Raadsinformatiebrief
Van:
N. Lemlijn
Aan:
de leden van de Gemeenteraad
Onderwerp:
Evaluatie IDOP-projecten MFA-Vlierden en Sporthal Liessel (werken met Deurne KOEK)
Steller:
G.J. Kusters
Datum:
17 december 2013
Nr.:
RIB-NL-1403
Op de grens van het nieuwe jaar heeft het college de evaluatie van de IDOP-projecten Vlierden en Liessel afgerond. In de evaluatie is gefocusted op de werkwijze waarin de verantwoordelijkheid voor voorbereiding, regie en uitvoering voornamelijk bij de initiatiefnemers lag. Met deze evaluatie krijgt u een beeld van de dynamiek die in en buiten het gemeentehuis ontstaat wanneer de gemeente burgers in staat stelt tot zelfrealisatie te komen. Visie Deurne Koerst op Eigen Kracht Met de Kaderbrief 2011 heeft u de visie Deurne Koerst op Eigen Kracht omarmd. Koersen op eigen kracht betekent: Voor inwoners en initiatiefnemers: aanvaarding van eigen verantwoordelijkheid bij de initiëring, voorbereiding en realisatie van grote projecten Voor de gemeentelijke organisatie: loslaten van die regie en verantwoordelijkheid, stappen uit de traditionele rolopvatting en het bieden van een andere manier van facilitering Evaluatie Deze visie vraagt een nieuwe werkwijze. Deze nieuwe werkwijze is een lerend proces en gaat met vallen en opstaan. Van de werkwijze in deze IDOP-projecten is veel geleerd. Duidelijk is wel dat Deurne Koek voor de gemeente Deurne en haar inwoners nog veel kan opleveren. Uit de evaluatie blijkt dat een belangrijke voorwaarde voor een gedragen proces is dat de verwachtingen goed gemanaged worden. Voorlopig is er bij alle spelers in het veld (inwoners, bestuur, ambtenaren) ook begrip nodig voor de ontwikkelkant. Na een schriftelijke enquête (zowel intern als extern) is met zowel de initiatiefnemers (stichting Belsa en stichting ’t Huis) als met onze medewerkers mondeling geëvalueerd. Het resultaat treft u in de bijlage aan. De gemeentesecretaris zal een afrondend gesprek voeren met de beide voorzitters en de projectleider. Intern gaat het document, waarbij de aanbevelingen ter harte worden genomen, onderdeel uitmaken van een management-aanpak, waarmee DKOEK steeds verder geborgd zal worden binnen de organisatie en waarbij de verwachtingen naar elkaar toe steeds helderder zullen worden. Ook uit deze evaluatie blijkt maar weer dat je alleen misschien wel sneller gaat, maar dat je samen wel verder komt! Nicole Lemlijn
1
Evaluatie Realisatie IDOP projecten
Nieuwe Multifunctionele Accommodatie Vlierden Nieuwe Sporthal Liessel
2
Opdrachtgever: Gemeente Deurne, namens College B&W, dhr. A. Brummans Uitgevoerd door: Louter, mw. E. Tselekis-Koolen Datum oplevering evaluatie: 16 december 2013
Inhoudsopgave
1
2 3 4 5
Introductie...................................................................................................................................................... 4 1.1 Leeswijzer ......................................................................................................................................... 4 1.2 Aanleiding voor de evaluatie ............................................................................................. 4 1.3 Doel van de evaluatie .............................................................................................................. 4 1.4 Projecten en resultaten in het kort .............................................................................. 5 Leerervaringen van de iDOP’s ............................................................................................................... 7 Aanbevelingen voor Deurne KOEK ...................................................................................................... 9 Aanpak van de evaluatie ....................................................................................................................... 12 Verzamelde informatie .......................................................................................................................... 13 5.1 Respons en opkomst bij gesprekken ....................................................................... 13 5.2 Samenvatting gesprekken en vragenformulieren ......................................... 13
3
1 Introductie In het najaar 2013 is de werkwijze in twee iDOP projecten in Deurne geëvalueerd. Het betreft de projecten ‘centralisatie sportvoorzieningen in Liessel’, kortweg Sporthal Liessel en ‘nieuwe multifunctionele accommodatie in Vlierden’, kort gezegd MFA Vlierden. In dit document zijn de resultaten van de evaluatie vervat. 1.1
Leeswijzer
De evaluatie wordt ingeleid met een korte introductie. Wat is de aanleiding voor evaluatie, wat is het beoogde doel, wat houden in het kort de geëvalueerde projecten in, en wat was concreet de werkwijze die is geëvalueerd. Vervolgens worden de resultaten van de evaluatie gepresenteerd: De leerpunten die naar voren zijn gekomen en de aanbevelingen voor toekomstige projecten met Deurne Koerst op Eigen Kracht. In hoofdstuk vier en vijf word beschreven hoe de evaluatie is opgezet en uitgevoerd en wordt samengevat welke informatie is opgehaald. Hoofdstuk 4 en 5 kunnen daarmee als achtergrond informatie worden beschouwd. 1.2
Aanleiding voor de evaluatie
De geëvalueerde projecten waren de meest omvangrijke projecten uit de Integrale dorpsontwikkelingsplannen (iDOPS). Tevens is voor de realisatie van de projecten een bijzondere en vernieuwende werkwijze gehanteerd: beide projecten zijn gerealiseerd door ‘burgerkracht’. Het opdrachtgeverschap voor de bouw van sporthal Liessel en de MFA Vlierden was van de gemeente overgeheveld naar de gebruikers, die dit op basis van vrijwilligheid hebben opgepakt. Ook de exploitatie en het beheer zijn primair vormgegeven door de gebruikers en wordt nu door hen uitgevoerd. Deze werkwijze heeft succesvolle resultaten opgeleverd, qua draagvlak en qua fysieke resultaten. Het College en de ambtelijke organisatie willen graag de leerervaringen in deze projecten meenemen voor toekomstige projecten die met burgerkracht worden gerealiseerd. Vanuit de beleidslijn Deurne Koerst op Eigen Kracht (KOEK) wordt het stimuleren en productief maken van burgerkracht door de gemeente omarmd en gezien als een belangrijke ontwikkelkracht voor Deurne. 1.3
Doel van de evaluatie
Het doel van de evaluatie van de IDOP-projecten MFA Vlierden en Sporthal Liessel is om uitgebreid stil te staan bij de gehanteerde werkwijze. Wat vroeg het van de gemeentelijke organisatie? Wat vroeg het van de vrijwilligers? Wat zijn succes- en faalfactoren van deze manier van werken? Wat kunnen met elkaar leren van de alle ervaringen? De uitkomst van de evaluatie leidt daarom tevens tot aanbevelingen voor de beleidskoers Deurne Koerst op eigen Kracht.
4
1.4
Projecten en resultaten in het kort
Wat is een iDOP Het Integrale dorpsontwikkelingsplan (iDOP) is een leefbaarheidsplan voor voor kleinere dorpen, waar de leefbaarheid onder druk staat. De plannen zijn gemaakt door de inwoners zelf, op verzoek van gemeente en provincie. De gemeente heeft de meest urgente en integrale projecten vastgelegd in een uitvoeringsprogramma, de Oplegger. Voor de fysieke projecten (bijvoorbeeld de bouw van een sporthal) heeft de provincie subsidie beschikbaar gesteld voor de realisatie. Periode van realisatie De concrete planontwikkeling en voorbereiding van de projecten heeft plaatsgevonden in de periode 2008-2011. De vergunning aanvraag voor het definitieve ontwerp, liep vanaf oktober tot april 2012, de bouw en aanleg van de buitenruimte vond plaats in de periode circa mei 2012-mei 2013. Voor de MFA in Vlierden waren afspraken met de beheerder en de (horeca)exploitant in augustus 2013 rond. Achtergrond van deze vertraging is dat de gemeente al eerder (2009) met dezelfde horeca-exploitant een andere overeenkomst had gesloten ten behoeve van de exploitatie van de nieuwe MFA, die bij nader inzien niet passend was voor de gewenste situatie. Het project sportpark Liessel was al in december 2012 afgerond, wat zo ook beoogd was vanwege een de subsidietermijn van de provincie. De subsidieafwikkeling voor het sportpark Liessel is geheel afgerond. Voor de MFA in Vlierden volgt de vaststellingsbeschikking van de provincie waarschijnlijk in januari-februari 2014. De subsidieafwikkeling tussen gemeente en stichting t Huis wordt nog in 2013 afgerond. Werkwijze in projecten in het kort De gemeente Deurne heeft in de voorbereidingsperiode van beide projecten samen met toekomstige gebruikers de planvorming doorlopen, om samen te komen tot een gewenst gebouw. Dit is een hobbelige weg geweest waar wensen en mogelijkheden lange tijd niet bij elkaar kwamen. Verwachtingen over en weer, beelden, budget, ontwerp, vereisten, wensen en rollen bleven lang onduidelijk, zowel binnen de gemeente als voor de gebruikers. Onder druk van het dreigende vervallen van de provinciale iDOPsubsidie is de urgentie vanaf juli 2011 toegenomen om te komen tot besluitvorming over kaders (budget, tijd, gemeentelijk beleid), ontwerp en wijze van realisatie. Deze druk heeft er toe geleid dat de gemeente aan de gebruikers een ultimatum heeft gesteld: jullie wensen, maar binnen ons budget en tijd, óf, de gemeente gaat het zelf doen maar dan volgens de gemeentelijke normen en vereisten. Zowel bij de MFA Vlierden als bij de sporthal Liessel vonden de gebruikers dit ‘zo slecht te verteren’ dat zij een finaal bod hebben gedaan om binnen (inmiddels verminderd) gemeentelijk budget te gaan bouwen, met de wensen van de dorpen. Stichting BELSA (Liessel) en stichting t Huis (Vlierden) werden bouwheer en kregen met het gemeentelijke budget de verantwoordelijkheid om de sporthal, respectievelijk de MFA te bouwen, c.q. te exploiteren, binnen gestelde tijdskaders en de
5
subsidievoorwaarden van gemeente en provincie. In november 2011 was de besluitvorming rond. De gemeente heeft tijdens de bouw een faciliterende rol op zich genomen. De trekkende rol lag bij de vrijwilligers (verenigd in bovengenoemde stichtingen) van de MFA en de sporthal, waarmee ze het bouwheerschap van de gemeente hadden overgenomen. Er werd beroep gedaan op het oplossend vermogen van de stichtingen in geval van knelpunten tijdens de uitvoering. Ook werden het organiserende en leidende vermogen van de bouwheren aangesproken om het project te managen en de mensen in het dorp in beweging te krijgen. Hun inhoudelijke expertise over bouwen en in mindere mate exploitatie en beheer heeft aanvankelijk de doorslag gegeven voor de gemeente voor het aangaan van deze werkvorm. Resultaten Het resultaat in beide projecten is succesvol. De projecten zijn opgeleverd binnen de deadlines en binnen de verstrekte budgetten. Er is gebruik gemaakt van burgerkracht door de inzet van vrijwilligers. De gebouwen voldoen aan de wensen van de gebruikers. Ook hebben de stichtingen scherp weten te onderhandelen met hun aannemer over de kosten. Waarschijnlijk scherper dan wanneer de gemeente had aanbesteed. Hierdoor is er zowel bij de MFA als bij de sporthal meer gerealiseerd dan wanneer de gemeente het bouwheerschap op zich had genomen. Een paar highlights die dit illustreren zijn: De MFA is 1000m2 in plaats van 888m2; De stichting onderhoudt de plus op de m2 volledig zelf. De MFA is naar wens ingedeeld voor het voorziene gebruik. De buitenruimte van de MFA voldoet aan de gemeentelijke kaders. Er ligt volwaardige verharding. Stichting t Huis is beheerder en heeft gezorgd voor een onderhoudscontract met de aannemer voor de komende 15 jaar. Stichting t Huis heeft als beheerder afspraken gemaakt met een commerciële exploitant, die passen in wettelijke kaders én de verenigingswensen. De sporthal Liessel heeft een kantine, die functioneert als centraal hart voor alle verenigingen. Zonder inzet van stichting BELSA zou er geen kantine zijn geweest. Stichting BELSA is eigenaar van de sporthal en wil zelf de hal onderhouden. Stichting BELSA is beheerder en exploitant van de sporthal. De inrichting voldoet aan de wensen van de gebruiker. De buitenruimte van de sporthal zijn ingericht door st BELSA met verharding i.p.v. puinverharding, het groen is door hen aangelegd en wordt nu door BELSA onderhouden. Zij nemen ook de omgeving van de sporthal mee in het onderhoud. (dit zonder vergoeding van de gemeente). Daarmee wordt stichting BELSA vaak genoemd als voorbeeld voor Deurne Koerst op eigen Kracht. Voor beiden geldt: o Het draagvlak voor het gebouw is optimaal. o Gevoel van eigenaarschap ligt bij de gemeenschap
6
2 Leerervaringen van de iDOP’s Van de werkwijze in deze IDOP-projecten is veel geleerd. In dit hoofdstuk worden de belangrijkste leerpunten die in evaluatie naar voren zijn gekomen benoemd. Steeds moet als uitgangspunt bij de leerervaringen in gedachten worden gehouden dat het gaat om een coproductie tussen gemeente en inwoners op de realisatie van een maatschappelijke voorziening, waarbij de inwoners/gebruikers een groot deel van de traditionele rol van de gemeente bij de bouw en exploitatie van maatschappelijk vastgoed over hebben genomen van de gemeente. Gemeente heeft het gemeentelijke budget overgedragen aan de inwoners. Bij het budget waren een paar randvoorwaarden gesteld. Vervolgens werden de gebruikers verantwoordelijk voor het ontwerp, de omgevingsvergunning en de aansturing van de aannemer. De bouw en exploitatie zijn uitgevoerd op basis van vrijwillige inzet. Met de beschikbare kennis en knowhow die er op individueel niveau aanwezig was is er gestart. Inhoud 1. Bij de aanvang van een project kun je in gezamenlijkheid vormgeven aan de inhoud. Maar, let hierbij op dat je daar dan ook heel duidelijk in bent. Zorg dat er geen verkeerde verwachtingen gewekt worden. Zorg daarom dat de inhoudelijke kaders en rolverdeling van te voren duidelijk zijn en doorgesproken met iedereen die het aangaat, voordat je verder gaat met planvorming. 2. Blijf wel in gesprek met elkaar over de kaders tijdens de uitvoering. 3. Er moet ruimte zijn voor creativiteit en experiment, gedurende het hele proces. Beide partijen zullen dit van/voor de ander moeten erkennen en hier de ander de ruimte in geven. 4. Initiatiefnemers waren zeer gefocust op het bereiken van hun in doel, ze waren „intrinsiek‟ gemotiveerd. Ze waren er van overtuigd dat deze ontwikkelingen nodig waren voor hun verenigingen en hun dorp. Deze motivatie was de drijfveer achter het uiteindelijke resultaat. Dit is dus een voorwaarde voor succes. 5. Als gemeente zou je meer los kunnen laten t.a.v. het stellen van kwaliteitseisen en gaan sturen op het WAT (de uitkomst, de randvoorwaarden). Stuur ook zo min mogelijk op het HOE (de oplossingen, de weg er naar toe). Kwaliteit en „de weg er naar toe‟ liggen primair bij de initiatiefnemer. Zo wordt er ruimte gecreëerd voor de meerwaarde van burgerkracht en kun je als gemeente goed gaan faciliteren. Procedures en organisatie 1. Stem als gemeente de publiekrechtelijke en privaatrechtelijke rol goed op elkaar af en organiseer dit. Ben hier over ook duidelijk naar de initiatiefnemer en adviseer waar nodig. 2. Stel kaders scherp, op rollen, verantwoordelijkheden en inhoud. 3. Communiceer duidelijk of communiceer niet. 4. Organiseer het project binnen de gemeente projectmatig, ook al ligt het initiatief buiten.
7
5. zorg voor regelmatig overlegmomenten met gemeente en initiatiefnemer, met de juiste personen (mandaat en inhoudelijke kennis) Kennis en vaardigheden 1. Leg niet te makkelijk verantwoordelijkheid voor een heel project neer bij een groep vrijwilligers. Kijk eerst goed wat de capaciteiten, kennis en kunde van de betreffende personen zijn. Anticipeer hier op als gemeente door: a. verwachtingen te managen over wat er op vrijwilligers af komt. b. Wat ze moeten opleveren (producten) c. Duidelijk te zijn over mogelijkheden en grenzen d. Kaders (budget, tijd, communicatie, risico‟s, verantwoording, aanbesteding, inhoudelijke kaders) e. Zorg als gemeente voor back up: Eventuele omissies op kennis en vaardigheden van de initiatiefnemers zou de gemeente aan moeten vullen. Niet te snel, want in eigen kring kan deze kennis ook aangevuld worden, maar wel als duidelijk is dat op onderdelen kennis of vaardigheid structureel blijft ontbreken. 2. Benodigde kennis en vaardigheden bij de is bouw, financiën, organisatie, sturen op planning en budget, contractvorming/juridische kennis, leidinggevende capaciteiten, charisma, communicatieve vaardigheden, zowel de taal van de eigen achterban als de taal van de gemeente snappen en spreken. 3. Vanuit de gemeente zou, omdat het om maatschappelijke projecten gaat met een gemeentelijk belang, ontbrekende kennis beschikbaar gesteld moeten worden voor vrijwilligers. Maar, doe dit niet te vanzelfsprekend. Stimuleer het ondernemerschap van vrijwilligers, door eerst hen uit te nodigen om met een oplossing te komen. 4. De vaardigheden om dit soort projecten goed te faciliteren en uit te voeren zijn: goed luisteren, empathie, samenwerken, verbinden, enthousiasmeren, oplossingsgerichtheid, duidelijk zijn. Houding en gedrag 5. Stuur intern en extern op een gelijkwaardige relatie tussen gemeente en vrijwilligers. Ieder contact tussen gemeente en initiatiefnemers zou deze gelijkwaardigheid uit moeten stralen, zowel in de publiekrechtelijke als privaatrechtelijke sfeer. 6. Vanuit deze gelijkwaardigheid kun je elkaar aanspreken op afspraken op proces en inhoud. Ook kun je elkaar dan op een volwassen manier tegemoet komen in het geval van knelpunten. 7. Vrijwilliger/initiatiefnemer dient transparant te zijn naar de gemeente over afwegingen, knelpunten en twijfels. Dan kan de gemeente daar ook tijdig op inspelen met advies, bijvoorbeeld. Maar ook verantwoordelijkheid nemen voor wat ze doen en laten. Dit geeft vertrouwen bij de gemeente om los te durven laten. 8. Op de momenten dat de gemeente zich opstelde als partner en liet zien dat ook zij achter het doel van de projecten stond, ging het goed.
8
3 Aanbevelingen voor Deurne KOEK In dit hoofdstuk wordt op basis van de iDOP ervaringen aanbevelingen gegeven voor de gemeentelijke organisatie. Soms (on)bewust onbekwaam Uitspraken, intenties en acties van de gemeentelijke medewerkers werden een aantal keer heel anders opgevat door de initiatiefnemers dan hoe ze bedoeld waren. Iedereen deed op zijn eigen manier zijn best en droeg bij, maar dat betekende niet per definitie dat het dan ook het goede was om het proces en het project verder te helpen. Bewustwording van- en overzicht op- het proces wat je als gemeente bent aangegaan en hoe zich dat verhoudt tot ieders dagelijkse werk, is nog groeiende. Soms leek er sprake van onbewuste onbekwaamheid. Soms was er sprake van „niet weten hoe het anders zou kunnen‟. Dit bewustwordingsproces en wat dit betekent gaat niet vanzelf. De aanbeveling is om hier expliciet aandacht voor te hebben binnen organisatie. Doelen versus regels Vaak is er in de trajecten en tijdens de evaluatie gezegd dat er andere regels, minder regels of afwijking van regels nodig is. Dat is mogelijk, maar dat zou dan wel beter onderzocht moeten worden, er vanuit gaande dat regels er niet voor niets zijn. Een deel van de oplossing zou ook kunnen schuilen in de manier waarop afspraken gemaakt worden met burgers, over de naleving van regelgeving. Regels dienen een doel. Het doel stond vaak helemaal niet ter discussie bij de iDOP projecten. Alleen de manier waarop dit doel bereikt zou moeten worden. De verschillen tussen de interpretatie van de gemeente en de visie van burgers op bepaalde regels kwam deels voort uit onbegrip over de manier waarop de regel zou moeten worden uitgevoerd of simpelweg werd opgelegd. Ga gewoon het gesprek aan! De aanbeveling is om initiatiefnemers meer deelgenoot de maken van de doelen achter de regels. Een tweede aanbeveling is om als gemeente meer open te gaan staan voor de manier waarop een burger de doelen vormgeeft. En deze alternatieve werkwijze steeds in de afweging mee te nemen, voor het handhaven op opleggen van bepaalde regels. Een derde aanbeveling is om burgers ook te wijzen op hun verantwoordelijkheid bij het nemen van beslissingen over toepassing of afwijking van regels. Bij twijfel mag je en moet je zelfs de gemeente te om advies vragen. Stimuleer dit en wijs hier ook op. Dit voorkomt teleurstelling en frustratie. Ondernemerschap uitdagen Stimuleer het ondernemerschap van burgers. Dit gebeurt niet als de gemeente in een reflex schiet en daardoor meteen mee gaat denken in een soort collectieve start.
9
Als er een initiatief opborrelt, vraag dan eerst om een doordacht plan van de initiatiefnemers en vraag hoe ze dat zelf kunnen realiseren. Kijk daarom ook niet meteen wat er niet mogelijk is door het prille idee meteen naast het beleid te leggen, maar daag burgers uit om met een voorstel te komen waar je als het ware niet omheen kan als gemeente. Ga vervolgens kijken waar je als gemeente een rol hebt en van toegevoegde waarde bent. Bijvoorbeeld in de planologische, publiekrechtelijke kaders, aanvulling van kennisleemtes, enzovoort. Maak hier dan heldere afspraken over met de initiatiefnemers. Maak helder waar de gemeente op aangesproken kan worden en waarop de initiatiefnemer. Twee winnaars Straal gedurende het gehele proces uit dat de initiatiefnemers zelf bepalend zijn voor het resultaat, ook als het moeilijk wordt. Dit houdt het ondernemerschap en eigenaarschap levend. Houdt echter in de gaten wat het initiatief behelst en in hoeverre de gemeente het anders zelf had moeten doen. Besef ook dat altijd sprake is van een bepaalde mate van afhankelijkheid. De initiatiefnemers kunnen niet kiezen voor de gemeente, andersom is dat wel mogelijk. Voorkom daarom onevenwichtigheid in het overhevelen van gemeentelijke taken, zonder dat daar iets tegenover staat. In Vlierden was dit, in ieder geval in de beleving van de initiatiefnemers, deels het geval, waardoor de energie en eigenaarschap weg dreigde te vallen. Blijf daarom regelmatig in gesprek over kaders en afspraken. En stel ze bij als het nodig is. Ben hier dan flexibel en oplossingsgericht in. Het gaat tenslotte om een co-productie tussen vrijwilligers en de gemeente, waar alleen maar winnaars uit zouden mogen komen. Interne handreiking voor een goede start Maak een interne handreiking waarin de globale criteria staan voor een potentieel geslaagd KOEK-project. Een goed begin is het halve werk, ook hier. Daarom een handreiking om tijdens de start de goede randvoorwaarden te scheppen voor een geslaagd traject. Op basis van de ervaringen in Liessel en Vlierden staan in de handreiking onderstaande punten in (zie kader op volgende pagina). Voor de gemeentelijke handreiking Start KOEK kunnen deze punten verder worden aangevuld vanuit ervaringen van andere KOEK projecten.
10
Handreiking voor nieuwe KOEK projecten, vanuit de ervaring van de iDOP’s Initiatiefnemers Zijn ze betrokken, bevlogen en ondernemend? Hebben ze een doordachte visie op wat ze willen bereiken en hoe ze dat willen aanpakken? Zit er deskundigheid op de gebieden waar het project over gaat (bijvoorbeeld bouwkundige kennis)? Is er organisatorisch vermogen aanwezig? Is er verbindend vermogen, naar gemeente, naar achterban, naar partijen die bijdragen aan ontwikkeling? Inhoud en aard van het project Maatschappelijk is het voorstel van toegevoegde waarde. Het doel reikt verder dan een individueel belang. Het kan ook om een gemeentelijke taak zijn die overgenomen wordt (bijvoorbeeld maaien, groenaanplant, en onderhoud). Verkenning taken gemeente wat zijn taken van de gemeente in het potentiele projecten die je niet kunt overdragen aan burgers? Bijvoorbeeld bestemmingsplan aanpassen. Wil je deze taken op je nemen als gemeente?. Liggen er al andere afspraken tussen gemeente en partijen voor hetzelfde gebied? Wat zou dit kunnen betekenen voor het initiatief en je rol als gemeente. En kun/wil je dan nog steeds doorgaan? Afspraken vastleggen, intern en extern Maak de afspraken over rol, taken en verantwoordelijkheden tussen gemeente en initiatiefnemer, op basis van het plan van de initiatiefnemers. Ga hierbij uit van een faciliterende rol voor de gemeente en een uitvoerende rol voor de initiatiefnemer. Stel eventuele randvoorwaarden en vereisten vanuit de gemeente vast voor de initiatiefnemer. Ben kritisch op je vereisten. Stel er zo nodig iets tegenover, bijvoorbeeld een subsidie. Zorg dat iedereen in de organisatie weet dat er een nieuw traject gaat starten. Organiseer de gemeentelijke activiteiten projectmatig vanwege 1 aanspreekpunt/ scharnierfunctie, en de multidisciplinaire rol voor de gemeente.
11
4 Aanpak van de evaluatie De betrokkenen, binnen en buiten de gemeentelijke organisatie hebben een vragenlijst ontvangen (zie de bijlagen voor de vragenlijsten). Daarnaast zijn er gesprekken gevoerd. Op basis van de antwoorden op de vragenlijst is een eerste analyse gemaakt van de ervaringen van de mensen, gerangschikt naar het volgende kwadrant:
Inhoud
Kennis en vaardigheden
Procedures en organisatie
Houding en gedrag
De analyse van de antwoorden was het vertrekpunt voor een uitgebreid gesprek met de dichtst betrokkenen. Eén gesprek heeft plaatsgevonden met de gemeentelijke medewerkers, het andere gesprek vond plaats met de besturen van de stichtingen „t Huis en BELSA. De gesprekken zijn begeleid door een onafhankelijke gespreksleider. Dit omdat de organisatie van deze evaluatie in handen ligt van dezelfde projectleider die beide projecten heeft uitgevoerd. Ter aanvulling op de opgehaalde informatie is de kijk van de gemeentelijk projectleider toegevoegd, die ‘tussen alle vuren in stond’. Ook is er gesproken met de betrokken portefeuillehouder, die tevens aanwezig was bij de evaluatiegesprekken. Op basis van de alle informatie zijn conclusies getrokken en aanbevelingen gemaakt voor Deurne KOEK. De aanbevelingen zijn besproken met de gemeentesecretaris die verantwoordelijk is voor Deurne Koerst op Eigen kracht. Met alle betrokkenen vindt een terugkoppeling plaats van de uitkomsten.
12
5 Verzamelde informatie 5.1
Respons en opkomst bij gesprekken
De respons op de vragenlijsten was hoog. Van de 35 interne vragenlijsten zijn er 27 ingevuld en geretourneerd. Dit is 77 procent. De respons per afdeling is redelijk gelijkmatig, iedere afdeling is dus vertegenwoordigd. Op de 10 externe vragenlijsten zijn er 9 geretourneerd. Dit is 90 procent. Bij de gesprekken waren vrijwel alle genodigden gekomen.
5.2
Samenvatting gesprekken en vragenformulieren
Hierna volgt een samenvatting van de antwoorden in de vragenformulieren, én van de gevoerde gesprekken. De interne en externe respons is samengevoegd omwille van de leesbaarheid, vanwege de vergelijkbare antwoorden. Als expliciet door één kant wat is benoemd staat deze partij genoemd. De antwoorden zijn gerubriceerd op inhoud, kennis en vaardigheden, procedure en organisatie, en houding en gedrag. Iedere rubriek wordt afgesloten een aanvulling op het beeld door de gemeentelijke projectleider. Inhoud Kwaliteit Er is heel veel bereikt. De behaalde resultaten mogen er zijn. De burgerkrachtwerkwijze vroeg extra/veel tijd, ambtelijk en bij initiatiefnemer. Omdat het nieuw was en omdat er nieuwe vragen ontstonden tijdens de uitvoering. Tegelijkertijd is het beeld is dat burgerkracht zich uitbetaalt in een duurzaam, gedragen resultaat, nu en in toekomst. Het mentale eigenaarschap ligt veel meer bij de gebruikers en dat is goed. Een initiatiefnemer heeft een eigen belang bij het resultaat en zet zich daarom voor 110% in. Dit maakt de formule zo sterk. Voor veel ambtenaren was het lastigste punt wat de gemeente los zou moeten laten t.a.v. de kwaliteit. Het gaat om gemeentelijk eigendom, het algemeen belang mag niet uit het oog worden verloren, de ruimtelijke kwaliteit moet aan specifieke vereisten voldoen, materialisering idem, en niet alles werd uitgevoerd via de koninklijke weg. Hoe verhoudt burgerkracht zich tot geluidsnormering en beleving, wat betekent burgerkracht in relatie tot omgevingsvergunningen en andere regelgeving? In de beheerfase komt deze vraag terug bij de handhavers. Hoe moeten zij hun werk uitvoeren als er Deurne KOEK afspraken gelden waarbij het beheer van grond bij de stichting ligt? De prijs-kwaliteit is geoptimaliseerd door het bouwheerschap bij stichting „t Huis en stichting BELSA te leggen. Er is meer gerealiseerd dan met de traditionele manier van bouwen (gemeente opdrachtgever). Kaders Aanvankelijk bleven ambities en plannen van initiatiefnemer en gemeente lang niet helder en dat heeft een moeizame start opgeleverd.
13
Bij de start van de projecten was voor de gemeente zelf niet duidelijk afgebakend wat de inhoudelijke en financiële kaders waren. Verwachtingen van de gemeente van de initiatiefnemer werden pas gaandeweg duidelijk. Duidelijke kaders aan de voorkant, op inhoud, randvoorwaarden en proces, zijn belangrijk om een goede en constructieve samenwerking tot stand te brengen. Maar kaders zijn niet zaligmakend, daarna moet je de dialoog op gang houden, om te kijken of deze nog voldoen. Initiatiefnemers: Het vertrekpunt van deze werkwijze moet zijn dat je werkt aan een gezamenlijk resultaat, daarin hier ieder zijn rol. Je moet hierbij kijken naar wat moet en wat kan; waar is vrijheid mogelijk? Toen er duidelijkheid en overeenstemming ontstond over rolverdeling, budget en inhoud kwam er een goede samenwerking tot stand. Enerzijds samen trechteren, anderzijds onderhandelen maar niet vergeten dat je werkt aan een gezamenlijk doel, met ieder zijn rol. Wat in Vlierden heeft geholpen, is dat er door de projectleider parameters over gemeenschapshuizen aangedragen zijn. Hierdoor werd duidelijk wat realistisch was. Als deze informatie eerder voorzien was, was het conflict niet nodig. Conclusie: feiten en cijfers helpen de discussie ook vooruit.
Interne afstemming Bij de aanvang van het project waren interne rollen en verantwoordelijkheden intern ook niet helder afgesproken. Wie bepaalt wat, wie zegt wat, wie doet wat, etc. Steeds zaten alle mensen aan tafel, vanuit hun eigen scope. De interne discussie werd feitelijk met de initiatiefnemers erbij gevoerd. Dat was niet productief. Met name in de startfase liepen management, ambtelijke en bestuurlijke standpunten uiteen. Soms bleek er achteraf geen sprake van rugdekking, waarop uitspraken werden herzien. Afspraak bleek niet altijd een afspraak. Het was een gezamenlijke zoektocht, maar dat kun je eigenlijk nu pas zo benoemen. Op dat moment was het frustrerend, voor iedereen. Er is bijvoorbeeld veel tijd gestoken in een gezamenlijk projectplan in Vlierden, maar dat plan bleek uiteindelijk toch niet goed te zijn. De doelen binnen de projecten kwamen niet altijd overeen met belangen van een individuele afdeling. Dat leverde tijdens de rit discussie of eenzijdig advies op. Als gemeente heb je zowel een privaatrechtelijke als publiekrechtelijke rol. Zorg ervoor dat je hierover heel duidelijk bent. In de private rol kun je samen plannen maken, vanuit de publiekrechtelijke rol kan dat niet. Intern moeten de publiekrechtelijke en privaatrechtelijke aspecten goed op elkaar worden afgestemd. Dit voorkomt frustratie bij initiatiefnemer, maar ook in de gemeentelijke organisatie. Aan het einde van het traject voor de MFA moest er nog gepiekt worden als organisatie om allerlei vergunningen tijdig rond te hebben. Dit had beter gecoördineerd moeten worden vanuit het project. De projectleider is aanspreekpunt en scharnier naar binnen en buiten. Initiatiefnemers zouden ook op de hoogte moeten zijn van de benodigde vergunningen en wat daar bij komt kijken.
Projectleider: Toen de kaders eenmaal bepaald warden zijn deze vastgelegd in de subsidiebeschikkingen voor de stichtingen en een nieuw intern projectplan wat voor de „doorstart‟ (juli 2011) is gemaakt. Deze documenten zijn met alle
14
betrokkenen breed afgestemd en gedeeld. Maar dat wil niet zeggen dat het dan ook meteen allemaal landt. „First things first‟ is een menselijke reactie die je zag bij de bouwheer. Er werd geacteerd op die onderdelen die het meeste prioriteit hadden. Bovendien waren onderdelen ook nog minder uitgewerkt. De reden dat het op het laatste moment piekte bij de vergunningverlening lag hem ook in het gegeven dat veel op het laatste moment is aangevraagd omdat er eerder geen tijd/aandacht of mentale ruimte voor was bij initiatiefnemer. Als organisatie kun je hier in de toekomst beter op inspelen door initiatiefnemer naast het informeren ook te adviseren en op gang te helpen. Dit is wel situationeel want in Liessel was dit geen issue. Interne afstemming over de workload en procedures georganiseerd worden door bijvoorbeeld deelname in de projectgroep door KCC 2e lijn. Zij was niet vertegenwoordigd in de projectgroepen. Voortdurend in gesprek blijven over de kaders en rollen, zowel intern en extern is nodig, hoort er bij en mag ook, moet. Daarmee creëer je ook wederzijds begrip en ruimte om kaders bespreekbaar te maken als de situatie daar om vraagt. Dit geldt zowel intern (bijvoorbeeld t.a.v. specifieke onderdelen zoals vergunningen) en extern. Een „mailtje sturen‟ volstaat niet altijd om informatie te laten beklijven.
Kennis en vaardigheden Kennis Op onderdelen was er (te) weinig kennis voorhanden bij de gemeente. Gewenste kennis, al dan niet aanwezig werd soms schaars of laat gedeeld met de initiatiefnemer (aldus de initiatiefnemer). Met name bouwkundig kennis, juridisch (strategisch advies en uitvoering, contractvorming, advisering aan initiatiefnemer), BTW (strategisch advies en uitvoering, advisering aan initiatiefnemer) en advisering omtrent gemeentelijk vastgoed (contractueel en strategisch). In het kader van het overdragen van verantwoordelijkheid, was het voor de gemeente niet altijd helder of de gemeente per definitie benodigde kennis voor een initiatiefnemer zou moeten faciliteren. Initiatiefnemers vinden van wel, omdat het gaat om een coproductie voor een maatschappelijke voorziening. Op onderdelen was de kennis er wel degelijk, maar niet of laat gedeeld, op onderdelen ontbrak deze grotendeels (vasgoedbeheer). Vanuit de gemeente zou minstens de afweging gemaakt moeten worden welk belang voor de gemeente zelf in het geding is. Je ziet op de terreinen waar voldoende kennis bij de gemeente aanwezig was en gedeeld werd (bijv. beheer aan aanleg openbare ruimte), de initiatiefnemers ook goed op weg zijn geholpen en waar nodig zijn bijgestuurd. Op onderdelen was er (te) weinig kennis aanwezig bij de vrijwilligers (aldus de gemeente). Dat maakt het lastig om snel en adequaat te leveren/reageren vanuit de gemeente, of koste meer tijd dan voorzien. Bijvoorbeeld vergunningaanvragen, contractvorming, BTW. Wisselt wel per project en per onderdeel. Bouwvergunningen zijn zeer compleet aangevraagd en voorgesproken waardoor behandeling zeer snel kon plaatsvinden. In Liessel was voldoende fiscale kennis voorhanden. In nieuwe projecten zou de gemeente zou zich primair moeten focussen op het ‟faciliteren‟ van initiatiefnemers. De optelling van kennis en vaardigheden van de vrijwilligers zou aangevuld moeten worden door de gemeente. Dit is maatwerk. De afweging zou mede gebaseerd moeten worden op eigendomsverhoudingen en belangen van de
15
gemeente en vrijwilligers. Hoe groter het belang van de gemeente, des te meer voor de handliggend is het om hier als gemeente in aan te vullen. Concreet voorbeeld bij de MFA is de BTW. Vaardigheden Goede onderhandelingsvaardigheden en doorzettingsvermogen zijn vereist, voor beide kanten. En in deze werkwijze geldt: Onderhandelen kan alleen tot goede resultaten leiden als alle partijen elkaar als gelijkwaardig zien. Stuur er op dat er vanuit deze basishouding wordt geacteerd door gemeente en door initiatiefnemer. Het spanningsveld opzoeken af en toe botsen is niet erg, dat maakt het resultaat beter. De gemeente moet scherp houden waar het gemeenschapsgeld aan besteed wordt. (Door de discussies over de oppervlakte en het budget is uiteindelijk (in Vlierden) een beter gebouw voor minder geld gerealiseerd.) Maar in zowel Liessel als Vlierden is het uiteindelijk maar net goed gegaan, de strijd ging soms wat te ver. Wanneer er nog geen gezamenlijkheid is, is een conflict zeer risicovol voor het proces. De projectleider vormde in beide dorpen een schakel tussen de gemeente en vrijwilligers en is daarom belangrijk. Ook was het prettig om een aanspreekpunt te hebben tijdens de bouw. De nieuwe projectleider had geen verleden en was objectief, rationeel, faciliterend, tussen de partijen, met een focus op het afgesproken te behalen resultaat. Zonder kartrekkers bij de initiatiefnemer komt er geen resultaat van de grond. Deze kartrekkers hebben een brede kijk. Inhoudelijk maar procesmatig over de goede antennes en vaardigheden beschikken. Ook moeten zij in staat zijn om goed te kunnen organiseren en communiceren om alle benodigde inzet van vrijwilligers gemobiliseerd te krijgen. De initiatiefnemers hebben zich beiden enorm gecommitteerd aan de projecten. Ook aan de vereisten van de gemeente, bijvoorbeeld de te behalen planning. In Vlierden zijn ze al informeel begonnen met de bouwvoorbereidingen, nog voor opdracht rond was. Ze hebben ook de aannemer gecommitteerd aan het risico. Hetzelfde geldt voor Liessel: de architect heeft daar ook in een vroeg stadium meegewerkt, nog zonder dat daar betaling tegenover stond van BELSA. Deze vorm van lef, daadkracht en overtuigingskracht is op momenten essentieel geweest.
Projectleider: In Liessel en Vlierden waren een om paar personen in het bestuur die de kar trokken. Deze mensen lagen zowel goed bij de gemeente als bij het dorp. Ze hadden ook de kennis, de drive om door te gaan, konden goed organiseren, enthousiasmeren, relativeren, incasseren en verbinden. Deze mensen waren hierdoor onmisbaar voor het behaalde resultaat. Dit is een zeer persoonsgebonden succesfactor.
Procedure en organisatie Organisatie Zorg voor duidelijke kaders aan het begin van het traject. Samen bouwen aan de kaders met initiatiefnemer is heel goed, maar je bewust van je positie als gemeente naar buiten toe: Alles wat je zegt wordt zwaar
16
gewogen door initiatiefnemers. Let op met „Hardop denken‟ of zeg dit er heel duidelijk bij. Zorg voor duidelijke afspraken over rollen en verantwoordelijkheden, zowel binnen de gemeente als daarbuiten. Pas toen heel duidelijk werd gesteld dat uitvoering en oplossing van knelpunten echt bij de initiatiefnemer lag, kwam daar energie los en werden concrete stappen gezet. Een aanspreekpunt binnen de gemeente en bij de initiatiefnemer werkte zeer prettig. Ambtelijk wordt aangegeven dat er met name meer ruimte nodig van de leidinggevende is in de zin van tijdsbesteding. Onvoorziene omstandigheden vragen meer tijd dan van te voren voorzien. Tij die er niet was. Vanuit de initiatiefnemers werd geuit dat zij ook meer mandaat of ruimte zouden willen zien bij de ambtenaren (met name in de beginfase). Ze werden snel „teruggefloten‟ door hun leidinggevende, waardoor gemaakte afspraken weer gingen wankelen. Initiatiefnemers: De wethouder zou de brede richting aan hoeven te geven, wat vervolgens ambtelijk wordt uitgewerkt. In het begin hadden ambtenaren hadden vaak een te smal kader vanuit hun afdeling en ambtelijke organisatie. De stichting moest dan opschakelen naar de wethouder om iets te bereiken. De aansturing van de wethouder en projectleider werd door beide stichtingen positief ervaren, vooral na het besluit dat er gestart kon worden met bouwen. De stichtingen hadden 1 aanspreekpunt en wanneer het nodig was konden zij opschakelen naar de wethouder/het college. Er was een volwassen contact, waarbij wederzijds grenzen aangegeven werden. Dit droeg bij aan een open communicatie. Voorbeeld: Je merkte duidelijk dat de nieuwe projectleider de taak had om binnen het budget te blijven, maar altijd met respect. De sturing vanuit de politiek (fracties) was niet uitgesproken. Alsof er geen interesse was in het project in Liessel, met name in het voortraject. „Ze gaven geen antwoord, ook geen „nee‟, dus daar kon je weinig mee‟. In Vlierden hebben ze de Raad „helemaal meegetrokken‟ en veel aandacht gevraagd om het doel te bereiken. Daarna was er ook wel interesse in het project.
Procedures Stem intern de publiekrechtelijke taken en projectdoelen beter op elkaar af. Nu moest er in pieken veel gebeuren. Door de politieke urgentie moest er soms ander werk blijven liggen. Overdragen van verantwoordelijkheid Voor ambtenaren is het moeilijk in te schatten wanneer en hoe je af kunt wijken van beleid en regels (vraagstuk komt met name naar voren bij handhaving). Initiatiefnemers hebben het loslaten op onderdelen ervaren als gebrek aan steun van de gemeente. Gemeente heeft op onderdelen ervaren te weinig betrokken te worden door initiatiefnemers. „Sturen of helpen achteraf is lastig‟. Door vrijwilligers werd te weinig advies en empathie voor de situatie vervaren van de afdeling KCC 2e lijn (Bijvoorbeeld de legeskosten, de advisering over het OLOloket). Er is wel begrip vanuit de vrijwilligers, maar soms werd die op de proef gesteld.
17
Door medewerkers van het KCC 2e lijn wordt aangegeven dat ze zo snel als mogelijk hebben gehandeld en hebben geadviseerd. Door kennisgebrek of fouten of late aanvragen van de aanvragers was dit soms niet makkelijk. Initiatiefnemers zeggen ook dat zij hier beter in hadden kunnen opereren. Bijvoorbeeld bij de beeldvorming over gemeenschapshuizen. Op de vraag of de gemeente nog meer had moeten loslaten wordt collectief „nee‟ geantwoord. De initiatieven zijn het vertrekpunt, daarna moet je samen optrekken. Projectleider: In de beginfase was er geen ambtelijk opdrachtgever, waardoor er op managementniveau geen pleitbezorger was voor de projecten. Dit maakte het bepalen van breed gedragen kaders ook moeilijk. De wethouder en de projectleider waren het duo die er voor stonden. Wethouder heeft de meeste kaders voor het project bepaald en deze vanuit de machtspositie in de gemeentelijke organisatie neergelegd. Door de nieuwe projectleider werd aanvankelijk weinig draagvlak voor de projecten binnen de organisatie ervaren („als de wethouder het wil dan doen we zo, maar eigenlijk zijn we het er niet mee eens‟). Het leek af te hangen van de persoonlijke inzet van mensen. Gaandeweg de rit werd dit gevoel steeds minder. Het ambtelijk opdrachtgeverschap wat inmiddels geregeld was speelde daarin een belangrijke rol. Ook heeft de projectleider positiviteit en vertrouwen uitgestraald dat het ging lukken, linksom of rechtsom. Dat heeft mensen ook meegetrokken over de streep en een andere flow doen ontstaan over de projecten binnen de organisatie.
Houding en gedrag Houding Bijna iedereen zegt en wenst hiervoor: o onderlinge gelijkwaardigheid tussen gemeente en initiatiefnemer, o betrokkenheid, o onderling vertrouwen, o volledige openheid naar elkaar, o onderling begrip, o samenwerking, o er samen voor gaan.
Als dit niet aanwezig was werd dit door alle kanten als een gemis ervaren. Er waren momenten dat de samenwerking moeizaam ging. Toch is er nooit ervaren dat er geen wil, geen respect en geen persoonlijke verbondenheid meer was.
Gelijkwaardigheid Waardeer vrijwilligers op wat ze kunnen, vul aan waar nodig, erken dit tijdig. Vanuit een volwassen contact. Waardeer de gemeente op haar positie. Openheid, transparantie, respect zijn hier sleutelbegrippen. Betrokkenheid Initiatiefnemer gebonden aan de gemeente, je kunt niet kiezen. Daarom is het nodig dat de mensen daar zich betrokken voelen.
18
Initiatiefnemers: ambtenaren worden niet beoordeeld op het zoeken naar ruimte, meedenken, en inleving in de specifieke situatie, maar op cijfers en lijstjes. Soms wordt er te clean een lijstje afgewerkt, terwijl dat geen recht doet aan de inzet, kennis en kunde bij de kant van vrijwilligers. Dat het feitelijk zo werkt en „nou een maal zo is‟, doet niets af aan het feit dat je hiermee de emoties van de vrijwilligers raakt. Het vrijwilligersschap geeft het nog een extra lading. Een voorbeeld dat genoemd wordt is de tijden waarop afgesproken wordt. Vrijwilligers moeten overdag werken, terwijl mensen vanuit de gemeente juist liever tijdens kantoren overleggen. Hierin moet je de balans opzoeken, dat hebben we gedaan.
Vertrouwen Vertrouwen, hebben, geven krijgen is een voorwaarde om deze werkwijze te laten slagen. Ambtelijk waren er aanvankelijk sceptische geluiden over de werkwijze. Naarmate de trajecten vorderden nam het vertrouwen toe. Als ambtenaren dichter betrokken raakten, nam hun vertrouwen ook toe. Samenwerking Binnen de gemeente was niet altijd sprake van samenwerking op de werkvloer: „eerst moet de wethouder maar zeggen wat ze er van vind voordat ik iets ga doen‟. Het individuele beeld is dat ieder op zijn manier zo goed mogelijk heeft bijgedragen en geadviseerd. De bestuurlijke urgentie bleek hoog. Dat leidde tot prioritering in werkzaamheden ten gunste van de idop-projecten. Initiatiefnemers herkennen dit beeld gedeeltelijk: woorden als stroperig, „bureaucratisch‟, onvoldoende helpen zijn genoemd. Bij de gemeente ontstond er wel eens het beeld dat bij de initiatiefnemers geen begrip was voor de positie van de gemeente. „Initiatiefnemers mochten wel kritiek hebben op de gemeente, maar niet andersom‟ Initiatiefnemers: “Veel medewerkers van de gemeente zijn gefocust op hun eigen onderdeel en hebben geen breed perspectief. Het gros van de ambtenaren is gewend aan oude structuren, een aantal kan zich aanpassen en vonden de nieuwe werkwijze leuk, anderen hadden er moeite mee”. Werk aan een gezamenlijk doel, gemeente en initiatiefnemer. Laat dit zien, dit was niet altijd zichtbaar voor de initiatiefnemers. Projectleider: Per persoon heersten binnen de wisselende opvattingen over eigen rol en inbreng in de projecten. Variërend van op afstand blijven en adviseren op afroep tot proactief adviseren en anticiperen. Eigenlijk kan dit niet. Er zou 1 lijn moeten zijn hierin. Zowel door de projectleider als door de vrijwilligers werd proactiviteit en betrokkenheid van vakspecialisten als essentieel ervaren om snel te kunnen schakelen en in te spelen op wat er nodig was voor de projecten. Deze betrokkenheid heeft bijgedragen aan veel mooie momenten in de samenwerking en resultaat, zowel intern als extern. Als er sprake was van geringe betrokkenheid van collega‟s kostte dit veel tijd en energie (die er eigenlijk niet was). Het werd dan „trekken en sleuren‟ om de benodigde informatie te verkrijgen . De redenen waarom de betrokkenheid zo varieerde komt niet duidelijk naar voren in de evaluatie. Wel zijn de factoren tijd(gebrek), geïnformeerd zijn, het ontbreken van een integralere taakopvatting/scope, vertrouwen in de werkwijze en gemeentelijke bezuinigingen
19
en personele gevolgen genoemd. Of deze verband houden met geringe betrokkenheid is mogelijk, maar blijft een interpretatie.
20
21
