'Dít is het moment' Bert Savonije, ASML. Klaar voor de nieuwe Europese btw-wetgeving? Rendementsverbetering in moeilijke tijden

SEPTEMBER 2009 - NR. 9 - 24E JAARGANG

M A X I M A L E

M E E R W A A R D E

Klaar voor de nieuwe Europese btw-wetgeving? Rendementsverbetering in moeilijke tijden Bezuinigen? Kijk ook eens naar de overhead

Bert Savonije, ASML

'Dít is het moment' WWW.TIJDSCHRIFTCONTROLLING.NL TC0909_cover 1

10129292 18-08-2009 10:18:41

COLOFON

Hoofdredacteur Tijdschrift Controlling [email protected]

PERSPECTIEF ANJA JALINK

TIJDSCHRIFT CONTROLLING is een uitgave van Kluwer REDACTIE: Anja Jalink (hoofdredacteur) REDACTIEADRES: Postbus 23, 7400 GA Deventer,tel. 0570-648953; e-mail: [email protected] VASTE MEDEWERKERS: P-J. Boringa RA, De Beeldredaktie, dr. J. Koelewijn, mevrouw H. Maigret (illustraties), A. Molenkamp RO, L. Mussche (illustra ties), M. Schmitz, prof. E.G.J. Vosselman, mr. B. Wolters, mr. F. Zandee REDACTIERAAD: dr. R. Anderson (Hogeschool InHolland), drs. P. de Keijzer (Fontys Hogescholen), drs. J. de Kroon (Improfin Groep), dr.ir. E.H. van der Meer MBA (EgWise), M. ten Napel MBA (Eiffel), drs. J. Niederer RC EMFC (interim-control.nl), prof. dr. F. A. Roozen (Vrije Universiteit) UITGEVER: drs. Freek Talsma MARKETING-COÖRDINATIE: Monique Krol KLANTENINFORMATIE: tel. 0570-673358

PUBLICATIES: Het verlenen van toestemming tot publicatie in deze uitgave houdt in dat de Standaard publicatievoorwaarden van Wolters Kluwer Nederland BV, gedeponeerd ter griffie van de arrondissementsrechtbank te Amsterdam onder nummer 126/1998 van toepassing zijn, tenzij anders is overeengekomen. De Standaard publicatievoorwaarden kunnen bij de uitgever worden opgevraagd. CONCEPT: Twin design bv te Culemborg. VORMGEVING: VerheulCommunicatie.com, Alphen aan den Rijn DRUKKERIJ: Alfa Base te Alphen aan den Rijn. ISSN 1389 7713. ADVERTENTIES: Kluwer, Postbus 23, 7400 GA Deventer. Bart Linnekamp ([email protected]), tel. 06-22972319 en Leandra Schoutsen ([email protected]), tel. 0570-648981.

Bij het maken van de aflevering van Tijdschrift Controlling die voor u ligt, viel het mij op dat het thema ‘plannen’ wel erg vaak terugkomt. Geheel ongepland overigens. ‘Een plan is een bedenksel dat een bedoeling weergeeft om iets te bereiken. Het is de beschrijving van de weg om van de huidige toestand naar de toekomstige toestand te komen,’ aldus Wikipedia. Van Dale sluit zich daarbij aan met: ‘(de organisatie van) werkzaamheden voorbereiden’. En waar het plan normaal gesproken rustig gevolgd kan worden, lopen we in deze onrustige tijden nog wel eens aan tegen de grenzen ervan. Dan moet je actie ondernemen. Ofwel er liggen meerdere plannen klaar, zoals wanneer je aan scenarioplanning doet. Ofwel je moet nieuwe plannen maken. ASML-man Bert Savonije vertelt in het visie-interview over de plannen die ASML klaar had liggen voor verschillende scenario's (pag. 8). En ondanks dat geen van de scenario's zo zwart was als de werkelijkheid, lagen er toch bruikbare plannen op de plank. Hierdoor kon het bedrijf zeer snel ingrijpen en kon de schade beperkt gehouden worden. Hoe dat gaat scenarioplanning? Daarover kunt u lezen op pagina 16 en verder. Ook nieuwe plannen komen aan bod. Onderwijsbegeleidingsdienst Cedin heeft het roer volledig moeten omgooien doordat de overheidssubsidiekraan dichtgedraaid werd. Door nieuwe wetgeving verviel de financiële basis van de onderneming. En om op eigen benen te kunnen staan, moesten er heel nieuwe plannen gemaakt worden. Ook de telecomwereld heeft een dergelijke omslag doorgemaakt. Eddy Baecke van Alcatel-Lucent Bell vertelt over de tijd dat het bedrijf nog kon volstaan met twee keer per jaar stilstaan bij de jaarbudgetten. 'Dat komt doordat onze meeste klanten van toen nog overheidsbedrijven waren, die soms zelfs nog vijfjarenplannen maakten.' Door de liberalisering van de telecommarkt in Europa vielen ook hier de zekerheden weg en werd het bedrijf genoodzaakt om 'dichter op de bal te spelen'. –C

nr 9 sept ember 2009

ABONNEMENT EN VERZENDING: Kluwer, afd. Klantcontacten, Postbus 23, 7400 GA Deventer, tel. 0570-673358, Automatische bestellijn 0570-673511, fax 0570-691555, e-mail [email protected]. Tijdschrift Controlling verschijnt 10x per jaar (met uitzondering van de maanden januari en juli). Abonnementsprijs 2009: € 155,- excl. BTW en verzendkosten. Studentenabonnement € 49.-. Nieuwe abonnementen kunnen schriftelijk of telefonisch worden opgegeven. Bij wijziging van tenaamstelling en/of adres verzoeken wij u de adresband met de gewijzigde gegevens op te sturen. Schriftelijke annulering van abonnementen is mogelijk tot uiterlijk drie maanden voor het begin van het nieuwe abonnementsjaar

Plannen

1

ADVERTENTIE-ADMINISTRATIE EN ADVERTENTIEMATERIAAL: Dinie Oudbier [email protected] tel. 0570-648724. OVERNAME ARTIKELEN: Artikelen uit Tijdschrift Controlling mogen alleen worden overgenomen, gekopieerd enzovoorts na uitdrukkelijke toestemming van de uitgever. De redactie is niet aansprakelijk voor eventuele in deze uitgave voorkomende onjuistheden.

TC0909_perspectief 1

17-08-2009 10:34:00

INHOUD

16

19 12

32 Fiscaal Grot e verandering in btw-st elsel op st apel Levert uw onderneming diensten aan buitenlandse opdrachtgevers of koopt uw onderneming diensten in van buitenlandse ondernemingen? Vraagt uw onderneming btw terug in andere EU-landen of bent u bestuurder van een niet btw-plichtige rechtspersoon? In al die gevallen krijgt u te maken met een aantal ingrijpende veranderingen.

16

Organisatie en processen Verken de toekomst met scenarioplanning Het reilen en zeilen van veel ondernemingen wordt momenteel bepaald door de economische crisis. De toekomst is onzeker en lijkt steeds complexer en minder voorspelbaar. Toch zijn er ondernemingen die juist op deze onzekere tijden zijn voorbereid. Hoe? Door scenarioplanning.

19

M anagement accounting en control Rendementsverbet ering in moeilijke t ijden De kredietcrisis veroorzaakt extreme marktomstandigheden. Hoe reageert u hierop? Veel organisaties hebben in dit soort situaties minder aandacht voor de markt dan voor hun kosten. Tijd om de zaken eens goed op een rijtje te zetten. Tijd voor aktie.

26

M anagement accounting en control Kunt u nog besparen op de overhead? Het alloceren van kosten is een onderwerp waar veel bedrijfseconomen graag een boom over willen opzetten, zonder echt te beseffen wat de impact ervan is op het sturen van de business en de (on)zichtbaarheid van de overheadkosten.

32

Organisatie en processen Case: organisa t ieverandering als antwoord op marktwerking Wat doe je als organisatie als de overheidssubsidiekraan, die goed is voor 90 procent van de financiering, wordt dichtgedraaid? Het management van Cedin, een onderwijsbegeleidingsdienst, heeft een nieuwe organisatiestructuur opgezet en het commerciële, bedrijfseconomische en fiscale roer succesvol omgegooid. ‘We wilden zelf de regie houden over onze toekomst.’

42

Ontwikkeling financiële functie Samenwerken voor éénpit t ers Veel zelfstandigen werken graag alleen. Maar misschien kies je op een dag toch voor samenwerking met anderen. Omdat je grotere opdrachten wilt aannemen. Of omdat alleen ook maar alleen is. Samenwerken, hoe pak je dat aan en waar moet je op letten?

TC0909_inhoud 2

17-08-2009 10:35:21

| september 2009 | | nr. 9 | | 24e jaargang |

8

38 Visie

8

‘Het gaat in feite alleen om cash’ ASML voelt de crisis aan den lijve: minder orders, werktijdverkorting, 12 procent minder banen. Het bedrijf dat bekend staat als een meester in het terugdringen van kosten heeft ten opzichte van de vorige crisis een gespekte kas. Bert Savonije RA, senior vice president Control bij ASML Nederland vertelt over de kunst van het mee bewegen met de conjunctuur.

De uitdaging

38 ‘Geen klassiek budget meer’ ‘Financiële markten en klant sturen rapporteringsproces’, zegt Eddy Baeke, de cfo van Alcatel-Lucent Bell. De Frans-Amerikaanse specialist in telecominfrastructuur steunt voornamelijk op een rolling forecast om dicht bij de markt snel beslissingen te kunnen nemen.

RUBRIEKEN 1

PERSPECTIEF

44 PS PERSOONLIJK

4

ACTUEEL

45 ONDERNEMINGSRECHT

30 ONDERZOEK

46 VAKINFO: BOEKEN, AGENDA

11 MACRO OUTLOOK

48 KRAKRA!

37 AUDITING MANAGEMENT CONTROL

TC0909_inhoud 3

17-08-2009 10:35:30

ACTUEEL

Akkoord voor fiscaal stimuleringspakket FISCAAL

De Eerste Kamer heeft ingestemd met het fiscaal stimuleringspakket van staatssecretaris De Jager van Financiën. Een overzicht van de maatregelen en de ingangsdata (sommige treden in werking met terugwerkende kracht).


Per 1 januari 2009 - Verlaging van het mkb-tarief in de tweede schijf van de vennootschapsbelasting naar 20 procent voor de jaren 2009 en 2010. - Verruiming van de faciliteiten voor speur- en ontwikkelingswerk. Het budget voor de WBSO wordt verhoogd met 150 miljoen euro per jaar voor 2009 en 2010. Het totale budget voor de WBSO komt uit op 625 miljoen euro in 2010.

4

Per 1 juni 2009 - Toepassen van de energie-investeringsaftrek (EIA) voor energiebesparing in huurwoningen. De kosten van investeringen zijn voor maximaal 15.000 euro aftrekbaar tegen 44 procent. De maatregel geldt voor 2009 en 2010 en er is bijna 280 miljoen euro beschikbaar. Per 1 juli 2009 - Verlaging van de tarieven van de vliegbelasting naar nul. Dit betekent in de praktijk dat per 1 juli niemand meer vliegbelasting betaalt. - Verlaagd btw-tarief voor isolatiewerkzaamheden. Dak-, muur- en vloerisolatie van woningen ouder dan twee jaar vallen onder het verlaagde btw-tarief van 6 procent. Voor dubbel glas zal een subsidieregeling worden ingesteld door de minister van Wonen, Wijken en Integratie.

- Btw-afdracht per kwartaal in plaats van per maand, met ingang van het derde kwartaal. Ondernemers krijgen de keuze om de betaling van hun btw-afdracht uit te stellen. Deze maatregel betekent een liquiditeitsimpuls voor het bedrijfsleven van enkele miljarden euro. Ondernemers zijn per brief door de Belastingdienst op de hoogte gesteld. Per 2 juli 2009 - Verhoging van de (vergrijp)boete op het niet aangeven van box 3 inkomen tot maximaal 300 procent. Dit betekent dat zwartspaarders zwaarder beboet kunnen worden. Per 1 januari 2010 - Verhoging van de eerste schijf in de energiebelasting op aardgas met 0,19 eurocent. - Het beperken van de inkeerregeling tot twee jaar na aangifte. Inkeerders krijgen maximaal twee jaar de kans om boetevrij hun zwart gespaarde vermogen uit zichzelf aan te geven. Verdere fiscale stimuleringsmaatregelen die al eerder zijn ingegaan: - 7 april 2009: versoepeling verliesrekening (carry back). Belastingplichtigen kunnen versneld een voorschot op de verliesverrekening over 2008 verkrijgen. In plaats van de aangifte neemt de Belastingdienst genoegen met een redelijke schatting van het verlies over 2008. Verder is het niet nodig dat de aanslag over het jaar waarmee het verlies wordt verrekend definitief is vastgesteld. Dit betekent voor bedrijven een liquiditeitsimpuls van 335 miljoen euro in 2009.

Nieuwe Monitoring Commissie Corporate Governance Code CORPORATE GOVERNANCE

De ministers van EZ, Financiën en Justitie hebben een nieuwe Monitoring Commissie Corporate Governance Code benoemd. Deze volgt de Commissie-Frijns op, die in december

2008 de Code Tabaksblat heeft gactualiseerd. Voorzitter wordt Jos Streppel, oud financieel directeur van Aegon. De commissie bestaat daarnaast uit Ieke van den Burg, Jurjen

Lemstra, Jaap van Manen, Henriëtte Prast, Hélène Vletter-van Dort en Peter Wakkie. De Monitoring Commissie is voor vier jaar ingesteld.

80 70

Financiële leiders zijn pessimistisch, maar blijven investeren

60 50 40 30 20

CORPORATE FINANCE & TRE ASURY

10

Info rma tiet ech nolo Arb gie eids voo rwa arde Per n son eels Mar bes keti tand ng/r Ond ecla erzo me/ ek e PR n on twik keli Gro ng ene initi Fac atie i v l i en teit Der env den erbe (con teri Fus sult ng ies ants e n ov , aa erna nne mer mes s, ou tsou rcin g) Reiz en

0

Financiële leiders over de hele wereld zijn pessimistisch over een spoedig einde van de economische crisis. Bijna driekwart verwacht begin 2010 wel een licht herstel. Het komt nu aan op het controleren van kosten en tegelijkertijd blijven investeren in technologie, R&D, marketing en gekwalificeerd personeel om geen achterstand op te lopen, zo blijkt uit onderzoek van American Express en CFO Research.

Figuur. Hoe belangrijk vindt u het dat uw organisatie de komende twaalf maanden blijft investeren in genoemde categorieën?

TC0909_actueel 4

18-08-2009 10:08:12

ACTUEEL

Bedrijven snijden soms te diep in de kosten MANAGEMENT ACCOUNTING EN CONTROL

Door de economische recessie verwachten Nederlandse bedrijven komend jaar een omzetdaling van vijf tot dertig procent. Men ziet economisch herstel pas eind van 2010 of daarna intreden. Nederlandse bedrijven snijden snel en diep in de kosten. Tegelijk is er zorg over de effectiviteit van de organisatie die wordt aangetast.


Op dit moment snijden bedrijven niet alleen hun overtollige vet weg, maar zetten ook het mes in vitale activiteiten, zo blijkt uit onderzoek van internationaal onderzoeks- en adviesbureau Hay Group en Controllersmagazine. Deelnemers aan het onderzoek geven aan dat meer dan de helft van de huidige kostenbesparingen ten koste gaat van zaken die waarde creëren in hun organisatie. Volgens Herman Koning, director Business Solutions bij Hay Group is er sprake van haast en soms paniek. ‘Het is noodzakelijk snel te reageren om te overleven, maar wel zodanig dat je doorkan met vitale functies.’

Anticyclisch investeren Circa 30 procent van de Nederlandse bedrijven reduceert niet alleen kosten, maar doet juist nu investeringen. Deze bedrijven willen kansen pakken door nu marktaandeel te vergroten (34 procent), of sterker uit de recessie te komen dan de concurrent (52 procent). ‘Opvallend is dat deze bedrijven in dezelfde gebieden zowel kosten reduceren als investeren. Zij maken een kwaliteitsslag,’ aldus Koning. De meeste kosten worden gesneden in ondersteunende functies (Finance, HRM, marketing en IT) en Productie & Onderhoud. Kostenreducties in deze laatste categorie houden direct verband met (acute) vraaguitval. De sales functies en Research & Development worden relatief het minste geraakt. Hier wordt nu nog iets meer in geïnvesteerd, dan dat er kosten worden gesneden. Bedrijven die actief streven naar het vergroten van marktaandeel, doen dit met name door overname van concurrenten (80 procent).

5

Illustratie: Hannah Maigret

Kwaliteit accountantscontrole is afhankelijk van de partner, niet van de firma FINANCIAL ACCOUNTING EN VERSLAGGEVINGSRECHT

Accountantscontrole is afhankelijk van de capaciteiten, de motivatie en de inzet van de individuele accountantpartners en hun controleteams, en niet zozeer van de kwaliteitsstandaard of de reputatie van de accountantsfirma. Dit blijkt uit onderzoek van Nyenrode promovendus Joost van Buuren. Uit de resultaten van kwantitatief onderzoek komt naar voren dat 23 procent (bij gemeenten) tot 49 procent (Europese beursgenoteerde bedrijven) van de accountantspartners een controlekwaliteit levert die statistisch significant afwijkt van de gemiddelde controlekwaliteit van de firma waar de partner werkzaam is. Dergelijke verschillen doen zich voor bij elk van de grote accountantskantoren. De partner kan zich commercieel onderscheiden door gebruik te maken van het grijze gebied van goede en minder goede verslaggevingsoplossingen voor jaarrekeningen. Een ‘liberale’ accountant kiest klanten met

TC0909_actueel 5

relatief risicovolle balansposities. Dit betekent meer controlewerkzaamheden en dus hoge controlekosten per klant. De ‘conservatieve’ accountant specialiseert zich in goedkope controles, door balansrisico’s zo veel mogelijk te (laten) elimineren. Met als gevolg minder werkzaamheden en dus relatief lage controlekosten. Voor de accountant die zich specialiseert in kwaliteitscontroles staat het gebruikersnut van de jaarrekening voorop. Om de controlekwaliteit te waarborgen, zal de kwaliteitsaccountant relatief hoge controlekosten in rekening brengen. Deze resultaten weerleggen de gevestigde claim van groot is goed. Wat niet alleen door de kantoren zelf wordt gepropageerd, maar wat ook jarenlang door de wetenschap is ondersteund. Van Buuren toont aan dat dit op basis van empirisch bewijs in Europa niet het geval is. De gebruiker van de jaarrekening moet niet meer alleen afgaan op de reputatie van de accountantsfirma, maar dient de individuele partner te kennen.

18-08-2009 10:08:12

ACTUEEL

Best in finance Met Finance & ControlPE kunt u uw studiepunten online verdienen. Door de online-structuur bepaalt u zelf wanneer, hoe lang en waar u studeert. Het cursuspakket bestaat op dit moment uit 23 cursussen met een totale waarde van 46 studiepunten. Het pakket wordt elke twee maanden aangevuld met een nieuwe cursus. Nieuwe cursus: Internal control bij Randstad In deze cursus (2 PE-punten) wordt een praktijktoepassing van

riskmanagement en internal control bij Uitzendconcern Randstad behandeld. Het bedrijf heeft een eigen risk & control framework opgezet, waarbij de belangrijkste processen en controles zijn vermeld die Randstad de ‘in control’ positie geven. Samenstellers zijn Louis Spoor en Ruben van Veen. Maak vrijblijvend kennis met Finance & ControlPE en verdien gratis 2 PE-punten. Kijk voor meer informatie over Finance & ControlPE op www.finance-en-contropl.nl/pe.

Een risico komt nooit alleen nr 9 sept ember 2009

MANAGEMENT ACCOUNTING EN CONTROL

6

Cashflow, cashflow, cashflow. Zorg dat je als ondernemer je kasstroom op orde houdt! Want dat blijkt in deze tijden van crisis dé zuurstof voor iedere onderneming. Daarnaast zou iedere ondernemer zichzelf moeten onderwerpen aan een eigen stresstest, uitgaand van een worst case scenario waarin alle mogelijke risico’s tegelijk en hevig optreden. Dat waren een paar van de vele tips van de vier sprekers op het seminar Managing through the cycle, georganiseerd door Yacht en de opleiding tot Registercontroller van de Universiteit Maastricht Business School. Een van de sprekers, Ton Schoenmaeckers van MKBNederland, constateerde voor een gehoor van cfo’s, accountants, controllers en andere financiële professionals, dat menigeen de impact van de crisis nog steeds onderschat: ‘Veel ondernemers, zeker in middelgrote en kleine bedrijven, missen gek genoeg de noodzakelijke sense of urgency. Het zal wel loslopen, denken ze.’ Terwijl de vooruitzichten toch erg somber zijn. Dat het Nederlandse BBP in het eerste kwartaal al bijna 5 procent daalde, is een eerste teken aan de wand. Daar komt bij dat ondernemers in hun risico-

TC0909_actueel 6

management, als ze dat al voeren, vaak tamelijk naïef zijn, constateerde risk consultant en hoogleraar Tjeu Blommaert: ‘Ze kijken alleen naar de basale risico’s. Gaan ervan uit dat risico gelijkstaat aan de kans op dat risico, maal de impact. Maar dat is niet zo! Want een risico komt nooit alleen. Ondernemers moeten holistischer naar hun risicomanagement kijken. De huidige crisis illustreert wat er gebeurt als je dat onvoldoende doet.’ Daarom karakteriseerde Blommaert deze crisis tevens als ‘de crisis van de statistiek’. Pijn delen met leveranciers De hamvraag-van-nu is: hoe stuur je je bedrijf door deze inktzwarte crisis? Renier Vree, cfo van Philips Lighting, gaf zijn gehoor een kijkje in de Philips-keuken. ‘Wij hebben het geluk dat onze verticaal geïntegreerde divisie in zo’n honderd landen actief is; we kunnen onze activiteiten dus makkelijk verschuiven naar lokaties met lagere kosten. Dat geeft lucht.’ Andere acties: in Rusland verwachtte Philips een imploderende economie (terecht, naar later bleek), reden om leveringen aan Russische klanten tijdelijk stop te zetten. Daarnaast werd leveranciers dringend gevraagd hun condities te heroverwegen: ‘Normaal groeit Philips Lighting

ongeveer 6 procent op organische wijze; dit eerste kwartaal was dat minus 19 procent. Dat is forse krimp, en in reactie zijn we op zoek gegaan naar manieren om de consequenties niet alleen te hoeven dragen en zijn we daartoe ook met leveranciers gaan praten.’ Die verlaagden hun prijzen vervolgens substantieel na intensieve onderhandelingen. Daarnaast stuurt Philips nu nadrukkelijker op scherpe cash flow targets, een strategie die inmiddels door een aantal investeerders en beleggingsanalisten positief beoordeeld is. Vree waarschuwde voor de gevolgen van al te rigoreus te snijden in de kosten: ‘Dat is niet ongevaarlijk: als je een kwart van je verkopers naar huis stuurt, offer je hun relatie met de klanten op. Dat kan op de langere termijn slecht uitpakken. Of: hoe kan je straks in een aantrekkende economie weer groeien, als je nu in R&D snijdt?’ Herstel nog ver weg Is er licht aan het eind van de tunnel? ‘Ja, maar eerst gaan we nog wel pijn lijden’, zegt Rabobankdirecteur Harry de Roo. ‘Ik ben blij met de actieve rol van overheden en centrale banken, maar kan nog niet beoordelen of al die interventies de gewenste vruchten afwerpen. Ondernemers moeten in afwachting van dat herstel, dat

zeker komt, maar wanneer precies dat weet niemand, heel strak managen op hun cashflow en financiering. En een paar strategische stappen vooruitdenken, anders worden ze keihard afgestraft.’ Schoenmaeckers is somber voor de korte termijn: ‘Ik verwacht na de zomer hele harde klappen in de bouw en de detailhandel. De afnemende financieringsbehoefte van snelgroeiende ondernemingen vind ik ook erg zorgwekkend. Wat te doen? Partijen in ons Nederlands poldermodel moeten samen hard werken aan het stimuleren van de reële economie. Het zou bijvoorbeeld heel effectief zijn als woningbouwcorporaties geplande bouwprojecten naar voren halen en zo snel mogelijk uit gaan voeren.’ Blommaert nuanceert dat bedrijven niet al het onheil mogen afwentelen op de crisis: ‘Dat Ford zich veel te lang heeft gericht op SUV’s, die niemand meer wilde, is een strategische blunder. Net zoals Chrysler, die bij elke verkochte auto een meerjarige benzinegarantie afgaf. En zo zijn er meer bedrijven waarvan de strategische zwakte nu naar voren komt. In tijden van hoogconjunctuur kan iedere malloot zwarte cijfers schrijven.’ Juist nu komt het er op aan voor ondernemers: dit is de tijd dat het kaf van het koren wordt gescheiden.

18-08-2009 10:08:13

ACTUEEL

Financiële functie moet ingrijpend beter ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNCTIE

De financiële functie van bedrijven moet ingrijpend worden verbeterd. Vooral op het gebied van forecasting, planning, budgettering en investor relations laat de prestatie van de financiële afdeling van veel bedrijven te wensen over. Dit blijkt uit internationaal onderzoek van KPMG onder financieel directeuren.

noodzaak van het beschikken over de juiste toekomstgerichte informatie op het juiste moment sterk vergroot. Ondernemingen die hun financiële functie opnieuw vorm willen geven, worden op dit moment echter geconfronteerd met een personeelsprobleem. De grootste belemmering voor het doorvoeren van veranderingen binnen de functie is het vinden en behouden van bekwame financiële professionals. Ruim 50 procent van de bedrijven blijkt hier tegenaan te lopen. Dit verklaart waarom een meerderheid zich voor het verkrijgen van de vereiste vaardigheden richt op training en niet op werving. Van de onderzochte bedrijven vindt 90 procent ook dat training noodzakelijk is om de communicatie- en beïnvloedingsvaardigheden van de financiële functie te verbeteren.’

Supply chain risico’s toegenomen ORGANISATIE EN PROCE S SEN

Maar liefst 85 procent van het wereldwijde bedrijfsleven meent dat leveranciers en derden voor meer risico’s binnen hun toeleveringsketens zorgen dan voorheen. Zorgwekkend is dat slechts 15 procent volledig inzicht heeft in de mate waarin ze staan blootgesteld aan de risico’s van hun leveranciers, zo blijkt uit onderzoek door Aon en State of Flux. Organisaties maken zich steeds meer zorgen over de gevolgen van een eventuele pandemie (19%). Het jaarlijkse onderzoek onder honderd organisaties wereldwijd naar de risico’s die de logistieke stroom kunnen belemmeren, laat grote verschillen zien ten opzichte van een jaar geleden. Risico’s zoals materiële schade bij een leverancier (van 53 naar 43%) of gegevensbescherming (van 43 naar 29%) zijn minder belangrijk geworden. In de praktijk blijkt de materiële schade in de eigen organisa-

TC0909_actueel 7


Ruim 80 procent van de onderzochte bedrijven onderkent dat de financiële functie van de ondernemingen onder de maat presteert. ‘De huidige crisis maakt pijnlijk duidelijk dat de financiële functie er nog altijd onvoldoende in slaagt een structurele bijdrage te leveren aan de sturing van de onderneming en het vertouwen bij stakeholders’, constateert Fred van der Waa, van KPMG. ‘Uit eerder onderzoek is

gebleken dat de financiële functie meer toekomstgericht zou moeten werken en inzichten en adviezen zou moeten leveren om tot een betere besluitvorming op directieniveau te komen. Op basis van de bevindingen van het huidige onderzoek constateer ik dat dit niet gelukt is. Met de economische crisis van dit moment is er een nog sterkere overtuiging bij de bedrijven dat de situatie moet verbeteren.’ Van de onderzochte ondernemingen geeft 75 procent aan in IT te moeten investeren om sneller en beter te kunnen rapporteren. Van der Waa: ‘Slecht presterende ondernemingen blijken te veel tijd te besteden aan het verzamelen en bewerken van niet-standaard gegevens waaruit ze waardevolle informatie proberen te verkrijgen voor het management. De huidige economische problemen hebben de

7 tie (14%) of bij de leverancier (12%) juist het grootste risico. Hoewel eventuele financiële tekorten bij leveranciers de grootste zorg vormen voor het bedrijfsleven, blijkt dat slechts 7 procent van de ondervraagden daadwerkelijk verlies heeft geleden als gevolg van leveranciers die niet betalen. Belangrijkste drijfveren Risicomanagement wint aan belang in het bedrijfsleven. Uit het onderzoek blijkt dat 42 procent dit een hogere prioriteit geeft, een stijging van 15 procent ten opzichte van 2008. De financiële crisis is in 2009 een belangrijke drijfveer om risico’s te inventariseren. Factoren die minder hoog op de agenda staan, zijn corporate governance, het streven naar ‘best practice’ en verbetering van de prestaties.

18-08-2009 10:08:15

VISIE

Ber t Savonije, senior vice president control ASML


‘Het gaat in feite alleen maar om cash’

8

ASML voelt de crisis aan den lijve: minder orders, werktijdverkorting, 12 procent minder banen. Het bedrijf dat bekend staat als een meester in het terugdringen van kosten heeft ten opzichte van de vorige crisis een gespekte kas. Bert Savonije RA, senior vice president Control bij ASML Nederland vertelt over de kunst van het mee bewegen met de conjunctuur. AN JA JAL I N K FOTO: DE BEELDREDAKTIE/DIERK HENDRIKS

TC0909_visie 8

17-08-2009 10:22:03

Toen in 2001 de internetbubbel knapte kreeg de high-tech industrie extra harde klappen. Het Veldhovense ASML kan daar over meepraten. De lessen die uit de vorige crisis geleerd zijn, blijken nu echter zeer waardevol. Bert Savonije, de bevlogen senior vice president Control van ASML, vertelt: ‘Onze industrie is zeer cyclisch. Er zijn echt enorme swings. Dus wij hebben daarmee leren leven, mee ademen. De gevolgen van de internetbubbel waren voor ons reden om ons beter dan ooit voor te bereiden. We waren al wat voorbereid, maar zeker niet voldoende.’ Maatregelen

‘Het kan dus nog veel erger dan je had gedacht’ FOTO: DE BEELDREDAKTIE/DIERK HENDRIKS

‘Wanneer je er over denkt om een cashbuffer op te gaan bouwen door bijvoorbeeld een obligatielening uit te schrijven, moet je dat doen wanneer je het niet nodig hebt. Daar zijn wij heel conservatief in geweest. Je moet het natuurlijk ook niet overdrijven: we hebben de afgelopen twee jaar wel ongeveer een miljard terugbetaald aan onze aandeelhouders. Maar die buffer is er gekomen, dat was heel cruciaal.’ ‘Daarnaast is het zo dat in onze kostenbasis een stuk variabele kosten zitten, waarmee we kunnen sturen. Een heel belangrijke kostenpost is personeel. ASML is heel erg mensgedreven. Om toch te kunnen schakelen hebben we 20 tot 30 procent flexwerkers. Dat zit ingebakken in onze kostenstructuur. Verder is het zo dat de meeste modules en submodules extern gemaakt worden. Daarmee beperk je je eigen vaste kosten ook behoorlijk. Daar hebben we ook bewust voor gekozen. En we zijn natuurlijk continu met scenario’s bezig. Zodat er alvast een soort draaiboek ligt met welke stappen we moeten nemen.’ Snel ingrijpen

Oktober 2008. De crisis is eigenlijk al een jaar aan de gang. ASML ziet de verkopen omlaag gaan. De prijzen voor chips dalen dramatisch. Savonije: ‘De chipfabrieken zaten al een

Bert Savonije: ‘Dit is het moment om je positie helder te maken en te laten zien dat je een positieve bijdrage kunt leveren.’

TC0909_visie 9

Bert Savonije RA begint zijn carrière in 1979 in de accountancy, waarvan de laatste vijf jaar op Curaçao. Wanneer hij het tijd vindt om ‘aan de andere kant van de tafel te gaan zitten’ keert hij terug naar Nederland. Als Europees controller voor een Amerikaans bedrijf blijft hij echter wel internationaal bezig. Bij ASML begint hij in 1995 als chief accountant, hij groeit later door naar zijn huidige functie, senior vice president Control. Savonije is verantwoordelijk voor financiële administratie en interne en externe reportages, control, financiële planning en belastingen.

tijdje in een verliessituatie. We zagen onze omzet al teruglopen. De business van de klant is heel kapitaalintensief. Een chipfabriek is dramatisch duur. Als ze verlies blijven maken en daar komt dan een financiële crisis overheen, weet je dat ze voorlopig niets gaan doen. In oktober vorig jaar was al wel duidelijk: de komende negen maanden gebeurt er niets.’ De scenario’s lagen weliswaar klaar, maar zelfs het zwartste scenario: een omzetval van 60 procent tussen het eerste kwartaal van 2008 en het eerste kwartaal van 2009, bleek nog te rooskleurig. De verkopen liepen terug van 919 miljoen in Q1 2008, naar 184 miljoen in Q1 2009: een val van 80 procent. Wanneer kom je in actie en wat ga je doen? ‘Het plan lag klaar, maar dan moet je natuurlijk ook nog werkelijk in actie komen als er iets fout gaat. En dat is gebeurd,’ aldus Savonije. ‘Eind derde kwartaal werd duidelijk dat het echt fout ging. Toen hebben we op de noodrem getrapt. We hebben toen vrij snel afscheid genomen van duizend mensen. Duizend van de achtduizend. Dat is fors. Dat kon snel, want het waren grotendeels flexwerkers. We hebben toen ook direct naar allerlei andere kosten gekeken. Van tevoren wisten we al in welke kosten we konden snijden en we wisten ook al wat voor targets we daarvoor wilden gaan stellen. Denk bijvoorbeeld aan reiskosten, trainingskosten en consultancy. Daar hebben we direct op ingegrepen. We zijn toen vrij snel van 330 miljoen euro kosten per kwartaal teruggegaan naar 280 miljoen, een besparing van vijftig miljoen euro per kwartaal.’


‘Om te beginnen hebben we toen al besloten om in betere tijden een cash-buffer op te bouwen van tussen de één en anderhalf miljard, zodat we in ieder geval een jaar of twee vooruit kunnen,’ vervolgt Savonije. En hij legt uit: ‘Uiteindelijk is het niet zo dat een bedrijf failliet gaat aan het maken van verlies, het gaat failliet als ze geen geld meer hebben. Wij financials denken erg vaak in verlies- en winstrekening – en dat moet ook wel. Maar het gaat in feite alleen maar om cash. Als je zelf de cash niet hebt en je moet naar de bank in zo’n situatie, dan geeft die niet thuis. Dus je moet ervoor zorgen dat je dat niet nodig hebt.’

O ve r B e r t S avo n i j e

9

Efficiencyslagen

In korte tijd wordt dus flink ingegrepen en de maatregelen blijken aan te slaan. Dat is goed nieuws. Maar daarmee is het bedrijf er nog lang niet. Savonije: ‘We moeten nu ook van de gelegenheid gebruik maken om te kijken of we nog meer dingen kunnen verbeteren. Efficiency. De wil om te veranderen is er echt. We hebben dus een programma opgezet om ook klaar te zijn voor de toekomst. We hebben nog eens een keer goed naar de processen gekeken. Met name processen die door het hele bedrijf heenlopen. Kunnen die niet efficiënter? We hadden bijvoorbeeld drie logistieke organisaties binnen ASML. Eén werkte voor de customer support organisatie, één werkte voor supply chain management en daarnaast hadden we hier binnen de fabriek een logistieke organisatie. Het is begrijpelijk hoe dat ontstaan is, maar als je er nog eens goed over nadenkt, kun je daar echt een efficiencyslag maken.’

17-08-2009 10:22:07

O ve r AS M L


ASML is een Nederlands hightechbedrijf en een van de belangrijkste leveranciers van machines voor de halfgeleiderindustrie. Het bedrijf vervaardigt complexe machines die cruciaal zijn voor de productie van chips. Het bedrijf wordt in 1984 opgericht als joint venture tussen ASM International en Philips. In 1988 verkoopt ASMi haar aandeel aan Philips. Sinds 1995 is ASML beursgenoteerd (AEX en Nasdaq). Het hoofdkantoor van ASML staat in Veldhoven, waar zowel research and development en assemblage in cleanrooms plaatsvinden. Omdat de klanten van ASML over de gehele wereld verspreid zijn, zijn er meer dan zestig servicepunten in veertien landen. ASML claimt dat van alle computerchips die in de wereld gemaakt worden, ruim 60 procent wordt vervaardigd met machines van ASML. Uiteindelijk worden deze chips toegepast in veel verschillende producten, zowel consumptiegoederen als notebooks, mobiele telefoons en MP3-spelers, maar ook professionele apparatuur.

10

Structureel

Vijftig miljoen euro besparing per kwartaal is mooi, maar hoe hard is die besparing? Je kunt natuurlijk wel een paar maanden niet reizen, maar als internationaal bedrijf hou je dat op een gegeven moment niet meer vol. Die kosten komen dus zeker (deels) weer terug. Savonije: ‘We hebben met dat laatste programma ook gekeken hoe we de besparingen vast kunnen houden. We hebben ons als doel gesteld dat ten minste vijftig procent van de besparing blijvend moet zijn. Natuurlijk heb je weer meer mensen nodig als de verkopen

Wa a r o m h e e f t d e c r i s i s z o’n i m p a c t o p AS M L Een belangrijke categorie klanten van ASML maakt geheugenchips. Die klanten kunnen alleen maar geld verdienen als ze de nieuwste technologie continu blijven toepassen. Geheugenchips worden steeds goedkoper. Savonije: ‘Er is een 1-op-1 correlatie tussen operationele winst van onze klanten en het al dan niet toepassen van de nieuwste toepassingen op het gebied van technologie. Met andere woorden, ze moeten mee. Voor ons betekent dat, dat ook al gaat het slecht, we altijd wel een paar apparaten verkopen. Onze klanten zullen altijd één of twee apparaten kopen om een productieproces te ontwikkelen. Op het moment dat ze er klaar voor zijn, bestellen ze meer apparaten zodat ze de markt kunnen bedienen. Het probleem wat je het laatste half jaar zag, is dat een aantal klanten zelf geen geld had en bij de bank niets kon lenen. Normaal gesproken hebben wij op basis van die technology aankopen altijd een omzet van zo’n 400 à 500 miljoen. Nu in het derde kwartaal zien we dat gelukkig weer een beetje bijtrekken. De banken raken weer wat meer op orde en er beginnen weer wat meer financieringen los te komen.’

TC0909_visie 10

weer aantrekken en natuurlijk zul je sommige kosten weer moeten maken, maar we willen wel dat structureel de helft van de besparingen blijft. Daar moet je behoorlijk serieus naar kijken. Dat is een heel duidelijke uitdaging.’ Rol van control

Savonije is een groot voorstander van de controller als business partner. ‘Dit is het moment voor control om aan tafel te komen,’ propageert hij enthousiast. ‘Wij zaten al aan tafel, maar dit is wel het moment dat je absoluut veel impact kunt hebben op de organisatie. We hadden natuurlijk de analyses vooraf gemaakt. En het cashgebeuren is heel erg finance. Maar ook in het hele kostenverhaal hebben we een behoorlijke rol vervuld. En je ziet dat het gewaardeerd wordt. We hebben echt kunnen helpen.

‘Onze industrie is zeer cyclisch, we moeten mee bewegen’ Je kunt alleen maar tot goede dingen komen als je mee kunt denken met de business. Het gaat er om of je dingen niet net iets slimmer kunt doen. Als finance kun je een heel concrete bijdrage leveren. Dat moet natuurlijk altijd, maar dit zijn wel de momenten waarop je kunt doorpakken. Ook dingen die al langer spelen, maar waar eigenlijk weinig gehoor voor was, konden we nu één voor één aftikken. En allemaal uiteindelijk ter verbetering van ASML. Dat is het mooie ervan. Er komen nu regelmatig mensen op mij af die zeggen dat ze nu toch wel meer de impact van finance zien.’ Leermomenten

Uit de vorige crisis heeft ASML lering getrokken. Maar ook de huidige crisis kent nu al de nodige leermomenten voor Savonije en de zijnen. ‘De dingen die we tot nu toe gedaan hebben, dat waren de juiste dingen. Dat is allereerst een belangrijk leermoment voor ons. Al vind ik dat we nog een volgende stap moeten maken, dat we nog meer moeten gaan outsourcen. Dan gaat je vastekostenbasis verder omlaag. Als je dan ooit weer in zo’n idiote situatie komt dat je zo weinig verkoopt, ligt je break-even point lager.’ ‘Wat wij ook geleerd hebben’, vervolgt Savonije, ‘is dat het nog veel erger kan gaan dan je had gedacht. Ons worst case scenario was gebaseerd op een omzetdaling van 60 procent. We maken daar mooie modellen voor. Ik weet zeker, als ik met een model voor 80 procent omzetdaling was aangekomen, dan hadden ze me de kamer uitgehoond. Wat we nu geleerd hebben, is dat het toch kan. We moeten dus toch verder kijken. Niets is meer heilig daardoor. Niets is meer waarheid. Dat is het goede wat er uit voorkomt. Dat betekent dat alles open staat voor discussie. Je kunt alles opnieuw bekijken.’ ‘Daarnaast is het hele kostenbewustzijn nu naar een hoger niveau getrokken. Wat we zeker gaan doen nu, is dat meer inbedden dan voorheen. Ik denk dat we daar als bedrijf nog een stap in kunnen maken. Het stond nooit boven aan het lijstje – en dat hoeft ook niet, maar het mag best redelijk –C hoog staan.

17-08-2009 10:22:08

Prof.dr. Jaap Koelewijn is hoogleraar resp. lector corporate finance bij Nyenrode en Inholland ([email protected])

MACRO OUTLOOK JAAP KO ELEWIJN

Niet de loten maar de stam In korte tijd hebben de financiële markten een nieuw trendwoord geadopteerd. Analisten en beleggers hebben het over groene loten. Zij verwijzen daarmee naar het uit de knop komen van groene blaadjes na een strenge winter. Eerst zie je ze niet, maar opeens, na een paar dagen zon schieten ze uit hun knoppen. Natuurlijk zit iedereen te loeren op de groene lootjes. Wie ze het eerste ziet en ernaar handelt, kan geld verdienen. Na een dramatisch eerste kwartaal van dit jaar – de Nederlandse economie kromp met 4,5 procent – hoopt iedereen op herstel. er ook bij mij brood op de plank komen. Mijn optimisme begint wat minder te worden. Er was wel wat met de reële economie aan de hand. Daardoor zal het herstel langer duren en we zullen rekening moeten houden met een vrij lange periode van lagere groei. Wat was er dan met de reële economie aan de hand? Als ik het in beeldende taal zou willen zeggen, dan trek ik de vergelijking met iemand die verslaafd is geweest. Het stopzetten van een verslaving gaat altijd gepaard met onprettige ontwenningsverschijnselen. Dat is overigens ook de reden dat het zo moeilijk is met een verslaving te stoppen. Ons economisch systeem was verslaafd aan goedkoop geld. De rente was laag en ook voor risico hoefden de debiteuren maar een kleine vergoeding te geven. Nog geen vier jaar geleden kon Aegon een eeuwigdurende lening uitgeven waarvoor 0,15 procent risicopremie werd betaald. Dat was maar een fractie van De vraag is alleen in welk tempo het herstel zich zal voltrekken. Aanvankelijk het gebruikelijke tarief. Hetzelfde gold dachten – of hoopten – de economen dat voor woninghypotheken en bedrijfskredieten: er was goedkoop geld te over. de cyclus een V vorm zou hebben. Een snelle en harde daling van de economie Het goedkope geld jaagde de groei op. zou gevolgd worden door een even snel Banken stelden zich bij het verstrekken herstel. Bedrijven en consumenten zou- van kredieten soepel op. Investeren leek den weer bij zinnen komen en conclude- daardoor een loterij zonder nieten. De ren dat er met de reële economie weinig keerzijde van de bestedingsdrang is dat het sparen nauwelijks zin had. De lage aan de hand is. rente nodigde niet uit tot spaarzaamEerlijk gezegd heb ik ook gehoopt op heid. In de loop van 2005 spaarden Ameeen dergelijk scenario. Kennelijk was rikaanse gezinnen nauwelijks. De krede wens de vader van de gedachte. Een dietverlening explodeerde daarentegen. snel herstel van de economie zou goed Door de kredietcrisis is aan deze perizijn voor de business. Tenslotte moet

‘Ons economisch systeem was verslaafd aan goedkoop geld’

TC0909_macro outlook 11


Komt dat herstel? Ja, natuurlijk komt er een herstel. In ieder geval zijn een paar doemscenario's van tafel. Het bankwezen is niet helemaal door het ijs gegaan en er zijn zelfs al banken die hun noodsteun terugbetalen aan de overheid. De huizenmarkt in de VS lijkt wat te stabiliseren en de terugval van de wereldhandel stabiliseert. Kortom, het rampscenario van deflatie en een krimp van de economie met 30 procent zal zich niet voltrekken.

ode van bestedingsdrang een einde gekomen. Amerikaanse gezinnen sparen weer. Ze kunnen ook niet anders. De schulden op de creditcard moeten worden afgelost en de dure hypotheek hangt als een molensteen om de nek van Joe Sixpak. Vooral de Amerikaanse economie is daardoor niet langer in staat zijn rol als motor van de wereldeconomie te vervullen. Eerst moeten de oude rekeningen betaald worden voordat er weer ruimte is voor bestedingsgroei. Dit is niet de enige factor die de groei remt. De noodzakelijke herkapitalisatie van het bankwezen eist ook zijn tol. De banken moeten niet alleen hun slechte leningen afboeken, maar ze moeten tegelijkertijd ook extra middelen vrijmaken om hun balans te versterken. Ze kunnen daardoor minder makkelijk krediet verschaffen. Al deze factoren veroorzaken een traag herstel van de economie. Er kunnen daarom misschien wel wat goede lootjes aan de stam zitten, maar de vraag is hoe sterk de stam zelf is. Ik denk dat er eerst een structureel herstel nodig is voordat de groei kan versnellen. De extreem gunstige omstandigheden van een paar jaar geleden zullen niet snel terugkeren. Daarom zal de groei de komende jaren lager uitvallen. In de tussentijd zullen we niet alleen moeten werken aan het saneren van de financiële sector. In ander opzichten zijn er ook ingrijpende maatregelen nodig. Denk daarbij aan de manier waarop we met schaarse hulpbronnen omgaan. Nog geen jaar geleden stond de olieprijs op 150 dollar. Nu staat deze in de buurt van 65 dollar, maar zodra er sprake lijkt te zijn van enig herstel schiet deze prijs weer omhoog. Duurzaamheid lijkt een –C trend, maar is bittere noodzaak.

11

17-08-2009 10:33:07

FISCAAL

Bob van der Steen is hoofd indirecte belastingen Grant Thornton

Internationaal zaken doen


Grote verandering in btw-stelsel op stapel 1 januari 2010 lijkt nog ver weg, maar is uw internationaal operende onderneming klaar voor de komende wijzigingen in de EU btw-wetgeving? Levert uw onderneming diensten aan buitenlandse opdrachtgevers of koopt uw onderneming diensten in van buitenlandse ondernemingen? Vraagt uw onderneming btw terug in andere EU-landen of bent u bestuurder van een niet btw-plichtige rechtspersoon? In al die gevallen krijgt u te maken met een aantal ingrijpende veranderingen.

12

B O B VAN D E R S T E E N

ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE

TC0909_BTW 12

17-08-2009 10:25:55

We staan aan de vooravond van een van de belangrijkste wijzigingen in de EU btw-wetgeving van de laatste vijftien jaar. De Europese Commissie heeft namelijk nieuwe regels vastgesteld voor de berekening van btw over internationale diensten tussen ondernemers (B2B) en de teruggaaf van btw aan buitenlandse ondernemers. Alle lidstaten en dus ook Nederland zijn verplicht hun btw-wetgeving overeenkomstig te wijzigen. Internationaal zaken doen moet hierdoor eenvoudiger worden maar u moet u dan wel tijdig en goed voorbereiden op de nieuwe situatie. Wat betreft de regels voor diensten door bedrijven aan particulieren blijft de bestaande hoofdregel bestaan. Dit betekent dat deze diensten in de regel belast zijn op de plaats waar de dienstverrichter gevestigd of zijn vaste inrichting heeft van waaruit de dienst wordt verricht. Deze hoofdregel geldt ook wat betreft grensoverschrijdende B2C diensten. Vanaf 2011 tot 2015 staan er wel wat veranderingen op stapel, maar daar die blijven hier buiten beschouwing.

De nieuwe wetgeving bevat vier belangrijke wijzigingen: nieuwe regels voor de plaats van dienst; het ondernemerschap voor niet-belastingplichtige rechtspersonen, de verplichting opgaaf te doen van internationale dienstverlening en de procedures voor btw teruggaven in het buitenland.

ILLUSTRATIE: LEON MUSSCHE

- Plaats van dienst: op dit moment is de hoofdregel dat internationale diensten belast worden in het land waar degene die de dienst levert, is gevestigd. Vanaf 2010 zijn de diensten belast voor de btw in het land waar de opdrachtgever is gevestigd en geldt een verplichte verleggingsregeling. Dit betekent dat niet de leverancier maar de opdrachtgever de btw dan afwikkelt met zij eigen belastingdienst. - Ondernemerschap: rechtspersonen die niet belastingplichtig zijn, maar wel diensten inkopen bij buitenlandse leveranciers moeten vanaf 2010 de btw op deze ingekochte diensten op aangifte voldoen. - Administratieve verplichting: als u internationale diensten verleent of afneemt binnen de EU, kunt u nu nog volstaan met de btw-aangifte. Vanaf 2010 moet u daarnaast ook een aparte opgaaf (listing) van deze diensten indienen; deze listing is vergelijkbaar met de huidige opgaaf ICL voor de levering van goederen. - Eenvoudiger teruggaafprocedure: op dit moment moet u teruggaafverzoeken voor buitenlandse btw nog indienen bij de belastingdienst van het land van teruggaaf. Vanaf 2010 kunt u dit verzoek indienen via een elektronisch portaal van de Nederlandse Belastingdienst. De uitzonderingen

Op alle nieuwe wetgeving bestaan uitzonderingen. Zo ook op deze vereenvoudigende wetgeving. Voor de volgende diensten gelden voor de heffing van btw andere regels: - diensten die verband houden met onroerende zaken; - diensten die verband houden met personenvervoer; - kortdurende verhuur van vervoermiddelen; - restaurant- en cateringdiensten; - diensten die verband houden met culturele, sportieve,

TC0909_BTW 13

Waarom deze veranderingen?

De toepassing van de btw-wetgeving op internationale diensten is enorm lastig. Verschillen in interpretatie door de lidstaten ten aanzien van aard van de dienst, plaats van de dienst en belastbaarheid van de dienst, leiden tot misbruik, concurrentievervalsing en onevenredig zware lasten voor het bedrijfsleven. Het kon niet langer zo doorgaan. De Raad van de Europese Unie heeft op 12 februari de definitieve teksten van de nieuwe richtlijnen vastgesteld en gepubliceerd. Hieraan zijn jarenlange onderhandelingen vooraf gegaan. Met deze nieuwe richtlijnen is de grootste btw-verandering sinds 1992 (de afschaffing van de fiscale btw-grenzen) definitief een feit. Op 25 maart 2009 heeft het Ministerie van Financiën het Nederlandse BTW-pakket gepubliceerd. De bedoeling van het wetsvoorstel is enerzijds de voorgeschreven wijzigingen in de Wet op de omzetbelasting 1968 te verwerken en anderzijds om deze wet tekstueel meer in overeenstemming te brengen met de EU-rchtlijnen.

‘Aanpassing kost tijd, dus begin er tijdig mee’


Een korte blik op de veranderingen

- onderwijs- en vermakelijkheidsactiviteiten, en werkzaamheden die verband houden met roerende zaken. Deze uitzonderingen komen niet in dit artikel aan bod. Ik hoop u hierover in een later stadium over te kunnen berichten.

13

We zijn er nog niet

Tekstueel roepen zowel de EU-richtlijnen als het Nederlandse wetsvoorstel de nodige vragen op. Vanwege de internationale werking van de nieuwe wetgeving is het voor het bedrijfsleven van het allergrootste belang ruim voor de ingangsdatum van 1 januari 2010 antwoord te krijgen op deze vragen. Het verleden heeft geleerd dat verschillen in interpretatie van wetgeving door de lidstaten enerzijds kunnen leiden tot belastingschade voor de schatkist en anderzijds tot schade voor het bedrijfsleven vanwege dubbele heffing of kostbare procedures. Het is daarom niet voor niets dat adviseurs en belangenverenigingen de EU of hun lokale overheid bestoken met waslijsten aan vragen. De roep om een duidelijke en uniforme uitleg is evident. Er is bovendien haast geboden. De implementatie in de IT-systemen van (grote) internationaal opererende bedrijven zal ook zo zijn tijd moeten nemen. Nieuwe regels voor de plaats van dienst

De hoofdregel voor het belasten van diensten van bedrijven aan bedrijven (B2B) wordt gewijzigd van het oorsprongslandbeginsel naar het bestemmingslandbeginsel. Als nieuwe hoofdregel voor de plaats van dienst – en dus van btw-heffing – wordt gekozen voor de plaats waar de afnemende als zodanig handelende ondernemer de zetel van zijn bedrijfsuitoefening of een vaste inrichting heeft. In dit verband wordt een rechtspersoon die geen ondernemer is, toch aangemerkt als een ondernemer indien deze rechtspersoon ook voor btw-doeleinden is geïdentificeerd. Voor de

17-08-2009 10:25:57

bepaling van de plaats van dienst wordt het ondernemersbegrip voor de afnemer van de dienst dus uitgebreid. Als criterium is de nieuwe hoofdregel voor de plaats van de btw-heffing voor B2B-diensten niet nieuw. Onder de huidige wetgeving wordt deze, als een uitzondering op de huidige hoofdregel, reeds toegepast op een groot aantal nader omschreven diensten, zoals e-commerce, telecommunicatiediensten, radio- en televisieomroepdiensten, reclamediensten en de diensten door raadgevende personen, ingenieurs, advocaten en accountants. In zoverre zal er in het huidige heffingssysteem in de praktijk niet veel veranderen.


Uitbreiding begrip ondernemerschap

Voor de toepassing van de nieuwe regels van de plaats van dienst wordt het ondernemersbegrip uitgebreid. Hybride ondernemers – ondernemers die zowel ondernemersactiviteiten als niet-ondernemersactiviteiten in de zin van de btw verrichten – worden als ondernemer beschouwd voor alle aan hen verrichte diensten. Voorbeeld: een gemeente verricht voor de btw zowel ondernemersactiviteiten (grondbedrijf, scholing) als niet-ondernemersactiviteiten (overheidstaken). Koopt deze gemeente een softwarepakket van een Brits bedrijf ten behoeve van de overheidstaak, dan moet het Britse bedrijf de gemeente toch als ondernemer in de zin van de btw beschouwen. De nieuwe regel voor de plaats van dienst heeft het echter over diensten aan als zodanig handelende ondernemers. De vraag is hoe we dit nu moeten zien. Enerzijds lijkt de regel voor de plaats van dienst te suggereren dat ingeval de

14

Onduidelijkheden in de wet De nieuwe tekst roept veel vragen op, zoals: • Bewijslast: hoe moet je aantonen dat je afnemer ondernemer is? Is verificatie van het btw-nummer via het VAT Identification Exchange System (VIES), wat ook gebruikt wordt voor intra communautaire leveringen, voldoende? Wat te doen als de afnemer nog geen btw-nummer heeft en hoe toon je aan dat je afnemer buiten de EU een ondernemer is? • Ondernemerschap afnemer: wat bedoelt men met ‘als zodanig handelend ondernemer’? Hoe kan een dienstverlener vaststellen dat zijn afnemer – die ondernemer is – voor deze opdracht als zodanig handelt en niet voor bijvoorbeeld privé-doeleinden een dienst afneemt? • Bedrijfszetel: niet duidelijk is wat moet worden verstaan onder ‘de zetel van zijn bedrijfsuitoefening is gevestigd’. Is dat waar de afnemer zijn kantoor heeft, waar de feitelijke leiding wordt gevoerd of waar de vennootschap is opgericht? • Wat is bepalend als een vaste inrichting de afnemer is? Het contract dat is afgesloten of is het feitelijke werk bepalend. Hoe hiermee om te gaan bij global contracts, waar bijvoorbeeld een mantelovereenkomst wordt gesloten met het hoofdhuis voor werk ten behoeve van een aantal vaste inrichtingen verspreid over Europa? Hoe bepaal je de verdeling?

TC0909_BTW 14

gemeente als overheid handelt (niet als zodanig) de dienst niet belast is in het land van de gemeente. Anderzijds, wordt de gemeente hiervoor als ondernemer aangemerkt. Vermoedelijk is met niet als zodanig handelen bedoeld, de ondernemer natuurlijke persoon die een puur voor privé bedoelde dienst afneemt, maar helemaal zeker is dat niet. Duidelijkheid is gewenst. Verder worden rechtspersonen, andere dan ondernemers, die voor btw-doeleinden zijn geïdentificeerd, als ondernemer aangemerkt. Voorbeeld: een pure houdstervennootsschap verricht voor de btw geen economische activiteiten en is hiervoor dus geen ondernemer. Koopt deze holding diensten van een Belgische advocaat, dan is de holding hiervoor ondernemer, moet het registreren en de verschuldigde btw aangeven. Dit systeem van verlegging van de btw-heffing naar de afnemende ondernemer bij grensoverschrijdende diensten, wordt onder de huidige Nederlandse wetgeving ook reeds toegepast op een groot aantal nader omschreven diensten, zoals e-commerce, telecommunicatiediensten, radio- en televisieomroepdiensten, reclamediensten en de diensten door raadgevende personen, ingenieurs, advocaten en accountants. Uniforme btw-verleggingsregeling

Als volgens de nieuwe hoofdregel voor B2B-diensten de plaats van dienst is gelegen in een andere lidstaat dan die waarin de ondernemer die de dienst verricht is gevestigd, wordt de belastingheffing steeds verlegd naar de afnemende ondernemer (verleggingsregeling). Dit heeft tot gevolg dat ondernemers die diensten verlenen aan bedrijven buiten de eigen lidstaat, in veel gevallen geen btw-aangifte in de andere lidstaat meer behoeven te doen; de afnemende ondernemer zal dat zelf moeten doen. Nederland past dit systeem van verlegging al jaren toe. De toepassing van de verleggingsregeling in andere lidstaten verschilt sterk. In een aantal landen is die vergelijkbaar met Nederland, maar in heel veel landen was de toepassing beperkt of slechts toegankelijk na toestemming van de belastingdienst. De nieuwe regeling zorgt er in elk geval voor, dat de verleggingsregeling voor deze diensten nu uniform zal worden toegepast. Listing

Deze algemene verleggingsregeling voor B2B-diensten brengt met zich dat er voor ondernemers de verplichting komt om periodiek een lijst bij de eigen belastingdienst in te dienen waarop de grensoverschrijdende dienstverrichtingen voor andere ondernemers in de EU zijn vermeld. Aan de hand van die lijst (listing) kunnen belastingdiensten controleren of de btw-verplichtingen goed worden nagekomen. Deze extra listing is begrijpelijk maar zal leiden tot een administratieve verzwaring voor de ondernemers. Om de gevolgen hiervan te overzien is het zaak dat snel duidelijkheid komt omtrent de wijze waarop de listing moet gaan plaatsvinden. Ondernemers willen graag weten: - wanneer de nieuwe formulieren beschikbaar komen; - of er onderscheid wordt gemaakt tussen diensten en leveringen van goederen; - komt er één formulier of twee separate; - is de dienst in het land van bestemming vrijgesteld, dan is listing niet nodig. Hoe kan een Nederlandse dienstverrich-

17-08-2009 10:25:59

Wa t k u n t u a lva s t d o e n?

ter weten of zijn – in Nederland belaste dienst – mogelijk in een andere lidstaat is vrijgesteld; - wat als de afnemer nog geen btw-nummer heeft; - hoeveel bedraagt de vergoeding bij global contracts? Het lijken allemaal eenvoudige vragen, maar voor internationaal operende bedrijven zeer belangrijk. Btw-aangifteverplichtingen vragen veel tijd en geld van bedrijven. Het is daarom belangrijk dat de regels uniform, eenvoudig en duidelijk zijn. Teruggaafverzoeken

Door de wijziging van de plaatsbepaling bij grensoverschrijdende B2B-diensten zullen ondernemers naar verwachting veel minder vaak dan nu in een andere lidstaat een verzoek om teruggaaf hoeven te doen, omdat in veel gevallen geen buitenlandse btw meer in rekening wordt gebracht. Krijgt uw onderneming onverhoopt toch buitenlandse btw berekend, dan kunt u die in de regel terugvragen. Onder de huidige regeling bent u verplicht dit teruggaafverzoek – een Achtste Richtlijn teruggaafverzoek – in te dienen bij de belastingdienst van het land waar u de btw terugvraagt. Dit kunnen nog wel eens kostbare, tijdverslindende en niet zelden frustrerende procedures zijn. In Nederland is dit allemaal goed geregeld, maar een aantal lidstaten neemt het niet zo nauw met uw rechten op teruggaaf en neemt er vaak ook ruim de tijd voor. Dat moet gaan veranderen. De teruggaafprocedure wijzigt per 1 januari 2010 en heeft daarom al betrekking op teruggaafverzoeken over 2009 die u na 1 januari 2010 indient. Vanaf 2010 kunt u de btw terugvragen door een teruggaafverzoek dat u kunt indienen via een portalsite van de Nederlandse Belastingdienst. U hoeft uw teruggaafverzoek dus niet meer in het land van bestemming in te dienen.

TC0909_BTW 15

U richt langs elektronische weg een teruggaafverzoek tot die lidstaat, dat u indient bij de inspecteur in Nederland via een daartoe ingestelde portalsite. In het teruggaafverzoek moet de aard van de afgenomen goederen en diensten door middel van codes worden aangegeven. U krijgt iets meer tijd voor het indienen van de teruggaaf. De termijn van 30 juni is verlengd naar uiterlijk 30 september van het kalenderjaar volgend op het teruggaaftijdvak bij de door de inspecteur ingestelde portalsite worden ingediend. Het teruggaafverzoek geldt alleen als ingediend indien u alle verlangde gegevens verstrekt heeft. De inspecteur stuurt u langs elektronische weg een bevestiging van ontvangst. Uitgangspunt is dat de Belastingdienst binnen vier maanden beslist. Als men aanvullende informatie wenst, kan deze termijn worden verlengd tot maximaal acht maanden. Het bedrag moet dan binnen tien dagen worden overgemaakt. Betaalt de Belastingdienst te laat, dan is het rente verschuldigd. Bezwaar is mogelijk. Wat betekenen deze wijzigingen voor uw onderneming?

Wat dit voor u concreet betekent, is afhankelijk van uw specifieke activiteiten. Wij volstaan daarom met enkele voorbeelden om u een beeld te geven. Managementdiensten Als u managementdiensten berekent aan een buitenlandse opdrachtgever, moet u Nederlandse btw berekenen. Vanaf 2010 hoeft dit niet meer. Het voordeel is dat uw opdrachtgever geen teruggaafverzoek meer hoeft in te dienen om de btw terug te krijgen.


Hoe kunt u de overgang zo soepel mogelijk laten verlopen? • Breng in kaart welke internationale diensten u verleent of inkoopt. • Hebt u geen (volledig) recht op aftrek van btw, overweeg dan een reorganisatie van de ingekochte diensten. De wetswijziging kan namelijk economische gevolgen voor u hebben. • Als uw ondernemingsstructuur is ingegeven door de huidige btw-wetgeving, ga dan na of u deze structuur moet aanpassen aan de nieuwe wetgeving. • Ga na of u met huidig IT-systeem een listing voor internationale dienstverlening kunt produceren. • Zorg ervoor dat uw medewerkers van de financiële afdeling van de hoed en de rand weten. • Ga na of u na 2010 nog btw-teruggaven zult moeten indienen in het buitenland en welke codes u aan uw uitgaven moet toekennen. • Win tijdig advies in om zeker te stellen dat uw onderneming vanaf 2010 klaar is voor de nieuwe regels.

Teruggaaf via portalsite

15

Ingekochte diensten Andersom geldt hetzelfde. Als u nu internationale diensten inkoopt, is de kans groot dat daar buitenlandse btw op zit. U kunt deze btw meestal terugvragen in het buitenland, maar dat is vaak lastig en soms ook kostbaar. Vanaf 2010 kunt u de meeste internationale diensten inkopen zonder btw. Dat bespaart u de gang naar de buitenlandse belastingdienst. Btw-teruggaafverzoeken buitenland Wilt u toch buitenlandse btw terugvragen, dan kunt u dat verzoek voortaan via de Nederlandse Belastingdienst indienen via een elektronisch portaal. Nieuw is ook dat u aan de uitgaven een bepaalde code moet toekennen. Waarom juist nu handelen?

Als u in 2010 nog niet goed bent ingesteld op de wijzigingen, dan loopt u de kans extra kosten te moeten maken of onnodig btw te betalen. Aanpassingen van IT-systemen of mogelijk zelfs van ondernemingsstructuren kosten nu eenmaal tijd. Juist daarom is het verstandig hier tijdig mee te –C beginnen.

17-08-2009 10:25:59

ORG ANIS ATIE E N PROCE S SE N

Drs. Kjell Schakenraad MBA is senior professional bij zakelijk dienstverlener Eiffel ([email protected])

Een goede voorbereiding is het halve werk


Verken de toekomst met scenarioplanning Het reilen en zeilen van veel ondernemingen wordt momenteel bepaald door de economische crisis. De toekomst is onzeker en lijkt steeds complexer en minder voorspelbaar. Toch zijn er ondernemingen die juist op deze onzekere tijden zijn voorbereid. Hoe? Door scenarioplanning. K JEL L S CH AK E N RAAD

16

Scenarioplanning is een methode waarbij een organisatie mogelijke aannemelijke scenario’s uitzet en vervolgens bekijkt welke potentiële consequenties deze scenario’s hebben voor de organisatie. Het gaat dus niet om het voorspellen van de toekomst, maar om een verkenning van wat mogelijkerwijs in de toekomst plaats gaat vinden.

lende scenario’s uit te werken. 2 Gebrek aan informatie. Organisaties hebben vooral informatie over het verleden, zoals maandrapporten, kwartaalverslagen en jaarverslagen. Veel informatie over de toekomst is er niet. Veel organisaties extrapoleren daarom data uit het verleden, terwijl de toekomst zelden een line-

Factoren

Hoewel scenarioplanning heeft bewezen een krachtige methode te zijn om toekomstige scenario’s te analyseren, wordt het middel nauwelijks toegepast in organisaties. Doorgaans liggen hieraan drie factoren ten grondslag. 1 Gebrek aan tijd. Het overgrote deel van de organisaties heeft al moeite om in de beschikbare tijd slechts één scenario te formuleren, laat staan dat er tijd is om verschil-

7. Maak een actieplan 6. Bepaal de implicaties van ieder scenario

5. Werk de scenario’s uit

Geschiedenis Deze wijze van verkenning kent haar oorsprong in de Tweede Wereldoorlog om militairen te trainen op onverwachte situaties. Eind jaren zestig was Royal Dutch Shell het eerste bedrijf dat scenarioplanning toepaste. Shell stelde toen een aantal scenario’s vast. Eén daarvan was kartelvorming door de olieproducerende landen. Toen in de jaren zeventig de oliecrisis uitbrak wist Shell snel en adequaat te reageren, aangezien men al scenario’s had geformuleerd in relatie tot fluctuerende olieprijzen.

4. Bepaal de scenario’s

3. Rangschik trends op impact en onzekerheid

2. Verzamel/analyseer informatie

1. Bepaal de kernvraag/beslissing Figuur 1. Stappenplan scenarioplanning

TC0909_scenarioplanning 16

18-08-2009 10:13:01


17

aire extrapolatie van het verleden is. Successen uit het verleden bieden geen garantie voor de toekomst. 3 Bang voor het onbekende. Veel organisaties zijn bang voor het onbekende en houden zich daarom vast aan bekende situaties. Scenarioplanning vereist creativiteit en de bereidheid na te denken over het onbekende. Stappenplan

Scenarioplanning is niet bedoeld om een ‘ideale’ situatie te scheppen voor de organisatie. Het is bedoeld om te komen tot strategische keuzes die binnen alle mogelijke toekomstscenario’s van toepassing zijn. Ondanks de mogelijke struikelblokken, kan een organisatie op deze manier nadenken hoe zij binnen verschillende scenario’s succesvol kan zijn. Om het effectief en nuttig in te zetten moeten zeven stappen doorlopen worden. Stap 1 Bepaal de kernvraag/beslissing

Het startpunt voor scenarioplanning is het bepalen van de kernvraag/beslissing die genomen moet worden. Als voorbeeld volgen we een energieleverancier die een beslissing moet nemen over het bouwen van een nieuwe energiecentrale. Stap 2 Informatie verzamelen/analyseren

Het is van belang om die informatie te verzamelen die van invloed is voor het falen of succes van beslissingen die genomen moeten worden. Wat willen beslissers weten als er belangrijke beslissingen genomen moeten worden? Wanneer wordt een beslissing gezien als een succes of falen? Wat zijn


de overwegingen om een beslissing te nemen? Deze informatie heeft voornamelijk betrekking op de lokale omgeving van de onderneming, zoals feiten over concurrenten, klanten, leveranciers enzovoort. Daarnaast is het van belang om belangrijke ontwikkelingen in de macro-omgeving te analysen. Een veel gebruikte methode is de DESTEP-analyse, waarbij demografische, economische, sociale, technologische, ecologische en politieke ontwikkelingen worden geanalyseerd. Identificeer hierbij de zekerheden en onzekerheden in de toekomst. Bepaal welke factoren relevant zijn en welke van invloed kunnen zijn op een beslissing. Haal de buitenwereld naar binnen. De energieleverancier zal hierbij focus aanbrengen op de ecologische en politieke ontwikkelingen, omdat deze ontwikkelingen van grote invloed zijn op de beslissing om een nieuwe energiecentrale te bouwen. Hoewel de onderneming weinig of geen invloed heeft op deze factoren is het van belang om ze in een vroeg stadium te leren herkennen. Stap 3 Rangschik trends op impact en onzekerheid

In deze stap draait het om de vraag welke trends de richting van de in stap 2 geïdentificeerde factoren bepalen. Het rangschikken gebeurt aan de hand van twee criteria. De eerste is de mate van belangrijkheid voor het succes van de beslissing. Tweede criteria is de mate van onzekerheid over deze factoren en trends. Identificeer de twee of drie belangrijkste trends met de grootste onzekerheid en de grootste impact. Om de rangschikking te visualiseren kunt u gebruik maken van een assenstelsel zoals weergegeven in figuur 2.

18-08-2009 10:13:02

Hoge onzekerheid

Trend 8 Trend 3 Trend 2 Trend 4 Trend 6

Trend 5 Trend 1

Trend 7 Lage onzekerheid Lage impact

Hoge impact

Figuur 2. Trendanalyse

Ti p s vo o r s c e n a r i o p l a n n i n g • Ontwerp scenario’s die te begrijpen zijn voor iedereen in de organisatie. • Probeer niet de toekomst te voorspellen, probeer de factoren die de toekomst voorspellen te begrijpen. • Besteed de meeste aandacht aan scenario’s die het meest waarschijnlijk zijn. • Bepaal over welk gedeelte van de scenario’s controle uitgevoerd kan worden. Integreer deze controle met voortkomende acties in het actieplan. • Vermijd te veel scenario’s. • Maak de stakeholders eigenaar van de scenario’s. • Zorg voor een efficiënt besluitvormingsproces. • Denk ‘out of the box’. • Wees creatief met scenarionamen.


Stap 4 Bepaal de scenario’s

In het voorbeeld in figuur 2 zijn trend 3 en 8 de trends met de grootste impact en onzekerheid. Deze trends zijn bepalend voor de scenario’s. Laten we het voorbeeld nemen van de energieleverancier. Stel dat Trend 8 ‘Invloed van de olieprijs’ is en Trend 3 ‘Invloed van de overheid’. De scenario’s worden gevormd door de twee trends op twee assen te zetten, variërend van het ene uiterste tot het andere uiterste. Op de assen kan dan komen: ‘lage olieprijs’ – ‘hoge olieprijs’ en ‘beperkte overheidsbemoeienis’ – ‘grote overheidsbemoeienis’. De scenario’s worden gevormd door de assen te combineren. Bijvoorbeeld: hoge olieprijs gecombineerd met een grote overheidbemoeienis (zie figuur 3).

18

Stap 5 Werk de scenario’s uit

Nadat de scenario’s zijn bepaald, moeten ze verder ingevuld worden. Zorg ervoor dat in ieder scenario alle trends worden verwerkt. Zeker de trends met een lage onzekerheid en een hoge impact. Bij deze trends is het namelijk vrijwel zeker waar de toekomst naar toe gaat. Creëer bij de invulling fictieve werelden, waarin observaties uit de realistische wereld verwerkt moeten worden. Visualiseer deze fictieve werelden: met een film, op een storyboard, in een verhaal, of met een tekening. Vertel wat er in de komende jaren plaatsvindt om het scenario waarheid te doen worden en beschrijf hoe de onderneming in die toekomst eruit ziet. Stap 6 Bepaal de implicaties van ieder scenario

Nadat de scenario’s in detail zijn uitgewerkt, moet bepaald

worden hoe de te nemen beslissing uit stap 1 eruit ziet in ieder scenario. Blijkt in het voorbeeld van de energieleverancier de beslissing voor het bouwen van een nieuwe energiecentrale in drie van de vier gevallen succesvol te zijn, dan lijkt dat de juiste keuze. Blijkt echter in drie scenario’s dat de energieleverancier beter af is als de energie ergens anders wordt ingekocht, dan kan de energieleverancier beter niet in een nieuwe energiecentrale investeren. Stap 7 Maak een actieplan

In de meeste gevallen is het uitgangspunt van de scenarioplanning niet een beslissing die direct genomen moet worden. De organisatie kan afwachten wat de toekomst brengt. Het is dan van belang om voor de gekozen scenario’s een actieplan te maken. Het is hierbij belangrijk te bepalen welke trends extra in de gaten gehouden moeten worden, zodat de organisatie direct kan reageren als duidelijk wordt waar het in de toekomst naar toe gaat. Planningteam

Scenarioplanning doe je met verschillende mensen uit alle lagen van de organisatie. Allereerst moeten leden van het hoogste managementniveau participeren. Zij hebben immers beslissingsbevoegdheid. Ten tweede gaan medewerkers met verschillende functies en van verschillende afdelingen participeren in het team. Zij beschikken over waardevolle informatie op detailniveau. Ten derde, zoek mensen met een ‘open –C mind’ die goed kunnen samenwerken in een team.

Hoge olieprijs Scenario A

Scenario B

Trend 8 Scenario C

Scenario D

Lage olieprijs Beperkte bemoeienis

Trend 3

Grote bemoeienis

Va l k u i l e n • Behandel scenario’s niet als forecasts. • Gebruik deze tool niet om tot een algemene strategie te komen. Scenarioplanning ondersteunt bij maken van strategische beslissingen. • Zorg ervoor dat scenario’s niet te eenvoudig zijn, zoals optimistisch en pessimistisch. • Gebruik ervaren, of tenminste goed geïnstrueerde, begeleiders.

Figuur 3. Scenariobepaling


18-08-2009 10:13:05


Ton van Schie en Dennis van der Spoel zijn senior adviseurs en programmamanagers bij Acumen

Een integrale aanpak

Rendementsverbetering in moeilijke tijden

TO N VAN SC H I E E N D E N N I S VAN D E R SPOEL


De kredietcrisis veroorzaakt extreme marktomstandigheden. Hoe reageert u hierop? Kunt u er überhaupt wel iets aan doen? Veel organisaties hebben in dit soort situaties minder aandacht voor de markt dan voor hun kosten. Tijd om de zaken eens goed op een rijtje te zetten. Tijd voor aktie.

19

TC0909_Rendement 19

18-08-2009 14:52:41

Vr a g e n d i e u z i c h m o e t s t e l l e n b i j ko s t e n r e d u c t i e 1 Wat is de aard van de activiteiten en wat is de omvang van de organisatie? Wat is de strategie en marktpositie? En hoe ziet de kostenstructuur er uit? 2 Wat is de doelstelling van rendementsverbetering? Verschillende ambitieniveaus vragen ieder om een andere aanpak. De kaasschaafmethode is zelden de beste optie. 3 Wat betekent het als de doelstelling niet wordt gehaald? Wat is de impact? 4 Wat is de urgentie? Als er nog voldoende tijd is, kan er zorgvuldiger worden gehandeld zodat de betrokkenheid van medewerkers minder in het geding komt. 5 Welke rendementsverbeterende activiteiten zijn er de laatste vijf jaar geweest en met welke ervaringen en resultaten? Wat heeft men daarvan geleerd?

01Kop


05Intro

20

Niets doen of niets anders doen dan vóór de crisis is eigenlijk geen optie, tenzij de reserves van uw organisatie voldoende zijn om deze crisis uit te zitten. Waar in tijden van economische crisis over het algemeen te weinig aandacht naar uit gaat, is het zoeken en benutten van kansen. Is het voor u mogelijk van de huidige situatie een kans te maken? Creativiteit, out-of-the-box denken en strategische heroriëntatie horen hierbij. De aanval is immers de beste verdediging. Een offensief begint met enkele brainstormsessies en workshops. Het resultaat kan een vloed van ideeën zijn voor bijvoorbeeld optimalisatie van de bestaande portfolio’s en nieuwe product/marktcombinaties. Kostenreductie

Mocht een offensieve aanpak onvoldoende draagvlak of resultaat hebben, dan is kostenreductie de beste verdediging. Er valt op gebied van kostenreductie veel te kiezen in bereik, aanpak en methodiek (zie kader Vragen die u zich moet stellen). Verbetering van rendement bereikt u slechts door een integrale aanpak. Dit betekent concreet dat het sturen op resultaten verankerd moet zijn op alle niveaus: het management, het personeel binnen het primaire proces en de staven. Dit vergt van allen stuurmanskunst, een lange adem en de wil tot veranderen. De gekozen besturingsfilosofie moet worden gegrondvest op een resultaatgerichte werkwijze in alle lagen van de organisatie. Bovendien neemt de maatschappelijke druk op de organisatie toe om verantwoording af te leggen over de geleverde prestaties. Rendementsverbetering zal dus nooit alleen financieel kunnen zijn. Er dient een filosofie onder te liggen, een verhaal, een degelijke onderbouwing. Een programmatische aanpak onder leiding van externe professionals kan behulpzaam zijn bij het realiseren van de doelstellingen. Een externe adviseur of programmamanager is objectief en neutraal. Hij regisseert zowel de inhoud als het proces op basis van deskundigheid en ervaring en zorgt hierdoor voor voldoende draagvlak. Ook houdt hij rekening met de kracht van de ongeschreven regels. Een dergelijk programma is altijd maatwerk, want dat geeft de meeste effectiviteit. Toch is zo’n maatwerkprogramma

TC0909_Rendement 20

relatief snel te ontwerpen en te initiëren. Allereerst is het noodzakelijk om de vijf vragen uit het kader volledig te kunnen beantwoorden. Dan kunnen de processtappen in gang gezet worden (zie kader Processtappen). Beschrijf de doelstellingen

Doelstellingen voor het programma kunnen op drie hiërarchisch verbonden niveaus beschreven worden. Allereerst doelstellingen op het niveau van de organisatie als geheel. Deze doelstellingen kunnen zijn geformuleerd met behulp van scenarioplanning, strategy maps of een roadmap en kennen vaak een langere horizon (strategische doelstellingen). Vervolgens op het niveau van het programma zelf. Vanuit de strategische doelstellingen kunt u met behulp van een SWOT-analyse tot een aantal verbeterpunten komen. Eén of meerdere verbeterpunten worden dan ondergebracht in een programma. De programmadoelstellingen worden beschreven in termen van effecten. Bij het beschrijven van die effecten kunt u de SMART-methode gebruiken. Dit soort doelstellingen heeft vaak een horizon van één of twee jaar en besluitvorming is adaptief (tactische doelstellingen). Tot slot op het niveau van de individuele processen, projecten en improvisaties. Doelstellingen op dit niveau worden in termen van tastbare output (producten en resultaten) beschreven. Hierbij kunt u niet zonder de SMART-methode en/of product based planning. De tijdshorizon voor dit soort doelstellingen is vaak korter dan één jaar en besluitvorming hierover is meestal reactief (operationele doelstellingen). Selecteren belangrijkste portfolio’s

Nadat de doelstellingen helder zijn, gaat u keuzes maken voor portfolio’s of terreinen waar de doelstellingen gerealiseerd kunnen worden. In een organisatie zijn onder meer de volgende portfolio’s te onderscheiden: • klantportfolio: welke klanten willen we behouden en welke liever niet? Doel: identificeren en afstoten van verlieslatende klanten. Hierbij kan de customer marketingmethode van Curry behulpzaam zijn; • productportfolio: welke product/marktcombinaties willen we voeren/bedienen en welke niet? Doel: verlieslatende product/marktcombinaties identificeren en afbouwen. In te zetten zijn onder meer de BCG-matrix of de MaBaanalyse;

Process tappen Op hoofdlijnen zal een goed programma het volgende proces doorlopen: 1 Beschrijven van de doelstellingen. 2 Selecteren van belangrijkste portfolio’s. 3 Analyseren van de situatie en het uitvoeren van een nulmeting. 4 Opstellen van het programmavoorstel. 5 Kiezen van de beste methodiek(en) en gewenste projectdoelstellingen. 6 Opstellen, selecteren en prioriteren van de diverse projectplannen. 7 Uitvoeren van projecten, inclusief kwaliteitsborging. 8 Voortdurend evalueren van de weg en het resultaat.

18-08-2009 14:52:43

• business-unit portfolio: welke bedrijfsonderdelen willen we wel en welke niet? Doel: identificeren en afstoten van verlieslatende bedrijfsonderdelen of van bedrijfsonderdelen die niet langer in de strategie passen. Ook hier zijn talloze modellen en methoden voor, bijvoorbeeld de ADL Matrix, de methode Nevaer & Deck, de GE-Matrix of Porter’s 5-krachtenmodel; • processen- en activiteitenportfolio: op welke processen en activiteiten moeten we ons concentreren en welke kunnen we beter uitbesteden? Doel: identificeren en herscheppen van processen en activiteiten die minder waarde toevoegen dan wat ze kosten. Denk hierbij aan technieken als activity based cost management, value based management, business process redesign, lean, six sigma en de theory of constraints;

‘Niets doen is geen optie’

TC0909_Rendement 21

Situatie-analyse en nulmeting

Het probleem is bekend, de doelen gesteld en de portfolio’s geselecteerd, maar hoe is nu te meten dat zaken (gaan) verbeteren? Daarvoor is de analyse en nulmeting bedoeld. Deze is uit te voeren langs drie invalshoeken: 1 welke rendementsindicatoren en -definities worden nu gebruikt? 2 hoe staat het met de aggregatie van de cijfers en wat zeggen deze cijfers over het rendement op dit moment? 3 wat is het probleembewustzijn inzake het huidige rendement bij achtereenvolgens medewerkers, staf en management? De ervaring leert dat de aard van het beschikbare cijfermateriaal het in de meeste organisaties niet mogelijk maakt om de ontwikkelingen in het rendement te volgen op meerjaren termijn. De gepresenteerde cijfers zijn dan vaak ook een proefmeting. De term ‘nulmeting’ is feitelijk (nog) niet op zijn plaats omdat er te veel witte vlekken aanwezig zijn in het cijfermateriaal. Als gevolg van fusies, interne reorganisaties en dergelijke, bestaat vaak onvoldoende uniformiteit en duidelijkheid in te hanteren indicatoren en definities. Dit wordt soms versterkt doordat de diverse systemen en applicaties resultaten teruggeven die onderling niet aansluiten. Ondanks deze knelpunten in cijfers en instrumentarium is er toch vrijwel altijd wel een betrouwbaar beeld samen te stellen. Rendementsverbetering is een vraagstuk van slimme besturing en beheersing. Vertaald naar het programma gaat het om de mate waarin u erin slaagt richting te geven aan maatregelen ter bevordering van het rendement, alsmede om de manier waarop de uitvoering van deze maatregelen onder controle wordt gehouden. Het beantwoorden van de centrale vraagstelling vereist een integrale visie op beïnvloedende factoren voor rendement. In dat kader wordt vaak gebruik gemaakt van de zogenaamde business balanced scorecard als raamwerk voor de centrale vraagstelling, maar een vergelijkbare methode kan ook werken (zie kader Balanced scorecard).


• projectenportfolio: welke projecten moeten we doen en welke niet? En in welke volgorde? Uw projectenportfolio omvat ook productontwikkeling en innovatie en is daarmee uw toekomstige cashflow en dus zonder twijfel het belangrijkste portfolio in strategische zin. Methodieken zijn onder meer de project balanced scorecard, Cooper’s stage/gate-methode, een gevarieerd scala aan beldiagrammen en matrices, diverse varianten van de multi-criteriaanalyse en verschillende financieel georiënteerde methoden om de hoogste netto contante waarde of grootste cashflow te genereren; • hr-portfolio: welke medewerkers willen we behouden en welke niet? Welke competenties en drijfveren moeten we ontwikkelen en welke niet? Doel: identificeren en begeleiden van medewerkers die voor nu en in de nabije toekomst geen relevante bijdrage kunnen leveren aan het succes van uw organisatie en identificeren en schrappen van niet-essentiële opleidings- en professionaliseringsactiviteiten. Hiervoor heeft u een goed ingericht personeel- en loopbaanbeleid nodig en een passend instrument om competentiemanagement vorm en inhoud te geven; • IT-portfolio: wat is de doelarchitectuur en welke technologie moet worden uitgefaseerd? Investeren we wel in de juiste technologie? Denk onder meer aan business IT alignment en IT portfolio management; leveranciersportfolio: welke leveranciers en producten hebben we nodig en welke niet? Wat is de total cost of ownership van elk productiemiddel? Wat zou mijn inkoopstrategie moeten zijn? Hier hebt u houvast aan het inkoopmodel van Kraljic, naast vakkundig heronderhandelen van lopende contracten; • kapitaalportfolio: welke geldschieters willen we en welke niet? Hoe minimaliseert u belastingafdrachten en heffingen en maximaliseert u subsidie-inkomsten? Hoe verbetert u kasstromen en organiseert u een gunstige herfinanciering? Interessant, omdat aantrekken van vreemd vermogen in de huidige crisis moeilijker is dan voorheen. Hier biedt het model van Brealey & Myers uitkomst. Vaak bestaat er al intuïtief een idee in welke portfolio’s de

meeste winst te behalen valt met het oog op de eerder gestelde doelstellingen.

21

Balanced scoreca rd In de balanced scorecard worden de elementen waarop u kunt sturen ten einde grip te krijgen op rendement langs vier invalshoeken met elkaar in verbinding gebracht. 1 Innovatieperspectief: de wijze waarop u invulling geeft aan innovatie in de uitvoering van het primaire proces en de vormgeving van de ‘producten’ van de organisatie. 2 Marktperspectief: de wijze waarop u invulling geeft aan de benadering van klanten, opdrachtgevers, leveranciers en anderen in uw omgeving. 3 Intern perspectief: de wijze waarop u invulling geeft aan de inrichting van de organisatie en het management. 4 Financieel-administratief perspectief: de wijze waarop u invulling geeft aan het financieel management van uw organisatie en de inrichting van de (geautomatiseerde) gegevensverwerking.

18-08-2009 14:52:43

Elk perspectief binnen de balanced scorecard is beschreven in termen van een drietal op maat toegesneden ontwikkelingsstadia. In algemene zin geldt daarbij dat u met meer succes het variabele rendement kunt beïnvloeden naarmate de organisatie erin slaagt op te schuiven naar het hoogste ontwikkelingsstadium. De voordelen van het hoogste ontwikkelingsstadium komen met name goed uit de verf wanneer er een optimaal verband is tussen de vier perspectieven (bijvoorbeeld: alle vier in het tweede ontwikkelingsstadium). Innovaties zullen vooral dan een positief effect op het rendement hebben als u te werk gaat vanuit een duidelijke ambitie om de omslag naar een volgend ontwikkelingsstadium te maken. Acties op deelterreinen zullen dan een ‘olievlek-effect’ hebben. Een duidelijke keus om vanuit de huidige situatie de overgang naar een ander ontwikkelingsstadium te maken, behoedt u voor het risico van het fenomeen ‘oude wijn in nieuwe zakken’.


Het opstellen van een programmavoorstel

22

Het heeft vaak weinig zin om op afzonderlijke deelaspecten maatregelen te nemen. Dat levert weinig winst op zolang de context ongewijzigd blijft. Daarom is het slimmer een samenhangend pakket van maatregelen te nemen waarbij op alle fronten het vermogen om te sturen op rendement wordt vergroot. Het gaat dan bijvoorbeeld om: - oog voor de klant in het primaire proces; - een integraal marketingconcept; - aandacht voor resultaatgerichte aansturing van medewerkers en management; - zicht op potentiële allianties en betere samenwerking met andere partijen; - een toegankelijk informatiesysteem dat functioneel en gebruiksvriendelijk is voor het primaire proces en voor ondersteunende diensten; - een beleid dat strategische uitgangspunten en resultaatverwachtingen financieel weet te vertalen. Concreet betekent dit dat alle geledingen in uw organisatie in samenhang uitvoering geven aan maatregelen, gericht op de verbetering van rendement in enge zin, en de ombouw naar een meer resultaatgerichte organisatie in brede zin. In hun samenhang benadrukken zij het essentiële belang van cultuurverandering en versterking van het beleidsvoerend vermogen van management en staf als cruciale elementen om tot versterking van de sturing op rendement te komen. Dit alles komt samen in een programma.

‘Durf historisch gegroeide werkwijzen ter discussie te stellen’ Draagvlak voor verandering

De gekozen methodieken zijn slechts deels bepalend voor het succes. De interpersoonlijke vaardigheden van de programmamanager, projectmanagers, opdrachtgever en stuurgroep zijn minstens zo belangrijk. Alleen bij voldoende draagvlak voor de veranderingen bij de diverse stakeholders zal het programma succesvol zijn, ook op langere termijn. Ook

TC0909_Rendement 22

belangrijk voor het succes is dat de partij die de analyse doet ook verantwoordelijkheid krijgt voor de uitvoering van het eigen advies. Deze resultaatverantwoordelijkheid kan zich uitstekend verdragen met een bonus/malus vergoeding. Vaak vervult het rendementsprogramma een vliegwielfunctie waardoor verschillende processen op gang komen. De doorlichting en de daarop gebaseerde rapportage leidt ertoe dat mensen dwars door de organisatie heen met elkaar spreken over de huidige gang van zaken en de mogelijkheden die te verbeteren zijn, om zodoende een beter rendement te behalen. In al die gesprekken blijken mensen het steeds weer als een uitdaging te zien betere resultaten te bereiken. Dat motiveert hen het eerste ontwikkelingsstadium te doorbreken en een integrale verandering door te voeren. Niet nog meer energie steken in meer van hetzelfde, maar echt anders gaan werken, met de durf historisch gegroeide werkwijzen ter discussie te stellen en daar waar wenselijk het roer om te gooien. In het vervolg van het programma wordt gewerkt aan de uitwerking van maatregelen, die noodzakelijk worden geacht op basis van de resultaten van de doorlichting, op alle niveaus in uw organisatie. Dit betekent dat rendementsverbetering niet ophoudt bij het administratief in beeld brengen van prestatie-indicatoren. Het gaat veel meer om actief te sturen en te managen in de inrichting van het primaire proces en richting te geven aan de competenties van het daarin werkzame personeel. Er wordt dus gevraagd om stuurmanskunst, een lange adem en de wil tot veranderen. Waar te beginnen?

Elke verandering in processen, organisatie of anderszins kost energie, terwijl ook de dagelijkse werkzaamheden door moeten gaan. Vaak worden bij een veranderingsprogramma interne medewerkers (deels) vrijgemaakt of externe specialisten ingezet. Met de tijdelijke extra capaciteit doet zich het vraagstuk voor welke invloed het veranderprogramma heeft op de dagelijkse werkzaamheden en andere lopende projecten en programma’s. Parallel aan of, indien er nog genoeg tijd is, vóór de beschreven analyse om de beste doelen en weg te bepalen, adviseren wij altijd om eerst naar het veranderingsproces zelf te kijken. Dit proces wordt jaarlijks vele malen doorlopen bij het starten, uitvoeren en afsluiten van onder meer projecten, programma’s en wijzigingen. Ook voor uw kostenreductieprogramma zal een veranderingsproces met diverse projecten worden opgestart. En de prestatie van uw huidige portfolio van projecten en programma’s bepaalt uw toekomstige cashflow. Het als eerste aanpakken van dit proces heeft als bijko-

18-08-2009 14:52:44

mend voordeel dat de dagelijkse werkzaamheden minder worden geraakt dan bij elke volgende ingreep. Actoren in het veranderingsproces zijn primair portfolio-, projecten programmamanagement. Ook ict is een belangrijke actor omdat een efficiënte informatiestroom van groot belang is. Daarnaast hebben diverse staven de rol van toeleverancier van informatie binnen veranderingsprocessen. Tot slot zijn de opdrachtgevers bepalende spelers in het veranderingsproces. Vliegwieleffect


Ontwikkelen en optimaliseren van het veranderingsproces heeft een vliegwieleffect. Allereerst omdat de besluitvorming rond het portfolio van projecten en programma’s wordt verbeterd. Een verkeerd besluit op strategisch niveau kan op tactisch of operationeel niveau nooit worden gecompenseerd. Veel management-

aandacht gaat nu uit naar tactische en operationele aansturing, terwijl meer tijd en energie gestoken in strategische besluitvorming veel meer resultaat op kan leveren. Vervolgens worden slagingskans en rendement van projecten en programma’s verbeterd. Onzekerheid over een goede afloop vermindert, budgetoverschrijdingen worden een zeldzaamheid en stakeholders raken enthousiast door de bereikte doelen en effecten. Risico’s nemen sterk af. Daarna wordt de efficiëntie van het veranderproces verbeterd. Dit uit zich in lagere kosten per project en in kortere doorlooptijden. Lagere kosten per project betekent een directe kostenreductie van 30 tot 50 procent bij handhaving van bestaande projectportefeuilles, terwijl 30 tot 50 procent kortere doorlooptijden betekent dat de organisatie slagvaardiger wordt en dat de impact op de bestaande organisatie navenant wordt verminderd. De nieuwe manier van werken zal als een olievlek in overige onderdelen van de organisatie doordringen, waardoor alles effectiever en efficiënter zal verlopen. Meer succesvol afgeronde projecten leiden tot meer betrokkenheid en grotere motivatie waardoor uw medewerkers met nieuwe energie en –C elan aan het werk gaan.

a dve r t e nti e

23

www.allsolutions.nl

H[dZ[c[dj$7bj_`Z[del[hWb$ Snel, efficiënt en effectief samenwerken Voor het beste resultaat

TC0909_Rendement 23

18-08-2009 14:52:45

a dve r t e nti e

M_[[[d\_dWdY_b[abki][abWWhZce[j^[XX[d[dZWWh^WdZ[d[dêe\Z[dleehdeZ_] ^[[\j"aWdj[h[Y^jX_`9edd[YjFhe\[ii_edWbi$:[p[_dj[h_c#Z_[dijl[hb[d[hX_[Zjeh]Wd_iW# j_[ij_`Z[b_à[edZ[hij[kd_d]X_èf[hWj_ed[b[[dijhWj[]_iY^[lhWW]ijkaa[d$;dd_[jpecWWh edZ[hij[kd_d]0ÉM_`b[l[h[dZ[X[ij[aWdZ_ZWj[d$Ê

9EDD;9J FHE<;II?ED7BI ^g[mklÛghÛxfYf[a"d]Û \a]fkln]jd]faf_ :

gff][lÛGjg^]kkagfYdkÛZ]ea\¤ \]dlÛafÛhjgb][l¤Û]fÛafl]jae¤ eYfY_]e]flÛe]lÛ\]Û^g[mkÛghÛ `]lÛnYc_]Za]\ÛâfYf[]ÛNabÛnmdd]fÛ\]Û `]d]ÛâfYf[a"d]ÛcgdgeÛafÛnggjÛcdYfl]f¿Û r]_lÛNad[gÛBgkl]jkÛnYfÛâfYf[a]]dÛ \aj][l]mjÛlglÛY\eafakljYl]mjÛNabÛo]j¤ c]fÛmalkdmal]f\Ûe]lÛ^j]]dYf[]jkÛ\a]Û ?9FÛg^ÛNFÛrabfÛgh_]d]a\Û@fÛ\]ÛhjYc¤ labcÛZ]l]c]flÛ\alÛ\YlÛoabÛnYYcÛZ]ea\\]¤ d]fÛnggjÛ\]ÛoYlÛ`g_]j]Û^mf[la]k¿Û Ff\]jÛafl]jae¿ÛcmfÛb]ÛnYfÛYdd]kÛ n]jklYYfÛeYYjÛnggjÛ:gff][lÛ Gjg^]kkagfYdkÛZ]l]c]flÛ`]lÛlab\]dabc¿Û ?]lÛcYfÛ_YYfÛgeÛhjgb][l]fÛrgYdkÛ \]Ûaehd]e]flYla]ÛnYfÛ]]fÛfa]moÛ kqkl]]eÛeYYjÛggcÛgeÛn]jnYf_af_Û nYfo]_]ÛroYf_]jk[`Yhkn]jdg^¿Ûn]j¤ \ma\]dabclÛBgkl]jkÛ;]Ûn]d\]fÛoYYjafÛ oabÛo]jcrYYeÛrabfÛrabfÛ8[[gmflaf_Û GdYffaf_Û¬Û:gfljgdÛ]fÛ:gehdaYf[]Û ¬ÛIakcÛeYfY_]e]flÛ;YYjÛrabfÛYdd]Û âfYf[a"d]Û^mf[la]kÛafÛgf\]jÛl]Ûn]j\]¤

TC0909_Rendement 24

d]fÛ`]lÛY\eafaklj]j]fÛZ]`]]jk]fÛ Y\nak]j]fÛeYYjÛggcÛ`]lÛYm\al]fÛ]fÛ [gehdaYflÛeYc]fÛnYfÛgj_YfakYla]k¿Û

8;JHEAA;D>;?: :gff][lÛGjg^]kkagfYdkÛakÛ]]fÛbgf_Û Zdg]a]f\ÛZ]\jab^Û\YlÛrg¿fÛYf\]j`Yd^Û bYYjÛafÛ\]Ûafl]jae¤eYjclÛgh]j]]jlÛ ?]lÛZ]\jab^Û`]]^lÛ\ja]ÛhYjlf]jkÛKo]]Û ]jnYfÛNad[gÛBgkl]jkÛ]fÛ:]f_arÛ :]laflYkÛ`]ZZ]fÛ\]Û\Y_]dabck]Ûd]a\af_Û QabÛgf\]j`gm\]fÛ\]Û[gflY[l]fÛe]lÛ\]Û cdYfl]fÛ]fÛe]lÛ\]ÛcYf\a\Yl]fÛNabÛ cge]fÛYdd]Z]aÛmalÛ\]Ûhjgb][l¤Û]fÛafl]¤ jae¤o]j]d\¿Ûr]_lÛ:]laflYkÛFfr]ÛY[`¤ l]j_jgf\]fÛrabfÛ[gehd]e]flYajÛ]fÛo]Û Z]`]]jk]fÛà]j\ggjÛYdd]Û^Y[]ll]fÛnYfÛ `]lÛnYcÛNabÛ`Y\\]fÛYdd]Z]aÛ\]ÛYeZala]Û geÛl]Ûgf\]jf]e]fÛ]fÛ`]ZZ]fÛkYe]fÛ e]lÛ]]fÛ]jnYj]fÛgf\]jf]e]jÛ?YfkÛ\]Û Mjgge]ÛgfkÛZ]\jab^Ûgh_]ja[`l¿Û
cYjYcl]jkÛggc¿ÛdY[`lÛ\]ÛdYYlkl]Û ;]ÛY\nak]mjkÛrabfÛkhafÛafÛ`]lÛo]ZÛnYfÛ :gff][lÛGjg^]kkagfYdkÛe]lÛa]\]jÛ `mfÛ]a_]fÛ]jnYjaf_Û]fÛf]lo]jcÛ;]Û h]jkggfdabc]ÛZ]fY\]jaf_Û]fÛ]^â[a"fl]Û hjg[]kng]jaf_ÛeYYclÛ\YlÛr]ÛnYfÛ8ÛlglÛ QÛZ]ljgcc]fÛrabfÛZabÛ\]Ûgh\jY[`l_]n]jÛ ]fÛ\]Û^j]]dYf[]jÛN]Ûn]jo]jn]fÛ\]Û gh\jY[`lÛo]Ûk]d][l]j]fÛ\]Ûafl]jae¤ eYfY_]jÛo]ÛZ]_]d]a\]fÛ\]Ûgh\jY[`l¤ malng]jaf_Û\g]fÛ\]Û]nYdmYla]Û\]Û fYrgj_Û]fÛ\]Û]nYdmYla]¿Ûr]_lÛBgkl]jkÛ ;a]ÛZ]ljgcc]f`]a\Ûgf\]jk[`]a\lÛgfk¿

9EDD;9JI;HL?9;9;DJ;H :gff][lÛGjg^]kkagfYdkÛo]jclÛmalkdma¤ l]f\Ûe]lÛ^j]]dYf[]jkÛFgcÛ\YYjafÛn]j¤ k[àdd]fÛoabÛnYfÛYf\]j]ÛZmj]Ymk¿Ûr]_lÛ Bgkl]jkÛ=j]]dYf[]jkÛrabfÛggcÛgf\]j¤ f]e]jkÛ;a]Ûrg]c]fÛ[gflafm&l]alÛ]fÛ \g]fÛ`mfÛmal]jkl]ÛZ]klÛgeÛra[`lZYYjÛl]Û rabfÛ;YlÛZ]l]c]flÛ\YlÛoabÛ`]fÛcmff]fÛ naf\]fÛ]fÛafÛcmff]fÛk[`Yc]d]fÛnggjÛ

18-08-2009 14:52:48

a dve r t e nti e

gh\jY[`l]fÛn]jd]f_\Ûl]joabdÛghÛn]]dÛ hd]cc]fÛ\]Ûafl]jaee]jkÛ]jÛYdkÛ]]jkl]Û malÛeg]l]fÛD]fk]fÛ\a]Û][`lÛa]lkÛlg]¤ ng]_]fÛYYfÛ`mfÛgj_YfakYla]Ûe]lÛoa]Û r]Û]]fÛcdacÛ`]ZZ]fÛoadd]fÛcdYfl]fÛggcÛ afÛ[jakaklab\Ûfa]lÛcoabl¿

JE;AECIJ

gfkÛf]lo]jcÛ¦Û\YlÛrabÛr]d^ÛnYYcÛfa]lÛ `]ZZ]f¿ÛQrh¿]jkÛnaf\]fÛ`]lÛfa]lÛYdd]]fÛ geÛY[imakala]j]\]f]fÛâbfÛgeÛkYe]fÛ l]Ûo]jc]fÛe]lÛ:gff][lÛGjg^]kkagfYdkÛ eYYjÛggcÛge\YlÛ\]Ûafl]jae¤\a]fkl¤ n]jd]f]jÛZaff]fÛn]]jla]fÛ\Y_]fÛ\]Û ^Y[lmj]fÛZ]lYYdlÛBgkl]jkÛNabÛe]jc]fÛ YYfÛgfr]Û^j]]dYf[]jkÛ\YlÛ\YlÛ]fgjeÛ _]oYYj\]]j\Ûogj\lÛM]j\]jÛcmff]fÛ oabÛghlj]\]fÛYdkÛkhYjjaf_hYjlf]jÛ]fÛ n]jrgj_]fÛoabÛgfloacc]daf_Û]fÛn]j¤ \a]haf_ÛafÛ`]lÛnYcÛ\ggjÛea\\]dÛnYfÛ eYkl]j[dYkk]kÛ]fÛc]ffakZab]]fcgekl]fÛ e]lÛnYc_]fgl]fÛ9gn]f\a]fÛn]jd]f]fÛ oabÛ^j]]dYf[]jkÛgf\]jkl]mfaf_ÛZabÛ\]Û `]d]ÛZY[cg^â[]¿Û:]laflYkÛnmdlÛYYfÛ ;YlÛdYYlkl]Ûfg]e]fÛoabÛ`]lÛ:gff][lÛ J]jna[]Û:]fl]jÛNabÛ`]dh]fÛ^j]]dYf[]jkÛ fa]lÛYdd]]fÛYYfÛgh\jY[`l]fÛeYYjÛ cmff]fÛggcÛYYfÛ\]ÛY[`l]jcYflÛnYfÛ `mfÛZ]\jab^Ûn]]dÛZ]l]c]f]fÛ;ggjÛ`mfÛ Y\eafakljYla]ÛnggjÛ`]fÛl]Ûn]jrgj_]fÛ f]lÛYdkÛ`mfÛZ]dYklaf_¤ÛÛh]fkag]f¤Û]fÛ n]jr]c]jaf_krYc]fÛNabÛoadd]fÛ\]Û âfYf[a"d]Û^j]]dYf[]jÛafl]_jYYdÛgf\]j¤ kl]mf]f¿ :]laflYkÛ]fÛBgkl]jkÛZ]fY\jmcc]fÛ\YlÛ Z]a\]Û\a]fkl]fÛnYfÛ`]lÛZmj]YmÛ\]Û gh\jY[`l]fcYflÛ]fÛ`]lÛn]jrgj_]fÛnYfÛ \]ÛZY[cg^â[]ÛdgkÛnYfÛ]dcYYjÛklYYfÛ <]fÛ^j]]dYf[]jÛ\a]Ûfa]lÛnaYÛ:gff][lÛ Gjg^]kkagfYdkÛo]jclÛcYfÛlg[`ÛrabfÛ ZY[cg^â[]ÛmalÛ`Yf\]fÛ_]n]fÛYYfÛ`]lÛ Zmj]YmÛrgf\]jÛn]jhda[`laf_]f

;<
TC0909_Rendement 25

]fÛrabfÛZmal]f_]oggfÛkf]d¿ÛBgkl]jkÛ NabÛ`]ZZ]fÛà]jÛYdd]kÛafÛ##fÛ`Yf\Û9abÛ _jgl]ÛZmj]YmkÛeg]l]fÛY[[gmfleYfY¤ _]jkÛgn]jd]__]fÛe]lÛj][jmal]jkÛ\YlÛ cgklÛYdd]eYYdÛlab\Û]fÛcYfÛrgj_]fÛnggjÛ afl]jhj]lYla]hjgZd]e]fÛNabÛ`]ZZ]fÛ \]ÛcdYflÛnaYÛ\]Ûl]d]^ggfÛYYfÛ`]lÛ]f]Û ggjÛ]fÛ\]Û^j]]dYf[]jÛYYfÛ`]lÛYf\]j]Û ;YlÛrgj_lÛ\YlÛo]Û\a]Ûkf]dd]Ûk]jna[]Û `]ZZ]fÛ]fÛZaff]fÛÛmmjÛcYf\a\Yl]fÛ d]n]j]fÛ\YlÛakÛlg[`ÛoYlÛcdYfl]fÛoad¤ d]fÛ
8dÛkaf\kÛ\]Ûghja[`laf_ÛnYfÛ:gff][lÛ Gjg^]kkagfYdkÛ_YYlÛ`]lÛghoYYjlkÛe]lÛ \]Ûafl]jae¤\a]fkln]jd]f]jÛN]Û`]Z¤ Z]fÛ\]Ûbmakl]ÛklYhh]fÛ_]r]l¿Ûr]_lÛ :]laflYkÛN]ÛrabfÛr]]jÛl]nj]\]fÛe]lÛ `g]Û`]lÛ_YYlÛN]Ûhj]kl]j]fÛgf\YfckÛ \]Û[jakakÛZgn]fÛn]joY[`laf_ÛN]Û `]ZZ]fÛegga]Ûgh\jY[`l]fÛ_]cj]_]fÛ ]fÛrabfÛ`]]dÛ]^^][la]^Û_]Zd]c]fÛe]lÛ gfr]Ûo]jcoabr]¿ Ff\YfckÛ\]Ûj][]kka]Û`]]^lÛ`]lÛZ]\jab^Û kl]jc]Û_jg]aYeZala]kÛFeÛl]ÛZ]_af¤ f]fÛ_YYlÛ:gff][lÛGjg^]kkagfYdkÛ `YYjÛ\a]fkln]jd]faf_ÛmalZj]a\]fÛ fYYjÛYf\]j]Ûk][lgj]fÛ:]laflYkÛ ;YYjfYYklÛra]fÛo]Û\YlÛ`]lÛYYflYdÛ YYfnjY_]fÛnYfÛcdYfl]fÛe]lÛfYe]Û \]Ûgn]jZjm__af_kYYfnjY_]fÛ\YYdlÛ \ggjÛ\]Û[jakakÛ;]ÛYYfnjY_]fÛnggjÛ\]Û nYkl]Ûafnmddaf_ÛnYfÛnY[Ylmj]kÛf]e]fÛ ][`l]jÛlg]ÛFhÛ\a]ÛnjYY_Û_YYfÛoabÛ afkh]d]fÛoabÛZj]a\]fÛggcÛmalÛe]lÛ N]jnaf_Û¬ÛJ]d][la]¿ÛBgkl]jkÛ;YlÛ oYj]fÛo]ÛYdÛnYfÛhdYfÛeYYjÛ\YlÛcgelÛ fmÛafÛ]]fÛkljggen]jkf]ddaf_ÛFgcÛYdÛ akÛ\]Û\qfYea]cÛYf\]jkÛ\]Ûhjg[]kk]fÛ rabfÛn]j_]dabcZYYjÛ●

EL;H9EDD;9JFHE<;II?ED7BI 9edd[YjFhe\[ii_edWbi_i[[did[b]he[_[dZ[Z_[dijl[hb[d[h_dZ[_dj[# h_c#cWhaj$>[jX[Zh_`\h_Y^jp_YêfZ[j_`Z[b_à[_dlkbb_d]lWd\_dWdY_b[ \kdYj_[i[d_iWYj_[\X_dd[dZ[i[Yjeh[d][pedZ^[_Zipeh]med_d]Xekm" XWdal[hp[a[h_d]im[p[d"^WdZ[b_dZkijh_[[dh[jW_b\Wijcel[hi$ :WWhdWWijl[hpeh]j^[jX[Zh_`\XWYae\\_Y[edZ[hij[kd_d]leeh\h[[bWdY[hi$ 9edd[YjFhe\[ii_edWbi_i][l[ij_]Z_d[[dfhWY^j_]fWdZ_d>_bl[hikclWd mWWhk_j^[j^[b[bWdZmehZjX[Z_[dZ$P_`m_bb[d[[deh]Wd_iWj_[p_`dmWWh fb[p_[h[dedjm_aa[b_d]êe]_d^[jlWWdZ[bijWWd[dlkbb[dZ_j_dWWdZ[ ^WdZlWd^kdl_[ha[hdmWWhZ[d0[nY[bb[h[d"WjjhWYj_[\"\eYki[dl[hX_dZ[d$ mmm$Yedd[Yjfhe\[ii_edWbi$db

18-08-2009 14:52:49


Michiel Hilberts is client manager en manager Financial Reporting Systems bij Partake Consulting Nederland

Grip op overhead en winstgevendheid met goede kostenallocatie

Bezuinigen? Kijk ook eens naar de overhead nr 9 sept ember 2009

Al decennialang wordt er binnen bedrijven veel tijd en geld besteed aan het opzetten en onderhouden van allocatiemodellen. Het alloceren van kosten is een onderwerp waar veel bedrijfseconomen graag een boom over willen opzetten, zonder echt te beseffen wat de impact is van de kostenallocaties op enerzijds het sturen van de business en anderzijds het niet zichtbaar hebben van de overheadkosten in een organisatie.

26

MIC H I E L H I L BE RT S

Waarom alloceren? Een logische vraag, waar vaak echter geen helder antwoord op wordt gegeven. Meestal wordt alloceren gezien als iets dat gewoon moet gebeuren. Als je doorvraagt waarom het huidige allocatiemodel zo is opgezet, blijkt vaak dat het model door een voorganger is gemaakt, en dat men niet precies weet waarom het op deze manier is opgezet. Waarom alloceren?

Voor de vraag ‘waarom alloceren?’ zijn drie zaken van belang: - realiseer dat allocaties per definitie arbitrair zijn; - als er een duidelijk verband is tussen de kosten en het verbruik (bijvoorbeeld een centrale factureerafdeling die diensten verleent voor de business) is alloceren nuttig; - als er geen duidelijk verband is (bijvoorbeeld een manager) is het niet zinvol om te alloceren. Samengevat zijn er twee argumenten die pleiten voor het alloceren van (overhead)kosten: - inzicht krijgen in de kosten (en daardoor winstbijdrage) per product en klantgroep; - managers bewust maken van de kosten die men maakt: de veroorzaker van kosten bij een andere afdeling of bedrijfsonderdeel moet de kosten dragen.

TC0909_overhead 26

Waarom niet alloceren?

Naast de argumenten die spreken voor het alloceren van kosten, zijn er ook valide redenen om het alloceren van kosten niet te doen: - allocatiemodellen worden vaak complex en het opzetten en onderhouden ervan kost veel geld. Verder kost het administratieve proces om de kostenverdelingen (is vaak een facturenstroom) veel tijd en geld; - allocaties zijn per definitie arbitrair en kunnen, indien niet juist geïnterpreteerd, leiden tot onjuiste beslissingen; - door allocaties blijven de overheadkosten verborgen. Doordat overheadafdelingen de kosten kunnen doorbelasten, ontbreekt er vaak ook de druk om scherp boven op deze kosten te zitten. Alloceren kost onnodig veel geld

In de praktijk blijkt dat alloceren onnodig veel geld kan kosten. Er wordt bijvoorbeeld een stroom van intercompany facturen gecreëerd om de kosten te kunnen alloceren naar divisies en werkzaamheden. Dit kost veel non-value added tijd en dus geld aan factureer- en boekingsprocessen, intercompany afstemming, en het oplossen van intercompany verschillen. Ten eerste is het voor een werkmaatschappij niet altijd duidelijk wat voor factuur hij van wie ontvangt en ten

17-08-2009 10:21:08


27

tweede kan het zijn dat de werkmaatschappij rapporteert in een andere valuta, waardoor er koersverschillen ontstaan op deze intercompany facturen. De overheadallocaties vinden bovendien vaak getrapt plaats en lopen lijnrecht tegen het consolidatieproces. Neem het voorbeeld dat de corporate holding doorbelast aan de divisieholding en de divisieholding weer het totaal van zijn eigen en doorbelaste kosten weer doorbelast aan zijn werkmaatschappijen. De volgende processen vinden dan plaats: Allocaties

Rapportageproces Corporate holding

Divisie holding

Werkmaatschappij

De divisie kan pas de factuur naar de werkmaatschappijen sturen wanneer de factuur van corporate is ontvangen en de werkmaatschappij kan pas het grootboek sluiten en aan de rapportage beginnen als de factuur van de divisie binnen is. Daar waar binnen bijna elk bedrijf de druk bestaat om sneller te rapporteren, wordt het rapportageproces vertraagd

TC0909_overhead 27

door enerzijds het allocatieproces en anderzijds door de intercompany afstemming van de allocaties (de divisie moet de intercompany facturen tussen zichzelf en de werkmaatschappijen afstemmen tijdens het consolidatieproces). Een andere oplossing die sommige bedrijven gebruiken is het alloceren van deze kosten in het consolidatieproces. Het voordeel hiervan is dat er geen overbodige stroom aan intercompany facturen bestaat. Deze oplossing heeft echter als nadeel dat consolidaties en allocaties iteratieve processen zijn: er kan pas worden gealloceerd als alle cijfers zijn geconsolideerd, waarna opnieuw de cijfers inclusief allocaties moeten worden geconsolideerd. Grootboekdata kunnen niet automatisch worden ingelezen in het consolidatiesysteem als gevolg van allocaties. Vaak worden de data vanuit het grootboek in een groot Microsoft Excel bestand geladen waar de allocaties plaatsvinden. Wanneer bedrijven dan van Excel af willen, gegeven de risico’s die dit met zich meebrengt, dan moet men op zoek naar een alternatief: ofwel alloceren in het consolidatiesysteem, dan wel in het grootboek. Allocaties leiden tot onjuiste beslissingen

Bij organisaties waar alle, dus ook de overheadkosten, worden gealloceerd zien we in de praktijk de volgende dingen gebeuren.

17-08-2009 10:21:08


28

- Doordat een divisieholding of een corporate holding al zijn kosten doorbelast aan de werkmaatschappijen, blijven de kosten van de holdings vaak onzichtbaar. In rapportages is niet goed te zien hoeveel kosten er bij deze holdings worden gemaakt. - Afdelingsmanagers nemen geen verantwoordelijkheid voor hun kosten. Ze wijzen op het feit dat hun afdelingskosten worden ‘vervuild’ door allocaties, die zij niet kunnen beïnvloeden. Wij zien geregeld managers die de gealloceerde kosten (ten onrechte) gebruiken als excuus voor kostenoverschrijdingen. - Geconsolideerde kosten zijn minder transparant. Bijvoorbeeld als over een heel concern de IT-kosten worden geanalyseerd (een populair thema), moet goed worden herleid hoe de IT-kosten in de allocaties zitten verweven. - Managers gaan irrationele beslissingen nemen om binnen het budget te blijven. Een leuk voorbeeld blijft de Dilbert comic waarin de medewerkers in steeds kleinere cubicles moeten werken, terwijl de helft van het kantoor leegstaat. Hierdoor gebruikt de manager minder m2 en maakt dus minder kosten. De totale kosten blijven echter gelijk. - Besluiten om bepaalde activiteiten al dan niet te stoppen wordt vaak met verkeerde basisgegevens genomen. Een voorbeeldbedrijf heeft drie business units. De P&L ziet er als volgt uit (tabel 1):

Omzet Directe kosten

BU1

BU2

BU3

Totaal

1.100

775

1.500

3.375

-600

-400

-1.000

-2.000

500

375

500

1.375

-414

-380

-406

-1.200

86

-5

94

175

7,8%

-0,7%

6,3%

5,2%

Bruto marge Indirecte kosten EBIT EBIT marge %

Tabel 1. P&L voorbeeldbedrijf

Deze centrale overhead wordt in dit voorbeeld op basis van omzet verdeeld (tabel 2). Ervan uitgaande dat de overhead niet verdwijnt (een ceo zal niet minder gaan werken), zal het volgende gebeuren (tabel 3). BU1

BU2

BU3

Corporate

Totaal

Omzet

1.100

1.500

2.600

Directe kosten

-600

-1.000

-1.600

Bruto marge

500

0

500

0

1.000

-250

-350

-900

Indirecte kosten

-300

Allocaties

-148

0

-202

350

0

52

0

48

0

100

EBIT EBIT marge %

4,7%

3,2%

3,8%

Tabel 3. BU2 wordt gestaakt

De andere BU’s krijgen nu meer overhead gealloceerd en zowel de EBIT als het margepercentage neemt af. Wanneer we naar de business units kijken zonder ‘vervuiling’ van overhead zie je dat de BU2 een positieve bijdrage levert aan de totale EBIT: BU1

BU2

BU3

Omzet

1.100

775

1.500

3.375

Directe kosten

-600

-400

-1.000

-2.000

Bruto marge

500

375

500

0

1.375

-300

-300

-250

-350

-1.200

Indirecte kosten

Corporate

Totaal

Allocaties

Dit bedrijf streeft naar een verhoging van de EBIT. Wat zal menig manager hier doen? Juist, BU2 stoppen want die heeft een negatieve EBIT. Dus de logische gedachte is dat als de activiteiten van BU2 worden gestopt, de EBIT omhoog zal gaan. Echter, wat in het cijfervoorbeeld niet zichtbaar is, is de centrale overhead, die is verdeeld over de drie business units. BU1

BU2

BU3

Omzet

1.100

775

1.500

3.375

Directe kosten

-600

-400

-1.000

-2.000

Bruto marge

500

375

500

0

1.375

Indirecte kosten

-300

-300

-250

-350

-1.200

Allocaties

-114

-80

-156

350

0

0

EBIT EBIT marge %

86

-5

94

7,8%

-0,7%

6,3%

Corporate

Tabel 2. Verdeling centrale overhead op basis van omzet

TC0909_overhead 28

Totaal

175 5,2%

EBIT EBIT marge %

0 200

75

250

18,2%

9,7%

16,7%

-350

175 5,2%

Tabel 4. Overhead gealloceerd naar de business

Dit voorbeeld geeft een simpele weergave van de gevolgen wanneer de overheadkosten, die geen verband hebben met de omzet, worden gealloceerd naar de business. Een ander belangrijk punt uit dit voorbeeld is het transparant maken van de overhead. In tabel 1 zijn alle overheadkosten verborgen. Terwijl in tabel 4 de business units niet worden geconfronteerd met overhead van anderen, wordt vervolgens ook nog transparant gemaakt, dat naast een behoorlijke hoeveelheid indirecte kosten (900), er ook nog centrale overheadkosten zijn. Vervolgens kunnen de volgende acties worden ondernomen: - analyseren wat de business unit overhead is en hoeveel daadwerkelijk nodig zou moeten zijn; - analyseren wat de toegevoegde waarde is van de centrale overhead.

17-08-2009 10:21:12

Een nadere analyse van deze twee punten zal in de praktijk vaak leren dat een deel van deze overhead niet toe te wijzen is aan de business en wellicht overbodig.

niet meer of minder gaan werken. Alloceren van deze kosten is niet zinvol en leidt tot het verborgen houden van veel overheadkosten van managers. Aanpak

‘Door allocaties blijven overheadkosten verborgen’ Wat moet er dan wel gebeuren?

Helemaal niet alloceren is een optie, maar dan wordt de bocht wel erg kort afgesneden. Er zijn immers twee goede argumenten om wel te alloceren, te weten inzicht in winstgevendheid en mensen bewust maken van kosten. Om een goede balans te vinden in het allocatiemodel, moeten de indirecte kosten worden verdeeld in twee categorieën: - indirecte kosten die een relatie hebben met het eindproduct van het bedrijf. Voorbeeld hiervan is een centrale factureerafdeling. Als het bedrijf meer verkoopt, moeten er meer facturen worden gemaakt. De kosten van de centrale factureerafdeling hebben een relatie met het eindproduct en het is zinvol om deze kosten toe te wijzen aan de ‘gebruikers’ ervan; - indirecte kosten die geen relatie hebben met het eindproduct. Voorbeeld hiervan is de directeur. Als er bepaalde activiteiten worden uitgebreid of gestaakt, zal de directeur

Om als controller grip te krijgen op de ‘juiste’ winstgevendheid en op de overheadkosten, is een volgende aanpak gewenst: • verander het rapportagemodel in een getrapt model (zoals tabel 4). Zo’n getrapt model kan meerdere lagen hebben. Met andere woorden binnen BU1, BU2 en BU3 kunnen bijvoorbeeld de producten of de markten het hoogste niveau zijn, waar niet alle BU-overhead aan wordt doorbelast; • stel per laag vast, hoe groot de winstbijdrage per product/ markt/BU moet zijn om, na afrek van niet doorbelaste overhead nog voldoende winstgevend te kunnen zijn; • stel per overheadafdeling vast of het een relatie heeft met het eindproduct; • alloceer de kosten van de afdelingen die een relatie hebben (bijvoorbeeld op basis van het aantal facturen). Zorg ervoor dat deze verdeelsleutels begrijpbaar zijn voor degenen die de kosten ontvangen; • maak de resterende overhead inzichtelijk door een overheadanalyse (ook wel overhead value analysis genoemd). Door middel van benchmark-cijfers kan vaak een groot gedeelte van de overhead inzichtelijk worden gemaakt. Vervolgens kan de effectiviteit hiervan worden gemeten en –C worden afgezet tegen andere vergelijkbare afdelingen.

a dve r t e nti e

Opleidingen voor Actuele kennis Scherpere geest

de controller en financieel manager

Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q Q

15 september 2009 23, 30 september en 7 oktober 2009 7 oktober 2009 13 oktober 2009 14 oktober 2009 15 oktober 2009 4 november 2009 5 november 2009 10 en 17 november 2009 17 november 2009 18 november 2009 19 november 2009 10 december 2009

Performance Management Administratieve Organisatie Slim gebruikmaken van Excel - Niveau 1 Interne verslaggeving: brug tussen financiën en management Slim gebruikmaken van Excel - Niveau 2 Nationale Administrateursdag 2009 Slim gebruikmaken van Excel - Niveau 3 De controller als adviseur Masterclass Excel IFRS, de toepassing in de praktijk Een praktische toepassing van COSO ERM Jaarcongres Procesmanagement 2009 Excel Experience Day 2009

Met korting voor abonnees van Tijdschrift Controlling, Finance & ControlPE en MCA

www.KluwerFinancieelManagement.nl/Opleidingen TC0909_overhead 29

17-08-2009 10:21:13

ONDERZOEK

Flexibiliteit organisatie niet altijd effectief


Darwin zei het al: ‘Wie zich aanpast, overleeft’. Instinctief voelt men al aan dat dit adagium ook moet gelden voor ondernemingen, zeker in woelige tijden. Het bereiken van een hoge mate van strategische flexibiliteit kan inderdaad voor aanzienlijk betere bedrijfsprestaties leiden, maar het is niet in elke situatie de meest geschikte optie.

30

De effectiviteit van strategische flexibiliteit neemt toe naarmate de omgeving meer onvoorspelbaar wordt, maar neemt die onvoorspelbaarheid af, dan kan het management in sommige gevallen beter een andere weg inslaan. Dat stelt Niels van der Weerdt (Erasmus Universiteit) in zijn proefschrift Organizational flexibility for hypercompetitive markets. In dit onderzoek is de flexibiliteit van deze ondernemingen gemeten en vervolgens gerelateerd aan de prestaties, om op die manier aan te kunnen geven hoe de componenten van organisatieflexibiliteit met elkaar verbonden zijn, hoe bedrijfsgrootte flexibiliteit beïnvloedt en hoe deze flexibiliteit op zijn beurt weer invloed heeft op de resultaten van de onderneming in een turbulente markt. Typen flexibiliteit Van der Weerdt onderscheidt drie typen van flexibiliteit, te weten operationele, structurele- en strategische flexibiliteit. Deze zijn elk op een unieke manier verbonden aan de ontwerpvariabelen technologie, structuur en cultuur en informatieverwerking. Voor het ontwikkelen van strategische flexibiliteit moeten bijvoorbeeld aanpassingen plaatsvinden

in alle ontwerpvariabelen. Deze vorm van flexibiliteit vereist dus de inzet van alle processen binnen de onderneming, terwijl structurele en operationele flexibiliteit beiden van minder processen afhankelijk zijn. De invloed van bedrijfsgrootte Hoewel vaak werd verondersteld dat kleine bedrijven makkelijker strategische flexibiliteit ontwikkelen is het niet gezegd dat grote bedrijven minder strategische flexibiliteit kunnen ontwikkelen. Grotere bedrijven hebben veelal een beter informatieverwerkingsvermogen, een vierde en niet onbelangrijke bron van strategische flexibiliteit waarin zij superieur zijn ten opzichte van kleinere ondernemingen. Altijd effectief? Flexibiliteit van een organisatie is echter niet in alle gevallen even effectief, zo is gemeten. De effectiviteit is afhankelijk van de context, oftewel van de mate van turbulentie in de omgeving van de onderneming. Van der Weerdt toont aan dat het effect van strategische flexibiliteit op de bedrijfsprestaties toeneemt met de mate van onvoorspelbaarheid van externe veranderingen. Daarnaast laat hij zien dat in een omgeving die wél voorspelbaar is, operationele flexibiliteit een meer efficiënt alternatief is ten opzichte van strategische flexibiliteit. Andere typen flexibiliteit inbouwen biedt dus niet altijd de meest optimale afstemming met de omgeving: strategische flexibiliteit is geen universeel panacee.

Kwaliteit van informatie is cruciaal De rol van relevante informatie is cruciaal in strategische besluitvormingsprocessen binnen ondernemingen. De enorme toename van het aantal bronnen van managementinformatie, die voornamelijk veroorzaakt wordt door het grote aantal ict-toepassingen, leidt er echter toe dat de vraag niet langer is of er informatie beschikbaar is, maar hoe deze in zo kort mogelijke tijd kan worden gevonden. Ondanks deze hindernis blijken bestuurders (België: directeurs) van industriële ondernemingen gestructureerd en gefaseerd te werk te gaan wanneer zij een strategische beslissing moeten nemen, en houden zij op elk moment van het besluitvormingsproces de relevante informatie in het oog.

TC0909_onderzoek 30

17-08-2009 10:30:33

Van de onderzoeken op deze pagina’s kunt u de complete onderzoeksrapporten terugvinden in de Kluwer Research Base op www.kluwerfinancieelmanagement.nl. ONDERZOEK

Teamprocessen spelen belangrijke rol Werk vormt een belangrijk toneel in het leven van professionals. Professionals zijn daarin echter vóór alles gewoon mens, ook in de context waarin van hen professioneel handelen wordt vewacht. Zo worden de leden van een team binnen een organisatie voornamelijk gedreven door eigenbelang.

reerd. In een complex proces van ambigue gedragingen, opgevoerde voorstellingen en versluierde belangen verloopt de teamdynamiek weinig rationeel. Uiterst zelden zijn teamleden zich hiervan expliciet bewust; onzekerheid, irrationeel en illusoir gedrag, eigenbelang en angst zijn nu eenmaal geen processen die gemakkelijk onthuld worden. Doordat zij het belang niet zien, bestaat er in deze door versnelling voortgedreven teams doorgaans weinig animo om hier aandacht aan te besteden.

Werken in een team Wanneer professionals in teams werken en daar betekenis aan geven, spelen verschillende organisatieniveaus mee. Allereerst geeft

Onderstroom belangrijker dan gedacht Drie teams met een complexe opdracht werden intensief gevolgd. Gedurende dit veldwerk bleek dat teamprocessen in de onderstroom (meestal genegeerd in de bestaande literatuur, door managers en de teamleden zelf), een vitale rol spelen in het handelen van de individuele teamleden en in de teamprestaties. Machtsposities, uitsluitingsmechanismen, vertrouwensvragen en communicatieproblemen bepalen de effectiviteit van een team sterker dan gewoonlijk wordt gesugge-

Nieuwe ideeën Patronen die in dit onderzoek worden blootgelegd beïnvloeden de effectiviteit van teams en het werkplezier van de betrokken teamleden in hoge mate. Men kan hier dus maar beter rekening mee houden en op in spelen. Vanuit deze visie presenteert Van den Berg nieuwe ideeën voor de aansturing van teams, waarbij ruimte ontstaat om de onderstroom toe te laten en tot nu toe verhulde mechanismen in teamdynamiek te benutten.

Hoewel het vanzelfsprekend lijkt dat complexe strategische vraagstukken door bestuurders rationeel en volgens een strak beslissingsmodel worden benaderd, is hier van oudsher veel discussie over. In diverse studies wordt gesteld dat de mens beperkte cognitieve vermogens heeft en slechts een beperkt deel van de informatie die beschikbaar is kan begrijpen en gebruiken. Als gevolg daarvan zijn zij afhankelijk van ‘begrensd rationele processen’ in plaats van ‘rationele processen’. Bij strategische besluitvorming leidt dit tot de opvatting dat bestuurders tot besluitvorming komen in een in feite ongestructureerd proces waarbij zij genoegen nemen met bevredigende in plaats van optimale oplossingen. Dat stelt Charles Citroen (Universiteit Twente) in zijn proefschrift Strategic decision-making processes: the role of information. Hierin onderzoekt hij het gebruik van informatie bij het proces van strategische besluitvorming door het bestuur van productiebedrijven.

Vijf fasen van besluitvorming De onderzoeksresultaten zijn gebaseerd op interviews met bestuurders van een twintigtal grote Nederlandse chemische- en voedselverwerkingsbedrijven. Zij werden onder meer getoetst op het naleven van de vijf fasen in het besluitvormingsproces, te beginnen met de voorbereiding door de formulering van het probleem en het vaststellen van de doelstellingen, gevolgd door het verzamelen van interne en externe informatie over de maatschappelijke omgeving van de organisatie, vervolgens de specificatie van de mogelijke alternatieven, dan het beperken van de opties door te kiezen tussen deze alternatieven en ten slotte het nemen van een besluit. Uit de onderzoeksresultaten blijkt dat in alle onderzochte besluitvormingsprocessen de vijf fasen werden gevolgd, en dat relevante en kwalitatief goede informatie werd gebruikt in het proces om elk besluit rationeel te onderbouwen.

Kwaliteit van de informatie In alle interviews werd het aspect van de kwaliteit van de informatie benadrukt. In het algemeen wordt informatie die vanuit de organisatie komt meer vertrouwd dan informatie die door externe bronnen wordt geleverd. Correcte strategische beslissingen kunnen slechts worden genomen op basis van correcte en volledige informatie. Stafafdelingen die verantwoordelijk zijn voor het verstrekken van informatie aan de raad van bestuur (België: directiecomité) controleren externe informatie op robuustheid voordat deze wordt doorgezonden aan de raad. Informatie waarvan de kwaliteit niet aan de norm voldoet of die niet kan worden geverifieerd wordt niet gebruikt.

Als werknemers voor de keuze staan, gaan de eigen machtspositie, financiële situatie en overlevingsstrategie bijna altijd boven de ondernemingsbelangen. Vooral de dynamiek in de ‘onderstroom’ is in dit mechanisme een belangrijke factor, terwijl die maar al te vaak over het hoofd wordt gezien door het hogere management. Dit concludeert Belia van den Berg (Universiteit Utrecht) in haar proefschrift Net het echte leven: belangen, macht en illusies in professionele teams.

TC0909_onderzoek 31


het individu betekenis aan interacties en gebeurtenissen die het ervaart binnen het team en in relatie tot de context. Het gaat bijvoorbeeld om percepties, constructies en interpretaties van gebeurtenissen, van belangen van zichzelf en anderen, van machtsposities en voorstellingen. Hier ontstaan vermengingen van logische redeneringen en emoties, van subjectieve realiteit en illusies. Ook op team- en organisatieniveau vindt betekenisgeving plaats, waar de individueel toegekende betekenissen in doorwerken en andersom.

31

17-08-2009 10:30:35

ORG ANIS ATIE E N PROCE S SE N

Case: organisatieverandering als ant woord op mark t werking

‘ We wilden zelf de regie houden over onze toekomst’ nr 9 sept ember 2009

Wat doe je als organisatie als de overheidssubsidiekraan, die goed is voor 90 procent van de financiering, wordt dichtgedraaid? Dit overkwam de stichting Cedin, een onderwijsbegeleidingsdienst (OBD). Het management heeft een nieuwe organisatiestructuur opgezet en het commerciële, bedrijfseconomische en fiscale roer succesvol omgegooid. Voor de continuïteit van de organisatie zijn er nieuwe activiteiten ontwikkeld. Onder de oorspronkelijke stichting valt nu een vastgoedbedrijf en een holding met daaronder weer drie werkmaatschappijen. Concerncontroller Edwin Stegeman: ‘We zijn een stap verder gegaan en dat is ook het verbindende element tussen al onze activiteiten: we gaan een stap verder om mensen een stap verder te brengen’.

32

G ERT H ARD E M AN

Cedin was en is in Friesland en Groningen marktleider op het gebied van onderwijsbegeleiding voor vroeg- en voorschoolse educatie, primair onderwijs en voortgezet onderwijs. De markt voor onderwijsbegeleidingsdiensten (OBD’s) is de afgelopen jaren radicaal veranderd. De reden is de Wet invoering van de vraagfinanciering schoolbegeleiding, waarmee de overheid door concurrentie en marktwerking een prikkel wilde geven tot betere dienstverlening. ‘Alle OBD’s kregen van het Ministerie van OCW van 2006 tot 2008 de tijd om in te spelen op de consequenties van deze wet’, vertelt Stegeman. ‘We waren voor die tijd een gesubsidieerde, niet-commerciële stichting in een aanbod-

TC0909_cedin 32

gestuurde markt en in feite monopolist in het Noorden. Concreet betekende deze wet dat het totale rijksbudget voor schoolbegeleiding, en dat bedroeg in 2007 ongeveer 65 miljoen euro, niet meer naar de OBD’s en gemeenten zou gaan, maar rechtstreeks naar de scholen. De verplichting voor gemeenten om een schoolbegeleidingsdienst in stand te houden, verviel daarmee. Simpel gezegd: onze financiële basis zou wegvallen en we moesten op eigen benen staan.’ Van monopolist naar marktpartij

Scholen hebben sinds 2008 de beschikking over een budget (lumpsum-financiering) en kopen zelf hun advies, kennis en

18-08-2009 10:10:31


33

begeleiding in. Stegeman: ‘Het is een vraaggestuurde markt geworden. Een school kan zijn geld aan onderwijsbegeleiding besteden, maar ook aan een groot plasmascherm in de kantine. En scholen kijken bij wie ze welke dienst inkopen tegen welke tarieven. Wij zijn nu één van de aanbieders. Er zijn nieuwe aanbieders bijgekomen die van de koek snoepen: van goedkope en flexibele eenpitters tot strak georganiseerde, commerciële adviesbureaus. De prijzen staan dus onder druk, terwijl de markt ook nog eens qua omvang afneemt: scholen bezuinigen en pakken dingen weer zelf op. We zullen dus een steeds grotere inspanning moeten doen om werk binnen te halen.’

TC0909_cedin 33

De sterke marktpositie van Cedin werd bedreigd en ook financieel en fiscaal zou er heel wat moeten veranderen om te overleven. Stegeman: ‘Je kunt al deze veranderingen op je af laten komen, ertegen vechten of de kansen oppakken en mee veranderen. Dat laatste hebben wij gedaan; we wilden zelf de regie houden over onze toekomst.’ Dichte kraan, krimpende markt

Toen de plannen van de overheid bekend werden, fuseerden in 2005 de OBD’s uit de twee noordelijke provincies tot het huidige Cedin met twee vestigingen in Groningen en zes in Friesland en circa 250 medewerkers. Stegeman: ‘Deze fusie

18-08-2009 10:10:32


was gericht op schaalvergroting en het efficiënter bedienen van de markt om daarmee de positie in het Noorden te behouden. De fusie was tot eind 2007 meer een optelsom van samengestelde delen; er was nog geen synergie, geen efficiencyverbetering en we werkten nog niet commercieel en marktgericht. Het roer moest daarna rigoureus om en dat hebben we ook gedaan. We hebben ons de fundamentele vraag gesteld of het wel zo verstandig en levensvatbaar zou zijn als we ons uitsluitend zouden blijven focussen op onderwijsadvies. Het antwoord was: nee. We moesten zorgen voor meer drijfvermogen en een bredere basis voor het bedrijf en we zagen ook zeer goede mogelijkheden om onze dienstverlening uit te breiden met nieuwe diensten. Bij de krimpende markt van onderwijsadvies konden we de kansen voor nieuwe markten niet onbenut laten. We zagen goede mogelijkheden in hrm, vastgoed en congressen. Om deze activiteiten te ontwikkelen, moest de organisatiestructuur ingrijpend worden aangepast. We hebben besloten aparte werkmaatschappijen op te richten; dat was niet alleen fiscaal-technisch beter, maar ook bedrijfseconomisch en marketingtechnisch.’

34

Stichting, holding en vier BV’s

De moederstichting Cedin heeft, naast een vastgoedbedrijf, een holding opgericht, Q-delta BV. Vervolgens werden de onderwijsadviesactiviteiten ondergebracht in een dochteronderneming, Cedin BV. De Q-delta Groep bestaat behalve uit Cedin BV ook uit het HRM-adviesbureau SynQuest Advies BV en Adverium Congressen BV. ‘Alle werkmaatschappijen kunnen elkaar aan business helpen en er is duidelijk sprake van synergie ten opzichte van de corebusiness’, vertelt Stegeman. ‘De gezamenlijke ambitie van de Q-delta Groep is dat wij een stap verder gaan om mensen

Ti p s b i j o r g a n i s a t i e ve r a n d e r i n g e n • Moet je veranderen: wees niet afwachtend of bang, maar zoek actief de mogelijkheden op. • Niet alleen in de markt liggen kansen, maar fiscaal zijn er vaak meer mogelijkheden dan je denkt. • Bij het verbouwen van je oude huis moet je je goed afvragen hoever je bereid bent het oude af te breken. En zorg tijdens afbraak en opbouw dat de trein blijft rijden. • Ontwijk bij een organisatieverandering niet de heilige huisjes. • Schep vanaf de start duidelijkheid bij alle betrokkenen: dat vermindert de weerstand en verhoogt de acceptatie. • Breek de informatievoorziening ver genoeg af, voordat je gaat opbouwen. En laat het opbouwen van processen hand in hand gaan met het opbouwen van de informatievoorziening. Processen en informatievoorziening zijn immers randvoorwaarden en niet het hoofddoel. • Vaak kan een softwarepakket meer dan je denkt. Wees assertief naar je leverancier, zorg voor goed contact en de juiste mensen voor jouw type organisatie. Maak ze deelgenoot van de verandering, dat geeft goede ondersteuning. Zo voorkom je ook dat je zelf work-arounds moet gaan zoeken.

TC0909_cedin 34

een stap verder te brengen. We willen mensen vooruit helpen en blijvend beter laten presteren. Die ambitie bindt ons allemaal.’ Centralisatie in één pand

Ter optimalisatie van de huisvestingssituatie werden in 2008 alle regionale kantoren opgeheven en gebundeld in het Adverium in Drachten. ‘Dit is een van de sleutels van ons succes’, vertelt Stegeman. ‘We kunnen vanuit Drachten de markten van Friesland, Groningen en Drenthe heel goed bedienen.

‘We moesten zorgen voor meer drijfvermogen’ Het Adverium stond al een tijdje leeg en was eigendom van Friesland Bank, een van onze huisbanken. We konden onze acht bedrijfspanden in Friesland en Groningen verkopen en een goede deal maken bij het kopen van het Adverium. De besparing op bedrijfsruimte is gigantisch: we zijn van een oppervlakte van 8.000 m2 naar 2.000 m2 gegaan. Daarnaast levert de centralisatie ook andere besparingen op, denk aan één balie, repro, telefooncentrale en ict-infrastructuur. Verder besparen we op onderhoudskosten en allerlei belastingen. En niet onbelangrijk: de bestuurbaarheid van de organisatie is toegenomen en we winnen aan slagkracht nu de financiële administratie, personeelszaken en het management echt fysiek zijn samengevoegd op één locatie.’ Exploitatie vastgoed

Het Adverium was echter te groot voor de Q-delta groep alleen. Stegeman: ‘We beschikten over 9.600 m2 gebruiksruimte en konden nog 7.600 m2 verhuren aan andere bedrijven. De exploitatie en het beheer van dit pand hebben we ondergebracht in een aparte werkmaatschappij die onder de Stichting valt: Cedin Vastgoed BV. Deze BV is een zogenaamde ‘fiscale beleggingsinstelling’ en daarmee vrijgesteld van vennootschapsbelasting. Een kwestie van slim fiscaal boekhouden. Om de synergie binnen de groep te bewaken, zoeken we bedrijven die qua identiteit en uitstraling bij de onderwijsmarkt passen. Een van de huurders is Heutink, een leverancier van schoolmaterialen. Verder denken we aan het verhuren van ruimte aan jeugdhulpverlening, meubelinrichting voor scholen en een arbodienst. Het zal nooit een willekeurig bedrijvenverzamelgebouw worden, maar alle bedrijven hebben een duidelijke link met het een stap verder helpen van mensen.’ Congrescentrum

Het management van Cedin zag verder dat er in de omgeving van Drachten een groot tekort was aan goede congresen vergaderruimte. Aangezien er voldoende ruimte was in Adverium was één en één snel twee: ‘Deze activiteiten hebben we ook onder de holding gezet in de dochter Adverium Congressen BV. Cedin BV kan hiervan gebruik maken voor congressen, presentaties en cursussen. Gezien de grote vraag

18-08-2009 10:10:35

naar een professioneel zalen- en congrescentrum voor ons een logische stap om ook deze activiteit aan onze bedrijvengroep toe te voegen.’ Hrm-advies

Derde dochter van de holding Q-delta Groep is SynQuest Advies BV. Stegeman: ‘Als OBD hebben we veel ervaring met consultancy en advieswerk in scholen en we gaan dit nu uitbreiden met specialistisch hrm-advies voor de onderwijssector en andere doelgroepen in de private en publieke sector.’ Het hele commerciële verhaal van Cedin blijft een maatschappelijke inbedding houden, benadrukt Stegeman: ‘Boven de holding staat de stichting Cedin. Zo hebben we onze maatschappelijke verantwoording en betrokkenheid verankerd.’ Fiscaal voordeel

De Q-delta Groep wil één integraal bedrijf zijn. ‘We hebben daartoe een goede organisatie opgezet die de gehele operationele en financieel-administratieve proceskant aanstuurt. In mijn ogen moet de administratie een afspiegeling zijn van de hele organisatie. De integratie van processen en systemen hebben we prima kunnen onderbrengen in één automatiseringsoplossing. We werkten al met WebSolutions QX van AllSolutions. Dit is een integraal, webbased pakket, maar we maakten nog niet van alle modules gebruik. We hebben dit opnieuw ingericht op basis van de nieuwe structuur en de processen. Voorafgaand aan de herinrichting hebben we kritisch naar onszelf gekeken, naar de werkprocessen en de output van onze mensen. Waar zit de pijn? We schoten duidelijk tekort in projectmanagement, resultaatverantwoordelijkheden, sturing op uren, declarabiliteit van mensen en kostenbeheersing. Mensen hadden een potje met geld en gingen aan de slag totdat het geld op was. We hebben zelf alle mogelijkheden opgezocht voor het standaardiseren en vereenvoudigen van werkzaamheden. Daarbij hebben we gezocht naar het optimum van de herinrichting van processen en de herinrichting van het pakket. Een eis van mij was dat ik geen maatwerk wilde, maar een confectiepakket dat me niet voor onmogelijke inrichtingseisen zou stellen.’ Realtime monitoring

‘Marktgericht denken en doen, dat waren we niet gewend’ De scheiding van werkmaatschappijen maakt het geheel en de delen ook sterker, vindt Stegeman. ‘We hebben als geheel meer drijfvermogen en risicospreiding, terwijl de verschillende bedrijfsonderdelen zich met de juiste mensen aan het roer en in huis helemaal kunnen richten op hun business. Zoals gezegd: de meerwaarde voor elkaar is essentieel. Cedin BV heeft bijvoorbeeld toegang tot markten waar ook hrm-adviezen gegeven kunnen worden. Adverium Congressen BV biedt Cedin BV professionele ruimte voor scholing en cursussen.’ Cultuurverandering

Het organisatieplaatje is rond. Belangrijke vraag is natuurlijk hoe het met de mensen gaat, want die moeten ook mee veranderen naar een commerciële organisatie. ‘Ja daar hebben we veel energie ingestoken’, geeft Stegeman aan. ‘Marktgericht denken en doen, adviseur zijn, je klant kennen, pro-actief zijn, dat waren we niet gewend. Maar je start dan ook een natuurlijke beweging in je personeelsbestand: mensen gaan weg en nieuwe komen op je af. Een belangrijke tip voor andere bedrijven is ervoor te zorgen dat iedereen vanaf het begin weet waar je naartoe wilt en hoe je daar wilt komen. Vertel de medewerkers regelmatig wat je hebt bereikt. Laat de resultaten van de veranderprocessen zien. Wacht daar niet te lang mee. Ik geloof dat je vanaf het begin moet laten zien waar je naartoe wilt, wat je strategie is, waarom je dit doet.”

TC0909_cedin 35

‘Wij hebben met WebSolutions QX nu de beschikking over alle gewenste functionaliteit en de financiële, administratieve


Met de keuze voor deze organisatiestructuur werd de fiscale bedreiging van de vennootschapsbelasting (Vpb) ingedamd. Stegeman: ‘We zouden net als andere OBD’s Vpb-plichtig zijn. Als we alle activiteiten in één organisatie zouden houden, heb je fiscale nadelen. In deze nieuwe constructie hebben we juist weer fiscale voordelen, want de stichting en de fiscale beleggingsinstelling voor het vastgoed zijn niet Vpb-plichtig.’

Integratie en besturing

35

O ve r C e d i n Organisatiestructuur Onder de Stichting Cedin valt Cedin Vastgoed BV en de holding Q-delta BV met drie werkmaatschappijen: • Cedin BV: onderwijsadvies en leerlingenzorg; • Cedin Vastgoed BV: fiscale beleggingsinstelling die de exploitatie en het beheer van het Adverium verzorgt; • SynQuest Advies BV: HRM-adviesbureau voor publieke en private sector met de aandachtsgebieden: organisatieontwikkeling, human relations en business intelligence; • Adverium Congressen BV: voor meerdaagse congressen, teambijeenkomsten, sollicitatieprocedures en workshops. Doelstellingen reorganisatie Met de oprichting van de holding en de werkmaatschappijen streeft Stichting Cedin verschillende doelen na: • versterking van het fundament van de Q-delta groep; • realisatie van een goede juridische en fiscale structuur voor optimale bedrijfseconomische prestaties en waarborging van de maatschappelijke verantwoordelijkheid; • kostenbeheersing door optimale efficiency; • klanttevredenheid; • medewerkerstevredenheid.

18-08-2009 10:10:36

en operationele processen van alle bedrijfsonderdelen sluiten naadloos op elkaar aan’, vervolgt Stegeman. ‘Een integraal systeem is enorm efficiënt, doelmatig en kostenbesparend. Vroeger hadden we bij Cedin meer dan acht fte voor de financiële administratie. Nu doen we de hele bedrijvengroep met vijf fte en dat terwijl de complexiteit van de administratie enorm is toegenomen. Bovendien beschikken we nu over actuele sturingsinformatie, want realtime monitoring is mogelijk.’


Dashboards

In twee jaar is het nieuwe Cedin met de holding en de BV’s opgezet. In een half jaar tijd werd de bedrijfssoftware van AllSolutions opnieuw ingericht. ‘Belangrijk daarbij was dat we alles samen en in samenhang hebben opgepakt en niet gescheiden’, stelt Stegeman. ‘We hebben de herinrichting van de processen en de herinrichting van de automatisering parallel uitgevoerd, waarbij de primaire processen leidend waren.’ Een bijzondere plaats in de software nemen de dashboards in. ‘Wij beschikken over dashboards op strategisch en operationeel niveau en op medewerkersniveau. Met die transparantie creëer je begrip en waardering. Een medewerker kan zien hoe hij bijdraagt aan het geheel en op welke normen en waarden wij sturen. Medewerkers kunnen dan ook meerdere dashboards zien: van zichzelf, het team, de afdeling, het bedrijf en van de groep. Ik geloof er heilig in dat je dit hele referentiekader moet laten zien. Alles houdt nu eenmaal verband met elkaar.’

Nabijheid

Vroeger zat Cedin veel dichter bij de scholen. Hoe zorgt Cedin toch voor de lokale nabijheid? Stegeman: ‘De werkregio is ook de woonregio van onze medewerkers. Ze kennen de scholen en kunnen snel en flexibel inspelen op wensen. We hebben gezorgd voor zogenaamde landingsplaatsen: in scholen kunnen we gebruikmaken van bepaalde faciliteiten. De software van AllSolutions is webbased, dus we kunnen altijd en overal werken en alle dossiers en notities ter plekke openen.’ Stevige basis

Waar veel bedrijven huiverig zijn met vastgoed, heeft Cedin daar juist kansen gezien. ‘De kredietcrisis heeft geen rol gespeeld; dat is door de media enorm opgeblazen’, besluit Stegeman. ‘Er is wel voorzichtigheid, maar ook voldoende handel. Wij hebben dit pand niet gekocht als een Bourgondische investering en wij zijn financieel niet afhankelijk van derden. Wij hebben dit gedaan om langdurige strategische allianties aan te gaan en ons bedrijf een stevige, brede basis te geven. Daarmee willen wij onze nummer 1 positie in het –C noorden handhaven.’

a dve r t e nti e

36

Vind de juiste mediamix op kluwer.nl/adverteren Zoekwoord

Rust en controle op uw financieel-administratieve afdelingen

| Kies branche/vakgebied Alles

Wij bieden hoogwaardige oplossingen in de vorm van:

Kies functie

• Tijdelijk financieel administratief personeel op alle niveaus

Alles

• Werving & selectie van financieel administratieve professionals

Kies mediumtype Alles

ZOEK

Kluwer heeft een crossmediaal aanbod voor de meeste branches en vakgebieden. Wanneer u professionals en zakelijke beslissers wilt bereiken, maakt u voortaan simpelweg zelf uw selectie op www.kluwer.nl/adverteren.

• Quick scans • Speciale projecten op financieel gebied Ons streven is niet alleen een passende oplossing te vinden voor uw administratieve uitdagingen op korte termijn maar u ook op langere termijn te begeleiden in het voeren van een optimale administratie. Onze werkwijze is gericht op het doorbreken van de stresslijn. Heeft u vragen of wilt u graag aanvullende informatie, neemt u dan contact met ons op: Wilhelminalaan 5 •7 2171 CSCE Sassenheim • Telefoon: 0252-466970 Zuidermolenweg • 1069 AMSTERDAM • Tel. 020-6675290 •• Fax: 0252-466971 •• Email: Fax 020-6675291 Email: [email protected] info@finyard.nl• •www.finyard.nl www.finyard.nl

TC0909_cedin 36

18-08-2009 10:10:38

A. Molenkamp RO is zelfstandig organisatieadviseur en verbonden aan de Amsterdam Business School

AUDITING MANAGEMENT CONTROL AR I E M OLENKAMP

De kleine auditafdeling: internal audit zoals bedoeld? Hoe ontstaat een auditfunctie binnen een organisatie? We kennen ruwweg drie lijnen van ontwikkeling. De meest bekende is die vanuit de traditionele interne accountantsdienst. Minder bekend, maar in de praktijk wel erg effectief, is de ontwikkeling vanuit de kwaliteitsfunctie. De laatste tijd is het erg in zwang om een auditfunctie ‘vanuit het niets’ in te stellen; een fenomeen dat sterk in opmars is.

TC0909_auditing 37


zich slechts moeizaam transformeren naar een managementkundige auditfunctie. Veel interne accountantsdiensten hebben de nieuwe auditopvattingen destijds weliswaar omarmd; maar hebben niet de consequentie aanvaard van het sterk terugbrengen van de Het zijn vooral veel middelgrote bedrij- het kunnen beschikken over relevante omvang van de afdeling. Ook zijn de oorspronkelijke interne controle werkven en lokale overheden die de afgelomateriekennis; zaamheden veelal niet afgebouwd noch pen jaren zijn overgegaan tot het instel- - het gefocust zijn op strategieontwikovergedragen aan ‘het veld’. Te vaak is len van de internal auditfunctie. Vanuit keling en planvorming; een dergelijke functie blijven hangen in horen zeggen of een daartoe strekkende - het toepassen van single-pagede inspectieachtige taakstelling waarverordening besluit men de proef op de reporting; bij, mede gezien de achtergrond van de som te nemen. Na het werven van één of - een continu inspelen op ‘tone at the bestaande auditors, de relatie met de twee auditors is de auditfunctie dan een top’; en extern accountant een belangrijke basis feit. Het van scratch af aan opbouwen - het zijn van een kweekvijver voor voor de identiteit van de auditfunctie is van het nieuwe managementinstrument managementtalent. gebleven. Dit ten nadele van het met het tot een succesvolle feedbackfunctie Om in professioneel verband dynamanagement te verkrijgen commitment. blijkt in de praktijk slechts een kwestie misch, flexibel en effectief te kunnen Het is illustratief dat ondanks, of juist van één of twee jaren te zijn. optreden, zo wordt ervaren, dient een De vraag is hoe het plotselinge succes groep van internal auditors beperkt van door, de enorme omvang van deze auditafdelingen (in de bancaire sector soms van deze kleine auditfuncties kan woromvang te zijn; een teamverband waarden verklaard. bij bovenal gestuurd wordt op professio- meer dan 1.000 personen) internal audit neel gedrag in plaats van op output. Een kennelijk niet in staat is (geweest) om in het kader van de kredietcrisis een betegroep waarbij de cae (chief audit exeCAE kenisvolle rol te spelen. Om ervaringen uit te wisselen komt een cutive) frequent aan tafel zit bij de ceo. Een cae die ook periodiek gesprekken aantal vertegenwoordigers van deze (onder vier ogen) voert met de voorzitter Gloort er licht? bijzondere auditfunctie al enkele jaren regelmatig bijeen. Dit gebeurt binnen de van het auditcomité en overleg pleegt Het succes van de ‘kleine auditfunctie’ met bestuursleden (België: leden van zogenaamde PAS (professionele audit lijkt nu wel de grote traditionele audithet directiecomité) en commissarissen solisten)-groep. Veelal zijn dat afgeafdelingen ten voorbeeld te strekken. studeerde register operational auditors (België: leden van de raad van bestuur). Onderwerpen als single-paged-reporting In een handomdraai kunnen daarbij de (RO’s) die binnen grotere organisaties (bijvoorbeeld: maximaal 15 pagina’s per risico’s die de organisatie bedreigen op rapport), sterke reductie van de omvang een auditcarrière hebben doorlopen. tafel komen. Het ‘out of the box denken’ van de auditgroepen (een aantal multinaProfessionals die de kans benutten viert hoogtij; iets wat voor het alert kun- tionals is bezig met het meer dan halveom in kleiner verband de toegevoegde nen inspelen op kansen en bedreigingen ren van de bemensing), het terugbrengen waarde van de auditfunctie te vestigen een essentiële voorwaarde is. en te optimaliseren. Uitgangspunten van interne controlewerkzaamheden in daarbij zijn: de lijn, het herzien van het profiel van de - het uitvoeren van risk-based onderinternal auditor, zijn alle onderwerpen Klein is fijn zoeken; die binnen grote diensten nu ter tafel Kennelijk kunnen kleine auditdiensten - een multidisciplinaire samenstelling; beter aan bovenstaande voorwaarden komen. De managementkundige benade- de dominante rol van de bedrijfskunring van auditing lijkt ook bij de ‘traditiovoldoen dan de traditionele auditdien–C dige of bestuurskundige discipline; nelen’ door te breken. sten. Een financial auditafdeling laat

37

17-08-2009 10:34:43

UITDAGING

Eddy Baeke, cfo Alcatel-Lucent Bell

‘Financiële markten en klant sturen rapporteringsproces’ nr 9 sept ember 2009

‘Wij maken al jaren geen klassiek budget meer’, zegt Eddy Baeke, de cfo van Alcatel-Lucent Bell. De Frans-Amerikaanse specialist in telecominfrastructuur steunt voornamelijk op een rolling forecast om dicht bij de markt snel beslissingen te kunnen nemen.

38

C H R I S TO F VAN S CH O U BRO E K

Eddy Baeke (42) heeft al heel wat waters doorzwommen bij Alcatel, dat in 2006 fuseerde met het Amerikaanse Lucent. Na zijn economiestudies is hij onmiddellijk bij de telecomgroep aan de slag gegaan, als financieel analist in de Gentse vestiging. Na heel wat omzwervingen binnen de groep, meestal in financiële functies, is hij sinds 2004 cfo van Alcatel-Lucent Bell. Met zijn team van 60 mensen moet hij Alcatal-Lucent in de Benelux op het goede spoor houden. Eddy Baeke is dan ook van nabij getuige geweest hoe het budgetterings- en rapporteringsproces bij de groep de laatste jaren sterk veranderd is. ‘Vroeger hadden we een sterk, strak en zeer goed gedocumenteerd budgetteringsproces. Het jaarbudget werd opgemaakt en twee keer in het jaar werd gekeken waar we met het budget stonden’, zegt hij. ‘En dat kon toen perfect. De meeste van onze klanten waren toen nog overheidsbedrijven die soms zelfs nog vijfjaren plannen maakten. Wij wisten toen perfect en met een redelijke zekerheid wat ze van ons de komende periode verwachtten.’ Rolling forecast

Maar een aantal jaren terug is de telecommarkt in Europa helemaal geliberaliseerd en hebben de klassieke nationale

TC0909_uitdaging 38

telecomoperatoren flink wat concurrentie gekregen. ‘De zekerheden bij hen vielen weg zodat ook onze zekerheden wegvielen en we verplicht werden om veel korter op de bal te spelen. Ook de technologie veranderde almaar sneller. Met een statisch budget was het onmogelijk om dat nog allemaal bij te benen.’ Daarnaast hebben ook de financiële markten Alcatel verplicht om het geweer van schouder te veranderen. ‘Investeerders verwachten nu veel meer feedback dan vroeger. Analisten volgen de bedrijven veel dichter op dan vroeger en verplichten u om elk kwartaal met cijfers te komen en een update te geven van de verwachting voor de volgende kwartalen.’ Daarom heeft Alcatel een vijftal jaren geleden het klassieke budget gelaten voor wat het is en is de focus komen te liggen op de rolling forecast. ‘Elke maand keken we vooruit naar de vier volgende kwartalen op basis van de meest recente gegevens uit de markt. Elke legal entity was verplicht om zo’n forecast te maken bij de maandelijkse rapportering van zijn cijfers. Dat was een echt huzarenstuk, want de Alcatelgroep omvat meer dan honderd afzonderlijke vennootschappen. Die rolling forecast moest dan nog eens per business-

17-08-2009 10:24:07

FOTO: JERRY DE BRIE


39

Eddy Baeke: ‘Onze financiële mensen werken zeer nauw samen met de verkoopteams. Ze zijn immers samen verantwoordelijk voor de forecast.’

unit opgemaakt worden. Al die informatie kwam in een centraal systeem terecht dat door een zeer groot aantal gebruikers kon geconsulteerd worden. Zo gingen we tot twee jaar geleden tewerk.’ Andere focus

‘Maar toen is de focus stilaan verschoven naar de winstgevendheid van de klant en de markt en zijn we de rapportering meer gaan loskoppelen van de legal entity. Het is immers zo dat bijvoorbeeld voor een grote klant verschillende vennootschappen uit de groep werk verrichten of dat verschillende vennootschappen op eenzelfde markt actief zijn. Daarbij is het belangrijk om te zien of een bepaalde klant of markt winst oplevert voor Alcatel. Dit heeft tot gevolg dat onze financiële mensen zeer nauw samenwerken met de verkoopteams. Ze zijn immers samen verantwoordelijk voor de forecast.’

uiteindelijke reële cijfers, hangt af van de volatiliteit van het cijfer waarover het gaat. Voor het omzetcijfer hebben we bijvoorbeeld een marge van vijf procent, terwijl voor de kosten die marge slechts twee procent bedraagt. De cijfers die we aan de financiële markten geven moet immers zo accuraat mogelijk zijn, anders kan het aandeel wel eens vreemde kapriolen maken.’

‘Credit management zit ook vertaald in de kpi’s van de verkopers’ Hogere versnelling

Correctheid wordt beloond

Het is bovendien zo dat de financiële mensen afgerekend worden op de correctheid van hun forecast. ‘Voor het eerste kwartaal bijvoorbeeld was mijn forecast te pessimistisch. Dat wordt ook afgestraft. Enkel de correctheid van de cijfers wordt beloond. Hoever onze forecast mag afwijken van de

TC0909_uitdaging 39

Dat de informatie almaar sneller moet doorstromen heeft het grote voordeel dat het bedrijf sneller op de bal kan spelen. ‘Heel wat zaken gebeuren in een hogere versnelling. Als je een klant nu kunt binnenhalen, ga je dat ook onmiddellijk doen. Het nadeel is dat in zo’n snellere rapportering meer werk kruipt. Bovendien loop je het gevaar dat je iets minder

17-08-2009 10:24:08

marge neemt op een klant om die toch maar dit kwartaal binnen te halen zodat hij in de kwartaalcijfers prijkt.’ Jaarplan

Hoewel de focus op de rolling forecast ligt, maakt AlcatelLucent toch ook nog altijd een soort jaarplan op. ‘We noemen het geen budget meer, maar we hebben wel een target waar we in het vierde kwartaal willen landen. Het bedrag aan bonussen dat de groep zal uitkeren, hangt bovendien voor een belangrijk stuk van die doelstelling af. Maar dit is geen interne budgettering. Wij kijken naar buiten en volgen de marktevoluties. De target wordt eigenlijk bottom-up opgebouwd. De salesteams, die de markt het best kennen, engageren zich om een bepaald aantal orders binnen te halen en de kosten voor het komende jaar worden daarop geënt.’


‘Financiële informatie is steeds sneller beschikbaar’ ‘Gedurende het jaar focussen we vooral op het huidige en volgende kwartaal. Terwijl we voor het plan van volgend jaar bijvoorbeeld vanaf september naar de marktevolutie voor 2010 gaan kijken als input voor de bottom-up van vier kwartalen volgend jaar waarbij deze oefening pas tegen eind 2009 wordt afgewerkt.’

40

Het team

Eddy Baeke leidt een team van zestig mensen, van wie er een vijftiental werken in de Nederlandse vestiging. ‘Ik heb eigenlijk drie grote groepen medewerkers. Een aantal mensen zoals die in het Tax & Trade management en in Finance Business Transformation (IS/IT en processverbeteringen binnen finance) werken in de Benelux, maar rapporteren rechtstreeks aan de regionverantwoordelijke voor dit domein binnen EMEA Finance HQ omdat hun taken verder reiken dan de Benelux alleen. Daarnaast heb ik mensen in de verschillende productdivisies werken om de financiële kant van de productontwikkelingen en R&D-programma’s op te volgen.’ De derde groep is verantwoordelijk voor het financiële reilen

Wi e i s E d dy B a e ke? Eddy Baeke (42) heeft al zijn hele leven in financiële functies bij Alcatel gewerkt. Na zijn studies economie ging hij als financieel analist aan de slag bij de Gentse vestiging van Alcatel Bell. Na een paar jaar ging hij hetzelfde doen voor de Alcatel Bell Group in Antwerpen. Hij was ook een tijd aan de slag in het Franse hoofdkwartier waar hij verantwoordelijk was voor Business Planning en Economic Analysis. Nadien was hij een tijd cfo van Alcatel Shanghai Bell Mobile Communication en director Financial controls van Alcatel Shanghai Bell om vanaf eind 2004 als cfo van Alcatel-Lucent Bell de Benelux-activiteiten te overschouwen.

TC0909_uitdaging 40

en zeilen van Alcatal-Lucent in de Benelux. Daarin zit natuurlijk de klassieke accounting, maar hier gebeurt onder meer ook de forecasting voor de Beneluxmarkt. En niet onbelangrijk in deze tijden, functies als cash management, credit management en collection. Die rapporteren aan mij, maar hebben ook een functionele stippellijn naar de regionverantwoordelijke binnen EMEA Finance HQ om erover te waken dat we volgens eenduidige richtlijnen en processen werken en liefst met dezelfde tools.’ Credit management

‘Credit management is een zeer intensieve bezigheid geworden omdat we steeds meer evolueren naar complexere projecten. Alles begint bij een goed geformuleerd contract. Dat lijkt evident, maar is het helemaal niet. Het is niet zo dat wij iemand een doos sturen en de tegenpartij moet betalen bij aankomst. We hebben zeer complexe projecten waaraan soms zeer lang gewerkt wordt en die in schijven moeten

17-08-2009 10:24:11

onze klanten automatisch veertien dagen voor een factuur vervalt een telefoontje met de vraag of ze onze factuur goed ontvangen hebben en of er nog problemen zijn met onze factuur. Als alles ok is zeggen we dat we uitkijken naar hun betaling binnen veertien dagen. Dat is ook een manier om feedback te krijgen van de klanten. Als er een probleem is, wordt een ‘resolver’ aangeduid. Dit is niet nieuw, we deden dat ook al voor de crisis.’ ‘Credit management zit ook vertaald in de kpi’s, ook in die van de verkopers. Onze verkopers worden niet alleen afgerekend op wat ze verkopen, maar ook op het feit of hun klanten correct betalen. Zo trekken we hen mee in het bad, als bijvoorbeeld een commercieel dispuut de betaling van een factuur in de weg staat.’

Wa t i s Al c a t e l - L u c e n t? Alcatel-Lucent is een specialist in telecominfrastructuur. De groep ontstond in 2006 na de fusie tussen het Franse Alcatel en het Amerikaanse Lucent. AlcatelLucent haalde vorig jaar een omzet van bijna 17 miljard euro. De economische crisis laat ook Alcatel-Lucent niet onberoerd. De groep moest in het eerste kwartaal nog een nettoverlies van 402 miljoen euro slikken, het tiende kwartaalverlies op rij. De groep wordt geleid door de Nederlander Ben Verwaayen en telt 77.000 werknemers in 130 landen. AlcatelLucent noteert op Euronext Parijs en de New York Stock Exchange.

Forecast light

Eddy Baeke ervaart dat financiële informatie steeds sneller beschikbaar wordt. ‘We houden sinds kort nu ook al tweewekelijkse business update calls. Dan wordt eigenlijk een light update van de forecast gegeven. We gaan naar een tijd dat de financiële info constant online beschikbaar is, bijna realtime. Dat is ideaal voor het management om de vinger aan de pols te houden. Maar het risico bestaat dan weer dat je beslissingen gaat nemen in de waan van de dag. Er zal een tegengewicht moeten komen om te vermijden dat overhaaste conclusies getrokken worden, waarna dan weer overhaaste beslissingen volgen. Een ander risico is dat we overspoeld –C worden door een overvloed aan informatie.’

a dve r t e nti e

Maak vrijblijvend kennis met Finance & ControlPE en haal GRATIS 2 PE-punten!


betaald worden. Als het contract niet duidelijk is opgesteld, kan er discussie ontstaan over het tijdstip dat er moet betaald worden. Daarom is het belangrijk om die ‘milestone’ altijd zeer goed te definiëren.’ Alcatel-Lucent Bell heeft op dit ogenblik niet echt veel problemen met slechte betalers. ‘Het is aanmanen tot stiptheid dat tegenwoordig een belangrijk aandachtspunt is. Het geld juist op tijd of net te laat op onze rekening krijgen, maakt tegenwoordig een groot verschil. Dat heeft ook weer te maken met dat kwartaaldenken.’ ‘We zijn daar dan ook zeer intensief mee bezig. Zo krijgen

41

Houd uw vakkennis op peil en haal online PE-punten.

Bespaar tijd en geld door online studiepunten te halen Bepaal zelf wanneer, hoe lang en waar u studeert Toegang tot een uitgebreid online basispakket cursussen Elke 2 maand toevoeging van een cursus t.w.v. 2 PE-punten 2-maandelijks het tijdschrift Finance & Control met vakartikelen van hoog niveau Onbeperkt toegang tot de online database Finance & ControlBase met meer dan 2500 artikelen voor verdieping van onderwerpen Wekelijkse e-zine met aankondigingen van nieuwe artikelen en het laatste financiële nieuws Zeer voordelig: slechts € 350,- (excl. btw) per jaar. Dat is minder dan € 30,- per PE-punt

Ga naar www.finance-control.nl/pe nl/pe voor de gratis online cursus en verdien 2 PE-punten.

TC0909_uitdaging 41

17-08-2009 10:24:16

ONTWIKKELING FINANCIËLE FUNCTIE

De financial als zelfstandig ondernemer (5)

Samenwerken


Veel zelfstandigen zijn echte eenpitters; ze werken graag alleen. Maar misschien kies je op een dag toch voor samenwerking met anderen. Omdat je grotere opdrachten wilt aannemen. Of omdat alleen ook maar alleen is. Samenwerken, hoe pak je dat aan en waar moet je op letten?

42

WIL M A VAN H O E F L AK E N

Samenwerken met andere ondernemers kan op allerlei manieren. De manier die je kiest, zal afhangen van de reden waarom je wilt samenwerken. Vind je het saai en eenzaam, zo’n kantoor aan huis? Dat is niet zo’n goede reden om samen een bedrijf te starten. Misschien moet je dan eens op zoek gaan naar een bedrijfsverzamelgebouw, waar je andere zzp’ers ontmoet tijdens gezamenlijke lunches, de vrijdagmiddagborrel of gewoon bij het gezamenlijke kopieerapparaat. Wil je ambitieuze projecten aannemen en zijn de mogelijkheden daarvoor in je eentje te beperkt? Dat kan een goede reden zijn om je te oriënteren op samenwerkingsvormen. Het is hoe dan ook belangrijk om je eerst af te vragen wat het doel van samenwerking is. En als je besluit tot samenwerking, dan is het belangrijk dat je zakelijke partner daar hetzelfde over denkt. Ook is het goed om je van tevoren af te vragen of je geschikt bent voor samenwerking. Heel wat zzp’ers zijn eigen baas geworden omdat ze alles in hun eentje willen beslissen. Zij voelen zich misschien nog senang in een lichte samenwerkingsvorm, maar waarschijnlijk niet in een gezamenlijk bedrijf. Light of heavy

Een lichte samenwerkingsvorm kan betekenen dat jij en je zakelijke partner allebei een eenmanszaak houden en elkaar (incidenteel) inhuren voor bepaalde opdrachten. Het voordeel is dat je je onafhankelijkheid houdt en dat je zonder kleerscheuren van elkaar af komt. Maar ook in dit geval is het handig om afspraken op papier te zetten, bijvoorbeeld over de betalingen aan elkaar. Samenwerking die nog steeds ‘light’ is, maar die een stapje verder gaat, is dat jullie allebei een eenmanszaak houden,

TC0909_ZZP 42

maar dat je daarnaast samen een Vennootschap onder firma (Vof) opricht om (grote) opdrachten uit te voeren onder een gemeenschappelijke naam. Het voordeel is dat je niet helemaal afhankelijk van elkaar wordt en dat je niet alles in de gezamenlijke onderneming hoeft onder te brengen. De ‘heavy’ vorm van samenwerking betekent samen een bedrijf oprichten. In dat geval kies je voor een Vof of een BV. Wat de beste keuze is, hangt af van verschillende factoren. In een Vof zijn de vennoten voor 100 procent ook privé aansprakelijk als de Vof zijn verplichtingen niet nakomt. In een BV ben je alleen aansprakelijk bij onbehoorlijk bestuur. Ook financieel zijn er verschillen. De vuistregel is dat ondernemers met een niet te hoge winst financieel beter af zijn met een eenmanszaak. Ook de mogelijkheden voor het opbouwen van een oudedagsvoorziening verschillen sterk tussen de BV en de Vof. Maar financials weten dat als geen ander. Net als in een huwelijk

Zakelijke samenwerking lijkt op een huwelijk. Mensen trouwen uit volle overtuiging, maar toch gaat het heel wat keren fout. Het is slim om je zakelijke partner met even veel zorg uit te zoeken als je huwelijkspartner. Ga alleen in zee met mensen die je sympathiek vindt én wiens werkwijze je waardeert. Ben jij laconiek en is je zakenpartner een pietje precies? Dat kan een fantastische combinatie zijn, want je vult elkaar aan. Maar je kunt je ook groen en geel gaan ergeren aan elkaar. Het is goed om zulke karakterverschillen vooraf openlijk te bespreken. Wil jij vooral innoveren en groter worden als ondernemer, terwijl je zakenpartner behoudend is? Ook dat kan een fantastische combinatie zijn. Jij zorgt voor de groei en je partner voor de grenzen. Maar het kan

17-08-2009 10:26:47


ook enorm misgaan. Door openlijk met elkaar jullie wederzijdse verwachtingen te bespeken en op papier te zetten, kun je veel verrassingen en problemen voorkomen. Contract

Het is verstandig om alle afspraken vast te leggen in het contract. Zeker als er zaken fout gaan of als er een conflict ontstaat, helpt het als je kunt terugvallen op duidelijke schriftelijke afspraken. Om te beginnen staat in zo’n contract het doel van de onderneming en de inbreng van de partners. Dat laatste betreft arbeid, kennis, een netwerk en eventueel ook financiële inbreng. Financiële afspraken vastleggen is sowieso belangrijk, want geld is een onderwerp waarover mensen gemakkelijk ruzie krijgen. Leg bijvoorbeeld vast hoe het zit met de bevoegdheden, bijvoorbeeld dat je bij een uitgave vanaf een bepaald bedrag allebei moet tekenen. Leg ook vast hoe de winst berekend en verdeeld wordt en of het mogelijk is een voorschot op de winst te nemen. En wat gebeurt er bij ziekte of arbeidsongeschiktheid? Het is verstandig om in het contract op te nemen dat je allebei een arbeidsongeschiktheidsverzekering afsluit en dat je kiest voor identieke wachtperiodes en uitkeringen. Ten slotte is het raadzaam om vast te leggen hoe de samenwerking eventueel opgezegd kan worden. Een opzegtermijn van drie maanden geldt als redelijk. Daar kun je nog aan toevoegen dat dat alleen kan tegen het einde van het boekjaar. Ook moet je vooraf regelen hoe de financiële afhandeling eruit ziet als een van de twee uit de zaak stapt. Op het moment dat je daar allebei nog neutraal tegenover staat, is het veel gemakkelijker om hierover te praten dan op het moment dat je – wellicht met een nare aanleiding – uit elkaar gaat. Op de website van de Kamer van

TC0909_ZZP 43

Koophandel (www.kvk.nl) vind je een modelcontract voor een Vof. Met zo’n contract kom je samen al heel ver, maar toch kan het verstandig zijn om aan een onpartijdige derde advies te vragen. Dat moet iemand zijn in wie jullie allebei vertrouwen hebben. Je kunt denken aan een ervaren ondernemer, maar een notaris kan uiteraard ook. Bij een BV gaat dat vanzelf, omdat je voor de oprichting sowieso bij de notaris terechtkomt.

43

Mooiere omgeving

Een andere vorm van samenwerking is de omgeving van het bedrijf – de straat of het bedrijventerrein – schoner of veiliger te maken. Bijvoorbeeld door samen met andere ondernemers bij jou in de buurt een bedrijf in te huren dat graffiti verwijdert. Of door de bewegwijzering op een bedrijventerrein te verbeteren. Dit soort initiatieven bestaat al jaren, maar het gaat vaak mis. Als niet elke ondernemer meewerkt, is het lastig om afspraken te maken met de gemeente. De gemeente beschouwt de ondernemers die wel meewerken vaak niet als representatief voor het gebied. Bovendien weigeren sommige ondernemers mee te betalen aan de verbeteringen in de omgeving, terwijl zij er wel van profiteren. Om deze problemen te voorkomen en samenwerking tussen ondernemers gemakkelijker te maken, is op 1 mei 2009 de Wet experimenten bedrijven investeringszones (wet Biz) van kracht gegaan. Als er voldoende draagvlak is voor een Biz, moeten alle ondernemers in het gebied hierin investeren. De gemeente stelt een heffing in en int de bijdragen. De volledige opbrengst gaat naar de Biz en kan bijvoorbeeld gebruikt worden voor het inhuren van een beveiligingsbedrijf, of een –C schoonmaakbedrijf (zie www.minez.nl).

17-08-2009 10:26:48

P. S . P E R S O O N L I J K

AN JA JAL IN K

René Wennink, financial controller Timmer fabriek ter Huurne bv Hoe ziet uw loopbaan eruit? ‘Ik ben begonnen bij PwC als controlerend accountant. Een zeer goede leerschool. Maar na acht jaar wilde ik zelf met de ‘poten in de modder staan’. Ik ben toen als assistent groupcontroller begonnen bij NykampNyboer in Oldenzaal. Daar heb ik eraan meegewerkt de holding als het ware te ‘ontmantelen’ en na anderhalf jaar was mijn rol uitgespeeld. Ik heb in die korte tijd ontzettend veel geleerd over het harde spel in het bedrijfsleven en over financieringen. Sinds 2004 werk ik in mijn huidige functie.


Wat zijn uw belangrijkste taken? ‘Ik ben verantwoordelijk voor de administratie van de werkmaatschappij, de onroerendgoedmaatschappij en twee holdings. Ik ben daarbij verantwoordelijk voor financiën, personeelszaken en ict en zit tevens in het management team. Mijn belangrijkste taken zijn: vierwekelijkse managementrapportage, cash management, projectcontrolling, budgettering, (strategisch) beleid maken voor financieen, personeel en ict.’

44

Waarom bent u de juiste persoon voor deze job? ‘Ik kan de boodschap over de bühne brengen. Die boodschap is veelal een vertaling van cijfers naar activiteiten van de organisatie. Uiteraard altijd stevig gefundeerd.’

‘Ik beschouw mijzelf niet uitsluitend als financieeële geweten van de organisatie. Ik zie mezelf eerder als business partner voor het management, met een gedegen bedrijfseconomisch en financieel inzicht.’ Wat is het hoogtepunt in uw loopbaan? ‘De bedrijfseconomische resultaten van de afgelopen vier jaren waren beduidend beter dan het gemiddelde in onze bedrijfstak. Daarnaast zie ik de voltooiing van de financiering van de grootste investering in de rijke geschiedenis van de timmerfabriek: twee nieuwe volautomatische, computergestuurde houtbewerkingsmachines van ca. 0,8 miljoen euro per stuk, als een persoonlijk hoogtepunt.’ Wat was een belangrijk leermoment? ‘Een carrièrestart in de accountancy zit boordevol leermomenten. Maar daarnaast signaleer ik er twee: het verkregen inzicht in (her-)financieringsvraagstukken en de manier waarop financierders tegen een organisatie aankijken èn het moment (mede ingegeven door de economische crisis in de woningbouw) waarop ik meer naar ‘buiten’ ben gaan kijken. Alleen door ook op opdrachtgevers gericht te zijn, kun je een business partner worden.’ Wat is uw belangrijkste drijfveer? ‘De mensen waarmee ik samenwerk: mijn directe medewerkers en de directie/het

FOTO: DE BEELDREDAKTIE/ERIC BRINKHORST

‘ Ik wilde zelf met de poten in de modder staan’

MT. Ik wil hen tonen hoe het bedrijf presteert en hoe en waar het nog beter zou kunnen presteren.’ Wat is uw grootste ergernis? ‘Ik kan mij soms vreselijk ergeren aan de nieuwe weten regelgeving voor externe verslaggeving. Dat is soms een crime. Terwijl wij in maart/april bezig zijn met de vraag hoe het jaar 2009 verder zal verlopen, ‘zeurt’ die accountant nog over de RJ271 met betrekking tot 2008...’ Heeft de aard van de organisatie invloed op de financiële functie? ‘Wij zijn een projectorganisatie. Projectbeheersing is essentieel. Het sturen van de organisatie is grotendeels gericht op de productiviteit van de directe werknemers in combinatie met de voor- en nacalculatie van projecten.’ Wat is uw ambitie voor de toekomst? ‘Na ruim vijf mooie jaren ga ik in september beginnen aan een nieuw hoofdstuk. Ik treed in dienst bij Tecnovia Group BV als groupcontroller. Ik blijf in de maakindustrie, maar in dit geval bij een grotere en meer innovatieve organisatie die vooral actief is in de spannende wereld van de lucht- en ruimtevaart.’ En wat had u eigenlijk willen worden? ‘Haha, nou, eigenlijk profvoetballer. En nu ik erover nadenk wou ik vroeger ook graag (tuin)architect of chef-de-cuisine worden. Voetballen heb ik lang op het hoogste amateurniveau gedaan en in de tuin ‘knutsel’ ik ook nog geregeld, maar in de keuken sta ik vrijwel nooit. Ik ben dan ook heel nieuwsgierig in hoeverre mijn zoontje van zes zijn ambitie (astronaut) gaat –C nastreven, haha.’

PA S P O O R T Naa René Wennink Naam: Leeftijd: 37 jaar Lee Functie: financial controller Fun Sinds: maart 2004 Sin Werkzaam bij: Timmerfabriek ter Huurne BV We (www.ter-huurne.nl ) (ww Bedrijf houdt zich bezig met: Machinale en computergestuurde fabricage van houten kozijnen, ramen en andere gevelelementen voor projectmatige nieuwbouwwoningen.

'Alleen door ook op de opdrachtgever gericht te zijn, kun je business partner worden'.

TC0909_ps persoonlijk 44

17-08-2009 10:28:55

Frank Zandee en Bart Wolters en zijn advocaat bij Holland Van Gijzen advocaten en notarissen ([email protected] en [email protected])

ONDERNEMINGSRECHT F RAN K Z ANDEE EN BAR T WOLT ER S

Mag je kiezen wie je betaalt? In onze vorige column hebben wij het gehad over de surseance van betaling dat eigenlijk een uitstel van betaling inhoudt. Door de surseance wordt tijd gewonnen om de oorzaak van liquiditeitsproblemen op te lossen zodat de onderneming mogelijkerwijze kan blijven voortbestaan. Een gerelateerd onderwerp wat zeer actueel is en speelt in de fase voordat er sprake is van een surseance of faillissement is het leerstuk van de selectieve betaling.

'Wees voorzichtig met instructies' Dergelijk handelen kan tot aansprakelijkheid voor de bestuurders leiden en verdient derhalve de nodige aandacht van bestuurders. Zoals hiervoor aangegeven is dit leerstuk niet van toepassing op situaties waarin er geen sprake is van betalingsmoeilijkheden bij de desbetreffende onderneming. Het staat een onderneming en haar bestuurders in beginsel vrij om te bepalen welke crediteuren ze voldoet met voorrang boven anderen. In maart 2007 heeft het Gerechtshof in Amsterdam voorop gesteld dat er geen regel bestaat die inhoudt dat een schuldenaar ervoor moet zorgen dat hij zijn schuldeisers pondspondsgewijs betaalt. De schuldenaar heeft in beginsel de vrijheid om zelf te bepalen in welke volgorde en hoeveel hij zijn schuldeisers betaalt. Uiteraard geldt dat alle schuldeisers volledig moeten worden betaald. Het adagium ‘wie het eerst komt, wie

TC0909_ondernmngsrcht 45

het eerst maalt’ c.q. ‘wie het hardst roept wie het eerst betaald wordt’ geldt. Voor debiteuren geldt dus dat adequaat crediteurenbeheer een ‘must’ is. Omslagpunt

Het moment waarop een bestuurder nog vrij is om te bepalen welke crediteuren hij met voorrang voldoet en het moment waarop het betalen van een crediteur met voorrang boven andere crediteuren kan kwalificeren als een 'selectieve betaling' met alle gevolgen van dien is van essentieel belang. Immers, voorafgaand aan het omslagpunt hoeft een bestuurder niet bang te zijn voor aansprakelijkheid, maar daarna wel. Indien een bestuurder weet of behoort te weten dat de voldoening van een bepaalde schuldeiser tot benadeling van de andere schuldeisers zal leiden dient hij de zogenaamde paritas creditorum toe te passen. Hetgeen zoveel betekend als gelijkheid van crediteuren tenzij er crediteuren zijn met een voorrangspositie. Kort gezegd handelen bestuurders onrechtmatig jegens de gezamenlijke schuldeisers indien (i) komt vast te staan dat zij vóór faillietverklaring, (ii) wetende dat zij er ernstig rekening mee moesten houden dat een faillissement onafwendbaar zou zijn, (iii) een selectieve betaling aan één of meer crediteuren deden, terwijl (iv) zij wisten dan wel behoorden te weten – als redelijk handelend en bekwaam bestuurder – dat (v) daarvan benadeling van de andere schuldeisers het gevolg zou zijn. Vanaf dat moment dienen bestuurders name-


Met selectieve betaling wordt hier bedoeld een situatie waarin een onderneming die in betalingsmoeilijkheden verkeert de vorderingen van bepaalde crediteuren wel voldoet en die van andere crediteuren niet en ook niet in staat zal zijn deze andere crediteuren te voldoen omdat de onderneming in betalingsmoeilijkheden verkeert.

lijk niet langer alleen te kijken naar het belang en de continuïteit van de onderneming, maar is de gelijke behandeling van crediteuren van belang. Op basis van het voorgaande is het nog steeds moeilijk het omslagpunt te bepalen. Om dit – het moment van feitelijke insolventie – enigszins te objectiveren wordt vaak aangeknoopt bij het antwoord op de vraag of de handelscrediteuren van een onderneming tijdig (binnen de betalingstermijn) kunnen worden voldaan met behulp van de liquide middelen plus een eventueel overschot aan kredietruimte. Indien het antwoord op deze vraag negatief is kan gezegd worden dat aan het criterium van feitelijke insolventie en wetenschap van het bestuur voldaan is. Indien de feitelijke insolventie bereikt wordt doet een bestuurder er goed aan een aanvraag tot faillissement of surseance van betaling te overwegen.

45

Instructies

Ook een aandeelhouder of groepsmaatschappij van de schuldenaar kan jegens de gezamenlijke crediteuren van de schuldenaar onrechtmatig handelen, wanneer zij de schuldenaar tot (selectieve) betaling aan de aandeelhouder of groepsmaatschappij beweegt. Staat de aandeelhouder of moedermaatschappij in de bepaalde zeggenschapsverhouding tot de schuldenaar dan kan van onrechtmatig handelen sprake zijn indien zij ten tijde van betaling ernstig rekening had moeten houden met de mogelijkheid dat de overige schuldeisers van de schuldenaar uiteindelijk niet of slechts ten delen voldoen zouden kunnen worden. Bestuurders van aandeelhouders of moedermaatschappijen moeten dus voorzichtig zijn met het geven van bepaalde instructies hieromtrent om persoonlijke aansprakelijkheid –C te voorkomen!

17-08-2009 10:32:18

VAKINFO

VAKINFO


Boeken Rechtspersoon, vennootschap en onderneming Prof.mr. J.B.Huizink Dit boek bestaat uit twee delen. In het algemene deel komt de plaats van het rechtspersonen- en vennootschapsrecht in het burgerlijk recht aan de orde en worden enkele bijzondere regelingen zoals de handelsregisterwet en de wet op de ondernemingsraden besproken. In het bijzondere deel zullen belangrijke onderwerpen van organisatierecht en crediteurenbescherming worden behandeld. Bij tal van onderwerpen wordt vooruit gelopen op het nieuwe BV-recht. Waar dat nodig is wordt aandacht geschonken aan de steeds groter wordende verschillen tussen het klassieke vennootschapsrecht enerzijds en onderdelen van het beurs- en effectenrecht anderzijds. Prijs: 39 euro. Kluwer ISBN 978 90 13037265

46

Misleid door toeval Nassim Nicholas Taleb Ons brein is op verhalen ingesteld en laat zich van alles wijsmaken, terwijl toeval een grotere rol in het leven speelt dan we denken. Taleb bespreekt in dit boek het verschil tussen ruis en informatie en verkent de aard van toeval in een onderhoudende tocht langs het hof van Croesus, Wall Street en de financiële wereld, Russich roulette, Monte Carlo-methoden, de filosofieën van Kant en Popper, de literatuur, de politiek en de natuurwetenschappen. Misleid door toeval verandert de manier waarop je denkt over succes in het leven. Prijs: 24,95 euro. Uitgeverij Nieuwezijds ISBN 978 90 57122781 Verkoop je HR! Een praktische aanpak voor een succesvol sourcingstraject Frederique van den Berg van Saparoea, Guido Braam, Guus Dijkstra, e.a. Dit boek biedt een kijkje achter de schermen van het project HaRvest, het eerste, meest verregaande en grootschalige sourcingsproject in

TC0909_vakinfo 46

Nederland: de verkoop van het HR shared service center van KPN. KPN besteedde het HR-callcenter en de HRen salarisadministratie niet klassiek uit, maar bracht deze afdelingen naar de markt. Prijs: 29,95 euro. Academic Service ISBN 978 90 52617107 De noodzakelijke revolutie Hoe organisaties en individuen een duurzame wereld creëren Peter Senge, Bryan Smith, Nina Kruschwitz, e.a. Grijpen, gebruiken en weer weggooien: dat was lang de mentaliteit in de geïndustrialiseerde wereld. Wereldwijd gooien bedrijven als DuPont, CocaCola en Nike het roer om. Ze beperken zich niet langer tot het alledaagse zakendoen maar wagen zich aan innovatieve strategieën die een blijvende verandering teweeg moeten brengen. Het boek De noodzakelijk revolutie laat zien hoe organisaties en individuen wereldwijd hun grenzen verleggen en handen ineen slaan. Specifieke strategieën en actiepunten worden aangereikt waarmee de hedendaagse denken handelswijze van organisaties veranderd kan worden. Prijs: 39,95 euro. Academic Service ISBN 978 90 5261 671 1 12 vrolijke verhalen over financieel management Koen Perik Wat kan er allemaal mis gaan bij bedrijven en overheden op het gebied van financieel management? Bedrijven komen onnodig in de problemen doordat managers en directeuren te weinig van financiën snappen. Managementconcepten werken niet en zijn bovendien veel te duur. Er is veel informatie binnen bedrijven, maar informatie om op te sturen ontbreekt helaas. Met cartoons en prettig leesbare teksten geeft de auteur inzicht in de valkuilen voor organisaties die zich te weinig of niet bezig houden met de financiële kant van de zaak. Prijs: 14 euro. www.palladio.nl/12vrolijkeverhalen

‘Tracht niet een man van succes te zijn, maar probeer liever een man van waarde te zijn’ (Albert Einstein)

17-08-2009 10:29:49

AGENDA

Financieel-administratieve opleidingen 2009

Praktijkdagen en congressen Opleidingen met korting voor abonnees!

15 september Performance management 22 september Btw in binnen- en buitenland

Interne verslaggeving Brug tussen financiën en management

23, 30 september en 7 oktober Administratieve organisatie 29 september Creditmanagement 2 en 9 oktober Resultaat bereiken als intern adviseur 2 en 9 oktober

Cash is koning en werkkapitaalbeheer is ‘het’ onderwerp in vele bestuursen directiekamers. Hoe anticipeert u hierop? Als controller bent u verantwoordelijk voor de effectiviteit en efficiency van interne verslaggeving. Bert Gadellaa en Hidde van der Wal geven u de theoretische kennis vanuit het perspectief van de gebruiker, concrete handvatten om uw organisatie verder te helpen en tips om uw vaardigheden te verbeteren om de rol van business partner te kunnen vervullen. U groeit uit tot een klankbord voor de organisatie en weet bruggen te slaan tussen de operationele afdelingen.

7 oktober Slim gebruikmaken van Excel 1


Adviseren als tweede beroep

Wanneer: dinsdag 13 oktober 2009 Waar: NH Utrecht PE: RFM 6, NIVRA 5

13 oktober Interne verslaggeving 14 oktober Slim gebruikmaken van Excel 2 15 oktober 19e Nationale Administrateursdag 4 november

De controller as adviseur Controllers en administrateurs vervullen steeds vaker de rol van gesprekspartner voor het management. Dit vraagt niet alleen om vakkennis, maar ook om mensenkennis en manieren om bruggen te slaan tussen de financiële functie en andere disciplines. Tijdens deze praktijkdag evalueert en verbetert u middels rollenspellen en video analyse gesprekken uit uw dagelijkse realiteit. U leert o.a. te overtuigen en effectief om te gaan met verschillende gedragsstijlen.

47

De controller als adviseur 4 november Slim gebruikmaken van Excel 3

Wanneer: donderdag 5 november 2009 Waar: Regardz Meeting Center La Vie Utrecht PE: RFM 6, NIVRA 5

5 november 3e Jaarcongres Zorgmarkt 10 en 17 november Masterclass Excel

NIEUW dit najaar:

Een praktische toepassing van COSO ERM Het meest gebruikte model voor risicomanagement. Donderdag 18 november 2009

19 november Jaarcongres Procesmanagement

Congressen dit najaar Noteert u alvast in uw agenda: 10 december Excel Experience Day 2009 Cinemec Ede

TC0909_vakinfo 47

* 15 oktober 2009 Nationale Administrateursdag * 5 november 2009 Jaarcongres Zorgmarkt * 19 november 2009 Jaarcongres Procesmanagement * 26 november 2009 Jaarcongres Salarisadministratie * 10 december 2009 Excel Experience Day Meer informatie over de opleidingen voor controllers en financieel managers op www.kluwerfinancieelmanagement.nl/opleidingen

17-08-2009 10:29:51

Marco Schmitz en Piet Jan Boringa RA zijn financieel experts bij Alterim, oplosser van bezettingsvraagstukken in Finance & Control ([email protected] of [email protected])

KRA KRA MARC O S CHM IT Z EN P I ET-JAN B OR I NGA

De Balkenende-norm


Piet-Jan en Marco praten over een salarisplafond en komen tot de verrassende conclusie dat het niet zo’n slecht idee hoeft te zijn.

48

TC0909_kra kra 48

Marco: Zeg, zit jij qua salaris al op de Balkenende-norm? Piet-Jan: Ha, grapje zeker. Marco: Ik vraag het omdat ik een kandidaat bemiddel voor een hoge functie bij een semi-overheidsinstelling. Piet-Jan: Aha, taaie salarisonderhandelingen! Marco: Inderdaad is het salarisplafond een kwestie van gesprek. De Balkenende-norm leidt hier tot een relatief laag salaris voor de FD. Piet-Jan: Het is ook te zot voor woorden. Goede mensen hou je zo buiten de deur op plekken waar je ze hard nodig hebt. Marco: Nou, is dat wel zo? Echt gemotiveerde mensen kiezen graag voor een functie bij een ngo, woningbedrijf, ministerie of iets dergelijks. Piet-Jan: Quatsch! Als je privatiseert moet je ook de consequenties aanvaarden. Marco: Ik vind 166.000 euro nog steeds een heel mooi salaris hoor. Dat is vijf keer modaal! Piet-Jan: Ja, maar als het bedrijfsleven de topmensen het tienvoudige biedt, krijg je nooit topbestuurders bij de overheid. Met alle ellende van dien. Marco: Wie is er nu gek dan? De ngo die de FD vijf keer modaal betaalt of dat commerciële bedrijf dat exorbitant beloont met allerlei bonussen?

Piet-Jan: Ik denk dat een grootverdiener z’n geld dubbel en dwars terug verdient. De kwaliteit van het bestuur gaat omhoog en daarmee is het functioneren van de gehele organisatie gediend. Zo worden er bijvoorbeeld grote en dure projecten eindelijk eens efficiënt gerealiseerd. Marco: Dus iemand drie ton betalen levert meer op dan diezelfde man 166.000 betalen? Het gaat erom dat je de vijver waarin je vist naar capabele bestuurders groot moet houden. If you pay peanuts, you’ll get monkeys. Marco: We hebben het hier wel over belastingcenten waar veel mensen krom voor moeten liggen. Piet-Jan: a) Dat geld wordt nu juist verkwist doordat men maar wat aanrommelt dankzij gebrek aan leiderschap. b) De commissarissen zijn er voor om zo’n man een duidelijke target mee te geven en hem vervolgens daar op af te rekenen. Hij mag best een ton extra verdienen als hij ettelijke tonnen gemeenschapsgeld bespaart. Marco: Vraag blijft, moet je ‘geldwolven’ überhaupt als topbestuurder willen? Als je nog meer poen zo belangrijk vindt, zoek je het toch lekker ergens anders. Piet-Jan: Misschien is het de kunst om het lagere salaris beter te verkopen. Er staat natuurlijk

best wat tegenover als je werkt bij de (semi)overheid. Marco: Inhoudelijk werk dat de maatschappij echt iets oplevert, bijvoorbeeld. Piet-Jan: Of bouwen aan een businessnetwerk buiten de commerciële wereld. Marco: Die andere rol mag meer in het voetlicht komen. Piet-Jan: Die Balkenende-norm is ook meer een symbool. Zo van: kijk ons eens principieel zijn. Eigenlijk moet je vragen: wat willen we van zo’n man? Hoe kan hij de organisatie het beste dienen? Ook financieel. Dan kun je kiezen uit de besten, nu heb je geen maximale keus uit het talent. Trouwens: wordt de controller eigenlijk slechter van een salarisplafond op het niveau boven hem? Marco: Het midden management verdient anders best goed bij de overheid. Alleen de bovenlaag, de echt zware jongens verdienen fors minder. Piet-Jan: Pas nog gelezen: ‘Nederlandse zorgbestuurders verdienen internationaal gezien bovengemiddeld.’ Marco: Dus? Piet-Jan: Ik kan me voorstellen dat er een norm gesteld wordt aan beloningen in de publieke sector. Maar deze moet wel enigszins marktconform zijn en er moet niet te star mee worden omgegaan. Marco: Joh! Ik zal je direct voordragen voor een burgemeesterspost! Piet-Jan: Ik pas toch maar even, –C denk ik.

17-08-2009 10:36:46

Actuele kennis - Scherpere geest

4 inspirerende congressen van kluwer

Mis ze niet!! Nationale Administrateursdag

Jaarcongres Salarisadministratie

Praktisch onmisbaar!

Goed van start in 2010!

Weten waar de zwakke plekken zitten, kunnen anticiperen op de nieuwste ontwikkelingen. Geen eenvoudige opdracht voor de administratieve professional. Laat u daarom informeren en inspireren op 15 oktober met interessante sessies, deskundige sprekers en gedreven collega’s.

Wat gaat er veranderen in 2010? In één dag bent u op de hoogte van onder andere: de afwenteling van de belastingdruk in de lonen, vereenvoudigingen in de loon- en premieheffing, Belastingplan 2010 en overige fiscale maatregelen, WIA, premies en (deeltijd) WW.

Donderdag 15 oktober 2009 in Ede www.kluwerfinancieelmanagement.nl/ administrateursdag2009

Donderdag 26 november 2009 in Utrecht www.kluwersalarisadministratie.nl/jaarcongres2009

Jaarcongres Procesmanagement Excel Experience Day Survival of the fittest

Excelerate your experience!

De crisis vraagt om maatregelen. Om te overleven moeten organisaties efficiënter worden en risico’s onder controle krijgen. Als procesmanager staat u voor een enorme uitdaging. Op 19 november hoort u de laatste ontwikkelingen en krijgt u antwoord op inspirerende vragen.

Op de 4e Excel Experience Day draait de wereld weer één dag lang om Excel. U kunt uw kennis verdiepen en uw vaardigheden aanscherpen. Daarnaast kunt u kiezen uit vele parallelsessies in drie niveaus. En er is een helpdesk voor al uw Excel-vraagstukken.

Donderdag 19 november 2009 in Ede www.kluwermanagement.nl/procesmanagement2009

Donderdag 10 december 2009 in Ede www.excelexperienceday.nl/2009

fi 2 i TC0909_cover

l i dd 1

06 08 2009 10:18:44 11 49 03 18-08-2009

Inspire Share Aspire

Inspireren is leren

Aspireren is veranderen

ISA inspireert haar opdrachtgevers, members en professionals op het gebied van interim Finance, Consultancy en Training. Inspireren is leren van elkaar en resulteert in verandering, ontwikkeling en groei binnen organisaties.

ISA levert structurele maatwerkoplossingen voor uw organisatie. Aspireren is veranderen en leidt tot volledig geïmplementeerde oplossingen waarmee uw organisatie op eigen kracht verder kan. Door te leren, grenzen te verleggen en te veranderen maken wij het verschil.

Onze inspirerende werkwijze slaat aan en daar zijn we trots op. Voor ons een reden om te kiezen voor een nieuwe uitstraling die past bij onze dienstverlening.

Delen is grenzen verleggen ISA deelt haar netwerk, kennis en ideeën. Delen is grenzen verleggen en stimuleert groei van professionals en ondernemers met als resultaat het waarmaken van de verwachtingen van onze opdrachtgevers.

ISA is uw partner voor al uw financiële vraagstukken. Beleef onze visie. Neem contact met ons op via www. isagroup.nl of bel 055 - 368 15 40.

www.isagroup.nl

Onze members bundelen en delen hun krachten. Samen trainen zij continu hun vaktechniek en persoonlijke effectiviteit aan onze PE gecertificeerde ISA Academy.

03

TC0909_cover 3

18-08-2009 10:18:46

Kwallen drijven meestal maar wat rond Ze hebben geen grip op hun richting. Maar u wel. Met bewezen performance management software en dienstverlening van SAS. www.sas.com/nl

TC0909_cover 4

18-08-2009 10:18:47

'Dít is het moment' Bert Savonije, ASML. Klaar voor de nieuwe Europese btw-wetgeving? Rendementsverbetering in moeilijke tijden

Recommend Documents