School- en functieprofiel
Rector
A. Roland Holst College Hilversum
Oktober 2011 1
Inhoudsopgave
1. Vooraf
2. School- en organisatieprofiel A. Roland Holst College Gooise Scholen Federatie Ontstaan van de vacature
3. Functie- en competentieprofiel De Uitdaging Profiel
4. Aanbod en indiensttreding
5. Sollicitatieprocedure
6. Bijlagen I Functiebeschrijving Directeur / rector II Vestigingsreglement Gooise Scholen Federatie III Koers 2012 Gooise Scholen Federatie
2
Vooraf Het school- en functieprofiel wordt door BeteoR opgesteld om een kandidaat / geïnteresseerde te informeren over de schoolorganisatie, de vacante functie en de context waarbinnen die moet worden uitgevoerd. Onderdeel van de BeteoR-aanpak bij Search, Werving & Selectie is een dag waarop met diverse sleutelfunctionarissen uit de organisatie wordt gesproken. Op dinsdag 11 en donderdag 13 oktober 2011 is gesproken met de directie, teamleiders, leden OOP, leden DMR, ouders en het College van Bestuur. Opbrengsten van deze gesprekken zijn verwerkt in onderstaand school- en functieprofiel.
School- en organisatieprofiel A. Roland Holst College Het A. Roland Holst College is een school voor mavo, havo en vwo (atheneum) op algemeen bijzondere grondslag. De school is gevestigd in Hilversum in de karakteristieke locaties Jonker en Schutter. De school telt 1503 leerlingen en 133 medewerkers. De school is in 1903 opgericht als Gemeentelijke HBS. In de jaren zeventig ontstond na fusie het A. Roland Holst College. Het A. Roland Holst maakt sinds 1995 deel uit van de Gooise Scholen Federatie (GSF). Sinds de jaren tachtig maakt de school een groei door. De laatste jaren worden er meer leerlingen aangemeld dan er kunnen worden geplaatst en moeten leerlingen worden uitgeloot. Het A. Roland Holst is een grote school die kleinschalig is georganiseerd. Mensen kennen elkaar en gaan op een respectvolle en plezierige manier met elkaar om. Ondanks het grote leerlingenaantal ervaren leerlingen geen anonimiteit. Het A. Roland Holst maakt het motto ‘een warme school met regels’ waar. Het grote leerlingaantal en het waarborgen van de persoonlijke benadering zijn wel punten van aandacht de komende jaren. De school wordt goed geleid, is financieel gezond, de resultaten en opbrengsten zijn op orde. Het A. Roland Holst College heeft een goede naam en kent een inspirerend leer- en leefklimaat met veel collegialiteit en betrokkenheid. Mede daardoor is er een laag ziekteverzuim onder het personeel. Docenten staan positief ten opzichte van innovatie en krijgen ruimte om nieuwe dingen te ontwikkelen. Het acht jaar bestaande en succesvolle Quest, een eigen driejarige onderbouwstroom voor de onderzoekende leerling, is hier een goed voorbeeld van. Er ligt een uitdaging in de vraag op welke wijze de ontwikkeling van Quest zal worden voortgezet en hoe de afstemming en bijdrage met de reguliere opleidingsstroom zal zijn. Om het goede marktaandeel te behouden zal het A. Roland Holst College meer expliciet moeten maken waarin het zich onderscheidt van de concurrerende scholen.
3
De gevolgen van een snel veranderende maatschappij vertalen zich scherp naar het onderwijs. Bezuinigingen, vergrijzing van het docententeam, oplopend tekort aan jonge docenten, voortschrijdende digitalisering en sterke sturing van overheidswege op meer opbrengstgericht werken, zijn ontwikkelingen die de komende jaren veel aandacht zullen vragen. Het is de opdracht voor het gehele team van het A. Roland Holst, om, onder aanvoering van de rector, de school nóg beter te laten presteren, goede docenten aan te trekken en te behouden en de concurrentie voor te blijven. De opbrengsten en resultaten van de school zijn goed. Dat is mede het gevolg van het pedagogische en onderwijskundige klimaat dat door de huidige schoolleiding is opgebouwd. Borging en verdere ontwikkeling van de bestaande kwaliteit verdienen aandacht van de rector en het team. Uitgebreide informatie is te vinden op de website van de school: www.rolandholst.nl. Hier vindt u ook het School- en Zorgplan van het A. Roland Holst College (Algemeen - Vensters voor Verantwoording – Onderwijsbeleid). Organisatie en leiding De school is kleinschalig georganiseerd en daartoe onderverdeeld in acht teams: vier in de onder- en vier in de bovenbouw. De directie van het A. Roland Holst College wordt gevormd door de rector en de plaatsvervangend rector. Samen met acht teamleiders vormen zij de schoolleiding. De teamleiders zijn de leidinggevenden van de docenten. De rector draagt integrale verantwoordelijkheid en legt verantwoording af aan het College van Bestuur. Portefeuilles van de huidige rector binnen de directie van het A. Roland Holst College: onderwijs, deskundigheidsbevordering, organisatieontwikkeling, externe contacten. Kwaliteit en verantwoording Het A. Roland Holst College heeft voor alle afdelingen het vertrouwen van de Inspectie van het Onderwijs (basisarrangement). De inspectie heeft geen aanwijzingen dat er belangrijke tekortkomingen zijn in de kwaliteit van het onderwijs. Zie: www.onderwijsinspectie.nl De school verantwoordt zich o.a. via het VO-raadproject Vensters voor Verantwoording. Via de website van de school zijn de verantwoordingsvensters te bekijken.
Gooise Scholen Federatie Het A. Roland Holst College maakt deel uit van de Gooise Scholen Federatie (GSF). Acht scholen voor voortgezet onderwijs in de Gooi- en Vechtstreek werken samen in de GSF. Met 6500 leerlingen en 750 medewerkers is de GSF één van de grootste onderwijsinstellingen in het Gooi. Het onderwijs wordt verzorgd op algemeen bijzondere grondslag.
4
De GSF-scholen zijn: De Fontein (Bussum), Goois Lyceum (Bussum), SG Huizermaat (Huizen), College De Brink (Laren), Casparus College (Weesp), Vechtstede College (Weesp), Gooise Praktijkschool (Hilversum) en het A. Roland Holst College (Hilversum). Vijf grote en drie kleinere scholen voor voortgezet onderwijs: ieder met een eigen gezicht, maar ook met het ‘GSF-keurmerk’. GSF staat voor toekomstgericht onderwijs in een kleinschalige en overzichtelijke situatie. De GSF biedt modern onderwijs in een veilige en prettige omgeving, waar leerlingen zich optimaal kunnen ontplooien. Verspreid over vijf gemeenten hebben de scholen gezamenlijk alle opleidingstypen in huis. Het Centraal Bureau, gevestigd te Bussum, zorgt voor ondersteuning op beleidsmatig en operationeel gebied. Het bevoegd gezag is in handen van een tweehoofdig College van Bestuur. In het driewekelijks Centraal Managementteam Overleg (CMT) komen het College van Bestuur en de directeuren / rectoren van de GSF-scholen bijeen. Het CMT adviseert het College van Bestuur met betrekking tot het GSF-beleid. De rectoren nemen actief deel aan werkgroepen, projecten etc. waarin GSF beleid ontwikkeld wordt. In deze periode wordt gewerkt aan een nieuw strategisch beleidsplan voor de GSF. Het vigerende plan (Koers 2012, Excelleren – Professionaliseren – Netwerken) is als bijlage aan dit profiel gekoppeld. Nadere informatie: www.gsf.nl
Functie De Uitdaging De rector is integraal verantwoordelijk voor het beleid en de koers van de school, met een focus op de onderwijsportefeuille. De uitdaging voor de gezochte rector ligt primair op een drietal vlakken: 1. Borgen van de kwaliteit van de school. •
U zorgt ervoor dat de bestaande kwaliteit van het onderwijs en nieuwe onderwijskundige ontwikkelingen geborgd worden in de organisatie.
2. Verkrijgen van een sterkere binding met de omgeving. De blik van de organisatie mag meer naar buiten gericht worden. •
U ziet kansen om het gewenste imago van de school te versterken.
•
U staat open voor samenwerking met externe partijen en organisaties die van direct of indirect belang zijn voor de positie van de school.
•
U stimuleert discussies met medewerkers, leerlingen ouders en andere belanghebbenden over maatschappelijke ontwikkelingen die een vertaling krijgen in het strategische beleid van de school. 5
3. Uitbouwen van vernieuwende onderwijsconcepten. •
U benut de kracht en kwaliteit van docenten bij het doelgericht in gang zetten van ontwikkelingen die het onderwijs voor de leerlingen aantrekkelijker maken en de positionering van de school versterken.
•
U zet daarbij met visie ICT in om de onderwijsvernieuwing en -ontwikkeling te versnellen en te ondersteunen.
Overige aandachtsgebieden. Voor het A. Roland Holst College zijn naast bovengenoemde uitdaging de volgende te realiseren doelen van belang; •
Op niveau houden van de leerlingenaanmelding.
•
Werven en binden van goede docenten.
•
Betere afstemming tussen onder- en bovenbouw (zowel op leerling- als op docentniveau).
•
Innovatief omgaan met beperkte middelen om de ambities van het A. Roland Holst College te realiseren.
In de Functiebeschrijving (bijlage 1) vindt u de belangrijkste resultaatgebieden en bijbehorende taken van de rector. In het Vestigingsreglement van de Stichting Gooise Scholen Federatie (bijlage 2) worden deze taken en bevoegdheden uitgebreider beschreven, alsmede de formele relatie tussen College van Bestuur en rector.
Profiel Ervaring: • • •
U beschikt over een academisch werk- en denkniveau. U heeft ruime, integrale, leidinggevende ervaring in een onderwijsorganisatie. U beschikt over relevante ervaring m.b.t. onderwijsontwikkeling waarbij u gericht gebruik maakt van uw netwerk en de beschikbare kennis van uw team en medewerkers.
Persoonlijkheidskenmerken en vaardigheden • U heeft hart voor onderwijs en weet dit te vertalen in een heldere visie die u op inspirerende wijze weet uit te dragen. • U komt met nieuwe ideeën; signaleert nieuwe kansen en benaderingswijzen, los van traditionele opvattingen. • U weet verbinding te leggen tussen de organisatie en haar omgeving door goed gebruik te maken van uw netwerk. Ziet daarbij mogelijkheden in maatschappelijke ontwikkelingen en deze te vertalen naar het onderwijsproces. • U bent een leider die op inspirerende, coachende wijze de teamleiders en de organisatie aanstuurt. 6
• • • • •
U maakt verbinding door oprechte interesse te tonen in leerlingen en medewerkers. U geeft op duidelijke wijze richting aan het team en maakt daarbij op slimme wijze gebruik van middelen om de doelen van de organisatie met succes te realiseren. U stelt duidelijke prioriteiten en houdt toezicht op het behalen van doelstellingen. U bent in staat vernieuwingen met kwaliteit te ontwikkelen maar deze ook met kwaliteit te borgen. U beschikt over heldere oordeelsvorming, maakt gebruik van de benodigde informatie en bent daarbij koersvast.
Aanbod en indiensttreding Uitdagende managementpositie in een inspirerende school waar oog is voor het behouden van het goede en het aangaan van nieuwe ontwikkelingen. Functieomvang: 1,0 fte. Waardering: het salaris wordt overeengekomen en vastgesteld op basis van de zwaarte van de functie en is mede afhankelijk van de ingebrachte kennis en ervaring. Indiensttreding: 01-01-2012 of zo spoedig mogelijk daarna. Ontstaan van de vacature De vacature is ontstaan als gevolg van het vertrek van de huidige rector naar een andere organisatie. Sollicitatieprocedure Voor specifieke informatie over de functie kunt u contact opnemen met de heer drs. J.H. (Jaap) Engbers, directeur Onderwijs, Search, Werving & Selectie: 06 – 53 39 20 55. Nadere informatie over het A. Roland Holst College en de Gooise Scholen Federatie vindt u op de websites: www.rolandholst.nl en www.gsf.nl Solliciteren is mogelijk tot uiterlijk 16 november 2011 naar:
[email protected] Gesprekken staan gepland op 29 november, 12 december en 20 december. De BeteoR LeiderschapsSelector© en een assessment (op 14 december 2011) maken deel uit van de procedure.
7
Bijlage I Functiebeschrijving Directeur / Rector Context: -
-
Rapporteert aan het College van Bestuur. Is verantwoordelijk voor het leidinggeven aan de school. Stelt meerjarige beleidsplannen op betreffende de school. Adviseert het CvB met (beleids)adviezen ter ondersteuning van de strategische doelen van de GSF. organisatorische eenheid: school van de Gooise Scholen Federatie kader: de door het CvB geformuleerde en vastgestelde centrale strategische kaderzetting en beleidsuitgangspunten van OC&W grootte van de school: > 500 leerlingen budget van de school: > 5 miljoen Euro Aantal opleidingstypen: > 1
Resultaatgebieden: 1. ontwikkeling en uitvoering van het (onderwijskundig) schoolbeleid in samenhang met verschillende beleidsdomeinen 2. bijdrage ontwikkeling strategisch beleid GSF 3. uitvoering jaarplan 4. positionering en profilering van de school Kernactiviteiten per resultaatgebied: 1. Ontwikkelt, rekening houdend met ontwikkelingen in onderwijs, maatschappij en regionale markt, het (onderwijskundig) beleid van de school. Vertaalt de centrale strategische kaderzetting naar (meerjaren)plannen voor de school betreffende de concrete onderwijsprogrammering, organisatorische inrichting, personeelszorg, financieel beheer en de relatie met (organisaties en instellingen in) de omgeving. Legt schoolbeleid en (meerjaren)plannen ter accordering voor aan het CvB. 2. Levert als lid van het managementteam een inhoudelijke bijdrage aan de totstandkoming van het beleid van de federatie, hetgeen leidt tot realisatie van de strategische doelstellingen van de GSF. Adviseert het CvB gevraagd en ongevraagd over vernieuwing van het onderwijsbeleid en algemene beleidszaken. Stuurt GSF-breed multidisciplinaire projecten aan met een lange termijn impact. 3. Geeft uitvoering aan het jaarplan en legt daarover verantwoording af. Bewaakt en bevordert de identiteit/cultuur van de school. Behartigt de belangen van de school bij ouders, MR en (organisaties en instellingen in) de omgeving. Volgt en evalueert onderwijsresultaten en -kwaliteit van de school en faciliteert een goed leerklimaat. Stuurt middenmanagers en OOP’ers aan en coördineert de werkzaamheden. 8
Geeft, binnen de door het CvB geaccordeerde jaarplannen, invulling aan de beleidsvrije ruimte betreffende financiën, personeel, huisvesting, ICT en beheer. 4. Positioneert en profileert de school. Stelt plannen op n.a.v. geografische politieke en economische ontwikkelingen teneinde het gewenste leerlingaantal en leerlingtype te waarborgen. Geeft daarbij uitvoering aan activiteiten voor (potentiële) leerlingen en stakeholders. Bevoegdheden: Beslist over/bij: -
de vertaling van de centrale strategische kaderzetting naar (meerjaren)plannen voor de school, die ter accordering worden aangeboden aan het CvB de invulling van de beleidsvrije ruimte m.b.t. financiën, personeel, huisvesting, beheer en ICT de inhoud van multidisciplinaire projecten en van strategische adviezen aan het CvB de federatie als totaal betreffend en met een lange termijn effect het geven van leiding aan de school het voeren van overleg met de MR betreffende schoolspecifieke onderwerpen
Kennis en vaardigheden: -
brede kennis van en inzicht in maatschappelijke en onderwijskundige ontwikkelingen in relatie tot het type onderwijs kennis van en vaardigheid in managementtechnieken, personeelszorg en schoolgebonden financiële zaken inzicht in taak en werkwijze van de GSF, het ministerie, andere betrokken organisaties en instellingen en in de regionale scholings- en arbeidsmarkt vaardigheid in het aansturen van professionals vaardigheid in het ontwikkelen, uitdragen en implementeren van beleid van de school en de GSF en in het creëren van draagvlak bij stakeholders vaardigheid in het verkennen van de (maatschappelijk) relevante omgeving en het verwerven van draagvlak voor vernieuwing van het onderwijs en samenwerking
Contacten: -
met de onderwijsinspectie over onderwijsaangelegenheden om verantwoording af te leggen met collega-directeuren over ontwikkelingen in de regionale arbeidsmarkt en in het onderwijs om tot vernieuwing te komen met vertegenwoordigers uit de maatschappelijk relevante omgeving om draagvlak te verwerven voor nieuwe ontwikkelingen betreffende de school en de GSF met vertegenwoordigers van scholen en universiteiten om zicht te houden op toevoer en uitstroom van leerlingen met (vertegenwoordigers van) ouders van leerlingen
9
Bijlage II
VESTIGINGSREGLEMENT
VAN DE
STICHTING GOOISE SCHOLEN FEDERATIE
november 2004
Artikel 1
Definitie vestigingen
1
De Gooise Scholen Federatie kent vestigingen bestaande uit een aantal afdelingen/ opleidingen, zoals bedoeld in de artikelen 5 t/m 10a van de WVO.
2
Naast de in artikel 2 genoemde vestigingen kan de Gooise Scholen Federatie aparte centra en instituten instellen, bijvoorbeeld een centrum voor contractactiviteiten. 10
Artikel 2
Indeling in vestigingen
Binnen de Gooise Scholen Federatie worden de navolgende vestigingen onderscheiden: a
de vestiging voor vwo/havo/vmbo-t “Scholengemeenschap Huizermaat” te Huizen,
b
de vestiging voor vmbo-t “De Fontein” te Bussum,
c
de vestiging voor vmbo “College De Brink” te Laren,
d
de vestiging voor vwo/havo/vmbo-t “A. Roland Holst College” te Hilversum,
e
de vestiging voor gymnasium/vwo/havo “het Goois Lyceum” te Bussum,
f
de vestiging voor Praktijkonderwijs “Gooise Praktijk School” te Hilversum,
g
de vestiging voor tvwo/vwo/havo/vmbo-t “Vechtstede College” te Weesp,
h
de vestiging voor vmbo beroepsgericht “Casparus College” te Weesp.
Artikel 3
1 2 3
4
5
De vestigingsleiding
Een vestiging staat onder leiding van een rector/directeur en bij een vestiging met voldoende omvang en complexiteit tevens van een plaatsvervangend rector/directeur. Ingeval de leiding van de vestiging uitgeoefend wordt door een meerhoofdige leiding dan is dit een collegiaal functionerend orgaan bestaande uit één voorzitter met één lid. De vestigingsleider is over zijn functioneren verantwoording verschuldigd aan het College van Bestuur. Ingeval van een meervoudige vestigingsleiding wordt de verantwoording afgelegd door de voorzitter van de vestigingsleiding. De vestigingsleider dan wel de vestigingsleiding is onder verantwoordelijkheid van het College van Bestuur belast met de voorbereiding en de uitvoering van het beleid van de school en/of vestiging alsmede met de dagelijkse gang van zaken en het beheer van de vestiging. De vestigingsleider dan wel de vestigingsleiding bevordert mede de samenhang in het beleid tussen de vestigingen.
Artikel 4
1
Taken en bevoegdheden
De vestigingsleider dan wel de vestigingsleiding is ten aanzien van de eigen vestiging belast met de volgende taken en bevoegdheden. a
Ten aanzien van de organisatie: a
het vaststellen van de interne organisatie van de vestiging, onder goedkeuring van het College van Bestuur. 11
b
c
b
het onderhouden van externe betrekkingen voor zover betrekking hebbend op de aanwezige studierichtingen in de betreffende vestiging (werkveld, toeleverende instituten etc.) waaronder begrepen de vertegenwoordiging in landelijke en regionale overlegorganen, waar nodig in overleg met het College van Bestuur en overige vestigingsleiders.
c
het opstellen van reglementen voor de vestiging, welke reglementen ter goedkeuring aan het College van Bestuur worden voorgelegd.
d
het voeren van overleg met de deel-medezeggenschapsraad binnen de vestiging.
e
het voeren van overleg met vestigingscommissies.
f
het leidinggeven aan diensten op vestigingsniveau (b.v. administratie)
g
het leidinggeven aan hoofden van afdelingen/opleidingen/jaarlagen (de zogenaamde middenmanagers).
h
het bewaken van de kwaliteit van de activiteiten van de vestiging.
Ten aanzien van onderwijsbeleid/uitvoering: a
het binnen de door het College van Bestuur vastgestelde kaders opstellen van het beleidsplan van de vestiging.
b
het binnen de kaders van het beleidsplan vaststellen van de onderwijsprogramma’s (of delen van onderwijsprogramma’s) van de afdelingen/ opleidingen/jaarlagen.
c
het binnen de centrale kaders vaststellen van het beleid met betrekking tot de contractactiviteiten alsmede het toezicht op de uitvoering daarvan.
d
het instellen van examencommissies, benoemen van leden van examencommissies, alsmede het vaststellen van examenregelingen, welke examenregelingen ter goedkeuring aan het College van Bestuur worden voorgelegd.
e
het onderhouden van contacten met beroepenvelden.
Ten aanzien van personeelsbeleid: a
het binnen de door het College van Bestuur vastgestelde kaders voeren van personeelsbeleid.
b
het met inachtneming van de daarvoor vastgestelde GSF-procedures werven, benoemen, schorsen en ontslaan van het personeel van de vestiging, met dien verstande dat een voorgenomen besluit tot 12
benoeming, onvrijwillig ontslag of schorsing goedkeuring behoeft van het College van Bestuur. c
d
e
f
g
het opstellen van een (concept)formatieplan voor de vestiging.
Ten aanzien van financieel beleid: a
het opstellen van de (concept)begroting voor de vestiging met inachtneming van door het College van Bestuur gestelde regels.
b
de allocatie van middelen over de afdelingen/opleidingen/jaarlagen/ secties.
c
het voeren van het financieel beleid en beheer met inachtneming van de centrale kaders.
d
de controle op het financieel beheer door de afdelingen/opleidingen/ jaarlagen/secties.
e
de verantwoording aan het College van Bestuur van de bestede middelen.
f
het uitvoeren van de controlefunctie op vestigingsniveau.
g
het doelmatig beheer van de aan de vestiging ter beschikking gestelde middelen.
Ten aanzien van leerlingenbeleid: a
het uitwerken en uitvoeren van het beleid met betrekking tot (aspirant) leerlingen binnen de door het College van Bestuur gestelde kaders.
b
het bevorderen van leerlingvoorzieningen op de vestiging.
c
het uitvoeren van het leerlingenstatuut.
Ten aanzien van huisvesting: a
het beheer van ruimten.
b
het verzorgen van (klein) onderhoud.
Ten aanzien van informatie: a
het gevraagd en ongevraagd verstrekken van informatie aan het College van Bestuur.
b
het verzorgen van informatie binnen de vestiging.
13
c
het binnen de centrale kaders verrichten van PR-activiteiten.
2
De in lid 1 van dit artikel genoemde taken en bevoegdheden kunnen in één of meer door het College van Bestuur vast te stellen regelingen nader worden uitgewerkt.
3
De vestigingsleider dan wel de vestigingsleiding kan onder goedkeuring van het College van Bestuur eigen taken en bevoegdheden overdragen aan de middenmanagers.
Artikel 5
Vernietiging besluiten
1
Het College van Bestuur kan besluiten van de vestigingsleider dan wel de vestigingsleiding geheel of gedeeltelijk schorsen of vernietigen indien deze in strijd zijn met de wet, de statuten, centrale kaders of regels dan wel indien het overwegend belang van de stichting, vestiging of vestigingsonderdeel mede gelet op hun maatschappelijke positie of het belang van andere instellingen zulks naar haar oordeel vordert.
2
Op overeenkomstige gronden kan de vestigingsleider dan wel de vestigingsleiding besluiten van een onder zijn verantwoording vallende middenmanager schorsen of vernietigen.
3
Schorsing of vernietiging zoals bedoeld in het eerste en tweede artikel vindt niet plaats nadat degene(n) die het onderhavige besluit genomen heeft/hebben is/zijn gehoord.
4
Ingeval van gehele of gedeeltelijke schorsing wordt de duur hiervan door het orgaan dat tot schorsing overgaat bepaald, met dien verstande dat de schorsing niet langer kan duren dan een jaar.
5
Een besluit dat nog goedkeuring behoeft kan niet worden geschorst of vernietigd.
6
Schorsing stuit de onmiddellijke werking van de geschorste bepalingen.
7
Bepalingen die geschorst zijn geweest kunnen niet opnieuw geschorst worden.
8
Vernietiging brengt mede vernietiging van alle vatbare gevolgen voor zover in het besluit tot vernietiging niet anders is bepaald. Het orgaan dat tot vernietiging overgaat is bevoegd een besluit in de plaats van het vernietigde besluit te stellen.
9
Artikel 6
Volmacht
14
1
Het College van Bestuur kan volmachten verlenen aan de vestigingsleiding om de Stichting Gooise Scholen Federatie te vertegenwoordigen ter uitvoering van de door haar genomen besluiten. Deze volmachten zijn beperkt tot aangelegenheden die vallen binnen de taken van de betreffende vestigingsleiding, zoals vastgesteld in dit vestigingsreglement en eventuele nadere regelingen zoals bedoeld in artikel 4 lid 2 van dit reglement.
2
Een besluit van het College van Bestuur tot verlenging van een volmacht bevat in ieder geval:
3
-
de naam van de gevolmachtigde;
-
de functie van de gevolmachtigde;
-
de inhoud van de volmacht;
-
de wijzen van beëindiging van de volmacht.
Het College van Bestuur kan te allen tijde een verleende volmacht intrekken.
Artikel 7
Overleg College van Bestuur met vestigingsleiding
Alvorens ter zake een besluit te nemen voert het College van Bestuur gezamenlijk overleg met de vestigingsleiding in elk geval ten aanzien van: a
de algemene beleidskaders en relevante besluitvorming van de Gooise Scholen Federatie.
b
het initiëren, bewaken en stimuleren van samenwerking tussen de vestigingen.
c
het op elkaar afstemmen van het beleid van de verschillende vestigingen.
Artikel 8
Vergadering College van Bestuur / vestigingsleiding
1
Het College van Bestuur en de vestigingsleiders vergaderen volgens een jaarlijks op te stellen vergaderrooster en voorts zo dikwijls als de voorzitter van het College van Bestuur dit nodig acht.
2
De vergaderingen worden voorbereid door het College van Bestuur.
3
De vergaderingen worden voorgezeten door de voorzitter van het College van Bestuur of lid van het College van Bestuur.
4
Het College van Bestuur draagt er zorg voor dat de agenda tenminste zeven dagen voor de vergadering wordt toegezonden. 15
De overige stukken worden zo mogelijk eveneens tenminste zeven dagen, doch niet later dan twee dagen voor de vergadering toegezonden.
Artikel 9
Slotbepaling
In alle gevallen waarin dit reglement niet voorziet, alsmede ingeval van geschil over interpretatie van dit reglement, beslist het College van Bestuur.
16
Bijlage III
Meerjarenplan
KOERS 2012 EXCELLEREN - PROFESSIONALISEREN - NETWERKEN
Versie 1.0 2 april 2009
17
I
N
H
O
U
D
S
O
P
G
A
V
E
Pagina 1
Inleiding
18
2
Missie Gooise Scholen Federatie
20
3
Ambities 3.1 Een goed aanbod voor elke leerling 3.2 GSF-scholen zijn excellent 3.3 GSF-scholen zijn in dialoog met de omgeving 3.4 GSF is een uitstekende werkgever
21 21 22 22 22
4
Externe analyse 4.1 Onderwijs en leerling 4.2 ICT 4.3 Personeel 4.4 Financiën en beheer
23 23
5
Hoe staat de GSF er nu voor (anno 2009)? 5.1 Sterke punten 5.2 Zwakke punten 5.3 Kansen 5.4 Bedreigingen 5.5 Conclusie
27 27 27 27 28 28
6
Strategische vraagstukken
29
7
Oplossingsrichtingen 7.1 Streven naar excellentie 7.2 Veranderende leef- en leerwereld 7.3 ICT 7.4 Invoering van Passend Onderwijs 7.5 Aantrekkelijk werkgeverschap 7.6 Professionaliteit en Leiderschap
31 31 33
Rolverdeling bij onze strategische agenda
40
8
24 25 25
34 35 36 38
Inleiding Dit document is het Meerjarenplan 2012 van de Gooise Scholen Federatie. Het Meerjarenplan is opgesteld in het voorjaar van 2009, na een uitgebreid consultatieproces binnen de GSF. Een belangrijk moment in dit proces werd gevormd door enkele directieconferenties. Alle directieleden en stafmanagers bogen zich over beleidsevaluaties, maatschappelijke ontwikkelingen en wensen. We hebben ook goed gekeken naar de schoolplannen die al gereed waren en die aangeven
18
wat elke school afzonderlijk aan plannen voor 2012 heeft geformuleerd. Het College van Bestuur heeft zijn ambitieniveau uitgesproken voor de komende vier jaar. Gedurende de directieconferentie hebben we de GSF-missie opnieuw geformuleerd en aangepast aan de inzichten van vandaag. In de missie hebben we bovendien voor de eerste keer de kernwaarden van de GSF geformuleerd. Het consultatieproces resulteerde in het benoemen van een vijftal vraagstukken waar de GSF de komende jaren mee te maken krijgt bij de realisatie van onze ambities. We hebben deze vraagstukken uitgewerkt in oplossingsrichtingen. Deze treft u aan in hoofdstuk 7 van dit Plan. Het Meerjarenplan is inmiddels goedgekeurd door de Raad van Toezicht van de GSF en heeft instemming verkregen van de Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad. Rode draad van het Meerjarenplan is het gegeven dat we meer kunnen en moeten doen om onze leerlingen voor te bereiden op de toekomst. Onze scholen staan er goed voor en de voorwaarden om succesvol te werken zijn volop aanwezig. Meer dan ooit hangt het van ons, docenten, ondersteuners en leiding, af of we het doel van modern en toekomstgericht onderwijs blijven waarmaken. Wij hebben er vertrouwen in dat we elkaar in die motivatie zullen vinden. Bij de voorbereiding van dit Meerjarenplan is ons bovendien gebleken dat de wil tot samenwerking, binnen en tussen de GSFscholen, er is om de scholen verder te ontwikkelen en het onderwijs te verbeteren. We hebben er vertrouwen in dat de GSF het motto van dit Meerjarenplan Excelleren, Professionaliseren en Netwerken de komende jaren meer dan waar zal maken! Bussum, april 2009. Het College van Bestuur
19
Missie Gooise Scholen Federatie De Gooise Scholen Federatie verzorgt onderwijs op algemeen bijzondere grondslag. Wij stellen ons ten doel toekomstgericht onderwijs te verzorgen dat leerlingen goed voorbereidt op vervolgonderwijs of arbeidsmarkt, alsmede op een actieve deelname aan het maatschappelijk leven. Het onderwijs wordt gegeven zonder onderscheid naar ras, sekse of nationaliteit en met respect voor godsdienst of levensovertuiging.
De missie van de GSF heeft in essentie veel te maken met onze grondslag; een grondslag die gemeenschappelijk is voor alle GSF-scholen. Op basis van deze grondslag stellen we een aantal kernwaarden centraal. Deze vormen een leidraad bij besluiten en dagelijks handelen. Het gaat om:
1. Vertrouwen en Optimisme: * je hebt de ambitie om je capaciteiten te ontplooien * je kunt verantwoordelijkheid (leren) dragen * je krijgt ruimte om nieuwsgierig te zijn en te onderzoeken
2. Relatie en Dialoog: * je gaat bindingen aan: met de ander en met de omgeving * je draagt bij aan een open en eerlijk klimaat * je geeft ruimte voor opvattingen van anderen * je lost problemen op door deze te benoemen en te bespreken
3. Respect en Veiligheid: * je wordt gekend en doet ertoe * je mag je kwetsbaar opstellen * je bent integer
4. Professionaliteit en Leiderschap (van onze collega’s) * je hebt de ambitie leerlingen te ondersteunen bij hun ontwikkeling naar volwassenheid * je stelt hoge standaarden in je functioneren: in je vak en in de samenwerking met collega’s, ouders en leerlingen * je stelt je ondernemend op, in een open cultuur, in het vertrouwen dat daarin ieder optimaal tot zijn recht komt en handelt in het belang van de school * je durft verantwoordelijkheid te nemen en legt verantwoording af
20
Deze kernwaarden zijn leidend in ons gedrag en in onze omgang met elkaar maar ook bij onze voortdurende bezinning op hetgeen wij leerlingen meegeven voor hun toekomst. Deze bezinning is gewenst gezien het hoge tempo van veranderingen in de samenleving. Aan het onderwijs worden voortdurend nieuwe eisen gesteld en de beleidsruimte neemt geleidelijk toe. De GSF kiest voor educatief maatschappelijk ondernemerschap als ontwikkelrichting om met succes aan de wensen uit de samenleving te voldoen. Medewerkers en leidinggevenden nemen verantwoordelijkheid voor hun resultaat en bijdragen, en worden door ons aangemoedigd tot initiatieven en innovaties. We werken actief aan nieuwe onderwijsvormen en oplossingen, zijn bereid tot investeren en zoeken de samenwerking met anderen op. Toekomstgericht onderwijs betekent: -
-
dat we ons verdiepen in de leef- en leerwereld van de generatie die we opleiden. We willen ons verhouden tot de opvoedkundige implicaties en zullen ervoor zorgen dat de school ontmoetingsplaats blijft dat we ons opleidingsdoel ook zoeken in de aansluiting op de eisen van de vervolgopleiding of arbeidsmarkt, in termen van kennis en vaardigheden die wij aan onze leerlingen aanreiken dat we de aanwezige variatie aan onderwijskundige inzichten en methoden als verrijkend ervaren en daarom ruimte zullen geven dat onderwijsleerprocessen samenhangend en overzichtelijk ingericht moeten zijn, hetgeen ook betekent dat we het onderwijs organiseren op een schaal waarin leerlingen en personeel zich zichtbaar en gekend kunnen weten
Voorbereiding op maatschappelijk functioneren betekent: -
-
dat het onderwijs bijdraagt aan een actief en zelfstandig lerende leerling dat we de kans bieden op een brede oriëntatie, met een ruim aanbod aan schoolvakken en buitenschoolse activiteiten, met als doel maximale ontplooiingsmogelijkheden dat we onze kernwaarden overdragen en ook voorleven, waarbij we ons inspannen om leerlingen te laten kennismaken met de belangrijke elementen in onze cultuur en te laten ontwikkelen in burgerschapsvorming dat we onze brede toegankelijkheid ook inzetten vanuit het gegeven dat verschillen verrijkend zijn en kansen bieden tot samenwerking, en met de verplichting een maximale inspanning te leveren om de leerling een succesvolle vervolgstap te laten maken
De samenwerking van de GSF-scholen betekent voor ouders en leerlingen vooral de zekerheid van een breed aanbod van algemeen bijzonder onderwijs met een bovengemiddelde kwaliteit. Ouders weten dat wij het belang van hun kinderen voorop stellen en dat wij ons maximaal inspannen om hen het hoogst denkbare resultaat te laten bereiken.
Ambities De GSF heeft voor de periode 2009 - 2012 de volgende ambities geformuleerd. Een goed aanbod voor elke leerling De GSF heeft voor elke leerling die van groep 8 van de basisschool in de Gooi- en Vechtstreek komt, een passende plek. We hebben alle onderwijstypen in huis binnen het voortgezet onderwijs, van
21
praktijkonderwijs tot gymnasium. Het onderwijs wordt geboden aan groepen, waarbij we recht doen aan verschillende leerstijlen van leerlingen. Dit betekent een variatie aan werkvormen en een gedifferentieerd onderwijsaanbod. Wij bieden onderwijs voor verschillende doelgroepen met verschillende leerbehoeften. Dit kan op de scholen zelf worden aangeboden, of door samenwerking van een aantal scholen binnen de GSF. We zorgen verder voor doorlopende leerlijnen. We zoeken actief naar aansluiting met andere scholen binnen en buiten de GSF (voorbeelden hiervan zijn: schakelpropedeuse en het bijspijkeren van vaardigheden bij leerlingen uit groep 8 in de periode tussen de Cito-toets en de zomervakantie). GSF-scholen zijn excellent We streven naar bovengemiddelde kwaliteit op onze scholen. GSF scholen zullen herkend worden als vitaal en kwaliteitsbewust. Dat komt tot uitdrukking in het GSF keurmerk dat wij gaan ontwikkelen en die als norm voor onze scholen gaat gelden. Het gaat ons niet alleen om klassieke Inspectieachtige opbrengsten of indicatoren, onze maatschappelijke en opvoedingsopdracht speelt ook een rol. We gaan niet alleen zelf zeggen dat we excellent zijn: wij worden door leerlingen, ouders en andere relevante stakeholders erkend als excellent. GSF-scholen zijn in dialoog met de omgeving Wij kennen onze stakeholders en weten wat bij hen speelt. We zullen de komende jaren nieuwe initiatieven ontwikkelen, op basis van wat de dialoog met onze omgeving aan vragen oplevert. De GSF moet ervoor zorgen dat de stakeholders betrokken zijn en een bijdrage kunnen leveren. Dat kan bijvoorbeeld door sponsoring van activiteiten en het geven van gastlessen door ouders. De GSF én de scholen zijn zelf zichtbaar in onze omgeving, bijvoorbeeld door publicaties in kranten. GSF is een uitstekende werkgever De GSF wil voor haar mensen een uitstekende werkgever zijn, die aantrekkelijk is op de arbeidsmarkt en veel goede mensen aantrekt. Bij deze ambitie hoort realisatie van een uitstekende werkgemeenschap, waarin mensen met plezier en voldoening werken. Verdere professionalisering hoort erbij, erop gericht dat ieder zich uitgedaagd voelt, en erkend en gewaardeerd weet, en zich aangemoedigd voelt tot verdere ontwikkeling. De GSF wil bijdragen aan het opleiden van de docent van morgen.
22
Externe analyse In dit hoofdstuk beschrijven wij vanuit een viertal perspectieven de externe ontwikkelingen waarvan wij vermoeden dat die de komende jaren relevant zullen zijn. Deze ontwikkelingen zullen ons dwingen tot het maken van keuzen voor de inrichting van het onderwijs en de organisatie. Niet alle ontwikkelingen die we noemen zijn eenduidig: sommige zijn nog onzeker van aard en omvang, maar daarom niet minder relevant. Onderwijs en leerling Nieuwe generatie Het onderwijs moet aansluiten op de leef- en belevingswereld van leerlingen. De docent vervult hierin een sleutelrol. Leerlingen zullen geen andere dingen gaan leren, maar ze zullen in de regel anders gaan leren, al is het maar door de toegenomen technologie en de interactie met anderen. Vooralsnog zien we het probleem van “aansluiten op de leef- en belevingswereld van leerlingen” als een interactieprobleem. Waarschijnlijk zullen andere manieren van interactie ontstaan. Leerlingen worden steeds meer via nieuwe media uitgenodigd en uitgedaagd. De ontwikkelingen en mogelijkheden van de nieuwe media en de toepassingsmogelijkheden bij het leren zijn nog onvoldoende in beeld. Het gaat dan over de snelheid van deze ontwikkelingen en over de gevolgen voor de inrichting van het onderwijs en de schoolomgeving.
Regelgeving Het overheidsbeleid is gericht op minder bureaucratie en minder verticale verantwoording. Horizontale verantwoording aan stakeholders wordt belangrijker. De overheid geeft door middel van de kwaliteitsagenda een zestal beleidsprioriteiten aan voor de komende jaren in het voortgezet onderwijs. Deze beleidsprioriteiten zijn: aantoonbare verbeteringen in taal- en rekenprestaties uitblinken op alle niveaus en een passende kwalificatie voor alle leerlingen burgerschapsvorming voor alle leerlingen professionele ruimte (voor de leraar) goede en betrouwbare examens verbetercultuur; zwakke scholen weer goed, goede scholen nog beter
Onderwijskundige ontwikkelingen
23
Één van de belangrijkste ontwikkelingen waar het voortgezet onderwijs de komende jaren mee te maken krijgt is “passend onderwijs”. Met passend onderwijs streeft het kabinet naar verbetering van de kwaliteit van het onderwijs aan alle leerlingen die vanwege een beperking of stoornis extra ondersteuning nodig hebben. Meer leerlingen komen naar school met een “rugzakje”, waarvoor passend onderwijs nodig is. Deze ontwikkeling heeft grote invloed op de wijze waarop onderwijs wordt georganiseerd. Het doel van passend onderwijs is uit te gaan van de bestaande structuren en deze te verbinden. Uitdaging is daarnaast om extra ondersteuning en inhoudelijke kwaliteitsverbetering in de klas te realiseren. Het is nu niet bekend om hoeveel leerlingen het uiteindelijk zal gaan, en evenmin of in alle “zorg”situaties wel sprake zal zijn van de vereiste persoonsgebonden financiering. Uitgangspunt is dat het om significante aantallen zal gaan, die bovendien grote impact zullen hebben op het onderwijs en de organisatie daarvan.
Regionale ontwikkelingen Op middellange en lange termijn blijft het totale aantal leerlingen in de Gooi- en Vechtstreek vrijwel gelijk. Alleen het VMBO heeft te maken met een afnemend aantal leerlingen. De concurrentie tussen scholen zal toenemen. Er is geen goed zicht op de keuzen die concurrerende scholen zullen maken. Bovendien is er in de regio nauwelijks sprake van een typische grote-stedenproblematiek. Hierdoor zijn scholen in de regio interessant voor leerlingen uit de steden. Wij verwachten hierdoor instroom van leerlingen uit vooral de regio Amsterdam. Er is een trend gaande naar vroegere determinatie. Er zal in een eerder stadium moeten worden bepaald welk type onderwijs geschikt is voor de leerling. Ook in de Gooi- en Vechtstreek zijn ouders veeleisend ten opzichte van het onderwijs. In toenemende mate zijn er ouderinitiatieven (ook groepsgewijs), die aandacht vragen van gemeenten, scholen e.d.. Een mogelijk gevolg is dat zij zich gaan organiseren om voor bijvoorbeeld leerlingen met rugzakjes plaatsen op te eisen of om verbeteringen te verlangen daar waar zij dat onvoldoende achten.
ICT Het belang van digitalisering en ICT wordt steeds groter. Er zal meer technologie in het onderwijs worden ingezet. Denk aan digitale schoolborden, draadloze netwerken, E-learning e.d.. Dit betekent een grotere rol voor en grotere afhankelijkheid van ICT. Er is nog veel onduidelijk. Welke impact heeft ICT uiteindelijk op de uitvoering van onderwijs? Het zicht daarop is beperkt, terwijl de keuze van hard- en software de ontwikkelingen en mogelijkheden voor jaren achtereen bepaalt. De vraagtekens zijn van belang gezien het toenemende beslag op de materiële exploitatie. Aangezien de laatste al onder druk staat gaat het feitelijk om meer beslag op andere (personele) middelen. De vraag dringt zich dan ook op of je niet meer vanuit een investeringsperspectief naar ICT zou moeten kijken: wat levert ICT aan besparingen elders op, en wat is daarvoor nodig (bv andere inrichting op opzet van onderwijs)?
24
Personeel Een belangrijk gegeven op het gebied van personeel is de invoering van de wet BIO (Beroepen in het Onderwijs). De wet BIO stelt normen aan de competenties van het onderwijzend personeel. Het doel van de wet BIO is een minimumniveau van kwaliteit te garanderen. Het gevolg van deze wet is dat docenten zelf een bekwaamheidsdossier moeten aanleggen. Docenten en leidinggevenden gaan in een nieuwe gesprekscyclus de voortgang van afspraken volgen, nu ook inclusief een beoordeling door de leidinggevende. Dit laatste zal voor velen een majeure inspanning betekenen.
Een ander gegeven is de invoering van de functiemix. Het Convenant LeerKracht leidt tot meer middelen voor docent-salarissen, de nieuwe functiemix betreft de verdeling van docenten over de salarisschalen. Hiervoor moeten nieuwe functieprofielen worden ontwikkeld, met doorstroomcriteria voor de keuzes wie wel en wie niet naar een hogere schaal mag. Het leidt hiermee tot allerlei mogelijkheden van functie- en loopbaandifferentiatie. Dit zal de komende jaren ook veel aandacht gaan vragen.
Kwantitatief is er al jaren sprake van een zich ontwikkelend docententekort. De grijze golf stroomt de komende tien jaren uit, met een bovengemiddelde uitstroom van 40 procent van de docentenpopulatie. De komende jaren krijgt het voortgezet onderwijs hiermee te maken. Als gevolg van deze trend zullen scholen zich richten op het opleiden, werven en behouden van docenten. Het belang van een “werkgeversmerk” wordt hierdoor belangrijker.
De actuele economische crisis zal effect hebben op de belangstelling voor onderwijsfuncties. Op korte en middellange termijn is te verwachten dat het onderwijs voor zij-instromers weer aantrekkelijk zal worden. Te verwachten is ook dat meer scholieren zullen kiezen voor lerarenopleidingen. Daarnaast is er een indirect effect: de crisis beïnvloedt eveneens het keuzegedrag van leerlingen (bijvoorbeeld tijdelijk minder VMBO-autotechniek, omdat de toekomst daarin onzeker is.) Hierdoor is de (kwantitatieve) behoefte aan onderwijzend personeel in een aantal sectoren van het VMBO ook onzeker. Financiën en beheer Interessant is de doordecentralisatie van huisvesting: een ontwikkeling waarbij scholen huisvesting in eigen beheer nemen, daarmee de kapitaalslasten integraal opnemen in de financiële exploitatie. Het is overigens niet duidelijk of dit, landelijk gezien, binnen 4 jaar zijn beslag zal krijgen. In allerlei steden en regio’s zijn wel allerlei lokale initiatieven opgezet.
De bekostiging gaat verder bewegen van budgetfinanciering naar financiering op basis van ‘productie’: aantal leerlingen, rugzakjes e.d. Mede hierdoor ontstaat er meer behoefte aan managementinformatie, die bovendien van betere kwaliteit en actueel zal zijn.
25
26
Hoe staat de GSF er nu voor (anno 2009)? Om alle ambities te realiseren zal de GSF een aantal eigen keuzes moeten maken. De urgentie hiervan wordt mede bepaald door de huidige situatie van de GSF. In de volgende paragrafen lopen wij langs de sterke en zwakke punten van de GSF, en we zullen op basis daarvan een aantal kansen en bedreigingen benoemen, waar de GSF rekening mee moet houden. Sterke punten Als sterke punten van de GSF zien wij: We hebben een sterke marktpositie in de Gooi- en Vechtstreek. De GSF is financieel gezond. De organisatie van de GSF is stabiel. We hebben een breed aanbod dat goed verspreid is over de regio. De scholen vullen elkaar goed aan als het gaat om onderwijsaanbod (er is voldoende diversiteit binnen de GSF aanwezig). Over het algemeen heeft de GSF moderne schoolgebouwen. We hebben goede contacten in de omgeving. Binnen de GSF is veel kennis en ervaring op verschillende niveaus aanwezig. De scholen hebben een eigen identiteit en karakter. De scholen functioneren relatief autonoom. Binnen de GSF heerst een open cultuur. Zwakke punten In een aantal zaken zijn we nog niet goed. We zien als zwakke punten van de GSF: We leren als GSF nog onvoldoende van elkaar. De kracht van de GSF als een conglomeraat van scholen wordt nog onvoldoende benut. Bijvoorbeeld op het gebied van determinatie is er nog zoveel van elkaar te leren! De zichtbaarheid in de regio. Wie is er zichtbaar: de GSF, de individuele school of allebei? De toegevoegde waarde van de GSF is voor docenten niet voldoende duidelijk. Onze onderwijskundige, pedagogische en inhoudelijke uitgangspunten zijn onvoldoende herkenbaar en zichtbaar, cq roepen onzekerheid op of de GSF-koers en kaders wel worden gehanteerd. Onze opleidingsfunctie voor nieuwe docenten is nog onvoldoende ontwikkeld en nog onvoldoende zichtbaar voor andere scholen en lerarenopleidingen. De professionele cultuur is nog beperkt ontwikkeld: medewerkers moeten meer aangeven wat ze gaan doen en daar vervolgens op kunnen worden aangesproken. Passend onderwijs is een relevante ontwikkeling, waar we nog onvoldoende op zijn voorbereid. We hebben geen helder beeld over hoe om te gaan met bijvoorbeeld “rugzakleerlingen”. De kwaliteit van het onderwijs sluit nog niet voldoende aan op ons ambitieniveau (zijn we echt allemaal wel excellent?); hier valt nog veel te doen. We hebben nog een beperkte lange termijn visie. Kansen We zien een aantal kansen, die we kunnen benutten om onze ambities te realiseren:
27
De GSF is een financieel gezonde organisatie. Hierdoor zijn middelen beschikbaar om de ambities te realiseren. De terugtredende overheid biedt ruimte voor educatief maatschappelijk ondernemerschap. De GSF heeft een regionale ligging tussen Amersfoort, Utrecht en Amsterdam waardoor de GSF kan profiteren van de middelen die een “Randstadregio” krijgt, zonder de bijbehorende problematiek in haar volle omvang te hebben. We zijn daardoor ook op de arbeidsmarkt aantrekkelijk voor docenten uit de steden. De timing om nu het meerjarenbeleidsplan te vervaardigen is goed. • De verjonging van het docentenkorps is gaande. • Een veranderende samenstelling van het management. Er is net een aantal nieuwe rectoren en plaatsvervangende rectoren benoemd. • De schoolplannen zijn al ver gereed, en vormen een goede basis voor het meerjarenbeleidsplan. Bedreigingen We zullen daarnaast rekening moeten houden met een aantal bedreigende factoren: Het zich ontwikkelende docententekort. De concurrentie in de regio. De ontwikkelingen in het leerlingenaantal (geldt met name voor de VMBO-scholen). Verandervermogen: kunnen we alle veranderingen wel aan?
Conclusie De GSF staat er in het algemeen goed voor, de voorwaarden om succesvol te werken aan onze ambities zijn aanwezig. Uit voorgaande opsomming doet zich, gezien onze ambities, de vraag voor of de lat wel hoog genoeg ligt: als het gaat om onze onderwijsresultaten, om wat de samenwerking tussen de scholen zou moeten opleveren, om de kansen die we al of niet goed oppakken. In het volgende hoofdstuk werken we dit uit in strategische thema’s.
28
Strategische vraagstukken Op basis van de externe analyse, en de inschatting van de sterke en zwakke punten van de GSF zijn de belangrijkste vragen gegroepeerd rondom centrale thema’s. Dit noemen wij de “strategische vraagstukken”. De GSF zal hier de komende jaren adequate antwoorden op moeten vinden. Deze vraagstukken dienen als basis voor het beleid: vanuit deze vraagstukken zullen maatregelen worden voorgesteld. Deze worden in hoofdstuk 7 nader uitgewerkt.
We zien als strategische vraagstukken in de komende beleidsperiode 2009-2012:
1) Hoe zorgt de GSF er voor dat de scholen als excellent worden beschouwd? We willen excellent zijn, maar het is duidelijk dat we nog niet precies weten waar we excellent in moeten zijn (het “keurmerk”) en hoe we elke school op tot dat niveau ontwikkelen. We willen in 2012 trots zijn wat we hebben bereikt!
2) Hoe spelen wij in op de veranderende leef- en leerwereld van de leerling? We verwachten dat er een andere leerling aankomt, die anders leert en beleeft. Dit is voor ons nog onvoldoende helder, en scholen weten nog onvoldoende wat dit vraagt. We moeten als GSF-scholen hierin mee. Dit vraagt de komende jaren veel aandacht.
3) Wat is het ambitieniveau van de GSF ten aanzien van ICT? We hebben vastgesteld dat ICT van grote invloed zal zijn op de inrichting van onderwijs en organisatie. We hebben hier nog geen adequaat beleid op geformuleerd, nog geen ambities in gelegd, maar ook nog onvoldoende zicht op de strekking en het effect van toepassingsmogelijkheden van ICT in het onderwijs. Dit vraagt de komende periode op een positiebepaling: wat doen we met ICT? Hoe ver gaan we hier in?
4) Hoe gaat de GSF om met passend onderwijs? Passend onderwijs is noodzakelijk, maar het is ook een ambitie van de GSF. De vormen zullen we de komende periode moeten uitwerken. Het gaat zeker veel betekenen voor het onderwijs in de scholen.
5) Hoe zorgt de GSF er voor dat het een aantrekkelijke werkgever wordt en blijft? Het gaat hierbij over omgaan en in beeld krijgen van de te verwachten tekorten, maar ook over het boeien en binden van (nieuwe) medewerkers. We hebben het ook over het opleiden van docenten en professionaliseren van medewerkers.
29
We dienen ons tevens af te vragen welke eisen voor de GSF voortvloeien uit onze ambities en de wijze waarop we om (willen) gaan met de benoemde strategische vraagstukken. Wat vraagt dit van onze professionaliteit? Wat zegt dit over leiderschap? Over lerend vermogen? Heeft dit effect op het besturingsmodel van de GSF? Het is om deze reden dat we naast de vijf benoemde strategische vraagstukken een zesde thema hebben benoemd die hierop ingaat:
6) Wat is nodig op het gebied van Professionaliteit en Leiderschap om onze ambities te kunnen waarmaken?
Bij de uitwerking van de oplossingsrichting is het belangrijk wie welke rol heeft. In hoofdstuk 8 is een rolverdeling opgenomen.
30
Oplossingsrichtingen In de voorgaande hoofdstukken is beschreven welke vraagstukken van belang zijn. In dit hoofdstuk worden oplossingsrichtingen beschreven op hoofdlijnen. Dit gebeurt op hoofdlijnen, omdat het richting moet geven, maar niet zover moet worden gedetailleerd dat daarmee de ruimte en rol voor scholen te zeer wordt ingeperkt (“fietsen in de tramrails”). We houden hierbij vast aan de principes van educatief maatschappelijk ondernemerschap! Streven naar excellentie De term “excellente scholen”roept vergelijkingen op met de inspectieoordelen die ongewenst zijn, maar ook onhaalbare verwachtingen kunnen inhouden. We vinden het daarom beter om uit te drukken dat alle GSF-scholen de ambitie hebben om leerlingen en personeel tot excelleren uit te dagen.
Bij die ambitie hoort een keurmerk, met harde en minder harde normen. Tot de hardere horen dat het inspectieoordeel goed is, dat alle doorstroom-, rendements- en vakoordelen ("bolletjes") gemiddeld of bovengemiddeld zijn en dat feedback van ouders, leerlingen, afnemend onderwijs en bedrijfsleven positief is. Feedback van de omgeving moet overigens ruim worden ingevuld: het moet gaan om het perspectief van leerlingenbehoefte, oftewel: doen we wat de samenleving van ons vraagt? Succesvolle vernieuwingen als het Vakcollege, Quest, TVWO of het Technasium passen dan ook bij onze ambitie tot excelleren. Omdat het ons ook gaat om onderwijsopbrengsten in de doorlopende leerlijn zullen we ons ook verhouden tot wat nodig is in het vervolgonderwijs. We verwachten dat we door het aangaan van structurele samenwerkingsrelaties met het vervolgonderwijs (MBO, HO) op allerlei terreinen voor onze leerlingen verbeteringen kunnen realiseren. De focus is voor ons de startkwalificatie, het diploma binnen ons eigen onderwijs (denk aan het VMBO!) is daaraan ondergeschikt. Overigens hoort bij het thema van aansluiting met het vervolgonderwijs ook de interne doorstroming tussen en binnen onze scholen. De behoefte aan “stapelen” neemt toe en elke school ondersteunt dat. Al onze scholen voldoen aan het keurmerk uiterlijk in 2012.
Minder harde normen betreffen onze programma's voor burgerschapsvorming en voorbereiding op maatschappelijk functioneren. Elk van onze scholen zal haar visie expliciteren, het programma aanvullen dan wel de samenhang in het programma verder aantoonbaar bevorderen, op een wijze die past bij de identiteit en missie van de GSF.
Zoveel als mogelijk worden deze doelstellingen gekoppeld aan de doelen per team in elke school. Bij teamoverstijgende doelstellingen ligt eigenaarschap in de school of de GSF voor de hand. Rapportages zullen worden versneld en vereenvoudigd: managementrapportages (liefst web based), maar ook rapportages naar zowel leerlingen (en ouders) als personeel over hun eigen functioneren en prestaties. Nog in 2009 zullen we ons GSF-keurmerk operationaliseren. Dat betekent dat we op een zo kort mogelijke termijn meetbaar zullen maken aan welke eisen GSF-scholen wensen te voldoen. Het
31
worden zichtbare eisen, dat wil zeggen kenmerken waaraan de GSF herkenbaar is. We streven bovendien voor deze GSF-keurmerkelementen naar externe toetsing, aan referentiecijfers van buiten de GSF; we gaan deze vergelijkingen bekend maken aan het publiek.
De ambitie om uit te dagen tot excelleren heeft alles te maken met de inzet van ons menselijk kapitaal (zie ook paragrafen 7.5 en 7.6). Vernieuwing en professionaliteit zijn nauw met elkaar verbonden in de houding van de leraar. De basis voor vernieuwing ligt in een versterking van diens professionaliteit: begrip van zijn rol en verantwoordelijkheid in de school; blijven leren over ontwikkelingen in zijn vak, i.c. ontwikkeling van die jeugd van tegenwoordig, verdieping van de opvatting over zijn vakuitoefening en vernieuwing van vakinhouden. Het is om die reden dat we actiever gaan inzetten op competentieontwikkeling (wet BIO), op loopbaandifferentiatie (functiemix) en op intensieve interactie tussen medewerker en leidinggevende. In 2009 begint iedere docent met zijn bekwaamheidsdossier, in 2011 wordt de eerste gesprekscyclus afgerond met een beoordeling.
Ook streven we een keurmerk na op het gebied van opleiden van nieuwe leraren. Alle scholen van de GSF gaan op termijn onderdeel uitmaken van een academische opleidingsschool. In 2011 voldoen alle scholen aan de criteria voor de GSF-opleidingsschool en enkele van onze scholen zijn in 2012 ver gevorderd in de ontwikkeling naar een academische opleidingsschool.
Excellentie moet houdbaar zijn en dat heeft alles te maken met kwaliteitszorg en borging. Uiterlijk in 2010 hebben we ons kwaliteitssysteem geëvalueerd en geactualiseerd. We gaan door met collegiale visitaties, intensiever dan nu met vakvisitaties, kenniskringen en netwerken. We gaan best practice visitaties elders in het land uitvoeren, om ons te meten met de besten in de sector. Leren van elkaar en van anderen is onlosmakelijk verbonden met het streven naar excellentie. De pilot uit 2008 om een GSF-conferentie voor onderwijsgevenden te organiseren zetten we de komende jaren voort.
De GSF streeft ook naar excellentie door het ondernemend vermogen waar nodig te vergroten. We zijn ervan overtuigd dat de bron voor innoveren en ondernemen ligt bij de individuele professional en diens team. We willen de vernieuwingszin daarom allereerst aanmoedigen bij ons personeel (zie boven). We stimuleren het bovendien door middelen vrij te maken voor innovatie en manieren te zoeken om de beste ideeën te kunnen realiseren.
32
Veranderende leef- en leerwereld Onze leerlingen leven en leren op een geheel andere wijze dan de generatie voor hen. Moderne communicatiemiddelen maken een integraal onderdeel uit van de leefwereld van jongeren, een wereld waar school een minder centrale rol speelt. Ook de thuissituatie is bij een toenemend aantal kinderen de laatste jaren veranderd. Tevens zien we verschuivingen op het culturele vlak, hetgeen zich bijvoorbeeld uit in veranderde opvattingen van normen en waarden.
Wij willen adequaat op deze veranderingen inspelen. Aan de ene kant betekent dit dat het onderwijs zal moeten meegaan door het inzetten van moderne communicatiemiddelen. Aan de andere kant dient de school ook enig tegenwicht te bieden en zal zij structuur en zekerheid moeten bieden aan de leerling door middel van het creëren van samenhang in bijvoorbeeld leren, sport en werk.
De GSF wil in 2012 een organisatie zijn waar leerlingen zich thuis voelen en die leerlingen op een gedegen en moderne wijze voorbereidt op een maatschappelijke carrière. Om dat te bereiken richten scholen hun onderwijs in op een wijze die aansluit op de veranderende leef- en leerwereld van onze leerlingen. Deze veranderende leef- en leerwereld biedt volop kansen. De “virtuele wereld” is een optie om als hulpmiddel te gebruiken bij het leren. Bijvoorbeeld door het gebruik maken van internet, beeldmateriaal en gaming kunnen we deze virtuele wereld ten behoeve van ons onderwijs creëren.
In het schooljaar 2009-2010 gaan wij denktanks vormen die met concrete plannen komen om het onderwijs te laten (blijven) aansluiten op de veranderende wereld. We gaan onze leerlingen bij deze denktanks actief betrekken. De GSF zal een aantal docenten vrijmaken om de mogelijkheden van deze ontwikkelingen te onderzoeken en expertise van buiten het onderwijs mobiliseren. Om de plannen te realiseren stelt de GSF een ontwikkelbudget vast.
Tevens gaan we onze medewerkers trainen in het hanteren van moderne communicatiemiddelen en gaan we regelmatig activiteiten organiseren waarmee we (eventueel met hulp van externe deskundigen) informatie geven over de veranderende generatie. Omdat we hierin ook een verantwoordelijkheid naar ouders voelen, ontplooien we ook voor ouders regelmatig activiteiten.
De GSF gaat de komende jaren meer gebruik maken van moderne communicatiemiddelen richting docenten, leerlingen en ouders. Informatievoorziening wordt daarbij individueler. Een actuele en bruikbare intranetomgeving, ontsloten door een portal, is hierbij onmisbaar. De intranetomgeving voor leerlingen wordt zodanig opgezet dat de leerling van 2012 deze site als vanzelfsprekend onderdeel van zijn/haar bureaublad heeft gemaakt.
33
Hoewel we enerzijds volop meegaan met de maatschappelijke trends speelt de school ook een belangrijke rol bij de overdracht van cultuur, normen en waarden. We zullen de komende jaren aandacht blijven besteden aan onze doelstelling om voor te bereiden op maatschappelijk functioneren, vooral binnen de kaders van burgerschapsprogramma’s. ICT De Gooise Scholen Federatie zet de komende periode verdere stappen in de toepassing van ICT in het onderwijs en de professionalisering van de eigen ICT-organisatie.
ICT in het onderwijs De rol van de docent in het onderwijs blijft onmisbaar, ook bij de opkomst van computergestuurd onderwijs. ICT blijft een hulpmiddel bij het leveren van onderwijs en is geen doel op zich zelf. Informatisering heeft invloed op onderwijsvormen en klassenmanagement. Voor de GSF geldt dat de visie op onderwijs en school het uitgangspunt moet zijn bij het maken van ICT-gerelateerde keuzes. Hoe moeilijk dat ook is, toch mogen ICT-keuzes niet geïsoleerd worden gemaakt. Elke school van de GSF zal in de opstelling van onderwijsplannen zich buigen en uitspreken over dit vraagstuk. We gaan wel mogelijkheden creëren voor een intensievere uitwisseling tussen de scholen van ICT-ervaringen. Op tal van plaatsen bestaan effectieve werkvormen, deze kunnen sneller worden gedeeld en gekopieerd. De GSF-conferentie is hiertoe een goed instrument.
Als funderend onderwijs hebben wij ook een pedagogische opdracht en blijft de samenleving de zgn. bewaarfunctie aan ons toekennen. Dat belemmert de toepassing van voluit distant learning (onderwijs op afstand). Bij een andere keuze, die tussen een school-in-absolute-rust enerzijds en een school die voluit de generatiewensen volgt anderzijds, speelt die beperking ook een rol. Onze pedagogische rol betekent dat je aan beide vormen ruimte moet geven. De GSF speelt hierop in door een goede mix te vinden tussen onderwijs op afstand (door ICT) en onderwijs dichtbij. We blijven initiatieven op het gebied van blended learning stimuleren.
Ondanks de genoemde bedenkingen biedt distant learning interessante mogelijkheden. Distant learning kan een optie zijn bij de zogenaamde tekortvakken, die te kampen hebben met een lerarentekort, of bij het onderwijs aan “special interest groups”. In 2012 zullen we bepaalde vormen van distant learning binnen de GSF gerealiseerd hebben.
Voorts zien we dat ten aanzien van leermiddelen een verschuiving gaat plaatsvinden van klassieke boeken naar digitale middelen. De GSF zal in het schooljaar 2009-2010 budget aanwenden om onderzoek te doen naar het investeren in digitale leermiddelen.
We verwachten dat de toename van het gebruik van internet de komende jaren doorzet. Het internet wordt de komende jaren nog belangrijker als bron van informatie voor leerlingen.
34
De kosten van ICT stijgen snel. Gezien de beperkte materiële bekostiging zijn we genoodzaakt andere bronnen aan te boren. Het ligt het meest voor de hand (ook om kostenredenen) de inbedding in het onderwijs te onderzoeken en naar besparingen elders (materieel en personeel) te streven. Databases met digitale leerstof zullen door middel van internet worden ontsloten en aan docenten ter beschikking worden gesteld. We zien een toename aan programmatuur en lesmethoden die door middel van internet worden aangeboden. De schoolomgeving van de leerling verplaatst zich van het GSF-netwerk en de GSF-servers naar het internet. Dit stelt toenemende eisen aan onze verbindingen met internet. Toepassingen van ICT in het onderwijs zijn talrijk, maar komen op schoolniveau door gebrek aan kennis, tijd en een beperkte scope en schaalgrootte niet altijd voldoende van de grond. Daarom gaan we op GSF-niveau initiatieven nemen om ICT-toepassingen in het onderwijs te bevorderen. In 2009 formeren we een spitsgroep die de taak krijgt om (on)verwachte ontwikkelingen in kaart te brengen en daar waar mogelijk toepassingen voor de GSF voor te bereiden. Deze spitsgroep wordt breed samengesteld door medewerkers vanuit de scholen en vanuit de ICT-organisatie. Ook streven we ernaar dat leerlingen participeren in deze spitsgroep.
ICT-organisatie Het is evident dat de afhankelijkheid van ICT van het onderwijsproces sterk toeneemt. De beschikbaarheid en continuïteit van de ICT faciliteiten wordt daarmee steeds belangrijker. Dit stelt additionele eisen aan de ICT-organisatie.
Om de schaalvoordelen, die te behalen zijn uit de samenwerking, van onze acht scholen volledig te benutten, zullen we de centrale organisatie hierop inrichten. Dat betekent onder andere dat we de komende periode gaan werken aan een standaardisering van de applicaties met betrekking tot het rooster en het leerlingvolgsysteem. In 2011 zal deze standaardisering zijn voltooid. Vanzelfsprekend houden scholen de functionele vrijheid om binnen de vastgestelde kaders van de GSF eigen keuzes te maken.
Een efficiënte beheerorganisatie is randvoorwaardelijk om aan de toenemende eisen van de gebruikersorganisatie te kunnen voldoen. In 2009 zal in het ICT-beleidsplan aangegeven worden hoe de GSF haar beheerorganisatie het beste kan inrichten. Invoering van Passend Onderwijs Passend Onderwijs is omgeven met veel onbekendheid en onzekerheden. De belangrijkste opgave voor de korte termijn is dan ook dat de leiding van de GSF en de scholen zich een goed beeld gaat vormen van de aanstaande uitdagingen, en vervolgens een oordeel vormt van de eigen (GSF-) wensen. We moeten dit beeld in de winter van 2009-2010 vormen teneinde tijdig initiatieven te kunnen ontplooien.
35
Het belangrijkste element in de nieuwe wetgeving is de absolute zorgplicht die elk schoolbestuur gaat krijgen. Het schoolbestuur moet onderwijs bieden of dat als zodanig arrangeren aan elk kind dat zich meldt. Bij de wetgeving werd al ingeschat dat dit praktisch onmogelijk is en daarom schrijft de wet de vorming van regionale verbanden voor. De GSF heeft zich daarom ingezet voor de vorming van Qinas, het nieuwe regionale samenwerkingsverband waarin alle schoolbesturen zich hebben verplicht een dekkend netwerk van voorzieningen op te zetten. Qinas kan coördineren op voorzieningenniveau dan wel helpen bij voorzieningen buiten de deur (bijvoorbeeld in het speciaal onderwijs, dus op verzoek van het reguliere onderwijs). Behalve voorzieningen borgt Qinas ook een overlegplatform met andere scholen. Dat is belangrijk voor het VMBO-onderwijs (traditioneel het zwaartepunt bij leerlingenzorg), maar ook voor het AVO-VWO. In de laatste typen neemt de zorgproblematiek toe; in deze scholen is het bovendien soms complicerend dat leerlingen niet altijd over een rugzakje beschikken (soms zelfs met opzet!). Scholen zijn genoodzaakt zich in te richten voor deze extra zorg. Bij de eigen beeldvorming hoort dan ook een grondige analyse van de verwachte ontwikkelingen in zorgbehoeften per onderwijstype, van de hiermee verbonden inspanningen van personeel en van de wensen van personeel, ouders en leerlingen.
De conclusie zal per groep helderheid moeten verschaffen of “inclusie” in het reguliere onderwijs haalbaar is en wat daarvoor dan nodig is. Waar inclusie niet haalbaar is zullen we ofwel een andere oplossing zelf moeten arrangeren dan wel binnen Qinas-verband elders regelen. Dit kan er bijvoorbeeld toe leiden dat we voor groepen van autisten een aparte voorziening gaan inrichten, idem voor hoogbegaafden, of idem voor kinderen met leer- en gedragsblokkades.
In het geval van inclusie van een groep leerlingen zullen we naar verwachting ook binnen Qinas afspraken moeten gaan maken met andere scholen over taakverdeling, lastenverdeling en verwijzingen. Het streven is om een eerste set van afspraken nog in het najaar van 2009 te maken zodat het al effect heeft bij de aanmeldingen begin 2010. Voor onze positie in de afstemming met andere scholen (en belanghebbende groepen van ouders!) is gezamenlijk optreden als GSF noodzakelijk. Daarbij zullen we ons – in het najaar van 2009 – bezinnen op de volumebeperkingen die we bij inclusie hanteren: welke maxima hanteren we? Verder moeten we ons inspannen het betreffende personeel beter toe te rusten om de zorg ook te verlenen.
Aan de instroomzijde is betere samenwerking met het Primair Onderwijs noodzakelijk. In de recent ontwikkelde regionale visie op passend onderwijs is dat onderkend en zijn afspraken gemaakt. Namens het VO zal Qinas de uitvoering hiervan borgen, vanzelfsprekend zal de GSF dit ondersteunen. Het resultaat moet zijn betere indicatiestelling, warme overdracht, geen “fantoom”rugzakjes meer maar betere toeleiding, eerdere voorlichting aan ouders en dus betere plaatsing. Aantrekkelijk werkgeverschap “Binden en Boeien” zijn bekende begrippen geworden. In tijden van toenemende personeelschaarste moet worden ingezet op tijdige instroom maar ook op het behoud van goed personeel. Beleid moet dus gericht zijn op beide groepen. De GSF wil een proactief beleid voeren: maximaal sectorbrede instrumenten benutten, maximaal op eigen gezag initiatieven ontplooien.
36
Voor de aantrekkelijkheid van het docentenvak is Convenant Leerkracht van groot belang. De GSF vangt nog in 2009 aan met invoering. In 2010 zal de eerste doorstroming naar hogere OP-schalen plaatsvinden op basis van objectieve criteria. Deze criteria hebben te maken met functie-inhoud op LC- en LD-niveau en met scholingsinspanningen; zo wordt de nieuwe functiemix ook een gereedschap voor verdere scholing en professionalisering. Het zal per saldo leiden tot meer differentiatie in functies en in beloning. Leidend principe is dat we meer moeten doen aan de samenhang tussen erkenning, waardering en ontwikkeling. Samenhangend met het doorstroombeleid zullen we bezien of de instroomafspraken (bijvoorbeeld inschaling) aanpassing behoeven. Het Convenant behelst naast de nieuwe functiemix meer maatregelen voor bijvoorbeeld kortere schalen, ook voor alleen OP. We zullen onderzoeken wat onze mogelijkheden zijn voor de andere personeelscategorieën. Arbeidsvoorwaarden worden vooral in landelijk verband bepaald. Zelf spannen we ons in om in 2009 en 2010 vooral via fiscale oplossingen verbeteringen te realiseren in de secundaire sfeer.
Aantrekkelijk werkgeverschap is niet alleen een kwestie van arbeidsvoorwaarden en rechtspositie, het gaat ook om professioneel werkgeverschap. In die context vinden we het belangrijk competentiemanagement in te voeren. We zijn al gestart met de invoering van de wet BIO. In 2009 wordt de invoering zichtbaar met de start van het digitale bekwaamheidsdossier voor elke docent. Verder zullen we beginnen met een verbeterde gesprekscyclus. Hierin wordt de ontwikkeling van bekwaamheden gevolgd. In deze cyclus wordt ook een tweejaarlijks beoordelingsmoment opgenomen, voor de eerste keer voor de grootste groep in 2011. Met competentiemanagement zetten we in op optimale, permanente ontwikkeling van en door professionals. Dat doen we vanuit de overtuiging dat het voor velen aantrekkelijk is om zich als professional voortdurend te ontwikkelen: op eigen initiatief maar ook aangemoedigd en ondersteund door je leidinggevende. We zijn er bovendien van overtuigd dat we op deze manier erin zullen slagen ons onderwijs eigentijds te houden en onze ambitie tot excelleren beter kunnen waarmaken (zie ook paragraaf 7.1). Tot slot hopen we ermee te bereiken dat onze collega’s meer betrokken worden bij wat we zien als onze kernwaarden en wat dat voor hen in de onderwijspraktijk betekent, als individu maar ook binnen hun team. Dit geldt echter niet alleen voor het OP. We verwachten dat binnen enkele jaren voor OOP- en directiefuncties competentieprofielen beschikbaar komen. Wij zullen die dan naar vermogen ook voor die categorieën gaan toepassen. In afwachting daarvan, nemen we in 2010 een besluit over aanpassingen in de gesprekscyclus voor deze groepen.
Nieuw personeel moet de ruimte krijgen zich goed in te werken. Via de CAO is al afgesproken om in het begin 20 procent minder lesinzet te plannen. We gaan bezien of begeleiding en training kan worden verbeterd. De instroom van goede nieuwe docenten zullen we bevorderen met de GSF Academische Opleidingsschool. We zullen GSF breed de Opleidingsschool invoeren en hiertoe gaan samenwerken met een zestal opleidingsinstituten. Vanaf 2009 zal het aantal van 100 studenten geleidelijk verdubbelen. Met deze stap verstevigen we de naam van de GSF als actieve en ondernemende partij.
37
In aansluiting op de herlancering van de Opleidingsschool is het onze ambitie om het opleidingsprogramma voor ons zittend personeel volwaardig te maken. Dat gaat natuurlijk om het upgraden van bevoegdheden en om andere vakopleidingen, maar ook om andere zaken zoals ICT- of BHV-opleidingen of Studium Generale-achtige programma’s. Ook gaat het om programma’s rondom leidinggeven; behalve de tweejaarlijkse kweekvijver voor a.s. middenmanagers starten we een programma voor een beperkt groepje dat we willen klaarstomen voor directiefuncties. Het totale opleidingsaanbod (Academische Opleidingsschool, andere opleidingen in- of extern, Studium Generale, managementopleidingen) willen we in de jaren 2010-2012 samenbrengen in de “GSF-Academie”.
Veel aandacht gaat uit naar docenten. We waken er voor dat er geen onrechtvaardig grote verschillen komen tussen onderwijsgevend personeel enerzijds en onderwijsondersteunend personeel en directie anderzijds.
Aantrekkelijk werkgeverschap betekent ook dat we onze dagelijkse personeelszorg op orde moeten houden. We streven ernaar om ons ziekteverzuim op 5% of lager te houden waarbij we onze pogingen zullen voortzetten om de meldingsfrequentie te verlagen. We zullen meer aandacht aan preventieve acties besteden: snellere signalering van problemen, aanbieden van hulp en andere instrumenten. Ook zullen we per school waar nodig en mogelijk op individueel niveau bezien wat kan of moet worden gedaan aan werkdruk. We gaan door met de driejaarlijkse tevredenheidsonderzoeken onder medewerkers (uitvoering in het schooljaar 2009-2010). Professionaliteit en Leiderschap De GSF heeft hoge ambities voor de komende jaren, vertaald in een vijftal strategische vraagstukken en oplossingsrichtingen. We zijn ons ervan bewust dat het realiseren van de ambities veel van ons vraagt in termen van professionaliteit, leiderschap en lerend vermogen in onze organisatie. We hebben tevens (in de SWOT-analyse) vastgesteld dat deze zaken op dit moment binnen de GSF niet goed genoeg ontwikkeld zijn. Dat betekent dat we ook aan deze zaken de komen periode dienen te gaan werken. Bij de opsomming van de strategische vraagstukken (zie hoofdstuk 6) is Professionaliteit en Leiderschap dan ook als zesde thema opgevoerd.
Bij professionaliteit hoort dat we het aandurven om (hoge) standaarden vast te stellen en elkaar hier op aan te spreken. We zeggen wat we gaan doen en we doen wat we gezegd hebben. We spreken elkaar ook aan op ongewenst gedrag en op toepassing van onze kernwaarden. Een adagium dat geldt voor alle niveaus in de organisatie: van docent tot leidinggevende.
Een ander onderdeel van professionaliteit is de bedrijfsvoering. Adequate managementinformatie (actueel en digitaal beschikbaar) zijn randvoorwaardelijk. Tevens ontwikkelen we een financieel meerjarenperspectief en gaan we bezien in hoeverre we de onderlinge financiële solidariteit tussen de scholen kunnen versterken. Ook gaan we binnen de GSF projectmatig werken en kwaliteitszorg (verder) professionaliseren.
38
Het concept van de Educatieve Maatschappelijke Onderneming biedt ruimte voor vernieuwende initiatieven, om op andere manieren of met andere middelen beter onderwijs te realiseren. Die ruimte voor initiatieven komt in onze organisatie vooral terecht bij de resultaatverantwoordelijke teams, teams van professionele docenten en teamleiders. Aan hen wordt ruimte geboden, en van hen wordt vooral leiderschap gevraagd. Dat gaat om leiderschap bij het ontwikkelen van initiatieven, bij innovaties, bij het behalen van resultaten en bij het realiseren van excellent onderwijs.
Lerend vermogen begint bij de medewerker zelf. Het hoort een intrinsieke motivatie van een ieder te zijn om zich te (blijven) ontwikkelen. Zo is het ook in de kernwaarden van dit MeerjarenPlan benoemd. “Leren en Professionaliseren” gaan voor ons dan ook hand in hand. Het is een belangrijk principe in ons personeelsbeleid, bij o.a. de invoering van BIO en van de nieuwe functiemix. Leren en Professionaliseren is voor de GSF ook een collectief fenomeen: leren doe je van en met elkaar. Binnen het vakgebied maar ook over de grenzen van het eigen vakgebied kunnen professionals leren van collega’s. De GSF moet zich daarom ontwikkelen als netwerkorganisatie. Een infrastructuur gaat het mogelijk maken dat docenten participeren in netwerken, actief anderen opzoeken, meedoen in bv het opzetten van een kenniskring en scholing opzoeken. Leren en Professionaliseren worden zo een vanzelfsprekendheid.
In paragraaf 7.1 noemden we ons streven naar excellentie. In die paragraaf betekende dat een verbetering van onze onderwijsopbrengsten. In paragraaf 7.5 gaven we aan dat voor de realisatie van deze ambitie de docent een heel belangrijke rol vervult. In paragraaf 7.6 ligt de nadruk bij de rol van de docent in de organisatie. De hierboven geschetste veranderingen vergen namelijk het nodige van onze organisatie. Wij zijn er niettemin van overtuigd dat onze scholen het wel aan kunnen, niet in de laatste plaats omdat al geruime tijd onze scholen zijn ingericht in overzichtelijke, logische teams. In zekere zin sturen we aan op veranderingen in de cultuur, veranderingen die passen bij onze ambities.
Hierbij zullen we bezien wat er formatief nodig is om onze ambities waar te maken. Daarbij kijken we ook naar de bezetting en invulling van de staffuncties.
Bij deze veranderingen zien we tevens een cruciale rol weggelegd voor de teamleiders op de scholen. We zullen naast de noodzakelijke training en begeleiding de komende jaren bezien in hoeverre de rol van afdelingsleider/teamleider goed gepositioneerd is binnen de GSF.
39
Rolverdeling bij onze strategische agenda Dit plan gaat over de GSF. De GSF bestaat uit acht verschillende scholen, waarvoor dit plan meerdere betekenissen kan hebben. We maken onderscheid tussen het College van Bestuur, de scholen en de staf. In samenwerking speelt ieder een rol bij de realisatie van ambities.
We achten het bestaande besturingsmodel van de GSF adequaat om aan het meerjarenplan te werken. Het model kenmerkt zich door erkenning van de relatieve autonomie van elke school. Onderwijskwaliteit wordt vooral gerealiseerd binnen elke school, in goede afstemming met de stakeholders van elke school. Voor leerlingen en ouders staat de identiteit van de school voorop, want men kiest voor de school en niet voor de GSF. Op allerlei terreinen werken scholen samen: expertise en ondersteuning op het gebied van ICT en Personeel, de werkgeversfunctie, financieel beheer en facilitaire zaken. Er is een toenemende behoefte aan platformen voor innoveren en leren van elkaar op het gebied van onderwijs en kwaliteitszorg. De samenwerking en afstemming op deze gebieden zullen verandering ondergaan bij de uitwerking van de Oplossingsrichtingen in het vorige hoofdstuk. Hieronder worden de belangrijkste elementen in de rolverdeling aangestipt. Verdere uitwerking is nodig in het voor ons liggende jaar.
1 – Excellente scholen: de scholen “spelen de wedstrijd” en zijn dus in de lead bij de onderwijskundige keuzes en ontwikkelingen. Het CvB monitort de voortgang en stelt in goede afstemming met de schoolleiders het “keurmerk” en het kwaliteitszorgsysteem vast. Het CvB en de schoolleiders werken aan vernieuwings- en samenwerkingsplatformen, nemen verantwoordelijkheid om tot binnen de onderwijsteams medewerkers te laten deelnemen aan netwerken binnen en buiten de GSF. Schoolleiders bevorderen dat deelname aan deze platformen en netwerken deel gaan uitmaken van professionaliseringsprogramma’s van medewerkers. Stafdiensten staan ter beschikking om de scholen helpen het keurmerk en het eigen beleid waar te maken.
2- Veranderende leef- en leerwereld: hier geldt in grote lijnen hetzelfde, zij het dat het zwaartepunt in onderwijs- en burgerschapsthema’s nog meer ligt bij de scholen. In de evaluaties van onderwijsopbrengsten, leerlingenzorg en beleidstappen zal elke school zich rekenschap geven van de gegevens van deze generatie. Het CvB neemt het voortouw bij het bepalen van speerpunten van innovatie en bij tijdige vernieuwing van onze technische infrastructuur.
3- ICT: hier maken we een onderscheid tussen enerzijds ICT in het onderwijs en anderzijds de ICTorganisatie binnen de GSF. Het primaat voor de eerste categorie ligt bij de scholen, waarbij het CvB erop toeziet dat de ontwikkeling van de verschillende scholen elkaar versterken en niet te ver uiteen lopen. Daarbij is het CvB tevens verantwoordelijk voor een goede ICT-organisatie. Schooloverstijgende initiatieven (zoals distant learning) zullen onder regie van de ICT-organisatie plaats hebben, maar worden hoofdzakelijk bedacht, ontworpen en uitgevoerd door medewerkers vanuit de scholen.
40
4- Passend Onderwijs: Schoolleiders plegen via Qinas afstemming over de benodigde voorzieningen in de regio, inclusie specialisaties en volume-afspraken. Het CvB moet er, zo nodig met stafondersteuning, voor zorgen dat de zorgplicht wordt gerealiseerd, dat waar nodig binnen de GSF specialisatiekeuzes worden gemaakt en dat de relatie met andere schoolbesturen goed wordt ingevuld.
5- Aantrekkelijk werkgeverschap: op beleidsniveau berust de verantwoordelijkheid bij het CvB, met ondersteuning van het bureau. Vanwege de imminente verwevenheid met onderwijsbeleid maakt het CvB de beleidskeuzes in nauw overleg met de schoolleiders. Te verwachten is dat voor tal van terreinen gedurende langere tijd capaciteit nodig is voor coördinatie en inhoudelijke thema’s.
6- Professionaliteit en leiderschap: De veranderingen die we willen bewerkstelligen zijn verschillend voor de afzonderlijke scholen. De mate waarin we onze plannen kunnen realiseren is afhankelijk van veel factoren; de omvang van de school, de (dis)continuïteit in leiding en de activiteiten die in het verleden reeds ontplooid zijn. Elke school stelt zijn eigen veranderstrategie op. De directie is hiervoor verantwoordelijk. Diverse veranderingen betreffen de cultuur van werken, samenwerken en sturen en leidinggeven. Deze is sterk verbonden met onze kernwaarden. Het CvB is verantwoordelijk voor de onderlinge afstemming en voor mogelijke gezamenlijke acties en faciliteiten. Tevens zal het CvB bezien in hoeverre het besturingsmodel aanpassing behoeft.
41
