School en functieprofiel School-
Rector Montaigne Lyceum Den Haag
Mei 2011
1
Inhoudsopgave
1. Vooraf 2. School en organisatieprofiel 2.1. Organisatie 2.1.1. Montaigne Lyceum 2.1.2. Esloo Onderwijsgroep 2.1.3. Lucas Onderwijs 2.2. Ontstaan van de vacature
3. Functie- en competentieprofiel 3.1. Functieprofiel 3.1.1. Beschrijving functie en profiel 3.1.2. Resultaat- en verantwoordelijkheidsgebieden – Algemeen 3.1.3. Resultaatgebieden - Specifiek 3.1.4. Functie-eisen 3.1.5. Persoonlijkheidsprofiel 3.2. Competentieprofiel 3.3. Het aanbod
4. Bijlagen 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6.
Uitkomst van interviews met sleutelfunctionarissen Functiebeschrijving rector Competentieprofiel Directiestatuut Managementcontract ‘De grondslag verdiept’
2
1. Vooraf Het school- en functieprofiel voor de vacante functie van rector van het Montaigne Lyceum in Den Haag, wordt door BeteoR opgesteld om een kandidaat / geïnteresseerde beknopt te informeren over de schoolorganisatie, de baan en de context waarbinnen die moet worden uitgevoerd. Uitgebreide informatie is te vinden op de website van de school: www.montaignelyceum.nl. Hier vindt u ook het School- en Zorgplan van het Montaigne Lyceum (Schoolinfo - Vensters voor Verantwoording – Onderwijsbeleid). 2. School- en organisatieprofiel 2.1. Organisatie 2.1.1. Montaigne Lyceum Het Montaigne Lyceum, voor vmbo, havo, atheneum en gymnasium, gevestigd in de jonge Vinexwijk Den Haag-Ypenburg, is een eigentijdse innovatieve school met veel ambitie. De school is in 2001 opgericht en telt 900 leerlingen. Er werken ruim 80 medewerkers. Doel is om in de komende jaren uit te groeien tot een school met 1050 leerlingen. Het Montaigne Lyceum is zeker geen doorsneeschool (en zoekt dus ook geen doorsnee-rector!). Het onderwijs is georganiseerd in leerdomeinen en wordt verzorgd door kleinschalige teams van medewerkers die verantwoordelijk zijn voor een vaste groep leerlingen. De school is aangesloten bij het Platform Eigentijds Onderwijs en bewaakt dat goed, eigentijds én degelijk onderwijs hand in hand gaan. Na de opbouwfase is nu de periode van verdere structurering en doorontwikkeling aangebroken. Zie voor uitgebreide informatie over o.a. de onderwijsdoelstelling en inrichting: www.montaignelyceum.nl Leiding Het Montaigne Lyceum wordt geleid door de rector die een ruim mandaat en veel autonomie heeft bij het aansturen van deze jonge en dynamische school. De rector leidt de school als ware het een zelfstandige eenheid. Kwaliteit en verantwoording Het Montaigne Lyceum verantwoordt zich o.a. via het VO-raadproject Vensters voor Verantwoording. Via de website van de school en via www.schoolvo.nl zijn de verantwoordingsvensters te bekijken. 2.1.2. Esloo Onderwijsgroep Het Montaigne Lyceum maakt deel uit van de Esloo Onderwijsgroep. Esloo Onderwijsgroep is een interconfessionele scholengroep (VWO, HAVO, VMBO, Praktijkonderwijs) die in 1995 ontstond uit een fusie van zeven scholen. Nu opereren onder deze verzamelnaam zes zelfstandige scholen met ca. 2400 leerlingen. Leiding
De Esloo Onderwijsgroep wordt geleid door een Algemeen Directeur (centrale directie). 3
De directie bestaat uit de vestigingsdirecteuren van de verschillende scholen en de algemeen directeur. De directie van de Esloo Onderwijsgroep waakt over de voortgang en ontwikkeling van het onderwijs van de verschillende scholen. Hierbij ziet zij het als haar taak de ontwikkelingen in de samenleving mee te nemen in haar ontwerpen en uitgangspunten. Deze benadering vereist dat de Esloo Onderwijsgroep sterk naar buiten is georiënteerd. Zij verdiept haar visie in samenhang met de landelijke discussie over de vernieuwingen in het onderwijs. Zij stimuleert de landelijke discussie en geeft er mede richting aan. Zij heeft vele partners die bij de conceptontwikkeling en het interne veranderproces van de verschillende scholen zijn betrokken. Nadere informatie: www.esloo.nl 2.1.3. Lucas Onderwijs De Esloo Onderwijsgroep maakt deel uit van Lucas Onderwijs. Lucas Onderwijs is een dynamisch en betrokken onderwijsbestuur. Momenteel vallen negenendertig scholen voor basisonderwijs, zes scholen voor speciaal basisonderwijs, drie expertisecentra en vier scholengroepen voor voortgezet onderwijs met in totaal 24 vestigingen, onder de verantwoordelijkheid van het bestuur van de stichting. Vanwege de ligging van deze scholen in de oude stadswijken telt Lucas Onderwijs een hoog percentage allochtone leerlingen. Alles bijeen zijn in de scholen bijna 3.800 personeelsleden werkzaam die de zorg hebben voor meer dan 30.000 leerlingen. In het voortgezet onderwijs zijn de scholen gebundeld tot instellingen. De vier instellingsdirecteuren nemen deel aan het bestuursmanagementteam voortgezet onderwijs dat het College van Bestuur ondersteunt. Lucas Onderwijs kent op centraal niveau een stichtingsbureau. Het stichtingsbureau bestaat, naast het bestuur, uit de stafdiensten Personeel & Organisatie, Financiën & Administratie, Facilitaire Zaken, ICT, Onderwijs & Kwaliteit, Advies en Secretariaat. De identiteit van Lucas Onderwijs is uitgewerkt in De grondslag verdiept (bijlage). Leiding Lucas Onderwijs wordt geleid door een tweehoofdig College van Bestuur. Voor nadere informatie: www.lucasonderwijs.nl 2.2. Ontstaan van de vacature rector Montaigne Lyceum De vacature is ontstaan als gevolg van het vertrek van de vorige rector naar een andere organisatie. Het Montaigne Lyceum wordt momenteel geleid door de beide conrectoren.
4
3. Functie- en competentieprofiel
3.1. Functieprofiel 3.1.1. Beschrijving functie en profiel Functie Als rector hebt u de algehele leiding van de school. In de nieuwe organisatiestructuur wordt u daarbij bijgestaan door 1 conrector en 5 teamleiders (momenteel 2 conrectoren en 7 teamleiders) . De taakverdeling in de schoolleiding moet nog worden vastgelegd, waarbij rekening zal worden gehouden met de onderwijskundige talenten van het managementteam. Samen met hen realiseert u onderwijsontwikkelingsplannen in het verlengde van de eerder bepaalde Montaignekoers. U legt daarbij het accent op het uitzetten van lijnen en het vergroten van structuur en duidelijkheid. U zorgt dat verdere professionalisering van de organisatie werkelijk tot stand komt. Coachen op ontwikkeling en sturen op resultaatafspraken behoren daartoe. De identiteit van Lucas Onderwijs, als verwoord in De grondslag verdiept (bijlage), weet u te vertalen naar de dagelijkse schoolpraktijk. Daarnaast richt u zich ook prominent richten op de buitenwereld. U bent het boegbeeld van de school in tal van externe overleggen en netwerken op plaatselijk, regionaal en landelijk niveau. U weet de belangen van 'Montaigne' goed te behartigen. Als rector van het Montaigne Lyceum maakt u deel uit van de algemene directie van de overkoepelende Esloo Onderwijsgroep. In deze hoedanigheid bent u medeverantwoordelijk voor het beleid op alle Esloo-scholen. U legt rekening en verantwoording af aan de algemeen directeur van de Esloo Onderwijsgroep. Profiel Dankzij uw toekomstgerichte blik en door uw gedegen managementervaring in een (brede) vernieuwende VO-instelling, kunt u de koers voor Montaigne verder uitlijnen en bent u in staat om de nieuwe organisatiestructuur te implementeren. Ervaring met het verwerven van subsidies en projecten en affiniteit met financiën komen u zeker van pas. U hebt een relevant netwerk of bent in staat dat snel te verwerven. Door een natuurlijk gezag, een goed ontwikkeld beoordelingsvermogen en een flinke dosis tact kunt u in alle geledingen in en buiten de school gewicht in de schaal leggen. Resultaatgerichtheid, organisatiekracht, flexibiliteit en pragmatisme zijn onmisbaar voor uw taakgerichte aanpak. Aan het creëren van draagvlak besteedt u uiteraard aandacht, maar het zit uw besluitvaardigheid niet in de weg. Intern helpt u het echte Montaigne-gevoel te versterken door de brug te helpen slaan tussen de verschillende teams. Eigen ervaringen voor de klas zorgen dat u zich kunt inleven in de wereld van de medewerkers en leerlingen. Tot slot beschikt u over een academisch werk- en denkniveau.
3.1.2. Resultaat- en verantwoordelijkheidsgebieden – Algemeen De rector is verantwoordelijk voor de beleidsontwikkeling en de dagelijkse gang van zaken op de locatie en is de direct leidinggevende van de conrectoren, de teamleiders en een aantal onderwijsondersteunende medewerkers. De rector heeft een grote mate van autonomie. Zie verder de bijlage FUWA-VO Functiebeschrijving (vestigings)directeur Esloo Onderwijsgroep.
5
3.1.3. Resultaatgebieden – Specifiek Voor de komende jaren geldt voor de rector specifiek: • • • • • • • • •
Aantoonbare verbetering van de onderwijsresultaten Focus aanbrengen op kwaliteit primair proces Doorontwikkelen van de Montaignekoers Positionering en profilering van de school Verhogen van de leerlingeninstroom Professionaliseren van de organisatie in brede zin Ziekteverzuim op of onder gemiddeld landelijk niveau brengen Verbinden van de school met de maatschappelijke omgeving School bewust maken van eigen kracht en mogelijkheden
3.1.4. Functie-eisen Voorwaardelijk voor het in aanmerking komen voor de functie zijn: • • •
Academisch denk- en werkniveau Meerdere jaren leidinggevende ervaring in een vernieuwende onderwijsinstelling Onderwijservaring
3.1.5. Persoonlijkheidsprofiel Kandidaten voor de functie van rector Montaigne Lyceum moeten zich bovengemiddeld herkennen in onderstaand profiel: • • • • • • • • • • • • •
Boegbeeld Toekomstgericht Netwerker Natuurlijk gezag Resultaatgericht Pragmatisch Mensenmens Empatisch Zichtbaar Faciliterend Integer Inspirerend ‘Out of the box’ kunnen denken
3.2. Competentieprofiel Voor de functie van rector / directeur Esloo Onderwijsgroep is in april 2008 een algemeen competentieprofiel opgesteld. Dit profiel is als bijlage toegevoegd. Gegeven de specifieke opdracht en werkcontext voor komende jaren is voor de werving van een rector voor het Montaigne Lyceum onderstaande competentieprofiel van kracht (gebaseerd op Basiscompetenties Schoolleiders VO, ISISQ5, 2007).
6
Visiegerichtheid Strategische visie: heeft een lange-termijnvisie, heeft een breed perspectief, houdt uiteenlopende mogelijkheden in gedachten bij het ontwikkelen van een toekomstbeeld voor de organisatie. Omgevingsgerichtheid Opbouwen en onderhouden van relaties: is in staat op alle niveaus relaties met mensen op te bouwen en te onderhouden, stelt anderen op hun gemak, bevordert harmonie en consensus door diplomatiek optreden bij onenigheid en potentiële conflicten. Flexibiliteit: past zich gemakkelijk aan; is in staat en bereid zich aan te passen aan veranderende eisen en omstandigheden, staat open voor nieuwe ideeën. Leiderschap Sturen: geeft op een duidelijke manier richting aan een team, neemt de leiding op zich, zet mensen en middelen zodanig in dat doelen met succes worden bereikt. Ontwikkelen van anderen: is actief bezig met het verbeteren van vaardigheden en talenten van anderen door het geven van constructieve feedback, coaching, opleidingsmogelijkheden en opdrachten die een beroep doen op hun capaciteiten en ontwikkeling. Organisatiegerichtheid Realisatie van doelen: voert projecten soepel uit, bereikt resultaat, zorgt ervoor dat belangrijke doelstellingen worden behaald Aandacht voor kwaliteit: zet zich in voor het bereiken en onderhouden van kwaliteit; stelt hoge eisen aan eigen prestaties en aan die van anderen. Hoger orde denken Besluitvaardigheid: bereid om harde en snelle beslissingen te nemen en onmiddellijk tot actie over te gaan, indien nodig op basis van beperkte informatie. 3.3. Het aanbod Deze functie biedt een unieke kans om een school die al flink aan de weg timmert, nog beter op de kaart te zetten. Geen alledaagse schoolmanagement baan, wel veel uitdagende opdrachten die op realisatie wachten. Een enthousiast en gedreven team van (veel jonge) medewerkers en een splinternieuwe accommodatie in een nieuwe, bruisende wijk zijn daarbij belangrijke faciliteiten. Binnen de Esloo Onderwijsgroep is veel aandacht voor verdere professionalisering en ontwikkeling. Functieomvang: 1,0 fte. Waardering: het salaris wordt overeengekomen en vastgesteld op basis van de zwaarte van de functie en de opdracht en is mede afhankelijk van de ingebrachte ervaring. Lucas Onderwijs biedt goede secundaire arbeidsvoorwaarden.
7
1.1. Bijlage Uitkomsten van interviews met sleutelfunctionarissen
Onderdeel van de BeteoR-aanpak bij search, werving en selectie is een dag waarop met diverse sleutelfunctionarissen uit de organisatie wordt gesproken. Op woensdag 20 april 2011 is gesproken met twee leden van de schoolleiding, twee docenten bovenbouw VMBO, drie leerlingen, twee leden OOP, de algemeen directeur Esloo Onderwijsgroep, vier teamleiders, drie leden DMR, drie docenten bovenbouw HAVO/VWO, drie docenten onderbouw en met drie ouders. Onderstaande vragen vormden de leidraad voor de gesprekken: 1. Waar bent u trots op wat betreft het Montaigne Lyceum? Wat is hier goed georganiseerd? 2. Wat is volgens u momenteel een heikel punt voor het Montaigne Lyceum? Wat moet beter? 3. Welke thema’s bepalen in het schooljaar 2011 – 2012 en volgende jaren de (strategische) agenda van het Montaigne Lyceum en de rector? 4. Wat zijn de kritische succesfactoren voor de nieuwe rector in de komende jaren? 5. Welke functie-eisen gelden volgens u? 6. Welke ervaring is gewenst? 7. Welke competenties zijn gewenst? 8. Welke persoonlijke eigenschappen zijn gewenst? Samengevatte opbrengst van de gesprekken Waar bent u trots op wat betreft het Montaigne Lyceum? Wat is hier goed georganiseerd? • • • • • • • • • • • •
Innovatieve school; de durf om het anders te willen doen Leerlingen voelen zich veilig en serieus genomen Leerlingen worden niet alleen voorbereid op vervolgonderwijs, maar ook op het leven daar buiten. Niet alleen de cijfers tellen Leerlingen kijken positief terug op hun schoolperiode in het Montaigne Lyceum Leerlingen: leraren zijn goed; “leven met de leerlingen mee.” Vervolgonderwijs is positief over kwaliteit Montaigne-studenten Cultuur (VMBO – Gymnasium; gemoedelijk) Onderwijs: zelfstandig werken, modern en leerlinggericht Sfeer: open, vriendelijk, vrolijk, collegiaal, vrijheid voor de leerlingen Vrijheid om je lessen zelf in te vullen Open, jong team, dat open staat voor vernieuwing Projectmatig werken
8
Wat is volgens u momenteel een heikel punt voor het Montaigne Lyceum? Wat moet beter? • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Rendement / resultaten; ondermaatse beoordeling van de onderwijsinspectie. Afstroom is te hoog (o.a. gevolg van de kansklassen) Kosten gebouw lopen op (3 % indexering per jaar). Gebouw is resultaat van publiek-private samenwerking. Stevige concurrentie met omliggend scholen Leerlingen worden van heel veel verschillende basisscholen betrokken. Leerlingeninstroom De organisatie / discipline is onderbelicht Innovatieve schoolconcept staat op gespannen voet met wat men in deze regio / wijk wenst. Personeelsbeleid: medewerkers worden onvoldoende aangesproken Ziekteverzuim is te hoog Medewerkers worden niet evenredig belast Hoge werkdruk Teveel veranderingen in te korte tijd Nakomen afspraken School kent (nog) geen tradities Het projectmatig werken kan verbeterd worden Soms te veel leerlingen in het leerdomein Eenduidiger beleid; (te) groot onderscheid tussen de domeinen Domeinonderwijs weer spannend maken; het concept is in het begin niet goed neergezet. Een ‘onderwijsarchitect’ wordt gemist Afstemming tussen leerdomeinen Het gebouw heeft zijn beperkingen Het team staat nog niet pal voor het concept (hier en daar voorbeelden van terug vallen op klassieke onderwijssituaties) Investeren in handelingsbekwaamheid medewerkers bij uitbouwen Montaigne-concept Aansluiting onderbouw – bovenbouw Samenhang tussen teams (eilandengedrag) Leerdomeinen moeten beter geoutilleerd worden Invulling mentorrol kan steviger Niveau van sommige docenten vraagt aandacht Kwaliteit: image kantine (gezonde school) en inrichting schoolplein
Welke thema’s bepalen in het schooljaar 2011 – 2012 en volgende jaren de (strategische) agenda van het Montaigne Lyceum en de rector? • • • • • • • • • • • •
“Montaigne-concept” implementeren Kwaliteit verbeteren (‘de bolletjes naar rechts’ bij de inspectie) Profilering en positionering van de school Rendement leerdomeinen verhogen (didactiek verbeteren) Professionalisering, o.a. het personeelsbeleid / HRM (personeelsdossiers; mensen aanspreken) Professionalisering en opleiding medewerkers (o.a. versterking mate van handelingsbekwaamheid) Het OOP meer betrekken De school één geheel maken. Leerlingen van de verschillende onderwijstypen “mengen” niet Aansluiting onderbouw – bovenbouw; aanpak en leerstof sluiten niet aan Onderlinge contacten docenten en teams verbeteren Ouders (meer) als klankbord gebruiken Investeren in duurzaam leiderschap 9
Wat zijn de kritische succesfactoren voor de nieuwe rector in de komende jaren? • • • • • • • • • • • •
Kwaliteit op orde brengen Profilering en positionering van de school School bewust maken van eigen kracht. ‘Wie het spel goed speelt krijgt de knikkers vanzelf’ Vasthouden en doorontwikkelen van de uitgezette lijn (‘school laten wortelen’) Verhogen instroom leerlingen Knopen durven doorhakken Professionalisering in brede zin Mensen durven aanspreken Denken en doen verbinden in de school Faciliterend zijn, niet dienend Mensen in hun kracht zetten Binden en boeien van de medewerkers (OP en OOP)
Welke functie-eisen gelden volgens u? De harde selectiecriteria. Welke ervaring is gewenst? Welke competenties zijn gewenst? Welke persoonlijke eigenschappen zijn gewenst? • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Moet mensen bij het proces kunnen betrekken (empowerment) Aantoonbare ervaring in het VO-veld en bij voorkeur ervaring als rector Ervaring met vernieuwende onderwijsconcepten Onderwijskundige visie Kunnen omgaan met verschillende belangengroepen (incl. leerlingen) Identiteit kunnen vertalen naar de school Moet veel in de school zijn Integer Moet duidelijk zijn, oplossingsgericht werken en moet kunnen doorpakken Empatisch vermogen; openstaan voor persoonlijke zaken van medewerkers Out of the box kunnen denken Jong van geest en gedrag Overtuigingskracht Inspirator Communicator Goed contact met groepen in de samenleving hebben. Is het visitekaartje van de school Financieel inzicht Betrokkene moet de medezeggenschap een stevige plek in de organisatie geven Faciliterend leider Mensenmens Academisch werk- en denkniveau Moet zich langere tijd aan de school willen verbinden (minimaal vier jaar)
10
1.2. Bijlage Functiebeschrijving rector
FUWA-VO 1. Functie-informatie Functienaam
(vestigings)directeur/rector Esloo Onderwijsgroep (SG bij > 500 ll)
Werkterrein
Management -> Directie/bevoegd gezag/instellingsdirectie
Activiteiten
Verrichten van integrale managementtaken
2. Context De werkzaamheden worden uitgevoerd binnen één van de een scholen/onderwijsvestigingen voor voortgezet onderwijs van de Esloo Onderwijsgroep. De Esloo Onderwijsgroep maakt onderdeel uit van de Stichting Lucas Onderwijs, deze stichting verzorgt onderwijs in en om Den Haag o.a. in het voortgezet onderwijs. De school/onderwijsvestiging biedt als brede scholengemeenschap meerdere onderwijssoorten aan aan één of meerdere locaties in de regio. In deze school/onderwijsvestiging behoort de (vestigings)directeur/rector tot het hoogste echelon. De Esloo Onderwijsgroep kent een bovenschoolse instellingsdirectie met de algemeen directeur en een directeur bedrijfsvoering en een algemene directie die functioneert als een managementteam en bestaat uit de instellingsdirectie met de directeuren/rectoren van de afzonderlijke scholen. De instellingsdirectie leidt de beleidsvorming en geeft gemeenschappelijke richtlijnen en randvoorwaarden aan de scholen/vestigingen. Deze gemeenschappelijke richtlijnen en randvoorwaarden komen tot stand tot stand na beraadslaging in de algemene directie en hebben betrekking op het PR en marketingbeleid, kwaliteits- en arbeidsvoorwaardenbeleid en de inrichting van de organisatie. De instellingsdirectie is eindverantwoordelijk voor het scheppen van de voorwaarden waaronder binnen de Esloo Onderwijsgroep synergie kan opbloeien. Daarnaast oefent de instellingsdirectie een toezichthoudende taak uit op de scholen/vestigingen in operationele- en strategische zaken en legt verantwoordelijkheid af aan het College van Bestuur van de Stichting Lucas Onderwijs. De vestigingsdirecteur/rector is met een eigen begroting en rekening verantwoordelijk voor het integraal management van een brede scholengemeenschap met > 500 leerlingen en neemt beslissingen die gericht zijn op de door het bevoegd gezag/instellingsdirectie vast te stellen strategische doelstellingen van de school/onderwijsvestiging. Het effect van deze beslissingen is pas op langere termijn in te schatten. Het bevoegd gezag/instellingsdirectie beperkt zich tot het aangeven van strategische kaders en controleert de werkzaamheden met name op de bruikbaarheid van de adviezen en plannen voor ontwikkeling en vernieuwing van het onderwijsaanbod. De vestigingsdirecteur geeft leiding en sturing aan de onderwijs- en ondersteunende processen binnen de school/onderwijsvestiging, draagt als managementteamlid bij aan de ontwikkeling en 11
uitvoering van het centrale organisatiebeleid, is mede verantwoordelijk voor de (beleids)advisering aan het bevoegd gezag/instellingsdirectie over de organisatieontwikkeling en de te nemen centrale beslissingen waarvan het effect voor de eigen school/onderwijsvestiging pas op langere termijn is in te schatten, profileert de school/onderwijsvestiging en geeft leiding aan de adjunct directeur/conrector, meerdere teamleiders, diverse typen docenten en ondersteunende (staf)medewerkers. 3. Werkzaamheden 1. Geeft leiding en sturing aan de onderwijs- en ondersteunende beleidsprocessen binnen de school/onderwijsvestiging door: • • • • • •
het vertalen van de strategie van het bevoegd gezag/instellingsdirectie naar de onderwijsstrategie en het onderwijsbeleid; het vertalen van de centrale beleidsplanning naar concrete onderwijsprogrammering; het vaststellen van richtinggevende (meerjaren)plannen en taakstellingen voor de uitvoering van onderwijskundig beleid; het initiëren en stimuleren van vernieuwing van het onderwijsbeleid; het voorbereiden, ontwikkelen, implementeren en evalueren van het onderwijsbeleid, mede op basis van door analyse verkregen inzicht in de onderwijsvraag; het gevraagd en ongevraagd adviseren van het bevoegd gezag/instellingsdirectie over het scheppen van de nodige randvoorwaarden.
2. Draagt als managementteamlid bij aan de ontwikkeling en uitvoering van het centrale organisatiebeleid door: • • • • •
het ontwikkelen van beleidsvoorstellen ten behoeve van overleg en besluitvorming in MTvergaderingen; het participeren in de besluitvorming op organisatieniveau in de MT-vergaderingen met de instellingsdirectie; het in opdracht uitvoeren van één of meerdere (coördinerende) vestigingoverstijgende portefeuilles/taken; het vertegenwoordigen van de onderwijsorganisatie in landelijke netwerken en het als zodanig deelnemen (als voorzitter of als lid) aan commissies en/of projectorganisaties; het gevraagd en ongevraagd adviseren inzake de inrichting van de organisatie en onderwijskundige vraagstukken binnen de instelling.
3. Is verantwoordelijk voor de (beleids)advisering aan het bevoegd gezag/instellingsdirectie over de ontwikkeling van de school/onderwijsvestiging en de te nemen beleidsbeslissingen waarvan het effect pas op langere termijn is in te schatten door: • • •
het bijdragen aan de ontwikkeling van onderwijsdoelenstellingen; het voorbereiden, ontwikkelen, implementeren en evalueren van het onderwijsbeleid; het gevraagd en ongevraagd adviseren van het bevoegd gezag/instellingsdirectie over de het scheppen van de nodige randvoorwaarden.
4. Profileert de school/onderwijsvestiging door: •
het vertegenwoordigen van de school/onderwijsvestiging naar buiten waaronder de in- en uitstroominstellingen; 12
• •
het opbouwen en onderhouden van voor de school relevante contacten en netwerken; het (laten) uitvoeren van PR-, voorlichtings- en marketingbeleid.
5. Geeft leiding aan de adjunct vestigingsdirecteur/conrector, meerdere teamleiders, diverse typen docenten en ondersteunende (staf)medewerkers. 4. Kader, bevoegdheden & verantwoordelijkheden -
-
-
de vestigingsdirecteur/rector legt verantwoording af aan het bevoegd gezag/instellingsdirectie over de (beleids)advisering met betrekking de te nemen strategische beslissingen ten behoeve van de realisatie van onderwijs/vestigingsdoelen; de vestigingsdirecteur verricht werkzaamheden binnen de door het bevoegd gezag/instellingsdirectie vastgestelde strategische beleidslijnen en randvoorwaarden vastgelegd in het managementcontract; de vestigingsdirecteur neemt met inachtneming van de gemeenschappelijke richtlijnen en randvoorwaarden beslissingen bij de voorbereiding en uitvoering van het meerjarenbeleid van de school/onderwijsvestiging op financieel, personeel en onderwijsgebied, over algemene aspecten van management, beheer en bedrijfsvoering binnen de school/onderwijsvestiging en bij het uitbrengen van strategische (beleids)adviezen aan het bevoegd gezag/instellingsdirectie.
5. Kennis en vaardigheden -
kennis van en inzicht in maatschappelijke ontwikkelingen in relatie tot het onderwijs; kennis van en inzicht in de ontwikkelingen op het specifieke onderwijsgebied; vaardigheid in het behartigen van het management van meerdere onderwijssoorten; vaardigheid in het leidinggeven aan professionals in een veranderende omgeving; vaardigheid in het omgaan met tegengestelde belangen en in het ontwikkelen van draagvlak voor nieuwe ideeën, onderwijsprogrammeringen etc. binnen de school/onderwijsvestiging en daarbuiten.
6. Contacten -
-
met leden van het bevoegd gezag/instellingsdirectie en MT m.b.t. afstemming en overleg over beleidsaangelegenheden betreffende de instelling; met andere scholen, onderwijsinstellingen, onderwijsgerichte instanties en anderszins gerelateerde instanties om het beleid en de belangen van de school/onderwijsvestiging uit te dragen, te verdedigen en te behartigen; met het bevoegd gezag/instellingsdirectie om afstemming en draagvlak te realiseren voor het relevante beleid van de school/onderwijsvestiging; met de onderwijsinspectie over onderwijsaangelegenheden om verantwoording af te leggen; met derden zoals gemeenten, ministerie e.d. over financiën, personeel, onderwijsbeleid en algehele organisatorische aspecten om informatie te verstrekken, afstemming te realiseren en/of de belangen van de school/onderwijsvestiging te verdedigen.
13
1.3. Bijlage Competentieprofiel Directeur/Rector, Esloo Onderwijsgroep, April 2008 Kerncompetenties: 1. 2. 3. 4. 5.
Visieontwikkeling op onderwijs, personeel en organisatie Leidinggeven aan veranderingsprocessen Beleidsontwikkeling- en uitvoering Beïnvloeden van de beroepshouding Positioneren als leidinggevende binnen de schoolorganisatie
Aanvullende competenties: 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Inrichten van de onderwijsorganisatie Besluitvaardigheid Resultaatgericht leidinggeven Probleemoplossend vermogen van het eigen werk Positioneren van de school in de maatschappelijke omgeving Omgaan met belangen
Visieontwikkeling op onderwijs, personeel en organisatie
Basis
De leidinggevende spreekt zich duidelijk uit over zijn visie op onderwijs De leidinggevende heeft een duidelijke visie op organisatieontwikkeling binnen de school De leidinggevende draagt zijn visie in woorden en daden uit De leidinggevende heeft een samenhangende visie op onderwijs, personeel en organisatie
Ervaren
De leidinggevende haalt de visie op onderwijs, personeel en organisatie aan in beleidsnotities De leidinggevende bindt de medewerkers onderling door gebruik te maken van de visie van de school De leidinggevende is consequent in het doorvoeren van de gevolgen van de visie De leidinggevende herhaalt in gesprekken de visie van de school met als doel de medewerkers te blijven herinneren aan de gevolgen voor hun handelen De leidinggevende betrekt medewerkers bij visieontwikkeling
Excellent
In de visie geeft de leidinggevende de verschillen aan tussen de huidige en de toekomstige situatie, en op welke wijze deze verschillen worden overbrugd De leidinggevende houdt bij het ontwikkelen van de visie ook rekening met maatschappelijke ontwikkelingen in de omgeving van de school De leidinggevende evalueert met de medewerkers waar de visie van de school tot uitdrukking komt en waar het beter kan. 14
Leidinggeven aan veranderingsprocessen
Basis
De leidinggevende signaleert situaties binnen de school waarbij verandering wenselijk of noodzakelijk is De leidinggevende formuleert een plan van aanpak hoe veranderingen door te voeren in de school De leidinggevende bewaakt de voortgang van het veranderingsproces
Ervaren
de leidinggevende zorgt voor besluitvorming tot veranderingen in de school en houdt daarbij rekening met de fase waarin de verandering zich bevindt (strategische, tactische en operationele besluiten) de leidinggevende betrekt medewerkers bij de planning van activiteiten binnen het veranderingsproces de leidinggevende zorgt ervoor dat de medewerkers actief met de veranderingen aan de slag gaan
Excellent
de leidinggevende maakt een juiste inschatting van de weerstanden tegen veranderingen de leidinggevende bespreekt de gevolgen van veranderingen voor betrokken medewerkers de leidinggevende ondersteunt medewerkers competenties te verwerven die nodig zijn om de veranderingen te kunnen realiseren
Beleidsontwikkeling- en uitvoering
Basis
De leidinggevende vertaalt de visie en strategie van de school in de verschillende beleidsterreinen De leidinggevende draagt er zorg voor dat de uitwerkingen van diverse beleidsterreinen worden geïntegreerd tot een samenhangend geheel De leidinggevende formuleert beleid dat consistent is met de missie, visie en doelstellingen van de school De leidinggevende betrekt medewerkers vanaf het begin bij beleidsontwikkeling De leidinggevende maakt afspraken met een team of een medewerker over de beoogde doelen en resultaten bij de uitwerking van het beleid
Ervaren
De leidinggevende biedt teams of medewerkers de ruimte om het beleid uit te werken voor hun team, of voor de eigen werksituatie
15
De leidinggevende gaat actief op zoek naar de mate van betrokkenheid onder de medewerkers en stemt communicatie- en overlegvormen hier De leidinggevende maakt succeservaringen met beleidsontwikkelingen als “best-practice” zichtbaar binnen de school
Excellent
De leidinggevende illustreert de gevolgen van beleidsontwikkeling door middel van praktijkvoorbeelden van werksituaties van medewerkers De leidinggevende nodigt voor- en tegenstanders uit om beleidsvoorstellen beter te maken De leidinggevende evalueert met betrokkenen de uitvoering van het beleid
Beïnvloeden van de beroepshouding
Basis
De leidinggevende gebruikt diverse instrumenten (functioneringsgesprekken, het POP, teambuilding en loopbaangesprekken) om de gewenste beroepshouding van medewerkers te bevorderen De leidinggevende hanteert in verschillende situaties dezelfde herkenbare normen en waarden De leidinggevende hanteert in gesprekken met medewerkers de aanname dat mensen zich kunnen en willen ontwikkelen De leidinggevende vestigt de aandacht op het gedrag van medewerkers die de gewenste beroepsnormen vertonen (positieve bekrachtiging) De leidinggevende bevordert een klimaat waarin medewerkers open durven zijn
Ervaren
De leidinggevende ondersteunt de medewerkers hun persoonlijke missie in het onderwijs helder te krijgen of te hervinden De leidinggevende stimuleert medewerkers hun persoonlijke missie in hun werk te verbinden met die van de school De leidinggevende nodigt medewerkers uit om in discussies hun mening te toetsen aan die van anderen De leidinggevende stimuleert medewerkers elkaar te ondersteunen, aan te vullen en van elkaar te leren (intervisie, POP, collegiale consultatie, lesobservatie enz.)
Excellent
De leidinggevende onderneemt maatregelen om dreigende overbelasting van medewerkers te voorkomen De leidinggevende onderkent gedrag waarmee medewerkers zichzelf in een uitputtende situatie plaatsen en bespreekt dit De leidinggevende maakt met de medewerker de situatie bespreekbaar wanneer de persoonlijke ambitie niet overeenstemt met de visie of de doelen van de school
16
Positioneren als leidinggevende binnen de schoolorganisatie
Basis
De leidinggevende onderkent in verschillende situaties de gewenste rollen om de ambities van de school De leidinggevende maakt medewerkers duidelijk welke rol hij wil vervullen (de rol van een onderwijskundig leider/ondernemer, e.d.) De leidinggevende weet in zijn betrokkenheid zijn onafhankelijkheid te bewaren De leidinggevende stelt zich op de hoogte wat er speelt onder de medewerkers en maakt op gepaste wijze gebruik van deze informatie
Ervaren
De leidinggevende let op (non-verbale) reacties van anderen wanneer een bepaalde rol wordt uitgeoefend De leidinggevende raadpleegt anderen welke rol zij in bepaalde situaties passend vinden De leidinggevende creëert mogelijkheden om de ambities van de school te realiseren De leidinggevende schat kansen en bedreigingen goed in en past de eigen rol hier op aan De leidinggevende brengt zijn menselijke kant tot uitdrukking in zijn leiderschap De leidinggevende straalt energie uit en weet mensen te inspireren
Excellent
De leidinggevende maakt in uiteenlopende situaties een goede inschatting van machtsverhoudingen, belangen en behoeften De leidinggevende onderkent de rollen die anderen aannemen (binnen de school en/of het management) die van invloed zijn op de effectiviteit van de eigen rol
Inrichten van de onderwijsorganisatie
Basis
De leidinggevende vraagt medewerkers om op basis van evaluatie te komen met voorstellen ter verbetering van de onderwijsorganisatie De leidinggevende formuleert uitgangspunten en doelstellingen waaraan de schoolorganisatie moet voldoen De leidinggevende voert een stappenplan uit bij veranderingen in de organisatie
Ervaren
De leidinggevende overtuigt betrokkenen van de voorstellen die leiden tot een andere inrichting van de school De leidinggevende gaat bij veranderingen in de schoolorganisatie na voor wie dat gevolgen heeft en bespreekt de consequenties met de betrokkenen. 17
De leidinggevende pakt signalen en klachten op die verwijzen naar ineffectiviteit van de schoolorganisatie en vertaalt deze naar evalueerbare kenmerken van de organisatie
Excellent
De leidinggevende betrekt medewerkers bij het ontwerpen van nieuwe procedures en werkwijzen bij veranderingen in de organisatie De leidinggevende zet nieuwe functiebeschrijvingen op papier die voortvloeien uit de veranderingen in de organisatie
7. Besluitvaardigheid Basis
De leidinggevende communiceert tijdig met alle betrokkenen wat er besloten is en wat de gevolgen zijn van het besluit De leidinggevende is aanspreekbaar op de gevolgen van een besluit De leidinggevende communiceert aan alle betrokkenen het te nemen besluit
Ervaren
De leidinggevende inventariseert wat besloten is in vergelijkbare situaties en wat de effecten daarvan voor de middellange en lange termijn zijn geweest De leidinggevende laat de kwaliteit van de besluitvorming niet door tijdsdruk beïnvloeden De leidinggevende inventariseert ter voorbereiding van een besluit wie betrokken zijn en wat de reikwijdte is van een te nemen besluit
Excellent
De leidinggevende houdt contact met mensen die zich benadeeld voelen door een beslissing De leidinggevende expliceert relevante criteria ter afweging van een te nemen besluit (persoonlijke belangen van medewerkers, organisatiebelangen, belangen van anderen enz.)
8. Resultaatgericht leidinggeven
Basis
De leidinggevende formuleert de doelen uit het (strategische) beleidsplan volgens de SMART-criteria De leidinggevende maakt toetsbare afspraken met de medewerkers (SMART) De leidinggevende bewaakt de voortgang op basis van eerder afgesproken controlemomenten De leidinggevende constateert tijdig wanneer de gewenste resultaten achterblijven
Ervaren
18
De leidinggevende laat (teams van) medewerkers de resultaten beschrijven die zij binnen het schoolbeleid willen en kunnen realiseren De leidinggevende houdt bij het beschrijven van de resultaten rekening met de taken en bevoegdheden van de betrokken (teams van) medewerkers De leidinggevende maakt bij tegenvallende resultaten andere afspraken om de beoogde resultaten alsnog te behalen
Excellent
9.
De leidinggevende analyseert met de medewerkers de oorzaken van het achterblijven van de resultaten De leidinggevende bespreekt bijtijds met medewerkers welke maatregelen genomen moeten worden wanneer de resultaten dreigen achter te blijven
Probleemoplossend vermogen van het eigen werk
Basis
De leidinggevende voorkomt onnodig overleg door procedures of standaard-regels vast te stellen (bijv. klachtenuurtje op woensdag, alleen een probleem laten melden met een mogelijke oplossing) De leidinggevende ontwerpt procedures om zaken efficiënt af te handelen De leidinggevende onderkent situaties waarin standaardregels of procedures moeten worden toegepast
Ervaren
De leidinggevende weegt af of er een onmiddellijke interventie gevraagd wordt of dat deze ook op later tijdstip kan worden uitgevoerd De leidinggevende neemt genoegen met tussenoplossingen of compromissen om problemen in het eigen werk te voorkomen De leidinggevende neemt geen taken op zich die hij niet aankan
Excellent 10.
De leidinggevende onderkent zaken die niet vanzelfsprekend onder iemands verantwoordelijkheid vallen en wijst zeggenschap toe De leidinggevende compenseert eigen onvolkomenheden door op andere terreinen kwaliteiten te demonstreren (specifieke meerwaarde voor de school) De leidinggevende houdt rekening met zwakke kanten van zichzelf en sterke van anderen
Positioneren van de school in de maatschappelijke omgeving
Basis
19
De leidinggevende stelt het beleid van de school bij als ontwikkelingen in de omgeving van de school daartoe aanleiding geven De leidinggevende onderhoudt in het belang van de school contacten met relevante personen/organisaties in de omgeving van de school De leidinggevende brengt in het vertegenwoordigen van de school het gewenste imago van de school tot uitdrukking
Ervaren
De leidinggevende kiest voor een zodanige positie van de school dat de continuïteit gewaarborgd is De leidinggevende stimuleert discussies binnen de school (met medewerkers, leerlingen, ouders) over maatschappelijke ontwikkelingen die een vertaling krijgen in het strategisch beleid van de school De leidinggevende stimuleert medewerkers te participeren in netwerken in de omgeving van de school om informele contacten optimaal te kunnen benutten De leidinggevende treedt actief naar buiten en grijpt de gelegenheid aan de school te profileren (PR)
Excellent
11.
De leidinggevende draagt er zorg voor dat het strategische beleid van de school mede gebaseerd is op inzichten in sociale, politieke, maatschappelijke en economische ontwikkelingen in de omgeving van de school De leidinggevende is open en uitnodigend voor externe partijen/organisaties die direct of indirect van belang zijn voor de positie van de school De leidinggevende bewaakt dat de schoolidentiteit en het imago coherent zijn
Omgaan met belangen
Basis
De leidinggevende spant zich in om besluitvorming consistent te laten zijn met de algemene uitgangspunten van beleid en coherent met eerder genomen beslissingen De leidinggevende communiceert eenduidig op welke gronden een beslissing is genomen De leidinggevende wijst bij de meningsvorming op het belang van niet aanwezige en niet vertegenwoordigde belanghebbenden
Ervaren
De leidinggevende benoemt bij beleidsvraagstukken de verschillende belangen die in het geding zijn De leidinggevende maakt in discussies de belangentegenstellingen zichtbaar en bespreekbaar De leidinggevende attendeert in discussies op de consequenties van ingenomen standpunten of maatregelen, door inzichtelijk te maken wat de onbedoelde en ongewenste effecten daarvan zijn voor anderen
20
Excellent
De leidinggevende expliceert de argumenten die doorslaggevend zijn bij een afweging van tegenstrijdige belangen De leidinggevende legt binnen discussies tegenstellingen bloot tussen belangen van individuen (of groepen) en de waarden van de school zoals deze zijn vastgelegd in de visie en missie van de school
21
1.4. Bijlage Directiestatuut Esloo Onderwijsgroep
Preambule Dit Directiestatuut regelt de delegatie en mandatering van bestuurlijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden door de algemeen directeur van de Esloo Onderwijsgroep aan de schoolleiders. Dit Directiestatuut geldt als de submandateringsregeling van de d Esloo Onderwijsgroep in de zin van artikel 5, lid 2 van het Directiestatuut VO Stichting Lucas Onderwijs.
Dit Directiestatuut gaat uit van de volgende principiële vertrekpunten: 1
Mandatering impliceert uit de aard van de rechtsfiguur dat de wettelijke taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van het college van bestuur van Lucas Onderwijs en de algemeen directeur van de Esloo Onderwijsgroep intact blijven. Een binnen het mandaat genomen besluit kan in beginsel niet ongedaan worden gemaakt door de mandaatgever. mandaatgever.
2
De algemeen directeur wenst in de verantwoordelijkheidsrelatie tussen algemeen directeur en de school in beginsel binnen de leiding van de school één persoon als actor aan te wijzen: de rector of de directeur, hierna te noemen de (eindverantwoordelijke) (eindverantwoordelijke) schoolleider. Dit laat onverlet dat de algemeen directeur werkrelaties heeft met andere medewerkers van de school, uiteraard in goed overleg met de schoolleider.
3
De eindverantwoordelijke schoolleider legt integraal verantwoording af aan de algemeen a directeur en verstrekt deze regelmatig en desgevraagd alle informatie die de algemeen directeur noodzakelijk acht. Dit geschiedt in een cyclisch proces, waarin het managementcontract (zie artikel 12) het richtinggevend document is. De jaarlijkse gesprekkencyclus gesprekkencyclus bestaat tenminste uit het startgesprek, twee voortgangsgesprekken en het eindgesprek. Het startstart- en eindgesprek vallen samen in één n moment aan het eind van het schooljaar. In dit gesprek wordt het oude managementcontract geëvalueerd en het nieuwe nieuwe managementcontract getekend.
4
De schoolleiding beschikt over de verantwoordelijkheden, de bevoegdheden en de middelen om, binnen de kaders van de wet en binnen de door het algemeen directeur vastgestelde beleidskaders, de door de school beoogde resultaten resultaten van beleid ook daadwerkelijk te kunnen bereiken. 22
5
De schoolleidingen dragen in belangrijke mate bij aan de realisering van de strategische beleidsdoelen van de Esloo Onderwijsgroep die verwoord zijn in het geldende strategische beleidsplan. Ook aan de ontwikkeling en de actualisering van de bedoelde strategische doelstellingen worden de schoolleiders geacht belangrijk bij te dragen.
Deze preambule en de toelichting maken integraal deel uit van het Directiestatuut.
Begripsbepalingen Artikel 1 1
Lucas Onderwijs: De Stichting Lucas Onderwijs gevestigd te Den Haag en kantoorhoudende te Saffierhorst 105, 2592 GK Den Haag, bevoegd gezag van de Esloo Onderwijsgroep.
2
Esloo Onderwijsgroep: de Esloo Onderwijsgroep gevestigd te Den Haag en kantoorhoudende te Diamanthorst 183, 2592GD Den Haag.
3
Algemeen directeur: de leiding van de Esloo Onderwijsgroep.
4
School: een instelling voor voortgezet onderwijs die ressorteert onder de algemeen directeur van de Esloo Onderwijsgroep.
5
Schoolleider: rector of directeur van een school.
6
Rector: rector als bedoeld in artikel 32 lid 2 Wet op het Voortgezet Onderwijs.
7
Directeur: directeur als bedoeld in artikel 32 lid 2 Wet op het Voortgezet Onderwijs.
8
Schoolleiding: de eindverantwoordelijk schoolleider en de overige in een directiefunctie aangestelde medewerkers van een school die onder diens directe verantwoordelijkheid opereren.
9
Mandaat: de bevoegdheid om in naam van de algemeen directeur (in geval van submandatering: de eindverantwoordelijk schoolleider) besluiten te nemen. 10 Goedkeuren: het akkoord gaan van de algemeen directeur met een vastgesteld besluit. Als goedkeuring vereist is, treedt een besluit pas in werking na het verkrijgen van de goedkeuring. 11 Algemene Directie Vergadering (AD): de periodieke vergadering van schoolleiders met de algemeen directeur. Status Artikel 2 Het Directiestatuut is een submandateringsregeling als bedoeld in artikel 5, lid 2 van het Directiestatuut VO Stichting Lucas Onderwijs. Het benoemt de algemene en bijzondere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden die door de algemeen directeur aan de schoolleiders worden gemandateerd, alsmede de richtlijnen voor de uitoefening van deze taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden.
Kaders voor de taakuitoefening van de schoolleider
23
Artikel 3 1
De schoolleider oefent zijn mandaat uit binnen de door de algemeen directeur vastgestelde beleidskaders van de Esloo Onderwijsgroep en met inachtneming van de door de algemeen directeur vastgestelde procedures, regelingen en protocollen.
2
De algemeen directeur kan richtlijnen geven voor de wijze van uitoefening van het mandaat.
3
De algemeen directeur kan te allen tijde het verleende mandaat terugnemen.
SubmandaatArtikel 4 1
De algemeen directeur kan, binnen door hem aan te geven grenzen en onder door hem te stellen voorwaarden, de uitoefening van de bij of krachtens dit statuut gemandateerde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden geheel of gedeeltelijk doormandateren aan onder zijn directe verantwoordelijkheid schoolleiders.
2
De bij of krachtens dit Directiestatuut gesubmandateerde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden kunnen door de schoolleiding naar andere medewerkers van de school worden doorgemandateerd.
Algemene taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden schoolleider Artikel 5 Met betrekking tot de school is de schoolleider belast met: a
het geven van leiding aan de school;
b
het zorg dragen voor (de coördinatie van) de dagelijkse gang van zaken in de school;
c
het zorg dragen voor de strategische plan- en beleidsvorming van de school;
d
het zorg dragen voor het identiteitsbeleid;
e
het opstellen van alle beleidsvoornemens in de vorm van (meer)jaarlijkse beleidsplannen voor de school, zulks onder goedkeuring van de algemeen directeur en met inachtneming van de vastgestelde procedures inzake overleg en daartoe noodzakelijke termijnen;
f
het zorg dragen voor de uitvoering van vastgesteld beleid van de Esloo Onderwijsgroep;
g
het uitbrengen van een jaarlijks verslag over het gevoerde beleid;
h
het voeren, namens de algemeen directeur, van het formele overleg met de Deelraad, het medezeggenschapsorgaan van de school;
i
het onderhouden van de externe contacten van de school en de vertegenwoordiging van de school c.q. de algemeen directeur in extern overleg, voor zover dit voortvloeit uit de gemandateerde bevoegdheden.
Artikel 6 24
Met betrekking tot de Esloo Onderwijsgroep is de schoolleider belast met: a
het bijdragen aan voorbereidende werkzaamheden ten behoeve van het beleid van de Esloo Onderwijsgroep;
b
het gevraagd en ongevraagd uitbrengen van advies aan de algemeen directeur;
c
het in overleg met c.q. in opdracht van de algemeen directeur onderhouden van de externe contacten van de Esloo Onderwijsgroep en de vertegenwoordiging van de Esloo Onderwijsgroep in extern overleg, zoals en voor zover dit voortvloeit uit de gemandateerde bevoegdheden;
d
de deelname aan de Algemene Directie Vergadering (AD);
e
het (doen) vertegenwoordigen van de school in de onder de AD ressorterende werkgroepen.
Artikel 7 De schoolleider tekent alle stukken die namens de school uitgaan terzake van de aan hem gemandateerde taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Bij zijn ontstentenis wordt deze taak overgenomen door zijn plaatsvervanger c.q. zijn waarnemer.
Bijzondere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden schoolleider
Algemeen Artikel 8 Op het gebied van bijzondere taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van algemene aard is de schoolleider belast met: a
het zorgdragen voor het opstellen van de wettelijk verplichte schooldocumenten;
b
het zorgdragen voor de in- en externe communicatie van de school;
c
het zorgdragen voor een correcte behandeling van de klachten op schoolniveau conform de geldende regelingen;
d
het zorgdragen voor de totstandkoming en de uitvoering van het toelatingsbeleid van leerlingen;
e
het schorsen van (een) leerling(en);
f
het voordragen van de definitieve verwijdering van (een) leerling(en) aan de algemeen directeur.
Onderwijs Artikel 9 Op het gebied van onderwijs is de schoolleider belast met:
25
a
het vaststellen van het onderwijs- en kwaliteitszorgbeleid van de school en het zorgdragen voor de uitvoering ervan;
b
het zorgdragen voor de ontwikkeling, uitvoering en vernieuwing van het onderwijsaanbod en voor onderwijskundige coördinatie en samenwerking binnen de school;
c
het zorgdragen voor beleid ten aanzien van leerlingenbegeleiding in de school.
Personeel en organisatie Artikel 10 Op het gebied van personeel en organisatie is de schoolleider belast met: a
het vaststellen van de werkwijze en taakverdeling binnen de schoolleiding;
b
het vaststellen van de organisatie en overlegstructuur binnen de school;
c
het vaststellen, binnen de vastgestelde (meerjaren)begroting, van de kwalitatieve en kwantitatieve formatie van het personeel van de school in de vorm van een (meerjaren)formatieplan;
d
het (doen) openstellen van vacatures en het selecteren van nieuwe personeelsleden binnen de kaders van het formatieplan en de begroting;
e
het voordragen voor benoeming van personeelsleden van de school aan de algemeen directeur;
f
het voordragen van het treffen van disciplinaire maatregelen - behoudens ontslag - ten aanzien van personeelsleden, aan de algemeen directeur;
g
het binnen de vastgestelde formatie toewijzen van functies en taken aan de personeelsleden;
h
het zorgdragen voor het voeren van functionerings- en beoordelingsgesprekken en het uitvoeren van beoordelingen;
i
het vaststellen van het schoolbeleid ten aanzien van deskundigheidsbevordering en het zorgdragen voor de uitvoering van dat beleid;
j
het vaststellen van het personeelsbeleid van de school en het zorgdragen voor de uitvoering van dat beleid;
k
het vaststellen van het veiligheids- en arbobeleid van de school en het zorgdragen voor de uitvoering van dat beleid.
Financiën en beheer Artikel 11 Op het gebied van financiën en beheer is de schoolleider belast met: a
het zorgdragen voor een verantwoord financieel beheer;
26
b
het jaarlijks (doen) opstellen van de (meerjaren)begroting en het ter goedkeuring aan de algemeen directeur voorleggen en met de algemeen directeur bespreken van die begroting;
c
het (doen) aangaan van verplichtingen tot het beloop van de bedragen in de door de algemeen directeur goedgekeurde schoolbegroting, alsook het (doen) vaststellen van de interne budgettering binnen de school;
d
het zorgdragen voor een doelmatig en verantwoord beheer van de goederen van de school, waaronder mede begrepen het onderhoud van gebouwen en terreinen;
e
het nemen van besluiten inzake aanpassing en verbouwing van schoolgebouwen binnen de kaders van de begroting;
f
het voorbereiden van besluitvorming terzake van nieuwbouw ter goedkeuring van de algemeen directeur;
g
het vaststellen van het automatiseringsbeleid van de school en het zorgdragen voor de uitvoering ervan.
Verantwoording en informatievoorziening Artikel 12 Op het gebied van verantwoording en informatievoorziening is de schoolleider belast met: a
het jaarlijks opstellen van een concept managementcontract dat na goedkeuring door de algemeen directeur door de schoolleider en de algemeen directeur wordt getekend;
b
het afleggen van verantwoording over het gevoerde beleid, het beheer en de uitoefening van de gemandateerde bevoegdheden aan de algemeen directeur. De verantwoording geschiedt zowel mondeling als schriftelijk;
c
het bij de uitoefening van de opgedragen bevoegdheden zorgdragen voor een goede en regelmatige informatievoorziening aan de algemeen directeur over de zaken die voor de algemeen directeur relevant zijn;
d
het verstrekken van de voor de algemeen directeur noodzakelijke dan wel door de algemeen directeur gevraagde inlichtingen en gegevens.
Wijzigingen Artikel 13 Wijzigingen in dit statuut dan wel intrekking ervan geschieden bij afzonderlijk besluit van de algemeen directeur, de Algemene Directie Vergadering en de Medezeggenschapsraad gehoord, en met inachtneming van de daarvoor binnen Lucas Onderwijs en de Esloo Onderwijsgroep geldende procedurevoorschriften.
Werkingsduur 27
Artikel 14 In alle gevallen waarin noch door dit Directiestatuut noch door enig ander reglement of statuut wordt voorzien, beslist de algemeen directeur.
Artikel 15 1
Dit reglement kan worden aangehaald als 'Directiestatuut Esloo Onderwijsgroep'.
2
Het treedt in werking met ingang van 1 augustus 2009.
Aldus, na verkregen advies van de AD en de MR en goedkeuring door het College van Bestuur van de Stichting Lucas Onderwijs, vastgesteld door de algemeen directeur op …………..2010
28
Toelichting behorend bij het Directiestatuut van de Esloo Onderwijsgroep
Algemeen In dit statuut is gekozen voor een ruime mandaatregeling op basis van vertrouwen, waarbij de in samenspraak met de schoolleiders ontwikkelde en door de algemeen directeur vastgestelde beleidskaders de ruimte voor het uitoefenen van het mandaat bepalen. Van delegatie is nergens sprake aangezien binnen Lucas Onderwijs een Directiestatuut van kracht is dat werkt op basis van mandatering. Aangezien de algemeen directeur slechts over gemandateerde bevoegdheden beschikt, kan zij zelf ook niet delegeren. Dit statuut tracht een verhouding te bereiken die enerzijds ruimte biedt voor concrete invulling van de autonomie van de school, maar anderzijds de gezamenlijke verantwoordelijkheid van schoolleiders en algemeen directeur voor de Esloo Onderwijsgroep als geheel markeert. Wezenlijk voor dat laatste element is dat de schoolleiders zich ook verplichten een substantiële bijdrage te leveren in de totstandkoming en de uitvoering van het beleid van de Esloo Onderwijsgroep. In de preambule wordt onder 2 en 3 ingegaan op de relatie tussen de schoolleiders en de algemeen directeur. Voor de onder 2 geschetste verhouding is gekozen uit praktische overwegingen. In een concrete situatie kan het gewenst zijn een meervoudige verantwoordingsrelatie te onderhouden. Daar verzet de regeling zich niet tegen, al blijft de bijzondere positie van de eindverantwoordelijk schoolleider daardoor onaangetast. Daarnaast wordt in dit statuut een nieuw fenomeen geïntroduceerd, te weten het managementcontract. Daaronder wordt verstaan een schriftelijke overeenkomst tussen algemeen directeur en de eindverantwoordelijk schoolleider waarin afspraken over te behalen doelen en resultaten zijn vastgelegd op een zodanige wijze dat ze richtinggevend zijn voor het leidinggeven aan de school, gebaseerd op het activiteitenplan van de school. In de jaarlijkse gesprekscyclus is dit document bepalend. Zo is het voor de individuele schoolleiders en algemeen directeur mogelijk om ‘op maat’ met elkaar in gesprek te gaan en afspraken te maken. Het managementcontract is te zien als de doorvertaling van de managementletter die gehanteerd wordt tussen college van bestuur en algemeen directeur. Artikelsgewijze toelichting Artikel 1 Artikel 1 geeft begripsbepalingen. Daarbij is niet gestreefd naar volledigheid, maar wel getracht voor dit statuut relevante begrippen te benoemen. Aangesloten wordt zo veel mogelijk bij de bepalingen van de Algemene Wet Bestuursrecht. Artikel 2 Artikel 2 verwijst naar de status van het Directiestatuut binnen het geheel van regelgeving van Lucas Onderwijs, als submandateringsregeling krachtens het Directiestatuut VO Stichting Lucas Onderwijs. Hierbij zij aangetekend dat het Directiestatuut een bovenschoolse werking heeft, dus voor alle scholen van de Esloo Onderwijsgroep gelijkelijk geldt. Dit betekent dat het Directiestatuut ook op een bovenschools niveau in besluitvorming wordt gebracht. Dat besluitvormingstraject impliceert voorafgaande adviezen van de Medezeggenschapsraad en de AD.
29
Artikel 4 Artikel 4 regelt de mogelijkheid om taken en verantwoordelijkheden door te mandateren binnen de school, van de schoolleider naar anderen in de schoolorganisatie. Artikel 5 Artikel 5 mandateert de eindverantwoordelijke schoolleider terzake van het formuleren en doen uitvoeren van beleid binnen de school. Tevens is aan hem het formele overleg met 'het medezeggenschapsorgaan' van de school gemandateerd, de Deelraad. Sub e verwijst naar de bevoegdheid die in termen van goedkeuring bij de algemeen directeur berust terzake van (meerjarige) beleidsplannen. Deze beleidsplannen zijn in de schoolcontext zelf ingebed, ze maken deel uit van eerder vastgestelde beleidskaders en de beleidscyclus die de Esloo Onderwijsgroep hanteert. Ze zijn voor de algemeen directeur het te hanteren referentiekader. Artikel 5 plaatst de school ook in een lokale context: sub i beoogt te bereiken dat elke schoolleider omgevingsfactoren betrekt in beleidsvoorbereiding en beleidsuitvoering. Hieronder wordt mede verstaan het qualitate qua vertegenwoordigen van de school c.q. de algemeen directeur in overlegorganen, lokale besturen (van) en/of samenwerkingsverbanden en dergelijke. Het spreekt voor zich dat een dergelijke vertegenwoordiging een informatieverplichting naar de algemeen directeur impliceert. Artikel 6 Artikel 6 is een verwijzing naar verantwoordelijkheden die elke schoolleider in algemene zin tegenover de Esloo Onderwijsgroep heeft waar te maken. De algemeen directeur legt de beleidsactiepunten vast in het strategisch plan. Van elke schoolleider wordt een substantiële bijdrage verwacht aan bovenschoolse beleidsvoorbereiding en overleg, in de AD en zijn werkgroepen, alsook binnen het raamwerk van projecten, expertisegroepen en landelijke gremia betreffende aandachtsgebieden en activiteiten waar de Esloo Onderwijsgroep voor kiest. Artikel 7 Artikel 7 mandateert tekenbevoegdheid. In de praktijk gaan schoolleiders op dit moment voor hun school vaak overeenkomsten aan, bijvoorbeeld met onderwijsadviesdiensten, boekenleveranciers, sponsors, verhuurders van faciliteiten en dergelijke. Artikel 7 “legaliseert” een bestaande praktijk op basis van mandaat. Artikel 8, 9, 10 en 11 Deze artikelen betreffen essentiële beleidsdomeinen van de schoolorganisatie waarop het mandaat van toepassing is. Beslissingen van de schoolleider die op deze domeinen genomen worden zijn onderhevig aan wettelijke bepalingen en aan vastgesteld beleid van de Esloo Onderwijsgroep. Daarin liggen belangrijke toetsingselementen. Beslissingen moeten altijd verantwoord en zorgvuldig worden genomen en geëffectueerd, waarbij gewaarborgd moet zijn dat de expertise van het stafbureau adequaat wordt ingeschakeld en benut. Verder hangt de handelingsvrijheid van de eindverantwoordelijke schoolleider en het moment en de intensiteit van zijn informatievoorziening en terugkoppeling naar het College van Bestuur samen met de zwaarte van een kwestie.
30
Op het punt van bij uitsluiting aan de algemeen directeur opgedragen taken en verantwoordelijkheden is in dit Directiestatuut een voordrachtregeling opgenomen. De schoolleider kan in die gevallen de algemeen directeur voorstellen een voorbereid besluit te nemen. Het betreft de zaken in art. 8 sub f en artikel 10 sub e en f. De algemeen directeur kan echter onder zijn verantwoordelijkheid de uitvoering van activiteiten die met deze voorgedragen besluiten gemoeid zijn aan anderen opdragen (denk aan het voorbereiden van correspondentie, advisering door deskundigen, rechtsbijstand en dergelijke). De uitzondering die in artikel 10, sub f is opgenomen rond de (eind)beslissing over ontslag van een medewerker (al dan niet als disciplinaire maatregel), vloeit voort uit de integrale werkgeverspositie van Lucas Onderwijs. In de praktijk draagt een schoolleider iemand voor ontslag voor bij de algemeen directeur die deze voordracht vervolgens overneemt en het college van bestuur van Lucas Onderwijs verzoekt dit voorgenomen besluit te bekrachtigen. Artikel 12 Artikel 12 is de consequentie van de keuze voor mandaat in een context van resultaatverantwoordelijkheid: een regelmatige en goede informatievoorziening in de richting van de algemeen directeur. Zeker in kwesties van grote omvang (er is veel geld mee gemoeid, er is een duidelijk schoolbelang in het geding, er zijn zwaarwegende persoonlijke belangen, enzovoorts) is melding vooraf en rapportage achteraf een verplichting die op de schoolleider (en/of op de door hem gemandateerde) rust.
31
1.5. Bijlage Het managementcontract van de Esloo Onderwijsgroep (bijgesteld juni 2010)
1. Inleiding De Esloo Onderwijsgroep wil transparant zijn. Om goed te kunnen sturen, moet duidelijk zijn welke ambities nagestreefd worden op groepsniveau, op schoolniveau, op teamniveau en op individueel niveau. Bovendien moet er samenhang zijn tussen deze ambities. De Esloo Onderwijsgroep Onderwijsgroep wenst verder een zogenaamde platte organisatie te zijn, gekenmerkt door korte communicatielijnen en een heldere verantwoordelijkheidsverdeling. Tegen deze achtergrond werkt de Esloo Onderwijsgroep met managementcontracten in eerste instantie tussen de algemeen directeur enerzijds en de afzonderlijke eindverantwoordelijke schoolleiders anderzijds. In tweede instantie zou ook overwogen kunnen worden worden om managementcontracten te gaan hanteren tussen schoolleider en teamleider. Dat zou een consistente doorvertaling zijn van Lucas-beleid, Lucas dat ook stuurt in de richting van managementcontracten tussen het College van Bestuur en de instellingsdirecteuren. De managementcontracten moeten SMART geformuleerde doelen bevatten, Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdgebonden. De A van Acceptabel is daarbij van speciaal belang. Het gaat immers om richtinggevende documenten die houvast moeten bieden voor voor beide partijen en waarin verplichtingen over en weer zijn vastgelegd. Dat kan alleen maar als er doelstellingen (en ambities) in zijn vastgelegd die beide partijen van harte onderschrijven. Het voorgaande neemt niet weg dat het een managementcontract management is, een overeenkomst die nagekomen moet worden waarbij aan niet nakoming gevolgen kunnen worden verbonden. Er is dus geen sprake van vrijblijvendheid. Een en ander maakt wederzijds vertrouwen tot een noodzakelijke voorwaarde voor een goed omgaan met het managementcontract, managementcontract, het vertrouwen namelijk dat de gemaakte afspraken in redelijkheid en billijkheid zullen worden gehanteerd. De Esloo Onderwijsgroep wil op het punt van taakbeleid van inputgestuurd denken naar outputgestuurd denken, van denken in taken naar naar denken in resultaten. Op die basis worden voor de managementcontracten duidelijke parameters opgesteld die resultaten transparant en meetbaar maken.
32
In de volgende paragrafen wordt achtereenvolgens beschreven wat we verstaan onder managementcontracten, wat er in moet staan, welke parameters daarbij worden gehanteerd en hoe het managementcontract wordt gebruikt in de managementcyclus. Om goed te kunnen werken met managementcontracten is voorondersteld dat er duidelijkheid is over taken en bevoegdheden van betrokken partijen. Wie niet gerechtigd is om iets te doen, kan er ook niet voor verantwoordelijk gesteld worden. Andersom: wie plichten heeft, kan op de uitvoering daarvan worden aangesproken. Om in dit fundament onder (het werken met) managementcontracten te voorzien is als bijlage bij dit document het concept directiestatuut gevoegd. Onder directiestatuut verstaan we daarbij een document waarin taken en bevoegdheden van schoolleiders dwingend en op juridisch waterdichte wijze zijn vastgelegd. 2. Wat verstaan we onder een managementcontract? De Esloo Onderwijsgroep verstaat onder managementcontract: een schriftelijke overeenkomst tussen twee verschillende managementlagen waarin afspraken over te behalen doelen en resultaten zijn vastgelegd op een zodanige wijze dat ze richtinggevend zijn voor het leidinggeven aan de school of een deel daarvan. Een managementcontract wordt voor 1 jaar vastgelegd. In dat jaar wordt het in principe 3 maal gebruikt als basis voor een managementgesprek (zie 5.). Naast het managementcontract kunnen in die gesprekscyclus ook andere documenten een rol spelen. Denk aan de begroting, de jaarrekening, het schoolactiviteitenplan en het scholingsplan. Daarbij is het managementcontract echter te zien als het verbindende element tussen deze documenten. Doel van de gesprekscyclus is om op gezette tijden een zakelijke bespreking te kunnen voeren over de stand van zaken in een school of deel daarvan op de verschillende beleidsterreinen. Zo houden verantwoordelijken zicht op het geheel en kunnen zij desgewenst tijdig bijsturen. Respectievelijke verantwoordelijkheden en verplichtingen, zoals vastgelegd in het Directiestatuut van Lucas Onderwijs en het Directiestatuut van de Esloo Onderwijsgroep zijn daarbij duidelijk. Daarmee is ook het doel van het gebruiken van managementcontracten helder. Kort weergegeven: - transparant maken van beleidsdoelstellingen en resultaten; - samenhang brengen tussen het beleid van verschillende managementlagen; - mogelijk maken van zakelijke gesprekken op basis waarvan beleid kan worden geëvalueerd en zo nodig bijgesteld. 3. Wat staat in het managementcontract? De Esloo Onderwijsgroep wil van inputgestuurd denken naar outputgestuurd denken. Taakbeleid op basis van aantallen beschikbaar gestelde uren voor het uitvoeren van bepaalde taken (input) en het onderliggende denken in normjaartaken geven vaak aanleiding tot veel bureaucratie terwijl zakelijke gesprekken over al dan niet behaalde resultaten vaak als onmogelijk worden beschouwd. De Esloo Onderwijsgroep wil afspraken over helder geformuleerde doelstellingen en resultaten (output) waarvan vast te stellen valt of die zijn bereikt. Om dat mogelijk te maken, moeten in de managementcontracten duidelijke parameters gehanteerd worden. Deze parameters zijn te zien als kengetallen die, als voorname managementinformatie, kunnen helpen om te sturen en bij te sturen. Dat betekent ook dat het werken met managementcontracten alleen maar werkt als de bijbehorende gegevens voortdurend worden verzameld.
33
We hanteren parameters en concrete beleidsdoelstellingen op de volgende terreinen, ontleend aan het Directiestatuut van de Esloo Onderwijsgroep en daarmee parallel lopend: - Algemeen beleid van de school (art. 5, 7 en 8, Directiestatuut). - Beleid van de Esloo Onderwijsgroep (art. 6, Directiestatuut). - Onderwijs (art. 9, Directiestatuut). - Personeel en organisatie (art. 10, Directiestatuut). - Financiën en beheer (Art. 11, Directiestatuut). - Verantwoording en informatievoorziening (art. 12, Directiestatuut). Om dit te concretiseren noemen we nu een aantal voorbeelden van SMART geformuleerde doelstellingen en parameters op de genoemde terreinen. (Nota bene! Het is bij de genoemde voorbeelden goed om te verzinnen wat er op deze specifieke school vorig jaar minder goed liep of wat op deze school precies het probleem zou kunnen zijn dat juist dit wordt opgenomen in het managementcontract!) Algemeen beleid van de school - Voor 1 april is het identiteitsbeleidsplan klaar (art. 5 sub d, Directiestatuut). - De schoolleider vergadert elke maand tenminste 1 keer met de Deelraad. (art. 5 sub h, Directiestatuut). - De schoolleider stelt voor 1 oktober een klachtenprocedure op. (art. 8 sub c, Directiestatuut). Beleid van de Esloo Onderwijsgroep - De schoolleider zal een bijdrage leveren aan het Esloo Privacy Plan door deel te nemen in de Privacy Beleidscommissie (art. 6, sub a, Directiestatuut). Onderwijs - Dit jaar zullen maandelijks leerling-enquêtes worden gehouden om verbeteringen te constateren op het punt van orde in de klas. (art. 9, sub a, Directiestatuut). - Op 1 oktober zal de school tenminste 400 leerlingen tellen, waarvan tenminste 20 in de .. stroom. - Dit schooljaar zal een slagingspercentage van 95% worden bereikt. - Van de brugklas-leerlingen met een VMBO-T/Havo advies zal tenminste 50% doorstromen naar 2 Havo - Voor 1 april zal besloten worden welke nieuwe examenvakken worden ingevoerd en op welke wijze. Dat zal er tenminste 1 zijn. Personeel en organisatie - Het veiligheidsplan van de school is op 1 januari klaar. (art. 10, sub k, Directiestatuut). - Het ziekteverzuim wordt teruggedrongen naar 5%. - Tenminste 50% van de docenten zullen dit jaar de cursus Rots en Water volgen. (art. 10, sub 1, Directiestatuut). Financiën en beheer - Diefstal van computers zal worden teruggebracht naar nihil. (art. 11, sub d, Directiestatuut). - Ter compensatie van het verlies van het afgelopen jaar zal een netto bedrijfsresultaat van tenminste € 50.000 worden behaald. (art. 11, sub a, Directiestatuut). Verantwoording en informatievoorziening - De schoolleider zal wekelijks per email rapporteren over de voortgang van de nieuwbouw aan de algemeen directeur (art. 12, sub a en b, Directiestatuut). 34
4. Hoe wordt het managementcontract opgesteld? Het Directiestatuut van de Esloo Onderwijsgroep draagt de schoolleider in artikel 12 op om een concept managementcontract op te stellen dat na goedkeuring door de Algemeen Directeur door beiden wordt getekend. De schoolleider gebruikt hierbij het formulier managementcontract. De leiding van de onderste managementlaag van de bij het managementcontract betrokken managementlagen doet dus een voorstel voor de tekst van het managementcontract. De schoolleider stelt jaarlijks op basis van de schoolinterne beleidscyclus de doelstellingen voor het komend schooljaar vast. Het schoolontwikkelingsplan en schoolactiviteitenplan zullen hier in het algemeen een belangrijke rol bij spelen. Uit de beoogde beleidsdoelstellingen leidt de schoolleiding de voorgestelde inhoud van het managementcontract af. Dit wordt als concept voorgelegd aan de algemeen directeur. Na dit overleg worden de 6 managementcontracten van de Esloo Onderwijsgroep besproken in de AD, met respect voor eventuele persoonlijke of anderszins vertrouwelijke elementen. Vervolgens worden het managementcontract getekend in het eerste gesprek van de gesprekscyclus (zie 5). Indien wordt besloten om ook op het niveau van teams in de school te werken met managementcontracten, dan kan daarvoor uiteraard een analoge procedure worden gevolgd.
5. Hoe wordt het managementcontract gebruikt? (gesprekscyclus) De Esloo Onderwijsgroep gaat werken met een managementcontract per schooljaar. De algemeen directeur heeft jaarlijks in principe drie managementgesprekken met de schoolleider waarin het managementcontract het richtinggevend document is. Daarbij wordt jaarlijks de volgende (gespreks)cyclus gehanteerd: Juni: evaluatie van het managementcontract van het afgelopen schooljaar en ondertekening van het managementcontract voor het komende schooljaar. Oktober/november: eerste voortgangsgesprek. Hoofdonderwerpen zijn financiën (tegen de achtergrond van de op te stellen begroting) en de onderwijskundige doelstellingen (tegen de achtergrond van de werving van nieuwe leerlingen). Februari/maart: tweede voortgangsgesprek. Hoofdonderwerp Personeel (tegen de achtergrond van de beoordeling van nieuw personeel en eventueel te werven personeel).
Den Haag, ……………..2010
35
1.6. De grondslag verdiept
Een actuele visie op de identiteit van de SCO Lucas en haar scholen.
Inleiding
De SCO Lucas is een schoolbestuur voor bijzonder onderwijs op confessionele grondslag, dat zijn wortels vindt in de christelijke traditie en zich laat inspireren door een visie op mens en wereld zoals deze in de bijbel wordt aangetroffen en daar in het bijzonder door Jezus Christus wordt voorgeleefd. Omdat in die visie de uitnodiging en het delen-met-elkaar een centrale plaats innemen is de keuze gemaakt voor een open toelatingsbeleid van leerlingen. Als resultaat van dit open aannamebeleid worden de scholen van de SCO Lucas bezocht door jongeren uit nagenoeg alle lagen en groeperingen van onze maatschappij. Door de verschillende sociale, etnische en religieuze milieus van de leerlingen en versterkt door toegenomen individualisering in de samenleving is de pluriformiteit van de schoolbevolking groot. Voor onze jongeren geldt daarenboven dat hun leven zich in verschillende milieus afspeelt: het thuis- , het school- en het straatmilieu. Doorgaans gelden in die werelden verschillende waarden en daarvan afgeleide normen. In mindere mate hebben zich binnen het personeelsbestand van de stichting vergelijkbare ontwikkelingen voorgedaan. Ook in de kring van het personeel is de diversiteit toegenomen en manifesteert de veelzijdigheid van de samenleving zich. De vanzelfsprekendheden die tot ver in de twintigste eeuw bepalend waren voor het klimaat in de school, de relatie tussen kind en volwassene en de verbinding tussen geloof, kerk, school en gezin, zijn veelal verdwenen. Daardoor hebben mensen, maar vooral jongeren, minder houvast, minder zekerheid. Zij staan, nauwelijks toegerust met traditionele richtlijnen, voor een overweldigend aanbod van keuzemogelijkheden en prikkels. Naast de wettelijk verankerde maatschappelijke opdracht om onderwijs te verzorgen is in het licht van het voorgaande een van de belangrijkste taken van onze scholen dat zij de jeugd toerusten om verantwoorde keuzes en afwegingen te maken. Dit veronderstelt een tot ontwikkeling gebracht reflectief vermogen en een besef van wezenlijke waarden die bepalend zijn voor een goed functionerende samenleving. Dat moet geleerd worden maar vooral ook worden beleefd en voorgeleefd. En in dat ontwikkelingsproces kan en moet in onze visie de school een cruciale factor zijn. De SCO Lucas heeft de ambitie om kwalitatief hoogwaardig en waarde(n)vol onderwijs aan te bieden aan allen die daarom vragen en die zich in haar uitgangspunten kunnen vinden. Dat wil zeggen dat allen, die zich thuis voelen bij onze manier van omgaan met elkaar en die de gemeenschappelijk erkende waarden delen, van harte welkom zijn. Wanneer die omgangsvormen en die waarden echter enkel aangeduid worden door een verwijzing naar het Evangelie, dan kan die verwijzing in onze
36
pluriforme samenleving een onbedoeld effect sorteren, wanneer mensen die geen verbinding met het Evangelie hebben zich daarmee buitengesloten voelen. Dat past niet bij onze wens om een ruime verantwoordelijkheid voor de toerusting van jonge mensen te nemen en om die reden beschrijft het College van Bestuur van de SCO Lucas in deze notitie een actuele, vernieuwde visie op de identiteit van de stichting en haar scholen. Zonder afstand te nemen van de waardevolle verworvenheden van het verleden, willen wij ons in de toekomst vooral richten op het delen in en overdragen van de waarden die voor ons, als erfgoed, van grote betekenis zijn. Waarden die dus vanouds in de christelijke wereld van bijzonder belang zijn, maar die een universele geldigheid hebben en mogen worden beschouwd als een radicale variant op de waarden die in algemene zin een humane samenleving bepalen. Zo reikt solidariteit verder dan tolerantie en gaan geduld en barmhartigheid dieper dan begrip.
De smalle en de brede identiteit van de SCO Lucas scholen
Het bestuur van de SCO Lucas bestuurt op dit moment scholen met een verschillende levensbeschouwelijke grondslag. De scholen hebben een protestants-christelijke, katholieke of interconfessionele signatuur. Men spreekt in dit verband wel van de smalle identiteit van de school. De eigenheid van de school wordt echter niet uitsluitend bepaald door deze signatuur. Voor wat genoemd wordt de brede identiteit van de school zijn naast de signatuur nog tal van andere kenmerken van een school van betekenis: het pedagogisch klimaat, de didactische aanpak, de leerlingzorg, het personeelsbeleid en het communicatiebeleid zijn voorbeelden van in dat verband relevante aandachtsgebieden en iedere school kent een unieke combinatie van deze en andere eigenschappen, die de brede identiteit van de desbetreffende school bepalen. Wij zien identiteit in dat licht dan ook als een dynamisch proces, waarin zingeving en kwaliteitszorg hand in hand gaan en waarin de herinnering aan het kostbare verleden, de eisen die de huidige tijd aan ons stelt en gedeelde verlangens voor de toekomst met elkaar in verbinding worden gebracht. Deze visie op identiteit maakt het mogelijk om een nieuw verhaal te schrijven voor de identiteit van de SCO Lucas voor de komende jaren.
Vanuit het in de traditie passende christelijke perspectief, is er in ons onderwijs steeds belang gehecht aan een heldere visie op mens en wereld, die antwoord geeft op wezenlijke vragen als: wat betekent menszijn en wat houdt voor ons een humane samenleving in? Aan die visie op mens en wereld ontlenen wij een aantal belangrijke waarden. Wanneer wij in deze tijd onze blik op de eigen schoolbevolking richten, zien wij dat nagenoeg alle mensen, geïnspireerd door verschillende godsdiensten of levensbeschouwingen, een aantal belangrijke waarden delen. Om de brug te slaan tussen school- en thuismilieu en tussen al die verschillende mensen binnen de school willen we op zoek gaan naar deze gedeelde waarden en werk 37
maken van wat ons verenigt. Deze gedeelde waarden en hun uitwerking in het dagelijks leven geven betekenis aan de (school)gemeenschap, vormen het bindende element tussen de leden van de gemeenschap en dienen als leidraad voor het handelen. Zo is het mogelijk om voor allen die onder de vlag van de SCO Lucas verenigd zijn een gezamenlijke opvatting over de identiteit van de stichting te ontwikkelen, die te benoemen valt als een gezamenlijk erkende verzameling waarden, en die is opgebouwd vanuit verschillende, soms uiteenlopende levensbeschouwelijke visies.
Wij, de gemeenschap van mensen verenigd binnen de SCO Lucas, wensen ons te binden aan:
1.
Respect. Gelijkwaardigheid en erkenning van de fundamentele behoefte om gekend en gerespecteerd te worden.
In de door de scholen gehanteerde opvoedingsdoelen ligt de nadruk vooral op zelfbepaling: ieder mensenkind moet de kans krijgen zichzelf te ontwikkelen, zijn talenten zo goed mogelijk te ontplooien. Daarnaast zijn we ons ervan bewust dat ieder mens niet alleen de ruimte wil hebben zich te ontplooien maar ook een fundamenteel verlangen heeft om gekend te worden. Het fundamentele verlangen van mensen om gekend te worden vraagt van ons dat we elkaar ook willen (leren) kennen. Niet uit plichtsbesef, maar uit waarachtige belangstelling en uit het verlangen zelf gekend te worden. Leerlingen én medewerkers moeten zich op school gekend, gezien, gehoord en gewaardeerd weten. Zij mogen verwachten dat zij zonder aanzien des persoons op een gelijkwaardige wijze behandeld worden. In die omstandigheden kan een respectvol schoolklimaat gedijen en zal de een de ander respect kunnen betonen: wat ik van jou verlang, verlang ik ook van mezelf.
2.
Naastenliefde. Sociale verbondenheid, geborgenheid en solidariteit.
De school zal zich manifesteren als een gemeenschap van mensen die zich bewust zijn dat zij met elkaar belangrijke waarden delen en daardoor kan een gevoel van vertrouwen, geborgenheid en veiligheid gecreëerd worden. De school is daarmee een veilige oefenplaats voor ontmoeting en samenwerking van mensen van verschillende culturen en religies. In de keuze voor de ‘school als gemeenschap’ ligt ook de erkenning besloten dat we in de beste momenten van elkaar leren, in de interactie, in de wisselwerking tussen leerling en leerling, tussen leerling en leermeester. Voor het leren is het gekend worden en geraakt worden door de ander van doorslaggevend belang. De school toont zich niet alleen als een lerende organisatie, maar vooral als een lerende gemeenschap. Leren met elkaar, van elkaar en aan elkaar. Vanuit dit gevoel van 38
verbondenheid kunnen de deelnemers in de gemeenschap solidair zijn met elkaar, maar kunnen mensen ook solidair zijn met anderen. In de scholen ontmoeten leraren leerlingen, voor wie de school niet de enige plaats is waar zij leren. De functie van de school verandert daarmee. Belangrijker dan een ‘theorie over het leven’ wordt een vaardige omgang met of deelname aan het leven zelf. Dit geldt ook voor de hierboven bedoelde solidariteit. Leerlingen aan den lijve laten ondervinden wat 'zorg voor anderen' betekent. Medewerkers van de scholen hebben oprechte zorg voor de leerlingen waarvoor zij verantwoordelijk zijn. Leerlingen op hun beurt hebben zorg voor elkaar en hun leraren. Maar ook wordt ernaar gestreefd de sociale betrokkenheid van de leerlingen te bevorderen, bijvoorbeeld door de adoptie van ‘goede doelen’ of door vormen van maatschappelijke dienstverlening.
3.
Genade. Vergevingsgezindheid en barmhartigheid.
Mensen leren met vallen en opstaan. Wanneer de school een gemeenschap van lerenden is moet het mogelijk zijn te vallen en weer op te staan. Fouten mogen en kunnen een belangrijke rol spelen in het leerproces. Een milde omgang daarmee is dus op zijn plaats. Die hoeft overigens duidelijkheid in spelregels en verwachtingen niet in de weg te staan: de gemeenschap mag duidelijk maken wat zij van haar deelnemers verwacht. Maar het bieden van kansen op correctie en verbetering en het daarbij tonen van vergevingsgezindheid en barmhartigheid zullen kenmerken zijn van het klimaat in een school van de SCO Lucas. Dit klimaat willen wij benoemen met een verwijzing naar het bijbelse begrip 'genade', dat niet alleen vergeving inhoudt, maar ook onvoorwaardelijke aanvaarding van de ander, eerherstel en vrede.
4.
Ontwikkeling. Toekomstgerichtheid en waarachtigheid.
De scholen van de SCO Lucas willen alle leerlingen een zo goed mogelijk start in het leven geven. Daarom wordt er veel tijd en energie gestoken in het samen zoeken naar de juiste leerweg voor iedere leerling, goed onderwijs en een hoge kwaliteit van de zorg voor diegenen die extra aandacht nodig hebben. Wij willen leerlingen liefde voor het leven en een positieve kijk op de toekomst bieden: uitdagend, creatief en optimistisch. Maar ook willen we de leerlingen verantwoordelijkheid leren voor de wereld dichtbij en veraf. Zorg voor de toekomst is ook zorg voor de leefbaarheid van morgen. Daarom besteden we veel aandacht aan natuur- en milieu-educatie, maar ook aan het leren argumenteren en reflecteren op het vraagstuk van een rechtvaardige samenleving, zowel nationaal als internationaal.
5.
Bezieling. ”Niet bij brood alleen”, spiritualiteit, matiging en zelfbeheersing. 39
De SCO Lucas is een stichting voor bijzonder onderwijs. Wij kiezen er voor om waarde(n)vol en geïnspireerd onderwijs te verzorgen. Binnen onze scholen verzetten de medewerkers zich tegen een uitsluitend materiële kijk op de werkelijkheid. Wij willen tijd en ruimte scheppen voor bezinning, waardoor het venster wordt geopend op ‘het ware, het schone en het goede’. De levenshouding die we binnen de SCO Lucas willen bevorderen kan worden aangeduid met: ‘Zien, bewogen worden, in beweging komen.’ We hechten aan aandacht en respect voor het verleden, de culturele erfenis en de kunst. Voor de levensbeschouwelijke eigenheid van onze leerlingen, waarbij wordt gestreefd naar een respectvolle ontmoeting tussen mensen met verschillende religieuze en culturele achtergronden. Om leerlingen vertrouwd te maken met de religieuze duiding van het bestaan zullen de scholen zich inspannen om vieringen of bezinningsmomenten te organiseren die voor alle leerlingen relevant zijn.
College van Bestuur, april 2007
40
