Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat. Een kennismaking op hoofdlijnen

Rijkswaterstaat

Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat Een kennismaking op hoofdlijnen

Rijkswaterstaat Kijk voor meer informatie op www.rijkswaterstaat.nl of bel 0800 - 8002 (ma t/m zo 06.00 - 22.30 uur, gratis) november 2010 | cd1110vv083

Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat

Dit is een uitgave van


2 | Rijkswaterstaat

Inhoudsopgave

4 Voorwoord Jan Hendrik Dronkers 6 Waar gaat dit boekje over? 8 Assetmanagement: moderne naam voor een klassiek fenomeen 12 Een goed antwoord op nieuwe omstandigheden 26 Waar staan we met de invoering van assetmanagement? 46 De nieuwe, alles verbindende SLA-cyclus 54 Afsluitende woorden

Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat | 3

4 | Rijkswaterstaat

Voorwoord Als agentschap Rijkswaterstaat zijn we de laatste jaren hard aan het werk om een professionele uitvoeringsorganisatie te worden. We hebben al grote stappen in de goede richting gemaakt, en met succes. Dat vinden we niet alleen zelf, maar ook de minister en Tweede Kamer. We mogen gerust trots zijn op het resultaat van onze inspanningen. Tegelijkertijd zijn we er nog niet. Een belangrijk aandachtsgebied voor de directe toekomst is ons primair proces: de beheeren onderhoudstaken. Om dit werkgebied structureel naar een hoger niveau te tillen, gaan we assetmanagement invoeren, van directeur-generaal tot district. Assetmanagement stelt ons in staat nog professioneler, sneller, beter en daardoor ook goedkoper onze netwerken te beheren en onderhouden. Niet alleen nu, maar ook in de toekomst. In de afgelopen jaren hebben we veel energie gestoken in het ontwikkelen van modellen, methodieken en instrumenten voor assetmanagement. We kunnen al vier jaar vooruit de belangrijkste onderhoud sactiviteiten programmeren. We weten precies welke informatie en kennis we daarvoor nodig hebben.

Ook is duidelijk geworden op welke manier we de juiste afwegingen en afspraken kunnen maken met de minister. Aan de andere kant van het proces weten we hoe we de markt zodanig kunnen aansturen dat dit effectief bijdraagt aan onze doelstellingen. Dit alles heeft veel denkwerk gekost. We zijn nu op het punt dat we deze kennis en instrumenten gaan verankeren in de dagelijkse processen. In deze brochure wordt beschreven wat assetmanagement precies is en hoe we het binnen Rijkswaterstaat gaan toepassen. Dit laatste gaat verder dan het in gebruik nemen van nieuwe instrumenten en methodes. We moeten meer denken in netwerken en minder in objecten. Al met al vraagt assetmanagement een andere houding en gedrag - van u, van mij en onze opdrachtgever, de minister. Ik nodig u graag uit om mee te werken en mee te denken aan dit proces. De invoering van assetmanagement is een uitdaging die we met z’n allen aangaan. Met de juiste inzet en inbreng biedt assetmanagement niet alleen de ingrediënten om onze dagelijkse werkpraktijk te verbeteren, maar ook om haar aanzienlijk prettiger te maken.

Jan Hendrik Dronkers directeur-generaal Rijkswaterstaat November 2010


Waar gaat dit boekje over?

Dit boekje gaat over assetmanagement, ook wel bekend als ‘je zaken strak op orde hebben’. Grote kans dat de term assetmanagement inmiddels bekend in de oren klinkt. Rijkswaterstaat gaat het de komende jaren invoeren en de voorbereidingen zijn druk gaande.

Assetmanagement verscheen officieel op het toneel in de Agenda 2012, het ondernemingsplan uit 2008 waarin de plannen voor de toekomst staan. De Agenda 2012 introduceert assetmanagement als een van de belangrijkste strategieën om Rijkswaterstaat toekomstproof te maken.

Indeling van dit boekje

Vanaf dat moment is achter de schermen hard gewerkt aan de invoering van assetmanagement. Het is een forse klus: assetmanagement is niet zomaar een toevoeging op het bestaande werk. Het is eerder een volledig nieuwe leest waarop we ons werk schroeien.

Nadat we in klare taal hebben uitgelegd wat assetmanagement is, zoomen we in op de redenen achter de invoering. Wat is er gebeurd dat assetmanagement zo hoog op de agenda is komen te staan en op wat voor manier gaat het ons helpen?

Bijna iedereen binnen Rijkswaterstaat krijgt op een of andere manier met asset management te maken. Maar wat is assetmanagement nu precies en welke gevolgen heeft het voor het dagelijks werk? Dat zijn de vragen waar dit boekje over gaat.

In het eerste onderdeel brengen we assetmanagement terug naar zijn essentie. Soms wordt in technische beleidstermen over assetmanagement gepraat, maar in de kern is assetmanagement vooral heel concreet en logisch.

In het volgende onderdeel bekijken we waar we op dit moment staan met de invoering van assetmanagement. Het proces is in volle gang. We zetten op een rijtje wat al is afgerond en wat voor de komende tijd in het vat zit. Het laatste onderdeel beschrijft het nieuwe beleidsproces. Hiermee gaan we voor het

6 | Rijkswaterstaat

eerst werken tijdens de komende SLA-cyclus (2013-2016). Stap voor stap lopen we de belangrijkste fasen van de nieuwe SLAcyclus langs.

Een overzicht op hoofdlijnen De insteek van dit boekje is een kennis making op hoofdlijnen. We duiken niet op ieder detail. Nieuwe ontwikkelingen, en hun gevolgen voor het dagelijkse werk, vinden doorlopend een plek op het intranet. Dankzij dit boekje vallen deze ontwik kelingen makkelijker op hun plaats.

Gebruikerservaringen Door het hele boekje komen medewerkers van Rijkswaterstaat aan het woord. Het zijn mensen uit verschillende regio’s en diensten. Wat hen bindt, is hun praktijkervaring met assetmanagement. Deze mensen hebben aan assetmanagement mogen proeven tijdens pilots of het uitdenken van nieuwe werkmethodes. In de interviews vertellen ze over hun ervaringen. Wat verandert er op de werkvloer? Wat vraagt dit van hen? Ze laten ook zien dat assetmanagement meer is dan een verzameling methodes en instrumenten. Assetmanagement is mensenwerk, een proces met ruimte voor leren en verbeteren. Het komt pas echt tot leven dankzij ieders input.

Leeswijzer interviews In het laatste hoofdstuk van dit boekje lopen we de nieuwe SLA-cyclus bij langs. Deze cyclus bestaat uit negen opeenvolgende stappen. Iedere geïnterviewde vertelt iets over één van deze stappen. Omdat de interviews door het hele boekje verspreid staan, kan het zijn dat zij onderwerpen aanroeren die in de basistekst nog niet besproken zijn. In de praktijk zal het wel meevallen met de mogelijke verwarring, omdat de meeste stappen in de nieuwe cyclus oudgedienden zijn. Niettemin is het een goed idee om bij het lezen van de SLA-cyclus nog eens terug te bladeren naar de bijbehorende interviews.


Assetmanagement: moderne naam voor een klassiek fenomeen

8 | Rijkswaterstaat

Deze brochure gaat over een van de oudste fenomenen uit de geschiedenis van de mensheid: assetmanagement. Toegegeven, de term is nog niet teruggevonden in de grottekeningen van onze voorouders, maar dat ze aan een vroege versie van assetmanagement deden, staat buiten twijfel. Het beestje heette alleen anders.


Als we assetmanagement terugbrengen naar zijn essentie, betekent het dat je precies weet wat je aan bezittingen hebt en hoe je daar, nu en in de toekomst, het meest efficiënt mee om kan gaan. Reken maar dat onze vriend de holbewoner zijn stenen bijlen en hamers nauwlettend in de gaten hield. Buiten de grot zwierven sabeltand tijgers en hongerige roedels reuzenwolven. Wilde hij overleven, dan zorgde hij dat de nieuwe bijl klaar was voordat de oude het loodje had gelegd.

De toekomst een stap voor De omstandigheden in onze huidige tijd zijn gelukkig een stuk minder bedreigend. Tegelijkertijd gaat een vakman uit de 21e eeuw net zo goed nat als hij zijn gereedschapskist niet voortdurend op orde houdt. Zo komt ook een complexe organisatie als Rijkswaterstaat in de problemen als de zaken niet haarscherp en met vooruitziende blik geregeld zijn. Dat is wat assetmanagement waarborgt. Assetmanagement is een gestructureerde methode om het areaal te beheren, op basis van de juiste en actuele gegevens en met een vooruitziende blik naar de toekomst. In onze prehistorische parallel liggen de meeste elementen van het moderne assetmanagement al besloten. Assetmanagement anno 2010 wil zeggen dat je precies weet: • wat je in huis hebt aan objecten (areaal); • hoe de staat van onderhoud is van deze objecten; • hoe dit zich vertaalt naar de prestaties van je objecten; • welke risico’s er nu en in de toekomst om de hoek komen kijken; • welke kosten aan dit alles verbonden zijn.

10 | Rijkswaterstaat

Alleen door al deze feitelijke informatie paraat te hebben, kun je echt goed presteren als beheerder van objecten. In het geval van Rijkswaterstaat is het bovendien een voorwaarde voor heldere afspraken met de overheid, de eigenaar, oftewel asset owner van het areaal. Met assetmanagement wil Rijkswaterstaat haar areaal planmatig en op basis van de daadwerkelijke kosten en gegevens beheren.

Antwoord op nieuwe omstandigheden Zo bezien is assetmanagement vooral een heel logisch fenomeen. Wie iets verder kijkt dan het Engelstalige beleidsjargon ziet een stukje oerdegelijk huisvaderschap. We hebben het dan wel over een moderne huisvader, die zijn huishouden transparant, publieksgericht en marktconform de toekomst in leidt. Het is dit moderne huisvaderschap dat Rijkswaterstaat met de invoering van assetmanagement nastreeft. Het is modern in de zin dat het inspeelt op veranderende omstandigheden. Dit is natuurlijk niet de eerste keer dat Rijkswaterstaat zich aanpast aan nieuwe omstandigheden. Het mag vertrouwen wekken dat we sinds 1798 al talloze malen bewezen hebben met veranderingen mee te kunnen groeien. Om beter te kunnen begrijpen wat Rijkswaterstaat nu precies beoogt met de invoering van assetmanagement, is het zinvol te kijken naar het grotere plaatje waarbinnen Rijkswaterstaat anno 2010 opereert. Het volgende onderdeel richt hier de schijnwerpers op.


Een goed antwoord op nieuwe omstandigheden


We zitten al een tijdje in een turbulente periode. Op een aantal punten veranderde onze buitenwereld ingrijpend en als Rijkswaterstaat willen we daarop reageren. Dat is wat de invoering van assetmanagement beoogt. In dit hoofdstuk doen we drie dingen: eerst kijken we nog eens kort naar de belangrijkste veranderingen waarmee Rijkswaterstaat de laatste jaren geconfronteerd werd. Vervolgens leggen we uit waarom de traditionele manier van werken hier onvoldoende antwoorden op heeft. Ten slotte leggen we uit op wat voor manier assetmanagement dit probleem verhelpt.


“Als je goed kan voorspellen, kan je gericht sturen” 14 | Rijkswaterstaat

Siebe Riedstra over assetmanagement

op welke manier en tegen welke kosten daaraan voldaan kan worden.” Wat heeft Rijkswaterstaat hiervoor nodig?

Siebe Riedstra is secretaris-generaal op het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Hij vertegenwoordigt de overheid, de eigenaar van het vaar- en wegennet. In het kader van de nieuwe SLA-cyclus is Riedstra vooral betrokken bij de strategische kaders en de begroting. Namens alle 16 miljoen Nederlanders: heeft u al een oplossing voor de files?

“Helaas… Ik zou natuurlijk ook het liefst zien dat er nooit file staat, maar dat is simpelweg onbetaalbaar. De overheid heeft een beperkt aantal euro’s uit te geven. Voor mij is de hamvraag: hoe geven we die het slimst uit? Wat is het rendement van elke euro die het ministerie uitgeeft?” In hoeverre is het lastig om hier goede antwoorden op te vinden?

“Dat is waar assetmanagement om de hoek komt kijken. Assetmanagement is het model waarmee we een koppeling kunnen leggen tussen wat we doen, welke prestaties dat oplevert en wat dat nu en in de toekomst kost. Het lost an sich geen problemen op, maar het schept wel de voorwaarden voor goed netwerkbeheer.” Kunt u een voorbeeld geven van die koppeling tussen kosten en prestaties?

“Je moet dat heel praktisch zien. Bijvoorbeeld: wat betekent één extra voertuig van een bepaald type per kilometer op de weg, of een vaartuig op een vaarroute, voor de kosten voor het beheer? Het werkt natuurlijk ook andersom: de overheid vraagt een bepaalde prestatie en Rijkswaterstaat moet kunnen aangeven

“De basis is dat je precies weet wat je in huis hebt en wat de effecten zijn van externe factoren hierop. Dat lijkt een open deur, maar er is veel wat we nog niet weten. Zo hebben we de afgelopen vijf jaar nog veel bijgeleerd over de effecten van het toegenomen aantal zwaardere vrachtwagens op bruggen en wegen. Het is maar een voorbeeld, want alles is voortdurend in beweging: het gebruik, de belasting, de bodem, de infrastructuur zelf, maar ook de eisen op het gebied van veiligheid, snelheid, mobiliteit en milieu. De ambitie is om al dat soort verbanden vanaf 2012 transparant te hebben.”

“Er is veel wat we nog niet weten” Wat is de voornaamste vrucht van deze inzichten?

“Als je goed kan voorspellen welke gevolgen keuzes hebben, voor zowel de prestaties als het budget, kun je gericht gaan sturen. Dat is het hoofddoel van assetmanagement. Een bijkomend voordeel is dat je veel kostenefficiënter kunt opereren, wat ook geen overbodige luxe is. Noem het een professionaliseringsslag. We waren al goed bezig, maar dankzij assetmanagement kunnen we nog veel effectiever opereren.”

Tactisch kader

Strategisch kader

Operationele afspraken

SLA’s

Begroting

Tactisch plannen


Een nieuw landschap voor rijkswaterstaat Verandering nummer 1: we werden een Agentschap In 2004 werd Rijkswaterstaat een Agentschap onder het Ministerie van Verkeer en Waterstaat, inmiddels het Ministerie van Infrastructuur en Milieu. Vanaf dat moment ontstond een scherpe scheiding tussen beleid en uitvoering. De overheid is eigenaar van het areaal en bepaalt het beleid. Het Agentschap voert dit beleid uit. Voordat Rijkswaterstaat een Agentschap werd, maakten we een deel van het beleid zelf. Natuurlijk waren er randvoorwaarden, maar in de praktijk konden we veel zelf beslissen. Tot op grote hoogte waren we dus beleidsmaker en uitvoerder ineen. Die situatie is sinds onze positie als Agentschap verleden tijd. We zijn nu opdrachtnemer en het ministerie is onze opdrachtgever. In de dagelijkse praktijk van Rijkswaterstaat heeft deze nieuwe taakverdeling allerlei consequenties. Zo moet je als uitvoerder een haarscherpe relatie kunnen leggen tussen wat jij in het veld doet en wat de beleidsdoelen van je vragen. De opdracht gever verlangt bovendien dat je zeer betrouwbaar kunt voorspellen wat er aan noodzakelijk onderhoud in het vat zit. Ook de manier waarop je het werk doet, verandert. De overheid verwacht dat we transparant, publieksvriendelijk, binnen een afgesproken termijn en voor een bepaald budget opereren. Het is maar een kleine greep uit het eisenpakket waar 16 | Rijkswaterstaat

een Agentschap zich aan dient te houden. Voor de goede orde: niet voor niets. Al deze zaken dragen bij aan een degelijke en efficiënte uitvoering. In het kort zou je kunnen zeggen dat Rijkswaterstaat door de Agentschapstatus haar werk op een meer zakelijke, bedrijfsmatige leest moet schoeien. Maar in de buitenwereld was de nieuwe relatie met de politiek niet de enige verandering in de afgelopen jaren…

Verandering nummer 2: opkomst van het publieksgericht werken In het kleine Nederland wonen inmiddels 16 miljoen mensen en als zij één ding gemeen hebben, is het hun vermogen om heel kritisch naar hun leefomgeving te kijken. Vraag een Nederlander naar zijn of haar mening over mobiliteit en je kunt er donder op zeggen dat deze er zonder haperen uitrolt. Anders gezegd: het werk van Rijkswaterstaat ligt onder de loep van het publiek. Meer dan vroeger stelt de bevolking eisen aan de manier waarop wij ons werk doen. We hebben dus niet alleen te maken met de wensen van de politiek, maar ook met die van de Nederlandse bevolking. Beide wensenlijstjes kennen een grote overlap. Ook het publiek wil dat Rijkswaterstaat transparant en voorspelbaar opereert. Zo hoeft een file geen probleem te zijn, als deze maar duidelijk van te voren is aangekondigd en er een logische verklaring voor is. In toenemende mate vraagt het publiek bovendien van ons dat we maatschappelijk verantwoord en duurzaam ondernemen.

En net als de politiek eist het publiek dat we de meest slimme en nuttige keuzes maken met de beperkte middelen die voor het wegen- en vaarwegennet beschikbaar zijn. Rijkswaterstaat is al enige jaren bezig een meer publieksgerichte organisatie te worden. Het goede nieuws: dat lukt steeds beter. Uit onderzoek blijkt een stijgende tevredenheid van bijvoorbeeld wegen vaarweggebruikers. We leggen zo uit waarom assetmanagement daar nog een flinke schep bovenop zal doen. Eerst kijken we nog naar de laatste grote verandering.

Verandering nummer 3: minder mensen, meer markt Rijkswaterstaat is de laatste jaren flink geslonken in personeel: van 11600 fte in 2004 tot 9400 eind 2007. Dit is nog niet de eindstreep. De regering streeft naar een moderne overheid en een belangrijk uitgangspunt hierbij is: minder mensen, meer markt. Aan dit uitgangspunt ligt de veronderstelling ten grondslag dat marktpartijen, in bepaalde gevallen, tegen lagere kosten een betere kwaliteit kunnen leveren. Dit principe is bij grote organisaties in binnen- en buitenland al vele malen bewezen. De ervaring leert ook dat de winst en de kwaliteit het grootst is als aan een aantal voorwaarden is voldaan. De belangrijkste voorwaarde is dat de opdrachtverlenende partij, Rijkswaterstaat, haar opdrachtnemers, de markt, helder en uniform aanstuurt. Zo moet Rijkswaterstaat bij iedere opdracht haarfijn alle gegevens over het betreffende areaal paraat hebben en precies vertellen wat er van de uitvoerder verlangd wordt.

Met ‘Markt tenzij…’ heeft Rijkswaterstaat de laatste jaren al flink kunnen oefenen met de nieuwe taakverdeling. De grootste wenfase ligt nu wel achter ons. We weten bovendien steeds beter wat we zelf moeten doen en wat we beter kunnen uitbesteden. Met andere woorden: de basis is er. Het is vooral in de concrete invulling dat we nog een slag moeten maken. De aansturing van en samenwerking met de markt moet uniformer en efficiënter. Bovendien moeten we leren de markt beter uit te dagen om creatievere en slimmere producten en diensten te leveren.

Hoe de huidige manier van werken problemen veroorzaakt In onze traditionele manier van werken waren we vooral bezig met het in stand houden van objecten (wegen, bruggen, sluizen, dijken etc.). Een brug had nieuwe verf nodig, ergens anders was de vangrail aan vervanging toe. Zo hielden we overal de vinger aan de pols en waar nodig zetten we onderhoudsacties op touw. Het uitgangspunt: we doen alles wat we moeten doen om het areaal goed te onderhouden. Deze manier van werken kent in de praktijk een nogal grillig karakter. Vaak werd de onderhoudsbehoefte voor een bepaald object pas aangekaart als de tijd rijp was voor de daadwerkelijke uitvoering. Omdat we zelf voor een groot deel het beleid maakten, was dit niet zo’n onover komelijk probleem: we schoven gewoon met de middelen. Die vrijheid is nu weg.


“Assetmanagement vereist een andere manier van denken” 18 | Rijkswaterstaat

Joris Al over assetmanagement Joris Al is hoofdingenieur-directeur van de Dienst Verkeer en Scheepvaart. Zijn afdeling fungeert als kennismakelaar tussen nationaal en internationaal onderzoek en het primaire proces van Rijkswaterstaat. Binnen de nieuwe SLA-cyclus zijn Al en zijn mensen verantwoordelijk voor het opstellen van de tactische kaders. In hoeverre vormt assetmanagement voor uw werk een breuk met het verleden?

“Er zijn twee grote verschillen. Ten eerste gaan we veel sterker werken vanuit een bepaald strategisch doel, ingegeven door de wensen van de samenleving, bij monde van de politiek. De politiek bepaalt wat wij gaan doen. Uiteraard adviseren wij daarover en geven we aan waar bepaalde grenzen liggen, zoals rond veiligheid, maar we zijn in de eerste plaats uitvoerder.”

maken we hiervoor een aantal verschillende scenario’s. Zo geven we de minister bruikbare handvatten voor het maken van een uiteindelijk keuze.” Waarmee het primaire proces vervolgens aan de slag gaat…

“Met wat tussenstappen: ja. Uiteraard betrekken wij de regionale directies ook al bij het opstellen van de tactische kaders. We willen natuurlijk wel weten of onze scenario’s uitvoerbaar zijn.” Wat zijn in uw optiek de belangrijkste drempels voor de invoering van assetmanagement?

“Organisatorisch zijn we al een goed eind op weg en we weten precies wat we nog moeten regelen. Maar assetmanagement vereist ook een andere manier van denken. We zullen wel eens bewust een kuil in de weg laten zitten, wat voor een rechtgeaarde uitvoerder niet altijd makkelijk te verkroppen is. De bottom line is echter dat wij die keuze niet maken, maar dat de politiek dat doet. Dat kan soms een spanning opleveren, vanwege een verschil in normopvattingen.”

En het tweede verschil?

“Dat we elk mogelijk alternatief om een bepaald strategisch doel te bereiken in kaart brengen. Nu zijn we nog geneigd al onze pijlen te richten op een werkwijze waar we al ervaring mee hebben. Assetmanagement zorgt ervoor dat we onze blik verbreden. We kijken gestructureerd naar alle beschikbare mogelijkheden en in het tactisch kader maken we die transparant.” Kunt u daar een voorbeeld van geven?

“De minister geeft bijvoorbeeld aan dat er een bepaald bedrag beschikbaar is voor het onderhouden van de wegen. Voor dat bedrag kan niet ons hele netwerk er als een biljartlaken bij liggen. Er moeten dus keuzes worden gemaakt en in het tactisch kader

Tegelijkertijd is de heersende opinie dat assetmanagement vooral veel goeds oplevert voor Rijkswaterstaat.

“Helemaal mee eens. We lopen nu vaak achter de feiten aan. Dat gaat plaats maken voor heldere plannen, op basis van weloverwogen keuzes. Dankzij assetmanagement gaan we zometeen veel bewuster met onze bezittingen om - dat is de essentie van het hele verhaal. Het is dus feitelijk heel eenvoudig en wat mij betreft, gaan we er nu echt mee aan de slag. De tijd is er rijp voor.”

Operationeel kader

Tactisch kader

Strategisch kader


Zowel onze opdrachtgever, het publiek en de markt hebben behoefte aan een meer jarige voorspelling van de feitelijke onderhoudsbehoefte. De overheid heeft bovendien duidelijke beleidsdoelen en wil van tevoren precies weten of deze haalbaar zijn. Rijkswaterstaat bleek niet altijd in staat om dit goed te voorspellen.

Wat zijn de risico’s en de gevolgen voor de prestaties van een bepaalde sluis als we helemaal geen onderhoud doen de komende vier jaar? Maar ook: wat gebeurt er met de prestaties en risico’s als we respectievelijk voor onderhoudsniveau A, B of C gaan? En welke kosten zijn aan de verschillende alternatieven verbonden?

Troebel water

Het zijn dit soort vragen waar Rijkswaterstaat de juiste antwoorden op moet kunnen formuleren. Omdat het gaat om prestaties, verandert ook de manier waarop we ons areaal indelen. We kijken niet meer naar losse objecten, maar naar de functie van deze objecten in de netwerken. En naar netwerkschakels: bij elkaar horende bundels van objecten, die samen het gebruik (de prestatie) op een bepaald deel van het netwerk bepalen.

Dit probleem begint al in de basis: ons areaal. Hieronder valt alles waar Rijkswaterstaat verantwoordelijk voor is: van de wegen, vaarwegen en watersystemen, tot de camera’s boven de weg, de betonning, walbeschoeiing en de boutjes in de sluis. De informatie over al deze verschillende onderdelen van ons areaal en de staat van onderhoud hiervan, was niet centraal vastgelegd. Veel informatie zat in de hoofden van mensen, sommige informatie lag keurig opgeslagen in systemen, maar een centraal totaaloverzicht ontbrak. Bovendien voldeed de beschikbare informatie niet aan de nieuwe eisen, zoals het kunnen aangeven van prestaties (beschikbaarheid, doorstroming etc.) en risico’s. We hadden dus te maken met een zeer versnipperd beeld van ons areaal, met daarbovenop een gebrek aan relevante gegevens.

Waar het heen moet Dit is dus waar we stonden, en voor een deel nog staan. Vanuit hier moeten we naar een situatie waarin we precies kunnen aangeven wat er de komende jaren aan onderhoud nodig is. Dat niet alleen: onze opdracht gever wil ook dat we de onderhoudsbehoefte kunnen vertalen naar prestaties, risico’s en kosten. Bijvoorbeeld:


Netwerkschakels: een nieuwe indeling De grenzen van een netwerkschakel laten zich niet altijd makkelijk definiëren. Wat hoort qua gebruik en prestaties nu bij elkaar? Omdat in een netwerk alles met alles in verbinding staat, is daar niet altijd een eenduidig antwoord op. Op dit moment wordt hard gewerkt aan bruikbare criteria om het areaal langs deze leest in te delen. We kunnen nu nog geen concrete voorbeelden geven, maar het gaat dus om aan elkaar grenzende clusters van objecten.

Scenario’s

Stap 2. Het indelen van ons areaal in netwerkschakels

Waar we naar toe werken, is een systeem waarin we per netwerkschakel een scenario kunnen aanbieden. Hierin staat wat de onderhoudsbehoefte is en wat de prestaties, risico’s en kosten zijn van bijvoorbeeld een aantal alternatieve niveaus van onderhoud. De minister heeft dan een helder overzicht waaruit hij of zij kan kiezen. De scenario’s die uiteindelijk worden gekozen, voert Rijkswaterstaat uit.

Doel: inzicht in welke objecten een logische eenheid vormen in het gebruik van het netwerk. Dit leidt tot een onderverdeling in zogeheten netwerkschakels. Deze netwerkschakels vormen de basis van de onderhoudsstrategie, en dus niet meer de aparte objecten.

Eenmaal op dat punt aangekomen, is het natuurlijk handig dat we precies in kaart hebben gebracht wat er moet gebeuren en welk kostenplaatje hierbij hoort. Hiermee kunnen we uitvoerende marktpartijen goed aansturen. De nieuwe aanpak werkt dus beide kanten op.

De rol van assetmanagement We hebben in het bovenstaande eigenlijk al een hoop verteld over assetmanagement. Assetmanagement is namelijk de methode waarmee we de nieuwe werkwijze handen en voeten geven. Het werken met assetmanagement bestaat uit een aantal logisch gestructureerde stappen. Al deze stappen dragen op een heel directe en inzichtelijke manier bij aan de nieuwe doelstellingen.

Stap 3. Analyse van het prestatieniveau van ieder onderdeel

Doel: inzicht in de bijdrage van ieder afzonderlijk object aan het functioneren van de netwerkschakel waartoe deze behoort. Anders gezegd: iedere netwerkschakel heeft een bepaald vereist prestatieniveau. De vraag hier is welke invloed de afzonderlijke objecten en onderdelen binnen een netwerkschakel op dit prestatieniveau hebben. Stap 4. Het maken van scenario’s per netwerkschakel

Doel: analyse van de onderhoudsbehoefte van iedere netwerkschakel in het licht van haar functie. Hier leggen we dus een koppeling tussen verschillende niveaus van onderhoud en de gevolgen hiervan voor de prestatie van de netwerkschakel. Stap 5. Risicoanalyse

Doel: een helder inzicht in de risico’s voor de prestatie bij de verschillende onderhoudsscenario’s. Wat gebeurt er met de prestaties op een bepaalde netwerkschakel als we de komende vier of tien jaar geen onderhoud plegen? Wat zijn de gevolgen als we kiezen voor een aantal alternatieve onderhoudsniveaus?

Stap 1. Het areaal in kaart brengen

Doel: een helder en feitelijk overzicht van alle objecten (assets), tot op het niveau van ieder afzonderlijk onderdeel binnen elk object. Bijvoorbeeld: in sluis X zitten 4 sluisdeuren van type Y uit het jaar 1982.

Stap 6. Kostenanalyse

Doel: een langjarig inzicht in het kostenplaatje dat bij ieder niveau van onderhoud hoort. Het langjarige karakter is hierbij cruciaal: feitelijk willen we voor de hele levensduur van een object inzichtelijk Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat | 21

maken welke kosten er op enig moment om de hoek komen kijken. De methode hiervoor heet Life Cycle Costing. Hiermee worden voor de volledige levensduur van een bepaald onderdeel van het areaal, de investeringskosten, beheers- en onderhoudskosten en eventuele ‘sloopkosten’ inzichtelijk gemaakt. Stap 7. Het voorleggen van de scenario’s aan de opdrachtgever

Doel: het bieden van heldere en voorspelbare scenario’s waaruit gekozen kan worden. De minister weet met de scenario’s precies waar hij of zij aan toe is, zowel qua prestaties, huidige en toekomstige risico’s en korte- en langetermijnkosten. Zo biedt Rijkswaterstaat de minister een optimale basis voor een bewuste afweging. Stap 8. Uitvoering van de gemaakte keuzes

Doel: het uitvoeren van de onderhouds scenario’s die de minister heeft gekozen. Van de scenario’s die Rijkswaterstaat de minister heeft voorgelegd, wordt er één gekozen. Het is aan Rijkswaterstaat om deze volgens de hierin vastgestelde prestaties te realiseren. Stap 9. Inzet en aansturing marktpartijen

Doel: het maken van een taakverdeling tussen wat Rijkswaterstaat zelf uitvoert en wat we uitbesteden aan de markt. De gekozen scenario’s vertalen zich naar heldere prestatiecriteria waar de regionale diensten mee aan de slag gaan. Zij maken vervolgens inkoopplannen voor lopende en nog te realiseren activiteiten. Assetmanagement regelt bovendien dat de regionale diensten de uiteindelijke uitvoering op uniforme wijze aanbesteden en vervolgens controleren en aansturen.


Stap M Stap M, niet een officiële term, staat voor de factor Mens. Het is niet zozeer een stap, als wel een voort durende factor van belang binnen alle stappen. We schreven in de inleiding al: assetmanagement is meer dan een serie methodes en instrumenten. Assetmanagement is een levend proces, met veel ruimte voor leren en bijsturen. U bent stap M. U blaast assetmanagement leven in.

Samenvattend Ziehier assetmanagement op hoofdlijnen: een logisch opgebouwde werkwijze waarmee we precies weten wat we in huis hebben en hoe we hier zo efficiënt mogelijk mee om kunnen gaan. Met assetmanagement kunnen we ons werk gecontroleerd aansturen. Rare verrassingen worden grotendeels uitgesloten. Het biedt flexibiliteit (scenario’s) en duidelijkheid (prestaties, risico’s, kosten) voor de minister, de gebruikers en de marktpartijen. Bovenal biedt assetmanagement onszelf de handvatten om ons werk naar een hoger niveau te tillen. De afgelopen jaren is al hard gewerkt aan alle nodige voorbereidingen voor de invoering van assetmanagement. Deze invoering heeft de nodige voeten in de aarde: in haar uiteindelijke vorm heeft assetmanagement invloed op vrijwel alle werkprocessen en functies binnen Rijkswaterstaat. In het volgende onderdeel bekijken we waar we op dit moment staan met de invoering en wat er de komende tijd staat te gebeuren.


“Aanleg en onderhoud zijn nu nog gescheiden werelden” 24 | Rijkswaterstaat

Martin Timmer over assetmanagement Martin Timmer is directeur beheer en onderhoud van de Dienst Verkeer en Scheepvaart. Hij is eindverantwoordelijk voor het programmeren en inplannen van alle beheeren onderhoudswerkzaamheden op het hoofdwegen- en hoofdvaarwegennet. Zijn dienst stelt de operationele kaders op. Wat betekent assetmanagement voor uw rol en dienst?

“Een van de belangrijkste uitdagingen is het samenbrengen van aanleg en beheer en onderhoud. Dat zijn nu twee gescheiden werelden. Bij aanlegbeslissingen wordt zelden rekening gehouden met de toe komstige consequenties voor beheer en onderhoud. Dat is vragen om verrassingen en assetmanagement gaat daar een stokje voor steken.” Hoe gaat dat precies in z’n werk?

“Laten we zeggen dat het een menselijke en organisatorische kant heeft. Wat betreft die eerste zal ik mijn collega’s die over aanleg gaan, regelmatig op hun schouders tikken: ‘Jongens, zijn we wel goed aan het communiceren?’. De organisatorische kant is ingebed in de nieuwe SLA-cyclus. Onze dienst stelt de operationele kaders op. Hierin staan heldere richtlijnen voor ieder mogelijk aanlegtraject. Het is zometeen onmogelijk om nog een aanlegbeslissing te maken, zonder na te denken over de gevolgen voor beheer en onderhoud.”

tussen Rijkswaterstaat en de minister. De plannen hebben in deze fasen nog een zeker abstractieniveau. Wat wij doen, in het operationele kader, is deze plannen concreet toepasbaar maken. De operationele kaders leggen haarfijn vast wat er in het veld moet gebeuren. Het is een directe tool voor het maken van je onderhoudsplan. Een goed operationeel kader is praktisch toepasbaar en maakt het leven van de regionale diensten en districten vooral makkelijker.” Wat moet er nog geregeld worden om binnen uw Dienst assetmanagement goed op de rails te krijgen?

“Eerst moeten we orde scheppen in het huidige allegaartje van operationele kaders. De boel actualiseren vooral, want er liggen nu nog veel verouderde richtlijnen. Ook het aanstellen van mensen die er op toezien dat de kaders actueel blijven, hoort hierbij. Voor sommige taken, zoals Life Cycling Costing, wat een vrij complexe aangelegenheid is, moeten we mensen bijscholen en opleiden. Er is nog wat werk aan de winkel, maar we zijn een goed eind op weg.” Wat is volgens u de belangrijkste bijdrage van assetmanagement voor Rijkswaterstaat ?

“Het kernwoord is efficiëntie. Dankzij assetmanagement zal Rijkswaterstaat tegen lagere kosten dezelfde of betere prestaties leveren. We zullen niet telkens voor verrassingen worden gesteld, omdat we precies weten waar we het over hebben en wat er om de hoek ligt. Dat is natuurlijk prettig werken.”

In de nieuwe SLA-cyclus zitten de operationele kaders tussen de tactische kaders en de onderhoudsplannen. Hoe werkt dat in de praktijk?

“Heel simpel: de strategische en tactische kaders hebben betrekking op de afspraken

Onderhoudsplannen

Operationeel kader

Tactisch kader


Waar staan we met de invoering van assetmanagement?


Het zal inmiddels duidelijk zijn dat assetmanagement niet slechts een toevoeging is op ons werk als Rijkswaterstaat. Assetmanagement is een fundamentele verandering van de manier waarop we werken. Niet alleen vereist het een andere blik op ons werk, het vereist ook dat we onze taken, werkprocessen en systemen op alle niveaus opnieuw inrichten. Rijkswaterstaat zit momenteel midden in dit proces. We weten in verregaande mate wat we moeten doen en het basisplan voor de invoering van assetmanagement ligt er. Het plan bestaat uit een flinke rits acties. Een groot deel van deze acties is al in volle gang. In dit onderdeel van de brochure schetsen we eerst hoe assetmanagement bij Rijkswaterstaat op de agenda kwam. Vervolgens kijken we naar de belangrijkste actiepunten. We doen dit op hoofdlijnen, op het intranet worden alle lopende en nieuwe ontwikkelingen in detail uitgelegd. Goed om rekening mee te houden: de tekst voor dit boekwerkje is eind 2010 geschreven. Als u dit een jaar later leest, zullen veel van de aangekondigde actie punten inmiddels zijn afgerond. Het wordt er dus alleen maar beter op, maar laat dat vooral geen reden zijn om nu met lezen te stoppen!


“Het is een soort omgekeerde volgorde van hoe we het eerst deden” 28 | Rijkswaterstaat

Jan Willem de Bruin over assetmanagement Jan Willem de Bruin is infraprovider droog van de Dienst Utrecht. Binnen zijn dienst adviseert hij over alle aspecten rond beheer en onderhoud. In het kader van de nieuwe SLA-cyclus denkt hij mee over het opstellen van de tactische plannen. Wat zijn de belangrijkste uitdagingen bij het opstellen van de tactische plannen?

“De onderhoudsplannen vormen de basis voor de tactische plannen. Bij de eerste ronde van deze onderhoudsplannen gaat men uit van een idyllische situatie: een technisch volledig beheer en onderhoud. Hiervoor is in de praktijk onvoldoende budget, dus als we de onderhoudsplannen samenvoegen in een tactisch plan moeten we een afweging maken. Waar zitten de grootste risico’s? Hoe kunnen we zaken slim samenvoegen, zodat de beschikbaarheid er minimaal onder lijdt? Hiervoor stellen we in de tactische plannen een aantal verschillende scenario’s op.” Waarbij de prestatie van het netwerk het uitgangspunt vormt?

“De vertaling van prestaties naar onderhoudsplannen is de eerste grote uitdaging. Die relatie is soms best weerbarstig. De tweede uitdaging is om de onderhoudsplannen in lijn te brengen voor de prestatie van een hele netwerkschakel. In de tactische plannen gaan we dus op zoek naar de beste manier om prestaties te vertalen naar het uiteindelijke technische werk. Het is een soort omgekeerde volgorde van hoe we het eerst deden. Het eerste station is niet meer het BON, maar de gewenste prestaties.”

Met als grote voordeel?

“Als er iets nieuws van ons wordt gevraagd op het vlak van prestaties, kunnen we veel helderder aangeven welke gevolgen dit heeft voor het vereiste onderhoud, de risico’s en de budgettaire randvoorwaarden. In de huidige situatie is dit vaak niet expliciet.”

Duidelijkheid en voorspelbaarheid – dat zijn de vruchten die we hopen te oogsten De tactische plannen hebben betrekking op het niveau van de netwerkschakel. Hoe verloopt die indeling binnen het gebied van de Dienst Utrecht?

“Wij werken in Utrecht al een tijdje met wegvakken, 140 in totaal. We hebben bij de indeling hiervan met een verkeerskundige bril naar de gevolgen van onderhoudswerkzaamheden gekeken, om de hinder voor de weggebruiker tot een minimum te beperken. Indirect heb je het dan al over beschikbaarheid. Hetzelfde principe geldt voor de indeling in netwerkschakels.” “Het is een lastige puzzel, omdat je het van verschillende kanten kunnen benaderen. Wat hoort bij elkaar? Waar leg je de grenzen? Daar gaan we uiteindelijk knopen in doorhakken. Als die indeling er eenmaal is en de onderhoudsplannen zijn opgesteld, kan de nieuwe planning heel goed gaan werken. Duidelijkheid, voorspelbaarheid – dat zijn de vruchten die we hopen te oogsten.”

Operationeel kader

Tactisch kader

Strategisch kader


Hoe assetmanagement op de agenda kwam In 2004 begon de term assetmanagement voor het eerst te gonzen binnen Rijkswaterstaat. We waren druk bezig een Agentschap te worden en het werd al snel duidelijk, om alle eerder genoemde redenen, dat we over onvoldoende informatie beschikten om in heldere taal met onze opdrachtgever te communiceren. Het probleem was niet uniek. Tal van ver gelijkbare organisaties, in binnen- en buitenland, kampten met een vergelijkbare uitdaging. Bijna al deze organisaties kozen uiteindelijk voor de invoering van assetmanagement. De ervaringen hiermee zijn zeer positief. Het duurde dan ook niet lang voordat het Algemeen Bestuur de nieuwe methodiek hoog op de agenda had staan.

Een programma, een bureau Na enkele jaren van vooronderzoek gaan in 2008 alle lichten op groen: tijd voor actie. De plannen worden organisatiebreed uit de doeken gedaan in de Agenda 2012, het vervolg op het ondernemingsplan van Rijkswaterstaat. Hierin wordt asset management als een van de leidende projecten voor de vernieuwing van Rijkswaterstaat gepresenteerd. Om het project handen en voeten te geven wordt het Programma assetmanagement (PAM) gelanceerd. Voor de concrete uitwerking van het PAM richt het Algemeen Bestuur een intern orgaan op: het Programmabureau assetmanagement. De opdracht aan dit bureau was tweeledig. Ten eerste: maak binnen twee jaar een realisatieplan voor 30 | Rijkswaterstaat

assetmanagement. Ten tweede: begin alvast met de concrete uitvoering van een aantal deelgebieden, zoals het in kaart brengen van het volledige areaal.

Aan de slag De uitdaging loog er niet om. Al snel werd duidelijk dat een effectieve invoering van assetmanagement gevolgen heeft voor vrijwel alle werkprocessen binnen Rijkswaterstaat. Twee jaar lang is hard gewerkt om hiervoor een gedegen en haalbaar realisatieplan te schrijven. Dit plan is in november 2010 aan het Algemeen Bestuur gepresenteerd. Ondertussen, in lijn met het tweede deel van de opdracht, draaien de raderen reeds volop. Het areaal is al voor een groot deel in kaart gebracht, pilots lopen, systemen zijn opgezet en nieuwe procedures ontwikkeld. Wat, wat nog niet, wanneer en hoe precies? Dat doen we hieronder uit de doeken.

De stand van zaken Het realisatieplan voor de invoering van assetmanagement is onderverdeeld in een viertal pijlers. Elke pijler heeft betrekking op een afgebakend doelgebied. Pijler 1: alle areaalgegevens op orde Pijler 2: meerjarige programmering van het onderhoud Pijler 3: doorvertalen onderhoud naar prestaties (prestatiekader) Pijler 4: uniforme marktinschakeling Voor het realiseren van assetmanagement zijn alle vier pijlers nodig. Iedere pijler is op haar beurt weer afhankelijk van de andere pijlers. Hieronder kijken we per pijler wat op hoofdlijnen al is gebeurd en wat er nog moet gebeuren.

Pijler 1: Areaalgegevens

Stand van zaken

Vanaf 2012 wil Rijkswaterstaat een compleet en voortdurend actueel inzicht hebben in alle areaalgegevens. Deze areaalgegevens kennen een kwantitatief en kwalitatief aspect. Kwantitatief betekent: wat hebben we allemaal? De kwalitatieve informatie geeft aan hoe het erbij ligt.

Sinds de start van het Programma assetmanagement is al een groot deel van het areaal in kaart gebracht. Voordat we begonnen, hadden we kwantitatief inzicht in 60 procent van het areaal. Tegen het einde van 2011 hebben we 95 procent in kaart gebracht. Van 75 procent van het areaal hebben we bovendien inzicht in de kwaliteit.

Binnen de kwantitatieve kant van het verhaal speelt nog een ander belangrijk punt: decompositie. Decompositie is de indeling van ons areaal in een aantal niveaus. Neem als voorbeeld het vaarwegennet:

Let wel: deze cijfers hebben betrekking op de eerste vier niveaus van het areaal. Het is met de informatie op deze niveaus dat we heldere prestatieafspraken kunnen maken met de minister. Hier ligt daarom de prioriteit.

Niveau 1: het totale netwerk aan vaarwegen in Nederland Niveau 2: de afzonderlijke hoofdvaarwegen, bijvoorbeeld de Maas Niveau 3: netwerkschakels: deel van een vaarweg, bijvoorbeeld de Zuid-Willemsvaart Niveau 4: hoofdonderdelen van de netwerkschakel, bijvoorbeeld een wegdeel of een brug Niveau 5: belangrijkste onderdelen binnen elk hoofdonderdeel, bijvoorbeeld het brugdek Niveau 6: elk afzonderlijk onderdeeltje: de bouten, de moeren, voegen etc.

Tegelijkertijd is de informatie over de twee laagste niveaus ook van belang. Marktpartijen die uitvoerend onderhoud plegen, gaan hierbij een belangrijke taak in krijgen. Wij gaan hen aansturen om voor ons gegevens in kaart te brengen en bij te houden. Wat en hoe precies staat beschreven in de prestatiecontracten, die in een verregaande staat van ontwikkeling zijn.

Achtergrond

Decompositie is, het niveau netwerkschakel daargelaten, niet nieuw. Het probleem was alleen dat binnen Rijkswaterstaat verschillende indelingen werden gehanteerd. Mede dankzij assetmanagement komt er een uniform systeem. Binnen dit systeem gaan we zo ver mogelijk in de decompositie het areaal in kaart brengen, zowel kwanti tatief als kwalitatief.

Wat betreft de uniforme decompositie zijn we ook al een heel eind. De grootste uit daging hier betreft de indeling in netwerkschakels. Welke delen van het netwerk vormen qua functie een logische eenheid? Soms ligt het voor de hand, op andere plekken laat de puzzel zich lastiger leggen. Uiteraard brengen we niet eenmalig het areaal in kaart. We willen de gegevens over het areaal in de toekomst ook actueel houden. Onder Pijler 1 wordt daarom ook gewerkt aan een gegevensbeheerorganisatie: een werksysteem waarbij iedereen volgens vaste afspraken de gegevens bijhoudt en goed invoert. In twee districten, NoordAssetmanagement binnen Rijkswaterstaat | 31

“Je moet appels met appels kunnen vergelijken”


Marjan Sleurink over assetmanagement Marjan Sleurink is teamleider planmatig beheer en onderhoud (PBO) van het Waterdistrict Merwede en Maas. Voor dit areaal maakt de afdeling van Sleurink de langetermijnplanning van beheer en onderhoud. In het kader van de nieuwe SLAcyclus stelt ze de onderhoudsplannen op en denkt mee over de tactische plannen. Het opstellen van onderhoudsplannen is geen nieuw gegeven binnen Rijkswaterstaat. In hoeverre verandert assetmanagement deze taak?

“We gaan veel meer werken met landelijk uniforme kaders en richtlijnen. Bij de onderhoudsplanning van het wegennet speelt dit al wat langer, maar de water districten hebben nog vaak hun eigen onderhoudsaanpak. Door de invoering van assetmanagement gaan we veel uniformer en gestructureerder plannen.” Wat is volgens u het nut van deze meer systematische aanpak?

“Een belangrijk voordeel is dat de toekomst zich beter laat voorspellen. Nu moeten we vaak ad hoc nog allerlei werkzaamheden oppakken. We kunnen verrassingen nooit helemaal uitsluiten, maar ze zullen minder vaak voorkomen. Wat natuurlijk ook meespeelt, is het steeds krappere budget. Wie krijgt wat? Om dat te bepalen, moet je op een uniforme wijze kunnen vergelijken wat binnen ieder district nodig is aan onderhoud. Je moet appels met appels kunnen vergelijken.” Er is niet voldoende budget om alles simpelweg op topniveau te houden?

“Jammer genoeg niet. Misschien hebben wij 5 miljoen euro nodig om de komende

vier jaar alle oevers perfect te onderhouden, terwijl er maar 2 miljoen beschikbaar is. Daar komen de kaders ook om de hoek kijken: met behulp van de richtlijnen hierin, bijvoorbeeld omtrent risico’s, bepalen wij hoe we die 2 miljoen het beste kunnen inzetten.” Assetmanagement legt hierbij ook een koppeling tussen verschillende onderhoudsniveaus en de daarbij horende prestaties van het areaal. Hoe pakt deze koppeling in de praktijk uit?

“Daar zijn we nog mee aan het stoeien. Vroeger zeiden we tegen de uitvoerder: bij die krib moet je vijf stenen leggen. Nu leggen we in het prestatiecontract vast in welke conditie de krib moet verkeren. De uitvoerder heeft vervolgens veel vrijheid om aan deze prestatie-eis te voldoen. De grote vraag is dan hoeveel dit ongeveer mag kosten; je moet het tenslotte wel meenemen in je raming en onderhoudsbudget. Ook hiervoor zijn kaders nodig. Ondertussen zijn jullie druk bezig het areaal in kaart te brengen.

“Ook dat is een flinke klus. Er zijn simpelweg heel veel objecten die we niet alleen moeten tellen, maar ook moeten beoordelen op de huidige kwaliteit. Gelukkig is dit een eenmalige inspanning. Als we eenmaal alles in het systeem hebben, hoeven we het alleen maar bij te houden. De invoering van assetmanagement betekent tijdelijk extra werkdruk, maar uiteindelijk zal het ons werk vooral makkelijker maken.”

Begroting

Tactisch plannen

Onderhoudsplannen

Tactisch plannen

Onderhoudsplannen

Operationeel kader


Nederland en Limburg, loopt op dit moment een pilot hiervoor. Alle gegevens worden ingevoerd in een nieuw systeem: het Beheer Management Systeem (BMS). Er is al geoefend met een tijdelijk BMS en vanaf eind 2011 gaat de definitieve variant op de rails. Met het BMS kunnen gegevens op alle decompositie niveaus gemakkelijk worden bijgehouden en uitgewisseld. Ziehier de belangrijkste actiepunten onder Pijler 1. Er speelt nog een aantal zaken, zoals het duiden van de precieze informatiebehoefte, maar voor nu zijn dit de hoofdpunten. Pijler 1 is al in verregaande mate aan het verrijzen. Hiermee komt Pijler 2 ook steeds meer in zicht.

Pijler 2: Programmering Achtergrond

Het doel van Pijler 2 is het maken van een vierjarige onderhoudsplanning op basis van de daadwerkelijke onderhoudsbehoefte. Maar dat niet alleen: we willen ook van te voren kunnen inschatten welke risico’s er om de hoek komen kijken bij verschillende niveaus van onderhoud. Ten slotte willen we alle bijbehorende kosten in het vizier hebben. Nu is het nog zo dat de programmering tot stand komt na het afspreken van Service Level Agreements (SLA’s) met de opdrachtgever. Dit willen we omdraaien. Met de informatie uit de nieuwe programmering maken we scenario’s. Deze scenario’s vormen de basis voor de afspraken met de opdrachtgever. De scenario’s die de minister kiest, vormen de basis voor de uiteindelijke SLA-afspraak.


Feitelijk kent de nieuwe programmering dus drie vernieuwende aspecten. Ten eerste kijken we veel nauwgezetter naar de feitelijke onderhoudsbehoefte. Ten tweede koppelen we dit aan risico’s en kosten. Ten derde gebruiken we de programmering om scenario’s aan te bieden aan de opdracht gever en verschuift het hele proces dus naar de voorkant van de beleidscyclus. Stand van zaken

Ook voor Pijler 2 geldt dat we al volop in het zadel zitten. De basis, een programmering van de onderhoudsbehoefte voor vier jaar, is zelfs al gerealiseerd. Het volledige proces is beschreven en ingebed in het primair proces. De regionale diensten en landelijke diensten gaan samen testen of dit in de praktijk goed werkt. Het tweede aspect, de risicobeoordeling en bijbehorende kostenanalyse, is in ontwikkeling. Zo wordt onder meer gewerkt aan de normen waarmee we risico’s gaan meten en de inspectiemethoden waarmee inspecteurs vervolgens naar het areaal gaan kijken. Ook hier geldt weer dat we ons in eerste instantie richten op de bovenste niveaus van de decompositie. Voor deze niveaus kunnen we alle actiepunten onder Pijler 2 afronden voor de volgende SLA-cyclus, die loopt van 2013 tot 2016. Dit betekent dat we voor de periode 20132016 voor het eerst scenario’s gaan aan bieden. Die vertaalslag is het derde aspect van de nieuwe programmering en ook al volop in ontwikkeling. De scenario’s hebben betrekking op het nieuwe niveau van de netwerkschakel, waar onder Pijler 1 hard aan wordt gewerkt.

Zo hebben alle actiepunten de neiging elkaar te versterken. Uiteindelijk zijn het stuk voor stuk onmisbare ingrediënten in de grote stoofpot van assetmanagement. Pijler 3, waar we nu naar gaan kijken, is in dit licht heel belangrijk. Deze waarborgt dat de kok (Rijkswaterstaat) goed kan inspelen op de smaak en wensen van de klant (overheid).

Pijler 3: Prestatiekader Achtergrond

Je zou zeggen dat met het aanbieden van scenario’s de klus wel aardig geklaard is. Dat is ook zo, mits de scenario’s genoeg handvatten bieden aan de beleidsmaker. Dat is het doel van Pijler 3. In Pijler 3 wordt gewerkt aan een kader voor de normen en richtlijnen die de opdracht gever stelt aan het areaal. Deze normen en richtlijnen hebben vooral betrekking op het functioneren van het netwerk. Het is niet dat de opdrachtgever gelukkig wordt van een kuil in de weg, maar wat voor de opdrachtgever primair telt, is hoe deze kuil de prestatie op de weg beïnvloedt. Waar Rijkswaterstaat traditiegetrouw gefocust is op het onderhoudsniveau van haar assets, is de overheid dus meer begaan met de ervaring van de gebruiker en de economische relevante effecten op doorstroming en bereikbaarheid. Het bleek al snel na 2002 dat deze invalshoeken niet automatisch samenkomen. Anders gezegd: wat de kok belangrijk vindt, vindt de klant niet altijd lekker. Pijler 3 waarborgt dat de wensen van de minister goed doorvertaald worden. Het kader dat onder Pijler 3 wordt

opgesteld, maakt een koppeling tussen onderhoudsniveaus en prestaties. Hiermee kan Rijkswaterstaat in haar scenario’s per onderhoudsniveau laten zien wat de gevolgen zijn voor prestatiecriteria als betrouwbaarheid, beschikbaarheid en veiligheid. Pas met dat soort informatie kan een beleidsmaker echt goed uit de voeten. Stand van zaken

De belangrijkste actie in het kader van Pijler 3 is het opstellen van een zogenaamde relatiematrix op basis van RAMS. RAMS is een bestaande methode voor het leggen van een relatie tussen de staat van onderhoud en de betrouwbaarheid, beschikbaarheid, onderhoudbaarheid en veiligheid van het netwerk. De relatiematrix legt meetbare verbanden tussen al deze prestatiecriteria. Zo laat de matrix haarscherp zien hoe de staat van je netwerk de andere variabelen beïnvloedt. Op die manier kunnen we bruikbare verbanden leggen tussen de staat van onderhoud en de beleidsdoelen van de minister. De aanpak kan gebruikt worden voor elke fase in de levenscyclus van een bepaald stuk netwerk. Door te werken met een dergelijk systeem van Life Cycle Management weten we dus precies wanneer er concrete risico’s ontstaan voor de prestaties van het betreffende netwerk. Een grove versie van de RAMS-relatiematrix, aangepast aan het werk van Rijkswaterstaat, is op dit moment in ontwikkeling. Hiermee kunnen in de volgende SLA-cyclus voor het eerst bruikbare scenario’s worden aangeboden. Voor de daaropvolgende SLA-cyclus wordt de matrix geperfectioneerd.


“Professioneler, beter en goedkoper” 36 | Rijkswaterstaat

Theo van de Gazelle over assetmanagement Theo van de Gazelle is plaatsvervangend directeur-generaal van Rijkswaterstaat. In eerdere interviews sprak hij over assetmanagement als een ‘mindset’; een bepaalde manier van kijken. Wat bedoelt u daar precies mee?

“Je kunt het areaal zien als hardware: wegen, vaarwegen, dijken, dammen, duinen et cetera. Assetmanagement verruimt die blik door de aandacht sterker te richten op het gebruik van het netwerk. Dat is de mindset waar assetmanagement op insteekt.” Waarbij het een niet zonder het ander kan…

“Daarom is de eerste stap ook het in beeld brengen van het areaal. We moeten weten hoe het netwerk, de hardware, erbij ligt en hoe goed het onderhoud is. Hier moeten we nog een slag in maken, maar we zijn een flink eind op weg. De koppeling met het gebruik van de hardware komt terug in wat assetmanagement aanduidt als ‘risicogestuurd beheer en onderhoud’. Wanneer gaan we iets vervangen of opknappen? Voor het antwoord op deze vraag kijken we zometeen naar het totaalplaatje: wat is de functie van het betreffende netwerk, wat zijn de risico’s voor het gebruik als een bepaald onderdeel kapot is of hapert?”

een aantal keuzes voorleggen, waarbij we telkens aangeven wat de gevolgen zijn voor de prestaties van het netwerk. In deze periode van bezuinigingen komt dat ook goed van pas. Stel dat er ineens vijftig miljoen minder beschikbaar is, dan kunnen wij precies aangeven wat daarvan de consequenties zijn voor het gebruik van het netwerk.”

“Assetmanagement komt goed van pas in deze periode van bezuinigingen” De relatie met uitvoerende marktpartijen verandert ook. Een goede zaak?

“De ervaring leert van wel, mits je de bedrijven goed aanstuurt. De nadruk komt te liggen op functionele specificaties: waar moet het areaal aan voldoen? Daarnaast leggen we vast hoe bedrijven dienen om te gaan met de weggebruiker. Daarbij kun je denken aan eisen als: geen projecten die uitlopen, geen gesloten rijstroken als er niet aan gewerkt wordt, een goede informatievoorziening. Hoe ze dat doen, maakt ons niet uit. Als het maar gebeurt.” Als u de voordelen van assetmanagement in drie woorden moet samenvatten…

“Professioneler, beter en goedkoper.”

Wat zijn de voordelen van deze manier van werken voor de relatie tussen Rijkswaterstaat en haar opdrachtgever, de overheid?

“De overheid is primair geïnteresseerd in de gevolgen van ons werk voor het gebruik van het netwerk. De nieuwe SLA-cyclus is zo ingericht dat wij haar die informatie kunnen geven. Feitelijk gaan we het ministerie

Managementcontracten

SLA’s

Begroting


De te meten prestaties hebben in eerste instantie betrekking op het niveau van de netwerkschakel. Dat is logisch: de netwerkschakel is immers het meest relevante niveau om prestaties aan op te hangen.

Pijler 4: Marktinschakeling Achtergrond

Voor veel mensen binnen Rijkswaterstaat zijn de acties onder Pijler 4 het meest tastbaar. Deze pijler richt zich op de nieuwe taakverdeling met uitvoerende marktpartijen. Deze nieuwe taakverdeling kent een aantal uitgangspunten. In het kader van asset management is het vooral belangrijk dat er een goede doorvertaling komt tussen wat wij met de opdrachtgever afspreken en wat de uitvoerende marktpartijen in het veld doen. Op dit moment mist die doorvertaling. De contracteisen die Rijkswaterstaat aan marktpartijen stelt, zijn nu nog vooral geënt op onze eigen, traditionele, onderhouds filosofie. De nadruk ligt bovendien op een zo scherp mogelijke inkoop. Om een betere aansluiting te krijgen tussen de afspraken met de minister en het werk in het veld, is een nieuw soort prestatie contract ontwikkeld. Sommige districten werken hier al mee. Uitgangspunt is dat de opdrachtnemers zich moeten houden aan heldere prestatiecriteria. We gaan bovendien aan de uitvoerende marktpartij vragen om gegevens over het areaal bij te houden. Hierover hebben we het bij Pijler 1 al gehad.


De aanbestedingsprocedure wordt dus inhoudelijker. De uitvoerende markt partijen krijgen bovendien veel eigen verantwoordelijkheid. Wij geven aan wat voor prestatieniveau gehaald moet worden. Het is aan de opdrachtnemer om dit concreet in te vullen. Om te waarborgen dat onze opdrachten haalbaar zijn, willen we bovendien de marktpartijen in een eerder stadium van de inkoop betrekken. Rijkswaterstaat besteedt niet alles uit, maar waar dit wel gebeurt, gaan we het goed regisseren. Enerzijds door het maken van prestatiecontracten, anderzijds door erop toe te zien dat het werk goed wordt uitgevoerd. Ook het optuigen van deze regisserende rol is onderdeel van Pijler 4.

Soorten contracten Rijkswaterstaat werkt met verschillende soorten contracten. De focus van het Programma assetmanagement, waar het de contracten betreft, ligt in eerste instantie op de prestatiecontracten en de Design, Build, Finance en Mantain (DBFM) contracten. Met deze twee contractsvormen krijgen we de komende 30 jaar het meeste te maken.

Stand van zaken

Om de prestatiecontracten op te zetten, hebben we eerst de RAMS-relatiematrix nodig. Die levert ons de input om markt partijen aan te sturen. Beide acties, het ontwikkelen van de relatiematrix en het opzetten van de prestatiecontracten, lopen

feitelijk synchroon. In 2012 zien de eerste voorlopige versies van beide instrumenten het licht.

bovendien scherper naar de vraag of zijn aanpak en werkprocessen goed aansluiten bij wat wij vragen.

Het is uiteraard niet de bedoeling dat we voor iedere opdracht het wiel opnieuw uitvinden. Een van de acties onder Pijler 4 is daarom het opstellen van uniforme prestatiecontracten voor vergelijkbare onderhoudstrajecten.

Alle acties onder Pijler 4 worden uiterlijk in 2012 gerealiseerd. De operationele werkzaamheden die uit de volgende SLA-cyclus voortvloeien, kunnen dus volgens de nieuwe werkwijze aan de markt worden uitbesteed.

Ook het ontwikkelen van een goede inspectiemethode is een belangrijk actiepunt onder Pijler 4. Het leidende instrument hiervoor heet de NEN-conditiemeting. Hiermee maken we een nulmeting, zodat we precies kunnen duiden hoe het areaal momenteel bij ligt en op welk niveau we het in de toekomst willen hebben. Deze waarden bieden ons een meetlat om het werk te sturen en te controleren. Een eerste pilot is gedraaid en met de uitkomsten hiervan gaan we nu verder. We zijn ook duidelijke criteria aan het opzetten voor de keuze of we wel of niet de markt inschakelen. Hiervoor kijken we onder andere naar de omvang en aard van de klus. Voldoet deze aan de criteria van uitbesteding, dan zetten we een uniform inkoopplan uit. Ook dit is in ontwikkeling. Het is uiterlijk in 2012 klaar. Een laatste noemenswaardige actie betreft de ontwikkeling van de criteria waarop we de opdracht gunnen. Voorheen was de geoffreerde prijs het belangrijkste criterium. Al geruime tijd hanteren we daarnaast ook kwaliteit als criterium. Het belang van dit laatste criterium wordt steeds groter. Met andere woorden: we gaan in nog sterkere mate gunnen op kwaliteit. Omdat opdrachtnemers steeds meer verantwoordelijkheid krijgen, kijken we Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat | 39

“Iedereen beleefde het als een veel slimmere manier van werken”


Monique Smeijers over assetmanagement Monique Smeijers is hoofdingenieurdirecteur van de Dienst IJsselmeergebied. Als de SLA-offerte is opgesteld en goed gekeurd, buigt zij zich over de managementcontracten voor haar organisatie. Hoe gaat het opstellen van een managementcontract in z’n werk?

“Eerst krijgen we een Speerpuntenbrief. Hierin staat wat er van ons verwacht wordt. Samen met de netwerkdirecteuren en netwerktrekkers werken we dat tot op de komma uit. Is het haalbaar? Is het realistisch? Dat zijn de eerste vragen. Maar het gaat verder dan vinken, het moet ook vonken. We willen iets maken wat er toe doet, wat onze mensen kan inspireren. Pas als we de overtuiging hebben dat alles klopt, stellen we het uiteindelijke managementcontract op.” Ook voor de invoering van assetmanagement werd al gewerkt met managementcontracten. Wat verandert er?

“Assetmanagement is een professionaliseringsslag: eerst plannen, dan doen. Nu gaat het nog vaak andersom. Je zal altijd ad hoc moeten ingrijpen, shit happens, maar dankzij assetmanagement zullen we op de lange termijn veel minder pleisters hoeven te plakken.”

Op papier klinkt dit als pure winst. Zal het in de praktijk net zo gunstig uitpakken?

“We hebben een pilot gedraaid voor de Houtribdijk, waarbij we alles in kaart hebben gebracht volgens de filosofie van assetmanagement. Iedereen vond het prachtig. Mensen beleefden het als een veel slimmere manier van werken. De meesten waren teleurgesteld dat we tijdelijk terug moesten naar de oude werkvormen.”

“De invoering van assetmanagement is niet iets wat je er even bij doet” Waarom moest dat eigenlijk?

“Het was een pilot, maar sowieso moet je dit niet overhaasten. De invoering van assetmanagement is niet iets wat je er even bij doet. Het is een compleet andere manier van werken, niet alleen qua kaders en regels, maar ook qua mindset. Je gaat op een heel andere manier naar je areaal kijken. Sommigen pikken dit heel snel op. Anderen hebben iets langer nodig. Op de lange termijn gaat assetmanagement heel veel opleveren, maar voordat we zover zijn, ligt er nog heel wat werk.”



SLA’s


Life Cycle Costing Naast de vier hoofdpijlers speelt nog een belangrijk actiepunt, namelijk Life Cycle Costing. Je zou kunnen zeggen dat Life Cycle Costing door alle pijlers heen loopt. Het wordt ook wel eens de vijfde pijler genoemd. Maar wat is Life Cycle Costing? Life Cycle Costing is een methode om voor de hele levensduur van een object de kosten in beeld te brengen. Dit betreft de investeringskosten, de beheeren onderhoudskosten en de eventuele sloopkosten. Het belang van Life Cycle Costing loopt parallel met dat van asset management. De opdrachtgever wil van te voren weten waar hij aan toe is, niet alleen nu, maar ook in de komende regeringsperiodes. De bouw van een nieuwe brug vergt een bepaalde investering, maar is er ook geld om over 10 jaar het noodzakelijke grote onderhoud te doen? Met Life Cycle Costing voorziet Rijkswaterstaat in alle informatie. De minister kan hiermee een weloverwogen beslissing nemen. Rijkswaterstaat gaat deze methode integreren in haar werkproces. In eerste instantie past Rijkswaterstaat haar toe op nieuw te realiseren objecten. In tweede instantie gaan we het ook integreren in de plannen voor het bestaande areaal.


Rest ons nog één belangrijk verhaal… In dit deel schetsten we onze huidige positie rond de invoering van assetmanagement. We bespraken hoe het op de agenda kwam en welke acties er zoal spelen. Er is al veel werk verzet en de komende jaren gaat de invoering in een voortvarend tempo door. Het werd bovendien duidelijk dat assetmanagement gevolgen heeft voor vrijwel al het werk binnen Rijkswaterstaat. Dat geldt ook voor het proces waarmee we tot besluiten komen. Al een paar keer kwam de SLA-cyclus voorbij: de cyclus waarin we nieuwe plannen maken voor de komende periode. Om assetmanagement goed in te zetten, krijgt deze SLA-cyclus een ander gezicht. Er is de afgelopen twee jaar keihard gewerkt aan een beleidsmodel dat alle nieuwe plannen en acties soepel samenbindt. Het eindresultaat? Dat is het laatste onderwerp dat we graag willen bespreken.


“De markt wordt op voorhand gestimuleerd na te denken welke aanpak het slimst is”


Mireille Götz over assetmanagement Vanaf 2005 zijn er verbeteracties opgestart omtrent de werking van de eerste generatie prestatiecontracten. Mireille Götz is projectleider invoering nieuwe prestatiecontracten. Samen met haar team werkt ze aan het nieuwe modelcontract. Ze faciliteert ook de diensten bij de invoering en het gebruik van de nieuwe prestatiecontracten. Wat is er nieuw aan de nieuwe prestatiecontracten?

“Vroeger stuurden we de aannemers aan vanuit een technisch inhoudelijke betrokkenheid. Als het gras te lang was, zeiden we: ga vandaag maar het gras maaien. De volgende dag lieten we ze de vangrails recht zetten. Zo stuurden we ze voortdurend aan op de inhoud. De nieuwe prestatiecontracten werken volledig anders. We geven de aannemer een aantal prestatiecriteria mee. Hij moet daarbij aan RWS aantonen hoe hij aan deze prestatie-eisen voldoet.” Kunnen de opdrachtnemers die vrijheid wel aan?

“De praktijk leert dat marktpartijen onder deze voorwaarden heel efficiënt opereren. Onze opdrachtnemers werken met een kwaliteitssysteem. Dit zorgt ervoor dat ze aan de voorkant van het proces maximaal investeren in een goede, efficiënte aanpak. Gedurende de uitvoering houden ze hun aanpak voortdurend onder de loep, zodat deze steeds slimmer en efficiënter wordt. De ervaring leert dat dit een goede strategie is om aan de prestatie-eisen te voldoen.”

gerooid, nieuwe vuilnisbakken - moeten met een bepaalde frequentie worden doorgegeven. Daarnaast is de opdrachtnemer verantwoordelijk voor toestandsinspecties. Hoe ligt het beton erbij, wat is de staat van onderhoud van de oevers? Het is aan de opdrachtnemers om al dit soort mutaties en gegevens aan ons te verstrekken.” Wat is er nog allemaal nodig om deze nieuwe werkwijze van de grond te krijgen?

“We moeten op een andere manier naar het areaal gaan kijken, bijvoorbeeld op het gebied van Life Cycle Cost en publieksgericht netwerkmanagement. Nu kopen we bijvoorbeeld zeer duurzame, maar ook zeer prijzige voegovergangen in voor een brug. Die gaan dan wel vijftig jaar mee, maar het omliggende asfalt moet rijbaanbreed iedere 12 jaar op de schop. Het is misschien wel veel efficiënter om voegen te kopen die ook 12 jaar meegaan. Die zijn 20 keer zo goedkoop en we hebben dan maar één groot-onderhoudsmoment. In het kader van publieksgericht werken is dat pure winst.” “Een andere uitdaging is de nieuwe relatie tussen Rijkswaterstaat en de marktpartijen. Het is niet meer: Rijkswaterstaat zegt en gij zult doen. De nieuwe relatie is veel gelijkwaardiger, meer als een partnerschap. Hierin spreek je elkaar zakelijk aan op verantwoordelijkheden, vanuit een gelijkwaardige relatie. Dit is ook een onderdeel van de verandering in werkwijze waar het invoeringsteam handvatten voor meegeeft.”

De prestatiecontracten voorzien ook in het bijhouden van wijzigingen van het areaal.

“Dat is een ander belangrijk punt. Alle mutaties - een dode boom die wordt

Strategisch kader




De nieuwe, alles verbindende SLA-cyclus


Tot nu toe hebben we vooral gepraat over de losse elementen van assetmanagement: de pijlers en alle acties die hieronder vallen. Al deze elementen komen samen in de nieuwe SLAcyclus. De SLA-cyclus is het proces waarmee de plannen per periode van vier jaar worden opgesteld en uitgevoerd. De nieuwe SLA-cyclus vormt een logische aaneenschakeling van beleidsvorming, vooronderzoek, plannen, afspraken en uitvoering. Het is met andere woorden een stromende eenheid, waarin alle afzonderlijke delen met elkaar in verbinding staan. Beter nog: van elkaar afhankelijk zijn. In dit hoofdstuk lopen we deze stroom bij langs. We bespreken wat er in de negen verschillende stappen gebeurd en wie hier verantwoordelijk voor is. Voordat we dit doen, staan we kort stil bij een aantal algemene uitgangspunten van de nieuwe SLA-cyclus.


tin g gro Be

Ta pla ctisc nn h en

Pla On de pla rhou nn ds en 48 | Rijkswaterstaat

le ne tio n era ake Op fspr a

Kaders

n ke

Tactisch kader

ntme ge en na act Macontr

pra

nn

Afs

en

’s SLA

Operationeel kader

Areaal

Strategisch kader

Handige zaken voor het snappen van de nieuwe SLA-cyclus De SLA-cyclus heeft de vorm van een driehoek. Het had ook een cirkel, een blokkendiagram, een krakeling of, met een beetje fantasie, een holbewoner kunnen zijn. Het grote voordeel van een driehoek is dat de nieuwe cyclus uit drie hoofdfasen bestaat: kaders, plannen en afspraken. Deze drie hoofdfasen hebben in de driehoek ieder een eigen zijde en zijn daarmee duidelijk herkenbaar.

Fase 1: Kaders Het is aan Rijkswaterstaat om de beleidswensen van de opdrachtgever, waar de hele cyclus mee begint, te vertalen naar deze concrete prestaties. Om dit te doen, zijn kaders nodig. In deze kaders wordt voor iedere beleidswens, bijvoorbeeld een bepaald geluidsplafond, precies vastgelegd wat in algemene zin de verschillende opties zijn en welke technische vereisten hierbij horen.

randvoorwaarden uit de kaders naar ons areaal. Anders gezegd: we passen de kaders concreet toe. De plannen resulteren in een aantal scenario’s waaruit de opdrachtgever kan kiezen, inclusief bijbehorende offertes. De uiteindelijke keuzes van de minister sluiten het plannenstadium af en luiden de laatste fase van de cyclus in; die van de afspraken.

Fase 3: Afspraken De keuzes van de minister worden vast gelegd in het vierjaarlijkse Service Level Agreement, het fenomeen waarnaar de volledige cyclus is vernoemd. De afspraken hieruit worden naar de verschillende diensten doorvertaald in management contracten. Het laatste stadium van de afspraken betreft de concrete uitvoering. Hierin staan de afspraken met de uitvoerende marktpartijen centraal. Het ligt voor de hand om de uitvoering tevens als het laatste stadium van de SLA-cyclus te zien, ware het niet dat de cyclus een cyclus is.

Zeg maar waar u erin wilt stappen Een kader biedt de randvoorwaarden en richtlijnen waaraan je het feitelijke werk kunt ophangen en afmeten. Voor sommige zaken hebben we de kaders al. Denk bijvoorbeeld aan de eisen voor spoorvorming op de weg of de normen voor kustbescherming. Voor beleidswensen waarvan we de oplossingen en implicaties nog niet in kaart hebben, stellen we telkens nieuwe kaders op.

Voor het gemak bespreken we zometeen de SLA-cyclus als een lineair verhaal. Hier moet een belangrijke kanttekening bij worden geplaatst en wel die van de onderlinge kruisverbanden. Neem de uitvoerders: zij voeren niet alleen uit, maar leveren ook input over bijvoorbeeld de stand van het areaal en de manier waarop de richtlijnen uit de kaders en plannen in de praktijk uitpakken.

Fase 2: Plannen De kaders zijn nodig om concrete plannen te maken. Dat is dan ook precies waarin de SLA-cyclus vervolgens voorziet. In de tweede hoofdfase kijken we met de richtlijnen en

Zo wordt op vrijwel alle niveaus informatie uitgewisseld. We besparen je, voor nu, de schema’s waarin al deze onderlinge verbanden zijn opgenomen; in de praktijk zullen Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat | 49

ze hun nut en logica wel bewijzen. Het is natuurlijk ook niet zo dat poppetje B pas in beweging komt als poppetje A het stokje overdraagt. In de praktijk is iedereen op enig moment bezig met zijn of haar rol en taken binnen de cyclus.

hier een kwantitatieve richtlijn bij, bijvoorbeeld een maximum aantal decibels op de gevel. Het is nu aan ons om het strategisch kader te vertalen naar een tactisch kader voor het bereiken van deze doelstelling.

Tactisch kader Planning Rijkswaterstaat heeft een à twee cycli nodig om de nieuwe SLA-cyclus te perfectioneren. In de volgende cyclus, van 2013 tot 2016, wordt voor het eerst met de nieuwe SLAcyclus gewerkt. De ervaringen die we dan opdoen, gebruiken we om het proces verder te verfijnen.

De nieuwe SLA-cyclus in de praktijk Hieronder volgen we de belangrijkste stappen in de nieuwe SLA-cyclus. Het zijn de negen blokjes uit de driehoek. We beginnen met het strategisch kader en volgen de driehoek vanuit daar met de klok mee. Alvast een prettige reis!

Strategisch kader De strategische kaders vormen, naast het reguliere onderhoud, het uitgangspunt van de SLA-cyclus. De kaders worden opgesteld door de minister. In simpele taal betreft het de beleidswensen. In toenemende mate speelt de Europese Unie hierin ook een rol. Vanuit Europa krijgt de minister tal van nieuwe richtlijnen, die hij of zij moet implementeren in Nederland. We kunnen het eerdergenoemde geluids plafond als voorbeeld van een strategisch kader nemen. De minister, al dan niet op aandringen van Europa, klopt met deze beleidswens bij Rijkswaterstaat aan. Vaak zit 50 | Rijkswaterstaat

In het tactische kader verkennen we de mogelijkheden om aan de eisen uit het strategisch kader te voldoen. Dit gebeurt in eerste instantie in algemene zin; dus nog niet wat de concrete implicaties voor het bestaande areaal betreft. Dat is ook de reden waarom het nog steeds een kader heet. Voor sommige onderwerpen is deze verkenning – dit tactische kader – ooit al eens gemaakt. Zo niet, dan gaan we dit nu doen. Neem het voorbeeld van het geluidsplafond. In het tactische kader worden drie methodes gevonden om deze doelstelling te bereiken, bijvoorbeeld zoab, geluidsschermen of het isoleren van de gevels. Ieder van deze drie methodes brengen we in kaart. In welke vorm voldoet het aan de gestelde norm? Welke gevolgen heeft het op de verschillende prestatie-indicatoren? Hoe lang gaat het mee? Hoe inspecteer ik het verval? Et cetera. Zo ontstaat een aantal bruikbare tactieken om aan een bepaalde beleidswens te voldoen. Dit koppelen we terug naar de minister. De minister vraagt vervolgens aan Rijkswaterstaat om voor een of meerdere van de aangegeven oplossingsrichtingen een concrete offerte te maken, bijvoorbeeld voor de optie geluidsschermen en de optie gevelisolatie. Prima, dan stellen we voor deze opties een operationeel kader op.

Operationeel kader

regionale dienst gemakkelijk te bepalen welke aanpassingen nodig zijn. Ook de kosten worden nu concreet, inclusief de langjarige kosten voor het onderhoud en de inspectie van de verschillende opties in ons voorbeeld: schermen en isolatie.

In het operationeel kader maken we voor de te offreren opties een set van praktisch toepasbare normen en richtlijnen voor de uiteindelijke uitvoering. Deze normen en richtlijnen geven aan onder welke omstandigheden (van het areaal) voor een bepaalde optie moet worden gekozen.

Tactische plannen

Het resultaat is een soort onderhoudsboekje, waarmee we de gewenste plannen kunt toepassen in het veld. De regionale diensten krijgen dit ‘onderhoudsboekje’ aangereikt van de landelijke diensten. Zo kunnen zij precies bepalen op welke plekken geluidsschermen of gevelisolatie nodig is.

De tactische plannen, niet te verwarren met de tactische kaders, voorzien in een cruciaal onderdeel van assetmanagement: het ver talen van onderhoud naar prestaties en risico’s. De bouwstenen hiervoor zijn gemaakt in de onderhoudsplannen. Hierin hebben we precies bepaald wat er per object of deel van het areaal gedaan moet worden.

De tactische en operationele kaders worden opgesteld door de landelijke diensten. Ze worden hierbij ondersteund door de regio’s. In de fase van de Plannen, waar we nu in duiken, zijn juist de regionale diensten aan zet. Hierbij worden zij, op hun beurt, door de landelijke diensten ondersteund.

Onderhoudsplannen De onderhoudsplannen vormen op zich geen nieuw onderdeel van de cyclus. Voor elk object bestaat een langjarig onderhoudsplan. De insteek hiervan is puur technisch: welk onderhoud en welke inspectie is nodig voor de korte en lange termijn. Zo wordt voor ieder object, voor uitlopend op haar hele levensduur, de onderhoudsbehoefte in kaart gebracht. Eventuele aanpassingen of toevoegingen aan het areaal, zoals neergelegd in de kaders, komen hierbij. Met de richtlijnen uit de operationele kaders is het voor iedere

Deze bouwstenen voegen we samen tot het niveau van de netwerkschakel, het niveau van de decompositie waarvoor we prestaties aangeven. Per netwerkschakel combineren we alle daartoe behorende onderhoudsplannen, inclusief de nieuwe acties, zoals de maatregelen rond het geluidsplafond. De primaire vragen hierbij zijn hoe al deze elementen de verschillende prestatieindicatoren beïnvloeden en welke risico’s hierbij horen. Door dit te doen, ontstaan automatisch de gewenste scenario’s. Wat gebeurt er met zaken als beschikbaarheid en doorstroming als we voor de optie geluidsschermen kiezen? Wat zijn de risico’s en de gevolgen voor de prestaties op de netwerkschakel als we voor gevelisolatie gaan? Welke kosten zijn aan alle verschillende scenario’s verbonden? Het hele plaatje komt nu samen, in een taal waar de beleidsmaker ook wat mee kan. Rest ons een fraai nietje om alle scenario’s samen te voegen. De offerte is klaar.


Begroting


Het laatste traject van de fase Plannen speelt zich af in politiek Den Haag. De minister heeft onze scenario’s en bijbehorende offertes ontvangen. Hij of zij maakt nu een keuze. Het is Rijkswaterstaat om het even wat de minister uiteindelijk kiest: wij weten dat alles in de offerte goed is onderzocht, op actuele en betrouwbare gegevens berust en voor het geoffreerde bedrag uitvoerbaar is. Dat is de prettige zekerheid die asset management biedt.

Net als het onderhoudsplan, is ook het managementcontract een oudgediende. In het managementcontract worden de afspraken uit de SLA-offerte doorvertaald naar het werkgebied van de regionale diensten. Eerst krijgen de regionale diensten een Speerpuntenbrief. Hierin staan de belangrijkste aandachtspunten voor de komende periode, zodat de regionale diensten zich alvast kunnen voorbereiden op de aan komende uitvoeringsacties.

Het is aan de minister om het budget te regelen voor het uiteindelijke plan, dat uiteraard ook het reguliere onderhoud bevat. De begroting wordt jaarlijks vast gesteld in de Tweede Kamer. Als daar een meerderheid de hamer doet slaan, kunnen wij aan de slag. Aan de slag betekent: concrete afspraken voor de uitvoering maken - het laatste traject van de nieuwe SLA-cyclus.

Deze acties staan in detail opgesteld in het managementcontract, die op de Speerpuntenbrief volgt. Het managementcontract is een interne overeenkomst tussen de DG en de HID van iedere regionale dienst. Het contract heeft betrekking op het komende uitvoeringsjaar, maar biedt ook een doorkijkje naar latere jaren. Het contract legt de gekozen producten (bijvoorbeeld geluidschermen) en prestaties vast die de regionale dienst moet leveren, inclusief de daarvoor beschikbare middelen.

SLA’s In het schema van de SLA-cyclus begint de fase van de afspraken met het onderdeel SLA’s. Het is een beetje een verwarrende naam, omdat de SLA-cyclus zelf ook zo heet. In feite is dit onderdeel de formele neerslag van het hele voorgaande traject. In het onderdeel SLA’s wordt de SLA-offerte definitief vastgesteld. De SLA-offerte is een vierjaarlijkse afspraak tussen de Secretaris-Generaal van het Ministerie van Infrastructuur en Milieu en de DG van Rijkswaterstaat. Omdat omstandigheden voortdurend veranderen, wordt er nog eens scherp gekeken naar de haalbaarheid van het plan. Als alles op groen staat, krijgt het plan goedkeuring en dat brengt dit onderdeel tot een einde.


Operationele afspraken Welkom bij het laatste, maar zeker niet minst belangrijke onderdeel van de nieuwe SLA-cyclus: de afspraken met de uitvoerende marktpartijen. De uitvoering van het in de managementcontracten vastgestelde onderhoud wordt voor een groot deel door marktpartijen gedaan. Onder operationele afspraken vallen alle acties die ervoor zorgen dat dit uniform en effectief wordt geregeld. Uitgangspunt is dat de marktpartijen bij dragen aan de prestatie-eisen uit de SLAafspraken. Zij krijgen hierbij veel vrijheid om zelf oplossingen te bedenken. De taak van Rijkswaterstaat, en in belangrijke mate de regionale diensten, is het opstellen van de richtlijnen en randvoorwaarden waar

onder de marktpartijen deze klus goed kunnen klaren, ook wel het uitvoerings kader genoemd. Dit uitvoeringskader vormt de kern van het uiteindelijke prestatiecontract tussen Rijkswaterstaat en de uitvoerende partij. In dit prestatiecontract staat helder en waar mogelijk kwantitatief omschreven aan welke prestaties het werk moet voldoen. Ook de eerder besproken nulmeting van het areaal staat in het prestatiecontract. In veel gevallen krijgt de uitvoerende partij ook een rol in het bijhouden van gegevens over het areaal. Waar dit het geval is, vormen de richtlijnen hiervoor ook een onderdeel van het prestatiecontract. Naast het opstellen van het prestatiecontract behelzen de operationele afspraken de inkoopprocedure en de inspectie van het geleverde werk. Dat gezegd hebbende, is de nieuwe SLAcyclus bij dezen besproken. De cirkel is rond.


Afsluitende woorden


We hebben assetmanagement van alle mogelijke kanten bekeken: de essentie, het waarom, de stand van zaken rond de invoering, de belangrijkste actiepunten en de gevolgen voor de SLA-cyclus. We begonnen met een bezoekje aan onze vriend de holbewoner. Om de bedreigingen van zijn prehistorische buitenwereld te overleven, moest hij zijn stenen gereedschap voortdurend op orde houden. De omstandigheden van Rijkswaterstaat zijn gelukkig een stuk minder bedreigend, maar het principe blijft hetzelfde. Ook wij moeten slagvaardig genoeg zijn om de uitdagingen van de buitenwereld goed het hoofd te bieden. Dat is het hogere doel van assetmanagement. Het brengt onze gereedschapskist weer op orde. Het biedt een prettige voorspelbaarheid, wat het werken een stuk efficiënter maakt. Geen onaangename verrassingen meer, wel sturing en controle. We zijn met de invoering van assetmanagement een goed eind op weg. Tegelijkertijd is het niet alleen een kwestie van een goed raamwerk opzetten. assetmanagement is ook een leerproces. Alles zal pas echt op z’n plaats vallen dankzij de ervaringen en input uit de praktijk. We horen dus graag wat je ervan vindt, nu en in de toekomst. Laat er geen misverstand over bestaan: je bent zelf een belangrijke schakel in het uiteindelijke succes van assetmanagement.


colofon Inhoud Rijkswaterstaat

Jenne van der Velde Henrik Hooimeijer concept, ontwerp en productie

VormVijf concept en fotografie

Marcel Kentin tekst

Hedde Meima druk

Ando

Rijkswaterstaat


Rijkswaterstaat Kijk voor meer informatie op www.rijkswaterstaat.nl of bel 0800 - 8002 (ma t/m zo 06.00 - 22.30 uur, gratis) november 2010 | cd1110vv083

Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat

Dit is een uitgave van

Assetmanagement binnen Rijkswaterstaat. Een kennismaking op hoofdlijnen

Recommend Documents