De relatie tussen human capital en job performance van het team:

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015

De relatie tussen human capital en job performance van het team: teamanciënniteit van de leidinggevende als moderator Als onderdeel van een grootschalig onderzoeksproject in de Vlaamse woon- en zorgcentra

Masterproef voorgedragen tot het bekomen van de graad van Master of Science in de Handelswetenschappen

Margaux Van den Hende onder leiding van Prof. dr. Alex Vanderstraeten

UNIVERSITEIT GENT

FACULTEIT ECONOMIE EN BEDRIJFSKUNDE ACADEMIEJAAR 2014 – 2015

De relatie tussen human capital en job performance van het team: teamanciënniteit van de leidinggevende als moderator Als onderdeel van een grootschalig onderzoeksproject in de Vlaamse woon- en zorgcentra

VERTROUWELIJKHEIDSCLAUSULE Ondergetekende verklaart dat de inhoud van deze masterproef mag geraadpleegd en/of gereproduceerd worden, mits bronvermelding. Margaux Van den Hende

SAMENVATTING Deze masterproef is tot stand gekomen in het kader van een grootschalig onderzoeksproject binnen de Master Handelswetenschappen, optie Strategisch Management, en de Master Bestuurskunde en Publiek Management. Deze masters maken deel uit van de faculteit Economie en Bedrijfskunde aan de Universiteit Gent. In dit project worden medewerkers en leidinggevenden bevraagd door middel van enquêtes over het gevoerde personeelsbeleid binnen Vlaamse woon- en zorgcentra. Meer bepaald wordt gefocust op het werken in team, Human Resources Management en Performance Management. Binnen het project kreeg iedere deelnemende student een unieke onderzoeksvraag. De onderzoeksvraag waarop deze studie gericht is, handelt over de relatie tussen human capital en job performance van het team. Deze onderzoeksvraag werd opgesplitst in drie hypothesen. De eerste hypothese veronderstelt een positieve relatie tussen human capital en job performance van het team. In de tweede hypothese wordt de relatie tussen teamanciënniteit en job performance van het team onderzocht. Hypothese 2a gaat uit van een positieve relatie tussen teamanciënniteit en job performance van het team. In hypothese 2b daarentegen, wordt onderzocht of deze positieve relatie tussen teamanciënniteit en job performance van het team afzwakkend is op hogere niveaus. Is er m.a.w. sprake van een curvilineair of kromlijnig verband? Als laatste suggereert de derde hypothese een modererend (3a) effect van teamanciënniteit op de relatie tussen human capital en job performance, dat bovendien versterkend (3b) werkt op deze relatie. Deze hypothesen werden getoetst aan de hand van een onderzoek gevoerd bij 69 Vlaamse woon- en zorgcentra. In totaal vulden 1095 medewerkers en 116 leidinggevenden een vooraf geteste vragenlijst in. De resultaten hiervan werden statistisch verwerkt door gebruik te maken van de software SPSS Statistics 22. Via lineaire regressieanalyses werden de drie vooropgestelde hypothesen getest. De verwachting rond de eerste hypothese werd bevestigd. Er bestaat dus een positief verband tussen human capital en job performance van het team. Hypothese 2a daarentegen kon niet bevestigd worden, aangezien teamanciënniteit quasi geen effect heeft op job performance van het team. Dit effect is bovendien licht negatief en niet significant. Vervolgens werd ook hypothese 2b niet bevestigd. De voorwaarde om van een curvilineair verband te kunnen spreken, werd niet voldaan. Er is namelijk geen sprake van een significant kwadratisch verband tussen teamanciënniteit en job performance van het team. Hypothese 3a en 3b konden wel bevestigd worden. Teamanciënniteit van de leidinggevende modereert de relatie tussen human capital van het team en job performance van het team. Bovendien versterkt teamanciënniteit van de leidinggevende deze relatie.

I

De bevindingen en implicaties rond dit onderzoek worden uitvoerig besproken in een discussie op het einde van deze paper. Ze bouwen de bestaande kennis over de performance van human capital en over teams, anciënniteit en leidinggeven verder uit. Bovendien bevestigen ze het belang van de human resources voor een organisatie.

Trefwoorden: human capital, job performance, teamanciënniteit, team tenure, leader tenure, seniority, team performance.

II

VOORWOORD Deze masterproef is het sluitstuk van mijn vier jaar lange studie Handelswetenschappen, Master in Strategisch Management. Toen ik aan deze masterproef begon, had ik nog geen idee van de hoeveelheid werk die deze zou genereren. Nu pas kan ik vaststellen dat het gehele traject dat ik heb doorlopen, noodzakelijk is geweest voor de kwaliteit van deze masterproef. Juist omdat ik enkele tegenslagen heb doorstaan, zijn zowel ik als mijn masterproef geëvolueerd. Meer bepaald heb ik, zowel op praktisch als op theoretisch vlak, heel wat bijgeleerd over Human Resources Management en Performance Management. In feite is er een zeker groeiproces nodig, waarbij een thema vorm en betekenis krijgt, voordat men kan beginnen aan een schriftelijke uiteenzetting. Ook enkele personen zijn hierbij van belang geweest. Graag wil ik mijn promotor Prof. dr. Alex Vanderstraeten, maar ook zijn assistent Mr. Thomas Van Waeyenberg van harte bedanken voor hun persoonlijke feedback en advies. Ook ben ik dankbaar dat ik kon deelnemen aan dit grootschalig project dat werd opgericht en in goede banen werd geleid door Prof. dr. Adelien Decramer, Mieke Audenaert, Prof. dr. Alex Vanderstraeten en hun assistenten Thomas Van Waeyenberg, Tine Claeys en Evert Teerlinck. Daarnaast wil ik de woon- en zorgcentra bedanken waar ik mijn enquêtes heb mogen afnemen. In het bijzonder wil ik de directie, de verpleegkundigen en verzorgenden van het woon- en zorgcentrum ‘Ter Hovingen’ en ‘Kouterhof’ enorm bedanken voor hun medewerking en gastvrijheid. Ten slotte wil ik nog graag alle mensen bedanken die mij geholpen en gesteund hebben tijdens het schrijven van deze masterproef.

Margaux Van den Hende

III

IV

INHOUDSTABEL Samenvatting................................................................................................................................................. I Voorwoord .................................................................................................................................................. III Inleiding ........................................................................................................................................................ 1 1 Literatuur ................................................................................................................................................... 5 1.1 Job performance van het team .......................................................................................................... 5 1.1.1

Types job performance ............................................................................................................ 5

1.2 Human Capital .................................................................................................................................... 9 1.2.1

Definitie.................................................................................................................................... 9

1.2.2

Human capital en performance vanuit de universalistische en contingentie benadering .... 10

1.2.2.1 AMO-model – determinanten van performance ............................................................... 12 1.2.2.2 Resource-Based View van de organisatie en de Human Resources .................................. 12 1.2.2.3 Human Capital Theorie ....................................................................................................... 15 1.2.2.4 Transaction Cost benadering.............................................................................................. 15 1.3 Teamanciënniteit van de leidinggevende ........................................................................................ 17 1.3.1

Definitie.................................................................................................................................. 17

1.3.2

De rol van de leidinggevende in HRM en performance management .................................. 18

1.3.3

Teamanciënniteit en job performance van het team ............................................................ 20

1.3.3.1 Relatiestabiliteit en Human Capital theorie ....................................................................... 20 1.3.3.2 Attraction-Selection-Attrition theorie en job embeddedness theorie .............................. 22 1.3.3.3 Motivatieprobleem ............................................................................................................ 23 1.3.3.4 Curvilineaire effecten ......................................................................................................... 24 1.4 Human capital en teamanciënniteit ................................................................................................. 25 1.4.1

Moderatie .............................................................................................................................. 25

2 Methode .................................................................................................................................................. 29 2.1 Onderzoeksdesign en methodologie................................................................................................ 29 2.1.1

Populatie, steekproefkader en steekproef ............................................................................ 29

2.1.2

Datacollectie .......................................................................................................................... 32

2.1.3

Samenstelling vragenlijst van de leidinggevende .................................................................. 33

2.1.4

Meting van kernconstructen.................................................................................................. 34

V

3 Resultaten................................................................................................................................................ 37 3.1 Correlatiematrix ............................................................................................................................... 37 3.2 Regressieanalyse .............................................................................................................................. 39 4 Discussie .................................................................................................................................................. 45 4.1 Bevindingen en Implicaties voor Managers ..................................................................................... 45 4.1.1

Directief of coachend leiderschap ......................................................................................... 48

4.1.1.1 Rolambiguïteit en intrinsieke motivatie ............................................................................. 49 4.1.2

Transformationeel of participatief leiderschap ..................................................................... 51

4.2 Limieten en verder onderzoek ......................................................................................................... 54 5 Conclusie ................................................................................................................................................. 57 6 Literatuurlijst ............................................................................................................................................ IX

VI

LIJST MET FIGUREN Figuur 1: Conceptueel model dat de directe relaties (H1 & H2a,b) en het moderatieproces (H3a,b) illustreert ..……………………………………………………………………………………………………………………………………………..4 Figuur 2: Samenvatting resultaten ………………………………………………………………………………………………………..44 Figuur 3: Interactie-effect van Teamanciënniteit van de leidinggevende en Human Capital van het team op Job Performance van het team ………………………………………………………………………………………………………..45 Figuur 4: Interactie-effect van Teamanciënniteit van de leidinggevende en Human Capital van het team op Job Performance van het team ………………………………………………………………………………………………………..48

LIJST MET TABELLEN Tabel 1: Beschrijvende statistieken van de bevraagde leidinggevenden in de Vlaamse woon- en zorgcentra …………………………………………………………………………………………………………………………………………....32 Tabel 2: Correlatiematrix, beschrijvende statistieken en Cronbach’s Alphas………………………………………….40 Tabel 3: Resultaten meervoudige lineaire regressieanalyse ………………………………………………………………….42

VII

VIII

INLEIDING Veel studies zijn het erover eens dat organisaties hun human capital voortdurend moeten koesteren om blijvend concurrentievoordeel te bereiken, vooral in de kenniseconomie van vandaag (Bapna, Langer, Mehra, Gopal & Gupta, 2013; Lin, Huang, Du & Lin, 2012; Youndt, Snell, Dean, & Lepak, 1996; Wright, McMahan, & McWilliams, 1994; Pfeffer, 1994). De kennis, professionele vaardigheden en capaciteiten waarover human capital beschikt, vertegenwoordigen een steeds belangrijkere rol, zowel in productieorganisaties als in dienstverlenende organisaties (Lin et al., 2012). Daarom is effectief management van human capital absoluut noodzakelijk voor organisaties die op zoek zijn naar het verhogen van performance (Lin et al., 2012; Youndt et al., 1996). Binnen de literatuur over Strategic Human Resource Management (SHRM) hebben nog niet veel onderzoeken de directe relatie tussen human capital en performance onderzocht. Er wordt eerder gefocust op de HRM-praktijken als middel om human resources optimaal te managen. De literatuur over Strategic Human Resource Management voorziet echter wel de basistheorieën voor dit onderzoek. In deze studie wordt uitgegaan van twee basisperspectieven – de universele en de contingentie benadering – die Human Resource Management (HRM) met Performance linken. De directe relaties tussen de variabelen worden verklaard vanuit de universele benadering, terwijl het interactie-effect (of moderatie) verklaard wordt vanuit de contingentie benadering (Figuur 1). Deze directe relaties zijn de relaties tussen human capital en job performance enerzijds, en tussen job anciënniteit en job performance anderzijds. De moderator teamanciënniteit wordt in feite beschouwd als de contingentiefactor die de relatie tussen human capital en job performance beïnvloedt. In deze studie wordt gefocust op human capital op het niveau van het team. In woon- en zorgcentra wordt echter meestal niet gesproken over ‘teams’. De gangbare termen zijn hier eerder ‘afdeling’, ‘gang’, ‘dienst’, ‘vloer’ of ‘werkgroep’. Een team wordt in deze studie beschouwd als een groep

van

verpleegkundigen

en

verzorgenden

die

onder

eenzelfde

leidinggevende

of

hoofdverpleegkundige staan. De term ‘human capital van het team’ wordt gehanteerd om de kennis, vaardigheden en capaciteiten van een team te omschrijven. Er wordt onderzocht of opleiding, sectorkwalificatie, creativiteit en ruimdenkendheid, job expertise en ontwikkeling van nieuwe ideeën en kennis van het team een invloed hebben op de job performance van het team. Zal het human capital niveau van het team de prestaties van het team beïnvloeden? Verder focust deze studie op de stabiliteit van relaties tussen teamleden en de team leidinggevende, en de daarmee gepaard gaande effecten op job performance van het team. De stabiliteit van relaties tussen teamleden en de team leidinggevende kan immers leiden tot grotere 1

performance van de partijen in deze relaties (Burt, 1992). Deze relatiestabiliteit wordt hier gemeten door teamanciënniteit van de leidinggevende, wat het aantal jaren impliceert dat de leidinggevende heeft samengewerkt met zijn huidig team. De afgelopen twee decennia is job stabiliteit steeds meer een kwestie van publieke en professionele interesse geworden (Mumford & Smith, 2004). Onderzoekers hebben veelvuldig onderzocht of jobs minder langdurig zijn dan vroeger. De resultaten van deze onderzoeken vertonen geen eenduidige resultaten, maar ze suggereren toch een lichte daling in anciënniteit in de Verenigde Staten en het Verenigd Koninkrijk (Neumark, Polsky & Hansen, 1999; Gregg & Wadsworth, 1995, 2002). Jobs worden dus minder stabiel (Gregg & Wadsworth, 2002). Verder is dit fenomeen vooral merkbaar bij mannen ouder dan 50 jaar. Als we kijken naar de arbeidsmarkt, is er sprake van een aantal trends met betrekking tot job anciënniteit. Door frequente ontslagen en herstructureringen in organisaties, is het niet verrassend dat medewerkers zich vandaag realiseren dat levenslange jobzekerheid misschien geen realistisch doel meer is (Ng, Sorensen, Eby & Feldman, 2007). Daarom zijn veel medewerkers klaar om meer mobiel te worden in de arbeidsmarkt. Bovendien zijn individuen meer zelfsturend geworden in het verkrijgen van een verscheidenheid aan werkervaringen en kennis door van job en/of organisatie te veranderen. Veel medewerkers zijn bereid om te zoeken naar andere posities om hun vaardigheden op te bouwen. De meest waarschijnlijke verklaring achter een dalende job anciënniteit zijn dus meer frequente ‘job-to-job’ bewegingen (Gregg & Wadsworth, 2002), of met andere woorden, een stijgende job mobiliteit (Ng et al., 2007). Deze trends hebben verder onderzoek naar job mobiliteit en loopbaanontwikkeling aangewakkerd, maar in feite is er veel minder aandacht besteed aan de impact van job anciënniteit op job performance zelf (Ng & Feldman, 2013). Er is dus geen overtuigend bewijs of het lang uitoefenen van een job de performance van de medewerker verbetert of juist verslechtert. In deze studie wordt daarom onderzocht of er een invloed is op de performance van het team als de leidinggevende langer met zijn teamleden heeft samengewerkt. Onrechtstreeks betekent dit ook dat onderzocht wordt of langere anciënniteit van de teamleden bijdraagt aan hun performance, maar toch ligt in dit onderzoek de focus meer op de leidinggevende en zijn invloed op de performance van zijn team. De grootste tien Vlaamse OCMW’s hebben de afgelopen vijf jaar meer dan 100 miljoen euro verdiend aan de verkoop van hoeves, huizen en gronden (De tijd, 21/02/2015). Met dat geld willen ze nieuwe rusthuizen en woon- en zorgcentra financieren. Aangezien de vraag naar zorgverlening en zorginfrastructuur steeds blijft stijgen door de vergrijzing van de bevolking, is het investeren in nieuwe woon- en zorgcentra een noodzaak. Door de besparingen van de Vlaamse regering zouden er echter minder subsidies voorzien worden voor OCMW’s en de gehele welzijnszorg (Zorgnet Vlaanderen, 09/03/2015).

De

woon-

en

zorgcentra

worden 2

geconfronteerd

met

steeds

krappere

overheidsbudgetten, almaar hogere pensioensbijdragen voor het eigen personeel en snel toenemende kosten in de sociale dienstverlening (De tijd, 21/02/2015). Door dit stijgende kostenplaatje, dreigen ze in geldnood te geraken. Ze zijn dus verplicht om via een andere manier geld te zoeken: door middel van verkoop van hun eigen patrimonium, door de verblijfsfactuur voor de ouderen nog op te drijven, en/of door in te boeten op kwaliteit. Het is dus niet verrassend dat er een immens personeelstekort wordt voorspeld in de zorgsector tegen 2020 (De Standaard, 11/03/2014). Omwille van deze dreigende geldnood en het daarmee gepaard gaande personeelstekort, is het van groot belang dat woon- en zorgcentra hun human capital koesteren en er ook in investeren. Dit kunnen ze realiseren door bijvoorbeeld maatregelen te voorzien die de job stabiliteit van verpleegkundigen, verzorgenden en leidinggevenden bevorderen. Ook aan de hand van de literatuur over human capital kan dit advies gestaafd worden. Hieruit blijkt dat de kwaliteit van het human capital een rechtstreekse impact heeft op de performance en met andere woorden ook op de kwaliteit van de zorgverlening. Er kan dus gesteld worden dat investeringen in human capital de sleutel vormen tot een kwalitatieve zorgverlenende samenleving. De hypothesen van dit onderzoek werden getest voor de Vlaamse woon- en zorgcentra. 1095 medewerkers en 116 leidinggevenden uit 69 verschillende Vlaamse woon- en zorgcentra werden bevraagd om tot eenduidige conclusies te kunnen komen. Het volgende onderdeel van deze paper bespreekt uitvoerig de relevante literatuur met betrekking tot de onderzoeksvraag. Er wordt onder meer dieper ingegaan op de aspecten van job performance, human capital en teamanciënniteit, waardoor drie hypothesen (Figuur 1) tot stand komen. Volgend op de literatuurstudie is er een beschrijving van de onderzoeksmethode en daarna van de resultaten. Hierop volgt een discussie, waarin de bevindingen, implicaties voor managers, limieten en toekomstig onderzoek worden besproken. Als laatste is er een allesomvattende conclusie.

3



Universele benadering:

HUMAN CAPITAL van het team

TEAMANCIËNNITEIT van de leidinggevende



H1

JOB PERFORMANCE van het team

H2a, H2b

JOB PERFORMANCE van het team

H1

JOB PERFORMANCE van het team

Contingentie benadering:

HUMAN CAPITAL van het team

H3a, H3b TEAMANCIËNNITEIT van de leidinggevende

Figuur 1:

Conceptueel model dat de directe relaties (H1 & H2a,b) en het moderatieproces (H3a,b) illustreert

4

1 1.1 1.1.1

LITERATUUR

JOB PERFORMANCE VAN HET TEAM Types job performance Performance is gedrag met een evaluatieve component, namelijk gedrag dat kan

geëvalueerd worden als positief of negatief voor de effectiviteit van het individu of van de organisatie (Borman, Motowidlo, & Schmidt, 1997). Om alle factoren te begrijpen die bijdragen aan performance, wordt gekeken naar het gedrag van de medewerker en niet naar de resultaten. Wat doen mensen op hun werk dat leidt tot performance? Volgens onderzoekers zijn er verschillende soorten gedrag die bijdragen tot de globale job performance van een werknemer (Ng & Feldman, 2013; Lievens, Conway, & De Corte, 2008; Rotundo & Sackett, 2002; Welbourne, Johnson, & Erez, 1998). Het eerste grote onderscheid werd gemaakt tussen ‘task performance’ en ‘citizenship performance’. Task performance wordt gedefinieerd als gedragingen die (direct of indirect) bijdragen aan de productie van goederen of de voorziening van een dienst (Borman & Motowidlo, 1993). Citizenship performance daarentegen, omvat gedrag dat bijdraagt aan de doelstellingen van de organisatie door bij te dragen aan de sociale en psychologische omgeving. Campbell (1990) en Welbourne et al. (1998) gebruikten voor het onderscheid tussen task en citizenship performance de termen ‘job-gerelateerde’ en ‘niet job-gerelateerde taken’, terwijl Borman & Motowidlo (1993) hiervoor de termen ‘task’ en ‘contextual performance’ gebruikten. Citizenship of contextual performance verwijst naar performance als het resultaat van ‘discretionair gedrag’ (Bateman & Organ, 1983). Dit is ‘extra’ gedrag dat niet door formele beloningssystemen erkend is, maar wel een invloed heeft op de performance (i.e. het bekrachtigen, ondersteunen en verdedigen van de organisatiedoelen, taken vervullen die niet formeel deel uitmaken van de job, samenwerken met anderen, doorzettingsvermogen voor het succesvol vervolledigen van taken, …) (Borman et al., 1997). Recent wordt er ook belang gehecht aan nieuwe criteria, namelijk performance als het resultaat van contraproductief gedrag (Gruys & Sackett, 2003; Rotundo & Sackett, 2002) en performance als het resultaat van creatief en innovatief gedrag (Ng & Feldman, 2013; Welbourne et al., 1998). Contraproductieve performance wordt gedefinieerd als het vrijwillig 5

gedrag dat het welzijn van de organisatie beschadigt (Rotundo & Sackett, 2002; Bennett & Robinson, 2000), zoals diefstal, onveilig gedrag en misbruik van informatie, tijd of middelen (Sackett & DeVore, 2001). Daarnaast wordt creatieve en innovatieve performance omschreven als het genereren van nieuwe ideeën en de verspreiding en toepassing van die ideeën op de werkvloer (Janssen, 2001). Kortom, tot nu toe bestaan er vier verschillende soorten job performance: task performance, citizenship performance, contraproductieve performance en creatieve en innovatieve performance. Omdat jobgerelateerd gedrag de traditionele focus is van employee performance management (EPM), wordt er in het merendeel van de studies die de relatie tussen human capital en job performance, of tussen job anciënniteit en job performance onderzoeken, enkel rekening gehouden met ‘task performance’ als afhankelijke variabele (Ng & Feldman, 2013). De andere dimensies van job performance, zoals hierboven weergegeven, die eveneens impact hebben op de effectiviteit van de organisatie, worden hierbij buiten beschouwing gelaten. In deze studie zal de afhankelijke variabele ‘job performance van het team’, net zoals bij de meeste studies, gemeten worden door factoren die ‘task performance’ bepalen (Tsui et al. 1997). Nochtans wees een recent onderzoek uit dat in een organisatie waar er een teamcultuur heerst (zoals in een woon- en zorgcentrum), meer belang wordt gehecht aan citizenship performance dan aan task performance (Lievens et al., 2008). Bovendien werd dit gegeven ook specifiek vastgesteld bij verpleegkundigen, die de doelgroep zijn van deze studie. Ook werd vastgesteld dat de bron van de performance ratings (leidinggevenden of peers) bepalend is voor het verschil in de gewichten die worden toegekend aan de criteria van job performance. Zo bewezen ze dat leidinggevende verpleegkundigen meer belang hechtten aan contraproductieve performance dan peers. Dit wil zeggen dat leidinggevende verpleegkundigen in hun performance beoordelingen rekening houden met handelingen die het welzijn van de organisatie opzettelijk schaden (zoals afwezigheid, verwondingen op het werk, naleving van procedures en diefstal) (Ng & Feldman, 2013; Lievens et al., 2008; Bennett & Robinson, 2000; Hunt; 1996). Volgens Ng & Feldman (2010) kunnen leidinggevenden en peers ook verschillend zijn in het geven van performance ratings aan medewerkers, omdat het ervan afhangt hoe vaak en aan welke taak ze medewerkers zien werken. Bovendien zijn medewerkers geneigd om hun eigen performance significant hoger te raten dan die van anderen, vanwege self-serving bias (Harris & Schaubroeck, 1988). Verder is duidelijk bewijs geleverd dat de gewichten ook verschillend waren onder de jobs (Lievens et al., 2008). Verpleegkundigen hechtten het meeste belang aan task performance 6

(aanzienlijk meer dan aan citizenship en contraproductieve performance) vergeleken met HRmanagers en vertegenwoordigers. In deze studie worden de performance ratings toegekend door de leidinggevende. Het kan dus zijn dat de leidinggevende rekening houdt met contraproductief gedrag bij de performance metingen van zijn team. Aangezien er een teamcultuur heerst in een woon- en zorgcentrum kan het ook zijn dat de leidinggevende belang hecht aan citizenship performance. Omdat verpleegkundigen echter nog steeds aanzienlijk meer belang hechten aan task performance dan aan citizenship of contraproductieve performance vergeleken met andere jobs, worden de laatste twee criteria in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten. Job performance van het team wordt in dit onderzoek dus enkel bepaald door determinanten van task performance. De verschillende soorten performance gedrag van de werknemer zijn het resultaat van de balans in de ruilrelatie tussen de werknemer en de organisatie (Tsui et al., 1997). Die balans wordt bepaald door de aangeboden stimulansen (rewards) van de werkgever enerzijds, en de verwachte bijdragen (expectations) van zijn werknemers anderzijds. De sociologische theorie over de ruilrelatie tussen medewerkers en organisatie is gebaseerd op de “social exchange theorie” van Blau (1964). Blau (1964) identificeerde twee soorten ruilrelaties. Naast een economische ruil (werk tegen verloning) bestaat er eveneens een sociale ruil, waarbij de medewerker erkenning, waardering en aandacht krijgt van de organisatie in ruil voor extra inzet (Vanderstraeten, 2010). De economische ruilrelatie is financieel en korte-termijn gericht, terwijl de sociale ruilrelatie eerder socio-emotionele aspecten omvat en gericht is op de lange termijn (Song, Tsui, & Law, 2009). De extra inzet die de organisatie waarneemt als het resultaat van sociale ruil, noemt men het discretionair gedrag van de medewerker en is het krachtigste mechanisme om de medewerker te motiveren in het bereiken van de organisatiedoelstellingen (Vanderstraeten, 2010). In een sociale ruilrelatie bestaat er een hoge mate van vertrouwen en worden er langetermijn investeringen gedaan in de medewerker (e.g. werkzekerheid of carrièreplanning) (Song et al., 2009). De aard van de ruilrelatie, zoals die wordt waargenomen door de medewerker, is rechtstreeks afhankelijk van de employment benaderingen (Tsui & Wang, 2002). Tsui en collega’s (1997) definieerden twee prototypes van employment benaderingen, namelijk de ‘mutual investment’ benadering, met nadruk op een langdurige en uitgebreide betrokkenheid tussen de werkgever en de werknemer, en de ‘quasi-spot contract’ benadering, met nadruk op beperkte, kortetermijn uitwisseling tussen de twee partijen. Het ‘core’ (basis) task performance gedrag van de 7

werknemer is in feite het resultaat van een quasi-spot relatie tussen de werknemer en de organisatie. Deze ruilrelatie is relatief in balans omdat het zich beperkt tot een loutere economische ruil, waar de werkgever korte termijn, economische stimulansen aanbiedt in ruil voor grondig gespecifieerde bijdragen van de werknemer. Men spreekt van een “quasi-spot” relatie, omdat de relatie niet langdurig is en er geen sprake is van hoge betrokkenheid of sociale ruil tussen werkgever en werknemer. Het resultaat van deze quasi-spot relatie is dus “core” task performance van de medewerker en verwijst naar de vervulling van de fundamenteel vereiste taken van een specifieke job (Ng & Feldman, 2013; Murphy, 1989). In dit onderzoek willen we te weten komen of een team met een hoger human capital de fundamenteel vereiste taken van zijn job beter uitoefent en zo een hogere job performance realiseert. Daarom zal de onafhankelijke variabele job performance van het team gemeten worden door determinanten van task performance. Bovendien werd dit type job performance het meest onderzocht in vorig onderzoek, aangezien dit het eenvoudigst te meten is. Acties buiten de jobvereisten, die actief de effectiviteit van de organisatie promoten en versterken, (i.e. discretionair gedrag) kunnen wel voorkomen, maar zullen niet gemeten worden in dit onderzoek (Hunt, 1996; Organ, 1988).

8

1.2 1.2.1

HUMAN CAPITAL Definitie Human capital wordt gedefinieerd als de kennis, vaardigheden en capaciteiten (i.e.

knowledge, skills & abilities; of nog KSA’s), die individuen bezitten en gebruiken (Schultz, 1961). Volgens Becker (1962) is human capital tevens een immaterieel actief, dat het best kan worden gezien als een voorraad kennis, bestaande uit onderwijs, informatie en productieve en innovatieve vaardigheden. Het is gevormd door middel van investeringen in onderwijs, training, gezondheid en informele kennisoverdrachten. Human capital vormt samen met ‘social capital’ en ‘organisational capital’ een onderdeel van een breder concept, namelijk ‘intellectual capital’. Organisational capital is de geïnstitutionaliseerde kennis en vastgelegde ervaring in databanken, octrooien, handleidingen, structuren, systemen en processen

(Youndt,

Subramaniam, & Snell, 2004), terwijl social capital de kennis is die ingebed is in, beschikbaar via, en gebruikt wordt door de interacties tussen individuen en hun netwerken van onderlinge relaties (Nahapiet & Ghoshal, 1998). De drie aspecten bestaan afzonderlijk van elkaar, maar zijn ondanks hun fundamentele verschillen ook met elkaar verbonden (Subramaniam & Youndt, 2005).

Individuele

kennis

(human

capital)

wordt

bijvoorbeeld

vaak

vastgelegd,

geïnstitutionaliseerd (organisational capital) en overgebracht in groepen en netwerken via een hefboomeffect (social capital). Human capital wordt dus niet alleen bepaald door de individuele KSA’s van medewerkers, maar ook door de interacties met organisational en social capital. Het onderzoek van Subramaniam & Youndt (2005) wees uit dat de waarde van human capital onlosmakelijk verbonden is met social capital. Ze stellen dat als organisaties hun investeringen in human capital effectief willen benutten, het noodzakelijk kan zijn om te investeren in de ontwikkeling van social capital. Ze kunnen bijvoorbeeld de nodige communicatiekanalen voorzien, zodat hun belangrijkste kennismedewerkers kunnen netwerken en kennis kunnen delen. Individuele expertise en het daarmee geassocieerde human capital kan wel of niet binnen organisaties blijven en kan veranderen afhankelijk van aanwerving, mobiliteit en verloop van medewerkers. De kenmerken van human capital zijn creatieve, slimme, deskundige medewerkers met expertise in hun rollen en functies, die de voornaamste bron voor nieuwe ideeën en kennis vertegenwoordigen in een organisatie (Snell & Dean, 1992). Het is in deze individuen dat organisaties niet alleen de grootste repertoires en diversiteit van vaardigheden 9

vinden (Hayek, 1945), maar ook de meeste flexibiliteit in het verwerven van nieuwe vaardigheden (March, 1991). Omwille van die redenen vereist human capital enkele belangrijke HRM-investeringen, zoals het aanwerven, trainen en heropleiden

van medewerkers

(Subramaniam & Youndt, 2005). Volgens Subramaniam & Youndt (2005) zouden deze HRMinvesteringen zich niet alleen moeten richten op het steunen van functionele of specifieke technologische vaardigheden van medewerkers, maar ook op het ontwikkelen van capaciteiten om te netwerken, samen te werken en informatie en kennis te delen.

1.2.2

Human capital en performance vanuit de universalistische en contingentie benadering

Zowel de universalistische als de contingentie benadering van HRM, zijn gebaseerd op theorieën die het verband leggen tussen de implementatie van HRM-systemen en organisatie performance. Bij de universalistische benadering gaat men ervan uit dat er een rechtstreeks verband is tussen HR systemen en organisatie performance, terwijl men er bij de contingentie benadering

van

uitgaat

dat

dit

rechtstreeks verband

beïnvloed

wordt

door de

organisatiestrategie. De universalistische benadering is gebaseerd op de ‘Resource-Based View benadering’ en de ‘Human Capital theorie’. Deze theorieën zullen verder besproken worden. De strategische literatuur baseert zich voor de contingentie benadering eveneens op de ‘ResourceBased View benadering’. Bepaalde HRM-systemen zijn gericht op het investeren in het human capital van de medewerkers, met het oog op het verhogen van hun kennis, vaardigheden en competenties (KSA’s). Human capital wordt namelijk steeds meer beschouwd als een van de belangrijkste resources voor het maximaliseren van performance. De hierboven vermelde theorieën kunnen eveneens gebruikt worden om de relatie tussen human capital en performance te onderbouwen, in plaats van de relatie tussen HRM-systemen en performance. Aangezien de relatie tussen human capital en job performance wordt onderzocht, zullen deze verschillende theorieën hieronder beschreven worden. Voor de eerste hypothese van dit onderzoek baseren we ons op de universalistische benadering van HRM, omdat deze uitgaat van een rechtstreekse relatie tussen human capital en job performance. Daarnaast vermelden we ook de contingentie benadering omdat deze voortvloeit uit de Resource-Based View en omdat deze bewijst dat contingenties of externe factoren de rechtstreekse relatie tussen human capital en performance kunnen beïnvloeden (cfr. hypothese 2). 10

Er bestaan verschillende soorten theoretische benaderingen over hoe HRM-systemen de organisatie performance kunnen beïnvloeden. Aangezien de focus in dit onderzoek ligt op de kwaliteit van human capital en de link met job perfomance, gaan we uit van enkele fundamentele theoretische concepten die aan de basis liggen van zowel de universalistische als de contingentie benadering van HRM. Ze benadrukken bovendien dat human capital de belangrijkste resources zijn voor het maximaliseren van performance. In de universalistische benadering vertrekt men vanuit de perceptie dat HRM-praktijken de organisatie performance direct kunnen beïnvloeden en dat er een “best practice” van HRMpraktijken of “one best way” bestaat voor het bereiken van performance (i.e. High Performance Work Systems; HPWS) (Youndt et al., 1996), die algemeen toepasbaar is in andere organisaties (Becker & Gerhart, 1996). Bij deze benadering ligt de focus op HRM-praktijken die de individuele prestaties van de medewerker verhogen. Sung & Ashton (2005) delen HPWS-systemen op in drie grote categorieën HRM-praktijken: participatie en empowerment, human capital investment en beoordeling en verloning. Human capital investment praktijken zijn in deze studie het meest relevant, omdat ze resulteren in hogere competentieniveaus (skills), die op hun beurt worden gelinkt met verbeteringen in de kwaliteit van het werk, i.e. job performance van het team. Ze bevatten praktijken zoals feedback van leidinggevenden, training, vaardigheidsontwikkeling, ontwerp van werkprocessen en mentoring. De logica die deze HRM-praktijken aan organisatie performance linkt, wordt ondersteund door theoretische argumenten van verscheidene disciplines, namelijk de Resource-Based View en de Human Capital theorie (Youndt et al., 1996). De contingentie benadering daarentegen, gebaseerd op Strategic Human Resource Management (SHRM), gaat ervan uit dat de impact van HRM-praktijken op performance afhangt van de strategische houding van een organisatie (Youndt et al., 1996). Human capital vertegenwoordigt hierbij een centraal onderdeel van de productiestrategie van de organisatie, namelijk een kosten-, kwaliteits-, of flexibiliteitstrategie. Aangezien de organisatie in dit onderzoek een woon- en zorgcentrum is, kunnen we ervan uitgaan dat deze een kwaliteitsstrategie nastreeft, omdat zo een strategie focust op het continu verbeteren van de werkprocessen om de betrouwbaarheid van de dienstverlening en de tevredenheid van de patiënten te verhogen. In deze strategische context kan het intellectual capital wel eens de ultieme determinant van het concurrentievermogen van de organisatie zijn. Walton & Susman (1987) vonden namelijk dat de output bij deze organisaties gevoeliger was voor variaties in de menselijke KSA’s en mentale inspanningen dan voor fysische inspanningen. Total quality management theoretici (e.g. Crosby, 1979; Deming, 1982, 1986) stelden inderdaad dat vaardigheidsverwerving en –ontwikkeling (e.g. selectieve personeelsbezetting en uitgebreide 11

trainingsprogramma’s) aan de basis liggen van een succesvolle kwaliteitsstrategie. Meer bepaald blijken probleemoplossende vaardigheden belangrijker te zijn in kwaliteitsomgevingen (Hayes, Wheelwright, & Clark, 1988), omdat medewerkers in teams moeten kunnen werken om problemen vast te stellen en op te lossen. Ook wordt deze logica ondersteund door de Resource-Based View.

1.2.2.1

AMO-model – determinanten van performance

Appelbaum, Bailey, Berg, en Kalleberg (2000) oordeelden dat er drie componenten zijn die het discretionair gedrag (cfr. supra) van medewerkers beïnvloeden. De inzet van de medewerkers neemt toe als de organisatie door middel van HRM-praktijken anticipeert op de Ability (A), Motivation (M) en Opportunity (O) van de medewerkers. Kortom, het AMO-model van Appelbaum et al. (2000) bepaalt de drie soorten High Peformance Work Sytems (HPWS) die samen de determinanten van performance vormen. De job performance van de medewerkers verhoogt als ze de juiste vaardigheden bezitten of kunnen ontwikkelen (Ability), als ze de juiste stimuli krijgen (Motivation) en als ze de gelegenheid krijgen om te participeren (Opportunity). Wanneer we spreken van een goed opgeleid human capital, is dit dus het resultaat van HRMpraktijken die een invloed hebben op het verwerven en ontwikkelen van de vaardigheden (skills) van de medewerkers. Aangezien een goed opgeleid human capital dus invloed heeft op de ‘Ability’-component van het AMO-model, zal dit resulteren in een hogere individuele performance van de medewerker, en dus ook van het team.

1.2.2.2

Resource-Based View van de organisatie en de Human Resources

Volgens de Resource-Based View van de organisatie, kunnen performanceverschillen tussen organisaties toegeschreven worden aan de variantie in de resources en capabilities van de organisatie (Hitt, Bierman, Shimizu, & Kochhar, 2001). Resources die ‘waardevol’, ‘uniek’, ‘moeilijk te imiteren’ en ‘niet substitueerbaar’ zijn, creëren concurrentievoordelen voor organisaties (Amit & Schoemaker, 1993; Barney, 1991). De interne resources van een organisatie, zoals de medewerkers, spelen dus een belangrijke rol in het ontwikkelen en behouden van de ‘competitive capabilities’ van een organisatie (Youndt et al., 1996, Barney, 1991; Wright et al., 1994; Wright & McMahan, 1992). Verschillende onderzoekers hebben inderdaad vastgesteld dat mensen en hun kennis wel eens de ultieme bron kunnen zijn van een

12

duurzaam concurrentievoordeel (e.g. Grant, 1996; Youndt et al.,1996; Ulrich & Lake, 1991). We kunnen dus concluderen dat het menselijke element in de organisatie steeds belangrijker is geworden in de strategische context van de organisatie (Hitt et al., 2001). Wright et al. (1994) voorzag voorwaarden onder dewelke human resources een bron van concurrentievoordeel zouden kunnen zijn. Ze zouden ‘waardevol’ kunnen zijn, omdat vraag (organisaties) en aanbod (individuen) van human capital niveaus verschillend is op de arbeidsmarkt. Mensen kunnen op een verschillende manier bijdragen aan dezelfde job. Het is dus geen onbelangrijke taak voor managers om de vaardigheden van de medewerkers te identificeren en toe te wijzen aan de meest productieve taken om waarde te creëren (Hatch & Dyer, 2004). Deze match tussen vaardigheden en jobs, noemt men ook wel een effectieve ‘deployment’ (implementatie) van de human resources. Daarnaast kunnen human resources ‘uniek’ zijn, omdat human capital normaal kan verdeeld zijn in de populatie (Wright et al., 1994). Individuen met superieure human capital niveaus kunnen dus moeilijk en kostelijk zijn voor een organisatie om te lokaliseren en aan te werven. Vervolgens kunnen human resources ‘moeilijk te imiteren’ zijn, omdat de unieke geschiedenis van een organisatie kan bepalen hoe en welk human capital wordt gebruikt. Er kan bijvoorbeeld causale ambiguïteit optreden wanneer individuen samenwerken, omdat het moeilijk kan zijn voor andere organisaties om te begrijpen hoe human capital samenwerkt om hogere performance te produceren. Ze kunnen eveneens moeilijk te imiteren zijn, vanwege hun sociale complexiteit, zoals relaties tussen individuen (zie verder, onderdeel van impliciete kennis). Als laatste kunnen human resources ‘nietsubstitueerbaar’ zijn, omdat het in een organisatie onwaarschijnlijk is dat een aantal human resources zouden kunnen gesubstitueerd worden door een ander aantal en de unit performance exact hetzelfde zou blijven. De Resource-Based View werd veelal gebruikt in strategisch Human Resource Management (SHRM) onderzoek om de relatie tussen Human Resource Management praktijken en organisatie performance te onderzoeken. Veel van deze onderzoeken ondersteunden directe, positieve effecten van Human Resource Management praktijken op performance. Youndt et al. (1996) stelden bijvoorbeeld vast dat human capital investment HRM-praktijken (cfr. Sung & Ashton, 2005) de operationele performance verhoogden. Recent begon men echter de Resource-Based View te gebruiken als theoretisch kader om de relatie tussen human resource capital en organisatie performance te onderzoeken. In de strategische literatuur, bewezen Hitt at al. (2001) dat beter opgeleide human resources resulteren in een productievere human capital. Ook toonden Hatch & Dyer (2004) aan dat beter 13

opgeleide medewerkers de ‘learning by doing’ performance verhogen, omdat ze sneller leren en bijgevolg meer bijdragen aan de leeractiviteiten van de organisatie. In een strategische Human Resource Management (SHRM) context, vonden Carmeli en Schaubroeck (2005) dat het waargenomen human capital en de waargenomen onderscheidende waarde van human capital positief gerelateerd waren aan organisatie performance.

Evenzo vonden Lopez-Cabrales, Valle, & Herreo (2006) dat organisaties die de meest waardevolle en unieke medewerkers gebruiken, hoger vermogen hebben. Nog recenter onderzoek van Harris et al. (2012) vond, gelijklopend met het onderzoek en de bevindingen van Wright et al. (1995), een positieve relatie tussen het human capital van het team en de unit performance. Net zoals de hierboven vermelde onderzoeken ligt de focus in dit onderzoek op het human capital. Volgens Wright et al. (1994) heeft human capital immers een groter potentieel om concurrentievoordeel voort te brengen voor organisaties dan HRM-praktijken die gemakkelijk zouden kunnen gekopieerd worden door concurrenten (Wright et al., 1994).

De waarde van het human capital bestaat langs de ene kant uit expliciete kennis (articulable, codified knowledge) als resultaat van hun professionele opleiding, en langs de andere kant uit impliciete kennis (tacit knowledge), als resultaat van hetgeen ze leren tijdens het uitoefenen van hun job (Hitt et al., 2001). Expliciete kennis kan worden gecodificeerd, waardoor het gemakkelijk kan worden neergeschreven en overgedragen. Impliciete kennis daarentegen, is ingebed in niet-gecodificeerde routines, zoals in individuele vaardigheden en collaboratieve werkrelaties. Vooral de impliciete kennis van het human capital is een cruciale component voor performance, omdat het moeilijk te imiteren is door concurrenten. In dit onderzoek worden beide vormen van kennis gemeten om de waarde van het human capital van het team te bepalen.

Bovendien argumenteert men in de SHRM literatuur dat human resources de basis vormen van de organisatiestrategieën en eveneens cruciaal zijn in de implementatie van deze strategieën (Hitt et al., 2001; Schoenecker & Cooper, 1998; Youndt et al., 1996; Barney, 1991). Youndt et al. (1996) vonden een positief interactie-effect van een kwaliteitsstrategie op de positieve relatie tussen human capital investment praktijken en operationele performance. Tevens toonden Hitt et al. (2001) aan dat human capital de relatie tussen strategie en organisatie performance positief modereert.

14

1.2.2.3

Human Capital Theorie

De Human Capital theorie stelt dat mensen kennis, vaardigheden en capaciteiten (KSA’s) bezitten die economische waarde voortbrengen voor organisaties (Youndt et al., 1996). Bijgevolg suggereert de Human Capital theorie dat hogere human capital niveaus, zowel op het individuele als op het geaggregeerde niveau, zouden moeten resulteren in grotere effectiviteit (Becker, 1965). Zoals eerder vermeld, kunnen human resources, en voornamelijk hun human capital, waardevolle, unieke, moeilijk te imiteren en niet-substitueerbare resources zijn die een concurrentievoordeel voor units creëren (Wright et al., 1994). Daarom voorspellen de Human Capital en Resource-Based View theorieën dat het unit-aggregaat van individuele kennis, vaardigheden en competenties (KSA’s) zal leiden tot unit performance (Ployheart et al., 2009).

1.2.2.4

Transaction Cost benadering

Aangezien investeringen van de organisatie om de KSA’s van medewerkers te verhogen zowel ‘out-of-pocket’ als opportuniteitskosten met zich meebrengen, zijn deze kosten enkel gerechtvaardigd als ze toekomstige inkomsten genereren door verhoogde productiviteit (Duncan & Hoffman, 1981; Rumberger, 1987; Tsang, 1987). In andere woorden, hogere productiviteit afgeleid van human capital investments hangt af van de bijdrage van medewerkers aan een organisatie (Youndt et al., 1996). Hoe groter de mogelijkheid tot bijdrage van de medewerker in een organisatie, hoe groter de kans dat de organisatie zal investeren in human capital en dat deze investeringen zullen leiden tot hogere individuele productiviteit (Becker, 1976; Parnes, 1984). Als bijdragen van de medewerkers dus worden gestimuleerd, suggereert de Human Capital theorie dat HRMpraktijken direct de performance van de organisatie kunnen beïnvloeden (Youndt et al., 1996). Deze Transaction Cost benadering moeten we met enige voorzichtigheid aanhalen, omdat ervan uitgegaan wordt dat de gemaakte kosten voor de investeringen in HRM-praktijken worden terugverdiend door middel van verhoogde performance (Vanderstraeten, 2010). De verwachtingen van verhoogde performance moeten dus ingelost worden, als de organisatie de kosten wil terugverdienen. Vooral moet er rekening worden gehouden met de human capital investment praktijken die de kosten vertegenwoordigen voor rekrutering en selectie van nieuwe, hoog opgeleide medewerkers, die de organisatie-specifieke, impliciete kennis nog moeten verwerven (Hitt et al., 2001). De loonkosten van deze nieuwe, hoog opgeleide 15

medewerkers weerspiegelen in het begin vaak de toekomstige performance van de medewerkers. Naarmate het human capital door “learning by doing” deze organisatie-specifieke kennis verwerft, zullen de kosten voor de organisatie verminderen (Hatch & Dyer, 2004). Ook het behoud van medewerkers met hoge human capital niveaus kan moeilijk en kostelijk zijn (Harris et al., 2012). Nochtans, een organisatie die dit kan verwezenlijken, is in staat om een concurrentievoordeel te behalen.

Afgeleid uit voorgaande theorieën (het AMO-model, de Resource-Based View, de Human Capital theorie en de Transaction Cost theorie), komen we tot de volgende hypothese:

H1.

Er is een positief verband tussen human capital van het team en job performance van het team.

16

1.3

TEAMANCIËNNITEIT VAN DE LEIDINGGEVENDE

1.3.1

Definitie De Engelse termen die men in de literatuur hanteert voor anciënniteit zijn ‘tenure’ of

ook ‘seniority’. Het overleven en succes van een organisatie hangt af van de performance van zijn medewerkers (Steffens, Shemla, Wegge, Diestel, 2014). Een belangrijk aspect dat de performance van de medewerkers op het werk bepaalt, is hun organisatieanciënniteit, omdat medewerkers in het algemeen hogere levels van performance vertonen als hun organisatieanciënniteit vergroot (McDaniel, Schmidt, & Hunter, 1988). We definiëren organisatieanciënniteit als de duur van tewerkstelling in een organisatie (McEnrue, 1988; Shirom & Mazeh, 1988; Ng & Feldman, 2010; Steffens et al., 2014). In de literatuur wordt er echter niet alleen gesproken over ‘organizational tenure’, maar ook over ‘job tenure’, ‘team/group tenure’ en ‘leader tenure’ (Steffens et al., 2014). Dit onderscheid wordt gemaakt omdat men rekening houdt met het hiërarchische niveau van de medewerker in de organisatie. De context waarin ervaring wordt opgedaan doorheen de jaren is belangrijk, omdat dit kan resulteren in unieke effecten op performance (Sturman, 2003). Hieruit volgt dat deze verschillende soorten anciënniteit (i.e. op organisatie-, job-, team- of manager-niveau) een verschillende invloed kunnen uitoefenen op de job performance. Medewerkers die voor een lange periode in een organisatie hebben gewerkt, m.a.w. met een hoge organisatieanciënniteit, kunnen namelijk nog steeds een lage job- of teamanciënniteit vertegenwoordigen (Ng & Feldman, 2010). Ze kunnen bijvoorbeeld over de jaren frequente transfers of promoties hebben gekregen of recent van job veranderd zijn. In dit onderzoek combineren we de termen ‘team tenure’ en ‘leader tenure’. Deze termen worden respectievelijk gedefinieerd als, de duur van het bestaan en de onderlinge samenwerking van een team naar een gedeeld doel, en de duur van tewerkstelling van de leidinggevende in de organisatie of in zijn rol. Door deze twee termen samen te nemen, bekomen we de onafhankelijke variabele ‘teamanciënniteit van de leidinggevende’, wat bijgevolg de duur van tewerkstelling van de leidinggevende met zijn team impliceert.

17

1.3.2

De rol van de leidinggevende in HRM en performance management Lijnmanagers vervullen een steeds belangrijkere rol in de organisatie, aangezien ze

verwacht worden om een synergie te creëren tussen menselijke, financiële en fysische middelen door tijd, geld en energie te spenderen aan de ontwikkeling van hun ondergeschikten (Brewster & Larsen, 1992). De rol van de lijnmanager is verschoven van de operationele supervisie van een team naar team leiderschap en strategisch management (Bos-Nehles, 2010; Hales, 2005). Er wordt een breder scala aan verantwoordelijkheden en meer autoriteit aan de lijnmanagers toevertrouwd. Ze worden namelijk verantwoordelijk voor het bereiken van de HRMdoelstellingen die streven naar commitment, kwaliteit, flexibiliteit en rendabiliteit van hun ondergeschikten (Lowe, 1992). Eerstelijnsmanagers opereren op het laagste niveau van het managementteam van de organisatie: ze controleren en oefenen toezicht uit op de werkzaamheden van de operationele medewerkers (Bos-Nehles, 2010). Ze zijn zowel verantwoordelijk voor de operationele output, als voor de performance van hun team. Veel onderzoekers beschouwen eerstelijnsmanagement als de meest kritische factor voor het implementeren van HRM (Storey, 1992; Den Hartog, Boselie, & Paauwe, 2004; Purcell & Hutchinson, 2007). In de omgeving van de zorgsector zijn eerstelijnsmanagers zelfs nog belangrijker (Duffield, 1992). In woon- en zorgcentra zijn er namelijk aanzienlijk meer eerstelijnsmanagers dan midden- en algemene managers in woon- en zorgcentra, en ze komen vaker in contact met medewerkers, patiënten en bezoekers. Daarom is hun invloed op de verpleegafdeling alomtegenwoordig, ook al is hun ‘span of control’ beperkt. Voor velen “zijn” ze daarom het verplegersmanagement. Er zijn twee tendensen die de ‘nieuwe’ rol van de lijnmanager bepalen (Hales, 2005). De eerste is die van de opkomst van zelfsturende teams, waardoor de verantwoordelijkheid van dagelijkse planning en monitoring van de werkzaamheden is verschoven van managers naar teamleden. Hierdoor hebben eerstelijnsmanagers hun ‘supervisie’ functie verloren en de functies van het faciliteren, coördineren, begeleiden, coachen en leiden van teams op zich genomen. Tot de taken van een lijnmanager behoren daarom het samenstellen van een team, het geven van technische bijstand en advies, het trainen, het ontwikkelen en coachen van teamleden, het informeren van een team en het communiceren van de bedrijfsdoelstellingen, het inspireren en motiveren van teamleden, het coördineren van mensen, processen, materialen en uitrusting en het contact leggen met andere teams.

18

De tweede tendens is dat de lijnmanagers, terwijl ze hun supervisie functie verliezen aan het lagere teamniveau, bredere managementfuncties van bovenaf verkrijgen. Een eerste verklaring hiervoor is de bewuste devolutie van de management verantwoordelijkheid, als deel van de markt-gedreven decentralisatie naar kleinere business units. Dit is echter ook het resultaat van de ontwikkeling van strategisch HRM (SHRM) (Bos-Nehles, 2010), waarbij de HRMstrategie consistent moet zijn met de strategische richting van de organisatie (Boxall & Purcell, 2003). Omdat HR-managers zich sindsdien meer bezig houden met de strategische richting van HRM, zijn de operationele HR verantwoordelijkheden minder belangrijk geworden voor het HR departement en zijn ze verschoven naar de lijnmanagers (Storey, 1989). Deze devolutie resulteerde in een verdere integratie van de lijnmanagers in het proces van het uitoefenen van de HRM-praktijken. Dit fenomeen werd al opgemerkt door Guest (1987, p. 51) in 1987: "HRM wordt in toenemende mate geïntegreerd en gedeeld met lijnmanagers". Brewster & Larsen (1992, p. 412) definiëren de term ‘devolutie’ als “de mate waarin de verantwoordelijkheid voor de uitvoering van HRM-praktijken wordt gelegd bij lijnmanagers, en niet bij HR-specialisten”. Hierdoor verkrijgen de eerstelijnsmanagers de functies van een middle manager en worden ze een soort van “mini-general managers” van een werkgebied (Bos-Nehles, 2010; Hales, 2005; Storey, 1992). De rol van een lijnmanager is dus het beheer van een eenheid, gefocust op het prospectief inzetten van middelen om de performance te bevorderen (Hales, 2005). Hiernaast heeft de lijnmanager gezag over budgettering- en personeelsbeslissingen en draagt hij de verantwoordelijkheid voor de organisatie performance. De verantwoordelijkheden van de lijnmanager omvatten bijgevolg: het gelijkstellen van de werkzaamheden met de bredere organisatiedoelstellingen (i.e. vertical alignment), het bepalen en beheren van budgetten, het controleren van personeels-, materiaal- en uitrustingskosten, de werving, selectie, beoordeling, training en ontwikkeling van het personeel, het motiveren van medewerkers om zich te concentreren op de organisatiedoelstellingen (i.e. ‘line of sight’ creëren) en het monitoren van de kwaliteitsstandaarden (Bowman, 1999; Duffield, 1992; Humphrey and Stokes, 2000; Storey, 1992).

19

1.3.3

Teamanciënniteit en job performance van het team

1.3.3.1

Relatiestabiliteit en Human Capital theorie

Nieuw aangeworven individuen hebben tijd nodig om de procedures, persoonlijkheden, relaties en subculturen van de organisatie te leren kennen, en hieronder kan de performance van een organisatie leiden (Groysberg et al., 2004). Het is dus belangrijk voor medewerkers en managers om voor een aanhoudende periode te kunnen samenwerken (Harris, McMahan & Wright, 2012). Bovendien kan er na verloop van tijd vertrouwen ontwikkeld worden tussen managers en medewerkers die samenwerken (Leana & Van Buren, 1999). Er zijn twee krachtige vormen van vertrouwen die door samenwerking ontwikkeld kunnen worden. Het eerste noemt men “resilient trust” (veerkrachtig vertrouwen), vertrouwen dat gebaseerd is op ervaring met andere partijen en geloof in hun morele integriteit, en het laatste “generalized trust” (veralgemeend vertrouwen), vertrouwen dat vanzelfsprekend ontstaat door deel uit te maken van dezelfde sociale entiteit, zonder de andere partij persoonlijk te kennen. Dit onderling vertrouwen kan het social capital versterken in een team, omdat het de interactie tussen de teamleden verbetert en daarmee het team als geheel verbindt (Granovetter, 1973). Als individuen dus langer met elkaar samenwerken, gaan ze algemeen begrip ontwikkelen over hoe het werk georganiseerd wordt en over de impliciete normen. Ook zullen na verloop van tijd vormen van “resilient” en/of “generalized trust” ontstaan. Door deze twee positieve effecten van langere anciënniteit zullen teamleden en managers effectief kunnen functioneren als een groep, wat een positieve invloed zal hebben op de performance van de organisatie. Het is dus niet alleen belangrijk voor organisaties om managers de tijd te geven om medewerkers aan te werven met hogere niveaus van human capital, maar ook om ze de tijd te geven om samen te werken met de medewerkers (Harris et al., 2012). Human Capital theorie (cfr. supra) stelt dat iemands inkomenspotentieel in de arbeidsmarkt iemands kennis, vaardigheden, job ervaring en potentiële productiviteit weerspiegelt (Becker, 1976). Uitgaande van deze Human Capital theorie, vergaren medewerkers kennis wanneer ze meer leren over de organisatie en die kennis beïnvloedt de employee performance (Goll & Rasheed, 2005). In het algemeen suggereert de Human Capital theorie dus dat langere anciënniteit een positief signaal is naar de arbeidsmarkt voor de waarde en productiviteit van de medewerker (Ng & Feldman, 2013). Als individuen langer in hun job, team

20

of organisatie blijven, verwerven ze meer job- of organisatie-specifieke vaardigheden, waarmee ze hun dagelijkse taken kunnen voltooien. Evenzo zal ook de kennis die hun leider vergaart, wanneer hij of zij meer leert over de organisatie, de employee performance beïnvloeden. Dit komt omdat hij zijn kennis zal kunnen delen met zijn teamleden, wat de team performance kan verbeteren (Harris et al., 2012; Goll, Johnson & Rasheed, 2007). Men spreekt van twee soorten kennis die kunnen ontstaan bij langere job anciënniteit (Ng & Feldman, 2013). Verklarende kennis (declarative knowledge) verwijst naar de ervaring met betrekking tot feiten, regels en principes, terwijl procedurekennis (procedural knowledge) verwijst naar toepassing van verklarende kennis in praktijk. Managers moeten dus zowel verklarende als procedurekennis ontwikkelen om de job performance positief te beïnvloeden, en langere job anciënniteit draagt bij aan beide soorten kennis. Als een manager langer met zijn team samenwerkt, zal hij steeds meer verklarende kennis ontwikkelen over de jobvereisten en de organisatiedoelstellingen. Daarnaast zal hij ervaren hoe verschillende taken en werkprocessen samen passen. Hij zal vooral ook meer procedurekennis verwerven over hoe om te gaan met een brede verscheidenheid aan problemen en hinderpalen bij het vervullen van taken (e.g. patiënten met verschillende achtergronden). Bovendien zal de leidinggevende een beter idee hebben van de capaciteiten van zijn teamleden en hoe deze effectief kunnen worden ingezet (Harris et al., 2012). Ook omgekeerd zullen de teamleden leren hoe ze moeten samenwerken met elkaar en met hun leidinggevende. Vervolgens zal de leidinggevende leiderschapscapaciteiten ontwikkelen om te communiceren met zijn teamleden, hen te inspireren, te motiveren en te ondersteunen en zal hij op die manier de job performance van zijn team faciliteren (Steffens et al., 2014). Kortom, er vindt een wisselwerking plaats tussen de leidinggevende en zijn team en anciënniteit kan dit positief beïnvloeden. Voor al deze kenmerken en eigenschappen die ontwikkeld worden door langere anciënniteit, wordt in de literatuur naast verklarende en procedurekennis, eveneens de algemene term ‘organisatie-specifieke human capital’ gebruikt (Becker, 1964; Steffens et al., 2014). Steffens et al. (2014) delen organisatie-specifieke human capital op in (a) het handelen in overeenstemming met de organisatiecultuur, -normen en -doelstellingen, alsmede het opbouwen van essentiële sociale netwerken, (b) het verwerven van organisatie-specifieke kennis, vaardigheden en capaciteiten (KSA’s), en (c) het uitvoeren van de taken en verantwoordelijkheden die ze hebben als leden van hun organisatie. Aangezien deze verworven human capital de eigen performance van de leidinggevende, die gefocust is op het zorgen voor 21

zijn ondergeschikten, zal verhogen, zou dit ook moeten resulteren in grotere performance van zijn ondergeschikten.

1.3.3.2

Attraction-Selection-Attrition theorie en job embeddedness theorie

Ook kan de positieve relatie tussen anciënniteit en performance verklaard worden uitgaande van de Attraction–Selection–Attrition (ASA) theorie. Deze veronderstelt dat individuen aangetrokken worden door, en vervolgens geselecteerd worden om te blijven bij organisaties die waarden en culturen hebben die gelijklopend zijn met hun eigen waarden (Steffens et al., 2014). Er ontstaat een fit tussen persoon-organisatie (P-O fit) die verhoogt met de organisatieanciënniteit (Schneider, Goldstein, & Smith, 1995). Individuen die een hoge P-O fit bereiken, zijn geneigd om beter te presteren, omdat ze werken in een organisatieomgeving waar hun waarden matchen met die van de organisatie en omdat hun vaardigheden matchen met het gevraagde profiel van de organisatie (Kristof-Brown, Zimmerman, & Johnson, 2005). Eveneens vonden Lee, Mitchell, Sablynski, Burton, and Holtom (2004) empirisch bewijs dat sterke percepties van P-O fit leiden tot een hogere job performance, in het bijzonder in het gebied van core task performance. Er is sprake van een gemeenschappelijk selectieproces in de ontwikkeling van de werknemer-organisatierelaties (Ng & Feldman, 2010). Individuen zijn doorgaans aangetrokken tot organisaties die hun eigen interesses reflecteren, net zoals organisaties meestal enkel die individuen selectief aanwerven die passen in hun specifiek profiel (Bretz, Ash, & Dreher, 1989). Voorts zullen individuen zichzelf uit jobs selecteren als ze een gebrek aan fit waarnemen, net zoals organisaties uiteindelijk de individuen zullen uitsluiten die niet over de juiste set van eigenschappen beschikken (Ng & Feldman, 2010). In het bijzonder is dit laatste fenomeen, het proces van natuurlijk verloop (i.e. ‘attrition’), relevant voor de verklaring van de positieve anciënniteit-performancerelatie. De individuen die een grotere anciënniteit hebben, zijn degenen die goed genoeg hebben gepresteerd om het vroege verloopproces te overleven. Als gevolg van een hoge P-O fit en het verloopproces zijn individuen met lange anciënniteit in een groep geneigd om beter te presteren dan nieuwkomers. Ng & Feldman (2010) baseren zich tevens op de “job embeddedness” theorie, die stelt dat als de organisatieanciënniteit verhoogt, medewerkers na verloop van tijd minder mobiel worden. Deze theorie resulteert in twee fenomenen die hogere performance niveaus met zich meebrengen. Ten eerste, als de waarschijnlijkheid van externe mobiliteit vermindert, zullen ‘embedded’ of geïntegreerde medewerkers hun interesses meer gelijkstellen met die van hun 22

werkgevers. Dit brengt met zich mee dat ze meer gemotiveerd zullen zijn om hun jobs goed uit te oefenen (Lee et al., 2004). Dit is hetzelfde fenomeen als dat van P-O fit dat we hierboven in de ASA-theorie hebben aangehaald. Ten tweede zijn ‘embedded’ medewerkers meer gemotiveerd om sterke performers te blijven, omdat het succes van hun persoonlijke carrière en jobzekerheid sterk afhangt van de continue winstgevendheid van de organisatie.

1.3.3.3

Motivatieprobleem

Tegenover de ASA- en Human Capital theorie staat het motivatieprobleem. Het is mogelijk dat de voordelen van verworven organisatie-specifieke human capital na verloop van tijd worden afgezwakt door het verlies van intrinsieke motivatie en gevoelens van verveling (Ng & Feldman, 2013). Langere anciënniteit zorgt ervoor dat de leidinggevende zal vinden dat er weinig taakvariatie is in zijn job, waardoor hij minder motivatie zal hebben om zijn kerntaken met toewijding uit te voeren. Frone (1998) vond bijvoorbeeld dat medewerkers met lage intrinsieke motivatie meer geneigd waren om fouten te maken in hun kerntaken. Ze vonden hun werk minder uitdagend, nadat ze alle nodige vaardigheden en kennis onder de knie hadden. Gevoelens van verveling worden dus opgewekt bij langere anciënniteit. Jobverveling verwijst naar de mate waarin individuen hun job oninteressant vinden (Fisher, 1993). Daarnaast gaan deze gevoelens dikwijls gepaard met een reeks van negatieve jobattitudes (e.g. lagere organisatiecommitment) (Stout, Slocum, & Cron, 1988). Het is dus mogelijk dat intrinsieke motivatieverliezen en toename in verveling de positieve human capital meerwaarden (door langere anciënniteit) zouden kunnen tegenwerken (Dubinsky, Ingram & Fay, 1984). Dit zou dan misschien kunnen resulteren in een licht negatieve relatie tussen teamanciënniteit van de leidinggevende en job performance van het team. De ASA-theorie stelt echter dat zwakke performers niet lang in jobs zullen blijven waar ze slecht in presteren of een hekel aan hebben.

Daarom lijkt een negatieve relatie tussen teamanciënniteit van de

leidinggevende en job performance van het team eerder onwaarschijnlijk.

23

1.3.3.4

Curvilineaire effecten

Aangezien er in de literatuur (Steffens et al., 2014; Ng & Feldman, 2010, 2013; Sturman, 2003) naast een lineair verband ook veelvuldig wordt nagegaan of er sprake is van een curvilineair (kromlijnig, niet lineair) verband tussen anciënniteit en performance, zal teamanciënniteit van de leidinggevende mogelijk ook een curvilineaire relatie vertonen met job performance van het team. Als een medewerker nieuw is in de organisatie, zal hij de eerste jaren blootgesteld worden aan veel organisatie-specifieke kennis die hij zich moet eigen maken (Sturman, 2003). Naarmate de anciënniteit van de medewerker in de organisatie toeneemt, zal het verwerven van bijkomende organisatiekennis afnemen. Naar verwachting zal de relatie tussen anciënniteit en performance na verloop van tijd veranderen en de vorm van een leercurve aannemen, met een groter positief effect bij lage anciënniteit, dat afneemt als anciënniteit toeneemt.

Uit alle voorgaande theorieën en bevindingen samen, kunnen de volgende twee hypotheses worden afgeleid: H2a. Teamanciënniteit van de leidinggevende is positief gerelateerd met job performance van het team. H2b. De positieve relatie tussen teamanciënniteit van de leidinggevende en job performance van het team is curvilineair, zodat de stijging in job performance sterker is bij lage, dan bij hoge niveaus van teamanciënniteit van de leidinggevende.

24

1.4 1.4.1

HUMAN CAPITAL EN TEAMANCIËNNITEIT Moderatie Een moderator is een kwantitatieve variabele die de richting en/of de sterkte van de

relatie tussen een onafhankelijke en een afhankelijke variabele beïnvloedt (Baron & Kenny, 1986). Hier is de moderator ‘teamanciënniteit van de leidinggevende’ (onafh. var.), die de sterkte van de relatie tussen ‘human capital van het team’ (onafh. var.) en ‘job performance van het team’ (afh. var.) kan beïnvloeden. Statistisch wordt dit getest d.m.v. een meervoudige lineaire regressieanalyse, waarbij een interactieterm als onafhankelijke variabele wordt ingevoerd. De interactieterm is de vermenigvuldiging van de variabelen human capital en teamanciënniteit. Er wordt dan getest of er een significante relatie is tussen deze interactieterm en de afhankelijke variabele job performance van het team. Daarom wordt er zowel van een moderatie- als van een interactie-effect gesproken. Er zijn nog niet veel onderzoeken gebeurd die een interactie onderzoeken van human capital en teamanciënniteit. Het enige vergelijkbare onderzoek is dat van Harris et al. (2012) waarin ze het interactie-effect van human capital en relatiestabiliteit (overlappende anciënniteit) op team performance onderzochten, d.m.v. een steekproef van 230 ‘National Collegiate Athletic Association’ (NCAA) mannelijke basketbalteams. Zij gingen ervan uit dat teams met hogere human capital niveaus minder tijd nodig hebben om actief gebruik te maken van de kennis van het spel om team performance te creëren. Ze veronderstelden dus een negatief moderatie-effect van teamanciënniteit op de human capital-performance relatie. Deze hypothese werd echter niet bevestigd. Voor dit onderzoek kan niet worden uitgegaan van dezelfde hypothese, omdat de situatie van een basketbalteam heel verschillend is van een team van verpleegkundigen en verzorgenden. Het performance criterium bij basketbalspelers is immers het winnen van wedstrijden, waardoor ze zo snel mogelijk moeten

kunnen presteren als team.

Verpleegkundigen en verzorgenden daarentegen, vormen eerder een werkgroep waarin eenieder afzonderlijke doelstellingen heeft (Vanderstraeten, 2010). Bij deze individuen wordt performance bepaald door het goed uitvoeren van hun taken, waardoor er geen sprake is van een race tegen de tijd voor het behalen van een hoge performance. Harris et al. (2012) hielden tevens enkel rekening met de teamanciënniteit van de spelers en niet met die van de coach met zijn spelers. De theorie waarop ze zich baseerden, kan 25

echter wel een nuttige verklaring bieden voor een eventueel moderatie-effect in dit onderzoek. Volgens Leana & Van Buren (1999) stimuleert relatiestabiliteit (anciënniteit) het delen van kennis en informatie tussen individuen, i.e. ‘knowledge sharing’. Zoals eerder vermeld, als de leidinggevende voor een bepaalde periode samenwerkt met zijn teamleden, zal hij zijn vergaarde kennis kunnen delen met zijn teamleden (Harris et al., 2012; Goll, Johnson & Rasheed, 2007). Ook de teamleden delen informatie met elkaar en met de leidinggevende. Door deze wisselwerking of interactie wordt er een team-specifieke kennis ontwikkeld (Harris et al., 2012). Harris et al. (2012) stelden dat spelers met hoge human capital niveaus in het spelen van basketbal meer kennis hebben van het spel, en dus ook beschikken over een groter kennis aandeel dat kan gedeeld worden met het team. Hier kan gesteld worden dat teams met hoge human capital niveaus meer expliciete kennis (kennis verworven uit de opleiding) hebben over verpleeg- en zorgkunde. Als gevolg hiervan kan een groter aandeel expliciete kennis zowel in het team, als met de leidinggevende van het team gedeeld worden. Bovendien zal anciënniteit deze expliciete kennis, aanwezig bij teams met hoge human capital niveaus, nog verhogen en de kennisdeling bevorderen. In tegenstelling tot het onderzoek van Harris et al. (2012), wordt in dit onderzoek een positief moderatie-effect van teamanciënniteit van de leidinggevende op de human capital-performance relatie verwacht. Uit nog enkele andere onderzoeken kunnen argumenten gevonden worden die dit vermoeden kunnen bevestigen. Het eerste argument uit het onderzoek van Ng & Feldman (2010) gaat voort op de opleiding van de medewerkers. Het opleidingsniveau van de medewerkers is een van de vijf items die in dit onderzoek mee het human capital van het team bepaalt. Het opleidingsniveau weerspiegelt de expliciete kennis van een individu. Expliciete kennis staat, zoals eerder vermeld, samen met impliciete kennis in voor de performance van het human capital van het team. Volgens Ng & Feldman (2010) zijn opleiding en anciënniteit complementair aan elkaar voor het opbouwen van human capital, aangezien de kennis die op school is verworven, versterkt en verfijnd wordt als medewerkers ervaring opdoen in de praktijk (Schmidt, Hunter, & Outerbridge, 1986). Na verloop van tijd zal een team met reeds hoge niveaus van human capital, zijn expliciete kennis nog versterken en verfijnen, maar ondertussen ook impliciete, organisatie-specifieke kennis verwerven, waardoor de job performance van het team zal verhogen. Daarnaast bewezen Hatch & Dyer (2004) dat organisaties waarbij het verloop van de human resources hoog was (m.a.w. met een lage teamanciënniteit), lagere “learning by doing” performance realiseerden. Deze organisaties zullen minder presteren dan organisaties met 26

stabielere arbeidskrachten (m.a.w. met een hoge teamanciënniteit). Bovendien stellen Ng & Feldman (2010) dat het voor medewerkers die een hooggekwalificeerde, complexe job hebben veel langer duurt om hun werk onder de knie te hebben en bekwaam te worden in hun rollen, waardoor hogere performance na verloop van tijd meer zichtbaar zal zijn voor een hoog opgeleid human capital. Deze argumenten gelden zowel voor de teamleden, als voor de leidinggevende. Ze benadrukken tevens het belang van het verwerven van organisatie-specifieke of impliciete kennis voor de job performance van het team. Hoe hoger de anciënniteit van de leidinggevende met zijn team, hoe meer expliciete en impliciete kennis hij zal hebben van zijn taak als leidinggevende en hoe beter hij in staat zal zijn om de job performance van zijn team positief te beïnvloeden. Er vindt, zoals eerder vermeld, een wisselwerking plaats tussen de anciënniteit van de leidinggevende met zijn team, en de anciënniteit van het team op zich. Een hoge anciënniteit van de leidinggevende met zijn team impliceert immers ook een hoge anciënniteit van het team zelf. Een leidinggevende weet na verloop van tijd steeds beter hoe hij zijn leidinggevende rol moet uitoefenen, omdat hij zijn expliciete kennis verfijnt en steeds meer organisatie-specifieke en impliciete kennis verwerft. Hierdoor verbetert ook de relatie met zijn teamleden, dat is gebaseerd op onderling vertrouwen. Specifiek ontwikkelen leidinggevenden van een team vaardigheden in leiderschap, besluitvorming, toewijzing van resources, relaties met ondergeschikten en patiënten, probleemoplossing en informatieverwerking (Hitt et al., 2001). De tijd die het aanleren van deze kennis in beslag neemt, wordt door Hatch & Dyer (2004) ook wel de “adjustment cost” genoemd. Nieuw aangeworven leidinggevenden (lage teamanciënniteit) die deze vaardigheden nog aan het leren zijn, gaan minder effectief zijn dan leidinggevenden met meer ervaring (Hitt et al., 2001). Aangezien de leidinggevende mee verantwoordelijk is voor de performance van zijn team, zal dit ook rechtstreeks de job performance van het team beïnvloeden. De teamanciënniteit van de leidinggevende zal dus een belangrijke invloed uitoefenen op de relatie tussen human capital en job performance van het team.

27

Uit voorgaande bevindingen kunnen we de volgende hypotheses afleiden:

H3a. Teamanciënniteit van de leidinggevende zal de relatie tussen human capital van het team en job performance van het team modereren. H3b. Teamanciënniteit van de leidinggevende zal de relatie tussen human capital van het team en job performance van het team versterken.

28

2 2.1 2.1.1

METHODE

ONDERZOEKSDESIGN EN METHODOLOGIE Populatie, steekproefkader en steekproef De populatie waarop dit cross-sectioneel onderzoek gericht is, zijn de medewerkers en

leidinggevenden binnen de Vlaamse woon- en zorgcentra. Zowel de ervaringen over het werken in team en Human Resources Management, als de performance en het welbevinden van de medewerker werden onderzocht. Op het vlak van zorgverlening aan ouderen in woon- en zorgcentra, zijn er in Vlaanderen verschillende soorten organisaties actief. Deze woon- en zorgcentra worden opgedeeld volgens drie beheersinstanties. Een woon- en zorgcentrum kan namelijk in handen zijn van een VZW (private, non-profit organisaties), een privébestuur met commerciële inslag (private, commerciële organisaties) of een OCMW (publieke organisaties) (Zorgnet Vlaanderen, 2009; FOD Economie, 2010). Binnen dit project werden geen private commerciële organisaties onderzocht, maar wel VZW’s en OCMW’s. Aan dit onderzoek participeerden vrijwillig 35 studenten van de masteropleidingen Handelswetenschappen, optie Strategisch Management, en Bestuurskunde en Publiek Management. De studenten kregen elk de opdracht om minimum 3 teams te bevragen van minstens 10 medewerkers en een leidinggevende in een Vlaams woon- en zorgcentrum. Iedere student heeft 5 (of meer, bij vraag naar extra) woon- en zorgcentra toegewezen gekregen op basis van zijn voorkeurregio, waar hij minstens 3 leidinggevenden en minstens 30 (3x10) medewerkers heeft bevraagd. De student contacteerde deze organisaties en op basis van hun bereidheid om deel te nemen aan dit onderzoek maakte hij een selectie van de organisaties waar hij de data zou verzamelen. Er is dus een gemakkelijkheidssteekproef genomen van de woon- en zorgcentra in Vlaanderen. Er werd voor een niet-aselecte steekproef geopteerd, opdat de dataverzameling praktisch haalbaar zou zijn voor de studenten. Van het onderzoeksteam kreeg de student vervolgens een unieke onderzoeksvraag. De onderzoeksvraag die aan mij werd toegewezen, betrof de relatie tussen human capital van de leidinggevende en job performance van het team.

29

In tabel 1 is een samenvatting van de beschrijvende karakteristieken van de respondenten en de Vlaamse woon- en zorgcentra terug te vinden. Hierin is te zien dat er in deze studie duidelijk niet

Tabel 1. Beschrijvende statistieken van de bevraagde leidinggevenden in de Vlaamse woon- en zorgcentra

Variabele

Gemiddelde

Standaardafwijking

Geslacht

0,81

0,40

Man Vrouw Geen gegevens

22 92 2

19,0% 79,3% 1,7%

Leeftijd

44,06

8,31

< 20 jaar 21 – 30 jaar 31 – 40 jaar 41 – 50 jaar 51 – 60 jaar > 60 jaar Geen gegevens

0 7 29 46 27 0 7

0,0% 6,0% 25,0% 39,7% 23,3% 0,0% 6,0%

Functie

1,73

0,45

Verzorgende Verpleegkundige Andere Geen gegevens

0 27 73 16

0,0% 23,3% 62,9% 13,8%

Hoogst behaalde diploma

4,09

0,29

Lager onderwijs Secundair onderwijs 7e specialisatiejaar Hoger niet-universitair Hoger universitair Geen gegevens

0 0 0 103 10 3

0,0% 0,0% 0,0% 88,8% 8,6% 2,6%

Organisatieanciënniteit

13,21

10,24

0 – 5 jaar 6 – 20 jaar > 20 jaar Geen gegevens

36 46 32 2

31,0% 39,7% 27,6% 1,7%

Teamanciënniteit

6,89

7,40

0 – 2 jaar 3 – 7 jaar 8 – 35 jaar Geen gegevens

36 44 32 4

31,0% 37,9% 27,6% 3,4%

(0=man; 1=vrouw)

(0=verzorgende; 1=verpleegkundige; 2=andere)

30

Categorieën

(N=116) Frequentie

Percentage

Variabele

(N=116) Frequentie

Percentage

0 – 10 medewerkers 11 – 15 medewerkers 16 – 20 medewerkers > 20 medewerkers Geen gegevens

20 16 34 37 9

17,2% 13,8% 29,3% 31,9% 7,8%

0,50

OCMW VZW Geen gegevens

47 54 15

40,5% 46,6% 12,9%

0,70

West-Vlaanderen Oost-Vlaanderen Antwerpen Vlaams-Brabant Geen gegevens

60 36 3 3 14

51,7% 31,0% 2,6% 2,6% 12,1%

Gemiddelde

Standaardafwijking

Team aantal

19,30

10,28

Type organisatie

1,53

1,50

(1=OCMW, 2=VZW)

Provincie (1=West-Vl., 2=OostVl., 3=Antw., 4=Vl.-Br.)

Categorieën

van een gemengd publiek kan gesproken worden. Het overgrote deel van de respondenten zijn namelijk vrouwen (79,3%). Onderzoek waarbij stellingen vergeleken worden tussen mannen en vrouwen is hier niet relevant, aangezien deze conclusies niet betrouwbaar of veralgemeenbaar zouden zijn. De meerderheid van de leidinggevenden hebben een leeftijd tussen 31 en 60 jaar (88,0%), waarbij de categorie 41 – 50 jaar het sterkst bevolkt is (39,7%). Er zijn geen leidinggevenden die zorgkundige als functie hebben. Slechts 23,3% van de leidinggevenden zijn verpleegkundige, terwijl de meerderheid (62,9%) wordt gecategoriseerd in de functie ‘andere’. We kunnen stellen dat de leidinggevenden redelijk hoog opgeleid zijn, aangezien 88,8% over een hoger, niet-universitair diploma beschikt. Wanneer we de anciënniteit van de leidinggevenden in de organisatie bekijken, stellen we een gemiddelde van 13 jaar vast (x̅ = 13,21; SD = 10,24). De gemiddelde anciënniteit van de leidinggevenden binnen een huidig team daarentegen, bedraagt bijna 7 jaar (x̅ = 6,89; SD = 7,40). Zowel bij de organisatie- als teamanciënniteit van de leidinggevende, is er geen groot verschil merkbaar tussen de verschillende klassen. In het team van een leidinggevende zitten er volgens onze enquête gemiddeld 19 leden (x̅ = 19,30; Sd = 10,28). De meeste leidinggevenden gaven aan dat ze een team van meer dan 20 leden onder zich hebben (31,9%). Ten slotte bekijken we nog twee beschrijvende factoren van de woon- en zorgcentra zelf. De meeste woon- en zorgcentra fungeren in dit onderzoek als VZW (46,6%). Toch zijn ook 40,5% van de woon- en zorgcentra een OCMW. Als laatste is het duidelijk dat de enquête hoofdzakelijk werd afgenomen bij woon- en zorgcentra in West- en Oost-Vlaanderen (82,7%).

31

2.1.2

Datacollectie De dataverzameling gebeurde aan de hand van schriftelijke vragenlijsten, i.e. enquêtes,

en vond plaats tijdens de periode oktober 2013 tot februari 2014. De vragenlijsten werden op voorhand opgesteld door een team van specialisten onder leiding van Prof. dr. Adelien Decraemer, Mieke Audenaert en Prof. dr. Alex Vanderstraeten. Er werd een aparte survey opgemaakt voor de medewerkers (i.e. verpleegkundigen en verzorgenden) en voor de leidinggevenden, i.e. een ‘double-source survey’. Hierdoor wordt de monomethodevariantie gereduceerd, wat de construct- en interne validiteit van het algemene onderzoek ten goede komt. De vragenlijsten werden afgenomen bij leidinggevenden en medewerkers van eenzelfde team binnen een woon- en zorgcentrum. Dit gebeurde door de student zelf ter plaatse om bepaalde bias tegen te gaan (e.g. het overleggen met collega’s; constructvaliditeit) en om de vertrouwelijkheid van de informatie en de responsgraad te garanderen (interne validiteit). Met eenzelfde team wordt bedoeld dat de medewerkers en de leidinggevende eenzelfde dienstverlening aanbieden aan eenzelfde groep van bewoners. Er is op nog enkele andere manieren rekening gehouden met monomethodevariantie. Ten eerste werd de survey voorafgegaan door een pre-testing, waarna de testresultaten gebruikt werden om de definitieve vragenlijst op te stellen (constructvaliditeit). Daarnaast werd anonimiteit gegarandeerd bij de afname van de enquêtes (interne validiteit). Er werd namelijk mondeling en via een begeleidend schrijven duidelijk meegegeven dat er in dit onderzoek geen persoonlijke gegevens van de deelnemers zouden worden vermeld. Vervolgens werd sociale wenselijkheid vermeden door de vragenlijst van de leidinggevende persoonlijk te laten invullen in een aparte ruimte (constructvaliditeit). Sociale wenselijkheid werd ook vermeden door vooraf te vermelden dat er geen ‘juist’ antwoord was op de vragen, en dat de vragen eerlijk en naar eigen interpretatie moesten ingevuld worden. Verder is er geprobeerd om de responsgraad te verhogen door voordelen te koppelen aan de onderzoeksparticipatie van de woon- en zorgcentra (interne validiteit). Op die manier werd de representativiteit en de precisie van het onderzoek vergroot. De woon- en zorgcentra die zouden deelnemen aan ons onderzoek, zouden nadien een HR-rapport voor hun organisatie ontvangen. Aan de hand van dit HR-rapport konden de woon- en zorgcentra in kwestie hun positie ten opzichte van de andere woon- en zorgcentra in Vlaanderen waarnemen op het vlak van leiderschap en performance management. Dit rapport diende dus als het ware als een benchmark voor de participerende woon- en zorgcentra. Ten slotte konden de deelnemers deelnemen aan een wedstrijd om een Fnac-bon te winnen en

32

werden ze telkens bedankt met een kleine attentie. Zo werd niet enkel de responsgraad, maar ook de kwaliteit van de antwoorden positief beïnvloed. Dankzij onze maatregelen om de responsgraad te verhogen, resulteerde de bevraging in data van 1095 medewerkers en 116 leidinggevenden, verspreid over 116 teams binnen 69 Vlaamse woon- en zorgcentra. We hebben dus een grote steekproefomvang verkregen, wat de precisie van de schatting verhoogt. SPSS-software werd gebruikt om de gegevens statistisch te verwerken, waardoor er een databestand is bekomen van 1095 medewerkers en 116 leidinggevenden. Op basis van de unieke onderzoeksvraag kreeg elke student een uniek databestand. Het bestand dat de student kreeg, bevat de kernvariabelen (voor de betrokken student) en controlevariabelen van een uitsnede van het grote bestand (at random gekozen groep van respondenten binnen het volledige databestand). Ik heb dus een SPSS-databestand van de leidinggevenden (n=116) met human capital en job performance van het team als kernvariabelen gekregen, en gegevens zoals type organisatie, functie, geslacht, leeftijd en aantal als controlevariabelen.

2.1.3

Samenstelling vragenlijst van de leidinggevende De vragenlijst van de leidinggevende is opgebouwd uit drie delen. Het eerste deel bevat

vragen over de leidinggevende zelf, het tweede deel over het team van de leidinggevende en het derde deel over algemene gegevens van de organisatie en over persoonlijke gegevens van de leidinggevende. In deel 1 en 2 zijn twaalf items gemeten om de ervaringen over HRM, de prestaties, het werken in team en het welbevinden van de leidinggevenden en zijn teamleden te achterhalen. Items 1 tot en met 6 (deel 1) van de vragenlijst gingen over de leidinggevende zelf, respectievelijk over zijn motivatie, role overload, role conflict, role ambiguity, self-efficacy en performance management. Items 7 tot en met 12 (deel 2) van de vragenlijst gingen over het team van de leidinggevende, respectievelijk over performance management van het team, human capital, team empowerment, job performance van het team, voice en individual innovation. Items 1 tot en met 10 werden gemeten op een Likertschaal van 1 tot en met 7, en hadden deze antwoord indeling: “In welke mate bent u het eens met de volgende stellingen? (1 = helemaal oneens; 7 = helemaal eens)”. Bij items 11 en 12 (voice en individual innovation) werden scores op de prestaties van 5 teammedewerkers gegeven met volgende antwoordindeling: “In welke mate gaat u akkoord met volgende stellingen? (1 = nooit; 7 = 33

altijd)”. In deel 3 werden vragen gesteld over type organisatie, provincie, functie, hoogst behaalde diploma, leeftijd, geslacht, organisatie- en teamanciënniteit (in jaren) en team aantal. Afgeleid uit mijn onderzoeksvraag, heb ik item 8 ‘human capital’ en item 10 ‘job performance van het team’ gekregen als kernvariabelen. Ook bevatte mijn SPSS-databestand de controlevariabelen uit deel 3 van de vragenlijst. Zowel het item human capital als job performance van het team werden herleid tot een nieuwe factor. Dankzij pre-testing van de survey en een betrouwbaarheidsanalyse (Cronbach’s Alpha) van de twee factoren kan de betrouwbaarheid van het onderzoek verzekerd worden. Wegens auteursrechtelijke bescherming kan de gehanteerde vragenlijst van dit onderzoek niet toegevoegd worden als bijlage, maar ze kan wel steeds worden opgevraagd via prof. dr. Adelien Decramer en Mieke Audenaert van de Universiteit Gent.

2.1.4

Meting van kernconstructen Human Capital. De onafhankelijke variabele human capital werd gemeten aan de hand

van vijf vragen, namelijk of de medewerkers van het team van de leidinggevende goed zijn opgeleid, of ze worden beschouwd als beste binnen de sector, of ze creatief en ruimdenkend zijn, of ze experts in hun specifieke job/functie zijn en of ze nieuwe ideeën en kennis ontwikkelen. Deze vragen zijn overgenomen van het human capital item in de vragenlijst die gebruikt werd in het onderzoek van Subramaniam en Youndt (2005). Ze zijn gebaseerd op de oorspronkelijke discussies rond human capital (Schultz, 1961), alsook op de hedendaagse strategische Human Resource Management (SHRM) studies (Snell & Dean, 1992) en reflecteren de algemene vaardigheden, expertise en kennis niveaus (KSA’s) van de medewerkers van de organisatie (Subramaniam & Youndt, 2005). Job performance van het team. De afhankelijke variabele job performance van het team werd gemeten aan de hand van vier vragen, namelijk of het team een hoger werkvolume verzet dan gemiddeld, of het werk aflevert dat van betere kwaliteit is dan gemiddeld, of het efficiënter werkt dan gemiddeld en of het streeft naar een hogere kwaliteitsstandaard dan gemiddeld. Deze vragen zijn deels overgenomen van het basic task performance item in de vragenlijst die gebruikt werd in het onderzoek van Tsui et al. (1997). Zowel human capital als job performance van het team worden a.d.h.v. subjectieve ratings van de leidinggevende (i.e. ‘supervisor ratings’) gemeten. Via de vragenlijst van de medewerkers is job performance van het team ook gemeten door de peers, maar dit databestand is niet van toepassing op mijn onderzoek. Zoals eerder 34

beschreven in de literatuur rond job performance, heeft de bron van performance ratings, uitgaande van de leidinggevende of van de peers, een invloed op de performance ratings die zullen gegeven worden. Lievens et al. (2008) toonden aan dat leidinggevende verpleegkundigen meer belang hechtten aan contraproductieve performance dan peers. Leidinggevenden en peers kunnen ook verschillende performance ratings geven, omdat het ervan afhangt hoe vaak en aan welke taak ze de medewerkers zien werken (Ng & Feldman, 2010). Bovendien zijn medewerkers geneigd om hun eigen performance significant hoger te raten dan die van anderen, vanwege self-serving bias (Harris & Schaubroeck, 1988). We nemen de leidinggevende als bron voor het meten van het human capital en de job performance van zijn team. We gaan er immers van uit dat de leidinggevende het best op de hoogte is van de KSA’s en de performance van zijn eigen team en deze ook het meest realistisch zal beoordelen. Bovendien toonden Ng & Feldman (2010) aan dat de bron van performance metingen de positieve relatie tussen tenure (anciënniteit) en in-role (task) performance niet modereert, dus we gaan ervan uit dat de rater source ook geen invloed zal uitoefenen op dit onderzoek. Daarnaast maken we gebruik van subjectieve ratings, omdat we deze gegevens relatief eenvoudig kunnen verkrijgen via een vragenlijst. Teamanciënniteit van de leidinggevende. Uit de meta-analyse van Ng & Feldman (2010) bleek dat de meeste studies (92%) de temporele variabele organisatieanciënniteit als een continue variabele (i.e. jaren van tewerkstelling) hebben gemeten. Slechts 8% van de studies hebben organisatieanciënniteit als een ordinale variabele gemeten (e.g. 1 = 0-5 jaar, 2 = 6-10 jaar, … 7 = meer dan 30 jaar). Daarom wordt de temporele variabele teamanciënniteit van de leidinggevende in deze studie ook als een continue variabele gemeten, i.e. het aantal jaren dat de leidinggevende leiding geeft over zijn team. Controlevariabelen. Volgende controle-items zijn geselecteerd die het model zouden kunnen beïnvloeden: functie (verpleegkundige of andere), leeftijd, geslacht en team aantal. Leeftijd, geslacht en team aantal worden namelijk in verschillende recente studies aanschouwd als mogelijke beïnvloeders van de relatie tussen job tenure en performance of human capital en performance (e.g. Ng & Feldman, 2013; Bapna et al., 2013; Harris et al., 2012). Voor de variabele ‘functie’ is een dummyvariabele aangemaakt (0 = ‘verpleegkundige’ en 1 = ‘andere’), aangezien er geen leidinggevenden waren met verzorgende als functie.

35

36

3 3.1

RESULTATEN

CORRELATIEMATRIX Tabel 2 geeft de gemiddelden, standaardafwijkingen, correlaties en Cronbach’s Alphas

weer van de variabelen van dit onderzoek. De Pearson correlatiecoëfficiënten geven de samenhang tussen de verschillende variabelen weer. Zo is in de tabel te zien dat er slechts één significante positieve correlatie is tussen de onafhankelijke variabele human capital en de afhankelijke variabele job performance (r = 0,57; p < 0,01). Deze correlatie toont een sterk verband aan tussen human capital en job performance. De correlatiematrix toont echter ook significante correlaties tussen de onafhankelijke variabelen en de controlevariabelen onderling. Er bestaat namelijk een redelijk significant positief verband tussen de controlevariabelen functie en leeftijd (r = 0,36; p < 0,01), en een zwak significant positief verband tussen leeftijd en teamanciënniteit (r = 0,23; p < 0,05) en human capital en teamanciënniteit (r = 0,19; p < 0,05). Aangezien we geen zeer sterk significante correlatie (r > 0,80) kunnen waarnemen, is er geen sprake van multicollineariteit tussen deze variabelen, wat een regressieanalyse onbetrouwbaar zou kunnen maken (Van Bavel, 2006; Gujarati, 1995). In de tabel zijn eveneens twee Cronbach’s Alfa waarden terug te vinden van de variabelen job performance en human capital. Dit zijn de enige twee variabelen waarvan een schaal is aangemaakt. De Cronbach’s Alfa van job performance is 0,87 en die van human capital is 0,89. Deze waarden zijn hoger dan 0,80 (minimumwaarde is 0,60), wat betekent dat we te maken hebben schalen die goed betrouwbaar zijn.

37

Tabel 2:

Correlatiematrix, beschrijvende statistieken en Cronbach’s Alphas

38

Variabele

N

Mean

1. Job Performance 2. Functie (0=verpleegkundige; 1=andere) 3. Leeftijd 4. Aantal 5. Geslacht (0=man; 1=vrouw) 6. Human Capital 7. Teamanciënniteit

116 100 109 107 114 116

5,04 0,73 44,06 19,30 0,81 4,86

6,89 112 Noot: * p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001 (two-tailed)

SD

α

0,81 0,87 0,45 8,31 10,28 0,40 0,88 0,89 7,40

-

1

2

3

4

5

- 0,02 0,03 0,06 - 0,04 0,57**

0,36** - 0,09 - 0,12 - 0,07

0,01 - 0,07 0,01

- 0,00 0,00

0,04

0,11

0,13

0,14

0,15

0,23*

6

0,19*

3.2

REGRESSIEANALYSE Er werd een meervoudige lineaire regressieanalyse gebruikt om de hypotheses te

toetsen (Baron & Kenny, 1986). Figuur 2 geeft een grafische voorstelling van de resultaten. Daarnaast zijn in tabel 3 de gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten van de variabelen weergegeven. De afhankelijke variabele (job performance), de controlevariabelen (functie, leeftijd, geslacht, aantal), de onafhankelijke variabelen (human capital en teamanciënniteit) en de interactieterm zijn ingegeven in de regressievergelijking. De resultaten worden op een hiërarchische wijze voorgesteld om de sterkte van de partiële effecten van de verschillende voorspellers op job performance beter te kunnen weergeven. Er zijn drie modellen zichtbaar in de tabel. In model 1 wordt nagegaan of de controlevariabelen een significante impact hebben op de afhankelijke variabele, zonder toevoeging van de hoofdeffecten. Vervolgens worden in model 2 de hoofdeffecten toegevoegd aan de regressieanalyse, namelijk de onafhankelijke variabelen human capital en teamanciënniteit. Als laatste wordt in model 3 de interactieterm van human capital en teamanciënniteit toegevoegd. Verder zijn in de tabel ook nog de determinatiecoëfficiënten (R2) en de F-waarden van de variantieanalyse (globale F-toets) zichtbaar, alsook hun verschil verklaard door de modeltoevoegingen. De determinatiecoëfficiënt, of ook wel de “proportie verklarende variantie”, is de verklarende waarde van het model die de variatie in job performance bepaalt. De F-waarden tonen aan of de determinatiecoëfficiënt significant verschilt van nul. Hoe groter de F-waarde, hoe kleiner de kans dat het verschil tussen de onderzochte variabelen toevallig is. Het regressiemodel met job performance van het team als afhankelijke variabele en leeftijd, functie, aantal, geslacht, human capital en teamanciënniteit als onafhankelijke variabelen, is significant met F (2,81) = 6,56 en p < 0,001. Het regressiemodel is dus bruikbaar om job performance van het team te voorspellen, en de voorspelling zelf is redelijk sterk: 33% van de verschillen in job performance kunnen voorspeld worden op grond van de zojuist vernoemde onafhankelijke variabelen (R2 = 0,33). Uit de VIF-waarden en de tolerantie-waarden, die weergegeven zijn in de SPSS-output na uitvoering van een “Collinearity Diagnostics” test, kan afgeleid worden dat er geen probleem is van multicollineariteit. Dit wil zeggen dat de verklarende variabelen in de regressieanalyse niet te sterk met elkaar gecorreleerd zijn, wat de betrouwbaarheid van de resultaten zou kunnen reduceren. De VIF-waarden zijn allemaal kleiner

39

Tabel 3:

Resultaten meervoudige lineaire regressieanalyse

Job Performance van het Team

40

Variabele

Model 1

Model 2

Model 3

Controle variabelen Functie Leeftijd Aantal Geslacht

0,01 - 0,11 0,04 - 0,05

0,09 - 0,11 0,14 - 0,09

0,14 - 0,13 0,11 - 0,10

0,58*** - 0,02

0,57*** - 0,06

Onafhankelijke variabelen Human Capital Teamanciënniteit Moderatie Human Capital x Teamanciënniteit Model R2 F Δ R2 ΔF

0,24* 0,01 0,30

0,33 6,56*** 0,31 18,83***

Noot: * p < 0,05, ** p < 0,01, *** p < 0,001 (two-tailed); Gestandaardiseerde regressiecoëfficiënten; n = 88

0,38 7,01*** 0,05 6,87*

dan 10, dus er is geen probleem (Gujarati, 1995). De tolerantie-waarden zijn groter dan 0,1, wat betekent dat er geen variabelen zijn die weinig aan het model toevoegen. Er is slechts 1 outlier binnen de steekproef (op 88 respondenten). Dit is een respondent die of een zeer hoge (7) of een zeer lage score (1) heeft gegeven voor job performance van het team. De afwijking tussen de waargenomen job performance (y) en de geschatte job performance (ye) is normaal verdeeld (1 sample K-S, p > 0,05). Er is gebruik gemaakt van gecentreerde of gestandaardiseerde scores van de variabelen in de regressieanalyse, omdat de variabelen gemeten zijn a.d.h.v. een Likert schaal (Aguinis & Gottfredson, 2010). Deze schaal bevat immers geen natuurlijk nulpunt waardoor de interpretatie van de regressievergelijking betekenisloos zou kunnen worden. Gecentreerde scores worden verkregen door het aftrekken van het gemiddelde van elke score, wat ook kan bereikt worden door het berekenen van gestandaardiseerde scores (i.e. elke score wordt afgetrokken van het gemiddelde en gedeeld door de standaardafwijking van de variabele). Hierbij merken we op dat het centraliseren of standaardiseren van variabelen geen invloed heeft op de statistische significantie (Aiken & West, 1991; Aguinis & Gottfredson, 2010). Uit model 1 kunnen we afleiden dat geen van de controlevariabelen een significante impact heeft op de afhankelijke variabele. Uit model 2 blijkt dat human capital een positieve significante invloed heeft op job performance (β = 0,58; p < 0,001). Een hoog human capital niveau van het team draagt dus bij aan een grotere job performance van het team. Hieruit kunnen we afleiden dat hypothese 1 bevestigd wordt. Teamanciënniteit daarentegen, heeft quasi geen invloed op job performance (β = - 0,02) en dit verband is ook niet significant (p = 0,817). Dit betekent dat hypothese 2a, waarin gesteld wordt dat hogere teamanciënniteit van de leidinggevende zou leiden tot hogere job performance van het team, niet bevestigd kan worden. In model 3, waar de interactieterm wordt toegevoegd, zien we nog steeds dat human capital een sterk significante invloed (β = 0,57; p < 0,001) en teamanciënniteit geen significante invloed (β = -0,06; p = 0,521) heeft op job performance. De interactieterm van human capital en teamanciënniteit daarentegen, heeft een positief significante invloed op job performance (β = 0,24, p = 0,011). Hoe hoger het human capital niveau van het team en hoe hoger de teamanciënniteit van de leidinggevende, hoe hoger de job performance van het team zal zijn. Dit wil zeggen dat teamanciënniteit een moderator is die ook versterkend werkt, waardoor hypothese 3a en 3b worden bevestigd. Teamanciënniteit van de leidinggevende modereert de relatie tussen human capital van het team en job performance van het team. Bovendien werkt 41

deze moderator versterkend op deze relatie. Model 3 is significant met F (1,80) = 7,01; p < 0,05 en heeft een verklarende waarde van 38% (R2 = 0,38) voor job performance. De verandering van de determinatiecoëfficiënt is 5% (ΔR2 = 0,05). Dit betekent concreet dat model 3, door toevoeging van de interactieterm, 5% procent meer variantie verklaart, vergeleken met het model dat alleen de hoofdeffecten bevat (model 2).

TEAMANCIËNNITEIT van de leidinggevende

HUMAN CAPITAL van het team

- 0,02 / - 1,38

JOB PERFORMANCE van het team

0,58***

JOB PERFORMANCE van het team 0,24*

TEAMANCIËNNITEIT van de leidinggevende

Lineaire relatie / Kwadratische relatie * p < 0,05 (2-tailed); ** p < 0,01 (2-tailed); *** p < 0,001 (2-tailed)

Figuur 2: Samenvatting resultaten

42

Figuur 3 toont ons het effect van teamanciënniteit als moderator op de relatie tussen human capital en job performance. Deze interactie is gebaseerd op de procedures van Aiken en West (1991), maar de twee subgroepen van de moderator zijn niet ingedeeld volgens de methode van een standaardafwijking onder (lage subgroep) en boven (hoge subgroep) het gemiddelde. Als er immers een standaardafwijking (SD = 7,40) van het gemiddelde van teamanciënniteit (𝑥̅ = 6,89) wordt afgetrokken, resulteert dit in negatieve waarden van teamanciënniteit. De klassen zijn daarom ingedeeld volgens een gelijkaardige frequentie. Tot “hoge teamanciënniteit” behoort een anciënniteit van 8 tot 35 jaar (freq = 27,6%, n = 32), terwijl tot “lage teamanciënniteit” een anciënniteit van 0 tot 2 jaar (freq = 31%, n = 36) behoort. Vervolgens is er een dummy-codering gehanteerd om deze klassen op te delen, i.e. 0 voor “lage teamanciënniteit” en 1 voor “hoge teamanciënniteit”.

Figuur 3:

Interactie-effect van Teamanciënniteit van de leidinggevende en Human Capital van het team op Job Performance van het team

43

Er is een ‘Simple Slopes’ analyse (analyse van de hellingen) uitgevoerd, om te testen of de hellingen van de twee lijnen significant verschillen van de nulhypothese. Bovendien toont deze analyse hoe sterk het positieve verband tussen human capital en job performance voor hoge en voor lage anciënniteit precies is. Op figuur 3 is een positief verband zichtbaar tussen human capital en job performance, en dit verband is sterker voor hoge teamanciënniteit (β = 0,83, t = 4,258, p < 0,01) dan voor lage teamanciënniteit (β = 0,56, t = 6,261, p < 0,01). Voor hoge teamanciënniteit is het verband dus 0,27 punten sterker dan voor lage teamanciënniteit. Bovenstaande resultaten bewijzen nogmaals dat we hypothese 3b kunnen bevestigen. De moderator teamanciënniteit versterkt de relatie tussen human capital en job performance van het team. Wat het curvilineaire effect betreft, is er geen significant verband gevonden voor de kwadratische term van teamanciënniteit op job performance (β = - 1,38; p = 0,406). Dit suggereert dat de effectgroottes voor de teamanciënniteit-job performance relatie niet verschillen naar gelang de gemiddelde teamanciënniteit van de steekproef. Hypothese 2b, die stelt dat de stijging in job performance sterker is bij lage dan bij hoge niveaus van teamanciënniteit, wordt dus niet bevestigd.

44

4 4.1

DISCUSSIE

BEVINDINGEN EN IMPLICATIES VOOR MANAGERS Het doel van deze paper was om empirische inzichten te verwerven in de relatie tussen

human capital en job performance van het team. Op basis van de literatuur over het AMOmodel, de Resource-based view, de Human Capital theorie en de Transaction Cost theorie werd een positief verband afgeleid tussen deze variabelen. Onze resultaten tonen aan dat de job performance van een team inderdaad sterk gerelateerd is aan het human capital van een team. Deze conclusie draagt bij aan het debat over de nood aan ‘talent management’ in HRM. Het rekruteren, maar ook het behouden van talent in de organisatie is immers de sleutel voor het behalen van concurrentievoordeel. Dit gegeven zou zowel voor publieke als voor private organisaties kunnen gelden. Om als organisatie succesvol te zijn, moeten er ook op een succesvolle manier getalenteerde mensen gerekruteerd worden in de organisatie (Harris et al., 2012). Daarom zijn HRM-praktijken die de rekrutering, selectie en het behoud van getalenteerde individuen aanmoedigen, belangrijk voor het succes van organisaties. Verder vermelden Harris et al. (2012) dat managers en HR-professionals zouden moeten samenwerken om getalenteerde mensen te identificeren en daarna ook te laten aansluiten bij de organisatie. Toen we op basis van de literatuur over relatiestabiliteit, human capital, AttractionSelection-Attrition, job embeddedness en motivatie het verband tussen teamanciënniteit van de leidinggevende en job performance van het team wilden nagaan, toonden de resultaten aan dat anciënniteit van de leidinggevende geen significante voorspeller is van job performance van het team. Deze vaststelling kan te wijten zijn aan het feit dat er geen rekening wordt gehouden met de teamanciënniteit van de teamleden zelf. De literatuur over relatiestabiliteit wees immers op het positieve performance-effect van anciënniteit op de vertrouwensband tussen managers en medewerkers. Harris et al. (2012) onderzochten dezelfde relatie binnen NCAA basketbalteams, maar hanteerden ‘overlappende’ teamanciënniteit tussen de coach en de spelers als variabele. Overlappende teamanciënniteit impliceert de tijd dat de spelers (teamleden) en de coach (leidinggevende) werkelijk samengewerkt hebben. Zij vonden voor deze variabele echter ook geen significant verband met team performance. Daarentegen vonden ze wel een significant verband tussen overlappende anciënniteit van de spelers en team performance. Bovendien hebben ze getest wat er zou gebeuren als ze enkel teamanciënniteit aan de regressieanalyse zouden toevoegen in plaats van ‘overlappende’ teamanciënniteit. De variabele teamanciënniteit 45

werd een niet-significante voorspeller van team performance. Hiermee toonden ze aan dat er tussen teamanciënniteit en ‘overlappende’ teamanciënniteit wel degelijk een groot onderscheid is. In deze studie komen we ook tot de conclusie dat teamanciënniteit van de leidinggevende geen goede voorspeller is voor job performance van het team. Als we kijken naar de richting van het beta gewicht van de regressieterm, was deze licht negatief. Zoals er eerder in de literatuurstudie is gesuggereerd, zou dit kunnen verwijzen naar een compensatie van het positieve performance-effect, ontstaan door ontwikkeling van human capital na verloop van tijd, door verlies aan intrinsieke motivatie en verveling. We kunnen hier echter niet verder op ingaan, aangezien het verband niet significant is. Dit brengt ons tot de volgende bevinding van deze studie. De interactieterm van human capital van het team en teamanciënniteit van de leidinggevende is wel een significante voorspeller van job performance van het team. Door deze variabelen samen te nemen, wordt er nu wel rekening gehouden met effecten van de teamleden. Teamanciënniteit van de leidinggevende modereert en versterkt de relatie tussen human capital van het team en job performance van het team. Dit zien we nogmaals duidelijk weergegeven in onderstaande figuur (figuur 4). Nu is er echter een duidelijke opsplitsing gemaakt tussen laag en hoog human capital, waardoor het visueel eenvoudiger is om volgende bevindingen te begrijpen.

Job Performance

4 Lage Team Anciënniteit

3,5

Hoge Team Anciënniteit

3 2,5 2 Low Human Capital

Figuur 4:

High Human Capital

Interactie-effect van Teamanciënniteit van de leidinggevende en Human Capital van het team op Job Performance van het team

46

Wanneer de leidinggevende lang samenwerkt met een team dat over een hoog human capital beschikt, zal de job performance van dit team hoger zijn, dan wanneer hij er niet lang mee samenwerkt. Omgekeerd is het ook zo dat wanneer de leidinggevende lang samenwerkt met een team dat over een laag human capital beschikt, de job performance van dit team lager zal zijn, dan wanneer hij er niet lang mee samenwerkt. Kortom, de relatie tussen human capital van het team en job performance van het team is sterker bij hoge teamanciënniteit dan bij lage teamanciënniteit. We verwijzen nogmaals naar onderzoekers Harris et al. (2012) die eveneens de invloed van de interactieterm van human capital en overlappende anciënniteit van de spelers op team performance onderzochten binnen NCAA basketbalteams, maar hiervoor geen significant verband vonden. Bovendien gingen ze uit van een omgekeerde veronderstelling. Bij een laag human capital van de spelers zou er een positieve relatie zijn tussen overlappende anciënniteit van de spelers en team performance en deze relatie zou minder positief zijn bij een hoog human capital van de spelers. Ze gingen ervan uit dat teams met hogere niveaus van human capital minder tijd zouden nodig hebben om de kennis over het spel toe te passen en zo team performance te creëren. In deze studie gaat het echter eerder over een werkgroep dan over een team. In de studie van Harris et al. (2012) worden basketbalteams onderzocht, waarbij de spelers streven naar een gemeenschappelijk doel: het winnen van de wedstrijd. In dit onderzoek bestaat een team echter uit een groep verpleegkundigen en verzorgenden die elk hun afzonderlijke doelstellingen nastreven en individueel verantwoordelijk zijn voor de output van het team (Vanderstraeten, 2010). Om onze bevinding te kunnen maatstaven, zullen we dus moeten kijken naar andere verklarende factoren die betrekking hebben op de wisselwerking tussen de leidinggevende en zijn team. We kijken naar de verschillende leiderschapsstijlen die een verklaring zouden kunnen bieden voor het interactie-effect. Aangezien leidinggevenden in onmiddellijk contact staan met hun medewerkers, kunnen ze een directe invloed uitoefenen op hun gedrag (Vanderstraeten, 2010). Ze kunnen het gewenste gedrag activeren door een set van leiderschapskwaliteiten toe te passen, zoals het overtuigen, begeleiden, adviseren en motiveren van medewerkers. In de literatuur rond leiderschap heeft er een stapsgewijze evolutie plaatsgevonden van verschillende leiderschapstheorieën. Tot op vandaag worden er respectievelijk zes benaderingen van leiderschap onderscheiden, namelijk transactioneel (Fayol, 1916), sociaal (Likert, 1976; Blake & Mouton, 1964; Argyris, 1968), situationeel (Hersey & Blanchard, 1972), transformationeel (Bass & Bass, 1990), coachend (Stammens et al., 2006) en strategisch leiderschap (Quinn, 2008).

47

In dit onderzoek gaan we voort op leiderschapstheorieën die rekening houden met contingentie-factoren, zoals de kenmerken van het team (e.g. human capital van het team, zelfsturende teams) en de situatie waarin leiding wordt gegeven (e.g. teamanciënniteit van de leidinggevende). We focussen vooral op de meest recente leiderschapsstijlen, namelijk transformationeel of coachend leiderschap en het concurrerende waardenmodel van Quinn (2008). Deze stijlen zijn ontwikkeld in lijn met de vernieuwde aandacht voor het mensgerichte model van HRM onder de vorm van teamwerk en zelfsturende teams (Vanderstraeten, 2010). In de plaats van klassieke supervisie worden teams op een transformationele of coachende wijze geleid. Eerst wordt dieper ingegaan op de situatie waarbij de leider een directieve ofwel een coachende leiderschapsstijl toepast. Vervolgens wordt de situatie uiteengezet waarin de leider een transformationele ofwel een coachende/participerende leiderschapsstijl toepast.

4.1.1

Directief of coachend leiderschap Literatuur over de effectieve leiderschapsstijlen voor zelfsturende teams focust meestal

op twee leiderschapsstijlen: directief en coachend leiderschap (e.g. Day, Gronn, & Sallas, 2004; Marks, Mathieu, & Zaccaro, 2001; Stewart & Manz, 1995). Bij directief leiderschap definieert, dirigeert en structureert de leidinggevende de rollen en activiteiten van zijn ondergeschikten voor de verwezenlijking van de teamdoelstellingen (Bass, 1990). Kortom, hij vertelt medewerkers wat ze moeten doen en hoe ze het moeten doen (Stoker, 2007). Directief leiderschap wordt ook wel “taak-georiënteerd leiderschap” of “initiërende structuur” genoemd. Een coaching leiderschapsstijl daarentegen, wordt gedefinieerd als een praktijkgericht proces waarbij medewerkers dagelijks geholpen worden om hun eigen prestaties en competenties te verbeteren (Orth et al., 1987; Popper and Lipshitz, 1992). De leidinggevende geeft begeleiding, aanmoediging en steun aan de teamleden (Redshaw, 2000). Andere benamingen hiervoor zijn “consideratie” en “persoon-georiënteerd leiderschap”. Stoker (2007) vond in zijn onderzoek een verschil in performance bij medewerkers afhankelijk van de teamanciënniteit en de leiderschapsstijl van de leidinggevende. Medewerkers die een lage teamanciënniteit hadden en dus nog niet lang samenwerkten met hun leidinggevende, vertoonden een hogere individuele performance als hun leidinggevende een directieve leiderschapsstijl aannam. Omgekeerd vertoonden nieuwe teamleden een lagere individuele performance en een grotere emotionele uitputting als hun leidinggevende een coaching leiderschapsstijl toepaste. Voor teamleden met een hogere teamanciënniteit

48

daarentegen, was de individuele performance groter en emotionele uitputting minder, als hun leidinggevende een coaching leiderschapsstijl vertoonde. Hieruit zouden we kunnen concluderen dat de leidinggevende bij een lage teamanciënniteit best een directieve leiderschapsstijl toepast en bij een hoge teamanciënniteit best een coachende stijl. Door zijn leiderschapsstijl aan te passen naargelang de anciënniteit met zijn team, zou de leidinggevende kunnen instaan voor maximale performance van zijn medewerkers. Individuele teamleden verschillen in de manier waarop ze reageren op een bepaalde leiderschapsstijl. Onderzoek in lijn met de ‘Path-Goal Theorie’ van leiderschap (House, 1971, 1996) suggereert dat de effectiviteit van een teamlid niet alleen afhangt van het gedrag van de leider, maar ook van de individuele kenmerken van ondergeschikten. Ook de ‘Situationele leiderschapstheorie’ van Hersey en Blanchard (1972) toont aan dat de effectiviteit van leiderschap afhankelijk is van de situatie, waardoor er voortdurend rekening moet gehouden worden met het functioneren en de ontwikkeling van de medewerker (Vanderstraeten, 2010). Leidinggevenden dienen dus rekening te houden met de kenmerken van de medewerker of het team en de situatie waarin leiding wordt gegeven, om daar vervolgens het leiderschapsgedrag aan aan te passen. In deze studie zijn de individuele kenmerken en de situatie waarmee de leider zou rekening moeten houden het human capital niveau van het team enerzijds, en zijn anciënniteit met het team anderzijds. Nu zijn we reeds op de hoogte dat de leider best een coaching stijl kan toepassen als hij lang met zijn team samenwerkt en best een directieve stijl als hij nog niet lang met zijn team samenwerkt. Er wordt echter nog geen rekening gehouden met het human capital niveau van het team waarop de leidinggevende de leiderschapsstijl zou toepassen. Daarom gaan we verder in op dit aspect in de volgende paragraaf.

4.1.1.1

Rolambiguïteit en intrinsieke motivatie

Medewerkers met lage teamanciënniteit hebben minder ervaring in de context van zelfsturende teams en moeten andere en nieuwe vaardigheden verwerven (Manz & Sims, 1993). Hierdoor kunnen ze geconfronteerd worden met rolambiguïteit. Rolambiguïteit wordt als onaangenaam en stressvol ervaren, en als een leidinggevende door directief leiderschap deze ambiguïteit vermindert, zal dit leiden tot effectievere performance (House, 1996). Voor teamleden met hoge teamanciënniteit daarentegen, zal een directieve leiderschapsstijl resulteren in lagere individuele performance, omdat hun intrinsieke motivatie kan verminderen door hen te vertellen wat ze moeten doen. Ze kunnen dit soort gedrag als overbodig en overmatig controlerend beschouwen. 49

We zouden kunnen stellen dat een team met een laag human capital niveau eerder kan geconfronteerd worden met rolambiguïteit dan een team met een hoog human capital niveau. Op korte termijn kan de leidinggevende een directieve leiderschapsstijl toepassen op een team met een laag human capital niveau om de ambiguïteit te verminderen en de performance te verhogen. Volgens Stoker (2007) zou de leidinggevende op lange termijn eerder een coaching stijl moeten toepassen, waardoor hij misschien geen rekening meer houdt met de rolambiguïteit van zijn teams met een laag human capital niveau. Het positieve anciënniteitseffect van de leidinggevende met zijn team op de performance, zou dan kunnen teniet gedaan worden. In dit onderzoek zou dit een mogelijke oorzaak kunnen zijn van het dalende performance niveau als de leidinggevende langer samenwerkt met een team met een laag human capital niveau. Wanneer de leidinggevende echter op korte termijn een directieve leiderschapsstijl toepast op een team met een hoog human capital niveau, kan dit ook resulteren in een dalend performance niveau. Zoals hierboven vermeld, worden teams met een hoog human capital niveau waarschijnlijk niet geconfronteerd met rolambiguïteit. Door het toepassen van een directieve stijl op deze doelgroep, zou de intrinsieke motivatie van de teamleden bijgevolg kunnen verminderen en zo kunnen resulteren in lagere job performance van het team. Dit gegeven zou dus een verklaring kunnen vormen voor het dalende performance niveau als de leidinggevende niet lang samenwerkt met een team met een hoog human capital niveau. Een andere opinie zou kunnen gevormd worden als de leidinggevende een keuze zou maken tussen de twee stijlen op basis van het human capital niveau, in plaats van op basis van anciënniteit. Hij zou ervoor kunnen kiezen om een directieve leiderschapsstijl toe te passen op een team met een laag human capital niveau en een coachende stijl op een team met een hoog human capital niveau. Teams met een laag human capital niveau zouden inderdaad baat kunnen hebben bij een directieve stijl in het geval val rolambiguïteit. Echter, naarmate de tijd vordert, leert het team steeds meer bij op het vlak van samenwerking en specifieke job/organisatie kennis, waardoor het human capital niveau groeit. Als de leidinggevende op dit moment nog steeds een directieve leiderschapsstijl zou hanteren, kan dit resulteren in een daling van de intrinsieke motivatie van het team. Omdat de leidinggevende niet gelooft in de capaciteiten van zijn team en daardoor geen uitdagende doelen stelt, zou bijgevolg ook de performance van het team kunnen dalen. Ook kunnen gevoelens van verveling en emotionele uitputting optreden, die eveneens negatief zijn voor de performance. Daarom is het belangrijk om op tijd het richtinggevend gedrag in te perken en over te schakelen naar een meer coachend gedrag, zodat er ruimte wordt gecreëerd voor het verhogen van de individuele en organisatiekennis en ook van de vrijheid van de medewerkers om zelf te 50

oordelen, i.e. empowerment (Hagen, 2010). Het creëren van een werkomgeving waar medewerkers in staat zijn om kennis op te doen, te groeien en zich aan te passen, is hetgene waar een coachend leidinggevende naar streeft (Hagen, 2010). Volgens Ahearne, Mathieu & Rapp (2005) zouden medewerkers met een lager ontwikkelingsniveau gemanaged moeten worden via een richtinggevend en coachend gedrag, terwijl medewerkers met een hoger ontwikkelingsniveau eerder gemanaged zouden moeten worden via een ondersteunend en gedelegeerd gedrag. Als een leidinggevende dus lang met zijn teamleden samenwerkt, zou hij rekening moeten houden met de individuele kenmerken van zijn team, i.e. het human capital niveau, en zijn leiderschapsstijl hieraan aanpassen.

4.1.2

Transformationeel of participatief leiderschap Transformationeel of veranderingsgericht leiderschap wordt gedefinieerd als de mate

waarin een leider in staat is om de overtuigingen en houdingen van individuele medewerkers te veranderen, zodat ze beter zouden presteren dan wat van hen verwacht wordt (Bass, 1998; Podsakoff, MacKenzie, Moorman, & Fetter, 1990). Men spreekt ook wel van charismatisch leiderschap, omdat de leider het gedrag van de medewerkers probeert te veranderen door hen te stimuleren en te motiveren (Bass & Bass, 1990). Het gaat vooral om het vergroten van de betrokkenheid en inzet van de medewerkers bij de organisatiedoelen (Bass & Bass, 1990). Er wordt gestreefd naar het creëren van ‘Line of Sight’ tussen medewerkers en organisatie, waarbij de medewerkers op de hoogte zijn van de organisatiedoelen en weten hoe ze hieraan moeten bijdragen (Boswell & Boudreau, 2001). In het concurrerende waardenmodel van Quinn (2008), waarbij er acht leiderschapsrollen worden uiteengezet, neemt de leider hier de rol van een mentor aan, die zorgt voor aanmoediging, ontwikkeling en betrokkenheid van de medewerkers. Participatief leiderschap wordt gedefinieerd als de mate waarin leiders de invloed op het besluitvormingsproces deelt met zijn team (Somech, 2005). Het doel van participatief leiderschap is het delen van verantwoordelijkheid met het team in die mate dat de teamleden zichzelf kunnen leiden (Manz & Sims, 1987). Door verantwoordelijkheid voor het maken van beslissingen te delen met het team, stimuleert participatief leiderschap ‘empowerment’ in het team (de Poel et al., 2014). De betrokkenheid en autonomie van het team verhoogt, naarmate er meer ruimte wordt voorzien voor zelfsturing (Vanderstraeten, 2010). In het concurrerende waardenmodel van Quinn (2008) neemt de leider hier de rol van een stimulator/facilitator aan, die zorgt voor het aanmoedigen van samenwerking, conflictoplossing en beheersing van de

51

participerende besluitvorming. Het is ook interessant om te vermelden dat een doel van zowel transformationeel als participatief leiderschap, verhoogd empowerment voor teams is (Stewart, 2006). Onderzoek van Stewart (2006) wees uit dat teams beter presteren wanneer ze meer gelegenheid krijgen om hun werkactiviteiten te controleren, zowel via autonomie als via empowerment initiatieven van de leider. De Poel, Stoker, & Van der Zee (2012) toonden aan dat participatief leiderschap bijdraagt tot positieve teamuitkomsten, zoals teamreflectie en ‘knowledge sharing’. Knowledge sharing zou ook een verklarende factor kunnen zijn voor het interactie-effect. We hebben reeds in het literatuuroverzicht vermeld dat knowledge sharing kan optreden als positieve teamuitkomst wanneer een leidinggevende lang samenwerkt met een team (Buren, 1999; Harris et al., 2012; Goll, Johnson & Rasheed, 2007). In een team dat over een hoog human capital beschikt, kan er immers meer expliciete kennis gedeeld worden die positief kan bijdragen aan de performance, dan in een team dat over een laag human capital beschikt (Harris et al., 2012). Onderzoekers de Poel, Stoker, & Van Der Zee (2014) hebben twee contingenties, namelijk de context van teams enerzijds en die van organisatieanciënniteit anderzijds, gekoppeld aan transformationeel en participatief leiderschap. Aangezien dit gelijkaardige contingenties zijn waarmee we in dit onderzoek rekening houden, gaan we voort op hun bevindingen. Dit is bovendien een van de weinige studies die zowel transformationeel als participatief leiderschap samen onderzoekt in de context van teams. Op die manier kan men inzicht verkrijgen over de omgeving en situatie waarin deze twee verschillende vormen van leiderschapsgedrag kunnen worden gelinkt aan groepskarakteristieken (Stewart, 2006). Dit onderzoek kan interessante inzichten bieden voor de verklaring van ons interactie-effect. Ze groeperen teams op basis van een hoge of lage diversiteit in organisatieanciënniteit. Dit wil zeggen dat een team ofwel bestaat uit teamleden die allemaal dezelfde organisatieanciënniteit hebben of uit teamleden die allemaal een verschillende organisatieanciënniteit hebben. Ze vonden dat teams met een hoge diversiteit baat hebben bij een leider die een transformationele leiderschapsstijl toepast om hun individuele werkprestaties te stimuleren. Transformationeel leiderschap had echter geen impact op teams met een lage diversiteit in organisatieanciënniteit. Daarnaast is een participatieve leiderschapsstijl voordelig in teams die laag zijn in diversiteit. Een participatieve leiderschapsstijl heeft tevens geen impact op teams met een hoge diversiteit. Een hoge diversiteit in organisatieanciënniteit zou in deze studie in feite overeen kunnen komen met een lage teamanciënniteit van de leidinggevende met zijn team. Een lage diversiteit in organisatieanciënniteit zou vervolgens overeen 52

kunnen komen met een hoge

teamanciënniteit van de leidinggevende met zijn team. Teams met een lage diversiteit in organisatieanciënniteit, i.e. met een hoge teamanciënniteit, kunnen in feite beschouwd worden als teams die veel ervaring hebben en rijp genoeg zijn om zelf beslissingen te nemen (de Poel et al., 2014; Yun, Faraj, & Sims, 2005). Yun et al. (2005) toonden aan dat participatief leiderschap effectiever is in meer ervaren teams en niet zo effectief is in minder ervaren teams. Zoals eerder gesteld, hebben medewerkers met lage teamanciënniteit minder ervaring in de context van zelfsturende teams en moeten ze andere en nieuwe vaardigheden verwerven (Manz & Sims, 1993). Dit ervaringsniveau zou kunnen gekoppeld worden aan het human capital niveau. Voor teams met een hoog human capital niveau, veel ervaring en een lage diversiteit in organisatieanciënniteit, i.e. een hoge teamanciënniteit, zou een participatieve leiderschapsstijl waarschijnlijk het meest effectief zijn. Voor teams met een laag human capital, die niet veel ervaring en een hoge diversiteit in organisatieanciënniteit hebben, i.e. een lage teamanciënniteit, zou een transformationele leiderschap waarschijnlijk het meest effectief zijn. Om samen te vatten, zouden managers die nog niet lang samenwerken met een team dat over een laag human capital beschikt, best een directieve of transformationele leiderschapsstijl kunnen hanteren. Daarentegen zou het voor managers die reeds lang samenwerken met een team

dat

over

een

hoog

human

capital

beschikt,

aangeraden

zijn

om

een

coachende/participatieve leiderschapsstijl aan te nemen. Als managers rekening houden met de omgeving, de situatie en de groepskarakteristieken en hun leiderschapsgedrag hieraan aanpassen, zouden ze in staat kunnen zijn om maximale job performance van hun team genereren. Het is ook belangrijk om te onthouden dat een bepaalde leiderschapsstijl in het begin goed kan aanslaan en een positief effect kan hebben op de performance, maar na verloop van tijd het tegenovergestelde effect kan veroorzaken, waardoor de performance naar beneden gaat. Kortom, het is voor managers niet voldoende om eenmalig te oordelen over de juiste leiderschapsstijl. Ze zouden voortdurend rekening moeten houden met de dynamiek van het team en de individuele teamleden, en hun leiderschapsgedrag hieraan aanpassen. In de zorgsector worden enkele aspecten naar voor geschoven die belangrijk zijn voor een coachend leidinggevende: communicatie, feedback, vertrouwen en empowerment (Cummings, Mallidou, Masaoud, Kumbamu, Schalm, Spence Laschinger, & Estabrooks, 2014). Niet alle leidinggevenden in de zorgsector zijn echter in het bezit van deze specifieke kwaliteiten. Mallidou et al. (2014) hebben een onderzoek gevoerd waarbij ze het effect van een tweedaagse coaching-workshop in long-term care (LTC) faciliteiten hebben getest. Na de workshop bleek dat 53

de leidinggevenden meer bereid waren om een coach te worden en dat ze sommige coaching skills meer gebruikten. Ze toonden aan dat het mogelijk is om een coaching-workshop te implementeren en dat deze goed ontvangen wordt door de deelnemers. Een coaching training voor leiderschapsontwikkeling bij leidinggevenden in de zorgsector kan dus zeker helpen om de juiste leiderschapsstijl te kunnen toepassen.

4.2

LIMIETEN EN VERDER ONDERZOEK In deze paragraaf zullen enkele beperkingen van dit onderzoek besproken worden, die

op hun beurt aanleiding kunnen geven voor ideeën voor toekomstig onderzoek. Een eerste beperking die moet vermeld worden, is het gehanteerde onderzoeksdesign. Het huidig onderzoeksopzet is cross-sectioneel verlopen, wat betekent dat de respondenten op één meetmoment zijn bevraagd. Hierdoor zijn wijzigingen over de tijd niet meegenomen in onze data, wat de gevonden resultaten kan vertekenen. Bovendien is het ook niet mogelijk om sterke causale verbanden vast te stellen. Dit geeft ruimte om het huidig onderzoek in de toekomst uit te voeren door middel van een longitudinaal opzet. Een tweede beperking betreft de externe validiteit van de resultaten. Het grootste deel van de woon- en zorgcentra die hebben deelgenomen aan dit onderzoek, bevinden zich in West(51,7%) en in Oost-Vlaanderen (31,0%). Slechts enkele woon- en zorgcentra komen uit Antwerpen (2,6%) en Vlaams-Brabant (2,6%), terwijl geen enkel woon- en zorgcentrum uit Limburg heeft deelgenomen. Uit de resultaten trekken we conclusies voor alle woon- en zorgcentra in Vlaanderen, terwijl we enkel uit West- en Oost-Vlaanderen voldoende respons hebben gekregen. Bovendien is de steekproef niet-aselect verlopen. Aangezien de woon- en zorgcentra aan ons zijn toegewezen op basis van onze verblijfplaats, hebben niet alle woon- en zorgcentra uit Vlaanderen dezelfde kans gekregen om deel te nemen aan het onderzoek. Toekomstige onderzoekers raden we daarom aan om een enkelvoudig aselecte geclusterde steekproef te nemen van alle provincies in Vlaanderen, zodat de resultaten extrapoleerbaar zouden zijn voor geheel Vlaanderen. Ook zouden ze een vergelijkende studie kunnen voeren met de woon- en zorgcentra in Wallonië, zodat conclusies kunnen getrokken worden voor de zorgsector in België. Een derde beperking die we naar voor willen brengen, is het feit dat er enkel wordt rekening gehouden met de anciënniteit van de leidinggevende met zijn team, maar niet met de

54

anciënniteit van de medewerkers in het team. Leidinggevenden kunnen een hoge teamanciënniteit hebben, terwijl er in het team medewerkers zijn die zowel een hoge als lage anciënniteit hebben. Er zou dus bijvoorbeeld een variabele kunnen gecreëerd worden die de gemiddelde teamanciënniteit weergeeft van zowel de leidinggevende, als van de medewerkers. Op die manier wordt het mogelijk om gegronde conclusies te trekken over de impact van de vertrouwensband die doorheen de jaren wordt opgebouwd tussen de leidinggevende en zijn medewerkers. We hebben al eerder verwezen naar het onderzoek van Harris et al. (2012) op NCAA basketbalteams, waarbij ‘overlappende’ teamanciënniteit tussen de coach en de spelers als variabele gebruikt werd. Voor het verkrijgen van deze variabele werd eerst de anciënniteit van elke speler vergeleken met de anciënniteit van de coach, waarna een gemiddelde anciënniteit van elke speler in het team met de coach berekend werd om tot een gemiddelde overlappende anciënniteit van de spelers met de coach voor elk team te komen. Een gelijkaardige procedure zou kunnen aangewend worden in toekomstig onderzoek. Naar aanleiding hiervan komen we tot de volgende beperking van dit onderzoek. Er zijn data verzameld via vragenlijsten voor de leidinggevenden en vragenlijsten voor de medewerkers, maar we houden deze data strikt van elkaar gescheiden. Dit komt weliswaar door een verschillende interpretatie van de twee ratingbronnen (leidinggevenden en peers) en door een verschillende grootte van de steekproef, maar toch zou het nuttig kunnen zijn om bepaalde variabelen bij elkaar te betrekken. De variabele teamanciënniteit is zowel gemeten in de vragenlijst van de leidinggevende, als in die van de medewerkers. Zoals hierboven gesuggereerd, zouden deze variabelen samengebracht kunnen worden tot een variabele gemiddelde teamanciënniteit. Ook de variabele job performance van het team is gemeten bij de leidinggevende en bij de medewerkers. Aangezien we reeds op de hoogte zijn van het feit dat performance metingen zeer afhankelijk zijn van de ratingbron (zie eerder), kan het interessant zijn om de data van deze twee variabelen mee te nemen in het onderzoeksmodel. Zoals eerder vermeld, toonden Ng & Feldman (2010) aan dat de bron van performance metingen de positieve relatie tussen tenure (anciënniteit) en in-role (task) performance niet modereert. Dit is echter nog niet bewezen voor de relatie tussen human capital en job performance. Een aanbeveling voor verder onderzoek is dus om ook rater source toe te voegen aan het model als mogelijke moderator. Aangaande de bron van de metingen, gaan we verder met nog een andere beperking. Voor het verkrijgen van de gegevens van de variabelen human capital van het team en job performance van het team is gebruik gemaakt van subjectieve ratings. Aangezien deze verschillend kunnen zijn van de realiteit, kan dit de resultaten vertekenen. Verder onderzoek 55

zou hierop kunnen inspelen door zowel gebruik te maken van objectieve, als van subjectieve ratings. De laatste beperking roept eveneens op tot uitbreiding van huidig onderzoek. In deze studie is immers vastgesteld dat de moderator teamanciënniteit van de leidinggevende het positieve verband tussen human capital van het team en job performance van het team versterkt. Er is echter geen onweerlegbaar bewijs voorhanden die voor een verklaring zorgt van deze bevinding. In de discussie worden enkele mogelijke verklaringen voor dit fenomeen besproken. Toekomstige onderzoekers zouden dus, op basis van hetgeen besproken wordt in de discussie, huidig onderzoeksdesign kunnen verbreden. Ze zouden er bijvoorbeeld variabelen zoals leiderschapsstijl, motivatie, rolambiguïteit, vertrouwen, commitment, knowledge sharing en empowerment aan kunnen toevoegen.

56

5

CONCLUSIE

Dit onderzoek levert empirisch bewijs voor de rechtstreekse impact die human capital heeft op job performance. Er kan geconcludeerd worden dat getalenteerde medewerkers ‘key’ zijn voor de competitiviteit van de organisatie. Specifiek focuste dit onderzoek op het niveau van het team. De tijd die de leidinggevende met zijn team doorbrengt, blijkt een versterkende impact te hebben op de relatie tussen human capital en job performance. Een leidinggevende is in staat om de job performance van een team met een hoog human capital nog te versterken door er langdurig mee samen te werken. Aangezien dit onderzoek gevoerd is binnen de Vlaamse woon- en zorgcentra, zijn deze bevindingen in eerste instantie toepasbaar op de zorgsector. Toch kunnen hieruit ook gemakkelijk algemene conclusies getrokken worden, die toepasbaar zijn voor alle sectoren. Enige voorzichtigheid wordt hierbij aangeraden, omdat er door het toepassen van een niet-aselecte steekproef niet voldaan is aan alle voorwaarden voor externe validiteit. De moderatie zorgt in het bijzonder voor een versterkend performance-effect van anciënniteit van de leidinggevende op een team met een hoog human capital. Deze bevinding benadrukt dus nogmaals het belang van medewerkers met een hoge kennis, vaardigheden en capaciteiten. Teamanciënniteit van de leidinggevende heeft daarentegen een dalend performance-effect op een team met een laag human capital. Verklaringen hiervoor zouden kunnen gevonden worden achter de leiderschapsstijl die de leidinggevende aanneemt. Een aanzet voor toekomstig onderzoek werd daarom meegegeven in de discussie. Ten slotte kunnen we uit de bevindingen van deze studie concluderen dat het niet enkel cruciaal is voor organisaties om getalenteerde mensen aan te werven, maar ook om ze te behouden en om ze een kans te geven om zich te ontwikkelen binnen de organisatie. De relatie die doorheen de jaren wordt opgebouwd tussen de leidinggevende en zijn medewerkers moet gestimuleerd en gekoesterd worden in de organisatie. Het vertrouwen dat in deze relatie wordt gecreëerd, zorgt namelijk voor kennisdeling en discretionair gedrag van de medewerkers. Human capital evolueert op die manier tot social capital, wat zorgt voor een boost van de performance. Vooral de leidinggevende speelt hierbij een belangrijke rol, omdat deze een rechtstreekse invloed uitoefent op de teams. Human capital op de juiste manier managen is belangrijk, opdat ook een team met een laag human capital goed zou kunnen presteren en evolueren naar een hoger human capital. Managers onthouden dus best dat team performance hand in hand gaat met ontwikkeling van human capital en met anciënniteit.

57

58

6

LITERATUURLIJST

Aguinis, H, & Gottfredson, R.K. (2010). Best-practice recommendations for estimating interaction effects using moderated multiple regression. Journal of Organizational Behavior, 31, 776– 786. Ahearne, M., Mathieu, J., & Rapp, A. (2005). To empower or not to empower your sales force? An empirical examination of the influence of leadership empowerment behavior on customer satisfaction and performance. Journal of Applied Psychology, 90(5), 945. Aiken, L.S., & West, S.G. (1991). Multiple regression: Testing and interpreting interactions. Newbury Park, CA: Sage. Amit, R., & Schoemaker, P.F.H. (1993). Strategic assets and organizational rent. Strategic Management Journal, 14, 33–46. Appelbaum, E., Bailey, T.H., Berg, P., & Kalleberg, A.L. (2000). Manufacturing advantage: Why high-performance work systems pay off. Ithaca and Londen: ILR Press an imprint of Cornell University Press. Argyris, C. (1968). Intermenselijke verhoudingen en organisatorisch rendement. Utrecht, Het Spectrum. Bapna, R., Langer, N., Mehra, A., Gopal, R., Gupta, A. (2013). Human Capital Investments and Employee Performance: An Analysis of IT Services Industry. Management Science, 59 (3), 641–658. Barney, J.B. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, 17, 99–120. Baron, R.M., & Kenny, D.A. (1986). The moderator-mediator variable distinction in social psychological research: Conceptual, strategic, and statistical considerations. Journal of Personality and Social Psychology, 51, 1173–1182. Bass, B. & Bass, M. (1990). The Bass & Stogdill’s Handbook of Leadership: Theory, Research and Managerial Applications (3 ed.). New York, Free Press. Bass, B.M. (1998). Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum. Bateman, T.S., & Organ, D.W. (1983). Job satisfaction and the good soldier: The relationship between affect and employee citizenship. Academy of Management Journal, 26, 587–595. Becker, G.S. (1962). Investment in human capital: A theoretical analysis. The Journal of Political Economy, Part 2: Investment in Human Beings, 70 (55), 9–49. Becker, G.S. (1964). Human capital: A theoretical and empirical analysis with special reference to education. New York: Columbia University Press. IX

Becker, G.S. (1965). Human capital. Chicago: University of Chicago Press. Becker, G.S. (1976). The economic approach to human behavior. Chicago: University of Chicago Press. Becker, B., & Gerhart, B. (1996). The impact of Human Resource Management on organizational performance: progress and prospects. Academy of Management Journal, 39 (4), 779–801. Belga – De Standaard (2014). Vanaf 2020 dreigt nieuw personeelstekort in de zorgsector. De Standaard, geraadpleegd op 6 april 2015, van http://www.standaard.be/cnt/dmf20140311_01019125 Bennett, R.J., & Robinson, S.L. (2000). Development of a measure of workplace deviance. Journal of Applied Psychology, 85, 349–360. Blake, R. & Mouton, J. (1964). The managerial grid: the key to leadership excellence. Houston, Gulf Publishing. Blau, P.M. (1964). Exchange and Power in Social Life. New York: Wiley. Borman, W.C., & Motowidlo, S.J. (1993). Expanding the criterion domain to include elements of contextual performance. In N. Schmidt & W. Borman (Eds.), Personnel selection in organizations (pp. 71–98). San Francisco: Jossey-Bass. Boswell, W. & Boudreau, J. (2001). How leading companies create, measure, and achieve strategic results through “line of sight”. Management decision, 39 (10), 851–859. Bos-Nehles, A.C. (2010). The line makes the difference: Line managers as effective HR partners. Zutphen: CPI Wöhrmann Print Service. Bowman, C. (1999). The role of the FLM in competitive strategy. In Proceedings of the NEBS Conference on Improving Business Performance: The Added Value of First-Line Management (pp. 9–15). London: NEBS Management. Boxall, P., & Purcell, J. (2003). Strategy and Human Resource Management (1st Ed.). Basingstoke: Palgrave Macmillan. Bretz, R.D., Ash, R.A., & Dreher, G.F. (1989). Do people make the place? An examination of the attraction–selection–attrition hypothesis. Personnel Psychology, 42, 561–581. Brewster, C., & Larsen, H.H. (1992). Human resource management in Europe: evidence from ten countries. The International Journal of Human Resource Management, 3 (3), 409–434. Brewster, C., & Larsen, H.H. (2000). Responsibility in Human Resource Management: the role of the line. In C. Brewster & H.H. Larsen (Eds.), Human resource management in Northern Europe (pp. 195– 218). Oxford: Blackwell. Burt, R.S. (1992). Structural Holes: The Social Structure of Competition. Harvard Universiy Press, Cambridge, MA. Lopez-Cabrales, A., Valle, R. & Herreo, I. (2006). The contribution of core employees to organizational capabilities and efficiencies. Human Resource Management, 45, 81–109. X

Campbell, J.P. (1990). Modeling the Performance Prediction Problem in Industrial and Organizational Psychology. In M. D. Dunnette & L. M. Hough (Eds.), Handbook of industrial and organizational psychology (2nd ed., Vol. 1., pp. 687–732). Palo Alto, CA: Consulting Psychologists Press. Carmeli, A. & Schaubroeck, J. (2005). How leveraging human resource capital with its competitive distinctiveness enhances the performance of commercial and public organizations. Human Resource Management, 44, 391–412. Crosby, P.B. (1979). Quality is free: The art of making quality certain. New York: New American Library. Day, D.V., Gronn, P., & Salas, E. (2004). Leadership capacity in teams. Leadership Quarterly, 15 (6), 857–80. Deming, W.E. (1982). Quality, productivity and competitive position. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study. Deming, W.E. (1986). Out of the crisis. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering Study. Den Hartog, D.N., Boselie, P., & Paauwe, J. (2004). Performance management: a model and research agenda. Applied Psychology: An International Review, 53 (4), 556–569. De Poel, F. M., Stoker, J. I., & Van der Zee, K. I. (2012). Climate control? The relationship between leadership, climate for change and work outcomes. International Journal of Human Resource Management, 23, 694-713. De Poel, F.M., Stoker, J.I., & Van der Zee, K.I. (2014). Leadership and Organizational Tenure Diversity as Determinants of Project Team Effectiveness. Group & Organisation Management, 39 (5), 532–560. Dubinsky, A.J., Ingram, T.N., & Fay, C.H. (1984). An empirical examination of the assumed job tenure–vocational maturity linkage in the industrial sales force. Journal of the Academy of Marketing Science, 12, 52–62. Duffield, C. (1992). Role competences of first-line managers. Nursing Management, 23 (6), 49– 52. Duncan, G., & Hoffman, S. (1981). The incidence and wage effects of overeducation. Economics of Education Review, 1, 75–86. Federale Overheidsdienst (FOD) Economie, K.M.O., Middenstand en Energie (2010). Overzicht 2010: De interne markt. Geraadpleegd op 20 januari 2015, van http://economie.fgov.be Fisher, C.D. (1993). Boredom at work: A neglected concept. Human Relations, 46, 395–418. Frone, M.R. (1998). Predictors of work injuries among employed adolescents. Journal of Applied Psychology, 83, 565–576.

XI

Goll, I., & Rasheed, A.A. (2005). The relationships between top management demographic characteristics, rational decision making, environmental munificence, and firm performance. Organization Science, 26, 999–1023. Goll, I., Johnson, N.B., & Rasheed, A.A. (2007). Knowledge capability, strategic change, and firm performance. Management Decision, 45 (2), 161–179. Granovetter, M. (1973). The strength of weak ties. American Journal of Sociology, 78, 1360– 1380. Grant, R.M. (1996). Toward a knowledge-based theory of the firm. Strategic Management Journal, 17 (special issue), 109–122. Gregg, P. & Wadsworth, J. (1995). A short history of labour turnover, job tenure and job security, 1975–1993. Oxford Review of Economic Policy, 11, 73–90. Gregg, P. & Wadsworth, J. (2002). Job tenure in Britain, 1975-2000. Is a job for life or just for Christmas? Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 64, 111–134. Groysberg, B., Nanda, A., & Nohria, N. (2004). The risky business of hiring stars. Harvard Business Review, 82, 92–100. Gruys, M.L., & Sackett, P.R. (2003). Investigating the dimensionality of counterproductive work behavior. International Journal of Selection and Assessment, 11, 30–42. Guest, D.E. (1987). Human resource management and industrial relations. Journal of Management Studies, 24 (5), 503–521. Gujarati, D. (1995). Basic Econometrics (4th ed.). The McGrawth companies. Hagen, M. (2010). The wisdom of the coach: A review of managerial coaching in the Six Sigma context. Total Quality Management, 21(8), 791–798. Hales, C. (2005). Rooted in supervision, branching into management: continuity and change in the role of first-line manager. Journal of Management Studies, 42 (3), 471–506. Harris, C.M., McMahan, G.C., & Wright, P. M. (2012). Talent and time together: The impact of human capital and overlapping tenure on unit performance. Personnel Review, 41 (4), 408–427. Hatch, N.W., & Dyer, J.H. (2004). Human capital and learning as a source of sustainable competitive advantage. Strategic Management Journal, 25, 1155–1178. doi: 10.1002/smj.421 Hayek, F.A. (1945). The use of knowledge in society. American Economic Review, 35, 519–532. Hayes, R.H., Wheelwright, S. C., & Clark, K.B. (1988). Dynamic manufacturing: creating the learning organisation. New York: Free Press. Hersey, P., & Blanchard K.H. (1972). Management of Organisational behavior: Utilizing Human Resources (2 ed.). New Jersey, Prentice Hall

XII

Hitt, M.A., Bierman, L., Shimizu, K., & Kochhar, R. (2001). Direct and moderating effects of human capital on strategy and performance in professional service firms: a resource-based perspective. Academy of Management Journal, 44 (1), 13–28. House, R.J. (1996). Path-goal theory of leadership: lessons, legacy, and a reformulated theory. Leadership Quarterly, 7 (3), 323–52. Humphrey, B., & Stokes, J. (2000). The 21st century supervisor. Human Relations, 45 (5), 185–92. Hunt, S.T. (1996). Generic work behavior: An investigation into the dimensions of entry-level, hourly job performance. Personnel Psychology, 49, 51–83. Janssen, O. (2001). Fairness perceptions as a moderator in the curvilinear relationships between job demands and job performance and job satisfaction. Academy of Management Journal, 44, 1039– 1050. Baeken, S. (21 februari 2015). Te koop: de verborgen parels van het OCMW. De Tijd, 8–9. Kristof-Brown, A.L., Zimmerman, R.D., & Johnson, E.C. (2005). Consequences of individuals’ fit at work: A meta-analysis of person–job, person–organization, person–group, and person–supervisor fit. Personnel Psychology, 58, 281–342. Leana, C., & Van Buren, H. (1999). Organizational social capital and employment practices. Academy of Management Review, 24, 538–55. Lee, T.W., Mitchell, T.R., Sablynski, C.J., Burton, J.P., & Holtom, B.C. (2004). The effects of job embeddedness on organizational citizenship, job performance, volitional absences, and voluntary turnover. Academy of Management Journals, 47, 711–722. Lievens, F., Conway, J. M., & De Corte, W. (2008). The relative importance of task, citizenship and counterproductive performance to job performance ratings: Do rater source and team-based culture matter? Journal of Occupational and Organizational Psychology, 81, 11–27. Likert, R. (1976). Nieuwe wegen voor leiding en organisatie. Amsterdam, De Bussy B.V. Lin, L., Huang, I., Du, P. & Lin, T. (2012). Human capital disclosure and organizational performance: The moderating effects of knowledge intensity and organisational size. Management Decision, 50 (10), 1790–1799. Lowe, J. (1992). Locating the line: the front-line supervisor and Human Resource Management. In P. Blyton & P. Turnbull (Eds.), Reassessing Human Resource Management (pp. 148–69). London: Sage. Manz, C., & Sims, H. (1987). Leading workers to lead themselves: The external leadership of selfmanaging work teams. Administrative Science Quarterly, 32, 106-129. March, J. (1991). Exploration and exploitation in organizational learning. Organization Science, 2, 71–87. Marks, M.A., Mathieu, J.E., & Zaccaro, S.J. (2001). A temporally based framework and taxomony of team processes. Academy of Management Review, 26 (3), 356–76. XIII

McDaniel, M.A., Schmidt, F.L., & Hunter, J.E. (1988). Job experience correlates of job performance. Journal of Applied Psychology, 73, 327–330. McEnrue, M.P. (1988). Length of experience and the performance of managers in the establishment phase of their careers. Academy of Management Journal, 31, 175–185. Motowidlo, S.J., Borman, W.C., & Schmit, M.J. (1997). A theory of individual differences in task and contextual performance. Human performance, 10 (2), 71–83. Mumford, K. & Smith, P.N. (2004). Job Tenure in Britain: Employee Characteristics versus Workplace Effects. Economica, 71, 275–298. Murphy, K.R. (1989). Is the relationship between cognitive ability and job performance stable over time? Human Performance, 2, 183–200. Nahapiet, J., & Ghoshal, S. (1998). Social capital, intellectual capital, and the organizational advantage. Academy of Management Review, 23, 242–266. Neumark, D., Polsky, D. & Hansen, D. (1999). Has job stability declined yet? New evidence for the 1990s. Journal of Labour Economics, 17, S29–S64. Ng, T.W.H., Sorensen, K.L., Eby, L.T. & Feldman, D.C. (2007). Determinants of job mobility: A theoretical integration and extension. Journal of Occupational and Organisational Psychology, 80, 363– 386. Ng, T.W.H., & Feldman, D.C. (2010). Organizational tenure and job performance. Journal of Management, 36, 1220-1250. Ng, T.W.H., & Feldman, D.C. (2013). Does longer job tenure help or hinder job performance? Journal of Vocational Behavior, 83, 305–314. Organ, D.W. (1988). A Restatement of the Satisfaction-Performance Hypothesis. Journal of Management, 14 (4), 547–557. Organ, D.W. (1997). Organizational citizenship behavior: It’s construct clean-up time. Human Performance, 10, 85–97. Ployhart, R.E., Weekley, J.A., & Ramsey, J. (2009). The consequences of human resource stocks and flows: a longitudinal examination of unit service orientation and unit effectiveness. Academy of Management Journal, 52, 996–1015. Podsakoff, P., MacKenzie, S., Moorman, R., & Fetter, R. (1990). Transformational leader behaviors and their effects on followers’ trust in leader, satisfaction, and organizational citizenship behaviors. Leadership Quarterly, 1, 107–142. Purcell, J., & Hutchinson, S. (2007). Front-line managers as agents in the HRM-performance causal chain: theory, analysis and evidence. Human Resource Management Journal, 17 (1), 3–20. Redshaw, B. (2000). Do we really understand coaching? How can we make it work better? Industrial and Commercial Training, 32 (3), 106–8. XIV

Rotundo, M., & Sackett, P.R. (2002). The relative importance of task, citizenship, and counterproductive performance to global ratings of job performance: A policy-capturing approach. Journal of Applied Psychology, 87, 66–80. Rumberger, R.W. (1987). The impact of surplus schooling on productivity and earnings. Journal of Human Resources, 22, 24–50. Sackett, P.R., & DeVore, C.J. (2001). Counterproductive behaviors at work. In N. Anderson, D.S. Ones, H.K. Sinangil & C. Viswesvaran (Eds.), Handbook of industrial, work and organizational psychology (Vol. 1, pp. 145–164). London, UK: Sage Publications. Schmidt, F.L., Hunter, J.E., & Outerbridge, A.N. (1986). Impact of job experience and ability on job knowledge, work sample performance, and supervisory ratings of job performance. Journal of Applied Psychology, 71, 432–439. Schneider, B., Goldstein, H.W., & Smith, D.B. (1995). The ASA framework: An update. Personnel Psychology, 48, 747–773. Schoenecker, T.S., & Gooper, A.G. (1998). The role of firm resources and organizational attributes in determining entry timing: A cross-industry study. Strategic Management Journal, 19, 1127– 1143. Schultz, T.W. 1961. Investment in human capital. American Economic Review, 51, 1–17. Shirom, A., & Mazeh, T. (1988). Periodicity in the organizational tenure-job satisfaction relationship. Journal of Vocational Behavior, 33, 38–49. Snell, S.A., & Dean, J.W. (1992). Integrated manufacturing and human resources management: A human capital perspective. Academy of Management Journal, 35, 467–504. Somech, A. (2005). Directive versus participative leadership: Two complementary approaches to managing school effectiveness. Educational Administration Quarterly, 41, 777-800. Song, L.J., Tsui, A. S., & Law, K.S. (2009). Unpacking Employee Responses to Organizational Exchange Mechanisms: The Role of Social and Economic Exchange Perceptions. Journal of Management, 35 (1), 56–93. Stammens, N., van Baarsen, B., Kooij, A., & de Koning, H. (2006). Organisaties veranderen door een coachende benadering. De coach approach. Nieuwerkerk, Gelling Publishing. Steffens, N.K., Shemla, M., Wegge, J., & Diestel, S. (2014). Organizational Tenure and Employee Performance: A Multilevel Analysis. Group & Organization Management, 39 (6), 664–690. Stewart, G.L., & Manz, C.C. (1995). Leadership for self-managing work teams: a typology and integrative model. Human Relations, 48 (7), 747–70. Stewart, G.L. (2006). A meta-analytic review of relationships between team design features and team performance. Journal of Management, 32 (1), pp. 29-54. Storey, J. (1989). New perspectives on Human Resource Management (Ed.). London: Routledge. XV

Storey, J. (1992). An Introduction to Managing Human Resources. London: Sage. Stout, S.K., Slocum, J.W., & Cron, W.L. (1988). Dynamics of the career plateauing process. Journal of Vocational Behavior, 32, 74–91. Sturman, M.C. (2003). Searching for the inverted U-shaped relationship between time and performance: Meta-analyses of the experience/performance, tenure/performance, and age/ performance relationships. Journal of Management, 29, 609–640. Subramaniam, M., & Youndt, M.A. (2005). The influence of intellectual capital on the types of innovative capabilities, Academy of Management Journal, 48, 450–63. Sung, J., Ashton, D.N. (2005). High Performance Work Practices: Linking Strategy and Skills to Performance Outcomes. London, Great Britain: Department of Trade and Industry (DTI) in association with CIPD. Tsang, M.C. (1987). The impact of underutilization of education on productivity: A case study of the U.S. Bell companies. Economics of Education Review, 6, 239–254. Tsui, A.S., Pearce, J.L., Porter, L.W., & Tripoli, A.M. (1997). Alternative approaches to the employee organisation relationship: does investment in employees pay off? Academy of Management Journal, 40 (5), 1089–1121. Tsui, A.S., & Wang, D. (2002). Employment relationships from the employer’s perspective: Current research and future directions. International Review of Industrial and Organizational Psychology, 17, 77–114. Ulrich, D., & Lake, D. (1991). Organisational capability: creating competitive advantage. Academy of Management Executive, 5 (1), 77–92. Vanderstraeten, A. (2010). Human Resources Management en Performantie: Een strategische kijk op medewerkers en organisatie. Brugge: Die Keure. Van Bavel, J. (2006). Multicausaliteit en multicollineariteit bij meervoudige regressie. Tijdschrift voor Sociologie, 27 (4), 351–375. Walton, R.E., & Susman, G.I. (1987). People policies for the new machines. Harvard Business Review, 65 (2), 98–106. Welbourne, T.M., Johnson, D.E., & Erez, A. (1998). The role-based performance scale: Validity analysis of a theory-based measure. Academy of Management Journal, 41, 540–555. Wright, P.M., Smart, D.L., & McMahan, G.G. (1995). Matches between human resources and strategy among NGAA basketball teams. Academy of Management Journal, 38, 1052–1074. Wright, P.M., McMahan, G.C., & McWilliams, A. (1994). Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. International Journal of Human Resource Management, 5 (2), 301–326.

XVI

Wright, P.M., & McMahan, G.C. (1992). Theoretical perspectives for strategic Human Resource Management. Journal of Management, 18, 295–320. Youndt, M.A., Snell, S.A., Dean, J.E., & Lepak, D.P. (1996). Human resource management, manufacturing strategy, and firm performance. Academy of Management Journal, 39, 836–866. Youndt, M.A., Subramaniam, M., & Snell, S.A. (2004). Intellectual capital profiles: An examination of investments and returns. Journal of Management Studies, 41, 335–362. Zorgnet Vlaanderen (2009). Jaarverslag Zorgnet Vlaanderen. Geraadpleegd op 20 januari 2015, van http://www.zorgnetvlaanderen.be/publicatie/Pages/Jaarverslag2010.aspx Zorgnet Vlaanderen (2015). S.O.S. aan de Vlaamse regering. Geraadpleegd op 6 april 2015, van http://www.zorgnetvlaanderen.be/nieuws/Pages/SOSaandeVlaamseregering.aspx

XVII