Strategisch beleidsplan 2013-20181 - ‘Mijn school, jouw school!’
1. Inleiding Hierbij wordt het Strategisch beleidsplan 2013 – 2018, met als subtitel ‘Mijn school, jouw school!’, gepresenteerd. In dit beleidsplan worden de hoofdlijnen van het beleid van het Corderius College voor de komende 5 schooljaren verwoord. Daarmee is het strategisch beleidsplan tevens het Schoolplan, zoals dat in de wet op het Voortgezet onderwijs wordt genoemd. Het strategisch beleidsplan van het Corderius College is tevens geënt op het strategisch beleidsplan van de Meerwegen scholengroep, waarvan de school onderdeel uitmaakt. In dit beleidsplan wordt enerzijds aandacht gegeven aan het proces van ontwikkeling en worden tevens ook concrete doelen verwoord. Die mix moet ervoor zorgdragen dat het beleidsplan richting geeft aan de ontwikkelingen en tegelijkertijd niet verword tot een statisch document, goed voor de bureaula. Elk jaar zal het beleidsplan tegen het licht worden gehouden, waarbij aanpassingen mogelijk worden. Het beleidsplan is niet ‘zomaar’ tot stand gekomen. Op basis van een drietal visitaties (en visitatierapporten), de concrete aanbevelingen van bureau Leerkwadraat en een aantal studiedagen met het voltallige personeel is met name het onderwijskundige deel tot stand gekomen. De keuze voor drie pijlers voor de komende ontwikkelingen – PBS, ICT en Kwaliteit van lessen – is voortgekomen uit de organisatie zelf en vindt daarbinnen een goede en vaste bodem. Op die pijlers rust in feite de meerjaren visie van de school. Veel deelplannen, ook op het niveau van de afdelingen en vaak gestimuleerd door de onderwijscommissie binnen de verschillende afdelingen, zijn al in ontwikkeling. Ook dat versterkt het gevoel dat het strategisch beleidsplan een gedragen en levend document is. Het Strategisch beleidsplan 2013 – 2018 biedt ook het kader voor de toekomstige begrotingen en formatieplannen. De geformuleerde beleidsdoelen zullen een financiële bedding moeten krijgen. Ook dat aspect zal jaarlijks terugkeren, zowel vooraf in de planningen en plannen, als achteraf in de verantwoording. Daarmee is dit strategische beleidsplan een overkoepelend document geworden, op basis waarvan concreet beleid kan worden ingezet en uitgevoerd, gestoeld op een consistente visie en ontwikkelingslijn. Oprecht hopen wij dat dit strategisch beleidsplan de kernwaarden van de school – christelijk, betrokken, verantwoordelijk, veilig, ruimte voor talent – zal ondersteunen en versterken. Op basis van die kernwaarden wil het Corderius College zichtbaar en herkenbaar zijn in de komende jaren. Dat het dagelijkse werk van onze handen daarbij gezegend mag worden, is een diepe wens. Amersfoort, februari 2014 Directie Corderius College
1
Is tevens het Schoolplan 2013-2018
1
2. Beschrijving van de school en organisatie Het Corderius College maakt deel uit van de Meerwegen scholengroep welke mogelijk wordt gemaakt door de Stichting PCVOE. De school valt onder het toezicht van de Inspectie voor het Onderwijs te Utrecht (BRIN: 14 RC).
Identiteit Het Corderius College wil een school zijn waar niet alleen goed onderwijs wordt gegeven, maar waar leerlingen ook worden ‘opgeleid’ tot zelfbewuste, verantwoordelijke, jonge burgers. Dat doen wij als school niet kleurloos. Geïnspireerd door de verhalen in de Bijbel proberen wij leerlingen kennis te laten maken met een andere dimensie in hun leven. Voor veel leerlingen sluit die dimensie goed aan op hun leefwereld thuis. Op basis van art. 23 van de Nederlandse grondwet is het Corderius College een protestantschristelijke school. Wat dat concreet betekent, is te lezen in hoofdstuk 7 van dit Strategisch beleidsplan.
Onderwijsaanbod Het Corderius College is een brede school en biedt de volgende opleidingen aan: mavo (vmbo-tl), havo, atheneum en gymnasium. Om het talent binnen de afdelingen atheneum en gymnasium extra ruimte te bieden en te stimuleren, wordt een speciaal programma “Masterclass” aangeboden, waarin verdieping, verbreding en versnelling in combinatie met elkaar zorgen voor extra uitdaging binnen het onderwijsaanbod. In het brugjaar kunnen de leerlingen op 5verschillende niveaus instromen, waarna aan het einde van het brugjaar een gerichte bevordering plaatsvindt naar één van de specifieke onderwijstrajecten: Jaar 6 5 4 3 2 1
Schooltypen
mavo 4 mavo 3 mavo 2 mavo 1
havo 5 havo 4 havo 3 mavo/havo 2 havo/ath 2 mavo/havo 1 havo/vwo 1
atheneum 6 atheneum 5 atheneum 4 atheneum 3 atheneum 2 vwo 1
gymnasium 6 gymnasium 5 gymnasium 4 gymnasium 3 gymnasium 2 vwo 1
vwo 6 vwo 5 vwo 4 vwo/masterclass 3 vwo/masterclass 2 vwo/masterclass 1
De school biedt leerlingen uit de groepen 8 van het basisonderwijs de mogelijkheid om kennis te maken met de masterclass. Leerlingen die daarvoor in aanmerking komen, kunnen gedurende het gehele schooljaar een middag in de week het programma Masterclass groep 8 volgen. Deze deelname is niet voorwaardelijk voor toelating tot de Masterclass i leerjaar 1 en volgende.
Kernwaarden Naast de levensbeschouwelijke identiteit (zie hiervoor) onderscheid de school zich ook door aanspreekbaar te zijn op vier kernwaarden: Betrokken, Verantwoordelijk, Veilig, Ruimte voor talent. In dit beleidsplan worden deze waarden in de verschillende hoofdstukken uitgewerkt.
TOELATING - ALGEMEEN De toelating tot de school geschiedt op basis van drie criteria, in volgorde van belangrijkheid: advies van de basisschool CITO-score (of vergelijkbare test) wens ouders & leerlingen
2
Gezien de groei van de school in de laatste jaren is instroom in andere leerjaren dan het brugjaar slechts dan mogelijk indien er plaats is in het betreffende leerjaar èn indien er sprake is van urgentie (verhuizing vanuit gemeente buiten de regio, broer/zus reeds op school, gedwongen overplaatsing binnen de Meerwegen scholengroep). In alle gevallen (m.u.v. het brugjaar, bij eerste aanmelding) worden leerlingen altijd geplaatst op een wachtlijst.
TOELATING – REGELINGEN EN VOORWAARDEN
Brugklas
Elke aanmelding van een leerling wordt afgehandeld volgens onderstaande procedure. De beslissing over toelating en plaatsing in een bepaalde afdeling wordt genomen door een toelatingscommissie bestaande uit de plaatsvervangend rector, de conrector brugjaar en de coördinator van het brugjaar. Zij worden bijgestaan door leden va het zorgteam en twee docenten die regelmatig contacten onderhouden met de basisscholen.. In de regio is afgesproken dat als eerste en tweede criterium voor toelating kunnen gelden: het advies van de basischool en de CITO-eindtoets, aangevuld met het onderwijskundig rapport van de basisschool. Sommige basisscholen hanteren een andere objectief genormeerde schoolvorderingen en capaciteitentest (bijv de GIVO). Een dergelijke test kan geaccepteerd worden als vervangend criterium voor de CITO eindtoets. Termen en begrippen Als testen uitspraken doen over de geschiktheid van een leerling voor een van de leerwegen van het vmbo wordt op het Corderius College een advies basisberoepsgerichte leerweg of kaderberoepsgerichte leerweg gevat onder de term vmbo;, een advies theoretische leerweg en gemengde leerweg wordt gevat onder de term mavo. Toelating Toegelaten kan worden de leerling van wie: - zowel het advies van de basisschool als de CITO-score aangeven dat minimaal mavo haalbaar is; - het advies van de basisschool tenminste als niveau mavo aangeeft, ook al geeft de CITO-toets een lagere score. Niet toegelaten kan worden de leerling van wie zowel het advies van de basisschool als de CITO-toets als niveau vmbo aangeven. Voor de vertaling van cito standaardscore naar een afdelingskeuze wordt gebruik gemaakt van de bandbreedte die de cito-groep zelf daarvoor aangeeft. Schooltype mavo mavo /havo havo/vwo vwo vwo masterclass
Cito vuistregel 530 534 537 – 542 en hoger 545 ---
Corderius vuistregel 530 534 540 545 > 547
Procedure voor behandeling aanmelding - Na binnenkomst van de aanmelding ontvangt de inzender een bevestiging van ontvangst en de procedure van behandeling. - Alle aangemelde leerlingen worden besproken met de basisschool.
3
- Er vindt overleg plaats met ouders en leerlingen van wie de plaatsingswens afwijkt van de testuitslag en het advies van de basisschool. - De toelatingscommissie doet een uitspraak en deelt die op de daarvoor in de regio afgesproken datum schriftelijk mee aan de ouders.
Overige leerjaren
In de overige leerjaren geldt een beperkte toelating van leerlingen, mede in verband met de grootte van de school. In beginsel worden alleen leerlingen toegelaten die door verhuizing van buiten Amersfoort naar de regio zijn gekomen. Tevens worden leerlingen toegelaten die reeds een broer of zus op het Corderius College hebben (of gehad hebben). In buitengewone situaties kunnen leerlingen worden geplaatst die op collega-scholen niet langer gehandhaafd kunnen worden. In alle gevallen geldt dat er in klassen, groepen en/of clusters plaats moet zijn (gegeven de normen voor de maximale groepsgroottes die gelden). Bij plaatsing van een leerling die afkomstig is van een andere school wordt het (overgangs)advies van die school als uitgangspunt voor plaatsing gehanteerd.
CIJFERS EN GETALLEN De school telt per 1 oktober 2013 1620 leerlingen, verdeeld over de volgende afdelingen: afdelingen aantal brugjaar 315 2 t/m 4 mavo 274 2 mavo/ havo 26 2 en 3 havo 196 2 havo/atheneum 24 2 en 3 gymnasium 228 4 en 5 havo 282 4 t/m 6 atheneum/gymnasium 275
ORGANISATIESTRUCTUUR Besturingsfilosofie De besturingsfilosofie in de scholengroep is geënt op het governance model van Carver. Kenmerkend van dat model is dat de verantwoordelijkheden binnen organisaties worden neergelegd op het niveau dat dicht bij de uitvoering ligt. Dat zorgt ervoor dat er een hoge mate van autonomie van de directies van de scholen bestaat met bijbehorende verantwoordingsplicht. Voor die systematische verantwoording is een toezichtskader ontworpen.
4
Bestuur Het Corderius College maakt deel uit van de Meerwegen scholengroep. De Meerwegen scholengroep gaat uit van de Stichting voor Protestants Christelijk Voortgezet Eemland (PCVOE). De structuur van de stichting bestaat uit een college van bestuur en een raad van toezicht. De samenstelling is als volgt: College van Bestuur Het college van bestuur is eindverantwoordelijk voor de scholengroep en bestaat uit: - drs. R. van der Horst, voorzitter - drs. J.V. Ruiter, plv. voorzitter Raad van Toezicht De raad van toezicht houdt toezicht op het beleid van het college van bestuur en bestaat uit: - mevrouw A.J. van Vliet – Eppinga, voorzitter - de heer J. Duijnhouwer - de heer J. Huisman, vice-voorzitter en secretaris - de heer R. Erwich - de heer A.G. Lengkeek - de heer B. Hidding Structuur van de schoolleiding Het Corderius College kent een zgn. matrixorganisatiemodel, waarbij de organisatie langs twee lijnen wordt georganiseerd: - de afdelingen, waaraan leiding wordt gegeven door een conrector en 1 of meer coördinatoren - de vakgroepen voor het OP en de functionele werkverbanden voor het OOP die worden aangestuurd door de rector, de plv. rector of de conrector voor organisatie en beheer. De schoolleiding van het Corderius College wordt gevormd door de directie en het coördinaat en bestaat uit: Directie - de heer drs. E. Boerma, rector - de heer drs. C. van den Brink, plv. rector - de heer G.R. Keizer, conrector brugjaar - de heer N.J.P. Meijer, conrector mavo - de heer M.D. Bakker, conrector havo - de heer drs. P.T. Kalkman, conrector vwo - de heer L.M. Corba, conrector organisatie & beheer Coördinaat - de heer F. Corba, coördinator brugjaar - de heer V. Oostwouder, coördinator mavo - mevrouw N.N.A. van den Brule, coördinator havo onderbouw - de heer U. Buwalda, coördinator havo bovenbouw - de heer A. de Zeeuw, coördinator masterclass groep 8 basisonderwijs - mevrouw ir. A.H. van Soelen, coördinator masterclass 1 t/m 3 - de heer ir. Th. Wolffenbuttel, coördinator vwo onderbouw - de heer drs. A.J. Zoet, coördinator vwo bovenbouw en talentloket Medezeggenschap en advies Het Corderius College hecht veel waarde aan een open overlegstructuur. Daartoe zijn verschillende platforms voor personeel, leerlingen en ouders opgericht. Voor de leerlingen en de ouders zijn de platforms direct gekoppeld aan de structuur van de school; er zijn dus platforms in het brugjaar, de mavo , de havo en het vwo. Deze platforms worden door de conrectoren van de afdelingen georganiseerd. 5
Voor het personeel geldt de stafraad als een overlegplatform. De rector is daarvan voorzitter en de leden worden gekozen door het personeel, zowel OP als OOP. De zittingstermijn van de personeelsleden is twee jaar, met de mogelijkheid tot een eenmalige verlenging van die periode. Daarnaast zijn er de wettelijke medezeggenschapsorganen, t.w. de deel(medezeggenschaps)raad, de leerlingenraad en de ouderraad. Deze raden worden bijgestaan (adviesrol) door de rector (deelraad en ouderraad) en de plaatsvervangend rector (leerlingenraad).
In een goede en open overlegstructuur passen ook andere vormen van overleg, zoals: onderwijscommissie per afdeling; commissie taakbeleid/functiemix; commissie toekenning roosterfaciliteiten; vragenuur dat 4 x per jaar wordt georganiseerd en een verplichtend karakter heeft. Indien noodzakelijk of wenselijk worden er ook ad hoc-commissies in het leven geroepen, bijvoorbeeld rondom het ict-beleid, de voortgang rondom PBS, het onderzoek naar het gebruik van tablets in de les, etc. Op die manier houden medewerkers en schoolleiding goed contact met elkaar over formele en informele zaken. Het open overleg draagt mede bij aan een plezierig werk- en leerklimaat, bevordert de ontwikkeling van nieuw beleid en draagt bij aan voldoende draagvlak voor beleid en maatregelen.
6
3. Visie, missie en kracht In het onderstaande document is puntsgewijs weergegeven vanuit welke visie en missie de school werkt en wat zij als haar kracht ziet. Het vormt de basis van het handelen van alledag. Waar geloven wij in? (ideologie, missie)
Wij geloven in het nut en de noodzaak van christelijke waarden, zoals die in de Bijbel zijn overgeleverd. Wij geloven dat elk mens uniek en waardevol is en een opdracht heeft te vervullen in de wereld. Wij geloven dat elk mens talenten heeft, die kan ontwikkelen en die kan laten bloeien en groeien. Geloof, hoop en liefde vormen de basis van onze pedagogische opdracht.
Hoe kijken wij naar de wereld? (visie)
Wij zien in de samenleving een groeiende behoefte aan gemeenschapszin. De school wil een plaats zijn voor jonge mensen om die te oefenen. Wij zien een verantwoordelijkheid voor de wereld buiten de school – dichtbij en ver weg. Wij bieden programma’s en activiteiten die deze verantwoordelijkheid bevorderen. Wij zien een groeiende noodzaak voor een duurzame en rechtvaardige samenleving, voelen ons daarvoor medeverantwoordelijk en willen onze leerlingen daarvan bewust maken. Rolmodellen zijn heel belangrijk voor (jonge) mensen; de school wil een voorbeeldfunctie vervullen.
Wat willen wij betekenen voor onze leerlingen? (belofte)
Elke leerling leert ontdekken waar hij/zij goed in is en de school helpt in de ontwikkeling daarvan. Elke leerling die een mavo/havo/atheneum/gymnasium-advies krijgt is welkom en krijgt een passende begeleiding en ondersteuning. Elke leerling mag zichzelf zijn, wordt gekend en heeft zijn/haar eigen plek binnen onze school. Elke leerling die de school verlaat, heeft een diploma dat past bij zijn/haar capaciteiten en talenten. Elke leerling heeft geleerd de wereld te verkennen en een eigen plaats daarin te bepalen/vinden. Elke leerling heeft duidelijke stappen gezet in het bepalen wie hij/zij is, wat hij/zij kan en wat hij/zij wil; een persoonlijk portfolio draagt daaraan bij.
Waarin willen wij uitblinken? (unieke kracht)
Wij bieden maatwerk voor wie ondersteuning nodig heeft. Wij bieden uitdagende, extra programma’s en vakken aan leerlingen die meer aankunnen. Wij maken deel uit van een Europees netwerk van scholen en bieden elke leerling en docent kansen tot participatie daarin. Wij bieden een schoolklimaat waarin consequent aandacht wordt besteed aan de ontwikkeling van positief gedrag (PBS). Wij bieden een lesprogramma waarin, naast de examenvakken, ook gericht aandacht wordt besteed aan levensbeschouwing, maatschappijvisie, cultuur, creativiteit en sportiviteit.
Hoe willen wij werken? (waardeoriëntatie en kernwaarden)
De school werkt vanuit de gedachten dat positief gedrag te stimuleren is (PBS – Positive Behaviour Support) wil zich gekend weten door de volgende drie kernwaarden: ‘betrokken’, ‘verantwoordelijk’ en ‘veilig’, waarbij deze waarden zicht- en voelbaar zijn in de school. De school organiseert activiteiten die gericht zijn op grensverleggende, positieve ervaringen; elke leerling maakt kennis met MaS, Edukans-projecten, diaconale reizen & projecten en de Taizé-reizen. Elke dag wordt begonnen met een bezinningsmoment volgens een thematisch ingericht rooster.
Wanneer lossen wij onze beloftes in? (ambities) De school heeft een strategisch beleidsplan 2013-2018, waarin wordt aangegeven op welke wijze zij systematisch werkt aan het realiseren van haar Visie en Missie en het inlossen van haar beloftes.
7
4. Onderwijsvisie Vanuit het christelijke geloof en de Bijbelse waarden helpt de school de leerlingen hun talenten en hun eigen levensovertuiging te ontwikkelen. Onderdeel daarvan is de prikkel die de school geeft aan leerlingen, ouders en personeel om te werken binnen het pedagogisch model van PBS. Het benadrukken, expliciteren, aanleren en belonen van positief gedrag. Kernwaarden daarbij zijn: Betrokken, Verantwoordelijk en Veilig. De school bevordert actieve deelname aan de maatschappij en positief burgerschap. Internationalisering, diaconale projecten en maatschappelijke stages zijn er uitwerkingen van. De leerling staat centraal, wat wordt onderstreept door een organisatorisch model rondom de mentoraten (teams van mentoren). Het zorgteam van de school biedt leerlingen, docenten en ouders waar nodig extra ondersteuning om mogelijke hindernissen weg te nemen of beperkingen te kunnen overwinnen. Goed onderwijs bestaat uit gedeeld eigenaarschap. De docent heeft de regisseursrol, inspireert, bemoedigt, geeft aanwijzingen, controleert, stelt eisen en draagt uit wat hij verwacht van klassen en individuele leerlingen. De leerling is de acteur die verantwoordelijk is voor de uiteindelijke prestatie op een manier die bij hem of haar past en voldoet aan de verwachtingen. De ouders zijn stimulerende toeschouwers, scheppen voorwaarden voor de leerlingen om hun rol goed te kunnen spelen en ondersteunen de leerlingen met raad en daad in goede samenwerking met de docenten. Het Corderius College biedt hoogwaardig uitdagend en eigentijds onderwijs. De docenten verzorgen aantrekkelijke lessen in een ordelijke sfeer en met een persoonlijke benadering. De school faciliteert het onderwijs door goede en betrouwbare organisatie en het verzorgen van een aantrekkelijke en leerrijke omgeving. De docenten zijn vakbekwaam. Ze hebben veel vakkennis en bieden de afgesproken leerstofprogramma’s aan volgens het PLT en PTA. De docenten doen in hun rol als regisseur recht aan de verschillen tussen leerlingen door gebruik te maken van een variatie aan werkvormen, door inzet van digitale leermiddelen die het onderwijs verrijken en personifiëren. De leerlingen leren zelf verantwoordelijkheid te nemen voor hun onderwijsproces in de mate die bij hun leeftijd, persoonlijkheid en ontwikkelingsfase past. Elke leerling heeft talent. De school daagt school leerlingen uit om hun talenten te ontdekken en verdiepen tijdens de lessen en door het volgen van extra vakken, modules of door deel te nemen aan projecten en programma’s die in ruime mate worden aangeboden. De leerlingen worden aangemoedigd en geholpen om het niveau te bereiken dat bij hen past. Laatbloeiers krijgen de kans om door te stromen van mavo naar havo en van havo naar vwo. Naast het leren van de leerling heeft de school ook aandacht voor het leren van docenten. Het Corderius College is een Opleidingsschool. Studenten nodigen hun begeleiders uit tot reflectie op het onderwijs. Ze oefenen alle taken die bij het docentschap horen en verzetten op die manier veel werk dat anders niet zou kunnen gebeuren. Alle medewerkers - student docent, opleider of schoolleider- reflecteren op het onderwijs en maken de school een ontwikkelende organisatie.
8
5. Evaluatie en analyse a. Visitatierapporten Het voorliggende strategisch beleidsplan is mede tot stand gekomen op basis van de aanbevelingen van een drietal visitaties, gehouden in de jaren 2010, 2011 en 2013. De belangrijkste aanbevelingen uit de visitatierapporten waren dat de school haar pedagogische kwaliteiten vooral zou moeten zien te bestendigen en waar mogelijk uitbouwen, binnen de (vak)didactiek meer variatie zou kunnen aanbrengen en de daarmee samenhangend de motivatie bij de leerlingen voor het eigen onderwijsleerproces sterk zou moeten stimuleren. In het laatste visitatierapport werd nog eens nadrukkelijk gesteld dat de school een goede en gedegen koers vaart, dat de gehanteerde kernbegrippen betrokken, verantwoordelijk en veilig goed gekozen en bekend zijn en dat een consequente invulling daarvan speerpunt van beleid zou moeten zijn. In dit strategisch beleidsplan wordt daaraan invulling gegeven. b. SWOT school en SWOT diverse afdelingen In één van de bijlagen worden de specifieke analyses van de verschillende afdelingen weergegeven. In algemene zin kan het volgende over de school worden gezegd: Sterkte Sterke naam, kernwaarden en christelijke signatuur Ruimte voor talent van leerlingen Duidelijke structuur en gedegen onderwijs Gekwalificeerd personeel Breed aanbod aan vakken en activiteiten Sterk pedagogisch klimaat Goede zorgstructuur Mooi en goed geoutilleerd gebouw Zwakte IDU-gegevens (examenresultaten, uitstroom en afstroom) Lesuitval door activiteiten Onderwijskundig profiel niet scherp Eigenaarschap bij leerlingen en docenten Kwaliteiten van lessen Visie op digitaal onderwijs Bedreigingen Schoolgrootte Gebrek aan ontwikkeltijd docenten en werkdruk Onzekerheid over overheidsfinanciën en consequenties CAO Stagnatie ingezette ontwikkelingen Zorgstructuur vanaf leerjaar 2 Eenzijdig en onjuist beeld van de school (taal- en cultuurschool) Kansen Masterclass en gymnasium Excellentieprogramma’s in alle afdelingen Sterke havo ICT-inbedding in lesprogramma’s Ondersteuning in klaslokalen
9
In de komende jaren zal systematisch gewerkt worden aan het benutten van kansen, het weerhouden van de gevolgen van de bereidingen, het wegwerken van zwakten en het behouden en mogelijk uitbouwen van de sterke kanten van de school. In dit strategisch beleidsplan worden daartoe de eerste aanzetten gedaan in de vorm van het formuleren van concrete beleidsdoelen; in de verschillende jaarplannen zal het e.e.a. per schooljaar worden uitgewerkt. c. Oordelen inspectie Het oordeel van de inspectie (zie bijlage) overwegend positief. De school scoort op alle relevante onderdelen voldoende tot goed. De examenresultaten liggen op een gemiddeld niveau, waarbij het examenresultaat over het schooljaar 2012-2013 voor zowel de vo- als mavo-afdeling achterbleef bij de (realistische) verwachtingen. Concreet ingezet beleid moet ertoe bijdragen dat in het schooljaar de resultaten in die beide afdelingen weer ‘op niveau’ zijn. d. Indicatoren Vensters voor Verantwoording/Schoolkompas In alle verantwoordingssystemen staan de indicatoren op gemiddeld en bovengemiddeld, conform de beleidsdoelen. Mede gezien de SWOT streeft de school ernaar om de scores tenminste te handhaven en bij voorkeur te verbeteren. e. Landelijke onderzoeken en rankingen Naast de hiervoor vermelde verantwoordingssystemen, zijn er nog andere, landelijke scorelijsten, zoals het jaarlijks onderzoek door de Volkskrant, Elsevier en de lijst met Excellente scholen. De school stelt zich op het standpunt dat de doelstellingen zoals eerder verwoord ertoe leiden dat zij ook in deze rankingen tenminste als gemiddeld/goed naar voren komt. De school overweegt om een aanvraag te doen voor het predicaat “Excellente school” m.b.t. de afdeling vwo.
10
6. Strategische keuzes komende jaren 6.1 Korte terugblik periode 2006 - 2012 In de afgelopen periode (Schoolplannen 2004 -2008 en 2008 - 2012) groeide de school sterk. Het werd steeds moeilijker om docenten effectief te betrekken bij het opstellen van beleid en het bewaken van de dagelijkse uitvoering ervan. De omvang van de organisatie dreigde negatieve effecten op te leveren als afstandelijkheid, logheid en verminderde betrokkenheid. In 2009 is er gestart met het werken in afdelingsteams onder leiding van afdelingsleiders; een kleine directie van drie personen . Elke docent maakte deel uit van een afdelingsteam, namelijk de afdeling waar hij/zij mentor is (brugklas, mavo, havo OB – BB, vwo OB – BB). Niet-mentoren werden ingedeeld bij de afdeling waar ze de meeste lessen geven. Omdat de school wordt gekenmerkt door een matrixorganisatie, maken docenten ook op een andere wijze deel uit van een intensief verband: de vakgroep. Dat zorgt ervoor dat er sprake moet zijn van twee vormen van sturing en ontwikkeling: de afdelingsteams en de vakgroepen. Die laatste categorie is vooral vakinhoudelijk aan zet. Een visitatiecommissie heeft in 2008 vastgesteld dat met name de motivatie onder de leerlingen achterbleef en dat er werk gemaakt zou moeten worden van activerende didactiek en het medeverantwoordelijk maken van leerlingen voor het leerproces . Dat is direct opgepakt in 2009: zowel de mavo- als de havo-afdeling hebben initiatieven ontplooid op het gebied van activerende didactiek en variatie in werkvormen. De aanschaf van digitale borden in alle lokalen gaf extra mogelijkheden voor activerende didactiek tijdens de lessen. In 2010 werd het werken aan de motivatie opnieuw als speerpunt gekozen voor het beleidsplan, maar nu andersom gedefinieerd, in de positieve variant: expliciet werken aan gewenst gedrag. De school ging ruimte bieden aan talent, ging leerlingen uitdagen en ruimte bieden om uit te blinken, talenten te ontwikkelen en benutten. Het verbeterplan werd in 2010 voorgelegd aan een tweede visitatiecommissie. De nieuwe visitatiecommissie was enthousiast over de motivatie en gedrevenheid van de afdelingsteams en gaf het advies; “benoem nog wat scherper wat je bedoelt, want we treffen verschillende beelden aan in de diverse teams bij het begrip ruimte voor talent”. Het positieve oordeel van de visitatiecommissie over enthousiasme, motivatie en gedrevenheid van docenten werd door de directie gezien als een signaal dat de keuze voor afdelingsteams een gunstige uitwerking had. Nadat de docenten (opnieuw) via enquêtes en een studiedag werden betrokken bij de verbeterplannen en zich uitspraken om het ambitieniveau naar boven bij te stellen, is besloten om de afdelingsstructuur verder te versterken. Op basis van een extern advies werd besloten om de organisatiestructuur te wijzigen en de teams te versterken. In 2011 is deze structuur aangepast naar het huidige model, waarbij elke conrector de leiding heeft over een afdeling (brugjaar, mavo, havo, vwo, OOP) en wordt bijgestaan door een coördinator voor de leerlingenzaken (m.u.v. de afdeling organisatie en beheer). Daarnaast is ook de huisvesting een belangrijk thema (geweest). De school heeft ene bewuste keuze gemaakt voor het onderbrengen van alle afdelingen en leerlingen op één locatie, waarbij het idee van een schoolcampus enigszins kon worden uitgewerkt in de huisvesting zoals die nu voorhanden is: een brugklashuis, een afdeling voor de leerjaren 2 en 3 en een afdeling voor de leerjaren 4 t/m 6. Tevens wordt een extra gebouwtje gehuurd, waarmee het schoolterrein kon worden uitgebreid en waardoor eventuele kleine fluctuaties in het leerlingenaantal goed kan worden opgevangen. In de komende staat het verder renoveren en verduurzamen van het schoolgebouw nadrukkelijk op de agenda. Zie daarvoor hoofdstuk 13: Huisvesting en beheer op pagina 24.
11
6.2 Strategische keuzen 2013 – 2018: PBS, ICT en Kwaliteit van lessen De rode draad in de ontwikkelingen van de school zal in komende jaren zijn gelegen in drie hoofdthema’s: PBS, ICT en Kwaliteit van lessen. Die 3 hoofdthema’s vormen de leidraad voor diverse projecten in de komende 4 jaren, welke alle als basis hebben dat zij een antwoord te helpen formuleren op de vragen rondom de thema’s uit de visitatierapporten: - positieve beïnvloeding van gedrag en studiehouding - differentiatie en ruimte voor talent van leerlingen - stimuleren van eigenaarschap van leerlingen voor het eigen leerproces Juist de samenhang tussen de drie thema’s moet bevorderend werken voor de algehele schoolontwikkeling. Alle andere beleidsthema’s zijn geënt op het bovenstaande. PBS – Positive Behaviour Support In de onderwijsvisie van de school wordt duidelijk dat de docent als regisseur zijn/haar rol moet uitoefenen en de leerlingen moet stimuleren tot het nemen van eigen verantwoordelijkheid. In die rol laat de docent zich leiden door het algemene uitgangspunt dat een positieve benadering een leerling eerder bij de eigen verantwoordelijkheid brengt en die verantwoordelijkheid stimuleert, waarbij PBS als leidend principe dient.
Betrokken -
-
Motivatie Ruimte voor talent Uitdagen Didactische variatie Kennen en gekend worden Identiteit Burgerschap (o.a. Maatschappelijke Stage - MaS)
Verantwoordelijk -
-
360 ° feedback, ook voor leerlingen (zelfreflectie als onderdeel determinatie) LOB Verantwoordelijkheid geven en nemen Opbrengstgericht werken Motivatie Identiteit
-
Identiteit Kennen en gekend worden CorderiusCode + Code digitale communicatie Schone en gezonde school
-
Veilig
12
In de bovenstaande cirkel is duidelijk gemaakt hoe nieuwe en bestaande beleidsuitgangspunten elkaar versterken en aanvullen. Op basis van de drie kernwaarden betrokken, verantwoordelijk en veilig - kan het dagelijks handelen worden geënt. Vanuit die kernwaarden wordt systematisch gewerkt aan de kwaliteit van de school : versterking van het onderwijs, richting gevend aan de pedagogische en didactische visie, basis voor de dagelijkse omgang en het schoolklimaat. In dat schoolklimaat is de christelijke identiteit van de school een belangrijk ijkpunt: hoe willen wij vorm en inhoud geven aan het christelijke gedachtengoed dat ons is overgeleverd in de Bijbelse verhalen. Dat gedachtengoed is kernachtig weer te geven in de notie ‘omzien naar je naaste en je verantwoordelijk weten voor hem of haar’. In elk van de kernwaarden is het begrip ‘identiteit’ dan ook terug te vinden. ICT en digitaal lesmateriaal De ontwikkelingen binnen de techniek, de enorme sprongen binnen informatietechnologie en de onstuitbare veranderingen in de communicatie en de communicatiemiddelen zijn immens. Het is vanzelfsprekend dat de school dit thema dus als speerpunt van haar onderwijskundige ontwikkeling beschouwt. De nieuwe media zullen een plek gaan en moeten krijgen binnen ons onderwijs en dat geldt ook voor het digitaal lesmateriaal. Het lesboek zal waarschijnlijk niet gaan verdwijnen, net zo min als het schrift, maar hun prominente plek in het onderwijsleerproces zal gedeeld gaan worden met de digitale leermiddelen. Bovendien zal differentiatie en gepersonaliseerd leren alleen mogelijk zijn met behulp van de digitale middelen die daartoe ontwikkeld zijn en zullen worden. in de komende periode zullen daarin grote sprongen vooruit (moeten) worden gezet. Ook hier s de centrale vraag: “Hoe sluit de school goed aan op de maatschappelijke ontwikkelingen en wat is daarvoor nodig?” Gerichte scholing en adequate middelen en een uitstekende infrastructuur zijn daarmee speerpunt van beleid geworden; zie elders in dit beleidsplan de concrete uitwerkingen hiervan. Tegelijkertijd dwingen de snelle ontwikkelingen ons ook tot bezinning. Hoe gaan we om met de sociale media, welke codes hanteren we, waar stellen we grenzen aan 24/7bereikbaarheid, hoe leren we de leerlingen en elkaar grenzen te stellen, hoe blijven we de baas over de technologische mogelijkheden en gunnen we elkaar rust, etc., etc. Het PBSthema Veilig speelt in belangrijke rol in die discussie, net als de identiteit van onze school. Kwaliteit van lessen Het geven van goede en aantrekkelijke lessen en het behalen van uitstekende resultaten is de belangrijkste opdracht voor een docent en voor de school als geheel. Daartoe zijn vakbekwaamheid en feeling met de doelgroep de pijlers van de docent. De relatie met het thema PBS en de drie kernwaarden is dan ook evident. Uit diverse onderzoeken, inspectierapporten, visitaties en consultaties komt naar voren dat de docenten van het Corderius College in hoge mate betrokken zijn op hun leerlingen en dat zij zeer worden gewaardeerd om hun pedagogische kwaliteiten, hun aandacht en zorg voor leerlingen en hun vakbekwaamheid. De lessen zijn doorgaans goed voorbereid en de docent probeert leerlingen te enthousiasmeren voor het vak en de lesstof. Waar mogelijk probeert de docent de leerlingen ook individueel ‘mee te nemen’ en extra te ondersteunen. Individuele aandacht en begeleiding scoren hoog. Ook de uiteindelijke (examen)resultaten zijn voldoende en worden door de Inspectie van het onderwijs als zodanig beoordeeld Zoals eerder al is opgemerkt, blijkt uit dezelfde onderzoeken ook dat leerlingen minder gemotiveerd voor de lessen zijn geworden en deze steeds vaker als saai bestempelen. Kennelijk is er een aansluitingsprobleem tussen hun leefwereld en de aangeboden lesstof en 13
zijn andere prikkels belangrijke dan het belang van de eigen ontwikkeling. Het zgn. ‘eigenaarschap’ lijkt wat uit beeld te zijn geraakt. Er zal dus een antwoord moeten komen op de vraag: “Wat heb je nodig om als docent ondersteund te worden en wat heb je nodig als leerling om gemotiveerd aan het werk te gaan?” ICT lijkt als thema nauw aan te sluiten op de kwaliteit van lessen. Anders gezegd: zonder ICT lijkt er geen toekomst voor kwalitatief goede lessen noch voor handelingsgericht en gedifferentieerd werken. Daarnaast lijken de examenresultaten van het laatste jaar ook onder druk te staan en komen de cijfers en getallen nog maar nauwelijks boven het gemiddelde uit. En dat zal er, met de strengere exameneisen, niet beter op worden als er niet tijdig iets wordt gedaan. Wegraken bij de ‘zesjescultuur’ is van belang. Een andere benadering van tegenvallende resultaten is daarbij van groot beland. “Kans van slagen” is een andere benadering van de “Overgangsnormen” en sluit ten diepste aan bij de vraag”: “Wat heb je nodig (om verder te komen)? Opbrengstgericht werken en motivatie zijn begrippen die nauw met elkaar samenhangen, zeker als die ook nog eens worden gekoppeld aan het nemen en geven van verantwoordelijkheid. Ook dat thema zal op de agenda staan in de komende jaren. Waar staat de docent en waar de leerling, en hoe blijven of komen die met elkaar in verbinding? Wat is daarvoor nodig en wat mag er wederzijds worden verlangd of vereist? De docent dient de onbetwiste leider te zijn in het lokaal en wat is daarvoor nodig, zowel aan de kant van de docent als aan die van de leerling? Versterking van het eigenaarschap en verbetering van de motivatie en daarmee de resultaten zijn dus cruciale ontwikkelpunten binnen het thema ‘Kwaliteit van lessen’ en raken daarbij de gekozen kernwaarden van de school: betrokken en verantwoordelijk. Samenvattend kan worden gesteld dat de drie beleidsthema’s - PBS, ICT en Kwaliteit van lessen - niet alleen draagvlak hebben binnen de school, maar ook in een onderlinge samenhang de pijlers vormen voor de strategische ontwikkelingen voor de komende jaren. Plannen voor scholing, visie op huisvesting, de formatie en begrotingen, de verdere invulling van de identiteit, het concretisering van de kernwaarden en de in- en externe communicatie zullen telkens een weerslag te zien geven van die strategische keuzes.
14
7. Identiteit De identiteit van de school wordt ingevuld en vormgegeven door de mensen die in de school werken en leren, in hun dagelijkse handelen en de keuzes die daaraan ten grondslag liggen. Dat geheel wordt ‘gevoed’ door verschillende aspecten die in gezamenlijkheid ‘de identiteit’ mede dragen. Allereerst is er de grondslag van de St. PCVOE, waarin wordt beschreven dat de Bijbel, als woord van God door mensen tot ons gekomen, de inspiratiebron is. Daarnaast heeft het Corderius College zijn visie en missie verwoord in een document waarin de grondslag is ‘vertaald’ naar het dagelijkse handelen; zie hoofdstuk 3. Direct verweven met de grondslag, visie en missie is de keuze voor het pedagogisch-/didactisch model van PBS, waarin wordt uitgesproken dat de school positief denken niet alleen koestert als vertrekpunt voor het dagelijks handelen, maar ook actief wil benutten in het benaderen van elkaar, in het bieden van ruimte aan het aanwezige talent en in het benutten van ieders kwaliteiten. Ruimte bieden aan talent is eveneens een belangrijk item als het gaat over de identiteit van de school. Het uitgangspunt dat ieder mens beschikt over talenten en dat die talenten benut en gestimuleerd moeten worden, is een belangrijke pijler voor het denken en handelen. Omdat elk mens een opdracht te vervullen heeft in het leven, vindt de school dat actief burgerschap gestimuleerd moet worden. In hoofdstuk 9 (p. 17 e.v.) zijn daarvan uitwerkingen beschreven. Ook het vak godsdienst draagt bij aan de herkenbare identiteit van de school. De school heeft er bewust voor gekozen om dit vak in alle leerjaren te geven, m.u.v. van het examenjaar omdat het programma in dat jaar al er vol is. Als ‘compensatie’ worden in het brugjaar 2 lesuren gegeven. Naast de elementaire Bijbelkennis worden ook de andere wereldgodsdiensten behandeld (Islam, Jodendom, Hindoeïsme en Boeddhisme). Tenslotte dragen gezamenlijke vieringen bij aan de algemene herkenning en beleving van de identiteit. samen vieren en aandacht schenken aan de christelijke feestdagen Kerst, Pasen en Pinksteren is een groot goed en tevens een vanzelfsprekendheid. Ook in tussentijdse vieringen, de Time-outs, kunnen aspecten aan bod komen, die een relatie hebben met de identiteit van de school, die tevens voor de leerlingen herkenbaar zijn. De vieringen vormen oefenplaatsen om met elkaar in gesprek te raken over wat in het leven waarde(n)vol is, over wat de dagelijkse werkelijkheid ontstijgt en over waarop het uiteindelijk in het leven van elk mens aankomt: naastenliefde. Dat daarbij Gods liefde voor mensen de bron is waaruit geput mag worden, geeft een diepere dimensie. Ook de dagelijkse dagopeningen bieden voor dat gesprek een ‘natuurlijk’ moment en aanknopingspunt.
15
8. Onderwijs a. Relatie met onderwijsvisie (hoofdstuk 4), noodzaak tot differentiatie (Ruimte voor talent) in relatie tot ICT, keuzes binnen de wet op passend onderwijs, versterking eigenaarschap (modules, keuzewerktijd, planners, mavo+-klas, havo+-klas, Cambridge Engels, filosofie, beeldende vorming, lo2, Chinees, wiskundeD, nlt, deelname aan de bèta-excellentieprogramma’s U-talent en U-academie, ruimte voor topsport, uitwisselingsprogramma’s, …) b. Slagingspercentages over de laatste vijf schooljaren:
mavo (vmbo-tl) havo atheneum gymnasium vwo - totaal
2009 95 93
2010 94 89
2011 86 85
2012 94 85
2013 88 89
100 96
100 86
100 93
96 89
94 88
c. Onderwijskundige visie en eigenaarschap In de afgelopen jaren is er in Nederland een stevig maatschappelijk debat geweest over de visie op goed onderwijs. De discussie werd ingezet door de overheid die scholen uitdaagde om de stelselherziening (invoering basisvorming, studiehuis in de tweede fase van havo en vwo en invoering vmbo) beleidsrijk in te voeren. Sommige scholen sloegen geheel nieuwe wegen in; leergebieden in plaats van losse schoolvakken, studiepleinen in plaats van klaslokalen, leerlingen die zelf verantwoordelijkheid kregen voor hun studieprogramma in plaats van roosters. Binnen de aangeboden scenario’s heeft het Corderius College bewust gekozen voor scenario 2. Dat betekent dat er lessen worden gegeven in de bestaande schoolvakken en traditionele klassen, die worden aangevuld met projecten, reizen en een veelheid aan keuzemogelijkheden buiten de lessen om. Dat is dus een bewuste keuze. Er is sprake van een ver doorgevoerde streaming (veel soorten klassen, tot en met Masterclass) en maatwerk voor leerlingen die dat nodig hebben. Die hulp wordt geboden in de vorm van individuele hulp en begeleiding, als ook in de vorm van extra uitdagingen voor leerlingen die dat aankunnen. De school ziet geen meerwaarde in vakkenintegratie tot leergebieden en ook niet in het loslaten van klassen en roosters ten gunste van het zelfstandig werken in leerdomeinen. Wel wil de school i de komende jaren het eigenaarschap voor de onderwijskundige ontwikkeling bij leerlingen verder stimuleren, zoals elders al is aangegeven. Vormen van zelfwerkzaamheid, het mogelijk maken van eigen keuzes voor bepaalde lessen in vakken, en de uitbreiding van het aantal te kiezen vakken door leerlingen zijn daarvan voorbeelden. Via een gericht stappenplan worden de leerlingen en docenten gaandeweg eigenaar gemaakt van differentiatie op leerlingenniveau. Voor de docentenrol is gekozen voor de metafoor van de docent als regisseur. De docent regisseert het leren van de klas en van de leerlingen en behandelt leerlingen daarbij verschillend. In hoofdstuk 4 is daarover reeds het e.e.a. gezegd.
16
9. Burgerschap en omgeving a. Specifieke keuzes school i. Burgerschap en PBS (relatie identiteit) ii. MaS iii. Gezonde school met o.a. rookbeleid, alcoholbeleid, schone omgeving, kantinebeleid iv. Taizéreizen (relatie identiteit) v. Diaconale reizen en goede doelen (relatie identiteit) vi. Duurzaamheid b. Regionale en plaatselijke ontwikkelingen i. Marktpositie school De school trekt leerlingen met name uit Amersfoort en Leusden, alsmede uit enkele kleinere randgemeenten. De populatie van de school is evenwichtig samengesteld en doet recht aan enerzijds de ligging van de school en anderzijds de denominatie. Gelegen in Amersfoort-Zuid is de school uiteraard sterk gericht op leerlingen uit Leusden (35 %), Woudenberg (8 %) en Nijkerk/Hoevelaken (8 %). Daarnaast komen de leerlingen uiteraard ook uit Amersfoort (48%), niet alleen uit de directe omgeving in het zuiden van de stad, maar in toenemende mate ook van elders uit Amersfoort. De gestage groei van de school in de laatste jaren komt met name door die bredere instroom vanuit Amersfoort. Het profiel van de school is daar vooral de oorzaak van. Die mix van leerlingen uit de stad en van buiten draagt mede bij aan een zeer plezierig leer- en werkklimaat. Hieronder is te lezen in welke verhoudingen dat is en welke ontwikkelingen er in de afgelopen jaren zijn geweest. Opvallend daarbij is de vergroting van de instroom uit Amersfoort.
Trend
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
2013-2014
Amersfoort
43,3 %
46,3 %
48,2 %
50,1 %
50,2 %
Leusden
39,4 %
36,8 %
35,2 %
33,6 %
34,3 %
Woudenberg
9,1 %
8,6 %
7,7 %
7,1 %
6,7 %
Nijkerk
6,6 %
6,7 %
7,3 %
7,2 %
6,5 %
Overige gemeenten
1,5 %
1,6 %
1,7 %
2,0 %
2,2 %
2009-2010
2010-2011
2011-2012
2012-2013
2013-2014
Trend marktaandeel Leusden
31,8 %
31,1 %
30,4 %
28,6 %
29,5 %
Woudenberg
17,9 %
17,0 %
15,2 %
13,4 %
12,6 %
Amersfoort
7,9 %
8,3 %
8,5 %
8,5 %
8,4 %
17
Nijkerk
4,3 %
4,4 %
4,7 %
4,5 %
4,0 %
Barneveld
0,2 %
0,3 %
0,3 %
0,2 %
0,2 %
Soest
0,3 %
0,3 %
0,2 %
0,5 %
0,5 %
ii. Gewenste schoolgrootte, plaatselijke ontwikkelingen en concurrentie Het marktaandeel (percentage van alle basisschoolleerlingen dat kiest voor het Corderius College) is de laatste 8 jaar gestaag gestegen. De directie acht dat een goede ontwikkeling en stelt zich tot doel het huidige percentage te handhaven; verdere groei is geen doelstelling. In het schooljaar 2012-2013 was er sprake van een lichte daling van het totaal aantal ingeschreven leerlingen. Dat werd veroorzaakt door een eenmalige grote uitstroom van leerlingen (groot eindexamenjaar). De instroom is gelijk gebleven. Met het gereedkomen van de uitbreidende nieuwbouw (brugklashuis) heeft de school een capaciteit bereikt die goed passend is. De schoolgrootte biedt tevens een voldoende solide financiële basis om de vier onderwijsniveaus, mavo, havo, atheneum en gymnasium, aan te kunnen bieden met een ruime keuze aan vakken. De gewenst schoolgrootte ligt daarmee tussen de 1625 en 1675 leerlingen. Een stabiele instroom van 300 – 325 brugklassers en 25 – 40 leerlingen in andere leerjaren zorgt ervoor dat de gewenste aantallen leerlingen adequaat onderwijs kunnen ontvangen in een gebouw dat daarop berekend is. Ook de verhouding in leerlingenaantallen is in een goed evenwicht: mavo 29 %, havo 33 % en atheneum/gymnasium 38 %. Lichte groei van het atheneum/gymnasium tot 40 % is wenselijk. Uitgesplitst in aantallen2:
Leerjaar mavo havo havo Afdelingen brugjaar 2 m/h/v lrj.3/4 lrj. 3 bb aantal leerlingen 313 319 187 115 283
vwo vwo lrj. 3 bb vavo 115
273
20
totaal 1625
Gezien de prognoses is in Amersfoort en Leusden na 2018 een daling van het aantal leerlingen te verwachten. Dat betekent dat handhaving van het belangstellingspercentage niet voldoende s om de school op het huidige leerlingenaantal te houden. In de loop van de komende jaren zal de school, samen met de andere scholen binnen de Meerwegen scholengroep, daarover nader beleid willen formuleren. Om de schoolgrootte te kunnen handhaven op het huidige niveau is het van belang dat onverkort uitvoering wordt gegeven aan de beleidsvoornemens zoals die in dit strategisch beleidsplan zijn verwoord. Andere scholen voor voortgezet onderwijs profileren zich, vernieuwen hun onderwijsaanbod en bieden doorgaans ook goede kwaliteit. In dat krachtenveld kan geen enkele school het zich permitteren om genoegen te nemen met de status quo; ook het Corderius College niet. Zonder een concurrentieslag te willen aangaan, zal de school wel consequent moeten en willen
2
In het brugjaar zijn er ook dakpanklassen; een verdere uitsplitsing van die aantallen is hier niet gemaakt.
18
werken aan haar kwaliteit en aan het beleidsmatig vertalen van de analyses, zoals o.a. verwoord in de SWOT van de school.
Het Corderius College biedt geen leerwegondersteunend onderwijs (lwoo). Een aantal leerlingen heeft leerlinggebonden financiering (46). De school biedt onderdak aan 74 leerlingen die zorg op maat krijgen en daarvoor (deels) ook LGF ontvangen. In het kader van de Wet Passend Onderwijs zal de school in de komende jaren nauwelijks wijzigingen van beleid ‘hoeven’ ondergaan, omdat de grondgedachte van de Wet Passend Onderwijs reeds enkele jaren wordt gepraktiseerd. Wel zal er sprake zijn van een andere financieringsvorm vanuit het samenwerkingsverband. Ten aanzien van het vervolgonderwijs streeft het Corderius College intensivering van de bestaande contacten na. b. Landelijke ontwikkelingen i. Burgerschap ii. MaS iii. Overheidseisen iv. 24/7 en sociale media v. … c. Internationale ontwikkelingen i. globalisering ii. milieu en duurzaamheid iii. geloof en spiritualiteit iv. ESN en partnerscholen v. sociale projecten (Nog nader uit te werken op basis van bestaande notities.)
19
10.Personeelsbeleid en scholing a. Algemeen De school telt per 01/08/2013 174 medewerkers werkzaam, verdeeld over de verschillende afdelingen: Aantallen per afdeling aantal docenten Coördinaat
brugklas 20
mavo 22
havo ob 15
havo bb 22
vwo ob 12
vwo bb 27
totaal 118
1
1
1
1
2
1
7
Directie zonder lessentaak Directie met lessentaak
2 1
1
OOP, incl. leerlingbegeleiding
0,5
0,5
0,5
0,5
5 42
Totaal
174
Voor alle overige kengetallen wordt verwezen naar de bijlage (Sociale kengetallen 2013). b. Scholingsbeleid Scholing van medewerkers is onontbeerlijk voor een zich ontwikkelende school en voor het behouden van een goede kwaliteit van lessen. De school heeft bewust beleid geformuleerd, dat is gekoppeld aan de beleidsdoelstellingen en da rust op de drie pijlers PBS, ICT en Kwaliteit van lessen. In elk geval voor de schooljaren 13-14, 14-15 en 15-16 is daartoe jaarlijks een bedrag van 100.000 euro in de begroting vrijgemaakt. Naast geld zal er ook tijd voor de medewerkers worden vrijgemaakt om de scholing te kunnen volgen. Naast de tijd die wordt beschreven in de (individuele) jaartaak, is er voor docenten ook tijd beschikbaar die ten koste mag gaan van de reguliere lessentaak max. 2 % daarvan. In de bijlage is het beleid nader omschreven. c. Loopbaanbeleid en ‘register leraar.nl’ Hoewel de medewerker in eerste instantie zelf verantwoordelijk is voor de eigen loopbaan en daarin zelf keuzes zal moeten maken, heeft de school beleid geformuleerd om medewerkers te stimuleren zich te ontwikkelen, zich verder te bekwamen en daarmee de eigen ‘marktwaarde’ te vergroten. De directie stimuleert registratie in het lerarenregister en biedt de mogelijkheid om ook interne scholing te waarmerken in de vorm van een certificaat dat tevens officieel geregistreerd kan worden in het lerarenregister. d. Levensfasebewust personeelsbeleid Werkdruk is een begrip dat niet gemakkelijk gedefinieerd kan worden. Elke medewerker ervaart de druk van het dagelijks werk weer anders. In algemene zin kan wel worden geconstateerd dat medewerkers in verschillende fasen van hun leven te maken hebben met andere factoren die werkdruk mede veroorzaken. De school probeert daarmee zo goed als mogelijk (en roostertechnisch en financieel uitvoerbaar) is, rekening te houden. Zo worden er 4 levensfasen onderkend, waarbij in elke fase andere, toegespitste faciliteiten beschikbaar zijn. Op die wijze wordt geprobeerd een scherp oog te hebben voor wat iemand nodig heeft gedurende een bepaalde periode van het leven. (Bijlage) Daarnaast wordt veel maatwerk geleverd, dat niet beschreven wordt. 20
e. Gesprekscyclus medewerkers Gesprekken met medewerkers dragen bij aan een goede werksfeer, aan het welbevinden van de medewerkers en vormen daarmee één van de pijlers van goed onderwijs. Er worden veel gesprekken gevoerd tussen de leidinggevenden en de medewerkers die werkzaam zijn in hun afdeling en/of vallen onder hun verantwoordelijkheid. Daarnaast is er ook een formele lijn, waarin een cyclus van gesprekken houvast wil geven aan terugkerende gesprekken, waarvan verslag wordt gemaakt. Die cyclus ziet er als volgt uit: Jaar 1 Jaar 2 Jaar 3 Jaar 4 Jaar 5 Jaar 6 Jaar 7 Jaar 8
Keiwijzer (incl. POP) voortgangsgesprek voortgangsgesprek of beoordelingsgesprek (Keimaat) Keimaat of voortgangsgesprek voortgangsgesprek Keiwijzer (incl. POP) voortgangsgesprek voortgangsgesprek of beoordelingsgesprek (Keimaat)
Met de bovenstaande cyclus en het belangrijke uitgangspunt dat de onderlinge ontmoeting en het ‘tussendoor gesprek’ wezenlijk zijn voor het functioneren van elke medewerker in de organisatie, is de basis gelegd voor zorgvuldig personeelsbeleid. f. Werving en selectie De Meerwegen scholengroep, waarvan het Corderius College deel uit maakt, kent een beleid voor werving en selectie. Aanvullend daarop kent de school nog een aantal eigen afspraken en procedures. In hoofdlijnen: Een vacature wordt vastgesteld in overleg met de vakgroep/werkveld OOP Er wordt eerst nagegaan of er interne kandidaten zijn Externe kandidaten dienen een sollicitatieformulier in te vullen, waarbij gevraagd naar een reactie op kernwaarden en werkwijze van de school Het ingevulde sollicitatieformulier maakt deel uit van de selectieprocedure Zowel de selectieprocedure als de selectiegesprekken worden in gezamenlijkheid door directie en vakgroep/werkveld OOP (uit)gevoerd Op basis van consensus worden externe kandidaten geselecteerd en uiteindelijk voorgedragen voor een benoeming.
21
11.Communicatie en PR a. Communicatieplan (in- en externe communicatie) De school beschikt over een communicatieplan. (In wording.) b. “Zo doen wij het hier!” De school heeft de leefregels voor ouders, leerlingen en medewerkers verwoord in enkele documenten, die telkens onder de titel “Zo doen wij het hier!” worden beschreven en onder de aandacht gebracht. De leefregels worden zoveel als mogelijk is in een positieve context beschreven; gewenst gedrag wordt daarbij consequent geformuleerd. In de bijlagen zijn de diverse leefregels te vinden: “CorderiusCode”, “Leefregels schooljaar 2013-2014 (v/h leerlingenboekje)”, “Gedragscode digitale communicatie , “Protocol omgang met gescheiden ouders”, “Gewenst gedrag in lokalen, studieruimten en mediatheek”, “Kans van slagen – rapportcijfers en overgangsnormen”, “Protocol overgangsvergaderingen”, “Omgangscode Meerwegen scholengroep”, “Alcoholbeleid”en “Rookbeleid”. c. Klachtenprocedures ouders, leerlingen, medewerkers Er is een duidelijke klantenprocedure voor zowel de ouders, de leerlingen als de medewerkers. De procedures staan beschreven in de Schoolgids, die jaarlijks wordt geactualiseerd en uitgegeven. Op papier aan alle leerlingen en ouders die nieuw zijn, digitaal aan alle overige betrokkenen. d. Platforms en raden van ouders, leerlingen en medewerkers Inspraak en medezeggenschap zijn cruciaal voor een goede onderlinge verstandhouding en voor adequaat beleid. Terugkoppeling van de dagelijkse gang van zaken en regulier en pen overleg zijn geregeld voor ouders, leerlingen en medewerkers in respectievelijk de ouderplatforms en ouderraad, de leerlingenplatforms en leerlingenraad en de diverse commissie voor medewerkers, de vragenuren en de stafraad. Daarnaast bestaat er het formele overleg via de medezeggenschapsraad (deelraad Corderius College), waarin ouders, leerlingen en medewerkers formeel vertegenwoordigd zijn.
22
12.Financiën a. Inzichtelijk maken welke keuzes er worden gemaakt b. Taakbeleid c. Meerjaren begroting en beleidspijlers PBS, ICT en Kwaliteit van lessen (Jaarlijks in te vullen op basis van beleidsrijke begrotingen.)
23
13.Huisvesting en beheer a. Investeringsplanning 2013-2018 b. Meerjaren onderhoudsprogramma 2014 - 2039 c. Doelstellingen duurzaamheid (Nog nader uit te werken op basis van bestaande documenten.)
24
14.Kwaliteitszorg en kwaliteitsagenda a. Verwijzing naar bestaande documenten en systematiek b. Serviceniveau ondersteunende diensten c. In-, door- en uitstroomgegevens en doelstellingen De school kent een uitgebreide kwaliteitsagenda waarin alle kwaliteitscriteria van de Inspectie van het onderwijs zijn opgenomen. De agenda wordt jaarlijks geactualiseerd; waar nodig worden gerichte verbeterafspraken gemaakt. Daarnaast kent de school een interne, Meerwegen brede, kwaliteitsagenda en toezichtkader. Het College van Bestuur bevraagt de directie van de school volgens een vast systeem naar de vermelde criteria.
25
