Projectmanagement update

6-12-2009

Projectmanagement update

Alfred Krol – Triple Plus BV

Even voorstellen

PRINCE2® is a Registered Trade Mark of the Office of Government Commerce in the United Kingdom and other countries. The Swirl logo™ is a Trade Mark of the Office of Government Commerce.

1

6-12-2009

Agenda • • • •

Inleiding en kaderzetting PRINCE2® editie 2009 Rollen en verantwoordelijkheden Projectmanagement toolkit voor lokale banken

Inleiding en kaderzetting Visie Bedrijfsmanagement 2010+

Verandermanagement Verandering bij directieteam

Verandering bij management en medewerkers

Invullen randvoorwaarden

ProjectManagement Projectkalender Strategie

Businesscase  Projectmandaat

project initiatie document

uitvoeren project

project eindrapport

Realiseren verandering

2

6-12-2009

Projectmanagement??

PRINCE2® editie 2009

“Evolutie in plaats van revolutie”

3

6-12-2009


Doel van de update 2009 • • • •

Makkelijker maken (toegankelijker) Oplijnen met de stand in projectmanagement vandaag de dag Update in nieuwe best practices verwerken Laatste echte update van 2002, in 2005 minor update


Achtergrond • Start project in november 2006 • 6 maanden publieke consultatie • Meer dan 170 organisaties (zowel UK als internationaal) en PM consultants • Reference group van trainers, gebruikers, academici en consultants • Mandate for change in juni 2007

4

6-12-2009


Uitkomsten onderzoek Essentiele onderdelen van PRINCE2:

– – – – – –

Product Based Planning Rollen Processen Management fasering PID Business case


Uitkomsten onderzoek Grootste dislikes:

– – – – – –

Inconsistentie in manual Sub-proccessen Training en qualification Manual te dik Perceptie van te veel papierwerk Product Based Planning techniek

5

6-12-2009


Uitkomsten onderzoek Belangrijkste suggesties voor verbetering:

– – – – –

Hoe te schalen? Integratie met MSP en M_o_R Case studies en online resources Soft aspects van PM Assurance checklists


Stand van zaken nu • Twee manuals beschikbaar: Managing & Directing

• Nieuwe manuals op 16 juni 2009 gepubliceerd in UK • Vertaling manual in NL in volle gang (december 2009?) • Examens zijn vanaf lancering beschikbaar in NL

6

6-12-2009


PRINCE2 2005 > 2009 in 5 minuten Gebied

PRINCE2 2009

PRINCE2 2005

Principes

7 principes expliciet

Niet expliciet

Thema’s/ Componenten

7 thema’s: - Business case - Organisatie - Kwaliteit - Plannen - Risico’s - Voortgang - Wijziging

8 componenten: - Business case - Organisatie - Kwaliteit in projectomgeving - Plannen - Risicomanagement - Beheersinstrumenten - Wijzigingsbeheer - Configuratiemanagement

Processen

7 processen: - Opstarten van een Project - Sturen van een Project - Initiëren van een Project - Beheersen van een Fase - Managen van Productoplevering - Managen van een Faseovergang - Afsluiten van een Project

8 processen: - Opstarten van een Project - Sturen van een Project - Initiëren van een Project - Beheersen van een Fase - Managen van Productoplevering - Managen van een Faseovergang - Afsluiten van een Project - Opstellen van een Plan



PRINCE2 2009

PRINCE2 2005

Subprocessen

40 activiteiten met aanbevelingen voor acties

45 gecodificeerde subprocessen met voorgeschreven acties

Technieken

2 PRINCE2 technieken (Productgerichte planning en Kwaliteitsreview) en crossreference naar veel andere technieken van andere BOK’s (incl. soft skills)

3 PRINCE2 technieken (Productgerichte planning, Kwaliteitsreview en Aanpak wijzigingsbeheer)

Projectomgeving

Context rijk voor het op maat maken van PRINCE2 voor verschillende omgevingen: - Projecten binnen programma’s - Commerciële klant/leveranciers-omgeving - Grote en complexiteit van het project - Andere BOK’s

Niet gedekt

7

6-12-2009



PRINCE2 2009

PRINCE2 2005

Managementproduct en

26 managementproducten met richtlijnen voor het combineren van managementproducten

36 managementproducten

Rollen

8 rollen (Stuurgroep, Senior Gebruiker, Opdrachtgever, Senior Leverancier, Projectmanager, Teammanager, Projectborging en Projectsupport)

10 rollen (Stuurgroep, Senior Gebruiker, Opdrachtgever, Senior Leverancier, Projectmanager, Teammanager, Projectborging, Projectsupport, Configuratiebeheerder en Project Support Office)

Competentie suggesties voor rollen Stuurgroep activiteiten en gedrag

Checklists

Proces georiënteerd

Component georiënteerd


Principes van PRINCE2 Voortdurende zakelijke rechtvaardiging

Leren van ervaringen

Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden

Managen per fase

Manage by Exception

Productgerichte aanpak

Op maat maken voor de projectomgeving

    



 

8

6-12-2009

PRINCE2 Principe: Gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden “Iedereen weet toch zo ook wel wat de rol inhoud …”

Projectmanagementteam

Projectmanagementteam

Bedrijfs- of programmamanagement

Sturen – Stuurgroep

Managen – Projectmanager

Leveren – Teammanager © Crown Copyright 2009. Reproduced under Licence from OGC.

9

6-12-2009

Rollen Bedrijfs- of programmamangement Stuurgroep Seniorgebruiker(s)

Opdrachtgever

Seniorleverancier(s)

Rolbeschrijving Wijzigingsautoriteit

Projectborging (SG/OG/SL) Projectmanager

Projectsupport Teammanager(s)

Teamleden © Crown Copyright 2009. Reproduced under Licence from OGC.

19

Stuurgroep Taken: • Eindverantwoordelijk gehouden kunnen worden • Sturen en richting geven • Effectief delegeren • Faciliteren (resources en funding) • Effectieve besluitvorming • Blijvend en zichtbaar commitment • Zekerstellen van effectieve communicatie

10

6-12-2009

Effectieve stuurgroep Kenmerken van een effectieve Stuurgroep: • Leden moeten voldoende bevoegdheden in de organisatie hebben om zelfstandig beslissingen te nemen • Leden moeten voldoende geloofwaardigheid hebben • Leden moeten kunnen delegeren • Leden moeten beschikbaar zijn voor het nemen van besluiten en het geven van richting

Dus geen Poolse landdag!

Een rollenspel?

11

6-12-2009

Projectmanagement toolkit voor lokale banken “A fool with a tool is still a …”

Raboweb • Visie Bedrijfsmanagement 2010+

– Onderdeel Support: Projectmanagement • Classificatie tool voor projecten • Aanwijzing voor tailoring PRINCE2 naar context • Templates voor kleine- tot middelgrootte projecten • Daarnaast in QuickScan vorm ook bereikbaar via de Rabobank portal op www.pmscan.nl ten behoeve van trainingen en workshops voor lokale banken (zie instructie voor autorisatie).

12

6-12-2009

PMScan

13

6-12-2009

Geautomatiseerd rapport

Classificeren van projecten

14

6-12-2009

Betekenis van classificatie • Hulpmiddel voor tailoring PRINCE2 op lokale banken • Basis voor besluitvorming wel/niet als project oppakken • Niet dogmatisch volgen, maar gezond verstand blijven gebruiken!

Betekenis van classificatie

15

6-12-2009

Basis templates beschikbaar Baseline producten: • Business case • Projectinitiatiedocument (PID) • Werkpakket Rapporten: • Hoofdpuntenrapportage • Afwijkingsrapport • Projecteindrapport Registers: • Issueregister • Risicoregister

Dank voor jullie aandacht!

[email protected] 06-2044 8678

16

6-12-2009

QuickScan: Vraag 1/8

Hoeveel resources zijn er nodig voor de uitvoering van het project? Maak gebruik van de inschatting hoeveel uren werk er in totaal nodig zijn om het hele project uit te voeren. Voorbeeld als er in totaal 5 personen elk 20 uur bezig zijn met het project en daarnaast 1 persoon 80 uur, dan is het totaal aantal benodigde uren: 180 uur.

a. Totale inspanning is minder dan 80 uur. b. Totale inspanning is meer dan 80 uur, maar minder dan 320 uur. c. Totale inspanning is meer dan 320 uur.


Hoeveel afdelingen en/of segmenten worden er door dit project geraakt? a. Project speelt zich af binnen één afdeling. b. Project speelt zich af binnen meerdere afdelingen. Er worden maximaal twee segmenten geraakt. c. Er worden meer dan twee segmenten geraakt.

17

6-12-2009


Wat is de totale doorlooptijd van het project? Hierbij rekenen vanaf de start tot het daadwerkelijk opleveren van het eindresultaat. De periode die nodig is voor het verzilveren van de benefits wordt hiertoe niet gerekend. a. Doorlooptijd is korter dan één maand. b. Doorlooptijd is langer dan één maand maar korter dan een half jaar. c. Doorlooptijd is langer dan een half jaar.


Hoe kan de omgeving waarin het projet wordt uitgevoerd als beste worden geschetst? a. Het project wordt uitgevoerd in een stabiele omgeving. Er zijn geen lopende organisatorische veranderingen die invloed hebben op het resultaat van het project. b. Het project wordt uitgevoerd in een redelijk stabiele omgeving. Eventuele lopende organisatorische veranderingen hebben slechts beperkte invloed op het resultaat van het project. c. Het project wordt uitgevoerd in een niet stabiele omgeving. Eventuele politieke belangen bij de uitkomst van het project verschillen sterk tussen de belanghebbenden. Lopende organisatorische veranderingen kunnen grote invloed hebben op het resultaat van het project.

18

6-12-2009


Hoe kan het belang van de bank bij dit project als beste worden geschetst? a. De uitkomsten van dit project zijn van operationeel belang voor de bank. Indien het project niet wordt uitgevoerd worden mogelijk één of meerdere operationele doelstellingen niet gehaald. b. De uitkomsten van dit project dragen bij aan de strategie van de bank. Het is echter niet mogelijk SMART te fomuleren welke bijdrage dit project concreet heeft in het behalen van één of meer formele geformuleerde doelstellingen uit het strategisch plan van de bank. c. De uitkomsten van dit project zijn van strategisch belang voor de bank. Indien dit project de gewenste resultaten niet oplevert komen één of meer strategische doelstellingen van de bank in gevaar. De uitkomsten van dit project zijn direct en SMART te linken aan één of meer formele geformuleerde doelstellingen uit het strategisch plan van de bank.

QuickScan: Vraag 6/8 Hoe kan de complexiteit van het project als beste worden geschetst? a.

Het project kan het beste worden getypeerd als een "paint by numbers" project. De juiste kleuren verf moeten worden gebruikt in de vakjes met het corresponderende nummer en er gaat een schilderij ontstaan. De route naar het eindproduct is al bekend, nadruk ligt met name op de

b.

uitvoering van het project. Project kent een lage complexiteit. Het project eindresultaat is bekend, de route erna toe dient (voor een deel) nog verder te worden uitgewerkt. Uitwerking kan soms bestaan uit het voor de bank op maat maken van een door Rabobank Nederland aangeleverd basis stappenplan. Bij projecten die niet door Rabobank Nederland worden gefaciliteerd dient er eerst nog een plan te worden gemaakt alvorens beheerst met de uitvoering kan worden gestart. Project kent een gemiddelde complexiteit. Er is waarschijnlijk geen verdere managementfasering in het project. De projectmanager krijgt na het akkoord op zijn plan mandaat voor de gehele uitvoering van het project.

c.

Er moeten veel (verschillende) (deel)producten door het project worden gerealiseerd. Door de complexiteit van het project kan slechts het eerste deel van het project zinvol verder worden uitgewerkt in een plan. Eventueel vervolgdelen in het project kunnen pas zinvol verder worden uitgewerkt als de eerste fase is uitgevoerd. Project kent een hoge complexiteit. Er is sprake van meerdere managementfasen in het project. De projectmanager krijgt na het akkoord op zijn plan, slechts mandaat voor de uitvoering van de eerste fase in het project.

19

6-12-2009

QuickScan: Vraag 7/8 Hoe kan de organisatorische impact van het project het beste worden geschetst? a. De organisatorische consequenties van het project zijn nagenoeg nihil. Er zijn geen wijzigingen in werkprocessen, personeel of houding en gedrag. b. De organisatorische consequenties van het project zijn overzichtelijk. Mogelijk is er sprake van behapbare wijzigingen in werkprocessen. Er hoeven geen grote wijzigingen plaats te vinden in houding en gedrag om het gewenste effect te bereiken. Eventuele personele consequenties zijn dermate gering dat er geen sprake is van een reorganisatie. c. De organisatorische consequenties van het project zijn groot. Hiervan is sprake als bijvoorbeeld: o meerdere primaire werkprocessen volledig opnieuw worden ingericht; o nieuwe systemen en werkwijzen worden geïntroduceerd; grote wijzigingen nodig zijn in houding en gedrag om het gewenste o effect te bereiken; o er sprake is van een reorganisatie.


Hoe kan het risicoprofiel van het project als beste worden geschetst? a. Er zijn weinig voorziene risico's, de kans is erg groot dat het project zonder veel moeite binnen de afgesproken kaders van tijd/geld/kwaliteit het eindresultaat bereikt. b. Er zijn voorziene risico's die door goede beheersingsmaatregelen door de projectmanager en opdrachtgever onder controle kunnen worden gehouden zodat het project binnen afgesproken kaders van tijd/geld/kwaliteit het eindresultaat kan leveren. c. Er zijn grote risico's binnen het project. Zonder adequaat risicomanagement is het bijna onmogelijk om dat het project binnen afgesproken kaders van tijd/geld/kwaliteit het eindresultaat kan leveren. Voor een deel van de beheersingsmaatregelen is managementattentie vanuit de directie een vereiste.

20

6-12-2009

Quickscan: Resultaten Score 8-11 12-20 21-24

Classificatie Projectmatige activiteit Klein- tot middelgroot project Groot project

21

Projectmanagement update

Recommend Documents