Schiphol wint. Jaime van Gorp, Schiphol over 70 miljoen stuks bagage. Post NL vernieuwt in snelgroeiende markt

september/oktober 2011 jaargang 4

26/27

IT & Business

Jaime van Gorp, Schiphol over 70 miljoen stuks bagage Post NL vernieuwt in snelgroeiende markt Onderzoek competenties in de ITorganisatie

t11 n i w l o rd 20 a h w A p i Year h e h c t f o S oject r P T I

CASE STUDY

Conferencing

For AKD’s Lawyers, Time Is Money Netherlands-based law firm AKD has built a successful business by putting “the personal touch” at the heart of its culture. It maintains four offices in the Netherlands and one in Belgium, keeping the firm located near its customers. AKD interprets closeness to clients literally as well as metaphorically, and also expects its lawyers to closely collaborate and provide the best possible service to those clients.

Knowledge Sharing Across Specialties — and Offices — Is Key AKD specialists in any particular area of law, such as labor law or mergers and acquisitions (M&A), are based in different offices. For AKD to keep its labor law or M&A practice at the cutting edge, it needs its specialists in those areas to share their knowledge with one another. They must be able to communicate their understanding of regulatory changes, new interpretations of the law, or the progress of cases to their fellow specialists. However, working efficiently can be a challenge when they’re based in different offices. It’s also common for AKD to have individuals that specialize in different areas of law working closely together for one client. Unlike many legal practices, AKD doesn’t focus on just a few related areas of law, but instead offers its clients a one-stop shop for a wide variety of legal needs.

The Trouble With Travel Theoretically it shouldn’t take long for AKD’s employees to travel from one office to another to meet. The Netherlands is not a large country and the distance between any two of AKD’s five offices, including the one in Belgium, ranges from under 100km to approximately 200km. But AKD found, with delays caused by traffic, roadwork, accidents, train breakdowns, or other troubles of modern travel, all too often the journeys were taking hours longer than they should. “Every hour wasted on the road either cuts into billable time or affects the work-life balance of those using their own time to travel,” says Cees DeVos, AKD’s ICT Director. “Either way, it’s bad for business.” AKD decided to look at video conferencing as a way to reduce travel without sacrificing the ability of its people to work together effectively. Having looked at a variety of available products, DeVos decided to create a pilot project to investigate video conferencing options.

The Right Partner Makes All the Difference The next step was to choose a communication solutions provider to implement the video conferencing pilot and, if successful, the final solution. From a shortlist of three with the necessary expertise and reputation, AKD chose Verizon Business. “It was an easy choice for us,” explains DeVos. “On top of the fact that Verizon’s proposal for the project was competitive, we knew the company very well and trusted it. Verizon has been providing us with IT services for about six or seven years, including voice and Internet lines, security services, and data center colocation services.” 1

“Every hour wasted on the road either cuts into billable time or affects the work-life balance of those using their own time to travel. Either way, it’s bad for business.” CEES DEVOS, ICT DIRECTOR, AK

For AKD’s Lawyers, Time Is Money

DeVos knew that AKD’s senior lawyers would have to advocate whatever video conferencing solution was chosen, or it would simply never be used. For nine months, 25 senior lawyers in AKD’s five offices experimented with a mix of Tandberg solutions implemented by Verizon. These included: • Video conference software clients for one-to-one communication using standard PCs and webcams • A dedicated desktop video conferencing solution featuring a widescreen LCD and HD camera • A meeting room system with a large 52-inch display AKD tested the meeting room solution in two configurations: one with a single screen and one with a dual screen (2 x 52-inch displays). The dual-screen option allows for materials such as a presentation, video, or documents to be displayed on one screen while the other is dedicated to the meeting participants so they can see one another. The pilot demonstrated that the single-screen option was inadequate for AKD’s needs but the dual-screen option was ideal.

“Video conferencing is already changing the way we work,” says DeVos. “It’s helping us be more efficient and work together more effectively. Keeping Each Other — and Customers — Close Once the pilot achieved the necessary senior support, AKD approved the rollout of video conferencing for general use. Each of AKD’s offices has one dedicated video conference meeting room with a large screen that anyone can book. Starting a video conference meeting is as simple as someone pushing a button in each room wishing to join the conference. In addition to the dedicated rooms, four of AKD’s offices have a desktop video conferencing system. And 50 of AKD’s senior executives have webcams and video conferencing capabilities on their computers, which they can use to have one-to-one meetings without having to travel. Verizon also designed the system with external connectivity options so that AKD can use it with customers that have their own video conferencing capabilities. The Tandberg systems can be used with any customer video conferencing system that adheres to the relevant ITU and IETF standards for video conferencing.

A More Efficient and Effective Way to Work A few months in, DeVos has received a considerable amount of positive feedback about the video conferencing initiative. The solution has the support of senior executives within the company and its use by those employees is fostering cultural acceptance of the technology at all levels. “Video conferencing is already changing the way we work,” says DeVos. “It’s helping us be more efficient and work together more effectively. For example, there’s a meeting that each office used to arrange and hold separately for staff at that office. Now it’s arranged centrally and the relevant staff at each office all attend the same meeting in the video conference room.” “With Verizon’s help we rolled out a many-layered video conferencing capability within budget. I’m confident that it will achieve what we set out to achieve with our business case for this project,” concludes DeVos.

Make the Best Use of Your Time To find more about how your organization can save time using video conferencing, contact your Verizon account manager or visit verizonbusiness.com/products/communications/conferencing/video/.

verizonbusiness.com

verizonbusiness.com/socialmedia

verizonbusiness.com/thinkforward

© 2011 Verizon. All Rights Reserved. CA14948 3/11 The Verizon and Verizon Business names and logos and all other names, logos, and slogans identifying Verizon’s products and services are trademarks and service marks or registered trademarks and service marks of Verizon Trademark Services LLC or its affiliates in the United States and/or other countries. All other trademarks and service marks are the property of their respective owners. 2

About Verizon Business Verizon Business, a unit of Verizon Communications (NYSE: VZ), is a global leader in communications and IT solutions. We combine professional expertise with one of the world’s most connected IP networks to deliver award-winning communications, IT, information security and network solutions. We securely connect today’s extended enterprises of widespread and mobile customers, partners, suppliers and employees—enabling them to increase productivity and efficiency and help preserve the environment. Many of the world’s largest businesses and governments—including 96 percent of the Fortune 1000 and thousands of government agencies and educational institutions—rely on our professional and managed services and network technologies to accelerate their business. Find out more at www.verizonbusiness.com.

About AKD Headquartered in The Netherlands, AKD employs more than 230 lawyers and civil-law notaries specializing in a wide range of legal areas. The firm has in-depth expertise in all its fields, at international as well as national level. Its clients range from medium-size private companies to large multinationals and government authorities.

Thema: IT & Business Het is het continue spanningsveld waarin IT-managers zich bevinden. Wat vraagt de business en kan IT daar juist op inspringen? Hoe krijgen we die twee disciplines op één lijn zodat IT daadwerkelijk toegevoegde waarde levert? En dat natuurlijk ook gezien vanuit het oogpunt van de business…

12 Customer experience volop in schijnwerpers De afgelopen jaren hebben ondernemingen veel geïnvesteerd in het optimaliseren van de back-end. Op dit moment verschuift de aandacht sterk naar de front-end, de gebruikerservaring en het klantcontact. De customer experience staat volop in de schijnwerpers…

30 Business discovery Door de versnelling van bedrijfsprocessen, de komst van sociale netwerken en de uitvinding van de iPad en smartphone, stellen gebruikers hogere eisen aan informatievoorziening. Qliktech vindt het tijd voor een nieuw paradigma: business discovery. Wat houdt het in?

4 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Continue verandering IT Post NL De aanhoudende groei in online winkelen vereist continue verandering in IT-capaciteit voor Post NL pakketten. Evert Jan de Theije: “Dagelijks handelen we 3,2 miljoen records af voor meer dan 400.000 pakketten waar allerlei attributen aan hangen.”

26 Nieuw bagagesysteem Zoekgeraakte bagage zorgt niet alleen voor ongemak voor de betreffende reiziger, maar ook voor negatieve publiciteit. Schiphol tuigde een omvangrijk verbeteringsprogramma op, genaamd 70MB, dat leidde tot een nieuwe manier van bagage verwerken, en won er de IT Project of the Year Award mee.

34

1

inhoud Special

38& 42& 46 Special 62& 66& 70

cloud computing In een korte, extra special staan enkele topics binnen cloud computing centraal. TITM belicht de selectie van een clouddienst (p. 38), business intelligence in SaaS-verpakking (p. 42) en een recent onderzoek naar cloud-security (p. 46).

projecten portfoliomanagement In een tweede special draait het om projecten portfoliomanagement. Bol.com deelt zijn uitgebreide ervaringen met scrumprojecten (p. 62), we gaan in op de wildgroei die in cloudportfolio’s kan ontstaan (p. 66) en dienen van advies over het inhuren van consultants (p. 70).

20 50 110

Congres IT Transformation 2011 Wie brengt zijn (of haar) IT-organisatie naar het volgende plan? Van alignment naar partnerschap, daar gaat het om tijdens het congres IT Transformation dat plaatsvond in het Evoluon, Eindhoven. Veranderen blijkt nog niet zo eenvoudig. Om weerstand te overwinnen moeten IT’ers vooral beter leren communiceren. Onderzoek: competenties IT-organisatie Eerder dit jaar verrichtte TITM in opdracht van detacheerder neomax een onderzoek naar de ontwikkelingsrichtingen van interne IT-organisaties. In dit nummer besteden we aandacht aan de competenties van IT-managers en hun medewerkers. Is er een verband tussen het type IT-organisatie en de aanwezige competenties? Een dans van tegengestelden Klanten vragen veel van ict-organisaties: betrouwbaarheid, slagvaardigheid en innovatie. Zaken die tegengesteld lijken. En dat levert in de praktijk vaak problemen op. Hoe moeten ict-managers hiernaar kijken? Zijn de methodieken afdoende om dit op te vangen? En wat vraagt dit van leiders en middenkader?

Thema: IT & Business Post NL Customer experience Schiphol Business discovery

12 26 30 34

Special: Cloud computing Selectie cloud Business intelligence as a service Cloudbeveiliging

38 42 46

Special: Projects & portfolios Bol.com 62 Wildgroei cloud 66 De consultingbusiness 70 Case Menzis Libridis

106 118

Columns Buitelaar Buytendijk Van Bockel Zwanenburg

19 29 45 69

Events Jaarcongres IT Transformation 20 SAS: Business Leadership Series 56 Jaarcongres Connected Enterprise 76 Ricoh: informatiekapitaal 100 VNSG 104 Kennispartnerdag TNO 126 Rubrieken Redactioneel 7 Kort nieuws 8 KPI van de maand 9 Dilemma 36 Ik en mijn klant 48, 88 Research 59 Opinie: waan van de dag 73 Gadgets 81 Opinie: common sense 117 Opinie: nu IT nog 136 TITM Overview 137 Ronde tafel Neomax CA Technologies

92 122

Vak Onderzoek: competenties IT Architectuur bij sourcing Rol IT bij analytics Dans van tegengestelden Volwassenheid IT-governance Information overload

50 82 96 110 128 134

j u n i / j u l i

2 0 1 1 5

Nog een mooie toekomst

van TITM

Dit dubbeldikke nummer van dit TITM staat in het teken van de aloude relatie tussen business en IT. Daarnaast serveren we een extra special over cloud computing. Als je erover nadenkt, best een gevoelige combinatie: de cloud die het firmament van de IT-afdeling dreigt te verduisteren door de interne IT-dienstverlening deels overbodig te maken... Maar TITM zou TITM niet zijn als we een dergelijke negatieve insteek zouden kiezen. Nee, cloud computing biedt de IT-afdeling kansen om bepaalde routinetaken, zoals werkplekbeheer, uit te besteden en vervolgens capaciteit vrij te hebben voor bijvoorbeeld ondersteuning van businessinnovatie. Het integreren van applicaties en afstemmen van clouddiensten (‘service orchestration’ met een fraaie marketingterm) zijn nog enkele belangrijke taken die eerder zwaarder dan lichter zullen worden. In mooie cases bij Post NL Pakketservice en Schiphol blijkt heel duidelijk de rol en toegevoegde waarde van IT bij de ontwikkeling van de business. Overigens, Schiphol won met zijn bagageproject de IT Project of the Year Award. Deze prijs werd voor de zomer toegekend, waarbij inmiddels duidelijk is geworden dat de vernieuwde bagageafhandeling op Schiphol de zomerpiek prima heeft doorstaan (zie p. 30). Post NL Pakketservice zet IT in om de dienstverlening aan bedrijven en particulieren gestaag verder te ontwikkelen. Het valt vooral op hoe het bedrijf duidelijke keuzes heeft gemaakt over de rol van IT en vervolgens wat men aan IT-diensten in huis heeft dan wel uitbesteedt (zie p.12). De rol en de ontwikkeling van de interne IT-organisatie staat centraal in het onderzoek onder 250 IT-afdelingen en -organisaties, dat TITM kort geleden afrondde. In het vorige nummer heeft u kunnen lezen over de verschillende ontwikkelingsmodellen die te onderkennen vallen. We organiseerden hier ook een rondetafelsessie over (p. 84). We sluiten het onderzoek af met een artikel (op p. 50) over de competenties van IT-managers en hun medewerkers, waarbij we de link leggen met de diverse organisatiemodellen. Ik begon dit redactioneel met de aanduiding ‘de aloude relatie tussen business en IT’, alsof er niets nieuws onder de zon zou zijn. Het tegendeel is het geval: de business vraagt om steeds meer IT, terwijl de cloud eveneens kansen biedt – mits goed gebruikt. Als u het mij vraagt, heeft een proactieve IT-organisatie nog een mooie toekomst voor zich: als integrator, innovator en regisseur. De zure regen van de onheilsprofeten laten we van ons afglijden.

Arnoud van Gemeren ([email protected]), hoofdredacteur

s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 7

it

vijftig of meer medewerkers geeft aan in de softwarestack gebruik te maken van open-sourceoplossingen. Hieronder valt onder meer het gebruik van opensourcebesturingssystemen en DBMS-oplossingen. In de applicatieomgeving, waar eindgebruikers te maken kunnen krijgen met open-sourcetoepassingen, is het gebruik beperkt tot circa 5 procent. Dit blijkt uit ruim 4.000 interviews die Computer Profile hield met functionarissen verantwoordelijk voor IT & telecom. www.computerprofile.com 

kort

nieuws

Vierde generatie beheer mobiele toepassingen

>>>VeliQ introduceert een vierde generatie oplossing voor platformonafhankelijk beheer van alle mobiele toepassingen in bedrijven. Deze heeft een uitgebreide functionaliteit voor applicatiebeheer en beveiliging. Daarmee kunnen ict-beheerders het snelgroeiend gebruik van zakelijke apps via een enterprise appstore in de cloud managen. MobiDM 4 is verder uitgebreid met ondersteuning voor rolgebaseerde gebruikersrechten, contextbewuste acties en een softwaredevelopmentkit voor het toevoegen van complementaire functionaliteit door partners. www.veliq.com 

Open source vooral voor IT-professional

>>>Uit analyse van Computer Profile, een informatieleverancier voor de ictbranche, blijkt dat het gebruik van opensourcesoftware zich vooral afspeelt in het domein van de IT-professional. Bijna een kwart van de bedrijfsvestigingen met

&

TITM’S TATM’S

Controle over multivendoromgeving

>>>HP Enterprise Services introduceert een nieuwe service om bedrijven en overheden te helpen controle te krijgen over multivendorserviceomgevingen. Deze service heet de HP Multi-Supplier Integration Service. Daarmee kunnen zij efficiënter omgaan met de kosten en de totale IT-prestaties verhogen, zegt HP. “De meeste grotere bedrijven combineren services en technologie van meerdere leveranciers om hun klanten goed te bedienen”, schetst HP in een persbericht. “CIO’s worden geconfronteerd met nieuwe vraagstukken op het gebied van efficiency, het oplossen van problemen en een adequaat serviceniveau. Het onvermogen om deze multivendordelivery goed te integreren kan leiden tot slechte IT-prestaties en hoge kosten.” www.hp.com 

Banken kopiëren marketing retailers Het informatieparadijs

>>>‘Word je overspoeld met informatie? Lees je ook alles wat los- en vastzit? Stop met het consumeren van informatie alsof het fastfood is.’ Dit is het motto van het nieuwe boek van informatie-expert Guus Pijpers, Het informatieparadijs. In het boek doet de auteur een oproep geen tijd te verspillen met het zenden van informatie die niemand nodig heeft. Informatie is het nieuwe goud. En hoe slim je ermee omgaat, bepaalt hoe succesvol je bent, aldus Guus Pijpers. Het informatieparadijs is bedoeld voor mensen die tijd willen besparen en effectiever willen communiceren. Guus Pijpers (auteur van onder andere Op informatiedieet, Slaap je slim en Informatiegedrag van mensen) helpt als directeur van Acuerdis mensen en organisaties om slimmer gebruik te maken van informatie. www.guuspijpers.com 

>>>Veel grote Europese banken adopteren technieken die door succesvolle retailers worden gebruikt om de omzet en crossselling te verhogen, zo blijkt uit een onderzoek onder 78 senior marketingexecutives bij toonaangevende Europese banken. Dit door de European Financial Management and Marketing Association uitgevoerde onderzoek in opdracht van Accenture en UniCredit, wijst uit dat banken een wezenlijke vooruitgang hebben geboekt door het implementeren van strategieën die zich in de retail al hebben bewezen. In totaal zegt 41 procent van de respondenten dat ze ten minste één programma gebaseerd op retailsuccessstories hebben geïmplementeerd of dat binnen een jaar zullen doen. Bovendien zegt een aanzienlijk aantal respondenten dat hun bank al is begonnen met initiatieven die vergelijkbaar zijn met die van een aantal bedrijven. Het meest nageaapte bedrijf met 56 procent is Best Buy. Dit bedrijf heeft een initiatief voor klantensegmentatie geïmplementeerd waarmee de bestaande en potentiële klantwinstgevendheid kan worden vastgesteld.

/// Mobiel gebruik bedrijfsapplicaties blijft achter (http://gurl.im/b0a91xa) /// Bedrijven moeten inspelen op mobile economic time om klanten te behouden (http://www.ca.com/gb/metstudy) /// The economics of database searching (http://dl.acm.org/citation.cfm?id=2009923) /// MKB zorgt voor doorlopende groei ict-bestedingen (www.ictbarometer.nl) /// Nederlandse bedrijven lopen voorop in ‘bring your


i t

m a n a g e m e n t

Klanten worden ingedeeld in segmenten voor gerichte marketing en aanbiedingen. www.efma.com 

CA komt met cloud choice

>>>Een snellere marktintroductie van nieuwe producten en diensten en lagere operationele kosten hebben de vraag naar cloud computing aangewakkerd. CA Technologies wil bedrijven helpen een keuze te maken uit het cloudaanbod. Het bedrijf biedt daarvoor onder de noemer Cloud Choice een verzameling producten en oplossingen aan waarin de levenscyclus van een clouddienst centraal staat. In dit proces zijn het plannen, ontwerpen, leveren, beveiligen en beheren van clouddiensten als verschillende stappen onderscheiden. CA Technologies kondigde de volgende producten en oplossingen aan: CA Business Service Insight 8.0, CA Automation Suite for Data Centers 12.5, CA AppLogic 3.0, CA Automation Suite for Clouds 1.0 en CA Virtual Placement Manager 1.0. www.ca.com 

Meer aandacht voor beveiliging mobiele apparaten

>>>De markt van beveiligingssoftware voor mobiele apparaten (inclusief tablets en smartphones) groeit naar een waarde van 3,7 miljard in 2016. Dat zegt althans een rapport van Juniper Research. Tegen die tijd zal 69 procent van de aankopen in die markt door zakelijke gebruikers worden gedaan. Beveiligingssoftware op de laptop en pc is al decennialang gemeengoed, maar dat is nog niet het geval bij PDA’s. Dat concludeert Juniper. “Maar de recente inbreuken op de beveiliging, zoals die door News of the World, vallen in het oog en zorgen voor een verhoogde aandacht voor de kwetsbaarheid van mobiele apparaten.” Volgens het onderzoeksbureau spenderen daarom bedrijven meer en meer aan beveiliging van mobiele apparaten. “Het begint bij hun beleid te horen.”- 

kpi van de maand

Scan van besturing ict

>>>Volgens adviesbureau Berenschot worstelen veel bedrijven en organisaties met de besturing van ict. Met de online besturingsscan (www.berenschot.nl/ ict-besturingsscan) kunnen managers kosteloos inzicht krijgen in de kwaliteit en volwassenheid van de ict-besturing in hun organisatie. De scan maakt op basis van een korte vragenlijst een analyse van de kracht en verbeterpunten van de ict-besturing. De aanbevelingen worden gepresenteerd in een overzichtelijke rapportage die gebruikt kan worden om de ict-besturing verder te verbeteren en de discussie over ict-besturing breed in de organisatie te voeren. www.berenschot.nl/ict-besturingsscan 

Integratie telefonie met pc

>>>Met de groeiende belangstelling voor slimmer werken groeit ook de vraag naar de integratie van telefonie met pc-applicaties. Xelion is in Nederland een van de spelers op dit gebied. Het bedrijf zorgt ervoor dat met behulp van een standaardkoppeling een gebruiker direct vanuit zijn CRM-pakket of financiële administratie een gesprek kan initiëren of een gevoerd telefoongesprek kan opslaan. Deze oplossing is nu uitgebreid met zogenaamde ‘triggers’. Met een trigger kan een actie automatisch op de pc worden opgestart. Hierdoor kan informatie van klanten of informatie die voor bellers van belang is direct op het pc-scherm worden gepresenteerd. www.xelion.nl 

100 procent uptime gegarandeerd

>>>Rackspace Hosting heeft zijn criticalsitesdienst gelanceerd. Deze is bedoeld voor klanten wier online aanwezigheid extreem bedrijfskritisch is. Critical sites biedt enterprise-level hosting, oplossingen voor websites en applicaties, en webservi-

TITM publiceert in samenwerking met KPI Library maandelijks een interessante KPI. Cijfers geven we er niet bij, aangezien deze per organisatie en branche kunnen verschillen. In deze rubriek gaat het om de systematiek van de KPI zelf.

kpi van deze maand KPI: IT-uitgaven per medewerker Bron: IT World Drilldown: top van het bedrijf, middenkader, werkvloer Deze KPI geeft de uitgaven aan IT per medewerker aan. Deze is ontwikkeld door APQC, een dienstverlener (www.apcq.com) in benchmarking. De KPI valt uiteen in verschillende segmenten van een bedrijf. Zo zijn er de uitgaven per medewerker aan de top van het bedrijf, de middenlaag en aan de onderkant. Het valt op dat de kosten van IT per medewerker aan de top (1.712 dollar) aanzienlijk lager zijn, dan voor de lagen daaronder. Midden scoort volgens APQC 4.796 dollar, het onderste segment maar liefst 11.095 dollar. De IT-uitgaven per medewerker zijn niet alleszeggend, maar bieden een beeld van de effectiviteit van de uitgaven aan IT in een organisatie. Over KPI Library: http://kpilibrary.com is een wereldwijde community die zich bezighoudt met KPI-definities en best practices rond performancemanagement. KPI Library telt meer dan 2.500 KPI’s en heeft op dit moment meer dan 135.000 geregistreerde gebruikers. Het lidmaatschap is gratis. KPI Library is opgezet door Mirror42, een Nederlands bedrijf dat software ontwikkelt voor CIO’s en IT executives. 

own’-beleid (www.citrix.com/lang/English/lp/lp_2314315.asp) /// Ruim helft Nederlandse bedrijven maakt geen gebruik van social media voor marketing (http://bit.ly/ozuB8X) /// Goede antivirussoftware in cloud steeds belangrijker (www.antivirusvergelijk. nl) /// Twee derde van organisaties bezorgd over kwaliteit bedrijfsdata (www.informationbuilders.nl) /// European businesses are missing out on potential €46 billion profit increase (http://bit.ly/nVrUBx) /// Digitale publicatie exploten kan miljoenen bespa-


2 0 1 1 9

ces. Critical sites gaat diep in de applicatielaag om zo de websites en applicaties van klanten te ondersteunen. Gebruikers van critical sites krijgen toegang tot een suite van performancemanagementtools en -monitoring die zorgen voor realtime zichtbaarheid in het gebruik door eindgebruikers. De tools zijn ontworpen om de prestaties van applicaties en beschikbaarheid te verhogen. De dienst heeft een aparte service level agreement met onder andere de belofte dat Rackspace binnen vijf minuten met eventuele 'events' aan de slag gaat en de garantie dat het productionplatform een uptime heeft van 100 procent. www.rackspace.nl 

Boek over managementapplicatieportfolio

>>>Bij uitgeverij Van Haren is het boek Applicatieportfoliomanagement voor ITcomplexiteitsreductie verschenen. Daarin schrijft auteur Arjan Juurlink, programmamanager Applicationportfoliomanagement bij Achmea en bestuurslid van ASL BiSL Foundation, over informatieverwerkende organisaties zoals banken en verzekeraars. Zij hebben te maken met reductie van de IT-budgetten. Bovendien is het applicatielandschap door achtereenvolgende fusies zeer complex geworden. Veranderingen worden moeizaam geïmplementeerd en de wettelijke wijzigingen en productvernieuwing gaan gepaard met stijgende kosten en toenemende doorlooptijd. In dit boek zijn de belangrijkste best practices op het gebied van applicatieportfoliomanagement voor het uitvoeren van IT-complexiteitsreductie opgenomen in één storyline. www.vanharen.net 

Zaaksysteem COSA uitgebreid Publieke cloud maakt IT complexer

>>>Project- en portfoliomanagement speelt een steeds belangrijkere rol in de overstap naar cloud computing. Steeds meer organisaties vallen erop terug om cloudinitiatieven succesvol te maken. De vraag ernaar zal in 2013 met 13 procent zijn gestegen. Dat is de grootste groei van alle cloudgerelateerde softwarecategorieën. Dit blijkt uit onderzoek in opdracht van CA Technologies onder 530 bedrijven, waaronder Nederlandse organisaties. Het onderzoek wijst uit dat 41,5 procent van de respondenten verwacht dat het gebruik van publieke clouddiensten de complexiteit van IT-projecten vergroot. Dit gebeurt met name omdat de komende twee jaar ongeveer 6 procent meer wordt geïnvesteerd in clouddiensten, die normaliter voorbijgaan aan de rol van IT-management. www.ca.com 

&

TITM’S TATM’S 10

>>>COSA, specialist op het gebied van business-processmanagement, documenten recordmanagement, heeft haar COSA-zaaksysteem voor gemeenten uitgebreid. In de nieuwe versie zijn vier extra functionaliteiten opgenomen. Er zijn nu mogelijkheden om een zaak op te splitsen in deelzaken, complexe informatieobjecten bij een zaak vast te leggen, naar eigen behoefte managementrapportages samen te stellen, en bestanden gemakkelijk op te slaan met behulp van een ‘drag and drop’optie. www.cosa.nl 

Weinig last van verstoringen

>>>Hitachi Data Systems kondigt uitbreidingen aan van de replicatie- en databeveiligingssuite Hitachi Dynamic Replicator. Daarmee kunnen grote be-

drijven hun doelstellingen op het gebied van recovery en recoverytijd halen, zowel remote als lokaal. Dit geldt voor data en applicaties, waaronder Microsoft Exchange, SQL Server en Oracle, in fysieke en virtuele omgevingen. De oplossing zorgt er volgens Hitachi voor dat organisaties weinig last hebben van verstoringen. Dat kan door het continu verzamelen van veranderingen in data. www.hds.com 

Automatisch migreren van Oracle-databases

>>>Bull lanceert Oracle Live Migration, een tool voor het geautomatiseerd migreren van Oracle-databases tussen heterogene platforms. De oplossing is ontwikkeld door het databasecenter of expertise van Bull. OLM voorziet in geautomatiseerde migratie van Oracledatabases van elke SUN/Solaris- of HP/ HP-UX-server naar een Bull Escala/AIXserver. OLM is ontwikkeld om dit proces zo soepel mogelijk te laten verlopen zonder dataverlies. Dat leidt volgens de leverancier tot lagere kosten en tijdsbesparingen bij migraties. www.bull.nl 

Orderwaarde bij klanten verhogen

>>>Hybris introduceert de multichannel Accelerator. Deze oplossing is gebaseerd op productcontentmanagement waardoor retailers snel kunnen starten met de implementatie van multichannelapplicaties. De Accelerator bevat handige opties zoals belangrijke productinformatie, beheer van bestellingen, en marketing- en productiemogelijkheden. De oplossing biedt functionaliteiten en tools die organisaties nodig hebben om een positieve klantervaring te creëren, verbetering van de omzet per klant te realiseren, en de gemiddelde orderwaarde bij alle kanalen te verhogen. www.hybris.com 

ren (www.kbvg.nl) /// Snel en makkelijk video’s delen met de Snipper-app voor BlackBerry (appworld. blackberry.com) /// BuitenBeter-app voor BlackBerry: extra oren en ogen voor de gemeente (appworld. blackberry.com) /// Sterke groei groene hosting (www.sidn.nl) /// Enterasys laat toestellen en systemen gebruikmaken van sociale netwerken (www.enterasys.com/isaac) /// Twitter + Nederlandse VIP’s

t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Ook detachering online professionals

>>>Harvey Nash richt zich vanaf nu ook op detachering van online professionals. Hierbij gaat het onder andere om professionals op het gebied van internetprojectmanagement, conceptontwikkeling, interactieontwerp, webdevelopment, appontwikkeling en webdesign. Om bij de bemiddeling diepgaande inhoudelijke kennis en kwaliteit te kunnen bieden, werkt Harvey Nash samen met Resens Professionals, een dienstverlener met een sterke focus op online oplossingen. www.harveynash.nl 

Nieuw netwerk voor Getronics

>>>Cisco heeft Getronics, onderdeel van KPN, voorzien van een nieuw netwerk dat de verschillende datacenters van het bedrijf in Nederland met elkaar verbindt. De kern van dit netwerk wordt gevormd door high-end Cisco ASR 9000-routers. Het resultaat is een transparant en eenduidig netwerk waarmee Getronics zijn klanten meer en betere diensten kan leveren. Daaronder zijn nieuwe clouddiensten, videotoepassingen en IPv6. www.cisco.nl 

Overnames terug op oude niveau

>>>De overnames en fusies in de wereldwijde informatietechnologie zitten opnieuw op het niveau van voor de bankencrisis. In de eerste acht maanden van dit jaar veranderde al 323,3 miljard dollar van eigenaar. De jongste HP-overname van het Britse softwarebedrijf Autonomy voor 11 miljard dollar, duidt er nog eens op dat de honger naar overnames en fusies opnieuw erg groot is. Eerder deze maand nam Google al de mobiele divisie van Motorola over voor 12,5 miljard dollar. Daarmee staat de teller op 323,3 miljard dollar (224 miljard euro), 19 procent meer dan dezelfde periode van vorig jaar en dicht tegen de 338 miljard dollar die eind augustus 2008 gehaald werd, net voor de bankencrisis uitbrak. De fusies zijn grotendeels ingegeven door cloud computing en mobiele ontwikkelingen. Heel wat IT-bedrijven,

Verizon neemt CloudSwitch over

>>>Verizon Communications neemt een leverancier van cloudsoftwaretechnologie, CloudSwitch, over. Met deze overname zal de overstap voor bedrijven naar de cloud makkelijker worden en de algemene toepassing in de sector gestimuleerd. De overnamevoorwaarden zijn niet bekendgemaakt. Verizon zal CloudSwitch, het private bedrijf uit Burlington, Massachusetts, samenvoegen met dochteronderneming en IT-dienstverlener Terremark. Verizon zal naar eigen zeggen zijn wereldwijde cloudstrategie sneller kunnen uitvoeren door de versterking van de mogelijkheden op het gebied van hybride clouds en cloud-naar-cloud. 

Gebruik applicaties blijft achter

>>>De Nederlandse manager gebruikt zijn smartphone of tablet voornamelijk om te bellen, sms'en en te internetten. Mobiel gebruik van bedrijfsapplicaties blijft hierin ver achter. Dit blijkt uit onderzoek in opdracht van Kadenza, specialist op het gebied van enterprise intelligence. Smartphonebezitters gebruiken slechts 3 procent van hun tijd voor het gebruik van bedrijfsapplicaties, bij tabletgebruikers is dit 7 procent. Onderzoeksbureau SSI vroeg 306 Nederlandse managers naar het gebruik van de smartphone en tablet in zowel persoonlijke als zakelijke context. Managers met een smartphone zijn, vergeleken met tabletbezitters, het meest behoudend. Zij gebruiken de smartphone voor bijna de helft van de tijd (49 procent) voor de primaire functies: telefoon en sms. Voor managers met een tablet is dit 12 procent. De smartphone wordt door de manager verder gebruikt voor internet (13 procent) en het checken van de mail (19 procent). 

zoals HP, Apple en Microsoft, zitten ook op een berg cash. Microsoft kocht in mei Skype voor 8,5 miljard euro, maar dat had nauwelijks invloed op de cashreserves van 38,2 miljard dollar in Redmond. Overnames zijn bovendien ook een manier om de omzet op te krikken in een ict-omgeving waar groeicijfers beperkt blijven. 

= Twipper.nl /// ‘Print duurzaam’-programma geïntroduceerd (www.duurzamerwerken.nl) /// Werknemers gefrustreerd door onvoldoende mogelijkheden voor virtuele meetings en samenwerkingstools (http://gw.vtrenz.net/?HELCQAAZHQ) /// EMEA server revenue up 11.4% in 1Q11) (www.idc.com) /// CC-cultuur bij e-mails staat productiviteit in de weg (www.connectingcolours.nl) /// Computer maakt van u een betere schrijver (www.uvt.nl) /// Nieuwe media steeds effectiever ingezet door bedrijven (www.mcw. nl) ///


2 0 1 1 11

thema

i& t

Evert Jan de Theije van Post NL (midden) met enkele van zijn naaste collega's.

Business

>>>Quickscan • • • •

E-commerce Logistiek Applicaties Portfolio


i t

m a n a g e m e n t

Post NL:

vernieuwing en beheer in snelgroeiende markt De aanhoudende groei in online winkelen vereist continue verandering in IT-capaciteit en nieuwe IT-oplossingen voor Post NL pakketten. Samen met de wens de vijftien jaar oude legacy uit te faseren, een flinke opdracht voor Evert Jan de Theije, Programmamanager ICT bij de pakketdienst van de organisatie. “Dagelijks handelen we 3,2 miljoen records af voor meer dan 400.000 pakketten waar allerlei attributen aan hangen.” Tekst van onze redactie Foto’s: Marcel Willems

D

e Theije begon zijn carrière zo’n veertien jaar geleden bij IBM. Daar rolde hij meteen het projectmanagementvak in, wat gepaard ging met veel klantcontact. Vanuit zijn werk op het gebied van besturingsmethodiek, in samenwerking met solution architects, kwam hij daarna in de IT-hoek terecht. “De affiniteit die ik met IT heb, is volgordelijk denken, zaken logisch proberen af te handelen”, stelt hij zelf. Een van de prominente projecten waar De Theije aan werkte, was de ontvlechting van IT-infrastructuur toen IBM zijn netwerk verkocht aan AT&T. “Een zeer interessante klus van 2,5 jaar met general ledger gekoppelde systemen, die pan-Europees werkten, waardoor we bijvoorbeeld te maken hadden met verschillende internationale financiële regimes.” Na deze klus kwam de focus steeds meer te liggen op het outsourcen van processen. En daarmee werd het klantcontact weer intensiever. “We zorgden dat klanten hun contracten facturatiestromen op het niveau konden aanbieden dat het hoofdkantoor er

ook mee uit de voeten kon. Het aggregeren van verschillende onderliggende stromen dus. Wederom rekening houdend met regelgeving in verschillende landen.”

Drie projecten

Zijn aantreden als programmamanager bij PostNL pakketten (toen nog TNT Post pakketservice) betekende zijn eerste klus bij een Nederlands bedrijf. De opdracht bestond uit een vernieuwingsdeel en een functioneel deel. PostNL pakketten wilde van de vijftien jaar oude legacy af en zag tegelijkertijd ontwikkelingen in de markt waar ze ‘wat mee wilde’. Een programma van acht miljoen, opgedeeld in drie projecten. Ten eerste moesten chauffeurs van papieren ritlijsten naar handterminals. Ten tweede de uitfasering van ongedocumenteerde, zelfgebouwde maatwerkoplossingen en ten derde een flinke dataconsolidatieslag. “Die data moesten we vanuit verschillende perifere applicaties samenbrengen.” Met name de grote dataomvang maakte de opdracht uitdagend. De Theije: “De 400.000

“Hoe begeleid je, vanuit IT gezien, de levenscyclus van een klant?”


2 0 1 1 13

pakketjes per dag genereren per pakket acht scans. Dat zijn weer 3,2 miljoen records in een omgeving, waar allerlei attributen aan hangen. En later wil je er ook rapportages uit halen.” Om de performance te halen, kwam De Theije uit bij een omgeving van SAP, het BI/BW-framework. Wel kostte het nog veel finetuning, met voor de transactionele data een aanvullende track-and-trace-applicatie.

Levenscyclus klant

PostNL pakketten kent door het jaar heen enkele grote pieken, in de zomer bijvoorbeeld door schoolboeken en in de winter door de kerst. Los daarvan kent PostNL pakketten een dominante groei in pakketvolumes. Volgens De Theije is pakkettenlevering ‘dubbel digit’ gegroeid de afgelopen zes jaar. Met name ook door online shopping. Het systeem moet dan ook horizontaal en verticaal schaalbaar zijn. “Voor ons als IT’ers is het de uitdaging hoe wij het traject faciliteren van iemand die als consument begint, af en toe een pakje naar oma stuurt, voor zichzelf begint, groeit, een zakelijk contract aangeboden krijgt en een zeer grote speler wordt. Hoe begeleid je, vanuit IT gezien, de levenscyclus van zo’n klant? Eerder hadden we een sepeTPP-webkanaal klantprofiel Klantfocus Aantal pakketten

Consumenten Consument/ ontvanger

raat beleid: contract of niet. Een contractklant kreeg andere ondersteuning en andere IT dan een niet-contractklant.” Het gaat dus niet alleen om een volumetoename. De Theije ziet ook een duidelijke uitdaging op het vlak van e-commerce. “Je kunt je tegenwoordig echt onderscheiden door slimme dienstverlening op basis van IT.”

Direct koppelen

Er was dus een gat te vullen tussen PostNL pakketten en de eindklant, die in slechts twee categorieën was in te delen. Het bedrijf pakt dit aan in twee stromen (zie figuur 1). De eerste stroom is de zojuist genoemde e-commerce. Belangrijk daarin is een applicatie om de klant te sturen in het bezorgproces. Wanneer een klant niet thuis is en de bezorger het pakje niet kan afleveren, krijgt hij een kennisgeving met een code in de bus. “Met die code ga je naar internet en geef je aan wanneer je je pakketje bezorgd wilt hebben”, legt De Theije uit. “Wij geven dan een kalendertje weer met de ‘time slots’ die beschikbaar zijn. Dat vergroot de ‘hitrate’ en zorgt er tegelijkertijd voor dat wij de ontvanger meer logistieke mogelijkheden geven.” De gehele applicatie draait in de Amazon Cloud, inclusief de back-ups, als een commodity. Zakelijk

Kleinzakelijk zonder contract

Selfservice

Kleinzakelijk met contract

Grootzakelijk met contract

Key-account

Online dienstverlening

Onsite procesintegratie

Ketenintegratie

Stuks

Bulk

Customer Selfservice service Operationele interactie

Dedicated customer services

Servicepunt (NRS)

Businessbalie sorteercentrum

Financiële Pre-paidinteractie betaling

Facturatie financiële rapportage

InformatiePakketstatus voorziening

14


“Je leert van het werken met externen”

Servicekader rapportage customerservice-integratie

i t

m a n a g e m e n t

Figuur 1. Geleidelijke verandering van de focus en het dienstenaanbod van Post NL bij groei (van links naar rechts) of krimp (andersom) van de klant.

De tweede stroom is de zakelijke markt. “Kunnen wij direct koppelen aan het ERP van de klant? Diensten die wij intern ook gebruiken, ontsluiten met een open interface waardoor je gewoon kunt inprikken? Bijvoorbeeld de webservice voor het maken van labels. Die service prik je in het ERP-systeem, om een barcode en een nummertje te generen. Uit je eigen ERP haal je de benodigde interne informatie. Het is een directe koppeling waarbij geen menselijk handelen meer nodig is.” Het helpt volgens De Theije dat IT langzaamaan een ‘commodity’ wordt. Het wordt een kwestie van het juiste pakket bij de juiste functie kiezen. Maatwerk doe je pas als er geen goede fit is met bestaande pakketten. En die fit is er volgens hem steeds vaker. Aan IT de taak om de samenhang te bewaren. “We kiezen hoe we die ook in andere domeinen kunnen gebruiken. Denk aan Salesforce – hoe kun je dat ook gebruiken om klachtafhandeling efficiënter te maken? Waar je voor moet waken is dat je niet te veel maatwerk boven op je pakketten zet. Kijk waar de toegevoegde waarde zit. Het draait om goed demandmanagement.” Voor het ontwikkelen van applicaties hanteert PostNL pakketten een blokkensysteem waarbij de blokken de webservices vertegenwoordigen (zie figuur 2). Een van de volgende ambities van De Theije is bezig te gaan met agile-benaderingen van projecten. De IT-organisatie is gepositioneerd als regieorganisatie. Al het bouwen koppelwerk wordt uitbesteed. “We werken met een aantal businessanalisten die businessvraagstukken naar IT-oplossingen vertalen. En dan hebben we een aantal IT-architecten rondlopen, en ‘that’s it’, de keten van analist, architect en projectmanager.” De Theije fungeert daarboven zelf als portfoliomanager. Ieder jaar krijgt de business de vraag voorgelegd wat de behoeften voor het komende jaar zijn. Daarop volgt een jaarplanning. “We werken sterk vanuit een businesscase-discipline. Hoeveel nieuwe klanten ga

je realiseren? Hoeveel fte ga je reduceren? Kun je dat ook uitdrukken in geld? Dat is een leercurve, en brengt discussie met zich mee. Je moet als IT’er leren de business goed te begrijpen en de ‘big hitters’ eruit te pikken.”

Groei

Doordat het bedrijf steeds afhankelijker is van IT, zit de IT-afdeling in een transitie. In korte tijd groeide het aantal personeelsleden van drie naar dertig man. Hoe ga je om met die schaalvergroting? “Tot een select aantal leveranciers en een select aantal projecten kun je mensen alle aspecten van een project uit laten voeren. We gaan nu de volgende fase in. En daar zit een spanningsveld. Je kunt het werk niet simpelweg in tweeën hakken in vernieuwing en beheer, met een grote muur ertussen. Dan krijg je veel efficiencyverlies.” Een van de redenen dat Post NL de snelle groei op het IT-vlak kan bijhouden, is volgens De Theije het werken met externen. “Daar leer je van”, stelt hij. “Zo kwam ik bijvoorbeeld aan kennis van scrum. Ook volg ik Twitter, blogs en wissel ik veel kennis uit met de business. Maar bovenal dóé ik dingen graag. De realiteit is vaak weerbarstiger dan papier. Zo heb ik een tijd tegen cloudhosting aangehikt.”

Evert Jan de Theije, Programmamanager ICT bij Post NL (midden) met twee collega’s in de Bossche Boardroom, waar het bedrijf, toen nog TNT Post Pakketservice geheten, deelnam aan de IT Project of the Year Award 2010 en er de derde plaats behaalde met het project voor invoering van handterminals voor chauffeurs.


2 0 1 1 15

Eindgebruik diensten (Portlets)

Verkopen

Aannemen

Verzendklaar maken

Track & trace

Overnemen

e.a.

Portal/sitemanagement

Adresboek

Te ontvangen retouren

Locatiekiezer

Uitreiken

Online rembours

Chat

Single sign-on

Profielgedreven advies

Selfservice contractbeheer

Selfservice klantinformatiebeheer

Ontvanger diensten

Vooraankondiging

Labelprinting

Third-party authority connectors

Codevalidatie

Artikelaanvraag en verzenden

Ideeënbus

Zoek in site

Acute mededelingen

Profielbeheer

e.a.

Online kennisbank

CS-tickettracker

Campaign Management

Facturen en rapportage online

Call-me-now

Dashboardbeheer en personalisatie

Technical services

Andere organisatievorm nodig

Het liefste zou De Theije het werk in één persoon verenigen. Die weet welke concessies hij moet doen om iets te bouwen zonder er later last van te krijgen. Gezien de grote schaal van vernieuwing lukt dat echter niet meer. “We denken nu na over hoe we vernieuwing en continuïteit bij elkaar kunnen brengen zonder bureaucratisch te zijn. Interactie met de business is belangrijk, maar je wilt ook de risico’s van je IT-beheer borgen. Ik schat wel in dat we tussen nu en een jaar een andere organisatievorm nodig hebben, waarin we misschien alles wat incident heet met een ander team afhandelen dan alles wat met vernieuwing en lopend beheer te maken heeft.” Maar niet alleen binnen IT veranderen de rollen. Zo zijn de marketingmensen bij PostNL pakketten steeds technischer. “Er zijn e-businessmanagers die mij meer dan IT’ers kunnen vertellen over hoe Twitter en Facebook en dergelijke werken en welke koppelingen die applicaties hanteren”, stelt De Theije. “Anderzijds penetreren IT’ers steeds meer in de business. Die praten mee over segmenteren van klanten en wat dat betekent voor een te bouwen applicatie.”

ketservice ontwikkeld voor Marktplaats. Dat maakt het gebruikers van de site eenvoudiger spullen te versturen en wij komen in contact met particuliere klanten.” Een ander voorbeeld van een nieuwe ontwikkeling is Check Pay, dat zich ook richt op online shopping en met name dient om fraude tegen te gaan. Een klant die iets koopt, maakt het verschuldigde bedrag over naar een tussenrekening. De verkopende partij kan dan het product versturen. Als de koper het pakketje ontvangt, gaat het geld van de tussenrekening naar de rekening van de verkoper. In concept een eenvoudig systeem, maar wel een systeem met veel impact op de IT-keten. Hoe Post NL pakketten aan de diensten verdient, verschilt. Aan de ene kant is er het volumemodel, de organisatie bereikt nieuwe mensen. Aan de andere kant kennen sommige diensten een kleine marge. Aangezien de pakketservice een zelfstandige business unit met eigen profit- en lossverantwoordelijkheid is, is dit gegeven niet onbelangrijk. Maar met de aanhoudende toename in pakketverzending – met name door online shopping – ziet het er positief uit voor de organisatie. 

Groei met partners

Om flink vooruit te denken en te werken, werkt De Theije graag met bètaklanten. Klanten die in een – wellicht geïsoleerde – omgeving willen testen en ideeën aan de praktijk toetsen. Deze manier van samenwerken sluit aan op ‘de groei met partners’ die Post NL in de markt voor pakketbezorging voor ogen heeft. “Zo hebben we een geïntegreerde pak16 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

Figuur 2. Voor het ontwikkelen van applicaties hanteert PostNL pakketten een blokkensysteem waarbij de blokken de webservices vertegenwoordigen.

Where ambitious projects meet driven specialists Brunel IT brengt uitdagende projecten en gedreven specialisten samen. Professionals die de klus ook echt komen klaren. Die alles al hebben gezien, meegemaakt en opgelost. En er persoonlijk voor zorgen dat ook uw project met succes wordt afgerond. Voor de deadline. Precies zoals u dat wilt. Daarom kunnen wij ook betere afspraken met onze opdrachtgevers maken. Bijvoorbeeld werken met een vaste prijs. Ook precies weten waar u aan toe bent? En profiteren van meer knowhow? Let’s meet op brunel.nl

Global Sourcing Advisory with a Local Touch

Amsterdam Brussels Paris

Toronto Ottawa

Madrid

New York San Diego

Miami

Milan Rome Athens

Tokyo

Riyadh Dubai

Mexico City

Delhi Mumbai Bangalore

Hong Kong

Kuala Lumpur

Sao Paulo

Sydney

Quint Wellington Redwood – kortweg ‘Quint’ – is een toonaangevend, onafhankelijk managementadviesbureau dat zich volledig toelegt op het oplossen van IT- en BPO gerelateerde organisatievraagstukken. De dienstverlening is grensoverschrijdend en strekt zich uit over 49 landen en vier continenten. Quint richt zich in het bijzonder op strategie, sourcing, regie en service- en informatiemanagement, waarbij wereldwijd best practices worden ontwikkeld en geïmplementeerd. Quint is in 1992 in Nederland opgericht om organisaties te helpen meer uit hun IT te halen. Niet door meer IT toe te voegen, maar door de IT beter te organiseren. Quint’s portfolio van diensten omvat onder andere Opleiding, Consulting en Measurement en is geïntegreerd in de verschillende business- en IT-domeinen. Met het motto “Dare to Challenge”, daagt Quint zichzelf en haar klanten voortdurend uit om ingrijpende prestatieverbeteringen, een betere concurrentiepositie en meer toegevoegde waarde te realiseren.

D a r e

to

C h a l l e n g e

Q u i n t G r o u p . c o m

column

door Roeland Buitelaar

IT-alignment Om eerlijk te zijn, heb ik moeite met het thema van deze uitgave van TITM: ‘Business & IT’. Op zichzelf bevat het al een tegenstrijdigheid. Alsof het twee verschillende werelden zijn, dé business en dé IT. Wij en Zij. Wij en de Rest. En op de vraag hoe IT haar diensten en producten optimaal kan afstemmen op de behoeften van het bedrijf, is het antwoord: business/IT-alignment. Ooit gehoord van business/HR-alignment? Van business/finance-alignment? Of business/procurement-alignment? Google je business/HR-alignment dan krijg je 4.860 hits, voor finance is dat slechts 609. business/procurement-alignment? Vergeet het maar! En business/IT-alignment? 503.000 hits. Los van de in mijn ogen ongelukkige terminologie is een goede afstemming tussen bedrijfsdoelstellingen en IT natuurlijk wel een serieuze aangelegenheid die velen van ons bezighoudt, dan wel bezig zou moeten houden. Pioniers en grondleggers op dit gebied waren John C. Henderson en N. Venkat Venkatraman. Hun zogenaamde Strategic Alignment Model (SAM) uit 1990 wordt veelal gezien als de eerste poging om IT-alignment conceptueel te beschrijven en is gebaseerd op een viertal domeinen die met elkaar in evenwicht dienen te zijn: de Bedrijfsstrategie, de IT-strategie, de Bedrijfsstructuur (organisatiestructuur en processen) en de IT-structuur (infrastructuur en processen). Het model is vooral bekend geraakt na de publicatie in 1993 in IBM Systems Journal (Vol 32, N0.1 ‘Strategic alignment: Leveraging Information Technology for Transforming Organizations’) en is nog steeds de basis van alle andere alignmentmodellen.

Hoewel het SAM-model van Henderson en Venkatraman duidelijk aangeeft op welke gebieden alignment moet plaatsvinden, blijft het globaal van aard en geeft het bovendien niet heel concreet aan hoe je alignment kunt bereiken. Gebaseerd op het SAM-model heeft Jerry Luftman in 2003 zijn Strategic Alignment Maturity Assessment-methode ontwikkeld. Hierbij wordt alignment gerelateerd aan zes capabilities, oftewel competentiegebieden, waarvan de kwaliteit meetbaar gemaakt is: Communicatie, Value/performance measurement, Governance, Partnership, Technology en Skills. Per gebied is aan de hand van een beperkt aantal attributen met daaraan gekoppelde waardering c.q. normering te bepalen wat de kwaliteit van de alignment is.

 Roeland Buitelaar is Manager Enterprise Architecture & Solution Design bij Stork Technical Services. Hij maakt zijn lezers deelgenoot van zijn observaties over het vak en vakgebied.

De methode van Luftman is wel een bruikbaar hulpmiddel om de kwaliteit van de IT-alignment te meten, maar geeft echter nog geen antwoord op de vraag welk maturity level je als organisatie zou willen nastreven. Henderson en Venkatraman kiezen hiervoor een theoretische benadering hetgeen in de praktijk echter lastig te hanteren is. Uiteindelijk is de keuze voor het gewenste maturity level een strategische en begint IT-alignment met het gezamenlijk maken van deze keuze. 


2 0 1 1 19

events

>>>>Quickscan • • • • •

IT Transformation IT Project of the Year Leiderschap Business Verandering


i t

m a n a g e m e n t

Van alignment naar partnership Wie brengt zijn (of haar) IT-organisatie naar het volgende plan? Van alignment naar partnerschap, daar gaat het om tijdens het congres IT Transformation dat plaatsvond in het Evoluon, Eindhoven. Veranderen blijkt nog niet zo eenvoudig. Om weerstand te overwinnen moeten IT’ers Tekst van onze redactie Foto’s Eric Fecken vooral beter leren communiceren.

N

a een welkomstwoord door Bas van Werven, anchorman van BNR Nieuwsradio en Tros TV EenVandaag, en Rob Beijleveld, uitgever van CIO Magazine, TITM en Outsource Magazine, nam Hans Borgman alvast een voorschot op het einde van de dag. De voorzitter van de jury van de IT Project of the Year Award 2011 maakte bekend dat er nog drie kandidaten waren overgebleven voor de prestigieuze brancheprijs: Schiphol, BaZoeKa en Q-Park Nederland. Ook blikte hij terug op de vorige, door Heineken gewonnen editie. “Heineken liet zien partnering op een hoger plan te hebben gebracht. Voor de kandidaten van dit jaar geldt dat ook zeker.”

hun online kanalen effectief weten te benutten, zoals de Bank of America en de TorontoDominion Bank. ‘Multichannelklanten’ zijn waardevoller dan andere klanten, weet hij. “Ze besteden significant meer in winkels, en staan voor een hogere frequentie van transacties maar ook grotere transacties.” Als dit zo is, waarom hebben we dan niet alles in online kanalen? Hier werd het echter complex. Naarmate producten complexer worden en er meer uitleg nodig is, bijvoorbeeld door klantenservice of in een fysieke vestiging, is

Stefan Humburg

Na alle introducties en huishoudelijke mededelingen was Stefan Humburg de eerste spreker aan wie de eer werd gegund een inhoudelijk startschot van de dag te maken. De Duitser is Principal van Platinion, een volle dochter van The Boston Consulting Group en gespecialiseerd in IT-consulting. Humburg ging dieper in op het gebruik van kanalen in een wereld die steeds meer online is, of zoals hij het noemde ‘hyper-convergence channels’. Hij gaf enkele aansprekende voorbeelden van bedrijven uit vooral de financiële sector, die

een online kanaal alleen niet afdoende. De uitdaging ligt erin, zo zei Humburg, om de grenzen van onze digitale kanalen op te rekken. “Nieuwe mogelijkheden kunnen deze grens oprekken. Dan krijg je bijvoorbeeld hyper-convergence waarin mobiele platforms s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 21

Ronde vormen in IT Tussen alle praktijkcases tijdens IT Transformation door, was er ook een mooi moment ingeruimd voor de presentatie van het boek Ronde vormen in IT. Het boek gaat niet alleen over de vrouwelijke minderheid in de IT, maar is ook een leuk boek over de arbeidsmarkt, mensen en leiderschap in de sector, geven de auteurs Hotze Zijlstra, Anneke Burger en Geke Rosier te kennen. “Als je in de IT zit, verzamel je veel ideeën”, vertelde Burger. “Het was een drijfveer op te schrijven wat ik ervaar en dat rond te maken met ervaringen van anderen.” Rosier: “Ik wil ook mensen met een niet-IT-achtergrond stimuleren om in dit vakgebied te werken. Meer diversiteit is zo goed.”

gecombineerd worden met het callcenterkanaal.” De mogelijkheden hiervoor liggen minder ver weg dan we wellicht denken. Een goed lopend IT-bedrijf heeft specifieke elementen die hiervoor nodig zijn, zoals klantdata, business-processmanagement en de front end sales engine, al op orde. “Het is dus al betaald. Wat staat je in de weg om jouw app te ontwikkelen?”

Talk business. Maar denk daarbij niet alleen vanuit je hoofd, maar ook vanuit je hart. Denk op gevoel, op relaties. Het is immers mensenwerk.”

Van Gansewinkel

Het afvalverwerkingsbedrijf Van Gansewinkel heeft de laatste jaren veel werk gemaakt van innovatie en naamsbekendheid. De slogan ‘Afval bestaat niet’, zal menigeen inmiddels bekend in de oren klinken. In een dermate dynamische bedrijfsomgeving is het nog een hele toer om IT te transformeren van een reactieve ‘IT-shop’ naar een innoverende en waarde toevoegende businesspartner.

Fredrik Runnquist

IT en leiderschap: het blijft een moeizaam huwelijk. Fredrik Runnquist, die tal van executive IT-functies bekleedde binnen Scandinavische topbedrijven als Ericsson, Sweden Post en Swedbank, haalde er recente cijfers bij uit een door Deloitte uitgevoerd onderzoek. Liefst 71 procent van de CEO’s weet niet wat ze van hun CIO moeten verwachten. En het meest frappante? 75 procent van de CIO’s weet het zelf ook niet. “Hier is nog wel wat werk te verzetten”, becommentarieerde de Zweed op droge wijze. In zijn boek IT & Leadership onderscheidt hij 98 items waar je als IT-executive prioriteit aan kunt geven. Een enorme variëteit, maar in wezen komt het vanuit managementoogpunt simpelweg op het volgende neer: “Prioritize, do a good job and tell people about it.” Een ‘good job’ doen, zo weet hij uit ervaring, “daar zijn we als Scandinaviërs goed in”. Alleen in het communiceren hiervan zijn ze minder sterk. “We zijn een beetje schuchter. Het is geen rocket science, maar we neigen ernaar dit weleens te vergeten.” De meeste CIO’s die de laan uit worden gestuurd, worden dat omdat ze niet voldoende communiceren. Hij gaf dan ook graag een advies mee aan zijn collegabestuurders. “Kies het businessperspectief. 22 t i j d s c h r i f t

i t

Gerard Wijers, Director Governance en Sourcing Management bij Equaterra, presenteerde een expertsessie waarbij zijn organisatie betrokken was als sourcing- en organisatieadviseur. Namens Van Gansewinkel verhaalde Program Manager Geert Geraedts over de balanceeract die IT in zijn organisatie moet voeren. “Er is altijd spanning tussen risico en het toevoegen van waarde. De systemen moeten wel lopen, anders zit je in een moeilijke positie om over innovatie te praten.” Ook hij onderstreepte, evenals Runnquist, het belang

m a n a g e m e n t

“Hier is nog wel wat werk te verzetten”

Fredrik Runnquist, oud-IT-executive

van communicatie met de business. “Spreek de taal van de business, dat creëert meer mogelijkheden om waarde toe te voegen.” Dat is echter makkelijker gezegd dan gedaan. “Het beeld van wat een IT-afdeling wel en niet moet doen is ouderwets”, zei Geraedts. De uitdaging omschreef hij beeldend: “Een kikker vertellen dat hij verder kan springen met een pogostick.” De transitie is bij Van Gansewinkel bovenal in werking gezet door niet langer te blijven praten over verandering, maar het gewoon te ‘doen’. Geraedts: “Focus op demand, niet op supply. Spreek met de business in termen van omzet, mogelijkheden, innovatie en de markt.”

Bol.com

Na de middagpauze was het tijd voor een ‘peer session’ met Bol.com, dat een transformatie doormaakte van een kleine start-up naar een groot retailbedrijf en van een bedrijf met een klassieke IT-inrichting naar een agile organisatie (zie ook het artikel over Bol.com op p. 58 van dit nummer, red.). De transitie naar scrum werd gemaakt na een ‘wake-up call’ in 2008, vertelde Jurrie van Rooijen, IT Director van Bol.com. “Een groot project kwam tot stilstand en er werd te weinig geïnnoveerd.” Daarop keek het bedrijf terug naar de begindagen als start-up, toen het werkte met kleine en energieke teams. De belofte van scrum sloot daar goed op aan. In een radicale beweging van slechts drie maanden werd het over de hele honderd man tellende IT-organisatie uitgerold. “Ons doel was een kortere time-to-market, het parallel ontwikkelen van applicaties, meer plezier en meer betrokkenheid.” Het bleek een groot succes. Van Rooijen: “Ik denk dat we geluk hadden dat we vastgelopen waren. Overal was een sense of urgency. Ook zaten we kort op de bal. Zo waren er wekelijks bijeenkomsten en kregen we veel support van de directieleden.” Ook een niet te onderschatten factor is volgens de IT Director dat Bol.com niet met

een proef begon, maar dat de transitie “over de hele breedte, van vandaag op morgen” werd ingevoerd. “Er was geen weg terug, we konden alleen maar gáán.”

Allianz

Corine Adams, CIO van verzekeringsmaatschappij Allianz, had ook een verhaal over een ingrijpend transformatieproces. Het van oorsprong Duitse bedrijf zit zelfs nog midden in deze transformatie, dus wie hoopte op een aantal ‘lessons learned’ kon op een teleurstelling rekenen, vertelde Adams. De verzekeringsmarkt is volop in beweging, vooral als gevolg van een crisis. Een crisis die de CIO vooral een ‘mentale crisis’ noemde. “Door gebrek aan transparantie, door nieuwe wetten en regelgevingen en door een klant die een transparant product wil. Dit zorgt voor een fundamentele herziening van ons businessmodel.” Dat de transformatie ook gepaard gaat met een sterke organisatorische herziening, leidt tot veel interne weerstand. Het is dan ook hard werken, vertelde Adams. “Onze managers zijn change agents. De nadruk ligt op actie, ondernemerschap en communicatie.” De Brit Richard Gerver (onder andere voormalig RBS en The British Council) wist de

“Onze managers zijn change agents” Corine Adams, CIO Allianz


2 0 1 1 23

weerstand overigens goed te verklaren in een inspirerend verhaal. Gerver is een bekend spreker en ‘thought leader’, vooral op het gebied van leiderschap en onderwijs. Hij houdt zich bezig met aanpassing van het onderwijssysteem – dat volgens hem gedateerd is – op zo’n manier dat het kinderen voorbereidt op de uitdagingen van de hedendaagse samenlevingen en met name op omgaan met verandering. “Mensen zijn niet gewend aan verandering. Ons hele systeem, het onderwijssysteem voorop, is juist gebaseerd op zekerheid.”

IT Project of the Year

Als toefje op de taart werd ook nog de award voor ‘IT Project of the Year’ uitgereikt (zie ook het artikel hierover op p. 30 van dit nummer, red.). De drie overgebleven genomineerde organisaties (BaZoeKa, Q-Park Nederland en Schiphol) kregen in Eindhoven de gelegenheid om nog één keer ten overstaan van het publiek hun projecten uit de doeken te doen in pitches van 180 seconden. Een kans die ze met verve aangrepen. BaZoeKa en Q-Park werden vervolgens door de jury de tweede respectievelijk derde plaats toebedeeld, achter winnaar Schiphol. ‘Project South’, waarmee de luchthaven het bagagesysteem diep de 21e eeuw in lanceerde, had grote indruk gemaakt. Na de prijsuitreiking was het slotwoord voor Rob Beijleveld die hiermee een bijzonder informatieve, interessante en amusante middag afsloot en de weg effende voor een gerieflijk avondprogramma, met een receptie, VIP-diner en entertainment. 


i t

m a n a g e m e n t

“Mensen zijn niet gewend aan verandering” Richard Gerver, spreker en thought leader

Every Angle Live Demo Appliance

New!

Test Every Angle with the Live Demo

Appliance on your own Live SAP Data. Plug it in and Run…

For more information about the Live Demo Appliance and the introduction, please

contact Every Angle: [email protected].

Reduce IT complexity and increase business performance Every Angle is a proven standard solution for

The rule of 3s

solid and complementary position in the SAP Landscape.

Rule of 3s: 3 days to implement the system, 3 minutes

Operational Performance Management that holds a

Its unique proposition reduces IT complexity, increasing business performance management by providing fast and agile insight in business processes.

Every Angle is an SAP Certified solution, following the to define your question and 3 seconds for answers.

Check out the track record of international references,

customer testimonials and videos at www.everyangle.com.

Our customers:

Netherlands

VAN N EYLE & RUYGERS SCHWART SCHWARTZ

thema

i& t

Business


Adobe Personalisering Touch points Integratie

Customer experience:

IT als ‘transformation agent’ De afgelopen jaren hebben ondernemingen veel geïnvesteerd in het optimaliseren van de back-end. Op dit moment verschuift de aandacht van deze organisaties sterk richting de front-end, de gebruikerservaring en het klantcontact. Waar de IT-afdeling in het verleden volledig verantwoordelijk was voor het ontwikkelen en beheren van de IT-infrastructuur, verschuift hun verantwoordelijkTekst van onze redactie heid nu ook richting de front-end.


i t

m a n a g e m e n t

T

ijdens het Adobe Experience Deliversevenement, op 25 mei in Nemo te Amsterdam, werd ingegaan op de steeds nauwere samenwerking van IT met marketing. Gebruikerservaring was het uitgangspunt en wat dat betreft was het zintuigen prikkelende en stimulerende doe- en ontdekmuseum boven op de IJ-tunnel zeker een toepasselijke omgeving voor een evenement als dit. Op dit moment richten veel softwarevendors, zoals Adobe, zich op het gebruiksvriendelijker maken van hun systemen. Ook ondernemingen hechten belang aan een betere gebruikerservaring van hun systemen.

Trends en succesfactoren

Een betere gebruikerservaring vertaalt zich in loyalere klanten en uiteindelijk meer omzet, bleek ook uit de verschillende cases die op deze middag de revue passeerden. Naast spiegelingen over de belangrijkste ontwikkelingen op het gebied van customer-experiencemanagement en wat dit betekent voor de organisaties die dit in de praktijk willen brengen, besteedde Jonathan Browne, senior analist customer experience bij Forrester, aandacht aan onderzochte trends en kritische succesfactoren. Kevin Cochrane, CMO customer experience bij Adobe, stond naast zijn publieke presentatie over digitale klantervaringen TITM te woord om verder in te gaan op de rol van de IT-manager in dit veranderende speelveld.

era of experience

Browne wist het onderwerp customer experience goed in te kaderen als ‘de perceptie van de klant in zijn interactie met jouw merk’. “Het gaat niet om een nieuw laagje verf, maar om het stellen van de vraag: ‘Vind je onze nieuwe verflaag mooi?’” De rol van social media en mobiel internet zijn drivers in een veranderende wereld, waarin bedrijven zoeken naar wat er nodig is om te slagen in deze omgeving. In de optiek van Browne gaan we werkelijk een nieuw tijdvak in. Na de ‘era of mass production’, die ongeveer honderd jaar geleden begon en waarin de wereld voor het eerst kennismaakte met geoptimaliseerde massaproductie, en de ‘era of distribution’ (geoptimaliseerde

supply chains, vanaf de jaren zestig) volgt nu de ‘era of experience’. Browne: “Het internet is het ‘splinternet’ geworden, met een fragmentatie in devices, platforms en enkele mediators als Facebook en Twitter.” De kloof tussen capability en mobility is dramatisch geslonken door smartphones en tablets en ondertussen veranderen al deze dingen de manier waarop we dagelijkse dingen doen, zoals lezen, winkelen, investeren, service krijgen en zelfs hoe we werken. Browne vertelde hoe bedrijven in het verleden hun service via verschillende kanalen verleenden, maar dat er nu behoefte is aan een holistische benadering. “We moeten ons richten op een outside-inbenadering in plaats van andersom. Je moet je publiek kennen en ontwerpen voor kanalen die hun klantervaring ondersteunen.”

Gepersonaliseerde ervaring

Een ander die die tijdgeest als eerste onder de loep neemt, is Cochrane. Met de veranderende ‘customer journey’ werkt ook de traditionele manier van marketen niet meer. Don Draper, de hoofdpersoon in door betaalkanaal HBO uitgezonden serie Mad Men (dat zich afspeelt rond een reclamebureau in het Manhattan van eind jaren vijftig) kan wel inpakken. Dit is de tijd van de dames van Sex and the City, vergeleek Cochrane. “Customer experience is de brandstof van de conversaties die klanten hebben en daarmee ook van jouw merk.” Uit onderzoek van Adobe blijkt dat 80 procent van de grote Amerikaanse bedrijven (omzet van minstens 500 miljoen dollar per jaar) de klantervaring ziet als een manier om zich te differentiëren van de concurrentie. In de praktijk vallen hun pogingen echter flink tegen. Geen enkele organisatie weet een customer experience neer te zetten die als ‘zeer goed’ is te betitelen en het overgrote deel blijft steken op een als matig tot redelijk gewaardeerde klantervaring. Hoe het wel moet, blijkt uit enkele meer geslaagde voorbeelden die Cochrane presenteerde. Skype, Sysco en Kellogs zijn merken die hun klanten door hun webinterface een gepersonaliseerde ervaring bieden. “De klantreis bepaalt jouw activiteiten. Dit vraagt om ‘re-thinking and retooling’. Een goed voorbeeld daarvan is Apple, dat volop innoveert in haar retail store.”

De kloof tussen capability en mobility is dramatisch geslonken


2 0 1 1 27

Geïsoleerde ‘touch points’

Na zijn presentatie ging Cochrane in een interviewsessie dieper in op de rol van IT als ‘enabler’ van de business. Waar het gaat om het bereiken van customer experience ‘excellence’ heeft IT een kritieke rol in het proces, vindt hij. “De reden dat niemand het tot zover voor elkaar krijgt, is omdat individuele businesslijnen niet goed partneren met IT”, aldus Cochrane. Hij vertelde hoe bedrijven op geïsoleerde ‘touch points’ hun klanten tegemoet treden. Soms met een goede website of een uitstekende callcenterervaring. Wat echter ontbreekt is ‘excellence’ langs alle punten waar klanten interactie hebben met sales-, marketing- en servicefuncties. “Zij missen tot nu toe wat wij noemen een ‘system of engagement’, een gecentraliseerd platform dat een missiekritieke infrastructuur is, gemanaged door IT.”

Verschuiving naar SaaS

Het platform is een laag over bestaande datasystemen als het ERP-systeem, CRM of een back-end enterprisecontentmanagementsysteem. “Een traditioneel systeem,” vertelde Cochrane, “onderscheidt alleen per touch point de eindgebruikers, maar is in tegenstelling tot een overlappend platform niet in staat om context samen te voegen en een eenduidige en consistente klantervaring te bieden over de verschillende touch points.” De rol van IT is om de kerninfrastructuur te beheren, ook om te voorkomen dat de verschillende afdelingen simpelweg nieuwe touch points outsourcen naar externe bureaus. Cochrane: “Een van de grote trends binnen sales, marketing en service is de verschuiving naar een SaaSmodel. Elke business unit gebruikt variabele budgetten en gebruikt gehoste oplossingen op externe platforms. Op deze manier kan een bedrijf honderden bureaus en honderden gehoste websites hebben. Dat betekent, vanuit IT-perspectief, veel risico. Binnen salesafdelingen gebruikt men externe diensten als Dropbox om files te delen, bij serviceafdelingen is het weer Basecamp voor projectmanagement. Iedereen richt zich tot externe diensten voor gebruik van bedrijfskritieke data en alles vindt plaats buiten bereik van IT.” 28 t i j d s c h r i f t

i t

IT is ‘enabler’

Desalniettemin zijn er nog steeds situaties waar een organisatie kan outsourcen naar externe partners, denkt Cochrane. Deze moeten dan wel bouwen op de bestaande infrastructuur. “IT is uiteindelijk de ‘enabler’ voor de volledige business. Het is verantwoordelijk voor het uitvoeren van de bedrijfsstrategie door alle lijnen binnen de organisatie te voorzien van de juiste gereedschappen en technologie om hun werk te doen. Dat is waarom de IT-functie zo centraal is in elk moderne digitale onderneming. Mijn argument zou zijn dat, wanneer er een outsourcingsbeslissing te maken is, er een financieel belang is af te stemmen in samenspraak met de CFO en CIO. Ook wanneer je outsourcet, moet je rekening houden met zaken als security en compliancy. Je gooit niet zomaar iets weg.”

Stategic business analyst

Het samenwerken van IT met marketing, sales en services speelt zich niet alleen op C-level af, maar is een samenwerking door alle afdelingen heen. Betekent dit dat de rol van de IT-professional verandert? Cochrane: “Absoluut, deze wordt een strategic business analyst. Niet alleen op C-level waar men verplichtingen aangaat en budgetten toewijst. De actie vindt plaats op de werkvloer, waar kleine virtuele teams van mensen interactie hebben met klanten en hun specifieke touching points optimaliseren. De persoon die hen samenbrengt is de IT’er. In zijn nieuwe rol is dit een strategische bedrijfsadviseur in het team dat een bepaalde customer experience implementeert. IT begeleidt de transformatie en wordt volledig strategisch van aard.” Hoewel hij er direct bij zei dat het ‘the king of bad analogies’ is, ziet Cochrane wel parallellen met de ERP-wereld. “Wanneer je een ERP-applicatie implementeert, transformeer je tegelijkertijd de supply chain van je productie- en distributiesystemen. Wie zorgt voor de organisatorische alignment in deze verandering? IT, natuurlijk. IT is de eigenaar. Het zelfde gebeurt met het implementeren van een customer-experienceplatform. IT is de ‘transformation agent’ en de enige functie die het kan doen.” 

m a n a g e m e n t

“Wat ontbreekt is ‘excellence’ langs alle punten waar klanten interactie hebben”

column

Wat is er toch van terechtgekomen? Informatiemanagement en, toe maar, high performance information, zijn belangrijke thema’s. Zoals bij vele andere begrippen in IT is er niet zo’n duidelijke definitie van, of zo veel definities dat je door de bomen het bos niet meer ziet. We kunnen kijken naar een vergelijkbare term die rond 2005 veel gebruikt werd: information democracy. Want van democratie hebben we met zijn allen inmiddels veel verstand. Vertaald naar het bedrijfsleven betekent democratie niet dat iedereen overal over mag meebeslissen. Er is wel een aantal andere begrippen, samenhangend met democratie, dat hanteerbaar is, namelijk: participatief, bewaakt, stakeholdergeoriënteerd, lateraal en transparant. In een democratie is er vrijheid van meningsuiting en kan iedereen voorstellen doen om iets te verbeteren. Ook een informatiedemocratie is participatief. Surowiecki’s boek The Wisdom of Crowds, dat in 2004 uitkwam, betekende een doorbraak in de manier waarop participatie kan worden vormgegeven. Sindsdien heeft de technologie enorme sprongen voorwaarts gemaakt en zijn er goede en geavanceerde manieren om op basis van de wisdom of crowds tot betrouwbaarder forecasts te komen. Om informatieanarchie te voorkomen, moet de informatiedemocratie wel goed bewaakt worden. Van oudsher gebeurt dat met rapportages, maar de meeste bedrijven hebben geen grip op wat er gebeurt met Excel. De techniek heeft hier nog wel stappen te maken, met name in de semantiek. Het semantische web, of Web 3.0, is nog ver weg, maar voor bedrijven is het goed mogelijk hun eigen semantiek op orde te brengen middels metamodellering en masterdatamanagement. We zijn er nog niet, maar de meeste moderne software dwingt metadenken af. Dat is bemoedigend. Of een informatiedemocratie stakeholdergeoriënteerd moet zijn, is nog maar de vraag. Democratie in Europa is zeer beïnvloed door

het Engelse utiliteitsdenken, dat streeft naar het behalen van het grootste voordeel voor de grootste groep mensen. In de VS staan life, liberty and the pursuit of happiness voorop, een veel individualistischer aanpak. In een Europese informatiedemocratie vraagt de informatiemanager zich niet alleen af hoe een specifieke manager het gedaan heeft, maar ook welke toegevoegde waarde hij heeft gehad voor andere managers en stakeholders. Hier moet bij veel bedrijven nog veel gebeuren – informatiemanagement is duidelijk van Amerikaanse principes doortrokken. Laterale informatie-uitwisseling betekent dat niet alle rapportagelijnen het organogram volgen. Mensen kunnen relevante informatie vrijelijk uitwisselen. Het is ironisch om te zien dat grote ondernemingen, de vlaggenschepen van het kapitalisme, georganiseerd zijn als centraalgeleide planeconomieën. Nieuwe techniek helpt, maar de belangrijkste uitdaging is structureel en cultureel van aard: informatiestromen laten meelopen met de processtromen in de organisatie. Business-processmanagement wordt gelukkig steeds populairder.

IT-filosofie

 Frank Buytendijk: Wat kunnen we leren van de grote filosofen als het over de moderne thema’s in IT gaat? Dat is het thema van de columns van Frank Buytendijk. Met zijn achtergrond als Gartneranalist, zijn rol als CMO bij Be Informed en door zijn boeken en presentaties is Frank een echte bekende IT’er. Zie ook www.frankbuytendijk.com.

Tot slot is in een informatiedemocratie transparantie nodig. Accountants denken dan aan een audit trail, die voor rapportages vaak goed geregeld is. Voor planningsprocessen is er veel te verbeteren: het is vaak niet duidelijk hoezeer er aan een planning geknutseld is voordat deze wordt vrijgegeven. Hoe hoger de ‘fiddlefactor’, hoe lager de realiteitszin. Het is dus terecht dat het thema informatiedemocratie, of in een modern jasje, high performance information, de nodige praktische en filosofische aandacht krijgt. Er is in vijf jaar tijd veel veranderd, maar we zijn er nog lang niet. Laatste vraag: is een informatiedemocratie het nirwana van informatiemanagement? Laten we de woorden van Winston Churchill aanhalen: “Democratie is het slechtste systeem van regeren dat we kennen, met uitzondering van alle andere vormen die we geprobeerd hebben.” 


2 0 1 1 29

thema

it

Jaime van Gorp, Projectmanager Schiphol Nederland BV en winnaar van de IT Project of the Year Award 2011: “IT heeft in dit grote project steeds aan tafel gezeten.” (Foto: Marcel Willems)

project of

the year

>>>>Quickscan • • • • •

Schiphol Verwerking bagage Projectorganisatie Partnerships Performancemanagement

Schiphol wint IT Project of the Year Award Schiphol verwacht dat de jaarlijkse hoeveelheid te verwerken koffers zal toenemen naar 70 miljoen. Om deze groeiende hoeveelheid bagage goed en verantwoord te kunnen verwerken, voert Schiphol in samenwerking met een aantal partners een omvangrijk investeringsprogramma uit: 70MB (70 million bags). Dit programma heeft niet alleen tot doel 70 miljoen koffers per jaar te kunnen verwerken, maar ook om dit te doen tegen lagere kosten per koffer, met een gelijkblijvend aantal manuren, onder betere arbeidsomstandigheden, en met een betere kwaliteit. Schiphol won er de IT Project of the Year Award 2011 mee. Tekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems, Eric Fecken


i t

m a n a g e m e n t

Z

oals de naam ‘70 million bags’ dus al aangeeft, verwacht Schiphol jaarlijks een grote hoeveelheid bagage te verwerken. Hiervoor zijn verregaande mechanisering en automatisering nodig. “Een deel van de verwerking van koffers is al gemechaniseerd. Maar we willen verder”, legt Jaime van Gorp, Projectmanager Schiphol Nederland BV, uit. “Dat is nodig om met hetzelfde aantal medewerkers meer koffers te kunnen afhandelen. En vooral ook om de arbeidsomstandigheden te verbeteren. Mechanisatie vermindert de hoeveelheid zwaar handwerk. Nu kan een koffer vrijwel volledig geautomatiseerd zijn weg naar een vliegtuig afleggen.”

De juiste actie

Binnen 70MB is gewerkt aan een totaaloplossing voor het bagageproces: het automatisch beladen van containers en karren, het automatische transport van containers, en het automatisch lossen van containers. En omdat mechanisatie vraagt om standaardisatie, wordt ook een standaard laadeenheid ontwikkeld die de huidige bagagekar – waarvan er vele versies zijn – gaat vervangen. De bagagerobot werkt mee aan het beladen van bagagekarren en containers, voordat die in treinopstelling naar het vliegtuig worden vervoerd. De robot pakt koffers van de band, waarbij nauwkeurig de afmetingen per koffer worden gescand en opgeslagen. Daarna legt de robot de koffer of tas op de kar of in de container. De ALT MUM is een automatische losinstallatie. Via een rollerbaan, het automatic-loadingtransport (ALT), krijgt de MUM (mechanicalunloadingmodule) volle containers met koffers aangeboden. De MUM pakt de containers per stuk op, kantelt deze en schudt de bagagestukken op de loskade. Als de container leeg is, zet de MUM deze terug op het ALT en de lege bak rolt weer verder. De bagage gaat ondertussen door de Vision: een innovatief apparaat dat ‘ziet’ hoe een bagagestuk ligt. Als een koffer niet goed ligt (bijvoorbeeld met de wieltjes naar onderen, of scheef) dan wordt deze op basis van informatie van de Vision geheel automatisch goed gelegd. De MUM verlicht het werk van de bagagemedewerkers die normaliter met de hand de containers leeghalen. Door laadeenheden die een korte transfertijd hebben met voorrang te lossen, draagt de MUM ook bij aan de piekafvlakking.

Soorten bagage

Het beeld van de bagageafhandeling dat hierboven wordt geschetst, is niet meer dan de buitenkant van een uitgebreid gemechaniseerd logistiek proces, inclusief complexe onderliggende IT. Hiervoor werkte Schiphol intensief samen met KLM en VIBM - een samenwerkingsverband van IBM en Vanderlande Industries, leverancier van bagagesystemen - en bouwde zelfs een nieuwe bagagehal, de Zuid-hal. De gedachte die aan de nieuwe wijze van bagageafhandeling ten grondslag ligt, behelst niet alleen mechanisatie, maar ook efficiënte logistieke processen en een zo hoog mogelijke graad van automatisering en systeemintegratie. Logistieke fouten hebben in de praktijk hun oorzaak veel vaker in processen dan in de infrastructuur. Efficiency, automatisering en systeemintegratie brengen dan ook de kans op fouten aanzienlijk terug.

De volautomatische buffer in Zuid, geheel gevuld met bagage.

“Een koffer kan vrijwel volledig geautomatiseerd zijn weg naar een vliegtuig afleggen”

Schiphol kent drie stromen van bagage, die elk hun eigen logistieke proces kennen: • Aankomende bagage: deze kan meestal na

De partners Voor de grootscheepse onderneming werkten Schiphol, KLM, Vanderlande Industries en IBM samen. IBM verzorgde de high-level-IT-componenten en de IT-infrastructuur. Vanderlande nam samen met Schiphol en KLM de low-levelcomponenten en de bagage-installatie voor haar rekening. IBM ontwikkelde de benodigde software in haar global-deliverycenter in China. De totale projectorganisatie kende vijf (sub-)projectmanagers, twee projectofficers, vier architecten, vijf businessanalisten, veertig ontwikkelaars, en tien testers.


2 0 1 1 31

IT Project of the Year Award 2011 Deze prijs is bedoeld voor een spraakmakend IT-project dat succesvol is afgerond in 2010 of begin 2011. IJkpunten zijn budget, tijd en functionaliteiten. Dit zijn belangrijke randvoorwaarden, maar de toegevoegde waarde voor de bedrijfsvoering is de doorslaggevende factor: het winnende project moet de added value kunnen aantonen. Hiermee wil de organisatie achter de Award het belang van IT voor de business benadrukken. De jury die de ingezonden projecten heeft beoordeeld, bestond uit prof. dr. Hans Borgman (voorzitter) Universiteit Leiden, Bart de Ruijter, CEO van het onafhankelijke bureau voor benchmarking Metri, Aloys Kregting, CIO DSM en CIO of the Year 2007, en Arnoud van Gemeren, hoofdredacteur van Tijdschrift IT Management.

De winnaars

De jury heeft de inzendingen beoordeeld. Een eerste review leverde een longlist op van negen projecten. Hiervan zijn vier projecten op de shortlist geplaatst na de beoordeling op ‘toegevoegde waarde voor de bedrijfsvoering’. In april hebben de verantwoordelijke business- en IT-managers hun project gepresenteerd aan de jury in de Bossche Boardroom van ICT Media, de uitgever van Tijdschrift IT Management. Op 18 april deden de kandidaten dit nogmaals, maar dan in de vorm van een elevator pitch voor de bezoekers van het congres IT Transformation. Direct hierna zijn de prijzen uitgereikt. De tweede prijs was bestemd voor baZoeKa, een zogenaamde distributieserviceprovider van diensten die in en om het huis gebruikt kunnen worden, zoals internet, digitale televisie, energievoorziening en domotica. BaZoeKa ontwikkelde een volgens de jury zeer veelzijdig platform dat het verkopers in een winkel mogelijk maakt gemakkelijk diensten, zoals abonnee-tv, te verkopen. De derde prijs werd in ontvangst genomen door Q-Park Nederland, bekend van de parkeergarages en -terreinen in het hele land. Het bedrijf stelde informatie over de bezettingsgraad van zijn parkeerruimte beschikbaar aan tal van aanbieders van verkeersinformatie en dergelijke, zodat weggebruikers binnen afzienbare tijd in bestemmingen door het hele land kunnen verifiëren of de parkeergelegenheid van hun keuze wel ruimte heeft.

20 tot 30 minuten door de passagier van de reclaimband worden gehaald. Vanuit het vliegtuig worden de koffers naar de bagagekelders gereden en gelost op een loskade. De loskade staat in directe verbinding met de bagageband in de Aankomsthal. • Vertrekkende bagage: de bagagestukken die bij een incheckbalie worden afgegeven of via een Selfservice Drop-off Point worden ingevoerd kunnen in 25 minuten in het vliegtuig liggen. Op basis van de informatie op het barcodelabel aan de koffer, vervoert het bagagesysteem de koffer naar de juiste lateral (laadkade). Bagagemedewerkers laden de koffers vanaf de lateral in containers (voor grote vliegtuigen) of op karren (voor kleine vliegtuigen). Met trekkers worden deze ten slotte naar het vliegtuig gereden, waar het platformpersoneel het overneemt en de bagage in het vliegtuig laadt. • Transferbagage: deze vergt de meest complexe procedure. Transferbagage is bagage die gelijk met de passagier op Schiphol overstapt op een andere vlucht. Transferkoffers hebben, afhankelijk van herkomst en bestemming, 35 tot 50 minuten nodig om van het ene vliegtuig naar het andere te komen. Vanuit het aankomende vliegtuig worden ze naar de bagagekelders gereden, waar ze door bagagemedewerkers (of door de ALT-MUM) worden gelost op een loskade. Het bagagesysteem screent de koffers en vervoert ze automatisch, op basis van informatie op het barcodelabel, naar de lateral van de aansluitende vlucht. Bagage die niet 32 t i j d s c h r i f t

i t

meteen verder vliegt, wordt tijdelijk opgeslagen in een buffer en daar op het juiste moment weer volautomatisch uitgehaald. De bagage wordt afgehandeld in vier handling areas die op enige afstand van elkaar liggen en die vanaf 2013 met elkaar zijn verbonden door middel van de Backbone (een transportsysteem). Elk van de areas heeft een eigen functie – bijvoorbeeld het afhandelen van intercontinentale of juist korteafstandvluchten. De nieuwste area is Zuid, een compleet gemechaniseerde en geautomatiseerde unit die is ontwikkeld in het kader van het 70MBprogramma.

Schiphol mocht dit jaar de IT Project of the Year Award in ontvangst nemen voor het 70MB-project. (Foto: Eric Fecken)

Principes

Aan het 70MB-programma liggen diverse logistieke principes ten grondslag. Kort gezegd komen die neer op uitbreiding van capaciteit en verbetering van de logistiek, innovatie, en efficiënter procesmanagement. Meer concreet vallen diverse uitgangspunten te noemen. In de eerste plaats het ‘1 + 3-principe’ dat neerkomt op het reserveren van de handling area West voor non-transferbagage, met name voor chartervluchten. De andere drie hallen, voornamelijk in gebruik bij KLM, verwerken wel transferbagage. Een tweede uitgangspunt is het zoveel mogelijk bekorten van de afstanden die bagage moet afleggen. Met dat doel worden alle handling areas vanaf 2013 onderling verbonden met een transportsysteem, de Backbone. Het in een zo vroeg mogelijk stadium onderscheid maken tussen bagage die snel verwerkt

m a n a g e m e n t

Proefdraaien bij de loskades, september 2009. (Foto: Schiphol Nederland BV)

moet worden en bagage die nog even kan wachten, helpt de pieken in de belasting van het systeem af te vlakken. Met datzelfde doel wordt wanneer mogelijk bagage in stille periodes van de buffer in een container geplaatst, in plaats van kort voor het vertrek van het vliegtuig. Bijzondere bagage – zoals koffers die direct van het ene naar het andere vliegtuig moeten, of bagage van bemanningen – wordt niet meer in het systeem ingevoerd.

Technologie

Naast de hoge graad van mechanisatie en procescontrole met behulp van track-and-tracetechnologie is er de communicatie die is gebaseerd op het store-and-forwardprincipe, bij Schiphol geïmplementeerd met de Java Messaging Service (JMS) van de Weblogic-applicatieserver. Van Gorp: “Van de airlines krijgen we de messages die we gewend waren, gebaseerd op de standaarden uit de luchtvaartindustrie. Die geven aan wat het systeem met de koffer moet doen, welke screening de koffer door moet. Het gaat hierbij bijvoorbeeld om welke vlucht de passagier heeft. Zo zijn koffers te groeperen.” Met een scan worden van elke koffer die binnenkomt de afmetingen bepaald. Aan de hand daarvan stelt de robot een batch samen. De grote koffers komen onder in de laadruimte, kleine koffers bovenin. Lichte koffers mogelijk als laatst, zodat die eventueel nog met de hand zijn te laden. Vanuit het bagagesysteem is er ook contact met de backofficesystemen van de afhandelaren, wat ook op JMS is gebaseerd.

Breed inzetten

Een belangrijk businessdoel was het realiseren van een geïntegreerde besturingsarchitectuur voor de heterogene IT-omgeving. Jaime van Gorp: “Aan de IT-kant hadden we een woud aan systemen die door de jaren heen geïmplementeerd waren. Daar hebben we één besturingslaag op gelegd, waarbij we heel breed hebben ingezet, van virtualisatie in de datacenters tot aan de ‘airport service bus’ die de diverse systemen met elkaar verbindt. Procesmeldingen worden teruggemaild naar de airlines, ook met gebruik van service-bustechnologie.”

Gaandeweg integreren

De performance dit jaar is inderdaad substantieel beter dan vorig jaar, ook in de afgelopen zomerperiode. Vorig jaar kende echter wat bijzondere voorvallen, zoals de aswolk en het vroeg invallen van het winterseizoen. Dat kleurt de cijfers. Toch lag de ware uitdaging

ergens anders, aldus Van Gorp: “Met name de applicatie-integratie zagen wij als een van de grootste risico’s voor het project. We hebben de belangrijkste gebruiker, de KLM, daarin volledig meegenomen, ook diens IT-kant. Uiteindelijk zijn we daarmee omgegaan door in de constructplanning te beginnen met de integratie met die backofficesystemen.” Die samenwerking vanaf het begin heeft gezorgd voor vertrouwen. “Toen we vorig jaar begonnen, werkte KLM aanvankelijk nog deels met het eigen backofficesysteem. Heel begrijpelijk, want afhandeling van bagage is geen vrijblijvend proces. Voor elke koffer die aan boord is, moet namelijk ook een passagier zijn ingestapt. Inmiddels leveren wij het systeem dat KLM gebruikt.”

De gevel van hal Zuid, de nieuwe, gemechaniseerde handling area. (Foto: Schiphol Nederland BV)

Aan tafel

Stabiele systemen zijn van belang om het zoekraken en missen van bagage te voorkomen. Van Gorp maakt zich door de goede resultaten geen zorgen. “Er zijn in het verleden op andere luchthavens meerdere grote, ambitieuze bagageprojecten geweest die minder goed zijn afgelopen, met negatief nieuws tot gevolg. Wij hebben het nieuws ook gehaald, maar op positieve wijze. Van Gorp is trots op wat er inmiddels is neergezet: “We hebben belangrijke resultaten weten te boeken met dit programma, waarbij we deliverables op tijd en binnen budget hebben opgeleverd.” Over de rol en toegevoegde waarde van de ITorganisatie is Van Gorp goed te spreken: “We hebben afscheid genomen van het verleden toen IT een bescheiden positie innam. We wilden dat IT aan tafel zat en meestuurde in processen. Zo kom je tot een goede bouwstrategie. En IT heeft in dit grote project dan ook steeds aan tafel gezeten!” 

“Wij hebben het nieuws gehaald, maar op positieve wijze”


2 0 1 1 33

thema

i& t

Business


Business intelligence Ontsluiten waarde Reporting Analyse business

Business discovery:

Gebruikers vinden het antwoord Door de versnelling van bedrijfsprocessen, de komst van sociale netwerken en de uitvinding van de iPad en de smartphone zijn gebruikers hogere eisen aan informatievoorziening gaan stellen. IT-managers zien zich door al deze innovaties geconfronteerd met een centraal ingericht business-intelligencemodel dat niet meer voldoet aan de eisen van gebruikers. Leverancier Qliktech vindt het tijd voor een nieuw paradigma: Tekst Bas van der Horst ‘business discovery’. Wat houdt het in?

B

usiness discovery biedt een aanpak waarbij gebruikers zelf antwoord op hun vragen vinden. De doelstelling van het traditionele business intelligence (BI) is om de business inzicht te verschaffen en te helpen sneller beslissingen te maken. Veel gebruikers wachten echter nog steeds op het inlossen van deze belofte. In plaats van te voorzien in een behoefte, is IT de bottleneck geworden voor succesvolle business intelligence. Door het lange ontwikkelproces geeft BI slechts antwoord op vragen van de elite in de organisatie. Er worden wel rapporten geproduceerd, maar er wordt geen inzicht verschaft. Daar


i t

m a n a g e m e n t

komt bij dat het consumeren, verkennen en delen van informatie is veranderd. Drie trends hebben een grote rol gespeeld in de verwachtingen die de gebruiker nu heeft: de opkomst van apps, sociale netwerken en mobiliteit. De toepassingen op de werkvloer hebben zich, in vergelijking met de nieuwe applicaties, lang niet zo snel ontwikkeld.

De lat ligt hoger

Vanzelfsprekend wordt er van een enterpriseapplicatie niet hetzelfde gebruiksgemak verwacht als van bijvoorbeeld Google. Desondanks blijft er een vraag: waarom kan Google in een fractie van een seconde miljarden

webpagina’s doorzoeken en deze resultaten presenteren, terwijl het zes maanden duurt om een rapport van IT te krijgen? Natuurlijk heeft IT zijn handen vol en is enterprisesoftware complex, maar Google en andere applicaties in de cloud hebben andere verwachtingen gecreëerd bij gebruikers. Het maakt de gebruiker niet uit waar of hoe data is opgeslagen. Hij heeft het direct nodig want er moeten besluiten worden genomen. De lat ligt dus hoger en IT is zich daarvan bewust. Het is nu moeilijker te verklaren waarom gebruikers een jaar moeten wachten op informatie die ze vandaag nodig hebben. Hoe kan het IT-management de behoefte aan meer en sneller inzicht aan de ene kant en nieuwe gebruiksvriendelijke technologieën aan de andere kant bij elkaar brengen? Het probleem is dat de complexe systemen die momenteel in organisaties draaien niet in staat zijn om zo eenvoudig te worden weergegeven als een consumenten-app. IT kan de belofte van business intelligence niet waarmaken zonder de manier van denken en de tools die gebruikt worden te veranderen. Enterprisesystemen zijn te complex en te inflexibel om in de handen van de gebruiker te geven. IT kan ook niet de facilitator zijn die in antwoorden op alle vragen voorziet. Als gebruikers direct antwoord willen op vragen, moeten ze dit zelf kunnen uitzoeken. Zo ontstaat een nieuw softwareparadigma dat verschilt van traditionele business intelligence: business discovery.

Datawarehouse

De praktijk wijst uit dat het onmogelijk is de volledige informatie-asset onder te brengen in een datawarehouse. Ook zijn mensen geobsedeerd geraakt door dogma’s zoals the single version of truth, een te onbelangrijk item om je blind op te staren. De business verandert immers zo snel: wat op de ene dag de ‘truth’ is, hoeft dat op een andere dag niet te zijn. En dan hebben we het nog niet over de wereld van ongestructureerde data. Gestructureerde data zijn maar een kleine component van de totale informatie-asset, een incompleet plaatje. Een datawarehouse levert een nuttige bijdrage, maar slechts een beperkte. Als iemand een datawarehouse heeft gebouwd en het is goed

en nuttig, gebruik het dan. Business-discoverysystemen kunnen gebruikmaken van een datawarehouse en de data verrijken met andere informatie uit backofficesystemen, spreadsheets of websites. Het nut van een datawarehouse, of eigenlijk elke dataverzameling, wordt bepaald door de gebruiker in de business. De opkomst van business discovery is een reactie op de groeiende frustratie van gebruikers die hun behoeftes niet ingevuld zagen. Het is een nieuwe generatie business-intelligencesoftware die de gebruiker de controle biedt over het verkennen en exploiteren van data. Daardoor wordt IT niet langer overspoeld door verzoeken van gebruikers. Bij de transitie naar business discovery is IT niet langer de bottleneck en kunnen gebruikers zelf data analyseren.

Overbruggen kloof

Business-discoverysystemen overbruggen de kloof tussen traditionele business intelligence en applicaties zoals Excel. Ze stellen gebruikers op elk niveau in de organisatie in staat om inzichten te vinden die ertoe doen, wanneer hun dat uitkomt. Discovery betekent dat gebruikers de antwoorden zelf vinden. In essentie verandert iedereen in een businessanalist. Dit is wat business intelligence oorspronkelijk beoogde. Business discovery is een evolutie van traditionele business intelligence. Er zijn geen rigide paden die gevolgd moeten worden en het is niet nodig om vragen maanden van tevoren te formuleren. Business-discoverysystemen lijken op apps, met software onder de motorkap. Ze verzamelen informatie uit vele brondatabases, spreadsheets en alles wat daar tussen zit en laden deze in het geheugen voor analyse.

Wat houdt het in? QlikTech wil zich van de traditionele BI-leveranciers onderscheiden door in zijn toepassing QlikView onder meer een intuïtievere user interface aan te bieden. De term ‘business discovery’ is de vlag die de lading dekt en sterk aan analytics doet denken. Wat zijn de kenmerken van business discovery? • Binnen de organisatie zoveel mogelijk medewerkers, decentraal, toegang tot data bieden, evenals de mogelijkheid inzichten te creëren en op te slaan. • Terugdringen van wachttijden – direct resultaten van analyses zien. • Mobility – ook toegang tot data en informatie op mobiele apparaten. • Overstap van enterpriseapplicaties naar ‘apps’ om meer agility te bereiken. • De mogelijkheid data opnieuw te combineren en samen te stellen zonder tussenkomst van IT of power users. • Delen van informatie en kennis binnen een wikiachtige omgeving.

Wapen IT-management

Business discovery verandert het businessintelligencelandschap enorm door de kosten sterk te reduceren en door gebruikers te transformeren in businessanalisten. Hiermee heeft het IT-management het wapen in handen om zijn toegevoegde waarde voor de business voor eens en voor altijd te bewijzen.  Bas van der Horst is Alliances Director Benelux, Oost-Europa, Turkije en Israël van QlikTech.


2 0 1 1 35

Dilemma

Hein Nieuwhof, manager Informatiebeheer bij de Gemeente Amsterdam: “Businessgedreven werken staat voorop. De stad Amsterdam is wat dat betreft een goede casus.”

In de rubriek Dilemma legt TITM een aantal moeilijke keuzes voor.

“IT is productiefactor om stad te dienen” De basisregistratie persoonsgegevens koppelen aan het systeem voor de basisregistratie van adressen en gebouwen is op zich al een ingewikkelde klus. Maar reken daar ook eens een flinke legacy van aan elkaar geknoopte systemen bij en je krijgt een redelijk beeld van de uitdagingen binnen de Gemeente Amsterdam. Hoe kijkt Hein Nieuwhof, manager Informatiebeheer bij de Gemeente Tekst van onze redactie Foto’s Mark van den Brink Amsterdam, naar zijn vak?


i t

m a n a g e m e n t

D

e boardroom of de werkvloer? “Ik kan het me niet veroorloven om er eentje links te laten liggen. In een gemeente gebeurt aan beide kanten veel en er is op dit moment veel sores op te lossen. Daarbij bekijken we steeds meer op concernniveau hoe we met de basisregistraties willen omgaan. Ook heeft de boardroom veel invloed op de werkvloer, dus mijn werk ligt op twee bordjes.” Verbouwen of op de winkel passen? “Zelf ben ik erg gedreven om zaken zo eenvoudig mogelijk te maken, dus ik ben zeker van het verbouwen. Streven naar beperkte kosten en noodzakelijke veranderingen doorvoeren. We hebben een duidelijke kostenverlaging opgelegd gekregen. Het is niet ‘stilzitten dan bijten ze niet’. We hebben de taak de stad te dienen en IT is daarbij een steeds belangrijkere productiefactor aan het worden.” Uitbesteden of zelf doen? “Wij richten ons op informatievoorziening en niet direct op de IT zelf, dus besteed ik graag zaken uit. Wel hebben we als overheid te maken met Europese aanbestedingen, dus kun je niet zomaar alles buiten de deur leggen. En je wilt natuurlijk wel de juiste competenties in je organisatie houden. Dat is binnen onze organisatie wel lastig, dat moet je opbouwen.” Generatie X of Generatie Einstein? “Met respect voor het huidige personeel zou ik wel wat meer twintigers in de organisatie willen hebben. We werken nu met veel veertigplussers, dus de balans kan wat gezonder. Anders gedacht vraagt functioneel beheer ook wel om ervaring, dan kom je niet zo gauw bij twintigers uit. Hoe dan ook zou verfrissing wel prettig zijn.” Gezond boeren verstand of ITIL? “Hoe wij werken is deels ingegeven door ITIL, maar dat is zeker niet leidend. Ik kies voor een praktische insteek. Dat heeft er ook weer mee te maken dat wij er zijn om de stad te dienen. Wij verstrekken informatie en hebben daarin vooral een functionele beheerverantwoordelijkheid.”

Een dashboard of de serverkast? “Ik ben niet echt van de harde techniek, dus hier kies ik voor het dashboard. De techniek erachter snap ik zeker, maar het gaat erom wat je bereikt. De techniek zelf besteed ik liever uit.” Een IT-manager uit de techniek, of een IT-manager uit de business? “Businessgedreven werken staat voorop. De stad Amsterdam is wat dat betreft een goede casus. De techniek kent veel falen, maar het gaat erom de dienstverlening op orde te brengen. De vraag is nu hoe we dat gaan doen. Om historische redenen is veel IT aan elkaar vastgeknoopt geraakt. De informatiebehoefte die er is, hoort echter niet uit de IT zelf voort te komen. Wij hebben te maken met belangen van burgers. IT neemt steeds meer een leveranciersrol aan om businessprocessen goed te kunnen ondersteunen. Aan beide kanten is daar nog volwassenheid in te bereiken.” Meer of minder personeel? “Daar zit niet echt een objectieve maat op om eerlijk te zijn. We beschikken over een heel applicatielandschap, de kern van ons werk is functioneel beheer. Met hoeveel mensen je werkt, spits je toe op het proces dat je hebt. Een paar mensen erbij betekent niet meteen dat het werk beter gaat. Zeker nu is het binnen de overheid ook constant de uitdaging of het met minder kan. Maar dat kan ook door werkzaamheden op een slimme manier aan de leverancierskant te beleggen.”

“De uitdaging is constant of het met minder kan”

Workaholic of op zoek naar balans? “Ik ben zeker geen workaholic, maar balans vinden is ook wel lastig. Het is trouwens wel zo dat ik hier nog niet zolang zit. Het is met name uitdagend om de boardroom en de werkvloer te combineren qua tijd. Op beide plekken is veel te doen, daarin ben ik wel op zoek naar balans.” Het nieuwe werken nu of later? “Dat is een beetje een curieuze situatie op het moment. Doordat we met bezuinigingen te maken hebben, verhuizen we naar een plek waar we maar zo’n twee derde van het eerdere vloeroppervlak hebben. We moeten daar dus wel over nadenken. Wat niet betekent dat we er meteen klaar voor zijn.” 


2 0 1 1 37

Special

i& t

Cloud computing

>>>Quickscan • selectiecriteria • kosten • kwaliteit dienstverlening

Niet hals over kop de cloud in In verschillende onderzoeken van onder andere IDC en Gartner wordt aangegeven dat de door ons gegenereerde data jaarlijks met 50 tot 80 procent groeit. In steeds meer gevallen wordt op zo’n moment gekozen voor een cloudtoepassing omdat dit wordt gezien als de ultieme oplossing voor het omgaan met minder budget. Het is dan wel zaak dit weloverwogen te doen. Dit artikel gaat in op de afwegingen die te maken zijn om tot een goede implementatie van een cloudtoepassing te komen. Tekst Harold Halewijn


i t

m a n a g e m e n t

M

ail, VoIP, chat, filmpjes en elektronisch factureren, de hoeveelheid data die wordt gegenereerd groeit explosief. De totale hoeveelheid digitale informatie groeit wereldwijd naar ruim 1,8 zettabytes in 2011. Ter illustratie, dat zijn 1.800.000.000.000.000.000.000 bytes. Deze toename van data en de toename van kosten voor bijvoorbeeld opslag, beveiliging en beheer, stellen IT-managers voor grote problemen. Zij worden geconfronteerd met een afnemend budget en minder medewerkers, terwijl de kosten sterk toenemen. Uit onderzoek blijkt dat een goede serviceprovider werkplekdiensten al gauw tegen gemiddeld 10 procent lagere kosten kan aanbieden dan een interne IT-afdeling. Dat deze keuze ook een keerzijde heeft, blijft vaak wat onderbelicht. Om een goede en weloverwogen keuze te kunnen maken, is het belangrijk de afwegingen te kennen die worden gemaakt voor een goede implementatie van een cloudtoepassing.

Maximale keuzevrijheid

Onder de noemer ‘cloud’ worden veel verschillende oplossingen aangeboden. Hierbij kan worden gedacht aan bijvoorbeeld IaaS (infrastructure as a service), PaaS (platform as a service) en SaaS (software as a service). Bij de keuze voor een cloudtoepassing wordt vaak onderschat dat er, in meer of mindere mate, op de keuzevrijheid wordt ingeleverd. Kon een IT-afdeling voorheen kiezen uit het te gebruiken platform, de infrastructuur, de protocollen, de verbindingen of de software, die keuze wordt nu beperkt. Kiest een IT-afdeling voor een IaaS-oplossing dan kiest hij voor de meest vrije oplossing. De IT-manager is hierbij alleen gebonden aan de hardware en is vrij in zijn keuze voor besturingssystemen, verbindingen, protocollen en applicaties. Deze keuzevrijheid is er tegelijkertijd de oorzaak van dat dit ook de meest kostbare keuze is. Een PaaS-oplossing biedt minder vrijheid, zo liggen bijvoorbeeld de database of programmeertaal binnen deze oplossing vast. Als IT-afdeling ben je dan gebonden aan bijvoorbeeld een Java- of een .NET-omgeving. Een SaaS-oplossing biedt de minste keuzevrijheid. Daarmee zijn de kosten per gebruiker met deze oplossing wel een stuk lager dan bij een IaaS-oplossing. Bij een SaaSoplossing gaat het met name om de invulling van functionaliteit en zal er over het algemeen gebruik worden gemaakt van vooraf vastgestelde configuraties.

De vrijheid die een organisatie heeft met een SaaS-oplossing (of het gebrek eraan) is te vergelijken met de vrijheid die je met een iPad hebt. Dit is het ultieme voorbeeld van een SaaStoepassing. Er is ontzettend veel te vinden aan informatie, programma’s en mogelijkheden. Het is echter niet of nauwelijks mogelijk om bijvoorbeeld zelf iets te wijzigen aan de configuratie of om eigen hardware te koppelen. Voor het installeren van software, het kunnen lezen van e-books of het bekijken van filmpjes is minimaal iTunes en in de meeste gevallen zelfs een specifieke app uit de AppStore nodig. Deze Apple-software is op zichzelf staand en niet eenvoudig uit te breiden of aan te passen, laat staan dat deze software onderling informatie kan uitwisselen. In het algemeen geldt dat naarmate een organisatie meer keuzevrijheid en flexibiliteit wil, en meer eigen oplossingen wil onderbrengen in de cloud, de kosten in lijn daarmee zullen toenemen. Hierdoor kunnen de kosten voor een cloudtoepassing toch veel hoger zijn dan een organisatie initieel heeft ingeschat. Om dit te voorkomen is het belangrijk om vooraf de ITomgeving goed in kaart te brengen en deze te bespreken met de toekomstige serviceprovider.

Hoe meer keuzevrijheid en flexibiliteit, hoe meer de kosten zullen toenemen

Privé of publiek

Naast de keuze voor een IaaS-, PaaS- of SaaSoplossing is er voor veel IT-managers nog de keuze tussen een private cloud- of een publieke cloudtoepassing. Voor bijvoorbeeld bedrijven die zelf al veel hebben geïnvesteerd in hardware kan een private cloud, waarbij de cloudinfrastructuur wordt opgezet voor één bedrijf, interessanter zijn dan een publieke cloud. Bij een publieke cloudtoepassing worden alleen resources en diensten afgenomen en wordt de infrastructuur met andere organisaties gedeeld. Ten slotte is het ook mogelijk om een deel van de diensten die door een serviceprovider worden aangeboden te integreren met de eigen infrastructuur van een organisatie, het zogenoemde hybride model. Met name bij deze hybride omgevingen bewijst een serviceprovider zijn waarde. Een goede serviceprovider begrijpt niet alleen de technische aspecten, maar is ook in staat de bedrijfsprocessen die met IT worden ondersteund te vertalen naar IT-toepassingen, al dan niet in een cloudmodel. Impliciet kan worden gesteld dat het volledig ondersteunen van alle bedrijfsprocessen met cloudservices onmogelijk s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 39

is. Samen met de serviceprovider moet er een balans worden gezocht tussen de keuze voor verschillende cloudmodellen en de daarmee noodzakelijke integratie-aspecten en -kosten. Een organisatie kan er bijvoorbeeld voor kiezen om een publieke SaaS-omgeving te integreren met haar eigen IT-infrastructuur. Het integreren van deze volledig onafhankelijke omgeving met het eigen servernetwerk van een organisatie vergt specialistische kennis.

Flexibiliteit

Volledig ondersteunen van alle bedrijfsprocessen met cloudservices is onmogelijk

Een ander aspect dat vooraf goed moet worden overwogen is de beschikbaarheid van de data en applicaties. Het voordeel van het werken met een cloudtoepassing is dat medewerkers altijd en vanaf elke locatie via een internetverbinding toegang hebben tot de bedrijfsomgeving. Voor medewerkers die veel reizen of vaak op locatie zijn, heeft dit als grote voordeel dat zij niet telkens naar kantoor hoeven om de gegevens bij te werken of een document op te halen. Bij snelgroeiende organisaties kunnen bovendien nieuwe medewerkers snel toegang krijgen tot alle benodigde data en applicaties zonder dat daarvoor veel aanpassingen noodzakelijk zijn. Het is daarbij verstandig om af te spreken welke mogelijkheden en bandbreedtekeuzes er zijn voor netwerktoegang. Mocht er bijvoorbeeld een probleem zijn met de internettoegang, dan hebben medewerkers in het meest extreme geval ook geen toegang meer tot de applicaties en de data. Dit kan voor een bedrijf een flinke kostenpost opleveren. Daarnaast is het van belang om, met name bij bedrijfskritische applicaties of data, er zeker van te zijn dat de leverancier geen verstorende activiteiten als updates of onderhoudswerkzaamheden uitvoert tijdens werktijden.

Beveiliging

Naast de kosten en de beschikbaarheid van de data en applicaties, is ook de beveiliging van de bedrijfsgegevens en -applicaties een belangrijk aandachtspunt. Systemen worden op talloze manieren aangevallen, waardoor bescherming op meerdere lagen noodzakelijk is, zoals beveiliging van data, beveiligde toegang tot gegevens en beveiliging van het datacenter. Vooral als er sprake is van hybride cloudservices is extra aandacht voor afscherming van de eigen gegevens een belangrijk onderwerp. Wanneer de bedrijfsinfrastructuur wordt geïntegreerd met een publieke omgeving is het voor organisaties cruciaal om er zeker van te zijn dat deze gegevens niet toegankelijk zijn

voor anderen die van dezelfde cloudomgeving gebruikmaken.

Dienstverlening

Tot slot spelen er naast de technische aspecten ook nog overwegingen mee op het gebied van dienstverlening. Zo zal er dagelijks veel data worden toegevoegd of gewijzigd. Het is daarom erg belangrijk om, naast de beveiliging van de bedrijfsgegevens en -applicaties, af te stemmen wie er verantwoordelijk is voor het maken van back-ups en hoe vaak deze worden gemaakt. Om de klant enige mate van controle te bieden zal een serviceprovider ook een bepaalde vorm van een selfserviceportal, soms ook wel control panel genoemd, moeten bieden, liefst uitgebreid met online en realtime inzage in performance, beschikbaarheid en verbruikscijfers. Andere aspecten die meespelen, zijn de geboden dienstverlening zoals 24x7-bereikbaarheid en innovatie van de geboden diensten. Het spreekt bijna voor zich dat een goede service level agreement (SLA) waarin alle geboden diensten, reactietijden en afspraken zijn opgenomen, onmisbaar is.

Conclusie

In dit artikel is ingegaan op de aandachtspunten bij de keuze voor cloud computing. Organisaties willen snel rendement op de gedane investeringen. Investeren in een IT-omgeving die pas na een aantal maanden volledig beschikbaar is, betekent een laag rendement. Voor IT-managers biedt een cloudtoepassing als groot voordeel dat IT-kosten transparant en voorspelbaar zijn. In de meeste gevallen betalen organisaties per medewerker per maand een vast bedrag. De overweging om te kiezen voor lagere kosten en een flexibele oplossing resulteert vaak in een beslissing voor een cloudomgeving. Er zijn veel verschillende cloudomgevingen. Het is daarom verstandig om de beslissing voor een cloudtoepassing niet te snel en te lichtzinnig te nemen. Het is bij het selectieproces goed niet alleen te kijken naar de technische dienstverlening, zoals het onderhoud van de servers, het uitvoeren van de updates en de beveiliging van de data, het netwerk en de applicaties, maar ook naar de servicegerichtheid. Een goede serviceprovider ontzorgt de organisatie.  Harold Halewijn is Directeur Managed ICT bij Nobel.


2 0 1 1 41

Special

i& t

Cloud computing

>>>Quickscan • • • • •

SaaS BI Aandachtspunten Leveranciers Pure plays Also plays

Business intelligence as a service In het meest recente rapport van Gartner over business intelligence is voor het eerst een heuse paragraaf over SaaS (software as a service) te vinden. Het ‘huren’ van BI-software lijkt hiermee een nieuwe fase bereikt te hebben. Volgens de gegevens van Gartner gebruikt zo’n 27 procent van de ondervraagde bedrijven inmiddels de SaaSconstructie of is van plan dit te gaan doen. Toegegeven, hierbij gaat het met name om kleine en middelgrote ondernemingen – maar de aanleiding hiervoor geldt in toenemende mate ook voor grotere ondernemingen: minder kosten, minder gedoe en tijdiger oplossingen. Tekst Paul van der Linden

E

lke organisatie doet aan business intelligence (BI) en analytics. In essentie is het de mogelijkheid om je resultaten te kennen, onderliggende processen te kunnen optimaliseren en nieuwe inzichten te verkrijgen waardoor gestelde doelen bereikt kunnen worden. Het merendeel van de organisaties gebruikt BI en analytics om achteraf te analyseren (achteruitkijkspiegel en navelstaren), daarnaast is een kleiner deel ook bezig met vooruitkijken (leading indicators, what if-analysis, modellen bouwen; het betere glazenbolkijken). De vraag die je hierbij kunt stellen is of je daartoe de betreffende software moet kopen of dat huren voldoende is. Met andere woorden: is BI een auto (kopen) of eerder een vliegtuig?


i t

m a n a g e m e n t

SaaS en de cloud

SaaS komt neer op het online ter beschikking stellen van software. Deze software draait over het algemeen in de omgeving van de leverancier. De SaaS-leverancier zorgt voor de installatie van de verschillende upgrades, het onderhoud en het beheer. Dat levert als voordeel op dat je zelf geen upgradeslagen meer hoeft door te voeren. Ook de noodzaak om over specifieke kennis te beschikken van het betreffende product vervalt hiermee grotendeels. Omdat de applicatie bij de leverancier draait, kunnen de besognes rondom het eigen serverpark een stuk kleiner zijn. Wie overweegt om over te gaan op SaaS zou in ieder geval de volgende aspecten moeten overwegen:

• Beveiliging van gegevens: als de gegevens worden opgeslagen bij de SaaS-leverancier, hoe zit het dan met de beveiliging en welke garanties zijn er? • Gegevenstransport: in het geval van BI hebben we het over grote hoeveelheden data die over de lijn (internet) moeten. Hoe wordt een goede responssnelheid gegarandeerd? • Hoe zit het met de metadata die door de SaaS-applicatie wordt geboden? Welke metadata is aanwezig en hoe is deze beschikbaar? Tracking en tracing van informatie moet nu bereikt worden voor data die zich deels binnen de organisatiegrens bevindt en deels daarbuiten (bij de SaaS-leverancier). • Hoe makkelijk is het om van SaaS-model weer terug te schakelen naar on premise – of naar een andere SaaS-leverancier? Met andere woorden: is de keuze voor de(ze) SaaSleverancier een zakelijke relatie of eerder een huwelijk? • Hoe belangrijk is SaaS en meer specifiek SaaS BI voor de betreffende leverancier? Ontleent de leverancier zijn bestaansrecht hieraan en zal hij dus al zijn aandacht en inspanningen hierop richten of is dit een van de activiteiten die hij ernaast doet en waarvan hij dus relatief snel ook weer afscheid zou kunnen nemen? • Hoe ziet het kostenmodel eruit? Wordt er naar gebruik betaald of is er sprake van een vaste bijdrage? • Welke functionaliteit wordt precies geboden onder de SaaS-vlag? Gaat het alleen om de applicatie of ook om het datawarehouse? Wie zorgt voor het laden van de data, wie schrijft queries en wie maakt rapporten? • In het verlengde van de bovenstaande overwegingen gelden uiteraard ook omvang, leeftijd, veerkracht, winstgevendheid en reputatie van de SaaS-leverancier als belangrijke punten.

Pure plays

Kortom, genoeg zaken om uit te zoeken. Zeker ook omdat SaaS-leveranciers in alle soorten en maten aanwezig zijn en een divers aanbod laten zien.

frastructuur) gebruiken en de data zelf laden of ook dit door 1010data laten doen. Ook bij het definiëren van queries en maken van rapporten bestaat de keuze uit zelf doen of laten doen. Qua user interface kan 1010Vision worden gebruikt of software van derden. De oplossing die 1010data aanbiedt, is een combinatie van ‘data warehouse as a service’ en ‘business intelligence as a service´’ Voor financiële dienstverlening, verzekeringen en telecom bestaan standaardoplossingen. Tot de klantenkring behoren onder andere de New York Stock Exchange, Sallie Mae, Bank of America en Goldman Sachs.

Overzicht van SaaS-leveranciers

Het landschap van SaaS-leveranciers valt uiteen in twee hoofdcategorieën. Allereerst zijn er de pure plays. Dit zijn de leveranciers die uitsluitend een SaaS-oplossing bieden. Tot deze categorie behoren onder andere 1010data, Birst, GoodData, Oco, myDials en PivotLink. Daarnaast zijn er de leveranciers die SaaS als mogelijke leveringsmethode aanbieden, naast traditionele verkoop van software. Tot deze categorie behoren onder andere Lyzasoft, Panorama Software, Tableau, Tibco Spotfire maar ook een aantal megavendors (IBM, Microsoft, SAP).

Het aanbod van de pure play SaaS-leveranciers is heel gevarieerd. In het onderstaande wordt ingegaan op 1010data, myDIALS en Oco om dit te verduidelijken. 1010data bestaat sinds 2000 en wil grote hoeveelheden data snel en tegen beperkte kosten beschikbaar stellen. Hiertoe heeft het een schaalbare architectuur ingericht met kolomgeoriënteerde dataopslag, parallelle en gedistribueerde verwerking, in-memory laden van data en dynamische afhandeling van workloads (eenvoudige en complexe queries). Organisaties kunnen alleen de hardware (in-

ability to execute

challengers

leaders

Tableau • Tibco Software (spotfire) •

• Microsoft • Oracle • MicroStrategy • IBM • Information Builders SAS • • Qliktech • SAP

• LogiXML Board International • • Targit • Salient Management Company Bitam • • arcplan • Corda Technologies Actuate • • Jaspersoft • Panorama Software

nice players

Biedt software die embed kan worden in een SaaSoplossing

visionairies completeness of vision As of january 2011

Figuur 1. Gartner Magic Quadrant voor BI Platforms. De pijlen geven bedrijven aan die SaaS aanbieden (bewerking van de auteur).

Bij myDIALS (2006) staan performance metrics centraal. Het myDIALS Performance Platform biedt een aantal dashboards die online en reals e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 43

time analyse mogelijk maken. Hiertoe behoort de mogelijkheid om verschillende scenario’s door te rekenen (scenarioanalyse), analyse met drill-downmogelijkheid (en behoud van context) en een metrics dashboard. Doordat gekozen is voor een closed-loopaanpak waarbij key performance indicators (KPI’s) laten zien welke resultaten worden geboekt en de onderliggende key performance drivers tonen wat de verbanden zijn, kan snel bepaald worden welke actie vereist is. Hierbij spelen de scenario’s en de impactanalyse een belangrijke rol doordat ze de mogelijkheid bieden om eerst na te gaan welke acties de beste resultaten bieden alvorens deze inderdaad door te zetten.

varianten van SaaS BI. De meest eenvoudige variant (spreadsheet analysis) komt neer op het uploaden van een bestaande spreadsheet of data in een Google-spreadsheet en analyse met behulp van Google Apps en Google Docs (Panorama is embedded). Een tweede vorm van SaaS bestaat uit het analyseren van data die zich in MS Analysis Services Cubes bevindt. Ook hier bestaat de interface uit Google Apps en Google Docs. Wie bedrijfsbreed te werk wil gaan heeft het over de inrichting van een aparte BI-server, die gevoed wordt uit verschillende bronnen. Deze BI-server bevindt zich overigens on premise (bij het betreffende bedrijf zelf). De user interface bestaat uit Google Apps.

Oco (opgericht in 1999) biedt tegen een vast maandelijks tarief de mogelijkheid om gebruik te maken van haar infrastructuur. Gedurende een periode van acht tot tien weken wordt samengewerkt met Oco om de data in haar predefined-analyticsplatform op te nemen. Hiermee worden de basisindicatoren, gebaseerd op het door Oco gedefinieerde datamodel, van data voorzien. Uiteraard is het mogelijk om naast deze standaardfunctionaliteit nog andere, meer specifieke toepassingen toe te voegen. De samenwerking met Oco is op basis van fixed price en fixed time. Voor manufactu-

In 2007 werd Spotfire overgenomen door Tibco. Met het in 2010 gelanceerde Tibco Silver Spotfire is een SaaS-oplossing neergezet. Spotfire biedt interactieve dashboards om data te analyseren. De verschillende dashboards zijn allemaal met elkaar verbonden en veranderen in realtime in geval van wijzigingen. Tot de geboden functionaliteit behoort onder andere predictive analytics, statistical analysis en ‘what if’-modellering. Tibco maakt gebruikt van het in-memory lezen van data wat de snelheid ten goede komt. Er wordt geen gebruikgemaakt van een datawarehouse.

Is SaaS huur? Juridisch gezien is nog niet duidelijk of SaaS gezien kan worden als huur. Uit rechtspraak blijkt dat de inhoud en het karakter van een overeenkomst bepalend zijn voor de toepassing van het begrip huur, ook al hadden betrokken partijen dit niet voor ogen. Als SaaS als huur wordt aangemerkt betekent dat dat een aantal bepalingen uit de huurwet van toepassing is. Zo moet de leverancier gebreken herstellen nadat een gebruiker daarom heeft gevraagd. Bij nalaten kan de leverancier vervolgens aansprakelijk worden gesteld voor geleden schade. Rechtspraak op dit punt is nog niet voor handen. (Bron: Mr. T. Burgers, FD 28-4-2011).

Hoe belangrijk is SaaS BI voor de betreffende leverancier?

Ook enkele megavendors bieden naast de koopoptie SaaS aan. SAP heeft hiervoor BusinessObjects (BO) OnDemand BI. IBM heeft sinds 2007 Cognos Now! als BI SaaS beschikbaar en ook SPSS kan als SaaS. Microsoft heeft een SaaS-versie van haar BI-platform.

Conclusie

In deze categorie vallen de traditionele BIleveranciers die van oudsher gewend zijn om hun software te verkopen en SaaS als extra optie aan hun portefeuille hebben toegevoegd.

Software as a service (SaaS) bestaat al een tijdje en krijgt volgens Gartner nu ook in BI en analytics voet aan de grond. Zo’n 27 procent van de bevraagde bedrijven doet aan SaaS BI of gaat dit in het komende jaar doen. Met name kleine en middelgrote bedrijven tonen interesse in SaaS BI. De drijfveren om hiervoor te kiezen (goedkoper, sneller) gelden echter steeds meer ook voor grotere organisaties. Wie kijkt naar de klanten van pure play SaaS BI-vendors ziet zeker ook grotere organisaties. Inmiddels hebben ook traditionele verkopers SaaS BI aan hun portfolio toegevoegd. Onder de SaaS-vlag worden verschillende oplossingen aangeboden: van het online analyseren van spreadsheetdata tot en met het faciliteren van een bedrijfsbrede infrastructuur. Op dit moment lijkt SaaS echter voornamelijk een aanvullend karakter te hebben. 

Het Israëlische Panorama Software biedt door samenwerking met Google maar liefst drie

Paul van der Linden ([email protected]) is Senior Manager Business Intelligence bij Accenture Process & Information Management (P&IM).

ring, food and consumer services en businessservices bestaan standaardoplossingen. Tot de klantenkring van Oco behoren onder andere Dunkin’ Donut, Caterpilar, Ingram Micro, Office Depot en Welch’s.

Also plays


i t

m a n a g e m e n t

column De I van IT

Wie van de i Iedere TITM-lezer begrijpt dat we sinds 2011 midden in een informatie-economie leven. Dit jaar is informatie een cruciale rol gaan spelen in de gehele economie. 2011, of moet ik schrijven 20ii? Maar als informatie een van de belangrijkste assets van de onderneming is geworden, wie is er dan eigenlijk verantwoordelijk voor informatie? De CIO, zou je zeggen. Wie herinnert zich nog het grapje dat CIO stond voor ‘career is over’? Als je werd gepromoveerd tot de hoogste IT-baas dan wist je zeker dat je een nieuwe baan kon gaan zoeken. Vandaag de dag zie je letterlijk het tegenovergestelde. Dat uit zich in variaties op de afkorting CIO: ‘de CIO 2.0’. Voorbeelden hiervan zijn de ‘Chief Impact Officer’ en het zeer trendy ‘Chief Innovation Officer’: de manager die de grote verandering van de business aanstuurt. De CIO zal met inzet van de nieuwste IT-technologie de business transformeren. Geloof het of niet, er zijn zelfs artikelen en onderzoeken waarin de CIO wordt betiteld als de opvolger van de CEO. Her en der wordt zelfs geadviseerd de CFO aan de CIO te laten rapporteren. Je vraagt je toch af: wat is er gebeurd in die paar jaar? Want ik was toch echt van mening dat de I in CIO stond voor informatie en niet voor allesbehalve informatie. Als je de CIO vraagt: “Waar ben je nu eigenlijk verantwoordelijk voor?”, dan wordt het woord informatie niet gebruikt. Het artikel ‘Wordt het de I of de T in IT?’ in de vorige TITM is een top voorbeeld. Hoe vaak denk je dat het woord ‘informatie’ in de tekst van het artikel is gebruikt? Het was even zoeken, maar het ant-

woord is: één keer. Zelfs in de conclusie werd er met geen woord over informatie gerept. Hoewel informatie toch echt onderdeel was van de centrale vraag van het onderzoek. Dit is typisch het dogma van IT. Wij houden van complexe modellen, om het vooral niet over de kern van onze verantwoordelijkheid te hebben: ‘informatie’. Maar dat is toch net zo vreemd als wanneer een CFO het woord ‘finance’ niet gebruikt, de COO het niet over ‘operations’ heeft en de CEO niet over de ‘enterprise’ zou praten?

Emiel van Bockel is informatiemanager en expert op het gebied van informatiemanagement en BI. In deze column belicht hij de waarde van informatie. Meer van Emiel is te vinden op zijn blog www.bifacts. com

Sinds 20ii is informatie regelrecht in het hart van iedere organisatie geland. De waarde van informatie is gigantisch en niet meer weg te denken. Informatie sijpelt ook door alle lagen van de organisatie heen. Het niet hebben van informatie maakt een organisatie zelfs stuurloos. Je moet willen meten, weten, open en transparant zijn, actief gebruik willen stimuleren en het delen van informatie hoog in het vaandel hebben staan. Maar als de CIO die verantwoordelijkheid niet grijpt, wie dan wel? Informatie gaat over organisatiestructuren heen. Informatie is al belangrijker dan geld. Informatie wordt belangrijker dan processen. Daar waar we dus van oudsher bedrijfsprocessen centraal zetten, wordt het tijd om informatie centraal te zetten. Maar daar moet je wel lef voor hebben. Wie van de i is de echte CIO? Wie durft er op te staan? 


2 0 1 1 45

security

>>>>Quickscan • • • •

Rol leverancier Verantwoordelijkheid Verkoopargument Samenwerking

Meningsverschillen over

cloudbeveiliging

Leveranciers van cloud-computingtechnologie en -diensten hebben een afwijkende visie op cloud security ten opzichte van de gebruikers van de cloud. Het verschil heeft enerzijds betrekking op wie verantwoordelijk is voor de beveiliging van data in de cloud. Anderzijds lopen de twee kampen uiteen over wat de belangrijkste gebruikscriteria en de voordelen van de cloud zijn. Het verschil is zo groot dat een impasse in zicht is. Gebruikers en leveranciers moeten snel overeenstemTekst van onze redactie ming zien te bereiken om een remming op cloudadoptie te voorkomen.

C

loudleveranciers leggen de nadruk op lagere kosten en snellere technologiedeployment, omdat dit voor veel bedrijven de belangrijkste gebruiksvoordelen zijn. Op basis van die businesscase wordt overgestapt op cloud computing. Voorlopers in de markt, die uiteenlopende informatie en applicaties reeds naar de cloud gemigreerd hebben, komen nu echter op het punt dat ze ook vertrouwelijke informatie en kritieke applicaties willen overzetten. Hier ontstaat het conflict, omdat gebruikers en leveranciers een andere kijk op de voorwaarden en garanties van cloudtoepassingen hebben. Als het risico van dataverlies groter wordt geacht dan de kostenbesparing en flexibiliteitstoename dankzij cloud computing, wordt die overstap simpelweg niet gemaakt.


i t

Cloud-security

Security is een onderbelicht element in de hele clouddiscussie. Uit onderzoek van het Ponemon Institute, in opdracht van CA Technologies, blijkt dat leveranciers en gebruikers niet alleen uiteenlopende visies hebben op de veiligheid van de cloud, maar ook verschillende aannames doen. Deze aannames, terecht of onterecht, betreffen de noodzaak tot beveiliging, de waarde van security en het verantwoordelijkheidsaspect. Ze leiden tot discussie en zorgen voor onduidelijkheid bij zowel leverancier als gebruiker. Opvallend is dat nog minder dan 20 procent van de leveranciers security als concurrentievoordeel ziet. Het merendeel gaat er tevens van uit dat hun producten en diensten niet

m a n a g e m e n t

voldoende bescherming bieden aan gevoelige en vertrouwelijke informatie van klanten. Momenteel besteden leveranciers ongeveer 10 procent van hun resources aan security. Bovendien hebben de meeste leveranciers geen gespecialiseerd personeel in dienst dat als taak heeft de beveiliging van cloudapplicaties, infrastructuur en platformen te waarborgen. Op basis van deze gegevens zijn gebruikers dan ook terecht terughoudend in hun vertrouwen. Aan de andere kant nemen ook gebruikers nauwelijks initiatief een stevig securitybeleid los te laten op de overstap naar de cloud. Audits of assessments staan zelden op de agenda bij het kiezen van een cloudleverancier, noch bij de definitieve uitrol van cloudtechnologie. Gebruikers en leveranciers zijn het wel met elkaar eens welke soort informatie het meeste risico loopt in de cloud, zoals financiële en patiëntinformatie en intellectueel eigendom. De helft van de leveranciers en 61 procent van de gebruikers beschouwt gezondheidsinformatie als te gevoelig om over te zetten naar de cloud. Opvallend is dat 42 procent van de leveranciers het niet ziet zitten om intellectueel eigendom in de cloud te zetten. Dat is een flink percentage, maar nog aanzienlijk lager dan aan gebruikerszijde. Daar beschouwt 68 procent intellectueel eigendom als te gevoelig voor de cloud.

Verantwoordelijkheid

Een logisch gevolg van een onderbelicht belang van cloud security is een discussie op het gebied van verantwoordelijkheid. Cloud-computingleveranciers beschouwen de beveiliging niet als een van hun voornaamste verantwoordelijkheden. Daarentegen vinden veel eindgebruikers juist dat de technologieleverancier wel moet zorgen voor een afdoende bescherming van de informatie. Het aansprakelijkheidsvraagstuk komt steeds vaker naar voren en zal in de nabije toekomst een significant gespreksonderwerp worden in de onderhandelingen. Momenteel is er nog geen eenduidig model dat uitkomst biedt. De meeste cloudleveranciers nemen aan dat gebruikers verantwoordelijk zijn voor de cloud security. De overige leveranciers zijn verdeeld tussen enerzijds een gedeelde verantwoordelijkheid en anderzijds een volledige gebruikersverantwoordelijkheid. Dit in tegenstelling tot de gebruikers. De mening van de gebruikers is evenredig verdeeld over de drie opties: een derde legt de verantwoordelijkheid neer bij zichzelf, een derde bij de leverancier en eveneens een derde geeft de voorkeur aan een

gedeelde verantwoordelijkheid. Deze laatste optie is, los van de percentages, de meest logische en de meest veilige. Hoewel eindgebruikers altijd eigenaar blijven van de data in de cloud en daarmee ook een groot gedeelte van de verantwoordelijkheid hebben en houden, is het een gezamenlijke uitdaging om deze data veilig te bewaren en te kunnen gebruiken.

Private versus public

Aanbieders van private clouds lijken meer aandacht te hebben voor de securityaspecten van de cloud. Bovendien hebben ze meer vertrouwen in hun eigen kunnen deze veiligheid te bieden, in tegenstelling tot leveranciers van publieke of hybride clouds. Dit wordt grotendeels bepaald door de gebruikers. De keuze voor een private cloud is immers meermaals gebaseerd op de veiligheidsaspecten. Overheidsorganen of financiële instellingen worden vaak van bovenaf verplicht hun data onsite te bewaren, maar ook andersoortige bedrijven kunnen hier de voorkeur aan geven omdat ze hun data graag in de buurt willen houden.

Security als omzetgenerator

De technologische verschillen tussen een publieke en private cloud zijn echter niet groot. De mogelijkheden om cloud security effectief in te richten en vervolgens als verkoopargument te gebruiken, bestaan dus wel degelijk, maar worden vooralsnog door de meeste aanbieders niet aangesproken. Security is nu dus nog geen selling point voor leveranciers, maar ongeveer een derde van alle aanbieders geeft aan hier wel serieus over na te denken. Sterker nog, ze onderzoeken of ze security als nieuwe omzetgenerator binnen nu en twee jaar in kunnen zetten. Dit impliceert een groter verantwoordelijkheidsgevoel, maar de vraag is of de aanbieders het ook op die manier zullen positioneren. Een groot gedeelte van de verantwoordelijkheid zal altijd bij de gebruiker liggen.

Onderzoek naar cloud security CA Technologies en het onafhankelijk onderzoeksinstituut Ponemon doen al geruime tijd gezamenlijk onderzoek naar cloud security. Het begon in 2010 met een onderzoek getiteld ‘Security of Cloud Computing Users’. In het voorjaar van 2011 ontwikkelden de twee partijen het vervolgonderzoek ‘Security of Cloud Computing Providers’. De twee rapporten naast elkaar wezen uit dat leveranciers en gebruikers van cloudtechnologie een andere visie hebben wat betreft de beveiliging van data en toepassingen in de cloud. In totaal werden 127 leveranciers en 925 gebruikersorganisaties ondervraagd in de VS en Europa.

Audits of assessments staan zelden op de agenda

Overleg en transparantie

IT-managers doen er verstandig aan open te staan voor de mogelijkheden van de cloud, maar moeten in overleg met IT-securityleveranciers, cloudgebruikers en cloudleveranciers om security een vast onderdeel van cloud computing te maken. Er is transparantie nodig die aantoont dat de gebruikte IT-infrastructuren veilig genoeg zijn voor cloudtoepassingen, terwijl de gebruikers beleid en middelen moeten inzetten om daadwerkelijk veilig in de cloud te kunnen werken.  s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 47

&

ik

Dirk van de Pas (l.), business developer bij SAP, en Geuje van Dijk, Manager Architectuur & Projecten bij Vitens.

mijn klant


i t

m a n a g e m e n t

Handen uit de mouwen, voeten in het water SAP is niet meer weg te denken binnen Vitens. Net als de samenwerking tussen Vitens’ Manager Architectuur & Projecten, Geuje van Dijk, en Dirk Tekst van onze redactie Foto: Marcel Willems van de Pas, business developer bij SAP. Geuje van Dijk over Dirk van de Pas

Dirk van de Pas over Geuje van Dijk

Hoe omschrijf je jullie relatie? “We nemen elkaar mee in ontwikkelingen. Als Vitens een nieuwe functionaliteit wil, dan gaat Dirk daar in mee en dat gaat andersom net zo. Enige tijd geleden hebben we bijvoorbeeld een nieuwe cao gekregen waardoor werknemers zelf keuzes kunnen maken over hoe ze onder andere hun vakantiegeld willen ontvangen. Dat vergde veel aanpassingen in het HR-deel van het SAP-pakket.”

Hoe hebben jullie elkaar leren kennen? “Toen we net samenwerkten, hebben we elkaar echt leren kennen in de aanloop naar een Summerschool van SAP. We maakten een filmpje voor een leuke keynote die we samen deden, met als thema een dag in het leven van Vitens. Voor we het wisten, sprongen we samen in het water. Letterlijk.”

En het contact dat jullie hebben? “De sfeer is open, met goede oplossingen. Wanneer de zaken goed lopen, spreken we elkaar zo één keer per twee maanden. Bij issues spreek je elkaar natuurlijk wat intensiever, maar ook dan komen we eigenlijk altijd een stapje verder.” Kun je vertellen hoe jullie zo’n issue hebben opgelost? “De mobiele toepassing die we van SAP afnemen, is wat verouderd. Zeker sinds de overname van Sybase, dat veel mobiele toepassingen levert. Het bleek lastig om specialisten te krijgen voor ons systeem. Dirk heeft ons toen wel verder geholpen aan de juiste mensen. De oplossing komt er altijd wel.” In welke steekwoorden zou jij Dirk willen vatten? “Toenaderbaar, open en eerlijk, zeer behulpzaam en bovenal initiatiefrijk.” En wat zou je doen, mochten jullie van baan wisselen? “Ik zou een platform ontwikkelen om meerdere klanten samen te brengen. Volgens mij kan Dirk zo nog meer informatie uit zijn klanten krijgen. Dat lijkt me nuttig.” Dat klinkt als een klantwens. “Dat is het ook wel een beetje.” (lachend)

Dat klinkt als een match. “We matchen zeker qua persoon, dat merk ik ook in het werk. Geuje heeft dezelfde drive. We hebben ook allebei een inhoudelijke achtergrond. Onze inspanningen resulteren echt in iets.” Wat valt je het meeste op Geujes manier van werken? “Hij is niet bang om nieuwe dingen uit te proberen. Toen wij met SAP begonnen met InMemory Computing zag Geuje daar meteen de mogelijkheden van. Verder is hij een open boek en iemand die de mouwen opstroopt, die van aanpakken houdt.”

 Geuje van Dijk (50 jaar) is Manager Architectuur & Projecten bij Vitens. Volgens hem is SAP niet meer weg te denken bij onder andere het ‘water maken’, factureren en het onderhoud. Hij is dan ook erg gesteld op zijn goede relatie met SAP’s Dirk van de Pas.

Op welk vlak kan jullie relatie beter? “Ik denk dat we van beide kanten wel meer tijd voor elkaar willen maken. Geuje is steeds drukker, wat het wel lastig maakt een afspraak te plannen. Als je intensiever contact hebt, doe je beter zaken met elkaar.” Zie je jezelf al in Geujes rol? “Die zou me zeker liggen. Zoals gezegd houden we ons allebei met de inhoud bezig. En een innovatief waterbedrijf als Vitens biedt ook mooie kansen.” 

Bij SAP is de business development in services industries in handen van Dirk van de Pas (38 jaar). Een inhoudelijke taak, waardoor Van de Pas goed matcht met Geuje van Dijk.


2 0 1 1 49

organisatie


Onderzoek Organisatiemodellen IT-organisaties Competenties

Competenties in de IT-organisatie Eerder dit jaar verrichtte TITM in opdracht van detacheerder neomax een onderzoek naar de ontwikkelingsrichtingen van interne IT-organisaties, waarover in het vorige nummer werd gepubliceerd. In dit nummer besteden we aandacht aan de competenties van IT-managers en hun medewerkers. Is er een verband tussen het type IT-organisatie en de aanwezige Tekst Arnoud van Gemeren, Jorick van der Vlies competenties?

H

et onderzoek heeft bij circa 250 organisaties gemeten welke mate van affiniteit er is met vijf verschillende organisatiemodellen. Deze modellen zijn geen weergaven van werkelijk bestaande IT-organisaties, maar stereotypen (zie het kader ‘Organisatiemodellen’). Een interne IT-organisatie of -afdeling zal in de praktijk altijd kenmerken van meerdere organisatiemodellen vertonen. Het draait erom in welke verhouding de kenmerken van de diverse modellen aanwezig zijn en welke verbanden er zijn te leggen met aspecten als branche, budget, organisatiegrootte en zo meer (zie TITM #25, p. 70). Dit tweede artikel over het onderzoek richt zich op de competenties die al of niet aanwezig zijn bij de onderzochte IT-organisaties. Gaat affiniteit met bepaalde organisatiemodellen gepaard met de aan- en afwezigheid van competenties bij de medewerkers? Welke conclusies kunnen IT-managers daar vervol-


i t

m a n a g e m e n t

gens uit trekken wanneer het om organisatieontwikkeling gaat?

Objectiviteit

De onderzochte competenties (zie het kader ‘De compenties’) zijn telkens uitgevraagd voor de IT-manager zelf, die de respondent van het onderzoek is, en zijn medewerkers. Met andere woorden, de IT-manager zelf beoordeelt de competenties van zijn medewerkers, en ook zijn eigen competenties. Dat het lastig is jezelf objectief te beoordelen, blijkt wel uit de onderzoeksresultaten: IT-managers slaan hun eigen competenties stelselmatig hoger aan dan die van hun medewerkers. De selectie van onderzochte competenties kan hier debet aan zijn – ze zijn deels bij uitstek van toepassing op managers – maar dat er sprake kan zijn van een zekere vooringenomenheid valt bijna niet te ontkennen. Of zou het kunnen zijn dat IT-managers te weinig uitdaging ervaren en te veel in hun comfort zone zitten?

Organisatiemodellen Het klant/leveranciermodel

De IT-dienstverlening wordt vanuit leveranciersperspectief geleverd, bijvoorbeeld vanuit shared-servicecenters. Dit model doet sterk denken aan een uitbestedingssituatie; niet voor niets wordt het wel gezien als het ‘voorland van outsourcing’. Over de gehele onderzoekspopulatie genomen is dit model het minst in zwang.

Het IT-procesmodel

Deze organisatievariant neemt de processen die de IT-organisatie moet uitvoeren als uitgangspunt om de gevraagde diensten te kunnen leveren: incidentmanagement, changemanagement, servicelevelmanagement, et cetera. Het IT-procesmodel gooit over de gehele linie de hoogste ogen.

Plannen-ontwikkelen-beheren Algemene beeld

Wanneer we kijken naar de competenties in IT-organisaties, blijkt dat de managers van mening zijn dan ze over ruim voldoende competenties beschikken (ze hebben er meer dan ze nodig hebben). Er zijn slechts drie competenties – marktgerichtheid, netwerkvaardigheden en onderhandelingsvaardigheden – die men niet ruim voldoende in huis denkt te hebben. Met enige vrijheid van interpretatie, omdat de managers zichzelf over de hele linie hoog aanslaan, kan gesteld worden dat zij juist in een IT-organisatie – een interne dienstverlener immers – op deze competenties zouden moeten letten. Figuur 1. Competenties van IT-managers en hun medewerkers in IT-organisaties met veel affiniteit met het klant/leveranciermodel. 5

De IT-organisatie is ingericht conform het principe ‘plan-build-run’, afgeleid van de levenscyclus van informatiediensten. Er is sprake van een scherpe taak- en functieverdeling. Van de vijf onderzochte modellen is ‘plan-build-run’ de geheide middenmoter.

De retained organisation

Alles wat maar enigszins commodity is, zoals IT-infrastructuur, is in dit model uitbesteed. De ‘achterblijvende’ (retained) IT-organisatie kenmerkt zich door een sterke affiniteit met de business, want levert immers de IT-diensten die de organisatie niet wilde uitbesteden. Een aanzienlijk percentage IT-organisaties vertoont bovengemiddeld veel kenmerken van de retained organisation, die alleen moet onderdoen voor het IT-procesmodel – maar niet veel.

Het Bedrijfsprocesmodel

Met het bedrijfsprocesmodel schuiven we nog wat verder in de richting van de business dan bij de retained organisation. Deze variant komt neer op een complete fusie tussen business en IT. In de praktijk komt het fusiemodel nauwelijks in zijn pure vorm voor. Ook uit het onderzoek komt naar voren dat een minderheid van de IT-organisaties de bijbehorende kenmerken vertoont. Alleen het klant/leveranciermodel doet het nog ‘slechter’.

naar het verschil tussen beschikbare en gewenste competenties springen luistervaardigheid en organisatiesensitiviteit eruit: hier valt nog het meeste werk te verzetten door de medewerkers.

Het klant/leveranciermodel 4

3

2

1

0

Leidinggevende

Medewerkers

Beschikbaar Gewenst

Over hun medewerkers zijn de managers een stuk kritischer. Over een breed front mag er wat hen betreft wel bijgespijkerd worden, bijvoorbeeld wat betreft klantgerichtheid en serviceoriëntatie en samenwerken. Kijkend

Bij organisaties met veel kenmerken van dit model is het van hetzelfde laken een pak. De managers scoren hoog qua competentieniveau; vooral het analytisch vermogen springt eruit, zoals trouwens bij alle modellen het geval is. We zouden ook niet anders mogen verwachten van mensen die van IT hun werk gemaakt hebben. Bij enkele competenties is de marge tussen ‘beschikbaar’ en ‘gewenst’ flinterdun of wordt zelfs aangegeven dat er behoefte is aan een hoger competentieniveau, zoals bij ‘onderhandelingsvaardigheden’. We durven wel te stellen dat hier nog werk aan de winkel is, net als bij ‘marktgerichtheid’ en ‘netwerkvaardigheden’. Bij de medewerkers is hier eveneens het beeld minder rooskleurig. Ook de competentie ‘klantgerichtheid en serviceoriëntatie’, die behoorlijk ontwikkeld is, mag volgens de IT-managers nog beter. Dat mag wel een logische uitkomst worden genoemd, omdat het immers organisaties met een hoog

Zou het kunnen zijn dat IT-managers te weinig uitdaging ervaren?


2 0 1 1 51

0

1

2

3

4

5

Aanpassingsvermogen Analytisch vermogen Besluitvaardigheid Delegeren Informatieanalyse en probleemoplossing

‘klant/leveranciergehalte’ betreft. Ook aan verbetering van verwante competenties als luistervaardigheid, netwerkvaardigheden en organisatiesensitiviteit is behoefte. Zijn de medewerkers nog niet helemaal bijgespijkerd voor de manier van werken in het klant/leveranciermodel? Of zijn IT-medewerkers met deze competenties überhaupt moeilijk te vinden?

Klantgerichtheid en serviceoriëntatie Kwaliteitsgerichtheid Luistervaardigheid Marktgerichtheid Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid Netwerkvaardigheden

Het IT-procesmodel

In de organisatie met veel kenmerken van het IT-procesmodel zijn de IT-managers iets kritischer gestemd over zichzelf. Ze beoordelen hun luistervaardigheid en marktgerichtheid maar nét voldoende, terwijl ze hun netwerkvaardigheden zelfs voor verbetering vatbaar achten. Het zou kunnen zijn dat de sterke procesoriëntatie bij deze organisaties een interne gerichtheid met zich meebrengt. De managers in het IT-procesmodel dichten zichzelf daarentegen wel een grotere besluitvaardigheid, meer delegerend vermogen en onderhandelingsvaardigheden toe dan hun collega’s in andersoortige IT-organisaties. Bij de medewerkers komen de analytische vermogens en het kwaliteitsbewustzijn volgens de IT-managers in de buurt van wat gewenst is; de competentie Informatieanalyse en probleemoplossing is zelfs hoger dan gewenst. Aan de andere kant zijn de medewerkers minder goed ontwikkeld qua sociale vaardigheden, wat lijkt te beantwoorden aan het stereotype beeld dat de buitenwereld van IT’ers heeft – en volgens hun eigen leidinggevenden een grond van waarheid bevat. De grootste stappen moeten de medewerkers volgens hun managers nog maken in klantgerichtheid en serviceoriëntatie (al die jaren ITIL voor niets?), marktgerichtheid en netwerkvaardigheden.

Plannen-ontwikkelen-beheren

De vele overdrachten van taken en projecten, een gevolg van de strikte functiescheiding in deze organisaties, maken dat de IT-managers zichzelf kenmerken door een grote besluit-


i t

Organisatiesensitiviteit Onderhandelingsvaardigheden Samenwerken Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid

Beschikbaar Gewenst

vaardigheid. Ze kunnen bovendien goed samenwerken. Een tikje onrustbarend is misschien wel dat de kwaliteitsgerichtheid bij deze IT-managers wat minder ontwikkeld is dan bij hun collega’s in organisaties die meer van andere organisatiemodellen weg hebben. Is hier dan toch enigszins sprake van ‘over de schutting gooien’? Bij de medewerkers ziet het beeld er heel anders uit: zij moeten volgens hun leidinggevenden op werkelijk alle punten bijgespijkerd worden. Alleen de managers in het IT-procesmodel zijn nog negatiever over hun medewerkers. Mogen we hieruit afleiden dat IT-organisaties van het ‘plan-build-run’type moeite hebben de juiste medewerkers te vinden? De medewerkers moeten de grootste stappen maken als het gaat om aanpassingsvermogen, luistervaardigheid, marktgerichtheid en organisatiesensitiviteit.

m a n a g e m e n t

Figuur 2. Verschillen tussen de feitelijke en gewenste competenties van medewerkers, gemiddeld voor alle organisatiemodellen.

5 Leidinggevende

Medewerkers

C-Level IT-Manager

4

IT Professional 3

2

De competenties Het klant/ leveranciermodel

Op basis van algemeen beschikbare informatie (onder andere Wikipedia) en publicaties van dienstverleners (zoals Schouten & Nelissen) en kennisorganisaties (denk aan Kenniscentrum EVC – Erkenning van Verworven Competenties) is een inventarisatie van algemeen gangbare competenties gemaakt. Daaruit zijn vervolgens de competenties die voor IT-organisaties bij uitstek van toepassing zijn, vooral met betrekking tot dienstverlening en business alignment, geselecteerd. Meer algemene competenties, zoals stressbestendigheid, zijn niet onderzocht. De volgende competenties zijn in het onderzoek meegenomen: • Analytisch vermogen • Besluitvaardigheid • Delegeren • Informatieanalyse en probleemoplossing • Klantgerichtheid en serviceoriëntatie • Kwaliteitsgerichtheid • Luistervaardigheid • Marktgerichtheid • Mondelinge uitdrukkingsvaardigheid • Netwerkvaardigheden • Organisatiesensitiviteit • Onderhandelingsvaardigheden • Samenwerken • Schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid

1

Gewenste competenties medewerker

Beschikbare competenties medewerker

0 Gewenste competenties zelf

De IT-managers in dit type organisatie vertonen veel overeenkomsten met hun collega’s elders. Zo vinden ze zichzelf behoorlijk slagvaardig, maar zijn ze wat voorzichtiger als het om competenties als netwerken onderhandelingsvaardigheden gaat. Een opvallende uitkomst is de relatief wat lagere score (alhoewel absoluut gezien hoger dan bij andere modellen) die IT-managers in de retained organisation zichzelf geven als het om marktgerichtheid gaat. We vinden dit opvallend omdat supplymanagement een van de voornaamste taken van de retained organisation is. Opnieuw zou de verklaring

Beschikbare competenties zelf

De retained organisation

kunnen liggen in de hogere eisen die in dit type organisatie aan deze competentie worden gesteld. Ook hier zijn de competenties van de medewerkers op veel punten voor verbetering vatbaar, maar doen ze het in verhouding tot de andere modellen het best. We zien hier de hoogste mate van kwaliteitsbewustzijn en delegeren. Delegeren is over de gehele linie de laagst beoordeelde competentie, maar scoort bij dit model het hoogst. In de retained organisation kunnen de medewerkers volgens hun bazen minder goed samenwerken, een uitkomst die we nog niet eerder bespraken maar evenzeer voor de andere typen IT-organisaties geldt.

Figuur 3. Beschikbare en gewenste competenties van leidinggevenden (links) en medewerkers (rechts) , waarbij donkergroen de antwoorden van C-levelrespondenten weergeeft, olijfgroen die van IT-managers en lichtgroen die van senior professionals.

Over hun medewerkers zijn de managers een stuk kritischer

Het bedrijfsprocesmodel

De scores die we hier noteerden, moeten met een korreltje zout worden genomen. Deze organisatievorm, waarbij IT per bedrijfsproces is georganiseerd, komt in de praktijk nauwelijks voor. Datzelfde geldt voor organisaties met veel kenmerken van dit model. Ook hier een positieve score van de leidinggevenden voor zichzelf. Ze zijn echter niet overdreven tevreden over hun luistervaardigheid en evenmin over hun onderhandelingsvaardigheden. Dat zou nu juist niet moeten in een omgeving waarin sprake is van een hechte samenwerking – een samengaan zelfs – van business en IT. Of is er ook hier weer sprake van een kip-en-eisituatie? Kunnen we beter zeggen dat voor deze competenties de eisen hoger liggen en dus sneller tekortschieten in het bedrijfsprocesmodel? s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 53

Where the brilliant minds meet Met de Bossche Boardroom krijgt vergaderen op boardroom niveau een nieuwe betekenis. De locatie kenmerkt zich door een exclusieve en besloten ambiance, uitgebreide audiovisuele voorzieningen, een uitstekende keuken en een gezellige bar. High-tech Ook in technologisch opzicht kent de Bossche Boardroom zijn gelijke niet. Een ingenieus lichtsysteem verandert de vergaderen loungeruimte in een handomdraai van sfeervol intiem tot een heldere studio.

Bourgondisch culinair U kunt na uw vergadering uiteraard ook nog heerlijk op sterrenniveau dineren met uw gasten. Het uitzicht over Den Bosch draagt bij aan een voortreffelijke ervaring.

Extra service De Bossche Boardroom zorgt desgewenst voor een extra ondersteuning tijdens vergaderingen, presentaties en andere bijeenkomsten. U kunt bij de Bossche Boardroom terecht voor ervaren dagvoorzitters, moderatoren en nog veel meer mogelijkheden.

Kijken in de keuken... Heeft u interesse, dan bent u natuurlijk altijd welkom om met uw eigen ogen te aanschouwen wat de Bossche Boardroom u te bieden heeft.

Bossche Boardroom Magistratenlaan 186 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6232862 www.bosscheboardroom.nl E [email protected] E [email protected]

neomax De managers zijn ook wat minder tevreden over hun vermogen tot delegeren dan in de andere typen organisaties. Een directe verklaring hebben we hier niet voor. Bij dit model zijn de competenties van de medewerkers in verhouding laag, daarentegen wordt er veel van ze verlangd waardoor het gat tussen huidige en gewenste competenties groter is dan anders. Maar, zoals gezegd, het aantal respondenten bij dit model is strikt genomen statistisch niet representatief.

Andere uitkomsten

We kijken in dit artikel vooral naar de relatie tussen organisatiemodellen en competenties, maar andere aspecten zijn ook bekeken. Enkele uitkomsten: - Naarmate het aantal fte’s van een IT-organisatie als geheel toeneemt, wordt er hoger gescoord op competentieniveaus, maar ook op de mate waarin competenties nog gewenst zijn; - Wanneer we kijken naar het niveau van de respondenten – op basis van een onderverdeling in drie groepen: C-level, IT-manager en senior professional – valt op dat er een stijgende lijn is in de perceptie van de eigen competenties naarmate het functieniveau stijgt. Senior professionals (‘laag 3’) hebben van de drie groepen het minst behoefte aan aanvullende competenties, zowel voor zichzelf als voor hun medewerkers. Die laatste uitkomst is zeer opvallend en in tegenstelling tot de algemene tendens in het onderzoek. De senior professionals hebben zelfs behoefte aan minder competenties bij hun medewerkers dan waarover deze medewerkers al beschikken. - Een segmentering van de respondenten op branche laat zien dat de IT-dienstverleners zichzelf gemiddeld het hoogste competentieniveau toedichten en tevens het minst behoefte aan competentieontwikkeling hebben. Een andere opvallende uitkomst: IT-managers bij de overheid slaan de competenties van hun medewerkers het hoogste aan.

Het onderzoek naar de ontwikkeling van IT-organisaties is mogelijk gemaakt door neomax (www. neomax.nl). Neomax wilde dit onderzoek uitvoeren vanuit het besef dat verschillende organisatievormen verschillende competenties, kennis en kunde van IT’ers vereisen. De detacheerder vindt het belangrijk om bij de ontwikkeling van zijn medewerkers hierop te kunnen kunnen inspelen.

Conclusie

Wie de scores doorneemt, valt direct op dat IT-managers zichzelf een beter rapportcijfer geven dan hun medewerkers. Het is blijkbaar moeilijker jezelf te beoordelen dan een ander, ofwel de managers leggen voor hun medewerkers strengere maatstaven aan dan voor zichzelf. Een andere, positievere verklaring is dat de capaciteiten van IT-managers niet volledig benut worden. Een andere duidelijke uitkomst van het onderzoek is de grote mate van overeenkomst tussen de scores bij de verschillende organisatiemodellen. Verschillen zijn er wel degelijk – we hebben de opvallendste uitkomsten hierboven de revue laten passeren – maar zijn niet groot. Over het geheel genomen is binnen IT-organisaties het analytisch vermogen dik in orde, net als het kwaliteitsbewustzijn. Aan netwerkvaardigheden en onderhandelingscapaciteiten moet nog gewerkt worden, evenals soms aan marktgerichtheid. Kortom, de clichés over IT’ers zijn niet geheel uit de lucht gegrepen.  Jorick van der Vlies is als projectmanager werkzaam bij ICT Media en Arnoud van Gemeren is hoofdredacteur van dit blad.

Met het functieniveau stijgt de perceptie van de eigen competenties


2 0 1 1 55

nieuws

>>>>Quickscan • • • • •

SAS analyse performance hardware visualisatie

van onze redactie

Big Data is coming Onder de titel The Premier Business Leadership Series organiseert SAS Institute, een van de weinige grote softwareleveranciers in particuliere handen, wereldwijd een reeks seminars die door hun inhoud en opzet ook voor topmanagers interessant zijn. Met de zomer in aantocht deed het SAS-circus Antwerpen aan. Het management van de Europese SAS-klanten kon daar behalve van interessante economische en politieke beschouwingen vooral kennisnemen van de manier waarop het bedrijfsleven met de aanzwellende informatiegolf, aangeduid als Big Data, moet leren omgaan. Statistische analyse zit bij SAS diep in de genen. Daar moeten we volgens de softwaremaker de remedie zoeken tegen informatie-‘overload’.

M

ensen laten zich blijkbaar graag de toekomst voorspellen, ook al is de kans groot dat de prognoses niet altijd gunstig uitpakken. Zo was in de tweede helft van de vorige eeuw Big Brother populair bij degenen die hun visie gaven op hoe de beleidsbepalers in de samenleving hun grip op gewone burgers gaan versterken. Het duurt even, maar die voorspelling gaat uitkomen. Nu wordt ons Big Data voorgespiegeld als een spookbeeld van een reusachtige golf aan digitale informatie waarin we allemaal dreigen te verdrinken. Afgaand op de Visual Networking Index van Cisco krijgt het begrip Big Data onheilspellende dimensies. In 2015 groeit het normale internetverkeer naar een omvang van 1 zettabyte, wat overeen komt met 1 miljard terabyte. Een voor de gewone mens onvoorstelbare grootheid, die wellicht net als Big Brother angst inboezemt. Big Data daarentegen doen we ons zelf aan met het gemak waarmee we ons dagelijks op de elektronische snelwegen begeven. Het wordt ons niet door een machtig orgaan opgedrongen. Big Data schept kansen voor de organisaties die uit die massale digitale databrij zinvolle informatie weten te destilleren voor de bedrijfsvoering.


i t

m a n a g e m e n t

Exotische discipline

Het analyseren van data en het leggen van verbanden tussen diverse data-elementen langs bijvoorbeeld een tijdsas, een geografische indeling of een industrietak is niet nieuw. Dat doen we al meer dan 30 jaar. Maar omdat gegevensanalyse lang werd beschouwd als een exotische discipline, maakt business intelligence (BI) lang niet overal deel uit van de reguliere taken van IT-afdelingen. Een strikte scheiding tussen het operationele, transactiegedreven domein en het BI-deel is vreemd als je bedenkt dat de transactieverwerking tot doel heeft de bedrijfsprocessen efficiënt te maken en je met BI-applicaties kunt nagaan of de doelstelling is gehaald. Wellicht waren de verwachtingen in het begin te hooggespannen en waren de projecten te groots van opzet, waardoor de brede acceptatie wat traag op gang kwam. De marketing werkte ook niet altijd mee. Zo zijn er in de loop der jaren nogal wat verschillende termen gehanteerd voor analytische oplossingen: Management Information Systems (MIS), Decision Support Systems (DSS), Executive Information Systems (EIS), Online Analytic Processing (OLAP). Enkele marktpartijen profileerden zich bij aanvang zelfs in de categorie 4GL (4th generation language)ontwikkeltools. Een Computable-supplement

van september 1984 laat de KLM aan het woord over het genereren van programmacode door eindgebruikers. Met dit doe-het-zelfconcept was de luchtvaartmaatschappij de eerste klant van SAS Institute. Ondanks de classificatie in de ontwikkelhoek selecteerde de luchtvaartmaatschappij de leverancier en diens product vooral vanwege de statistische-analysecapaciteiten. SAS kreeg de voorkeur boven het in universitaire kringen populaire SPSS (zit nu in IBM’s productportfolio). Inmiddels zijn we 27 jaar verder en is de naam SAS onverbrekelijk verbonden met analytische toepassingen. In Nederland mag het bedrijf zich verheugen in een trouwe klantenkring in uiteenlopende sectoren. Ook bij KLM draaien er nog talloze applicaties, essentieel voor de operationele taken van het vliegbedrijf.

Datalifecyclemanagement

Met zijn specialisme en ervaring is SAS dus een leverancier die zich goed met Big Data kan afficheren. Want wie in staat is om grote hoeveelheden data om te zetten naar informatie voor de aansturing van operationele taken, wordt niet verrast door de voorspelde digitale vloedgolf. SAS-klanten hebben geïnvesteerd in een infrastructuur waarin actuele data en bestaande gegevensbestanden zich laten combineren en analyseren. SAS profileert zich graag met analysetoepassingen voor de financiële sector. In het banken verzekeringswezen vormt risicobeheer en fraudeherkenning een van de kerntaken van de bedrijfsvoering. Je kunt je dus afvragen waarom de sector de uitbraak van de financiële crisis niet heeft kunnen voorkomen. Er moeten voldoende indicatoren voorhanden zijn geweest. Echter, toepassingen voor informatieanalyse zijn bij veel organisaties conform een sterk verzuilde structuur geïmplementeerd. Elk bedrijfsonderdeel heeft zijn eigen silo en die zijn niet noodzakelijkerwijs met elkaar verbonden. Ook al was op meer plekken de informatie aanwezig die wees op het naderende onheil, het afgaan van de alarmbellen verliep niet synchroon. In zijn presentaties aan de markt wijst SAS dan ook op de noodzaak van datalifecyclemanagement, een structuur die over de diverse silo’s heen wordt gelegd en zorgt voor een bedrijfsbreed, geïntegreerd informatiebeeld. Bewaking van de kwaliteit en integriteit zit verankerd in het gegevensbeheer, evenals het proces van permanente dataverversing. Uit welke hoeken of gaten data online een onderneming binnenstroomt maakt niet uit. Het gemeenschappelij-

ke model zorgt voor adequate opvang, analyse, rangschikking, doorgifte naar de betreffende persoon, afdeling, of applicatie, alsmede een goed beveiligde opslag. Centraal gegevensbeheer, gestuurd vanuit de BI-invalshoek – daarvan had de gevestigde IT-orde met zijn traditionele scheidingswanden tot voor enkele jaren geleden niet durven dromen.

High performance

Resteert het kostenaspect. Want hoeveel geld moet een onderneming wel niet reserveren voor hardware om binnen acceptabele tijden die ontzagwekkende hoeveelheid data te processen en op te slaan zodat deze ook binnen aanvaardbare responsetijden is terug te vinden? Het antwoord komt vanuit de revolutionaire vorderingen die de laatste jaren zijn gemaakt op het gebied van computerhardware. Die hebben onder andere gezorgd voor het aanzienlijk verkleinen van het prijsverschil tussen schijfgeoriënteerde opslagvoorzieningen en in-memoryoplossingen. Data die in-memory dicht bij de processorcapaciteit wordt geplaatst is tien keer sneller voorhanden en dus sneller te analyseren. Voeg daarbij de ontwikkelingen van ‘blades’ (computers met complete CPU’s met werkgeheugen geïntegreerd op één blade) en het vroeger als zeer kostbaar ervaren BIplatform is inmiddels op economisch verantwoorde schaal in rap tempo op te tuigen. SAS heeft volgens zijn oprichter en CEO Jim Goodnight ruimschoots ervaring opgedaan met het inrichten van een ‘High Performance Analytics’-oplossing, op basis van standaard verkrijgbare Intel-chips met meervoudige processoren. Zo ontwikkelden zijn system engineers voor het Amerikaanse grootwinkelbedrijf Macy’s de algoritmen waardoor het management van de warenhuisketen op elk moment inzage heeft in de afzet en bevoorrading van de in totaal 270 miljoen verschillende productitems van 850 winkels. De Macy’s-directie behoefde voor de benodigde hardware niet diep in de buidel te tasten. En wie helemaal geen ijzer meer in huis wil halen, kan de SAS-toepassing desnoods als service uit de cloud afnemen.

Datalifecyclemanagement komt binnen bereik dankzij goedkopere en snellere hardware

Inzichtelijkheid

Een ‘overload’ aan data snel omzetten naar bedrijfsinformatie is één ding, het inzichtelijk maken van die gegevens zodat iemand er direct processen mee kan aansturen is iets geheel anders. Studies uit de cognitieve wetenschap leren ons dat mensen informatie geheel anders s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 57

interpreteren nadat ze visueel anders zijn gepresenteerd. Een plaatje zegt meer dan duizend woorden en dus heeft een grafiek meer zeggingskracht dan een spreadsheettabel. BIleveranciers werken al jaren aan cockpits voor ondernemingsmanagement. Vanaf hun stoel achter de bestuurstafel drukken de directieleden letterlijk op de knoppen om de in hun ogen noodzakelijke acties te initiëren. Beangstigend wanneer je bedenkt dat volgens een onderzoek van Accenture maar liefst 60 procent van het topmanagement toegeeft te beslissen op buikgevoel. Ze blijken weinig vertrouwen te hebben in de aan hen aangereikte data om hun beslissingen op te baseren. Met name de enorme omloop van Excel-data met twijfelachtige reputatie schijnt hier debet aan te zijn. SAS zoekt het duidelijk in een andere hoek. Te midden van politieke en economische gastsprekers hadden de organisatoren van ‘The Series’ in Antwerpen ruimte ingelast voor David McCandless. ‘The Beauty of Data Visualization’ luidde de titel van zijn met fraai beeldmateriaal overladen voordracht. McCandless is van huis uit journalist. Zijn kopij bestaat echter niet uit de traditionele regels tekst, maar uit informatie die de boodschap in één oogopslag overbrengt. Zo vergeleek hij de wereldwijde visgronden rond 1900 en die in 2000. De inkleuring van de diverse gebieden toont het drama dat zich op de wereldzeeën aan het voltrekken is op een manier die zich letterlijk met geen pen laat beschrijven. Datajournalisten gaan de deur niet uit en behoeven zich niet in persoonlijke gesprekken te laten voorlichten over bepaalde situaties. Hun bronnen zitten verstopt in de ontzagwekkende hoeveelheden digitale bestanden, waaruit via slimme filters, nieuwe dataminingtechnieken en eenvoudige spreadsheets het nieuws is op te diepen. “Er zijn maar weinig journalisten die op deze manier informatie vergaren, dus ik kan het resultaat van mijn werk gemakkelijker verkopen. Bovendien vind ik het veel spannender, je komt steeds weer tot verassende ontdekkingen. Het eindresultaat is bijna nooit te voorspellen”, aldus McCandless. Hij voert met deze journalistieke aanpak ook opdrachten uit voor bedrijven. Vaak gaat het 58 t i j d s c h r i f t

i t

om communicatieprojecten in samenhang met de complexe structuren van bedrijven waarbij bijvoorbeeld de beleving rond productmerken of vraagstukken rond de personeelsbezetting in één pakkend plaatje moeten worden ondergebracht. Houd het simpel, luidt het advies van McCandless. Grafische hoogstandjes en een overdaad aan kleur leiden de aandacht af van de feitelijke boodschap. De barrières die hij bij dergelijke bedrijfsgebonden projecten moet overwinnen hebben betrekking op de cultuurverschillen op de diverse afdelingen bij de opdrachtgevers. De analytisch ingestelde marketeers zitten vaak op een heel ander spoor dan meer communicatief ingestelde medewerkers. Een plaatje levert een positieve bijdrage aan het overbruggen van het verschil van inzicht. “In louter visuele journalistieke weergaven schuilt wel het gevaar van geschiedvervalsing”, erkent McCandless. “Ik ben altijd zeer open over mijn bronnen en toon de spreadsheet met de onderliggende data. Ik wil zaken niet mooier voorstellen dan ze zijn. Niet iedereen doet dat. Wanneer dan de focus is gelegd op de visuele weergave, kan een boodschap in een verkeerde context worden geplaatst. Ik heb op dat vlak ook weleens fouten gemaakt, meestal omdat in de beginfase van een onderzoek verkeerde aannames of interpretaties waren geslopen. Via mijn uitgebreide social-mediacontacten werd ik daar dan op gewezen.” Behalve voor correctie maakt de datajournalist ook voor het vergaren van informatie dankbaar gebruik van social media. Volgens hem is datavisualisatie eigenlijk de enige manier om de via crowdsourcing verkregen input weer te geven. Ook het bedrijfsleven krijgt in toenemende mate het advies om crowdsourcing toe te passen bij het verrijken van gegevensbronnen. McCandless denkt echter dat bedrijven nog een lange weg te gaan hebben. Hij baseert zijn oordeel op de kwaliteit van de verschillende boardroom dashboards die hij onder ogen krijgt. “Als visueel medium is het dashboard blijven hangen op het niveau van 1991”, zo luidt zijn harde oordeel. Als oorzaak wijst hij naar de onbetwistbare positie van PowerPoint in managementland. De wijde verspreiding daarvan verhindert echte innovatie bij het visualiseren van data. 

m a n a g e m e n t

“Als visueel medium is het dashboard in 1991 blijven hangen”

tekst Henny van der Pluijm

research

Portfoliomanagement: interessant genoeg voor een pilot

I

T-projecten beheren als een investeringsportfolio. Dat is het idee achter projectportfoliomanagement (PPM), een sterk aan kracht winnend thema in de wereld van IT-management. Het idee erachter is om IT-projecten zo te managen dat ze gezamenlijk optimaal aan het doel van de organisatie beantwoorden. Uiteraard moet dat zo efficiënt mogelijk gebeuren, dat wil zeggen binnen de beperkte middelen van de organisatie in termen van geld, specialisten, machines, software en locaties. De benadering van PPM – een bijna-synoniem van IT-portfoliomanagement – is voor analistenbureaus interessant genoeg om conferenties over te organiseren. Zo hield Gartner deze zomer een ‘summit’ over het thema, waarbij tientallen invalshoeken (van governance en BPM tot en met sociale media en outsourcing) werden belicht. Het deelnemersveld maakte duidelijk dat de drijvende kracht achter PPM bestaat uit de inmiddels tientallen softwarepakketten die de benadering ondersteunen. De software geeft de IT-leidinggevende de tools om een cluster projecten te beheren als een investeringsportfolio. Net als bij het beheren van een portefeuille van financiële projecten, kan softwarematig worden gestuurd naar optimaal rendement. Deze benadering kan tot nieuwe vergezichten leiden, maar er zitten wel gemene haken en ogen aan. Het vergelijken van financiële cijfers binnen een investeringsportfolio is tot op zekere hoogte te doen, omdat bij investeringsprojecten de variabelen min of meer vergelijkbaar zijn. Het bedrijfsresultaat van bedrijf X kan worden afge-

zet tegen dat van Y. Min of meer, want financiële cijfers kunnen worden gemanipuleerd. Bij het vergelijken van IT-projecten is het gevaar groter dat appels met peren worden vergeleken. Hoe meet je bijvoorbeeld de variabele die weergeeft in hoeverre een project aan de bedrijfsstrategie bijdraagt? Een minimumeis waaraan moet worden voldaan om een zinvolle vergelijking te kunnen maken, is daarom dat voor elke variabele organisatiebrede standaarden worden gehanteerd aangaande opbrengsten, kosten, verborgen kosten en de mate waarin het project bijdraagt aan de organisatiedoelen. De gehanteerde scoringsmethode moet over alle projecten gelijk zijn. Een aanvullend obstakel bij PPM is dat bij het tot stand komen van projecten informele macht een grote rol speelt. Om ervoor te zorgen dat projecten bij de standaarden aansluiten kan daarom een interventie van de hiërarchie noodzakelijk zijn, die ervoor zorgt dat dit daadwerkelijk gebeurt. Een oplossing zou bijvoorbeeld kunnen zijn dat de IT-leidinggevende het mandaat krijgt om dit te waarborgen.

Informele macht speelt een grote rol

Mits dergelijke beperkingen in aanmerking worden genomen, kan PPM een uiterst zinvol gereedschap zijn dat nieuwe vergezichten biedt bij het managen van efficiëntie en effectiviteit van de organisatie. Voor de IT-leidinggevende zou de eerste stap kunnen zijn om met enkele kleine projecten een pilot op te zetten. 


2 0 1 1 59

advertorial

Future ready IT:

HP’s Converged Infrastructure CLOUD COMPUTING IS HARD OP WEG OM HET STANDAARD IMPLEMENTATIEMODEL TE WORDEN. ONDANKS EEN VEELHEID AAN INFORMATIE, HEBBEN ORGANISATIES NOG VEEL VRAGEN. WELKE MOGELIJKHEDEN HEBBEN ORGANISATIES OM TE GROEIEN EN IN TE SPELEN OP ONVOORSPELBARE ONTWIKKELINGEN? WELKE ORGANISATIES ZIJN RIJP VOOR DE CLOUD EN IN WELKE VORM? RELEVANTE VRAGEN NU DE SNELLE ONTWIKKELING VAN DE CLOUD STEEDS MEER KANSEN BIEDT OM EFFICIËNTER EN EFFECTIEVER TE WERKEN.

W

at zijn de gevolgen van werken in de cloud eigenlijk voor de dagelijkse praktijk? In feite betekent het dat organisaties niet langer werken met losse IT-eilanden (silos), maar dat hun IT-infrastructuur deel uitmaakt van een groter geheel en verplaatst is naar een gedeelde, online, omgeving. Daar betalen organisaties per dienst, toepassing of voor het (gedeelde) gebruik van hardware. Daardoor hoeven ze niet langer overbodige IT-infrastructuur aan te schaffen om voorbereid te zijn op piekvraag vanuit bedrijfsonderdelen. Het is daardoor gemakkelijker om de gewenste capaciteit af te stemmen op de vraag.

Transformeer De financiële en economische crises hebben enkele zaken helder gemaakt: om te beginnen dat het erg moeilijk is om de bedrijfsvoering af te stemmen op sterk wisselende economische omstandigheden. Bestaande IT-infrastructuren zijn er vaak niet geschikt, of flexibel genoeg voor. Daarom heeft HP de Converged Infrastructure (CI) ontwikkeld. Een infrastructuur die informatietechnologie optimaal afstemt op de vraag naar bedrijfsapplicaties en IT-capaciteit. Met CI transformeert HP IT-infrastructuren van productgericht naar servicegebaseerd. Dat vereenvoudigt het beheer, zowel IT-beheerders, eindgebruikers als bedrijfsprocessen profiteren daarvan.

Snel bedrijfsklaar Een geconvergeerde infrastructuur is gevirtualiseerd, robuust, centraal beheerd, onderling optimaal afgestemd en modulair. De geconvergeerde IT-architectuur van HP bestaat uit vijf hoofdelementen (zie bijgaande illustratie). Beheerders kunnen met de Converged Infrastructure van HP

82

7e jaargang #2 | 2011

snelle wisselingen in de wensen en eisen van het bedrijf volgen, omdat de geconvergeerde infrastructuur flexibeler is, maar ook de IT-productiviteit en serviceniveaus verhoogt. Met CI kunnen beheerders een complexe applicatieomgeving binnen vier uur bedrijfsgereed maken. Dit in tegenstelling tot de huidige gang van zaken bij organisaties, waarbij het meestal een aantal weken kost. Bij onvoorziene uitval is de HP Converged Infrastructure bovendien 80% sneller weer bedrijfsklaar. Het overnemen van uitgevallen componenten vindt plaats binnen minuten en verloopt veelal automatisch. Ook is het mogelijk om met de HP Converged Infrastructure de omvang van een datacenter fors in te krimpen. Het netwerk hoeft slechts eenmaal bekabeld te worden en heeft minder switches en minder kabels nodig. Dit betekent onder meer dat uw infrastructuur tot wel 70% procent minder ruimte kan innemen terwijl de capaciteit verdubbelt.

Op elkaar afgestemd Servers, opslag, netwerkapparatuur, energievoorziening en beheersoftware die optimaal op elkaar zijn afgestemd zijn onmisbaar om cloudtoepassingen optimaal in te zetten. Dit kan alleen met componenten die vanaf de basis ontworpen zijn om met elkaar te integreren. HP heeft een portfolio dat componenten in alle categorieën omvat. HP heeft als ontwerper en ontwikkelaar van geavanceerde IT-oplossingen uiteraard ook de ervaring en de research & development-kracht om alle onderdelen optimaal op elkaar af te stemmen.

Samenwerken met derden HP werkt nauw samen met partners om het integreren van onze oplossingen met die van derden te vergemakkelijken.

Als eerste Converged Infrastructure-platform in de industrie heeft HP BladeSystem Matrix met Intel® Xeon® processor 5600 serie een volledig geïntegreerd ontwerp. Dit bespaart maanden ontwerpen installatiewerk èn zorgt er voor dat uw private cloud snel operationeel is. HP BladeSystem Matrix kan zorgt voor one-touch provisioning van services in minuten (in plaats van dagen of maanden). Als u kiest voor BladeSystem Matrix met HP-UX, krijgt uw private cloud een ongekende robuustheid, schaalbaarheid en ingebouwde beveiliging. Meer informatie over BladeSystem Matrix: www.hp.nl/simplifymetblades

Wereldwijd gebruiken en leveren meer dan 180.000 partners oplossingen en diensten van HP. Deze oplossingen zijn gebaseerd op open standaarden en sluiten aan op bestaande infrastructuren, zodat zowel bestaande als uw nieuwe investeringen toekomstvast zijn.

Ervaring met cloudtechnologie HP Services (voorheen EDS) heeft veel ervaring met uitbestede datacenters, oftewel cloudomgevingen, met ruim 270.000 vierkante meter datacenterruimte voor meer dan duizend klanten. HP Critical Facility Services (voorheen EYP Missions Critical Facilities) is daarnaast wereldwijd actief in het plannen, ontwerpen en onderhouden van grootschalige bedrijfskritische faciliteiten voor geconvergeerde infrastructuren.

alle essentiële hardware-, software- en servicecomponenten die nodig zijn om een succesvolle (cloud-) dienst voor medewerkers, partners, of klanten aan te bieden. In de cloudoplossing van HP zijn IT-resources optimaal afgestemd op de vraag naar bedrijfsapplicaties. Dat verlaagt operationele kosten en biedt snellere bedrijfsresultaten. Iedere organisatie kan daarmee onverwachte economische ontwikkelingen flexibel opvangen en snel nieuwe markten betreden. In de HP Converged Infrastructure kunnen alle bedrijfsonderdelen diensten delen en afrekenen tegen een standaard, kostprijsgebaseerd bedrag. Dit levert de volgende voordelen op: • Applicaties, die altijd beschikbaar zijn en op ieder apparaat; • Flexibele IT-infrastructuur; • IT-beheerders en -assets die optimaal productief zijn; • Diensten van een voorspelbare kwaliteit en gegarandeerde continuïteit; • Een snellere terugverdientijd van IT-investeringen.

Meer over HP Converged Infrastructure Meer informatie op www.hp.com/go/ConvergedInfrastructure

Geïntegreerd met software Door nauw samen te werken met onafhankelijke softwareontwikkelaars, zoals SAP en SAS, levert HP geïntegreerde oplossingen. Elke oplossing is hecht geïntegreerd en getest en bevat

IT in the boardroom

83

Projects &portfolios

>>>>Quickscan • • • • •

bol.com time-to-market e-commerce agile projecten

Menno Vis (l) en Arjen de Ruiter van Bol.com: “Wat we nu doen, willen we goed blijven doen, maar tegelijkertijd willen we dingen toevoegen. Een enorme uitdaging.”


i t

m a n a g e m e n t

Inspelen op de markt dankzij agile Webwinkel Bol.com is voortdurend bezig met het verbeteren van haar dienstverlening die grotendeels afhankelijk is van een goede IT-infrastructuur. Niet alleen op het gebied van uitbreiding van het assortiment wil de webwinkel de beste zijn, ook snelheid en service staan hoog in het vaandel. Continue verbetering is het doel, daarbij speelt IT een zeer grote rol. Zonder Tekst van onze redactie Foto’s Eric Fecken IT, geen Bol.com.

H

et concern van de ‘dikke mannetjes gekleed in blauw pak’ werd in 1999 bekend met de online verkoop van boeken. Inmiddels behoort Bol.com tot de grootste online warenhuizen van Nederland. Groot geworden met boeken, maar inmiddels al lang niet meer alleen daardoor bekend. Het assortiment heeft zich de afgelopen jaren uitgebreid naar films, games, media- en entertainmentproducten en zelfs kleine huishoudelijke artikelen. “Er zit een druk op traditionele media, alles wordt grotendeels gedigitaliseerd. Je ziet het in de muziek, maar ook de games en boeken volgen”, vertelt Menno Vis, IT Programme Manager. Maar Bol.com heeft daar een passend antwoord op; het wint marktaandeel in een verzadigde markt en groeit met dubbele cijfers.

Time-to-market

Bol.com moet, wil het aan de top blijven, in staat zijn heel snel te reageren op veranderingen in de markt, zoals nieuwe concurrenten die de markt betreden. Op elk gebied – marketing, logistiek en IT – moet het bedrijf razendsnel reageren. “Maar wat wij eigenlijk proberen te doen, is zo snel mogelijk nieuwe processen en functionaliteiten introduceren. En dat raakt de hele organisatie. De timeto-market is daarbij heel essentieel. Let je

Over Bol.com In 1999 richtte het Duitse mediaconcern Bertelsmann AG het internetbedrijf Bol.com op. BOL staat dan ook voor Bertelsmann On-Line. Sinds 2009 wordt deze internetwinkel beheerd door de Nederlandse investeringsmaatschappij Cyrte Investments, een onderdeel van Delta Lloyd. Met een in 2010 behaalde recordomzet van 310 miljoen euro – een stijging van ruim 14 procent ten opzichte van een jaar eerder – is het inmiddels een van de grootste online warenhuizen van Nederland.

daar niet op, dan pakken je concurrenten het over.” Vis benadrukt het belang van een goed aanbod, voor een goede prijs, geleverd met een bepaalde snelheid. Tegelijkertijd wil het concern blijven groeien. “Het is een kwestie van én, én, én. Niet van of, of, of.” Zijn collega Arjan de Ruiter, IT Project Manager, vult aan: “Internet is heel transparant. Als je kijkt naar Kieskeurig.nl of Prijsvergelijker.nl dan is het als bedrijf zijnde goed daar vermeld te staan. Je hoeft niet altijd de goedkoopste te zijn, want naast prijs kijken consumenten ook naar betrouwbaarheid, goede service en aanbod.” “Ben je de bekendste naam en sta je in de top 3 dan is dat prima”, vult Vis aan. Voor beide managers staat buiten kijf dat het bedrijf enkel en alleen zo goed ‘scoort’ omdat bij de gehele bedrijfsvoering verder wordt gekeken dan de neus lang is.

“Het is voor ons altijd én, én, én”


2 0 1 1 63

Projectmanager: coördinatie over teams en fasen van grote initiatieven. Scrum-rollen: richten zich op één thema en kleine stories, dragen bij aan grote projecten via sprints.

Projectmanagement: cross teams

Business

Team 3 Team 2

IT-development Scrum-team 1 Scrum-team 2

Business & PM vullen backlog

Team 1 24h

Daily scrums

Scrum-team 3 Scrum-team n IT-operations

Product backlog

Sprint backlog

Sprints

Productierijpe oplossing

Scrum-teams werken tegelijk aan verschillende thema’s binnen het project. Zelfsturende teams, dus PM stuurt niet taakgericht

Externe partijen

Sprints

Inception

Elaboration

Construction

Transition

Projectmanagement: over fasen heen

Menno Vis: “Het is moeilijk de focus op één zaak te leggen en dat te managen. Er spelen gewoon heel veel verschillende zaken mee die belangrijk zijn. Nogmaals: het is voor ons altijd én, én, én.”

IT is core

“Het concept bol.com draait om IT. Zonder IT, geen Bol.com”, vertelt Vis. “Dan zouden we een winkel moeten openen.” De specifieke manier van bedrijfsvoering heeft grote invloed op de IT-strategie van Bol.com. Menno Vis vervolgt: “Kijkend naar de IT-strategie proberen wij zoveel mogelijk kennis in eigen huis te hebben. Want kennis is essentieel, zeker omdat IT core is binnen Bol.com.” De internetwinkel besteedt dan ook relatief weinig uit. Bol.com huurt consultants en expertise in, maar de Bol.com-organisatie blijft groeien en de IT-organisatie groeit mee. “Maar bij alle groei moeten we er ook voor zorgen dat alles blijft draaien. Het aantal orders neemt toe, het verkeer op de website neemt toe en alles wat daarachter hangt. Wat we nu doen, willen we goed blijven doen, maar tegelijkertijd willen we ook dingen toevoegen. Dat is een enorme uitdaging voor de organisatie.” Ondanks deze stevige uitdaging heeft het bedrijf, als gezegd, zoveel mogelijk kennis in eigen huis en doet het dan ook vrij weinig aan outsourcen. De Ruiter: “Gezien het strategisch belang van IT voor Bol.com is het van groot belang de controle te houden over alle aspecten van IT. Ook bij die activiteiten die zijn uitbesteed wordt daar zeer sterk op gelet.” 64 t i j d s c h r i f t

i t

Softwareontwikkeling

Het bedrijf ontwikkelt zijn software volgens het agile-model scrum. Vis: “Het is een manier van ontwikkelen waarmee wij snel kunnen inspelen op wijzigende marktomstandigheden en vragen vanuit de klant.” “Het hele bedrijf is in de loop van de tijd in scrum-termen gaan denken, waardoor je niet vaak in situaties terechtkomt waarin je gedwongen wordt iets op te leveren terwijl je dat niet kunt.” Bol.com heeft dertien scrum-teams die zich richten op specifieke thema’s binnen de bedrijfsdoelstellingen. “Wanneer er kleine functionaliteiten gebouwd worden die in één sprint (korte ontwikkelperiode, red.) gerealiseerd worden, dan werkt het scrum-team er zelfstandig aan. Raakt het meerdere teams en zijn er meerdere sprints voor nodig met veel afstemming met derden, dan komen de projectmanagers om de hoek kijken. Zij zijn verantwoordelijk voor de aansturing van projecten”, aldus De Ruiter. Een voorbeeld van zo’n project bij Bol.com is de nieuwe catalogus. “Een systeem dat al tien jaar bestaat, onze productcatalogus, moet vervangen worden. Dat is technisch complex, want het zit in het hart van het applicatielandschap”, legt Vis uit. “Bovendien is het qua functionaliteit complex. Met meerdere teams werken we nu aan de verbetering hiervan.”

Professioneler

Bol.com heeft niet altijd agile gewerkt. Vis: “We zochten een manier om snel in te kun-

m a n a g e m e n t

“Het hele bedrijf is in de loop van de tijd in Scrumtermen gaan denken”

nen spelen op de markt. Tegelijkertijd wilden we ook zorgen dat hetgeen we neerzetten, ging werken. Dat was enkele jaren geleden nog wel een uitdaging. Toen kwam agile net een beetje op.” Bij agile werken levert een bedrijf om de zoveel weken – vier in het geval van Bol.com – iets op. “In het verleden werden dingen vaak niet afgerond of wijzigden continu. We worden nu steeds professioneler en handiger. We benutten de vier weken optimaal.” Ieder lid van een scrum-team krijgt scrumtraining voordat hij bij Bol.com van start gaat. Het team bestaat uit ontwikkelaars, testers en informatieanalisten. Verder wordt het ondersteund door een scrum-master en is er binnen het bedrijf een scrum-coach. Alhoewel Bol.com steeds professioneler bezig is en ook de processen verbeteren, is er nog wel vooruitgang te boeken. De Ruiter: “Mijn

Arjen de Ruiter Sinds begin dit jaar is Arjen de Ruiter werkzaam als IT-projectmanager bij Bol.com. Hij studeerde hbo bedrijfseconomie in Rotterdam en hbo informatica in Eindhoven. Voordat hij bij Bol.com terechtkwam, was hij als developer en technisch projectmanager werkzaam in IT-consulting en de farmaceutische industrie.

indruk is dat we onze scrum-implementatie goed voor elkaar hebben, maar dat we nog wat meer tijd moeten steken in de afstemming tussen development en productiesupport om alle functionaliteit die met hoge snelheid geleverd wordt, goed te laten landen in de omgeving.”

De toekomst van Bol.com

Menno Vis IT Programme Manager Menno Vis is sinds 2010 verantwoordelijk voor projecten programmamanagement binnen de IT-organisatie bij Bol. com. Vis studeerde bestuurlijke informatiekunde in Tilburg, en werkte als consultant en IT-manager bij verschillende bedrijven voordat hij bij Bol. com aan de slag ging.

De ontwikkelingen op het gebied van internet en technologie gaan als een razende en hebben ongetwijfeld invloed op de toekomstige bedrijfsvoering van het online warenhuis. Bol.com volgt de ontwikkelingen op de voet: “Dat zijn we verplicht. Je moet weten wat er speelt en daarmee experimenteren. Komt er een bepaalde technologie beschikbaar die interessant kan zijn voor ons, dan proberen we dat uit”, aldus De Ruiter. Op het gebied van technologie loopt Bol.com ver vooruit, evenals met agile-development. Hebben de heren een tip voor andere bedrijven? “Richt een developmentorganisatie in met scrum-teams die permanent beschikbaar zijn voor de business om nieuwe functionaliteit te ontwikkelen, in plaats van het opzetten van scrum-teams voor een specifiek project. Wat daarmee te bereiken is, is vrij organisatiespecifiek. Je moet rondkijken wat mogelijk is binnen je organisatie en vooral zorgen dat je dat onder goede begeleiding doet.”  s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 65


>>>>Quickscan • • • • •

Cloud computing Bring your own Beveiliging Collaboration tools Private clouds

Wildgroei van clouddiensten dreigt Zeker niet iedereen zet al de stap naar de cloud. Wie dat wel doet, zet de stap vaak met horten en stoten. Toch beweegt cloud computing zich ondertussen naar volwassenheid. Dat stelt IT-dienstverlener Avanade op basis van internationaal onderzoek. Maar hoe volwassen is cloud computing? Tekst van onze redactie 66 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

et gebruik van cloud computing neemt onmiskenbaar toe. Daar hoeven we geen uitleg bij te geven. De praktijk wijst dat namelijk uit. Maar waar minder duidelijkheid over bestaat, zijn de problemen die zich voordoen wanneer organisaties besluiten de stap naar de cloud te nemen. En misschien nog wel belangrijker, de problemen in de periode erna. In de periode wanneer de cloud moet landen in de organisatie. Dat vraagstuk was reden voor Avanade, aanbieder van zakelijke technologiediensten, om niet alleen wereldwijd onderzoek te doen naar het gebruik van cloud computing, maar ook te focussen op de problemen die daarmee gepaard gaan. Een voorschot op de uitkomsten: een op de vijf managers zegt problemen te hebben bij het beheer van clouddiensten.

H

Meer dan driekwart van de respondenten gaf wel aan bezig te zijn met regulering en beleid maken. Het grootste deel daarvan wil de diensten zelf faciliteren. De perceptie van IT in de organisatie maakt dat volgens Smith wel wat lastig. “Organisaties ervaren IT als langzaam. En dat terwijl een IT-organisatie juist kan verbinden, alhoewel dat organisatieafhankelijk is.” Maakt dat de implementatie van cloud computing niet een organisatiebrede aangelegenheid? “De IT-manager en de betrokken afdelingshoofden beslissen samen, maar het traject kan wel gedreven worden vanuit IT.” Het overbruggen van een communicatiekloof is een belangrijk aandachtspunt hierbij. Een kwart van de managers zegt dat er geen open communicatie is met afdelingen en afdelingshoofden, die wellicht zelf ook bezig zijn clouddiensten aan te schaffen.

Zelf aanschaffen

Arrangeren

“Door het grote aanbod en de overlap in dat aanbod, is het moeilijk keuzes te maken”, verklaart Aram Smith, CTO van Avanade Nederland. Het bedrijf spreekt dan ook van wildgroei van cloudgebaseerde oplossingen, vooral op het gebied van SaaS. Meer dan de helft van de managers met beheerproblemen geeft aan zich zorgen te maken over de vele SaaS-diensten die medewerkers buiten het medeweten van IT om aanschaffen. De aanschaf zelf is daarbij nog niet eens het grootste probleem, zo lijkt het. Het probleem is vooral dat de diensten officieel gezien niet bestaan in de organisatie en zo ook niet onder het beheer van IT vallen. Van de andere kant bekeken, 20 procent van de respondenten gaf aan weleens een clouddienst voor de organisatie te hebben aangeschaft, zonder dat de IT-afdeling hiervan op de hoogte was. Over hoe hiermee om te gaan, bestaat grote verdeeldheid. Zo’n 60 procent van de bedrijven heeft beleid om zulke aankopen te voorkomen, maar geeft ook aan dat er geen beleid is voor de situaties waarin dat wel gebeurt. Iets minder dan een derde van de respondenten geeft aan dat er helemaal geen consequenties zijn en in iets minder dan de helft van de bedrijven volgt er alleen een waarschuwing. Waar komt dat verschil vandaan? Smith: “Organisaties staan er waarschijnlijk niet genoeg bij stil. Het is ook een beetje nieuw terrein voor veel bedrijven. Zeker ook door de ‘bring your own device’trend van de laatste tijd.”

Wat Smith verder opvalt, is dat typische consumententechnologie via de achterdeur bij bedrijven binnenkomt. Een trend die op menig congres aan bod komt. “Het zijn met name portalachtige applicaties, collaboration tools die de samenwerking vereenvoudigen. En die overal toegang geven tot informatie. Denk aan Gmail, Google Apps en SkyDrive.” Avanade raadt aan een centrale cloudstrategie voor gebruikers te definiëren. Een duidelijke strategie moet het binnen de organisatie veel eenvoudiger maken het gesprek aan te gaan met medewerkers en te inventariseren welke clouddiensten zij al gebruiken. Aanvullend daarop kan het gesprek gaan over waar gebruikers zaken missen en welke nieuwe technologieën het bedrijf het beste in kan zetten om de bedrijfswaarde te verhogen. Smith: “Wij hebben daar samen met Microsoft onderzoek naar gedaan. Hoe betrek je business units bij die overgang? Dat is het meest lastige onderdeel. Cloud is een commodity, die je kunt aanpassen. Dat vraagt om nauwe samenwerking van de IT-manager en de organisatie. Het arrangeren van mogelijkheden is het belangrijkste daarbij.”

Internationaal Het Avanade-onderzoek is uitgevoerd door onderzoeksbureau Kelton Research. De respondenten waren 573 managers, ITmanagers en afdelingshoofden. Alle respondenten werken bij topbedrijven in achttien landen verspreid over Noord- en ZuidAmerika, Europa en Azië-Pacific. “Internationaal gezien lopen de Verenigde Staten voorop”, zegt Smith over het internationale perspectief. “De interesse in Nederland is nog iets lager. Op het vlak van collaboration scoort ons land wel bovengemiddeld.”

Kijkend naar de algemene aanname van cloud computing blijkt 74 procent van de bedrijven al gebruik te maken van een vorm van clouddienstverlening. Van de organisaties die nog geen cloud computing geïmplementeerd hebben, geeft driekwart aan dit wel van plan te s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 67

zijn. E-mail neemt het grootste gedeelte voor zijn rekening van de bestaande toepassing van cloud computing. Andere applicaties die bedrijven veel vanuit de cloud gebruiken, zijn CRM-tools, voicediensten, OCS en portals. De 74 procent betekent een stijging van 25 procent ten opzichte van het vorige onderzoek van Avanade in september 2009. “Het vertrouwen in cloud computing is gegroeid”, verklaart Smith. “Qua security gaat het nu meer over de vraag wie verantwoordelijk is voor inbreuken op de beveiliging, wat vaak besloten ligt in SLA’s.” De reden dat het vertrouwen is gegroeid, komt volgens Avanade met name door het gemak waarmee de cloud is te gebruiken – blijkbaar weegt het gebruiksgemak in de praktijk het zwaarst. Een ander voordeel ligt in het genereren van meer inkomsten met behulp van cloud computing. Smith: “Je ziet veel productleveranciers die door cloud computing aan e-marketing doen. Net als dat internationale organisaties door standaardisatie hun voordeel kunnen doen. Denk alleen al aan de financiële sector.” Ook is de mogelijkheid hybride clouds op te zetten een aanjager. Dit voorkomt dat IT-managers met een eenheidsworst aan de slag moeten.

Doelstellingen

Nieuwe producten en diensten

zijn om in de cloud te zetten. Daarnaast moet er een bewezen businesscase zijn en moet de organisatie er zeker van zijn dat de technologie past. De reis naar de cloud is een evolutie die tijd nodig heeft. IT-professionals doen er goed aan te beginnen met een duidelijk plan, een gedegen analyse, bewezen methodes en praktijkcases. Maar wat betekent dat nu in de praktijk? Smith: “Managers beseffen al wel dat je niet meteen mensen hoeft te ontslaan. Het is juist de bedoeling om de organisatiestructuur aan te passen. Hoe je dat doet verschilt per bedrijf, maar wat we wel zien is dat centralisatie van diensten goed werkt binnen veel bedrijven. Het is aan de ITmanager om dat voor de organisatie aantrekkelijk te maken.” 

Daarbij zetten bedrijven ook steeds vaker clouddiensten in voor externe activiteiten, aanvullend op de interne clouddiensten die zij gebruiken voor de eigen organisatie. Veel bedrijven zeggen dat ze nu cloud computing gebruiken om nieuwe producten en diensten te leveren aan klanten, waarbij ruim een op de vijf managers gelooft dat cloud computing de omzet zal verhogen. Verder komt uit het onderzoek naar voren dat de uitrol van de private cloud groeit, zeker als het gaat om bedrijfskritieke, interne werkzaamheden en klantenservice. Momenteel geeft 43 procent van de bedrijven aan private clouds in te zetten. Nog eens 34 procent zegt in de komende twaalf maanden private clouds in te willen zetten. Volgens Smith zijn er twee redenen voor. “We zien dat het beveiligingsaspect steeds belangrijker is. Compliancy blijft een vraagstuk bij publieke clouds. Ook willen bedrijven clouds steeds meer aanpassen. Bijvoorbeeld extra grote opslag voor e-mail, die niet standaard is binnen cloudpakketten. Dan ga je al richting hybride omgevingen. Je kunt een private cloud ‘doorverbinden’ naar een public cloud.” 68 t i j d s c h r i f t

i t

Ieder besluit om cloud computing in te zetten vereist visie, planning en voorbereiding, zo stelt Avanade. Uiteraard moeten organisaties hun bedrijfsdoelstellingen identificeren en vaststellen welke applicaties het belangrijkst

Ander onderzoek Ook Cisco onderzocht onlangs de ervaringen met cloud computing. Dat deed het bedrijf tijdens zijn eigen Expo en via een blog. Uit het onderzoek blijkt dat de belangrijkste struikelblokken bij de overstap naar de cloud de beveiliging en capaciteitsproblemen zijn. In beide gevallen gaf 27 procent van de respondenten aan problemen te hebben met stabiliteit en beschikbaarheid. Daarnaast nam het overzetten van data bij 18 procent meer tijd in beslag dan verwacht. De toegankelijkheid van data was bij 15 procent het grootste probleem bij de transitie naar de cloud. Gevraagd waarom sommigen nog niet tot cloud computing hebben laten verleiden, gaf 32 procent aan dit nog niet te doen omdat er nog onvoldoende kennis van de cloud is. Beveiliging en beschikbaarheid van data zijn daarin belangrijke factoren. Zo’n 17 procent geeft aan de stap niet te kunnen maken omdat de huidige infrastructuur onvoldoende is voorbereid op de cloud.

m a n a g e m e n t

column

door Arjan Zwanenburg

Mensenwerk… Brand in een chemische fabriek in Moerdijk! Paniek! Wat is er gebeurd? Wat doet men eraan? Wat zijn de gevolgen? De risico’s? Wanneer is het opgelost? Iedereen wil van alles weten… heel algemene dingen als oorzaak en verwachte oplostijden maar soms ook heel specifiek: kan ik de groente uit mijn tuintje nog wel veilig eten? Hoewel lang niet zo zichtbaar en dus lang niet zo opzienbarend, zijn verstoringen in onze IT-omgevingen in zekere zin vergelijkbaar met branden als die in Moerdijk of op een ander niveau: die in de vetpan in de keuken… De kunst zit ’m in het inschatten van de grootte van de brand en de mate waarin je deze onder controle kan houden. Hier zitten de risico’s op verkeerde inschatting: een veenbrand kan dagen ondergronds doorsmeulen en opeens de kop weer opsteken… Aan de hand van de inschatting bepaal je in welke mate je de communicatiekanalen opengooit. Je publiek bepaalt het niveau: blijft het jip-en-jannekeniveau of mag het ook meer technische inhoud hebben? Elk detail dat je vertelt, roept mogelijk weer nieuwe vragen op, alles wat je weglaat, kan leiden tot verkeerde beeldvorming waardoor je achteraf nog meer uit te leggen hebt. Een ogenschijnlijk kleine storing in een invoerend proces kan grote gevolgen hebben voor de verwerkende processen erachter. Dan meteen escaleren kan echter tot paniekvoetbal leiden… maar als de stroom opdroogt omdat de storing voortduurt en grote groepen

medewerkers komen stil te zitten, had je veel eerder moeten escaleren en breder moeten communiceren. Timing luistert dus nauw. Het blijft ook opletten als technische specialisten aangeven dat het onder controle is. Een kwestie van even dit en dat, een duwtje hier, correctie daar en alles loopt weer… maar dan toch weer een nieuw obstakel, een andere foutmelding… o ja, dat ook nog even… Wanneer dan in te grijpen en toch gaan communiceren… en wat als je net het circus op gang hebt en het probleem is dan toch meteen opgelost?

 A rjan Zwanenburg is Departmentmanager Retail & Operations & Merchant Bank General bij ABN AMRO. In zijn column beschrijft hij het wel en wee van een IT-manager in een periode van outsourcing. In deze laatste aflevering beschrijft hij de overgang van transitie – de integratie tussen de IT-organisaties van Fortis en ABN AMRO – naar ‘business as usual’.

Mij is ooit verteld dat je nooit te veel kunt communiceren, maar de praktijk wijst weleens anders uit. Te veel communicatie leidt tot negeren en het gevoel van ‘daar heb je hem weer…’ maar te weinig is helemaal fout. Te veel inhoud levert of veel nieuwe vragen op of wordt niet begrepen, met te weinig detail verliest de berichtgeving zijn waarde; ‘hij doet het niet, we zijn ermee bezig’ is wel heel karig voor de gebruiker om te kunnen inschatten wat hij/zij mag verwachten. Communiceren is echt mensenwerk: je moet je publiek goed kennen. Het goed inschatten van de situatie is cruciaal maar als je de inschatting verkeerd verwoordt of niet voldoende (snel) opvolgt, komt de boodschap nooit goed aan. Moraal van het verhaal: de techniek is belangrijk maar in geval van calamiteiten kan techniek niet zonder goede communicatie. 


2 0 1 1 69



typen consultants opdrachtgeverschap vooroordelen lessen

De consultingbusiness Je hebt consultants in alle soorten en maten. En er zijn vele redenen denkbaar om een consultant in te huren. De vraag is dan waar je op moet letten. Robert Tasiaux, partner bij AT Kearny, legt de consultingbusiness uit en biedt inkopers Tekst van onze redactie van consultingdiensten advies. 70 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

C

onsulting is duidelijk een zeer breed gedefinieerde activiteit; er zijn consultants in vrijwel elke denkbare discipline. Echter, op het gebied van management zou je kunnen zeggen dat er twee redelijk verschillende groepen consultingbedrijven zijn. Aan de ene kant zijn er de traditionele managementconsultingbedrijven die zijn gestart in de jaren twintig. Dit zijn bedrijven als McKinsey & Company, Boston Consulting Group, Bain, Roland Berger en AT Kearney. Aan de andere kant zijn er de grotere IT-consultingbedrijven die hun wortels hebben in accounting en auditing, zoals Accenture, PWC, Ernst & Young en Deloitte.

Strategie versus uitvoering

Het gebied van managementconsulting kan het best worden omschreven als een continuüm dat strategie, operations en IT dekt. Strategie kijkt naar vragen als ‘waar moet dit bedrijf worden gepositioneerd in vijf tot tien jaar?’ Of ‘hoe kunnen we de Chinese markt betreden?’ Wanneer er eenmaal een strategie is bepaald, moet er worden gekeken naar de activiteiten. ‘Gezien mijn strategie, hoe kan ik het beste mijn processen en informatie organiseren?’ De volgende voor de hand liggende vraag is hoe die processen te automatiseren en dat is waar IT komt kijken. Ten eerste moet er gekeken worden naar de IT-strategie, bijvoorbeeld: ‘moet ik het uitbesteden of niet?’ Of ‘kiezen wij voor een SAP- of een Oracle-omgeving?’ En daarna wordt de IT geïmplementeerd. De eerste groep consultants, de strategieconsultants, hebben de neiging hun activiteiten te beperken tot strategie, operations en IT-strategie. Zij doen geen IT-implementaties of IT-outsourcing. Echter, de tweede groep, en dat is waarom ze zo groot zijn wat betreft aantallen medewerkers, concentreert zich op IT-uitvoering en IT-outsourcing. Dit zijn meestal zeer grote opdrachten bij bedrijven die aanzienlijke delen van hun IT-activiteiten uitbesteden.

Verschillende businessmodellen

Het businessmodel van deze twee groepen consultingbedrijven verschilt ook. Strategieconsulting is maatwerk op een hoog niveau. Men zal nooit twee keer hetzelfde strategiewerk doen. Elk bedrijf en elke situatie is anders. Hetzelfde geldt voor operations. Maar in de IT is er ruimte voor meer gestandaardiseerd werk. Als gevolg hiervan zijn consultancy’s in deze sector anders georganiseerd. In strategieconsultingbedrijven is het vrij typerend ongeveer acht consultants voor elke partner te hebben, terwijl uitvoerende IT-bedrijven werken met verhoudingen van ongeveer 30 tot 40 consultants voor elke partner. De omzet per consultant verschilt ook. In de strategie richt men zich op ongeveer 500.000 euro per consultant, terwijl dat cijfer in de IT meer in het bereik van 150

tot 200.000 euro ligt. De totale inkomsten binnen de IT-consultingbedrijven zijn echter veel groter. Een strategieproject zal meestal ongeveer 250.000 euro kosten en zeer zelden meer dan een miljoen. Een operationsproject kan oplopen tot enkele miljoenen. Maar een IT-implementatieproject kan verdergaan dan honderd miljoen euro in waarde.

Waarom consultants inhuren?

In de IT zijn de redenen om een consultingbedrijf in te huren vrij duidelijk: het is in wezen een outsourcingsbeslissing. De meeste bedrijven hebben niet de mensen of mogelijkheden in huis om in al hun IT-behoeften te voorzien, met name bij grote ‘one-off’-projecten. Daarom is het zinvol om IT uit te besteden. In strategie, echter, kan het moeilijker zijn om de behoefte te begrijpen. Vooral ondernemers redeneren vaak dat ze hun bedrijf beter begrijpen dan wie dan ook, dus waarom zouden ze een consultant inhuren? In wezen komt het wederom neer op een outsourcingsbeslissing. Business is complex. Je kunt niet alles weten en bedrijven worden geconfronteerd met situaties of problemen die volledig nieuw voor ze zijn, zelfs in hun corebusiness. Dus waarom niet iemand binnenhalen die al meerdere malen dit soort problemen heeft gezien? Het zal sneller gaan wanneer er wordt gewerkt met consultants die de juiste ervaring en expertise bezitten. En soms heb je gewoonweg niet de interne capaciteit om een bepaald probleem op te lossen. Een transportbedrijf wil bijvoorbeeld het netwerk herstructureren maar heeft niet het vereiste team van analisten in huis om dergelijk intensief analytisch werk te doen. Tot slot kan een bedrijf behoefte hebben aan een extern, objectief perspectief om belangrijke beslissingen te nemen.

Redenen waarom mensen niet van consultants houden… Er zijn verschillende clichématige redenen waarom mensen niet graag consultants inhuren. Voor een goed verstaander geven ze handvatten voor hoe je consultants zou moeten inhuren.

Zo heb je het bijna spreekwoordelijke rapport dat ergens in een la ligt. Hier is het zinvol om jezelf af te vragen waarom er in de eerste plaats een consultant werd ingehuurd. Was je echt van plan om veranderingen door te voeren? Uiteraard zijn er vele redenen waarom implementaties niet van de grond komen en de consultant heeft echt een enorme verantwoordelijkheid in dit opzicht. Dit is wat vaak gebeurt: een strategieconsultingfirma wordt meestal ingehuurd door een chief x officer (CXO) en krijgt de opdracht om een bepaald probleem te bestuderen. De adviseurs komen de organisatie binnen om informatie te vergaren en gaan dan weg om hun onderzoek te doen. Tot slot komen zij terug met hun verslag en presentatie aan de raad van bestuur. De CEO overhandigt

Het inhuren van een consultingbedrijf is in wezen een outsourcingsbeslissing


2 0 1 1 71

vervolgens het adviesrapport aan de middenkadermanagers en vraagt hun het advies ten uitvoer te brengen. Het probleem is dat deze middenkadermanagers niet vooraf betrokken waren bij het project. Het gevolg kan zijn dat zij het rapport niet accepteren en alleen kritiek uiten. Het is mensen nu eenmaal eigen om te proberen gaten te schieten in projecten, rapporten of voorstellen waarvoor zij niet geraadpleegd zijn. De CEO is niet voldoende op de hoogte van de details om naar behoren te beoordelen wat zijn ondergeschikten hem vertellen en het hele project komt tot stilstand. Om een dergelijke situatie te voorkomen is het essentieel dat de consultants samenwerken met de mensen die de uitvoering zullen moeten doen. Als consultant moet je ervoor zorgen dat ze alle mogelijke problemen en obstakels vooraf op tafel leggen, in plaats van na de opdracht. En idealiter moet een consultant die mensen vragen het eindresultaat te presenteren om hen eigenaar te maken van het project. Uiteraard kan deze benadering niet in elke situatie worden toegepast, bijvoorbeeld bij projecten die te gevoelig zijn, maar het is zeker een manier om verrassingen na het project te vermijden. Wij moeten ons realiseren dat mensen niet van verandering houden; en dat mensen lager in de organisatie zich meestal ongemakkelijk voelen over consultants, vooral als ze binnenkomen met een arrogante ‘ik zal jullie weleens gaan vertellen hoe het moet’-houding. Het is belangrijk een vertrouwensband op te bouwen met het middenkader en deels kan dat door een down-to-earth persoon te zijn. Het probleem is dat consultants dat niet altijd zijn... Sommigen beweren dat je niet meer van consultants afkomt als je ze eenmaal binnen hebt. Het is waarschijnlijk juist om te zeggen dat consultants enigszins agressief kunnen zijn in het verkopen van hun diensten. Ze zijn nog niet eens begonnen met het eerste project en al druk bezig met de verkoop van het volgende. Sommigen moeten daar waarschijnlijk wat beter op letten. Er is ook het spreekwoordelijke verhaal van consultants die alleen vertellen wat de opdrachtgever wilde horen. Dat kan gebeuren in zeer gepolitiseerde situaties. Het wordt ook wel aangeduid als het inhuren van een consultant als een woordvoerder. Hier is het wederom leerzaam om af te vragen waarom je een consultant binnenbrengt en of je kunt omgaan met de mogelijkheid dat je een advies krijgt dat je niet wilt horen. En als consultant moet je de moed hebben om precies dat te doen: de klant iets vertellen wat hij misschien liever helemaal niet wilde horen. Dat kan leiden tot ernstige conflicten, maar dat is uiteindelijk hoe je respect creëert. 72 t i j d s c h r i f t

i t

Europa is een volwassen markt voor consultingdiensten

Bedrijven in de VS waren duidelijk de eerste die gebruik begonnen te maken van consultingdiensten, maar tegenwoordig zijn Europese bedrijven volwassen gebruikers van consultingdiensten. Grote bedrijven begrijpen werkelijk hoe goed gebruik te maken van consultants. Ze begrijpen hoe ze de meeste waarde kunnen halen uit consultingdiensten en hun verwachtingen zijn realistisch. In Azië kan het echter een grotere uitdaging zijn omdat veel bedrijven zich nog steeds in de entrepreneurfase bevinden. Hun verwachtingen zijn vaak onrealistisch in de zin dat ze denken dat je als consultant alle antwoorden vindt in een magische database of iets dergelijks. Ze begrijpen niet dat je het probleem moet bestuderen, hypotheses moet ontwikkelen en deze hypotheses moet testen. En ze begrijpen vaak niet dat iets ongrijpbaars als een consultingopdracht geld kan kosten. Maar het is aan het veranderen; er worden al behoorlijk omvangrijke consultingactiviteiten in Azië en China ondernomen.

Do’s and don’ts bij het inhuren van consultants

1

Neem de tijd om met consultants te spreken voor het project start. Veel organisaties, vooral overheidsorganisaties, zijn uitsluitend gericht op RfP’s (Request for Proposal), oftewel: offerteaanvragen. Deze benadering is niet ideaal omdat ze consultants in het ongewisse laat. Het is echt moeilijk om een goed voorstel voor te bereiden op basis van een vijf of vijftien pagina’s tellend document. Consultants kunnen ook helpen de vraag beter in kaart te brengen als ze eerder bij het proces betrokken worden. Zorg dat de juiste consultant voor de klus in huis komt. Alle topadviesbureaus hebben sterke industry practices op mondiaal niveau maar op lokaal niveau kunnen er echte verschillen zijn in sectorspecifieke expertise. Denk na over het type mensen waarmee je wilt werken. We hebben allemaal onze eigenaardigheden. Het is immers een mensenbusiness. Vraag je af of deze consultants in staat zullen zijn een verstandhouding op te bouwen met de medewerkers. Dat is doorgaans een eenvoudig te beantwoorden vraag: kijk gewoon naar hen. Neem de tijd om gedurende het hele proces te praten. Een goede consultant zal ervoor zorgen dat dat gebeurt. De consultant moet de omgeving en gevoeligheden begrijpen. Vraag naar een ontmoeting met het team voordat de opdracht van start gaat. Onderhoud relaties met één of twee adviesbureaus. Op die manier is er voldoende concurrentie om hen scherp te houden, maar je stelt ze ook in staat het bedrijf te begrijpen en vertrouwen te ontwikkelen. Wie alleen met offerteaanvragen werkt, zal telkens een enorme leercurve hebben. 

Op lokaal niveau kunnen er echte verschillen zijn in sectorspecifieke expertise

2 3 4

5

m a n a g e m e n t

Robert Tasiaux is een partner bij AT Kearney. Hij leidt de vestigingen in Brussel en Amsterdam en heeft gewoond en gewerkt in Chicago, Singapore en Hongkong. Robert Tasiaux is gespecialiseerd in de transportsector.

opinie

De waan van de dag Inherent aan het vak van IT-manager is het omgaan met verandering. Het is knap lastig om te bepalen welke hype te volgen, of juist te vermijden. Het zoemt voortdurend van de nieuwe buzzwords, denk aan SaaS, social media, cloud en bring your own device. Het is dan ook niet moeilijk om in de waan van de dag de meest voorkomende uitdaging voor de IT-manager uit het oog te verliezen: risicomanagement bij projecten. In het besturen van IT overheerst de focus op commerciële risico’s en beveiligingsrisico’s. Echter, de projectrisico’s blijken juist een essentiële rol te spelen, die veelal onderbelicht blijft. Uit recent onderzoek1 is gebleken dat 83 procent van de IT-projecten bij oplevering niet in lijn is met de organisatiebehoeften, en dat uitsluitend kiezen voor de goedkoopste projectaanbieder altijd te verwachten extra risico’s impliceert. Bekend is dat veel projecten zonder toegepast methodisch risicomanagement na oplevering kostbare wijzigingen en nazorg nodig hebben. De projecten worden mogelijk nog wel geanalyseerd op leerpunten, echter het vermogen om dat om te zetten in concrete verbeterstappen ontbreekt helaas te vaak, waardoor het volgende project weer eenzelfde pad doorloopt. Voor de projectrisico’s geldt dat de meest dominante risico’s opgesloten liggen in de drie generieke fases bij de levenscyclus van veranderings- en IT-projecten: Fase 1: Idee & besluitvorming (de zogenoemde ‘gateway’): hier wordt het startrisicoprofiel bepaald. In deze fase worden de strategische ideevorming, besluitvorming en het programmaontwerp vastgesteld, waarbij de inpassing in het nieuwe organisatiebeleid, de doelstellingen, de ROI, de budgetten en de horizon worden geanalyseerd. Vervolgens wordt beslist of het project wel of niet gaat starten, ervan uitgaande dat de projectrisico’s te overzien zijn en de bedoelde effecten haalbaar. Deze fase is het meest bepalend voor het uiteindelijke succes van het project. Fase 2: De wording (de uitwerking/voorbereiding/realisatie): voegt risico’s toe aan fase 1. In deze fase worden de uitwerking in deelprojecten, de voorbereidingen voor de realisatie

door Paul Scheffers en Frans Verschoor

en de overdracht in operationeel beheer uitgevoerd. Het draait hier om projectmanagement, architectuur, specificaties, bouw en constructie, tests, datatransfer, pilot en opstelling van de AO-procedures. Fase 3: De invoering (de confrontatie met de organisatie): voegt risico’s toe aan fase 1 en fase 2. In deze fase staan de invoeringsstrategie, communicatie, motivatie, HR-recruitment, reorganisatie, training en overdracht aan gebruikers en/of klanten centraal. In de wijziging van werkwijzen en cultuur bij de operationele organisatie liggen doorgaans grote en te voorziene operationele risico’s verscholen.

Paul Scheffers en Frans Verschoor zijn beiden projectmanager en risk consultant bij BT Professional Services.

Kortom: zonder methodisch risicomanagement van het gehele projectproces en zonder tijdige mitigatiemaatregelen kunnen de risico’s gestadig oplopen gedurende de projectlevenscyclus. Het doorvoeren van een methodische projectrisicoaanpak lijkt op het eerste gezicht kostbaar en tijdrovend. Het is de moeite echter meer dan waard gezien de grote toegevoegde waarde die erin besloten ligt, en het is met behulp van KPI’s en door aansluiting te zoeken bij moderne projectmanagementmethodieken relatief eenvoudig te realiseren. Pak het volgende SaaS- of cloudproject dus op met een methodische risicomanagementaanpak. De te verwachten uitkomst is dat het project binnen tijd en budget gerealiseerd wordt en doelstelling en effect bereikt worden. Een hele stap vooruit ten opzichte van de verborgen risico’s die we nu kennelijk accepteren. 

1

Eveleens, J. Laurens en Chris Verhoef, ‘The Rise and Fall of the Chaos Report Figures’ in: IEEE Software (januari/februari 2010).

Bron: Faalfactoren leren herkennen bij veranderings- en ICT-projecten, Paul Scheffers, isbn: 978-90-8759013-0.


2 0 1 1 73

2

7e jaargang #2 | 2011

CIODAY NOVEMBER 14 & 15 2011

CIO Day 2011 zal dit jaar gehouden worden op 14 & 15 November. CIO Day zal weer een 2-daags programma kennen: DAG 1. • Pre-conference programma met daarin een serie Exclusieve Masterclasses • Exclusief VIP Diner • After Diner Party DAG 2. • diverse top keynote sprekers • serie Customer cases • serie Content Experts • serie Rondetafeldiscussies • bekendmaking van de CIO of the Year

Year 201w1ill it be? CIO of the who

CIO Day 2011: Me, Myself and I5 Information, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction! De CIO moet meer dan ooit subtiel manoeuvreren tussen enerzijds de gewenste besparingen, terwijl aan de andere kant de business steeds nadrukkelijker op de deur bonkt. Eindgebruikers en interne klanten worden steeds meer ‘IT-savvy’, wat leidt tot een gedoogbeleid ten aanzien van oprukkende tendensen als sociale media, cloud computing, mobiele technologie en consumerization. Met alle risico’s van dien. Het wordt tijd dat de CIO weer wat meer vanuit zichzelf gaat denken en opereren, en zijn of haar eigen kennis, expertise, kracht en vooral leiderschap aanwendt om niet alleen individuele business vooruit te helpen, maar het gehele bedrijf klaar te maken voor de nieuwe tijd. Een intelligente omgang met informatie, inspiratie en innovatie zijn daarbij belangrijke fenomenen. Het thema van de CIO Day 2011 is daarom: Me, Myself and I5 – nformation, Intelligence, Inspiration, Innovation & Interaction!. Op 14 en 15 november zal de CIO weer diverse handvatten krijgen aangereikt om aan ‘thought leadership’ te winnen en de op beide dagen opgedane inspiratie te vertalen naar de eigen organisatie. Een strategische benadering van informatie zal hem of haar helpen bij het enablen en stimuleren van gestructureerde, businessbrede innovatie. www.cioday.nl

Weer een groot aantal partners heeft dit jaar aangegeven weer van de partij te zijn:

cegeka

euro CIO

ME T R I

CIO

ACADEMY

Vodafone Smart Business

events

>>>>Quickscan • • • • •

Connected enterprise Consumerization Hybride cloud Security Apps

76


i t

m a n a g e m e n t

Grenzeloze verbondenheid Het Jaarcongres Connected Enterprise raasde een dag lang langs onderling verbonden, maar sterk naar buiten gekeerde onderwerpen als connectiviteit, communication tools, compliance, cloud computing en de informatiecultuur. Zijn de grenzen van de organisatie dan werkelijk zoek? Zeker niet. Visie, strategie en architectuur bieden houvast. Maar bovenal de praktijk, zo blijkt gedurende het evenement in het EindhoTekst van onze redactie Foto’s Eric Fecken vense Evoluon.

“W

aar zijn we in het digitale?”, vroeg ‘thought leader’ Peter Hinssen zich af, voordat hij zelf het antwoord gaf. “Net halverwege.” Techniek is namelijk net normaal, een commodity. Het interessante van nu is de ‘behavioural shift’. Waar we eerder voor de tv zaten te wachten tot een programma zich aandiende, zoeken we nu zelf, op ons eigen moment op internet, gaf Hinssen als voorbeeld. Het is een mooi bruggetje naar de consumerization van techniek, het is ‘life related’. Web 1.0 (e-mail) is stervende, web 2.0 (messenger) gaat opwaarts. “Een e-mailaccount gebruik je alleen nog om je ergens te registreren, niet om te communiceren.” Hoogste tijd om dat te vertalen naar de werkarena. Het liefst met oog voor ‘het nieuwe normaal’. Er is een nultolerantie in digital failure, maar een applicatie of apparaat hoeft niet perfect te zijn. Dat dit in de praktijk steeds meer leeft, bleek later uit een casus van Leaseplan. Het gaat volgens Hinssen om good enough technology. Denk aan de populariteit van de Mp3, Skype en dvd. Kwalitatief moeten ze in andere toepassingen hun meerdere erkennen, maar populair zijn ze desondanks. Het navolgende verhaal van René Boender – zelfverklaard brain agent – sloot er prima op aan. Boender ging onder andere dieper in op de reactie van

mensen op techniek en wat dit betekent voor de benadering van je doelgroep. “Je moet eerst naar het hoofd, dan naar het hart en dan pas naar de portemonnee.” Daarvoor moeten we visueel leren praten. Aan ondersteunende filmfragmenten en afbeeldingen dan ook geen gebrek bij Boenders betoog.

Waarom?

Tijdens de opening van het evenement vertelde Hotze Zijlstra, hoofdredacteur van CIO Magazine, kort iets over de achtergrond ervan. “De basis ‘to do’-lijst van de CIO wordt veelal geadresseerd vanuit de driehoek architectuur, s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 77

innovatie/transformatie en sourcing. In de discussies over de aanpak van specifieke uitdagingen merken we dat de CIO een voorkeur heeft voor een themagerichte benadering: informatiemanagement, innovatie/transformatie, sourcing en... connected enterprise!” Op het gelijknamige congres staan belangrijke ‘to do’s’ als connectiviteit, communicatie, collaboration, cloud computing, compliance, cultuur en ook change centraal, maar wel geadresseerd in onderlinge samenhang en met inachtneming van de genoemde driehoek architectuur, innovatie/transformatie en sourcing. Zijlstra: “Ik denk dat dit congres enorm appelleert aan de eisen van deze tijd: de CIO die alles vanuit het bredere perspectief ziet, de behoefte heeft om verder te kijken dan de traditionele een-op-eenrelaties met leveranciers, en zaken wil doen met consortia en binnen innovatieve ecosystemen, waarbij iedereen z’n eigen onderscheidende waarde inbrengt. Maar ook de bereidheid aan de vendorzijde om hierop in te spelen. Het is alleen nog een kwestie van aansluiting vinden.”

Interfaceje

Een van de hoofdrolspelers in de nieuwe IT is ‘de nieuwe CIO’, oftewel de CIO 2.0. Pim van der Horst, voormalig CIO Kasbank & MD AK, sprak over de veranderende rol door decentralisatie, gebruikers die steeds slimmer worden en de groter groeiende groep leveranciers. 78 t i j d s c h r i f t

i t

Maar dat bleek nog niet de ergste verandering. “Er zijn natuurlijk ook nog de gebruikers die zelf via internet software kopen en gaan gebruiken”, zegt Van der Horst. “Als CIO kun je daarna nog ‘even een interfaceje bouwen’.” Maar dat zo’n soort situatie ook anders uit kan pakken, blijkt uit de begintijd van de iPad. De wens die te gebruiken kwam van de business, maar IT toonde zich huiverig, want onveilig. Het resultaat? De business die met een derde partij een app ontwikkelt. Het zijn volgens Van der Horst de ontwikkelingen die het volgroeien van de CIO 2.0 tegenhouden. Maar hoe moet dat dan wel lukken? Volgens Van der Horst door het kennen van de business en oog voor kostenreductie. En dan is het het overwegen waard een niet-IT’er tot CIO te benoemen. De transformatie moet volgens hem immers van buitenaf aangestuurd worden. “Het nieuwe businessmodel is zorgen dat je zaken waar je niet meer scoort zo gauw mogelijk stopt. Nieuwe IT werkt volgens de app-gedachte. Je combineert bestaande zaken met nieuwe en gebruikt alleen wat je nodig hebt in je eigen systeem. We moeten gauw van de legacy af en daar niet te veel stappen voor plannen.” Het bleek een bruggetje naar de bijdrage van Rob Christ (Managing Director Managed Services Proact Group). “De enterprise van vandaag gaat niet morgen naar de cloud. Zeker de bedrijfskritische en transactionele processen niet. Dus krijg je hybride constructies”, stelde hij. Virtualisatie zorgt daarbij wel voor ‘the battle of the stacks’. De klant vraagt steeds meer om geconsolideerde stacks. De moeilijkheid hierbij is met name het gebrek aan kennis en de integratie van verschillende systemen. “Veel bedrijven beginnen aan de achterkant. Maar je moet daar beginnen waar de winst is

m a n a g e m e n t

“Ik denk dat dit congres enorm appelleert aan de eisen van deze tijd”

“De enterprise van vandaag gaat niet morgen naar de cloud”

te behalen.” De toekomst brengt volgens Christ cloudecosystemen. Zo krijgt hij nu al vragen of bijvoorbeeld SAP-systemen zijn te integreren met andere onderdelen. “Maar daar zijn nog niet veel mensen aan toe”, nuanceert hij.

Forwarden

Waar Christ sprak over de integratie, daar richtte Peter van Eeckhout, senior security engineer bij McAfee, zich op de security van aaneengesloten systemen. “In de praktijk moet security zeer ‘connected’ zijn”, stelde hij. “Van je diagnose werk je naar een managed environment om risico’s beheersbaar te maken.” Onder de aanwezigen speelt met name de managability. Voornamelijk door het gebruik van eigen devices door medewerkers. Hoe ga je daarmee om? Een manager van TNT Post gaf aan dat zijn medewerkers mail ontvangen op hun smartphone, beveiligd met een pincode. Volgens hem prima te overzien. “Maar daarna komen de apps, dus het houdt niet op bij mail.” Een aanwezige namens een technische universiteit gaf aan alleen met een aantal voorgeschreven devices te werken. Qua connectiviteit beheersbaar en door enige restricties ook te beveiligen, maar door het forwarden van mail naar ‘gevaarlijkere plekken’ toch bedreigend. “De mensen zijn het probleem. Het gaat om het bewustzijn van gevaren.” Ook hij erkende de

constante verandering. “We moeten nodig een policy opstellen en deze blijven aanpassen.” Dominic Fulginiti, Senior Security Sales Engineer bij Verizon Business, die na Van Eeckhout sprak, is het daar roerend mee eens: “Je policy is een proces, geen afgebakend project.” Gevaren buiten de deur houden lukt doorgaans

prima. Maar hoe zorg je dat je kostbare data binnen blijft? Van Eeckhout gaf aan dat er in systemen policies zijn aan te maken die voorkomen dat data op usb-apparaten te plaatsen zijn – denk ook aan smartphones en iPods waar je 80GB op kwijt kunt – of zijn te forwarden naar Gmail. Hij voegt hier wel aan toe om met een realistische blik mee te kijken. “Waar zit de intelligence in je systeem eigenlijk? Waar zit de bedreiging? Dat moet je snel deployen.” Duidelijk blijft in ieder geval dat we beveiliging zeker niet uit het oog mogen verliezen. Ondanks vergaande gedachten over intelligente hackacties blijken veel inbraken bijvoorbeeld gewoon via de ‘voordeur’ te gebeuren. Onderzoek van Verizon (Data breach investigations report 2011) toont aan dat slechts 8 procent van de inbraken geavanceerd is te noemen. Bijna de helft valt in de categorie daaronder, gematigd. Toch moeten we volgens Fulginiti niet te veel op aantallen letten. Met name het omhoog of omlaag gaan van risicoscores is interessant. De trend is belangrijk, de score zelf is relatief. “Optioneel zijn ook partners waar je data mee uitwisselt, op te nemen in een heat map”, zei Fulginiti. “Er is een groeiend belang in compliance. Met name door Basel, ISO en PSI. Want zo niet, dan gaat het geld kosten. En dat willen we allemaal niet.”

Revolutie

Afsluitend volgde een meer casusgerichte bijdrage van Leaseplan. De vraag die CIO Chris Parker zich enige jaren geleden stelde, zal velen bekend voorkomen: “Ik wil iets met apps, maar wat?” De weg die Leaseplan daarna bewandelde, is een interessante. Om zelf niet te hard het hoofd te breken over de vraag, stelde Parker


2 0 1 1 79

een wedstrijd in onder al het personeel: bedenk een app om Leaseplan simpeler te maken. “Binnen zeven seconden was de eerste reactie al binnen”, legde Parker uit. “Er was al een app, maar dat wist corporate niet.” Uiteindelijk dienden collega’s 145 ideeën in die niet werden uitgezocht in de ‘donkere hoek van IT’, maar in een Think Mobile-team. En daarmee was het tijd formeel te worden. Parker: “Ik heb 40.000 euro aan budget ge-

vraagd. Meer dan nodig, maar dat was om het op de agenda van de board te krijgen.” Los van het bedrag stuitte het plan op veel weerstand. Slechts één board member was positief. “Die bleek de enige te zijn met een iPhone”, zei Parker laconiek. Maar in die zin ligt het latere succes besloten. Het speciaal ingerichte ontwikkelteam uit de breedte van het bedrijf raakte tijdens een trip naar Londen namelijk spelenderwijs verslaafd aan apps. Binnen twee uur hadden ze alles op eigen kracht onder de knie. “Je moet niet de revolutie willen forceren, maar de revolutionairen eruit pakken.” De bevindingen van het ontwikkelteam werden samen met Aestroem Munier BNN (brand agency) en Fonk Mobile vertaald naar een plan waarin de IT van dertig landen werd meegenomen. De app zelf moest generiek en aanpasbaar zijn. In het begin werkte niet alles, maar dat maakte 80 t i j d s c h r i f t

i t

volgens Parker niet uit. Het ging om de zaken die het wel deden. Klanten konden en kunnen met de app alle producten bekijken, navigeren naar derden als garages, lokale voorzieningen opzoeken, en een nieuwe leaseauto zoeken. Zeker dit laatste klinkt volgens Fonk eenvoudiger dan het is, want er is een goede koppeling met de backend nodig. Al met al een app die goed bij het bedrijf past, maar toch niet al te baanbrekend klinkt. Maar dat bleek uit woorden van Parker ook niet meteen het belangrijkste te zijn. “We hebben een framework gebouwd, waarop we verder kunnen. Dat is aan te passen aan de lokale markt. Maar ik houd ontwikkelaars niet strikt aan het framework. Laat ze maar lekker ontwikkelen.” En met de nuttige vrijblijvendheid die hij daarmee aanstipte, was de dag rond. Het is duidelijk waar de branche behoefte aan heeft: creativiteit. Zowel in technische zin om mee te (blijven) komen in het veranderende landschap dat Hinssen schetste, als in de boardroom om IT hoger op de agenda te zetten. Volgend jaar weer een Jaarcongres Connected Enterprise, zoveel is zeker. 

m a n a g e m e n t

tekst Wouter Hoeffnagel

gadgets

Android: openheid sleutel tot succes? Apple’s gesloten besturingssysteem iOS maakt ruimte voor de opensourcesoftware van Android. Dit besturingssysteem van Google is nu wereldwijd op de meeste smartphones te vinden. Dat maakte onderzoeksbureau Canalys begin mei bekend. De verkoop van smartphones met Android steeg in de eerste drie maanden van 2011 naar 35,7 miljoen, tegen 32,9 Tekst van onze redactie miljoen in het vierde kwartaal van het jaar ervoor. Android is een op Linux gebaseerd besturingssysteem voor mobiele devices. De onderliggende motor van het besturingssysteem is voor iedereen bereikbaar en geeft via de Apache-licentie iedereen toegang tot de code. Volgens veel gebruikers een groot voordeel, want hierdoor hebben ze de mogelijkheid zelf applicaties te ontwikkelen en bestaande software naar wens aan te passen.

Grote doelgroep

Een voordeel van Android ten opzichte van Apple is dat het een veel groter deel van de markt bereikt. Android is namelijk beschikbaar voor veel verschillende smartphones (van merken als HTC, LG en Samsung), in tegenstelling tot Apple dat ‘alleen’ de iPhone als wapenfeit heeft. Wederom een pluspunt voor applicatieontwikkelaars, vanwege de grote doelgroep die dit met zich meebrengt. Ook is Apple protectionistisch ingesteld. Het bedrijf oefent strenge controle uit op alle applicaties die beschikbaar komen in de App Store. Ontwikkelaars kunnen dus niet geheel vrij ontwikkelen. Dit in tegenstelling tot de Android-bezitters die alles ontwerpen wat ze maar willen. Maar eerlijk is eerlijk, een blik in beide app markets laat wel zien dat de Andoidmarkt een stuk meer onzinnige (of onbruikbare) apps bevat. Daar staat dan weer de vrije ontwikkeling tegenover die zeker op de lange termijn resultaten kan opleveren.

Vrijheid

Maar er zijn meer besturingssystemen. Ook Microsoft heeft een eigen variant. Waar Microsoft eisen stelt aan de hardware, bijvoorbeeld

het minimaal aantal knoppen, krijgen telefoonontwikkelaars van Google alle vrijheid om zelf hardware uit te kiezen. Een ander pluspunt is dat Android ten opzichte van Windows Mobile momenteel meer applicaties heeft. Wat veel gebruikers als voordeel zien aan Android, is dat deze geen vendor lock-in heeft. Accessoires passen op alle toestellen en niet zoals bij Apple alleen op hun eigen apparaten. Maar dat wil niet zeggen dat Google op zijn lauweren kan rusten. Zo mogen we Microsoft zeker niet uitvlakken, stelt een analist van Canalys. Het bedrijf heeft immers een niet te onderschatten wereldwijd bereik. De strijd is dus nog zeker niet gestreden. En dat lijkt voor zowel app-ontwikkelaars als consumenten alleen maar positief. 


2 0 1 1 81

Architectuur


Architectuur Sourcing IT-landschap Rol architect

Architectuur en sourcing: zicht op de toekomst Sourcing van ict start met het vaststellen van de sourcingsstrategie en een analyse van de uit te besteden ict-onderdelen. Vreemd genoeg blijkt in de praktijk dat architecten aan de uitbestederzijde niet automatisch bij dit soort activiteiten betrokken zijn. Als je het op de man af vraagt, geven zowel de meeste bestuurders als architecten zelf aan dat architectuur een grote toegevoegde waarde in een sourcingstraject kan hebben. De vraag is hoe en waar architectuur Tekst Alfred de Jong bij sourcing van ict is in te zetten.

S

ourcing kan een complex proces zijn, dat veel keuzes vergt die voor langere tijd hun consequenties kunnen hebben. Het bijbehorende besluitvormingsproces vraagt om een multidisciplinaire aanpak, waarbij meerdere disciplines, zoals financiën, HRM, technologie, juridische zaken en architectuur betrokken moeten zijn. Zo is de architect cruciaal om een ontwerp of schets van een gewenste oplossing te maken en om de veranderingen als gevolg van de voorgenomen uitbesteding in kaart te brengen. Zo wordt het mogelijk de juiste beslissingen voor de verkaveling, ontvlechting en aanpassingen van de componenten van het ict-landschap te nemen. Een denkbeeldig praktijkvoorbeeld maakt duidelijk wat er kan gebeuren wanneer bij een uitbesteding architectuur buiten beschouwing wordt gelaten.


i t

m a n a g e m e n t

De harde praktijk

De kogel is door de kerk, de onderneming heeft besloten tot outsourcing en na een transitietraject zal vrijdagavond om 18.00 uur de knop omgaan. Vanaf dat tijdstip wordt een groot deel van de systemen door externe partijen gehost. Partijen, want de firma is niet met één sourcingspartner in zee gegaan. Om het risico te spreiden, maar ook om gebruik te kunnen maken van de specialismen van de verschillende aanbieders. Dat maakte het traject aanvankelijk complex, maar dat woog volgens het algemeen management niet op tegen de voordelen van gediversificeerd uitbesteden. Hetzelfde gold voor de waarschuwing van de CIO en zijn chief architect. Zij waarschuwden dat het op de juiste manier ontvlechten van de ict-systemen en vervolgens verdelen van taken en rollen over verschillende externe toeleveranciers cruciaal zou zijn voor een succesvolle

Architectuurinbreng vanuit de sourcingsadviseur

sourcing. En ook dat die procedure, wilde men het goed doen, tijdrovend zou zijn. Maar technische implicaties mochten naar het oordeel van het management nooit een obstakel zijn om snel evidente businessvoordelen te realiseren. In de week na de uitbesteding doet zich het eerste probleem al voor. De sfeer in de directiekamer wordt wat ongemakkelijk als blijkt dat de communicatie met klanten niet meer als vanouds kan worden ingericht. Weliswaar heeft men het ERP-systeem, dat de backbone van het bedrijf is, binnen de eigen muren gehouden, maar een daaraan gekoppelde CRM-applicatie werd als commodity beschouwd en buiten de deur gezet. Juist die applicatie stelde het bedrijf in staat om klanten heel gerichte aanbiedingen te doen – een van de unique selling points (USP’s) van het bedrijf. Daar wist de salesafdeling het afgelopen jaar flink mee te scoren. Wil men dit USP behouden dan moet een koppeling tussen de CRM-applicatie van de outsourcer en het eigen interne ERP-systeem worden gerealiseerd. Dat is realiseerbaar, legt de inderhaast opgetrommelde architect uit, maar het interne ERPsysteem is zo ingericht dat de externe partner via een koppeling rechtstreeks in de financiële data van het bedrijf zal kunnen kijken. En juist dat wilde het bedrijf niet. Herinrichten van de interne ERP is een oplossing maar het doorvoeren daarvan vergt minstens een halfjaar. Een betere oplossing is dan wellicht om te wachten op een nieuwe versie van het ERP-systeem en ondertussen het eigen CRM-systeem zo lang weer in bedrijf te stellen. En ja, dat vergt een extra fte voor de ondersteuning ervan, maar dit USP overboord zetten is geen optie. Het belang van architectuur bij sourcing moge met dit voorbeeld duidelijk zijn. In dit artikel wordt een overzicht gegeven van een aantal logische momenten waarop architecten (aan de zijde van de uitbesteder, de leveranciers en adviseurs) meerwaarde kunnen leveren. Geëindigd wordt met een aantal praktische tips hoe architectuur vanaf de besluitvormingsfase tot en met de afronding van het sourcingscontract effectief kan zijn.

Architecten bij de uitbestedende organisatie Idealiter zet de uitbestedende organisatie architecten in een aantal fasen en op specifieke momenten in. Hieronder passeren ze de revue.

Architectuurinbreng vanuit de eindgebruikersorganisatie uitbestedende partij

Contractperiode

• Assessment en sourcingsstrategie – In deze fase buigt de architect zich over de vraag in hoeverre het ict-landschap uitbesteedbaar is. Een volwassenheidsassessment dient daarbij als basis voor de sourcingsstrategie en te maken keuzes. Het vroegtijdig maken van keuzes geeft aanbiedende partijen een realistisch beeld van de situatie. • Scoping – In deze fase zal de architect voorstellen inbrengen voor logische opties voor ontvlechting, de voor- en nadelen en eventuele risico’s. Deze analyse en te maken keuzes kunnen worden toegevoegd aan de uit te werken RfI/RfP-documenten. De architect kan voor zijn discipline specifieke vragenlijsten opstellen, zodat de technologische en functionele kanten van het sourcingstraject afdoende worden ingevuld. De inspanning van het selecteren van leveranciers voor de long- en shortlist blijft beperkt doordat zo ook duidelijk wordt wat wel en niet uitbesteed gaat worden. • Selectie – Door in het sourcingstraject te participeren kan de architect inzage krijgen in de competenties van de aanbiedende leveranciers. Hij maakt kennis met de aangeboden beheermodellen en de transitie- en migratiemethodologieën. De mogelijkheid ontstaat om in een vroeg stadium met de architecten van de aanbiedende partijen in contact te treden. Door zijn betrokkenheid in deze fase krijgt de architect inzicht in wat voorkeurspartijen te bieden hebben en kan hij in technologisch en functioneel opzicht adviseren over de

Architectuurinbreng vanuit de leverancier aanbiedende partijen

Figuur 1. Momenten waarop architecten (aan de zijde van de uitbesteder, de leveranciers en adviseurs) meerwaarde kunnen leveren.


2 0 1 1 83

1

Beschikbaarheid van principes, afspraken en doel architectuur

Figuur 2. Inbreng architectuur vanuit leveranciersperspectief.

Assessment 2

Strategy 3

Input leveren gericht op uitbesteedbaarheid IT-landschap

Design of sourcing governance

Scoping 4

I. Strategy

Selection 5

Contracting 6

Impact/ risicoanalyse betreffende ontvlechting en verkaveling

II. Contracting Implementation governance

Transition 7

Management Control

Beantwoorden en beoordelen van RfP-respons

Demand

Supply

Managing & coaching

Performance III. Sourcing Governance Participeren in inrichting van governancestructuur

Participeren en adviseren gedurende in-transitie en migratie projecten

contractering (bijvoorbeeld het vaststellen van uitgangspunten voor de SLA en van de implicaties voor de architectuur). • Transitie – Tijdens de transitieperiode zal de architect een belangrijke tegenhanger voor de architecten van de gecontracteerde leveranciers zijn. De in de transitieperiode te maken keuzes worden op deze manier direct ‘architectonisch’ geborgd. Te vaak worden tijdens de transitieperiode keuzes gemaakt die later, gedurende de contractperiode nadelige gevolgen hebben. Op dit vlak is er nog te weinig dialoog! • Regieorganisatie – Om de dialoog tussen de architecten tot stand te brengen is het van belang dat een regulier overleg ontstaat over een referentiearchitectuur die bij de contractafspraken past. Het inrichten van een architectuurboard als onderdeel van de demandsupply governance is met het oog daarop essentieel. Van deze board maken architecten van zowel de uitbestedende organisatie als de leveranciers deel uit.

Architecten bij de leverancier

Leveranciers zetten steeds vaker architecten in om de standaarden die ze gebruiken ‘in te passen’ bij de uitbestedende partij. De complexiteit van de ict-omgevingen bij uitbestedende organisaties is vaak historisch gegroeid en bevat ‘restanten’ van eerdere uitbestedingen of het evolutionair uitbreiden van de ict-voorzie84 t i j d s c h r i f t

i t

Architectuurboard PSA’s architectuurroadmap

ningen. Meestal zullen de standaarden van de leverancier trouwens niet zonder meer passen in de bestaande omgeving van de uitbestedende partij en zijn aanpassingen nodig. Voor een optimaal resultaat kan een leverancier zijn architect het beste betrekken bij de volgende fasen en activiteiten. • Strategievorming en voorbereiding van het commerciële voorstel en contract. De architect ondersteunt het BID-team door zoveel mogelijk informatie over het ict-landschap, de omgeving en de opbouw van de uitbestedende partij boven water te halen en te analyseren. De architect helpt met het formuleren van verdiepende vragen aan de uitbestedende partij. • Voorstel/contract – De architect beantwoordt het merendeel van de inhoudelijke vragen en stuurt desgewenst specialisten aan voor de beantwoording van detailvragen. De architect adviseert het commerciële team over verzoeken vanuit de uitbestedende partij. Uiteindelijk geeft de architect zijn goedkeuring aan de aangeboden oplossing en waarborgt daarmee de kwaliteit en doelmatigheid. Wanneer de leverancier eenmaal geselecteerd is, wordt diens architect ook ingezet voor verfijning en detaillering van de plannen en de inrichting. • Tijdens de contractperiode speelt de architect van de leverancier een belangrijke rol in de ontwikkeling en evolutie van de door zijn werkgever geboden oplossingen. Niet zelden

m a n a g e m e n t

De architect zal zich meer bewust moeten worden van zijn toegevoegde waarde

zullen veranderingen nodig zijn, als gevolg van een push – bijvoorbeeld nieuwe versies van oplossingen – of een pull – bijvoorbeeld verzoeken van de klant. Overigens zijn de architecten die in de contractperiode worden ingezet vaak niet dezelfde als bij het commerciële traject. Men moet zich bewust zijn dat een goede overdracht tussen deze architecten nodig is.

Architecten bij een sourcingsadviseur

Leveranciers zetten architecten in om hun standaarden bij de klant ‘in te passen’

Door de toenemende complexiteit in het aantal sourcingsalternatieven en de IT-omgevingen van uitbestedende partijen maken ook steeds meer adviesbureaus gebruik van architecten. Zij toetsen vooral de haalbaarheid van de vastgestelde doelstellingen, op basis van de uitgangssituatie bij de uitbestedende organisatie. Dit voorkomt ontevredenheid na ondertekening van het contract. Architecten bij sourcingsadviseurs zijn actief in de fase van de ict-strategie en de sourcingsvraag. De uitbestedende partij moet immers een goed beeld hebben van wat zij beoogt te bereiken met de sourcing. De architect van de sourcingsadviseur adviseert overigens zowel over de huidige

Goede relatie met de beslissers Architecten geven zelf vaak aan dat ze in staat zijn complexiteit te reduceren en beslissers te helpen eenvoudiger beslissingen te nemen. Aan de andere kant schetsen veel beslissers een beeld van architecten als moeilijke mensen die zich te veel op details richten en niet resultaatgericht zijn. Het gevolg is dat architecten snel gepasseerd worden en buiten de besluitvorming gehouden worden. Bij veel architecten speelt ‘reputatie’ een grote rol; deze is vaak al door eerdere ervaringen gevormd en blijkt vaak moeilijk te veranderen. Door een concrete toegevoegde waarde te definiëren kan de relatie tussen architecten en betrokken bedrijfsonderdelen verbeterd worden. Een voorbeeld hiervan is het kunnen bijstellen van de ambities door architectuur als ‘startpunt’ te gaan benaderen en besluitvorming gefundeerder te laten plaatsvinden. Het is zeker te overwegen architecten meer advies- en communicatievaardigheden bij te brengen. Het rondlopen op de werkvloer en regelmatig afspraken maken om voeling te houden met de omgeving ten slotte is voor elke architect nuttig.

als de beoogde ict-architectuur. Hij toetst welke architecturale uitgangspunten er zijn, wat de bestaande en de gewenste ict-situatie is en hoe deze qua architectuur zijn. Daarnaast stelt hij vast hoe deze vertaald kunnen worden naar concrete inrichtingsaspecten. Ook in de fase van het voorstel en daarna ondersteunt de architect van de sourcingsadviseur zijn collega’s bij de uitbestedende partij en wel bij het opstellen van vragen die relevant voor de uitbesteding zijn. Eventueel neemt hij deel aan leverancierspresentaties en referentiebezoeken, om een objectief en kritisch tegenwicht te kunnen bieden aan het team van de uitbestedende partij. Tijdens de contractperiode kan de architect van het adviesbureau ook een rol spelen bij het periodiek toetsen van het contract en de opgeleverde oplossingen.

In lijn met doelstellingen en toekomst

Bij een sourcingstraject wordt vaak uitgegaan van de huidige situatie. Er wordt gekeken hoe het huidige systeemlandschap kan worden gesourcet en daar probeert de leverancier dan op aan te sluiten. In de resterende jaren van het contract krijgt de leverancier de uitdaging om goedkoper en beter de bestaande diensten te leveren. Het gevolg van deze manier van werken is wel dat weinig aandacht uitgaat naar de verdere ontwikkeling van de informatievoorziening. De leverancier probeert zoveel mogelijk te optimaliseren en daarbij zo min mogelijk veranderingen aan te brengen. Bij veel contracten wordt weliswaar een ‘innovatiebudget’ afgesproken, maar dit wordt in de praktijk vaak onvoldoende gebruikt. De architect van de uitbestedende organisatie kan helpen met het stellen van de juiste vraag aan de leverancier en zijn architecten, zodat niet alleen het kortetermijnbelang gediend wordt, maar ook het langetermijnbelang. Tijdens het gehele sourcingstraject is architectuur in te zetten om de strategie mee te nemen bij de zogenaamde articulatie van de vraag, waardoor de sourcing tijdens de contractperiode meebeweegt met de ambities en doelstellingen van de uitbestedende organisatie.

Maken van afspraken cruciaal

De meeste architecten willen de informatie die nodig is om sourcing beter te onderbouwen met alle liefde beschikbaar stellen aan de beslissers in het sourcingstraject. Het risico van de inbreng


2 0 1 1 85

van architecten is wel dat hun enthousiasme kan doorschieten in het presenteren van te veel details, met al in de beginfase een information overload als gevolg. In zo’n situatie kan de leverancier de vraag niet goed beantwoorden en de architect wordt al snel aan de kant gezet, omdat hij het proces ‘onnodig’ vertraagt. Het is duidelijk van belang om goede afspraken te maken over de inzet van de architectuur in een sourcingstraject. 1. Per fase afspreken wat de functie van architectuur is: adviserend/faciliterend of toetsend/ handhavend? 2. Ook per fase afspreken welke scope en welk detailniveau gehanteerd wordt. Daarnaast is het zaak duidelijke afspraken te maken over het gebruiken van de uitgangspunten en principes die zijn vastgesteld. Deze horen deel van de RfI/RfP-uitvraag uit te maken. 3. Er moeten afspraken gemaakt worden over KPI’s voor de architectuur tijdens de aanbesteding en de uiteindelijke contractering.

Aantoonbare toegevoegde waarde

Het is vaak lastig om de toegevoegde waarde van architecten in een sourcingstraject zichtbaar te maken. Dat is ook geen wonder, want veel architecten worden bij trajecten betrokken zonder concrete afspraken over hun verantwoordelijkheden of te behalen resultaten. Het is raadzaam afspraken over een aantal meetbare resultaten te maken, bijvoorbeeld in de vorm van key-performance-indicatoren (KPI’s). Voorbeelden hiervan zijn: • De mate waarin de architect bijdraagt aan het beheersen van risico’s van implementatie en beheer van de ict-infrastructuur, het applicatielandschap en de informatiearchitectuur. • De mate waarin hij bijdraagt aan de beheerbaarheid van de ict-omgeving. • Het meedenken van de architect en het inbrengen van meerdere inrichtingsscenario’s voor vernieuwing en optimalisatie van het ict-landschap, voorzien van gedegen overwegingen, waardoor besluitvorming gefundeerd en geborgd kan worden. Een voorbeeld is het inbrengen van een IT-roadmap met beschrijvingen van productkeuzes voor de korte en langere termijn. 86 t i j d s c h r i f t

i t

• De mate waarin de architect de keuze voor standaard en generieke componenten bevordert, en de diversiteit en complexiteit van de uit te besteden omgeving reduceert. Bij het opstellen van KPI’s is het van belang dat het vizier op de toegevoegde waarde blijft gericht. De toegevoegde waarde van de architect is voor elke fase verschillend. In de strategiefase ligt die waarde primair in het reactief en proactief adviseren van de teamleden. De KPI’s moeten hier iets zeggen over het adviesproces, de tijdigheid van de adviezen en de kwaliteit ervan. Tijdens de RfI/RfP-fase ligt de toegevoegde waarde in het opstellen van de initiële aanvraag en het beoordelen van de beantwoording hiervan. De KPI’s moeten iets zeggen over de bijdrage van de architecten in het aanbestedingsproces, het aantal vragen dat zij hebben opgeleverd, de materialen die vanuit de architectuur zijn toegevoegd en de kwaliteit van de vragen en selectiecriteria. Bij de contractering is de toegevoegde waarde vooral gericht op het verder detailleren van de transitie- en migratiewerkzaamheden, het beperken van de risico’s en het verhogen van de effectiviteit. KPI’s hierbij zijn weer de adviesKPI’s, gecombineerd met de businesscases van voorstellen en de uiteindelijk gerealiseerde doorlooptijd en budget.

Conclusie

Uit het voorgaande mag duidelijk zijn dat architectuur een cruciale rol kan spelen in een sourcingstraject, zowel bij de uitbestedende partij, de leverancier als de sourcingsadviseur. De toegenomen complexiteit en de keuzemogelijkheden vragen om het inzicht en het overzicht dat architectuur kan bieden. De architect zal zich wel meer bewust moeten worden van zijn toegevoegde waarde en meer sturend moeten optreden. Zo zal hij goed na moeten denken over het detailniveau en de scope bij elke fase en hij zal moeten investeren in de relatie met beslissers, zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau. Als architecten actief op deze gebieden aan de gang gaan, kunnen zij een kritische succesfactor in elk sourcingstraject worden!  Alfred de Jong ([email protected]) is Principal Consultant en Practice Leader Architectuur & Business Innovatie bij Quint Wellington Redwood (www.quintgroup.nl), een adviesbureau op het raakvlak van organisatie en IT.

m a n a g e m e n t

Events January February March April May June July August September October November December To Be Determined

15 18 19

CIO Dinershow & Timmies Annual Conference IT Transformation Annual Conference Connected Enterprise

21

Annual Conference Strategic Sourcing

14 & 15 13

CIO Day OM Dinershow & Tommies Annual Conference Information Management

Magazines CIO Magazine

Publication Date

1. IT & Vision 2010 2. IT & Transformation 3. IT & Finance 4. IT & Technology 5. CIO Special 6. IT & Business

February 2011 March 2011 May 2011 August 2011 September 2011 December 2011

TITM 1. IT & Innovation 2. IT & Architecture 3. Business & IT 4. Projects & Portfolios 5. Process Management 6. From Information to Business 7. Year Book Outsource Magazine 1. Sourcing & Innovation 2. Global Sourcing 3. Strategic Sourcing 4. Business Process Management 5. Regie 6. Sourcing & Finance 7. Year Book Actual Developments

Special Mobility CRM & Customer Intelligence SaaS IT & Finance Human Capital Information Trends 2012 Information Trends 2012

March 2011 May 2011 June 2011 August 2011 November 2011 December 2011 January 2012

Special Offshoring Administration - Outsourcing Sourcing Customer Contact HRM - Outsourcing Advise - Outsourcing Sales/Marketing - Outsourcing Sourcing Deals

February 2011 April 2011 June 2011 August 2011 October 2011 December 2011 January 2012

&

ik

Niek Rensen (l.) en Edwin Severijn: “Wij kunnen tevreden voortborduren op de bestaande samenwerking.”

mijn klant


i t

m a n a g e m e n t

Liefde voor de praktijk vanuit verschillende functies Als Vice President & Managing Director van Siemens PLM Software in de Benelux vond Edwin Severijn in Niek Rensen (ITmanager bij VIRO engineering) zijn klant. Samen bogen zij zich voor Viro over de productlifecyclemanagement (PLM-)oplossinTekst van onze redactie Foto: Marcel Willems gen van Siemens.

Edwin Severijn over Niek Rensen

Niek Rensen over Edwin Severijn

Hoe kwam de samenwerking tot stand? “De samenwerking verliep, voordat ik Niek kende, al zo’n vijftien jaar via andere personen binnen onze bedrijven. Zij hebben de fundering gelegd. Doordat er steeds meer verschillende projecten kwamen, ben ik met Niek in contact gekomen. Wij kunnen tevreden voortborduren op de bestaande samenwerking.”

Wat was het lastigste moment in jullie samenwerking? “In alle eerlijkheid kan ik niet echt een lastig moment in de samenwerking benoemen. Wel is het een uitdaging om je aanpak bij een volgende klus nog meer aan te scherpen. Je hebt toch je eigen manier van werken en ziet achteraf pas dat sommige zaken beter anders kunnen.”

Hoe verloopt de samenwerking? “Zeker prettig. We komen elkaar vaak in de driehoek met een klant tegen, dus we weten op meerdere fronten wat we aan elkaar hebben. Dat merk je als je elkaar eens als directe klant hebt. Het zorgt er ook voor dat we andere organisaties over VIRO tippen als we merken dat ze op zoek zijn naar meer capaciteit.”

Wat heb je van Edwin geleerd? “Ik heb met name geleerd van de goede structuur voor projecten. Edwin werkt met een duidelijk plan van aanpak. Dat geeft niet alleen in het begin duidelijkheid, maar ook later in het traject merk je dat je je eraan kunt vasthouden.”

Je klinkt onder de indruk. Vertel. “Het is interessant hoe VIRO omgaat met het ondernemerschap. Hoe zij weten te blijven investeren is ronduit knap. Zoals ik het merk, komt dat met name doordat ze goede netwerkers zijn.” Wat zou je wel meer van Niek zijn vak willen terugzien in je eigen functie? “Wat me aanspreekt, is dat Niek dicht op het ITvak zit, IT in de dagelijkse gang van zaken. Dat zou ik ook weleens willen. Vanuit mijn positie heb je namelijk wel kans op beroepsdeformatie. Je denkt in road maps, maar ik ben ook altijd benieuwd naar wat de gevolgen daarvan zijn voor de markt. Ik sta meer aan de voorkant, het abstractieniveau in mijn vak ligt vrij hoog.”

 Edwin Severijn (40) is Vice President & Managing Director van Siemens PLM Software in de Benelux. Dit maakt hem verantwoordelijk voor het realiseren van commerciële doelen, met extra aandacht voor klanttevredenheid.

Zie je jezelf succes hebben in Edwins functie? “Ik vind het erg knap zoals hij zaken oppakt, maar dat zou ik zelf niet willen. En ook niet kunnen trouwens, het is geen functie voor mij. Ik zit dichter op de werkvloer en dat bevalt me toch beter. Daar kan ik me directer bezighouden met technische taken. Maar juist het verschil tussen onze functies zorgt ervoor dat je elkaar extra waardeert.” 

Niek Rensen (34) is IT-manager bij VIRO engineering en zit in die hoedanigheid dichter op het IT-vak dan Edwin.


2 0 1 1 89

mcgregor-fashion.com

Ronde

tafel


onderzoek organisatiemodellen IT-organisaties ontwikkeling


i t

m a n a g e m e n t

Cultuur speelt grote rol bij toekomst IT De uitslag van het onderzoek ‘De toekomst van IT-organisaties’, die TITM in het vorige nummer publiceerde, gaf genoeg stof tot nadenken tijdens een rondetafelsessie in de Bossche Boardroom. Op uitnodiging van detacheerder neomax, de gastheer van deze sessie, bogen de aanwezigen zich over de verTekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems schillende onderzochte organisatievormen.

O

ver enkele jaren is er niets meer over van de manier waarop bedrijven IT momenteel vormgeven, zo valt regelmatig te beluisteren. Het aantal IT-functies neemt af en IT wordt steeds meer commodity. Wat betekent dit voor interne IT-organisaties en -afdelingen? Welke kant gaan ze op? Welke taken houden ze in huis en wat wordt uitbesteed? De aansturing van IT neemt andere vormen aan, vooral onder invloed van outsourcing. Er staan steeds meer middelen en applicaties tot onze beschikking en flexibiliteit wordt belangrijker. Al deze veranderingen maken het moeilijk om de juiste competenties in huis te halen én te behouden. Een bijzondere trend die momenteel zichtbaar is, is dan ook een beweging de andere kant op: van outsourcing naar insourcing. Bedrijven willen weer vaker de primaire processen in eigen hand houden en grip krijgen op hun eigen IT. Voor Stephan Bosman van gastheer neomax genoeg vragen en opvallende tendensen om TITM te vragen een onderzoek uit te voeren naar de richting waarin IT-organisaties zich ontwikkelen. “Voorspellen is uiteraard moeilijk, maar we kunnen wel een ontwikkelingsrichting vaststellen”, aldus hoofdredacteur Arnoud van Gemeren, moderator van de bijeenkomst. Hij nuanceert meteen ook het belang van de vijf organisatie-

modellen die hij onderzocht: “Het gaat in het onderzoek om de mate van affiniteit met een organisatiemodel, de mate waarin een interne IT-organisatie de karakteristieken van één – of

meer! – organisatiemodellen vertoont. Naarmate de affiniteit met een bepaald model sterker is, kun je met meer zekerheid zeggen in welke richting de IT-organisatie zich zal ontwikkelen.” s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 93

Onderzoek: ‘De toekomst van IT-organisaties’ Cultuur versus structuur

Van de onderzochte modellen blijkt het ITprocesmodel bij de respondenten het populairst. Het gaat hierbij om een IT-afdeling die heel sterk georganiseerd is rondom IT-processen, waar gestructureerd en procesmatig gewerkt wordt. De uitkomst van het onderzoek laat zien dat het voor veel bedrijven steeds vaker draait om efficiency en effectiviteit. Maar is het efficiency waar je je als IT’er mee onderscheidt? “Nee”, aldus een van de IT-managers aan tafel. “Dat hangt heel erg van het type organisatie af. Als je een snel veranderende organisatie hebt, dan is dat niet de onderscheidende factor.” “We kijken te veel naar structuur”, vult een andere deelnemer aan. “Structuur wordt te dominant in het geheel. Cultuur, daar gaat het om.” Ook het kijken naar datgene wat in de organisatie ontbreekt, zou geen toegevoegde waarde hebben. Het is belangrijker te kijken naar wat je

“Structuur is te dominant; het gaat om cultuur”

wel kunt als bedrijf en daarbij niet te veel vast te houden aan processen. “Het hoeft niet op één manier, soms moet je accepteren dat dingen anders lopen of duurder zijn.” Een opvallende uitspraak in dit ‘tijdperk van de CFO’. Dat flexibiliteit in het IT-procesmodel steeds meer een rol speelt, erkennen de aanwezigen. Maar ze zijn het er vrijwel allemaal over eens: je wint nooit aan flexibiliteit wanneer je te strak je processen hanteert. “Pas de richtlijnen toe op het niveau van het project. Structuur is wel goed, maar je moet er realistisch mee omgaan.” Al met al neigt IT steeds meer naar risicomanagement. IT’ers zijn meer en meer bezig met het afwegen van risico’s: wat heeft je gebracht op de plek waar je zit en wat is de reden om dat te veranderen?

Een plat model

Het klant-leveranciermodel bleek onder de deelnemers van het onderzoek niet erg geliefd, zo ook niet onder het gezelschap tijdens de ron94 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

In opdracht van IT-detacheerder neomax deed TITM onlangs onderzoek naar de richting waarin interne ITafdelingen en -organisaties zich ontwikkelen. Dit onder het motto ‘Ontwikkelt IT zich richting de I of de T?’ 255 IT-executives, van CIO en IT-manager tot architect, verleenden hun medewerking aan het onderzoek. Onderzocht is de mate waarin IT-organisaties de kenmerken van vijf ‘stereotype’ organisatievormen vertonen: IT-procesmodel, klant-leveranciermodel, plan-build-runmodel, de retained organisation en het bedrijfsprocesmodel. In de vorige editie (#25) publiceerde TITM de uitslag van het onderzoek. Gebleken is dat het IT-procesmodel het populairst is. Veel IT-afdelingen vertonen kenmerken van deze vorm. Het klant-leveranciermodel is schaars, het bedrijfsprocesmodel lijkt nog toekomstmuziek, en de ‘plan-build-run’-variant lijkt het goed te doen in branches waarin de productlifecycle en de time-to-market centraal staan. Zo efficiënt mogelijk werken, dan wel het uitbesteden van commodity-IT en verdergaan als retained organisation lijken de hoofdstromen te zijn.

detafel. IT-organisaties vertonen relatief weinig kenmerken van dit model, zij kiezen eerder voor partnership. Bij deze organisatievorm is de business de klant en IT de leverancier. Niet iedereen begrijpt deze vorm goed. “Iedereen die iets voor een ander doet, heeft een klant-leverancierrelatie. Zo’n plat model werkt toch niet meer? De hiërarchie valt namelijk weg”, zo valt te beluisteren. En een andere opmerking: “Komt het nog voor dat mensen die verantwoordelijk zijn voor IT, niets meekrijgen van de strategie in het bedrijf? Dan kun je de IT-organisatie toch niet meer leiden tegenwoordig? Dan verlies je de strijd vrijwel altijd.” Veel bedrijven zijn daar heel succesvol in hoor, wordt sarcastisch opgemerkt. “Als je wilt bedenken wat je de komende jaren met IT gaat doen, dan moet je toch ook weten wat er strategisch met je bedrijf gaat gebeuren?” Dat affiniteit met het klant-leveranciermodel een relatie heeft met de omvang van de organisatie, beamen de meeste aanwezigen. Bij heel grote organisaties zie je dit model vaker voorkomen. Dit kan te maken hebben met de toenemende

behoefte aan formalisering van samenwerking (omdat het anders niet meer te overzien is) maar ook met kostenoverwegingen.

Stof opwaaien

Als laatste drie modellen werden tijdens de rondetafel de organisatievormen ‘plan-buildrun’, de retained organisation en het bedrijfsprocesmodel aangehaald. Het eerstgenoemde schijnt veel voor te komen in specifieke branches. Het draait hierbij om duidelijke taakverdelingen. Volgens enkele IT-managers is dit een model dat prima geschikt is voor overheden. Maar uit het onderzoek blijkt dat het zeker geen topper is: “Het is een model

“Zo’n plat model werkt niet, de hiërarchie valt weg”

zijn alles zelf op te pakken. Het laatste model, het bedrijfsprocesmodel, wordt nog als science fiction gezien. “Je bent dan gezamenlijk verantwoordelijk voor een bepaald bedrijfsproces, waardoor je elkaar niet meer kunt wijzen op fouten, toch? En hoe ga je om met belangenverschillen?” Kortom, ook bij deze organisatievorm, die neerkomt op een bijna complete fusie tussen business en IT, hebben

waarbij je de verantwoording gemakkelijk kunt afschuiven.” De definitie van een retained organisation doet nogal wat stof opwaaien. Bij deze vorm is het verschijnsel van commodity de deur uit; wat overblijft is de retained organisation. “Ik heb een hele andere beleving bij retained: als je gaat uitbesteden houd je een organisatie over die hetgeen je uitbesteedt, aanstuurt.” In feite is hier geen sprake van een tegenstrijdigheid. Een bijna vast organisatorisch onderdeel van de retained organisation is de regieorganisatie. Het blijkt dus een definitiekwestie te zijn. Hoe je het ook wendt of keert, je ziet dit model enkel nog bij de kleinere IT-afdelingen. Misschien heeft dit te maken met het gegeven dat kleinere afdelingen nu eenmaal niet in staat

de IT-managers nog veel vragen. Net als onder de respondenten van het onderzoek blijkt deze vorm aan de ronde tafel niet heel populair. De aanwezigen concluderen dan ook dat het eerst besproken model, het IT-procesmodel, veruit het beste werkt voor nu en in de toekomst, al is een combinatie van de vijf verschillende vormen zeker niet abnormaal. Elke IT-organisatie is immers veelzijdig, met een eigen ‘karakter’ en cultuur en voldoet daarmee niet aan één enkel model. 


2 0 1 1 95

analytics


volwassenheid trend vraagstellingen technologieën aangrijpingspunt

Rol IT belangrijk bij analytics Iedereen schijnt het erover eens te zijn dat analytics hot is. Wie dan vraagt waarom dat zo is en wat de consequenties daarvan zijn, krijgt zeer verschillende of helemaal geen antwoorden. Dat er verschillende antwoorden worden gegeven is wel verklaarbaar. Het heeft te maken met de volwassenheid van de organisatie als het gaat om analytics. De rol die IT speelt bij het invoeren en verder uitbouwen van analytics wordt eveneens bepaald door de huidige volwassenheid. Wie dus wil weten welke rol de IT-afdeling en IT-manager spelen bij analytics zal niet alleen analytics moeten begrijpen, maar wat de volwassenheid van de organisatie is. Deze Tekst Paul van der Linden uitgangssituatie blijkt bepalend te zijn.

anuit de business geredeneerd gaat analytics om het begrijpen van de marktontwikkelingen. Dat betekent weten hoe behaalde resultaten zijn bereikt (meest verkochte producten, top 10-klanten, et cetera), maar ook weten wat er op dit moment op internet en in de social media over je bedrijf wordt verteld of wanneer je productiemachines het gaan begeven. Het aantal toepassingen van analytics is behoorlijk groot. Naast de wat bekendere voorbeelden reputationmanagement en predictiveassetmanagement zijn er: claims and fraude detection, pricing optimization, customer retention en churn prediction, logistics optimization, HRM analytics en ga zo maar door.

V

markten. Maar waar marktgrenzen vervagen, gaat het niet meer om best practices, maar veel meer om ‘next practices’. Dit betekent dat het nu essentieel is om te weten in welke richting de markt zich beweegt. Welke producten kopen consumenten? Hoe gebruiken ze die? Wat roepen ze over jouw organisatie en de concurrent? Omdat nu iedereen met een goed idee en een website je concurrent kan zijn, komt de concurrentie uit alle hoeken. Zo is de grootste concurrent van zoekmachine Google niet een andere zoekmachine, maar Facebook. Mensen gebruiken in toenemende mate hun Facebookconnecties om antwoorden op hun vragen te krijgen. Wie dit soort ontwikkelingen mist, zit nog lp’s te maken terwijl de wereld al op Mp3 is overgestapt.

Hot topic

Next practice begrijpen

De reden dat analytics momenteel als hot topic wordt bestempeld heeft te maken met de omstandigheid dat we inmiddels een mondiale markt hebben. Het oude model van de wereld met geografisch gescheiden markten behoort tot het verleden. In dat model was het slim om te kijken naar ‘best practices’ in andere markten en die vervolgens toe te passen in de eigen markt. Leren van anderen zonder er last van te hebben – het ging immers om gescheiden 96 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

De ‘next practice’ begrijpen en volgen heeft voor organisaties een aantal belangrijke gevolgen. Alleen wie het complete plaatje heeft (alle relevante data) is in staat om te begrijpen wat er nu gebeurt. Alleen data bekijken die zich binnen de afdelingsmuren bevindt, gaat dan niet helpen. Een eenvoudige vraag beantwoorden als: ‘Wat is de top 10 aan klanten?’ vraagt niet alleen om verkoopdata, maar zou ook moeten kijken naar de kosten van klachtaf-

Fase

Analytical capabilities

Gestelde vragen

1.

Analytically impaired

Geen of verwaarloosbaar

Wat is er gebeurd?

2.

Localized analytics

Lokaal en opportunistisch

Hoe kunnen we dit verbeteren? Hoe kunnen we onze business beter begrijpen?

3.

Analytical aspirations

Begin om te komen tot geïntegreerde data en analytics

Wat gebeurt er nu?

4.

Analytical companies

Bedrijfsbreed perspectief, aspectgedreven ingezet

Hoe kunnen we analytics inzetten voor innovatie en differentiatie?

5.

Analytical competitors

Bedrijfsbreed, grote resultaten

Wat is de ‘next practice’? Wat is mogelijk? Hoe blijven we voorop lopen?

Een tweede gevolg is dat de snelheid waarmee geschakeld moet worden vele malen groter is dan wat we tot op heden gewend waren. Wie te langzaam schakelt, sluit achteraan. Een goed voorbeeld hiervan is reputationmanagement. Een goede reputatie bouwen kost veel tijd en geld, maar die kan desondanks in korte tijd te gronde gaan. Organisaties willen dan ook weten hoe hun producten, diensten of zijzelf besproken worden, om daar direct op te kunnen inspringen. Web crawlers kunnen informatie verzamelen van webforums, internetsites en tweets, en maken vervolgens op basis van deze informatie een overzicht van termen die het meest worden gebruikt in combinatie met de bedrijfsnaam of een productnaam. Op basis van deze geanalyseerde informatie kan dan meteen op een discussie worden ingesprongen, zodra deze ontstaat. Wie pas na dagen reageert, is in dit geval veel te laat.

Volwassenheid

In het boek Competing on analytics van Tom Davenport en Jeanne Harris wordt een vijftal volwassenheidsfasen onderscheiden. Vertaald naar IT-capabilities ziet het plaatje er als volgt uit. • De basis van analytics bestaat uit de beschrijvende analytics die zich meer richt op het beantwoorden van de vraag ‘wat’ er gebeurt. Onderdeel van de beschrijvende analytics zijn rapporten (zowel standaard als ad hoc) alsmede de mogelijkheid om data te bevragen (query) en er doorheen te navige-

ren (‘drillen’). Ten slotte worden ook alerts gerekend tot de descriptive analytics. • Het grote verschil bij de voorspellende analytics is dat hier vooruit wordt gekeken. Statistische analyses, forecasting en extrapolatie alsmede predictive modelling en optimalisatie hebben hiermee een aanvullend karakter op de beschrijvende analytics.

Rol IT

Als de business op de verschillende niveaus van analytics bezig is met het stellen van andere vragen en het uitvoeren van andere activiteiten, zal het duidelijk zijn dat aan de IT-manager en de IT-afdeling ook andere eisen worden gesteld. Davenport en Harris geven een aanzet door per fase te beschrijven hoe de betreffende technologie eruitziet. Om duidelijk te zijn: analytics is een businesstopic en IT heeft hierin een ondersteunende rol. Er zal geen IT-manager zijn die uit eigen initiatief en uit de goedheid van zijn hart besluit om

Figuur 1. Beeld van toenemend geavanceerde technologieën en bijbehorende vraagstellingen, naarmate het concurrentievoordeel groter wordt en de intelligence verfijnder.

Analytics definition

Competitive advantage

handeling en retouren en naar de kosten van een speciaal kanaal of dedicated accountmanager. Kortom, alleen bedrijfsbrede (enterprise wide) analytics gaat helpen bij het begrijpen en volgen van de ‘next practice’. Bedrijfsbrede analytics houdt dan ook in dat een andere organisatie vereist is. Je zult in staat moeten zijn om door de verticale, functionele indeling heen de relevante data bij elkaar te krijgen.

Tabel 1. Tom Davenport en Jeanne Harris: de vijf volwassenheidsfasen in het boek Competing on analytics.

Optimization

“What’s the best that can happen?“

Predictive modeling

“What will happen next?“

Forecasting/ extrapolation

“What if these trends continue?“

Statistical analysis

“Why is this happening?“

Alerts

“What actions are needed?“

Query/ drill down

“What exactly is the problem?“

Ad hoc reports

“How many, how often, where?“

Standard reports

“What happened?“

} }

Predictive analytics (the ‘so what’)

Descriptive analytics (the ‘what’)

Sophistication of intelligence


2 0 1 1 97

Fase

Technology (volgens Davenport en Harris)

Rol van IT

1.

Analytically impaired

Slechte datakwaliteit. Systemen niet geïntegreerd.

Focus op datakwaliteit door bijvoorbeeld data profiling toe te passen (inzicht). Zorg voor overzichten IT-landscape.

2.

Localized analytics

Recente transacties niet geïntegreerd. Belangrijke informatie ontbreekt. Geïsoleerde initiatieven.

Focus op masterdata en interfaces. Nadruk op gemeenschappelijk en samenwerking, synergievoordelen en efficiëntieverbetering.

3.

Analytical aspirations

Veel BI-tools. Continue groei datawarehouses en datamarts.

Standaardisatie van BI-software. Verschuif focus van dataopslag naar het gebruik van data. Archiveren van niet-gebruikte data naar andere media (data-archivingstrategie).

4.

Analytical companies

Goede datakwaliteit. Bedrijfsbreed BI-plan, -strategie, processes, governance, et cetera

Optimalisatie, keten- en procesverbetering. Meten van prestaties, identificeren knelpunten en optimaliseren op basis van deze resultaten. Versnellen door agile, complexiteitsreductie en messaging/busoplossingen in plaats van batches, cloud computing?

5.

Analytical competitors

Bedrijfsbrede BI/ BA-architectuur grotendeels geïmplementeerd.

Actueel houden en blijven.

Tabel 2. Davenport en Harris: beschrijving van technologie per volwasssenheidsfase.

Het aangrijpingspunt verschilt al naar gelang het volwassenheidsniveau


nu maar eens de datakwaliteit te gaan verbeteren (zie volwassenheidsfase 1 in tabel 2). Wanneer dan wel het besluit is genomen de weg richting analytics in te slaan, is het belangrijk om te weten wat het aangrijpingspunt is. En dat verschilt al naar gelang het volwassenheidsniveau. Merk hierbij op dat de business vaak niet op de hoogte is van de stand van zaken. Een vraag om forecasting te ondersteunen is prima, maar zal niet veel opleveren als de datakwaliteit te wensen over laat. En dat laatste is vaak niet bekend. Op het eerste niveau is het dan ook een goed idee om de bestaande datakwaliteit inzichtelijk te maken. Hierbij kunnen data profiling tools een nuttige rol vervullen. Weten welke systemen er zijn en hoe die met elkaar verbonden zijn (in ieder geval waar het gaat om centrale systemen) zou standaard moeten gelden. Helaas ontbreken deze overzichten van het IT-landschap in vele gevallen. In de stap naar fase 2 gelden naast de eerder genoemde aandachtspunten met name gemeenschappelijke zaken. Overzichten van het landschap kunnen duidelijk maken waar dezelfde data wordt gebruikt en op welke punten data wordt gedeeld. Masterdata is een belangrijke component om data over systemen heen aan elkaar te kunnen relateren en ondersteunt daarmee uitwisseling (interfacing) tussen systemen.

i t

m a n a g e m e n t

Groeiende belangstelling voor BI en analytics zal in eerste instantie leiden tot een veelheid aan tools, vanuit de lokale implementaties. Op het derde niveau zullen standaarden geformuleerd worden. Het voordeel hiervan is weer dat een diepere kennis kan worden opgebouwd van de geselecteerde tool (minder spreiding), dat onderhoud eenvoudiger wordt en dat er bijgevolg ook minder kosten worden gemaakt. Op dit niveau zal ook de omslag gemaakt moeten worden van dataopslag naar datagebruik. Uiteindelijk gaat het toch om gebruik, dus zal hierover nagedacht moeten worden in plaats van gedachteloos opslaan. De analytical companies van niveau 4 zijn al in staat om volop mee te doen in de dynamische markt. Door prestaties te meten moet verder optimalisatie tot stand komen. In staat zijn om snel genoeg te reageren is hier de uitdaging waarmee de IT-manager aan de slag moet. Agile, cloud computing, complexiteitsreductie (minder lagen) zijn allemaal mogelijkheden waarover nagedacht kan worden. Ook cloud computing kan in dit plaatje passen. De ultieme uitdaging op niveau 5 is vervolgens het ‘relevant’ blijven. Hier gelden alle eisen die genoemd zijn in de voorgaande niveaus.

Conclusie

Analytics is een businessissue waarbij IT een belangrijke ondersteunende rol speelt. Afhankelijk van het niveau van analytics waarop de organisatie zich bevindt, zal het aangrijpingspunt voor IT verschillen. Inzicht in het volwassenheidsniveau verschaft de IT-manager daarom een goede leidraad hoe IT een maximale bijdrage kan leveren aan analytics. 

Paul van der Linden (Paul.van.der.Linden@ Accenture.com) is Senior Manager Business Intelligence bij Accenture Process & Information Management (P&IM).

THE POWER BEHIND THE CLOUD End User Performance & Optimised Costs where clouds connect

Interxion: provider of carrier-neutral colocation data centre services. Serving over 1,200 customers through 28 data centres across Europe.

SPACE

POWER

COOLING

CONNECTIVITY

SECURITY

SUPPORT

Cloud Hubs: Extend reach with 350+ networks and lowest latency connectivity

Visit www.interxion.com/cloudhub or call to +31 20 8807 700

LISTED

Colocation | Power | Cooling | Connectivity | Security | Support | Sustainability | Communities

document

management

>>>Quickscan • Managed document services • Informatiestroom • Informatielogistiek


i t

m a n a g e m e n t

Informatie wordt strategisch wapen Informatie is een van de meest belangrijke assets voor de business. Bedrijven doen er derhalve verstandig aan waardevolle data zo goed mogelijk te ontsluiten en beschikbaar te maken voor iedereen binnen de organisatie die daar belang bij heeft. Dat was een van de boodschappen tijdens een onlangs door Ricoh georganiseerde persconferentie, die goeddeels in het Tekst Hotze Zijlstra teken stond van het ‘nieuwe kapitaal’.

E

r zijn volgens Carsten Bruhn, vicepresident van Ricoh Global Services in Europa, vier belangrijke ontwikkelingen die een enorme impact hebben op de manier waarop we werken, en bedrijven met elkaar concurreren: demografische veranderingen, de hang naar duurzaamheid, globalisering en technologische innovaties. “Tezamen zijn ze verantwoordelijk voor de opkomst van informatie als kapitaal”, aldus de vicepresident tijdens de opening van de bijeenkomst in Londen, alwaar de leverancier van IT- en documentmanagementoplossingen aankondigde de komende drie jaar wereldwijd 300 miljoen dollar te investeren in de zogeheten managed document services (MDS). Deze investering geeft aan dat Ricoh werk maakt van de transitie naar een vooral op diensten gebaseerd businessmodel. Met information capital doelt Bruhn overigens niet op nieuwe, kwantificeerbare valuta, maar een duidelijk andere vorm van waarde: gedeelde kennis, ervaring en vaardigheden als businessdriver en als basis voor een competitief voordeel voor de lange termijn. “Het gaat erom dit de komende jaren te verzamelen, op te slaan en op de meest effectieve manier te gebruiken. Als Ricoh willen we daarin een belangrijke rol gaan spelen.” Bruhn zoomt in het centrum van de Britse hoofdstad in op de vier genoemde ontwikkelingen, te beginnen met die op het gebied van

de demografie. “In 2014 bestaat de helft van de arbeidskrachten in de wereld uit millennials, en in sommige bedrijven vormen ze tegen die tijd zelfs de meerderheid.” Het grootste deel van deze mensen heeft volgens de Ricoh-man een voorkeur voor flexibel en mobiel werken, en ze zullen daarvoor bovendien zelf de apparaten en software kiezen. Aan de andere kant zorgt de pensionering van de babyboomgeneratie na 2025, zonder maatregelen, voor een enorm verlies van kennis.

Gedragswijzigingen

Een grotere behoefte aan duurzaamheid heeft tot gevolg dat maatschappelijk verantwoord ondernemen een kwestie wordt van iedereen binnen de organisatie: de omgang met natuurlijke hulpbronnen en energie, de beperking van CO2-uitstoot, maar ook het op duurzame wijze opslaan van analoge en digitale informatie. Ten aanzien van globalisering noemt Bruhn de mogelijkheid om expertise overal vandaan te kunnen halen, maar ook de waarde van ‘sociaal kapitaal’: de interne relaties en de banden met andere bedrijven, met partners en binnen businessecosystemen. Maar ook het feit dat medewerkers zich overal ter wereld kunnen bevinden en dat intussen 200 miljoen mensen dankzij allerhande mobiele toepassingen tijden plaatsonafhankelijk kunnen werken. Dat laatste hangt weer samen met de vierde

‘In 2014 bestaat de helft van de arbeidskrachten in de wereld uit millennials’


2 0 1 1 101

ontwikkeling, namelijk die van de technologie. “Een op de vier mensen heeft beschikking over internet, bovendien staan er tegenover iedere aardbewoner gemiddeld drie onlineapparaten. Het aantal mensen dat mobiele technologieën gebruikt zal tegen het einde van het jaar de miljard overstijgen en vormt daarmee ongeveer een derde van de totale beroepsbevolking.” Dit alles vraagt in de ogen van Carsten Bruhn om vijf zogenoemde behavioral shifts die bedrijven zullen moeten omarmen om hun informatiekapitaal op een hoger plan te brengen: het ondersteunen van mobiliteit, het vergaren en bewaren van vitale kennis en informatie, het benutten van de mogelijkheden van de cloud voor een duurzame omgang met informatie, het beschouwen van collaboration als een bron voor competitief voordeel in plaats van als een risico, en ten slotte het garanderen dat informatie wordt behouden en altijd, overal en op elk apparaat beschikbaar is. “De omgang met informatiekapitaal wordt een kritische succesfactor.”

Informatiekosten

“Het gaat niet langer over de kosten van informatie, maar over hoe informatie kan bijdragen aan het ondersteunen van de medewerkers en het creëren van een competitief voordeel”, stelt Angèle Boyd van IDC en deskundig op het gebied van documentoplossingen. “Dit houdt dus grote kansen in.” De wereldwijde markt voor managed documentservices (binnen IDC spreekt men van managed printservices, kortweg MPS), zal volgens haar tussen nu en 2014 met 38 procent toenemen tot 11,7 miljard dollar. Aanleiding voor deze groei is onder meer de behoefte om de informatie-explosie kostenefficiënt te kunnen managen, maar ook het kunnen beantwoorden aan de groeiende wensen en eisen van zowel de eigen medewerkers als de klanten. Het is voor Boyd overigens nog maar de vraag hoe de grote leveranciers met dit gegeven omgaan; zullen zij straks voldoende zijn toegerust om in het gat te springen? Feit is dat er volgens de deskundige op dit gebied nog een wereld te winnen is. Uit het 102 t i j d s c h r i f t

i t

eigen IDC-onderzoek blijkt namelijk dat veel managers en executives zich nauwelijks bewust zijn van de kosten die gemoeid zijn met documentoplossingen. “Het probleem is veelal dat het eigenaarschap van de kosten binnen organisaties te zeer gefragmenteerd is”, aldus Boyd. “Op het hoogste niveau mist men daardoor niet alleen inzicht in de uitgaven, maar ook in de eventuele opbrengsten van een bedrijfsbreed geïntegreerde managed-documentstrategie.” Het is volgens IDC essentieel dat informatie, zowel in documenten als binnen processen, een hogere status krijgt dan het nu vaak heeft. Een bedrijf met een omzet van 250 miljoen dollar kan jaarlijks ruim zes miljoen besparen door het documentbeheer kritisch te bekijken. Naast afdrukgerelateerde kosten, doelt het bureau ook op verborgen kosten die vallen onder IT-ondersteuning, documenten rapportbeheer, naleving van milieueisen en weten regelgeving, en de productiviteit van eindgebruikers.

Topprioriteit

Kennis en vaardigheden zijn het resultaat van de collectieve ervaring en bezigheden van de medewerkers; hun dagelijkse conversaties, de ideeën die ze verzinnen, en de informatie die ze daarbij voortdurend verzamelen, creëren en delen. “Het managen van dergelijk informatiekapitaal is een topprioriteit voor IT- en informatiemanagers”, zegt ook Europees Ricoh-CEO Simon Sasaki. “Wij zien een veranderende benadering van documentbeheer bij onze klanten, dit onder invloed van wereldwijde trends, nieuwe technologieën en de eisen die de economie stelt. Succesvolle bedrijven focussen zich daarbij op het enablen van collaborationmogelijkheden, een efficiëntere informatiestroom en productiviteit, kostenreductie en verhoogde winstgevendheid, en het verbeteren van de toegankelijkheid van informatie.” Het bovengenoemde komt volgens Sasaki tezamen in de MDS-strategie: “Deze optimaliseert zowel de mensen en processen als de technologie binnen het bedrijf. Het gaat hierbij om drie fundamentele onderdelen van document-

m a n a g e m e n t

“De omgang met informatiekapitaal wordt een kritische succesfactor”

5x toegevoegde waarde Emotie is een belangrijke voorwaarde voor het postvatten van nieuwe technologieën. Wil een product of oplossing écht landen bij mensen, dan zullen die bij het gebruik ervan echt verrast moeten worden, of er op een bijzondere manier plezier aan beleven. Dat zegt Patrick Dixon, Brits auteur en consultant, en bij het grote publiek vooral bekend als futurist. Het draait daarbij om de vijf C’s: convergentie, connecties, clouds, crowds en controle.

beheer: het creëren van informatie, de manier waarop deze wordt verspreid en de manier waarop zij wordt gebruikt om businesswaarde te creëren. De IT-manager wordt ermee in staat gesteld om de documentstroom over verschillende typen apparaten te managen.” Het zal niet verbazen dat de CEO zijn eigen bedrijf als de aangewezen MDS-partner voor de hoogste informatiechef ziet. Bij Ricoh werken, verdeeld over 180 landen, zo’n 110.000 mensen, waarvan bijna 25 procent gericht is op services en ondersteuning ten aanzien van MDS. De van oorsprong Japanse onderneming heeft in dit segment meer dan 2.000 klanten. De aangekondigde investering van 300 miljoen dollar moet de komende twee jaar helpen een omzetgroei van liefst 30 procent binnen MDS te realiseren. De omzet in dit segment zal daarmee 3,3 miljard dollar bedragen (28 procent van het totaal). Sasaki: “Door de combinatie van onze technologieachtergrond met de servicesexpertise bevindt MDS zich in het hart van onze wereldwijde strategie. Met onze ondersteuning, zowel onsite als offsite, helpt Ricoh klanten zodat zij zich kunnen blijven concentreren op hun winstgevende activiteiten. Ricoh doet ondertussen waar Ricoh goed in is: het optimaliseren van workflows.” Paul Nanninga, binnen de Nederlandse Ricohdirectie verantwoordelijk voor MDS, krijgt steeds vaker vragen van klanten uit zowel de private als de publieke sector. “De afgelopen jaren hebben wij diepgaande kennis opgebouwd van sectoren zoals de gezondheidszorg, financiële dienstverlening, accounting, onderwijs en overheid. Dat helpt ons nu om snel op de marktontwikkelingen te kunnen reageren en exact aan de groeiende vraag naar verbreding van dienstverlening tegemoet te komen.”

Richtlijnen

Na Sasaki komt David Mills, de Europese operationsbaas van Ricoh, in Londen nog eens met een samenvatting van de voordelen van MDS voor de IT-manager en diens organisatie. Hij geeft de IT-verantwoordelijke daarbij bovendien vijf richtlijnen mee voor een succesvolle omgang met informatiekapitaal:

Dixon, die in 2005 werd gezien als een van de twintig meest vooraanstaande denkers ter wereld, gaf tijdens de door Ricoh georganiseerde bijeenkomst in Londen een spreekbeurt over de opkomst van en de omgang met informatiekapitaal. “Innovatie alleen is niet voldoende. Een koelkast met een ingebouwde pc zijn domme bedenksels, je hebt er over het algemeen niets aan. Hetzelfde geldt voor een surfplank met een ingebouwde pc-tablet; het is allemaal bedacht en gemaakt, maar het voegt niets toe. Eén enkele afstandsbediening die alle andere afstandsbedieningen vervangt, is daarentegen wel nuttig, omdat dat het leven minder complex en gemakkelijker maakt.” Toegevoegde waarde zit ’m volgens Dixon veelal in vijf C’s. Allereerst die van de convergentie van bestaande zaken en/of technologieën, zoals de bovengenoemde afstandsbediening. Daarbij spelen ook connections een rol: het kunnen leggen van nieuwe soorten verbindingen en het creëren van de mogelijkheid om informatie te delen. “De meeste waarde zit ’m in het verbinden van ogenschijnlijk ongerelateerde zaken. Een voorbeeld daarvan is patroonherkenning als methode om bijvoorbeeld creditcardfraude te detecteren, maar ook voor het ontdekken van een nieuwe virusmutatie.”

Clouds en crowds

Convergentie en het verbinden van ogenschijnlijk ongerelateerde zaken kunnen in de ogen van Dixon tezamen komen in de derde C: die van de clouds. Dit gebeurt al op grote schaal. “We leven allemaal al in de cloud; kinderen met hun sociale netwerken, maar ook steeds meer grote bedrijven wagen de sprong.” In het verlengde van de clouds ziet de futurist de crowds. “Een van de snelst groeiende manieren om te innoveren. Crowds hebben het voor het zeggen en mensen hebben er vertrouwen in”, doelt Dixon op consumenten die zich op internet verzamelen en daarbij hun mening geven over de meest uiteenlopende producten en services; van elektronische apparatuur tot vliegmaatschappijen en hotels. Als vijfde pijler voor innovaties met werkelijk toegevoegde waarde, noemt de spreker de controle over een meer en meer onderling verbonden wereld. “Het aspect van controle hangt samen met de vier trends die ik net noemde”, vertelt Dixon. “Het gaat daarbij om het toegankelijk houden van waardevolle informatie, voor nu en voor de lange termijn. Open, veilig en desgewenst voor slechts een beperkte groep mensen.” Dit alles brengt naast mogelijkheden trouwens ook de nodige bedreigingen met zich mee. Steeds meer IT-managers sluiten hun medewerkers bijvoorbeeld af van internettoegang. Maar dat mag de uiteindelijke pret niet drukken: “De vijf C’s maken het leven van alle mensen beter.”

• Baseer je technologiebeslissingen op het gedrag van mensen en/of eindgebruikers. • Manage het veranderproces zodanig dat investeringen worden beschermd en gemaximaliseerd. • Focus op document process optimization voor de beste ROI en spreek de taal van de CFO. • Werk met leveranciers die een doorlopende governance bieden en met een langetermijnvisie op de ontwikkelingen. • Implementeer klantgedreven innovaties en best-practicetechnologieën, die zowel robuust als veilig zijn. “IT-managers die deze richtlijnen ter harte nemen zullen de productiviteit van hun IT verhogen”, aldus Mills, die hieraan toevoegt dat MDS de IT-verantwoordelijke kan helpen zich te ontwikkelen tot een krachtige en gewaardeerde businessadviseur. “Informatie kan in dat geval gezien worden als een strategisch wapen.” 

Hotze Zijlstra is hoofdredacteur van CIO Magazine.


2 0 1 1 103

markt

>>>>Quickscan • • • • •

SAP Realtime rapportage Duurzaamheid Vendor lock-in Enterprise support

De user experience centraal

SAP wil on premise, on demand en on device. De ambitie is groot op de Gebruikersdag die SAP eerder dit jaar organiseerde. Co-CEO Bill McDermott vertelde over de grote lijnen. Gebruikers gaven hun kijk op de praktijk. Tekst van onze redactie


i t

m a n a g e m e n t

Duurzaam ondernemen in de praktijk

H

et doel van SAP is in 2015 een omzet van 20 miljard euro realiseren. Daarbij liggen er volgens het concern grote kansen in groeimarkten die heel anders met techniek omgaan dan wij. “India heeft de pc-generatie overgeslagen, die zijn later ingestapt. De BRIC-landen zullen veel sneller groeien dan de traditionele markten”, zei co-CEO Bill McDermott. Hij verwees daarmee onder andere naar mobiele diensten. De overname van Sybase, met zijn vele mobiele toepassingen, vorig jaar was volgens MCDermott in dat kader de meest strategische overname die hij zich kon wensen. “Maar we zitten nog maar in de begindagen. Zakendoen met de snelheid van Google om bedrijfsbeslissingen te ondersteunen, daar draait het om. Iemand die shampoo maakt, wil niet wachten op een rapport. Die wil met één druk op de knop weten hoe shampoo het doet in de markt. Ik gebruik het zelf ook voor de producten van SAP. In tienden van seconden klik ik op mijn iPad door drie miljard producten.”

Vendor lock-in

Verschillende gebruikers benadrukten hun wens om een vendor lock-in te voorkomen. Gezien de ontwikkelingen in de markt lijkt het een stokpaardje van SAP te worden, omdat klanten van de softwarereus vrij zijn te kiezen welke hardware zij willen gebruiken. Op de vraag hoeveel nieuwe klanten McDermott verwacht te krijgen door de vendor lock-in bij onder andere Oracle, gaf hij (uiteraard) geen exact antwoord. Wel noemde hij een voorbeeld van een nieuwe klant die hij onlangs sprak. “Die klant wil groeien en zijn supply chain kunnen aansluiten op klanten van zijn klanten. Dat is voor die klant een strategische businessissue, die niet om hardware gaat. Het is beter een open ecosysteem te hebben.” Maar leidt het aanbieden van alleen maar softwareoplossingen ook niet tot een vendor lock-in? Volgens McDermott niet, want er blijft voldoende keuze. “Een best of breed heeft vaak te veel features. Een klant kan met minder af, maar kan wel beter communiceren met andere systemen in de organisatie. ‘End-to-end’ is belangrijker dan twintig procent meer features in een specifieke toepassing.”

Ymere

De focus op end-to-end blijkt ook uit een casus bij woningcorporatie Ymere, die mag gelden als een klassieker. Zeven verschillende vestigingen voeren hetzelfde proces uit, maar doen dat net allemaal anders zonder standaard interfaces. Arjan van Dijk, CIO van Ymere, besloot onder

Richard Nagel, Sales en Marketing Manager bij Ctac Powerhouse, ging tijdens de Gebruikersdag in op duurzaam ondernemen. Volgens Nagel is dat geen soft issue meer. “Een klant gaf aan dat de winst voor 30 procent wordt bepaald door hoe zuinig hij met energie omgaat en hoe hij de inkoop daarvan oppakt.” De praktijk gaat echter verder dan louter energiebesparing. Een van Nagels voorbeelden sloeg terug op de brand in Moederdijk. Wat er precies verbrandde en wat dat voor gevolgen had, was niet duidelijk. Het is dus belangrijk niet alleen specificaties van alle productieprocessen vast te leggen, maar de gegevens van alle incidenten. Zoals bij Tata Steel (het voormalige Hoogovens) wel gebeurde. Vooral door het inzetten van additionele pakketten als environmental health & safety, real estate en mobile-assetmanagement werkt de organisatie veiliger en schoner. “Maar met wastemanagement is het ook mogelijk sommige reststoffen te hergebruiken”, verwees Nagel naar de haalbaarheid van duurzamer ondernemen.

architectuur te werken. Dat deed hem ook besluiten niet alleen orde te scheppen voor zijn eigen organisatie, maar ook een referentiemodel op te stellen. Waarom? “De regeldruk neemt toe. Via de gemeente, via Den Haag en via Brussel”, stelde Van Dijk. “We moeten steeds meer verantwoording afleggen en benchmarken. Daarbij is er ook nog eens de behoefte om informatie sneller uit te wisselen met registers.” Ymere heeft volgens Van Dijk nog aardig wat andere systemen draaien, dus flexibiliteit was nodig. Ook bij Ymere is het een eis om vendor lock-in te voorkomen.

“End-to-end is belangrijker dan meer features”

Support

McDermott ging desgevraagd nog kort in op de ontevredenheid onder klanten over een gebrek aan keuze in support, die enige tijd geleden speelde. “Je wilt je klanten meenemen naar de toekomst, dus sluit je daar je dienstverlening op aan. Uiteindelijk koos negen van de tien klanten toch voor enterprise support, maar het belangrijkste was dat ze een keuze hadden.” Dat het menigeen nog niet geheel duidelijk is wat de verschillen zijn tussen vormen van support, bleek bij de presentatie van Wim Priem (Focusgroep CCE) en Hans van der Horst (Focusgroep SLM), die het verschil tussen standard en enterprise support bespraken. Kort gezegd biedt enterprise support meer functionaliteit, maar tegen hogere kosten. “De focusgroepen vinden de enterprise edition veruit de betere versie, los van het geld” – daar waren beide heren het over eens. “Met enterprise edition kun je echt end-to-end procesgericht werken, over de muren van systemen en SAP heen.” Daarbij stipten ze nog wel de visie van SAP aan om de SAP Solution Manager (een toolset voor technische ondersteuning van gedistribueerde systemen, red.) een essentieel onderdeel te maken van het functioneren van het systeem. Het lijkt wat in te druisen tegen McDermotts opmerkingen over keuzevrijheid. Want zoals Van der Horst het stelt: “Je kunt nog om de Solution Manager heen, maar het net sluit zich.” 

HANA Om zakelijke beslissingen sneller te nemen, heeft SAP HANA ontwikkeld, wat staat voor high performance analytical appliance. Volgens het bedrijf is het een direct toepasbaar instrument, bijvoorbeeld voor het opvangen, filteren en analyseren van massale respons bij grootschalige promotiecampagnes. “Het kan de time-to-market van een hypotheekverstrekking bekorten”, geeft SAP’s co-CEO McDermott als voorbeeld. “Alle data staat in één systeem waar je realtime bij kunt.” Hij verwijst daarbij naar de snelle toepassing met mobiele devices. “Mobile is the new desktop.”


2 0 1 1 105

opleiding


Menzis ERP-implementatie Interne opleiding Veranderingsmanagement • Draagvlak

‘Menselijke’ implementatie nieuw ERP-systeem Een verouderd systeem en op handen zijnde veranderingen in de zorg vroegen om een nieuw ERP-systeem bij zorgverzekeraar Menzis. Omdat het systeem de business op vrijwel alle manieren raakt, zijn de medewerkers bijna allemaal onderworpen aan een gedegen interne opleiding. “Het succes van het project zit hem in de voorbereiding. Tekst van onze redactie Het moest geen big bang zijn.”


i t

m a n a g e m e n t

“W

e hadden een heel groot basissysteem genaamd De Kern dat we zelf hadden gebouwd. Het faciliteerde processen rondom polissen, debiteuren en declaraties, de voornaamste activiteiten binnen het verzekeringsbedrijf. Dat raakt bijna iedereen die hier werkt”, vertelt Ruben Wenselaar, CIO en vicevoorzitter van de raad van bestuur van Menzis. “Maar de basis van dit systeem werd al in de jaren negentig gelegd. Bovendien vroegen veranderingen steeds meer aandacht, voorbereiding en testen. We liepen daarmee een steeds groter foutrisico”, zegt Wenselaar. “En als we vooruitkeken, zagen we verschillende grote veranderingen op ons afkomen. Denk alleen al aan de AWBZ en de veranderingen op het gebied van declaraties. Juist die toekomstige veranderingen maakten het systeem te kwetsbaar. Bovendien wilden we het beheer onderbrengen bij een externe partij. Al met al vonden we De Kern niet houdbaar.”

Oracle

Het nieuwe systeem moest bewezen werken en veranderingen in de branche moesten erin worden meegenomen. Daarom ging Menzis op onderzoek uit, een onderzoek dat leidde naar Oracle. “Dat systeem, Oracle Health Insurance (OHI), voldeed aan heel veel voorwaarden. Het is een generiek systeem dat al door verschillende zorgverzekeraars naar tevredenheid werd gebruikt”, vertelt Wenselaar. “We hebben ook alternatieven vergeleken, maar we wisten al wat OHI in zijn mars had, omdat enkele applicaties al draaiden bij een kleinere zorgverzekeraar die onderdeel is van Menzis (Azivo, red.).” De keuze werd gemaakt en Menzis besloot afscheid te nemen van het oude systeem. De impact van de operatie die zou volgen was groot. “Allerlei applicaties hangen aan het systeem. Je haalt min of meer de spin uit zijn web”, zegt Wenselaar.

De transitie was een project van 55 miljoen euro, onderverdeeld in veel technische elementen, zoals nieuwe infrastructuren, conversie van de data en functionaliteit. “Trek je aan de ene component, dan heeft dat gevolgen voor de andere. Het moet in elkaar passen, de balans moet er zijn.”

Geen IT-project

Hij vervolgt: “We hebben vanaf het begin ook veel aandacht gehad voor hoe we iedereen bij het project en het nieuwe systeem zouden kunnen betrekken. We wilden onze medewerkers goed voorbereiden op wat er zou komen.” Dat vroeg om gedegen trainingen. Het trainen van de zogenoemde Supertrainers Klantservice ging in februari 2010 van start. De ‘normale’ trainers zijn direct na de zomer opgeleid en de medewerkers waren vóór de herfstvakantie klaar. Maar vanaf oktober 2009 begon Menzis feitelijk al met de implementatie, die namelijk van start ging met het selecteren van de medewerkers en het inrichten van de opleiding. Een belangrijk bijkomend voordeel van de tijdige start van de trainingen was de mogelijkheid feedback van de trainees nog zonder al te veel moeite in het project mee te nemen.

“IT-projecten bestaan niet”

Integrale aanpak

Van meet af aan was duidelijk dat het bij Menzis in wezen niet om een IT-project ging. Wenselaar: “Als je een dergelijk project een IT-project blijft noemen, blijft het een technisch verhaal. Overigens bestaan IT-projecten naar mijn mening niet. Ze gaan immers altijd verder dan IT. In ons geval ging het om een businessproject.” Menzis heeft ondersteuning gekregen van een aantal partijen, en wel een consortium van middelgrote dienstverleners, waaronder Truston, Luconplus en Valori. “De integraliteit van de verandering is overduidelijk. Dus bleef de coördinatie bij ons. We hebben op weekbasis gestuurd, ik was daar ook telkens bij betrokken.” s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 107

Pentascope hielp bij het vormgeven van de nieuwe bedrijfsprocessen en was Menzis’ partner in het opleiden van het personeel, een kernactiviteit in de businessimplementatie. “De medewerkers moesten er al vertrouwd mee zijn, voordat het live ging”, zegt Wenselaar. “Het moest geen big bang zijn.” De overgang ging dan ook geleidelijk. Om de mensen die ermee moeten werken enthousiast te krijgen, werden lijnmanagers vanaf de eerste dag bij het proces betrokken. Wenselaar: “Ze weten op die manier van tevoren wat voor systeem ze krijgen en op die manier kweek je commitment. Dat is absoluut nodig om zo’n groot project te laten slagen.” Zeker wanneer, zoals bij Menzis, 80 tot 90 procent van het personeel met het nieuwe systeem gaat werken. Terwijl het ERP-systeem is vervangen en in de nieuwe situatie wordt beheerd door een externe leverancier, heeft Menzis de ict-infrastructuur en het functioneel beheer bewust binnenshuis gehouden. “We hebben snel gezegd: ‘We gaan niet volledig outsourcen.’ We wilden niet te snel te veel veranderen.”

Zelfontwikkelde opleiding

Met een zelfontwikkelde opleiding heeft Menzis 2.500 medewerkers in vier maanden laten opleiden door meer dan honderd interne trainers. In het beginstadium heeft Menzis twintig zogenoemde supertrainers, eigen mensen, vrijgemaakt om de voortrekkersrol in het opleiden op zich te nemen. Zij kregen een halfjaar de tijd om het systeem uit te pluizen, ondersteund door een technisch consultant van Oracle. Behalve technische aspecten zijn tijdens de training ook coachingsvaardigheden aan bod gekomen. “Het is wel belangrijk dat je een groep een week lang in de lucht kunt houden”, zegt Marc de Vries, die namens Pentascope als opleidingsmanager optrad. De supertrainers ontwikkelden het trainingsmateriaal en zetten een lesprogramma op om vervolgens zelf trainers te trainen. In duo’s zijn de trainers ingezet om de medewerkers in groepen van tien te trainen en nazorg te bieden nadat de implementatie was afgerond. De Vries: “We hebben echt een school opgezet. Twee maanden voor go live moesten we nog duizend man 108 t i j d s c h r i f t

i t

opleiden. Dat is heftig. Zeker omdat je ook nog heropleidingen moet verzorgen voor medewerkers die de eerste keer niet kunnen of een toets niet halen.” Een gedegen, interne opleiding zorgt voor toewijding, legt kennis vast in de organisatie en zorgt voor een succesvolle implementatie van het nieuwe systeem, is de stellige overtuiging van De Vries. Hij had een naaste collega toegewezen gekregen, een verandermanager die de weg binnen de organisatie zeer goed kent. “Zonder hem had ik het niet kunnen doen”, verzekert de implementatiecoach. Zo nam hij samen met het lijnmanagement ook de opleidingscoördinatie onder zijn hoede, het roosteren van de medewerkers – ook een succesfactor. De Vries: “Je moet het wel allemaal kunnen verantwoorden aan managers, waarom ze allereerst hun beste mensen een halfjaar kwijt zijn en dan op piekmomenten telkens hun halve team.”

Eigen mensen

Wenselaar: “We hebben bewust eigen mensen ingezet, die begrijpen waar hun collega’s mee bezig zijn. Het was cruciaal om vanuit hetzelfde denkkader aan de nieuwe opleiding deel te nemen.” Dat communiceert volgens hem een stuk makkelijker. “Mensen zijn eerder geneigd wat aan te nemen van een collega die ook vertrouwd is met het oude systeem dan van een externe professional die meestal niet precies weet wat er in het verleden heeft gespeeld. Het gaat bovendien om de verbinding tussen de oude situatie en de nieuwe.” Die verbinding moest bijvoorbeeld gelegd worden waar het ging om de verschillende termen die het oude en het nieuwe systeem gebruiken. “De term machtiging uit De Kern wordt in het nieuwe systeem OHI aangeduid als zorgvoornemen. Als je beide systemen en begrippen kent, voorkomt dat onduidelijkheid”, zegt De Vries. Wenselaar: “De trainers lopen hier ook rond als het live gaat. Dat is praktisch een groot voordeel, maar ook psychologisch.” Met de inzet van eigen mensen bleven bovendien de kosten beperkt. Nadelen van het werken met eigen mensen waren er volgens Wenselaar ook. Op het vlak van trainersvaardigheden bijvoorbeeld. “Vreemde ogen kunnen af en toe ook de zin en onzin van

m a n a g e m e n t

“Het opleiden van medewerkers hoort aan het begin van de implementatie”

de manier van werken eruit halen. Dat moesten we dus ook goed bewaken. We moesten écht over naar het nieuwe systeem, ook al betekende het dat dingen anders moesten.”

Timing

Organisaties beginnen bij de invoering van een ict- of ERP-systeem volgens opleidingsmanager De Vries van Pentascope nogal eens te laat met het opleiden van het personeel. “Doordat ze de nadruk op de technische lancering van het systeem leggen, worden de eindgebruikers aan het eind van het project vaak haastig opgeleid.” Gebrekkige kennisoverdracht zet de dienstverlening van de organisatie daardoor nogal eens onder druk. Medewerkers lopen vast in hun werk, waardoor de dienstverlening van de hele organisatie vertraging oploopt. “Organisaties gaan er bij de invoering van een nieuw systeem onterecht van uit dat de leverancier van het systeem of de software zorgt voor een gedegen kennisoverdracht. De leverancier beschikt vaak wel over de technische kennis, maar is onvoldoende in staat om de eindgebruikers op de juiste manier, passend bij de gebruiksbehoefte, op te leiden.” Organisaties beseffen volgens De Vries onvoldoende dat mensen genoeg tijd moeten hebben om de techniek te leren gebruiken. “Het beoogde doel – om efficiënter te opereren met de invoering van een nieuw systeem – behalen zij anders niet. Het opleiden van medewerkers moeten bedrijven niet aan het einde, maar aan het begin van de implementatie meenemen.”

Een jaar later

Inmiddels zijn we een jaar verder. Al met al kan Menzis volgens Wenselaar terugkijken op een succesvolle systeemswitch. Deadlines werden gehaald, het budget is niet overschreden en de mensen waren op tijd klaar om er zelfstandig en zelfverzekerd mee te werken. “Het was een gigantische klus, maar het is goed gegaan. Van tevoren hebben we veel uitgezocht en we hebben bewaakt waar we naartoe gaan. Een volgende keer zal ik nóg scherper zijn.” Zijn tip voor collega-bestuurders die aan de vooravond van een grote implementatie staan: “Kweek draagvlak, onder meer door

de waarom-vraag goed te beantwoorden.” Wat is er in dat jaar veranderd? Wat is het management van Menzis tegengekomen? En hoe reageren de medewerkers? Allereerst is de IT-organisatie veranderd. Dat moest, want Menzis werkt niet meer met een eigen systeem, zodat de werkzaamheden veranderd zijn. “Bij het IT-bedrijf gaat dat al heel goed. De business is nog enigszins zoekende. Die leert nu omgaan met de veranderingen”, zegt Wenselaar. “Er is nu één centrale plek voor vragen over het systeem en het contact met de leverancier. Dat is anders dan voorheen. Denken in het nieuwe systeem kost tijd.” De Vries: “Menzis is van afdelingsgericht naar procesgericht gegaan. Dat is ook een cultuuromslag.” Wenselaar: “Op een aantal plekken zijn mensen echt in staat om de bedrijfsprocessen verder te brengen door verbeterslagen te doen. Op het gebied van declaraties bijvoorbeeld.” Maar dat is niet op iedere plek in de organisatie het geval. De debiteurenafdeling heeft, om begrijpelijke redenen, meer moeite met het nieuwe systeem. “De startsituatie was al veel ingewikkelder door allerlei nieuwe weten regelgeving. Dat merken we. Dat rechtvaardigt overigens ook de stelling dat het moeilijk is om met veel veranderingen tegelijk om te gaan.” Het betekent ook dat Menzis er goed aan heeft gedaan het systeem nu al afgerond te hebben, wetende dat de branche nog met verschillende veranderingen te maken krijgt.” En voor de toekomst? “In 2012 en 2013 moeten we zaken vooral efficiënter aanpakken. Ook op het gebied van stuurinformatie zijn we nog niet op het niveau waarop we willen zijn.” 


2 0 1 1 109

management


Middenmanagement Innovatie Beheersbaarheid Waardecreatie

Een dans van tegengestelden Klanten vragen veel van ict-organisaties: betrouwbaarheid, slagvaardigheid en innovatie. Zaken die tegengesteld lijken. En dat levert in de praktijk vaak problemen op. Hoe moeten ict-managers hier tegenaan kijken? Zijn de methodieken afdoende om dit op te vangen? En wat vraagt dit van leiders en middenkader? Tekst Marcel Fuchs

M

aak kennis met de businessunit ICT van Fred van der Burg. Jaren had deze een matige reputatie, door onvoorspelbare resultaten en een instabiele infrastructuur. Met ITILv2 en Prince2 heeft Van der Burg het beheer een inhaalslag laten maken. Met resultaat: minder verstoringen, de informatie-uitwisseling is gestroomlijnd en de werkprocessen zijn meetbaar en herhaalbaar geworden. Ict levert nu een constant serviceniveau tegen redelijk voorspelbare kosten. Maar Fred maakt zich zorgen. Uit gesprekken met de andere business unit directors blijkt dat ze vinden dat de ict onvoldoende bijdraagt aan de snelle innovatie die ze nastreven. En uit een intern onderzoek kwamen nog een aantal verontrustende zaken naar voren. Project- en developmentteams en IT-beheer werken niet goed samen. Discussies eindigen vaak in 110


i t

een patstelling. Om die op te lossen moeten hoge managers te vaak operationele knopen doorhakken. De werkprocessen laten weinig ruimte voor snelle bijsturing. Bij onverwachte eisen wordt vooral de procedure of het SLA gehanteerd. In de praktijk ervaart de klant dat als ict’ers die zich achter een stapel papier verschuilen. De consultant vergeleek Freds business unit met een McDonalds-keuken. Zijn unit levert een beheersbaar proces dat efficiënt hamburgers van constante kwaliteit produceert, maar moeite heeft met biefstuk of kreeft.

Beheersen en verantwoorden

Freds probleem, het spanningsveld tussen beheersen en vernieuwen, komt vaak voor. Toen schrijver dezes begin jaren negentig bij Pink Elephant begon, werd al gesproken over de dramadriehoek tussen klant, ontwikkeling en beheer. Enkele van de grootste

m a n a g e m e n t

drama’s in deze driehoek speelden zich af op het grensvlak van ontwikkeling (gefocust op vernieuwende functionaliteit voor de klant) en beheer (gefocust op operationele beheersbaarheid). Precies de plek waar die beruchte muur stond waar nieuwe applicaties overheen gegooid werden. Best-practicemethodes zoals ITIL kun je zien als een reactie van beheer, op dat moment de underdog, om beheersbaarheid op de kaart te zetten. Dat gebeurde door werkprocessen te onderkennen en vast te leggen in procedures, rollen en verantwoordelijkheden vast te leggen, doelen en targets te stellen waar verantwoordelijken aanspreekbaar op zijn en resultaten inzichtelijk te maken door registratie, meten en rapporteren. Ook de baten van Freds inhaalslag komen neer op meer beheersbaarheid. Dat is ook zeer relevant. Maar er zit een risico aan, zoals Fred en zijn klanten ondervinden. Wanneer de organisatie vergeet dat rules are for the obedience of fools and the guidance of wise men (Douglas Bader) gaat men processen dichttimmeren. Verantwoorden wordt dan indekken. Niemand kan meer een stoel optillen zonder er een request for proposal of project-initiationdocument voor te moeten schrijven. Zo’n organisatie kan niet innoveren, geen waarde creëren door vernieuwing. En dat terwijl klanten niet alleen betrouwbaarheid willen, maar ook willen dat ict bijdraagt aan vernieuwing binnen de klantorganisatie en vernieuwende manieren aandraagt om de ictmiddelen optimaal voor hen in te zetten. De signalen zijn opgevangen. Anders dan eerdere versies stelt ITILv3 het leveren van waarde voor klanten centraal. De 2009 Edition van Prince2 benadrukt het op maat toepassen van de methode, iets wat je vroeger al snel op een aanklacht wegens PINO-management (Prince in name only) was komen te staan. En elders in de dramadriehoek nemen methodes van systeemontwikkeling in een veel vroeger stadium de operationele eisen mee. Innovatie en beheersbaarheid lijken wat naar elkaar toe te schuiven.

Een blik op de praktijk

Maar is Fred uit de brand met de nieuwe methodes? Dat valt nog maar te bezien. Methodieken zijn dingen van papier. En de effectiviteit daarvan wordt niet op het papier zelf bepaald, maar in de praktijk. Daar waar mensen samen het werk doen. Op een manier die ondersteund wordt, maar nooit overgenomen kan worden door een papieren systeem. Door belangen af te wegen, keuzes te maken, acties op elkaar af te stemmen en anderen aan te sturen. Als dit in de praktijk niet gebeurt, heb je weinig aan je doordachte strategie en geavanceerde meetsysteem. Daar komt Fred al snel achter, pratend met zijn medewerkers. Bijvoorbeeld met Clarinda, de changemanager. Zij voert regelmatig strijd met projectmanagers die direct aan het hoger management rapporteren. Hun wijzigingen op de infrastructuur moeten door de change advisory board (CAB) worden goedgekeurd en ingepland, maar in de praktijk is de druk soms zo groot dat Clarinda het nakijken heeft. Wie heeft er nu het laatste woord: de projectstuurgroep of de CAB? Martin is een van de teamleiders bij Ontwikkeling. De versie ITILv3 die Fred nu overweegt, draait helemaal om de service life cycle. Daar moet ook Ontwikkeling zich naar schikken. Martin is bang voor te veel bureaucratie en vraagt zich af hoe zo in de praktijk de vaart erin blijft. Dit soort verschillen wordt snel gezien als tegenstrijdigheden die we weg moeten organiseren, door exclusief voor een van beide te kiezen. Zoals ontwikkeling ooit koos voor innovatieve functionaliteit en beheer voor operationele voorwaarden. Of door ervan uit te gaan dat een van beide de ander kan omvatten. Zoals ITILv3 nu in service strategy commercieel en innovatief denken in termen van beheersbaarheid probeert te vatten.

Durf te innoveren en investeer in een krachtig middenkader

Balanceren tegengestelden

We kunnen wel de ander negeren of in onze eigen termen vertalen, maar daarmee zijn de verschillen niet weg. Het gaat hier om s e p t e m b e r / o k t o b e r

2 0 1 1 111

legitieme en tegengestelde belangen. En dus zal deze zakelijke strijd hoe dan ook gevoerd worden. En gevoerd moéten worden. Goede beslissingen worden namelijk niet genomen vanuit naïeve eensgezindheid, maar bij afweging van duidelijk gedefinieerde belangen. Sterker nog: het proces van innovatie zelf staat bol van de tegenstellingen. Innoveren is gefocust op het bereiken van resultaat. En tegelijkertijd is het explorerend en is er (zoals innovatieve bedrijven als Google weten) ruimte voor nodig om dingen uit te proberen, soms (o, heiligschennis!) zonder directe businesscase. Innoveren vraagt om beproefde kennis én het verzinnen van nieuwe dingen. Om planning én improvisatie. Allemaal op het juiste moment, een moment dat niet altijd van tevoren te voorspellen is. Innoveren is een creatieproces. En zoals organisatieconsultant Robert Fritz het uitdrukte, gaat het bij creatieprocessen niet over ‘op te lossen tegenstrijdigheden’ maar over ‘tegenpolen die je doorlopend in evenwicht moet houden’. Zie het als een vlieger. Die heeft spanning op de lijn nodig om stabiel in de lucht te blijven. Maar als je te hard trekt, slaat hij tegen de grond. De verankering, waar beheersbaarheid op hamert, is voor Fred vaak een goede basis voor innovatie. Het geeft richting. Hij schept er duidelijkheid mee over dingen die vanzelfsprekend moeten zijn, waardoor zijn medewerkers hun hersens kunnen gebruiken voor het bedenken van nieuwe dingen die niet zo vanzelfsprekend zijn. Maar innovatief creëren is niet honderd procent voorspelbaar en heeft daarom vaak een werkwijze op maat nodig. Dat kan botsen met vastgestelde, beheersbare structuren. De angst om fouten te maken belemmert al gauw het vrijuit experimenteren. Wanneer Fred te veel vertrouwt op de letter van een beheermethode verdwijnt de ‘vonk’ om creatief na te denken en ondernemend te zijn uit zijn organisatie.

Suggesties voor Fred

dans die op alle niveaus in de organisatie gedanst wordt. Deze dans vraagt om een eigen stijl van leiderschap. Waarbij niet de procedure en het rapport centraal staan, maar het creëren van resultaat dat voor de klant zinvol is, de mensen die dat doen en de verschillende deelbelangen die zij overal in balans moeten houden. Creëren en innoveren kun je niet top-down afdwingen. Dus ga niet in je ivoren innovatietoren zitten, maar durf te delegeren. Investeer daarvoor in een krachtig middenkader: senior specialisten, team-, projecten procesmanagers. Zij zijn de mensen die het verschil maken, die dagelijks belangen afwegen en operationele beslissingen nemen. In een dynamische omgeving waarin niet alles vastgelegd kan worden zijn zij je beste garantie voor kwaliteit. Investeer in de ontwikkeling van hun competenties, zoals verantwoordelijkheid nemen, resultaatgericht werken, ideeën genereren, afstemmen en beïnvloeden en beslissingen nemen. Faciliteer slagvaardige teams en sterke besluitvormende eenheden (zoals het CAB). Zorg voor de benodigde middelen, stel kaders, maar geef ook de ruimte om daarbinnen werkwijzen op maat te maken en creatief dingen uit te proberen. Zo kunnen medewerkers, in plaats van procedures te volgen, zin geven aan hun werk waardoor ze gemotiveerde én zorgvuldige innovatoren worden. Zorg ten slotte dat er balans is in de beoordelingsstructuur. Wanneer een projectmanager eenzijdig wordt afgerekend op het halen van de deadline, lijdt kwaliteit daaronder. Wanneer hij alleen wordt afgerekend op deadline en kwaliteit, worden de lessons learned afgeraffeld. Kies een gebalanceerde set parameters en gebruik die niet als afrekenmechanisme, maar als middel om op succes te sturen en het leren van fouten te stimuleren. Veel succes en dans ze!  Marcel Fuchs ([email protected]) is gecertificeerd ITIL Service Manager en is werkzaam als zelfstandig trainer en coach.

Waarde voor je klant komt uit een combinatie van innovatie en beheersbaarheid. En die twee zijn alleen te verenigen in een 112


i t

m a n a g e m e n t

Het BlackBerry Innovation Forum brengt ondernemers en mobiele innovators samen, die allemaal één ding gemeen hebben - ze willen de Enterprising Minds in staat kunnen stellen een uitzonderlijke waarde voor klanten te creëren én uitmuntende bedrijfsresultaten neer te zetten.

Waar en wanneer Datum: 20 oktober 2011

Ontmoetingsplaats: Amsterdam, Hilton Amsterdam

Bezoek www.blackberryinnovationforum.com voor meer informatie en meldt u aan met code BIFTITM*

DICHTER BIJ UW KLANTEN STAAN

Uw merk uitbouwen en ontwikkelen op het mobiele internet

CONSUMERISATION VAN MOBIEL IN BUSINESS

Hoe een trend te omarmen en te benutten, terwijl de veiligheid en de kosten onder controle blijven

SOCIALE NETWERKEN EN HET BEDRIJF

Medewerkers, klanten en partners dichter bij elkaar brengen

MOBILE COMMERCE

Mobile commerce, betalingen en NFC worden gemeengoed. Wat moet u doen?

MOBIELE MIGRATIE NAAR DE CLOUD

Mobiele cloud-oplossingen bieden enorme kansen. Wat betekent dit voor uw business?

TABLETS - NIET ALLEEN EEN GROTER SCHERM

BlackBerry PlayBook maakt het nieuwe werken mogelijk en schept nieuwe kanalen om klanten te bereiken. Wat is uw tablet-strategie voor B2B en B2C?

* Deze code geeft u gratis toegang tot het evenement , regulier tarief bedraagt 199€. © 2011 Research In Motion Limited. Alle rechten voorbehouden. BlackBerry®, RIM®, Research In Motion® en gerelateerde handelsmerken, namen en logo’s zijn eigendom van Research In Motion Limited en zijn gedeponeerd en/of worden gebruikt in de VS en andere landen over de hele wereld.

advertorial

Alexander Kalkman van Vodafone:

‘Geïntegreerd beheer basis efficiënte bedrijfscommunicatie’ Bedrijven willen hun mobiele en vaste communicatie steeds vaker op een geïntegreerde wijze gebruiken. Dat kan want technisch gezien is die integratie al betrekkelijk eenvoudig. Vaste en mobiele communicatiesystemen kunnen op één IP-platform draaien en zelfs gehost of vanuit de cloud worden afgenomen. De beheerimplicaties van die integratie zijn echter bedrijfskritisch en daarmee is uitbesteden van beheertaken een serieuze optie. Alexander Kalkman van Vodafone over de voordelen.

H

et aantal bedrijven waar mensen mobiel of flexibel werken, neemt in rap tempo toe. Steeds meer bedrijven en ondernemers geven werknemers de ruimte om op slimmere manieren te werken, zo blijkt uit onderzoek van analistenbureau IDC onder ruim 700 Europese bedrijven. Medewerkers kennen variabele werktijden, werken in kantoren met flexibele werkplekken, zijn in de auto goed bereikbaar en hebben thuis ook een telewerkplek. Deze flexibele manieren van werken hebben impact op het zogenaamde leefritme van mensen en bedrijven, legt marketingmanager Alexander Kalkman van Vodafone uit. “Het concept leefritme heeft een belangrijke invloed op de relatie tussen mensen en bedrijven en wordt in sterke mate bepaald door aan werk gerelateerde activiteiten. Vodafone ziet werk als een positief en integraal onderdeel van het leven van mensen en dus is de manier waarop we werken van invloed op het leefritme van organisaties. Werkgevers willen werknemers op een positieve manier stimuleren, enthousiasmeren en zo mensen efficiënter laten werken. Dat kan met moderne communicatiesystemen.” Deze moderne systemen bieden een betere integratie van vaste en mobiele communicatie en kunnen daarmee zorgen voor meer flexibiliteit op de arbeidsmarkt en het bedrijfsleven. Deze ontwikkeling is gunstig voor zowel werkgevers als werknemers en heeft functionele en financiële voordelen. Zo geeft vast-mobielintegratie medewerkers ook buiten kantoor toegang tot de applicaties van het netwerk en de telefooncentrale, zoals doorverbinden, verkort kiezen, conferencing en groepsschakelingen. Bovendien kunnen organisaties hun vaste en mobiele telefonie koppelen en zo onderling mobiel en vast bellen tegen vaste voordelige tarieven. Verder biedt deze integratie eenvoudiger interactie met klanten, want werknemers hebben één nummer voor al hun contacten. Tot slot kunnen telefoongesprekken slimmer worden gerouteerd op basis presence- of aanwezigheidsinformatie van werknemers.

Beheerstrategie Het beheer van deze geïntegreerde bedrijfscommunicatiesystemen vraagt wel om de juiste strategie zodat organisaties hun IT-systemen goed blijven managen. Zo’n strategie gaat uit van een bredere kijk op hoe mensen leven en werken en staat in een bredere context, is de

mening van Alexander Kalkman. “En dus moeten zowel vaste en mobiele communicatie als telefonie en datacommunicatie naadloos in elkaar overgaan om recht te doen aan de diverse rollen die mensen vervullen in hun privéleven en zakelijke omgevingen”, aldus Kalkman. “Ook bedrijven zien dat nu in. Medewerkers hebben nu eenmaal verschillende rollen binnen een organisatie en maken dus ieder op hun eigen manier gebruik van IT en communicatie. Deze nieuwe werkelijkheid vraagt om flexibele en schaalbare maatwerkoplossingen voor de uiteenlopende types werknemers. Belangrijk is dus dat de telefoniesystemen, netwerken en applicaties eenvoudig te beheren zijn. Dit vergt een grondige en doordachte aanpak.” IT-managers zullen op het gebied van beheer dus een aantal afwegingen moeten maken willen ze een volledig geïntegreerde IT- en telecominfrastructuur beheersbaar houden. “Veel bedrijven hebben gekozen voor zogenaamde ‘best of breed’-oplossingen, ofwel producten die gespecialiseerd zijn in een bepaalde taak. Dat heeft geleid tot een diversiteit aan apparatuur en applicaties en dus tot meer complexiteit voor IT-managers”, vervolgt Kalkman. “Apart van elkaar voldoen die oplossingen ongetwijfeld aan de hoogste eisen op het gebied van beveiliging, betrouwbaarheid en beschikbaarheid. Maar koppel verschillende systemen van verschillende leveranciers met verschillende technologieën of protocollen aan elkaar in één netwerk, en er kunnen wel degelijk beperkingen ontstaan. Integratie van die oplossingen in een uniforme beheeromgeving biedt dan uitkomst om de kwaliteit, prestaties en kosten van de complete infrastructuur op een overzichtelijke manier in de gaten te houden. Het beheer wordt zo eenvoudiger, minder tijdrovend en kosteneffectiever.”

‘Communicatiemiddelen zijn bepalend voor slagvaardigheid en succes van organisaties’

Uniformiteit Dat communicatie steeds strategischer voor organisaties is, maakt volgens Kalkman dat communicatiemiddelen in toenemende mate bepalend zijn voor hun slagvaardigheid en succes. Hierdoor hebben IT-managers volgens hem behoefte aan uniformiteit. “Eén dienstenleverancier met een breed portfolio is dan de overweging waard”, vindt Kalkman. “Het systeembeheer uitbesteden zorgt ervoor dat beheertaken worden uitgevoerd door specialisten die de controle en beveiliging van de systemen waarborgen. Optimaal profiteren van nieuwe

115

communicatiemiddelen in een weloverwogen aanpak. Bovendien verliest een organisatie geen of minder tijd aan operationeel beheer en kan zich daardoor concentreren op de kernactiviteiten en de applicaties die daarvoor ondersteunend zijn. Daar gaat het toch om.” Terug naar de corebusiness van organisaties dus? “Ja, vanuit het perspectief van slagvaardigheid willen IT-managers dat medewerkers altijd kunnen beschikken over zoveel mogelijk functionaliteit die relevant is voor de organisatie. Hierdoor zijn onderliggende IT- en telecomsystemen wel steeds geavanceerder geworden omdat werknemers en afdelingen steeds veeleisender zijn. Gevolg: de omvang van de IT-infrastructuur groeit. Geïntegreerde oplossingen houden die groeiende infrastructuur beheersbaar. Het gaat dan om het integreren van telefonie en datadiensten op IP, het ontsluiten van applicaties voor mobiele terminals en het koppelen van vaste en mobiele telefonie”, aldus Kalkman.

Service en controle Naast de technische integratie, vragen ITmanagers om service via één aanspreekpunt om te voorkomen dat ze bij storingen van het kastje naar de muur worden gestuurd. Zelfs leveranciers weten vaak niet bij wie of waar klanten moeten aankloppen om problemen op te lossen. En juist bij incidenten moeten IT-managers snel schakelen en samen met leveranciers kunnen reageren. “Om klanten te ontzorgen, hebben steeds meer dienstverleners daarom partnerships opgezet met IT-bedrijven in hun keten”, zegt Kalkman. “De producten en diensten van de diverse partners zijn dan nauw op elkaar afgestemd. En vaak besluiten ze om zaken als projectmanagement en service op één uniforme manier via één aanspreekpunt aan te bieden. Dit is met name relevant tijdens de implementatie en oplevering van een project en natuurlijk nadien in het geval van incidenten of wijzigingsverzoeken. Dat is wel zo prettig voor IT-managers.” Met het uitbesteden van de infrastructuur blijft natuurlijk de behoefte aan netwerkinformatie. Sterker nog, juist als de infrastructuur niet meer in eigen hand ligt, is het belangrijk te weten hoe de status en de performance zijn. Veel operators en ict-dienstverleners hebben wel een webportal of vorm van interface ontwikkeld waarmee IT-beheerders direct toegang kunnen krijgen tot de managementsystemen

116

van het eigen IP-VPN-netwerk. Op die manier kunnen ze onder andere ‘hun’ routers, poorten en verbindingen monitoren en inzicht krijgen in de status omtrent mutaties, vragen en incidenten. Hiervoor is het Simple Network Management Protocol (SNMP) ontwikkeld waarmee alle eindapparatuur van minuut tot minuut kan worden uitgelezen. Door deze proactieve monitoring van de netwerkelementen en diensten van klanten kunnen trends worden gevolgd en kunnen potentiële toekomstige issues worden voorkomen.

Netwerkcentrisch Het bedrijfsleven zal de komende jaren een opkomst van netwerkcentrische toepassingen beleven. Die trend is eigenlijk al aan de gang. Technologieën zoals IP, SIP en IP-VPN’s op basis van MPLS- en VPLS-netwerken spelen een belangrijke rol bij het vereenvoudigen van de beheersmatige keuzes van IT-managers die applicaties uit de cloud willen gebruiken voor cloud computing, social networking, software as a service (SaaS) en IP-gebaseerde oplossingen. Deze protocollen kunnen namelijk onderscheid maken tussen bedrijfskritisch en recreatief gebruik van netwerken en dat sluit aan bij de ontwikkelingen rondom het leefritme van mensen en organisaties. Het netwerk is meer dan ooit de ruggengraat van ondernemingen en is de leverancier van interne IT- en communicatiediensten. “Het aantal organisaties met specifieke interne kennis van de voordelen van IP-communicatie is beperkt terwijl het aantal bedrijven met diensten op IP groeit. En dat is meer dan IP-telefonie. Ook conferencing, beveiligingscamera’s, systemen voor toegangsbeveiliging en alarmering, kassa’s en PIN-automaten en telezorgoplossingen werken met IP. Ondersteuning door een deskundige specialist is dus steeds belangrijker want het beheer van de infrastructuur is in toenemende mate een zaak voor specialisten”, meent Kalkman. “Moderne organisaties kijken vooral naar belangrijke business drivers zoals flexibel en mobiel werken, kostenefficiënte inrichting van de infrastructuur, integratie van technologie en processen, en de dynamiek op de IT-markt. Hierop willen ze acteren. Op termijn zullen grote bedrijven met een eigen IT-organisatie zich dan enkel en alleen richten op hun kernactiviteiten waarin zij expertise bezitten. En hun netwerk en applicaties? Die zijn in veilige handen.”

Meer over slim en efficiënt ondernemen Dankzij de integratie van technologieën krijgen bedrijven een beter overzicht over hun kosten en worden medewerkers steeds beter bereikbaar. Voor elkaar en voor klanten. Zo krijgen werknemers de ruimte om op slimme manieren te werken. Op momenten en plaatsen die hun uitkomen. Kosten worden bespaard, productiviteit verhoogd en bedrijven krijgen meer en meer mogelijkheden om te groeien. Vodafone helpt met slim ondernemen. Kijk voor meer informatie op www. startsmartbusiness.nl.

‘Werkgevers willen werknemers efficiënter laten werken met moderne communicatiesystemen’

opinie

Business, IT en common sense In mijn praktijk heb ik te maken gehad met veel IT-leveranciers, en ook met hun interne en/of externe klanten. Die klanten worden aangeduid met de term ‘de business’, uitgesproken met diverse intonaties en gezichtsuitdrukkingen. Vaak zijn er spanningen tussen business en IT. De business is ontevreden over de rol van IT in de informatievoorziening. IT is ontevreden over de manier waarop de business haar in staat stelt haar werk te doen. De communicatie gaat moeizaam. Als gevolg van de ontevredenheid aan beide kanten wordt vaak naar modellen gegrepen. CMMI, ASL, ITIL, CobiT, BiSL et cetera worden geïmplementeerd. Een aantal citaten, opgetekend uit de mond van IT-managers: • “We moeten de klant opvoeden.” • “De klant weet niet wat hij wil. De requirements die ze ons sturen, zijn ‘bagger’.” • “Geen excuses meer. De ontwikkelaars/ projectmanagers/… gaan ‘CMMI/ASL/…’ gewoon doen en anders is er hier geen plaats meer voor ze.” • “De directie is echt gecommitteerd aan het CMMI-programma. Iedere IT-manager wil in de rapportage van rood naar groen, want anders krijgt hij/zij in het MT de oren gewassen en staat de bonus op de tocht.” • “Het is ook nooit goed bij de business. We zijn nu toch CMMI Level 2?” • “De business neemt geen verantwoordelijkheid als opdrachtgever.” • …. • “De business heeft gewoon geen vertrouwen in ons!” En ondertussen bij de business, uit het leven gegrepen: • “Wetten veranderen zo snel, daar kun je niet tegenop specificeren.” • “Requirements? Wij weten gewoon welk pakket we willen hebben.” • “IT levert meestal ‘bagger’. Ze hebben geen affiniteit met ons. Hun CMMI-/ASL-/… -processen zijn veel te bureaucratisch, daar hebben we geen tijd voor.”

door Frances van Haagen

• “Ze kunnen bij IT geen projecten managen, de begrotingen gaan alle kanten op.” • …. • “Ze nemen ons gewoon niet serieus bij IT!” Kortom: twee werelden van goede intenties, frustratie, vallen en opstaan. Vaak wordt gedacht dat we met een beetje meer gezond verstand wel uit deze patstelling komen. Maar gezond verstand alleen is niet voldoende. Alle rollen hebben zo hun eigen gezonde verstand: de IT-gebruiker, businessmanager, IT-manager, ontwikkelaar, tester, projectmanager, directielid, et cetera. En laten al die neuzen vooral hun eigen kant op blijven staan, want het vakmanschap achter de neus hebben we nodig. Ook wat betreft modellen en methoden die een prima inspiratiebron zijn.

 Drs. Frances van Haagen ([email protected]) is Common Sense Manager bij Axis into Management

Het is zaak om te midden van alle verschillende visies en belangen te werken aan ‘common sense’: gemeenschappelijk begrip, ofwel het door alle betrokkenen gedeeld bewustzijn van een concreet probleem. Dit dynamische fenomeen wordt bewust en systematisch gemanaged zodat het zich, in de interactie tussen collega’s, afdelingen, businesspartners, klant en leverancier, et cetera voortdurend verder kan ontwikkelen. Op basis daarvan kan een effectieve, breed gedragen aanpak worden gevonden. Daarbij levert een goede overlegstructuur, consequent toegepast, meer teamgeest en wederzijds vertrouwen op dan partykoken of bungeejumpen. Common sense draait niet om compromissen, maar maakt de verschillen juist zichtbaar. Wel kan het zo eventueel de basis voor een compromis leveren. Het vakmanschap van de (IT-)manager is niet meer het vertalen van een dictaat in targets, maar het faciliteren van de common sense als dé kritische succesfactor van de organisatie. Maar IT’ers zijn toch vooral techneuten? Kan zijn, maar zonder de basis van gemeenschappelijk begrip is al die techniek niet besteed aan de business. 


2 0 1 1 117

beheer


job scheduling Capaciteit Operations management Orsyp

Libridis kiest voor job scheduling Elke seconde vliegen onnoemelijke hoeveelheden bits over netwerken van en naar computers. Met de opkomst van de mobiele ‘alleskunners’ zal de hoeveelheid te verzenden en te verwerken data verder in omvang toenemen. Dit zou niet moeten betekenen dat er legers van controleurs, werkvoorbereiders en analisten permanent naar schermen moeten turen om de computertaken die zich aandienen voortdurend te beoordelen en ‘eerlijk’ te verdelen. IT Operations Management Automatisering (ITOM) voorkomt dat onze handmatige beperkingen de datastromen afremmen. Tekst Frans van der Geest

D

atastromen in goede banen leiden en waar mogelijk plannen wordt ook wel aangeduid als datalogistiek. Uit de begintijd van de automatisering dateert in dit verband bijvoorbeeld batchverwerking. Tegenwoordig onderscheidt men ‘jobs‘ en ‘batches’ vaak verspreid over meerdere computersystemen. De situatie is onvergelijk-


i t

baar complexer dan in de tijd dat slechts op een enkel mainframe verwerkingstijd en -capaciteit gereserveerd moest worden. Sommigen denken verwerkingscapaciteit ‘bij te kopen’ door er meer hardware bij te plaatsen of een extra glasvezelverbinding in gebruik te nemen. Dit kan misschien even enig soelaas bieden, maar het helpt de problematiek slechts een klein beetje vooruit. Want met de inzet van extra hardware neemt ook de

m a n a g e m e n t

Franse flair poetst stoffig ITIL op

complexiteit weer toe en zullen beheertaken meer aandacht en controle vragen. En dan blijkt telkens weer dat bijvoorbeeld servers en CPU’s maar een fractie (typisch <10 procent) van hun capaciteit benutten en het grootste deel van hun tijd nutteloos energie staan te verspillen. De bottleneck is dus veel meer gelegen in het inefficiënte gebruik van infrastructuren en resources. Bewaken, analyseren en prioriteiten toekennen aan gebeurtenissen en processen – daarbij rekening houdend met beschikbare capaciteit – laten zich in hoge mate automatiseren. IT’ers kunnen daardoor meer tijd overhouden voor hun eigenlijke werk. Gartner heeft vastgesteld dat bijna 70 procent van alle bedrijfsprocessen batchgewijs verwerkt wordt. Dit percentage zal voorlopig niet sterk teruglopen. Want ook in de toenemende onlinetoepassingen zal – hoe snel die ook zijn – steeds vaker selectie en ordening in de datastromen moeten plaatsvinden (herstellen van databases, laden van datawarehouses, aanmaken van orderlijsten enzovoort). Die processen zijn via job scheduling en workload automation volledig onbemand uit te voeren in de nachtelijke uren.

total Een andere klant van Orsyp, de chemische tak van aardoliemaatschappij Total, heeft vestigingen over de gehele wereld en moet 24 uur per dag en alle dagen van het jaar operationeel paraat zijn. Het centrale beheer van de IT-infrastructuur was in het gedrang gekomen door de grote uitbreidingen van de laatste jaren. Total Petrochemicals was bij DollarUniverse van Orsyp uitgekomen omdat het het volledige traject kon bestrijken en men er alle jobs gestandaardiseerd in kon onderbrengen. DollarUniverse bleek in staat jobs elk een unieke sourcecode toe te kennen om die jobs vervolgens opnieuw over de beschikbare platforms en systemen te kunnen distribueren. Tegelijk bood de software voldoende analytische hulpmiddelen om alles inzichtelijk en beheerbaar te houden. Geleidelijk heeft Total Petrochemicals de Orsyp-software verbreed van financiën en apparatuurbeheer tot ruim 400 servers, die meer dan 1 miljoen runs per maand draaien. Alles naar eigen zeggen zonder noemenswaardig onderhoud.

Nieuwe business, nieuwe IT-voorziening

Het wijzigen van bedrijfsprocessen of vernieuwen van het bedrijfsmodel of de marktbenadering impliceert bijna altijd vernieuwingen aan de informatievoorziening van een bedrijf. De boekengroothandelsorganisatie Libridis is een aantal jaren geleden gestart met een nieuw businessmodel dat een detaillist laat focussen op

Een bedrijf dat ruim twintig jaar ervaring heeft met het ontwikkelen van software voor prestatieverhoging van IT-processen is Orsyp, een van oorsprong Franse adviesorganisatie op het gebied van ITIL (IT Infrastructure Library). Dit in Engeland geïnitieerde raamwerk biedt een leidraad voor het inrichten van een IT-beheerorganisatie en de servicemanagementprocessen. Het advieswerk werd voor de Fransen minder interessant toen ze naar eigen zeggen bewezen dat de inzet van specifieke beheersoftware, DollarUniverse, vele malen doelmatiger was dan het vernieuwen van een serverpark of datacenter. En de software gaat langer mee, ook als dataverwerking ‘in the cloud’ een grote vlucht gaat nemen. Uit kostenaspect verdient de toepassing van scheduling en monitoring in job- en batchverwerking volgens Orsyp de voorkeur in omgevingen met meerdere servers, platforms en werkplekken. Oplossingen zouden toegesneden kunnen zijn op weliswaar omvangrijke maar minder heterogene ict-opstellingen. Orsyp heeft er echter voor gekozen een scriptingtaal toe te passen die breed inzetbaar en flexibel is. Zo spelen het platform (Unix, Windows) en de toepassingen geen rol meer bij workload- en schedulingtaken. De naam DollarUniverse komt van het promptteken ($) van Open VMS, het besturingssysteem van Digital Equipment Corporation (DEC), waarop Orsyp het product als eerste installeerde. Nog voor de millenniumwisseling nam de pc-bouwer Compaq de minicomputergigant over. Uiteindelijk is de omvangrijke DEC-erfenis terechtgekomen bij HP. Daarmee heeft Orsyp wereldwijd een partnerovereenkomst. De Fransen hebben hun productenpalet inmiddels uitgebreid. Een goed inzicht in de prestaties en belasting van servers is onontbeerlijk voor het voorspellen (en voorkómen!) van IT-problemen. Orsyp ontwikkelde daarvoor SP Analyst, waarmee zowel realtime als historische data zich laat tonen en analyseren. Onlangs maakte de onderneming bekend te zijn teruggekeerd naar de oorsprong met de oprichting van Orsyp Labs. Het betreft een zelfstandige eenheid voor het produceren en verspreiden van informatie (waaronder tips en praktijkervaringen), content en hulpmiddelen met toegevoegde waarde voor ITOM. Ook kunnen klanten er terecht voor strategische adviezen en internationale onderzoeksresultaten.

de verkoop. De samenstelling van het assortiment en dus de inkoop leveren de winkelier geen hoofdbrekens meer op. De verwerkingsprocessen doen dat wel, althans bij Libridis. Er komt nogal wat bij kijken om per dag duizenden orderregels te vertalen naar een gestroomlijnd distributieproces. Job scheduling moet leiden tot verdere professionalisering van de IT-dienstverlening. Een online bestelsysteem (libridis.com) maakt het voor circa 1.500 retailers gemakkelijk om de bestellingen door te geven en de volgende dag geleverd te krijgen. De webapplicatie, goed voor 90 procent van de dagelijkse orderregels, is ondergebracht bij een externe partij die dienstverlening vanwege het cruciale karakter in redundante vorm heeft gegoten. De opslagcapaciteit in het magazijn te Sittard is met een miljoen boeken ruimschoots voldoende om niet mis te grijpen bij een dagelijkse uitslag van 100.000 exemplaren. Dat betekent vroeg op voor de logistieke medewerkers, van wie er op hoogtijdagen wel 150 aanwezig zijn. Om 7 uur dienen voor hen de piklijsten klaar te liggen. Het door Centric geleverde softwarepakket Locus WMS ondersteunt de diverse magazijnprocessen. Het warehousemanagementsysteem wordt nog gevoed vanuit de in eigen beheer ontwikkelde backofficeapplicatie, die nog draait op HP-mainframes.

Bijna 70 procent van alle bedrijfsprocessen wordt batchgewijs verwerkt


2 0 1 1 119

sonaca

Mainframeapplicatie lastig te vervangen

Hoewel het verouderde computersysteem nog steeds naar behoren functioneert, werd omwille van de nieuw ingezette strategie besloten om op een modern, gevirtualiseerd serverplatvorm (HP blades onder VMware) over te stappen. Daarnaast stond tevens het voortbestaan van de centrale, in eigen beheer vervaardigde applicaties ter discussie. Een migratietraject werd ingezet naar Dynamics AX, een standaard ERP-oplossing van Microsoft. Tijdens de implementatie realiseerden de Limburgse IT’ers zich dat het bestaande, eigengebouwde systeem ruim was voorzien van mechanismen voor controle op de afloop van de uiteenlopende, van elkaar afhankelijke systeemtaken. Medewerkers worden tijdig geattendeerd wanneer bepaalde taken niet correct zijn uitgevoerd. Vergelijkbare functionaliteit trof men niet aan in Dynamics AX. Een soortgelijk

Andere industrieën Niet alleen de heel grote ondernemingen kunnen baat hebben bij een verstandige inzet van job/ batch-schedulingsoftware. Er zijn ook voorbeelden van kleinere bedrijven, zoals een Vlaamse fabrikant van geautomatiseerde weefgetouwen, die met 20 productieservers en 278 batch jobs draait. Maar ook daar is accurate planning van de productie en (dus) ook van het IT-infrastructuurgebruik een wezenlijke voorwaarde voor het voortbestaan van de onderneming.

Dynamics AX-project bij Gea/Grasso in Den Bosch bracht het antwoord: de job scheduler DollarUniverse. Met behulp daarvan kunnen de Libridis-systeembeheerders batch jobs definiëren en de afhankelijkheden vastleggen. Het gehele batchverwerkingsproces laat zich daarmee automatisch beheren. Lopen jobs niet goed, dan volgt onmiddellijk een alarmering naar de verantwoordelijke applicatiebeheerder. Die kan dan ingrijpen. Daarmee garandeert de IT-afdeling van de boekhandelaar een hoge beschikbaarheid van informatie voor zowel het magazijn als voor de klanten. De systeembeheerders in Sittard zijn na een korte training gestart met het bouwen van een testomgeving met de specifieke controles gebaseerd op de standaard templates van de scheduler. De standaard ERP-toepassing wordt als eerste ingezet bij de verwerking van de Engelstalige titels die Libridis eveneens in het leveringspakket heeft. Het betreft voornamelijk populaire fictietitels, kunstboeken en reisboeken. 120 t i j d s c h r i f t

i t

Bij de Franse fabrikant van vliegtuigonderdelen, Sonaca, dreigden in 2009 de kosten voor het op orde houden van de dataverwerking op diverse platforms de pan uit te rijzen. Het aantal computersystemen (Unix/Linux en Windows) was gegroeid, de beheer(s)baarheid ging achteruit en in de bestaande CAapplicaties Agent Technology en Workload Automation zag men geen betaalbaar toekomstperspectief. Met back-ups en het stilleggen en opstarten van SAP, Oracle en legacyprogrammatuur dreigden ontoelaatbare situaties te ontstaan. Na een onderzoek besloot men een migratietraject op poten te zetten naar GroundWork voor monitoringtaken en DollarUniverse voor scheduling; beide oplossingen afkomstig van Orsyp. De jobketens zouden om te beginnen een-op-een overgezet worden. Voor het ‘zwaardere’ werk van de migratie en de algehele supervisie werd de assistentie ingeroepen van Sogeti, dicht bij huis. De rest van de jobketens werd door de Sonaca-medewerkers zelf gedaan. In september startte het werk en in december was de migratie naar de Orsyp-oplossingen zo goed als voltooid. In 2010 volgden nog wat kleinere overzettingen en aanpassingen, die de Unix- en Windows-werelden waar dezelfde schedulingprocessen voorkwamen, beter op elkaar afstemden. Ook werden de uitkomsten van de monitoring (GroundWork) als triggers voor jobs ingeregeld. Medio 2010 is Sonaca een verdere uitbreiding van de Orsyp-oplossing naar meer servers en applicaties aan het voorbereiden. De problemen waarmee men geconfronteerd werd, zijn inmiddels opgelost. In de Windows-omgeving was het onmogelijk een job te plannen op een actief scherm (in de interactieve modus). Daar heeft men ps.exe op gezet (een programmaatje dat actie kan ondernemen op basis van specifieke toetsenbordaanslagen, red.) en dat bleek wonderwel te werken. En er waren nog oude 16-bits executables in Windows waar men via scriptmodificaties omheen kon.

Professionalisering

“Ik zie de invoering van de job scheduler voor Dynamics AX als een stap in de verdere professionalisering van onze dienstverlening”, aldus IT-directeur Jack Breukers. “We werken hier met een team van vijftien IT-medewerkers. In principe hebben we de kennis in huis om zelf onze eerste- en tweedelijnssupport te kunnen doen. Zodra de scheduling van de AX-jobs stabiel verloopt, gaan we DollarUniverse ook gebruiken voor het monitoren van de complexe interfacesoftware tussen de kernapplicaties, zodat we ook op dat vlak geen problemen meer hebben bij de opvolging indien processen niet goed verlopen. Op die manier leggen we een beheerlaag over onze systemen waarmee we meer kwaliteit bieden en de onderscheidende dienstverlening van het bedrijf ondersteunen.”  Frans van der Geest is freelance journalist.

m a n a g e m e n t

Vangen.

Als CIO moet u alle ballen in de lucht houden en komt u vaak handen te kort. Veel CIO’s van onder andere de Europese centrale banken, effectenbeurzen, financiële instellingen en grote omroepen vertrouwen daarom op de volledig beheerde IT-services van Colt, van co-locatie tot cloud. Ons team van specialisten is lokaal in 13 landen vertegenwoordigd en biedt IT expertise op Europees niveau, we zijn flexibel en spelen effectief in op uw specifieke IT omgeving. Hiermee helpen we u onverwachte verassingen op te vangen. We beginnen met luisteren naar de uitdagingen van uw bedrijf en zorgen ervoor dat u aan de huidige vereisten voor IT-systemen en infrastructuren voldoet. Daarnaast helpen we u bij het opstellen van een plan voor de toekomst. De combinatie van ons pan-Europese netwerk met onze computerservices leidt tot een slimme, volledig geïntegreerde end-to-end-oplossing voor uw IT-infrastructuur. Het resultaat? U heeft meer tijd om te focussen op strategie, u heeft minder resources nodig en u krijgt er een partner en betrouwbare adviseur bij die u kan helpen nieuwe kansen te benutten.

Bel voor meer informatie

020 888 2305 Download het CIO Cloud Research

www.colt.net

© 2011 Colt Telecom Group Limited. The Colt name and logos are trademarks. All rights reserved.

Ronde

tafel

>>>>Quickscan • • • • •

Cloud Klant + leverancier SLA Partnership Serviceaggregatie

Relatie boven techniek Of het hypestadium nu voorbij is of niet, nadenken over serviceafspraken voor cloud computing is urgent. Rigide, oude afspraken en strenge boetes passen niet meer bij het dynamische cloudconcept. Op uitnodiging van CA Technologies wisselden prominente ITTekst van onze redactie Foto’s Marcel Willems managers in de Bossche Boardroom van gedachten.


i t

m a n a g e m e n t

H

oe conflicterend zijn standaardisatie en schaalgrootte aan de vendorkant tegenover de maatwerk-SLA’s waar de gebruiker aan gewend is? Voordat die vraag aan bod kan komen, is het belangrijk te kijken naar de ontwikkeling van cloud computing. Om een beeld te krijgen, keken de aanwezigen terug op de IT-ontwikkelingen binnen een van Nederlands grootste elektronicaontwikkelaars. De manier van afnemen van clouddiensten daar is te vergelijken met het afnemen van elektriciteit, betaald per afgenomen hoeveelheid. De nodige capaciteit komt uit een dynamische omgeving die door derden wordt onderhouden. Volgens de betrokkene van het

bedrijf draait cloud computing dan ook om twee woorden: virtualisatie en schaalbaarheid. Een stelling die niet meteen op bijval kon rekenen van de meeste andere aanwezigen. De vraag wat we nu eigenlijk onder cloud computing verstaan, kwam dan ook regelmatig terug. En ondanks de conclusie dat je die vraag niet eens moet willen beantwoorden, bleek het te verleidelijk er toch een gooi naar te doen.

Hernieuwde discussie

Voor de een is het alles wat je qua IT buiten de deur legt; maar het kan natuurlijk ook in eigen beheer, zei een ander. De shake out door standaardisatie zal meer duidelijkheid geven. En toen kon de discussie die nu centraal stond, eigenlijk pas goed worden gevoerd. Zo lang we maar snappen dat de cloud oude wijn in nieuwe zakken is, stelde een derde. Je krijgt bestaande technologie op een andere manier geleverd. Het servicedeliverymodel staat centraal. Een punt waar iedereen het ook over eens was, is het toegenomen belang van regie. De (relatief) nieuwe laag voor regie is cruciaal. Al is het alleen al omdat er iemand op de portemonnee moet passen. Verder is cloud computing niet veel anders dan vroeger, zo klonk het. We stellen nog steeds eisen aan flexibiliteit en uptime. Op basis van de gestelde eisen kom je op inzet van bepaalde componenten. “Sommigen bij derden, sommigen intern”, zo stelde een van de aanwezigen. “Alleen noemden we het eerder geen cloud computing.” Een voordeel is dat de discussie over de cloud zorgt voor een hernieuwde discussie over waar we het precies over hebben. Eerder kocht je een doos van SAP, Oracle of Microsoft, maar door een dienst af te nemen, stel je

Huidige SLA’s gaan ‘beyond control’


2 0 1 1 123

eerder de vraag wat de toegevoegde waarde is. Waarop een aanwezige namens een bancaire instelling zei een helder antwoord te hebben op de vraag of hij nu de cloud in móet of niet. “Dat is voor mij helemaal niet relevant. Ik neem ergens een dienst af en hoe die provider dat heeft georganiseerd – dat kan in een cloud zijn of in iets anders – is voor mij als afnemer niet relevant.” IT moet terug naar de kern, het automatiseren van het bedrijfsproces.

Persoonlijke relatie

Maar wat betekenen de genoemde ontwikkelingen nu voor de SLA’s? Kunnen we daarmee blijven omgaan zoals we gewend zijn? Volgens vrijwel de gehele tafel zeker niet. De huidige SLA’s zijn ‘beyond control’. Haalt iemand zijn SLA niet, dan straf je die. Dat moeten we niet meer doen. De relatie is tegenwoordig immers 124 t i j d s c h r i f t

i t

belangrijker dan de techniek. Wanneer het gaat over garanties en aansprakelijkheden wordt slechts het juridische vangnet bedoeld. De persoonlijke kant is belangrijker. Bij een Japans bedrijf is dat heel wezenlijk, zo gaf een van de deelnemers aan. Daar spreken ze niet over leveranciers, maar over partners die je het zo eenvoudig mogelijk wilt maken. In Nederland kijken we daar net wat anders naar, viel aan tafel te beluisteren. Partners zijn samen in business en dragen samen een risico. Bij een situatie van afnemer versus leverancier is dat toch anders. “Ik krijg emmers met geld terug, vanwege de strakke SLA’s die niet gehaald worden”, vertelde een van de aanwezigen. “Maar daar word je niet blij van. Ik heb liever goede dienstverlening, daar gaat het mij in de eerste plaats om.” Als mogelijke oplossing om de samenwerking beter te laten verlopen, valt te denken aan vier keer per jaar bijpraten, zonder meteen over boetes te spreken. Een aandachtspunt voor leveranciers daarbij is het opvoeden van klanten – maar dat kan alleen bij een goede relatie, zo lijkt de algehele mening.

m a n a g e m e n t

Externe IT wordt ingezet om het gemak van kennis

Een andere manier om ervoor te zorgen dat het gat tussen vraag en aanbod kleiner wordt, is het toepassen van bestaande kennis in vergelijkbare bedrijven. Dat gebeurt nu nog veel te weinig, zo werd gesteld. Bedrijven in dezelfde branche hebben immers veel overeenkomstig en kunnen best practices uitwisselen die het proces van het overbruggen van de kloof kunnen versnellen.

Niet alles differentiëren

Wat kan IT nog meer doen om klantgerichter te werken? Enerzijds het IT-aanbod versimpelen en anderzijds meer op basis van vertrouwen samenwerken, zo werd gezegd. Leg geen uitgebreide menukaart neer waardoor klanten door de bomen het bos niet meer zien. Leg componenten voor. De business heeft er geen behoefte aan keer op keer een heel pakket te moeten samenstellen omdat dat hoort bij flexibiliteit, zo benadrukte een van de deelnemers. “Ik ben toch niet van IT? Ik ben van verkoop”, is dan ook een veelgehoorde opmerking. Het gaat om serviceaggregatie. IT-leveran-

ciers hebben de verantwoordelijkheid de ‘achterkant’ op orde te hebben. Aanvullend daarop haalde een deelnemer het belang van de scheidslijn tussen IT en business aan: “Je kunt niet tegen een bank zeggen hoe er gebankierd moet worden. Maar wel dat je bij een andere bank hebt gezien welke knelpunten en oplossingen er in processen zijn.” Zo zijn we terug bij het startpunt van de discussie: cloud computing. Daarbij blijkt precies waar instellingen naar op zoek zijn bij het inroepen van externe IT: het gemak van kennis. 


2 0 1 1 125

opleiding


TNO Informeel leren Hightech in Nederland Creatieve industrie Zelfsturing

De informatiemaatschappij Welke behoefte aan kennis hebben we? Met die vraag ging TNO eind juni in gesprek met haar kennispartners. Aandacht was er onder andere voor drie ontwikkelingen in de informatiemaatschappij: het belang van hightech in Nederland, de toenemende invloed van de creatieve industrie Tekst van onze redactie en de opmars van informeel leren.


i t

m a n a g e m e n t

Open data

R

esearch- en developmenttrajecten (R&D) lopen dwars door alle sectoren. Voor de helft zijn ze ict-gebaseerd. Dat maakt innovatie in IT essentieel voor de toekomst. Om die in kaart te brengen, bood het Topteam Hightech onlangs een adviesrapport aan, aan minister Verhagen van Economische Zaken, Landbouw en Innovatie. Amandus Lundqvist, boegbeeld van de topsector, gaf uitleg. Het advies richt zich met name op het samenbrengen van partijen uit het bedrijfsleven, de overheid en het onderwijs. En dat is hard nodig. Er is een tekort van veertigduizend mensen in het onderwijs. Dat zullen we in de toekomst logischerwijs merken in het bedrijfsleven. Lundqvist: “Het onderwijs moet weer aantrekkelijk worden. We moeten studenten stimuleren. Bijvoorbeeld doordat bedrijven beurzen toekennen, zoals dat ook in de Verenigde Staten gebeurt.” Tegelijkertijd biedt Nederland juist goede kansen voor jonge professionals en wetenschappers. Zo wijst Lundqvist op de machinebouw voor het fabriceren van LED’s of zonnepanelen. “De LED’s zelf worden in het buitenland gefabriceerd, maar Nederland kan wel de machines ontwikkelen die daarvoor nodig zijn.” De publiek-private samenwerking is erg belangrijk volgens de commissie. Deze moet in de toekomst dan ook zeker in stand blijven. Maar hoe? “We moeten geld en mensen verplaatsen om het veilig te stellen”, stelde Lundqvist. Ook de R&D-aftrek is wat dat betreft belangrijk volgens hem. Waarbij hij nog even aanstipt dat de kosten voor R&D in aantrekkelijke gevallen driemaal fiscaal voordeel op kunnen leveren.

Creatieve sector

Als belangrijk aandachtsgebied noemde Lundqvist de creatieve sector. TNO sluit hierop aan door zich hardop af te vragen of ze gaat investeren in de creatieve sector, door onderzoek welteverstaan. “Er zijn met name relatieproblemen, probeer die te verbeteren”, stelt Valerie Frissen van TNO. Hiervoor is onder andere een sectorplan gemaakt. De creatieve sector blijkt zich te kenmerken door een teveel aan conceptuele denkers en een tekort

In een sessie onder leiding van dagvoorzitter Bert Mulder (lector Informatie, Technologie en Samenleving aan De Haagse Hogeschool) spraken de deelnemers over open data. Wat heb je hier aan als organisatie? En welke stappen onderneem je om je data op te stellen? Dit onderwerp komt in de volgende editie van TITM aan bod.

aan ontwikkelaars. Ruurd Priester (Lost Boys international) gaf hierbij enkele onderzoekswensen vanuit de praktijk aan. Wensen die er volgens Priester zijn, zijn het meten van de beleving in de hele customer life cycle, het creëren van goede verdienmodellen en innoveren op legacy. Dit laatste vooral vanuit privacyoogpunt. Met medewerking van Marc Swanenberg, Manager Learning & Development bij Tele2, stond TNO ook stil bij het thema ‘excelleren in de informatiemaatschappij’. Het was een sessie die zich vooral richtte op de vraag hoe mensen hun hele leven kunnen blijven leren, met een bijrol voor IT. IT is immers niet meer weg te denken uit opleiden, zo liet ook Swanenberg weten. Hij schetste hoe zijn bedrijf Tele2 bij de overname van Versatel had ervaren dat de visie op leren te nauw was. Het gaat er niet alleen om werknemers naar een training te sturen. De rol en de visie van het management zijn belangrijk: “Managers hebben met name moeite met goal setting. Hoe meet je de effectiviteit?” Effectief leren zit volgens Swanenburg voor het grootste deel in on-the-jobervaring. Feedback ontvangen, observeren en werken met rolmodellen nemen een ander groot deel van de effectiviteit voor hun rekening. “Informeel en individueel leren wordt steeds belangrijker”, voegde Swanenberg eraan toe. En individueel leren kan ook middels zelfsturing. Een manier waar niet alle aanwezigen meteen heil in zien, want loop je dan niet de kans dat werknemers ergens anders uitkomen dan de organisatie wil? Je moet beiden weten waar je uit wilt komen, luidde het antwoord. Voor de aanwezige TNO’ers was dit een trigger om te wijzen op iSelf-demo, verderop in het gebouw. Een tool om mensen zelf te laten leren. Maar ondanks alle initiatieven was duidelijk dat de informatiemaatschappij door haar eigen succes voor steeds meer uitdagingen komt te staan. 

“Informeel en individueel leren wordt steeds belangrijker”


2 0 1 1 127

governance

>>>>Quickscan • IT-governance maturity • Onderzoeksmethoden • Alignment business en IT • Control

Volwassenheid van IT-governance Hoe luidt de vraag vanuit de organisatie aan IT? Creëer een steeds grotere, groeiende toegevoegde waarde en houd risico’s en kwetsbaarheden onder controle. Tegelijkertijd groeit de afhankelijkheid van IT, wat nieuwe risico’s en kwetsbaarheden introduceert. Deze uitdagingen kweken de behoefte aan IT-governance en het waarborgen van de alignment tussen business en IT. Het meten van de IT-governance maturity draagt bij aan het realiseren van de genoemde uitdagingen. Thomas Gordijn en Carl Krieg brengen aan de hand van literatuuronderzoek de stand van zaken Tekst Thomas Gordijn en Carl Krieg op dit gebied in kaart.

I

T-governance is het voorbereiden, maken en implementeren van IT-gerelateerde beslissingen over doelen, processen, mensen en technologie op tactisch of strategisch niveau (Simonsson 2006). In essentie bevat ITgovernance in een organisatie de elementen en mechanismen in de volgende domeinen: structuren, processen, relatiemanagement en tijd. Het domein Structuren gaat over de planning en de elementen beschreven in de strategie van een organisatie. Het domein Processen bestaat uit de tools die het geïmplementeerde IT-governancemodel onder controle houden en evalueren. Het domein Relatiemanagement bestaat uit de relatiemechanismen die de interne en externe relatie managen. Het domein Tijd representeert de maturity, life cycle en mate van verandering waaraan de IT-governance onderhevig is. De elementen en mechanismen in deze domeinen zouden geïmplementeerd moeten zijn op een manier die het best past bij de organisatie, rekening houdend met verschillende externe factoren zoals: economie, politiek, wetgeving, technologie, omgeving, et cetera (Grant 2007).


i t

m a n a g e m e n t

Maturitytoetsing

Organisaties kunnen maturitytoetsing gebruiken om de volwassenheid in een geselecteerd domein, gebaseerd op een set van toetsingscriteria, te meten (Bruin 2005). In het domein van IT-governance kan een organisatie ‘het in controle zijn’ van IT-governance meten op bijvoorbeeld een schaal van ‘niet bestaand’ tot ‘geoptimaliseerd’ (Guldentops 2002). Door het uitvoeren van een toetsing meet een organisatie zijn huidige niveau van IT-governance maturity. Aan de hand van een gedetailleerde analyse van de maturitytoetsing ontwerpt de organisatie vervolgens een strategie om het beoogde niveau te bereiken en te implementeren. Diverse studies hebben toetsingsmethoden voor de IT-governance maturity gevalideerd. Dit artikel geeft een overzicht van verschillende van deze toetsingsmethoden en de wijze waarop zij zijn gevalideerd. Twee vragen staan hierbij centraal: Aan welke voorwaarden moet een toetsingsmethode voor de IT governance maturity voldoen? Hoe worden toetsingsmethoden voor IT governance maturity gevalideerd?

Voorwaarden

In de onderzochte studies (tabel 1) worden uiteenlopende voorwaarden gebruikt voor het valideren van een IT-governancetoetsingsmethode. Een algemeen onderkende voorwaarde is: constructvaliditeit (1). Dat is de mate waarin een meetinstrument correct geoperationaliseerd is en het te meten concept meet op de manier waarop het gemeten zou moeten worden (Dahlberg 2006). In de designscienceliteratuur beschrijft Bruin (2005) constructvaliditeit als bestaande uit facevaliditeit en contentvaliditeit. Facevaliditeit is de mate van correcte translatie van concepten. Contentvaliditeit is gericht op de domeindefinitie, domeinrelevantie, domeinrepresentativiteit en passende manier van vervaardigen die aansluit op het domein van een concept (Sireci 1998). Dat wil zeggen dat definities van concepten in lijn moeten liggen met de kennis en definities in het IT-governancedomein en geëvalueerd moeten worden in de context van het doel van de toetsing (Dahlberg 2006; Wacker 2004). Generaliseerbaarheid (2) is hier de mate waarin een methode of de resultaten van een onderzoek toe te passen zijn in een andere organisatie buiten de onderzoekspopulatie. Een toetsingsmethode moet daarvoor in een andere organisatie of populatie getest worden. Voor conclusies en een goede vergelijking over de generaliseerbaarheid is het nodig dat organisatie(s) lijken op de organisatie(s) die gebruikt zijn tijdens het voorgaande onderzoek (Bruin 2005). De betrouwbaarheid (3) van een toetsingsmethode is gedefinieerd als de mate waarin het instrument consistente, stabiele en uniforme resultaten genereert over herhaalde metingen

van hetzelfde concept (Bruin 2005, Martellucci 2008 en Simonsson 2007). Manieren om de betrouwbaarheid van een toetsingsmethode te vergroten, beschreven in de design-scienceliteratuur zijn: literatuuronderzoek, gebruik van bestaande meetinstrumenten die getest en/of toegepast zijn in ander onderzoek, en het toepassen van reeds bestaande schaalverdelingen zoals de Likert-schaalverdeling (Bruin 2005). In studies van Simonsson (2007; 2008) zijn uitgebreid voorwaarden beschreven waaraan de toetsingsmethoden voor IT-governance maturity moeten voldoen. De voorwaarden zijn: • Consistentie (4). De methode is consistent met bekende concepten die beschreven zijn door onderzoekers en gebruikt worden in het IT-governancedomein. De metriek in de methode moet dan ook op enige manier beïnvloed zijn door IT. • Descriptieve operationalisatie (5): de methode geeft een eenduidige en objectieve representatie van IT-governance. • Normatieve operationalisatie (6): de methode maakt een objectieve analyse mogelijk van IT-governance. • Efficiënte datacollectie (7): de methode ondersteunt een efficiënte manier van datacollectie om IT-governance te analyseren. Kosten en tijd spelen hierbij een belangrijke rol. • Efficiënte analyse (8): de methode ondersteunt een efficiënte manier van analyseren van IT-governance om er zo een normatieve beoordeling over te geven. De voorwaarden ‘consistentie’, ‘descriptieve operationalisatie’ en ‘normatieve operationalisatie’ vinden deels hun grondslag in de eerder genoemde voorwaarden validiteit en betrouw-

Pre-testen en pilotstudies zijn relatief weinig toegepast, terwijl deze bias en problemen kunnen voorkomen


2 0 1 1

129

Studie

Basis

Onderzoeksmethode

Basir (2006)

SAM-model

Casestudie, SEM, literatuuronderzoek, survey, cross-checkinganalyse

Borgman (2010)

SAM-model

Casestudie, literatuuronderzoek, survey, cross-checkinganalyse

Chen (2010)

SAM-model

SEM, survey, IT-experts, pilotstudie

Tabel 1. IT-governance-maturitytoetsing Basis: MIT-CISR framework (http://cisr. mit.edu/), JISC-model (Joint Information Systems Committee 2007), Information Technology Infrastructure Library (ITIL) (http://www.itil-officialsite. com), onderzoeksmethoden: Structural Equation Modeling (SEM).

Clementi (2006)

MIT-CISR framework

Casestudie, survey

Dahlberg (2006)

IT-business alignment

Factoranalyse, literatuuronderzoek, survey, IT-experts, pre-test, pilotstudie

Dahlberg (2007)

IT-business alignment

Survey

Fernandez (2009)

JISC-model, ISO-principes

Survey

Guldentops (2002)

COBIT

Survey, IT-experts, pilotstudie

Gutierrez (2008)

SAM-model

Casestudie, literatuuronderzoek, survey

Lapao (2009)

ITIL

Casestudie, survey

Looso (2010)

Meerdere frameworks

Casestudie

Martelucci (2008)

IT-governance

Casestudie, survey

Pedriva (2003)

COBIT

Casestudie, survey

Plazaola (2008)

SAM-model, enterprise architecture

Survey, pre-test, cross-checkinganalyse

Renken (2004)

COBIT, IS/ICT-managementcapability

Literatuuronderzoek, survey, IT-experts

Silvius (2007a)

SAM-model

Survey, pilotstudie

Silvius (2007b)

SAM-model

Survey

Simonsson (2007)

COBIT, modeleren

Casestudie, survey

Simonsson (2008)

COBIT, modeleren, Bayesiaanse netwerken

Casestudie, survey

Sledgianowski (2004)

SAM-model

Factoranalyse, survey, pre-test, pilotstudie

Yuwono (2010)

COBIT

Casestudie, survey

baarheid. De voorwaarden ‘efficiënte datacollectie’ en ‘efficiënte analyse’ zijn gesteld omdat de validiteit en betrouwbaarheid afgewogen moeten worden tegen praktische motieven, bijvoorbeeld de kosten van het uitvoeren van de IT-goverance-maturitytoetsing (Simonsson 2007).

Onderzoeksmethodes

Er zijn 21 studies beoordeeld die verschillende toetsingsmethoden voor IT-governance maturity hebben bekeken. Deze methoden

Referenties -- Basir, H.B. MD., N. Anuel en A.K.M. Yusop (2006), Development of Strategic Alignment measurement Model for Malaysian Public Institutions of Tertiary Education: Modifications over the SAMA Approach, International Symposium of Graduate Management research. -- Borgman, H.P. en H. Heier (2010), Ricochet of the Magic Bullet: Revisiting the Role of Change Management Initiatives in IT Governance, Proceedings of the 43rd Annual Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE. -- Bruin de, T., R. Freeze. U. Kulkarni en M.


i t

waren gebaseerd op uiteenlopende methoden, frameworks en literatuur (zie tabel 1). De wijze van valideren en de voorwaarden zijn niet afhankelijk van de manier waarop IT-governance maturity wordt getoetst. Het Strategic Alignment Maturity (SAM-)model (Luftman 2000) en Control Objectives for Information Technology (COBIT) (IT Governance Institute 2007) zijn het Voorwaarden

1

2

3

4

5

6

7

8

Aantal:

11

2

11

20

20

4

3

2

Rosemann (2005), Understanding the Main Phases of Developing a Maturity Assessment Model, ACIS 2005 Proceedings, Association for Information Systems. -- Chen, L. (2010), Business-IT Alignment Maturity of Companies in China, Elsevier, Information & Management, vol. 47. -- Clementi (2006), Methodology for IT Governance Assessment and Design, International Federation for Information Processing, vol. 226, pp. 189-202. -- Dahlberg, T. en H. Kivijarvi (2006), An Integrated Framework for IT Governance and the Development and Validation of an Assessment Instrument, Proceedings of the

m a n a g e m e n t

--

--

--

--

Tabel 2. Toetsing van voorwaarden in de studies in het literatuuronderzoek. (De nummers in de rij Voorwaarden corresponderen met de nummers aangegeven bij de voorwaarden die in de alinea ‘Voorwaarden voor toetsingsmethode’ worden genoemd.)

39th Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE. Dahlberg, T. en P. Lahdelma (2007), IT Governance Maturity and IT Outsourcing Degree: An Exploratory Study, Proceedings of the 40th Annual Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE. Fernandez, A. en F. Llorens (2009), An IT Governance Framework for Universities in Spain. Grant, G., A. Brown, A. Uruthirapathy en S. McKnight (2007), An Extended Model of IT Governance: A Conceptual Proposal, AMCIS 2007 Proceedings, Paper 215. Guldentops, E., W. van Grembergen en S.

meest gebruikt als basis voor de IT-governance-maturity-toetsingsmethoden (respectievelijk acht en zes keer). De onderzoeksmethoden gebruikt tijdens het valideren van de toetsingsmethoden waren tevens uiteenlopend (tabel 1). De grote van de onderzoekspopulatie varieerde van een enkele organisatie (6), 2 tot 27 organisaties (14) en meer dan honderd organisaties (1). De onderzoeksmethoden bestonden vaak uit een survey (20) en casestudies (11), daarnaast zijn literatuur onderzoek (5), statistische analyse (cross-checkinganalyse, SEM, factoranalyse) (7), pre-test (3) en pilotsstudie (5) toegepast. In vier studies zijn IT-experts (consultants, auditors, executives, onderzoekers, et cetera) expliciet betrokken bij de ontwikkeling en validatie van de toetsingsmethode. Een interessante bevinding van Silvius (2007b) was dat op verschillende niveaus en op verschillende managementposities (business en IT) men een verschillende mening had over maturity. Het is belangrijk in een onderzoek naar toetsingsmethoden voor de IT-governance maturity verschillende posities in de organisatie mee te nemen om de alignment van business en IT goed weer te geven. In slechts tien studies (48 procent) werden verschillende posities in de organisatie meegenomen tijdens de validatie.

Voorwaarden voor toetsingsmethode

Er zijn diverse onderzoeksmethoden toegepast bij het onderzoeken van toetsingsmethoden voor IT-governance maturity. Daarnaast richten de verschillende studies zich op verschillende voorwaarden. Tabel 2 laat zien hoe vaak de verschillende voorwaarden in de studies werden getoetst.

de Haes (2002), Control and Governance Maturity Survey: Establishing a reference Benchmark and a Self-assessment Tool, ISACA Journal, vol. 6. -- Gutierrez, A., C. Mylonadis, J. Orozco en A. Serrano (2008), Business-IS Alignment: Assessment Process to Align IT Projects with Business Strategy, AMCIS 2008 Proceeding. -- IT Governance Institute (2007), Control Objectives for Information Related Technology, 4.1 edition. -- Joint Information Systems Committee (2007), A Framework for Information Systems Management and Governance: Self-

Discussie Bruin (2005) heeft in de design-scienceliteratuur een methode beschreven voor het ontwerpen en valideren van maturitytoetsingsmethoden. De fases in deze methode zijn: 1. Scope (vaststellen van de scope van het beoogde model) 2. Design (vaststellen van het ontwerp of de architectuur van het model) 3. Populate (identificatie van content en hoe dit gemeten kan worden) 4. Test (het testen van het model op relevantie en validiteit) 5. Deploy (het beschikbaar maken van het model voor het gebruik en verifiëren van generaliseerbaarheid van het model) Fase 4 en 5 richten zich op het valideren van de maturitytoetsingsmethoden. Er zijn methoden beschreven om de constructvaliditeit (bestaande uit face- en contentvaliditeit), betrouwbaarheid en generaliseerbaarheid te toetsen. In fase 4 wordt beschreven dat constructvaliditeit getoetst kan worden door het uitvoeren van een survey, literatuuronderzoek of validatie door domainexperts. Literatuuronderzoek, gebruik van bestaande meetinstrumententen en schaalverdelingen zijn manieren om de betrouwbaarheid van een toetsingsmethode te vergroten. Daarnaast is een goede balans in het aantal vragen van belang om betrouwbare resultaten te verkrijgen (Bruin 2005). Een pilotstudie kan de praktische uitvoerbaarheid van de methode testen. Een dergelijke studie richt zich op de gebruiksvriendelijkheid, begrijpelijkheid en relevantie en kan eventuele bias voorkomen (Silvius 2007a). Na het testen in een pilotstudie zou de methode uitgezet moeten worden in een veldstudie (fase 5). Zo kan getest worden of de methode gebruikt kan worden in andere organisaties dan de organisaties deelnemend aan de pilotstudie (generaliseerbaarheid) (Bruin 2005). Externe factoren zoals de beschikbaarheid van deelnemers en tijd moeten worden meegenomen bij het opzetten van een validatiestudie. Deze factoren kunnen van invloed zijn op de manier van testen en opzet van de studie (Mettler 2009). Uit dit literatuuronderzoek blijkt echter dat de methoden beschreven in de designscienceliteratuur niet geheel worden toegepast in de studies die IT-governance-maturitytoetsingsmethoden valideren. Daarnaast worden niet alle voorwaarden die belangrijk worden bevonden bij de validatie van een maturitytoetsingsmethode geadresseerd. Toekomstig onderzoek kan zich richten op het uitvoeren van een systematische review om een compleet beeld te krijgen van de manier van validatie van IT-governance-maturitytoetsingsmethoden en bijbehorende voorwaarden. Daarbij wordt idealiter het zoeken, beoordelen en selecteren van studies uitgevoerd door meerdere onderzoekers. In die opzet kan de intra- en interobserverovereenstemming (Cohen’s kappa) berekend worden en is de overeenstemming tussen de beoordelingen en selectie te meten. De literatuur gebruikt in deze studie is geselecteerd door één onderzoeker en het artikel is geen systematic review en garandeert niet dat alle studies op het gebied van de validatie van IT-governance-maturitytoetsingsmethoden meegenomen zijn. De resultaten van de literatuurstudie worden gebruikt in een onderzoeksproject waarin een nieuwe toetsingsmethode voor IT-governance wordt gevalideerd.

Assessment Toolkit, www.ismg.ac.uk. -- Lapao, L.V., A. Rebuge, M.M. Silva en R. Gomes (2009), ITIL Assessment in a Healthcare Environment: The Role of IT Governance at Hospital Sao Sebastiao, Medical Informatics in a United and Healthy Europe, IOS Press. -- Looso, S. (2010), Towards a structured application of IT governance best practice reference models, Proceedings of the sixteenth Americas Conference on Information Systems. -- Luftman, J. (2000) Assessing Business-IT Alignment Maturity, Communications of AIS, vol. 4.

-- Luftman, J. en R. Kempaiah (2007), An Update on Business-IT Alignment: “A Line” Has Been Drawn, MIS Quarterly Executive, vol. 6. -- Martellucci, M., A. Cavallo en F.M. Sito (2008), Face to Face Between a Public and a Private CIO in Italy, Mediterranean Conference on Information Systems 2008 proceedings, paper 8. -- Mettler, T. (2009), A Design Science research Perspective on Maturity Models in Information Systems, Institute of Information Management. -- Pederiva, A. (2003), The CobiT Maturity Model in a Vendor Evaluation Case, Information


2 0 1 1 131

De voorwaarden ‘consistentie’ (4) en ‘descriptieve operationalisatie’ (5) zijn door bijna alle studies geadresseerd, mede omdat de toetsingsmethodes gebaseerd werden op bestaande literatuur en/of modellen. De ITgovernancetoetsingsmethodes gevalideerd in deze studies geven daarom een objectief beeld van IT-governance (95 procent). Als tweede worden ‘validatie’ (1) en ‘betrouwbaarheid’ (3) het meest getoetst. Deze voorwaarden worden in de design-scienceliteratuur (Bruin 2005) genoemd als belangrijk voor een toetsingsmethode. Echter worden deze relatief weinig getest in de studies (52 procent). Aan ‘generaliseerbaarheid’ (2), tevens belangrijk in de design-scienceliteratuur, wordt maar in beperkte mate aandacht besteed in de studies. Als laatste werden ‘normatieve operationalisatie’ (6) en ‘efficiëntie voorwaarden’ (7 en 8) opgesteld door Simonsson (2007; 2008) maar in een beperkt aantal studies geadresseerd of niet specifiek genoemd.

Conclusie

De voorwaarden ‘consistentie’ en ‘descriptieve operationalisatie’ zijn het meest geadresseerd in de studies naar IT-governance-maturitytoetsingsmethoden. Belangrijke voorwaarden (uit onder andere de design-scienceliteratuur) ‘validatie’, ‘generaliseerbaarheid’ en ‘betrouwbaarheid’ zijn in mindere mate getoetst. Voorwaarden op het gebied van ‘normatieve operationalisatie’ en ‘efficiëntie’ (Simonsson 2007; 2008) worden minder of niet geadresseerd. Naast consistentie, descriptieve operati-

Systems Control Journal, vol. 3. -- Plazaola, L. (2008), Strategic Business and IT Alignment Assessment: A Case Study Applying an Enterprise Architecture-based Metamodel, Proceedings of the 41st Annual Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE. -- Renken, J. (2004), Developing and IS/ICT Management Capability Maturity Framework, Proceedings of SAICSIT, pp. 53-62. -- Silvius, A.J. (2007a), Business & IT Alignment in Theory and Practice, Proceedings of the 39th Hawaii International Conference on System Sciences. -- Silvius, A.J. (2007b), Exploring Differences


i t

onalisatie is het belangrijk voor de objectiviteit en het verkrijgen van relevante resultaten ook ‘validiteit’, ‘generaliseerbaarheid’, ‘betrouwbaarheid’, ‘normatieve operationalisatie’ en ‘efficiëntie’ te toetsen. De meest voorkomende onderzoeksmethoden waren survey en casestudie. Literatuuronderzoek en statistische analyse zijn minder vaak toegepast. Pre-testen en het uitvoeren van een pilotstudie zijn relatief weinig toegepast, terwijl deze bias (Silvius 2007a) en problemen kunnen voorkomen. De grootte van de onderzoekspopulatie van de studies liep sterk uiteen: van een enkele organisatie (6), 2 tot 27 organisaties (14) en meer dan honderd organisaties (1). In dit literatuuronderzoek is geen studie gevonden waarin een IT-governancematuritytoetsingsmethode getoetst werd aan de hand van alle beschreven voorwaarden. Een interessante bevinding van Silvius (2007) was dat op verschillende niveaus in het management en op verschillende managementposities (business en IT) men verschillende meningen heeft over maturity. Het is daarom belangrijk verschillende posities mee te nemen bij het toetsen van IT-governance maturity. In slechts in 48 procent van de studies zijn verschillende managementposities meegenomen.  Thomas Gordijn is student Master Medical Informatics aan de Universiteit van Amsterdam en Carl Krieg is managing partner bij Regover.

in the Perception of Business & IT Alignment, Communications of the IIMA, vol.7, issue 2, pp. 21-32. -- Simonsson, M., P. Johnson en H. Wijkstrom (2007), Model-based IT governance maturity assessments with Cobit. -- Simonsson, M. en P. Johnson (2008), The IT Organization Modeling and Assessment Tool: Correlating IT Governance Maturity with the Effect of IT, Proceedings of the 41st Annual Hawaii International Conference on System Sciences, IEEE. -- Sireci, S.G. (1998), The Construct of Content Validity, Social Indicators Research, 45, pp. 83-117.

m a n a g e m e n t

-- Sledgianowski, D., J. Luftman en R. Reilly (2004), Identification of IT-Business Strategic Alignment Maturity Factors: An Exploratory Study. AMCIS 2004 Proceedings, Paper 470. -- Wacker, J.G. (2004), A theory of formal conceptual definitions: developing theory-building measurement instruments, Journal of Operations Management, 22, pp. 629-650. -- Yuwono, B. M. Nasri en R.N. Triputra (2010), Measuring the Effectiveness of a Simplified Cobit-based IT Process Maturity Assessment Method, Journal Information Systems MTI UI, vol. 5, no.

Fluent in IT and business process improvement. EquaTerra. Speaking your language.

Your organisation is truly unique and the combination of building blocks chosen to enable you to survive in today’s tough economic climate, and succeed tomorrow, should be equally unique. Understanding your options is challenging – should the focus be on improving IT, HR or F&A first, or should you address multiple functions at once? EquaTerra helps organisations design and implement sourcing strategies including shared services, outsourcing and offshoring. The best option for your organisation depends on your objectives, culture and experience and a combination of approaches may be required to build the right solution for you. If you’re considering an improvement strategy or need to assess your current situation, make talking to EquaTerra your next move. Our proven expert guidance based on practical real world experience and underpinned by market leading data, tools and methodologies, will help to establish solid foundations for your organisation, foundations on which you can build with confidence. EquaTerra. Speaking your language. Call +44 (0) 845 838 7500 or visit www.equaterra.com

management


Information overload Ideeën over weten Met informatie omgaan Het nieuwe weten

Wat moet je willen weten? We leven in een wereld met meer informatie dan ooit. We raken gewend aan grote hoeveelheden informatie die we iedere dag over ons heen krijgen. De meeste mensen willen niets missen, willen alles weten. Maar hoeveel en, vooral, wat Tekst Guus Pijpers moet je weten? 134 t i j d s c h r i f t

i t

m a n a g e m e n t

I

k zal u in dit artikel niet vermoeien met allerlei wetenschappelijke zaken. Ik geef slechts elf verschillende ideeën over weten. De goede verstaander weet wat hij ermee moet doen.

Wetenswaardigheden

1 2

We zijn vaak niet op de hoogte van wat we moeten weten. Je weet immers niet wat je niet weet of je weet niet dat je het niet weet. Experts weten maar al te goed dat hoe meer ze weten, hoe minder ze weten. Want er is steeds meer dat ze ook nog willen weten. Ze zijn namelijk expert omdat ze beter dan anderen zien welke informatie ze nog missen. En die willen ze dus hebben. Een moderne kenniswerker is afhankelijk van goede informatie. Men verwacht dat hij alles weet. Uit grote hoeveelheden informatie moet hij de ‘echte waarheid’ proberen te destilleren. Dat noem ik ‘het nieuwe weten’. Als we niet weten welke informatie we willen weten, boeken we per definitie niet de optimale resultaten. Soms krijgen mensen zelfs informatie, terwijl ze niet weten waarom! Mensen denken dat ze overal over mee moeten kunnen praten, maar het is echt niet nodig alles te weten. Het is een opluchting om gewoon toe te geven dat je niet alles weet en niet alles hoeft te weten. Het erkennen van de eigen onwetendheid is een ideale basis om nieuwe dingen te leren. Sommige mensen voelen zich schuldig als ze iets niet weten. U ook? Als u informatie niet hebt of niet weet terwijl dat wel zou moeten? Natuurlijk weet u dat het niet mogelijk is alle nieuwe informatie bij te houden en je zeker niet iedereen kunt plezieren door over van alles en nog wat iets of genoeg af te weten. Als informatie die we krijgen aansluit bij wat we al weten, geloven we die eerder. Bevestigende informatie krijgt twee keer vaker voorrang.

3 4

5 6

8

Het is handig om te weten wat de ander al weet. Informatie geven betekent immers zich richten op de ontvanger en niet vertellen wat je allemaal weet! Waarin wilt u goed zijn? Vraag uzelf af wat voor u de toegevoegde waarde is wanneer u ergens veel van weet. Wordt u daar gelukkig van of krijgt u er meer aanzien door? Weet wat anderen beter weten. Is iemand anders al expert op dit gebied? Dan hoeft u het niet te worden. Zijn gegevens over een bepaald onderwerp gemakkelijk op te vragen? Die informatie hoeft u echt niet te onthouden. We moeten studenten en collega’s nog beter leren hoe ze beter kunnen weten. Hoe kun je weten wat je moet weten? Waar vind je juist die informatie om beter te weten? Kun je je veroorloven om te zeggen dat je iets niet weet? Weet je welke informatie je echt niet wilt weten?

9

10 11

Weet wat je wel wilt weten

Weet wat anderen (beter) weten

Ga continu na waar u meer dan gemiddeld over geïnformeerd wilt blijven. Kies welke informatie u nuttig vindt om te leren en welke informatie u kunt overslaan. Pas al uw informatiebronnen daarop aan. En als iets niet meer interessant is, gooi dan alle informatie weg. Of snoei eerst flink en berg de rest goed op. De belangrijkste informatie voor u geeft antwoord op de vraag welke informatie de grootste invloed of effect heeft op wat u nu doet.  Guus Pijpers is Managing Director van Acuerdis. Hij helpt mensen en organisaties beter met informatie om te gaan. Zijn meest recente boek, Het informatieparadijs, slimmer werken met minder informatie, verscheen in juni 2011 bij uitgeverij HayStack, ISBN: 978 94 612 6002 4.

7


2 0 1 1 135

opinie door Arno Jellema

Iedereen is vóór; nu ‘IT’ nog Als prijs en product niet het onderscheid brengen, dan zul je de klant op een andere manier moeten overtuigen. Steeds vaker is het de voortdurende dialoog die doorslaggevend is voor een meer of minder succesvolle relatie met de klant. In het geweld van blogs, tweets en postings vergeten we maar al te gemakkelijk hoe belangrijk de traditionele manier van communiceren met de klant nog altijd is. Vooral financiële instellingen printen met de regelmaat van de klok zeer hoge volumes afschriften, brieven en andere fysieke vormen van communicatie. Dat gebeurt eigenlijk al vele decennia lang op dezelfde manier. IT-management is als het gaat om outputmanagement voorzichtig. De creatie van documenten bestemd voor hoge volumes heeft nogal wat voeten in de aarde. Vanuit vele verschillende bronsystemen worden klantendata gedestilleerd om uiteindelijk leesbaar in één document samen te komen. Dat moet uitvoerig getest worden want what you see is niet per definitie what you get. Dit creatieproces neemt in het gunstigste geval al gauw enkele weken in beslag. Dat staat een dynamische en slagvaardige outputomgeving in de weg. Een gemiste kans als je weet dat slimme communicatie met de klant juist kan zorgen voor extra toegevoegde waarde in de relatie. In veel gevallen lijken organisaties de voorkeur te geven aan een vertrouwde werkwijze boven een innovatieve. Een werkwijze die dan wel beproefd is en dus tot weinig verrassingen zal leiden, maar ook een systeem dat kansen op betere klantcommunicatie en kostenbesparingen laat liggen. Neem bijvoorbeeld het pensioenoverzicht, dat zonder uitzondering voor iedere werknemer moeilijk te doorgronden is. Instellingen laten na om te beschrijven wat het


i t

doel is van een pensioenoverzicht en welke informatie dit document moet bevatten. Waar leggen we de nadruk op, hoe zorgen we ervoor dat belangrijke informatie opvalt of hoe zorgen we ervoor dat ook onze andere producten onder de aandacht van de klant komen? Of neem de bij autobezitters bekende groene kaart. Dat dit verzekeringsdocument groen is, heeft niets te maken met het feit dat dit formulier op duurzame wijze tot stand is gekomen. Sterker nog, het gebruik van de groene kleur is tekenend voor een conservatieve houding: “Zo doen we het altijd.” Als het gaat om het bouwen van de benodigde outputsystemen tonen ook IT-managers zich weinig vernieuwend. Met name verzekeringsmaatschappijen bouwen bij voorkeur zelf, op uurbasis, complexe systemen. Dit leidt vaak tot onnodig lange en kostbare projecten. Hierbij gaan ze voorbij aan flexibele oplossingen waarvan de afrekening is gebaseerd op de daadwerkelijk geproduceerde hoeveelheid documenten. Natuurlijk, een nieuwe inrichting van outputsystemen betekent je nek uitsteken en investeren. En dat betekent risico’s nemen. Maar wanneer je als IT-manager leveranciers ertoe aanzet zich te verdiepen in de uitdagingen die er liggen en om verder te kijken dan standaardoplossingen, dan heb je in ieder geval een partner op niveau. Bovendien weet de IT-manager zich gesteund door het C-level van zijn of haar organisatie. Projecten die gebaseerd zijn op een fixed-price hebben nu eenmaal de voorkeur aan de bestuurstafel. En ten slotte zullen ook medewerkers op de werkvloer een flexibele oplossing voor documentcreatie en -productie omarmen. Zo beschouwd zijn er alleen maar voorstanders van flexibele output. Nu IT nog. 

m a n a g e m e n t

Arno Jellema is directeur van The Consultancy Firm.

overview Op deze pagina’s vindt u een uitgebreid overzicht van bedrijven die actief zijn in de IT-sector. Door middel van 25 categorieën hebben de bedrijven aangeven binnen welke specifieke vorm van IT zij actief zijn. Vindt u dat u als leverancier/dienstverlener ook in dit overzicht thuishoort, neem dan contact op met Mike van Antwerpen via [email protected] of bel met 073 614 00 70.

1 Applicatiebeheer

SAS

Accenture

SAS is the leader in business analytics software and services, and the largest independent vendor in the business intelligence market. Through innovative solutions delivered within an integrated framework, SAS helps customers at more than 45,000 sites improve performance and deliver value by making better decisions faster. Since 1976 SAS has been giving customers around the world THE POWER TO KNOW®.

www.accenture.nl

Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden en te blijven.

CTAC

www.ctac.nl

Ctac is een van de grootste SAP Gold Partners in de Benelux en Gold Partner van Microsoft. Wij bouwen op basis van deze marktleidende software op maat gemaakte templates voor specifieke sectoren. Daarnaast bieden we een breed spectrum van ICT-oplossingen zoals Business Intelligence, Warehouse Management en Customer Relationship Management. Wij completeren deze oplossingen met een uitgebreid portfolio van Hosting en Beheer, trainingen, detachering en consultancydiensten. Zo ontzorgt Ctac klanten op elk gebied.

www.sas.com

Software AG

www.softwareag.nl

Software AG is wereldwijd toonaangevend in Business Process Excellence en is bekend van onder andere ARIS, marktleidende software voor procesanalyse en enterprise architectuur – en webMethods, marktleidende software voor procesautomatisering (BPMS), B2B, applicatieintegratie en SOA. Het bedrijf levert software en diensten rond procesverbetering, architectuurmanagement, risico- en compliancemanagement, integratie en IT-modernisering.

IBM Nederland BV www.ibm.com/nl

3 Business Intelligence Accenture

Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

www.accenture.nl Accenture is een wereldwijd bedrijf voor management consulting, technology services en outsourcing. Wij werken met onze klanten samen om hen te helpen hun ambities te realiseren en een High Performance Business te worden en te blijven.

T-Systems

CTAC

Met een wereldwijde infrastructuur van datacentra en netwerken levert T-Systems ICT-diensten aan internationale ondernemingen en publieke instellingen. Op basis hiervan biedt de dochteronderneming van Deutsche Telekom geïntegreerde oplossingen die bijdragen aan een betere communicatie tussen bedrijven en binnen de samenleving. Circa 45.300 medewerkers bij T-Systems voegen aantoonbare waarde toe aan de kernactiviteiten van hun klanten over de gehele wereld door het combineren van industrie-expertise en ICT-innovaties.


www.t-systems.nl

www.ctac.nl

2 Architectuur

IBM Nederland BV

Accenture


www.accenture.nl


www.ibm.com/nl

HP

www.hp.nl

HP creëert nieuwe manieren waarop technologie een positief effect heeft op mensen, bedrijven en de maatschappij. HP levert u met onze Converged Infrastructure-oplossingen en datacenter agility de mogelijkheden en flexibiliteit om in te kunnen spelen op de trend naar cloud computing èn op de eisen van uw klanten, partners en medewerkers, via welk kanaal dan ook. Werk samen met HP om uw bedrijfsdoelstellingen waar maken.

Software AG

www.softwareag.nl



2 0 1 1 137

overview 4 Business-ProcessManagement Accenture

www.accenture.nl


SAS

www.sas.com


CTAC


www.softwareag.nl

www.ctac.nl

Software AG


Ricoh Nederland B.V.

Terremark

Ricoh is specialist op het gebied van IT en Document Solutions. De oplossingen die Ricoh biedt hebben betrekking op hardware-, software- en outsourcingvraagstukken. Vanuit outsourcingsperspectief kunnen we documentintensieve processen van uw onderneming overnemen.

Terremark (NASDAQ:TMRK) is een toonaangevende, wereldwijd actieve leverancier van IT-infrastructuur diensten. Vanuit meer dan 15 datacenters in Europa, de Verenigde Staten en Latijns-Amerika levert Terremark managed hosting en cloud computing diensten die er voor zorgen dat uw onderneming altijd open is voor business.

www.ricoh.nl

www.terremark.nl

Software AG

www.softwareag.nl


5 Cloud Computing

Verizon Business

www.verizonbusiness.com

Verizon Business: A global communications, IT, and security solutions partner to business and government, with one of the world’s most connected IP networks.

6 Connectivity & Mobility Accenture

www.accenture.nl

Accenture



CTAC

www.accenture.nl

CTAC

www.ctac.nl




www.ctac.nl


Reliance Globalcom

www.relianceglobalcom.nl

Reliance Globalcom ontwerpt, implementeert en beheert wereldwijde communicatie netwerken voor regionale en wereldwijde multinationals. Reliance Globalcom werkt volgens de principes van een virtual network operator (VNO) en biedt daarmee een hoge mate van flexibiliteit en betrouwbaarheid om de dynamiek in de business processen van de klant te ondersteunen.

overview SAS

Verizon Business



www.sas.com

Verizon Business



7 CRM & Customer Analytics Accenture


9 Detachering CTAC

www.ctac.nl


www.accenture.nl


CTAC

www.ctac.nl




10 ECM Accenture




Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl


8 Datacenter

11 ERP

CTAC

Accenture

www.ctac.nl


Terremark

www.napofamsterdam.nl

De colocatiediensten van Terremark bieden een uiterst veilige, betrouwbare en carrierneutrale omgeving om uw IT-infrastructuur te implementeren. Onze geavanceerde NAPdatacenters helpen u de investeringen in uw bedrijfskritische systemen te verlagen en de kwaliteit te verhogen.


CTAC

www.ctac.nl



2 0 1 1 139

overview Software AG

IBM Nederland BV



www.softwareag.nl

12 Hybrid Networking

Reliance Globalcom



13 Functioneel Beheer

CTAC

www.ctac.nl


14 Infrastructuur Accenture


CTAC

www.ctac.nl


HP

www.hp.nl


www.ibm.com/nl

Qwise

www.q-wise.nl

Qwise is gespecialiseerd in virtualisatie en cloud computing. Qwise heeft Nebula Worqspace ontwikkeld. Hiermee kan elke organisatie beschikken over een werkplek uit de cloud die volledig is gecustomized met eigen applicaties en data, betrouwbaar, veilig en tegen vaste lage kosten.

Software AG

www.softwareag.nl


T-Systems

www.t-systems.nl


Terremark

www.terremark.nl

Rubriek: Infrastructure Terremark (NASDAQ:TMRK) is een toonaangevende, wereldwijd actieve leverancier van IT-infrastructuur diensten. Vanuit meer dan 15 datacenters in Europa, de Verenigde Staten en Latijns-Amerika levert Terremark managed hosting en cloud computing diensten die er voor zorgen dat uw onderneming altijd open is voor business.

Verizon Business



15 IT-Strategie & Transformatie Accenture



Met IBM outsourcing en managed services blijft u zich concentreren op uw kerntaken. Wij zijn uw strategische partner voor het beheer van uw bedrijfsprocessen, applicaties en infra

overview structuur. Focusgebieden zijn het helpen managen van uw risico’s en het bewaken van kwaliteit en flexibiliteit. Zo helpen wij u uw kosten te beheersen.

Verizon Business



16 ManagementConsultancy Accenture


IBM Nederland BV



SAS

www.sas.com


Software AG

www.softwareag.nl



17 Netwerk & Telecom

19 SaaS

www.ibm.com/nl

Reliance Globalcom



Accenture

www.accenture.nl


CTAC

www.ctac.nl

T-Systems

www.t-systems.nl




Verizon Business



18 PerformanceManagement

Accenture

www.accenture.nl



SAS

www.sas.com



2 0 1 1 141

overview 22 Sourcing

T-Systems

www.t-systems.nl


Accenture


CTAC

www.ctac.nl



IBM Nederland BV

IBM Nederland BV



Verizon Business

NetRom Software BV


NetRom Software BV levert nearshoring IT dienstverlening vanuit Roemenie. Dankzij het zelf ontwikkelde ODF (Offshore Development Framework) bieden wij volledige transparantie in het ontwikkeltraject. Nederlands management, solide testprocedures en no-cure-no-pay garantie maken van NetRom een betrouwbare partner. MS Goldpartner en ISO 9001 gecertificeerd.

20 Security Accenture

www.ibm.com/nl

www.ibm.com/nl


21 SoftwareDevelopment Accenture

www.accenture.nl


CTAC

www.ctac.nl





i t

m a n a g e m e n t

www.netrom.nl

Ricoh Nederland B.V. www.ricoh.nl


T-Systems

www.t-systems.nl


Verizon Business



overview 23 Storage

Software AG

Accenture


www.accenture.nl


CTAC

www.ctac.nl


www.softwareag.nl

25 Testing

Accenture


24 System Integration Accenture

www.accenture.nl


CTAC

www.ctac.nl


HP

www.hp.nl




Qwise

www.q-wise.nl

Qwise is gespecialiseerd in virtualisatie en cloud computing. Qwise heeft Nebula Worqspace ontwikkeld. Hiermee kan elke organisatie beschikken over een werkplek uit de cloud die volledig is gecustomized met eigen applicaties en data, betrouwbaar, veilig en tegen vaste lage kosten.


2 0 1 1 143

service PAGINA

colofon

Publiceren

TITM is er voor leidinggevenden in de ict. In TITM vindt u prikkelende columns, no-nonsense vakinformatie en boeiende interviews met opinion leaders of collega’s bij andere organisaties. Zelf een bijdrage leveren of geïnterviewd worden over een project of een aanbesteding? Met name IT-managers aan de afnemerszijde van de markt worden van harte uitgenodigd contact met de redactie op te nemen. Stuur een mail met een beknopt voorstel naar: [email protected]. De redactie neemt dan snel contact met u op!

TITM in 2011 en 2012

TITM zal in 2011 en 2012 tweemaandelijks verschijnen. In de maanden dat TITM niet verschijnt, komt CIO Magazine uit, eveneens een uitgave van ICT Media. Thema Deadlines Verschijnings datum Nr. 28 Procesmanagement 26 sep 11 nov Special: Human capital

Nr. 29 From information to business Special: Information trends 2012

25 okt

Jaarboek Information Trends 2012

25 okt

feb 2012

Nr. 30 IT & Innovation Special: Mobility

19 dec

24 feb 2012

Nr. 31 Thema: Architecture Special: Datamanagement

8 mrt

27 apr

Nr. 32 Thema: Business & IT Special: Projects & portfolios

10 mei

29 jun

Nr. 33 Thema: Cloud computing Special: Social media

15 jun

31 aug

Nr. 34 Thema: Information planning & management Special: Human capital

6 sep

26 okt

Nr. 35 Thema: Analytics & BI: Special: Procesmanagement

25 okt

14 dec

Jaarboek Information Trends 2013

25 okt

15 feb 2013

agenda 15 november 2011 CIO Day 2011 www.cioday.nl

i t

Vaste medewerkers Niels Achtereekte, Emiel van Bockel, Roeland Buitelaar, Frank Buytendijk, Wouter Hoeffnagel, Paul van der Linden, Dennis Mensink, Koos Plegt, Henny van der Pluijm, Arjan Zwanenburg Adviesraad Nard van Breemen (Corio), Frank Heijtlager (MCXess), Sander Hoogendoorn (Capgemini), Rudolf Liefers (KMPG Equaterra), Paul van der Linden (Accenture), Arthur Roumimper (Manpower), Bart Stofberg (Quint Wellington Redwood), Rens van der Vorst (Fontys University). Uitgever Rob Beijleveld ([email protected]) Tel. 06-51531551 ICT Media BV Magistratenlaan 184 5223 MA ‘s-Hertogenbosch T 073-6140070 F 073-6129997 Sales & Marketing Events Bart de Vaan ([email protected]) Tel. 073-6140070 Sales & Marketing Media en Traffic Advertenties (max. 5mb) Jeffrey Ploeg ([email protected]) Tel. 073-6140070/ 06-31744858 Abonnementen Een abonnement in Nederland is uitsluitend voor de doelgroep (ict-management) gratis. Voor anderen bedragen de abonnementskosten € 100,00 excl. btw per jaar (zes nummers). Zie: www.cioportal.nl of stuur een e-mail aan [email protected], met vermelding van uw functie, werkgever en adresgegevens. Fotografie Erik Fecken, Roelof Pot, Marcel Willems Vormgeving Mathieu Westerveld, Simon Cordes, Akimoto Drukker PRinterface, Leiderdorp Aanlevering van artikelen Inzending van een artikel naar de redactie ter publicatie houdt in dat de auteur akkoord gaat met de volgende voorwaarden: - de auteur heeft het volledige auteursrecht op het werk; - het artikel is niet eerder, in welke taal dan ook, gepubliceerd; - met publicatie wordt geen geheimhoudingsplicht geschonden; - de auteur zal het artikel niet zonder schriftelijke toestemming van de uitgever elders publiceren. Artikelen herpubliceren? Zonder schriftelijke toestemming van de uitgever is het niet toegestaan om artikelen uit dit blad geheel of gedeeltelijk over te nemen in eigen of andere media (zoals tijdschriften, websites en intranet). Geen toestemming is nodig om van een artikel de titel en inleiding over te nemen (circa 50 woorden) onder de voorwaarde dat er een goed zichtbare en werkende link of verwijzing naar de website van dit blad wordt geplaatst. © ICT Media BV, ‘s-Hertogenbosch 2011 Zonder voorafgaande toestemming van ICT Media BV is het niet toegestaan om door ICT Media BV gepubliceerde artikelen, onderzoeken of gedeelten daarvan over te nemen, te (doen) publiceren of anderszins openbaar te maken of te verveelvoudigen.

Februari 2012 Jaarcongres Information Management (Nadere info volgt.)


20 dec

Tijdschrift IT Management Hoofdredactie Arnoud van Gemeren E-mail [email protected] Website www.titm.nl Eindredacteur Yvette Polman

m a n a g e m e n t

©2010 Accenture. All rights reserved.

If you innovate, they will come.

In a recent Accenture survey, 89% of executives agreed that innovation is as important as cost management for high performance. But while many companies are investing more in innovation, only a few have a rigorous approach for managing the process. As a result, even innovative organisations often fail to realise the benefits that their new ideas could produce. To see how our vast experience and research can help you maximise your return on innovation, visit accenture.nl

HET KLIKT MET NETROM! Premium nearshore software

Procesexpertise en transparantie

Wij zijn NetRom Software BV, een Nederlandse organisatie. Vanuit de Roemeense universiteitsstad Craiova ontwikkelen, vernieuwen en ondersteunen wij sinds 1998 bedrijfskritische applicaties voor onder meer beursgenoteerde ondernemingen in de Benelux, Duitsland, Polen, Israël en Amerika.

Onze expertise is gebaseerd op twaalf jaar ervaring en optimalisatie van het nearshoreontwikkelproces. Onze aanpak is gebaseerd op kwaliteit en transparantie. Daarom hebben wij langetermijnrelaties met steeds meer opdrachtgevers die kiezen voor een beheersbaar ontwikkelproces zonder hinderlijke verschillen in cultuur, taal of werktijden.

Branches

› Financial Services › Mobile Solutions › Telecom, Online Publishing & Media › Transport & Logistics › Online Retail › Health Care › Mechanical & Process Engineering › Professional Services › Marketing & Communications › Travel, Leisure & Tourism › Building, Dredging & Maritime Services › Education & Science

Flexibele capaciteit

Ervaar de voordelen

Ons team bestaat uit 124 specialisten. Door die schaalgrootte zijn wij in staat snel en zonder rompslomp mee te bewegen met de variaties in uw behoefte aan ontwikkelcapaciteit en –expertise. Ongeacht de programmeertaal, ontwikkelomgeving of ontwikkelmethodiek.

Kies voor premium software, ontwikkeld binnen budget en planning. Kies gedurende het ontwikkelproces precies voor die hoeveelheden inzage, verantwoording en interactie die passen bij uw organisatie. Ervaar de voordelen van nearshoring in een succesvolle, langdurige samenwerking.

NetRom Software BV Hazeldonk 6006 4836 LA Breda T 076 - 54 20 740 [email protected]

WWW.NETROM.NL

SAS® Business Analytics Software Data Management | Analytics | Reporting | Bedrijfs- en branchespecifieke oplossingen

Wat als u uw omzet fors kunt verhogen door met relevante informatie de juiste beslissingen te nemen?

Dat kan. SAS levert u The Power to Know.® SAS Business Analytics software helpt organisaties in elke branche op een innovatieve manier de winst te vergroten, risico’s te reduceren, trends te voorspellen en de beschikbare informatie om te zetten in concurrentievoordeel.

www.sas.com/nl/ba

SAS en alle andere SAS Institute Inc. producten- of dienstennamen zijn geregistreerde handelsmerken of handelsmerken van SAS Institute Inc in de Verenigde Staten van Amerika en andere landen. ® geeft een registratie in de Verenigde Staten van Amerika aan. Andere merken en productnamen zijn handelsmerken van de respectievelijke bedrijven. Auteursrecht © SAS Institute Inc Alle rechten voorbehouden. SAS Institute B.V., Postbus 3053, 1270 EB Huizen

Schiphol wint. Jaime van Gorp, Schiphol over 70 miljoen stuks bagage. Post NL vernieuwt in snelgroeiende markt

Recommend Documents