RISK MANAGEMENT V OBLASTI CESTOVNÍHO RUCHU

VYSOKÁ ŠKOLA OBCHODNÍ A HOTELOVÁ Studijní obor: Management hotelnictví a cestovního ruchu

Kateřina HÁSKOVÁ

RISK MANAGEMENT V OBLASTI CESTOVNÍHO RUCHU Risk management in tourism area BAKALÁŘSKÁ PRÁCE

Vedoucí bakalářské práce: Mgr. Tomáš Jeřábek, MBA

Brno, rok 2016

,Tuasdelz

9u?otu Bu ÁqJ^9u Áu9pod nopnq € B{pels4^

asn{slp uuapeno;d apnq psg?

9^oqJ^9u

^

1s9? 9^oIF^9N

,}9rede

,{>1cr$puu }L\I}elI}ue^{ {et ';u,trleltlen{ {B! etr7nÁt B{Jo}nV ,u? Áleq a4s^re7Á1 rue,topnq,fu tlJauluz oq9,1o14e[ord ^ e{IzIJ 1uaozÁleue af l1sg1 9{clilietle tuel}J - }s9? plJl1{IBuV :C{g 1S9?

,l1s9?

apnq ol9p B nluaua8eu€ u

94ct1>1erd

^

9{3I1{€ Jd

,u

Bue^o{ilde e>lrpolatu euesdod

oqa^o1>1a[o"rd l}s€ Iclo {IzIJ Iuaz!4 n>irlerualqo,id ^ e{cl}aJoa} A :dB }s9? a{cllaJoal .I

;,telspald a,udlau e{Jo}n€ lls9?

dfl }ug^ocu.rdÁn

o;rd

Áuanouels I}c

V[uV nislEí loů NI JNigNEcYtwHi

)SIu

:rV ^

nHcnH oHIN^oJS,dJ IJSYlflo A ů NIghTgcVNIVW xSru

lIJYud Vl{Eů

:gJ\Td

VI^ITů

nqcnJ oqlu^o}sal e }^}cluleloq }ueua3uuu111 :Jo(lo }ufipnls snulslJn} B L\}Jlula}oq'eiruouoJ}sec :rue;8o"rd }u[pn}S

610B6toI :ols}? Iuqoso 9^o{s9H BuIJe}e) :Bluapn}s ;uarufl4d e ouerur

Hcyud Exsuyl\rlYg Il\[yoYZ 9toz l 9toz :1or 1§lcrurep€ Tv nlueure8eu€ tu

E enuouo{a

pJpele)

yAoTflIoH V INaoHJflo VTox§ yxosÁA

lsouul? lce^vlepz^ oJd Jop[eJoJd

,eSJ'{}?J

Icnope^

,Ior{d ,JoJd

,s,T

9roz euqnp

,T :aup

?uJfl

A

:ecgrd 9{s{9lqpq lugpez tunle6l

,r

9{s{glqeq Tu9pz^epo u}IIIJaJ

,9I 9ToZ Euqnp

9roz uuqnp

:ece.rd

dg oqiJnopan srdpod nluarua8euplu B alIuouo{a BJpotp{

r-J

-'--r_j' , /|

VgW'{aq9{er geuo1,.1314 ,acgrd

:

ece;d 9{s{9IDIpq lcnopa^

9{s*9p{€ q oq/rcnopa,t ruacnrodop

,zttz-bogi }cV ,n}{a[o.rd €

I{SSI

,9-9 ,s

't

o1p EJnlBJa}Il }§leo

,? ,cor ,etsua8e;4 pJlluouocao '9r '3ooz ,}{lr

'V3ITINH [t]

e>lizr"r ez.{luuu }u^I}B}IlB^{Iuas E }lL\I}€ 1lIE^x

9-9Lzý-Lýz-og-gL6 ,s NflSI 9z9 'óToó'eperg :BqBJd ,pÁ,l, ,1dop B ,zIIBnDlB ',u ,VI^I4I aipod 1uaua8euuru ,o)Jy,I B TVH3VHI Ie^pd 'uer '-IVZi4-I11 lz] {noplaio;r4 ,9-r9ot ^pIsIu€ Jg

-Lbz-og-gl6 NgsI ,s ý9t 'olou 'eperg :Bt{pJd ,pÁ,t ,zrlenl{B B ,szor ',t ,qciceztue8;o qc{utt u qc9IuJIJ a^ {IzIJ }uazDT ,Sfi.u IeJp) p J}utIpBIA 'T11;1EI^IS tr] :Árnluralr1 auacn"rodop ru€ uzeS

B{JtuoJDIe[a

Iguplpll z

:ecgrd9)ts{9IDIeqlugrrocerdz€ tuJoc

yy

,ouJfl

:qo111d zeq

ecgrd 9{s{9te>pq qeszog

Ho§^ 9uep.,{,rÁ4cpurod z alí azgtpÁn dg }ug^ocerdz r44

Jméno a příjmení autora:

Hásková Kateřina

Název bakalářské práce:

Risk management v oblasti cestovního ruchu

Název bakalářské práce v AJ: Risk management in tourism area Studijní obor:

Management hotelnictví a cestovního ruchu

Vedoucí bakalářské práce:

Mgr. Tomáš Jeřábek, MBA

Rok obhajoby:

2016

Anotace: Tématem bakalářské práce je Risk management v oblasti cestovního ruchu. Cílem práce je na základě analýzy rizik eliminovat míru nebezpečí v nově vzniklé lyžařské hale v ČR. Úvod práce nejprve představí obecnou problematiku řízení rizik v oblasti projektového managementu, seznámí nás s projektem obecně a popíše metodiky aplikované v praktické části. V praktické části bude využit jak kvalitativní, tak kvantitativní analytický aparát a v závěrečné návrhové části bude provedena diskuze výsledků a budou podány návrhy na možné zlepšení. Annotation: The goal of the subbmited thesis Risk management in tourism area. The aim of this work is based on risk analysis to eliminace the risk of the newly developer ski hall in the Czech Republic. The introduction presents the general problems of basic risks. The following two chapters džine concepts related on risk management in project management and describe the metodology applied in the practical part. The practical part will be used both qualitative and quantitative analytical apparaturs and in the final design of the discussions will be conducted and the results will be submitted suggestions for possible improvements.

Klíčová slova: risk management, rizika, nebezpečí, analýzy, problematika, nový projekt, projektový management, lyžařská hala Key words: risk management, risks, danger, analysis, issue, newproject, project management, ski hall

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci RISK MANAGEMENT V OBLASTI CETSOVNÍHO RUCHU vypracovala samostatně pod vedením Mgr. Tomáše Jeřábka, MBA a uvedla v ní všechny použité literární a jiné odborné zdroje v souladu s aktuálně platnými právními předpisy a vnitřními předpisy Vysoké školy obchodní a hotelové.

V Brně dne vlastnoruční podpis autora

Poděkování Na tomto místě bych ráda poděkovala panu Mgr. Tomášovi Jeřábkovi, MBA za ochotu, poskytnutí cenných informací, a konzultací, které mi dopomohly ke vzniku bakalářské práce.

OBSAH

Obsah ........................................................................................................................... 4 Úvod ............................................................................................................................. 7 I.

Teoretická část ...................................................................................................... 8

1

Projektový management ....................................................................................... 9

1.1

Projekt ............................................................................................................. 10

1.2

Metoda logického rámce ................................................................................. 10

1.3

Životní cyklus projektu ................................................................................... 12

1.4

Strategie projektu ............................................................................................ 13

1.5

Úspěšné řízení projektu .................................................................................. 14 řízení rizik projektu ............................................................................................. 15

2 2.1

Riziko .............................................................................................................. 15

2.2

Risk Management (Řízení rizik) ..................................................................... 17

2.3

Analýza rizik ................................................................................................... 18

2.4

Proces řízení rizik ........................................................................................... 21

2.4.1

Identifikace rizik ......................................................................................... 21

2.4.2

Ocenění rizik ............................................................................................... 22

2.4.3

Určení dopadu rizika ................................................................................... 22

2.4.4

Určení pravděpodobnosti ztráty .................................................................. 23

2.4.5

Ohodnocení významu rizika ....................................................................... 23

2.4.6

Očekávaná ztráta ......................................................................................... 24

2.4.7

Očekávaná ztráta v čase .............................................................................. 25

2.4.8

Výpočet hodnoty rizika ............................................................................... 25

Ošetření rizik............................................................................................... 25

2.4.9 2.4.10

Praktická část .................................................................................................. 27

II. 3

Průběžný monitoring a kontrola ............................................................. 26

Charakteristika projektu ...................................................................................... 28

3.1

Základní údaje navrhované haly ..................................................................... 28

3.2

Charakteristika zakázky .................................................................................. 38

3.2.1

Identifikační a základní údaje ..................................................................... 39

3.2.2

Členění stavby na stavební a technologické části ....................................... 39

3.2.3

Architektonické a stavebně-technické řešení .............................................. 40

Plánování řízení rizik .......................................................................................... 43

4 4.1

Identifikace rizik projektu ............................................................................... 43

4.1.1

Registr rizik................................................................................................. 43

4.1.2

Stanovení hlavních rizik ............................................................................. 47 Analýza a stanovení úrovně rizik.................................................................... 48

4.2 4.2.1

Posouzení hlavních rizik ............................................................................. 48

4.2.2

Určení úrovně přijatelnosti ......................................................................... 49 Kvalitativní a kvantitativní analýza projektu .................................................. 49

4.3

Vyhodnocení rizik....................................................................................... 51

4.3.1 4.4

Plánování obrany proti rizikům ...................................................................... 52

4.5

Monitorování a kontrola rizik ......................................................................... 54

5

Diskuze a návhry ................................................................................................ 56

6

Závěr ................................................................................................................... 58

7

Použité zdroje ..................................................................................................... 60

7.1

Seznam literatury ............................................................................................ 60

7.2

Seznam internetových zdrojů.......................................................................... 61

Seznam obrázků a Tabulek ........................................................................................ 62 Přílohy ........................................................................................................................ 63

ÚVOD Téma pro bakalářskou práci jsem čerpala ze svých vlastních zkušeností. Jedná se o unikátní projekt. A vzhledem na dlouholetou nadvládu českých sportovců u zimních sportů. Posledních pár let zejména biatlonu a běžeckého lyžování a zároveň na současnou problematiku globálního oteplování, je velmi důležité identifikovat možné příležitosti v této oblasti a zároveň analyzovat jak přínosy, tak i možné negativní dopady na odvětví cestovního ruchu. Jako podnět pro zpracování bakalářské práce mi posloužila nejen dlouholetá zkušenost z daného zimního sportu, ale také samotná znalost z praxe charakteru daného projektu. S pojmem riziko se v dnešním světě setkáváme se stále vyšší frekvencí. S rizikem se pojí každá oblast a činnost lidského života. Problematika řízení rizik je značně obsáhlá tématika a účelem této práce není popsat všechny její oblasti. Cílem práce „Risk management v oblasti cestovního ruchu“ je seznámení se s problematikou, která nastává při realizaci daného projektu. Teoretická část popisuje teorii projektu, zásady vytváření projektů. Dále popisuje jeho životní cyklus od zahájení projekčních prací po ukončení provozu a jeho zánik. V kapitolách o řízení rizik, čili risk managementu, se zabývá identifikací nebezpečí, způsoby identifikace, analýzou rizikových faktorů, způsoby analýzy, jejich kvantitativními i kvalitativními metodami až po ocenění, ošetření rizik a jejich vyhodnocení a monitoring. Praktická část se zabývá návrhem nové lyžařské běžecké haly na území České republiky. Zajímá nás její umístění, způsob financování a konstrukční náležitosti budoucího projektu. Dále popisuje stavebně-technické řešení výstavby haly v dané lokalitě. Na základě zasazení projektu do konkrétního území v rámci České republiky. Provádí se identifikace možných rizik, jejich analýza a vyhodnocení rizikových faktorů. Na závěr je provedena diskuse na téma návrhu projektu a závěrem celkové shrnutí poznatků získaných zpracováním tématu této práce.

7

I.

TEORETICKÁ ČÁST

8

1 PROJEKTOVÝ MANAGEMENT Projektový management se začíná používat ve druhé polovině 20. století. V 21. století je brán především jako velmi efektivní nástroj pro provádění změn. Projektový management nepředstavuje jen konkurenční výhodu, ale je nutností v současném, globalizovaném ekonomickém prostředí, které se vyznačuje neustálými změnami a především tlakem na efektivní využívání všech disponibilních zdrojů. Podle Svozilové1 je projektový management souhrn aktivit spočívající v plánování, organizování, řízení a kontrole zdrojů společnosti s relativně krátkodobým cílem. Je to aplikace znalostí, schopností, nástrojů a technologií v takové posloupnosti, aby bylo dosaženo požadavků projektu. Projektový management se skládá z pěti složek: 

projektová komunikace



týmová spolupráce - kooperace a důvěra



životní cyklus projektu



součásti projektového managementu - 10 technik a nástrojů k řízení projektu



organizační závazek - pověření manažera a jeho podporu, zdroje, technologie a metodologii

Veličiny, které vytváří projektové prostředí: projekt, čas, náklady, zdroje rizika, kvalita výstupu.

Obrázek 1 Projektové prostředí Zdroj vlastní

1

SVOZILOVÁ, A., Projektový management, Praha: Grada Publishing 2006, ISBN 90-247-1501-5

9

1.1 Projekt Projekt je jedinečný proces sestávající z řady koordinovaných a řízených činností s daty zahájení a ukončení, prováděný pro dosažení cíle, který vyhovuje specifickým požadavkům, včetně omezení daných časem, náklady a zdroji.2 Základní znaky projektu jsou: 

jasně definované cíle



specifický rozsah prací (kvalita)



vymezené náklady



časovost (omezení časem zahájení a ukončení)



zvýšené riziko



specifická organizace



zvýšený stupeň komplexicity a inovace

Struktura projektu představuje tři roviny, ve kterých se bude pohybovat. Projekt se může vyjádřit jako trojimperativ. Odpovídá na otázky: co?, kdy? Za kolik?. Úspěšný projekt je ten, který dosáhl požadovaných cílů a tím splnil parametry ve všech třech dimenzích.

1.2 Metoda logického rámce Metoda logického rámce znamená navrhnout a uspořádat základní charakteristiky projektu do logicky navazujících posloupností. To je důležité už ve fázi přípravy projektu, později ve fázi realizace projektu a jeho hodnocení. Tím je dána schopnost stručně, přehledně a srozumitelně popsat projekt. Logický rámec umožňuje organizovat a třídit zadání projektu, upřesnit cíle, vztahy mezi vstupy a výstupy, stanovit ukazatele a provádět kontroly a změny projektu. Logický rámec se může v průběhu projektu.

2 ČSN ISO 10 006

10

Projektový trojúhelník, tzv. trojimperativ, definuje: KVALITA (CÍL)

ČAS

NÁKLADY

Obrázek 2 Projektový trojúhelník Zdroj vlastní

aktualizovat, mohou se měnit výstupy a aktivity, ale celkový účel a záměr projektu musí zůstat původní.

Obrázek 3 Logický rámec Zdroj BARTOŠOVÁ,H.,BARTOŠ,J., Projektový management,

11

Metoda logického rámce vychází z několika předpokladů: 

promyšlený návrh a týmová kvalitní spolupráce



SMATR cíle musí být měřitelné, logicky a uspořádané



hypotézy zdokonaluje návrh projektu



identifikace vnějších vlivů na každé úrovni projektu,



logika zní: co můžeme změřit, můžeme i řídit,



rizika musí zahrnovat ty faktory, které nejsou k přímému řízení

1.3 Životní cyklus projektu Životní cyklus projektu představuje logický sled sekvencí projektu přecházející z jedné fáze do druhé. Je to stav projektu v určitém časovém úseku. Životní cyklus říká jaká práce má být vykonána v příslušném stupni rozvoje projektu, kdo a kdy se do projektu zapojuje, jaké výstupy se očekávají v daném časovém úseku. Počet a pojmenování fází projektu závisí od daného projektu. (Viz obrázek číslo 4) Obecně máme tři až pět fází: 

Zahájení



plánování



monitoring a realizace



vlastní realizace



ukončení.

Projekt v průběhu svého životního cyklu mění podle Svozilové svoje charakteristiky:3 Postupně čerpá zdroje, mění svoji „odolnost“ proti dodatečným změnám, mění svoji citlivost vůči rizikům z neurčitosti postupně odstraňuje důvody jejich vzniku.

3 SVOZILOVÁ, A., Projektový management, Praha: Grada Publishing 2006, ISBN 90-247-1501-5 12

Obrázek 4 Životní cyklus projektu Zdroj DOLEŽAL, J., et al. Projektový management podle IPMA

1.4 Strategie projektu Strategie projektu znamená dohodnout cíl projektu, analyzovat počáteční stav a zvolit cestu jak dosáhnout cíle. Musí to být v dané chvíli nejvýhodnější cesta. Úplně nejdříve je nutné shodnout se na tom, jaká je výzva. Tj. jaký problém má projekt řešit. Pokud toto není zcela ujasněno, není možno stanovit žádné cíle, přínosy a výstupy. Teprve po vyjasnění problému se může provést analýza stávajícího stavu. Zde často zcela dostačuje pouze kvalitativní posouzení. Pak následuje shoda na cílech, výstupech a přínosech. Dále následuje zajištění zdrojů, prostředí a omezení a v poslední řadě určení optimální cesty.

I. Shodnout se na výzvě, problému. IV. Určení optimální cesty (rizika, akce).

II. Shodnout se na cíli, přínosy, výstupy.

III. Cíle, zdroje, omezení. Obrázek 5 Strategie projektu Zdroj vlastní

13

1.5 Úspěšné řízení projektu Řízení projektu znamená navodit, že to, co je naplánováno, bude také provedeno. Projekt má své etapy, kterými se řídí riziko. Zejména riziko, že by se proinvestovali zbytečně finanční zdroje. Na zodpovězení otázky co je úspěšný projekt není snadné odpovědět. Zdálo by se, že pokud projekt odpovídá trojimperativu tj. projekt splnil svůj cíl v čase a nákladech, musí být úspěšný. Bohužel v praxi se může ukázat, že přestože projekt imperativ splnil, může být řešení nepoužitelné. Proto se v praxi zavedly tzv. kritéria úspěšnosti projektu. To znamená, že projekt musí být srozumitelný, měřitelný a jednoznačný.

Existují v zásadě tři kritéria

a to z pohledu: vlastníků, provozovatelů s finančně zainteresovaných subjektů. Obecně lze podle IPMA považovat za úspěch, pokud je projekt:4

4



funkční



jsou splněny požadavky zákazníka



jsou uspokojena očekávání všech zainteresovaných stran (stakeholders)



výstupní produkt projektu je na trhu včas



výstupní produkt projektu je v plánované jakosti a ceně



je dosahována předpokládaná návratnost vložených prostředků



je vliv na životní prostředí a okolí v normě.

DOLEŽAL, J., et al. Projektový management podle IPMA Praha: Grada Publishing 2009. s.36, ISBN 978-80-247-2848-3

14

2 ŘÍZENÍ RIZIK PROJEKTU 2.1 Riziko Riziko existuje všude a potkává společnost na každém kroku. Hrozí každému jak fyzickým tak i právnickým osobám, institucím, státům. Každým okamžikem hrozí jedno nebo více rizik, které mohou ohrozit plány nebo existenci subjektů. Riziko se obecně chápe jako vývoj událostí, které mohou ovlivnit stanovené cíle a to obecně řečeno, jak s kladným tak i s negativním záporným výsledkem. Riziko, pokud se nebere v úvahu nějakou mimořádnou událost, většinou vždy souvisí se změnou stavu. Změny se provádí proto, aby bylo cíle dosaženo, ale mohou hrozit situace, kdy místo zlepšení může dojít ke zhoršení stávajícího stavu. Riziko je možné definovat například jako: 

pravděpodobnost nebo možnost vzniku ztráty



nejistota dosažení plánovaných výsledků



odchýlení se od plánovaných výsledků



čisté riziko



nebezpečí chybného rozhodnutí



možnost vzniku ztráty nebo zisku (tzv. spekulativní riziko)



neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva (tzv. investiční riziko)

Vzhledem k tomu, že svět není ideální, nejsou všechna rozhodnutí s naprostou jistotou správná. Je to díky tomu, že se společnosti nedostává jasných, úplných a vyčerpávajících informací včas. Z toho plyne, že rizika a určitá míra nejistoty souvisí s množstvím a kvalitou informací. I rozhodování manažerů v sobě nese určité riziko nejistoty. Může to být nejasná strategie, konflikt priorit, neefektivní řízení či nevhodný styl řízení, špatná komunikace (nejčastěji vertikální, méně již horizontální), neschopnost řídících pracovníků, nedostatečná komunikace a podobně. Všechny tyto činnosti mohou způsobit neúspěch či menší nebo větší katastrofu pokud se na oblast rizik nezaměříme. Rizika, jak uvádí Svozilová, mohou nastat s pravděpodobností ležící v intervalu 0 až 1 a jejichž působení může odchýlit projekt od

15

plánované trajektorie a vymanévrovat mimo prostor mimo uvedené základny.5 Zdroje rizika obecně se mohou rozdělit podle oblastí, ve kterých se budou nacházet. Mezi obecně známé klíčové oblasti, ve kterých se hledají zdroje rizik, patří: 

přírodní katastrofy a havárie



rizika ochrany životního prostředí



finanční rizika, kam patří legislativní, investiční, pojišťovací oblasti



projektová rizika



obchodní rizika (marketingová, strategická a rozpočtová rizika, riziko managementu)



technická (inženýrské sítě, materiály, stavby)

Podle obsahové stránky věci lze rizika dělit na: 

technická (vývoj nových zařízení, poruchy provozních zařízení)



výrobní (nedostatek vstupních zdrojů – surovin, personálu, energií)



ekonomická (náklady, inflace, zahraniční obchodní vztahy)



tržní (konkurence, spotřebitelské výkyvy)



finanční (bankovní úvěry, sazby, finanční faktory)



politická (politika vlády, revoluce, puče, protestní akce, embarga)

V závislosti na ekonomickém vývoji lze rizika dále dělit na systematická a nesystematická. Systematická jsou taková, která se mění dle celkového vývoje té dané ekonomiky státu. Jedná se především o změny v daňové politice státu, změny v peněžní a rozpočtové politice. To znamená, že jejich dopad platí pro území celého státu. Nesystematická rizika jsou taková rizika, která platí pouze pro onu danou firmu nebo organizaci. Jedná se především o vstup nového konkurenta na trh, inovace či nové technologie v daném prostředí, havárie nebo odchod odborníků z organizace. Někdy lze slyšet také pojem čisté riziko. Jedná se o takové riziko, které generuje pouze záporné situace. Jde především o finanční ztráty, ztráty na majetku, zranění či úmrtí lidí. Do tohoto rizika patří také kriminální činnost, jako jsou krádeže, zpronevěra nelegální stávky. Dalším pojmem ve vtahu k riziku je podnikatelské riziko. Toto riziko v sobě spojuje riziko

5 SVOZILOVÁ, A., Projektový management, Praha: Grada Publishing 2006,s.267. ISBN 90-247-1501-5 16

s vidinou úspěchu a tím finančním nebo majetkovým zhodnocením. Výrazným členěním je také rozdělení rizik na vnitřní a vnější, a na projektová a provozní ve vztahu k realizaci záměru. Vnitřní rizika jsou taková, která vznikají uvnitř celku organizace nebo na základě její činnosti. Vnější rizika jsou povětšinou neovlivnitelná, existují nezávisle na činnosti nebo existenci firmy či organizace. Projektová rizika vznikají a působí během přípravné fáze projektu nebo výstavby, provozní pak během provozu a vlastní činnosti organizace. Obecně lze konstatovat, že vlastní klasifikace rizik je logickým rámcem jejich zdrojů, oblastí výskytu či obrazem jejich obsahu. Pro popis budoucích možných procesů se sestavují takzvané scénáře. Jedná se o strukturální popis možných dějů, které by mohli ovlivnit naši zájmovou činnost. Tyto scénáře mohou být kvalitativní nebo kvantitativní. Kvalitativní scénáře jsou slovním popisem možných budoucích dějů. Nejsou určeny pro blízkou budoucnost, popisují především obecný vývoj do budoucna, určeny jsou především manažerům pro osvětlení budoucího fungování organizace. Nelze s nimi pracovat jako s nástroji pro odvrácení aktuálních rizik nebo rizikových faktorů. Kvantitativní scénáře oproti tomu pomocí vyjádření hodnot rizik nebo rizikových faktorů dokáží stanovit dopady jednotlivých rizik, a na jejich základě lze pak vybrat směr dalšího vývoje firmy. Na jejich základě se pak provádějí riziková rozhodnutí na konkrétní téma. Vyjadřují se pomocí pravděpodobnostních stromů.

2.2 Risk Management (Řízení rizik) Je oblast řízení zaměřující se na identifikaci, analýzu a snížení či odstranění , pomocí různých metod a technik . Úkolem je identifikovat, analyzovat a eliminovat nebo zmírnit existující nebo budoucí potenciální faktory zvyšující riziko. Riziko je všudy přítomné a je průvodním jevem činnosti každé organizace v tržním prostředí. Řízení rizik je neustálá opakující se činnost, nebo činnosti, které mají za úkol eliminovat nebo alespoň snížit potenciální rizika a tím omezit nebo eliminovat dopady na únosnou míru. Účelem řízení rizik je předejít problémům či jevům, které by zapříčinily problémy nebo katastrofu. Řízení rizik se

17

skládá se většinou ze čtyř vzájemně provázaných fází: 

Identifikace rizik



posouzení rizik



monitoringu rizik



zvládnutí rizik optimálním řešením

Začínáme se vždy identifikací a posouzení rizika. Posoudit se musí ekonomické a organizační náklady variantních řešení pro snížení rizika. Musí být vyhodnoceny všechny možné dopady rizika a úrovně přijatelnosti. Nakonec nastává poslední etapa tj. zvládnutí rizika.

Obrázek 6 Risk management Zdroj vlastní

2.3 Analýza rizik Při analýze rizik se postupuje tak, jak uvádí Doležal:6 

Jakmile se identifikuje nebezpečí, snaží se ihned posoudit a zároveň najít vhodnou odezvu na něj.



Snaží se nejprve identifikovat všechna významná nebezpečí, ta pak postupně najednou jedno po druhém se posuzuje a nakonec pro všechny posouzené případy

6 DOLEŽAL, J., et al. Projektový management podle IPMA Praha: Grada Publishing 2009. s. 75, ISBN 978-80247-2848-3

18

se snaží postupně nalézat vhodné odezvy. Při analýze rizik je nejprve snaha identifikovat ta nebezpečí, která by mohla ohrozit projekt. Tato rizika by měla být co nejpodrobněji popsána. Vznikne seznam rizik, která mohou významně ovlivnit projekt. K tomuto se používají metody brainstormingu. S úspěchem se mohou také využívat stávající seznamy, pokud jsou k dispozici. V dalším kroku se provede posouzení rizik. Je snaha odhadnout, pravděpodobnost výskytu rizika a jeho finanční dopad. K tomu se využívá např. matice výše škody rizik. Rizika se posuzují jak kvantitativně, tak i kvalitativně. V Akční scénáře

Zapracovat do plánů projektu

Operativní zásahy

Akční scénáře

V Výše škody

N

Obrázek 8 Matice výše škody Zdroj STANÍČEK, Z., HAJKR,J., Řízení projektů zavádění IS do organizací TUTORIAL

V praxi se osvědčilo nedělat škálu v rámci matice příliš podrobnou. Ideální je pouze V jako vysoká a N jako nízká. Jednotlivá rizika se vyhodnocují podle toho, v jakém kvadrantu leží. Rizika v kvadrantu N – N se dále neřeší, ponechá se jejich řízení na operativní zásahy. Rizika v kvadrantů V – N a N – V jsou rizika podstatná pro projekt, připraví se pro ně akční a krizové scénáře. Tam, kde hrozí velká škoda s malou pravděpodobností, se provede opatření na snížení rizika. Příkladem takovéhoto opatření jsou například pojištění. Rizika kategorie V - V se musí přímo zapracovat do plánů projektu. Může pak vzniknout i celý nový projekt na ošetření identifikovaných rizik. Doporučené metody pro analýzu rizik můžeme rozdělit do dvou skupin: 

Metody zabývající se analýzou rizik produktu projektu jsou metody vyplývající z technické podstaty realizovaného produktu 19



Metody zabývající se analýzou rizik managementu projektu jsou metody vyplývající z podstaty řízení realizovaného produktu

Mezi nejznámější metody analýzy rizik patří: 

Kontrolním seznamem



Analýza příčiny a následků (Cause-Consequence Analysis - CCA) - analýza příčin a následků - kombinace FTA a ETA



CRI (Continuous Risk Improvement)



Metodika CRAMM (CCTA Risk Analysis and Management Method) - analýza rizik a řízení bezpečnosti informací



CPQRA (Chemical Process Quantitative Risk Analysis) - kvantitativní posouzení rizika chemického procesu



EWRM (Enterprise-Wide Risk Management)



ETA (Event tree analysis) - analýza stromu událostí



FMEA (Failure Modes and Effects Analysis) - analýza možných vad a jejich následků



PPAP (Production Part Approval Process)



Pravděpodobnostní metody



RIPRAN (RIsk PRoject ANalysis)



SA (Safety Audit) - bezpečnostní audit



SR (Safety Review) - bezpečnostní prohlídka



VaR (Value at Risk)



W-I (What-if Analysis) – Co, když, analýza



Winterlingova krizová matice



CorIA (Core Impact Assessment)



Analýza pomocí kontrolního seznamu - CLA (Checklist analysis) - analýza



FMECA (Failure Mode, Effects and Critically Analysis) - analýza možných vad a jich kritických následků



BASEl I, BASEL II, BASEL III – pravidla kapitálové přiměřenosti týkající se provozních rizik bank

20

Obecně existují 4 reakce na riziko: 

Riziko můžeme akceptovat, kdy je pasivně přijato,



riziko můžeme snížit,



riziku se můžeme vyhnout,



riziko můžeme přenést.

2.4 Proces řízení rizik Je oblast řízení zaměřující se na analýzu a snižování rizika pomocí různých metod a technik. Navrhují se techniky, které eliminují stávající riziko, případně ukazují na možné faktory, které mohou způsobit riziko. Riziko nelze nikdy zcela eliminovat, může se mu jen více nebo méně předcházet a stávající riziko určitým způsobem řídit a ovlivňovat. Úkolem je eliminovat riziko, nebo ho snížit na přijatelnou mez. Proces řízení rizik má své zákonitosti.

Obrázek 9 Proces řízení rizik Zdroj Řízení rizik v projektech PPP (červenec 2008), Ministerstvo financí ČR, Odbor státního rozpočtu, aktualizace 2011 str. 8.)

2.4.1 Identifikace rizik Identifikují se všechna možná rizika, která se vztahují k projektu, sestaví se databanka rizik, která jsou schopna ohrozit vytyčené cíle. Tato databanka se nesestavuje jen na počátku projektu, ale doplňuje se i během celého životního cyklu projektu. Počet rizik by měl být přímo úměrný velikosti projektu. V databázi se podrobně popíší relevantní rizika, nemohou se opomenout žádná významná rizika a jejich charakteristiky. Identifikace se provádí různými metodami: 

Zkušenosti vlastní a externích pracovníků



databáze dříve realizovaných projektů



brainstorming



intuitivní 21



prohlídky místa realizace projektu – infrastruktura, pozemky



organizační a výrobní schémata



dotazníkové šetření



využití zkušeností partnerů apod.

2.4.2 Ocenění rizik Provádí se z důvodů zahrnout rizika do finančních modelů, druhý důvod je získání podkladů pro vyjednávání o alokaci rizik s uchazeči při výběru obchodního partnera. Při ocenění je důležitá výše dopadu finanční ztráty, která může vlivem rizika vzniknout a pravděpodobnost, že ke ztrátě dojde. Detailně se kvantifikuje hodnota pouze významných rizik. Pokud se jedná o drobná nebo bezvýznamná rizika je neefektivní tato rizika oceňovat. Postup při oceňování: 

jednoduchá metoda rizika: ohodnocujeme bodově a pravděpodobnostním odhadem rizika



pokročilá metoda: využívá simulačních metod například metodu Monte Carlo



optimistický sklon oceňování: metoda založená na empirických pozorování.

2.4.3 Určení dopadu rizika Při hodnocení rizika je důležité určit možný dopad rizika na projekt. Velikost možného rizika nám určuje velikost ztráty. Ke stanovení přesné výše dopadu rizika se většinou využívají historická data a expertní odhady. Pro hodnocení velikosti dopadu se nejčastěji využívá škálu dopadů: 

Velký dopad znamená kritický stav pro projekt



Střední dopad znamená, že riziko se na projektu projeví, pokračovaní v projektu je možné, ale finančních náklady jsou značné



Malý dopad na pokračování projektu má velmi malý vliv a finanční důsledky jsou malé nebo zanedbatelné.

22

Tabulka 1 Hodnocení dopadů rizik Zdroj vlastní

ROZSAH DOPADU

HODNOTA DOPADU V % Z NÁKLADŮ

Velký dopad

rozsah dopadu v %

Střední dopad

rozsah dopadu v %

Malý dopad

rozsah dopadu v %

Tato výše uvedená tabulka je v každém projektu jiná, velikost rozsahu dopadu rizika na projekt nebo činnost se stanoví s ohledem na aktuální proces. 2.4.4 Určení pravděpodobnosti ztráty Určuje se, s jakou pravděpodobností v důsledku stávajícího rizika, dojde k uvažovaným ztrátám. Čím vyšší pravděpodobnost ztráty, tím více se považuje případ za rizikovější. K odhadu pravděpodobnosti se zase využijí historická data nebo expertní odhady. Použije se stejného typu škálování jako v 2.4.3: 

vysoká pravděpodobnost



střední pravděpodobnost



nízká pravděpodobnost

Tabulka 2 Hodnocení pravděpodobnosti rizik Zdroj vlastní

PRAVDĚPODOBNOST

%

Vysoká

míra pravděpodobnosti v %

Střední

míra pravděpodobnosti v %

Nízká

míra pravděpodobnosti v %

Také tato tabulka zobrazuje pouze možnost způsobu zápisu pravděpodobnosti nějakého jevu, který nastane. Míra pravděpodobnosti bude opět v jednotlivých případech různá 2.4.5 Ohodnocení významu rizika Riziko se nikdy nechápe jako izolované. Rizika téměř vždy tvoří určité kombinace, které mohou nepříznivě ovlivnit projekt. Projekt ohrožuje velké množství rizik, proto je třeba jim přiřadit určitou prioritu, která určuje význam rizika, a zaměřit se na důležité rizikové oblasti. 23

A právě těmto rizikům je nutné věnovat zvýšenou pozornost. K hodnocení rizik vytvoříme matici kombinující pravděpodobnost výskytu rizika a výši potenciálního dopadu daného rizika. Tabulka 3Hodnocení významu rizika Zdroj vlastní

PRAVDĚPODOBNOST VYSOKÁ

STŘEDNÍ

NÍZKÁ

VELKÝ DOPAD

STŘEDNÍ MALÝ

Rizika s malým nebo zanedbatelným významem se akceptují. Rizika se středním až kritickým významem se musí neprodleně řešit. Hodnocení může být kvantitativní, kvalitativní či kombinací obou metod.

Obrázek 10 Hodnocení rizik podle významu Zdroj Řízení rizik v projektech PPP, (červenec 2008), Ministerstvo financí ČR, Odbor státního aktualizace 2011 str. 18

rozpočtu,

2.4.6 Očekávaná ztráta Pokud je k dispozici kvalitní databáze rizik, může se s úspěchem využít a kvantifikovat rizika. Z toho se pak vypočítá očekávaná ztráta. 𝑂𝑍 = 𝑃𝑍𝑥𝐻𝑂 OZ

očekávaná ztráta

PZ

pravděpodobnost ztráty

HO

hodnota v ohrožení

Zdroj: Metodika - Řízení rizik v projektech PPP (červenec 2008), Ministerstvo financí ČR, Odbor státního rozpočtu, aktualizace 2011 Vladimír Smejkal, Karel Rais: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, Grada 2005, s. 103

24

2.4.7 Očekávaná ztráta v čase Čas7 je velmi důležitý při každém projektu. Čas nám ovlivňuje rizika a mění hodnotu rizik v každém časovém úseku. Typickým příkladem rizik v čase je právě kategorie stavebních a projekčních rizik. Při změně projektu, například jeho prodloužení, nedodržení stanovených nákladů apod. se změna může vyskytnout jen v určitém časovém období a v dalším časovém úseku se tato rizika vyskytovat již nebudou. Očekávanou ztrátu v čase pak počítáme podle vzorce:

𝑇

𝑧(𝑡) = ∫0 0 𝑟(𝑡) × 𝑣(𝑡)𝑑𝑡 r(t)

funkce rizika v čase, vyjádřená pravděpodobností z intervalu 0 až 1

v(t)

funkce ztráty v čase, v praxi je často skoková, nabývající hodnot 0 až 1

Z(t)

velikost očekávané ztráty v časovém intervalu <0, T 0 >, kterou se optimalizovat a cílem je minimalizovat funkci Z(t)

2.4.8 Výpočet hodnoty rizika U rizik, která se hodnotí jako významná, je velmi žádoucí spočítat jejich hodnotu. Hodnota se obvykle počítá pomocí očekávané ztráty: Očekávaná ztráta = pravděpodobnost výskytu rizika x očekávaná výše dopadu rizika. Ztráta se počítá pro všechny vytvořené scénáře. Scénářů můžeme vytvořit několik variant: optimistickou, pesimistickou nebo střední variantu. Vypočítá se součin pravděpodobnosti výskytu rizika a očekávanou výši dopadu u každého scénáře a následně se provede sumarizace všech těchto hodnot a získá se konečná očekávaná ztráta. 2.4.9 Ošetření rizik Při ošetřování rizik se uplatňují v zásadě dvě strategie: 

rizika jsou většinou rozpoznána, ale neuplatňujeme žádné nástroje proti riziku, protože se jedná o rizika s nízkou pravděpodobností výskytu a relativně nízkým možným dopadem jedná se o ofenzivní přístup

7 Řízení rizik v projektech PPP, str. 19, Vladimír Smejkal, Karel Rais: Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích, Grada 2005, s. 103,104 25



řízení rizik defenzivním přístupem, kdy odstraňujeme nebo eliminujeme příčiny vzniku rizik a jejich důsledky.

Oba přístupy v kapitole 4.4. 2.4.10 Průběžný monitoring a kontrola Každou změnu v projektu je nutno monitorovat a kontrolovat, protože i drobná změna může měnit soubor rizik, což může mít za následek různé frekvence výskytu rizik a různé dopady. Proto je nutné o aktuálním stavu a případných změnách informovat zainteresované strany. Z tohoto důvodu se provádí monitoring a kontrola. Monitoring rizik zahrnuje: 

neustálou identifikaci nových rizik včetně dopadů a frekvence výskytu



průběžné vyhodnocování jak stávajících, tak nových rizik



dohlížet na správné používání nástrojů na řízení rizik



pravidelné informování o vývoji rizik manažerům projektu a ostatním stranám

26

II.

PRAKTICKÁ ČÁST

27

3 CHARAKTERISTIKA PROJEKTU 3.1 Základní údaje navrhované haly Tato část práce je zaměřena na vlastní předpokládaný projekt lyžařské haly, bude přiblížena vlastní historie lyžařských běžeckých hal vybudovaných v Evropě, bude popsán vlastní konstrukční návrh budoucí běžecké haly včetně zázemí a ostatních neodmyslitelných složek takovéhoto projektu. Dále se bude věnovat jejímu vybavení, technologickému zázemí, navrhovanému umístění haly v České republice a doporučí se zajištění finančních nákladů na tento projekt. Nemovitosti pro volný čas představují speciální segment trhu s nemovitostmi: Na jedné straně na jejich úspěšnost silně závisí na aktuálních módních trendech, ale na straně druhé podléhají jako každá jiná nemovitost tvrdým kritériím efektivit.8 Úvodem je nutno konstatovat, že Česká republika nemá na svém území žádnou vybudovanou lyžařskou běžeckou halu a cílem tohoto projektu je návrh takovéto haly ve velikosti a rozsahu služeb odpovídající velikosti České republiky, předpokládanému využití haly, její vytíženosti a jejímu budoucímu využití ať už ze strany profesionálních lyžařů, školních nebo skupinových zájezdů, nebo široké lyžařské veřejnosti. Historie lyžařských hal v Evropě se začala psát ve dvacátých letech minulého století, kdy dne 26. listopadu roku 1927 otevřely první stánek s umělým sněhem pod střechou, a bylo to ve Vídni v objektu nádražní haly Nordwestbahnhof. Na nevelké ploše zde byla umístěna sjezdová dráha, sáňkařská dráha a také skokanský můstek. To vše bylo od sebe odděleno jehličnatými stromky z důvodu přiblížení se přírodě. Ve světě se o projektování a výstavbu lyžařských hal v průběhu dvacátého století pokouší především Japonsko, které má v úmyslu tímto způsobem nabídnout relaxační odpočinek lidem pracujícím ve velkoměstech. První moderní lyžařská hala je však na sklonku dvacátého století nakonec postavena v Austrálii, ve městě Adelaide. V době svého vzniku se jednalo o výrazný projektový počin, v současné době je stále v provozu, je však jednou z nejmenších lyžařských hal světa v současnosti. První čistě běžeckou halou se stal lyžařský tunel ve finském městě Vuokatti. Tato hala byla projektována a připravována necelých dvacet let, nakonec byla otevřena v roce 1997. Původně byla určena jak pro běžecké lyžování, tak pro testování osobních automobilů. V současné době se svými 1200 metry délky a 51 metry Dostupné z: http://stavebni-forum.cz/cs/article/4801/zaveje-penez-pod-strechou/

8

28

převýšení slouží výhradně lyžařské veřejnosti. O několik let později (9 let) otevírá svou běžeckou halu také sousední Švédsko, ve městě Torsby, které tak pro Evropany nabízí vzhledem k předešlému historickému vývoji okamžitou konkurenci. Švédská trať má o 100 metrů délky více, ale pouze 25 metrové převýšení oproti hale ve Finsku. Prozatím poslední a je nutno říci nejmodernější halou Evropy je hala v Oberhofu, nazvaná DKP-Skisport-Halle. Svými téměř 2000 metry délky běžeckých stop je také s daleko nejdelšími lyžařskými tratěmi, konstrukčně největší, a samozřejmě také co se týče finanční náročnosti nejdražší stavbou svého druhu v Evropě. Stavba této haly trvala od jejího zahájení přibližně 1,5 roku. Tento údaj je ale velmi zavádějící, je to údaj zahrnující počátek vlastní stavby až po její otevření první lyžařský trénink. Hala samotná se však od doby svého otevření nepřestala budovat, neustále probíhají různá konstrukční a technologická vylepšení a v současné době je připojena další její nová část-biatlonová střelnice. Vlastní stavba haly po její otevření v roce 2009 stála investory a všechny přispěvatele téměř 15 mil. EUR, poslední rozšíření o biatlonovou střelnici stálo další 1 mil. EUR, což je téměř 370 mil. Kč. Hala nabízí veškeré zázemí sportovcům, jak už rekreačním, tak vrcholovým, je cílem nejednoho školního výletu a je také relaxačním centrem.

Obrázek 11 SDK-Skisport-Halle Oberhoff Dostupné z http://www.oberhof-skisporthalle.de/skihalle/oeffnungszeiten/

Je složena ze čtyř hlavních konstrukčních částí, a to z hlavní haly o šířce 35 metrů, dvou oboustranných běžeckých tunelů o délkách 380 metrů a 265 metrů, a hlavní běžecké jednosměrné smyčky o délce přes 1000 metrů. Zastavěná část areálu má cca 15.000 m2 celková plocha je však téměř 46.000 m2. Je to dáno tím, že vlastní stavba byla provedena na osamoceném pozemku, a investoři spolu s projektanty dokázali propojit zastřešenou část 29

objektu s běžeckými stopami ve volné přírodě. Celý areál je tak velmi pohyblivý dle aktuálních klimatických podmínek, s možností výjezdů sportovců z běžeckých tunelů, do ať už upravených lyžařských stop nebo do volné okolní přírody. Toto celé konstrukční uspořádání dává tušit již od počátku zahájení projekčních prací zájem o udržitelný celoroční provoz. Pro srovnání popsaných existujících tří lyžařských běžeckých tras je zde uvedeno jejich jednoduché porovnání: Tabulka 4 porovnání jednotl. hal v EU Zdroj vlastní

Cena/ den Místo

Země Otevření Střelnice

Délka

Šířka

Teplota

Vzdálenost z Prahy

Vuokatti FIN

1997

Ne

1,2 km

8m

-5 °C až -9 °C

Torsby

SWE

2006

Ano

1,3 km

8m

okolo -3 °C

Oberhof GER

2009

Ano

2,0 km

8 - 35 m

okolo -4°C

€17

2 375 km 1 415

€23 €35

km 405 km

Nyní bude provedeno posouzení a návrh vlastního umístění lyžařské běžecké haly na území České republiky. Je nutné podotknout, že v úvahu místa pro budoucí stavbu musí být taková lokace, která bude splňovat několik základních, ale z budoucího hlediska udržitelnosti projektu velmi důležitých kritérií. Mezi tyto kritéria by měla být zařazena přítomnost hustšího osídlení v blízkém okolí, vhodné klimatické podmínky a v rámci České republiky lokaci známou široké lyžařské veřejnosti, jí vyhledávanou, možná s již zavedenými lyžařskými tratěmi nebo přímo v rámci již existujícího lyžařského areálu. Mezi jednoznačné místa s lyžařskou tradicí u nás v České republice lze zařadit pouze Nové Město na Moravě, Harrachov a Liberec Vesec. Nové Město na Moravě má jednoznačně velmi dobrou reputaci mezi českými i zahraničními příznivci lyžařského sportu, každoročně velmi dobře upravené jezdecké stopy a vynikající management sportovního areálu. Nevýhodou tohoto umístění je jeho poloha, co se týká velkých městských aglomerací a vzdálenost od nich.

30

Nové Město na Moravě má v současné době cca 10.000 obyvatel, nedaleký Žďár nad Sázavou cca 21.500 obyvatel. Středisko je vyhledáváno širokou laickou veřejností a je cílem rodinných výletů. Lyžařský areál Harrachov je historicky oblíbený lyžařský areál, vyhledávaný jak vyznavači sjezdového, tak běžeckého lyžování. Výhodou této lokace je blízkost hranice s Polskem, oblíbenost areálu u zahraničních lyžařů a veškeré s tím spojené potřebné zázemí. Zásadní nevýhodou v návaznosti na toto je naprostá absence vhodného volného prostoru přijatelného k vybudování nového areálu nebo napojení budované haly na stávající sportovní infrastrukturu. Z těchto výše uvedených důvodů se jako nejvýhodnější řešení jeví umístění nově budované lyžařské běžecké haly do blízkosti stávající sportovní lokality Liberec Vesec. Lyžařský areál v současné době provozuje společnost Sportovní areál Ještěd a.s. se sídlem Jablonecká 41, Liberec. Mezi klady tohoto výběru patří blízkost větších měst (Liberec, Jablonec nad Nisou), dobrá dostupnost z větší části Čech, známost místa pro laickou i odbornou veřejnost, možnost v případě dohody se společností provozující již stávající areál napojení lyžařské haly na již provozované běžkařské trasy, funkční zázemí areálu, apod. Mezi výrazné zápory tohoto umístění nepatří pro budoucí investory žádné objektivní legislativní ani odborné překážky. Jediným problémem pro nalezení jednotlivých investorů a obhájení provozní potřebnosti tohoto projektu bude pověst zdejšího areálu, který v minulosti zanechalo na odbornou i laickou veřejnost konání závodu mistrovství světa v běhu na lyžích v roce 2009, má zprofanované jméno, aniž by tento areál nebo závod samotný k tomuto pohledu široké veřejnosti jakkoliv přispěl. Je třeba konstatovat, že pořadatelství tohoto závodu na území naší republiky byl velmi odvážný počin. Organizace samotného závodu byla na odpovídající úrovni, plně splňovala veškerá mezinárodní kritéria a pořadatelská služba jako taková udělala maximum pro hladký průběh závodu. To, co následovalo po skončení závodu nelze nazvat jinak než nedůstojným. Těmito pár větami bychom pouze chtěli zdůraznit, že vlastní pořádání a průběh závodu mistrovství světa nebyl a není adekvátní názoru široké veřejnosti na tento lyžařský areál. Návrhem je tedy umístit uvažovanou běžeckou halu do lokality běžeckého areálu v Liberci-Vesci. Areál se nachází na jižním okraji statutárního města Liberec, v blízkosti rychlostní silnice E 442. Aktuálně se areál provozuje pod názvem Ski areál Ještěd. V provozu jsou tři nezávislé běžecké okruhy různých stupňů obtížnosti, jeden s převýšením pouhých 31

5 metrů a délky 1500 metrů, druhý těžší s převýšením 15 metrů a délkou 2000 metrů a poslední o délce 1500 metrů a s převýšením trati 30 metrů. Centrem celého areálu je 200 metrový běžecký ovál. Areál je využíván celoročně, v zimě pro klasické lyžování a v létě pro kolečkové lyže, in-line bruslení a další relaxační a sportovní aktivity. Vzhledem k nevytíženosti areálu je aktuálně vstup pro veřejnost zdarma, pouze je nutné dodržovat místní provozní řád z důvodu bezpečnosti sportovců a ostatních návštěvníků. Po prostudování satelitních a katastrálních map, zohlednění právnických majetkových vazeb na nemovitostech v okolí běžeckého areálu bylo rozhodnuto navrhnout jako nejvhodnější pro umístění běžecké lyžařské haly severní část běžeckého areálu, konkrétně volné plochy nad severním okrajem běžeckého oválu. Tyto plochy dle prostudovaných katastrálních map vlastní stejně jako celý běžecký areál Statutární město Liberec s adresou nám. Dr. E. Beneše 1/1, Liberec I-Staré město, 460 01 Liberec. Plochy jsou v katastru nemovitostí vedeny jako zemědělský půdní fond nebo jako ostatní plochy, tzn. stejné začlenění jako půda pod nyní provozovaným běžeckým areálem. Orientaci vlastní běžecké haly bylo navrhnuto sladit spolu s běžeckým oválem, tedy tak, aby orientace budoucí centrální haly byla vedena severním směrem, s předpokládanou běžeckou smyčkou vyvedenou jižním směrem k lesu a běžeckým tunelem vedeným severním směrem na volná prostranství k městu. Aktuálním předpokladem je výstavba haly na pozemcích 1979/1, 1974 a 1975 dle katastrální mapy Liberec Vesec. Na základě budoucího provedeného geologického průzkumu bude ověřeno, zda jsou pozemky vhodné pro stavbu, či bude nutné provedení nějakých změn v lokaci haly. Nyní je nutno se pozastavit nad vlastním návrhem-projektem budoucí běžecké haly. Na základě poslední vybudované a provozované haly v německém Oberhofu bude adekvátní těžit ze zkušeností z výstavby a provozu této haly. Samozřejmě jsou zde zcela odlišné vstupní podmínky, společenský přístup ke sportu a k infrastruktuře těchto sportovních a odpočinkových areálů, ale co do úkolů a cílů je tento projekt na stejné úrovni jako zamýšlená hala. Hlavním kritériem pro nástin projektu takovéto haly musejí být předem stanovené funkce, které má hala plnit, a musíme vědět, pro koho ji budeme projektovat. Navrhovaná hala by měla sloužit profesionálním vrcholovým sportovcům, široké lyžařské sportovní veřejnosti i lidem, pro které by tato hala měla být prvním seznámením s tímto sportem. Veškeré tyto aktivity bude nutné sladit až po zahájení vlastního provozu haly, podle zájmu jednotlivých sportovních skupin. Budeme předpokládat, že pro vrcholové sportovce by hala byla otevřena s přednostní kapacitou, dle jejich navrženého a schváleného plánu provozovatelem. S největší 32

pravděpodobností bude využívána celoročně jako jediné středisko schopné zabezpečit adekvátní trénink vrcholových sportovců i v létě a zajistit jejich přípravu na zimní sezónu v případech, kdy nebudou moci nebo pro ně nebude zajímavý pobyt v tréninkových místech v zahraničí. Samozřejmostí bude jejich spolupráce s výrobci a distributory sportovního náčiní a vybavení. Předpokládáme provádění testování tohoto druhu obchodního zboží v lyžařské hale v letních měsících a obecně testy výkonnosti ať už začínajících sportovců nebo profesionálů. V době volné kapacity se předpokládá otevření haly pro veřejnost mimo doby nutné pro údržbu haly nebo sněhové přikrývky a v době nutných oprav. Hala bude projektována jako centrum budoucího sportu v regionu, cílem bude celoročně přitáhnout pozornost takového množství sportovců a lyžařské veřejnosti ať už domácích nebo ze zahraničí (Polsko, Slovensko, Maďarsko), aby její provoz byl minimálně rentabilní, s minimálními nutnými dotacemi a provozními vícenáklady. Na základě těchto předpokladů je návrh vybudování haly se třemi stěžejními částmi. Centrální částí celého komplexu bude obdélníková hala o délce 60 metrů a šířce 25 metrů, provozní výška této haly se odhaduje bez propočtu projektanta na cca 12 metrů. Bude zde umístěn vstup sportovců na provozní plochy běžecké haly a kolem celé centrální budovy budou napojeny jednotlivé místnosti a budovy pro zázemí, jež budou popsány dále. Na severní části této haly se budou napojovat dva tubusy, vstupní a výstupní, na které bude napojena běžecká smyčka o předpokládané délce 1000 metrů, která bude stejně jako v německém Oberhofu provozována jako jednosměrná s převýšením dle projekční dokumentace. Úmyslem budoucích potencionálních investorů by měl být požadavek na převýšení trati dán požadavky vrcholových sportovců, počítá se s minimálně 15 metry výšky na délku trati. Výška běžecké smyčky se počítá v rozmezí mezi 6 až 8 metry, stejně jako u poslední provozní části areálu, kterou bude běžecký oboustranný tunel o předpokládané délce 400 metrů. Provozní plochy běžecké haly, tím myšleno prostory, ve kterých se bude uskutečňovat vlastní klasické lyžování, musí mít minimální výšku 6 až 8 metrů. Tato výška je dána konstrukcí technologie pro zasněžování. V tomto případě projektu lyžařské běžecké haly je požadujeme po projektu vlastní tvorbu sněhu. Hala v Oberhofu má tyto plochy nižší, jelikož projekční kancelář, která zpracovávala konstrukční plány a vlastní projekt, pracovala se zadáním, že v případě letních měsíců se bude sníh dovážet. Vzhledem k místním povětrnostním podmínkám v Oberhofu, který leží cca 800 metrů nad mořem, to není nic abnormálního. A vzhledem ke geografickým podmínkám Německa nebo jeho sousedů je předpoklad, že dovezení sněhu do haly nebude činit 33

provozovateli žádný nepřekonatelný problém. V případě haly v Liberci a se zkušenostmi se sněhem za posledních pár let v celé České republice je, za požadavku zajištění celoročního provozu nutno konstatovat, že je nezbytné v rámci projektu požadovat technologii umělého zasněžování jako součást technologického vybavení haly. Výška 6 až 8 metrů je dána minimální výškou, při které jsou kapičky vody schopny změnit svůj stav ve sníh (obdoba sněžného děla). Vzhledem ke zvýšení atraktivnosti běžeckého lyžování a hezké okolní přírodě je požadováno v co největší míře použití tepelně izolačního skla pro výhled do okolí. Co se týče dalšího vybavení areálu běžecké haly, je dáno opět tím, jak moc ho bude chtít potencionální provozovatel otevřít veřejnosti a zpřístupnit laické veřejnosti, školám, zájezdům nebo turismu. Za předpokladu, že všechny výše jmenované skupiny budou budoucím finančním přínosem pro vlastní provoz areálu, je nutné počítat s takovýmto zázemím haly: 

vstupní hala, prodej vstupenek, prodej turistických a upomínkových předmětů



prostory pro převlečení (samostatné pro vrcholové sportovce a pro veřejnost)



sprchy, toalety



půjčovna sportovního vybavení



vyhlídková terasa na centrální halu a na celý areál



technologické prostory pro chlazení, ventilaci, kanalizaci, generátory proudu,…



garáže pro větší manipulační techniku (rolba, sněžné skútry)



prostory první pomoci a lékařské vozidlo.

Mimo toto nutné zázemí je předpokládán relevantní požadavek investora na vybudování prostorů pro: 

obchod se sportovním vybavením (možno i více)



restaurace s minimálně 60 místy pro sedící hosty



kavárnu / bar s minimálně 40 místy pro sedící hosty



servis lyží a vybavení.

34

Celý tento areál je svým vybavením nutno vsadit do rámce místa vhodného pro veškeré možné sportovní aktivity, samozřejmě celoročně, a místa vhodného jako cíl zájezdů sportovců, škol a turismu pro přilákání dalších návštěvníků do regionu Liberecka. Poslední částí představeného projektu výstavby lyžařské běžecké haly je způsob financování. Na to opět odkazuje minulost. Špatná volba pronajímatele lyžařského areálu Ještěd a způsob zajištění finančních prostředků na pořadatelství závodu mistrovství světa v klasickém lyžování v roce 2009 vedlo k tomu, že: 

město Liberec zdědilo při zpětném převzetí areálu Ještěd od pronajímatele firmy SNOWHILL dluhy v celkové výši přes 250 mil. Kč



záporný schodek rozpočtu závodu mistrovství světa v Liberci 2009 činilo téměř 110 mil. Kč, které náleží pořadateli závodu, městské akciové společnosti



město Liberec jako zřizovatel městské akciové společnosti Sportovní areál Ještěd a.s. se dodnes musí vyrovnávat s averzí vůči sportovnímu areálu díky špatně nastavené finanční rozvaze, pozdních dotací a celkově nedostatečné finanční organizaci závodu mistrovství světa v roce 2009, a to včetně několika trestních oznámení na pořadatele a investory akce

Je možné tedy dopředu konstatovat, že mezi potencionální investory budoucí lyžařské běžecké haly nemá cenu zařazovat statutární město Liberec. Občané, potažmo zastupitelé města Liberec nebudou mít zájem investovat další finanční prostředky z městského rozpočtu do rozšíření stávajícího areálu. Dle průzkumů mezi občany dotčených lokalit a mezi aktivními sportovci je však zhruba 60% zájem o rozšíření sportovního areálu, ať už cestou jiných sportů, nebo právě výstavbou této běžecké haly. Toto totiž v důsledku může tomuto stávajícímu areálu napomoci jak k větší návštěvnosti ze strany sportovců, tak ze strany veřejnosti. Totiž, nikdo nikdy nepopřel, že pořadatelstvím závodu mistrovství světa v klasickém lyžování, se Liberec a okolí zařadilo mezi známá lyžařská střediska evropského měřítka a v konečném důsledku přineslo mnoho finančních prostředků podnikatelům v regionu a Liberci. To sebou samozřejmě po dobu přípravy a vlastního závodu přineslo řadu nových pracovních míst, což v období ekonomické deprese mělo svůj význam. Z finančního hlediska je návrh, postavit lyžařskou halu na základě pronájmu pozemků části sportovního areálu soukromému investorovi, popřípadě zvolit variantu vstupu investora do akciové společnosti sportovní areál Ještěd a.s.,

35

což se nám ovšem nejeví vzhledem ke zkušenostem z minulosti se společností Snowhill adekvátní. Mezi finanční zdroje na výstavbu haly tedy lze zařadit: 

velkého soukromého evropského investora znalého problematiky sportovních areálů, v našem případě přichází v úvahu například skupina TRM (Tatry Mountain Resort)



Ministerstvo školství, mládeže a tělovýchovy ČR, které v rámci ročního přerozdělování finančních prostředků tradičně přiděluje kolem 750 mil. Kč ročně jednotlivým subjektům na základě jejich žádostí o příspěvek na materiální a technické zabezpečení sportovišť



dotace z fondů EU, které bývají pravidelně zveřejňovány jednotlivými věstníky EU



jednorázovým příspěvkem FIS (Mezinárodní lyžařská federace)



jednorázovým příspěvkem Svazu lyžařů ČR (pravděpodobně by nešlo o cash finanční pomoc, ale o pomoc formou odborníků na projektování a vlastní výstavbě haly (stavební dozory, odborné posudky, …)



dobrovolné příspěvky podnikatelů, podnikatelských skupin či jednotlivých občanů (tato forma příspěvků je v naší republice známá ve formě pomoci osobám zdravotně postiženým osobám, které postihl určitý druh přírodní katastrofy apod., nicméně nefunguje v případech, kdy je cílem zlepšení životního prostoru či právě na výstavbu čehokoliv žádaného v rámci sportovních či společenských aktivit)

Nyní je nutno vytvořit finanční rámec, ve kterém se bude pohybovat výstavba specifikované lyžařské běžecké haly, tedy finanční rozpočet projektu. V tomto případě se časově nachází ve fázi předprojektové. V této fázi se obvykle zpracovává takzvaný předběžný návrh nákladů, který se překlápí do předběžného finančního rozpočtu projektu. V další fázi, to je projektové, je pak sestaven podrobný plán nákladů pro potřeby řízení projektu. V tomto případě budeme rozdělovat náklady na výstavbu haly, na náklady přímé a náklady nepřímé. Náklady nepřímé jsou skryté náklady organizace, která výstavbu bude provádět. Přímé náklady jsou takové, které přímo souvisejí s výstavbou haly. Těmito náklady budou: 

náklady na zpracování a řízení projektu



náklady na zpracování realizační dokumentace



náklady na stavební dílo a technologické zařízeních ( materiál, technologické zařízení, stavební práce, montážní práce, náhradní díly) 36



náklady na provádění kontrolní činnosti, stavebního dozoru



ostatní náklady související přímo se stavbou

Struktura tohoto předběžného rozpočtu bude provedena analogickým způsobem. Jedná se o způsob, právě často používaný při zpracování předběžných finančních rozpočtů u výstavby nemovité infrastruktury a bytové výstavby. Pracuje se s finančními částkami, které již byly v minulosti vynaloženy na výstavbu obdobných projektů nebo na výstavbu stejně účelově zaměřených staveb. V tomto případě lze vycházet z poměrného finančního rámce lyžařské haly v Oberhofu, platných ceníků stavebních prací v České republice a odhadu cen technologických zařízení zveřejněných na internetu. 1)

Pozemek

2)

Stavební část: 

projektové a inženýrské činnosti



průzkumné práce



geodetické práce



náklady na poradenskou činnosti



základní výstavba haly



technologická část zařízení



vedlejší rozpočtové náklady (doprava, zařízení stanoviště)



ostatní pořizovací náklady (licence, pojištění, opravy, …)



rozpočtová rezerva Viz příloha číslo 1 Na tomto místě bude odůvodněn navržený rozpočet, co se týče orientačního odhadu cen

za jednotlivé položky. Jako základ projektu byla vybrána obdobná lyžařská hala v německém Oberhofu. Cena této haly se vyšplhala během výstavby na cca 15 mil. EUR, což je v přepočtu přibližně 370.000.000 Kč. Vzhledem k navržené rozměrově menší variantě haly v České republice bylo poměrovým způsobem spočítáno, že samotná lyžařská hala včetně technologií by stála cca 313.600.000 Kč, přičemž technologické zázemí je počítáno nákladem přibližně jedné třetiny celkové sumy. U stavebních akcí se počítá zhruba necelých 10% z předpokládané celkové ceny stavby na projekt a projekční práce, což v tomto případě dělá 28.000.000 Kč. Další nám známou investicí bude přepracování projektové dokumentace budoucím dodavatelem na stavební dokumentaci použitelnou pro vlastní stavební činnost. 37

Po telefonické konzultaci s rozpočtáři firmy SKANSKA a.s. bylo odhadnuta cena na 6.272.000 Kč a cena zasíťování pozemků v navržené lokalitě na 2.700.000 Kč. Tento zdroj zároveň potvrdil cenový předpoklad infrastruktury a suprastruktury projektu, uvedený ve vytvořeném rozpočtu, který byl zjištěn na internetové síti srovnáním s obdobnými stavbami se stejným účelem. Je však třeba říci, že uvedené cenové kalkulace jsou v rozpočtu ve spíše horní hranici předpokládané ceny. Dlouhodobý hmotný majetek je odhadnutá cena za potřebná vozidla, rolby a sněžné skůtry, dlouhodobý nehmotný majetek je uvažován jako podpora softwaru, různé zřizovací výdaje a výsledky vývoje během projektu. Náklady na drobný majetek, osobní výdaje, poradenství, cestovné a další je čirá spekulace, nelze to nijak odhadnout vůči ceně projektu. Navržený předběžný finanční rozpočet je v tomto stádiu opravdu orientační. Vychází z popsaných požadavků, které by měla splňovat nová hala. Je postaven na známých pravidlech rozpočtování výstavby budov ve stavebním sektoru s přihlédnutím k navrženému vybavení haly, jejímu uspořádání a její lokaci. V případě nutnosti vykoupení navrhovaných pozemků a jejich převodu do vlastnictví investora je v rozpočtu zakalkulovaná průměrná prodejní cena za m2. V případě dohody se statutárním městem Liberec o vybudování haly na jeho pozemcích nebo v případě pronájmu pozemků od vlastníka se o tuto adekvátní část předběžný finanční rozpočet poníží. Bez dalších projekčních, geologických nebo stavebních prací nelze aktuálně upřesnit tento rozpočet. Podnikatelský trh je z hlediska rozpočtování velmi ovlivnitelný a změny ve smluvních cenách nelze předvídat. Budeme tedy předpokládat, že pro naše další posuzování je předběžný finanční rozpočet 313.600.000 Kč adekvátní k požadavku výstavby.

3.2

Charakteristika zakázky Záměrem je výstavba lyžařské běžecké haly s parametry, které umožňují celoroční

klasické lyžování ve dne i v noci na umělém technickém nebo přivezeném přírodním sněhu. Hala musí splňovat příslušná kritéria bezpečnosti a musí svou povahou vytvořit podmínky pro trénink jak vrcholových českých i zahraničních sportovců v klasickém lyžování, tak široké lyžařské veřejnosti. Stavba musí zahrnovat stavbu centrální haly s dvěma tubusy pro lyžování a výstavbu připojených komerčních a technologických prostor jako zázemí celého areálu. Cílem projektu je vytvořit areál, který v České republice neexistuje a může nabídnout nové možnosti všem 38

budoucím uživatelům. Zároveň vzhledem ke svému umístění může podpořit návštěvnost již provozovaného sportovního areálu. 3.2.1 Identifikační a základní údaje Předmět díla Název:

Lyžařská běžecká hala

Místo:

Sportovní areál Liberec – Vesec

Dodavatel:

neznámý

Projektant:

neznámý

3.2.2 Členění stavby na stavební a technologické části SO 01 - centrální běžecká hala SO 02 - hlavní běžecký tunel – smyčka SO 03 - běžecký tunel – tubus SO 04 - šatny, sprchy, toalety SO 05 - půjčovna sportovního vybavení, servis lyžařského vybavení SO 06 - obchod, restaurace, kavárna SO 07 - vnitřní a vnější vyhlídková terasa SO 08 - garáže, kanceláře SO 09 - místnost první pomoci PS 01 - technologie Provozní soubor PS 01 je dále rozčleněn na jednotlivé technologické podsystémy. Patří zde především: TO 01 - klimatizace TO 02 - zásobníky vody s rozvody TO 03 - elektroinstalace TO 04 - kamerový systémem TO 05 - systém výroby sněhu s rozvody TO 06 - připojení jednotlivých sítí k areálu včetně rozvodů TO 06 - diagnostika a metrologie systémů

39

3.2.3 Architektonické a stavebně-technické řešení Jedná se o vybudování haly se třemi základními částmi. Centrální částí bude obdélníková hala s minimálním vnitřním tepelně izolovaným prostorem určeným pro běžecký sport o délce 60 metrů a šířce 25 metrů, provozní výška této vnitřní haly bude cca 12 metrů. Okolo této běžecké haly budou umístěny veškeré provozní a obchodní prostory tak, aby tyto prostory byly orientovány ven z celého komplexu a vnitřní korzo pro návštěvníky byl umístěn uvnitř s možným pohledem do prostor běžeckého areálu. Základ hlavní budovy bude tvořit cementobetonová konstrukce vyztužená ocelovými nosnými pilíři, dle návrhu projektanta bude nadzemní část osazena místo plných stěn izolačními skly v maximální možné míře z důvodu prosvětlení celé konstrukce. Na severní stěnu centrální haly se napojí tunelová smyčka o délce 1000 metrů, šířce 8 metrů a technologické výšce minimálně 6 metrů. Základ tunelu bude tvořit podzemní část opět cementobetonové konstrukce, která bude umístěna do nezámrzné hloubky, v tomto případě minimálně 1,6 metru pod povrchem okolní krajiny. Nadzemní část tunelu bude opět prosklena tepelně izolačním sklem formou skleněných panelů jak po bocích, tak ze strany stropu. Stejně tak bude řešena poslední provozní část areálu, kterou bude běžecky oboustranný tunel o předpokládané délce 400 metrů. Stavebně – technické řešení SO 01 - centrální běžecká hala Bude provedeno odstranění svrchní vrstvy ornice ve výšce cca 0,25 metru, dále hrubé terénní úpravy a výkopové práce pro patky nosných ocelových a betonových konstrukcí. Základové patky a podkladové nosné pásy budou betonovány z betonu třídy C20/25 ( B20) ostatní plochy betonem B15. Betonové plošné konstrukce budou zpevňovány kari sítěmi o velikosti 100x100x8. Nosnou konstrukci dvouplášťové haly s prostory uvnitř sendvičové konstrukce budou tvořit montovaná ocelová konstrukce z profilů HEB a IPE. Ocelové profilové stojny budou napojeny na betonové patky dle pokynu projektu pomocí pevnostních šroubů, vazby mezi nosníky budou přenášet rozpěry opět z ocelových profilů HEB. Opláštění haly je provedeno na ocelovou konstrukci, v přízemní části dle projektu z pevnostních a izolačních skleněných panelů, v nadzemním patře téměř výhradně z izolačních a pevnostních skleněných tabulí, podle jejich umístění. Pevnostní skleněné tabule na obvodové stěny, izolační skleněné tabule budou použity tam, kde je průhledová stěna vedena jako stěna 40

lyžařského prostoru. Nosné stropy jsou tvořeny nosníky IPE, na kterých budou položeny ocelové plechy pokryté betonovou výplní. SO 02 - hlavní běžecký tunel – smyčka Bude provedeno odstranění svrchní vrstvy ornice ve výšce cca 0,25 metru, následně budou provedeny hrubé terénní úpravy a výkopové práce pro patky nosných ocelových a betonových konstrukcí. Základové patky a podkladové nosné pásy budou betonovány z betonu třídy C20/25 ( B20), ostatní plochy betonem B15. Betonové plošné konstrukce budou zpevňovány kari sítěmi o velikosti 100x100x8. Nosnou konstrukci budou tvořit odlehčené profily dle projektové dokumentace. Tyto profilové stojny budou napojeny na betonové patky dle pokynu projektu pomocí šroubení. Opláštění tunelu je provedeno na odlehčenou konstrukci, výhradně z tepelně izolovaných skleněných panelů. SO 03 – běžecký tunel-tubus Bude provedeno odstranění svrchní vrstvy ornice ve výšce cca 0,25 metru, dále hrubé terénní úpravy a výkopové práce pro patky nosných ocelových a betonových konstrukcí. Základové patky a podkladové nosné pásy budou betonovány z betonu třídy C20/25 ( B20), ostatní plochy betonem B15. Betonové plošné konstrukce budou zpevňovány kari sítěmi o velikosti 100x100x8. Nosnou konstrukci budou tvořit odlehčené profily dle projektové dokumentace. Tyto profilové stojny budou napojeny na betonové patky dle pokynu projektu pomocí šroubení. Opláštění tunelu je provedeno na odlehčenou konstrukci, výhradně z tepelně izolovaných skleněných panelů SO 04 - šatny, sprchy, toalety Budou provedeny pomocí YTONG systému, jejich umístění je dáno projektovou dokumentací, dodavatel sanitární a instalatérské technologie bude schválen dodavateli investorem po předložení stavební dokumentace. Šatny, sprchy i toalety budou dimenzovány pro permanentní návštěvu cca 80 osob v areálu. SO 05 - půjčovna sportovního vybavení, servis lyžařského vybavení Budou provedeny pomocí YTONG systému, jejich umístění je dáno projektovou dokumentací. Požaduje se vybudování dvou oddělených systémů po dvou místnostech každý. V každém systému bude umístěn přívod vody, elektřiny a klimatizace. SO 06 - obchod, restaurace, kavárna Budou provedeny pomocí YTONG systému, jejich umístění je dáno projektovou dokumentací. Obchod bude proveden dle stavební dokumentace, veškeré změny budou 41

prováděny na základě konzultace s investorem areálu. Bude vybudováno oddělené zázemí pro obsluhující personál. Restaurace bude budována v souladu s platnými hygienickými předpisy, určena bude pro 60 sedících hostů. Kuchyně bude provedena konstrukčně tak, aby zajistila minimálně 4 teplá jídla celodenně a studenou kuchyni na požádání. Kavárna bude konstrukčně řešena tak, aby obsloužila 40 sedících návštěvníků, s odpovídajícím zázemím a příručním skladem. Restaurace i kavárna budou mít prosklený výhled do okolí areálu. SO 07 - vnitřní a vnější vyhlídková terasa Vnitřní vyhlídková terasa bude tvořena z chodby spojující jednotlivé obchodní a technologické t části. Vybuduje se sezení pro minimálně 10 osob v takové části korza, aby se toto místo napojovalo na část chodby s kavárnou. Přizpůsoben tomu bude výhled do centrální lyžařské haly. Odpočinková část bude provedena segmentovanými doplňky, výhled bude přes jednolité izolační desky ve výšce umožňující pohled i dětským návštěvníkům. SO 08 - garáže, kanceláře Garáže i kanceláře budou tvořit jeden funkční celek. Garáže budou v přízemní části objektu, musí umožnit parkování rolby pro úpravu sněhové pokrývky, 2 kusy těžkých sněžných skútrů a 2 osobních vozidel. V nadzemní části budou pomocí YTONG systému vytvořeny 4 místnosti, a to jako kanceláře vedení areálu, zasedací místnost pro minimálně 20 osob, odpočinková místnost a toalety. SO 09 - místnost první pomoci Bude provedena pomocí YTONG systému, umístění dle projektové dokumentace musí umožnit rychlý přechod na lyžařskou plochu a také na plochu pro příjezd vozidla rychlé záchranné pomoci. Požaduje se vybudování místnosti s klimatizací, přívodem vody a elektrické energie.

42

4 PLÁNOVÁNÍ ŘÍZENÍ RIZIK 4.1 Identifikace rizik projektu 4.1.1 Registr rizik Pro nastavení základního sytému řízení rizik je prvním krokem definování základního registru rizik, se kterým budeme dále pracovat. Před vlastním zahájením procesu je třeba znát odpovědi na základní otázky kterékoliv činnosti ve vztahu k námi plánované výstavbě lyžařské haly. Těmito otázkami jsou: 

objekt, který podrobíme svému průzkumu



cíl projektu, kterého má být dosaženo



časový rámec zakázky, ve kterém je tato analýza prováděna



určení kritérií pro posuzování možných rizik



způsob identifikace rizika



určení pravděpodobnosti rizika



určení dopadu rizika na projekt



stanovení úrovně rizika



stanovení meze akceptovatelnosti rizika



stanovení možnosti kombinovatelnosti rizika

V našem případě: Předmět zkoumání:

Projekt běžecké lyžařské haly na území ČR

Cíl projektu:

Vytvořit registr rizik, provést analýzu a navrhnout řešení

Časový rámec:

Předprojekční činnost, posouzení realizovatelnosti

Kritéria posuzování rizik: 

metoda: zatím neurčena



určení dopadu: popis slovy, stupnice



určení významnosti rizika: matice, slovní popis

43



určení pravděpodobnosti výskytu: popis slovy, stupnice



určení meze akceptovatelnosti rizika: popis slovy



možnost kombinace rizik: neuvažováno Nyní by měly být zhodnoceny ještě jednou všechny uvažované etapy projektu výstavby

navrhované lyžařské haly. Je třeba si vytvořit myšlenkový náhled na celý proces výstavby a všechny faktory, ať už pozitivní nebo negativní, vstupující do procesu stavby. Pokud by tato fáze byla již fází realizace projektu, měly by se nyní stanovit odpovědní manažeři za oblast projektového managementu a managementu řízení rizik. Cílem tvorby registru rizik je vyhledání maximálního možného množství rizik, nebezpečí a scénářů, které souvisejí s tímto projektem. Většinou se při tvorbě registru rizik u výstavby nemovité infrastruktury využívají zkušenosti odborníků, zkušenosti investorů z dřívějších obdobných staveb, informace stavebních dělníků, zkušenosti s harmonogramy zakázek z minulosti, plánů investic a časového plánu výstavby.

Obrázek 11 Možnost ovlivnění projektu Zdroj Hačkajlová, L., Stavební ekonomika (Část III) – Doplňkové skriptum, Vydavatelství ČVUT, Praha, 1996

Je třeba zdůraznit, že v tomto případě výstavby lyžařské běžecké haly není k dispozici dostatek prvotních informací, které jsou nejdůležitější věcí na správné identifikaci budoucích rizik. Tento stav je dán skutečností, že žádná obdobná hala v České republice není, nikdy se 44

Obrázek 12 Identifikace rizik Zdroj Doporučená praxe řízení rizik, s. 13

o ní neuvažovalo a není její budoucí provoz s čím srovnávat. Na druhou stranu je nutné říci, že systém řízení rizik je neustále se vyvíjející se proces, kdy do něj můžeme zahrnovat nové informace během celého jeho životního cyklu. Funguje na základě zpětného doplňování informací a jejich implementaci do nových výstupů. Vzhledem k nedostatku přesných informací a neexistujícímu projektu haly je nutno pracovat pouze se získanými údaji a tím zúženým množstvím nebezpečí. Toto bude možné upřesnit až po vybrání dodavatele stavebních prací a za existence vlastního projektu haly. Nyní je potřeba naleznout nebezpečí pro tento projekt a scénář nebezpečí jako důsledek. 

nedodržení termínů dle plánů stavby: je předpokládáno, že investorem nebo provozovatelem nebude stavební firma, tím

pádem budou všechny stavební práce zajišťovány dodavatelsky 

vlastnictví pozemků navržených pro výstavbu: předpokládá se, že pozemek bude ve vlastnictví investora nebo v dlouhodobém

pronájmu od města Liberec, nepředpokládá se ve větší míře vykupování pozemků od soukromých vlastníků, předpoklady musí potvrdit až projekt výstavby haly (schválený) 

nemožnost krátkodobých výnosů: Zde je zřejmé, že při tomto projektu s krátkodobými výnosy opravdu nelze počítat,

dokládají to obdobné investiční akce v evropském měřítku. 

klimatické a povětrnostní podmínky: I v mírném podnebním pásu, kde se Česká republika nachází, dochází v posledních

letech k patrným klimatickým změnám, kdy téměř každý rok je některá lokalita území České republiky zasažena větší či menší měrou některým z přírodních živlů a toto bude mít vliv na vlastní stavební činnost. Mezi zásadní nepříznivé jevy při výstavbě haly lze zařadit 45

nárazový vítr, vichřice či orkán při osazování opláštění haly a její montáži, průtrže mračen spadem dešťové vody ohrožující základní betonářské či výkopové práce, lesní požáry v suchém porostu ohrožující samotnou existenci haly atd. 

investice do inovací během projektu: pouze na zvážení investora akce



špatná koordinace stavebních prací: jedná se ojedinělý stavební komplex, české stavební firmy ani stavební dozor nebudou

mít s obdobnou činností zkušenosti. Při neodborném vedení stavby může dojít k dodání materiálu a techniky se zpožděním, dojde k ovlivnění kvality práce a může dojít ke snížení bezpečnosti práce. S tím vším samozřejmě porostou finanční náklady stavby, aby se tyto omyly a nesoulady navrátily k normálu. 

nekvalitní provedení dodávaných materiálů a výrobků: materiál a technologické zařízení se podílí zhruba 60% na finanční zátěži celé stavby,

tím tedy každý vadný výrobek dodaný do procesu montáže bude u takto složité stavby mít vliv na výsledný stav 

chyby v rozpočtu projektu: chybně nastavený rozpočet projektu a výstavby haly jako takové vede ke vzniku

nadměrné zátěže jak u investora projektu, tak u vedoucího výstavby, jednání jsou složitější, pozornost od výstavby sklouzává od důležitých akcí zpět k finančním otázkám, které mají být v okamžiku stavby již známy. 

požadavek víceprací ze strany dodavatele stavby: tyto požadavky souvisejí s problémem chyb v rozpočtu projektu, nedostatečnými

informacemi a příliš unáhlenými rozhodnutími. Vliv na vlastní projekt mají zásadní. Vždy vedou k nesouladu zainteresovaných stran a k jednání o oblastech, ve kterých se bude šetřit. 

riziko špatně provedených prací: položení podlah, usazení skleněných panelů, špatné izolační vlastnosti jako celku,

nesprávně zapojené inženýrské sítě, vše by vedlo k nárůstu potřeby dalších finančních prostředků 

riziko neustálého zvyšování cen dodávaného materiálu na výstavbu: vzhledem k rozsáhlosti projekčního díla a ve vztahu k délce výstavby běžecké haly je

nutno počítat se změnami položkových cen materiálu od doby jejich ocenění v rámci 46

projektových prací až po dobu jejich reálného nákupu. Tyto změny bývají ve většině případů do kladných hodnot, to znamená, že bude materiál a montážní díly nakupovány dráž oproti předpokladu. Z toho důvodu je nutno vytvořit rozpočtovou rezervu již v počátku, většinou již v rámci projekčních prací. 

riziko krachu hlavního dodavatele po zaplacení zálohy na stavební činnosti: riziko, s nímž je nutno počítat, jeho pravděpodobnost je závislá na výběru dodavatelské

firmy 

riziko sporu s ochranou životního prostředí: jde o kontinuální riziko před započetím a při stavbě projektu, závisí na lidském faktoru

na posouzení zátěže na životní prostředí úředním orgánem (lidský činitel) 

nevhodné geologické podloží: v místě stavby haly nebo běžeckých tunelů je třeba v rámci projektu a přípravy projektu

zajistit kvalitní geologický průzkum a finančně se připravit na předpokládané zemní práce 

nezájem cílové skupiny o projekt: toto riziko existuje, nicméně k předpokladu, že půjde o ryze soukromý projekt

s dlouhodobou návratností, s plánovaným dotováním finančních prostředků investorem z jiných oblastí, tak se jedná o riziko se střední pravděpodobností, ale bez okamžitého finančního dopadu na plánovanou akci Při hledání jednotlivých rizikových faktorů lze samozřejmě dále pokračovat, neboť jak už bylo zmíněno, jde o proces kontinuální. Pro naši předprojekční práci však tento registr postačuje. Zde nyní bude sestaven na základě již popsaných možných scénářů registr rizik:

Viz tabulka 2 4.1.2 Stanovení hlavních rizik Rizika, která se budou dále rozebírat, budou označeny v tomto případě jako hlavní rizika. Bude se nimi pracovat, analyzovat je a posuzovat jejich skutečné dopady. V našem případě to budou tyto rizika: 

nedodržení termínů stavby



špatné klimatické podmínky



špatná koordinace stavebních prací 47



chyby v rozpočtu projektu



riziko krachu hlavního dodavatele nebo jeho odstoupení od smlouvy



spor s ochranou životního prostředí

Tato rizika jsou prozatímním posuzovatelem projektu a stavby stanovena na základě podobnosti s jinými již realizovanými projekty, jejich obtížemi a riziky s nimiž se již investoři a stavebníci setkali. Vlastní vyhodnocení a posouzení rizik bude provedeno v další části práce, kde je možno porovnat seznam hlavních rizik dle předpokladů se zjištěnými riziky na konkrétní projekt.

Obrázek 13 Schéma životného cyklu stavby Dostupné na https://www.vutbr.cz/www_base/zav_prace_soubor_verejne.php?file_id=97497

4.2 Analýza a stanovení úrovně rizik 4.2.1 Posouzení hlavních rizik Dle sestaveného registru rizik lze konstatovat, že u stavebního projektu takovéhoto rozsahu lze rozdělit rizika na dvě hlavní skupiny. Jedná se o projektová rizika a externí rizika celého projektu. Mezi hlavní projektová rizika se řadí: 

nedodržení termínů stavbychyby ve finančním rozpočtu projektu,



a mezi externí rizika zařadíme: 48



špatné klimatické podmínky, špatná koordinace prací



riziko krachu hlavního dodavatele nebo jeho odstoupení od smlouvy



spor s ochranou životního prostředí.

4.2.2 Určení úrovně přijatelnosti Úroveň přijatelnosti rizika je subjektivní, ale relevantní údaj, který ovšem platí pouze pro uvažovaný daný subjekt. Úroveň přijatelnosti rizika u investorů stavebních projektů bude různá. Bude záviset na každém subjektu, na jeho posouzení projektu a na očekávaných ziscích z něj, a to ať už finančních nebo například společenských. Je to údaj, který větví řízení rizik na rizika N-N, N-V a V-N dle výše uvedeného členění. V rámci projektu budování běžecké lyžařské haly bude úroveň přijatelnosti rizika dána poměrem nízké pravděpodobnosti výskytu a nízkým finančním dopadem na projekt ve formě finanční škody nebo navýšení finančních zdrojů nutných k dokončení projektu. V tomto případě byli vzhledem k velikosti zamýšleného projektu telefonicky osloveni zástupci dvou velkých stavebních firem, a to firmy PORR a.s. a firmy SKANSKA a.s. Byl zjištěn pohled dvou zástupců středního managementu na úroveň rizik při stavebních pracích, z praxe při podávání cenových nabídek na zakázky do cca 100.000.000 Kč. Z jejich odpovědí bylo znatelné, že v případě lyžařské běžecké haly bude úroveň přijatelnosti rizika dána subjektivně investorem celé výstavby, protože reálným pohledem na tuto výstavbu bylo dospěno k závěru, že výhledově prvních 10 let provozu nebude ziskových. Je tedy nutno říci, že investor si úroveň rizika určí takovou, aby mu ji vyvážily jeho další ziskové aktivity z jiných oblastí podnikání.

4.3 Kvalitativní a kvantitativní analýza projektu V tomto případě projektu výstavby lyžařské běžecké haly bude použita nejčastěji používaná kvalitativní analýza rizik projektu vycházející z metody RIPRAN. Je doplněna slovními popisy pro lepší orientaci v problematice. Znázorněna je na dále uvedených rozdělení dle jednotlivých faktorů. Informace a především číselné finanční a pravděpodobnostní údaje byly získány telefonickým rozhovorem se zástupci již uvedených firem SKANSKA a.s. a PORR a.s. Zaměstnanci těchto firem, kteří byli požádáni o referenční údaje a pomoc s převodem na tento uvažovaný projekt výstavby běžecké haly jsou lidé na pozicích hlavních stavbyvedoucích pro 49

jednotlivé územní celky. Tak jak jsou rozděleny jednotlivá hlediska, takový je obraz jejich dosavadních zkušeností s výstavbou větších stavebních celků. Povaha rizika z finančního pohledu: nevýznamná

do 50.000 Kč

malá

do 200.000 Kč

střední

do 5.000.000 Kč

kritická

do 10% ceny zakázky, tj. cca 30.000.000 Kč

katastrofální (existenční)

nad 10% ceny zakázky

Toto vyjádření finančního pohledu rizik projektu vysvětluje, že nové stavy – jevy vzniklé během samotné realizace projektu s finančním dopadem menším než 50.000 Kč jsou řazeny mezi akceptovatelná rizika, to je rizika, se kterými se bude počítat, ale do jejich odvracení se nebudou investovat finanční prostředky ani lidské zdroje. Rizika, u kterých se předpokládá finanční dopad do 200.000 Kč a někdy i vyšší, budou chráněna minimálně pojištěním proti jejich finančním škodám a bývá zpracováván postup činností při jejich vzniku. Pro rizika velké důležitosti, kdy finanční dopad může být v rozmezí od 5.000.000 Kč po kritickou finanční mez, v tomto případě cca 30.000.000 Kč, musí být zpracovány právě systémy řízení rizik. V těchto případech se musím zamezit vzniku těchto jevů, nebo je minimalizovat na úroveň, kdy se již vejde do okruhu pojištění události nebo se jinak omezí finanční dopad. Jevy, jejichž finanční dopad bude mít hodnotu více než 30.000.000 Kč, se nesmí připustit. Pokud by stejně nastaly, pravděpodobným scénářem u většiny investičních projektů by bylo jeho ukončení. V případě výstavby běžecké haly soukromým investorem bude záležet pouze na něm a případných věřitelích, jak rozhodnou o osudu projektu. Je ovšem nutno říci, že oslovení lidé z mezinárodních koncernů potvrdili, že v rámci jejich organizace firmy jsou nastaveny mechanizmy, kdy z finančního hlediska by došlo při větší finanční ztrátě části koncernu k převedení potřebné části prostředků na základě rozhodnutí vedení firmy z jiné oblasti. Takto jsou například řešeny finanční ztráty při nehodách, pojistných událostech nebo reklamačních řízeních.

50

Ze stejných zdrojů bylo po telefonickém rozhovoru získáno toto další rozčlenění rizik, a to podle pravděpodobnosti výskytu rizik: nevýznamná

do 0,5%

malá

0,5 až 1,5%

střední

1,5 až 5%

kritická

do 10%

katastrofální / existenční

nad 10%.

Opět je však nutné konstatovat, že tato data nejsou exaktní. Jsou to data, která tvoří subjektivní pohled na velikost a dopad různých rizikových faktorů na provoz firmy nebo organizace. 4.3.1 Vyhodnocení rizik Vyhodnocení rizik se provede jako jejich komplexní posouzení dle parametrů, které bylo zvoleno v předešlé kapitole. Na základě zařazení rizika do jednotlivé kategorie, ať už podle pravděpodobnosti, s jakou daný scénář nastane, nebo do kategorie, jak velký bude finanční dopad vzniklého jevu, se získá přehled o nutnosti další práce s rizikovými faktory ve vztahu s naším projektem. Z tabulky budou zřejmá rizika, která budou značena jako nevýznamná. Tato rizika jsou taková, která jsou investorem nebo stavební firmou (dodavatelem) akceptovatelná. To jsou rizika, která v projektu dále nebudou řešeny, vezmou se pouze na vědomí a budou zanesena do registru rizik projektu. Samozřejmě se tento stav může během projektu a dále provozu lyžařské haly změnit, potom bude nutno s nimi dále pracovat. Ale nyní, ve stavu předprojekčních prací, nebudou dále akceptovány Pokud je riziko vyhodnoceno jako tolerovatelné, znamená to že: A) Pro riziko nebudou podnikány žádné preventivní akce B) Pro riziko není třeba připravit preventivní ani záložní akce9 Akceptovatelná rizika v tomto případě představuje dodávka nekvalitně provedených dílů, riziko

KORECKÝ, Michal a Václav TRKOVSKÝ. Management rizik projektů: se zaměřením na projekty v průmyslových podnicích. 1. vyd. Praha: Grada, 2011. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3221-3, str.434

9

51

špatně provedených prací a nezájem cílové skupiny obyvatelstva o projekt lyžařské běžecké haly. Dalšími stupni rizik jsou rizika označená jako malá, střední a kritická. Tato rizika jsou z hlediska posuzování projektu a následného provozu lyžařské běžecké haly zajímavý nejvíce. Jsou to scénáře rizik, která se ve většině projektových prací výstavby nemovité infrastruktury objeví, a je třeba s nimi po dobu života projektu pracovat. Mezi tato rizika, se kterými je třeba pracovat, bude patřit nedodržení termínů stavby, tedy také špatná koordinace stavby, dále nepříznivé povětrnostní podmínky, vícepráce ze strany dodavatele stavby, navýšení cen materiálu během stavby, špatné geologické podmínky pro stavbu a chyba v rozpočtu – projektu zakázky. S riziky, která jsou označována jako katastrofická, se v tomto projektu nesetkáváme. Tato rizika v sobě nesou potenciální ohrožení celého projektu – jeho samotnou existenci. Viz příloha 3 Kritická rizika nebudou uvažována, jelikož by se ve stádiu tvorby projektu a zamýšlené výstavby lyžařské haly nemohlo pokračovat. Tato rizika jsou povětšinou spjata s financováním projektů, s nemožností dosáhnout účelu, pro jaký je projekt budován a s udržitelností provozu projektu po dobu jeho života z finančního hlediska. Vzhledem k nutnosti našeho předpokladu, že lyžařská běžecká hala bude finančně zabezpečena soukromým investorem bez předpokladu brzké návratnosti investic, se uvažuje, že existenční finanční problémy se tomuto projektu vyhnou.

4.4 Plánování obrany proti rizikům Tak jak v předešlé části byly konstatovány, rizika s hodnotou malou, střední a kritickou je třeba ošetřit a dále s nimi pracovat. Každá projektová dokumentace by měla obsahovat přehledný registr rizik a plánovanou obranu proti rizikům, jinak řečeno, každé riziko nebo scénář rizika zahrnutý registru rizik jako potenciální nebezpečí pro projekt by měl mít k sobě strategii, jak se s tímto rizikem vyrovnat bez zbytečné finanční zátěže pro projekt nebo další provoz. Nedodržení termínů stavby K tomuto jevu může dojít z různých důvodů. Vina může být na straně investora, 52

projektové kanceláře, byrokratické zátěže státního aparátu nebo na straně dodavatelského subjektu či jednotlivých subdodavatelů. Nelze přesně specifikovat v rámci celého projektu jednotlivé povinnosti, ale lze jmenovat osoby odpovědné v rámci projektu za určité podoblasti. Jako preventivní opatření pro dodržování harmonogramu prací se jeví zajištění pravidelných kontrol stavby, pravidelné setkávání odpovědných osob na koordinačních poradách a například neformální sezení s investorem akce z důvodu zajištění plynulosti uvádění projektu do života. Formou dokladové části řešení nesouladu reálného stavu projektu s plánem jsou týdenní nebo měsíční harmonogramy prací a také kvalitně zpracované smluvní vztahy se subdodavateli. I jimi lze zajistit plynulejší přísun materiálu a techniky. Špatná koordinace stavebních prací Opatřeními se naváže na předešlý bod, kdy je nutno organizaci výstavby projektu posunout cílenými schůzkami odpovědných osob, kontrolou dodržování předepsaných postupů u stavebních prací a v neposlední řadě také zřízenými kontrolními dny za účasti hlavních stran projektu. Hlavní část odpovědnosti za koordinaci stavebních prací však nese smluvně dodavatel, který je nucen na základě smluvních vztahů zajistit kvalitní řídící management celé stavební akce. Pracovníci dodavatelských firem si ne vždy uvědomují priority té dané akce, nebo nejsou schopni pracovat s jiným řídícím pracovníkem. Pak je nutno provést změny v personální oblasti projektu. Nepříznivé povětrnostní podmínky Rizika vznikající na základě nepříznivých klimatických podmínek jsou v současnosti čím dál běžnější, jejich ovlivnitelnost je však minimální. Pojistit projekt proti nepříznivým vlivům počasí sice lze, je možno, ale pouze snížit již vzniklé škody na majetku a úsilí zaměstnanců, nelze jim však zamezit. Prodloužením stavební lhůty z důvodu odstranění následků živelné pohromy lze smluvně zajistit stavebníkovi plán akce, nicméně ze strany investora akce to nic neřeší. Vícepráce ze strany dodavatele Tato finanční zátěž je vždy tam, kde se objeví nepředpokládané pracovní úsilí. Ať už jde o pracovní úkony, jež nebyly kalkulovány omylem nebo se nepředpokládaly, nebo nutnost pořízení více materiálu nebo techniky k dosažení plánu v určitém časovém období. V tomto případě je nutné přesně stanovit postup řešení těchto situací. Požadavky musí být přesně dokumentovány, včetně fotografického materiálu, a rozhodnutí o schválení víceprací včetně podpisu dodatku k smlouvě o provedení prací musí proběhnout mezi statutárními orgány 53

zainteresovaných stran. Je třeba zvážit všechny informace, dopady na výstavbu a projekt jako celek. Špatné geologické podmínky pro výstavbu Geologické podmínky jsou ve stavebních projektech řešeny vždy již v projektové a stavební dokumentaci. Musí být zajištěny veškeré informace o složení půdy, pokud je to jen trochu možné, je třeba provést průzkumné geologické vrty. Na základě těchto informací je třeba navrhnout přesnou polohu výstavby a po celou její dobu konkretizovat už získané informace. Zástupce investora by vždy měl být ve spojení s firmou, provádějící geologické průzkumy, nebo toto přenést na dodavatelský subjekt. V tomto konkrétním případě bude hrát geologický průzkum velmi velkou roli na umístění běžecké smyčky a na umístění oboustranného tunelu vůči hlavní centrální hale. Bude nutno se zaměřit na množství podzemní vody v areálu výstavby a případně navrhnout řešení. Chyba v rozpočtu – projektu zakázky Co se týče chybovosti rozpočtu projektu, tak odchylky od finančního plánu bývají běžné. Prvořadým úkolem je minimalizovat rozdíl mezi rozpočtem projektu (ať už by šlo o předběžný rozpočet nebo o rozpočet pro stavební firmu) a reálnými finančními výdaji. Chyby v

rozpočtu

lze

minimalizovat

pouze

víceúrovňovou

kontrolou

při

zpracování

a okamžitými zásahy během projektu. Správné provedení rozpočtu je dáno implementací informací ze všech oblastí do finančního plánu. Chyby v projektu lyžařské haly budou dány rychlostí zpracování projektu a finančního rozpočtu, měly bychom zajistit podrobnou prohlídku místa stavby, seznámení všech zainteresovaných stran s informacemi odborníků na jak lyžařskou výstavbu, tak odborníků stavebních firem. Doporučujeme organizovat výjezdní zasedání všech zúčastněných stran na lyžařskou běžeckou halu v Oberhofu, požádat místní provozovatele o seznámení se stavbou a zázemím, použitými technologiemi a hlavně stavebními a provozními zkušenostmi za dobu existence jejich běžecké haly. Chyby v rozpočtech a projektech jsou běžné, je nutno je pouze minimalizovat a snížit jejich finanční dopad na přijatelnou úroveň

4.5 Monitorování a kontrola rizik Cílem monitorování a kontroly rizik je získávat včasné informace o změnách v prostředí, 54

o které se zajímáme. Tyto informace je nutno ihned implementovat do připravených protirizikových scénářů nebo jinak včlenit do postupů, které řeší dané problematické oblasti výstavby lyžařské běžecké haly. Z pozice investora tohoto projektu se jeví jako nejúčinnější zřídit pracovní pozici, která bude mít na starosti krizový management, sběr informací a jejich implementaci do projektové a stavební dokumentace. Zároveň by měl za úkol provádět informování odpovědných osob do jednotlivých oblastí například formou koordinačních porad. V případě vzniku mimořádně nebezpečných situací by měl pravomoc provádět krizová opatření k nápravě stavu se zpětným začleněním do dokumentace projektu nebo zakázek. Tato osoba by byla odpovědna přímo investorovi projektu. V tomto konkrétním případě tato osoba bude mít tyto povinnosti: 

kontrola legislativy a oborových předpisů vzhledem k výstavbě



přenos získaných informací do projektové a stavební dokumentace



sledování povětrnostních změn v rámci regionu



sledování změn surovin na evropském trhu



sledování změn dodavatelů materiálů a technologií v evropském měřítku



kontrolu dodržování předepsaných prací



kontrolu dodržování harmonogramu prací vzhledem k významným projekčním bodům



implementaci změn v technologiích



sledování konkurenčního prostředí



a vyhledávání dalších možných rizik a nebezpečí v průběhu života projektu



katalogizaci rizik, návrhy snížení dopadů rizik



a další….

Samozřejmě obsah úkolů odpovědné osoby bude dán požadavky investora akce, implementace bude probíhat na projektové a stavební úrovni. Míra úspěšnosti bude dána předvídatelností rizik a mírou zkušeností osob zúčastněných na projektu.

55

5 DISKUZE A NÁVHRY V rámci této části práce by měla být zahájena diskuse o významu práce, o rozhodnutí ohledně zvoleného tématu výstavby lyžařské běžecké haly a o dostatečnosti zpracování řízení rizik v této předprojektové části. Už samo rozhodnutí budovat takovouto halu v dnešní době sebou nese předpoklad velkých diskusí na toto téma. Aktuálně se toto téma diskutuje na internetové síti. Ani odborná lyžařská veřejnost není jednotná v tom, zda takovouto halu na našem území potřebujeme. Další podstatná část diskuse se vede ohledně jejího budoucího umístění. Část odborné veřejnosti ji stejně jako my hodlá umístit do běžeckého areálu Vesec. Kladem této volby je již provozovaný areál, obrovským záporem je oblast s v posledních letech minimálním spadem sněhu. Druhá část odborné veřejnosti navrhuje vybudovat takovýto areál buď v Novém Městě na Moravě, nebo v Jizerských horách. Problémem ve všech případech bude postoj ochrany životního prostředí k budování nových sportovních areálů. Laická česká veřejnost nepřipouští diskuzi o tom, zda stavět takovouto halu. Tato veřejnost bude vždy proti vzhledem k mediální „masáži„ která probíhá dodnes po ukončeném závodu mistrovství světa v klasickém lyžování. Něco o tomto vypovídá fakt, že 99% diskutujících nemá ani základní informace o historii těchto problémů a už vůbec jí není známo, kdo byl za prodělek ve formě 110 mil. Kč odpovědný. Laickou veřejnost to prostě nezajímá, a zajímat nebude, ani když budoucí sportovní halu bude budovat soukromý investor bez státních pobídek, tak jako v této práci. Dalším diskutovaným tématem by měla být velikost a rozčlenění samotné haly a přidružených běžeckých tunelů. Z tohoto pohledu by to měla být diskuse vedená lyžařskými profesionály vůči potenciálnímu investorovi akce. Zájmem obou skupin musí být sportoviště akceptovatelné ve své budoucí profesionální a obchodní podobě. Výstavba takovéto haly s časovou náročností cca 2 roky se samozřejmě neobejde bez systému řízení rizik. Proces řízení rizik bude muset být zahájen již v době zahájení projekčních prací. Identifikace, analýza a hodnocení rizik musí být prováděna kontinuálně po celou dobu projekčních prací, výstavby haly a provozu sportovního a obchodního zařízení. Navrhuje se zpracovat několik studií, které by přiblížily další možnosti v rámci budování takovéto lyžařské haly. Prioritně se navrhuje zpracovat studii výběru vhodné lokality pro umístění haly s předpokladem námi navrženého Liberce-Vesce. Je nutno zjistit konkrétní parcelní čísla, 56

konkretizovat možnosti vedení běžeckých tunelů a případné propojení se stávajícím areálem. Součástí práce by bylo navržení další spolupráce s městem a oslovení dotčených úřadů s žádostí o poskytnutí pomoci při získávání informací pro budoucí možnou výstavbu. Dalším návrhem je zpracovat již konkrétní návrh konstrukčního řešení haly včetně použitého materiálu, zpracovat odpovídající finanční rozpočet vlastní stavby s rozčleněním na lyžařské zázemí a areál, technologické zázemí se stroji a jako poslední zpracovat rozpočet pro obchodní činnost investora. Na závěr by bylo vhodné provést průzkum na poli investorských aktivit zaměřený na hledání budoucího investora nebo skupiny investorů. Výsledkem by měl být registr vhodných investorů, kteří mají zkušenosti s obdobnými projekty. A ještě jeden poznatek získaný během tvorby této práce. Neustále se nacházejí projektanti, kteří jsou schopni navrhovat zajímavá sportovní střediska. Jedním je architektonický náčrt možnosti vybudování lyžařské haly v Chodově, uveřejněný v roce 2006 a oceněný laickou veřejností v rámci soutěže Stavby karlovarského kraje. Viz příloha 4

57

6 ZÁVĚR Cílem této práce bylo představit způsob řízení rizik v nově vzniklém projektu v rámci cestovního ruchu. V teoretické části byla popsána projektová a riziková část managementu, způsoby identifikace nebezpečí a rizikové faktory, způsoby jejich analýzy, metody zpracování jak projektové části, tak části řízení rizik na úrovni projekt nebo stavební firma. Bylo zjištěno, že k dispozici posouzení projektu a řízení rizik jsou mnohé postupy a metody. Jejich výběr záleží na mnoha faktorech. Jsou to například druhy projektů, zamýšlené využití, druhy zdrojů určených pro daný projekt, ale i délky výstavby nebo pro koho je daný projekt určen. Všechny tyto faktory ovlivňují projekt samotný ve všech jeho fázích, v předprojektové, projektové i provozní části jeho života. V praktické části této práce bylo uvažováno o výstavbě běžecké lyžařské haly s celoročním používáním na území České republiky. Byly popsány možné lokality jejího umístění a následně byla vybrána jedna z nich. Byl navržen způsob jejího financování. Dále bylo navrženo projektové, konstrukční a stavebně-technické řešení haly včetně jejího zázemí v souvislosti se zamýšleným dopadem do okolní krajiny, uvažovaném provozu zařízení, předpokládané návštěvnosti co do počtu i složení. V rámci řízení rizik byly identifikovány rizikové faktory výstavby lyžařské běžecké haly a jejich dopady na projekt samotný. Byla provedena analýza rizikových faktorů, jejich vyhodnocení a navrhnuta opatření ke snížení dopadů těch rizik, která mohou ohrozit jak finančním, tak legislativním způsobem náš požadovaný projekt. Závěrem lze říci, že byly popsány v praktické části jednotlivé procesy nutné k realizaci jakéhokoliv výstavbového projektu. Rozsah práce je dán cílem, který byl zadán. Byly Použity pouze určité metody k identifikaci, analýze a vyhodnocení rizik, nicméně pro tuto práci je to dostačující. Co se týče konkrétního návrhu výstavby lyžařské běžecké haly, je nutno konstatovat následující. Jedině projekt výstavby se zahrnutím všech odborných pohledů na stávající problematiku by zohlednil všechny možnosti. Nám se jako jediné reálné řešení jeví výstavba této haly soukromým investorem s doplněním investic od jednotlivých dárců blíže 58

specifikovaných v textu. Provoz haly určitě nebude v blízké době finančně nezávislý, natož výdělečný. Investice je to dlouhodobá. Jako reálné se nám jeví pobídka investora ve formě volného pozemku v rámci areálu pro výstavbu hotelu s ubytovací kapacitou a jinými aktivitami, což by vedlo k jeho snazšímu nalezení. Tento areál musí jevit známky regionální výhodnosti a musí přitáhnout pozornost laické i odborné veřejnosti do regionu.

59

7 POUŽITÉ ZDROJE 7.1 Seznam literatury 

BARTOŠOVÁ, Hana, Jan BARTOŠ a Petr PONIKELSKÝ. Projektový management. Praha: Vysoká škola regionálního rozvoje, 2012. ISBN 978-80-87174-13-5.



ČSN ISO 10 006



DOLANSKÝ, Václav a Vladimír NĚMEC. Projektový management. Vyd. 1. Praha: Grada, 1996. ISBN 80-7169-287-5.



DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 2., aktualiz. a dopl. vyd. Praha: Grada, 2012. Expert (Grada). ISBN 97880-247-4275-5.



GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza podniku v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. 2. vyd. Brno: BizBooks, 2012. ISBN 978-80-265-0032-2.



HAČKAJLOVÁ, Ludmila, Stavební ekonomika Část 3, Doplňkové skriptum, vydavatelství ČVUT, Praha, 1996 ISBN: 8001014258



HNILICA, JIŘÍ, Kvalitativní a semikvalitativní analýza rizika projektu, Acta oeconomica Pragensia. 2008, roč.16, č.3, s. 5-6. ISSN 1804-2112



KORYTÁROVÁ, J. doc., Ing., Ph.D. CV05 Investování – modul M01. Studijní opora: Brno 2009



NĚMEC, Vladimír. Projektový management. 1. vyd. Praha: Grada, 2002. Poradce. ISBN 80-247-0392-0.



NOVÝ, M.; NOVÁKOVÁ, J.; WALDHANS, M. Projektové řízení ve stavebnictví 2014. s. 11-19. ISBN: 978-80-905297-2- 4.



ROSENAU, M. D. Řízení projektů 3. Vyd. Brno: Computer Press, a.s., 2010. ISBN 978-80-251-1506-0



ROZSYPAL, A. Inženýrské stavby – řízení rizik. Vyd. 1. Bratislava: JAGA, 2008. 174 s. ISBN 978-80-8076-066-3



STANÍČEK, Z., HAJKR,J., Řízení projektů zavádění IS do organizací TUTORIAL



SVOZILOVÁ, A., Projektový management, Praha: Grada Publishing 2006, ISBN 90247-1501-5



TICHÝ, M. Projekty a zakázky ve výstavbě. Vyd. 1. Praha: C. H. BECK, 2008. 335 s. ISBN 978-80-7400-009-6 60



TICHÝ, M. Ovládání rizika, analýza a management. Vyd. 1. Praha: C. H. Beck, 2006. 396 s. ISBN 80-7179-415-5

7.2 Seznam internetových zdrojů 

ceskenoviny © 2015 [online]. Lyžařské haly [cit.20.12.2015]. Dostupné z: http://www.ceskenoviny.cz/zpravy/lyzarske-haly-kuriozita-neboalternativa/232916



DKB-Skisport-HALLE© 2005-2013 [online]. [cit.20.12.2015]. Dostupné z: http://www.oberhof-skisporthalle.de/skihalle/daten-fakten/



Doporučená praxe řízení rizik [online]. [cit.20.12.2015]. Dostupné z http://cspr.cz/wpcontent/uploads/2015/05/Dobra_praxe_Rizeni_rizik_v1.pdf



lanove-drahy © 2009 [online]. V Chodově… [cit.20.12.2015]. Dostupné z http://www.lanove-drahy.cz/clanky/clanky_chodov.htm



Lyžařské tunely – lyžování naruby [online]. [cit.20.12.2015]. Dostupné z: http://bezky.net/clanek/106-lyzarske-tunely-lyzovani-naruby



Skimagazin.cz © 2010 lyžařské haly: Oberhof a jeho konkurentky[online]. [cit.20.12.2015]. Dostupné z: http://skimagazin.cz/lyzarske-haly-oberhof-a-jeho-konkurentky.html



Řízení a financování developerského projektu [online]. [cit.20.12.2015]. Dostupné z: https://www.vutbr.cz/www_base/zav_prace_soubor_verejne.php?file_id=97497



Řízení rizik v projektech PPP © 2005-2013 [online]. Řízení rizik v projektech PPP, [cit.01.02.2016]. Dostupné z: http://www.mfcr.cz/.../Metodika_2011-09_MetodikaRizeni-rizik-v-projektech 61

SEZNAM OBRÁZKŮ A TABULEK Obrázek 1 Projektové prostředí ..................................................................................................9 Obrázek 2 Projektový trojúhelník .............................................................................................11 Obrázek 3 Logický rámec .........................................................................................................11 Obrázek 4 Životní cyklus projektu ...........................................................................................13 Obrázek 5 Strategie projektu ....................................................................................................13 Obrázek 6 Risk management ....................................................................................................18 Obrázek 8 Matice výše škody ...................................................................................................19 Obrázek 7 Matice výše škody ...................................................................................................19 Obrázek 9 Proces řízení rizik ....................................................................................................21 Obrázek 10 Hodnocení rizik podle významu ...........................................................................24 Obrázek 11 SDK-Skisport-Halle Oberhoff ...............................................................................29 Obrázek 12 Identifikace rizik ...................................................................................................45 Obrázek 13 Schéma životného cyklu stavby ...........................................................................48

Tabulka 1 Hodnocení dopadu rizik……..……..……..……..……..……..……..……..……...24 Tabulka 2 Hodnocení pravděpodobnosti rizik……..……..……..……..……..……..………..24 Tabulka 3 Hodnocení významu rizika……..……..……..……..……..……..……..……..…..25 Tabulka 4 Porovnání jednotlivých hal v EU……..……..……..……..……..……..……..…...31

62

PŘÍLOHY

63

Příloha 1 Sestavení předběžného rozpočtu analogickým způsobem pořadí

položka

cena

Hlavní výdaje – náklady na stavební část a technologie 1

Projekt a projektová dokumentace

2

Zabezpečení výstavby-inženýrská činnost 2

2

Kč

28 000 000

Kč

2 700 000

3

Pořízení pozemků cca 40.000m á 750 Kč/m

Kč

30 000 000

4

Stavební dokumentace

Kč

6 272 000

5

Stavební část stavby

Kč

154 898 333

6

Technologická část stavby

Kč

77 449 667

Hlavní výdaje-dlouhodobý hmotný a nehmotný majetek 7

Dlouhodobý hmotný majetek

Kč

4 500 000

8

Dlouhodobý nehmotný majetek

Kč

1 300 000

9

Nákup drobného hmotný. i nehmotný majetku

Kč

1 760 000

Kč

880 000

Kč

4 880 000

Kč

2 740 000

Nájemné, překlady, tlumočení, ubytování, cestovné

Kč

650 000

Předpokládaný finanční rozpočet celkem

Kč

313 600 000

Hlavní výdaje-publicita projektu 10

Informační tabule a ostatní náklady Hlavní výdaje-řízení projektu

11

Osobní náklady, cestovné, ostatní Hlavní výdaje-nákup služeb

12

Poradenství, právní služby, technické odborné pomoci Křížové financování-max 9%

13

Příloha 2 Registr rizik Název

Popis rizika

Odpovědná osoba

Nedodržení termínů stavby

Různé příčiny, z nich vyplývající sankce dle smlouvy o dílo.

Stavbyvedoucí nebo osoba Dáno platnou odpovědná za stavbu smlouvou o dílo.

Špatné klimatické a povětrnostní podmínky

Sníh, déšť, vítr, oheň. Nedodržení časového harmonogramu stavby, sankce, ušlý zisk.

Zástupce investora.

Pojištění stavby proti přírodním živlům.

Zástupce investora nebo zástupce dodavatelské firmy.

V praxi se tato odpovědnost přenáší na dodavatelskou firmu, čili buď na stavbyvedoucího, nebo vedení firmy – je to dáno smlouvou.

Špatná koordinace Nadměrná fyzická a psychická zátěž, stavebních prací nedodržování BOZP, nadměrné finanční náklady pro uvedení do souladu s plánem stavby.

Odkaz

Nekvalitní provedení dodávaných materiálů

Demontáž vadných dílů, reklamační řízení, vícenáklady až do vyřešení problematického materiálu.

Zástupce investora.

Dle smlouvy možná také dodavatelé.

Chyby v rozpočtu projektu

Zásadní nadměrná finanční zátěž, v zásadních otázkách může vést až ke kolapsu celého projektu.

Investor.

Jednoznačně dané špatně připraveným projektem, v předrealizační fázi také projektovým manažerem.

Požadavek víceprací

Nesoulad mezi investorem a dodavatelem prací. Vždy se jedná o navýšení investic do projektu.

Investor.

Lze převést odpovědnost na dodavatele prací, dle platné smlouvy.

Stavbyvedoucí.

Jednoznačně dáno platnou smlouvou.

Investor.

Projektová rezerva.

Odrazí se v nedodržení Riziko špatně provedených prací časového harmonogramu a navýšení finančních prostředků Riziko zvyšování cen materiálu

Běžné riziko, v rámci projektových prací musí být zřízena finanční rezerva projektu

Riziko krachu hlavního dodavatele

V praxi se výjimečně stane, Investor. závisí na výběru dodavatelské firmy

Možný nesoulad v rámci Riziko sporu s ochranou životního projekčních prací nebo při vlastní realizaci prostředí

Odpovědný výběr dodavatele prací, kontrola jeho plněných zakázek v minulosti, dohled nad uzavřenými smlouvami v rámci projektu.

Investor nebo projektová kancelář.

Dle uzavřené smlouvy na projekční práce.

Nevhodné geologické podloží

Změna složení půdy zjištěná až při realizaci projektu

Investor nebo projektová kancelář.

Dle uzavřené smlouvy na projekční práce.

Nezájem cílové skupiny o projekt

Špatně volená konstrukce haly, nevhodné prostředí

Zástupce investora, projekční kancelář

Špatně provedené odborné posouzení projektu

Příloha 4 architektonický náčrt lyžařské haly na Chodově (2006)

Příloha 5 Anketní lístek

Anketní lístek – nehodící se škrtněte

1. Patříte mezi profesionální lyžaře nebo lyžařskou veřejnost? a/ profesionální

b/ lyžařská veřejnost

2. Souhlasíte se stavbou běžecké lyžařské haly na území ČR ? a/ ano

b/ ne

3. Souhlasíte s umístěním lyžařské haly do lokality Liberec - Vesec ? a/ ano

b/ ne

4. Využívaly by jste tuto běžeckou halu ? a/ ano

b/ ne

Děkujeme za Váš čas a Vaše názory, velmi si jich vážíme a tyto názory budou zpracovány jako podklady pro statistický průzkum veřejnosti k otázce zájmu o potenciální výstavbu běžecké lyžařské haly na našem území.

Příloha 6 Vyhodnocení ankety

Projekt – výstavba lyžařské běžecké haly

V rámci konaného závodu Ski classics Jizerská 50 v termínu 8.-11.1.2016 v Bedřichově v Jizerských horách bylo rozdáno 350 anketních lístků zaměřených na otázku výstavby běžecké haly pro klasické lyžování. Vyplněných anketních lístků se vrátilo 276.

Členění: lyžařská veřejnost

243 hlasů

profesionální lyžaři

33 hlasů

Lyžařská veřejnost:

ANO

NE

stavba lyžařské běžecké haly

199

44

lokalita Liberec - Vesec

134

109

využití osloveným

86

157

ANO

NE

stavba lyžařské běžecké haly

31

2

lokalita Liberec - Vesec

22

11

využití osloveným

31

2

Poloprofesionální a profesionální sportovci:

Vyhodnocení: Lyžařská veřejnost

profi sportovci

Stavba lyžařské haly

82%

94%

Lokalita Liberec - Vesec

55%

67%

Využití osloveným

34%

94%

% zaznamenané kladné odpovědi