eerdere uitspraak (naar aanleiding van een bijeenkomst van de hoofddirectie van augustus 1997) leidde nog niet tot de gewenste duidelijkheid. Bovendien zijn de diverse ontwikkelingen rondom kwaliteitszorg, zowel binnen als buiten RWS zo snel gegaan, dat een duidelijk standpunt gewenst is voor de verdere uitwerking van IKZ/TQM.
Het gaat er niet zozeer om wat de uitspraak is (wel of geen 02 beleid) als wel dat er een uitspraak is die naar de Directies toe voldoende duidelijk is. Immers, Kennisuitwisseling IKZITQM die gebaseerd is op D2 beleid zal anders ingericht worden als Kennisuitwisseling IKZITQM die gebaseerd is op decentraal beleid
IKZITQM inbedden in beleid De formulering van IKZ!TQM-beleid moet voorrang krijgen (hetzij op D2 niveau, hetzij op niveau van Directies/Diensten). IKZ/TQM vereist een managementvisie en -aanpak. Vanuit die visie kunnen weer projecten worden benoemd. In die zin is kwaliteitsbeleid bij RWS te formuleren als het aangeven van de kaders waarbinnen de spelers het spel spelen. Daartoe moet duidelijk zijn wat de spelregels zijn, waar het doel staat en waar de grenslijnen zijn. Daarbij dienen de socio-culturele aspecten van kwaliteit en ook van kennismanagement meer aandacht te krijgen. Men voelt wel dat het belangrijk is, maar er wordt weinig mee of aan gedaan.
Gelet op de ontwikkelingen in diverse Directies/Diensten, maar ook gelet op ontwikkelingen bij de overheid en het bedrijfsleven, voorzien wij een toenemend belang van de toepassing van IKZ/TQM bij RWS.
Ii
-17-
5.1.2 Kennisontwikkeling en -uitwisseling Met kennisontwikkeling en kennisuitwisseling naar IKZ/TQM
Kwaliteitszorg is gebaseerd op het toepassen van kennis, ervaring en vaardigheden. In het kader van dit advies staat de kennis van kwaliteitszorg centraal. Gezien de grote verschillen in kennisniveau binnen RWS moet via kennisontwikkeling ("het ontwikkelen van nieuwe kennis") en kennisuitwisseling ("het uitwisselen van bestaande, of elders aanwezige kennis, tussen onderdelen van RWS") aan die kennis gewerkt worden.
Eenduidig begrippenapparaat
Voor een goede kennisuitwisseling is het noodzakelijk dat er een eenduidig begrippenapparaat komt.
Aansluiten bij bestaande werkwijzen
Voor de Kennisuitwisseling IKZITQM moet zoveel mogelijk gebruik gemaakt worden van bestaande werkwijzen, structuren en instrumenten (als werkoverleg, VOK, Kwaliteitsbericht en andere nieuwsbrieven, etc.). Dit zal acceptatie en draagvlak vergroten.
Vier domeinen van kennisuitwisseling
Bij de Kennisuitwisseling IKZ!TQM kan men vier domeinen van kennis onderscheiden. Voor elk van die domeinen kan men instrumenten ontwikkelen. Kennis proces/draagviakontwikkeling
Voor het invoeren en implementeren van IKZ/TQM moet men weten hoe men draagvlak kan verwerven voor kwaliteit en ook hoe men het kwaliteitsproces zelf (alle activiteiten, werkzaamheden en organisatorische voorzieningen om te komen tot kwaliteitszorg) moet inrichten. Dit is bijvoorbeeld kennis van het management hoe medewerkers aan te sturen in dat kwaliteitsproces ("hoe krijg ik ze mee in kwaliteit en laat ik ze zien dat kwaliteit integraal onderdeel van hun werk is") maar ook het houden van bijvoorbeeld zelfevaluaties om via discussie en meningsvorming te komen tot kwaliteitsbeleid en verbeterplannen. Kennis inhoudelijke kwaliteitsaspecten
Voor de inhoud van kwaliteit, zoals het ontwerpen van een kwaliteitssysteem, van normen, criteria, etc. is vakinhoudelijke professionele kennis noodzakelijk. Kennis praktijktoepassingen
Kennis over het toepassen van kwaliteit ("implementatie") in de praktijk is een apart domein.
Ii I:I
Hier moet men te rade kunnen gaan om te weten welke oplossingen in welke praktijk het beste werken. Benchmarking, ook met andere organisaties, is een sleutelbegrip. 4.
Kennis van resultaten Om goed te kunnen sturen op kwaliteit is het noodzakelijk dat de resultaten die met kwaliteit behaald worden toegankelijk en uitwisselbaar zijn.
Evaluatie, terugkoppeling en borging van kennis Kennis dient in een lerend systeem ondergebracht te worden. Kennis moet gesystematiseerd en gestructureerd zijn. Ook moet in een kennissysteem gekeken worden of kennis wordt toegepast. De ervaringen met toepassing moeten weer teruggekoppeld worden in het systeem. Pas zo komt men tot een kennissysteem en uiteindelijk tot een lerende organisatie, want alleen door kennis te toetsen, terug te koppelen, te borgen en voor anderen toegankelijk te maken, wordt kennis een werkbaar instrument. 5.1.3 Rol en positie Projectbureau Kwaliteitszorg Het Projectbureau Kwaliteitszorg heeft binnen RWS een essentiële functie bij de invoering van EKB. Deze functie dient doorgetrokken te worden naar de invoering van IKZ/TQM. Immers, bij het Projectbureau Kwaliteitszorg zijn vanuit het "EKB-verleden" vaardigheden en ervaring aanwezig die ook voor invoering van IKZ/TQM nodig zijn. Dit kan verder uitgewerkt worden door: . de IKZ/TQM-kant van het Projectbureau Kwaliteitszorg nadrukkelijker als zodanig te profileren, os van de EKB-kant; een loskoppeling uit de DWW daadwerkelijk na te streven en aansluiting te zoeken op het Hoofdkantoor, wellicht bij P&O of de Directie Kennis. Daartoe moet een goede sponsor op hoofddirectieniveau worden gevonden; het Projectbureau Kwaliteitszorg als kennis- en ervaringscentrum te ontwikkelen; . de IKZ/TQM-kant van het Projectbureau Kwaliteitszorg te ontwikkelen als intern adviesbureau. Een potentieel hiertoe lijkt aanwezig, de bestaande producten worden positief beoordeeld dus gaat het er om deze vaardigheden verder te ontwikkelen en de capaciteit op dat niveau (op basis van vraag-aanbod) verder te versterken. Als het bureau zich als goede partner naast externe bureaus profileert, kan de daadwerkelijke overstap van Projectbureau naar Adviesbureau gemaakt worden; • de naam te wijzigen, van Projectbureau Kwaliteitszorg naar bijvoorbeeld Bureau Kwaliteitszorg RW S.
MLOIE
Een en ander is afhankelijk van de uitspraak van de Hoofddirectie, of er 02 beleid komt. Als dat zo is, dan ontwikkelt het bureau zich in de eerste plaats als "vertaler" van het beleid van de hoofddirectie, zoals nu voor EKB is gebeurd. Als er geen 02 beleid komt, ontwikkelt het Bureau Kwaliteitszorg RWS zich in de eerste plaats als intern adviesbureau dat Directies/Diensten ondersteunt.
Relatie tot Kennismanagement/Directie Kennis
Dit advies heeft uiteraard veel aanknopingspunten met kennismanagement. Om aansluiting te zoeken bij ontwikkelingen binnen RWS kan de verdere uitwerking van kennisuitwisseling Kwaliteit gemeenschappelijk met de Directie Kennis ter hand genomen worden.
Relatie tot Voortrekkers Kwa Iiteitszorg
De gesprekken en discussies met zowel de leden van het Projectbureau Kwaliteitszorg als met de Voortrekkers Kwaliteïtszorg hebben de adviseurs ervan overtuigd dat deze twee partijen elkaar goed aanvullen en ook elkaar nodig hebben. Er zullen wederzijds over de rollen en de taken nog goede afspraken gemaakt moeten worden, wat gezien de veelvuldigheid van meningen in de discussies niet makkelijk zal zijn. Maar het is van het grootste belang dat deze partijen, die uiteindelijk toch dat gemeenschappelijk doel hebben van het invoeren van kwaliteitszorg, elkaar ook in wat concretere afspraken zullen vinden.
We kunnen nu onze aanbevelingen als volgt illustreren.
- 20 -
Figuur 3 Model Kennisuitwisseling IKZ/TQM
media • Communicatie! overlegstructuren Kwaliteitsmanifestatjes . Nieuwsbrieven, bulletins, etc. • Vakliteratuur Systeemdocumentatie •Trainingen, cursussen •Adviesfunctie(s)
1
doelen • bevorderen IKZ/TQM • kennisontwikkeling 1 • kennisuitsvisseling 1 henchmarkme L \
• intpr/intr,npt_tnpn,cc
kennis systeem
input ,>
doelgroepen • kwaliteitsfunctionaris • Voortrekker Kwaliteitszorgl Projectbureau Kwaliteitszorg • MT-niveau • middenmanagement • stafmanagement • medewerker
output..
functies • Procesldraagviak • Vakinhoudelijk Praktijktoepassing 'Resultaten
Vanuit doelen en doelgroepen is er behoefte aan kennisuitwisseling. Deze behoefte is ook basis voor de input, maar bepaalt daarbij de vorm van de output doordat aan de kennisinstrumenten waarmee de behoefte wordt ingevuld in de media en in de domeinen vorm wordt gegeven.
5.2 Tactische aanbevelingen Onze tactische aanbevelingen zijn gebaseerd op de volgende strategische uitgangspunten.
• De indeling van kennis in vier domeinen (zie ook paragraaf 5.1.2). • Een indeling van de doelgroepen voor Kennisuitwisseling IKZ!TQM in kwaliteitsfunctionaris; Voortrekker Kwaliteitszorg/Projectbureau Kwaliteitszorg; MT-niveau; middenmanagement; stafmanagement; medewerker. • Zo veel mogelijk gebruik maken van bestaande bronnen en instrumenten van kennisuitwisseling. Een indeling van kennisinstrumenten in een aantal media.
ANKoo~w
- 21 5.2.1 Kennissysteem
Centraal in het model kennisuitwisseling staat een kennissysteem.
Naar onze mening biedt alleen een geintegreerd kennissysteem een echt afdoende oplossing voor Kennisuitwisseling IKZ!TQM bij RWS. Bij het ontwikkelen en uitwerken van een kennissysteem staan twee aspecten centraal:
het in kaart brengen, structureren en rubriceren van kennis en de kennisbehoefte rondom IKZITQM 4 ; het vastieggen en toegankelijk maken van deze kennis.
Juist door kennis via één systeem te structureren, kunnen de diverse instrumenten voor kennisuitwisseling beter op elkaar worden afgestemd.
De werkwijze in een kennissysteem wordt het beste als volgt in een illustratie weergegeven:
Figuur 4 Structuur kennissysteem
training. spin,dingnn. III
iccii. 111V, '- cli lilgac laleleltika
cSlliCtisl.lg
Cnmmltn Culte en nee rlen,lrllClue en it,lllliiliclliClllgcll. notulen en ilonplecarverlagal sn ncnkOi aIr. mies kil cllll,lltia,cllolulmnnollen 'ligt
iersrrcIdiilcccllrcic Ii le cV,al uncrcup
centraal kennissysteem
Eteme / e eens
== Inrinas
Overigens zal het kennissysteem ook voor kennisuitwisseling rondom EKB geschikt moeten zijn. Ook voor RWS moet gelden dat ketendenken (kwaliteit maak je met je klanten en met je opdrachtnemers") in kwaliteitszorg zeer belangnjk is.
Ii III
- 22 Uitgangspunt van een kennissysteem is de kennisbehoefte bij de doelgroep. Deze is in grote lijnen nu geïnventariseerd, maar het is zeer belangrijk dat deze inventarisatie en de terugkoppeling daarvan een continu proces is: het sluiten van de loop, het terugkoppelen van informatie in het systeem, is essentieel.
Dit betekent dat het systeem permanent met kennis gevoed wordt, vanuit de kennisbehoefte. Deze kan nieuw ontwikkeld worden als zou blijken dat bepaalde kennis nog niet voorhanden is, of verzameld worden op die plekken waar de kennis wel beschikbaar is
Vervolgens wordt de kennis verrijkt in het hart van het kennissysteem. Hier wordt de kennis geclassificeerd, nader gestructureerd en eventueel bewerkt om optimaal op de doelgroepen afgestemd te worden. Men zou deze slag kunnen vergelijken met het nader bewerken van ruwe grondstof tot een halffabrikaat dat dan gereed ligt voor verdere assemblage en distributie. In deze fase is het specifiek maken voor (delen van) de doelgroep en het toekennen van metadata als trefwoorden en onderwerpsclassificaties essentieel. Dan kan de kennis aan de doelgroep ter beschikking gesteld worden. Dit betekent dat een kennissysteem er op ingericht is om standaard kennisproducten (nieuwsbrieven; cursussen; etc.) of maatwerk (specifieke vragen via adviseurs; etc.) af te leveren. Dit betekent ook dat het systeem ingericht is om via verschillende media de kennis ter beschikking te stellen. Het ligt voor de hand dit ook via elektronische media te doen. Uiteraard is de toepassing van verschillende interfaces als bijvoorbeeld print en bijeenkomsten ook denkbaar.
Centrale opslag in een digitaal systeem is de meest flexibele oplossing. Het is daardoor mogelijk multimediaal dragers in te zetten. 5.2.2 Instrumenten
Voor het uitwisselen van kennis zijn zeven groepen instrumenten te onderscheiden, die hierna nader worden toegelicht. a. Communicatie en overlegstructuren
Dit zijn instrumenten waarin kennis in direct, persoonlijk contact wordt uitgewisseld.
- 23 De typische eigenschap van deze vorm van kennisuitwisseling is dat ze in de normale organisatiestructuur is ingebed. Zij is vooral geschikt om operationele kennis en praktijkkennis uit te wisselen en over te dragen, ook tussen meerdere doelgroepen tegelijkertijd.
Voor de formele structuren onderscheiden wij vier hoofdvormen.
Hetwerkoverleg Overleg kwaliteitsfunctionarissen VOK-overleg Reguliere overleggen als MT-bijeenkomsten en bijeenkomsten van (hoofd)afdelingshoofden
Naast deze formele structuren zijn er nog informele overlegvormen voor kennisuitwisseling. Zo blijkt uit het onderzoek, dat het overleg tussen management en kwaliteitsfunctionarissen een belangrijke informele bron van kennisuitwisseling is b. Kwal iteitsbijeenkomsten/manifestaties
Kwaliteitsbijeenkomsten/manifestaties zijn bedoeld om een brede en grote groep mensen tegelijkertijd te informeren over bepaalde onderwerpen. Kenmerken van dergelijke instrumenten zijn de brede en ondiepe kennisuitwisseling en het feit dat veel mensen in één keer bereikt kunnen worden.
Dergelijke bijeenkomsten zijn geschikt om draagvlak te verwerven. Ook is het een geschikt medium om op grote lijnen te zien "hoe de ander aan het werk is". Voor puur vakinhoudelijke overdracht is dit instrument minder geschikt.
Voor RWS zijn de volgende toepassingen aan de orde.
De landelijke kwaliteitsdag Themabijeenkomsten Vakbijeenkomsten C.
Nieuwsbrieven
De nieuwsbrief is een medium waarmee een organisatie nieuwe ontwikkelingen rondom een bepaald thema in de organisatie communiceert. Vanuit die aard leent een nieuwsbrief zich niet tot diepe en complexe verhandelingen.
- 24 -
Kwaliteitsbericht, de nieuwsbrief van het Projectbureau Kwaliteitszorg past goed in die formule en wordt er goed op beoordeeld. Gelet op de uitkomsten moet Kwaliteitsbericht zo min mogelijk op de aspecten inhoud, vormgeving en omvang veranderd worden.
Met Kwaliteitsbericht kan het draagvlak voor kwaliteit verder vergroot worden. Het gaat om het overbrengen van de grote lijnen, van recente ontwikkelingen en van het verschaffen van informatie, zoals agenda-informatie. Met andere woorden, het gaat om kennisuitwisseling over kwaliteit. Om Kwaliteitsbericht meer op specifieke situaties toe te snijden moet de mogelijkheid geboden worden informatie per Directie/Dienst mee te laten lopen. Een aantal pagina's is dan gevuld met RWS-brede informatie, een aantal pagina's met specifieke informatie per Directie/Dienst. Het initiatief hiervoor dient uit de betrokken Voortrekkers Kwaliteitszorg respectievelijk de betrokken Directie/Dienst te komen. Daarnaast bestaan er ook meerdere regionale/functionele initiatieven. In een kennissysteem moet in ieder geval een overzicht zijn van de nieuwsbrieven die verder nog verspreid worden bij RWS. Voor deze initiatieven kan het Projectbureau Kwaliteitszorg communiceren dat zij kennis over kwaliteitszorg verzamelt, bundelt en verspreidt. Vakliteratuur
Vakliteratuur is bij uitstek geschikt om vakinhoudelijke informatie te presenteren. Vakliteratuur kan zowel kwaliteitsvakliteratuur zijn en richt zich dan meer op het kwaliteitsproces zelf ("hoe bouw ik goede kwaliteitssystemen, wat betekent certificatie"), als ook vaktechnische literatuur en richt zich dan meer op de productkwaliteit. Het Projectbureau Kwaliteitszorg kan hier een rol spelen door zogenaamde "Abstracting Services" of attentielijsten te bieden. Dat betreft dan het verkennen en inventariseren van relevante literatuur en deze onder de aandacht te brengen van de doelgroep. Systeemdocumentatie
Voor het instandhouden van de management- en kwaliteitssystemen is zeer veel informatie en kennis in omloop. Dit betreft documentatie als handboeken, TBV's van het kwaliteitssysteem, kwaliteitsbeleid, etc.
I-I
- 25 Effectieve kennisuitwisseling met dit instrument kan alleen totstandkomen in samenhang met een geïntegreerd kennissysteem. Als tussenoplossing kan binnen de huidige Intranet-structuur een domein gereserveerd worden waarin de verschillende kwaliteitsprojecten en de status daarvan uitgewisseld worden. Belangrijke randvoorwaarden zijn: • goede invoerschermen (template); • controle over kwaliteit en juistheid van ingevoerde data; • stimulator, die zorgdraagt voor zeer regelmatige aanvullingen.
Indien niet aan deze randvoorwaarden wordt voldaan, is de kans op slagen zeer gering. f. Trainingen, opleidingen, cursussen
Vooral voor het meer "formeel" overdragen van kennis zijn trainingen, opleidingen en cursussen geschikt. Hiervoor geldt dat in principe alle soorten kennis overgedragen kan worden. Uiteraard geldt wel dat duidelijk moet zijn welk doel de cursus heeft c.q. welke soort kennis wordt overgedragen.
Gelet op het decentrale karakter van RWS en de zeer vele toepassingen van kwaliteit, zou het Projectbureau Kwaliteitszorg opleidingen met een breed basiskarakter moeten bieden. De specifieke toepassing zou door de Directies/Diensten zelf ingevuld worden.
Binnen RWS zouden, naast de bestaande opleidingen (PBNAIKDI-cursussen), in tenminste de volgende basisopleiding voorzien moeten worden.
Algemene kwaliteitszorg: basisprincipes van (klantgerichte) kwaliteitszorg
Ook andere trainingen kunnen verder ontwikkeld worden. Men kan dan denken aan een toegespitste EFQM/INK-cursus, waar de cases op de RWS-praktijk worden toegesneden. Dit is dan toch vooral voor RWS-onderdelen die verder willen gaan met het Kwaliteitsmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit. Ook zou de kennis van en informatie over de diverse decentrale workshops en opleidingen, en van relevante externe trainingen centraal beschikbaar moeten komen in het kennissysteem.
- 26 Daarbij geldt dat gecommuniceerd kan worden dat het Projectbureau Kwaliteitszorg als verzamel-, bundelings- en verspreidingspunt van kennis over kwaliteitszorg kan dienen.
Het Projectbureau Kwafiteitszorg zou naast de standaard open training ook kunnen bemiddelen in "maatconfectie" trainingen c.q. deze kunnen verzorgen. Adviesfuncties
Een belangrijke bron van kennisuitwisseling zijn de externe advies- en onderzoeksbureaus. Veel hiervan zijn betrokken bij kwaliteitszorg binnen RWS. In het kennissysteem moeten daarom ook gegevens over de adviesbureaus, over hun expertise en over waar zij binnen de organisatie adviseren, beschikbaar zijn. Deze gegevens dienen als kennis voor diegenen die op zoek zijn naar advies dat al in de organisatie wordt ingebracht.
Daarnaast is een belangrijke functie weggelegd voor de kwaliteitsfunctionarissen. Deze blijken een spil te zijn in de kennisuitwisseling. Zij kunnen pas effectief zijn, indien zij naast inhoudelijk bekwaam, ook adviesvaardigheden bezitten. Dit is zeer belangrijk voor hun werken aan draagvlakontwikkeling.
Dit betekent dat de adviesvaardigheden van kwaliteitsfunctionarissen op peil gebracht en gehouden moeten worden. Intranet-toepassingen
Intranet-toepassingen zijn voor kennisuitwisselingen essentieel. Doelgroepgerichte kennisuitwisseling voor lntranet kan alleen werken indien deze in het totale kennissysteem opgenomen wordt. Dit is in paragraaf 5.2.1 nader uitgewerkt.
1
•U u
B B &H Postbus 5192
CONSULTANCY
Gooimeer 3
E-mail:
[email protected]
1410 AD Naarden 1411 DC Naarden Internet: http://www.bbhconsultancy.nI Tel. 035 - 694 69 87 Fax 035 - 694 28 98
