B rijkswaterstaat

rijkswaterstaat

B 373 6

Ministerie v.a." Veneeren Witen:tut Oltectie Voorlichting

Bibliotheek en Documentatie RWS Postbus 20906 - 2500 EX Den Haag Telefoon 070-3744341

Dit boek terugbezorgen op:

o5 AUG. 199't ,

rijkswaterstaat hoofddirectie van de waterstaat afdeling personeel

--

DATUM

REF.NR.

y-6-lgQO

'ïCCCf

r",""""- , "'\

SIGN.

i"lLw,,",

·~~~1:±:' B"~:

l

FL. C:J,

C5~

,

.

Eoc'~.' -:;:e v.

d. '.,'v'~tc:- -~aat

Kon;ng:;.<.2C:s 4 , 2596 AA s-Gravenhage

loopbaanbeleid en loopbaanbegeleiding bij de rijkswaterstaat

INHOUD

Loopbaanbeleid

5

Loopbaanbegeleiding

9

Opleiding en vorming

15

Loopbaanplanning

21

De computer als hulpmiddel bij het personeelsbeleid

31

Het huidige loopbaanbeleid voor het hogere technische kader

37

Conclusie

45

3

LOOPBAANBELEID Wat is nu precies loopbaanbeleid en wat stelt de Rijkswaterstaat zich voor hieraan te doen. Als een dienst zijn functies zo goed mogelijk tracht te bezetten maar zich verder niet bekommert om de toekomstige bezetting van functies en de toekomstige vaardigheden van zijn medewerkers, is er geen loopbaanbeleid. Wèl sprake is er van loopbaanbeleid als de dienst zich verdiept in de toekomstige functionering van zijn medewerkers. Er wordt wel eens gefilosofeerd over de vraag of de dienst dat moet doen ten gunste van de dienst zelf of ten gunste van de medewerkers. De vraag lijkt wat overbodig omdat hier de belangen van de dienst en de medewerker grotendeels parallel lopen: een betere en meer bevredigende functionering van de medewerker komt de dienst ten goede en een goed lopende dienst komt de medewerker ten goede. Een dienst kan veel doen aan loopbaanbeleid of weinig. De activiteiten kunnen zich uitstrekken over enkele of alle categorieën van personeel; zij kunnen zich beperken tot stimulering of zich uitbreiden tot intensieve besturing en begeleiding. Het oogmerk van loopbaanbeleid is goede krachten voor de dienst te verkrijgen, die goede krachten te ontwikkelen en voor de dienst te behouden, daarmee blijvend een goede functiebezetting en voor de medewerkers een bevredigende werksituatie te verkrijgen, ten slotte een maximale ontplooiing van de medewerkers te bewerkstelligen. Loopbaanbeleid kan ook inhouden, dat krachten die in de organisatie niet blijken te passen of voor wie geen bevredigende werksituatie is te vinden, worden gestimuleerd elders die werkbevrediging te zoeken. Dit vraagt uiteraard begeleiding.

.... REKRUTERING AAN DE VOET ....

De Rijkswaterstaat stelt zich in beginsel voor om de categorieën van personeel zo in te richten, dat alleen rekrutering aan de voet nodig zal zijn. Met andere woorden alleen jonge krachten zouden moeten worden geworven - uiteraard met de passende vooropleiding - die dan in de dienst in de functies die ze bekleden ervaring en kennis opdoen en geleidel ijk hogere functies kunnen gaan bekleden. Voor bezetting van de vaak genoemde "topfuncties" zouden dan alleen kandidaten van binnen de dienst in aanmerking kunnen komen. 5

.... DE DIENST KWEEKT ZIJN EIGEN LEIDING ....

De dienst kweekt dus zijn eigen leiding. Dit is voor verscheidene categorieën niets nieuws. Wat wel nieuw is, is dat dit systeem meer bewust wordt gehanteerd, dat gebruik wordt gemaakt van daarvoor beschikbare technieken, dat daardoor inzicht wordt verkregen in de mogelijkheden en problemen van de bestaande toestand en in de meest wenselijke structuur, waarnaar gestreefd moet worden. Personeelsbeleid wordt misschien wel eens beschouwd als zwarte kunst en als men nu maar voldoende begrip toont voor de medewerkers komt de zaak wel goed. Maar niet vergeten moet worden, dat het voeren van personeelsbeleid een professie is, die kan beschikken over technieken die in de praktijk bruikbaar zijn gebleken en die er ook niet voor moet aarzelen van de nog steeds magische "computer" gebruik te maken. Een belangrijk element van een loopbaanbeleid is, zoals gezegd, het opbouwen van ervaring in de beklede functie. Maar ervaring in één soort functie geeft eenzijdige ervaring, die weliswaar haar nut heeft, maar niet voldoende bijdraagt aan de ervaring, die nodig is voor hogere functies, van waaruit meerdere typen functies overzien moeten worden. Vandaar dat wisseling van functies gewenst is. Het is niet aan te nemen, dat iedereen zonder meer een andere functie met succes zal kunnen vervullen, ook al is zijn vooropleiding op die functie gericht geweest. Aanvullende opleiding zal veelal vereist zijn. Maar ook aanvullende opleiding in een enkel type functie kan nodig zijn, om kennis te maken met nieuwe ontwikkelingen, nieuwe technieken, nieuwe systemen. Hogere functies vragen voorts een verdere vorming van de persoonlijkheid: vaardigheden op het gebied van leiderschap, werken in teamverband, een beter begrip voor de werking van een organisatie en de mens daarin. Deze twee belangrijke elementen: functiewissel ing - die verbreding van ervaring geeft - en opleiding en vorming - die verdiepte kennis en verhoogde vaardigheid opleveren - vragen een

6

loopbaanplan, een plaatsingsplan, een opleidingsplan. De mens vraagt begeleiding; loopbaanbeleid is steriel zonder loopbaanbegeleiding. Het vraagt analyse van het beoordelingssyteem, kennis van de belangstelling van betrokkenen en inzicht in de verwachtbare ontwikkelingen in vaardigheden en persoonlijkheid. Voor een enkele medewerker is dit niet zo moeilijk, voor een grotere groep wordt dit al gauw een ingewikkelde bezigheid, die goede registratie en hantering van de relevante gegevens vraagt. Een loopbaanbeleid kijkt steeds in de toekomst. Voorspel! ingen zijn te maken als gegevens worden verzameld, verwerkt en weergegeven. Niettemin is het kijken in de toekomst altijd een ongewisse zaak, zodat bewaking van de gegevens voortdurend nodig is om te controleren of de gedane voorspellingen wel juist zijn uitgewerkt, of de omstandigheden niet gewijzigd zijn en of bijsturing van de plannen nodig is. Loopbaanbeleid is een levende en een levendige zaak; het automatisme dat er wel van gevreesd wordt, dient er vreemd aan te zijn.

7

LOOPBAANBEGELEI DI NG

Loopbaanbegeleiding is, evenals personeelsplanning, een integrerend deel van het loopbaanbeleid. Specifieke ervaring en kennis, nodig voor het vervullen van taken van opvolgend zwaarder niveau, kan niet van de ene op de andere dag worden vergaard. Om de continuiteit in het uitvoeren van taken te waarborgen beweegt zich een personeelsstroom door de organisatie. Een stroom, die begint aan de voet van de organisatie en die gaat in de richting van de top daarvan. Voor het besturen van deze personeelsstroom moet men zich inzicht verschaffen in de per categorie nodige aantallen medewerkers in de komende jaren en in de toekomstige personeelsstructuur. Het verfijnen van die personeelsstroom, het richten op individuen, is de taak van de loopbaanbegeleiding. Met dat verfijnen worden tweeërlei belangen gediend. Het belang van de dienst: "het voor langere termijn zeker stellen van een zo goed mogel ijke kwalitatieve en kwantitatieve bezetting van de personeelsformatie". Het belang van de medewerkers in de dienst: "achtereenvolgens te worden ingezet op functies, die passen bij het ontwikkelingsniveau en de persoonlijkheid van het moment en waarin verder gaande ontplooiingsmogelijkheden aanwezig zijn". Merkwaardig is het te constateren, dat medewerkers die in verantwoordelijke functies bezig zijn met het ontwerpen van plannen en projecten, weinig of niets doen aan het plannen van de eigen individuele loopbaan. Daarachter zit weil icht de hardnekkige gedachtenfout, dat loopbaanplanning een taak van de dienst alleen is. Van de kant van de medewerkers moet evenwel worden meegedacht. Ingebrachte initiatieven en opbouwende kritiek zijn zelfs zeer belangrijk voor het verder uitbouwen van het systeem. De personeelsafdeling, de directe chef en de medewerker spelen daarin ieder een eigen rol. Inspanning en tijd vragende zaken als job-rotation,on-thejob-training en andere toegepaste vormingsactiviteiten vragen om begrip en aandacht van alle daarbij betrokkenen. De streefsituatie is, dat het loopbaanpatroon dat de medewerker voor ogen staat, op de juiste tijd en op de juiste standplaats samen valt met de behoefte van de dienst. Die situatie kan alleen door onderling overleg worden bereikt. En zelfs na dat overleg blijft er soms een discrepantie bestaan tussen het oordeel van diegenen die het systeem hanteren en de medewerkers waarvoor het systeem mede is bedoeld.

Het begin van de loopbaanbegeleiding. In deze tijd van elkaar snel opvolgende maatschappelijke en technische ontwikkelingen is te voorzien, dat het bedrijfsbeleid een voortdurende bijsturing zal blijven behoeven. Het zullen de sollicitanten van vandaag zijn, die in de toekomst dat bedrijfsbeleid richting zullen geven of die de beleidsaanpassingen daadwerkelijk zullen moeten uitvoeren. Wat de toekomst voor ons ook verborgen houdt, zeker is dat wij afhankelijk zullen worden van de specifieke kwaliteiten van nu aangetrokken medewerkers. Opdat ieders specifieke kwaliteiten in een zo vroeg mogelijk stadium worden gesignaleerd is het van belang voor de dienst, maar niet minder voor de medewerkers, dat de loopbaanbegeleiding zo vroeg mogelijk begint. Bij de Rijkswaterstaat ligt dat moment feitelijk al vóór het in dienst treden. Het benaderen van adspirant-medewerkers (werven) en het uit de belangstellenden selecteren van toekomstige medewerkers is niet alléén gericht op het passen van ontwikkeling, persoonlijkheid en belangstelling bij de vacature aan de voet van de organisatie. Tegelijkertijd wordt bij de oordeelsvorming over de sollicitant de vraag betrokken of de sollicitant het in zich heeft tenminste een voor de dienst normaalloopbaanpatroon te volgen. Dat kan slechts een globale aanwijzing zijn voor verdere uitgroeimogelijkheden. Wij hebben bij 9

· ... DA T LOOPBAANBEGELEIDING ZO VROEG MOGELIJK BEGINT . ...

de Rijkswaterstaat zeker niet de pretentie de ontwikkelingsmogelijkheden van een man in diens loopbaan op langere termijn te kunnen voorspellen in de beginfase van zijn ambtel ijke leven. Het in dienst nemen van een nieuwe medewerker is feitelijk tegelijk de eerste beslissing met betrekking tot zijn loopbaanbegeleiding.

Loopbaanbegeleiding voor allen. Omdat loopbaanbegeleiding bij de Rijkswaterstaat is begonnen voor de categorie van civiele TH -ingenieurs en vervolgens voor de categorie van de waterstaatkundig ambtenaren heeft het er enigszins de schijn van gehad, dat daarmede de loopbaanbegeleiding zou zijn begrensd. Niets is minder waar. Het invoeren van een systematische loopbaanbegeleiding is een ingrijpende, arbeidsintensieve zaak. De beide gekozen categorieën, respectievel ijk ongeveer 400 en 150 medewerkers omvattend, zijn in omvang te overzien en hebben als ervaringsproject gediend om inzicht en probleemkennis op te doen. Het zou irrationeel zijn om het daar nu bij te laten. Ook in de grotere categorieën van personeel van lagere werkniveaus schuilen potentiële promotiekandidaten. Het is de bedoeling ook hen te bereiken en hun mogelijkheden te ontwikkelen. Hun voortgezette loopbaan zal mogelijk niet verder reiken dan één of twee niveaus. Maar dat is voor de medewerkers en hun gezinnen toch al bijzonder belangrijk. Wellicht zullen er uitschieters zijn die, eenmaal op het goede spoor gezet, meer capaciteit zullen blijken te hebben dan aanvankelijk voor mogelijk werd gehouden. Daarom moet loopbaanbegeleiding eigenlijk geen onoverkomenlijke barrières kennen. Het volgende voorbeeld zal dit duidelijk maken. Bij het incidenteel behandelen van een schrijnend geval, waarbij een lagere technische medewerker zijn diensten geheel overbodig heeft zien worden, is deze medewerker overge10

· ... STUDIE OP LATERE LEEFTIJD . ...

zet naar de categorie van de administratieve medewerkers. Op zichzelf hield dat geen promotie in. Maar de mogel ijkheden tot verdere ontplooiing zijn wel teruggekeerd. En ook zekerheid, betrokkenheid bij en vertrouwen in de dienst. In de loop van 1976 zullen de categorieën van de technisch ambtenaren (ruim 1300) en de administratieve ambtenaren (ongeveer 1600) systematisch bij de loopbaanbegeleiding zijn betrokken. In laatstgenoemde categorie doen zich nogal moeilijke problemen rondom de opleiding voor. Een functie, waarvoor een academische studie vereist is, zal als regel alleen maar bereikbaar zijn voor degenen die deze studie voltooid hebben voor zij bij de Rijkswaterstaat in dienst treden. Er zijn echter voorbeelden van sterken, die een academische studie in de rechten of economie op latere leeftijd en naast het uitoefenen van een dagtaak, tot een goed einde hebben gebracht. Daarmede vergroten zij de kans om op hogere niveaus werkzaam te kunnen zijn. Loopbaanbegeleiding door allen.

Loopbaanbegeleiding is alleen zinvol, wanneer er een open, ongedwongen informatie-uitwisseling bestaat tussen hen die het systeem hanteren en de directe chefs met de medewerkers. Die informatie moet recent zijn, moet spontaan door ieder van de partijen kunnen worden aangevuld of herzien. Vanzelfsprekend dient die informatie systematisch te worden geregistreerd en gemuteerd en snel toegangkelijk te zijn voor de systeem-hanteerders. Dezen zullen zodanige planning-schema's moeten bezitten, dat een naar functies en standplaatsen gespecificeerd beeld bestaat van de te verwachten kwalitatieve en kwantitatieve personeelsbehoefte in de eerstkomende jaren. Het wat, waar, wanneer en hoeveel dient niet in nevelen te zijn gehuld. In hun streven de medewerker op de functie te brengen waar hij optimaal tot zijn recht komt, 11

waar alle mogelijkheden die hij in zich heeft worden benut, waar hij voor zichzelf en voor de dienst het hoogst mogelijke rendement oplevert, zullen de systeem-hanteerders onder meer de vraag beantwoord moeten krijgen: hoe functioneert de medewerker in zijn huidige functie en wat kan deze medewerker méér dan hij nu doet. Het antwoord op die vraag zal objectief, oprecht, zonder schroom door de directe chef moeten worden gegeven. Ook als deze zich realiseert, dat daardoor een van de betere medewerkers uit het personeelsbestand van zijn dienst zou kunnen vertrekken. De directe chef zal zich mede verantwoordelijk moeten voelen voor de uiteindelijke loopbanen van zijn ondergeschikten. Het daaruit voortvloeien van ongemakken zal hij als inherent aan zijn functie moeten ervaren. En tenslotte zal de medewerker de informatie moeten aandragen die fundamenteel is voor het uitvoeren van het systeem van de loopbaanbegeleiding. Hij beantwoordt de centraal te stellen vraag: "wat denkt de medewerker zelf over zijn loopbaan". Wat heeft zijn interesse, hoe zijn de gezinsomstandigheden, waar legt hij zijn persoonlijke voorkeuren, hoe ziet hij de eigen beperking. Loopbaanbegeleiding behoeft de medewerking en het vertrouwen van ieder die er bij betrokken is. Doordat de open vakaturestelling voor de categorieën waarvoor die tot nu toe gebruikelijk is blijft bestaan, zal een ieder directe invloed op de eigen loopbaan blijven houden.

Hulpmiddelen bij loopbaanbegeleiding.

Van de omvang van het personeelsbestand en de mate waarin loopbaanbegeleiding wordt toegepast is afhankelijk welke hulpmiddelen het meest doelmatig zijn. Bij de Rijkswaterstaat wordt voor een personeelsbestand van ongeveer 13000 medewerkers gewerkt aan het opslaan van functie- en persoonsgegevens in het geheugen van een computer. Als basis voor het programmeren van loopbanen wordt een permanente inventaris van alle formatieplaatsen die bij de loopbaanbegeleiding zijn betrokken gebruikt. Naast een aanduiding waar deze zich in de organisatie bevinden, worden de te stellen opleidings- en ervaringseisen voor ieder van de functies vastgelegd. Een inventaris van persoonlijke gegevens van alle bij de loopbaanbegeleiding betrokken medewerkers omvat de personalia, genoten opleidingen, deelname aan (bedrijfs)cursussen, ervaring in de dienst opgedaan, belangstelling en persoonlijke voorkeuren. Plaatsingsschema's tonen per formatieplaats aan welke medewerker de plaats vervult en tot wanneer dat is gepland. Anciënniteitslijsten, die als basis voor sommige categorieën de datum van afstuderen hebben maar die voor andere categorieën gebaseerd zijn op de datum van de laatste promotie, tonen in een regelmatige rij objectief de volgorde waarin medewerkers voor het vervullen van functies van een hoger niveau in beschouwing worden genomen. Nadat met gebruik van genoemde hulpmiddelen tot een grove selectie is gekomen wordt de selectie verfijnd. Als hulpmiddelen staan daarbij ter beschikking de uitgebrachte personeelsbeoordelingen, de ingevulde belangstellingsregistratieformulieren en de door de directe chef vastgelegde toekomstverwachtingen. Aangevuld met interview-resultaten en soms met adviezen van de Rijks Psychologische Dienst is dan een beeld ontstaan, dat de achtergrond vormt waartegen beslissingen IMlrden genomen. Een voorgenomen (ver)plaatsing wordt vervolgens in het plaatsingsplan vastgelegd. 12

Loopbaanbegeleiding en personeelsverloop.

De kans bestaat, dat een zorgvuldig, met moeite en kosten voor een hoger werkniveau geschikt gemaakte medewerker het geduld niet kan opbrengen te wachten tot het hem bekende, tevoren geplande tijdstip voor promotie is aangebroken. Hij zal dan de door de Rijkswaterstaat verzorgde opleiding elders in klinkende munt proberen om te zetten. Dat is dan jammer. In het algemeen is daar niet veel tegen te doen. Het enige preventiemiddel daartegen is te zorgen dat het bij de Rijkswaterstaat goed werken is, dat er een prettige werksfeer heerst, dat de medewerkers zich betrokken voelen bij de dienst. Nogal wat medewerkers vertrekken naar de lagere overheden. Zolang die medewerkers, waar dan ook in de bestuurlijke organisatie, op waterstaatkundig gebied bi ijven werken geldt als troost, dat de door de Rijkswaterstaat geinvesteerde moeite en kosten een indirecte waarde behouden. Immers, in het Organiek Besluit Rijkswaterstaat van 14 januari 1971 is als belangrijk onderdeel van de taak van de Rijkswaterstaat genoemd: de uitoefening van het oppertoezicht over de waterstaat van Nederland. Hun kennis vergemakkelijkt dat taakdeel van de Rijkswaterstaat.

13

OPLEIDING EN VORMING

De ontwikkel ing van wetenschap en maatschappij is de laatste tientallen jaren stormachtig. Deze ontwikkeling heeft de bestuurlijke, de maatschappelijke en de economische organen voor problemen geplaatst. Ook de Rijkswaterstaat werd en wordt in toenemende mate met problemen geconfronteerd. Tengevolge van de snelle groei blijft weinig lang bij het oude, is ervaring slechts gedurende korte tijd van waarde, is de opgedane kennis al gauw niet meer toereikend. Om de gestelde doelen te bereiken is het noodzakelijk zich aan te passen aan de maatschappelijke economische veranderingen en aan de nieuwe technische ontwikkelingen. In deze kan veel bereikt worden door de aanpassing van organisaties en de wijziging in procedures. Met een reorganisatie echter zijn kennisveroudering en kennisslijtage niet te bestrijden; de aanpassing van de mens aan nieuwe samenwerkingsvormen is daarmee niet tijdig te verwezenlijken. Er dienen daarom maatregelen te worden getroffen om medewerkers de nodige bekwaamheid bij te brengen voor een goede taakvervulling en om in de open plaatsen van de toekomst te voorzien. Een middel daartoe is een doelgerichte, methodische opleiding en vorming.

. . . . OPLEIDING EN VORMING ZIJN GEEN REMEDIE VOOR ALLE KWALEN . ...

Het doel van opleiding en vorming Opleiding en vorming zijn geen remedie voor alle kwalen. Zij moeten worden gebruikt als werknemers tekort schieten in kennis, vaardigheid en ontwikkeling. Dit is af te leiden uit de definities van de begrippen opleiding en vorming. Opleiding is het bijbrengen van de voor het vak of ambt nodige kennis en vaardigheid. Vorming is de ontwikkeling van de persoonlijkheid van de mens: hij moet op basis van innerlijke bereidheid komen tot een actieve beleving en verwerking van de rol, welke hij verwacht wordt te (gaan) spelen. In het algemeen geschiedt dit door hem de vereiste denkwijzen en (ervarings-)kennis te presenteren in daartoe geschapen situaties. 15

De begrippen opleiding en vorming zijn theoretisch dus te onderscheiden. Opleiding heeft te maken met een kennispakket, een programma en eventueel met tentamens en examens. Vorming heeft te maken met mentaliteitsvorming, met motivering en met aanpassing aan situaties. In de praktijk echter is dit onderscheid moeilijker. Opleiding zal altijd persoonlijkheidsvorming ten gevolge hebben; vorming zal vrijwel nooit plaatsvinden zonder overdracht van kennis en vaardigheid. Uit de definities van opleiding en vorming volgt ook dat het doel van de opleiding en de vorming niet is het voortbrengen van een alweter, maar van een functionaris die zich bewust is van zijn verantwoordelijkheid en die het van hem verlangde werk in de praktijk kan uitvoeren. Dit doel kan mede worden bereikt door de bekwaamheden en persoonlijke kwaliteiten van elke medewerker door voortdurende methodische oefening te doen toenemen. Dit betekent o.a. dat aan vele functionarissen al vroegtijdig taken moeten worden toevertrouwd die een eigen verantwoordelijkheid eisen. Dan namelijk kunnen de mogelijkheden van veelbelovende mensen worden ontwikkeld.Samenvattend kan worden gezegd dat opleiding en vorming beogen de aanpassing van de mens zowel aan zijn taak als aan zijn werkomgeving met als uiteindelijk doel de optimale functionering en de optimale ontplooiing van deze mens als werknemer.

De noodzaak van opleiding en vorming. Vanouds berust de toestroming tot de maatschappelijke functies in beginsel op de opleidingsrichting en het opleidingsniveau van het onderwijs, dat aan de loopbaan voorafgaat. Dit uitgangspunt is van veel nut als de opleidingspakketten van het onderwijs nauw aansluiten bij de eisen van de arbeidspraktijk. De snelle, continue verandering van de samenleving heeft echter geleid tot de ontdekking, dat het niet meer mogel ijk en zelfs onjuist is de mens ineens voor zijn gehele werkende leven uit te rusten. De werkers zullen in de toekomst gedurende hun arbeidsleven veelal verschillende malen van beroep moeten veranderen. Het onderwijs, in het bijzonder het beroepsonderwijs, is zich bewust geworden van het feit, dat specialisatie, zeker die op jeugdige leeftijd, iemands falen of overbodigheid in het arbeidsproces in de hand werkt. Daarom wordt het onderwijs meer en meer fundamenteel onderwijs, dat de mens in staat stelt zich gemakkelijker aan zich wijzigende en nieuwe omstandigheden aan te passen. Het gevolg is, dat de schoolverlaters "slechts" zullen zijn uitgerust met een aan hun opleidingsniveau aangepaste basiskennis. Vakbekwaamheid is hen niet geleerd. Algemeen gezien is dit een voordeel; een directe goede functievervulling is echter niet mogelijk. De veranderende maatschappij stelt bovendien nieuwe eisen op het communicatieve en vooral het sociale terrein. Inspraak en medezeggenschap zijn alleen mogelijk als men verantwoordelijkheid durft dragen, met anderen samen kan werken, zich kan inleven in denken en voelen van anderen en zijn bedoel ingen duidelijk kenbaar kan maken. Het spreekt vanzelf, dat het onderwijs poogt op dit terrein een bijdrage te leveren. De beperking echter van het onderwijsprogramma in de tijd en in de leeftijd der onderwijsgenietenden staat slechts geringe vordering toe. Zowel vakbekwaamheid als communicatieve en sociale vaardigheid zal men dus moeten leren na het verlaten van de school. De ontwikkeling van wetenschap en techniek leiden tot vermeerdering en verdieping van de aanwezige kennis. Het gevolg is een andere aanpak van zaken, ingewikkelder en verbeterde 16

werkmethoden en de toepassing van nieuwe vindingen. Daartegenover staat een achterblijven in kennis en kunde van de werkende mens. Om overeenstemming te brengen in de persoonlijke bekwaamheden van de medewerkers en de eisen, die de maatschappelijke, de technische en de wetenschappelijke ontwikkeling stelt, zijn een voortdurende opleiding en vorming noodzakelijk.

De huidige gang van zaken. Gedurende tal van jaren volgen vele functionarissen opleidingen. Veelal komt de Rijksoverheid hun hierin financieel tegemoet; in een aantal gevallen komen de kosten geheel ten laste van het Rijk. In het algemeen is dit een goede zaak. Het gebruik van opleiding en vorming geschiedt echter weinig planmatig en doelmatig. Weinig planmatig, omdat men wat de behoefte betreft onvoldoende vooruit kijkt. De noodzaak van opleiding wordt daardoor wat laat gesignaleerd in de gevallen, waarin zich duidelijk problemen gaan voordoen. Er moeten dan op korte termijn maatregelen worden genomen om in de individuele behoefte te voorzien. Dat dit niet erg bevordel ijk is voor het tijdig bezetten van de open plaatsen van straks, spreekt voor zich. Weinig doelmatig, omdat de resultaten, die de opleiding moet geven, nauwelijks of zeer onduidelijk worden geformuleerd. Het onderscheid in wat noodzakelijk is voor de dienst en wat nuttig is voor de individuele medewerker is daardoor vaag. Datgene, wat nuttig is of gewenst, wordt verheven tot "noodzakelijk" en "geheel in het belang van de dienst" .

. . . . CURSUSSEN . ...

e. .•.

Bij het stimuleren van het volgen van opleidingen en vormende cursussen wordt bovendien te veel nadruk gelegd op promotiemogel ijkheden. Dat dit aanspreekt is begrijpelijk. Ieder mens denkt bij zijn streven naar zelfontplooiing en zelfontwikkeling doorgaans ook aan carrièreverbetering. Een feit is echter dat promoties, naar de top toe gemeten, zijn weggelegd voor een voortdurend kleiner wordend aantal mensen. Teveel nadruk op promotiemogelijkheden bij de stimulering van het volgen van opleiding zal in veel gevallen leiden tot teleurstelling en een verkeerd soort rivaliteit. Reëler is functies een zodanige inhoud te geven, dat ze op zichzelf voor de medewerkers lonend zijn en bevrediging schenken. Ook dan kan voor opleiding en vorming worden gemotiveerd.

17

De koppeling van het begrip "opleiding" aan het begrip "promotie" werkt bovendien in de hand, dat sommigen zonder overleg en weldoordenken hun kennispakket gaan vergroten. Zij investeren vrije tijd en geld in een cursus of opleiding; trekken een zware wissel op zichzelf en hun huisgenoten en hopen dat alle inspanning tot iets leidt. "Leidt" wordt dan vaak "lijdt", als blijkt, dat het geleerde niet in praktijk kan worden gebracht, omdat er geen functie is of omdat men niet voldoet aan andere benoemingseisen dan de opleidingseis. Het beginnen van een studie moet weloverwogen zijn. Dan is er een redelijke kans, dat het doel dat voor ogen staat, haalbaar is. Deze gang van zaken is niet vreemd. Tot voor kort waren er nu eenmaal geen functionarissen speciaal en uitsluitend belast met de zorg voor opleiding en vorming. Anderen hadden er weinig of geen tijd voor. Ook was niet te verwachten, dat met de aanstelling van opleidingsfunctionarissen deze traditionele toestand ineens veranderen zou. Omdat echter opleiding en vorming te kostbaar zijn om op minder verantwoorde wijze te worden gebruikt, wordt het wel tijd, dat de opleidingsfunctionaris zijn imago van voornamelijk "inkoper" te zijn van de diensten die opleidingsinstituten bieden, kwijt raakt. Behoeftenpeiling, doelstellingenonderzoek, didactische analyse en opleidingenplanning kunnen de inspanning op het terrein van opleiding en vorming niet alleen doelmatiger en planmatiger maken, maar ook veel prettiger.

.... ANALYSE VAN HET WENSENPAKKET . ...

De ontwikkeling van opleidings- en vormingsprogramma's. De behoefte aan opleiding en vorming is in het bijzonder aanwezig op twee terreinen: dat van de vakbekwaamheid en dat van de chefsvorming. De inhoud van de behoefte is nauwelijks bekend, omdat de aanduiding ervan niet verder gaat dan algemene omschrijvingen. Voor het maken van opleidings- en vormingsprogramma's zijn deze vage omschrijvingen niet bruikbaar. De ontwikkeling van goede opleidings- en vormingsprogramma's steunt op een nauwkeurige, systematische behoefteformuleri ng. Allereerst dient door analyse van het huidige wensenpakket en bestaande of te maken functie18

beschrijvingen bezien in het perspectief van een functiereeks de werkelijke behoefte aan opleiding en vorming te worden bepaald. Daarbij moet rekening worden gehouden met eventuele functie-ontwikkelingen in de toekomst. Deze behoefte dient te worden vastgesteld in samenwerking met de betrokken dienstleiding, met special isten van de afdel ing Personeel, met vakdeskundigen en zo nodig met opleidingsinstituten. Vanuit de gebleken behoefte zal zo duidelijk en concreet mogelijk moeten worden aangegeven welke doelen met opleiding en vorming dienen te worden bereikt. Dit maakt een zinvolle discussie mogelijk over het te bereiken effect en over de bijdrage, die chefs en deskundigen kunnen en moeten leveren. Over een omschrijving als '~het bevorderen van comptabel inzicht" zal iedereen het gauw eens zijn. Maar noch de opleidingsfunctionaris noch de chef weten precies raad met een dergelijke aanduiding. Een omschrijving als "het kunnen maken van het jaarlijkse begrotingsvoorstel" is meer doelgericht en verbindt de opleidingsfunctionaris en de betrokken dienstleiding tot het gezamenlijk bereiken van een concreet doel. Duidelijke en concrete doelaanduiding is dus van wezenlijk belang. De geformuleerde doelen kunnen vervolgens worden vertaald in meetbare factoren van kennis, inzicht, vaardigheid en gedrag. Daarna kunnen deskundigen gestalte geven aan de inhoud van de opleidings- of vormingsactiviteiten en deze met de opleidingsfunctionaris zo dicht mogelijk doen aansluiten bij het kennis-, ontwikkelings- en prestatieniveau van de cursisten. In dit stadium zal tevens een beroep worden gedaan op de leerpsychologie en de didactiek. Vastgesteld zal moeten worden op welke wijze en met welke hulpmiddelen de opleidingsinhoud wordt aangeboden en welke leeractiviteiten van de cursisten worden verwacht. Omdat de hiervoor nodige deskundigheid bij de Rijkswaterstaat uit doelmatigheidsoverwegingen niet in voldoende mate aanwezig kan zijn omdat de kosten te hoog zouden worden, indien een aantal deskundigen zou worden aangetrokken, verdient het aanbeveling in de gevallen, dat de nodige opleidings- en vormingsprogramma's niet op de markt aanwezig zijn, de ontwikkeling ervan uit te besteden aan daartoe gespecialiseerde instellingen. Het opleidings- of vormingsplan kan ten slotte operationeel worden gemaakt met de zorg voor beschikbare tijd, beschikbare docenten, ruimten en middelen. Aan het einde van elk opleidings- en vormingsprogramma dient te worden nagegaan of en in welke mate de opleidingsresultaten beantwoorden aan de gestelde doelen. Naast het inbouwen van toetssystemen en een of andere vorm van examen bij de beëindiging van het programma, kan dit het best geschieden door de ex-deelnemers na verloop van enige tijd in hun functie te beoordelen en deze beoordelingen te vergelijken met die van voor de deelneming aan het opleidings- of vormingsprogramma. Hieraan kunnen de betrokken hoofden van dienst bijzonder veel bijdragen. Een goede evaluatie is het enig juiste instrument om opleidings- en vormingsprogramma's adequaat bij te sturen.

19

LOOPBAANPLANN I NG

De toenemende behoefte aan vooral hooggekwalificeerd personeel, de wisselende situatie op de arbeidsmarkt, alsmede de zich door evolutie in het onderwijs, de wetenschap en de techniek voortdurend wijzigende omstandigheden, betekenen dat de in een dienst aanwezige mankracht steeds in beweging is. Omdat kennis en ervaring, nodig voor een goede vervulling van taken, niet van de ene dag op de andere kunnen worden verworven, is er sprake van een personeelsstroom die moet worden gestuurd, wil de continuïteit in de uitvoering der taken gewaarborgd blijven. Een op de toekomst gerichte planmatige benadering van deze problematiek is dan ook noodzakelijk. De Rijkswaterstaat kent vele categorieën van functionarissen. Zo kunnen onderscheiden worden: de TH-ingenieurs, de waterstaatkundig ambtenaren, de technisch ambtenaren, de opzichters, het administratieve personeel, het objectenpersoneel, de scheepvaartmeesters en nog vele anderen. Totaal ongeveer 13.000 functionarissen. Bij het opstellen van een personeelsplanning dient rekening te worden gehouden met de voor iedere categorie specifieke problemen. Ook de onderlinge verhoudingen tussen de categorieën dienen in het oog te worden gehouden. Het "plannen" in de personeelssector van de Rijkswaterstaat kent vele aspecten. Zo zijn te onderscheiden: de formatieplanning, de loopbaanplanning, de op het individu gerichte carrièreplanning, de opleidingsplanning en de wervingsplanning. In dit bestek wordt speciaal ingegaan op één van de genoemde aspecten, t.W. de loopbaanplanning. Hieronder wordt verstaan het bepalen van richtgetallen ten behoeve van de werving, de opleiding en de promotiegang per categorie van functionarissen. Loopbaanplanning met behulp van modellen. Bij het systeem van loopbaanplanning zoals dat bij de Rijkswaterstaat wordt ontwikkeld, wordt gebruik gemaakt van modellen. We onderscheiden daarbij: het historische model, - het theoretische model en het werk model, die wij achtereenvolgens de revue zullen laten passeren. De diverse verschijningsvormen van een personeelsmodel. Onder een model of ook wel genoemd "de personeelspiramide" wordt hier verstaan een grafische weergave van de opbouw van het personeelsbestand. Het model wordt voorgesteld als een assenstelsel waarin op de verticale as de leeftijd en/of het aantal dienstjaren en op de horizontale as het aantal personen is geprojecteerd. A. Het historische personeelsmodel. Uitgaande van kwantitatieve personeelsgegevens van de laatste lOof 15 jaar, zoals het aantal indiensttredingen, het aantal personen dat de dienst heeft verlaten, leeftijdsopbouw enz., kan een zgn. historisch model worden geconstrueerd voor een bepaalde categorie van functionarissen. 21

Een dergelijk model kan diverse verschijningsvormen aannemen: a. omgekeerd piramide-vormig.

Deze weergave van het personeelsbestand duidt duidel ijk een vergrijzing aan. Er zijn tev!!el oude functionarissen en er is te weinig "jong bloed". b. diabolo-vormig.

Wanneer men op grond van de eerste weergave van het personeelsbestand besluit de werving vooral te richten op jong personeel, dan zal na ongeveer 20 jaar het bestand de hierboven staande vorm gaan vertonen. Ook dit is een ongunstige opbouw aangezien men algemeen aanneemt dat de meest produktieve leeftijd van meer geschoolde functionarissen tussen de 30 en 45 jaar ligt, voor hogere staf en leiding tussen de 35 en 50 jaar. 22

Er zijn derhalve te weinig functionarissen van middelbare leeftijd, of anders: er is sprake van produktieve en creatieve onderbezetting. Voorts zullen er in de toekomst opvolgingsproblemen optreden. c. peervormig.

Hier vertoont het model een redelijke opbouw. Het is een bekend feit, dat naarmate de honorering van de functie stijgt, het aantal functies afneemt. Bij de getoonde weergave neemt na een beginperiode het aantal functionarissen met de leeftijd eveneens af. Derhalve is hierbij qua aantal een meer evenwichtige doorstroming naar hogere rangen mogelijk.

a

Het theoretische personeelsmodel.

Naast het zgn. historische personeelsmodel kent men ook het theoretische personeelsmodel. De constructie van een theoretisch model is van belang om in een later stadium vanuit het wens- of werkmodel, het aantal functionarissen te kunnen berekenen dat jaarlijks nodig is om de piramide in stand te houden. Het theoretische model is een personeelspiramide waarbij slechts "intredens" aan de basis voorkomen en rekening wordt gehouden met een gemiddeld verloop over steeds een zo groot mogelijk aantal jaren. De vorm en inhoud van een theoretische personeelspiramide worden bepaald door drie factoren, t.W. a. de hoogte, d.w.Z. het aantal jaren ambtelijk leven, dat b.v. op 44 jaar kan worden gesteld (21 jaar tot 65 jaar); b. de helling der schuine zijde, d.W.Z. het jaarverloop of wel het percentage waarmee ieder jaar de sterkte van een "jaarklasse" of "jaargang" kleiner wordt als gevolg van vertrek naar een ander ministerie, een gemeente of de particuliere sector e.d.; c. de basis, d.W.Z. het jaarlijks aantal intredens, nodig om de personeelspiramide in stand te houden. Ten aanzien van punt b wordt nog opgemerkt, dat op grond van historische gegevens een gemiddeld verloop moet worden gevonden dat maatgevend is voor een zo groot mogelijke periode. In een model worden doorgaans 3 of hooguit 4 perioden onderscheiden. Aannemende 23

dat er in een bepaalde periode van een categorie van functionarissen een één procent-jaarverloop wordt geconstateerd, dan wordt hiermede aangegeven dat ieder kalenderjaar een jaarklasse 1% kleiner wordt. Door de jaar-sterkten als Iiggende rechthoeken (lange zijde is jaarsterkte, korte zijde is één jaar werkelijke dienst) voor te stellen en deze boven elkaar te plaatsen (zie figuur) ontstaat de theoretische personeelspiramide. b.v. a is aantal 21-jarigen b is aantal 22-jarigen c is aantal 23-jarigen enzovoort.

c b

a

De uitkomst van een studie op grond van deze grafische weergave wordt geen geweld aangedaan wanneer de uiteinden der jaarsterkten door een vloeiende lijn worden verbonden. De oppervlakte van het model is dan een maat voor het totaal aantal nod ige functionarissen. Indien de sterkte van elk levensjaar wordt uitgedrukt in procenten van de totale oppervlakte, kan het model voor elke formatie worden gebruikt. Elke rang zal volgens de formatie een bepaald percentage van de totale oppervlakte in beslag nemen. Hieruit volgt een theoretische bevorderings- of passeringslijn van de ene rang naar de andere. In de praktijk wordt er veelal mee volstaan slechts de helft van de piramide te construeren.

Het weergeven van de kwantitatieve personeelsbehoefte met behulp van een model. Als voorbeeld volgt hier een theoretisch model van een fictief corps "werkers". Uit een organisatie-onderzoek is b.v. gebleken dat er in totaal 880 werkers nodig zijn, waarbij dit aantal naar vereiste kennis en ervaring in 4 niveaus kan worden verdeeld, t.W.: 220 hoofdwerkers, 220 werkers 1e klasse, 330 werkers, 110 hulpwerkers. Voor wat betreft de leeftijdsopbouw kunnen we van twee gegevens uitgaan, nl.: de gemiddelde wervingsleeftijd of intrede blijkt 21 jaar te zijn; - de pensioengerechtigde leeftijd of uittrede is 65 jaar. 24

Aldus kunnen we stellen, dat een functionaris normaliter 44 jaar in dienst blijft alvorens hij met pensioen gaat. Indien alle intredens regelmatig op 21-jarige leeftijd geschieden en tussentijds geen "uittredens" plaatsvinden, kunnen we stellen, dat er a.h.w. jaargangen werkers zijn, elk omvattende 880:44 = 20 man. Dat wil zeggen, elk jaar komen er 20 nieuwe jonge werkers in dienst en elk jaar gaan er 20 werkers met pensioen. Er kan dan een theoretisch model worden getekend, waarbij de oppervlakte van het model een maat is voor het aantal functionarissen. -20

r----+---..., -65 jr.

+20

+

L..-

...J

-25 jr.

Uitgaande van jaargangen van 20 nen en intekenen, nl.: hoofdwerker 220 werker 1e klasse 220 werker 330 hulpwerker 110

t

-20

I

man elk, kunnen we evenzo de gelaagdheid in niveaus bereke: 20 = 11 : 20 = 11 : 20 16 1/2 : 20 5 1/2 totaal 44

= =

jaargangen jaargangen jaargangen jaargangen jaargangen.

-65 jr.

220 hfd. werkers

-54 jr. 220 werkers 1e kl. -43 jr. 330 werkers _26

t

110 hulpwerkers

1

12. jr.

-21 jr.

1+20 We krijgen dan de hierboven staande figuur. Met het bepalen van het aantal jaargangen per niveau zijn tevens de leeftijdslijnen aan te geven, waarop een bevordering moet plaatsvinden wil

er een regelmatige doorstroming plaatsvinden. 25

De realiteit is echter dat er tussentijds toch uittredingen plaatsvinden, b.v. door overlijden, afkeuring of door het elders een betrekking aanvaarden. Dit noemt men "verloop". Stel b.v. dat een analyse uitwijst, dat in plaats van 20 functionarissen er slechts 12 de pensioengerechtigde leeftijd bereiken. Indien dit verloop een regelmatig karakter heeft, kan dit worden voorgesteld als een rechte Iijn van de voet van de figuur tot een punt aangevende de 12e man op de 65-jarige leeftijd (lijn A). Om nu toch een gelijke oppervlakte (is 880 formatieplaatsen) te behouden moet de schuine lijn naar links worden verplaatst (lijn B) en er ontstaat een zgn. personeelspiramide. De voet van de piramide wordt derhalve 24 man (is jaarlijkse werving) en 16 man gaan jaarlijks met pensioen. Daarnaast verlaten jaarlijks 8 man de dienst wegens afkeuring, overlijden, aanvaarden van een andere betrekking (Figuur A).

-65 jr.

4/

4 I'

/

I

I I

/ 1

I1

1

J I

I

I

I I

/

50jr.

IA

j

I

52 11.2 jr.

-52~jr.

I

I

B

===.,,--------, - 65 jr.

12

I

/

I 4'

Figuur A

20

-25 ~jr. -21 jr. Figuur B

Door de vormverandering van het oorspronkelijke oppervlak daalt de gemiddelde bevorderingsleeftijd (formatie-oppervlakken dienen gelijk te blijven). De bevorderingsleeftijd tot hoofdwerker zal bijvoorbeeld van 54 naar 52 1/2 zakken. Op gelijke wijze gaat de gemiddelde bevorderingslijn voor de andere rangen naar beneden: b.v. 43 jaar wordt 39112 en 26112 wordt 25112 jaar. Een uitbreiding kan worden opgenomen door evenredige vergroting van het model. Om een grotere top te vullen zal men de betrokken functionarissen vroeger dan voorheen bevorderen en de gemiddelde bevorderingslijn dus wat omlaag moeten brengen. Ook bij het toepassen van een selectie - b.v. niet iedere werker 1e klasse is geschikt om hoofdwerker te worden - zal de bevorderingsleeftijd nog verder dalen. (Nog steeds aangenomen dat het nodige aantal hetzelfde blijft). Door in het model een ruimte te reserveren voor werkers 1e klasse die niet meer voor deze bevordering in aanmerking komen, zal de gemiddelde bevorderingsleeftijd tot hoofdwerker in ons voorbeeld b.v. worden verlaagd tot ca. 50 jaar(oppervlak A = oppervlak B) (Figuur B). 26

..~ .. :. ~ ' .. .

~

•

•

0

•

. . .. RUIMTE TE RESERVEREN. , , .

De berekening van een dergelijke personeelspiramide berust normaliter op historische gegevens. Indien er voldoende gegevens aanwezig zijn, kan men zulk een berekening maken; het is echter een zeer tijdrovend werk. Automatisering zal ook hier een oplossing blijken. Het inbrengen van kwalitatieve normen in het model. Ter vervulling van taken werd reeds eerder een (fictieve) kwantitatieve prognose gemaakt waarbij de behoefte werd bepaald op 880 werkers en 4 niveaus werden onderscheiden. De gerichtheid van de functie brengt met zich mee dat voor el k niveau specifieke functie-eisen moeten worden gesteld ten aanzien van vereiste kennis en ervaring. Gesteld kan worden dat een functionaris zonder enige ervaring in dienst treedt in de rang van hulpwerker. Om werker te kunnen worden zal hij zich in zijn vakrichting verder moeten bekwamenDaarnaast dient hij dan nog b.v. 4 jaar ervaring als zodanig te hebben. Voor de rang van werker le klasse is nodig een voortgezette vakspecialisatie en moet de werker tevens diverse cursussen hebben gevolgd, met daarbij weer b.v. 5 jaar ervaring. De functie van hoofdwerker is weggelegd voor de meer ervaren werkers, die tevens een opleiding hebben gevolgd in bedrijfsvoering e.d. 27

Ter illustratie volgt hier een figuur waarin de kwalitatieve aspecten per niveau zijn aangegeven.

hoofdwerker

werker 1e klas

Bijscholingscursussen in nieuwe ontwikkelingen

-E ----c= C

opleiding in bedrijfsvoering dvs oriëntatie-cursussen ervaring in leiding geven voortgezette vakspecial isatie communicatie-technieken ervaring in leiding geven deel-projecten

werker

r

vaks~ecialisatie

----1--- ervaring

hulpwerker -

_ _ schoolkennis

Het wenselijke of werkmodel. Naast de historische en de theoretische personeelspiramide kan nog het wenselijke model worden onderscheiden. In de praktijk zal het n.1. niet altijd mogelijk blijken alle intredens op dezelfde leeftijd aan de basis te realiseren. De intredens zullen over diverse jaargangen verdeeld zijn. Het wenselijke model is een combinatie van het historische model en het theoretische model, waarbij de onderste sector van het wens-model wordt geconstrueerd op basis van historische gegevens en waarbij vanaf een bepaalde jaargang slechts rekening wordt gehouden met een verlooppercentage zoals dit bij de constructie van de theoretische piramide is bepaald. Zo kan bij een model voor een zeer bepaalde categorie van functionarissen b.v. ermee rekening worden gehouden dat slechts intredens voorkomen tot het 34e levensjaar. Na het 34e levensjaar wordt het model geconstrueerd met b.v. een 3% -verloop en een aanname dat geen intredens meer plaatsvinden. Het beleid is er dan op gericht dat normaliter geen functionarissen voor de betrokken categorie meer worden aangetrokken die ouder zijn dan 34 jaar. Indien in het model de werkelijke leeftijdsopbouw met bijbehorende rangen wordt getekend, zijn de verstoringen van het moment, maar ook die van de toekomst duidelijk te herkennen. Als voorts -zoals in het voorgaande hoofdstuk is uiteengezet - aan een eindfunctie met een bijbehorende rangswaardering de eis wordt verbonden van een bepaalde ervaring, kan teruggewerkt worden in wat voor functies men zal hebben te dienen. Een carrière-lijn is dan zichtbaar geworden. Bij de kwantitatieve (individuele) planning dient deze lijn dan zodanig te worden gehanteerd, dat steeds voldoende kandidaten aanwezig zijn om een bepaalde vacature op hoger niveau adequaat te vervullen. 28

De omstandigheden van het ogenblik zullen veelal afwijken van de voorspelde situatie. Het model geeft dan antwoord op vragen, zoals: • wat zijn de huidige carrière-perspectieven in samenhang met de huidige rangsopbouw en zijn deze promotiemogelijkheden wel voldoende; • welke ruimte voor promotie is er elk jaar voor de onderscheidenlijke niveaus; • hoe dient eventueel de rangsstructuur in de formatie te worden gewijzigd, teneinde een regelmatige en over de carrière verdeelde promotiegang te verzekeren; • welke maatregelen dienen te worden getroffen om decontinuiteit in de dienst te waarborgen. Ter adstructie wordt in het volgende voorbeeld nader ingegaan op de problematiek van het wenselijke model, waarmee uiteindelijk gewerkt wordt. Gegeven: • model van een personeels-piramide met 4 oplopende functie-niveaus; • verloop: tot en met 28 jaar op basis van historische gegevens; daarna gemiddeld theoretisch verloop met aanname dat géén intredens meer plaatsvinden; • verhouding oppervlakten niveaus I, 11, 111 en IV is als het ware carrière-perspectief; • gewenste kennis en ervaring voor elk niveau; • A, B, C: bevorderingslijnen, waarbij de lengte van de bijbehorende lijnstukken a', b' en c' de bevorderi ngsru imte aangeeft; • de jaarlijks aantal pensioengerechtigden; • huidige situatie (gestippeld) geprojecteerd op model.

I,

IV

- ' - - - - l C - 48 jr.

} - J - - - - - - - - - l 8 - 40 jr.

kennis

: - Zie bij "B"

ervaring

: Z-jaar werkzaamheden a, A en S

kennis ervaring

: - Zie bij "A" + diver~e cursussen : - X-jaar werkzaamheden Q - Y -jaar werkzaamheden R

- / - - - - - , , - - - - - - - a - ' - - - - - l A - 30 jr.

kennis ervaring

: ~ schoolopleiding + voortgez. spec. opleiding : - X-jaar werkzaamheden Q

kennis

:

ervaring

: - géén

t I

L_. I

I _L

_ .J - 21 jr.

---""'--

~

schoolopleiding

ol

aantal

29

Niveau I Uitgaande van het omslagpunt g van het model, waar het aantal uittredens per jaar het aantal intredens gaat overtreffen, is het mogelijk zodanig terug te rekenen tot de basis van de theoretische piramide, dat daarmede het aantal aan te trekken functionarissen per jaar (d.) is bepaald dat nodig is om de piramide in stand te houden. Door een of andere oorzaak komt onderbezetting voor (oppervlakte f.). Alternatief: a. extra werving in betrokken jaargangen; b. aanvullen met functionarissen uit een andere categorie van personeel (oppervlakte j.). b.v. technisch ambtenaren-formatieplaatsen doen bezetten door opzichters (hulppiramide oppervlakte j.= oppervlakte f.); c. zowel a. als b.. Niveau I1 Aantal functionarissen dat elk jaar kan worden bevorderd van niveau I naar niveau 11 en van niveau 11 naar niveau 111 is te berekenen (respectievelijk lijnstuk a' en b'). Op dit niveau komt overbezetting voor (oppervlakte h.). Alternatief: a. verloop stimuleren door b.V. keuze-bevordering met sterke selectie; b. géén of nog slechts bij wijze van uizondering functionarissen aantrekken voor niveau 11. Niveau 111 Ruimte voor bevorderingen van niveau 111 naar IV is bekend (lijnstuk c'). Verhouding lijnstukken k': c' is selectie. Huidige bezetting geeft géén over- of onderbezetting aan: "uitstulping" (oppervlakte i) compenseert de onderbezetting in enkele jaargangen. Over enkele jaren gaat de "uitstulping" met pensioen, d.W.Z. in die jaren komen meer vacatureplaatsen vrij dan normaal. Aantallen zijn thans reeds bekend. Slotopmerki ngen. Zoals reeds eerder werd gesteld is het ontwikkelen van personeelsmodellen een tijdrovende zaak. Bij de rijkswaterstaat is voor een enkele categorie reeds een model ontwikkeld dat thans in de praktijk moet worden getoetst. Het bi ijkt echter dat voor de ondersteuning van een personeelsplanning het essentieel is te kunnen beschikken over een informatiesysteem met betrekking tot het functie- en personeelsbestand. Bij wijze van experiment is gestart met het proefdraaien van een computerprogramma, dat genoemde bestanden omvat. De omstandigheden van het ogenblik zullen veelal afwijken van de gewenste situatie. Een personeelsmodel pretendeert dan ook een hulpmiddel te zijn om de situatie te overzien, om een algemene richting te geven aan het personeelsbeleid, waar dit zich bezighoudt met een langere periode. Dan wordt het mogelijk om schoksgewijze onverwachte maatregelen - in personeelsbeheer en personeelszorg zo ongewenst - te voorkomen. 30

DE COMPUTER ALS HULPMIDDEL BIJ HET PERSONEELSBELEID

Personeelsbeleid en de daarmee samengaande beheerstechnieken krijgen de laatste jaren een toenemende belangstelling. Tegelijkertijd is er een ontwikkeling gaande, die ook zeer duidelijk haar invloed op het personeelsbeleid gaat uitoefenen, n.1. de automatisering van personeelsadministraties. Een eerste stap op het gebied van de automatisering was de invoering van een geautomatiseerde salarisadministratie voor een groot deel van het Rijksoverheidspersoneel op 1 januari 1968. Hoewel vanuit deze salarisadministratie een verscheidenheid aan voornamelijk kwantitatieve informatie omtrent het in dienst zijnde personeel beschikbaar kwam, steeg mettertijd de behoefte aan wat uitgebreidere (beleids-)informatie. Een logisch gevolg van de snelle ontwikkeling op het gebied van de geautomatiseerde informatieverwerking, tezamen met de stijgende behoefte aan meer informatie, is dan ook het besluit van het Ministerie van Binnenlandse Zaken het bestaande systeem van salarisadministratie uit te breiden tot een meer omvangrijk beleidsinformatiesysteem. Teneinde de praktische toepasbaarheid van het systeem te kunnen beoordelen, is een proefneming tot stand gebracht, waaraan de departementen van Defensie en Verkeer en Waterstaat hebben meegewerkt. De Rijkswaterstaat heeft door het inbrengen van de functie- en persoonsgegevens van de medewerkers van zijn regionale directie Noord-Brabant aan de proefneming deelgenomen. Daarnaast heeft de Rijkswaterstaat in samenwerking met de Rijks Psychologische Dienst een systeem ontwikkeld, dat moet bijdragen tot een betere informatievoorziening ten behoeve van de personeelsplanning. In dit systeem zijn de functie- en persoonsgegevens van de technisch ambtenaren in de vorm van geautomatiseerde gegevensbestanden opgenomen. 31

Waarom wordt de computer ingeschakeld? Vaak hoort men de vraag stellen: "Waarom wordt een computer ingeschakeld, met de hand gaat het toch immers net zo goed?" Vele (doorgaans kleine) handadministraties zullen zich qua nauwkeurigheid en overzicht kunnen meten met de computerverwerking van gegevens; de kos· ten van een geautomatiseerd systeem wegen hierbij niet op tegen de personeelskosten van de administrateurs. In de personeelsadministratie en -registratie bij de afdeling Personeel van de Rijkswaterstaat zijn echter de gegevens van ongeveer 13.000 medewerkers op personeelskaarten vastgelegd; dit bestand is door zijn omvang weinig overzichtelijk en geen juiste basis voor de verzameling en verwerking van informatie, die noodzakelijk is voor een goed personeelsbeleid. Ook de eisen die worden gesteld aan de snelheid, waarmee bepaalde soorten informatie moeten kunnen worden opgeleverd, zijn van dien aard, dat daaraan met de thans beschikbare middelen niet kan worden voldaan. Als voorbeeld moge het volgende dienen. Voor de bezetting van een nieuw op te richten afdeling heeft de Rijkswaterstaat behoefte aan technisch ambtenaren, die zich naast het eigen vakgebied hebben toegelegd op het werken met computer-systemen. De vraag kan worden gesteld: "Welke medewerkers voldoen qua opleiding en ervaring aan de gesignaleerde behoefte? " .

. . .. 13.000 PERSONEELSKAARTEN WORDEN GERAADPLEEGD . ...

Om de vraag te kunnen beantwoorden moesten tot voor korte tijd ongeveer 13.000 personeelskaarten worden geraadpleegd, hetgeen een zeer arbeidsintensief werk van enkele dagen is en 32

waarbij menselijke fouten niet zijn uitgesloten. Thans zijn de gegevens omtrent opleiding en ervaring van de technisch ambtenaren opgenomen in een geautomatiseerd bestand, dat ons in staat zal stellen binnen enkele minuten over de gevraagde gegevens te beschikken. Snelheid en securiteit zijn de grote voordelen van de computer!

Wat wordt beoogd met het geautomatiseerde gegevensbestand? Als voornaamste doel van een geautomatiseerd functie- en persoonsgegevensbestand wordt gezien het openen van mogel ijkheden tot een modern en efficiënt personeelsbeleid. Het systeem moet de leiding gegevens kunnen verschaffen over de tot de organisatie behorende functies en het binnen de formatie werkzame personeel. Op grond van de uit het systeem verkregen informatie kan meer vorm worden gegeven aan o.m. loopbaanbegel eid ing; opleiding en vorming; vacature-vervuil ing; personeelsplan n ing. Uit de reacties van de medewerkers, van wie tot nu toe gegevens zijn opgenomen in computerbestanden, is gebleken dat aan de vacature-vervuil ing met behulp van de computer vaak een onjuiste interpretatie wordt gegeven in de vorm van "druk op de knop en de computer zorgt voor de juiste man op de juiste plaats". Hierbij gaat men geheel ten onrechte uit van de gedachte, dat de computer een "denkende" machine is en dus iemand kan aanwijzen als de enige geschikte kandidaat voor de vervulling van een bepaalde vacature. Een computer is echter een levenloos werktuig, dat creativiteit en interpretatievermogen mist, doch waaraan routinematige werkzaamheden met gerust hart kunnen worden toevertrouwd. Voor het selecteren van personeel zijn puur menselijke eigenschappen nodig en die heeft de computer gewoonweg niet in zich. Derhalve zullen bij het vinden van kandidaten voor de vervulling van een vacature mens en computer elkaar moeten aanvullen. De mens (lees: de personeelsfunctionaris/de afdeling Personeel) formuleert de eisen, waaraan de kandidaat moet voldoen. Die eisen kunnen meer of minder ruim worden gesteld, al naar gelang de aard van de functie en het werk- en denkniveau dat de functie vereist. De computer weegt de geformuleerde eisen af tegen de persoonlijke gegevens van de medewerkers, welke in het systeem zijn opgenomen en selecteert een aantal kandidaten. Met de wetenschap, dat alle in aanmerking komende medewerkers van de Rijkswaterstaat in de selectie-procedure betrokken zijn geweest, wordt "met de hand" volgens de gebruikelijke selectie-criteria een geschikte kandidaat aangewezen.

Welke gegevens worden opgenomen? De in de geautomatiseerde systemen op te nemen gegevens kunnen in hoofdzaak worden verdeeld in: persoonsgegevens, functiegegevens, waarbij voor de persoonsgegevens geldt dat de gegevens die betrekking hebben op de mogelijk veranderlijke eigenschappen van de geregistreerde, t.W. beoordelingsgegevens en gegevens van 33

psycho-technische aard, niet zullen worden opgenomen. Van de Rijkswaterstaatsmedewerkers worden niet meer persoonsgegevens opgenomen dan die welke normaliter op de personeelskaart en in de huidige belangstellingsregistratie voorkomen, t.W. het formatieplaatsnummer van de functie die door de betreffende medewerker wordt bekleed; de naam, geboortedatum, burgelijke staat; de bezoldigingsgegevens; - de datum, waarop men de huidige functie heeft bezet; het niveau van de opleiding en de genoten opleiding (basis-, vak- en werkgeversopleiding); de opgedane ervaring (aantal jaren en arbeidsterrein); de belangstellingsregistratie (welke functie en standplaats wenst men; welke kenmerken moet de gewenste functie hebben, b.v. leidinggeven, organiseren, ontwerpen). Van de tot de formatie behorende functies worden o.a. de volgende gegevens opgenomen: het formatieplaatsnummer; de functiebenaming; een codering van het arbeidsterrein en drie kenmerken van de functie (b.v. leidinggeven, uitvoeren, adviseren); de eventuele geslachts- en leeftijdseisen; het vereiste niveau en de soort opleiding (basis-, vak- en werkgeversopleiding); de vereiste ervaring (aantal jaren en arbeidsterrein); de standplaats; de salarisschaal, die bij de volledig uitvoering van de functie geldt. Met behulp van de bovenstaande basisgegevens en een grote flexibil iteit die bij de opbouw van de systemen is geprogrammeerd, is de mogelijkheid geschapen in vele gewenste vormen en vanuit diverse gezichtspunten informatie te verkrijgen ten behoeve van het personeelsbeleid. Rechtspositie van de medewerkers. Aan de opbouw van de gegevensbestanden gaat een inventarisatie van persoons- en functiegegevens vooraf; de verzameling van de gegevens vindt bij de Rijkswaterstaat plaats met behulp van registratieformul ieren. De persoons-registratieformulieren worden, voorzien van een schriftelijke toelichting omtrent het hoe en waarom van de registratie, overhandigd aan de medewerkers met het verzoek de gevraagde gegevens (o.a. genoten opleiding, gewenste functie/standplaats en opgedane arbeidservaring) te verstrekken. Ondanks een uitgebreide (ook mondelinge) voorlichting over het nut en de methodiek van de registratiesystemen blijkt er toch vaak enige schroom en ook wantrouwen ten aanzien van het verstrekken van de persoonlijke gegevens te bestaan. Waarschijnlijk vloeit het wantrouwen voort uit onbegrip voor het "fenomeen computer" en de angst voor een mogelijke koppeling van een systeem met andere systemen. Wellicht kan de regeling inzake de bescherming van de persoonlijke levenssfeer, die op aanwijzing van de Ministerraad moet worden opgesteld voor bij de Rijksoverheid aanwezige geautomatiseerde systemen met persoonsgegevens, enige opheldering bieden. In de genoemde regeling zal o.a. het volgende worden vastgelegd: de doelstelling van de registratie; over welke categorieën van personeel de registratie gegevens bevat, welke gegevens worden

34

opgenomen en wanneer gegevens worden verwijderd; welke personen toegang hebben tot de registratie; aan wie gegevens worden verstrekt (koppeling met andere systemen); het inzagerecht (recht van de medewerkers om kennis te nemen van de over hen ingevoerde gegevens); het correctierecht (het recht van de medewerkers de naar hun mening onjuist ingevoerde gegevens te doen corrigeren). Met de zekerheid dat de afdeling personeel van de Rijkswaterstaat zich terdege bewust is van het feit, dat: met de inschakeling van een computersysteem bij het voeren van het personeelsbeleid een instrument wordt gehanteerd dat onplooibaar registreert; in het personeelsbeleid menselijke overwegingen een hoofdrol spelen; er voortdurend in acht moet worden genomen dat het beleid niet "machinematig" wordt gevoerd; kan worden gesteld dat de rechtpositie van de medewerkers is verzekerd. Verdere ontwikkeling.

Categorale loopbaanbegeleiding en personeelsplanning zijn eerst optimaal mogelijk indien de gegevens omtrent de betreffende categorieën van personeel systematisch worden vastgelegd en snel beschikbaar zijn. De huidige handadministratie kan aan de bovengenoemde criteria nauwelijks voldoen. Een begin is gemaakt met het bijwerken van de persoonsgegevens van de administratieve ambtenaren en met de bestandsopbouw van de persoons- en functiegegevens van de categorie van waterstaatkundig ambtenaren. In de toekomst zal aan de hand van de ervaringen, opgedaan tijdens de opbouw van de tot nu ingevoerde bestanden, worden overgegaan tot het inbrengen van de overige directies en diensten van de Rijkswaterstaat. In samenwerking met de personeelsfunctionarissen zal de afdeling Personeel het onbegrip, dat bij sommige medewerkers leeft ten aanzien van geautomatiseerde systemen, moeten wegnemen door het geven van een uitgebreide voorlichting aan het personeel en de verschillende overlegorganen. De registratie van opleidings- en belangstellingsgegevens is vaak een moment-opname, die zich in de loop van de tijd wijzigt. Een passende procedure zal worden opgesteld, teneinde ieder personeelslid de mogelijkheid te bieden deze gegevens aan te vullen dan wel te wijzigen. Na de verdere opbouw van de bestanden zal onder meer de volgende informatie ten dienste van het personeelsbeleid beschikbaar komen: welke vacatures in de formatie aanwezig zijn; welke personen in aanmerking komen voor één of meer vacatures; welke functies vrijkomen door pensionering over "x" jaar; anciënniteitslijsten (in grafiek- en tabelvorm); leeftijdsopbouw (in grafiek- en tabelvorm); rangsopbouw van de formatie; verloopanalyse; berekeningen voor het aangeven van verlooppercentages; diverse overzichten ten behoeve van de opleiding en vorming van personeel; statistisch materiaal vanuit een groot aantal gezichtspunten. 35

Samenvatting.

De registratie van persoons- en functiegegevens vindt plaats uit het oogpunt van een efficiënt beleid, dat het belang van de Rijkswaterstaat en zijn medewerkers zal dienen. Zij, die zich met personeelszaken bij de Rijkswaterstaat bezighouden, erkennen, dat het personeel er steeds op moet kunnen vertrouwen dat zorgvuldige behandel ing van de in computersystemen opgenomen persoonsgegevens moet zijn gewaarborgd. De reglementen, die ter bescherming van de persoonlijke levenssfeer van de geregistreerden worden opgesteld en openbaar gemaakt, zullen daarvoor mede garant staan.

36

HET HUIDIGE LOOPBAANBELEID VOOR HET HOGERE TECHNISCHE KADER

Het hogere technische kader bij de Rijkswaterstaat bestaat uit de TH -ingenieurs en de waterstaatkundig en technisch ambtenaren. Als bij de Rijkswaterstaat over TH-ingenieur wordt gesproken, wordt in de eerste plaats gedacht aan de civiel ingenieurs, waarvan er ongeveer 400 in dienst zijn. Daarnaast zijn nog bijna 100 andere TH-ingenieurs in dienst, waaronder werktuigbouwkundige, elektrotechnische, bouwkundige, wiskundige, geodetische ingenieurs. In het volgende gaat het voornamelijk over de grote groep civiele ingenieurs, waarvoor een loopbaanbeleid is ontworpen. Voor de andere academische disciplines - waarvan de aantallen veelal te klein zijn om een consistent loopbaanbeleid op te kunnen baseren - wordt het loopbaanbeleid voor de civiele ingenieurs als streefmodel gehanteerd. Waterstaatkundig ambtenaren worden gerekruteerd uit de categorie van technisch ambtenaren, die bezet wordt door HTS-ingenieurs of personeel van overeenkomstig niveau. Ook hier bestaat een verscheidenheid aan studierichtingen, waarop verder nog wordt teruggekomen. Thans kan \/\/Orden volstaan met te stellen, dat het uitsluitend weg- en waterbouwkundigen zijn, die zich voor de opleiding tot waterstaatkundig ambtenaar (kunnen) aanmelden.. Die opleiding is in 1955 in het leven geroepen om bekwaamheden aan te kweken voor de functie van dienstkringhoofd. Zij trad in de plaats van een tot die datum bestaand vergelijkend examen. De opleiding duurt - part time - twee jaar en heeft sterke bestuurs-juridische, bedrijfs -econom ische en bedrijfsleidende aspecten. Momenteel zijn er 88 dienstkringen, terwijl er rond 150 waterstaatkundig ambtenaren zijn. De niet-dienstkringhoofden vervullen staffuncties bij de hoofddirectie en in de buitendiensten. De Rijkswaterstaat heeft voorts ruim 1300 technisch ambtenaren in dienst. De meesten komen uit de studierichting weg- en waterbouw, maar daarnaast komen - zoals gezegd - andere studierichtingen voor, zoals werktuigbouw, elektrotechniek, chemie, landmeetkunde. De groepen werktuigbouw en elektrotechniek zijn procentueel duidelijk groter dan bij de TH-ingenieurs. De drie categorieën van technici hebben een nauwe werkrelatie en hun positie ten opzichte van elkaar is vooral de laatste tijd sterk in discussie gekomen. In zo'n discussie komen bepaalde wensen naar voren, die voor de steller eenvoudig haalbaar lijken, maar dat veelal niet zijn. Een van de redenen om loopbaanbeleid te voeren is dat een dergelijk beleid relaties kan formuleren en voor ontwikkeling in die relaties ruimte kan maken. Deze brochure zal die relaties slechts vaag aanstippen en slechts globaal aangeven in welke richting de ontwikkelingen wellicht zullen gaan. Zij beoogt meer een inzicht te geven in de huidige carrièregang van de drie genoemde groepen personeel.

De civiele TH-ingenieurs. Selectie van kandidaten is een vrij langdurige zaak. Zij weten doorgaans hun weg naar de Rijkswaterstaat te vinden, zodat zelden advertenties hoeven te worden geplaatst. Gesprekken vinden plaats met de selectie-ambtenaren van de afdeling Personeel, met diverse hoofden van dienst of afdel ingshoofden van diensten waar vacatures bestaan. Zij ondergaan tevens een psychologische test bij de Rijks Psychologische Dienst zodat, als zij voor eeneindgesprek bij het 37

hoofd van de afdeling Personeel op bezoek komen, deze over diverse indrukken beschikt, terwijl de kandidaat over verschillende diensten en functies is geinformeerd. Wordt hij in dienst genomen, dan doet hij dat in de rang van ingenieur in schaal 112. De eerste plaatsing van een ingenieur duurt ongeveer 4 jaar. Daarna wordt hij bij goede functievervulling min of meer automatisch ingenieur 1e klasse (schaal 130). De tweede plaatsing - liefst in een ander soort functie - duurt 4 tot 5 jaar. De functie-opbouw in de gezamenlijke diensten is zodanig, dat het ten gevolge van het verloop door pensionering en ontslag om andere redenen mogelijk is een ingenieur na 8 tot 9 jaar een hoofdingenieursfunctie te bieden (schaal 148). Door de uitgebreide selectieprocedure en de reeds ondernomen functiewisseling is men na die periode in het algemeen klaar om op hoofdingenieursniveau een functie van afdelingshoofd in de buitendienst of bureauhoofd bij de hoofddirectie te kunnen aanvaarden. Tot dit punt is de bevorderingsgang regelmatig en treden weinig verschillen op. Voor bevordering tot hoofdingenieur A gaat het element selectie een sterkere rol spelen en daarmee de getoonde kwaliteiten. Bij het bepalen van de geschiktheid voor een meer leidinggevende functie in die rang - afdelingshoofd bij de hoofddirectie, hoofdafdelingshoofd in de buitendiensten wordt de Directeur-Generaal geadviseerd door een kleine commissie, samengesteld uit drie hoofddirecteuren en het hoofd van de afdeling Personeel. Aan de hand van dat advies, dat is gebaseerd op de beschikbare formele persoonsgegevens (beoordelingen, toekomstverwachtingen, belangstellingsregistratie, ervaring e.a.) wordt een plaatsingsplan opgemaakt. De adviescommissie zal hoofdingenieurs kunnen aanwijzen, die het Rijkswaterstaatswerk toch minder goed blijkt te liggen, althans op een hoger niveau. Het is dan zaak die kleine groep medewerkers van hun minder goede vooruitzichten op de hoogte te stellen, opdat ze gelegenheid hebben zich voor betere kansen elders te oriënteren. Zij zijn tegen de tijd dat met hen hierover een gesprek wordt gevoerd nog niet te oud om over te schakelen. Het is dus niet zo, dat elke TH-ingenieur min of meer automatisch hoofdingenieur A (schaal 150) wordt. Sommigen bereiken dat niveau niet, anderen na uiteenlopende looptijden in de rang van hoofdingenieur (doorgaans tussen 5 en 10 jaar). Het is aldus mogelijk na één hoofdingenieursplaatsing al te worden uitgenodigd een hoofdingenieur A-plaats te gaan bezetten; een tweede plaatsing als hoofdingenieur is echter beslist niet ongewoon. Over de keuze van functies en plaatsingen in het tot nu toe besproken patroon vindt door de afdel ing Personeel, die de loopbaanbegeleiding voor alle academici verzorgt, overleg plaats met betrokkenen en met de betrokken diensten. Het aantal beschikbare functies boven de rang van hoofdingenieur A is niet zo groot en voor veel ingenieurs is de rang van hoofdingenieur A de eindrang. De al eerder genoemde adviescommissie adviseert eveneens over de geschiktheid van de groep hoofdingenieurs A voor een hogere rang en in het bijzonder voor de functie van hoofd van dienst (hoofdingenieur-directeur, schaal 153). Aan de hand van dat advies wordt een HID-planning gemaakt, die een periode van 10 jaar omvat. Deze planning geeft aan of voor deze topfuncties voldoende kandidaten voorhanden zijn; te veel kandidaten leidt tot frustraties, te weinig kandidaten leidt tot kwalitatieve onderbezetting. Aldus wordt duidelijk of dient te worden bijgestuurd en hoe.

Aan aanvullende opleiding van ingenieurs wordt momenteel centraal nog niet veel gedaan. Dat wordt aan betrokkenen en aan de diensten zelf overgelaten. Er worden door het wetenschappelijk onderwijs diverse post-academiale en postdoctorale cursussen georganiseerd, die bekend 38

worden gemaakt door het wetenschappelijk onderwijs en de dienst. Deelneming aan andere opleidingen is mogel ijk, mits er een relatie is tot het werk. Er bestaat grote behoefte aan management-opleiding voor de niveaus hoofdingenieur A en hoofd van dienst. Weliswaar komen af en toe plaatsen beschikbaar op particuliere cursussen en biedt het Rijks Bestuursstudie Centrum enkele mogelijkheden, maar deze zijn niet toereikend. De opleiding vraagt om een systematische aanpak: de hoofdingenieur, die bestemd is voor een hoofdingenieur A-functie en de hoofdingenieur A, die bestemd is voor een functie van hoofdingenieur-directeur zou een managementopleiding moeten hebben gevolgd vóór hij die functie gaat bezetten. Velen zijn bezig met het probleem "management", in en buiten de Rijkswaterstaat; het is uiteraard de verantwoordelijkheid van de afdeling Personeel uit al deze inspanningen iets bruikbaars te destilleren. Zij doet dit in samenwerking met de afdeling Organisatie, die zich onder meer met organisatie-ontwikkeling bezighoudt.

.... INGENIEURSPIRAMIDE ....

De opbouw van de ingenieurspiramide is harmonisch, d.W.Z. dat de beschikbare functies en de leeftijdsopbouw dusdanig zijn, dat het geschetste loopbaanpatroon de sollicitant met een redelijke mate van zekerheid kan worden gepresenteerd. Hij weet dus waar hij aan toe is als hij bij de Rijkswaterstaat in dienst treedt. Het aanvangssalaris van de academicus is bij de gehele Rijksoverheid begin 1975 teruggebracht van schaal 112 met 4 periodieken tot schaal 112 met 2 periodieken. Mogel ijk zal dat aanvangsalaris nog verder worden teruggebracht. Dit soort maatregel is voor de jonge academicus niet zo leuk, maar in verband met de arbeidsmarktsituatie moeilijk te vermijden. Aan die verdere verlaging is echter ook verbonden, dat de looptijd in de rang van ingenieur zal worden verlengd van de huidige 4 jaar naar misschien 5 à 6 jaar. Zo'n maatregel grijpt rechtstreeks in in de opbouw van de piramide. De aantallen ingenieurs en ingenieurs 1e klasse worden groter, omdat er meer jaarklassen komen (6 in plaats van 4) en bij gelijkblijvend totaal zal dus een onderbezetting ontstaan in de hogere rangen, voornamelijk de hoofdingenieurs-rang. Het toont, dat salarismaatregelen niet dienen te worden genomen vanuit een enkel gezichtspunt. Het is steeds nodig het gehele loopbaanpatroon te bezien. Reden te meer om over zo'n patroon te beschikken. 39

Waterstaatkundig ambtenaren.

leder jaar kunnen 6 tot 8 technisch ambtenaren tot de opleiding voor waterstaatkundig ambtenaar worden toegelaten. Kandidaten worden altijd betrokken uit de dienst zelf. Doordat de leeftijdslimiet 30 jaar is, kunnen de kandidaten ongeveer 6 jaar ervaring bij de Rijkswaterstaat opdoen voor ze besluiten hun sterk technisch gerichte positie te verwisselen voor een meer bestuurlijk gerichte functie: die van dienstkringhoofd. Selectie van de kandidaten vindt - mede aan de hand van een psychologisch onderzoek door de Rijks Psychologische Dienst - plaats door een commissie, waarin ook twee (ex) dienstkringhoofden zitting hebben. De selectieprocedure omvat drie etappen, waarin achtereenvolgens als maatstaf worden gehanteerd: 1e studieresultaten en beoordelingen; 2e psychologische test door de R.P.D. en 3e mondeling onderhoud. Bij toelating tot de cursus worden de kandidaten aan hun tot dan verrichte werkzaamheden onttrokken en telkens voor een periode van acht maanden tewerkgesteld: a. bij de uitvoering van werken, b. bij de administratie van een dienst en c. in een dienstkring. Tijdens deze tewerkstellingen, welke een breed terrein bestrijken, volgen de cursisten gedurende 2 jaar een opleiding, die slechts een deel van hun werktijd vraagt en daarnaast een deel van hun vrije tijd. Het komt zelden voor, mede als gevolg van de strenge selectie en de begeleiding tijdens de opleiding, dat een kandidaat niet in staat blijkt de opleiding met succes te volbrengen. Na het voltooien van de opleiding wordt hij benoemd in de rang van waterstaatkundig ambtenaar 1e klasse (schaal 96). Hij krijgt dan een plaatsing, toegevoegd aan het hoofd van een dienstkring en kan er in het algemeen op rekenen binnen twee jaar tot dienstkringhoofd te worden benoemd. Bij die benoeming wordt hem de rang van waterstaatkundig hoofdambtenaar (schaal 103) toegekend. Alle functies van dienstkringhoofd hebben tenminste een rangswaardering van waterstaatkundig hoofdambtenaar 1e klasse (schaal 115). wel ke rang het dienstkringhoofd tussen 4 en 5 jaar (afhankelijk van getoonde kwaliteiten) na bevordering tot de rang van waterstaatkundig hoofdambtenaar wordt toegekend. Op het niveau van waterstaatkundig hoofdambtenaar 1e klasse zijn geen staffuncties beschikbaar. Een tweede plaatsing in de rang van waterstaatkundig hoofdambtenaar 1e klasse is dus alleen mogel ijk in een andere dienstkring, die een verschillend karakter kan hebben (nat, droog, dienstkring autosnelwegen) dan de eerste. De rang van waterbouwkundige (schaal 130) is beschikbaar in de zwaardere dienstkringen en een aantal staffuncties. Benoeming in zo'n functie is een keuzebenoeming en de bevordering tot de bijbehorende rang een keuzebevordering. Dit vindt doorgaans plaats rond het 40e levensjaar, maar kan - afhankelijk van een aantal factoren - ook eerder, dan wel later vallen. Deze rang wordt door een groot deel van de waterstaatkundig ambtenaren bereikt. De afdel ing Personeel wordt in deze keuze geassisteerd door twee waterstaatkundig ambtenaren, die ook van advies dienen bij het opstellen en uitvoeren van verplaatsingsplannen. De rang van hoofdwaterbouwkundige (schaal 148) is gereserveerd voor een gering aantal zeer zware dienstkringen en zware staffuncties. Het element selectie speelt hierbij een sterke rol. De waterstaatkundig ambtenaar dient aldus een aantal verplaatsingen te ondergaan, waartoe hij zich bij toelating tot de cursus bereid dient te verklaren. Het patroon is globaal: dienstkring, 40

soms een tweede dienstkring, staffunctie of zware dienstkring, zware staffunctie of zeer zware dienstkring. Het loopbaanpatroon van de waterstaatkundig ambtenaar is harmonisch in die zin, dat er een goede doorstroming is naar de hogere functies van waterbouwkundige en hoofdwaterbouwkundige. Technisch ambtenaren. Benoembaar in de rang van technisch ambtenaar is degene, die het HTS-diploma heeft behaald, doorgaans weg- en waterbouw, maar ook elektrotechniek, werktuigbouw en nog enkele andere studierichtingen. Er is een aantal andere diploma's, dat eveneens toegang tot de categorie van technisch ambtenaren mogelijk maakt.

I

@ '1El'IINl sl.'H ] N16fEJII1,IlE lIJ

.

. ... ER IS EEN AANTAL DIPLOMA'S DAT EVENEENS TOEGANG VERSCHAFT TOT DE CA TEGORIE TECHNISCH AMBTENAREN . ...

De technisch ambtenaar kwam tot nu toe zonder bijzondere selectie bij de Rijkswaterstaat in dienst; hij werd uiteraard ontvangen bij de betreffende dienst, maar er was geen commissie, die hem bezag en ook onderging hij geen psychologische test bij de RPD. Als enige bevorderingsregel gold, dat de technisch ambtenaar na 4 jaar (in bijzondere gevallen na 3 jaar) kon worden bevorderd tot technisch ambtenaar 1e klasse. Voor verdere bevorderingen werden de technisch ambtenaren in eigen dienst geselecteerd voor een hogere rang bij een vrijkomende functie of kon hij bevorderd worden wanneer zijn eigen functie werd geherwaardeerd.Daarnaast bestond de mogelijkheid te solliciteren naar een hoger gewaardeerde functie. Door de weinig systematische selectie kon er grote verscheidenheid in vaardigheden ontstaan, die een grote spreiding van looptijden in rang en dus van carrièregang ten gevolge had. Van

41

loopbaanbeleid was wellicht per dienst sprake, al was dat beleid niet geformuleerd en dus onduidelijk; van loopbaanbeleid bij de Rijkswaterstaat in zijn geheel kon in ieder geval niet worden gesproken. De technisch ambtenaar, die bij de Rijkswaterstaat in dienst kwam, kon aldus geen duidelijk beeld worden gegeven van zijn toekomstmogelijkheden. Mede als gevolg daarvan trad onder de technisch ambtenaren gedurende de eerste 8 jaar dienst bij de Rijkswaterstaat een groot verloop op. In 1973 werd door de afdeling Personeel een loopbaanstudie ondernomen, waarbij in eerste instantie een analyse werd gemaakt van de beschikbare functies. AI spoedig bleek, dat de rangsopbouw dusdanig was, dat van een goede doorstroming naar hogere rangen niet kon 'Mlrden gesproken: er waren relatief te weinig functies met hogere rangen beschikbaar of ook wel, er waren te veel functies met lagere rang. Het gevolg was dat voor te veel technisch ambtenaren de rang van technisch hoofdambtenaar (schaal 103) de hoogst bereikbare rang bleek te zijn.

Uit de analyse werden "gemiddelde" mogelijkheden afgeleid, wat wil zeggen de mogelijkheden die zouden bestaan, als iedere technisch ambtenaar op gelijke wijze zou worden behandeld. Deze mogelijkheden waren bijzonder onaantrekkelijk en als voorlopig "gemidelde" werd toen aangenomen een uit historische gegevens afgeleide gemiddelde bevorderingsgang. Daarbij trad een selectie op, die voor bepaalde bevorderingen 50 procent bedroeg (d.w.z. 50 procent van de kandidaten kon op het gestelde tijdstip worden bevorderd, 50 procent niet). Deze empirisch bepaalde gemiddelde bevorderingsgang was voor vele diensten slecht hanteerbaar, omdat daarin onvoldoende waardering werd gevonden voor de technisch ambtenaar met meer in het oog lopende kwaliteiten. Het gemiddelde werd aldus niet strak gehanteerd; naar het gevoel van vele diensten echter niet soepel genoeg.

Veel overleg over de gewenste carrièregang leidde er tenslotte toe, dat minimum looptijden werden aangegeven voor verschillende rangen om tot de volgende rang bevorderd te kunnen worden. Bevordering van technisch ambtenaar tot technisch ambtenaar 1e klasse (schaal 93) blijft op 3 à 4 jaar na in dienst treden staan (afhankelijk van verkregen beoordelingen); voor bevordering tot technisch hoofdambtenaar (schaal 103) wordt een minimum looptijd van 5 jaar gesteld. Een technisch ambtenaar kan aldus op omstreeks 32-jarige leeftijd de rang van technisch hoofdambtenaar bereiken. Bij selectie voor hogere rangen wordt het noodzakelijk geacht over tenminste twee beoordelingen te beschikken. Het is immers niet zo eenvoudig om met zekerheid te bepalen, dat iemand voor een hogere rang de vereiste geschiktheid bezit. Voor hogere verantwoordelijkheid is ervaring nodig op het lagere niveau, aanvullende opleiding, ontwikkel ing van de vereiste karaktereigenschappen. Waar de normale beoordelingscyclus anderhalf à twee jaar is, wordt de looptijd van 4 jaar in de rangen van technisch hoofdambtenaar en hoger wel het praktische minimum. Aldus kan de zeer bekwame en bruikbare technisch ambtenaar op de leeftijd van 44 jaar de thans voor zijn categorie als maximum geldende rang van technisch inspecteur (schaal 148) bereiken. Hij heeft dan nog 21 jaar voor de boeg, tot hij gepensioneerd wordt. Dit lijkt een loopbaanpatroon, dat in goede verhouding staat tot mogelijkheden die technisch ambtenaren buiten de Rijkswaterstaat bezitten. 42

Het is alleen geen patroon, dat alle bij de Rijkswaterstaat in dienst tredende technisch ambtenaren kan worden geboden. De aantallen functies die per rang beschikbaar zijn maken dat onmogelijk en de verhouding tussen die aantallen blijft de "gemiddelde" mogelijkheden dicteren, die thans neerkomen op looptijden van: 7 jaar als technisch ambtenaar 1e klasse 8 jaar als technisch hoofdambtenaar 9 jaar als technisch hoofdambtenaar 1e klasse. De technisch ambtenaar, die dit patroon volgt, zal op 52 jarige leeftijd de rang van technisch hoofdambtenaar voor bijzondere diensten kunnen bereiken. Daarbij moet dan niet vergeten worden, dat bij elke bevordering vanaf de rang van technisch ambtenaar 1e klasse een bevorderingsselectie van omstreeks 50 procent optreedt. Voor de categorie van technisch ambtenaren als geheel zijn de loopbaanmogelijkheden ontoereikend. Er is een belangrijke saneringsoperatie nodig om tot een goede rangsopbouw van deze categorie te komen. Wellicht kan door hergroepering van taken het bestand aan hogere rangen worden vergroot; hiervoor zal echter de instemming van het Ministerie van Binnenlandse Zaken nodig zijn. Een andere mogelijkheid is het verminderen van het bestand aan lagere rangen, waardoor de basis van de loopbaanpyramide wordt versmald. De functies, die bij die rangen behoren zouden dan kunnen worden bezet door middelbare technici. In eerste instantie zou daarmee het selectiepercentage kunnen worden teruggebracht, waardoor een groter deel van de technisch ambtenaren de "gemiddelde" loopbaan zou kunnen volgen. In tweede instantie zou dan die loopbaan kunnen worden versneld dan wel zouden meer mogelijkheden kunnen worden geschapen om sneller naar de top te komen. Betere loopbaanmogelijkheden eisen wèl, dat de kandidaten ook voor hogere rangen geschikt zijn. Er zal dus bij indienstneming scherper moeten worden geselecteerd, met behulp ook van een psychologische test bij de RPO, waarbij op de groeimogelijkheden van de kandidaten zal worden gelet.

.. .. OP DE GROEIMOGELIJKHEDEN VAN DE KANDIDAA T ZAL WORDEN GELET . ... 43

Loopbaanbegeleiding, wellicht met assistentie van een selectiecommissie, moet ter hand worden genomen en opleiding en vorming vereisen systematische aandacht om ook langs die weg kwaliteiten voor meer verantwoordelijke functies aan te kweken. De loopbaanmogelijkheden voor TH-ingenieurs en waterstaatkundig en technisch ambtenaren kunnen nu onderling worden vergeleken. Er doen zich verschillen voor en de vraag zal gesteld worden of die verschillen redelijk zijn. Ook of het juist is, dat de hoogste rang, die de waterstaatkundig en technisch ambtenaren thans kunnen bereiken, ligt op schaal 148. Zij hebben traditioneel bij de Rijkswaterstaat de middenkaderpositie bekleed. Tot voor enkele jaren was het aantal functies in schaal 148 nog gering; de laatste 5 jaar zijn de mogel ijkheden om tot schaal 148 door te dringen belangrijk verbeterd, al is het percentage functies in die schaal voor technisch ambtenaren niet hoog. Het overgaan naar schaal 150 betekent het bekleden van belangrijke leidende posities in de Rijkswaterstaat van meer algemeen karakter. Het technisch vernuft is daar verhoudingsgewijze van minder direct belang, gevraagd worden meer beleidsgerichte kwaliteiten. Die hebben de HTS-ingenieurs ongetwijfeld, zoals ook bij enkele grote bedrijven wel gebleken is. Maar die kwaliteiten moeten tijdig worden onderkend en worden ontwikkeld door een goed plaatsingsbeleid en aanvullende, op beleidsvorming gerichte opleidingen. Men zegt misschien wat gemakkelijk dat de opleidingen TH en HTS naar elkaar toegroeien. De juist aangenomen wet op het Hoger en Tertiair onderwijs streeft daar wel naar, maar het proces zal zeer geleidelijk zijn, terwijl momenteel mag worden aangenomen dat verschil in gerichtheid en wellicht ook niveau zal blijven bestaan. Ook de vooropleiding van de HTS-ingenieurs, die thans bij de Rijkswaterstaat voor slechts ongeveer 30 procent op v.w.o.-niveau ligt, zal een woordje meespreken. AI met al een gecompliceerde situatie, waarin de TH-ingenieur, de waterstaatkundig ambtenaar, de technisch ambtenaar en ook de al genoemde middelbare technicus in goede harmonie naast en met elkaar moeten kunnen werken. Daarbij moet het streefdoel zijn ieder volledig tot ontplooiing te kunnen laten komen en met verantwoordelijkheden te belasten, die hem boeien en waartegen hij is opgewassen. Loopbaanbegeleiding is hier een noodzaak en loopbaanbegeleiding is alléén mogelijk als er loopbaanbeleid is.

44

CONCLUSIE

De laatste jaren is bij de Rijkswaterstaat een duidelijk begin gemaakt met het formuleren van het loopbaanbeleid. In deze brochure is dat beleid beschreven en is meer specifiek inzicht gegeven in de loopbaanpatronen van het hogere technische kader. Met het formuleren van het beleid zijn echter de problemen niet opgelost. Het beleid geeft de richting aan, waarin gewerkt zal moeten worden; veel inspanning is nog nodig van chefs, dienstleiding, personeelsfunctionarissen en van de afdeling personeel om het beleid volledig tot uitvoering te brengen. In ontwikkeling zijn thans de loopbaanpatronen voor de aansluitende groep middelbare technici, de administratieve ambtenaren en de scheepvaartmeesters. Verdere ontwikkeling wordt voor· zien. Wanneer een loopbaanpatroon is vastgesteld, kan loopbaanbegeleiding ter hand worden genomen en kan opleiding en vorming meer systematisch worden ingepast. Het wordt voor een medewerker van belang geacht, dat hij bekend is met de toekomstmogelijkheden, die zijn werkgever hem kan bieden en wat op het stuk van functionele/geografische mobiliteit en opleiding en vorming van hem gevraagd wordt, om van die mogelijkheden maximaal gebruik te kunnen maken. Loopbaanbeleid geeft dat inzicht, loopbaanbegeleiding dient bij voortduring de mogelijkheden aan de betreffende medewerkers te presenteren.

45

Samenstellers: RW. van Gent hoofd bureau personeelsplannen. H.L.A.M. van Lieshout hoofd onderafdeling personeelsvoorziening. A. Ouwens bureau personeelsplannen. J.F. Planken hoofd onderafdeling opleiding en vorming. K. de Waij hoofd afdeling personeel. Eindredactie: H.J.N.W. Angenent plv. hoofd afdeling personeel. Illustraties: C. Baanvinger

47

ontwerp/litho's/offsetdruk/uitgave: Hoofddirectie van de Waterstaat/Bureau Reprografie/Koningskade 4/'s-Gravenhage

90907 48