DESTINAČNÍ MANAGEMENT SPOLUPRÁCE AKTÉRŮ CESTOVNÍHO RUCHU V KUTNÉ HOŘE

Ma sa r yk o v a u n iv e rz ita Ekonomicko-správní fakulta Studijní obor: Regionální rozvoj a cestovní ruch

DESTINAČNÍ MANAGEMENT – SPOLUPRÁCE AKTÉRŮ CESTOVNÍHO RUCHU V KUTNÉ HOŘE Destination management – Stakeholders' cooperation in Kutná Hora Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Bc. Andrea HOLEŠINSKÁ, Ph.D.

Petr ZBRANĚK

Brno, 2015

J m éno a pří j m ení aut ora:

Petr Zbraněk

Náz ev bakal á řské pr áce: ruchu v Kutné Hoře

Destinační management - spolupráce aktérů cestovního

Náz ev prác e v an gl i čt i ně: Kutná Hora

Destination management - Stakeholders' cooperation in

Kat edra:

Regionální ekonomie a správy

Vedoucí di pl om ové práce:

Ing. Bc. Andrea Holešinská, Ph.D.

R ok obhaj ob y:

2015

Anotace Předmětem bakalářské práce „Destinační management - spolupráce aktérů cestovního ruchu v Kutné Hoře“ je zhodnocení spolupráce a partnerských vazeb mezi klíčovými aktéry cestovního ruchu v Kutné Hoře. První část je zaměřena na teoretické základy spolupráce a partnerství v oblasti cestovního ruchu společně s teoretickým popisem aktérů činných v této oblasti. V druhé části jsou identifikováni konkrétní aktéři cestovního ruchu v Kutné Hoře spolu s popisem vývoje v oblasti spolupráce v destinaci. V poslední části jsou analyzovány výsledky dotazníkového šetření zaměřeného na partnerství za použití teoretických poznaktů z první části.

Annotation The goal of the submitted thesis “Destination management - Stakeholders' cooperation in Kutná Hora“ is to evaluate the cooperation among the key stakeholders of tourism in Kutná Hora. The first part is focused on describing the theoretical basis of cooperation and partnership in tourism and also of its stakeholders. The second part contains identification of the stakeholders in Kutná Hora as well as description of the development in cooperation in the destination. The final part analyzes the results of the questionnaire survey with use of the theoretical knowledge gained in the first part.

Klíčová slova Cestovní ruch, spolupráce, partnerství, aktéři cestovního ruchu, Kutná Hora

Keywords Tourism, cooperation, partnership, stakeholders of tourism, Kutná Hora

Prohlášení Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci Destinační management - spolupráce aktérů cestovního ruchu v Kutné Hoře vypracoval samostatně pod vedením Ing. Bc. Andrey Holešinské, Ph.D. a uvedl v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s právními předpisy, vnitřními předpisy Masarykovy univerzity a vnitřními akty řízení Masarykovy univerzity a Ekonomicko-správní fakulty MU. V Brně dne 24. dubna 2015 vlastnoruční podpis autora

OBSAH OBSAH ...................................................................................................................................... 7 ÚVOD ........................................................................................................................................ 8 1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA ........................................................................................ 9

1.1

Destinační management .................................................................................................. 9

1.2

Spolupráce ..................................................................................................................... 10

1.2.1

Vývoj spolupráce ....................................................................................................... 13

1.2.2

Přínosy spolupráce ..................................................................................................... 16

1.2.3

Překážky spolupráce .................................................................................................. 17

1.2.3.1

Nedostatek dostupných zdrojů ............................................................................... 18

1.2.3.2

Nedostatečná důvěra .............................................................................................. 19

Aktéři cestovního ruchu ................................................................................................ 19

1.3 1.3.1

Veřejný sektor............................................................................................................ 20

1.3.2

Soukromý sektor ........................................................................................................ 20

1.3.3

Místní obyvatelstvo ................................................................................................... 21

1.3.4

Dobrovolný sektor ..................................................................................................... 21

2

DESTINACE KUTNÁ HORA ......................................................................................... 22

2.1

Vymezení spolupracujících aktérů ................................................................................ 22

2.2

Vývoj spolupráce v destinaci ........................................................................................ 24

2.2.1 3

Fond cestovního ruchu města Kutná Hora ................................................................ 27

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ ............................................................................................ 32

3.1

Metodika........................................................................................................................ 32

3.2

Výsledky dotazníkového šetření ................................................................................... 33

3.2.1

Zkušenosti v cestovním ruchu ................................................................................... 33

3.2.2

Hodnocení spolupráce ............................................................................................... 35

3.2.3

Charakteristika spolupráce ........................................................................................ 39

3.2.4

Shrnutí výsledků dotazníkového šetření .................................................................... 44

ZÁVĚR..................................................................................................................................... 45 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ...................................................................................... 47 SEZNAM GRAFŮ ................................................................................................................... 51 SEZNAM TABULEK .............................................................................................................. 52 SEZNAM UŽITÝCH ZKRATEK ........................................................................................... 53 SEZNAM PŘÍLOH .................................................................................................................. 54

ÚVOD Cestovní ruch je bezesporu velmi důležitým odvětvím mnoha národních ekonomik a od svého masového vývoje v druhé polovině minulého století se stal hnacím kolem pro rozvoj nespočtu turisticky atraktivních oblastí a regionů - destinací cestovního ruchu. Vzhledem k narůstající konkurenci však již nestačí spoléhat na přirozenou atraktivitu destinace, je nutné, aby spolu jednotliví aktéři zainteresovaní v cestovním ruchu spolupracovali a mohli tak společně vytvořit a následně nabídnout návštěvníkům bohatší produkt, než kdyby se stejného pokoušeli dosáhnout bez zapojení ostatních, v jiném případě konkurenčních subjektů. Jako destinaci pro svoji bakalářskou práci jsem si vybral město Kutná Hora. Zvolil jsem tak z toho důvodu, protože Kutná Hora je městem s velmi bohatou historií, patří mezi nejnavštěvovanější místa ve Středočeském kraji a v neposlední řadě i kvůli tomu, že z tohoto města sám pocházím. Za cíl bakalářské práce bylo stanoveno zhodnocení spolupráce a partnerských vztahů mezi destinační společností Průvodcovská služba Kutná Hora s.r.o. a jejími partnery. Z důvodu zrušení pracoviště destinačního managementu při Průvodcovské službě Kutná Hora s.r.o. v průběhu psaní této práce musel být cíl mírně pozměněn, nemá to však vliv na práci jako takovou. Pracoviště bylo pouze přesunuto z finančních důvodů pod Městský úřad Kutné Hory pod nově vytvořené Oddělení cestovního ruchu a marketingu. Této situaci se budu podrobněji věnovat později. K dosažení stanoveného cíle bylo vybráno použití dotazníkového šetření, kde respondenti byli klíčoví aktéři na poli cestovního ruchu v Kutné Hoře. Pro získání informací ze strany destinačního managementu byl uskutečněn také strukturovaný rozhovor s vedoucí Oddělení cestovního ruchu a marketingu Ing. Hanou Musílkovou při příležitosti Mezinárodního veletrhu cestovního ruchu v polské Wroclawi. Práce se skládá ze tří hlavních částí, první část je zaměřena na teoretické základy spolupráce a partnerství v oblasti cestovního ruchu, pojednává o vývoji spolupráce, o jejích přínosech a možných překážkách. Je zde také věnován prostor teoretickému popisu aktérů působících v cestovním ruchu. Druhá a třetí část již vycházejí ze zjištění z dotazníkového šetření a z provedeného rozhovoru. Nejdříve jsou indentifikováni konkrétní klíčoví aktéři a je popsán vývoj, kterým spolupráce a destinační management od svého vzniku v Kutné Hoře prošli. Ve třetí části je vyhodnoceno samotné dotazníkové šetření. 8

1

TEORETICKÁ VÝCHODISKA

1.1 Destinační management Při určování významu pojmu destinační management panuje v odborné literatuře určitá neshoda a můžeme se setkat s několika odlišnými názory. Dalo by se povědět, že tento rozkol vychází z rozdílného pohledu na to, co je vlastně destinace cestovního ruchu a jaké jsou její charakteristické rysy. Bratl a Schmidt (1998)1 se dívají na destinační management jako na určitou strategii silných regionů, které mají odvahu ke koncentraci sil pro společný rozovoj, organizaci a aktivní prodej konkurenčních výhod. Tímto způsobem poté vznikají destinace z marketingového pohledu, jako místa nabízející ucelený a organizovaný produkt cestovního ruchu. Výkladový slovník cestovního ruchu (2006) popisuje destinační management jako systematickou činnost spočívající v aplikaci souboru technik, nástrojů a opatření při koordinovaném plánování, organizaci, komunikaci, marketingu, rozhodovacím procesu a regulaci cestovního ruchu v dané destinaci. Výše uvedená definice však není v souladu s vlastní podstanou destinace a nebere v potaz rozdílnost mezi managementem společností a managementem destinace. Ritchie a Crouch (2003) právě na tuto skutečnost upozorňují. Uvádí, že na místě, kde management ve firmách rozhoduje, vede a řídí, management destinace má schopnost pouze ovlivňovat, podporovat a koordinovat. To znamená, že destinační management není schopen řídit v takovém rozsahu, jak je očekáváno od klasického managementu. Je to z toho důvodu, že subjektů v destinaci je několik a nejsou podřízené ani odpovědné destinačnímu managementu, jako je tomu naopak u klasického managementu ve firmách. Destinační management má tedy jen omezené možnosti ovlivňování a koordinování, které probíhá na bázi vzájemné spolupráce, nikoli ve formě přikazování. Fakt, na který upozornil Ritchie a Crouch (2003) dále rozvíjí Holešinská (2012), která pohlíží na destinační management jako na specifickou formu řízení, založenou na základě kooperace mezi jednotlivými aktéry cestovního ruchu a také na koordinaci v oblasti plánování, organizování a rozhodování v dané destinaci cestovního ruchu. Aby tato forma řízení mohla dosahovat efektivních výsledků, je kritickým faktorem vzájemná komunikace mezi

1

In Attl a Nejdl (2004) 9

spolupracujícími aktéry. Tyto fundamentální principy destinačního managementu, kooperaci a koordinaci, popisuje autorka jako princip „2K“ a po přidání prvku, který tuto kooperaci a koordinaci umožní, komunikace, vzniká princip „3K“.

1.2 Spolupráce Pokud chceme pro určitou destinaci zajistit udržitelný, efektivní a konkurenceschopný rozvoj, autoři odborné literatury se shodnou na tom, že jedinou možností, jak požadovaných cílů dosáhnout, je navázání spolupráce mezi jednotlivými subjekty podílejícími se na cestovním ruchu. Spolupráce jako taková nemusí být navázána pouze mezi subjekty stejného druhu. Petrova a Hristov (2014) uvádí ve své práci několik forem, ve kterých může probíhat: 

Spolupráce mezi podnikatelskými subjekty



Spolupráce mezi veřejnoprávními subjekty



Spolupráce různých úrovní veřejného sektoru



Přeshraniční spolupráce



Spolupráce mezi veřejnoprávními a soukromými subjekty (Public-Private Partnership PPP)

Holešinská (2012) dále klade důraz na to, že se jednotlivé subjekty podílející se na cestovním ruchu v destinaci musí považovat za partnery, nikoliv za vzájemné konkurenty. Partnerskou spolupráci mohou tedy navázat i ty subjekty, které by si za jiných okolností v oblasti přímo konkurovaly. Spolupracovat by měly i subjekty, které mají rozdílné zájmy, jako nejlepší příklad se jeví spolupráce aktérů veřejného sektoru s aktéry ze sektoru veřejného. Tématu PublicPrivate Partnership se věnuje i Buhalis (2000), který ho považuje za klíč k poskytování kvalitních produktů, které přilákají návštěvníky do destinace a předčí jejich očekávání. Doporučuje tedy zvolení kooperace nad konkurenčním soupeřením. Potlačení konkurenčních bojů uvnitř destinace, nebo alespoň jejich zmírnění, umožní zaměření se na konkurenci vnější a posílení destinace jako celku proti vnějším vlivům. Posílení konkurenceschopnosti destinace skrz vzájemnou spolupráci zainteresovaných aktérů by tedy mělo být jedním z hlavních cílů subjektu řídící cestovní ruch v uvažované destinaci. Blažek (2014) definuje spolupráci jako dobrovolnou společnou činnost, při které si zůčastněné subjekty zachovávají svou právní samostatnost, avšak samostatnost ekonomickou pozbývají 10

v určité míře v těch oblastech, ve kterých je prováděna spolupráce. Omezení samostatnosti považuje za určitou formu daně za výhody, které ze spolupráce plynou. Opakovanou a trvající spoluprácí může spolupráce přerůst do další formy a vytvořit takzvané sítě, ve kterých subjekty získávají další výhody oproti subjektům mimo tyto uskupení. Nejdl (2011) uvádí, že spolupráce může fungovat pouze tehdy, pokud k ní existuje určitá motivace. Zůčastnění musí vidět, že jim spolupráce přinese nějaký užitek. Autor stanovuje též základní podmínku fungování spolupráce jako jasnost, srozumitelnost, jednoznačnost a jednoduchost vzájemných vazeb a zároveň přínos pro všechny podílející se subjekty, bez ohledu na jejich velikost či význam v destinaci. Foret a Foretová (2001) přidávájí další podmínku a kladou důraz na společnou vizi mezi aktéry cestovního ruchu, která je nezbytná pro fungování spolupráce. Nejedná se však pouze o jednorázovou záležitost, budování a udržování partnerství a společné vize je dlouhodobým a náročným procesem, který vyžaduje ochotu od všech zůčastněných. Podle Fyalla a Garroda (2005) není vůbec lehké vyjádřit pojem spolupráce jednou a srozumitelnou definicí tak, aby obsáhla všechny aspekty tohoto výrazu. Odkazuje na Barbaru Gray (1989), která si tohoto problému byla vědoma a pokusila se sestavit seznam základních charakteristik, s jejichž pomocí by se definoval pojem spolupráce. Spolupracující subjekty tedy podle Gray (1989) musí být nezávislí, společná rozhodnutí musí vycházet z konstruktivní debaty a z pochopení rozdílů mezi partnery. Dále uvádí, že partneři na sebe při spolupráci berou kolektivní odpovědnost za rozhodnutí společně učiněná. Palatková (2006) se zmiňuje o pojmu marketingové aliance, které považuje za jednu z vývojových fázi spolupráce mezi partnery v cestovním ruchu. Za významnou charakteristiku těchto aliancí poté považuje zapojení jak veřejného, tak soukromého sektoru, tedy již výše zmiňovaný Public-Private Partnership. Angažovaní aktéři sice sledují společný cíl, ten se však může v jistých směrech, podle individuálních potřeb subjektů, lišit. Jako hlavní důvod pro samotný vznik aliancí považuje autorka možnost snížení nákladů provozování činností a budování konečného produktu a/nebo navýšení přidané hodnoty nabízeného produktu. Beritelli (2011) rozlišuje dva důležité přístupy k vymezení spolupráce, konkrétně se jedná o spolupráci formální, vycházející z určité oficiální uzavřené dohody, a neformální, která podobné oficiální stvrzení spolupráce nevyžaduje a funguje na vzájemné důvěře zainteresovaných aktérů. Vlastním průzkumem autor zjistil, že v destinacích cestovního ruchu 11

se samozřejmně vyskytují oba druhy spolupráce (veřejný sektor upřednostňuje formální formu kooperace, naopak neformální forma převažuje v této oblasti v soukromém sektoru), ale specifické pro destinaci je větší význam a tíhnutí ke spolupráci založené na vzájemné důvěře, pochopení a toleranci, než na základě uzavřené smlouvy. Jak autor dodává, pro oba přístupy je však důležité si uvědomit poznatky z teorie her a tedy, že spolupráce je hra s pokud možno nekonečným opakováním. Nevyplácí se tedy spolupráci sabotovat, jelikož při příští příležitosti může přijít sabotáž z druhé strany. Elbe, Hallén, Axelsson (2009) ve své práci zmiňují publikaci Alter a Haage (1993), ve které autoři definují spolupráci jako určitou úroveň vztahu mezi aktéry, který se rozvíjí za podmínek vzájemného porozumnění, sdílených cílů a hodnot a ochoty pracovat na společných záležitostech. Dodávají, že spolupráce podle své hloubky a komplexity vyžaduje na různých úrovních rozdílné zapojení spolupracujících aktérů. Elbe, Hallén, Axelsson se dále věnují rozdělení spolupráce právě podle její komplexity a uvádí rozdělení do následujících třech kategorií. 

Omezená spolupráce – na tomto stupni spolupráce je potřeba pouze menší zapojení aktérů, není pro ně časově ani finančně náročné, jedná se o spolupráci ve formě vyměňování informací.



Mírná spolupráce – probíhá v jedné, nebo jen v několika určených oblastech, většinou jde o organizování společného marketingu nebo zesílení výchozí pozice při kontaktu s vnějším okolím.



Široká spolupráce – na této úrovni spolupráce je již potřebné značné zapojení zainteresovaných subjektů, jejichž aktivity je též potřebné přizpůsobit podle požadavků partnerů pro celkový prospěch. Předmětem spolupráce bývá vývoj společného produktu, jeho distribuce a řízení tohoto procesu.

Wang, Hutchinson, Okumus a Naipaul (2013) se ve své studii zabývají mimo jiné tím, co vede subjekty cestovního ruchu k navázání spolupráce. Konkrétně se sice věnují spolupráci mezi destinacemi, princip se ale dá aplikovat i na spolupráci probíhající uvnitř určité destinace. Přichází s názorem podpořeným dřívější prací Wanga a Fesenmaiera (2007), ve které autoři uvádí tři hlavní druhy příčin, které motivují subjekty spolupracovat s ostatními. První z kategorií je motiv transakčních nákladů (transaction cost-oriented), následuje strategicky 12

orientovaný motiv (strategy-oriented) a jako poslední je uvedeno navazování spolupráce z důvodu naučení se nečeho nového (learning-oriented). Do posledně zmiňované kategorie autoři zahrnují naučení se nových postupů, know-how a v neposlední řadě také zavedení inovací a používání nových technologií. Partneři by se pro dosažení efektivních výsledků a získání výhody ze spolupráce měli učit jeden od druhého. Do důvodů spadajících do kategorie transakčních nákladů spadá zejména touha subjektů zacházet se svými finančními prostředky více efektivně. Subjekty rády rozloží svoje náklady například na marketing mezi ostatní partnery a propagovat se může destinace jako celek. Důvody z druhé kategorie, strategicky orientované, zahrnují utvoření partnerství za účelem posílení pozice na trhu a získání konkurenčních výhod. Vystoupil a kol. (2007) popisují klíčové oblasti, ve kterých by měla v ideálním případě probíhat spolupráce mezi veřejným a soukromým sektorem v destinaci, jedná se o následující: 

Posilování atraktivity destinace – konkrétně budování image, ochrana životního prostředí, zlepšování podmínek v destinaci.



Zefektivnění marketingu – zapojení více subjektů do marketingových kampaní a jejich společné plánování umožní využití větších prostředků na propagaci destinace jako celku, ne pouze jejích jednotlivých částí. Spolupráce na propagaci umožní nejen zvětšit rozsah marketingové kampaně, ale jak uvádí autoři, umožní například i dosažení na nové technologie použitelné pro tento účel. Za účelem propagace je vhodná i společná účast na veletrzích s tématikou cestovního ruchu.



Posílení produktivity – zavedení standardů kvality, kterých spolupracující subjekty budou muset dosáhnout. Spolupráce na zavádění inovací a nových postupů, učení se jeden od druhého.



Posílení celkového managementu destinace – spolupráce při žádání o finanční dotace využitelné pro aktivity v destinaci, pořádání a účast na vzdělávacích a školících seminářích. Lepší pochopení problematiky řízení destinace a procesů v ní probíhajícíh může mít pozitivní vliv na ochotu subjektů se takové spolupráce účastnit.

1.2.1 Vývoj spolupráce Spolupráce v oblasti cestovního ruchu prošla ve vyspělých destinacích poměrně dlouhým vývojem, než se dostala na svou současnou úroveň. Tímto vývojem v alpských zemích

13

Rakousku a Švýcarsku se zabývají Bratl a Schmidt (1998), kteří následně popisují tři fáze spolupráce. Velmi přehledně popisuje tyto jednotlivé fáze Holešinská (2012), která navíc přidává jejich rozlišení podle předmětu spolupráce. Počátky sahají do 60. let minulého století, kde ve výše zmíněných alpských zemích snaha o lepší zviditelnění destinace vyústila v zakládání sdružení zaměřených právě na reklamu a propagaci. Tato sdružení zajišťovala společné propagační materiály, spolupacovala při účasti na veletrzích a společně organizovala kulturní akce. Spolupráce tedy byla vesměs pouze jednoúčelová. Změna nastala v 70. a 80. letech, kdy nastal přerod od reklamních sdružení k lokálním a regionálním organizacím cestovního ruchu, které jednoduše nabízely větší potenciál pro rozvoj dané destinace a byly tak přirozeným krokem v dalším vývoji. Společná strategie se ukázala jako klíčový prvek potřebný pro dlouhodobý rozvoj, vznikala tedy strategická partnertsví, která neměla za úkol již pouze propagaci destinace, ale i například podporu prodeje či provozování informačních služeb. Koncentrační fáze, která se datuje od 90. let minulého století, přinesla další pokrok ve vývoji. Hlavním znakem této fáze je aplikování destinačního managementu, jako nejpokročilejší formy spolupráce. Destinační management je charakteristický strategickým řízením a silnou a dlouhodobou kooperací mezi partnery, která vychází ze vzájemné důvěry. Regiony se vlivem destinačního managementu přeměňují na strategicky řízené subjekty, které fungují na manažerských principech z podnikatelské praxe. Aktivity zůčastněných subjektů jsou koordinovány podle předem vytvořeného plánu, je zde jejich velké zapojení do plánování a rozhodování v destinaci ve velkém spektru možností. Zatím posledním vývojovým stupněm spolupráce je konsolidační fáze, která se ve vyspělých destinacích datuje do období po přelomu tisíciletí a je charakterizována tzv. destinačním managementem 3. generace.

14

Tabulka č. 1: Vývoj spolupráce v oblasti cestovního ruchu ve vyspělých destinacích Budovací fáze 60. léta 20. století Reklamní spolky a sdružení Jednoúčelová spolupráce   

Společné propagační materiály Účast na veletrzích Organizování kulturních akcí

Fáze spolupráce Růstová fáze Koncentrační fáze 70.-80. léta 20. 90. léta 20. století století Organizace spolupráce Lokální (regionální) Destinační společnost organizace cestovního ruchu Formy spolupráce Strategické Destinační partnerství management    

Předměty spolupráce Zapojování  Strategické subjektů do řízení činností  Tvorba rozvojové a Tvorba strategie marketingové strategie Podpora prodeje  Koordinace aktivit Informační služby  Kooperace subjektů  Výstavba infrastuktury  Informační a rezervační systém  Přímý prodej  Certifikace  Budování image

Konsolidační fáze 10. léta 21. století Destinační společnost 3. generace Destinační management 3. generace    

  

Procesy (pracovní postupy) Orientace na prodej Integrace produktů Integrované systémy (propojení cena – prodej rezervace) Řízení značky Koordinace činností dle procesů Taktický marketing

Zdroj: Bratl a Schmidt (1998); Bieger, Laesser a Beritelli (2011) - upraveno a doplněno (Holešinská, 2013)

Výše pojmenované fáze jsou popisem vývoje v „průkopnických“ zemích v této oblasti, obdobný vývoj není prakticky možné v daných letech v prostředí České republiky vysledovat. Jak uvádí Holešinská (2007), největší aktivita v této oblasti se začala rozvíjet až po roce 2000, po kterém začalo vznikat množství organizací zaměřených na podporu rozvoje cestovního ruchu. Autorka dále komentuje následný vývoj na našem území, kde je možné identifikovat všechny tři stupně vývoje zároveň s velkým rozdílem mnohdy i mezi sousedícími destinacemi. Svědčí to o rychlém zavádění principů bez předešlého přirozeného vývoje. Vzhledem

15

k dávnějšímu vydání publikace je však možné předpokládat posun v této oblasti dobrým směrem a současná situace je z celorepublikového pohledu dozajista jiná.2

1.2.2 Přínosy spolupráce Fyall a Garrod (2005) udávájí, že vzájmenou spoluprácí mohou vznikat mezi subjekty takzvané synergické efekty. To znamená, že výsledky spolupráce jsou výraznější a hodnotnější, než pokud bychom bez existence spolupráce vzali jednotlivé aktéry dohromady a sečetli jejich samotný přínos. Dále se autoři odkazují na práci Huxhama (1996), který přichází s pojmem Collaborative advantage, což je víceméně jiný název pro synergické efekty. Huxham se ale této výhodě vzniklé spoluprácí věnuje poměrně podrobně. Uvádí, že subjekty, které nad svým okolím nemají žádnou významnou konkurenční výhodu, mohou spoluprácí tento deficit výrazně změnit ve svůj prospěch a z toho důvodu dosahovat i vyšších výkonů, než déle zavedené organizace, které by za normálních okolností byly v silnějším postavení. Speciálně vyzdvihuje důležitost synergie v případě cestovního ruchu, kde lze spoluprácí docílit jinak zdaleka nedosažitelných výsledků. Proto je uvědomění si možných synergických výhod důležitým faktorem při vyjednávání s potencionálními partnery a měly by být pro svoji důležitost jedním ze základů spolupráce. Přínos synergických efektů zmiňuje ve své knize i Leiper (2004), který dodává, že synergie je výsledkem dobře probíhající spolupráce a je pro ni též používáno označení princip 1+1=3. Bieger a Weibel (1998)3 uvádí základní druhy výhod vycházejících ze čtyř definovaných možností spolupráce: 

Horizontální spolupráce – ze spolupráce mezi subjekty stejného druhu mohou vznikat úspory z rozsahu.



Vertikální spolupráce – probíhá mezi subjekty pocházejících z různýh odvětví, vytvoří se celý řetězec služeb a spolupracující subjekty tak mají možnost dosáhnout úspor z dosahu i konkurenčních výhod.



Laterální spolupráce – znamená spolupráci se subjekty, kteří působí v jiném odvětví. Jak uvádí autor, cílém tohoto druhu kooperace je výměna strategickýh zdrojů, s jejichž pomocí lze získat konkurenční výhody nebo si ulehčit vstup na nový trh.



Využití heterogenních efektů aglomerací – díky prostorovému nahromadění subjektů a poskytovaných služeb může potencionální zákazník/návštěvník využívat řadu

2 3

Jak dokládá mimo jiné i Holešinská (2012), která se zaměřila na vývoj mezi lety 2006 a 2009. In Palatková (2006) 16

nejrůznějších služeb. Výhoda spočívá v tom, že návštěvník se může díky koncentraci nabídky v jednom místě rozhodnout spotřebovat více, než kdyby byla nabídka roztroušená po okolí a návštěvník by musel vynaložit své zdroje, aby se k ní dostal.

Pokud shrneme, mezi největší přínosy spolupráce patří synergické efekty, které vedou k posílení konkurenceschopnosti, úsporám z rozsahu, přistup k novým technologiím a postupům a v neposlední řadě lepší přístup k finančním dotacím.

1.2.3 Překážky spolupráce Řídící pracovníci destinačního managementu v destinaci, i v podstatě všechny zainteresované subjekty podílející se na spolupráci, se potýkají při navazování a v průběhu této spolupráce hned s několika překážkami a problémy, které mohou mít podstatný vliv na výsledek kooperace i na její samotný vznik a budoucí pokračování. Holešinská (2007) se ve své knize zabývá těmito překážkami a jejich příčinami. Uvádí zde jejich obecné rozdělení na problémy vzniklé z vnitřních a na poblémy vzniklé z vnějších příčin. Vnitřní příčiny může destinace sama řešit, vznikly totiž v destinaci její činností a vztahy mezi subjekty nacházejícími se v destinaci. Naproti tomu, vnější příčiny destinace jen těžko ovlivní, jelikož nemají původ na jejím území a jsou většího charakteru přesahující vliv destinace. Wang, Hutchinson, Okumus a Naipaul (2013), podobně jak Holešinská (2007), definují hlavní důvody, které stojí za problémy a překážkami ve vzájemné spolupráci aktérů jak uvnitř destinace samotné, tak i mezi destinacemi navzájem. Je důležité, aby si řídící pracovníci tyto překážky a problémy uvědomili a přijali vhodná opatření na minimalizaci jejich důsledků, pokud možno ještě dříve, než se jejich dopad na spolupráci projeví ve velké míře, nebo ji zněmožní docela. Autoři sice neuvádějí rozdělejí na vnitřní a vnější příčiny, přicházejí však též s vyjmenováním těch nejčastějších problémů. Pokud spojíme pohled Holešinské (2007) a autorů Wanga, Hutchinsona, Okumuse a Naipaulové (2013) dostaneme následující rozdělení: 

Vnitřní příčiny o Nedostatečná důvěra o Nedostatek dostupných zdrojů o Nedostatečné znalosti a zkušenosti o Nerovnost partnerů 17

o Neochota spolupracovat / vzájemná rivalita 

Vnější příčiny o Politické / legislativní prostředí o Makroekonomické prostředí

Pro potřeby této práce, zvláště pak po k přihlédnutí k faktu, že zkoumaná destinace je poměrně malá (i když s nemalým významem), bude dále věnována pozornost pouze vybraným příčinám vnitřním, problémům z nich plynoucích a kterým řídící orgán cestovního ruchu musí čelit.

1.2.3.1 Nedostatek dostupných zdrojů Nedostatek dostupných zdrojů může být závažný problém jak pro řídící orgány cestovního ruchu, které z tohoto důvodu mohou mít potíže s vykonáváním destinačního managementu, tak i pro jejich partnery, kteří nemusí mít dostatek zdrojů pro navázání a udržení partnerství v destinaci. V tomto smyslu se jedná nejen o zdroje finanční, ale i o další, jako například personální zdroje a čas. Pike (2008) se ve své publikaci věnuje finančním zdrojům a jejich vlivu na činnost řídících organizací cestovního ruchu. Ty potřebují samozřejmně své aktivity nějakým způsobem financovat. Autor považuje tento faktor za natolik důležitý, že jej zmiňuje jako nejkritičtější problém, kterému musí organizace čelit. Vychází z faktu, že organizace jako taková nemusí mít svoje vlastní produkty nebo služby které by mohla umístit na trh a ze zisku z jejich prodeje poté financovat svůj chod, případně tyto zisky většinou nepokrývají náklady. Nezbývá tedy nic jiného než vyhledávat sponzory, zavést členské poplatky v destinaci a spoléhat na příjmy z veřejných zdrojů, například přidělenou část z rozpočtu města, dotace a granty. Vyjadřuje nutnost zajistit dlouhodobé a stabilní financování a to z jednoho prostého důvodu: čím více prostředků se vydá každý rok na hledání sponzorů a zajišťování rozpočtu, tím méně jich zbyde na provádění vlastního destinačního managementu. Finanční prostředky lze získat z jednotlivých konkrétních zdrojů, výčet nejčastějčích uvádí například výše zmínění Pike (2008) a Kiráľová (2003) a jedná se o: 

Příspěvky od obcí, krajů – mohou zahrnovat i nepeněžní příspěvky, například pronájem prostor od obce



Členské příspěvky – výše příspěvku může být stanovena jako předem umluvená částka, jako podíl obratu, podle počtu návštěvníků, počtu přenocování, počtu prodaných produktů atd.

18



Místní poplatky – poplatky stanovené zákonem, případně vyhláškou v dané oblasti, jsou to zejména poplatky ze vstupného, rekreační, lázeňské nebo ubytovací poplatky



Tržby za vlastní podnikatelské aktivity – poskytování průvodcovských služeb, výroba a prodej turistických materiálů pro návštěvníky destinace, pořádání akcí, provize za prodej vstupenek



Granty, čerpání z fondů Evropské unie, přidělené prostředky z veřejných zdrojů



Sponzorování soukromým sektorem – jak uvádí Ritchie a Croutch (2003), podnikatelské subjekty benefitující z cestovního ruchu v dané oblasti mohou uzavřít sponzorskou dohodu s destinační společností výměnou za jejich zviditelnění při propagaci destinace. Uvádí dále, že nejčastěji se jedná například o společnosti vyrábějící alkoholické nápoje, společnosti provozující čerpací stanice atd.

1.2.3.2 Nedostatečná důvěra Hall (2008) označuje vzájemnou důvěru za jakési „lepidlo“, které drží partnery pohromadě. Stanovuje podmínku, že pokud má být spolupráce dlouhodobě úspěšná a vzájemně uspokojivá pro zúčastněné aktéry, musí být vybudována na vzájemné důvěře. Ta vychází především z předešlých realizovaných aktivit, kde se její úroven při jejich úspěšném opakování přirozeně zvyšuje. Vybudování důvěry tedy není jednorázovou ani krátkodobou záležitostí, jedná se o dlouhodobou činnost, které se je potřeba průběžně věnovat a neopomíjet ji. Autor dále upozorňuje na křehkost důvěry, je sice zdlouhavé ji vybudovat, vytratit se však může velmi lehce. Varuje před situací, kdy jeden ze skupiny spolupracujících subjektů začne porušovat vzájemně dohodnuté podmínky. Vzájemná důvěra pak může snadno domino efektem zaniknout.

1.3 Aktéři cestovního ruchu Subjekty důležité pro cestovní ruch v destinaci je možné rozdělit podle různých hledisek do několika skupin. Jedno ze členění vychází ze vztahu subjektů k dané problematice, k danému problému či činnosti. Tento způsob rozdělení uvádí mimo jiné Galvasová a kol. (2008), která pojmenovává tři druhy subjektů, uvádí však, že zařazení do následujících kategorií není absolutní a subjekty se mohou přesouvat z jedné kategorie do druhé v závislosti na dané situaci a řešeném problému.

19



Podílející se – jedná se o ty subjekty, které mají vliv na rozhodování v destinaci, případně se na rozhodování přímo aktivně podílejí.



Zainteresovaní – v této kategorii jsou subjekty, které se nepodílejí na řízení destinace, ale přijatá rozhodnutí se jich budou týkat.



Dotčení – poslední kategorie zahrnuje subjekty, na jejichž území se budou realizovat projednané činnosti.

Fyall a Garrod (2005) se ve své knize odvolávají na Wood a Gray (1991), kteří popisují aktéry jako skupiny nebo organizace, které mají zájem na řešení dané situace zapojením sil všech zůčastněných. Tyto subjekty nemusí mít na začátku spolupráce zcela shodné zájmy, ty se až postupem času mohou předefinovat podle potřeb partnerství. Autoři dodávají, že ne všichni aktéři se musí při řešení problémů a vykonávání svých činností podílet na spolupráci po celý čas jejího trvání. Z toho však plynou různé výsledky spolupráce, které jsou závislé na míře zapojení a také na počtu zapojených aktérů. Za optimální situaci je na základě tohoto faktu považováno zapojení všech klíčových aktéru pro danou problematiku v odpovídající míře. V literatuře mnohem četnější rozdělení zmiňuje ve své publikaci například Holešinská (2012), která popisuje čtyři kategorie, do kterých lze zařadit aktéry cestovního ruchu v destinaci. Jedná se o poměrně klasické rozdělení na veřejný sektor, soukromý sektor, dobrovolný sektor a místní obyvatelstvo.

1.3.1 Veřejný sektor Hlavním znakem subjektů z této kategorie je financování z veřejných financí. V našem prostředí se jedná o nejčastějšího iniciátora aktivit a spolupráce v cestovním ruchu. Ovšem jak upozorňuje Holešinská (2007), pro efektivní řízení destinace není možné, aby byl veřejný sektor jediným realizátorem spolupráce v této oblasti. Zmiňuje také hlavní úkoly aktérů z veřejného sektoru v oblasti cestovního ruchu a to konkrétně budování a udržování infrastruktury a vytváření vhodného prostředí pro umožnění aktivit cestovního ruchu. Myšleny jsou tím například legislativně, ekonomicky a bezpečnostně stabilní podmínky.

1.3.2 Soukromý sektor Jedním z největších rozdílů od sektoru veřejného je ten, že subjekty jsou v soukromém vlastnictví a jsou tedy v prvé řadě zaměřeny na generování zisku, kdežto veřejný sektor se snaží poskytovat veřejný užitek. Soukromý sektor hraje též nezastupitelnou roli v oblasti cestovního ruchu, kde zajišťuje zejména ubytovací a stravovací zařízení. Další důležitou rolí je

20

provozování cestovních kanceláří, agentur a celkově provozování služeb cestovního ruchu a zajišťování základní i sekundární turistické infrastruktury. Jak dodává Vystoupil a kol. (2007), jedná se zejména o hoteliéry a pohostinská zařízení, cestovní kanceláře a agentury, dopravce a v neposlední řadě také poskytovatele dalších služeb cestovního ruchu.

1.3.3 Místní obyvatelstvo Důležitost místního obyvatelstva z pohledu cestovního ruchu je často opomíjena nejen v literatuře, ale i v praxi, kde mu není kladen dostačující význam. Jak však upozorňuje Holešinská (2012), místní obyvatelstvo je právě tou skupinou, která se dostává přímo do styku s návštěvníky destinace a mají nemalý vliv na vnímání destinace daným návštěvníkem. Je tedy vhodné, aby se management destinace zaměřil i na tuto oblast ve snaze vybudovat co možná nejlepší vztahy mezi turisty a rezidenty. Foret a Foretová (2001) se ve své knize zabývají spoluprácí mezi jednotlivými sférami a vyzdvyhují vhodnost zapojení místního obyvatelstva do dění v destinaci. Autoři to dokonce považují za mimořádně důležité. S rezidenty je tedy potřeba vyjednávat o rozvojových aktivitách, projednávat s nimi navrhované plány a brát v potaz jejich názory a připomínky. Mají totiž na danou problematiku často jiný úhel pohledu, který by jinak mohl být přehlédnut. Aby zapojení místních občanů bylo nejefektivnější, nesmí se jednat pouze o jednorázové a nahodilé akce, je potřeba zapojit rezidenty dlouhodobě.

1.3.4 Dobrovolný sektor Vystoupil a kol. (2007) zmiňuje ve spojení s touto kategorií různá zájmová sdružení a instituce, které je teoreticky možné zařadit jak to veřejného sektoru, tak to sektoru soukromého. Uvádí též nejčastější aktéry z tohoto sektoru, kterými jsou například Asociace cestovních kanceláří České republiky nebo Asociace turistických informačních center České republiky.

21

2

DESTINACE KUTNÁ HORA

2.1 Vymezení spolupracujících aktérů Jelikož partnerská síť v Kutné Hoře a okolí nezahrnuje velké množství subjektů, je každý jeden z nich důležitý. Pozdější hodnocení spolupráce se tak bude týkat subjektů zde stručně zmíněných. Zároveň zde bude zmíněno, kdo provozuje a vlastní jaké objekty, což je důležitým poznatkem při náhledu na situaci a významnost aktérů. Následující subjekty byly vybrány na základě předběžného rozhovoru s vedoucí Oddělení cestovního ruchu a marketingu při městském úřadě města Kutná Hora Ing. Hanou Musílkovou, uskutečněného při příležitosti Mezinárodního veletrhu cestovního ruchu GO a REGIONTOUR v Brně dne 17. 1. 2015. Z rozhovoru vyplynulo, kteří aktéři jsou v destinaci v oblasti cestovního ruchu aktivní a jsou tedy vhodní pro potřeby této práce. Velmi důležitým je v této destinaci soukromý sektor, který vlastní nejnavštěvovanější památkové objekty ve městě a z tohoto pohledu je i významnější než město samotné. V destinaci se rovněž nachází i množství provozovatelů ubytovacích zařízení, kteří ovšem v naprosté většině neprojevili ochotu se průzkumu zůčastnit. Skupina provozovatelů restauračních zařízení nebyla do průzkumu zahrnuta a to z důvodu jejich nezapojení do spolufinancování a plánování projektů s hlavními aktéry v destinaci, zejména skrz Fond cestovního ruchu města Kutná Hora.4 I přes tento fakt má ale partnerská struktura zastoupení jak subjektů z veřejného sektoru, tak ze soukromého i dobrovolného. Skrz organizace typu občanského sdružení kutnohorsko.cz nebo MAS Lípa pro venkov navíc v určitém smyslu dostávájí prostor i často opomíjení místní obyvatelé. Graf č. 1: Zastoupení hlavních vybraných subjektů

Veřejný sektor

4

3

Soukromý sektor

2

Dobrovolný sektor

2

Fond je dále rozepsán v kapitole 2.2.1 „Fond cestovního ruchu města Kutná Hora" 22

Zdroj: Vlastní výzkum, 2015

Město Kutná Hora Město Kutná Hora je samozřejmě významným subjektem v oblasti cestovního ruchu na svém území. Město vlastní, v porovnání s farnostmi, malý počet památkových objektů. Konkrétně se jedná o Vlašský dvůr, kostel sv. Jana Nepomuckého a kapli Božího těla, kterou pronajímá arciděkanství Kutná Hora. Na městském úřadě existuje Oddělení cestovního ruchu a marketingu, které první dva zmíněné objekty spravuje a je zastřešujícím subjektem v oblasti destinačního managementu. Město bylo též zřizovatelem Průvodcovské služby Kutná Hora. Dále bude město Kutná Hora zmiňováno právě v souvislosti s těmito dvěma subjekty. GASK – Galerie středočeského kraje, p.o. Tato příspěvková organizace Středočeského kraje je dalším významným aktérem na poli cestovního ruchu v Kutné Hoře. Představuje druhou největší galerii v České republice, která ve své současné podobě působí od roku 2010 v prostorách bývalé Jezuitské koleje. České muzeum stříbra, p.o. České muzeum stříbra navazuje svou činností na aktivity sahající až do konce předminulého století, avšak jako příspěvková organizace Středočeského kraje funguje od roku 2003.5 Sídlí v historické budově Hrádek a další expozice má například v Kamenném domě. Kromě provozování muzea patří mezi nejdůležitější akce zapojení do organizování Královského stříbření Kutné Hory. Římskokatolická farnost – arciděkanství Kutná Hora Jedna ze dvou farností v Kutné Hoře, spravuje na devět objektů, mezi nejvýznamnější patří bezesporu jeden z nejznámějších znaků Kutné Hory – Chrám sv. Barbory. Chrám samotný byl v roce 2014 navštíven necelými 290 tisící návštěvníky.6 Mezi další patří například kostely sv. Jakuba či Panny Marie na Náměti.

Výroční zpráva za rok 2013, České muzeum stříbra, p.o. [online] [cit. 2015-16-03] Dostupné na < http://www.cms-kh.cz/sites/default/files/Vyrocni_zprava_2013.pdf> 6 Rok 2014 byl v počtu prodaných vstupenek do památkových objektů Kutné Hory rekordní! In Kutnohorské listy [online] 11.2.2015 [cit. 2015-16-03] dostupné z 5

23

Římskokatolická farnost Kutná Hora - Sedlec Sedlecká farnost je společně s arciděkanstvím Kutná Hora největším a nejvýznamnějším aktérem na poli cestovního ruchu v oblasti. Spravuje celkem osm chrámů, mezi nimi například nejnavštěvovanější turistický objekt v Kutné Hoře – Hřbitovní kostel Všech Svatých s kostnicí a Katedrálu Nanebevzetí Panny Marie a sv. Jana Křtitele. Oba objekty navštívilo jen v roce 2014 necelých 340, respektive 86 tisíc turistů. Kutnohorsko.cz, o.p.s. Kutnohorsko.cz, o.p.s. vzniklo v roce 2009 původně jako občanské sdružení a v roce 2014 došlo k přerodu na obecně prospěšnou společnost.7 Jeho hlavním posláním, je především udržitelný a šetrný rozvoj cestovního ruchu v Kutné Hoře a okolí a zároveň zvýšení její turistické atraktivity. Mezi hlavní aktivity této neziskové organizace patří pořádání kulturního festivalu Kutnohorské léto a také provozování nově zrekonstruovaného parku U Tří pávů, který se stal dějištěm mnoha kulturních událostí. Při těchto aktivitách spolupracuje hned s několika dalšími partnery z destinace, s nimiž pracuje i na přípravě tzv. Stříbrného klíče, který kombinuje vstupenky do několika objektů zároveň. MAS Lípa pro venkov, z.s. Místí akční skupina, spojující jak veřejnosprávní subjekty, tak soukromé i neziskové, se zapojila do spolupráce v Kutné Hoře v průběhu roku 2013. Cílem tohoto sdružení je celkový rozvoj území, do kterého spadá na 72 obcí, většinou venkovského charakteru, ale mimo jiné i právě město Kutná Hora.8

2.2 Vývoj spolupráce v destinaci Pro lepší porozumění současné situaci v oblasti spolupráce subjetků cestovního ruchu ve městě Kutná Hora je vhodné zaměřit se vývoj a události, které vedly ke vzniku pracoviště zabývajícího se destinačním managementem a který by tuto spolupráci inicioval a koordinoval,

Tisková zpráva kutnohorsko.cz, o.p.s., 6.11.2014 [online], Emailová korespondence s Hanou Bendovou za kutnohorsko.cz ze dne 10.3.2015 8 Strategie komunitně vedeného místního rozvoje pro území MAS Lípa pro venkov, z.s. na období 2014 – 2020 [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné na < http://www.lipaprovenkov.cz/documents/1409862326.pdf> 7

24

zejména pak kvůli tomu, že onen vývoj byl do jistné míry nestandardní a od svého vzniku procházel a stále ještě prochází změnami. Následující informace byly získány především z rozhovoru s paní Ing. Hanou Musílkovou, vedoucí Oddělení cestovního ruchu a marketingu v Kutné Hoře a který byl proveden při příležitosti Mezinárodního veletrhu cestovního ruchu v polské Wroclawi, 28. února 2015. Ve městě Kutná Hora, ani v jejím okolí, neexistoval po poměrně dlouhou dobu žádný subjekt, který by zastřešoval a koordinoval aktivity týkající se cestovního ruchu a inicioval a podporoval partnerské vztahy mezi jednotlivými subjekty. Jak uvádí Holešinská (2007), vývoj destinačního managementu je v podmínkách České republiky otázkou posledních několika desetiletí, ale ani v tomto národním měřítku nebyl vznik těchto aktivit v Kutné Hoře jeden z prvních. Za počátky, které později vedly ke zřízení pracoviště se zaměřením na destinační management, je možné považovat vznik soukromého subjektu Průvodcovské služby Kutná Hora ke dni 17. 1. 1997.9 Ta, jak název napovídá, se zpočátku věnovala provozování turistických prohlídek, nejprve ve Vlašském dvoře, později se zaměřila i na okružní prohlídky samotného města Kutná Hora. V roce 2003 byla převzata společnost městem Kutná Hora a vnikla Průvodovská služba Kutná Hora s.r.o. (dále „Průvodcovská služba“), která navíc začala vykonávat i jiné aktivity, jmenovitě správu zabezpečovacího systému v budovách města a personální agendu pro městskou policii, což je poměrně nezvyklá činnost pro subjekt aktivní v oblasti cestovního ruchu. Dále společnost převzala dvě informační centra a památkové obejkty, konkrétně kostel sv. Jana Nepomuckého a kapli Božího těla. Po tomto převzetí společnosti Průvodcovská služba a vzniku společnosti s ručením omezeným už bylo blízko ke vzniku oddělení zabývajícího se destinačním managementem. V této době se ovšem také objevily finanční problémy společnosti, která musela platit městu nájem ze všech využívaných prostor a zároveň měla ve své správě dva výše zmíněné památkové objekty města, které byly jen málo výdělečné. Navíc Průvodcovská služba nedostávala žádně přímé dotace na své aktivity z rozpočtu města. Z tohoto důvodu se společnost rozhodla využít evropských dotací a za pomoci Regionálního operačního programu regionu soudržnosti Střední Čechy vypsat tři projekty, konkrétně v letech 2008 až 2012. Právě jeden z těchto projektů, nazvaný „Řízení nabídky cestovního ruchu v turistické oblasti Kutná Hora a okolí“, realizovaný v období od 01. Výpis z obchodního rejstříku, Průvodcovská služba Kutná Hora s.r.o., [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné na 9

25

07. 2008 do 31. 03. 2011, obsahoval vytvoření pracoviště destinačního managementu při Průvodcovské službě, vznikla jedna pracovní pozice destinačního manažera a po úpravě stávajícího místa i pozice asistenta destinačního manažera.10 11 Zbylé dva projekty („Propagace cestovního ruchu v turistické destinaci Kutná Hora a okolí“ a „Destinace Kutná Hora a okolí Jeden den nestačí -:)“) byly také reakcí na snižující se návštěvnost památkových objektů v destinaci a byly zaměřeny zejména na marketing a propagaci Kutné Hory.12 13 Nicméně i přes čerpání finančních prostředků ze strukturárních fondů Evropské Unie se Průvodcovská služba Kutná Hora s.r.o. dostávala do stále větších problémů spojených se zadlužeností vůči městu a její zisky nepokrývaly náklady na udržitelnost probíhajících projektů a dalších svých aktivit. V této době, v roce 2012, vzniklo na městském úřadě Oddělení cestovního ruchu a kultury, což byl důležitý moment, protože předtím zde nebyla žádná složka zabývající se cestovním ruchem. Toto oddělení mělo v mnoha směrech shodné úkoly s Průvodcovskou službou, což vyústilo v roztříštěnost marketingu destinace. Ten byl totiž vykonáván nezávisle na sobě jak nově vzniknutým oddělením na městském úřadě, tak Průvodcovskou službou, která stále realizovala aktivity spojené s udržitelností výše zmiňovaných projektů. Je možné se tedy domnívat, že skokový propad v počtu prodaných vstupenek do památkových objektů za rok 2013 oproti předešlému roku 2012 byl způsoben z části právě i touto situací. 14 15 V této době byl založen Fond cestovního ruchu města Kutná Hora, který bude podrobněji popsán v následující podkapitole a který vznikl jako určitá platforma, ze které by se ze společných příspěvků zapojených subjektů financoval marketing destinace. Jako takový byl tedy významným milníkem ve spolupráci subjektů aktivních v oblasti cestovního ruchu v destinaci. Mezitím však zadlužení Průvodcovské služby dosáhlo takové úrovně, že bylo

Veřejné ukončení projektu „Řízení nabídky cestovního ruchu v turistické destinaci Kutná Hora a okolí“, [online], [cit. 2015-16-03], Dostupné na 10

Vyhodnocení činnosti destinačního managementu, [online], 11

[cit.

2015-16-03],

Dostupné

na

Propagace cestovního ruchu v turistické destinaci Kutná Hora a okolí, [online], [cit. 2015-16-03], Dostupné na 13 Destinace Kutná Hora a okolí - Jeden den nestačí, [online], [cit. 2015-16-03], Dostupné na < http://www.ropstrednicechy.cz/documents.php?mid=0e31f798-6fe9-102c-8122-00e0814daf34> 14 Tisková zpráva – Město Kutná Hora – oddělení kultury a cestivního ruchu (OKCR) v roce 2013. [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné na 12

V roce 2012 však přilákala do Kutné Hory velké množství turistů výstava GASK s názvem „Europa Jagellonica“, což do určité míry znesnadňuje porovnání těchto dvou let. 15

26

rozhodnuto o odebrání udržitelnosti realizovaných projektů, které zároveň budou převedeny pod nově vzniknuté oddělení cestovního ruchu a marketingu. Pod toto oddělení zároveň od 1. 7. 2014 přešlo i pracoviště destinačního managementu z Průvodcovské služby. Tato záležitost ještě není zcela dořešena s Úřadem regionální rady, kde se stále čeká na písemné schválení převzetí udržitelnosti projektů městem Kutná Hora. Úřad regionální rady ale momentálně změnu toleruje, zejména z toho důvodu, že Průvodcovská služba je též vlastněna městem. Oddělení cestovního ruchu a marketingu tedy funguje od 1.7.2014 a je již jediným orgánem vykonávající destinační management ve městě. Mezi největší výhody tohoto kroku patří bezesporu sjednocení propagace města, už se nevykonává dvěma subjekty nezávisle na sobě a zároveň finanční stabilitu, které velmi pomohlo i zřízení Fondu cestovního ruchu v roce 2012. Ten přispěl ke značnému posunu v oblasti spolupráce jednotlivých partnerů a jejich zapojení do rozhodování při plánování budoucích společných kroků. Za nevýhodu lze na druhé straně považovat značný nárůst závislosti na postupech a rozhodnutích Zastupitelstva města Kutná Hora, což v mnoha případech zpomaluje a případně i znesnadňuje činnost destinačního managementu. Do budoucna se z toho důvodu jeví jako ideální řešení založení na městě nezávislé destinační společnosti, která bude více navázána na komerční sféru. Nejdříve je však z delšího hlediska potřebné stabilizovat současnou situaci, která v poslední době zažila změn už několik. Poté bude možné rozšířit oblasti spolupráce a také více zapojit další subjekty, například provozovatele restauračních objektů.

2.2.1 Fond cestovního ruchu města Kutná Hora Jak již bylo zmíněno, zřízení Fondu cestovního ruchu (dále „Fond“) bylo významným krokem ve vzájemné spolupráci subjektů v destinaci. Zastupitelstvo města Kutná Hora na svém zasedání ze dne 18. prosince 2012 16 rozhodlo ve smyslu ustanovení § 84 odst. 2 písm. c) zákona č.128/2000 Sb. o obcích o vytvoření zvláštního účelového účtu (fondu) na podporu rozvoje cestovního ruchu v Kutné

Hoře.17 Návrh na zřízení a provozování Fondu vychází

z rozvojového dokumentu „Aktualizace Marketingová koncepce rozvoje cestovního ruchu ve

Usnesení zastupitelstva Města Kutná Hora ze dne 18.12.2012, [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné na 17 Pravidla tvorby a použití prostředků zvláštního účelového účtu na podporu rozvoje cestovního ruchu v Kutné Hoře (Fond cestovního ruchu Města Kutná Hora), [online], [cit. 2015-20-04] Dostupné na 16

27

městě Kutná Hora“, kde byl doporučen jako vhodný prostředek k zajištění spolufinancování projektů v oblasti cestovního ruchu. 18 Podle informací dostupných na oficiálních internetových stránkách městského úřadu se jedná o „dobrovolné společenstvní a partnerství města, provozovatelů památkových objektů, příspěvkových organizací Středočeského kraje (GASK – Galerie Středočeského kraje a České muzeum stříbra) a subjektů podnikajících v cestovním ruchu, kteří sdružují finanční prostředky na zvláštním účelovém účtu a z něj pak na základě společně sestaveného marketingového plánu realizují jednotnou, koordinovanou propagaci a prezentaci města Kutná Hora“. 19 Fond začal prakticky fungovat v roce 2013 a od roku 2014 vykonává marketingovou a propagační činnost.20 Výkonný a řídící orgán Fondu, Správní rada, se skládá ze zástupců jednotlivých zapojených subjektů cestovního ruchu. Členem Správní rady se může stát subjekt pouze za podmínky přispětí minimálně 20 000 Kč bez DPH v průběhu jednoho kalendářního roku a současně musí působit v oblasti cestovního ruchu na území destinace Kutná Hora a okolí. Rada má podle pravidel Fondu schválených pro rok 2015 celkem dvanáct následujících členů, kteří disponují poradním hlasem: 21 

1 zástupce Rady města Kutná Hora



1 zástupce Oddělení cestovního ruchu a marketingu MÚ Kutná Hora



1 zástupce Římskokatolické farnosti – arciděkanství Kutná Hora



1 zástupce Římskokatolické farnosti Kutná Hora - Sedlec



1 zástupce Průvodcovské služby Kutná Hora s.r.o.



1 zástupce Českého muzea stříbra, p. o.



1 zástupce Galerie Středočeského kraje (GASK)



1 zástupce ubytovacích zařízení



1 zástupce MAS Lípa pro venkov, z.s.



1 zástupce komise cestovního ruchu Rady města Kutná Hora

Aktualizace Marketingové koncepce rozvoje cestovního ruchu ve městě Kutná Hora, STEM/MARK, 2010, [online], [cit. 2015-21-04] Dostupné na 19 Fond cestovního ruchu začal pracovat, Oficiální stránka městského úřadu města Kutná Hora, [online], [cit. 201521-4] Dostupné na 20 Magazín Kutnohorských listů 2014, Město Kutná Hora, [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné na < http://www.mu.kutnahora.cz/dokumenty/khl/Magazin_KHL_2014.pdf> 21 Pravidla tvorby a použití prostředků zvláštního účelového účtu na podporu rozvoje cestovního ruchu v Kutné Hoře (Fond cestovního ruchu Města Kutná Hora), Aktualizace 2015, [online], [cit. 2015-21-04], Dostupné na 18

28



1 zástupce Kutnohorsko.cz, o. p. s.



1 zástupce Oddělení kultury MÚ Kutná Hora

Správní rada Fondu se schází v pravidelných intervalech na předem domluvených formalizovaných jednáních. Aktivity Fondu jsou ve značné míře závislé na rozhodnutích Zastupitelstva města Kutná Hora, jelikož Rada musí předkládat Zastupitelstvu ke schválení návrh rozpočtu, návrh marketingového plánu, zprávy o plnění rozpočtu a pravidla tvorby a použití prostředků Fondu. Výše zmíněné „Pravidla tvorby a použití prostředků zvláštního účelového účtu na podporu rozvoje cestovního ruchu v Kutné Hoře“ dále uvádějí i možnosti naplňování Fondu, do kterého plynou finanční prostředky z následujících zdrojů: 

poplatek za lázeňský a rekreační pobyt, který je do Fondu z rozpočtu města převáděn vždy čtvrtletně, následující měsíc po inkasu od plátců



prostředky z rozpočtu města Kutná Hora



dobrovolné příspěvky jednotlivých provozovatelů památkových objektů a podnikatelů (členské příspěvky)



finanční dary



příjmy z reklamní spolupráce

Členské příspěvky jsou do Fondu odváděny na základě předem uzavřených smluv mezi daným subjektem a městem Kutná Hora. Jejich výše není nijak zakotvena a pevně dána pro delší časové období, ale přispívající subjekty určitou částku přislíbí vždy na jeden rok. V tomto směru tedy panuje určitá míra nejistoty při plánování v delším časovém horizontu, protože výše dostupného rozpočtu není pro takové případy známa s dostatečným předstihem. Stálým příjmem, avšak s nestálou velikostí, jsou příjmy z lázeňského a rekreačního poplatku. Ten odvádí ubytovatelé a byl zaveden obecně závaznou vyhláškou města Kutná Hora v konkrétní výši 15 Kč za každý započatý den pobytu jehož hlavním účelem je rekreace nebo léčení, pokud to není den příjezdu.22 Tento poplatek se nesetkal s velkým pochopením u dotknuté skupiny, ale postupem času jejich pochopení roste, zejména z důvodu viditelných pozitivních důsledků aktivit Fondu.

Obecně závazná vyhláška Města Kutná Hora, č. 4 / 2012 - o místním poplatku za lázeňský nebo rekreační pobyt. [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné na 22

29

Tento fakt jasně odpovídá tvrzení,

že důvěru a pochopení je možné vybudovat jen

z dlouhotrvající úspěšné spolupráce. Výše příspěvků do Fondu od jednotlivých subjektů, i když se musí každý rok znovu dohodnout, je však poměrně stálá, v několika případech i rostoucí. To smozřejmě umožňuje financování více a větších projektů a tedy z toho potencionálně plynou benefity pro celou destinaci. Jak dokazuje Tabulka č. 2, město Kutná Hora i obě farnosti přispívají nezměněnou částkou od minulého roku, rostoucí tendence naopak vykazuje výnos z poplatku za lázeňský a rekreační pobyt. Dosaženo toho je především kvůli zlepšení efektivnosti výběru tohoto poplatku a větší spolupráci ze strany jeho plátců. Místní akční skupina – Lípa pro venkov taktéž navýšila svůj příspěvek z padesáti tisíc v minulém roce na sto tisíc v roce letošním. Větší částkou přispěla i Průvodcovská služba, která už nenese náklady spojené s provozováním pracoviště destinačního managementu a také náklady spojené s udržitelností prováděných projektů. Celkově je tedy možné pozorovat téměř čtvrtinový nárůst rozpočtu Fondu mezi lety 2014 a 2015. Tabulka č. 2: Rozpočet Fondu cestovního ruchu města Kutná Hora v Kč Přispěvatelé Město Kutná Hora Římskokatolická farnost – arciděkanství Kutná Hora Římskokatolická farnost Kutná Hora – Sedlec Příjmy z poplatku za lázeňský a rekreační pobyt Místní akční skupina – Lípa pro venkov GASK – Galerie Středočeského kraje České muzeum stříbra Průvodcovská služba Kutná Hora, s.r.o. Menší přispěvatelé Odhad celkem

Rok 2014

Rok 2015

Změna

400 000

400 000

-

200 000

200 000

-

200 000

200 000

-

100 000

270 000*

+170 000

50 000 35 000

100 000 35 000

+50 000 -

35 000 35 000 < 25 000 25 000 v řádech tisíců v řádech tisíců

zvýšení -

přes 1 020 000 přes 1 265 000

nárůst ~220 000, (~24 %)

*Jedná se o částku vybranou za rok 2014 Zdroj: Vlastní zpracování, 2015

Fond cestovního ruchu tedy představuje příležitost, jak spojit zainteresované subjekty různého druhu za účelem společného rozvoje a propagace. Právě spolupráce mezi širokým spektrem 30

partnerů, společné plánování a nakládání se společnými prostředky na společně schválené projekty jsou základními kameny každé dlouhodobě úspěšné destinace. Přínosy plynoucí z aktivit Fondu už je možné pozorovat i v současnosti, je ale zároveň i velkým příslibem do budoucna. Je zde velká propojenost mezi rozpočtem Oddělení pro cestovní ruch a marketing. Oddělení má sice svůj vlastní rozpočet, ale od 1.1. 2015 nákládá též s rozpočtem Fondu cestovního ruchu. K tomu samozřejmě dochází na základě souhlasu přispěvatelů. K dispozici má tedy destinační management mnohem větší rozpočet, který dává dohromady přes 2 000 000 Kč. Pro další fungování Fondu je ovšem nezbytné vyřešit jeho právní subjektivitu, aby nedocházelo k nedorozuměním. Už totiž z pouhých informací z intenetových stránek městského úřadu města Kutná Hora je patrné, že není zcela vyjasněné, co vlastně Fond je. Z jedné strany je prezentován jako finanční účet města a na druhé straně také jako společenství města a jeho partnerů v oblasti cestovního ruchu. Po poradě s právní kanceláří se v současnosti rozhoduje o nejlepší možné právní formě. S tímto velice úzce souvisí další vývoj, jelikož není vyjasněno, jestli Fond zůstane striktně pod městem Kutná Hora, nebo bude osamostatněn a to zejména kvůli eliminaci nevýhod spojených se závislostí na městském úřadě.

31

3

DOTAZNÍKOVÉ ŠETŘENÍ

3.1 Metodika Pro získání stěžejních informací pro tuto práci byla zvolena metoda strukturovaného dotazníkového šetření. Tato forma byla zvolena z toho důvodu, že bylo potřebné oslovit více subjektů stejnými otázkami vhodných pro pozdější vzájemné porovnání a zejména též z důvodu nevelké časové zátěže pro dotazované subjekty. Samotné výsledky šetření byly vyhodnoceny za pomoci grafického znázornění ve formě grafů. Prezentace odpovědí je doplněna o poznatky z již zmiňovaného rozhovoru s Ing. Hanou Musílkovou ze dne 28. 2. 2015 společně s využitím informací z teoretické části této práce. Použitý dotazník obsahoval celkem 11 otázek, z toho 9 otázek uzavřených a poslední 2 otázky otevřené. V uzavřených otázkách byl respondent požádán o seřazení daných možností podle důležitosti pro subjekt, který dotazovaný zastupoval, případně o označení vhodné odpovědi z nabízených možností. Otevřené otázky poskytly dotázanému prostor vyjádřit svůj názor na současný stav spolupráce a uvést její konkrétní příklady. Dotazník je možné rozdělit do třech částí podle zaměření otázek. V první části jsou otázky zjišťující délku provozování činností v cestovním ruchu společně se zkušenostmi respondenta se spoluprácí ve stejné oblasti. Druhá část se zabývá hodnocením spolupráce a třetí část charakteristikou spolupráce. Vzor dotazníku je možné nalézt v příloze A. Cílem dotazníkového šetření bylo zhodnocení spolupráce mezi dotázanými aktéry cestovního ruchu v destinaci Kutná Hora. Vybraní aktéři

23

byli osloveni formou elektronické pošty

v průběhu měsíců únor a březen roku 2015. Celkem bylo osloveno 19 subjektů, ze kterých vyplněný dotazník zaslalo zpět 8. Odpovědi se podařilo získat od všech klíčových aktérů, jen u skupiny provozovatelů ubytovacích zařízení odpověděl i po opakovaném dotázání pouze 1 z 12 oslovených. Ten tedy nepředstavuje reprezentativní vzorek skupiny hoteliéru a navíc uvedl, že s Oddělením cestovního ruchu a marketingu nespolupracuje vůbec. Bude tedy z následujícího vyhodnocení vynechán. Nezájem této skupiny na vyplnění dotazníku je i důsledek jejich jisté zdrženlivosti a neochoty se ve větší míře zapojit do partnerství, což i částečně vyplynulo z komunikace s ostatními subjekty.

23

Zmíněni v kapitole 2.1: „Vymezení spolupracujících aktérů“, kde je popsán i způsob jejich výběru. 32

3.2 Výsledky dotazníkového šetření 3.2.1 Zkušenosti v cestovním ruchu Úvodní část dotazníku obsahovala dvě otázky zaměřené na určení délky provozování aktivit cestovního ruchu a na délku zkušností s partnerstvím ve stejné oblasti. Jak ukazuje graf č. 2, i přes velkou historickou významnost města není mnoho z respondentů aktivních po významně delší dobu, žádný z dotazovaných subjektů nepůsobí v destinaci v oblasti cestovního ruchu déle než 20 let. Graf č. 2: Počet let působnosti v oblasti cestovního ruchu v destinaci

Město Kutná Hora

> 20

Římskokatolická farnost – arciděkanství Kutná Hora

11 – 19

Římskokatolická farnost Kutná Hora - Sedlec 6 – 10

GASK – Galerie středočeského kraje, p.o. České muzeum stříbra, p.o.

1–5 Kutnohorsko.cz, o.p.s. <1

MAS Lípa pro venkov, z.s. 0

0,5

1

1,5

2

2,5

Zdroj: vlastní zpracování, 2015

Nejdéle fungující subjekt provozující činnost na poli cestovního ruchu je Římskokatolická farnost – arciděkanství Kutná Hora, která provozuje mimo jiné právě Chrám sv. Barbory, památku zapsanou na

Seznam světového kulturního a přírodního dědictví UNESCO.

Následuje České muzeum stříbra společně s městem Kutná Hora, v tomto kontextu zmiňovaném v souvislosti se zřízením Průvodcovské služby a později Oddělení cestovního ruchu a marketingu, skrz které realizovalo aktivity spojené s cestovním ruchem. Oba tyto subjekty odpověděly možností 10-19 let, České muzeum stříbra navazuje na činnosti sahající 33

až do konce předminulého století, v současné formě funguje však od roku 2003. Ve stejném roce došlo i k převzetí Průvodcovské služby městem Kutná Hora a zřízení Průvodcovské služby Kutná Hora s.r.o. Pro odpověď 6-10 let se vyjádřilo občanské sdružení kutnohorsko.cz a Římskokatolická farnost Kutná Hora – Sedlec. Zbylí dva z osmi dotázaných působí na tomto poli v Kutné Hoře mezi jedním a pěti lety. Poměrně nově je zde tedy aktivní ve spojení s cestovním ruchem GASK – Galerie Středočeského kraje a MAS Lípa pro venkov. V posledním roce nepřibyl ani jeden významný subjekt, který by se zapojoval v této oblasti, svědčí o tom i nula odpovědí u poslední možnosti této otázky. Zkušenosti s partnerstvím U další otázky v této části dotazníku bylo možné označit délku zkušeností s partnerstvím v destinaci. Úzce souvisí s první otázkou, které když porovnáme, můžeme vidět, jak dlouho po zahájení aktivit v cestovního ruchu subjekt navázal spolupráci s jiným objektem. Z odpovědí je poměrně jasné, že spolupráce v destinaci nemá dlouhého trvání a na národní úrovni se začala objevovat dokonce i později než již zmiňovaná prvotní vlna po roce 2000. Graf č. 3: Počet let zkušeností s partnerstvím v destinaci

> 20

Město Kutná Hora Římskokatolická farnost – arciděkanství Kutná Hora

11 – 19

Římskokatolická farnost Kutná Hora - Sedlec 6 – 10

GASK – Galerie středočeského kraje, p.o. České muzeum stříbra, p.o.

1–5 Kutnohorsko.cz, o.p.s. MAS Lípa pro venkov, z.s.

<1

0

1

2

3

4


34

5

Čtyři respondenti májí zkušenosti s partnerstvím v rozmezí 6 až 10 let a zbylí tři od 1 do 5 let. Právě ve skupině odpovědí se zkušenostmi s partnertsvím od 6 do 10 let můžeme vidět „průkopníky“ ve spolupráci týkající se širšího rozměru. Mezi tyto spolupracující patří město Kutná Hora (ve vztahu k Průvodcovské službě), obě kutnohorské farnosti a občanské sdružení kutnohorsko.cz. Z porovnání s první otázkou lze říci, že subjekty, které se objevily na poli cestovního ruchu v Kutné Hoře až v poslední době, navázaly partnerství s ostatními mnohem dříve po svém vzniku, než subjekty působící v této oblasti podstatně déle. Je to samozřejmě dáno prostředím, jaké v té době v destinaci bylo. Navázání spolupráce bylo tedy později mnohem jasnější a jednodušší volbou, jelikož již v okolním prostředí probíhala.

3.2.2 Hodnocení spolupráce Následující část dotazníku se zaměřovala na zhodnocení spolupráce jako takové. Podle cíle práce byly vybráni již spolupracující subjekty, což potvrdila i předcházející část dotazníku, je tedy možné zhodnotit spolupráci u všech dotázaných. Důvody pro navázání spolupráce V pořadí třetí otázka se zabývá důvody, které vedly subjekty k navázání spolupráce a jejich hodnocení podle důležitosti. Respondent mohl seřadit dané možnosti na základě své vlastní zkušenosti a přiřadit k nim čísla od jedné do osmi, podle jím vnímané důležitosti. Graf č. 4 znázorňuje průměrný počet bodů přidělených daným důvodům, kde čím větší číslo, tím více je důvod považován za důležitý. Z odpovědí jasně vyplývá, že hlavní důvody, kvůli kterým byla spolupráce navázána jsou jednoznačně zvýšení kvality poskytovaného produktu (služeb) cestovního ruchu společně se zefektivněním marketingu . Oba důvody obdržely průměrně nad sedm bodů, (konkrétně 7,62 a 7,25). Jak uvádí Vystoupil a kol. (2007), právě zvýšení kvality nabízeného prodktu, tedy zvýšení atraktivity destinace společně se zefektivňováním marketingu, by mělo být jedním z hlavních předmětů úspěšné spolupráce. Zejména zapojení subjektů do společného marketingu má velký potenciál pro všechny zůčastněné, kteří se tak dohromady dokáží propagovat mnohem efektivněji, než pokud by každý subjekt propagoval jen sám sebe. Aktéři v destinaci si tedy očividně důležitost těchto oblastí uvědomují a od vzájemné spolupráce kooperaci v těchto směrech očekávaly. 35

Za třetí nejdůležitější motiv byla označena výměna informací (5 bodů), která je podle odpovědí důležitá pro všechny dotázané, pouze s vyjímkou Českého muzea stříbra, které výměnu informací označilo za nejméně významnou z daných možností. Snížení nákladů (4,25 bodů) považují dotázaní až za čtvrtou nejdůležitější motivaci pro navázání spolupráce. U této možnosti je dobře vidět rozdílné hodnocení subjekty, pro velké aktéry, jmenovitě obě farnosti a GASK, bylo snížení nákladů nedůležité a naopak u zbytku dotázaných se tento důvod objevil vždy mezi třemi nejdůležitějšími. Podle studie Wanga a Fesenmaiera (2007) je tento důvod jeden z hlavních uvažovaných pro navazování partnerství, protože subjekty jsou schopny rozložit určitou část svých nákladů mezi ostatní partnery, například při aktivitách, na kterých se společně podílejí (marketing, pořádání různých událostí). Naopak od výše zmíněných, minimalizování negativních dopadů cestovního ruchu jako důvod pro navázání spolupráce nepovažoval téměř žádný z respondentů. Je to také z toho důvodu, že Kutná Hora je městem a tedy negativní vliv například na životní prostředí není dobře pozorovatelný. Graf č. 4: Hodnocení důvodů vedoucích k navázání spolupráce Minimalizace negativních dopadů cestovního ruchu Sdílení know-how Výměna informací Přístup k technologiím Snížení nákladů Zefektivnění marketingu Zvýšení kvality produktu (služeb) cestovního ruchu Zisk finančních prostředků (z veřejných zdrojů) 0

1


36

2

3

4

5

6

7

8

9

Přínosy plynoucí ze spolupráce Do jaké míry se naplnila očekávání dotazovaných od partnerství zjišťovala další otázka, ve které respondent hodnotil přínosy již navázané spolupráce. Dotazovaný mohl označit jednotlivé přínosy na škále od jedné do pěti, kde číslo jedna bylo „určitě ano“ a pět „určitě ne“. Nejpozitivněji bylo označeno posílení konkurenceschopnosti. Porovnáme-li s nejčastějšími důvody navázání partnerství, zvýšení kvality produktu a zefektivnění marketingu, tyto faktory spolu bezesporu souvisí. Dá se tedy očekávat, že se jejich požadavky od partnerství naplnily a díky tomu pociťují nárůst konkurenceschopnosti. Druhý nejvýše hodnocený přínos spolupráce, snížení nákladů, taktéž odpovídá jednomu z nejčastěji zmíněných důvodů pro její navázání. Naopak téměř polovina respondentů si není jistá, zda jim partnerství umožnilo lepší přístup k finančním prostředkům, což ale také odpovídá faktu, že ne každý subjekt navazoval tuto spolupráci za tímto účelem. Subjekty, jako například MAS Lípa pro venkov či České muzem stříbra, pro které byl tento důvod důležitý, považují v tomto směru partnerství za přínosné. Sdílení informací a know-how, tedy podle Wanga a Fesenmaiera (2007) jeden ze tří hlavních důvodů navazování spolupráce jako takové, bylo hodnoceno spíše pozitivně (5 ze 7 dotázaných odpovědělo „spíše ano“ a zbylí dva „určitě ano“). Přístup k technologiím, který respondenti označili v předchozí otázce jako druhý nejméně významný pro navázání spolupráce, není považován za jasný přínos plynoucí z partnerství ani v této části. Jelikož běžné provozování většiny památkových objektů v Kutné Hoře je možné považovat za technologicky nenáročný proces, lze tedy tomuto výsledku porozumět.

37

Graf č. 5: Ohodnocení přínosů spolupráce

Získání nových poznatků, know-how

Přístup k technologiím Určitě ano Spíše ano

Získání finančních prostředků

Nevím Spíše ne Úspory nákladů na činnost

Určitě ne

Posílení konkurenceschopnosti 0%

20%

40%

60%

80%

100%


Rozdělení rolí v partnerstvi V této otázce byl respondent dotázán na zhodnocení rozdělení rolí v partnerství, jako důležitého faktoru pro dlouhodobé trvání spolupráce. Zároveň byla položena otázka, jaký mají respondenti v těchto rolích vliv na rozhodování v partnerství. Jak uvádí Nejdl (2011), je nutné, aby role jednotlivých aktérů byly jasně a srozumitelně rozděleny a pochopeny dotčenými subjekty. Jak ukazuje graf č. 6, tento druh podmínky je splněn, 2 subjekty považují rozdělení rolí za jasné a 4 dokonce za spravedlivé. Pouze GASK – Galerie Středočeského kraje označila role za nejasné, což může být způsobené změnami, kterými destinace prošla z pohledu destinačního managementu, v jehož zájmu je samozřejmě role partnerům vyjasnit. Spravedlivé vztahy mezi partnery jsou další důležitou částí potřebnou pro úspěšnou spolupráci. Nespravedlnost a nerovnost mezi partnery, jak uvádí Wang, Hutchinson, Okumus a Naipaul (2013), je jednou z příčin budoucích problémů v destinaci a tuto překážku je potřebné odstranit pro zachování vzájemné důvěry, jako základního kamene partnerství. Za rovnoměrné považují partnerské vztahy dva respondenti, České muzeum stříbra a MAS Lípa pro venkov, zbylí sice přiznávají, že se podílejí na rozhodování a plánování, převažuje však vliv jednoho typu subjektů. Z daných odpovědí také vyplývá, že ani pozdější zapojení některých subjektů do spolupráce nemá pozorovatelný vliv na jejich vnímání rozdělení rolí v partnerství.

38

Graf č. 6: Rozdělení rolí v partnerství

Jasné

Nejasné

Spravedlivé

Jinak

0

1

2

3

4

5


Spokojenost s dosavadní spoluprácí Respondent měl v této otázce možnost vyjádřit se ke spokojenosti s dosavadním průběhem spolupráce, jakožto dalšího významného prvku potřebného pro dlouhodobě prospěšné partnerství. Na tuto otázku odpovědělo 6 ze 7 dotázaných, neodpověděl pouze GASK – Galerie Středočeského kraje, který již v předchozí otázce označil role v partnertsví za nejasné. Zbylí respondenti jsou podle odpovědí s partnerstvím spokojeni, někteří z nich, jmenovitě kutnohosko.cz a Římskokatolická farnost Kutná Hora – Sedlec, dokonce uvádí ochotu po ještě větším zapojení do spolupráce. Římskokatolická farnost – arciděkanství Kutná Hora dále také dodává, že i přes spokojenost existuje prostor pro zlepšení.

3.2.3 Charakteristika spolupráce Úroveň spolupráce Spolupráce nemusí probíhat jen mezi subjekty stejného druhu, či případně jen mezi pracovištěm destinačního managementu a daným subjektem. Je dokonce žádoucí, aby byla spolupráce navázána mezi více subjetky a probíhala ve více směrech. V následující otázce tedy respondent odpovídal zda spolupracuje s vybranými aktéry cestovního ruchu a pokud ano, tak v jaké míře. Mírou spolupráce se zabývají Elbe, Hallén, Axelsson (2009) a uvádí její tři následující stupně: 1. Omezená spolupráce – jedna oblast spolupráce, většinou pouze výměna informací

39

2. Mírná spolupráce – jedna či několik málo oblastí, zejména se jedná o společný marketing či posílení pozice vůči konkurenci 3. Široká spolupráce – značné zapojení, např. při vytváření společného produktu nebo jeho distribuci Graf č. 7: Hodnocení míry spolupráce s vybranými subjekty

Místní obyvatelstvo

Destinační společnost (oddělení cest. ruchu a marketingu) Provozovatelé turistických atraktivit Cestovní kanceláře, tour operátoři Ubytovací a stravovací zařízení Městský úřad 0

0,5

1

1,5

2

2,5

3


Průměrné výsledky odpovědí, které jsou uvedeny v grafu č. 7, kde čísla 1, 2 a 3 na ose x odpovídají v pořadí výše zmíněným stupňům spolupráce, jsou poměrně vyrovnané a pohybují se v rozmezí odpovídající mírné a široké spolupráci. Pouze u místního obyvatelstva a cestovních kanceláří respondenti uvedli jednoznačně nejnižší stupeň spolupráce. Je zde vidět přímá souvislost se zapojením aktérů do aktivit Fondu cestovního ruchu, kam právě tyto dvě skupiny nepatří. Oddělení cestovního ruchu bylo označeno průměrně za subjekt, se kterým je navázán nejvyšší stupeň spolupráce, což je důsledek vykonávání destinačního managementu, kde řídící subjekt koordinuje činnosti, kooperuje a komunikuje se všemi svými partnery v destinaci. 24 S přihlédnutím na fakt, že partnerství v destinaci nemá dlouhého trvání a společně s tím, že je zaměřeno hlavně na společný marketing, je možné předpokládat, že došlo k určitému

24

Pricip „3K“, který zmiňuje Holešinská (2012) 40

nadhodnocení úrovně spolupráce. Lze tedy očekávat skutečnou míru spolupráce nižší, než je uvedena, více odpovídající autory zmiňované mírné spolupráci. Jak vyplývá z odpovědí, spolupráce probíhá ve větší míře i navzájem mezi samotnými provozovateli turistických atraktivit. Dokazují to i odpovědi aktérů po dotázání na uvedení konkrétních příkladů spolupráce. Spolupracují spolu obě farnosti, jak už při výměně know-how (výměna know-how byla také označena pouze těmito dvěma subjekty jako jistý přínos spolupráce) tak i přes projekt společné vstupenky, do které je připojen i GASK – Galerie Středočeského kraje. Společná propagace a marketing byl zmíněn ve všech odpovědích, což je důsledkem zapojení všech dotázaných do Fondu cestovního ruchu. Formálnost a intenzita spolupráce Aktéři mají dvě možnosti, na jakém základu spolupracovat. Jak zmiňuje Beritelli (2011), je možné navázat spolupráci neformální, na základě důvěry, nebo formální, která vychází z uzavřené smlouvy. Při otázce o formalitě a intenzitě spolupráce odpověděli všichni respondenti, že spolupracují na základě uzavřené písemné dohody. Partneři celkově považují spolupráci za intenzivní, ne pouze nahodilou. To dokládá i jejich odpověď na další otázku, ohledně četnosti a pravidelnosti jejich setkávání, ve které dotázaní uvádí, že se scházejí často a v pravidelných intervalech. Pouze občanské sdružení kutnohorsko.cz uvedlo, že se s ostatními partnery sice pravidelně, ale méně často, jen několikrát do roka. Vliv vybraných faktorů na spolupráci Spolupráce je ze své podstaty ve velké míře závislá na mnoha faktorech. Mezi nejdůležitější patří zejména vzájemná důvěra a ochota komunikovat. Nedostatečná míra těchto, ale i dalších faktorů může způsobit vážné problémy pro budování partnerství.25 Na těchto faktorech byla založena i následující otázka, kde měl respondent uvést, do jaké míry mají vliv na spolupráci v destinaci. Výsledky znázorňuje graf č. 8.

25

Jejich výčet uvádí například Wang, Hutchinson, Okumus a Naipaul (2013), podobně jako Holešinská (2007). 41

Graf č. 8: Hodnocení faktorů ovlivňujících spolupráci

Ochota komunikovat Předešlá úspěšná spolupráce

Finanční prostředky Zájmy ostatních partnerů Zájmy destinační společnosti (nyní oddělení cest. ruchu a marketingu) Znalosti a zkušenosti Vzájemná důvěra

0

1

2

3

4

5

6


Vzájemná důvěra (5,7 bodů) byla ohodnocena jako faktor, na kterém spolupráce závisí nejvíce, vyzdvyhuje ji Hall (2008), který ji označuje za „něco“ co drží partnerství pohromadě a úzce souvisí s předešlou úspěšnou spoluprácí (5,2 body), na které ji lze vybudovat. Nejmenší váhu vzájemné důvěře (4 body ze 7) dal GASK – Galerie Středočeského kraje, což může souviset s nějasným rozdělením rolí z pohledu tohoto subjektu zmíněných v předešlé části dotazníku. Ochota komunikovat (5,4 body) je popsána v publikaci Holešinské (2012) jeden ze základních kamenů pro fungování rozvinuté formy spolupráce – destinačního managementu a podobně je vnímána i mezi aktéry v destinaci. Před zřízením Fondu cestovního ruchu byl jeden z nejdůležitějších faktorů i nedostatek finančních prostředků. Chybějící prostředky se projevovaly mimo jiné nedostatkem tištěných propagačních materiálů či turistických mapek dostupných zdarma turistům například v hotelích či památkových objektech. Vznikem Fondu však došlo k určité míře stabilizace a nedostatek finančních prostředků již není překážkou.26 Svědčí o tom i označení tohoto faktoru za nejméně důležitý z daných možností (2,7 bodů).

Stabilizace v porovnáním s předchozím stavem bez existence Fondu, kde finanční prostředky pro propagaci destinace zajišťovala Průvodcovská služba Kutná Hora z výnosů ze svých aktivit a za pomoci čerpání zdrojů z různých dotací. V současnosti jsou příjmy zajištěné vždy na jeden rok a chybí dlouhodobá stabilita. 26

42

Převažující druh spolupráce V dotazníku osmá otázka zjišťovala druh spolupráce mezi partnery. Vycházela z publikace Bieger a Weibel (1998), kteří určují čtyři možnosti spolupráce: 1. Horizontální – spolupráce mezi subjekty stejného druhu, např. poskytování společné služby pro více subjektů 2. Vertikální – spolupráce mezi subjekty z různých odvětví, vytváření řetězce služeb 3. Laterální - spolupráce mezi subjekty z různých odvětví za účelem například výměny strategických zdrojů a technologií 4. Využití heterogenních efektů aglomerací – prostorová koncentrace nabídky Graf č. 9: Převažující druh spolupráce

Využití heterogenních efektů aglomerací

Laterální spolupráce

Vertikální spolupráce

Horizontální spolupráce

0

1

2

3

4

5

6

7


V grafu č. 9 je na první pohled patrná převaha horizontální spolupráce nad kteroukoli jinou formou (označilo ji 6 ze 7 dotazovaných). Spolupráce je pak tedy převažující mezi subjekty stejného druhu, kteří například poskytují společné služby pro své partnery či prostory ke společnému účelu. Tato forma by podle autorů měla vést k úsporám z rozsahu. Pouhé 3 subjekty uvedly za převažující jinou formu spolupráce, většinou však jako odpověď označenou společně s horizontální formou.

43

3.2.4 Shrnutí výsledků dotazníkového šetření Vyhodnocování dotazníkového šetření bylo provedeno na základě odpovědí sedmi klíčových aktérů cestovního ruchu v Kutné Hoře. Z výsledku tohoto šetření vyplynulo, že partnertsví nemá v destinaci dlouhého trvání, jeho počátky nesahají déle než 10 let do minulosti a v partnerské síti je značná část subjektů (3 ze 7) spolupracujících ne déle než 5 let. Partnerství je zde tedy poměrně mladou záležitostí. Jednotliví aktéři byli motivováni ke vstupu do partnerství zejména kvůli očekávání spolupráce na zvýšení kvality poskytovaného produktu a zefektivnění marketingu. Velký význam byl kladen i na možnost výměny informací, případně i snížení nákladů. Naopak za nepodstatný důvod je považována minimalizace negativních dopadů cestovního ruchu, je tomu tak ale i z důvodu, že Kutná Hora je městskou destinací a nelze pozorovat dopady napříkladna okolní přírodu. Očekávání subjektů od spolupráce byla dá se řici naplněna, za její největší přínos považují posílení konkurenceschopnosti a snížení nákladů. Rozdělení rolí v partnerství považují subjekty celkově za jasné a spravedlivé, pouze jeden z nich, GASK – Galerie Středočeského kraje, označila role za nejasné. Zde je tedy prostor pro vysvětlení rolí Oddělením cestovního ruchu a marketingu, které vykonává destinační management. Se současným stavem spolupráce jsou partneři spokojeni a v několika případech i volají po větším zapojení subjektů či dokonce poukazují na oblasti, ve kterých je možné se zlepšit. Spolupráce v destinaci probíhá i mezi jednotlivými aktéry mezi sebou, ne pouze mezi nimi a Oddělením cestovního ruchu a marketingu, většinou však spolupracují subjekty stejného druhu. Úzce spolupracují například obě farnosti, které si vyměňují know-how a poskytují možnost koupit si společnou vstupenku platnou při vstupu do objektů obou aktérů. Aktéři spolupracují na základě písemné dohody a scházejí se pravidelně v průběhu roku. Partnerství v destinaci je podle dotázaných závislé zejména na vzájemné důvěře a ochotě komunikovat, podobně je hodnocena i důležitost předešlé úspěšné spolupráce. Nedostatek finančních zdrojů již vzhledem k jisté míře stabilizace situace, spojené se zřízením Fondu cestovního ruchu města Kutna Hora, není považován za problematický faktor.

44

ZÁVĚR Cílem bakalářské práce bylo zhodnocení spolupráce a partnerství mezi aktéry cestovního ruchu v Kutné Hoře. Stanoveného cíle bylo dosaženo za pomoci dotazníkového šetření a za velké ochoty Ing. Hany Musílkové, vedoucí Oddělení cestovního ruchu a marketingu Městského úřadu Kutná Hora, při poskytování rozhovoru na dané téma. Snaha oslovit i provozovatele ubytovacích zařízení se z jejich strany v naprosté většině nesetkala s pochopením. Z tohoto důvodu nemohl být tento typ subjektů použit při naplňování cíle této práce. Situace z pohledu destinačního managementu prošla nemalou změnou. Po finančních problémech Průvodcovské služby Kutná Hora s.r.o. bylo přesunuto pracoviště destinačního managementu od 1. 7. 2014 pod Městský úřad na nově vytvořené Oddělení cestovního ruchu a marketingu. Po období finanční nejistoty tedy přišla jistá míra stability. Na druhou stranu, Oddělení cestovního ruchu a marketingu je vysoce závislé na rozhodnutích Zastupitelstva města Kutná Hora, jemuž musí předkládat návrhy svých činností ke schválení. Do partnerské sítě se podařilo zapojit nejdůležitější subjekty v destinaci, ať už se jedná o aktéry pocházející ze soukromého sektoru, veřejného, ale i dobrovolného. V tomto pohledu se tedy jeví partnerská síť jako pestrá. Zapojit se, i když v určité míře nedobrovolně, podařilo i provozovatele ubytovacích zařízení, kteří jsou zapojeni skrz lázeňský a rekreační poplatek, jehož výnos je jedním ze zdrojů užíváných na propagaci celé destinace a „výměnou“ mají možnost podílet se na společné propagaci skrz Fond cestovního ruchu města Kutná Hora. Do budoucna je destinačním managementem považováno za vhodné zapojení i dalších subjektů do parterství, jmenovitě například restauratérů. Velkým posunem v úrovni spolupráce bylo zřízení již zmiňovaného Fondu cestovního ruchu města Kutná Hora na sklonku roku 2012, který sdružuje zainteresované aktéry. Ti na setkáních projednávají společnou propagaci, hlavní cíl existence Fondu, na jejíž financování slouží členské příspěvky jeho členů. S rozpočtem Fondu nakládá po souhlasu všech přispěvatelů Oddělení cestovního ruchu a marketingu, které má tak v kombinaci se svým rozpočtem mnohem větší zdroje na aktivity destinačního managementu. Pozitivní vliv existence Fondu cestovního ruchu je možné vidět prakticky ve všech oblastech kooperace. Setkání jsou díky zasedáním Správní rady Fondu pravidelná, formalizovaná a subjekty, disponující poradním hlasem, zde mají možnost podílet se na plánování a rozhodování

45

v probíraných tématech. Fond je tedy mimo jiné i dobrým prostředníkem pro výměnu názorů a hledání společných kompromisů. Stěžejní část této práce, dotazníkové šetření, vychází z odpovědí sedmi klíčových aktérů cestovního ruchu v Kutné Hoře. Z výsledků vyplývá, že spolupráce v destinaci nemá v porovnání s okolním prostředím v České republice dlouhého trvání, její počátky nesahají déle než 10 let do minulosti a tři z dotazovaných spolupracují méně než šest let. Jednotliví aktéři si však uvědomují význam a důležitost partnerství a v některých případech dokonce volají po ještě větším upevnění této struktury. To lze považovat za základní kámen, na kterém je možné partnerství dále budovat. Spolupráce je zaměřena ve velké míře na tvorbu společného marketingu, což se také ze strany aktérů ukázalo jako celkově druhý nejdůležitější důvod pro její navázání. Hlavním důvodem však byla spolupráce na zkvalitnění nabízeného produktu. Za nejvýznamnější přínos spolupráce je považováno celkové zvýšení konkurenceschopnosti, s čímž souhlasí všichni dotázaní. Role v partnerství jsou rozděleny jasně podle většiny odpovědí i spravedlivě. Pouze jednomu subjektu se jeví jako nejasné, je tedy vhodné tento fakt probrat s ostatními partnery, aby nedocházelo k nedorozuměním. Spolupráce v destinaci není pouze jednostranná, ale probíhá i mezi partnery navzájem, nejvíce pak mezi subjekty stejného druhu. Jako příklad je možné uvést spolupráci obou kutnohorských farností na společné vstupence do svých objektů. Celkově se dají za subjekty nejvíce zapojené do spolupráce považovat provozovatelé turistických atraktivit společně s Oddělením cestovního ruchu, což vychází i z jejich zapojení do Fondu. Tato spolupráce je formálního typu, založená na písemné dohodě. I přes formální stvrzení, vzájemná důvěra je považována za nejdůležitější faktor v tomto partnerství, společně s ochotou komunikovat a úspěšnou dřívější spoluprácí. V současnosti je jedním z hlavních cílů stabilizace nastalé situace, dořešení přesunu pracoviště destinačního managementu na Městský úřad společně s udržovanými projekty a vyřešení právní formy Fondu cestovního ruchu. Poté je podle Oddělení cestovního ruchu a marketingu možné rozšířit partnerskou síť o nové subjekty a, pokud tomu budou ostatní subjekty nakloněny, uvažovat o zřízení na městě nezávislé destinační společnosti, která by lépe plnila požadavky destinačního managementu.

46

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY Seznam bibliografických citací ALTER, Catherine a HAGE, Jerald. Organizations working together. London: Sage. 1993, 342 s. ATTL, Pavel a Karel NEJDL. Turismus I. Vyd. 1. Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2004, 178 s. ISBN 8086578372. BLAŽEK, Ladislav. Management: organizování, rozhodování, ovlivňování. 2., rozš. vyd. Praha: Grada, 2014, 211 s. ISBN 9788024744292. BRATL, Hubert a Franz SCHMIDT. Destination management: Ein Weg für starke Tourismusregionen mit dem Mut, wie ein Unternehmen zu werden. Wien: ŐAR Regionalberatung, 1998, 112 s. FORET, Miroslav a Věra FORETOVÁ. Jak rozvíjet místní cestovní ruch. 1. vyd. Praha: Grada, 2001, 178 s. ISBN 802470207x. FYALL, Alan a B GARROD. Tourism marketing: a collaborative approach. Clevedon: Channel View Publications, c2005, xvi, 383 s. ISBN 187315089x. GRAY, Barbara. Collaborating: Finding Common Ground for Multiparty Problems. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1989, 358s. ISBN 978-1-55542-159-5 HALL, Colin Michael. Tourism planning: policies, processes and relationships. 2nd ed. Harlow: Pearson Prentice Hall, c2008, xvii, 302 s. ISBN 9780132046527. HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management, aneb, Jak řídit turistickou destinaci. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 90 s. ISBN 9788021045002. HOLEŠINSKÁ, Andrea. Destinační management jako nástroj regionální politiky cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2012, 151 s. ISBN 9788021058477. HUXHAM, Chris. Creating Collaborative Advantage. SAGE Publications Ltd, 1996, 200 s. ISBN 978-0803974999. KIRÁĽOVÁ, Alžbeta. Marketing: destinace cestovního ruchu. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2003, 173 s. ISBN 8086119564. LEIPER, Neil. Tourism management. 3rd ed. Frenchs Forest, N.S.W.: Pearson Education Australia, c2004, vii, 455 s. ISBN 1862505330. NEJDL, Karel. Management destinace cestovního ruchu. Vyd. 1. Praha: Wolters Kluwer Česká republika, 2011, 204 s. ISBN 9788073576738. PALATKOVÁ, Monika. Marketingová strategie destinace cestovního ruchu: jak získat více příjmů z cestovního ruchu. 1. vyd. Praha: Grada, 2006, 341 s. ISBN 8024710145. PÁSKOVÁ, Martina a Josef ZELENKA. Výkladový slovník cestovního ruchu. Praha: Ministerstvo pro místní rozvoj, 2002, 448 s. 47

PEARCE, Douglas G. Tourist organizations. 1st ed. New York: John Wiley & Sons, c1992, xvii, 219 s. ISBN 0582070104. PIKE, Steven. Destination Marketing: an integrated marketing communication approach. 1st ed. Amsterdam: Elsevier, 2008, xv, 406 s. ISBN 9780750686495. RITCHIE, J. a Geoffrey I. CROUCH. The competitive destination: a sustainable tourism perspective. Wallingford: CABI publishing, 2003, xvii, 272 s. ISBN 0851996647. UNWTO, A practical guide to turism destination management. 1st ed. Madrid, c2007, vii, 150 s. ISBN 9789284412433. VYSTOUPIL, Jiří a kol., Management cestovního ruchu. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita, 2007, 156 s. ISBN 9788021044159.

Seznam odborných článků BERITELLI, Pietro. Cooperation Among Prominent Actors In A Tourist Destination. Annals of Tourism Research. 2011, volume 38, issue 2, s. 607-629. [online] Dostupné na http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S016073831000157X BIEGER, T., WEIBEL, C. Möglichkeiten und Grenzen des kooperativen Tourismusmarketing – Schaffung von Tourismussystemen als Strategien gegen Destinationsähnlinche Konkurrenzprodukte. In Destination Marketing – Reports pf the AIEST Congress 1998. St. Gallen: AIEST, 167-200 s. BUHALIS, Dimitrios. Marketing the competitive destination of the future. Tourism Management, 2000, volume 21, issue 1, s. 97-116 [online] Dostupné na http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0261517799000953 ELBE, J., HALLÉN, L. a AXELSSON, B. The destination-management organisation and the integrative destination-marketing process. International Journal of Tourism Research, 2009, volume 11, s. 283–296. [online] Dostupné na http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/jtr.695/abstract HOLEŠINSKÁ, Andrea. Zkušenosti s řízením cestovního ruchu a jeho legislativní úpravou v zahraničí. Czech Hospitality and Tourism Papers. Hotelnictví, lázeňství, turismus, Praha: Vysoká škola hotelová v Praze 8, 2013, roč. 9, č. 19, s. 3-12. ISSN 1801-1535. PETROVA P., HRISTOV D. Collaborative Management and Planning of Urban Heritage Tourism: Public Sector Perspective, International Journal of Tourism Research, 2014, [online] Dostupné na http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/jtr.2019/abstract WOOD, J. Donna, GRAY, Barbara. Toward a Comprehensive Theory of Collaboration. The Journal of Applied Behavioral Science, 1991, volume 27, s. 139-162. [online] Dostupné na http://jab.sagepub.com/content/27/2/139 WANG, Y., FESENMAIER, D. Collaborative destination marketing: a case study of Elkhart County, Indiana. Tourism Management, 2007, volume 28, s. 863-875. [online] Dostupné na http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0261517706000331 48

WANG, Y., HUTCHINSON, J., OKUMUS, F. a NAIPAUL, S. Collaborative Marketing in a Regional Destination: Evidence from Central Florida. International Journal of Tourism Research, 2013, volume 15, s. 285–297 [online] Dostupné na http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/jtr.1871/abstract

Seznam elektronických zdrojů BIEGER, T., LAESSER, CH. a BERITELLI, P. Destinationsstrukturen der 3. Generation – Der Anschluss zum Markt. St. Gallen: Universität St.Gallen, 2011, 34s. [online] Dostupné na http://www.gr.ch/DE/institutionen/verwaltung/dvs/awt/dokumentation/Dokumente%20Theme n%20und%20Projekte/Destinationsstrukturen_3Generation_Uni_StGallen.pdf GALVASOVÁ, Iva a kol. Průmysl cestovního ruchu. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Praha 2008, 264s. ISBN 978-80-87147-06-1. [online] Dostupné na http://www.garep.cz/wpcontent/uploads/2013/03/Prumysl_CR.pdf VYSTOUPIL, Jiří, HOLEŠINSKÁ, Andrea, ŠAUER, Martin. Vymezování destinace a formulace

jejích charakteristik a organizace cestovního ruchu v destinaci. Ministerstvo pro místní rozvoj ČR, Praha, 2007. [online] Dostupné na http://www.mmr.cz/getmedia/656473c9-3527-4007aafd-b09f029ea418/GetFile2_3.pdf

Ostatní zdroje Aktualizace Marketingové koncepce rozvoje cestovního ruchu ve městě Kutná Hora, STEM/MARK, 2010, [online], [cit. 2015-21-04] Dostupné na http://www.mu.kutnahora.cz/data/pageadds/831_strategie1.pdf Destinace Kutná Hora a okolí - Jeden den nestačí, [online], [cit. 2015-16-03], Dostupné na http://www.ropstrednicechy.cz/documents.php?mid=0e31f798-6fe9-102c-8122-00e0814daf34 Fond cestovního ruchu začal pracovat, Oficiální stránka MÚ města Kutná Hora, [online], [cit. 2015-214] Dostupné na http://www.mu.kutnahora.cz/index.php?sec=497 Magazín Kutnohorských listů 2014, Město Kutná Hora, [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné ná http://www.mu.kutnahora.cz/dokumenty/khl/Magazin_KHL_2014.pdf Obecně závazná vyhláška Města Kutná Hora, č. 4 / 2012 - o místním poplatku za lázeňský nebo rekreační pobyt. [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné na http://www.mu.kutnahora.cz/data/pageadds/315_Vy%2004-12.htm Pravidla tvorby a použití prostředků zvláštního účelového účtu na podporu rozvoje cestovního ruchu v Kutné Hoře (Fond cestovního ruchu Města Kutná Hora), [online], [cit. 2015-20-04] Dostupné na http://www.mu.kutnahora.cz/data/pageadds/1887_Pravidla-FCR.pdf Pravidla tvorby a použití prostředků zvláštního účelového účtu na podporu rozvoje cestovního ruchu v Kutné Hoře (Fond cestovního ruchu Města Kutná Hora), Aktualizace 2015, [online], [cit. 2015-16-03], Dostupné na http://www.mu.kutnahora.cz/data/pageadds/2022_Pravidla_2015.pdf

49

Propagace cestovního ruchu v turistické destinaci Kutná Hora a okolí, [online], [cit. 2015-16-03], Dostupné na http://www.ropstrednicechy.cz/documents.php?mid=0e31f798-6fe9-102c-812200e0814daf34 Rok 2014 byl v počtu prodaných vstupenek do památkových objektů Kutné Hory rekordní! In Kutnohorské listy [online] 11.2.2015 [cit. 2015-16-03] dostupné na

http://www.kutnohorskelisty.cz/2015/02/03/rok-2014-byl-v-poctu-prodanych-vstupenek-dopamatkovych-objektu-rekordni/ Strategie komunitně vedeného místního rozvoje pro území MAS Lípa pro venkov, z.s. na období 2014 – 2020 [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné http://www.lipaprovenkov.cz/documents/1409862326.pdf

na

Tisková zpráva – Město Kutná Hora – oddělení kultury a cestivního ruchu (OKCR) v roce 2013. [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné na http://www.mu.kutnahora.cz/data/pageadds/1595_TZ-2013OKCR-140324-FINAL.pdf Usnesení zastupitelstva Města Kutná Hora ze dne 18.12.2012, [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné na http://www.mu.kutnahora.cz/data/usneseni/zm_20121218.html Veřejné ukončení projektu „Řízení nabídky cestovního ruchu v turistické destinaci Kutná Hora a okolí“, [online], [cit. 16.3.2015], Dostupné na http://www.destinace.kutnahora.cz/documents/1301643467.pdf Vyhodnocení činnosti destinačního managementu, [online], [cit. 2015-16-03], Dostupné na http://www.destinace.kutnahora.cz/documents/1300690837.pdf Výpis z obchodního rejstříku, Průvodcovská služba Kutná Hora s.r.o., [online], [cit. 2015-16-03] Dostupné na https://or.justice.cz/ias/ui/rejstrik-firma.vysledky?subjektId=482000&typ=UPLNY Výroční zpráva za rok 2013, České muzeum stříbra, p.o. [online] [cit. 2015-16-03] Dostupné na http://www.cms-kh.cz/sites/default/files/Vyrocni_zprava_2013.pdf

50

SEZNAM GRAFŮ Graf č. 1: Zastoupení hlavních vybraných subjektů ........................................................... 22 Graf č. 2: Počet let působnosti v oblasti cestovního ruchu v destinaci .............................. 33 Graf č. 3: Počet let zkušeností s partnerstvím v destinaci .................................................. 34 Graf č. 4: Hodnocení důvodů vedoucích k navázání spolupráce ....................................... 36 Graf č. 5: Ohodnocení přínosů spolupráce .......................................................................... 38 Graf č. 6: Rozdělení rolí v partnerství.................................................................................. 39 Graf č. 7: Hodnocení míry spolupráce s vybranými subjekty ........................................... 40 Graf č. 8: Hodnocení faktorů ovlivňujících spolupráci ...................................................... 42 Graf č. 9: Převažující druh spolupráce ................................................................................ 43

51

SEZNAM TABULEK Tabulka č. 1: Vývoj spolupráce v oblasti cestovního ruchu ve vyspělých destinacích .... 15 Tabulka č. 2: Rozpočet Fondu cestovního ruchu města Kutná Hora pro rok 2015 ........ 30

52

SEZNAM UŽITÝCH ZKRATEK DPH – daň z přidané hodnoty Kč – Koruna česká MAS – místní akční skupina MÚ – městský úřad o.p.s. – obecně prospěšná společnost p.o. – příspěvková organizace PPP – public-private partnership s.r.o. – společnost s ručením omezeným UNESCO - Organizace OSN pro výchovu, vědu a kulturu z.s. – zájmové sdružení

53

SEZNAM PŘÍLOH Příloha A: Dotazník ............................................................................................................... 55

54

Příloha A: Dotazník

Dotazník na téma spolupráce subjektů v oblasti cestovního ruchu v Kutné Hoře 1) Kolik let zkušeností v oblasti cestovního ruchu máte? < 1 rok 1 – 5 let 6 – 10 let 11 – 20 let > 20 let

2) Jak dlouho již spolupracujete s ostatními partnery v destinaci? < 1 rok 1 – 5 let 6 – 10 let 11 – 20 let > 20 let

3) Seřaďte důvody, které vedly k navázání spolupráce Zisk finančních prostředků (z veřejných zdrojů) Zvýšení kvality produktu (služeb) cestovního ruchu Zefektivnění marketingu Snížení nákladů Přístup k technologiím Výměna informací Sdílení know-how Minimalizace negativních dopadů cestovního ruchu

1 – nejdůležitější, 8 – nejméně důležitý z možností 4) Na základě zkušeností ohodnoťte přínosy spolupráce

1

2

3

Posílení konkurenceschopnosti Úspory nákladů na činnost Získání finančních prostředků Přístup k technologiím Získání nových poznatků, know-how Jiné (jaké?)

1 – určitě ano, 2 – spíše ano, 3 – nevím, 4 – spíše ne, 5 – určitě ne

55

4

5

5) Hodnocení partnerství podle

1

2

3

4

5

Úroveň komunikace mezi partnery Způsob zapojení partnerů do rozhodování a plánování v destinaci Způsob společného setkávání a jednání Stabilita a dlouhodobost spolupráce

Úroveň komunikace: 1 – malá intenzita, nahodilá, 2 – jednostranná, nepravidelná, neformalizovaná, bez zpětné vazby, 3 – v závislosti na provozovaných aktivitách, proměnlivá intenzita, 4 – pravidelná oboustraná, využívání více komunikačních prostředků, 5 – dlouhodobá, intenzivní, formalizovaná Způsob zapojení partnerů do rozhodování a plánování v destinaci: 1 – bez vlivu na rozhodování a plánování, 2 – pouze omezený vliv, např. vázaný na společně realizované projekty, 3 –možnost vyjádřit se ke zpracovávaným plánům a dokumentům, 4 – podílení se na na plánování a určování priorit, převažuje však vliv jednoho typu subjektů, 5 – podílení se na určování priorit, plánování a rozhodování, všechny subjekty mají víceméně rovnoměrné postavení Způsob společného setkávání a jednání: 1 – spíše vyjímečné, nebo neprobíhá vůbec, 2 – neformální a nahodilé, 3 – nepravidelné, v souvislosti s aktuální spoluprácí, 4 – setkávání méně často, ale pravidelně (např. několilkrát do roka), 5 – partneři se scházejí často a v pravidelných intervalech, jednání je formalizované Stabilita a dlouhodobost spolupráce: 1 – jednorázová spolupráce, pouze několik projektů, 2 – spolupráce založena především na společných projektech, které jsou spolufinancovány z domácích dotací a dotací EU, časově omezená partnerství, 3 – spolupráce na základě partnerské smlouvy, spíše symbolický podíl partnerů na spolufinancování společných aktivit, 4 – intenzivní spolupráce na základě písemné dohody, 5 – dlouhodobá, soustavná spolupráce, na základě písemné dohody o partnerství, zapojení všech subjektů do rozhodování, partneři se podílejí na financování společných aktivit, společná marketingová strategie, tvorba společných produktů

6) Do jaké míry ovlivňují následující faktory spolupráci? Vzájemná důvěra Znalosti a zkušenosti Zájmy destinační společnosti (Nyní oddělení cest. ruchu a marketingu) Zájmy ostatních partnerů Finanční prostředky Předešlá úspěšná spolupráce Ochota komunikovat

1 – nejvíce, 7 – nejméně z vybraných možností

56

7) Stupeň spolupráce s následujícími subjekty

1

2

3

4

Městský úřad Ubytovací a stravovací zařízení Cestovní kanceláře, tour operátoři Provozovatelé turistických atraktivit Destinační společnost (Nyní oddělení cest. ruchu a marketingu) Místní obyvatelstvo

1 – omezená spolupráce (jen v jedné oblasti, např. výměna informací), 2 – mírná spolupráce (jen v několika oblastech, např. na společném marketingu), 3 – široká spolupráce (značné zapojení, např. společný produkt, jeho distribuce), 4 – nespolupracujeme 8) Jaký druh spolupráce s partnery převažuje? Horizontální spolupráce – mezi subjekty stejného druhu, např. poskytování společné služby pro více subjektů Vertikální spolupráce - subjekty z různých odvětví, vzniká řetězec služeb Laterální spolupráce – subjekty z různých odvětví, výměna strategických zdrojů a technologií Využítí efektů aglomerací – prostorové koncentrování nabídky

9) Jasné

Nejasné

Spravedlivé

Jinak

Rozdělení rolí v partnerství

11) V jakých oblastech nejčastěji spolupracujete? Můžete také uvést několik konkrétních příkladů spolupráce s určitým subjektem?

12) Jste se současným stavem spolupráce spokojeni? Byli byste pro větší / menší zapojení?

Děkuji mnohokrát za Váš čas 57

DESTINAČNÍ MANAGEMENT SPOLUPRÁCE AKTÉRŮ CESTOVNÍHO RUCHU V KUTNÉ HOŘE

Recommend Documents