SHOULD I STAY OR SHOULD I GO? JOB HOPPING ALS GEVOLG VAN HET SAMENSPEL TUSSEN TEVREDENHEID MET DE JOB EN DE REGULATIEFOCUS VAN DE MEDEWERKER

Running head: SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS

UNIVERSITEIT GENT Faculteit Psychologie en Pedagogische wetenschappen Academiejaar 2014-2015 Tweedesemesterexamenperiode

SHOULD I STAY OR SHOULD I GO? JOB HOPPING ALS GEVOLG VAN HET SAMENSPEL TUSSEN TEVREDENHEID MET DE JOB EN DE REGULATIEFOCUS VAN DE MEDEWERKER Masterproef I neergelegd tot het behalen van de graad van Master in de Psychologie, optie Bedrijfspsychologie en Personeelsbeleid door Marie Wieleman – 01102017

Promotor: Dr. Bernd Carette

2 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS

Inhoudsopgave Inleiding ........................................................................................................................................ 4 Literatuuroverzicht ........................................................................................................................ 6 Job mobiliteit............................................................................................................................. 6 Wat? ...................................................................................................................................... 6 Relevantie: boundaryless career era. ..................................................................................... 7 Verschillende vormen. .......................................................................................................... 7 Psychologische en fysieke mobiliteit. ............................................................................... 7 Interne en externe mobiliteit. ............................................................................................ 8 Vrijwillige en onvrijwillige mobiliteit. ............................................................................. 8 Opwaartse, neerwaartse en laterale mobiliteit. .................................................................. 9 Negatieve en positieve effecten van jobmobiliteit: het perspectief van de organisatie en het perspectief van het individu. ................................................................................................. 9 Het perspectief van de organisatie..................................................................................... 9 Het perspectief van het individu. ..................................................................................... 10 Verloopintentie versus verloopgedrag. ................................................................................... 11 Onderscheid......................................................................................................................... 11 Antecedenten van jobmobiliteit: wat triggert de mobiliteitsintentie? ................................. 12 Jobaspecten. .................................................................................................................... 12 Demografische variabelen: leeftijd en geslacht............................................................... 14 Regulatory focus. ............................................................................................................ 14 Jobmobiliteit: waarom? Factoren eigen aan het individu en factoren eigen aan de job/organisatie ..................................................................................................................... 14 Persoonlijkheid. ............................................................................................................... 14 Regulatory focus: Promotion/Prevention focus. ............................................................. 15 Definities. .................................................................................................................... 15 Turnover als risicovolle beslissing. ............................................................................. 16 Tevredenheid met de job. ................................................................................................ 16 Tevredenheid met het loon. ............................................................................................. 18 Uitdaging. ........................................................................................................................ 20 Doorgroeimogelijkheden en steun voor ontwikkeling van de organisatie. ..................... 21 Methode....................................................................................................................................... 23 Procedure en steekproef. ......................................................................................................... 23 Meetinstrumenten. ................................................................................................................... 24 Regulatiefocus. .................................................................................................................... 24

3 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS Jobfactoren en jobtevredenheid. .......................................................................................... 24 Verloopintenties en verloopgedrag. .................................................................................... 24 Verloopgedrag als risicovolle beslissing. ............................................................................ 24 Referenties................................................................................................................................... 25

4 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS

Inleiding “Pros and cons of job hopping” (Kleiman, 2012), “How to stop job hopping once and for all?” (Scivicque, 2012), “The inboarding revolution” (Sturt & Nordstrom, 2014): job hopping, het is overduidelijk een hot topic. Vandaag de dag is het veelvuldig veranderen van job een deel van het moderne werkleven geworden en de literatuur staat

vol verschillende

concepten – zoals job switching (Hagan, Lowe & Quingla, 2011) en job jumping (Zhou & Sun, 2010) – om naar hetzelfde verschijnsel te verwijzen: jobmobiliteit, of de transities die een individu maakt tijdens zijn of haar professionele carrière (Reineholm, Gustavsson, Liljegren & Ekberg, 2012; Baruch, 2004b). Vooral de jongere generatie werknemers schrikt er niet van af om snel van job te veranderen en op die manier ervaring op te doen onder verschillende werkgevers (Reineholm et al., 2012; Tesluk & Jacobs, 1998). Echter ook sommige oudere werknemers heroverwegen hun lineaire carrièrepaden of worden hiertoe geforceerd omwille van de veranderende traditionele organisationele structuur, de veranderende relatie tussen werkgever en werknemer en de werkcontext (Browning & Silver, 2008). We bevinden ons overduidelijk in een ander tijdperk dan vele jaren terug, namelijk “the boundaryless career era” waarin werknemers ervoor kiezen om het lineaire carrièrepad te verlaten en waarin loyaliteit van de werknemer ten opzichte van de werkgever duidelijk minder vanzelfsprekend geworden is. Werknemers lijken meer zelfgericht te zijn. In plaats van jarenlang dezelfde job uit te oefenen of te werken onder dezelfde werkgever, neemt men het risico om deel te nemen aan jobmobiliteit (Sullivan & Arthur, 2006). De economie probeert zich sinds de grote crash van 2008 langzaamaan te herstellen. Een betere economie betekent voor werknemers betere mogelijkheden op de arbeidsmarkt. Veranderen van job kan voor hen namelijk leiden tot betere doorgroeimogelijkheden, een hoger loon bij een andere werkgever of gewoonweg meer tevredenheid. Maar worden werknemers hier niet misleid? Snel veranderen van job zou “the way to the top” namelijk lastiger maken (Hamori, 2010), terwijl werknemers het net zien als een vorm van zelfrealisatie (Zhou & Sun, 2010). Job hoppers kunnen voor de organisatie die zij verlaten alsook voor de organisatie waarnaar zij verhuizen tevens een dure zaak betekenen omwille van kennisoverdracht naar de concurrentie en het socialisatieproces dat telkens opnieuw moet plaatsvinden (De Vos, Dewettinck & Buyens, 2009; Verbruggen, 2011). Voor werkgevers kan het dan ook cruciaal zijn om te weten welke jobaspecten leiden tot het fenomeen van job hopping zodat zij onnodige kosten omwille van personeelsverloop kunnen vermijden en hun retentiemanagement beter kunnen beheren. In dit onderzoek willen wij nagaan welke suboptimale jobaspecten werknemers ertoe zullen aanzetten intenties te ontwikkelen om de job of de organisatie te verlaten en ook

5 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS degelijk de stap te zetten: is het een tekort aan uitdaging? Te weinig doorgroeimogelijkheden? Ontevredenheid met het loon of ontevredenheid met de job in het algemeen? Onderzoek van onder andere Griffeth, Hom en Gaertner (2000), DeConinck en Stilwell (2004), Preenen, De Pater, Van Vianen en Keijzer (2011) en Maertz en Griffeth (2004) toonden reeds verbanden aan tussen deze jobfactoren en jobmobiliteit. We vinden echter ook heel wat inconsistenties en dit onderzoek wil nagaan hoe dit komt. Wetenschappelijk onderzoek voorziet bewijs dat niet enkel jobaspecten aan de basis liggen van mobiliteitsgedrag. Zo spelen er ook individuele verschillen zoals persoonlijkheid mee, waarbij onderzoek verbanden aantoont tussen specifieke persoonlijkheidstrekken en verloopintenties- en gedrag (bv. Wille, De Fruyt & Feys, 2010; Zimmerman, 2008; Barrick & Mount, 1996; Vinson, Connelly & Ones, 2007). Job hopping kan tevens ook gekaderd worden binnen de literatuur omtrent risico’s. Dit naar aanleiding van onderzoek van Renn, Moffitt en Vardaman (2007) dat suggereert dat turnover beslissingen inherent risicovol zijn. De literatuur voorziet dus al bewijs voor een individueel verschillenperspectief op job mobiliteit (Ng et al., 2007; Wille et al., 2010; Zimmerman, 2008, Barrick & Mount, 1996; Vinson et al., 2007) maar het is nog onduidelijk wanneer of welke werknemers nu net het risico zullen nemen om de job te verlaten. In dit onderzoek hanteren wij de regulatory focus theorie en gaan wij ervan uit dat iemands regulatiefocus mee bepaalt (1) welke jobaspecten er belangrijk gevonden worden en (2) hoe iemand zal reageren op suboptimale jobaspecten. Er worden twee types onderscheiden door de regulatory focus theory: een promotion focus en een prevention focus waarbij het eerstgenoemde verwijst naar een motivationele focus om nieuwe situaties op te zoeken en het tweede genoemde naar de motivationele focus om onbekende situaties uit de weg te gaan (Halvorson & Higgins, 2013; Crowe & Higgins, 1997; Brockner, Higgins & Low, 2004). Onderzoek naar de relatie tussen regulatiefocus en verloopintenties- en gedrag is tevens schaars. Specifiek verwachten we dat werknemers met een promotion focus verloopintenties vaker zullen omzetten in verloopgedrag dan werknemers met een prevention focus, die een risicoaversie hebben (Halvorson & Higgins, 2013). Wij verwachten ook een interactie tussen specifieke jobaspecten en iemands regulatiefocus, waarbij het zo kan zijn dat werknemers met een promotion focus meer nood hebben aan uitdaging en doorgroeimogelijkheden. De specifieke onderzoeksvraag van deze studie formuleren we dan ook als volgt: “Wordt de relatie tussen suboptimale jobaspecten en mobiliteitsintenties- en gedrag gemodereerd door de regulatiefocus van de medewerker?”. Meer bepaald zullen we dus onderzoeken welke jobaspecten aan de basis liggen van jobmobiliteit en we zullen tevens een individueel verschillenperspectief hanteren: hebben

6 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS individuen met een verschillende regulatiefocus nood aan verschillende jobaspecten en spelen deze individuele verschillen mee in de keuze tot verloopgedrag?

Literatuuroverzicht Job mobiliteit Wat? Job mobiliteit, ook wel job hopping (Wang, Chen & Lu, 2013), job jumping (Hagan et al., 2011), job switching (Zhou & Sun, 2010) of job separation (Reineholm et al., 2012) genoemd, verwijst naar patronen van intra- en inter-organisationele transities tijdens de carrière van een individu. Een moderne definitie van “een carrière” is dan ook: “het proces van ontwikkeling van een werknemer langs een pad van ervaringen en jobs in één of meer organisaties” (Baruch, 2004b). Steeds minder mensen volgen dus de voorspelbare, lineaire carrièrepatronen binnen een organisatie en hun werkgerelateerde ervaringen komen steeds meer doorheen eerder dan binnen bedrijfsgrenzen voor (Dokko, Wilk & Rothbard, 2009). Levenslange tewerkstelling binnen eenzelfde bedrijf komt dus als het ware onder druk te staan want veel werknemers beseffen dat het niet realistisch is om heel hun leven binnen één organisatie of job te blijven. Ze zijn bereid om mobieler te worden (Ng, Sorensen, Eby & Feldman, 2007; Reineholm et al., 2012; Eby, Butts & Lockwood, 2003). Zoals het woord intra-organisationele transitie al doet vermoeden, hoeft een carrière transitie niet steeds het veranderen van werkgever te betekenen: men kan evengoed van job veranderen binnen eenzelfde organisatie (Latack, 1984). Kortere carrièrecycli betekenen dat individuen in een groot aantal jobs en organisaties zullen werken doorheen hun leven, wat hen helpt om hun aantal werkervingen te laten toenemen (Tesluk & Jacobs, 1998). Individuen hun skills zijn dus als het ware on the move, gaande van de ene organisatie naar de andere (Hagan et al., 2011). Meer bepaald blijft de werkende bevolking nu gemiddeld 3.3 jaar binnen eenzelfde organisatie of ze veranderen gemiddeld 10.2 keer van job over 20 jaar tijd (Hamori, 2010; Bauer, Bodner, Erdogan, Truxillo & Tucker, 2007). Dit geldt zowel voor het uitvoerende als voor het niet-uitvoerende niveau: werknemers uit verschillende niveaus van de organisatie nemen dus deel aan jobmobiliteit. Uit onderzoek van Reineholm et al. (2012) blijkt verder dat jongere individuen mobieler zijn dan oudere. Er kan aangenomen worden dat het uitproberen van verschillende types van jobs of beroepen tijdens het opbouwen van een carrière normaler is onder jongere individuen, wat aansluit bij de moderne definitie van een carrière. We merken hier dus op dat job hopping ook een individueel aspect inhoudt: bepaalde individuen zullen er meer aan deelnemen dan andere en de vraag rijst wat de oorzaak daarvan is. Deze focus op het individu zal verder gehanteerd worden in dit onderzoek.

7 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS

Relevantie: boundaryless career era. Carrièrepaden nemen vandaag dus verschillende richtingen aan, zijn dynamisch en vloeibaar; ze volgen geen vast patroon (Baruch, 2004b). Zoals reeds aangehaald bevinden we ons momenteel dan ook in een ander tijdperk: the boundaryless career era of een tijdperk waarin carrières grenzen overstijgen. Deze grenzen omvatten zowel fysieke (objectieve) en/of psychologische (subjectieve) carrière mobiliteit. Het eerstgenoemde verwijst naar de transitie doorheen grenzen – het echte mobiliteitsgedrag doorheen jobs, werkgevers of industrieën – terwijl het tweede genoemde verwijst naar de perceptie van de capaciteit om een transitie te maken – de attitudes die mensen hebben (Sullivan & Arthur, 2006). De grenzeloze werknemer is onafhankelijk van de traditionele organisationele carrière en grijpt kansen die verdergaan dan werken voor slechts één enkele werkgever (Verbruggen, 2011). Deze grenzeloze carrière is slechts een onderdeel van een volledig nieuwe generatie carrièreconcepten (Sullivan & Baruch, 2009). In de opmars zijn ook the protean careerist – de werknemer die zijn kennis, vaardigheden en capaciteiten kan herschikken om tegemoet te komen aan een veranderende werkomgeving en waar de werknemer dus verantwoording draagt voor de eigen carrière (Sullivan & Baruch, 2009; Hall, 2004), the hybrid careerist – werknemers die aspecten van zowel de traditional als de boundaryless career integreren (Sullivan & Baruch, 2009) en the kaleidoscope careerist – werknemers die het patroon van hun carrière veranderen door verschillende aspecten van hun levens te roteren waarbij ze focussen op drie carrière paramaters: authenticiteit, balans en uitdaging (Sullivan & Baruch, 2009). Mensen voelen dus overduidelijk de nood om hun carrières zelf vorm te geven en doen zo aan career self-management (De Vos et al., 2009).

Verschillende vormen. Job mobiliteit omvat heel wat verschillende vormen en gaat niet enkel om het overschrijden van de grenzen van een organisatie (Verbruggen, 2011). Het construct werd al op veel manieren gebruikt door vele auteurs om “verandering” zo breed mogelijk op te vatten: van het veranderen van job tot het veranderen van organisatie tot het veranderen van beroep (Feldman & Ng, 2007).

Psychologische en fysieke mobiliteit. Een belangrijk onderscheid moet gemaakt worden tussen psychologische en fysieke mobiliteit (Verbruggen, 2001) en alhoewel dit onderscheid dus bestaat, is het belangrijk om beide vormen in rekening te brengen en de onderlinge afhankelijkheid tussen beide niet te negeren (Sullivan & Arthur, 2006). Psychologische mobiliteit wordt gedefinieerd als de attitudes (Verbruggen, 2011; Lazarova & Taylor, 2009) of

8 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS de perceptie (Sullivan & Arthur, 2006) van mensen tegenover het overschrijden van carrièregrenzen. Hierbinnen kan er tevens een onderscheid gemaakt worden tussen de boundaryless mindset en de organizational mobility preference. Het eerstgenoemde verwijst naar mensen hun voorkeur om werkgerelateerde relaties te verkrijgen doorheen verschillende departementen van de organisatie en andere organisationele grenzen. Indien men deze mindset heeft, streeft men een carrière na die gekarakteriseerd wordt door verschillende niveaus van zowel fysieke als psychologische beweging (Verbruggen, 2011; Briscoe, Hall & DeMuth, 2005). Organizational mobility preference is een geneigdheid hebben om echt fysiek de grenzen van een organisatie te overschrijden alsook het verlangen om voor meerdere organisaties te werken en dus niet enkel voor de huidige werkgever (Verbruggen, 2011; Briscoe & Finkelstein, 2009). Fysieke mobiliteit verwijst dan naar het echte – extern observeerbare – mobiliteitsgedrag en is vaak onvrijwillig en stressvol (Pringle & Mallon, 2003). Hierbinnen kan eveneens een onderscheid gemaakt worden tussen organizational mobility of hoe vaak werknemers van werkgever veranderen en functional mobility of hoe vaak werknemers van functioneel domein veranderen. De attitudes van mensen tegenover mobiliteit (psychologische mobiliteit) hebben een impact op hun echte mobiliteitsgedrag (fysieke mobiliteit): de twee aspecten van psychologische mobiliteit zijn namelijk gecorreleerd met de twee aspecten van fysieke mobiliteit. De boundaryless mindset attitude is positief gecorreleerd met number of functional changes, r = .17, p < .01 en orginazational mobility preference is positief gecorreleerd met number of organizational changes, r = .22, p < .001 (Verbruggen, 2011). Ook bij de verschillende vormen van job mobiliteit die hieronder besproken zullen worden, gaat het om fysieke jobmobiliteit. Deze extern observeerbare vorm van jobmobiliteit wordt dan ook de focus van deze studie.

Interne en externe mobiliteit. De mobiliteitsdimensie die hier voorop staat is “werkgever”. Indien men intern mobiel is, dan gaat het om een jobverandering – interne promoties, transfer of demoties – binnen dezelfde organisatie en verandert men logischerwijs niet van werkgever. Is men extern mobiel, dan verandert men van organisatie en dus ook van werkgever (Ng et al., 2007; Wille et al., 2010).

Vrijwillige en onvrijwillige mobiliteit. De beslissing om een job te verlaten kan gemaakt worden door ofwel degene die de job uitvoert (vrijwillig) ofwel opgelegd worden door de werkgever (onvrijwillig). In welke mate hebben medewerkers dus het gevoel dat ze controle hebben over het feit of ze al dan niet de job zullen verlaten? De origine van de mobiliteit hangt

9 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS hiermee samen: kiest men er zelf voor of wordt het opgelegd vanuit de organisatie? (Park & Sandefur, 2003; Sullivan & Baruch, 2009).

Opwaartse, neerwaartse en laterale mobiliteit. De mobiliteitsdimensie die hier centraal staat is “richting” (Sullivan & Baruch, 2009). Opwaartse mobiliteit betekent dat een werknemer opklimt in de hiërarchie (Baruch, 2004b): onder andere door een promotie binnen eenzelfde of een ander bedrijf. Neerwaartse mobiliteit betekent dat men gaat werken op een lager niveau in de hiërarchie en bij laterale mobiliteit blijft men op hetzelfde niveau werken (Ng et al., 2007).

Negatieve en positieve effecten van jobmobiliteit: het perspectief van de organisatie en het perspectief van het individu Het perspectief van de organisatie. Voor een organisatie verhoogt job hopping onzekerheid en ambiguïteit. Het maakt de rekrutering, het socialisatieproces van de werknemer, trainingen en dergelijke veel complexer. Deze processen waren bij de meer traditionele carrière namelijk gefocust op het kunnen opklimmen in de hiërarchie te wijten aan interne mogelijkheden en een combinatie van talent en anciënniteit. Bij de nieuwe, meer transactionele carrière, verlaten en komen werknemers binnen in de organisatie tijdens verschillende stadia in hun carrière, wat die processen dus veel ingewikkelder maakt omdat ze bij iedereen aanvangen op verschillende tijdstippen in de carrière. Daarnaast zijn er ook grenzen aan een grenzeloze carrière: economische en culturele elementen kunnen mogelijks een obstakel vormen maar ook bijvoorbeeld gender discriminatie en individuele competenties. Daarmee wordt bedoeld dat niet elk individu even gemakkelijk de grenzen van een organisatie zal kunnen overschrijden, ook al zijn deze grenzen flexibeler geworden (Baruch, 2004b; Sullivan & Baruch, 2009). Jobmobiliteit betekent tevens een extra kost voor de organisatie: mensen die zich niet verbonden voelen met de organisatie waarvoor ze werken, investeren minder in hun relaties op het werk of in hun interne carrièreontwikkeling, wat de productiviteit van het bedrijf niet ten goede komt (De Vos et al., 2009; Verbruggen, 2011). Op het niveau van een organisatie betekent een toegenomen mobiliteit ook een overdracht van duurzame cultuur en kennis naar een ander bedrijf en is het dus een verlies aan collectief geheugen van het bedrijf in kwestie (Sullivan & Baruch, 2009). Het fenomeen van job hopping daagt dus de bekwaamheid van bedrijven uit om bedrijfseigen informatie te beschermen, onder andere omdat veel van deze waardevolle informatie niet te patenteren is, niettegenstaande dat het wel eigendom is van de organisatie in kwestie (Cooper, 2001; Parrotta & Pozzoli, 2012). Een significante proportie van de know-how of kennis waarnaar organisaties op zoek zijn, zit ingebed in individuen, tools en taken en zijn een basis voor competitief voordeel in

10 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS organisaties. Een potentieel kanaal van kennistransfer is inter-organisationele jobmobiliteit: wanneer individuen bewegen tussen verschillende organisaties kunnen ze hun kennis toepassen in nieuwe contexten wat leidt tot een effectieve transfer van kennis doorheen bedrijven (Argote & Ingram, 2000; Song, Almeida, Wu, 2014; Parrotta & Pozzoli, 2012). Wetenschappelijke literatuur omtrent innovaties toonde al aan dat individuen die hun huidige organisatie verlaten en overstappen naar een rivaliserend bedrijf, hun verworven kennis daar verspreiden. Het zogenaamde learning-by-hiring is dan ook een significante driver van mobiliteit voor organisaties, vooral in high-tech industrieën (waaronder wetenschappers, ingenieurs en onderzoeksmanagers): hiring away en leren uit bijvoorbeeld een mobiele ingenieur zijn of haar vorige organisatie, is voor bedrijven in die sector echt een mechanisme om (technologisch verstaande) kennis te verwerven (Palomeras & Melero, 2010; Cooper, 2001). Learning-byhiring of LbH verwijst dan ook naar de transfer van waardevolle informatie via interorganisationele jobmobiliteit (Parrotta & Pozzoli, 2012). Het verlies van kennis en overdracht van informatie door mobiele werknemers, kan voor organisaties dus een dure zaak zijn. Daarom is het belangrijk om te weten welke jobaspecten individuen aanzetten tot jobmobiliteit zodat werkgevers hierop kunnen inspelen.

Het perspectief van het individu. Doordat individuen mobieler worden, wordt organisationele socialisatie steeds belangrijker. Dit verwijst naar het proces waarbij nieuwkomers de transitie maken van een organisationele outsider tot een insider. Individuen ondergaan deze socialisatie dus meerdere malen doorheen hun carrière en moeten zich telkens aanpassen aan een nieuwe rol in een nieuwe organisatie of ondergaan als het ware telkens opnieuw een leerproces: newcomer adjustment. Drie indicatoren zijn hierbij belangrijk: rolduidelijkheid, zelfdoeltreffendheid en sociale aanvaarding. Wanneer werknemers veranderen van job of functie, moeten zij dus duidelijk omlijnde taken krijgen en weten wat er van hen verwacht wordt. Ze moeten tevens het gevoel hebben dat ze slagen in hun taken en resultaten bereiken op een efficiënte en effectieve manier. Daarnaast moeten ze sociaal aanvaard worden binnen hun nieuwe organisatie, job of functie (Bauer et al., 2007; Chao, O’Leary-Kelly, Wolf, Klein & Gardner, 1994; Cooper-Thomas & Anderson, 2002). Intra-organisationele carrièretransities kunnen in het bijzonder zeer stressvol zijn, omdat ze een grote belasting vormen voor de adaptieve capaciteit van het individu en situaties kunnen creëren die tijdelijk of chronisch deze capaciteit overstijgen (Latack, 1984). De vraag is dus maar of deze vele transities geen negatieve effecten teweegbrengen: zorgt het veelvuldig veranderen van job voor negatieve gezondheidseffecten zoals stress en burn-out? Wetenschappelijke literatuur toont aan dat jobtransities de psychische gezondheid aanzienlijk

11 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS beïnvloeden, maar dit in de positieve zin: het (opnieuw) vinden van een job, verhoogt de psychische gezondheid en vermindert mentale belasting. Vrijwillige jobmobiliteit lijkt tevredenheid met de job dus te verbeteren. Meer nog: lage jobmobiliteit verhoogt het risico om zich opgesloten te voelen in een job en niet meer weg te kunnen, wat dan weer het risico op een slechte gezondheid verhoogt (Gebel & Voßemer, 2014; Reineholm et al., 2012). Wat krijgen organisaties nu terug van de ervaren werknemers die zij aannemen? Deze werknemers kunnen diverse kennis inbrengen die innovatie en prestatie aanwakkert (Dokko et al., 2009). Het bedrijf waarnaar de mobiele werknemer verhuist, ervaart echter slechts een tijdelijke hogere output en tevredenheid van de werknemer in kwestie, het zogenaamde “honeymoon effect”. Dit effect vindt zijn grondslagen in de nieuwheid en de uitdaging van de job en eindigt wanneer de werknemer al een bepaalde tijd in dienst is (Helmreich, Sawin & Carsrud, 1986). Voor individuen betekent een jobverandering een nieuwe werkervaring (Tesluk & Jacobs, 1998). Wetenschappelijk onderzoek bewijst dat de kwantitatieve component van werkervaring, namelijk anciënniteit of het aantal jaren dat men werkt in een bepaalde organisatie, een (zwakke) invloed heeft op jobprestaties: door een langere tijd eenzelfde job uit te oefenen, ontwikkelt men betere jobkennis- en vaardigheden (Tesluk & Jacobs, 1998), wat dus in het nadeel speelt van job hoppers. Zij moeten het eerder halen uit de kwalitatieve component van werkervaring: de specifieke aard van werksituaties die contribueert aan de rijkheid van de werkervaring. Deze kwalitatieve component omvat onder andere het krijgen van kansen om nieuwe kennis en skills te ontwikkelen maar ook taakmoeilijkheid, jobcomplexiteit en dus uitdaging (Tesluk & Jacobs, 1998; Schmidt, Hunter, Outerbridge & Goff, 1988). Hieruit kunnen we besluiten dat bepaalde individuen de kwantitatieve component belangrijker vinden en hun ervaring verder willen uitbreiden binnen hun huidige organisatie. Anderen, job hoppers, worden geprikkeld om hun ervaring eerder kwalitatief uit te breiden onder verschillende werkgevers. We merken dus opnieuw het individueel verschillenperspectief op en de vraag rijst dan ook welke kenmerken eigen aan het individu aanzetten tot jobmobiliteit. Verloopintentie versus verloopgedrag. Onderscheid. Verloopintenties blijken een van de beste predictoren te zijn van echt verloopgedrag, r = .31, p < .01 (Preenen et al., 2011): een werknemer zijn of haar intentie om een organisatie te verlaten, uitgedrukt als “plannen maken voor het zoeken naar een nieuwe job”, reflecteert het potentieel voor vrijwillige turnover (Breukelen, Van Der Vlist & Steensma, 2004; Ito & Brotheridge, 2005). Dit is in overeenstemming met wat “the theory of planned behavior” voorspelt, waar de intentie van een individu om een bepaald gedrag te stellen de centrale factor is. Die intenties zijn motivationele factoren die gedrag beïnvloeden (Ajzen, 1991)

12 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS en Mobley, Griffeth, Hand en Meglino (1979) stelden dat intenties om een job te verlaten of er te blijven de laatste cognitieve stap is in het besluitvormingsproces van vrijwillige turnover. Verloopintenties of “eraan denken om een organisatie te verlaten”, betekenen echter niet steeds dat men daar een tastbaar plan voor heeft. Er moet dus een onderscheid gemaakt worden tussen het verlangen om te vertrekken en het daadwerkelijke vermogen ervan (Woo & Allen, 2014). Werknemers hun verloopintenties en hun zoekgedrag zijn significant maar niet perfect gerelateerd met echte vrijwillige turnover en verloopintenties leiden dus niet altijd tot het daadwerkelijke verloopgedrag (Preenen et al., 2011; Allen, Moffitt & Weeks, 2005). Verloopintenties zijn niet definitief (Reineholm et al., 2012) en doordat de relatie tussen verloopintenties- en gedrag zo varieert, is het duidelijk dat deze relatie gemodereerd wordt: onderzoek vond bewijs dat individuele verschillen (onder andere persoonlijkheidstrekken) de intenties-gedrag relatie modereren (Allen et al., 2005). Wanneer een verloopintentie eenmaal getriggerd wordt, kunnen stayers en job seekers/leavers verder onderscheiden worden naargelang de redenen achter hun intenties (Woo & Allen, 2014). Sommige individuen creëren een verloopintentie omdat ze behoefte hebben aan promotie of hun carrière verder willen ontwikkelen, anderen omwille van ontevredenheid met het loon (Maertz & Griffeth, 2004; Vandenberghe & Tremblay, 2008). Wij willen dan ook onderzoeken welke aspecten eigen aan de job aanzetten tot jobmobiliteit en hoe het komt dat verloopintenties soms wel leiden tot echt verloopgedrag en soms niet. Wij nemen dus aan dat het een kwestie kan zijn van individuele verschillen alsook van factoren eigen aan de job.

Antecedenten van jobmobiliteit: wat triggert de mobiliteitsintentie? Verschillende antecedenten van verloopintenties- en gedrag werden al geïdentificeerd in voorgaand onderzoek. Jobaspecten. De meest gerapporteerde antecedenten van verloopintenties zijn jobautonomie, eerlijke beloning, (sociale) ondersteuning door de organisatie,… (Chang, Wang & Huang, 2013).

Ook componenten van betrokkenheid met de organisatie zijn directe

antecedenten van turnover, zoals gesuggereerd wordt door Vandenberghe en Tremblay (2008). Commitment of betrokkenheid als psychologische toestand heeft drie aparte componenten die een verlangen (affective commitment), een behoefte (continuance commitment) en een verplichting (normative commitment) reflecteren om als werknemer binnen een organisatie te blijven. Betrokkenheid met de organisatie wordt vaak gezien als de voortzetting van een bepaalde actie door de erkenning van de kost die geassocieerd zou zijn met de beëindiging ervan (het verlaten van de organisatie). Deze drie componenten van betrokkenheid zijn negatief

13 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS gecorreleerd met verloopintenties- en gedrag (Meyer & Allen, 1991; Vandenberghe & Tremblay, 2008; Meyer, Stanley, Herscovitch & Topolnytsky, 2002). Niet-geldelijke beloning, mogelijkheid tot ontwikkeling en eerlijke (geldelijke) beloningen zijn ook negatief en direct gerelateerd aan turnover (Paré & Tremblay, 2007). Eerlijke beloningen of procedurele rechtvaardigheid (de gepercipieerde eerlijkheid van de besluitvormingsprocedures

gerelateerd

aan

de

distributie

van

(geld)middelen)

laten

verloopintenties afnemen (Yang, Treadway & Stepina, 2013). Dit komt doordat individuen heel veel belang hechten aan eerlijkheid en procedurele rechtvaardigheid als het gaat om beloningen. Als ze hierover niet tevreden zijn, zullen ze er dan ook aan denken de organisatie te verlaten (Thibaut & Walker, 1975). Hoge verloopintenties zijn dus gerelateerd aan negatieve jobfactoren zoals een hoge werklading, ontevredenheid met de job en een gelimiteerd aantal mogelijkheden om door te groeien en vooral jobtevredenheid is een zeer belangrijke antecedent van turnover (Griffeth et al., 2000). Slechte werkcondities lijken dus mensen hun wil om van job te veranderen te beïnvloeden. Uit onderzoek van Reineholm et al. (2012) blijkt dat een tekort aan variëteit in taken en procedures leidt tot een verhoogde mobiliteit. Lage variëteit werd in onderzoek al vaak geassocieerd met verloopintenties en ontevredenheid met de job is de eerste stap naar de beslissing om van job te veranderen. Verder bleek uit de studie dat jobs die hoog scoren op autonomie (de mate waarin werknemers hun eigen zeg hebben over hun planning, prestatie en controle) hoger scoren op vrijwillige jobmobiliteit. Dit staat in tegenstelling tot voorgaand onderzoek, waar lage autonomie vaak geassocieerd werd met hogere vrijwillige turnover (bv. Kim & Stoner, 2008). Een verklaring hiervoor is dat personen in de studie van Reineholm et al. (2012) van job veranderden omwille van andere redenen dan ontevredenheid met de job: onder andere omdat zij hun carrière willen ontwikkelen en willen opklimmen naar jobs die hogere vaardigheden vereisen. Verschillende jobfactoren kunnen dus aan de grondslag liggen van jobmobiliteit. Zoals blijkt uit onderzoek van Mobley et al. (1979) kan vrijwillige jobmobiliteit, naast ontevredenheid met de job, ook gerelateerd zijn aan de beslissing om te veranderen naar een meer aantrekkelijke job. Het ene zou echter ook een gevolg kunnen zijn van het andere: ontevredenheid met de huidige job kan de behoefte opwekken om te veranderen naar een meer aantrekkelijke job via vrijwillige jobmobiliteit. We kunnen hieruit dus afleiden dat niet iedereen om dezelfde reden van job zal veranderen wanneer men ontevreden is. Wetenschappelijk onderzoek toont tevens aan dat niet iedereen die ontevreden is, van job verandert. In dit onderzoek zullen wij hier een antwoord op zoeken.

14 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS Demografische variabelen: leeftijd en geslacht. Er bestaan inconsistenties in onderzoek betreffende de relatie tussen geslacht en jobmobiliteit (Griffeth et al., 2000). Er werd tevens teruggevonden dat vrijwillige jobmobiliteit verschilt naargelang leeftijd (Reineholm et al., 2012) maar ook hier bestaan er inconsistenties, waarbij bewezen werd dat sommige oudere werknemers ook mobieler worden (Browning & Silver, 2008). Deze demografische variabelen zijn niet de focus van dit onderzoek, maar we zullen ze opnemen als controlevariabelen.

Regulatory focus. Wetenschappelijk onderzoek voorziet bewijs dat niet enkel jobaspecten aan de basis liggen van mobiliteitsgedrag. Er spelen ook individuele verschillen mee zoals persoonlijkheid, waarbij onderzoek verbanden aantoont tussen specifieke persoonlijkheidstrekken en verloopintenties- en gedrag (Wille et al., 2010; Zimmerman, 2008; Barrick & Mount, 1996; Vinson et al., 2007). Ook jobtevredenheid, organisationele betrokkenheid en anciënniteit werden gerapporteerd als antecedenten van jobmobiliteit (Chang et al., 2013). Echter bestaan er ook andere variabelen waarin mensen verschillen en die aan de basis kunnen liggen van verloopgedrag. Tot op de dag van vandaag is er weinig onderzoek naar de toepassing en de rol van regulatory focus op de werkplaats. Studies tonen echter wel het nut, het belang en de validiteit aan van gebruik te maken van regulatory focus om uitkomsten op de werkplaats te voorspellen (Wallace, Johnson & Frazier, 2009). In deze studie zullen wij dan ook de regulatory focus theory hanteren om een specifieke uitkomst op de werkplaats te onderzoeken: verloopintenties- en gedrag. We verwachten dus meer specifiek dat iemands regulatiefocus bepaalt hoe iemand zal reageren op suboptimale jobaspecten.

Jobmobiliteit: waarom? Factoren eigen aan het individu en factoren eigen aan de job of de organisatie Persoonlijkheid. Iemands carrière wordt naast specifieke jobfactoren voor een deel beheerst door interne attributen zoals persoonlijkheidstrekken en beroepsinteresses (Ng et al., 2007) en resultaten uit onder andere onderzoek van Ng et al. (2007) en Wille et al. (2010) voorzien bewijs voor een individueel verschillenperspectief op jobmobiliteit. Wille et al. (2010) maakten gebruik van onder andere de Big Five theorie om hun hypotheses op te stellen. Het Vijf-Factoren Model van persoonlijkheid van McCrae en Costa (1987) kan aanzien worden als de meest geaccepteerde persoonlijkheidstaxonomie in de studie van organisationeel gedrag. Met betrekking tot deze Big Five persoonlijkheidstrekken, vonden Wille et al. (2010) bewijs voor de associatie tussen bepaalde Big Five persoonlijkheidstrekken en het stellen van mobiliteitsgedrag, met de sterkste negatieve associatie tussen Agreeableness – mensen die hier laag op scoren hechten meer belang aan zichzelf dan aan het hebben van goede relaties met

15 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS anderen – en jobmobiliteit. Uit de meta-analyse van Zimmerman (2008) over de impact van persoonlijkheidstrekken op turnover beslissingen, bleken gelijkaardige conclusies: het hebben van bepaalde Big Five persoonlijkheidstrekken is gerelateerd aan het stellen van verloopgedrag. Uit deze analyse bleek dat Emotional Stability – individuen hun gevoeligheid voor psychologische stress en angst (Wille et al., 2010) – de sterkste negatieve relatie had met verloopintenties en Agreeableness heeft net zoals in het onderzoek van Wille et al. (2010) de sterkste negatieve relatie met verloopgedrag. Verder vonden ook Barrick en Mount (1996) een relatie tussen Big Five persoonlijkheidstrekken en turnover op één gegeven moment in de tijd alsook onderzoek van Vinson et al. (2007) naar de relatie tussen persoonlijkheid en organization switching, bewees de rol van individuele verschillen.

Regulatory focus: Promotion/Prevention focus. In dit onderzoek verwachten wij twee maal een modererende rol van de regulatory focus. Eerst en vooral verwachten we dat de regulatory focus inwerkt op de relatie tussen jobfactoren en jobtevredenheid, zodat individuen met een verschillende motivationele focus, andere jobfactoren waarderen. Ten tweede verwachten we de modererende rol van de regulatory focus op de relatie tussen verloopintenties en verloopgedrag, zodat individuen met een verschillende motivationele focus, meer of minder de neiging zullen hebben deze intenties om te zetten in daadwerkelijk gedrag. Definities. De regulatory focus theory gaat ervan uit dat onze motivationele focus beïnvloedt hoe wij de uitdagingen en de eisen die wij tegenkomen in ons leven, benaderen. Specifiek worden hier twee types onderscheiden: individuen met een promotion focus en individuen met een prevention focus (Halvorson & Higgins, 2013). Promotion-focused individuen zien hun doelen als een pad naar winst of vooruitgang en bekwaamheid en zij concentreren zich op de beloningen die bereikt zullen worden. Ze worden gekenmerkt door zich comfortabel te voelen met het aannemen van kansen, hebben grote dromen en staan open voor nieuwe mogelijkheden. Voor de promotion-focused is het ergste een niet-aangenomen kans en dus een falen naar vooruitgang. Zij voelen de aanwezigheid van positieve uitkomsten, focussen daarop en zijn bereid om risico’s te nemen. Deze individuen hebben een toenaderingsmotivatie (Halvorson & Higgins, 2013; Crowe & Higgins, 1997; Brockner et al., 2004; Wallace et al., 2009). Prevention-focused individuen daarentegen zien hun doelen als verantwoordelijkheden en ze spelen steeds op veilig. Deze individuen zijn heel bezorgd dat er iets mis zal gaan wanneer zij niet behoedzaam genoeg zijn en ze hebben dan ook een sterke aversie voor risico’s. De prevention-focused willen potentiële verliezen vermijden en focussen op de mogelijke negatieve uitkomsten. Deze individuen hebben een vermijdingsmotivatie (Halvorson & Higgins, 2013;

16 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS Crowe & Higgins, 1997; Brockner et al., 2004, Wallace et al., 2009). De meesten onder ons hebben één dominante motivationele focus (Halvorson & Higgins, 2013). Turnover als risicovolle beslissing. Allen, Renn, Moffitt en Vardaman (2007) suggereren dat turnover beslissingen inherent risicovol zijn omdat ze leiden tot significante consequenties waar onzekerheid mee gepaard gaat. Zelfs als men een beschikbaar jobalternatief heeft, komt er onzekerheid bij kijken zoals relaties met de nieuwe collega’s en de nieuwe werkgever. Turnover beslissingen betrekken verwachtingen over zowel positieve als negatieve uitkomsten wanneer men de job of de organisatie effectief zou verlaten, waarbij we dus kunnen verwachten dat promotion-focused individuen meer gericht zullen zijn op de verwachte positieve uitkomsten van de turnover beslissing en de prevention-focused individuen meer op de verwachte negatieve uitkomsten. Onderzoek toont tevens aan dat individuele verschillen besluitvorming in het algemeen beïnvloeden en meer specifiek de beslissing om een job te verlaten. Allen et al. (2007) vonden dat individuele verschillen de percepties van risico’s beïnvloeden alsook de wil om risico’s te nemen. Allen et al. (2005) voerden ook een onderzoek uit naar de rol van risicoperceptie op turnover. Zij vonden dat risicoaversie (het gevoel dat risico slecht en ongewenst is) de relatie tussen verloopintenties en turnover modereert: de relatie tussen deze twee variabelen is sterker voor individuen met een lagere risicoaversie en we kunnen dus verwachten dat promotion-focused individuen vanwege hun lage risicoaversie, verloopintenties vaker zullen omzetten in echt verloopgedrag. Prevention-focused individuen kiezen voor veiligheid en hebben een sterke risicoaversie. Omwille van deze reden kunnen we verwachten dat zij minder snel de risicovolle beslissing een job te verlaten, zullen nemen. Ook uit het onderzoek van Gino en Margolis (2011) bleek dat individuen met een promotion focus, in tegenstelling tot individuen met een prevention focus, meer geneigd zijn om deel te nemen aan risicovolle gedragingen, zoals de beslissing tot verloopgedrag. Omwille van de bewezen relatie tussen regulatiefocus van individuen en het nemen van risico’s, de relatie tussen verloopintenties en verloopgedrag en omwille van het feit dat turnover beslissingen inherent risicovol zijn, verwachten we de volgende verbanden:

Hypothese 1a: Promotion-focused individuen zullen verloopintenties vaker omzetten in verloopgedrag Hypothese 1b: Prevention-focused individuen zullen verloopintenties minder vaak omzetten in verloopgedrag

Tevredenheid met de job. Tevredenheid met de job wordt gedefinieerd als een affectieve respons door een werknemer over zijn of haar job en resulteert uit de vergelijking van

17 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS echte uitkomsten met verwachte, gewenste en benodigde uitkomsten of uitkomsten die gezien worden als eerlijk (Cranny, Smith & Stone, 1992) of gewoonweg de mate waarin werknemers hun job graag hebben (Agho & Price, 1992). Jobtevredenheid heeft een impact op cognitieve processen die verloopintenties in gang zetten en het is dan ook een sleutelfactor van turnover. Onderzoek heeft consistent een relatie aangetoond tussen tevredenheid met de job en vrijwillige turnover (Lambert, Hogan & Barton, 2001). Hoe meer werknemers dus tevreden zijn met de job die ze uitoefenen, hoe minder ze de behoefte zullen voelen om die job te verlaten. In het onderzoek van Lambert et al. (2001) bleek jobtevredenheid de beste predictor te zijn van turnover intention en turnover en uit de metaanalyse van Irvine en Evans (1995) bleek dat tevredenheid met de job sterk gerelateerd is aan de intentie om de job te verlaten. Uit het onderzoek van Tsai en Wu (2010) naar de relatie tussen organizational citizenship behavior, job satisfaction en turnover intention bleek verder ook een negatieve relatie tussen tevredenheid met de job en verloopintenties. Ook onderzoek van Tooksoon (2011) bewees een negatieve en significante correlatie tussen jobtevredenheid en turnover. De meta-analyse van Griffeth et al. (2000) gaf ook een negatieve associatie weer tussen jobtevredenheid en turnover alsook Amah (2009) vond dat jobtevredenheid een directe negatieve relatie heeft met turnover intention. Er kan dus besloten worden dat hoe minder jobtevredenheid werknemers ervaren, hoe meer nood zij zullen voelen om de organisatie te verlaten. Ook in ons onderzoek verwachten wij dus volgend verband:

Hypothese 2a: Ontevredenheid met de job leidt tot verloopintenties

Empirische bevindingen en advies aan organisaties zijn duidelijk: tevredenheid met de job laten toenemen om verloopintenties te laten afnemen. Uit een onderzoek van Wheeler, Coleman Gallagher, Brouer en Sablynski (2007) naar het verband tussen person-organization fit, jobtevredenheid en turnover bleek echter dat ontevredenheid met de job niet noodzakelijk leidt tot de intentie om verloopgedrag te stellen. Werknemers blijven vaak in de organisatie ondanks het gebrek aan person-organization fit en de resulterende ontevredenheid met de job. Waarom blijven deze ontevreden werknemers binnen hun huidige organisatie? Dit kan onder andere afhangen van de gepercipieerde jobmobiliteit of de mate waarin de werknemer beschikbare jobalternatieven ter beschikking heeft (Wheeler et al., 2007). Wheeler et al. (2007) vonden in hun onderzoek dat lage niveaus van person-organization fit leiden tot ontevredenheid met de job maar dat de ontevreden werknemer enkel de organisatie zal verlaten als hij of zij gelooft dat er beschikbare jobalternatieven beschikbaar zijn. Als dit niet het geval is, zal de ontevreden werknemer in de organisatie blijven en ontevredenheid met de job leidt dus niet

18 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS noodzakelijk tot turnover. Ook Allen et al. (2007) stellen in hun onderzoek dat het ook zo kan zijn dat tevreden werknemers hun job zullen verlaten (vaak impulsief en zonder planning) en dat ontevreden werknemers zullen blijven zelfs wanneer er betere jobalternatieven beschikbaar zijn. Alternatieve jobmogelijkheden zullen werknemers er dus soms toe aanzetten om hun job of organisatie te verlaten, maar heel vaak ook niet. We kunnen hieruit besluiten dat het al dan niet deelnemen aan jobmobiliteit ook samenhangt met het durven nemen van risico’s en dus met de regulatory focus van werknemers, waarbij diegene met een promotion focus meer risico’s durven nemen. We veronderstellen dus dat er ook andere oorzaken zijn die ervoor zorgen dat een werknemer bij ontevredenheid de job of de organisatie al dan niet zal verlaten: wanneer een werknemer voelt dat hij of zij geen beschikbare jobalternatieven heeft maar het individu heeft een promotion focus en durft risico’s te nemen, zal deze werknemer toch de job verlaten en de verloopintenties omzetten in verloopgedrag. Ontevreden werknemers met een prevention focus, zullen verloopintenties niet omzetten in verloopgedrag bij een tekort aan beschikbare jobalternatieven omdat dit tot te veel risico zou leiden. We stellen dan ook de volgende hypotheses voorop:

Hypothese 2b: Ontevreden werknemers met een promotion focus zullen verloopintenties omzetten in verloopgedrag Hypothese 2c: Ontevreden werknemers met een prevention focus zullen verloopintenties niet omzetten in verloopgedrag

We veronderstellen hier dat verloopintentie een mediator is binnen de relatie tussen tevredenheid met de job en verloopgedrag zodanig dat ontevreden werknemers verloopintenties zullen ontwikkelen en deze verloopintenties zullen leiden tot verloopgedrag. Deze mediatie is af te lezen in het onderzoeksmodel in figuur 1.

Naast de vraag of ontevredenheid met de job leidt tot verloopintenties- gedrag (de reactie van werknemers), vragen we ons ook het volgende af: welke jobfactoren maken werknemers nu net tevreden? En is dit voor alle individuen hetzelfde? Zoekt iedereen hetzelfde in een job? Wij verwachten van niet: individuen met een verschillende regulatiefocus, zullen andere dingen zoeken in een job of zullen als het ware met verschillende jobfactoren tevreden zijn.

Tevredenheid met het loon. Voor werknemers is loon een belangrijke factor omdat het moet voldoen aan economische behoeften. Ontevredenheid met het loon kan leiden tot

19 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS ontevredenheid met de job en kan turnover aanmoedigen. Dit maakt het ook een belangrijke kwestie voor werkgevers want zoals reeds gezegd kan turnover voor hen heel duur zijn (Singh & Loncar, 2010; Williams, McDaniel & Nguyen, 2006). Uit de meta-analyse van Judge, Piccolo, Podsakoff, Shaw & Rich (2010) bleek dat pay level gecorreleerd is met tevredenheid met de job in het algemeen en met tevredenheid met het loon. Uit het onderzoek van Singh & Loncar (2010) bleek dat tevredenheid met het loon alsook tevredenheid met de loonstructuur, tevredenheid met de voordelen en tevredenheid met loonsverhoging significant waren in het verklaren van turnover intention. Loon, tevredenheid met het loon en attitudes die werknemers hebben tegenover hun voordelen vormen dus significante relaties met organisationeel belangrijke uitkomsten zoals turnover intentions en gepercipieerde organisationele aantrekkelijkheid door job seekers (Carraher, 2011). Ondanks het feit dat onderzoek naar de relatie tussen tevredenheid met het loon en verloopintenties- en gedrag redelijk schaars is (Vandenberghe & Trembay, 2008) heeft voorgaand onderzoek toch al meermaals aangetoond dat er een belangrijke negatieve relatie bestaat tussen tevredenheid met het loon en turnover (Griffeth et al., 2000; Williams et al., 2006). Ook Dailey en Kirk (1992), DeConinck en Stilwell (2004) en Motowidlo (1983) toonden aan dat tevredenheid met het loon verloopintenties significant reduceert. Daarom stellen we de volgende hypothese voorop:

Hypothese 3a: Ontevredenheid met het loon leidt tot verloopintenties

Het blijkt echter niet altijd zo te zijn dat tevredenheid met het loon tot minder turnover leidt. Carraher (2011) voerde een onderzoek uit naar de relatie tussen loon, tevredenheid met het loon en tevredenheid met voordelen in het verklaren van turnover. Hij gebruikte hiervoor twee verschillende samples, namelijk een sample bestaande uit werknemers en een sample bestaande uit ondernemers. Er werd gevonden dat tevredenheid met het loon een significante predictor is van turnover. Enkele resultaten waren echter ongewoon: bepaalde werknemers met hogere niveaus van tevredenheid met het loon waren meer geneigd om vrijwillig hun organisatie te verlaten. Zij zochten onder andere naar promotiemogelijkheden buiten hun organisatie. Werknemers die dus tevreden zijn met hun loon, kozen er toch voor om de job te verlaten. Uit het onderzoek van Griffeth et al. (2000) bleek ook dat er een relatie bestaat tussen tevredenheid met het loon en verloopintenties maar dat de relatie met verloopgedrag redelijk zwak is, wat er dus op wijst dat werknemers hun verloopintenties niet steeds omzetten in verloopgedrag wanneer zij ontevreden zijn met hun loon. Individuele verschillen in regulatiefocus zouden dit kunnen verklaren.

20 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS Doordat promotion-focused werknemers zeer ijverig zijn, grote dromen hebben, elke kans aannemen, steeds vooruit willen, veel alternatieven overwegen en uitkijken naar de bestcase scenario’s (Halvorson & Higgins, 2013) en de relatie tussen verloopintenties- en gedrag, kunnen we het volgende verband verwachten:

Hypothese 3b: Werknemers met een promotion focus die ontevreden zijn over hun loon, zullen hun verloopintenties omzetten in verloopgedrag

Doordat prevention-focused werknemers zich angstig en bezorgd voelen wanneer zaken verkeerd gaan, risicoaversief zijn en op veilig spelen (Halvorson & Higgins, 2013) en het feit dat verloopintenties niet definitief zijn (Reineholm et al., 2012), kunnen we de volgende hypothese vooropstellen:

Hypothese 3c: Werknemers met een prevention focus die ontevreden zijn over hun loon, zullen hun verloopintenties niet omzetten in verloopgedrag Uitdaging. Uitdagende ervaringen worden gedefinieerd als “ervaringen waarbij er bijzondere problemen opgelost moeten worden, moeilijke barrières moeten worden overwonnen, en/of er risicovolle beslissingen moeten worden genomen” (de Pater, van Vianen, & Fischer, 2007, p. 43). “People are challenged if they are taken outside their comfort zone” (Preenen et al., 2011, p. 3): onderzoek heeft aangetoond dat werknemers aangetrokken worden tot jobs die uitdagende taken aanbieden en die hen motiveren om op een alternatieve manier na te denken over verschillende situaties. Dit komt doordat individuen een basis menselijke nood voelen voor competentie. Uitdaging is positief geassocieerd met de gepercipieerde betekenisvolheid van het werk, intrinsieke motivatie, betrokkenheid met het werk en jobtevredenheid, wat suggereert dat de aanbieding van uitdaging op het werk een manier is om werknemers te behouden doordat werknemers hierdoor ook minder op zoek gaan naar een nieuwe job en er minder verloopintentie- en gedrag is. Uitdagende taken zetten tevens aan tot on-the-job learning omdat zij een “platform” voorzien voor het uitproberen van nieuw gedrag of oude manieren van denken of doen aan te passen, wat onderzoek consistent aangetoond heeft. De inherente behoefte van individuen om nieuwe kennis te verkrijgen en in te oefenen, wordt dan via uitdagende taken bevredigd (Preenen et al., 2011; DeRue & Wellman, 2009; Ryan & Deci, 2000; Carette, Anseel & Lievens, 2013; Boswell, Olson-Buchanan & LePine, 2004; Cavanaugh, Boswell, Roehling & Boudreau, 2000).

21 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS Hebben echter alle werknemers evenveel nood aan uitdaging en leidt uitdaging altijd tot hogere jobtevredenheid of minder verloopintenties- en gedrag? Een meta-analyse van Podsakoff, LePine & LePine (2007) toont aan dit dat niet het geval is. Zij vonden een nietsignificante correlatie tussen uitdading en jobtevredenheid (r = -.02, p < .05), uitdaging en turnover intentions (r= .09, p <.05) en uitdaging en turnover (r = .04, p < .05). Te veel uitdaging kan bij sommige individuen ook leiden tot meer stress, meer verloopintenties, meer verloopgedrag en minder jobtevredenheid. Niet iedereen wenst dus uitdaging. Uit onderzoek van Carette et al. (2013) bleek verder dat bij werknemers op middelbare leeftijd te veel uitdaging leidt tot een afname van prestaties op het werk en zoals ook blijkt uit een studie van Ito & Brotheridge (2005) kan uitdaging leiden tot ofwel een toegenomen affectieve betrokkenheid met de huidige organisatie ofwel leidt het tot een toename in intenties om de organisatie te verlaten. Welke werknemers hebben nu nood aan uitdaging? Doordat promotion-focused werknemers zeer ijverig zijn, grote dromen hebben, elke kans aannemen en steeds vooruit willen (Halvorson & Higgins, 2013), kunnen we verwachten dat deze werknemers uitdaging als iets positief zien. Door de bewezen relatie tussen verloopintenties en verloopgedrag (Breukelen et al., 2004; Ito & Brotheridge, 2005) verwachten we de volgende verbanden:

Hypothese 4a: Werknemers met een promotion focus hebben meer nood aan uitdaging Hypothese 4b: Werknemers met een promotion focus zullen meer verloopintenties ontwikkelen en verloopgedrag stellen indien onvoldoende uitdaging

Doordat prevention-focused werknemers zich angstig en bezorgd voelen wanneer zaken verkeerd gaan, zich liever houden aan taken die zij gewoon zijn en risicoaversief zijn (Halvorson & Higgins, 2013), kunnen we verwachten dat deze werknemers uitdaging als iets negatief zien en veronderstellen we de volgende hypothese:

Hypothese 4c: Werknemers met een prevention focus hebben minder nood aan uitdaging

Doorgroeimogelijkheden en steun voor ontwikkeling van de organisatie. Kraimer, Seibert, Wayne, Liden en Bravo, (2011) definiëren perceived career opportunities als “de percepties van werknemers over de mate waarin opdrachten en jobmogelijkheden die overeenkomen met hun carrière interesses en doelen (promoties of opwaartse mobiliteit), beschikbaar zijn binnen de huidige organisatie”. Volgens deze auteurs zijn perceived career

22 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS opportunities erg belangrijk doordat carrières steeds grenzelozer en zelfgericht worden. Werknemers verwachten namelijk dat hun carrières vorm zullen krijgen onder verschillende werkgevers en dat ze zelf hun carrières vorm moeten geven (Pearce & Randel, 2004; Roehling, Cavanaugh, Moynihan, & Boswell, 2000). Uit het onderzoek van Kraimer et al. (2011) bleek dat perceived career opportunities de relatie tussen percepties van organizational support for development (de mate waarin werknemers het gevoel hebben dat ze ondersteund worden in hun wil tot ontwikkeling) en vrijwillige turnover modereert. Deze relatie is negatief wanneer career opportunities hoog zijn maar positief wanneer deze laag zijn. Opdat organisaties vrijwillige turnover laag willen houden, moeten zij hun werknemers dus het gevoel geven dat zij hen steunen in hun ontwikkeling en moeten zij hun werknemers voldoende career opportunities aanbieden. Ook Selmer (1999) merkte op dat wanneer expatriates percipiëren dat hun loopbaanperspectieven niet overeenkomen met de mogelijkheden aangeboden door de organisatie, er ontevredenheid zal ontstaan en men zal zoeken naar alternatieve jobmogelijkheden buiten de huidige organisatie. McCaughey en Bruning (2005) concludeerden ook dat wanneer expatriates weinig career support ervaren, zij zullen beginnen zoeken naar andere jobmogelijkheden. Ook Maertz en Griffeth (2004) concludeerden dat wanneer werknemers percipiëren dat ze binnen de huidige organisatie hun doelen niet kunnen bereiken, ze gemotiveerd zullen geraken om de organisatie te verlaten. Uit het onderzoek van Ito & Brotheridge (2005) bleek dat career support een direct negatieve relatie heeft met turnover intentions: hoe meer werknemers het gevoel hebben dat zij ondersteuning krijgen in hun carrièreontwikkeling, hoe minder zij de nood zullen voelen om de organisatie te verlaten. Dit ondersteunt dus voorgaand onderzoek. Maar: deze relatie ondersteunt op zijn beurt echter career adaptability (door Savickas (1997) gedefinieerd als de bereidheid om om te gaan met voorspelbare taken binnen de werkrol en met de onvoorspelbare aanpassingen door veranderingen in de werkrol), wat zeer sterk geassocieerd is met turnover intentions en mobiliteit doet toenemen. Sommige werknemers zullen dus de organisatie willen verlaten, zelf wanneer zij steun krijgen om hun carrière te ontwikkelen, misschien omdat zij betere jobalternatieven hebben. Andere werknemers zullen dan weer de kost die het verlaten van de huidige organisatie met zich meebrengt, willen vermijden maar zullen wel berekenen dat toekomstige kansen op carrièredoelen in de huidige organisatie laag zijn. Deze kost kan gereduceerd of vermeden worden door te blijven (Maertz & Griffeth, 2004) of men kan het risico aangaan de job te verlaten. Wetenschappelijke literatuur die de specifieke relatie tussen doorgroeimogelijkheden en verloopintenties- en gedrag onderzoekt is relatief beperkt en onderzoek naar de impact van regulatiefocus op de nood aan doorgroeimogelijkheden is al bijna onbestaand. Aangezien

23 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS werknemers met een promotion focus steeds streven naar meer en graag nieuwe situaties opzoeken en werknemers met een prevention focus onbekende situaties liever uit de weg gaan en zich goed voelen bij gekende taken kunnen we volgende verbanden verwachten:

Hypothese 5a: Werknemers met een promotion focus hebben meer nood aan doorgroeimogelijkheden en duidelijk zichtbare kansen tot doorgroeien Hypothese 5b: Werknemers met een prevention focus hebben minder nood aan doorgroeimogelijkheden

Door de hierboven beschreven verbanden tussen perceived career opportunities, career support, organizational support for development en verloopintenties en verloopgedrag alsook de definitie van regulatiefocus, verwachten we het volgende verband:

Hypothese 5c: Werknemers met een promotion focus die percipiëren dat zij onvoldoende doorgroeimogelijkheden hebben, zullen verloopintenties ontwikkelen en dit omzetten in verloopgedrag

Figuur 1 geeft het onderzoeksmodel weer.

Figuur 1. Het onderzoeksmodel. Een onderzoek naar jobmobiliteit als samenspel tussen tevredenheid met de job en de regulatiefocus van de medewerker.

Methode Procedure en steekproef Om jobmobiliteit te onderzoeken als het samenspel tussen tevredenheid met de job en de regulatiefocus van de medewerker, zullen wij verder werken op data die verkregen werd via een grootschalige studie in samenwerking met Acerta. Meer bepaald voerden zij in 2013 (tijdstip 1) en 2014 (tijdstip 2) een onderzoek naar jobmobiliteit op de arbeidsmarkt door een

24 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS jaarlijkse bevraging van “kandidaten” waarvan meer dan 80% aan het werk was. Dit ging telkens om een online kwantitatief onderzoek waarbij data verkregen werd via Databank Kern Selection en Executive Research. In 2013 waren er 2008 respondenten (N = 2008) en in 2014 waren dat er 3784 (N = 3784). Wat dit onderzoek interessant maakt, is dat er 331 respondenten waren (N = 331) die deelnemen aan het onderzoek op zowel tijdstip 1 als tijdstip 2, waardoor heel duidelijk kan gezien worden of verloopintenties op tijdstip 1 leiden tot verloopgedrag op tijdstip 2. Om de gegevens voor dit onderzoek te verzamelen, zullen vragenlijsten gebruikt worden die ingevuld dienen te worden door de werkende bevolking. Data zal ingezameld worden via persoonlijke contacten, sociale media en e-mail. Meetinstrumenten Regulatiefocus. Regulatiefocus kan gemeten worden aan de hand van de Regulatory Focus Questionnaire (RFQ) die ontwikkeld werd in onderzoek van Higgins, Friedman, Harlow, Idson, Ayduk en Taylor (2001). Deze vragenlijst bestaat uit 11 items waarvan er 6 items promotion focus meten (Cronbach’s α = .73) en 5 items prevention focus (Cronbach’s α = .80). Deze items worden gemeten op een schaal gaande van 1 (never or seldom) tot 5 (very often). Deze vragenlijst is in het Engels. Om een Nederlandstalige versie te bekomen, kunnen we het principe translation back-translation toepassen. Jobfactoren en jobtevredenheid. In dit onderzoek willen we te weten komen welke jobfactoren werknemers waarderen. Meer specifiek zullen wij algemene jobtevredenheid, tevredenheid met het loon, uitdaging en doorgroeimogelijkheden onderzoeken. Om deze jobfactoren te meten, kunnen wij verder werken op de vragen uit de vragenlijst uitgestuurd door Acerta in 2014. Voorbeelditems zijn ‘In uw job krijgt u uitdagende opdrachten’, ‘Er zijn voldoende doorgroeimogelijkheden in uw job en ‘Alle zaken in beschouwing genomen bent u tevreden met uw job’. Verloopintenties

en

verloopgedrag.

Om

te

onderzoeken

of

werknemers

verloopintenties hebben of verloopgedrag zullen stellen, kunnen wij ook verder werken op vragen uit de vragenlijst van Acerta die uitgestuurd werd in 2014. Voorbeelditems zijn hier onder andere ‘In welke mate bent u op zoek naar een nieuwe job’, ‘Op welke termijn ziet u uzelf van job veranderen’ en ‘Hoe vaak heeft u in de voorbije 6 maanden gereageerd op een vacature’. Verloopgedrag als risicovolle beslissing. Omdat dit onderzoek sterk gefocust is op het feit dat werknemers met een promotion focus, verloopgedrag zullen aanzien als een risicovolle maar positieve beslissing en werknemers met een prevention focus als een risicovolle en aversieve beslissing, is het belangrijk om te onderzoeken of werknemers jobmobiliteit ook echt

25 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS als risico percipiëren. Daarom kan er gebruikt gemaakt worden van volgende items: ‘Het nemen van risicovolle beslissingen schrikt mij niet af’, ‘Veranderen van job is een risicovolle beslissing’ en ‘Ik zou veranderen van job, zelf indien er geen jobalternatieven voorhanden zijn’.

26 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS Referenties

Agho, A. O., Price, J. L., & Mueller, C. W. (1992). Discriminant validity of measures of job satisfaction, positive affectivity and negative affectivity. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 65(3), 185-195. Ajzen, I. (1991). The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decision Process, 50(2), 179-211. Allen, D. G., Renn, R. W., Moffitt, K. R., & Vardaman, J. M. (2007). Risky business: The role of risk in voluntary turnover decisions. Human Resource Management Review, 17(3), 305-318. Allen, D. G., Weeks, K. P., & Moffitt, K. R. (2005). Turnover intentions and voluntary turnover: The moderating roles of self-monitoring, locus of control, proactive personality, and risk aversion. Journal of Applied Psychology, 90(5), 980. doi: 10.1037/0021-9010.90.5.980 Amah, O. E. (2009). Job Satisfaction and Turnover Intention Relationship: the moderating effect of job role centrality and life satisfaction. Research and Practice in Human Resource Management, 17(1), 24-35. Argote, L., & Ingram, P. (2000). Knowledge transfer: A basis for competitive advantage in firms. Organizational behavior and human decision processes, 82(1), 150-169. doi: 10.1006/obhd.2000.2893 Barrick, M. R., & Mount, M. K. (1996). Effects of impression management and selfdeception on the predictive validity of personality constructs. Journal of Applied Psychology, 81(3), 261-272. doi: 10.1037/0021-9010.81.3.261 Baruch, Y. (2004b). Transforming careers – from linear to multidirectional career paths: Organizational and individual perspective. Career Development International, 9(1), 5873. Bauer, T. N., Bodner, T., Erdogan, B., Truxillo, D. M., & Tucker, J. S. (2007). Newcomer adjustment during organizational socialization: A meta-analytic review of antecedents, outcomes, and methods. Journal of Applied Psychology, 92(3), 707-721. doi: 10.1037/0021-9010.92.3.707 Bell, D. E. (1995). Risk, return, and utility. Management Science, 41(1), 23-30. Blume, B. D., Ford, J. K., Baldwin, T. T., & Huang, J. L. (2010). Transfer of training: A metaanalytic

review.

Journal

10.1177/0149206309352880

of

Management,

36(4),

1065-1105.

doi:

27 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS Boswell, W. R., Olson-Buchanan, J. B., & LePine, M. A. (2004). Relations between stress and work outcomes: The role of felt challenge, job control, and psychological strain. Journal of Vocational Behavior, 64(1), 165-181. doi: 10.1016/s0001-8791(03)00049-6 Briscoe, J. P., & Finkelstein, L. M. (2009). The “new career” and organizational commitment: Do boundaryless and protean attitudes make a difference? Career Development International, 14(2-3), 242-260. doi: 10.1108/13620430910966424 Briscoe, J. P., Hall, D. T., & DeMuth, R. L. F. (2006). Protean and boundaryless careers: An empirical

exploration.

Journal

of

Vocational

Behavior,

69(1),

30-47.

doi:

10.1016/j.jvb.2005.09.003 Brockner, J., Higgins, E. T., & Low, M. B. (2004). Regulatory focus theory and the entrepreneurial process. Journal of Business Venturing, 19(2), 203-220. doi: 10.1016/s0883-9026(03)00007-7

Browning, E. S., & Silver, S. (2008). Credit crunch: New hurdles to borrowing. Wall Street Journal, 22. Carraher, S. M. (2011). Turnover prediction using attitudes towards benefits, pay, and pay satisfaction among employees and entrepreneurs in Estonia, Latvia, and Lithuania. Baltic Journal of Management, 6(1), 25-52. doi: 10.1108/17465261111100905 Carette, B., Anseel, F., & Lievens, F. (2013). Does career timing of challenging job assignments influence the relationship with in-role job performance? Journal of Vocational Behavior, 83(1), 61-67. doi: 10.1016/j.jvb.2013.03.001 Cavanaugh, M. A., Boswell, W. R., Roehling, M. V., & Boudreau, J. W. (2000). An empirical examination of self-reported work stress among US managers. Journal of Applied Psychology, 85(1), 65-74. doi: 10.1037/0021-9010.85.1.65 Chang, W. J. A., Wang, Y. S., & Huang, T. C. (2013). Work design–related antecedents of turnover intention: A multilevel approach. Human Resource Management, 52(1), 1-26. doi: 10.1002/hrm.21515 Chao, G. T., O'Leary-Kelly, A. M., Wolf, S., Klein, H. J., & Gardner, P. D. (1994). Organizational socialization: Its content and consequences. Journal of Applied Psychology, 79(5), 730-743. doi: 10.1037//0021-9010.79.5.730 Cooper, D. P. (2001). Innovation and reciprocal externalities: Information transmission via job mobility. Journal of Economic Behavior & Organization, 45(4), 403-425. doi: 10.1016/s0167-2681(01)00154-8 Cooper‐Thomas, H., & Anderson, N. (2002). Newcomer adjustment: The relationship between organizational socialization tactics, information acquisition and attitudes. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 75(4), 423-437. doi:

28 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS 10.1348/096317902321119583 Cranny, C. J., Smith, P. C., & Stone, E. F. (1992). Job satisfaction: How people feel about their jobs and how it affects their performance. New York: Lexington. Crowe, E., & Higgins, E. T. (1997). Regulatory focus and strategic inclinations: Promotion and prevention in decision-making. Organizational behavior and human decision processes, 69(2), 117-132. doi: 10.1006/obhd.1996.2675 Dailey, R. C., & Kirk, D. J. (1992). Distributive and procedural justice as antecedents of job dissatisfaction and intent to turnover. Human Relations, 45(3), 305-317. DeConinck, J. B., & Stilwell, C. D. (2004). Incorporating organizational justice, role states, pay satisfaction and supervisor satisfaction in a model of turnover intentions. Journal of Business Research, 57(3), 225-231. de Pater, I. E., van Vianen, A. E. M., & Fischer, A. H. (2007). Challenging experiences as determinant of the judgement of growth potential. Gedrag & Organisatie, 20, 41-56. DeRue, D. S., & Wellman, N. (2009). Developing leaders via experience: The role of developmental challenge, learning orientation, and feedback availability. Journal of Applied Psychology, 94(4), 859-875. doi: 10.1037/a0015317 De Vos, A., Dewettinck, K., & Buyens, D. (2009). The professional career on the right track: A study on the interaction between career self-management and organizational career management in explaining employee outcomes. European Journal of Work and Organizational Psychology, 18(1), 55-80. doi: 10.1080/13594320801966257 Dokko, G., Wilk, S. L., & Rothbard, N. P. (2009). Unpacking prior experience: How career history affects job performance. Organization Science, 20(1), 51-68. doi: 10.1287/orsc.1080.0357 Eby, L. T., Butts, M., & Lockwood, A. (2003). Predictors of success in the era of the boundaryless career. Journal of Organizational Behavior, 24(6), 689-708. doi: 10.1002/job.214 Feldman, D. C., & Ng, T. W. (2007). Careers: Mobility, embeddedness, and success. Journal of Management, 33(3), 350-377. doi: 10.1177/0149206307300815 Gebel, M., & Voßemer, J. (2014). The impact of employment transitions on health in Germany. A difference-in-differences propensity score matching approach. Social Science & Medicine, 108, 128-136. doi: 10.1016/j.socscimed.2014.02.039 Gino, F., & Margolis, J. D. (2011). Bringing ethics into focus: How regulatory focus and risk preferences influence (un) ethical behavior. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115(2), 145-156. doi: 10.1016/j.obhdp.2011.01.006 Griffeth, R. W., Hom, P. W., & Gaertner, S. (2000). A meta-analysis of antecedents and

29 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS correlates of employee turnover: Update, moderator tests, and research implications for the next millennium. Journal of management, 26(3), 463-488. doi: 10.1016/s01492063(00)00043-x Hagan, J., Lowe, N., & Quingla, C. (2011). Skills on the move: Rethinking the relationship between human capital and immigrant economic mobility. Work and Occupations, 38(2), 149-178. doi: 10.1177/0730888410397918 Hall, D. T. (2004). The protean career: A quarter-century journey. Journal of Vocational Behavior, 65(1), 1-13. doi: 10.1016/j.jvb.2003.10.006 Halvorson, H. G., & Higgins, E. T. (2013). Know what really motivates you. Harvard Business Review. Geraadpleegd op https://hbr.org/ Hamori, M. (2010). Job-hopping to the top and other career fallacies. Harvard Business Review, 88(7-8), 154-157. Helmreich, R. L., Sawin, L. L., & Carsrud, A. L. (1986). The honeymoon effect in job performance: Temporal increases in the predictive power of achievement motivation. Journal of Applied Psychology, 71(2), 185-188. doi: 10.1037/0021-9010.71.2.185

Higgins, E. T., Friedman, R. S., Harlow, R. E., Idson, L. C., Ayduk, O. N., & Taylor, A. (2001). Achievement orientations from subjective histories of success: Promotion pride versus prevention pride. European Journal of Social Psychology, 31(1), 3-23. doi: 10.1002/ejsp.27 Irvine, D. M., & Evans, M. G. (1995). Job satisfaction and turnover among nurses: integrating research findings across studies. Nursing research, 44(4), 246-253. Ito, J. K., & Brotheridge, C. M. (2005). Does supporting employees' career adaptability lead to commitment, turnover, or both? Human Resource Management, 44(1), 5-19. doi: 10.1002/hrm.20037 Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., & Rich, B. L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77(2), 157-167. doi: 10.1016/j.jvb.2010.04.002 Kim, H., & Stoner, M. (2008). Burnout and turnover intention among social workers: Effects of role stress, job autonomy and social support. Administration in Social Work, 32(3), 525. doi: 10.1080/03643100801922357 Kleiman, J. (2012, August 6). 8 pros and cons of job hopping. Forbes. Geraadpleegd op http://www.forbes.com Kraimer, M. L., Seibert, S. E., Wayne, S. J., Liden, R. C., & Bravo, J. (2011). Antecedents and outcomes of organizational support for development: the critical role of career opportunities. Journal of Applied Psychology, 96(3), 485-500. doi: 10.1037/a0021452

30 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS Lambert, E. G., Hogan, N. L., & Barton, S. M. (2001). The impact of job satisfaction on turnover intent: a test of a structural measurement model using a national sample of workers. The Social Science Journal, 38(2), 233-250. Doi: 10.1016/s03623319(01)00110-0 Latack, J. C. (1984). Career transitions within organizations: An exploratory study of work, nonwork, and coping strategies. Organizational Behavior and Human Performance, 34(3), 296-322. doi: 10.1016/0030-5073(84)90041-2 Lazarova, M., & Taylor, S. (2009). Boundaryless careers, social capital, and knowledge management: Implications for organizational performance. Journal of Organizational Behavior, 30(1), 119-139. doi: 10.1002/job.545 Maertz, C. P., & Griffeth, R. W. (2004). Eight motivational forces and voluntary turnover: A theoretical synthesis with implications for research. Journal of Management, 30(5), 667-683. doi: 10.1016/j.jm.2004.04.001 McCaughey, D., & Bruning, N.S. (2005). Enhancing opportunities for expatriate job satisfaction: HR strategies for foreign assignment success, Human Resource Planning, 28, 21-29. McCrae, R. R., & Costa, P. T. (1987). Validation of the five-factor model of personality across instruments and observers. Journal of Personality and Social Psychology, 52(1), 81-90. Meyer, J. P., & Allen, N. J. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, 1(1), 61-89. Meyer, J. P., Stanley, D. J., Herscovitch, L., & Topolnytsky, L. (2002). Affective, continuance, and normative commitment to the organization: A meta-analysis of antecedents, correlates, and consequences. Journal of Vocational Behavior, 61(1), 20-52. doi: 10.1006/jvbe.2001.1842 Mobley, W. H., Griffeth, R. W., Hand, H. H., & Meglino, B. M. (1979). Review and conceptual analysis of the employee turnover process. Psychological Bulletin, 86(3), 493-522. doi: 10.1037/0033-2909.86.3.493 Motowidlo, S. J. (1983). Predicting sales turnover from pay satisfaction and expectation. Journal of Applied Psychology, 68(3), 484-489. Ng, T. W., Sorensen, K. L., Eby, L. T., & Feldman, D. C. (2007). Determinants of job mobility: A theoretical integration and extension. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 80(3), 363-386. doi: 10.1348/096317906x130582 Palomeras, N., & Melero, E. (2010). Markets for inventors: learning-by-hiring as a driver of mobility. Management Science, 56(5), 881-895. doi: 10.1287/mnsc.1090.1135 Paré, G., & Tremblay, M. (2007). The influence of high-involvement human resources

31 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS practices, procedural justice, organizational commitment, and citizenship behaviors on information technology professionals' turnover intentions. Group & Organization Management, 32(3), 326-357. doi: 10.1177/1059601106286875 Park, H., & Sandefur, G. D. (2003). Racial/ethnic differences in voluntary and involuntary job mobility among young men. Social Science Research, 32(3), 347-375. doi: 10.1016/s0049-089x(02)00063-7 Parrotta, P., & Pozzoli, D. (2012). The effect of learning by hiring on productivity. The RAND Journal of Economics, 43(1), 167-185. doi: 10.1111/j.1756-2171.2012.00161.x Pearce, J. L., & Randel, A. E. (2004). Expectations of organizational mobility, workplace social inclusion, and employee job performance. Journal of Organizational Behavior, 25(1), 81-98. doi: 10.1002/job.232 Podsakoff, N. P., LePine, J. A., & LePine, M. A. (2007). Differential challenge stressorhindrance stressor relationships with job attitudes, turnover intentions, turnover, and withdrawal behavior: a meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 92(2), 438-454. doi: 10.1037/0021-9010.92.2.438 Preenen, P. T., De Pater, I. E., Van Vianen, A. E., & Keijzer, L. (2011). Managing voluntary turnover through challenging assignments. Group & Organization Management, 36(3), 308-344. doi: 10.1177/1059601111402067 Pringle, J., & Mallon, M. (2003). Challenges for the boundaryless career odyssey. International Journal

of

Human

Resource

Management,

14(5),

839-853.

doi:

10.1080/0958519032000080839 Reineholm, C., Gustavsson, M., Liljegren, M., & Ekberg, K. (2012). The importance of work conditions and health for voluntary job mobility: A two-year follow-up. Bmc Public Health, 12(7). doi: 10.1186/1471-2458-12-682 Roehling, M., Cavanaugh, M. A., Moynihan, L., & Boswell, W. R. (1998). The nature of the new employment relationship: A content analysis of the practitioner and academic literatures. Human Resource Management, 39(4), 305-320, doi: 10.1002/1099050x(200024)39:4<305::aid-hrm3>3.0.co;2-v Ryan, R. M., & Deci, E. L. (2000). Self-determination theory and the facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. American Psychologist, 55(1), 68-78. doi: 10.1037//0003-066x.55.1.68 Savickas, M. L. (1997). Career Adaptability: An Integrative Construct for Life‐Span, Life‐Space Theory. The Career Development Quarterly, 45(3), 247-259. Schmidt, F. L., Hunter, J. E., Outerbridge, A. N., & Goff, S. (1988). Joint relation of experience

32 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS and ability with job performance: Test of three hypotheses. Journal of Applied Psychology, 73(1), 46-57. doi: 10.1037/0021-9010.73.1.46 Scivicque, C. (2012, January 23). How to stop job hopping once and for all. Forbes. Geraadpleegd op http://www.forbes.com Selmer, J. (1999). Career issues and international adjustment of business expatriates. Career Development International, 4(2), 77-87. Singh, P., & Loncar, N. (2010). Pay satisfaction, job satisfaction and turnover intent. Relations Industrielles/Industrial Relations, 65(3), 470-490. Song, J., Almeida, P., & Wu, G. (2003). Learning–by–Hiring: When is mobility more likely to facilitate interfirm knowledge transfer? Management Science, 49(4), 351-365. doi: 10.1287/mnsc.49.4.351.14429 Sturt, D., & Nordstrom, N. (2014, August 8). The ‘inboarding’ revolution: Do employees get more to leave their job? Forbes. Geraadpleegd op http://www.forbes.com Sullivan, S. E., & Arthur, M. B. (2006). The evolution of the boundaryless career concept: Examining physical and psychological mobility. Journal of Vocational Behavior, 69(1), 19-29. doi: 10.1016/j.jvb.2005.09.001 Sullivan, S. E., & Baruch, Y. (2009). Advances in career theory and research: A critical review and agenda for future exploration. Journal of management, 35(6), 1542-1571. doi: 10.1177/0149206309350082 Sumner, M., & Niederman, F. (2002, May). The impact of gender differences on job satisfaction, job turnover, and career experiences of information systems professionals. Journal of Computer Information Systems, 44(2), 29-39. Tesluk, P. E., & Jacobs, R. R. (1998). Toward an integrated model of work experience. Personnel Psychology, 51(2), 321-355. doi: 10.1111/j.1744-6570.1998.tb00728.x Thibaut, J. W., & Walker, L. (1975). Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale, NJ: Erlbaum. Tooksoon, H. M. P. (2011). Conceptual framework on the relationship between human resource management practices, job satisfaction, and turnover. Journal of Economics and Behavioral Studies, 2(2), 41-49. Tsai, Y., & Wu, S. W. (2010). The relationships between organisational citizenship behaviour, job satisfaction and turnover intention. Journal of Clinical Nursing, 19(23‐24), 35643574. doi: 10.1111/j.1365-2702.2010.03375.x Van Breukelen, W., Van der Vlist, R., & Steensma, H. (2004). Voluntary employee turnover: Combining variables from the ‘traditional’turnover literature with the theory of planned behavior. Journal of Organizational Behavior, 25(7), 893-914. doi: 10.1002/job.281

33 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS Vandenberghe, C., & Tremblay, M. (2008). The role of pay satisfaction and organizational commitment in turnover intentions: A two-sample study. Journal of Business and Psychology, 22(3), 275-286. doi: 10.1007/s10869-008-9063-3 Verbruggen, M. (2012). Psychological mobility and career success in the ‘new’ career climate. Journal of Vocational Behavior, 81(2), 289-297. doi: 10.1016/j.jvb.2011.10.010 Wallace, J. C., Johnson, P. D., & Frazier, M. L. (2009). An examination of the factorial, construct, and predictive validity and utility of the regulatory focus at work scale. Journal of Organizational Behavior, 30(6), 805-831. doi: 10.1002/job.572 Wang, C., Chen, G., & Lu, Y. (2013). Decision making process of job mobility to rural-urban migrant workers: Urban survey in the Pearl River Delta of China. Argumenta Oeconomica, 30(1), 85-107. Wheeler, A. R., Coleman Gallagher, V., Brouer, R. L., & Sablynski, C. J. (2007). When person organization (mis) fit and (dis) satisfaction lead to turnover: The moderating role of perceived job mobility. Journal of Managerial Psychology, 22(2), 203-219. Wille, B., De Fruyt, F., & Feys, M. (2010). Vocational interests and Big Five traits as predictors of

job

instability.

Journal

of

Vocational

Behavior,

76(3),

547-558.

doi:

10.1016/j.jvb.2010.01.007 Williams, M. L., McDaniel, M. A., & Nguyen, N. T. (2006). A meta-analysis of the antecedents and consequences of pay level satisfaction. Journal of Applied Psychology, 91(2), 392413. doi: 10.1037/0021-9010.91.2.392 Wiseman, R. M., Gomez-Mejia, L. R., & Fugate, M. (2000). Rethinking compensation risk. In S. L. Rynes & B. Gerhart (Eds.), Compensation in organizations (pp. 311–350). San Francisco: Jossey-Bass.

Woo, S. E., & Allen, D. G. (2014). Toward an inductive theory of stayers and seekers in the organization. Journal of Business and Psychology, 29(4), 683-703. Yang, J., Treadway, D. C., & Stepina, L. P. (2013). Justice and politics: Mechanisms for the underlying relationships of role demands to employees' satisfaction and turnover intentions.

Journal

of

Applied

Social

Psychology,

43(8),

1624-1635.

doi:

10.1111/jasp.12115 Zhou, D. M., & Sun, X. Y. (2010). Research on "job hopping" by migrant workers from the Countryside A second study on turnover among migrant workers employed by businesses. Chinese Sociology and Anthropology, 43(2), 51-69. doi: 10.2753/csa00094625430203 Zimmerman, R. D. (2008). Understanding the impact of personality traits on individuals'

34 SAMENSPEL TUSSEN JOBTEVREDENHEID EN REGULATIEFOCUS turnover decisions: A meta-analytic path model. Personnel Psychology, 61(2), 309-348. doi: 10.1111/j.1744-6570.2008.00115.x