MANAGEMENT ACCOUNTING EN CONTROL
Ton van Schie en Dennis van der Spoel zijn senior adviseurs en programmamanagers bij Acumen
Een integrale aanpak
Rendementsverbetering in moeilijke tijden
TO N VAN SC H I E E N D E N N I S VAN D E R SPOEL
nr 9 sept ember 2009
De kredietcrisis veroorzaakt extreme marktomstandigheden. Hoe reageert u hierop? Kunt u er überhaupt wel iets aan doen? Veel organisaties hebben in dit soort situaties minder aandacht voor de markt dan voor hun kosten. Tijd om de zaken eens goed op een rijtje te zetten. Tijd voor aktie.
19
TC0909_Rendement 19
18-08-2009 15:26:51
Vr a g e n d i e u z i c h m o e t s t e l l e n b i j ko s t e n r e d u c t i e 1 Wat is de aard van de activiteiten en wat is de omvang van de organisatie? Wat is de strategie en marktpositie? En hoe ziet de kostenstructuur er uit? 2 Wat is de doelstelling van rendementsverbetering? Verschillende ambitieniveaus vragen ieder om een andere aanpak. De kaasschaafmethode is zelden de beste optie. 3 Wat betekent het als de doelstelling niet wordt gehaald? Wat is de impact? 4 Wat is de urgentie? Als er nog voldoende tijd is, kan er zorgvuldiger worden gehandeld zodat de betrokkenheid van medewerkers minder in het geding komt. 5 Welke rendementsverbeterende activiteiten zijn er de laatste vijf jaar geweest en met welke ervaringen en resultaten? Wat heeft men daarvan geleerd?
01Kop
nr 9 sept ember 2009
05Intro
20
Niets doen of niets anders doen dan vóór de crisis is eigenlijk geen optie, tenzij de reserves van uw organisatie voldoende zijn om deze crisis uit te zitten. Waar in tijden van economische crisis over het algemeen te weinig aandacht naar uit gaat, is het zoeken en benutten van kansen. Is het voor u mogelijk van de huidige situatie een kans te maken? Creativiteit, out-of-the-box denken en strategische heroriëntatie horen hierbij. De aanval is immers de beste verdediging. Een offensief begint met enkele brainstormsessies en workshops. Het resultaat kan een vloed van ideeën zijn voor bijvoorbeeld optimalisatie van de bestaande portfolio’s en nieuwe product/marktcombinaties. Kostenreductie
Mocht een offensieve aanpak onvoldoende draagvlak of resultaat hebben, dan is kostenreductie de beste verdediging. Er valt op gebied van kostenreductie veel te kiezen in bereik, aanpak en methodiek (zie kader Vragen die u zich moet stellen). Verbetering van rendement bereikt u slechts door een integrale aanpak. Dit betekent concreet dat het sturen op resultaten verankerd moet zijn op alle niveaus: het management, het personeel binnen het primaire proces en de staven. Dit vergt van allen stuurmanskunst, een lange adem en de wil tot veranderen. De gekozen besturingsfilosofie moet worden gegrondvest op een resultaatgerichte werkwijze in alle lagen van de organisatie. Bovendien neemt de maatschappelijke druk op de organisatie toe om verantwoording af te leggen over de geleverde prestaties. Rendementsverbetering zal dus nooit alleen financieel kunnen zijn. Er dient een filosofie onder te liggen, een verhaal, een degelijke onderbouwing. Een programmatische aanpak onder leiding van externe professionals kan behulpzaam zijn bij het realiseren van de doelstellingen. Een externe adviseur of programmamanager is objectief en neutraal. Hij regisseert zowel de inhoud als het proces op basis van deskundigheid en ervaring en zorgt hierdoor voor voldoende draagvlak. Ook houdt hij rekening met de kracht van de ongeschreven regels. Een dergelijk programma is altijd maatwerk, want dat geeft de meeste effectiviteit. Toch is zo’n maatwerkprogramma
TC0909_Rendement 20
relatief snel te ontwerpen en te initiëren. Allereerst is het noodzakelijk om de vijf vragen uit het kader volledig te kunnen beantwoorden. Dan kunnen de processtappen in gang gezet worden (zie kader Processtappen). Beschrijf de doelstellingen
Doelstellingen voor het programma kunnen op drie hiërarchisch verbonden niveaus beschreven worden. Allereerst doelstellingen op het niveau van de organisatie als geheel. Deze doelstellingen kunnen zijn geformuleerd met behulp van scenarioplanning, strategy maps of een roadmap en kennen vaak een langere horizon (strategische doelstellingen). Vervolgens op het niveau van het programma zelf. Vanuit de strategische doelstellingen kunt u met behulp van een SWOT-analyse tot een aantal verbeterpunten komen. Eén of meerdere verbeterpunten worden dan ondergebracht in een programma. De programmadoelstellingen worden beschreven in termen van effecten. Bij het beschrijven van die effecten kunt u de SMART-methode gebruiken. Dit soort doelstellingen heeft vaak een horizon van één of twee jaar en besluitvorming is adaptief (tactische doelstellingen). Tot slot op het niveau van de individuele processen, projecten en improvisaties. Doelstellingen op dit niveau worden in termen van tastbare output (producten en resultaten) beschreven. Hierbij kunt u niet zonder de SMART-methode en/of product based planning. De tijdshorizon voor dit soort doelstellingen is vaak korter dan één jaar en besluitvorming hierover is meestal reactief (operationele doelstellingen). Selecteren belangrijkste portfolio’s
Nadat de doelstellingen helder zijn, gaat u keuzes maken voor portfolio’s of terreinen waar de doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. In een organisatie zijn onder meer de volgende portfolio’s te onderscheiden: • klantportfolio: welke klanten willen we behouden en welke liever niet? Doel: identificeren en afstoten van verlieslatende klanten. Hierbij kan de customer marketingmethode van Curry behulpzaam zijn; • productportfolio: welke product/marktcombinaties willen we voeren/bedienen en welke niet? Doel: verlieslatende product/marktcombinaties identificeren en afbouwen. In te zetten zijn onder meer de BCG-matrix of de MaBaanalyse;
Process tappen Op hoofdlijnen zal een goed programma het volgende proces doorlopen: 1 Beschrijven van de doelstellingen. 2 Selecteren van belangrijkste portfolio’s. 3 Analyseren van de situatie en het uitvoeren van een nulmeting. 4 Opstellen van het programmavoorstel. 5 Kiezen van de beste methodiek(en) en gewenste projectdoelstellingen. 6 Opstellen, selecteren en prioriteren van de diverse projectplannen. 7 Uitvoeren van projecten, inclusief kwaliteitsborging. 8 Voortdurend evalueren van de weg en het resultaat.
18-08-2009 15:26:53
• business-unit portfolio: welke bedrijfsonderdelen willen we wel en welke niet? Doel: identificeren en afstoten van verlieslatende bedrijfsonderdelen of van bedrijfsonderdelen die niet langer in de strategie passen. Ook hier zijn talloze modellen en methoden voor, bijvoorbeeld de ADL Matrix, de methode Nevaer & Deck, de GE-Matrix of Porter’s 5-krachtenmodel; • processen- en activiteitenportfolio: op welke processen en activiteiten moeten we ons concentreren en welke kunnen we beter uitbesteden? Doel: identificeren en herscheppen van processen en activiteiten die minder waarde toevoegen dan wat ze kosten. Denk hierbij aan technieken als activity based cost management, value based management, business process redesign, lean, six sigma en de theory of constraints;
‘Niets doen is geen optie’
TC0909_Rendement 21
Situatie-analyse en nulmeting
Het probleem is bekend, de doelen gesteld en de portfolio’s geselecteerd, maar hoe is nu te meten dat zaken (gaan) verbeteren? Daarvoor is de analyse en nulmeting bedoeld. Deze is uit te voeren langs drie invalshoeken: 1 welke rendementsindicatoren en -definities worden nu gebruikt? 2 hoe staat het met de aggregatie van de cijfers en wat zeggen deze cijfers over het rendement op dit moment? 3 wat is het probleembewustzijn inzake het huidige rendement bij achtereenvolgens medewerkers, staf en management? De ervaring leert dat de aard van het beschikbare cijfermateriaal het in de meeste organisaties niet mogelijk maakt om de ontwikkelingen in het rendement te volgen op meerjaren termijn. De gepresenteerde cijfers zijn dan vaak ook een proefmeting. De term ‘nulmeting’ is feitelijk (nog) niet op zijn plaats omdat er te veel witte vlekken aanwezig zijn in het cijfermateriaal. Als gevolg van fusies, interne reorganisaties en dergelijke, bestaat vaak onvoldoende uniformiteit en duidelijkheid in te hanteren indicatoren en definities. Dit wordt soms versterkt doordat de diverse systemen en applicaties resultaten teruggeven die onderling niet aansluiten. Ondanks deze knelpunten in cijfers en instrumentarium is er toch vrijwel altijd wel een betrouwbaar beeld samen te stellen. Rendementsverbetering is een vraagstuk van slimme besturing en beheersing. Vertaald naar het programma gaat het om de mate waarin u erin slaagt richting te geven aan maatregelen ter bevordering van het rendement, alsmede om de manier waarop de uitvoering van deze maatregelen onder controle wordt gehouden. Het beantwoorden van de centrale vraagstelling vereist een integrale visie op beïnvloedende factoren voor rendement. In dat kader wordt vaak gebruik gemaakt van de zogenaamde business balanced scorecard als raamwerk voor de centrale vraagstelling, maar een vergelijkbare methode kan ook werken (zie kader Balanced scorecard).
nr 9 sept ember 2009
• projectenportfolio: welke projecten moeten we doen en welke niet? En in welke volgorde? Uw projectenportfolio omvat ook productontwikkeling en innovatie en is daarmee uw toekomstige cashflow en dus zonder twijfel het belangrijkste portfolio in strategische zin. Methodieken zijn onder meer de project balanced scorecard, Cooper’s stage/gate-methode, een gevarieerd scala aan beldiagrammen en matrices, diverse varianten van de multi-criteriaanalyse en verschillende financieel georiënteerde methoden om de hoogste netto contante waarde of grootste cashflow te genereren; • hr-portfolio: welke medewerkers willen we behouden en welke niet? Welke competenties en drijfveren moeten we ontwikkelen en welke niet? Doel: identificeren en begeleiden van medewerkers die voor nu en in de nabije toekomst geen relevante bijdrage kunnen leveren aan het succes van uw organisatie en identificeren en schrappen van niet-essentiële opleidings- en professionaliseringsactiviteiten. Hiervoor heeft u een goed ingericht personeel- en loopbaanbeleid nodig en een passend instrument om competentiemanagement vorm en inhoud te geven; • IT-portfolio: wat is de doelarchitectuur en welke technologie moet worden uitgefaseerd? Investeren we wel in de juiste technologie? Denk onder meer aan business IT alignment en IT portfolio management; leveranciersportfolio: welke leveranciers en producten hebben we nodig en welke niet? Wat is de total cost of ownership van elk productiemiddel? Wat zou mijn inkoopstrategie moeten zijn? Hier hebt u houvast aan het inkoopmodel van Kraljic, naast vakkundig heronderhandelen van lopende contracten; • kapitaalportfolio: welke geldschieters willen we en welke niet? Hoe minimaliseert u belastingafdrachten en heffingen en maximaliseert u subsidie-inkomsten? Hoe verbetert u kasstromen en organiseert u een gunstige herfinanciering? Interessant, omdat aantrekken van vreemd vermogen in de huidige crisis moeilijker is dan voorheen. Hier biedt het model van Brealey & Myers uitkomst. Vaak bestaat er al intuïtief een idee in welke portfolio’s de
meeste winst te behalen valt met het oog op de eerder gestelde doelstellingen.
21
Balanced scoreca rd In de balanced scorecard worden de elementen waarop u kunt sturen ten einde grip te krijgen op rendement langs vier invalshoeken met elkaar in verbinding gebracht. 1 Innovatieperspectief: de wijze waarop u invulling geeft aan innovatie in de uitvoering van het primaire proces en de vormgeving van de ‘producten’ van de organisatie. 2 Marktperspectief: de wijze waarop u invulling geeft aan de benadering van klanten, opdrachtgevers, leveranciers en anderen in uw omgeving. 3 Intern perspectief: de wijze waarop u invulling geeft aan de inrichting van de organisatie en het management. 4 Financieel-administratief perspectief: de wijze waarop u invulling geeft aan het financieel management van uw organisatie en de inrichting van de (geautomatiseerde) gegevensverwerking.
18-08-2009 15:26:53
Elk perspectief binnen de balanced scorecard is beschreven in termen van een drietal op maat toegesneden ontwikkelingsstadia. In algemene zin geldt daarbij dat u met meer succes het variabele rendement kunt beïnvloeden naarmate de organisatie erin slaagt op te schuiven naar het hoogste ontwikkelingsstadium. De voordelen van het hoogste ontwikkelingsstadium komen met name goed uit de verf wanneer er een optimaal verband is tussen de vier perspectieven (bijvoorbeeld: alle vier in het tweede ontwikkelingsstadium). Innovaties zullen vooral dan een positief effect op het rendement hebben als u te werk gaat vanuit een duidelijke ambitie om de omslag naar een volgend ontwikkelingsstadium te maken. Acties op deelterreinen zullen dan een ‘olievlek-effect’ hebben. Een duidelijke keus om vanuit de huidige situatie de overgang naar een ander ontwikkelingsstadium te maken, behoedt u voor het risico van het fenomeen ‘oude wijn in nieuwe zakken’.
nr 9 sept ember 2009
Het opstellen van een programmavoorstel
22
Het heeft vaak weinig zin om op afzonderlijke deelaspecten maatregelen te nemen. Dat levert weinig winst op zolang de context ongewijzigd blijft. Daarom is het slimmer een samenhangend pakket van maatregelen te nemen waarbij op alle fronten het vermogen om te sturen op rendement wordt vergroot. Het gaat dan bijvoorbeeld om: - oog voor de klant in het primaire proces; - een integraal marketingconcept; - aandacht voor resultaatgerichte aansturing van medewerkers en management; - zicht op potentiële allianties en betere samenwerking met andere partijen; - een toegankelijk informatiesysteem dat functioneel en gebruiksvriendelijk is voor het primaire proces en voor ondersteunende diensten; - een beleid dat strategische uitgangspunten en resultaatverwachtingen financieel weet te vertalen. Concreet betekent dit dat alle geledingen in uw organisatie in samenhang uitvoering geven aan maatregelen, gericht op de verbetering van rendement in enge zin, en de ombouw naar een meer resultaatgerichte organisatie in brede zin. In hun samenhang benadrukken zij het essentiële belang van cultuurverandering en versterking van het beleidsvoerend vermogen van management en staf als cruciale elementen om tot versterking van de sturing op rendement te komen. Dit alles komt samen in een programma.
‘Durf historisch gegroeide werkwijzen ter discussie te stellen’ Draagvlak voor verandering
De gekozen methodieken zijn slechts deels bepalend voor het succes. De interpersoonlijke vaardigheden van de programmamanager, projectmanagers, opdrachtgever en stuurgroep zijn minstens zo belangrijk. Alleen bij voldoende draagvlak voor de veranderingen bij de diverse stakeholders zal het programma succesvol zijn, ook op langere termijn. Ook
TC0909_Rendement 22
belangrijk voor het succes is dat de partij die de analyse doet ook verantwoordelijkheid krijgt voor de uitvoering van het eigen advies. Deze resultaatverantwoordelijkheid kan zich uitstekend verdragen met een bonus/malus vergoeding. Vaak vervult het rendementsprogramma een vliegwielfunctie waardoor verschillende processen op gang komen. De doorlichting en de daarop gebaseerde rapportage leidt ertoe dat mensen dwars door de organisatie heen met elkaar spreken over de huidige gang van zaken en de mogelijkheden die te verbeteren zijn, om zodoende een beter rendement te behalen. In al die gesprekken blijken mensen het steeds weer als een uitdaging te zien betere resultaten te bereiken. Dat motiveert hen het eerste ontwikkelingsstadium te doorbreken en een integrale verandering door te voeren. Niet nog meer energie steken in meer van hetzelfde, maar echt anders gaan werken, met de durf historisch gegroeide werkwijzen ter discussie te stellen en daar waar wenselijk het roer om te gooien. In het vervolg van het programma wordt gewerkt aan de uitwerking van maatregelen, die noodzakelijk worden geacht op basis van de resultaten van de doorlichting, op alle niveaus in uw organisatie. Dit betekent dat rendementsverbetering niet ophoudt bij het administratief in beeld brengen van prestatie-indicatoren. Het gaat veel meer om actief te sturen en te managen in de inrichting van het primaire proces en richting te geven aan de competenties van het daarin werkzame personeel. Er wordt dus gevraagd om stuurmanskunst, een lange adem en de wil tot veranderen. Waar te beginnen?
Elke verandering in processen, organisatie of anderszins kost energie, terwijl ook de dagelijkse werkzaamheden door moeten gaan. Vaak worden bij een veranderingsprogramma interne medewerkers (deels) vrijgemaakt of externe specialisten ingezet. Met de tijdelijke extra capaciteit doet zich het vraagstuk voor welke invloed het veranderprogramma heeft op de dagelijkse werkzaamheden en andere lopende projecten en programma’s. Parallel aan of, indien er nog genoeg tijd is, vóór de beschreven analyse om de beste doelen en weg te bepalen, adviseren wij altijd om eerst naar het veranderingsproces zelf te kijken. Dit proces wordt jaarlijks vele malen doorlopen bij het starten, uitvoeren en afsluiten van onder meer projecten, programma’s en wijzigingen. Ook voor uw kostenreductieprogramma zal een veranderingsproces met diverse projecten worden opgestart. En de prestatie van uw huidige portfolio van projecten en programma’s bepaalt uw toekomstige cashflow. Het als eerste aanpakken van dit proces heeft als bijko-
18-08-2009 15:26:53
mend voordeel dat de dagelijkse werkzaamheden minder worden geraakt dan bij elke volgende ingreep. Actoren in het veranderingsproces zijn primair portfolio-, project- en programmamanagement. Ook ict is een belangrijke actor omdat een efficiënte informatiestroom van groot belang is. Daarnaast hebben diverse staven de rol van toeleverancier van informatie binnen veranderingsprocessen. Tot slot zijn de opdrachtgevers bepalende spelers in het veranderingsproces. Vliegwieleffect
nr 9 sept ember 2009
Ontwikkelen en optimaliseren van het veranderingsproces heeft een vliegwieleffect. Allereerst omdat de besluitvorming rond het portfolio van projecten en programma’s wordt verbeterd. Een verkeerd besluit op strategisch niveau kan op tactisch of operationeel niveau nooit worden gecompenseerd. Veel management-
aandacht gaat nu uit naar tactische en operationele aansturing, terwijl meer tijd en energie gestoken in strategische besluitvorming veel meer resultaat op kan leveren. Vervolgens worden slagingskans en rendement van projecten en programma’s verbeterd. Onzekerheid over een goede afloop vermindert, budgetoverschrijdingen worden een zeldzaamheid en stakeholders raken enthousiast door de bereikte doelen en effecten. Risico’s nemen sterk af. Daarna wordt de efficiëntie van het veranderproces verbeterd. Dit uit zich in lagere kosten per project en in kortere doorlooptijden. Lagere kosten per project betekent een directe kostenreductie van 30 tot 50 procent bij handhaving van bestaande projectportefeuilles, terwijl 30 tot 50 procent kortere doorlooptijden betekent dat de organisatie slagvaardiger wordt en dat de impact op de bestaande organisatie navenant wordt verminderd. De nieuwe manier van werken zal als een olievlek in overige onderdelen van de organisatie doordringen, waardoor alles effectiever en efficiënter zal verlopen. Meer succesvol afgeronde projecten leiden tot meer betrokkenheid en grotere motivatie waardoor uw medewerkers met nieuwe energie en –C elan aan het werk gaan.
23
TC0909_Rendement 23
18-08-2009 15:26:56
