Strategický management cestovního ruchu

Interdisciplinární, informaticko-kognitivní, lingvistický a modulární rozvoj studia CZ.1.07/2.2.00/28.0104

Strategický management cestovního ruchu CÍL KAPITOLY 

Cíl 1. Seznámit se základy strategického managementu



Cíl 2. Ukázat proces strategického plánování udržitelného rozvoje cestovního ruchu a zvláště pak se zaměřením na plánování rozvoje udržitelného cestovního ruchu v chráněných územích



Cíl 3. Uvést příklady ze strategického plánování v cestovním ruchu a příklady strategických plánů v oblasti cestovního ruchu v chráněných územích

NEJDŮLEŽITĚJŠÍ POJMY Vize: základní představa žádoucího budoucího stavu, kterého má být dosaženo Mise, poslání: základní představa, co bude předmětem činnosti, jací budou zákazníci, jaké potřeby a jakými produkty či službami bude organizace potřeby svých zákazníků uspokojovat Strategický cíl: popis žádoucího cílového stavu, kterého chce jednotlivec, tým, organizační útvar či celá organizace dosáhnout v určité oblasti svého podnikání či jiných aktivit, aby došlo k splnění vize a mise. Strategie: Slovo starořeckého původu, původně bylo označením pro vojevůdce (řecky strategos, ze stratos = vojsko, agein = vésti). Obecně strategie znamená základní představy o tom, jakou cestou budou strategické cíle dosaženy. Strategie dlouhodobě určuje směr a rozsah aktivit organizace. V ideálním případě přizpůsobuje zdroje organizace měnícímu se prostředí, v němž organizace působí, trhům, zákazníkům a očekáváním zainteresovaných stran (stakeholders) IKLIM

1/27


Strategické řízení (management): oblast řízení zaměřená na dlouhodobé plánování a směřování organizace Strategické plánování: proces, jehož cílem je naplánovat a uskutečnit změny, které ovlivní současnou situaci v daném území v takovém směru, jaký je definován na základě potřeb a představ subjektů existujících v území Strategický plán: Dokument, který představuje dohodu o dalším využití území, současných zdrojů a nalezení společného programu, jenž má být ve vzájemné spolupráci uskutečněn. Jedná se o soubor postupných a zcela konkrétních kroků, které povedou ke zlepšení sociálně-ekonomického prostředí v řešeném území

ČASOVÁ NÁROČNOST 120 minut

ÚVOD Strategické řízení (strategický management) je procesem tvorby a realizace rozvojových záměrů dlouhodobější povahy, které mají zásadní význam ve vývoji řízeného objektu a jejichž uskutečněním získává řídící subjekt komparativní efekt. Vlastní záměry organizace je nutné vždy srovnávat s ostatními subjekty, s nimiž je organizace v určitém vztahu, tj. s kooperujícími či konkurujícími organizacemi. Pro podniky znamená konkurenční výhodu na trhu, pro veřejnou správu zvýšení kvality a efektivity práce a poskytovaných služeb.

Strategický management (řízení) Z mnoha definic strategického řízení můžeme shrnout, že strategický management je řízení, zaměřené na udržení dlouhodobého souladu mezi posláním organizace (ať už firmy, organizace veřejné správy či nevládní organizace apod.), jejími dlouhodobými cíli a disponibilními zdroji a mezi organizací a prostředím, v němž organizace existuje

2/27

IKLIM


(upravená definice Keřkovského a Vykypěla, 2003). Strategické řízení je prováděno vrcholovým managementem organizace jako mix základních manažerských činností, tj. plánování, organizování, vedení a kontroly. Při strategickém řízení platí určité základní principy, které je potřebné vzít v potaz (viz tab. č. 1) Základní principy strategického myšlení 1.

Princip variantnosti vychází z toho, že každá strategie by měla být vypracována ve více variantách, protože prostředí a faktory, ze kterých vychází, v sobě zahrnují prvek rizika. Je důležité, aby v případě potřeby mohla firma s co nejmenšími problémy přejít na jinou variantu strategie a předešla tak tzv. "strategickému překvapení". 2. Princip permanentnosti připomíná, že na strategii je třeba pracovat neustále. To znamená srovnávat východiska a strategii se skutečností a případně vše přehodnotit a upravit tak, aby strategie skutečnosti odpovídala. 3. Princip celosvětového systémového přístupu upozorňuje na vzájemnou celosvětovou provázanost, s níž musí strategie počítat. 4. Princip tvůrčího přístupu je velmi důležitý, neboť inovace či ještě lépe invence umožňuje získat podniku nezanedbatelnou komparativní výhodu, což je jeden ze základních rysů strategie. 5. Princip interdisciplinarity upomíná na nutnost využívat při zpracování strategie poznatků ze všech vědních oborů. 6. Princip vědomí práce s rizikem je jedním ze základních principů, protože převážná část rozhodnutí je učiněna za určitého rizika, se kterým je nutné počítat a snažit se ho vědomě snižovat. 7. Princip koncentrace zdrojů upozorňuje na důležitost zapojení všech zdrojů potřebných k dosažení každé strategie. 8. Princip vědomí práce s časem je rovněž základním principem, protože všechny ekonomické operace probíhají v prostoru a v čase. Čas je čím dál více důležitou ekonomickou veličinou, neboť správné načasování může rozhodnout o úspěchu či neúspěchu dané strategie. 9. Princip agregovaného myšlení stratégovi říká, že by se měl soustředit na podstatná fakta a nezabývat se zbytečnými podrobnostmi. 10. Princip zpětnovazebního myšlení souvisí s principem permanentnosti, protože zpětná vazba umožňuje stratégovi korigovat strategii tak, aby co nejvíce odpovídala skutečnosti.

Tab. 1: Základní principy strategického myšlení dle prof. Dr. Zdeňka Součka, DrSc., 1991.

Rozdíl mezi strategickým a taktickým i operativním řízením Jedná se o hierarchii: strategická úroveň řízení určuje cíle a úkoly, aktivity taktické úrovni a ta je pak přenáší do úrovně operativní. Základní rozdíl je proto z hlediska míry kompetencí a odpovědností při stanovování cílů, úkolů a jejich realizace. Strategické řízení provádí vrcholový management, taktické taktický management a operativní řízení je úkolem operativního managementu. Zásadní rozdíl je i v časových termínech

IKLIM

3/27


realizace cílů a řešení problémů: v strategickém řízení se uvažuje o letech, zatímco v operativní úrovni už se většinou pracuje s dny, někdy i s kratšími časovými jednotkami. Strategický cyklus Strategické řízení je uskutečňováno v určitých, na sebe logicky navazujících krocích. Obvykle vychází ze základního členění řídící činnosti dle tzv. Demingova/Shewhartova cyklu, neboli PDCA, což znamená počáteční písmena v angličtině pro naplánuj-udělejkontroluj-proveď.

Demingův/Shewhartův cyklus: PDCA Plan –Do-Check-Act Naplánuj, Urči záměr

Proveď úpravy

Uskutečni záměr

Kontroluj Vyhodnoť

Obr. 1: Demingův/Shewhartův cyklus Strategický cyklus znamená, že se při strategickém řízení jedná o nikdy nekončící proces, postup opakujících se a navazujících kroků. Začíná vymezením poslání organizace, vytvořením vize a ji rozvíjejících cílů, strategickou analýzou, formulací možných variant řešení (strategií) a výběrem a implementací optimálních strategií, přičemž realizace je kontrolována a případně korigována. Schéma procesu strategického řízení jako nepřetržitého procesu, aplikovaného pro firmy (avšak platí i pro další organizace, včetně veřejné správy) je znázorněn na obr. č. 2.

4/27

IKLIM


Poslání organizace a cíle organizace

Strategická analýza

Strategický management

Generování možných řešení

Externí a interní prostředí organizace

Hodnocení realizace strategie

Optimalizace řešení a výběr strategie

Implementace strategie

Obr. 2: Proces strategického řízení (upraveno dle M. Keřkovského a O. Vykypěla 2003) Strategické řízení na úrovni veřejné správy operuje s termínem politika. Tento termín pochází z řeckého polis-město, městský stát a politiké bylo umění správy tehdy státu (Aristotelova Politika se zabývala správou a řízením města). Protože nyní přejímáme termíny z angličtiny, kde mají tři významy tohoto slova, je potřebné si uvědomit tyto významy: 1. politický systém střetávání zájmů, kdy se uplatňují důležití političtí aktéři (americký politolog Harold Lasswell výstižně definoval politiku: politika je kdo dostane co, kdy a jak (angl. politics). 2. program, koncepce – je spojeno s tématy, nikoliv prvořadě s aktéry (angl. policy) 3. Strukturálně-funkční rámec politického procesu a aktivit, blízký společenskému systému (angl. polity). Ve strategickém řízení se zabýváme hlavně druhým významem,

IKLIM

5/27


tj. anglickou policy. Podrobnější schéma cyklu strategického řízení, rozpracovaného do politického cyklu je uvedeno na dalším obrázku č. 3.

Obr. 3: Podrobnější schéma politického/strategického cyklu

6/27

IKLIM


Postup přípravy strategií – jejích základních částí vystihuje následující schéma, obr. 4:

Strategický plánovací proces Situační analýza Analýza vnějšího prostředí

Vytvoření/ Reformulace nového poslání-mise

Stanovení kritických faktorů ze situační analýzy

Tvorba, Určení hodnocení dlouhodobýcha výběr Cílů strategií

Vývoj Akčního realizačního plánu

Analýza vnitřního prostředí organizace

11

Obr. 4: Schéma procesu přípravy strategií

Strategický management udržitelného cestovního ruchu Cestovní ruch patří v mnoha regionech k motorům jejich rozvoje. Udržitelný cestovní ruch pak pomáhá zmírňovat disparity, zvyšuje konkurenceschopnost a při dodržování zásad udržitelnosti vede k přechodu na trvale udržitelný rozvoj. K takovým velkým úkolům je potřebné zajistit efektivní systémové řízení destinace – systematický proces vedoucí k stanovení a hlavně pak dosažení adekvátních cílů pomocí jednotlivých fází strategického managementu – tj. plánování, operativního řízení a kontroly. Základním nástrojem strategického managementu je strategické plánování, které se zaměřuje na rozvojové vize, cíle a strategie, které jsou třeba k dosažení určených cílů. Podrobné naplnění vize a cílů je pak realizováno pomocí implementačních dokumentů - akčních

IKLIM

7/27


plánů nebo programů. Strategickým dokumentem je koncepce, strategie či strategický plán, který určuje, jak je třeba systematicky organizovat a řídit změny v území. Strategický plán vytyčuje: 

Priority rozvoje – komplexní priority, seřazené na základě jejich významu obecně definující řešení rozporu mezi současným a budoucím obrazem vývoje společnosti



Cíle rozvoje – udávající budoucí stav, kterého má být dosaženo (přičemž jsou rozlišeny dle úrovně konkrétnosti (nejmenší u vize, nejvíce konkrétní u programů)



Opatření – soubor aktivit (často realizovaných projekty), jejichž realizací dojde k splnění priorit či cílů rozvoje

Dle časového rámce a míry podrobnosti, na které se vztahují, lze rozlišit koncepci, strategický plán a akční plán/program. 

Koncepce – dokument, stanovující cíle, které mají být dosaženy, podmínky dosažení cílů a časový rámec dosažení cílů. Má 4 základní vlastnosti: -

Komplexnost: obsahuje všechny funkce, které subjekt plní

-

Konzistentnost: zajišťuje vzájemnou provázanost cílů

-

Konkrétnost: má vypracovánu srozumitelnou soustavu indikátorů, které ukazují plnění stanovených cílů

-

Adresnost: jasné a jednoznačné určení subjektů, které mají plnit stanovené cíle



Strategie, strategický plán – dle našeho zákona č. 248/2000 Sb. O podpoře regionálního rozvoje se má jednat o střednědobý dokument na 3-7 let, formulující přístup státu a veřejné správy k podpoře regionálního rozvoje. Nyní tuto charakteristiku vystihují politiky udržitelného rozvoje cestovního ruchu, o kterých blíže viz níže.

8/27

IKLIM




Implementační dokument – jedná se o krátkodobý realizační plán (akční plán), nebo program, který detailně určuje jednotlivé aktivity, jimiž budou splněna jednotlivá opatření, vedoucí pak k splnění plánovaných cílů (určuje co, kdo, kde, kdy a za kolik má udělat, aby byly splněny cíle před tím vypracované koncepce či strategického plánu)

Vzhledem k nejednotnosti přípravy strategických materiálů a na základě zkušeností ze studia strategií cestovního ruchu v České republice i zahraničí, stanovili J. Vystoupil et al. 2007 návrh struktury dokumentu strategického plánu, jak pro celostátní, tak regionální úroveň (krajskou i turistických regionů) – viz následující tabulka č. 2: Část I: Analytická část 1. Poloha a základní charakteristika regionu 2. Analýza a hodnocení nabídky cestovního ruchu 2.1 Přírodní a kulturně-historické předpoklady a potenciál 2.2 Základní infrastruktura CR (ubytovací zařízení a druhé bydlení) 2.3 Dopravní a doprovodná infrastruktura CR 2.4 Hlavní druhy a formy CR 2.5 Funkční specializace středisek CR 2.6 Prostorová organizace CR (koncentrace turistických a rekreačních zón, funkční a časové využití) 2.7 Turistický význam obcí a regionů

3. Analýza a hodnocení ekonomického významu CR 3.1 Analýza a hodnocení zaměstnanosti v CR 3.2 Analýza a hodnocení podnikatelské aktivity fyzických osob v CR 3.3 Analýza a hodnocení významu CR na tvorbě regionální HDP 4. Analýza a hodnocení poptávky CR 4.1 Analýza a hodnocení hlavní konkurence, domácích a zahraničních trhů (z pohledu návštěvnosti) 4.2 Profil domácího a zahraničního návštěvníka – stručný výběr zákl. tezí 5. Organizace a řízení CR 5.1 Stav organizace a řízení CR v regionu 5.2 Metody pro vymezování funkčně-prostorové organizace a řízení CR, pro analýzy a hodnocení podnikatelského prostředí ve vztahu k CR,

IKLIM

9/27


spolupráce aktérů v CR a hodnocení podnikatelského klimatu v CR 6. Analýza a hodnocení statistických informací v CR (kvalita poskytovaných turistických informací 7. Trvale udržitelný rozvoj (kapacita únosnosti území, návaznost na místní Agendu 21) 8. SWOT analýza (strukturální analýza za oblast cestovního ruchu v regionu) Část II: Návrhová část 9. Stanovení strategické vize (základní a rozšířené znění) 10. Stanovení hlavních a strategických cílů 11. Stanovení hlavních priorit a opatření 12. Formulace akčního plánu 12.1 Konkretizace jednotlivých projektů, příp. návrhů projektů (ze zásobníku projektů) a aktivit v souvislosti s určením nástrojů, sloužících k podpoře CR 12.2

Finanční rámce zdrojů a podpory

12.3 Metody implementace, garanti implementace, časový horizont implementace 12.4 Metody monitorování a hodnocení akčního plánu – realizace a uvedení v praxi 2: Obsahová struktura programových dokumentů rozvoje cestovního ruchu

Tab.

národní a regionální úrovně (návrh J. Vystoupila et al. 2007) Politika cestovního ruchu Politika cestovního ruchu je systematická činnost sledující vytyčené cíle a spočívající v komplexním plánování, usměrňování (regulaci) a tvorbě reality CR prostřednictvím různých nástrojů a nositelů (státních, soukromých), (definice dle Výkladového slovníku cestovního ruchu, J. Zelenka a M. Pásková, 2002). Jejím zásadním rysem je, že je to anticyklická politika CR – to znamená, že je směřována k potlačování dopadů cyklických výkyvů v socio-ekonomickém vývoji cestovního ruchu – ať už v krátkém období, kdy se jedná o potlačování sezónnosti, anebo v dlouhém období, kdy se zaměřuje na narovnávání životního cyklu destinace.

10/27

IKLIM


Za

dlouhodobý

cíl

politik

cestovního

ruchu

se

nyní

považuje

dosažení

konkurenceschopných destinací při respektování zásad udržitelného rozvoje. Cíle jsou proto nejen z hospodářské, ale i sociální/společenské a environmentální oblasti. Podle typu politik lze rozlišit dle Páskové (nedatované prezentace): 

liberální politiku CR, kdy stát vytváří jen základní předpoklady rozvoje CR



koncepčně-dogmatickou politiku CR, která se hodně spoléhá na nátlakové metody státu



pragmatickou politiku CR, která se utváří až na základě situace, tedy reaktivně, nepříliš koncepčně



integrovanou politiku CR, kdy CR je součástí celkové ekonomické politiky státu (např. při budování nových středisek CR)

Dle časového hlediska můžeme odlišit používání dvou strategií: Preventivní strategie se snaží předcházení problémům, dopadům a nežádoucím změnám. Preventivními nástroji takové strategie je např. metoda hodnocení vlivů na životní prostředí (EIA, SEA), environmentální management, green management a etické kodexy. Reaktivní (kurativní) strategie řeší až vzniklé problémy, což je mnohdy daleko dražší řešení. Podle velikosti území můžeme členit politiky na místní, regionální, státní, nadregionální (EU), mezinárodní. Důležité aspekty politiky cestovního ruchu jsou uvedeny na obr. č. 5:

IKLIM

11/27


Obr. 5: Důležité aspekty politiky cestovního ruchu (dle A. Holešínské et al. 2005) Životní cyklus destinace (ŽCD) a strategický management Životní cyklus destinace je koncepce, která schematizuje vývoj destinace na základě vývoje základních parametrů, které kvantitativně charakterizují rozvoj CR v destinaci. Sleduje dle Páskové (2008) prioritně vývoj hodnoty únosné kapacity území pro rozvoj CR,

objem

návštěvnosti,

segmentační

struktury

hlavně

z hlediska

vzorce

časoprostorového a spotřebního chování typického návštěvníka. Je jednou z aplikací klasické křivky životního cyklu výrobku, která je často používána v marketingu. ŽCD má 4 základní funkce: deskriptivní, explanační, prediktivní a preskriptivní. Nejprve je popsán a pak objasněn dosavadní vývoj CR v destinaci dík shromážděným kvantitativním údajům, šetřením rezidentů i návštěvníků. Realistickou předpověď (predikci) pro budoucí období je potřeba konfrontovat se záměry a cíli strategického plánu a pro přípravu konkrétních předpisů či opatření je třeba vzít v úvahu různé varianty vývoje. Fáze životního cyklu destinace vyjadřuje její vývoj z hlediska podpory rozvoje cestovního ruchu, tj. nalezení správné strategie a účinných finančních a organizačních nástrojů. Cyklus byl uceleně popsán Butlerem v r. 1980. Na obr. č. 6 je znázorněn tento Butlerův model, doplněný o typologizaci návštěvníků dle Ploga (1973)

12/27

IKLIM


a Noronthovy (1976) Obvykle je popisován v šesti fázích: Fáze objevování, vtažení, rozvoje, konsolidace, stagnace a poststagnace ( Pásková 2003, 2008).

Obr. 6: Životní cyklus destinace: Butler (1980), Noronha (1976), Plog (1973) dle Páskové 2003

Obr. 7: Alternativní model Životního cyklu destinace, Wolfe (1983), dle Páskové (2008)

IKLIM

13/27


Životní cyklus destinace je ovlivňován úrovní plánování-zvláště strategického. Naopak, strategické plánování je potřebné přizpůsobit fázi ŽCD, v které se destinace nachází a jejímu disponibilnímu potenciálu. ŽCD je možné ovlivnit i dalšími způsoby, které je dobré brát v potaz i při strategickém plánování-např. regulacemi cestovního ruchu. Ty jsou zvlášť významné pro plánování cestovního ruchu v chráněných územích, např. národních parcích. Velmi důležité je účinnější využívání místních zdrojů. K těm patří v první řadě lidé, jejich vzdělávání. Velmi důležité je též zahrnutí a využití místních specifik. U rozvinuté destinace s velkým potenciálem se volí koncepční rozvojová strategie, která využívá plně přednosti destinace, to že se již jedná o propojený systém a vzájemné vztahové působnosti. U destinace se zatím nedostatečnými podmínkami pro cestovní ruch je adekvátní použít regionální specializační strategii, která se soustřeďuje na klíčové prvky v destinaci, aby byla alespoň konkurenceschopná v určitém segmentu trhu, čili specializovaná. V takovém případě je předností, pokud se podaří uzavřít partnerství s profesionálně vedenou – destinační- společností, která může pomoci při nastartování pozitivního vývoje v destinaci. Příklad strategického plánu rozvoje cestovního ruchu v turistickém regionu Krkonoše Strategický plán byl zpracován kolektivem pracovníků Společnosti pro regionální ekonomické poradenství GaREP, s.r.o Brno v r. 2003, s pomocí Svazku měst a obcí Krkonoše a mnoha dalších stakeholdrů. Obsahoval i Akční plán na r. 2004-2006.

14/27

IKLIM


Tab. 3: Podrobný obsah Programu rozvoje cestovního ruchu turistického regionu Krkonoše

IKLIM

15/27


Strategický management udržitelného cestovního ruchu v chráněných územích Příprava strategie udržitelného cestovního ruchu v chráněných územích je nejlepší cestou, jak rozvinout a řídit cestovní ruch v územích, která mají zvláštní režim ochrany přírody. Strategie vede k managementu návštěvníků, který je zaměřen na určité cíle. Efekt turistiky je podrobně monitorován a důležitou součástí je průzkum trhu k zjištění současných a budoucích návštěvníků. Plánování za účasti všech stakeholdrů vyloučí nekoordinovaný rozvoj. Výsledky strategie jsou monitorovány, a jestliže je potřeba, strategické plány jsou upraveny, aby lépe odrážely skutečný vývoj. Při strategickém plánování v chráněných územích je důležité mít na paměti základní principy Evropské charty udržitelného cestovního ruchu v chráněných územích z r. 2001 (viz tab.č.4) Evropská charta udržitelného cestovního ruchu v chráněných územích (Europarc Federation 2001) Principy Charty pro udržitelný turismus Základní cíle Evropské charty udržitelného cestovního ruchu v chráněných územích: ∙ Zvýšit povědomí a podporu pro chráněná území jako zásadní část našeho dědictví, které by mělo být zachováno a užíváno současnou i budoucími generacemi

∙ Zlepšit udržitelný rozvoj a management cestovního ruchu v chráněných územích, který bere v úvahu potřeby životního prostředí, místních obyvatel, místních firem a návštěvníků 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Práce v partnerství Zapojit všechny, kdo se podílí na cestovním ruchu v chráněném území a jeho okolí do jeho rozvoje a managementu Příprava a zavedení strategie: Připravit a implementovat strategii udržitelného cestovního ruchu a akční plán pro chráněné území Řešení klíčových záležitostí: Chránit a zvyšovat přírodní a kulturní dědictví území pro a prostřednictvím turismu a chránit toto dědictví od nadměrného rozvoje cestovního ruchu Poskytnout všem návštěvníkům vysokou kvalitu zážitků ve všech aspektech jejich návštěvy Efektivně komunikovat s návštěvníky o zvláštních kvalitách území Podporovat specifické produkty cestovního ruchu, které umožňují objevování a porozumění území Zvyšovat znalosti o chráněném území a problematice udržitelnosti mezi všemi, kteří se účastní

16/27

IKLIM

Interdisciplinární, informaticko-kognitivní, lingvistický a modulární rozvoj studia CZ.1.07/2.2.00/28.0104 cestovního ruchu 8. Zajistit, aby turismus podporoval a neredukoval kvalitu života místních obyvatel 9. Zvyšovat přínosy z cestovního ruchu pro místní ekonomiku 10. Monitorovat a ovlivňovat návštěvnost k snížení negativních dopadů

Tab.č.4: Evropská charta udržitelného cestovního ruchu v chráněných územích 2001

Příprava strategie má následující kroky (upraveno dle ECEAT+Europarc 2012): 1.

Identifikace všech zainteresovaných (stakeholders), vytvoření participativní

plánovací struktury a základní průzkum situace: Ještě před samotným začátkem plánování je potřeba zjistit všechny, kdo musí být zahrnuti do přípravy strategie. Obvykle se jedná o organizace veřejného sektoru, privátního

sektoru,

nevládní

neziskové

organizace,

reprezentanty

komunity

a organizací, reprezentujících turisty v regionu, vzdělávací instituce, výzkumné subjekty a další. Po vytvoření plánovací struktury se zahrnutím stakeholdrů je nutné zjištění současné situace základním průzkumem současné situace, což už jsou další kroky přípravy strategie. 

Popis a vyhodnocení přírodních, kulturních a socio-ekonomických zdrojů



Popis a vyhodnocení existující nabídky cestovního ruchu (ubytování, zajímavosti, aktivity, jiná zařízení)

2.

Definice a popis území:

Definování území, které může být ovlivněno připravovanou strategií a tudíž větší, než chráněné území. Obsahuje geografický popis hranic a všeobecný popis fyzických charakteristik území. Vybrané území by mělo mít přírodní koherenci a identitu, mělo by být rozpoznatelné návštěvníky a místními lidmi, buď dík historickým vazbám, nebo přírodním fyzickým hranicím. 3.

Vyhodnocení území

V tomto kroku by měly být popsány a vyhodnoceny všechny zdroje, které mohou být zajímavé pro návštěvníky. Můžeme je rozdělit na:

IKLIM

17/27




Přírodní zdroje – geologické (krajiny, kaňony, hory, jezera, pláže, ledovce, vodopády, jeskyně, skalní útvary, fosilie), flóra a fauna, a další



Kulturní zdroje – kulturní dědictví, archeologická místa, skalní rytiny a malby, folklor, řemesla, kulturní události a festivaly, tradiční zemědělství apod.



Sociální/společenské zdroje - lidské zdroje, organizační struktury společnosti, dostupná infrastruktura – cesty a značení, mosty, parkovací areály, komunikace a zásobování vodou, plynem, elektřinou, příp. další zdroje

4.

Vyhodnocení dostupných zařízení cestovního ruchu

V tomto kroku je učiněn přehled zařízení a služeb cestovního ruchu, např.: 

Poskytovatelé ubytování, jídla a nápojů



Operátoři cestovního ruchu a poskytovatelé služeb



Informační místa a jiná zařízení – např. toalety, kempy

5.

Vyhodnocení turistické poptávky

Klíčovou informací, s kterou strategické plánování musí pracovat, je současná a potenciální poptávka, měřená jako: 

Počet aktuálních a potenciálních návštěvníků



Zkušenosti, zážitky a spokojenost aktuálních návštěvníků



Umístění a vzdálenost /dostupnost zdrojových trhů ke zkoumanému území



Typy turistů, jejich potřeby a výdaje

6.

Vyhodnocení kontextu a rámce pro rozvoj cestovního ruchu

Chráněná území, zvláště v evropském prostoru, jsou pod vlivem lidské činnosti, politických, sociálních a hospodářských sil, na které mají řídící pracovníci v chráněných územích buď většinou malý, nebo dokonce žádný vliv. Popis takových rámců pomáhá zasadit rozvoj cestovního ruchu do širších souvislostí, pomáhá nacházet příležitosti a rizika jdoucí zvenku systému. Vede to pak k lepším, adekvátnějším rozhodnutím.

18/27

IKLIM


Vyhodnocení se soustřeďuje na kladné a záporné dopady místních, regionálních, národních či dokonce EU politik, plánů a příležitostí pro financování, ať už ve vztahu k cestovnímu ruchu přímo, nebo rozvoji venkova, ochraně kultury, životního prostředí, a dalším. Velmi důležité jsou informace o struktuře a trendech uvnitř sektoru cestovního ruchu a jeho trhů- na národní, regionální a mezinárodní úrovni. Někdy je k tomu nezbytné uskutečnit dodatečný průzkum trhu. 7.

SWOT analýza a strategické cíle

Vyhodnocení z předchozích kroků jsou vstupem pro analýzu silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb (tzv. SWOT analýzu). Tato SWOT analýza identifikuje, kde nyní jsme. Spolu se stokeholdry je třeba odsouhlasit, kde chceme být v budoucnosti, tj. kvalitu a kvantitu rozvoje cestovního ruchu, návštěvnický management odvozený od únosné kapacity území, zapojení komunity, zachování kulturního dědictví a např. marketing. Tato vize by měla být přetavena do určujících cílů, čeho by mělo být dosaženo (jedná se například o cíle, vztahující se k zvýšení délky pobytu návštěvníků a zvýšení jejich výdajů, zlepšení kvality stávajících turistických zařízení, nebo snížení tlaku návštěvníků na citlivé okolí a zvýšené environmentálních znalostí). 8.

Strategický/Akční plán

Strategický/akční plán by měl být vyvinut ve spolupráci se stakeholdry. Měl by zahrnovat opatření/programy a akce /projekty, jež podpoří realizaci nebo dosažení každého jednotlivého cíle. Měly by podrobně uvádět, co bude uděláno a kdy, kým a za jaké náklady. Cíle musí být SMART (z počátečních písmen anglických slov pro specifické, měřitelné, dosažitelné, realistické a časově určené). Každý cíl má mít údaj, kdy ho má být dosaženo (Příklad SMART cíle: „V nadcházejících pěti letech se příjmy z práce v cestovním ruchu v národním parku zvýší o 2 % každý rok“). Blíže jsou SMART zásady objasněny v tab.č. 5. Některé plány končí na strategické úrovni (jedná se pak o dlouhodobý či střednědobý strategický plán) a plánování jednotlivých opatření/programů a hlavně aktivit ponechávají na krátkodobé akční plány (obvykle jedno až dvouleté), takže je možné tyto akční plány přizpůsobovat rychle se měnícím podmínkám.

IKLIM

19/27


Charakteristika

Zásady

Příklady

Specific

Cíle by měly zajišťovat všechny části,

V příštích třech letech

/Specifický/

zvláště s jasnou vizí, čeho má být se dosaženo.

Stimulating /stimulující/

budou

příjmy

pracovní

z cestovního

Pokud aktéři CR souhlasí s cílem, všem ruchu v v chráněném území zvyšovat o 4% je jasný jeho význam a všichni se stávají zodpovědnými za svou roli při ročně (časový rámec je dosažení cíle. Cíl by měl též stimulovat stanoven, zvýšení je explicitní a termín k dosažení co nejlepších výsledků pracovní

příjmy

je

všeobecně sdílen) Measurable /Měřitelný/

Měřitelné cíle poskytují jasný základ V příštích třech letech pro vyhodnocování pokroku.

se

budou

pracovní

z cestovního Měřitelné cíle umožňují managerům příjmy určit, které aktivity mohou být ruchu v chráněném v budoucnu uzavřeny a které naopak území zvyšovat o 4% ročně. začaty. v chráněných (to indikuje, že místní územích mají být monitorovány, kde a s pracovní příjem je Indikují,

které

prvky

potřebné měřit nejméně

jakou frekvencí.

jednou za rok během prvých tří let plánu) Attainable /Dosažitelný/ (Achievable)

Cíle musí být dosažitelné s dostupnými Zvýšení finančními a lidskými zdroji. Dosažitelné k akci.

cíle

zajišťují

průměrných

ekologických

znalostí

motivaci návštěvníků o 50 % v pěti letech.

Available Soustředěním se na požadované, spíše

20/27

IKLIM


/dostupný/

než současné podmínky, cíle směřují

Acceptable

k zlepšení stavu. Cíle by měly být

/akceptovatelný/

Realistic /realistický/

akceptovatelné těmi, kdo je budou plnit.

Cíle musí být realistické po celý časový rámec plánu a reálně dosažitelné. Cíle

představují

kompromis

mezi

idealistickou vizí (např. bez zhoršení zdrojů chráněného území) a realitou dopadů cestovního ruchu Time –bound /Časově vázaný/

Musí být specifikován časový rámec.

V

pěti

letech

3100 Strategické cíle a dílčí cíle by se měly poskytnout udržovat nebo přibližovat směrem návštěvníkům možnost pozorování

k žádoucímu budoucímu stavu. Časově

vázané

potřebné

cíle

zabezpečují

směřování

vývoje

přírody

divoké světové

kategorie.

odpovídajících akcí managementu a V příštích třech letech se budou pracovní vyžadují odpovědnost. příjmy

z cestovního

ruchu

v chráněném

území zvyšovat o 4% ročně či Poskytnutí

možnosti

na dokončením aktivity. Popisují, co má pozorování být dosaženo, ale ne jak. kategorie výstup, výkon „Jak“ je součástí kreativity manažerů přírody

světové

Output oriented

Cíle

se

zabývají

výsledky

Orientované

místního chráněného území.

IKLIM

divoké 3100

návštěvníků ročně.

21/27


Udržování roční

průměrné

populace

150

bobrů. Zvýšení

průměrných

ekologických

znalostí

návštěvníků o 50 % v pěti letech. Tab. 5: SMART zásady pro úspěšné plánování cílů v chráněných územích (upraveno dle Sustainable Tourism in Protected Areas, UNEP/WTO/ IUCN 2002 a Keřkovského a Vykypěla 2003) 9.

Návrh monitoringu

Je důležité monitorovat, co se děje na místě. Je třeba vybrat, co se osvědčuje nejvíce. Nejprve je nutné rozhodnout, co potřebujeme monitorovat a vybrat různé dostupné metody. Pokud byl prováděn monitoring, je důležité využít jeho výsledky, včetně závěrů učiněných z monitoringu, k dlouhodobému plánování. Využitelné zásady a postup monitoringu stanovila Evropská charta udržitelného cestovního ruchu v chráněných územích. Příklad strategie udržitelného cestovního ruchu v chráněném území NP Šumava Praktickou aplikaci těchto zásad přípravy strategie lze dokumentovat na obsahu Strategie trvale udržitelného turismu pro území Národního parku Šumava, která byla zpracována pro Správu NP a CHKO Šumava pracovní skupinou „Cestovní ruch v regionu Šumava“, vytvořenou na základě doporučení řídícího výboru v rámci projektu Krajinného integrovaného plánu rozvoje (KIPR) regionu NP Šumava v r. 2011. Tato strategie vychází ze strategického dokumentu „Cestovní ruch na Šumavě, rozvojový koncept udržitelného cestovního ruchu, program“, 2. aktualizace z r. 2007, vytvořeného v rámci mezinárodního projektu UNEP/GEF “Šetrný turismus – příležitost pro Biosférickou rezervaci Šumava“, jehož cílem bylo mj. navrhnout strategii trvale udržitelného turismu pro území celé biosférické rezervace Šumava.

22/27

IKLIM


Strategie trvale udržitelného turismu pro území NP Šumava 2011 Obsah 1. Několik slov úvodem

str. 1

2. Popis území

5

Existující pozitivní a negativní vlivy turismu

Současné ohrožení biodiverzity turismem

Očekávané pozitivní vlivy turismu

a dalšími aktivitami

Řízení negativních vlivů

3. Analýza současné situace – východiska

11

Atraktivity území Přírodní hodnoty

4. Analýza SWOT cestovní ruch v území NP Šumava

11

Oblíbené přírodní turistické cíle

36

5. Strategie rozvoje turismu v NP Šumava

41

Hlavní východiska a cíle

V NP Šumava

Strategie a rozvojové cíle

Historické, kulturní a technické zajímavosti

12

Oblast: Přírodní bohatství

Volnočasové aktivity

14

Oblast: Kulturní bohatství, vzhled obcí

Pěší turistika

Oblast: Volný čas a sport

Cykloturistika

Oblast: Ubytování, stravování, služby

Zimní sporty

a informace

Běžecké lyžování

Oblast: Doprava

Sjezdové lyžování

Oblast: Organizace cestovního ruchu

Vodní sporty

Oblast: Marketing

Hipoturistika

6. Akční plán rozvoje turistického regionu Šumava 47

Návštěvníci se sníženou mobilitou, senioři

7. Zásobník projektů

a rodiče s kočárky

Tab. projektů z Masterplánu

Táboření, hygienická zařízení

8. Možné zdroje financování aktivit

Nouzová nocoviště

61

1. Program rozvoje venkova

Kulturní, společenské, sportovní a vzdělávací akce 21

2. ROP NUTS II Jihozápad

Střediska environmentální výchovy

3. Integrovaný operační program

Tradiční aktivity – myslivost a rybářství

4. Operační program podnikání a inovace

Pozorovací místa divoké zvěře

5. Program příhraniční spolupráce Cíl 3: Česká

Ubytování a stravování Poptávka cestovního ruchu, profil návštěvníka,

IKLIM

Hodnocení vlivů turismu na prostředí a jejich řízení 32

23

republika-Svobodný stát Bavorsko 6. Cíl Evropská územní spolupráce Česká

23/27

Interdisciplinární, informaticko-kognitivní, lingvistický a modulární rozvoj studia CZ.1.07/2.2.00/28.0104 hlavní cílové skupiny

25

republika-Rakousko 2007-2013

Důvod návštěvy, hlavní cílové skupiny

7. Národní podpora cestovního ruchu

Hlavní formy cestovního ruchu a volnočasové aktivity

8. Krajské grantové programy 30

Organizace cestovního ruchu

9. Monitoring úspěšnosti naplňování koncepce

66

Seznam použitých zkratek

68

Seznam obcí NP Šumava a jejich katastrálních území

Tab. 6: Podrobný obsah Strategie trvale udržitelného turismu pro území Národního parku Šumava

AKTIVIZAČNÍ OTÁZKY 

Otázka 1. Jaké jsou základní fáze přípravy strategického plánu?



Otázka 2. Co znamená ve strategickém plánování SMART ?



Otázka 3. Které jsou základní kroky přípravy strategického plánu udržitelného rozvoje cestovního ruchu v chráněných územích?

ZÁVĚR Strategický management udržitelného cestovního ruchu slučuje dva strategické přístupy a jeden imperativ. Jednak používá strategické postupy používané ve světě podnikání, za druhé pak strategické přístupy, používané ve veřejném sektoru. Imperativem je, že tyto strategie mají za základ koncepci udržitelného rozvoje, či kvalitativně vyjádřeno udržitelného způsobu života společnosti i jednotlivce tzn., že musí rozvíjet všechny tři pilíře

–

ekonomický,

sociální/společenský

a

životní

prostředí.

Strategický

management udržitelného rozvoje cestovního ruchu v chráněných územích pak musí vycházet ze specifiky ochrany vzácné přírody a slučovat ji s ekonomickým a sociálním rozvojem těchto území a naopak.

24/27

IKLIM


CVIČENÍ, ÚLOHY 

Úloha 1. Které oblasti zahrnuje SWOT analýza Programu rozvoje cestovního ruchu turistického regionu Krkonoše (2003)?



Úloha 2. Jaké jsou cíle Strategie trvale udržitelného turismu pro území NP Šumava 2011?

SOUHRN V této kapitole byly popsány základy strategického myšlení. Tyto zásady pak byly rozvedeny pro strategický management v cestovním ruchu v kontextu udržitelného rozvoje CR. Zvláštní pozornost pak byla věnována udržitelnému rozvoji cestovního ruchu v chráněných územích i s uvedením praktických příkladů strategických plánů pro tato území.

ODPOVĚDI NA OTÁZKY 

Odpověď 1.



Odpověď 2.

ÚKOL 

Úkol 1. Nastudujte základní logiku SWOT analýzy.



Úkol 2. Zkuste připravit vizi udržitelného rozvoje cestovního ruchu vybraného chráněného území – jednak souhrnnou, dále pak podle jednotlivých problémových/prioritních oblastí.

IKLIM

25/27


DALŠÍ ZDROJE [1] Eagles, P.J.F., McCool, S.F., Haynes , Ch.D. 2002: Sustainable Tourism in Protected Areas: Guidelines for Planning and Management. UNEP/IUCN (World Commission on Protected Areas)/WTO, Best Practice Protected Area Guidelines Series No.8, 183 p., www.uneptie.org/pc/tourism/library/sust_prot_areas.htm; www.iucn.org/dbtw-wpd/edocs/PAG-008.pdf [2] Holešinská A., Metelková P., Šauer M., Vystoupil J. 2005: Politika cestovního ruchu (Teoreticko-metodologická východiska), studijní text, Masarykova universita Brno, 2005 [3] Keřkovský M., Vykypěl O.: Strategické řízení pro praxi, vyd. C.H.Beck, Praha, 1.vyd. 2003, 2.vyd. 2006 [4] Pásková M. 2003: Změny geografického prostředí vyvolané rozvojem cestovního ruchu ve světle kriticko-realistické metodologie, disertační práce, Katedra sociální geografie a regionálního rozvoje Přírodovědecké fakulty Univerzity Karlovy v Praze, 199 str. [5] Pásková M., 2008: Udržitelnost rozvoje cestovního ruchu. Nakl. Gaudeamus Hradec Králové, 298 str. [6] Pásková M. (nedatováno): Politika cestovního ruchu/Česko, Typy politiky CR), ucr.uhk.cz/documents/Management/predn/PolitikaCR.ppt [7] Program rozvoje cestovního ruchu turistického regionu Krkonoše, autor. kol. GaREP,s.r.o., Brno, 2003, http://www.krkonose.eu/docs/program_rozvoje_cr.pdf [8] Souček Z., 1991: Strategické myšlení, vyd. Economia, Praha

26/27

IKLIM


[9] Strategie trvale udržitelného turismu pro území Národního parku Šumava, S-NP Šumava, 2011, http://www.npsumava.cz/gallery/16/5086strategie_cr.pdf [10]

Vystoupil J., Holešinská, A., Kunc J., Šauer M., 2007: Návrh nové

rajonizace cestovního ruchu ČR, MMR ČR Praha, 108 str., [11]

Vystoupil J., Holešinská A., Šauer M., Kunc J., 2007: Metody pro tvorbu

strategických a programových dokumentů cestovního ruchu, Masarykova univerzita, Brno, MMRČR, Praha, http://is.muni.cz/do/1456/soubory/katedry/kres/3910085/metody.pdf [12]

Zelenka J. 201., Metodika pro udržitelnost cestovního ruchu v národních

parcích, fim.uhk.cz/sustour/UserFiles/File/Zelenka2.pptx [13]

Zelenka J., Pásková M., 2012: Výkladový slovník cestovního ruchu.

Leda, 2. Kompletně přeprac. a rozšířené vyd., 768 str. [14]

Zelenka J., Těšitel J., Pásková M., Kušová D. 2012, Management

cestovního ruchu v chráněných územích, v tisku

IKLIM

27/27

Strategický management cestovního ruchu

Recommend Documents