Podnikatelský záměr: Založení a provozování restaurace

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra podnikání a oceňování

Podnikatelský záměr: Založení a provozování restaurace Bakalářská práce

Autor:

Roman Berunenko Ekonomika a management malého a středního podnikání

Vedoucí práce:

Praha

doc. Ing. Josef F. Palán, CSc.

Duben 2012

Prohlášení: Prohlašuji,

ţe

jsem

bakalářskou

práci

zpracoval

samostatně

a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím

osobám

prostřednictvím

interní

databáze

elektronických

vysokoškolských prací.

V Praze, dne 30.4.2012

Roman Berunenko

Poděkování Rád bych poděkoval vedoucímu práce doc. Ing. Josefu F. Palánovi, CSc. za za cenné rady a připomínky k obsahu práce, který mě velmi pomohly.

Anotace Obsahem

bakalářské

práce

je

zpracování

podnikatelského

záměru

poskytujícího teoretické a praktické informace potřebné k zaloţení a řízení nového podnikatelského subjektu práce

zahrnuje

širší

teoretický

rámec

restaurace. Teoretická část podnikatelského

záměru

a

investičního rozhodování. V aplikační části práce autor systematicky analyzuje

podnikatelské

TEMPLES.

Zvláštní

prostředí

pozornost

v Praze

věnuje

s vyuţitím

analýze

trhu,

metodiky

marketingové

strategii a zpracování finančních plánů včetně analýzy rizik. Závěrem se autor zabývá prognózou poptávky v relaci k provozování restaurace.

Klíčová slova: Podnikatelský záměr, podnikatelský plán, strategická analýza , analýza rizik, analýza trhu, finanční výkazy.

Annotation The content of the thesis is to elaborate a business plan providing theoretical and practical information necessary for establishing and managing a new business entity - a restaurant. The theoretical part includes a broader theoretical framework of the business plan and investment decisions. In the application part, the author systematically analyzes the business environment in Prague using the methodology Temples. Particular attention is paid to market analysis, marketing strategy and processing of financial plans including risk analysis. Finally, the author deals with the forecast demand in relation to the operation of the restaurant.

K e y wo r d s : Business

plan,

strategic

financial statements.

analysis,

risk

analysis,

market

analysis,

Obsah Úvod .......................................................................................... 7 1 Literární rešerše ........................................................................ 9 1.1

Podnikatelský záměr a investiční rozhodování ........................ 9

1.1.1

Podnikatelský záměr .................................................... 9

1.1.2

Účel podnikatelského plánu ......................................... 10

1.1.3

Zásady pro zpracování podnikatelského plánu ................ 11

1.1.4

Podnikatelský nápad ................................................... 12

1.1.5

Pojem Podnikání ........................................................ 12

1.1.6

Investiční rozhodování ve firmě ................................... 13

1.1.7

Klasifikace investičních projektů ................................. 14

1.2

Obsah podnikatelského plánu .............................................. 15

1.2.1

Struktura podnikatelského plánu................................... 15

1.2.2

Shrnutí ..................................................................... 15

1.2.3

Popis podnikatelského záměru ...................................... 15

1.2.4

Popis produktu (výrobku, sluţby nebo řešení) ................ 16

1.2.5

Okolí firmy ............................................................... 17

1.2.6

Analýza zákazníků ..................................................... 17

1.2.7

Analýza konkurence.................................................... 18

1.2.8

Informace o firmě ...................................................... 19

1.2.9

Klíčové osobnosti ...................................................... 19

1.2.10

Marketing a prodej ..................................................... 20

1.2.11

Výroba, provozní činnosti ........................................... 23

1.2.12

Finanční plán............................................................. 23

1.2.13

Projektový plán.......................................................... 24

1.2.14

Analýza rizik ............................................................. 25

1.2.15

Příloha ..................................................................... 26

2

Metodika zpracování .............................................................. 27

3

Podnikatelský záměr – zaloţení španělské restaurace v Praze ....... 28 3.1

Exekutivní souhrn.............................................................. 28

3.2

Popis podniku ................................................................... 29

5

3.2.1

Zaloţeni firmy ........................................................... 29

3.2.2

Podnikatelský záměr ................................................... 30

3.2.3

Cíle firmy ................................................................. 31

3.2.4

Společníci ................................................................. 32

3.2.5

Údaje o lokalitě ......................................................... 32

3.2.6

Údaje o restauraci ...................................................... 33

3.3

Analýza trhu ..................................................................... 33

3.3.1

Segmentace trhu ......................................................... 33

3.3.2

Cílový trh ................................................................. 37

3.3.3

Analýza oboru ........................................................... 38

3.4

Marketingová strategie ....................................................... 45

3.4.1

Produkt ..................................................................... 46

3.4.2

Cena ......................................................................... 47

3.4.3

Distribuce ................................................................. 49

3.5

Finanční plán .................................................................... 49

3.5.1

Obchodní plán ........................................................... 49

3.5.2

Finanční prostředky .................................................... 49

3.5.3

Investiční majetek ...................................................... 50

3.5.4

Rozvaha .................................................................... 50

3.5.5

Analýza výnosů a nákladů ........................................... 51

3.5.6

Výkaz zisků a ztrát ..................................................... 51

3.5.7

Výkaz Cash flow ........................................................ 52

3.5.8

Ukazatele rentability .................................................. 52

3.6

Analýza rizik .................................................................... 53

3.6.1

SWOT analýza ........................................................... 53

Závěr ......................................................................................... 55 Literatura ................................................................................... 56 Publikace ................................................................................ 56 Seznam obrázků, grafů, tabulek ..................................................... 57 Přílohy ...................................................................................... 58

6

Úvod V dnešní době role malých a středních podniku (dále MSP) v ekonomice České republiky je velká. obyvatelů

České

republiky

“Statistika říká, ţe je

uţ

přesně

mezi kaţdým stem

21,2

podnikatelů

nebo

ţivnostníků. MSP přitom tvoří plných 99,84 procent z celkového počtu aktivních podniků v České republice. Dohromady vytvářejí přes 1,855 milionu pracovních příleţitostí, a zaměstnávají tak 61 procent lidí pracujících v soukromé sféře. ”1 Většina zemi EU uvědomuji si, ţe MSP je část infrastruktury státu a potřebuje vět ší rozvoj. Česká republika a EU mají různé podporní programy pro MSP a můţeme jích rozdělit do 3 skupiny: informační, materiální a finanční podpora. V České

republice

jsou

několik

vládních

organizaci

poskytujících

podporu MSP, nejznámější jsou Czechinvest a CzechTrade. Pak existuji i různí nevládní organizace jako hospodářská a agrární komora, různé svazy a asociace. Taky existuji i komerční organizace podporující MSP. V poslední třicet let dochází k nárůstu MSP a nárůstu jejích trţeb a lidi, kterých zaměstnávají . MSP mají velký podíl v sektoru sluţeb a posiluji i v ostatních sektorech, přispívají k nárůstu HDP, vytvářejí nove pracovní příleţitostí. Díky MSP je velká konkurence, která dává klientům moţnost volby cen a sortimentu. Tím pádem nutí firmy k inovaci, rozvíjení svého podniku a zlepšeni kvality. Výhodou MSP je flexibilita, jednodušší organizační struktura, které nemá tak mnoho sloţitých úrovni řízený. Díky tomu podnikatel je schopen rychle přizpůsobit se k novým podmínkám trhu. Vztahy mezi lidmi jsou mnohem lepší v MSP, něţ ve velkých firmách, je tady spíš přátelská atmosféra, pracovnici většinou v přímém kontaktu s majitelem firmy a vědí, co čeká společnost od nich. Pomáhají rozvojů malých měst.

1

http://www.businessinfo.cz/cz/clanek/male -a-stredni-podnikani/mpo-v-cr-vlonipribylo-60000-zivnostniku/1000503/60832/

7

Nevýhodou MSP je ve většině případu neznámost trţního prostředí, nedostatek kvalifikovaných odborníků, nátlak velkých firem. Dalšími problémy mohou být nedostatečná finanční podpora, nedůvěra ze strany banky, které povaţuji MSP za rizikovou skupinu , neuskutečnitelný vstup na zahraniční trh, nepoctivé chovaní ze strany konkurence. Ke slabým stránkám můţeme zařadit marketingové a obchodní atraktivity, strategické řízený, izolace. Aplikační část bakalářské práce zahrnuje vypracovaný podnikatelský plán pro zaloţení a provozování restaurace. Podnikatelský plán nám pomáhá si ujasnit, jakých cílů chceme dosáhnout a kam se chceme dostat a jak. Zpracování tohoto dokumentu je nutným a nezbytným předpokladem pro vznik jakékoliv firmy. V první části práce popisuji teoretické náleţitosti zpracování podnikatelského plánu. Součástí druhé částí je pak samotný podnikatelský plán. Cílem práce je zjistit, jestli by bylo jeho vytvoření předpokládalo komplexní posouzení, zda je takový projekt v českém konkurenčním prostředí ţivotaschopný a můţe generovat zisk.

8

1 Literární rešerše 1.1 Podnikatelský záměr a investiční rozhodování 1.1.1

Podnikatelský záměr

„Podnikatelský záměr – jako synonymum se často pouţívá termín podnikatelský plán (business plán). Podnikatelský plán chápeme jako celofiremní firmy

a

dokument, jejích

charakterizující

ţádoucí

vývoj.

komplexně

všechny

Podnikatelský

plán

oblasti

zpracovaný

v souvislosti s realizací určitého investičního projektu, resp. souboru těchto projektů, proto označujeme jako podnikatelský záměr.“2 „Podnikatelský prostředkem základní

plán

je

získávání

úlohy

podnikatelský prostředím,

taktickým

potřebného

podnikatelského plán

vystupuje,

především

plánem

činnosti

kapitálu.

plá nu, jako

a

Z toho to

nastroj

potenciálními

úloha

a

vyplývají

dvě

externí,

kdy

komunikace

investory

či

současně

s vnějším

věřiteli,

resp.

bankami, a úloha interní, kdy plní úlohu nástroje plánováni, resp. řízení podniku.“3 „Vyjasnění

podnikatelského

záměru

uţ

v prvních

fázích

zakládání

podniku nám pomůţe lepe odhalit slabiny a silné stránky podnikáni. Často také umoţní předejit riziku moţného neúspěchu hned na počátku ţivota firmy. Nezbytnou

součásti

podnikatelského

záměru

je

vymezeni

okruhu

výrobku nebo sluţeb, které chce firma nabízet, vymezení vhodného trhu a

potenciálních

konkurence.

Při

zákazníku vytváření

a

v neposlední

podnikatelského

2

řadě záměru

také firmy

zmapovaní je

nutné

Fotr, J., Souček, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování , Praha: Grada Publishing 2005, ISBN 80-247-0939-2,s. 303. 3 Synek, M.: Podniková ekonomika, C. H. Beck 2002, ISBN 80-7179-736-7, s. 166.

9

zvaţovat

také

kapitálovou

náročnost

podnikání

a

moţné

způsoby

financovaní při nedostatku vlastních finančních prostředku.“4

1.1.2

Účel podnikatelského plánu

„Podnikatelský

plán

slouţí

k interním

účelům,

zejména

je

však

vyţadován externími subjekty. Uvnitř firmy slouţí podnikatelský plán, jako plánovací nastroj, podklad pro rozhodovací proces, nástroj kontroly atd., zejména v případech, kdy podnikatel firmy zakládá a kdy firma stoji před výraznými změnami, které mohou mít dlouhodobé důsledky na její chod. Touto změnou můţe být

například

velká

investice,

sloučení

s jiným

podnikatelským

subjektem, rozdělení firmy na několik časti, vstup do aliance,

odprodej

nebo

uzavření

neefektivních

strategické

provozů.

Někteří

podnikatele dávají stručný výtah z podnikatelského plánu k dispozici i zaměstnancům, aby se seznámili se základními cíli firmy posílila se identita pracovníků s firmou. Přínosy

podnikatelského

plánu

pro

management

spočívají

zejména

v tom, ţe jeho zpracování umoţňuje : Získaní uţitečných poznatků z analýz, které by měly předcházet přípravě podnikatelského plánu. Součásti podnikatelského plánu je například analýza vnějšího okolí, která muţe napomoci při orientaci

v legislativě,

politické

situaci,

moţnostech

domácí

ekonomiky, daňové soustavě atd., Přehledně demonstrování záměru ve vývoji firmy, předpokladů, na kterých

jsou

tyto

záměry

postaveny

a

moţných

rizik

jejich

dosaţeni, Predikci

vývoje

finančních

toku,

zjištěni

potřeby

a

tvorby

finančních prostředku z podnikatelské činnosti, Včasné odhalení moţných slabí či rizik ve zvolených záměrech či cestách jejich dosaţení, 4

Veber, J., Srpová, J.: Podnikání malé a střední firmy, Praha: Grada Publishing 2008, ISBN 978-80-2409-6, s. 65.

10

Informovat zaměstnance o záměrech firmy v budoucnosti, budovat podnikovou kulturu. Externí subjekty analyzuji na základě podnikatelského plánu schopnost firmy realizovat náročnější investiční program, připravenost ucházet se o některý druh podnikatelské podpory apod. V tomto případě je totiţ třeba přesvědčit poskytovatele kapitálu (investory) o výhodnosti a nadějnosti projektu, na jehoţ financováni kapitál poţadujeme. Kvalitně zpracovaný

podnikatelský

plán

můţe

významně

přispět

k získání

potřebného kapitálu.

1.1.3

Zásady pro zpracování podnikatelského plánu

Při zpracování podnikatelského plánu by měly byt respektovány obecně platné

zásady.

Jejich

smyslem

není

zpr acovatele

plánu

nějakým

způsobem omezovat. Jde o to, ţe zejména externí subjekt bude mít s největší pravděpodobnosti k dispozici plány jiných firem, které něj chtějí zapůsobit. Účelem následujících řádku proto je ukázat směr, jakým podnikatelský plán formu lovat a zvýšit tak jeho rating v očích osob mimo podnik. Z toho důvodu je vhodně, aby podnikatelský plán byl: Srozumitelný – při sestavování podnikatelského plánu je vhodně vyjadřovat se jednoduše, neprezentovat zbytečné mnoho myšlenek v jedné větě, přídavná jmena vybírat opatrně, není třeba s jejich počtem plýtvat. Kde by to bylo ku prospěchu věci, je vhodné pro přehlednost sestavit tabulku. Sebelepší stylizace a kompozice jednoho

podnikatelského

plánu

vezme

za

své,

kdyţ

nebude

doloţena čísly. Logický – myšlenky a skutečnosti uvedené v plánu musí na sebe navazovat, musí být podloţený fakty, tvrzení obsaţena v planu si nesmí odporovat. Je vhodně časový průběh znázornit graficky s doplněním

harmonogramu,

diagramu.

11

například

pomoci

úsečkového

Uváženě stručný – myšlenky či závěry obsaţené v plánu je třeba uvést stručně, ovšem v ţádném případě ne na úkor postiţení základních faktů. Bezesporu ku prospěchu dodření této zásady je, pokud se ke zpracovanému textu s odstupem několika dní vrátíme, pročteme jej znovu a uděláme úpravy nebo jej necháme projit připomínkovým řízením. Pravdivý a reálný – pravdivost uváděných údajů a reálnost podnikového vývoje by měla být samozřejmostí. Respektování rizika – podnikatelský plán je o budoucnosti. Řadě podnikatelů

děla

problém

se

dobře

orientovat

v současné

chaotické realitě a předvídat budoucí vývoj je ještě obtíţnější. Respektování

rizik,

identifikace

rizik,

popř.

variantnost

navrhovaných řešení v kritických momentech budoucího vývoje zvyšuje důvěryhodnost podnikatelského plánu.“5

1.1.4

Podnikatelský nápad

„Na začátku kaţdého podnikání by měl být dobrý nápad. Předpokladem podnikatelského

úspěchu

je

reálna

ţivotaschopnost

tohoto

podnikatelského nápadu a jeho moţné uplatnění na trhu. “6

1.1.5 -

Pojem Podnikání

Ekonomické pojetí - podnikání je zapojení ekonomických zdrojů a jiných aktivit tak, aby se zvýšila jejich původní hodnota. Je to dynamický proces vytváření přidané hodnoty .

-

Psychologické pojetí - podnikání je činnost motivovaná potřebou něco získat, něčeho dosáhnout, zbavení se závislosti, postavení se na vlastní nohy.

-

Sociologické

pojetí

-

podnikání

je

vytváření

blahobytu

pro

všechny zainteresované, hledáním cesty k dokonalejšímu vyuţití zdrojů, vytvářením pracovních míst a příleţitostí. 5

Veber, J., Srpová, J.: Podnikání malé a střední firmy, Praha: Grada Publishing 2008, ISBN 978-80-2409-6, s. 98-99. 6 Srpová, J., Řehoř, V.: Základy podnikání, Praha: Grada Publishing 2010, ISBN 978-80-247-3339-5, s. 55.

12

-

Právnické

pojetí

-

podnikáním se

rozumí

soustavná

činnost

prováděná samostatně podnikatelem vlastním jménem a na vlastní odpovědnost za účelem dosaţení zisku. „Podnikání - proces vytváření čehosi jiného, čemuţ náleţí hodnota prostřednictvím

vynakládání

potřebného

času

a

úsilí,

přebírání

doprovodných finančních, psychologických a společenských rizik a získávání

výsledné

uspokojení.“

1.1.6

odměny

v podobě

peněţního

a

osobního

7

Investiční rozhodování ve firmě

„Investiční rozhodování patří mezi nejvýznamnější druhy firemních rozhodnutí.

Jeho

jednotlivých

náplní

je

investičních

rozhodování

projektu,

o

které

přijetí

firma

či

zamítnuti

připravila.

Čím

rozsáhlejší tyto projekty jsou, tím větší dopady mohou mít na firmu a její

okolí.

Je

zřejmě,

ţe

úspěšnost

jednotlivých

projektu

muţe

významně ovlivnit podnikatelskou prosperitu firmy a naopak jejích neúspěch můţe být příčinou výrazných obtíţi, které mohou vest aţ k zániku firmy. Investiční

rozhodování,

a

to

především

rozhodování

strategického

charakteru, by mělo vycházet z firemní strategie a přispívat k její realizaci. Firemní strategie určuje základní (strategické) cíle firmy a způsoby její dosaţení. Mezi těmito cíli hraji významnou roli finanční cíle,

formulované

jako

dosaţeni

určité

míry

zisku,

resp.

jeho

maximalizaci, dosaţení určité rentability vynaloţeného kapitálu, resp., a to zvláště v současném období, dosahování růstu hodnoty firmy. Z toho pohledu představuje investiční rozhodování významný nástroj a prostředek, který muţe k většímu či menšímu růstu hodnoty firmy přispět. Z toho pak vyplývá i zásadní význam těch kritérii hodnocení a výběru investičních projektu, jako jsou čistá současná hodnota, resp. index rentability, které jsou v úzkém vztahu s hodnotou firmy.

7

Veber, J., Srpová, J.: Podnikání malé a střední firmy, Praha: Grada Publishing 2008, s. 15, ISBN 978-80-2409-6

13

Příprava,

hodnoceni

a

výběr

investičních

projektů

by

měly

nejen

vycházet z cílů firemní strategie, ale respektovat její určité sloţky, které tvoři především strategie : Výrobková (které výrobky, sluţby, resp. jejich skupiny chce firma rozvíjet, resp. utlumovat), Marketingová (na jaké trhy se chce firma orientovat, jak s e chce na ně dostat a jak bude prodej podporovat), Inovační (na jaké technologie, procesy a produkty se zaměří inovační úsilí), Finanční (k jaké struktuře zdrojů financování chce firma dospět), Personální (o jaké druhy pracovníku, kompetence a znalosti se chce firma opírat), Zásobovací

(základný

druhy

vstupu

a

způsoby

jejich

zabezpečení). Kromě

interních

faktorů

spojených

s firemní

strategií,

případně

s omezeností určitých zdrojů, musí investiční rozhodování respektovat i určité externí faktory spojené s podnikatelským okolím. Mnoho z těchto faktorů (chování konkurence, trţní situace, ceny základných surovin a energií, měnové kurzy aj.) má charakter faktorů rizika a nejistoty , jejichţ vývoj lze jen obtíţně předvídat. Způsob respektováni těchto faktorů

a

jejich

integrace

do

investičního

rozhodování

významně

ovlivňuje kvalitu tohoto rozhodování.

1.1.7

Klasifikace investičních projektů

Investiční projekty lze klasifikovat podle více hledisek. Mezi základní třídicí

hlediska

závislosti

patři

projektu,

vztah forma

k rozvoji realizace,

podniku,

věcná

naplň,

charakter

peněţních

míra

toků

a

velikost.“8

8

Fotr, J., Souček, I.: Podnikatelský záměr a investiční rozhodování , Praha: Grada Publishing 2005, ISBN 80-247-0939-2, s. 13.

14

1.2 Obsah podnikatelského plánu 1.2.1

Struktura podnikatelského plánu

„V současné době neexistuje závazná právní úprava, která by určovala strukturu podnikatelského plánu. Níţe

uvedená

orientační.

pohled

Je

poskytovatele podnikání

a

zde

zdůrazňován

kapitálu. potřeb

Právě

jeho

spíše

nedostatek

získání

bývá

struktura je

budoucího

kapitálu

velmi

při

často

pouze

investora, vstupu

impulzem

do pro

sestavení podnikatelského plánu. Pro ú plnost uvádíme ve struktuře i ty části

plánu,

pro

které

začínající

podnikatel

nemá

zatím

dostatek

informací a zpracovávají je pouze zavedené firmy.

1.2.2

Shrnutí

Na začátku shrnutí by mělo být uvedeno, pro koho je podnikatelský plán určen. Shrnutí nesmí být chápáno jako úvod, ale jako zhuštěná informace o tom, co je na následujících stránkách popsáno podrobněji. Po přečtení shrnutí se má v čtenáři vzbudit zvědavost a zájem přečíst si i zbytek plánu a zabývat se podrobnostmi. Rozsah shrnutí závisí na charakteru záměrů obsaţených v plánu a na výši potřebného kapitálu. Nemělo by být kratší neţ dvě a delší neţ sedm stránek. Hlavní problém spočívá v tom, jak zhustit mnoţství důleţitých informací na malý počet stran.

1.2.3

Popis podnikatelského záměru

Podnikatelský záměr můţe být úspěšný tehdy, jestliţe náš produkt přinese uţitek pro zákazníka. Náš výrob ek nebo sluţba musí být lepší neţ konkurenční nabídky. Zejména dnes, kdy vládne tvrdá konkurence, nováčkovi na trhu nestačí být stejné dobrý jako ostatní firmy. Je nutné být

kaţdopádně

lepši

neţ

konkurenti.

Musíme

tedy

přijít

s lepší

nabídkou pro zákazníka, zajímavější koncepcí nebo profesionálnějším servisem.

15

Proto je třeba při popisu podnikatelského záměru zdůraznit, jaký prospěch plyne z naší nabídky pro zákazníky a proč by zákaznici měli nakupovat právě od nás a ne od konkurence. Zmíníme se o hlavni konkurenční výhodě, o tom, jaké jsou současné moţnosti zákazníka při uspokojování jeho potřeb či řešení daného

problému a jaké nové

moţnosti

výrobek

při

řešení

problému

přinese

náš

nebo

sluţba.

Zdůrazníme, proč právě my a proč právě nyní přicházíme s tímto výrobkem, sluţbou či s tímto řešením. To přirozeně předpokládá, ţe známe,

kdo

jsou

naši

zákaznici,

resp.

na

které

trhy

se

chceme

orientovat a víme kdo je naše konkurence. Prokáţeme, ţe trh je dostatečné velký s potenciálem růstu. V případě potřeby doloţíme, ţe výroba

a

Uvedeme,

uţití

produktu

v jakém

stadiu

jsou se

v souladu

náš

s existující

podnikatelský

záměr

legislativou. nachází,

a

definujeme jednotlivé projektové kroky k dosaţení cílů. Mnozí zakladatele firem se neprávem domnívají, ţe jejích nápad nemá konkurenci. To se stává jen výjimečně. Je sice moţné, ţe neexistuje konkurenční výrobky se stejným technickým řešením anebo se stejným funkčním principem, zpravidla však existují konkurenční nabídky, které řeší stejné problémy nebo uspokojuji stejné potřeby zákazníku, ale jiným způsobem.

1.2.4

Popis produktu (výrobku, služby nebo řešení)

Nyní následuje popis výrobku, které vyrábíme, nebo sluţby, kterou poskytuje. Popis zahájíme na prvním místě produktem, který bude zajišťovat největší část obratu. Poté se zmíníme o ostatních produktech našeho výrobku

programu.

Podstatné

z hlediska

je

zákazníka.

prezentovat Je

sice

hlavní

dobře

oblasti

zmínit

se

pouţiti o

všech

důleţitých technických funkcích, ale dále uţ není nutné zabývat se technologickými

podrobnostmi.

Nesmíme

zapomínat,

ţe

čtenář

podnikatelského plánu není často zběhlý v našem oboru. Proto se o technických

parametrech

jen

lehce

zmíníme

a

zdůrazníme

pouze

podstatné rysy. Častou chybou podnikatelských plánu je, ţe u popisu výrobků a sluţeb zacházejí příliš do technických podrobnosti.

16

Pro přehledné znázornění konkurenceschopnosti našeho produktu ve srovnání s konkurenci je moţně pouţit matici, ve které se proti sobě postaví výkonové parametry a cena našeho a konkurenčního produktu. Tyto parametry mají zásadní vliv na rozhodnutí zákazníka o koupi. Do řádku uvedeme vlastní a konkurenční produkty, do sloupců parametry a ceny.

Údaje

o

konkurenčních

produkte ch

lze

získat

z katalogu,

prospektů, prospektů, veletrhu, výstav, od přátel v jiných firmách apod. K dokreslení

správné

představy

o

produktu

pouţije me

barevné

prospekty, výkresy, diagramy, schémata nebo fotografie, které dáme do přílohy.

1.2.5

Okolí firmy

V podnikatelském plánu bychom měli prokázat, ţe dobře známé okolí firmy, protoţe právě tam na nás čekají moţné příleţitosti, ale také ohroţení. Činitele makrookoli jsou v podstatě

mimo dosah našeho

ovlivňování.

parametry

Měli

bychom

nejen

analyzovat

prostředí,

sledovat jejích vývojové trendy, ale také prokázat, ţe je umíme účelně vyuţit pro další úspěšný rozvoj své firmy. K analýze makrookoli můţeme pouţit například PEST analýzu. Jedná se o analýzu politických, ekonomických, sociálních a kulturních faktorů. Dále

provedeme

analýzu

mikrookolí.

Nejvýznamnějšími

faktory

mikrookolí jsou zákazníci a konkurence.

1.2.6

Analýza zákazníků

Trh musí být dostatečně velký s potenciálem růstu. Cílem analýzy zákazníka je ukázat, ţe máme vymezené trţní segmenty a známe okruh cílových

zákazníku,

kterým

budou

nabízené

naše

produkty.

Předpokladem pro výběr těchto cílových segmentu je znalost potřeb či poţadavku budoucích zákazníku. Provedena analýza by se měla zabývat následujícími okruhy: Které produkty budou poskytovány kterým zákazníkům.

17

Kde

budou

produkty

poskytovaný,

zohlednění

geografického

hlediska. Jaký okruh zákazníku muţe být v dané oblasti získán a na jaké zákazníky se tak blíţe zaměříme. Jaké motivy přiměji zákazníka ke koupi ( jedná se především o faktory určující poptávku). Jaké má zákazník nákupní zvyklosti (tzn., v jakých časových intervalech nakupuje, jaké jsou zvyklosti v rodině atd.). Ne vţdy jsou všechny otázky významné. Úkolem analýzy je odhadnout činitele budoucího vývoje poptávky. Při odhadu počtu zákazníků mohou být uţitečné různé seznamy – telefonní, průmyslových svazů, statických úřadů, obchodních komor, veletrţní katalogy aj. Poté, co se stanoví mnoţství potenciálních zákazníku v jednotlivých segmentech, je nutné odhadnout roční růst neboli odhadnout průměrný počet nákupu na jednoho zákazníka.

1.2.7

Analýza konkurence

Cílem je prozkoumat konkurenční poměry a vliv na moţnosti odbytu vlastního výrobku. Do těchto úvah je nezbytně zahrnout silné a slabé stránky konkurence, postupy zavedené konkurencí aj. Jako manaţersko u metodou poznaní konkurence můţeme pouţit metodu benchmarkingu. Výsledkem je nejen poznání pozice konkurentu, ale především poznaní vlastní pozice a předností oproti konkurenci. Na začátku bychom měli zmapovat všechny konkurenty. Podrobněji (v dalším kroku) bychom se však měli zabývat jen těmi, kteří vůči nám stoji v konkurenčním vztahu. V rámci poznaní konkurence bychom měli sledovat u konkurenčních firem především odbytové cesty, objemy prodeje, kvalitu servisu, image produktu či dodací lhůty. Informace o konkurenci mohou být opět vyhodnocovány ve formě matice. V rámci vyhodnocení matice bychom měli urč it naše přednosti a slabiny a na jejích základě pak stanovíme konkurenční postaveni naše firmy. Podrobné informace o konkurenčních po dnicích lze získat z

18

prospektu, informačních broţurek, letáku, z tisku aj. Přínosem jsou I zkušenosti osob, které si zakoupily konkurenční výrobky. Získané informace je nutné následně ověřit, abychom se vyhnuli případným spekulacím. Konkurenční firmy totiţ mohou proti nevítané konkurenci provést celou řadu opatření – sníţit ceny, zesílit reklamu, rozšířit nepravdivé informace apod.

1.2.8 V této

Informace o firmě kapitole

podnikatelského

plánu

čtenář

dozví,

kdo

bude

podnikatelský záměr realizovat. Na začátku popisu firmy zpravidla býv á informace o dosavadní existenci firmy. Mělo by zde být uvedeno nejen datum zaloţení, sídlo firmy, majitele, ale také motivace k zaloţení. U firem s historií uvedeme, zda došlo k podstatným změnám po dobu existence, například výměna vedení, reorganizace s kupin produktu, změna právní formy nebo vstup strategického investora. Také by se zde měly objevit výrazně úspěchy v minulosti, například získání patentu, splněni podmínek pro certifikaci, vítězství v důleţité soutěţi apod. Tato část by měla obsahovat pouze fakta a měla by být zaloţena na ověřených údajích, a to minimálně za tři roky zpět. Uvedeme -li k tomu v příloze ještě účetní rozvahu, výsledovku, ukazatele finanční analýzy a stručné zhodnoceni minulého konkurenčního postaveni firmy, bude mít čtenář o historii firmy věrohodní obraz. Po popisu dosavadní činnosti je třeba definovat strategii firmy, tj. dlouhodobě cíle a cesty k jejich dosaţeni. Formulace cílů by měli být krátké, měly by byt vyjádřeny slovně i číselně (např. pomoci tabulky uvedené v příloze) Kromě cílů je třeba stručně objasnit způsob, jakým bude strategie dosaţena, a je nutno uvést zdroje, které budeme mít k dispozici.

1.2.9 Při

Klíčové osobnosti

posuzování

podnikatelského

plánu

je

kladen

velký

důraz

na

charakteristiku důleţitých osob ve fir mě. Výroba špičkového produktu

19

pomoci nejmodernějších technologii bude málo platná, kdyţ podnikatel nebude

umět

dosazené

této

vzdělaní

v řidičích funkcích.

konkurenční a

výhody

praktické

vyuţit.

zkušenosti

Obvykle

vedoucích

se

uvádí

pracovníku

Úplně ţivotopisy nejsou nutně, pokud se uvádějí,

jsou zařazeny do přílohy. V této kapitole je vhodně uvést také organizační schéma. Je-li firma ve fázi zakládání, tak ukáţou její vývoj lépe dvě organizační schémata. Jedno pro období rozběhu a druhé pro období, kdy budou všechny důleţité funkce obsazeny.

1.2.10

Marketing a prodej

Cílem této části podnikatelského planu je prokázat, jak dostaneme nás produkt k zákazníkovi. Marketing a následně i prodej mají velký vliv na budoucí úspěch firmy. Proto je zapotřebí dobra marketingová koncepce. Čtenář podnikatelského plánu bude věnovat zvýšenou pozornost také této kapitole podnikatelského plá nu. Marketing bychom neměli zuţovat pouze na reklamu nebo jiné aktivity, které mají za úkol získat kupujícího zákazníka. Marketing by chom měli chápat spíše jako nastroj, který nám v trţním prostředí pomáhá řešit situaci, kdy se nadbytek konkurentu na straně nabídky uchází o přízeň nedostatečného mnoţství zákazníku. S touto situaci se musí vyrovnávat téměř kaţdý zakladatel firmy. Firma

nemůţe

být

úspěšně

řízena,

pokud

nemá

jasně

stanovené

marketingové cíle. Proto je nutně v podnikatelském planu zdůraznit, jaké máme cíle v oblasti marketingu. Doporučujeme uvést odpovědi na následující otázky: Jaké bude naše postavení na trhu, o kter é usilujeme? Například firma

nabízející

své

produkty

v trţní

nice

(také

se

pouţívá

označení trţní výklenek či mikrosegment – pozn. red.), vedoucí aktér v malém trţním segmentu, vedoucí firma na národním trhu. O jaké obraty a podíly na trhu budeme usilovat v příštích letech?

20

Které růstové cíle sledujeme? Důleţitým faktorem úspěšnosti je cenová politika. Součásti cenové politiky jsou všechna rozhodnuti a veškeré aktivity, které se pojí s tím, co obdrţí firma za svůj výrobek nebo sluţbu. Patři k nim: Stanoveni ceny, například s vyuţitím kalkulace nakladu nebo cen konkurence; Politika cenové úrovně, například vysoké ceny, nízké ceny; Cenové strategie, například cenová diferenciace; Politika slev a obchodních rabatu; Platební podmínky, dodavatelská politika atd. Prodej zahrnuje ty činnosti, které mají úzký vztah k trhu, tj. plánování obratu, prodeje, distribuce produktu, i opatřeni podporující prodej, jako je reklama, účast na veletrzích a práce s prospekty. Ani ty nejlepší produkty se neprodají samy. Na níţe uvedené otázky hledá čtenář podnikatelského plánu odpověď při posuzování prodeje: Které kroky budou potřebné od prvního kontaktu se zákazníkem aţ po vyřízení zakázky? Jaké jsou běţné postupy při prodeji podobného produktu na trhu a bere firma ve své koncepci tyto postupy v úvahu? Do u zákazníka rozhoduje o koupi? Jak dlouho zákazníkovi rozhodovací proces trvá? Která opatření na podporu prodeje jsou plánovaná, proč a kdy? Kolik pracovníku se bude zabývat odbytem a kolik to bude stát? Důleţitý není jenom seznam kroku, ale také zajištěni časové a obsahové souhrny všech prodejních opatření. Uvedeme, kdy se zahájí konkrétní propagační kampaň, kdy a jestli k tomu budeme mít kvalifikované pracovnici. Volba, jakým způsobem budeme svoje produkty dodávat k zákazníkovi, není lehká a je třeba v ní zohlednit účinnost kaţdé formy, preference zákazníka směrem ke konkrétní formě prodeje a také hledisko nakladu.

21

Ze základních moţnosti prodeje můţeme zvolit jmenování obchodního zástupce,

buď

velkoobchodů

našeho, nebo

nebo

jiným

externího;

prodávat

velkoodběratelům.

Dále

můţeme můţeme

do

sítě

vyuţit

prodeje zprostředkovatelům, servisním organizacím aj. U nových produktů či začínajících firem je třeba produkty dokonale představit. Účinnou metodou je odkaz na ověřovací vzorky u klíčových zákazníků nebo osvědčení státních zkušebních instituci. Při navazování prvních kontaktu se zákazníky za účelem prodeje nového produktu je vhodné oslovit renomované firmy. Jejich reference pak budou mít váhu u dalších potenciálních zákazníku. Kdyţ se podnikatel necítí na to, aby navrhl odpovídající prodejní opatření, muţe poţádat o spolupráci externího poradce, aby tento problém zpracoval. Čtenáři podnikatelského plánu to hodnotí kladně a nemusíme se bát toho, ţe si o vedení firmy budou myslet, ţe je neschopné. Naopak to svědčí o tom, ţe spolupráce s jinými subjekty není pro nás ţádný problém. Musíme však počítat s tím, ţe poradenské firmy si obvykle za svoji prací účtuji slušný honorář, a proto musíme dobře zváţit, zda spolupráce s externím poradcem je pro nás finančně přijatelná. Důleţitým faktorem v rámci prodejní politiky je cena našeho produktu. Cenovou strategii je třeba v podnikatelském planu popsat. To platí pro všechny firmy, pro výrobce investičních celku stejné jako pro drobného maloobchodníka.

V praxi

bohuţel

neexistuje

ţádný

optimalizační

výpočet ani matematický model. Firmy se často opírají o neúplně informace, které mají k dispozici, a takto se snaţí přiblíţit k optimálně ceně. Stanovení optimální ceny vyţaduje i patřičnou míru zkušenosti. Co je to ale správná nebo optimální cena? Jaké poţadavky musí cena splňovat? Za prvé musí krýt náklady, a tím zajistit přeţiti firmy. Kromě toho musí zabezpečit, aby firmy dosahovala zisk. Je třeba zváţit, jaké ceny jsou zákaznici ochotni zaplatit. Dále se cena musí orientovat podle konkurence. Jinými slovy, cena je “správná” tehdy, kdyţ kryje náklady

22

a navíc přináší zisk, kdyţ ji jako přiměřenou akceptuji zájemci o koupi a není vyšší neţ ceny srovnatelných konkurenčních produktu.

1.2.11

Výroba, provozní činnosti

V této části

popíšeme

výrobní

postupy, ale především

zdůrazníme

konkurenční výhody firmy. Podrobnost a rozsah popisu závisí do značně míry na tom, jaký význam pro firmu výroba či provozní činnost mají. Uvádíme návod, o čem by bylo dobře se zmínit. Jsou to výrobní postupy, stroje a zařízení, výrobní kapacity, materiálové a surovinové zabezpečeni, prostorové umístnění výroby. Snaţíme se popsat, jak výroba přispívá k úspěchu firmy. Můţeme jít o různé

podoby, například skutečnost, ţe firma disponuje

levnějším

výrobním postupem ve srovnání s konkurencí, při srovnatelné kvalitě nebo firma je schopna vyrábět klíčové komponenty, které na trhu chybí. Dále objasníme vztahy se svými dodavateli. Vyjmenujeme komponenty, které jsou pro nás klíčové z hlediska konečného produktu a také ty, které mají vysoké nákupní riziko. Podle toho je moţně zhodnotit nákupní pozici naši firmy a provést odhad rizika. Měli bychom tady prokázat orientaci v takových oblastech, jako jsou

cenové výkyvy

surovin a materiálu, počet našich dodavatelů, konkurenční prostředí na trhu jednotlivých dodavatelů, dodrţování terminu ze strany dodavatelů, dostupnost surovin a materiálu do budoucna.

1.2.12

Finanční plán

Finanční plán transformuje předchozí čá sti podnikatelského záměru do číselné

podoby.

Prokazuje

reálnost

podnikatelského

záměru

z ekonomického hlediska. Výstupy finančního plánu tvoři zejména plán majetku a zdrojů (zahajovací rozvaha), plán nakladu, plán výnosu, plánový výkaz zisku a ztrát, plánová rozvaha, plán peněţních toku, výpočet bodu zvratu, hodnoceni efektivnosti, plán financování. Plánované výkazy se doplní stručným komentářem. Výstupy finančního planu (absolutní ukazatele) musí mít reálné podklady, tzn., musí být

23

zpracovaný na základě dílčích plánu (například prodejů), které musí byt navzájem provázaný. Minimální plánovací období je do doby vykázání zisku, splaceni úvěru nebo ţivotnosti investice. Velmi

důleţité

je

přesvědčit

čtenáře

podnikatelského

plánu

o

efektivnosti podnikatelského záměru. Pro doloţení příznivého vývoje finanční situace firmy doporučujeme provést v rámci finančního plánu finanční analýzu pomoci poměrových finančních ukazatelů. Patři mezi ně zejména ukazatele rentability , likvidity, aktivity a zadluţenosti. Ukazatele rentability informuji poskytovatele kapitálu o schopnosti firmy tvořit zisk a zhodnocovat vloţený kapitál. Ukazatele likvidity informuji

o

schopnosti

splácet

včas

a

bez

problému

krátkodobé

závazky, tedy o krátkodobé stabilitě firmy. Ukazatele aktivity ukazují intenzitu vyuţitý jednotlivých sloţek majetku. Ukazatele zadluţenosti poskytuji informace o dlouhodobě stabilitě firmy. Dále se doporučujeme provést výpočet bodu zvratu, tj. zjistit minimálně mnoţství produkce, které firmě zajisti, ţe nebude ve ztrátě, tj. mnoţství produkce, při kterém se budou náklady a trţby rovnat. U investičních projektu se provede hodnocení efektivnosti investic pomoci

doby

návratnosti,

čistě

současné

hodnoty

a

vnitřního

výnosového procenta. Součásti finančního planu je návrh na financování projektu. Pokud poţadujeme cizí zdroje, uvedeme jejich potřebnou výši, dobu, za kterou budou splaceny a podmínky, za kterých budou poskytnuty.

1.2.13

Projektový plán

Projektový plán podnikatelského plánu představuje pro uţivatele jakýsi harmonogram aktivit spojených s podnikatelskou činností. Jedna se o aktivity související s přípravnou fázi, o aktivity spojené se samotnou realizaci podnikatelského planu a o aktivity plánované v budoucnosti.

24

1.2.14

Analýza rizik

Rizika můţeme chápat jako pravděpodobnost nepříznivých stavů světa v budoucnosti.

Analýza

podnikatelský

plán.

rizik

Kromě

nám

umoţnuje

nastínění

dva

pohledy

pravděpodobnosti

na

náš

dosaţení

očekávaných efektu nám poslouţí i pro přípravu opatřeni, která bude nutné realizovat v případě, ţe daná riziková situace skutečně nastane. Kaţdá riziková situace má své příčiny. Proto můţeme pomoci analýzy rizika dospět současně k návrhu preventivních opatřeni, která nám pomohou sníţit konkrétní významná rizika. Rizikovými faktory mohou být například změny v chovaní zákazníku, legislativní změny, technologický pokrok, obrat v chování a reakcích konkurentu, slabé stránky podniku, chyby manaţerského týmu aj. Analýzu rizika můţeme provádět pomoci expertního hodnoceni nebo analýzou citlivosti. Expertní hodnoceni faktoru rizika je víceméně odborným odhadem jejich významnosti vzhledem k plánovaným cílům podniku. Významnost faktoru rizika posoudíme podle dvou hledisek – pravděpodobnosti jejich výskytu

a

intenzity

negativního

vlivu.

Rizikový

faktor

je

tím

významnější, čím pravděpodobnější je jeho výskyt a čím vyšší je intenzita negativního vlivu. Nezanedbatelný vliv na kvalitu takové analýzy má však míra předvídatelnosti posuzovaných faktoru, kter á je na relativním trhu relativně malá, a zkušenost osoby, která odhad provádí. Analýza citlivosti obvykle zjišťuje citlivost hospodářského výsledku ( nebo jeho sloţek) na faktory, které jej ovlivňuji. V prvé řadě se jedna o faktory,

které

byly

vyhodnoceny

v rámci

expertního

odhadu

jako

významně a jejichţ dopady se analýzou citlivosti pokusíme zpřesnit tak, abychom mohli v rámci přípravy na jejich výskyt pouţít exaktnějších optimalizačních metod. Nejčastěji sledovanými faktory ovlivňujícími hospodářský výsledek jsou výše poptávky, realizovatelná trţní cena našich výrobku s ohledem na konkurenci a změny vlastních fixních nebo

25

variabilních nakladu. Výsledky takové analýzy jsou individuální podnik od podniku a ve vazbě na subjektivitu jejich zpracovatele mohou nabývat dosti odlišných hodnot.

1.2.15

Příloha

V příloze k podnikatelskému planu je moţně uvést například výpisy z obchodního

rejstříku,

ţivotopisy

klíčových

osobnosti

firmy,

fotografie, resp. výkresy produktu, výsledky průzkumu trhu, výsledky propagačních akci, zprávy a články z novin a časopisu o produktu a trhu, technologické schéma výroby, výkazy zisku a ztráty, rozvahy a peněţní toky za uplynulé období, reference významných osobnosti, důleţité smlouvy, získané certifikáty aj.“9

9

Srpová, J., Řehoř, V.: Základy podnikání, Praha: Grada Publishing 978-80-247-3339-5, s. 60-67.

26

2010, ISBN

2 Metodika zpracování Nejdříve jsem vypracoval literární rešerši, která dává celkový pohled pro začínajícího podnikatele a dává mu informace jak sestavit podnikatelský plán pro svou budoucí společnost. Na základě výše uvedeného obsahu podnikatelského plánu v literární rešerši jsem uplatnil informace v praktické části práce. Jako podnikatelský záměr nově vznikající společnosti jsem vybral hostinskou činnost. Mě se osobně moc líbí pozorovat činnosti jedné restaurace, která má příjemnou obsluhu a dobrou kuchyň. Oni musejí pracovat rychle, pečlivě a s láskou. Ten podnik existuje pro lidi, pro uspokojení jejích potřeb, a proto jsem se rozhodl zaloţit svůj vlastní podnik, který se bude ještě navíc starat o názor zákazníka, který pomůţe vybudovat prestiţní a zajímavou společnost pro naše zákazn íky. Se svým společníkem jsme řešili zaloţení španělské restaurace, která lidem nabídne nové řešení kam jít a strávit čas. Hlavním důvodem, proč jsme měli strach zaloţit restauraci v Česku, byla ekonomická situace v České Republice. Máme zájem investovat své peníze do toho, co nám přinese v budoucnu spokojenost s ţivotem. V praktické části své práce jsem popisoval základní informace o našem podniku, o jeho právní formě podnikání, společnicích a o základním kapitálu. Poté jsem popisoval cíle firmy a údaje o lokalitě restaurace. Dalším krokem byla analýza trhu, která nám pomohla zjistit našeho potenciálního zákazníka a jeho preference. Analyzovali jsme také makrookolí a mikrookolí našeho podniku. Dál jsme popsali marketingovou strategii, stanovili jsme ceny svých sluţeb, nabízené portfolio produktů a nápojů. Finanční plán a analýza rizik byli dva poslední kroky, ve kterých jsem uvedl výkazy finanční analýzy a rizika které můţeme očekávat.

27

3 Podnikatelský záměr – založení španělské restaurace v Praze 3.1 Exekutivní souhrn Podnikatelský záměr na zaloţení restaurace vznikl díky přání vytvořit svůj vlastní podnik. Restaurace se bude nacházet na ulice Nádraţní 61/116, Praha 5, Smíchov. Je to dynamická a rozvíjející se praţská čtvrť Smíchov. V této lokalitě se nachází mnoho kanceláří, obrovské nákupní centrum Nový Smíchov a kaţdý den tady prochází velké mnoţství lidi díky kvalitnímu dopravnímu spojeni, které se nachází na zastávce Anděl. Přesto otevření restaurace v této lokalitě má velký potenciál.

Otevřením naší restaurace chceme nabídnout lidem kvalitní

španělské jídlo a nápoje, příjemnou a klidnou atmosféru , ve které lidi budou mít dobru náladu a budou se těšit na příští návštěvu. Naše odlišnost od jiných restaurací je v chutné španělské kuchyni, která málo představena ve Smíchovské čtvrti. Za druhé kvalitní jídlo za dobrou cenu. V dnešní době pro začínajícího podnikatele je těţké získat úvěr od banky. Přesto jsme se rozhodli spolupracovat se soukromým investorem, panem

Antonio

Rodriguezem,

který

zároveň

bude

našim

hlavním

investorem. S naším investorem zaloţíme novu společnost s ručením omezením, Nikkoof, s.r.o. Podíl společníku bude 50% na 50% a kaţdý z nás vloţí po 100 tisíci korunách základního kapitálu. Pan Rodriguez nám poskytne půjčku ve výši 1 milionu korun na dobu splacení do pěti let od jejího nabytí. Půjčka bude úročena pěti procenty. Na začátku podnikaní

se

zapojí

osobně

do

práce

majitele

podniku.

Antonio

Rodriguez je bývalý šéfkuchař španělské restaurace v Barceloně. Roman Berunenko bude mít na starost provoz restaurace a Antonio Rodriguez provoz kuchyně. Společnost Nikkoof, s.r.o. bude nabízet sluţby v oblasti stravování. Její produkt

byl

zvolen

tak,

aby

mohl

28

uspokojit

potřeby,

co

nejvíce

zájemců. V nabídce budou jak jídla hotová, tak i minutková kuchyně, doplněná o kavárnu nabízející svačinová menu. Společnost

bude

provozovat

restaurace

„‟Toro

Rosso‟‟.

Koncepce

restaurace je lakonická a originální: komfortní restaurace s originálním interiérem, rozmanité etnické kuchyně, demokratické ceny pro lidi, kteří ocení kvalitu. Cílem naší společnosti je vytvořit kvalitní, soběstačnou a prosperující jednotku, která bude nad svou konkurencí vynikat hlavně ve variabilitě, kvalitě a úrovni svých výrobků. Zároveň to bude podnik, který bude schopen dát pár lidem práci, bude řádně platit daně a tím přispě je k veřejnému blahu lokality i společnosti. Bude nabízet kvalitní jídlo z čerstvých surovin (původem z biofarem), příjemné prostředí a obsluhu která bude vyhovovat i nejnáročnějším klientům. Budeme mít prostor y pro kuřáky a nekuřáky. Jednou z hlavních kritérií restaurace je její obsluha.

Pro

zákazníky

je

obsluha

druhou

nejdůleţitěji

věcí

v restauracích po jídlu. Díky této znalosti naše obsluha bude příjemná a pečlivá, aby zákazníci byli spokojeni.

3.2 Popis podniku 3.2.1

Založeni firmy

Společnost Nikkoof, s.r.o. je nově vzniklou obchodní společ ností. Jejími zakladateli jsou dva společníci Roman Berunenko a Antonio Rodriguez. Níţe uvádíme charakteristiky naši společnosti : 1) Právní forma Povaţujeme, ţe nejlepší právní formou podnikaní pro naši společnost je společnost s ručením omezením. Pro nás je duleţite, ţe budeme ručit jenom

svým

vkladem.

Podíly

na

zisku

vyplacené

společníkům

nepodléhají sociálnímu pojiště ní. Je to nerychlejší druh pr ávní formy pro zaloţení

společnosti.

Teoreticky lze zaloţit společnost za 10

pracovních dnů a náklady na zaloţení společnosti činí 11.350 korun (1

29

jednatel). Další výhodou s.r.o. je, ţe v případě neúspěchu nepřijdeme o svůj veškerý majetek. Zaloţení společnosti proběhne v květnu 2012. Během května bude podán návrh na zápis obchodní společnosti s ručením omezením do obchodního rejstříku u městského soudu pro Prahu 5. Provoz bude spuštěn v červnu 2012.

2) Předmět podnikání Předmětem podnikání je provozová ní hostinské ţivnosti, která patři do skupiny ohlašovacích řemeslných ţivnosti. Náš podnik bude poskytovat stravovací sluţby.

3) Toro Rosso Název restaurace jsme zvolili tak, aby zaujal potenciálního klienta svým zvláštním názvem a vytvořil mu myšlenku, ţe to je restaurace se zaměřením na španělskou kuchyň.

4) Společnici Antonio Rodriguez - 50% Roman Berunenko – 50%

5) Základní kapitál Antonio Rodriguez - 100 tis. Kč Roman Berunenko - 100 tis. Kč

3.2.2

Podnikatelský záměr

Náš podnikatelský záměr stojí na těchto myšlenkách: Otevřeni

zvláštní

restaurace

Smíchov.

30

v dynamické

lokalitě

Prahy

5,

Nabídka zdravých jídel za pouţití kvalitních surovin s biofarem v cele době provozu restaurace. Rozmanité menu, které bude vyhovovat všem zákazníkům. Restaurace vedle centra města, s dobrou dopravní dostupností. Stanice metra a tramvajová zastávka Anděl. Cenově dostupně pro širší veřejnost. Vyšší kvalita neznamená vyšší cenu, rozhodujeme o stanovení niţší marţi za nabízené produkty.

Chceme

zaujmout

svého

potenciálního

zákazníka

dostupnou cenou za chutné kvalitní jídlo. Taky budeme mít niţší cenu na alkoholické nápoje. Rozpoznávání potřeb a přání zákazníka Příjemné prostředí tradiční španělské restaurace, kde bude hrát španělská hudba a budou zde i tančit flamenco. Budou zde tady prostory pro kuřáky a nekuřáky. Krásné dekorační řešení. Vynikající obsluha, která bude pečlivé komunikovat se zákazníky a tím uspokojí jich potřeby. Víkendová show

3.2.3

Cíle firmy

Cílem firmy bude za krátký časový úsek vybudovat soběstačný podnik, o který se budou starat zaměst nanci s přispěním svého majitele, a který bude přinášet odpovídající zisk. Dále to bude vytvoření kvalitního konkurenceschopného podniku orientujícího se zejména na lidi, kteří zde budou denně kupovat snídan ě, obědy, či večeře. Máme konkrétní cíle, které chceme dosáhnout: povědomí o podniku na úrovni 75% v prvním roce a 90% v dalších letech Návštěvnost restaurace na vysoké úrovni Splacení půjčky do 2 let Vytvořit

podnik,

který

bude

španělského duchu

31

zajímat

lidi

svou

atraktivitou

3.2.4 Kvůli

Společníci nedostatku

finančních

prostředků

jsem

se

rozhodoval

mezi

půjčením peněz u banky nebo najit vhodného investora kterého by zaujala moje idea. Půjčeni velké sumy peněz u banky v dnešní době je docela těţké zadání, proto jsem se rozhodl oslovit svého starého kamaráda, který uţ bydli v České Republice přibliţně čtyři roky. Antonio Rodriguez je původem ze Španělska a povolá ním je kuchař. Antonio Rodriguez vystudoval vysokou školu Escuela univerzita hotelu a turistiky ve Španělsku. Pracoval tři roky jako pomocník kuchaře a pak ještě čtyři roky jako šéf kuchař

v restauraci

Botafumerio

v Barceloně.

Má

velké

zkušenosti

v přípravě jídel a provozu kuchyně, které nám pomůţou v budoucnosti. Celkem se v oboru gastronomie uţ pohybuje sedm let, teď uvaţuje o zaloţení vlastní španělské restaurace v Praze. Disponuje finančními prostředky na otevření společnosti. Antonio Rodriguez vkládá potřební finanční prostředky na otevření restaurace. Roman Berunenko je studentem třetího ročníku Bankovního institutu vysoké školy v Praze. Pracoval rok v restauraci při hotelu „U Kočků“. Uvaţuje o otevření vlastní restaurace.

3.2.5

Údaje o lokalitě

Řešili jsme umístění naší restaurace na ulice Nádraţní 61/116, Praha 5, Smíchov. Je to jedna z nejfrekventovanějších čtvrtí v Praze. Restaurace

bude

umístěna

v

prostorách

bývalé

restaurace

“LUPE

FIASCO”, která ukončuje svou činnost v dubnu tohoto roku. Prostory budou pronajímány. Provoz restaurace bude zahájen v červnu 2012.

32

3.2.6

Údaje o restauraci

Provozovna je umístěna ve třípatrové budově určené ke komerčnímu vyuţití. Celková plocha k vyuţití je 300 m2. Sídlo společnosti se bude nacházet na stejně adrese. Interiér

restaurace

bude

udělán

tak,

aby vyvoloval

pocit

klidu a

spokojenosti u našich zákazníků. Hezké velké stoly udělané ze dřeva budou poskytovat větší komfort. Měkké sedačky budou vyuţívat lidé, kteří přijdou jenom na kávu. Provozní majetek bude zakoupen před začátkem zahájení provozu restaurace. Některé věci budou poskytnuti díky barterově dohodě mezi naše restaurace a podniky poskytující své produkty. Kuchyňské prostory splňují podmínky standardů HACCP. Rozdělujeme výrobní proces do jednotlivých kroků , kaţdý z nich budeme analyzovat, zda nevzniká nějaká nebezpečí, které mu je třeba zabránit. Budeme monitorovat správnou manipulaci s potravinami, skladovaní, přípravu, a stanovovat kritické kontrolní body.

3.3 Analýza trhu Klíčovým bodem pro náš podnik především bude struktura obyvatelstva a jejich poptávka, potenciální konkurenti a cenová strategie. Analýza trhu nám pomůţe vidět moţné příleţitosti, ale také ohroţení.

3.3.1

Segmentace trhu

Segmentace je jedna z metod marketingového řízení, konkrétně analýzy trhu. Cílem je poznat strukturu daného trhu, na který chce organizace umístit svůj výrobek nebo sluţbu. Cílem segmentace je přizpůsobit marketingové

aktivity

organizace

jednotlivým

segmentům

trhu

(skupinám zákazníků) tak, aby mohly být tyto skupiny co nejlépe obslouţeny. Organizace by si měla zvolit pouze ty segmenty trhu, které je dlouhodobě schopna v souladu se svou strategií efektivně obsluhovat a dosahovat při tom dostatečného zisku.

33

„Kritérií segmentace existuje celá řada. Zde jsou uvedena nejčastější vymezení: Geografická – zákazníci jsou rozděleni podle svého prostorového (geografického) rozmístění například podle kontinentů, zemí nebo regionů apod. Demografická – zákazníci se dělí podle věku, pohlaví, etniky , náboţenství, rodinného stavu apod. Socioekonomická – socioekonomický status, vzdělání, povolání, příjem, postavení apod. Psychologická – zákazníci se dělí podle psychologického profilu (ţivotní zájmy, postoje, hodnoty apod.) Nákupní

chování

–

frekvence

a

rozsah

nákupů,

loajalita

k

d o d a v a t e l i , p o s t o j k r i z i k u a p o d . “ 10 Pro určení cílového segmentu jsme vyuţili prvních tří kritérií.

3.3.1.1

Geografické kritérium

Restaurace se umístí v hlavním městě Praha. Celkový trh se bude odvádět od počtu obyvatel v Praze. Počet obyvatel ve městě za rok 2011 je 1 241 273 člověk

11

. Ale není to náš cílový trh, na kterém budeme

podnikat, celkový trh sniţuje spousta faktorů, které nám pomůţou vymezit cílový trh. V Praze 5, kde bude se nacházet naše restaurace, b y l s t a v o b y v a t e l k 3 1 . 1 2 . 2 0 1 0 8 4 1 0 3 t i s í c l i d i 12. M ě s t s k á č t v r ť S m í c h o v v r o c e 2 0 0 6 m ě l a 3 6 1 6 5 t i s í c l i d i 13. N a š i m h l a v n í m c í l o v ý m trhem budou rezidenty Smícho va a návštěvníci nákupního centra Nový Smíchov. Praha 5 – Smíchov Pro umístnění naší restaurace jsme zvolili lokalitu městské části Praha 5 – Smíchov. Křiţovatka Anděl je centrem smíchovské čtvrti, je to

10 11 12 13

http://managementmania.com/segmentace -trhu http://www.czso.cz/xa/redakce.nsf/i/pocet_obyvatel_k_31_12_2011 http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/krajkapitola/104007 -11-n_2011-06 http://cs.wikipedia.org/wiki/Sm%C3%ADchov

34

největší dopravní uzel. Je zde obchodní centrum Nový Smíchov , ve kterém

najdete

všechno,

co

potřebujete,

od

restaurací,

kaváren,

bowlingu aţ po obchod s potravinami a kino. Zde se nachází tři velké hotely

Mövenpick,

Ibis

a

Andel‟s.

Jsou

zde

ještě

dvě

velké

administrativní budovy s velkými kancelářskými a obchodními prostory. První budova je Zlatý Anděl , která má 22 000 m2, druhá budova je Smíchov Gate, jedná se o moderní komplex se dvěmi podzemními a sedmi nadzemními podlaţími , jenţ má 19 040 m2. 3.3.1.2

Demografické kritérium

Obyvatele Prahy 5 jsme rozdělili podle věkového sloţení. Následující graf zobrazuje sloţení obyvatel MČ Praha 5 dle věkových skupin: Graf 1 - Věkové složení obyvatelstva - MČ Praha 5

Věkové skupiny

Věkové složení obyvatelstva - MČ Praha 5 85 + 80 - 84 75 - 79 70 - 74 65 - 69 60 - 64 55 - 59 50 - 54 45 - 49 40 - 44 35 - 39 30 - 34 25 - 29 20 - 24 15 - 19 10 - 14 5 - 9 0 - 4 6000

Muži Ženy

4000

2000

0

2000

4000

6000

Počet obyvatel

P r a m e n : Č S Ú 14 Graf 2 - Podíl obyvatel ve věku (%) -

14

MČ Praha 5

http://www.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/krajp/104003 -11-xa

35

Podíl obyvatel ve věku (%) 0 - 14

15 - 64

14%

65 a více

13%

73%

P r a m e n : Č S Ú 15 3.3.1.3

Socioekonomické kritérium

Dalším

kritériem,

které

sledujeme,

je

příjem.

Je

to

jedno

z nejdůleţitějších kritérií, protoţe čím větší má člověk příjem , tím víc utrácí peněz. Pro určení příjmových skupin jsme vyuţili tabulku č. 1. Tabulka 1 – Struktura mezd zaměstnanců

STRUKTURA MEZD ZAMĚSTNANCŮ bez podnikatelských subjektů do 10 zaměstnanců výběrové šetření Praha Průměrná hrubá měsíční mzda (Kč)

36 124

Medián mezd celkem (Kč)

28 392

Průměrná hrubá měsíční mzda podle hlavních tříd KZAM: 1000 zákonodárci, vedoucí a řídicí pracovníci

78 422

2000

duševní

44 455

zdravotničtí,

34 700

vědečtí

a

odborní

pracovníci 3000

techničtí,

pedagogičtí pracovníci 4000 niţší administrativní pracovníci

24 703

5000 provozní pracovníci ve sluţbách

18 292

15

http://www.praha.czso.cz/csu/2011edicniplan.nsf/krajp/101421 -11-xa

36

a obchodě 6000

kvalifikovaní

dělníci

v

20 874

kvalifikovaní

25 805

zemědělství, lesnictví a rybářství 7000

řemeslníci,

výrobci a zpracovatelé 8000 obsluha strojů a zařízení

24 291

9000

15 694

pomocní

a

nekvalifikovaní

pracovníci

P r a m e n : M P S V 16 Rozdělíme příjmy do třech skupin. Za první skupinu budeme povaţovat osoby s niţšími příjmy do 20 tis. Kč. Ve druhé skupině budou lidé s průměrnými příjmy do 30 tis. Kč., a ve třetí skupině budou lidé s nadprůměrnými příjmy od 30 tis. Kč.

3.3.2

Cílový trh

Pro naši společnost jsou cílovým trhem obyvatelé městské čtvrti Prahy 5 – Smíchov. Chceme se zaměřit na obyvatele ve věkově skupině od 20 do 65 let s průměrnými a nadprůměrnými příjmy. Zaměříme

se

na

lokalitu

Anděl,

protoţe

se

zde

nachází

nejfrekventovanější křiţovatka v Praze. Díky tomu, ţe je v této lokalitě spousta restaurací, budeme očekávat nové hosty, kteří chtějí vyzkoušet nové restaurace s novou kuchyní a příjemným prostředím. Přestoţe je tady velké mnoţství restaurací, které se zaměřují na tradiční českou kuchyni a restaurací nabízející stejná jídla po celý den sedm dní v týdnu kaţdý

den

v

roce,

musíme

vdechnout

nový

ţivot

do restauračního

byznysu na Andělu. Dalším cílem budou lidé, kteří pracují ve s míchovské čtvrti. Jsou to pracovníci z kanceláří, zaměstnanci obchodů a všichni ostatní, kteří poţadují dobré jídlo a pití , zábavu a setkaní se svými přáteli v pracovní době. Největší příliv potenciálních zákazníků očekáváme z místních budov, které jsou situovány poblíţ naší restaurace. 16

http://www.mpsv.cz/cs/11693

37

3.3.3

Analýza oboru

3.3.3.1

Makroprostředí

Makroprostředí je široké prostředí, které nelze ovlivnit , ale které působí na trh jako celek. Naše společnost se nachází v rozvíjejícím se prostředí, na které působí zákazníci,

konkurence

proanalyzovat

a

mnoho

makroprostředí

a

jiných

faktorů.

mikroprostředí.

Pro

Proto

musíme

analýzu

oboru

vyuţijeme TEMPLES analýzu. Naše společnost uvaţuje o dlouhodobém strategickém záměru, a tím je vstup na trh. TEMPLES analýza je obsáhla a pokrývá prakticky veškeré významné prostředí,

ukazatele. jako

Umoţňuje

rozdělit

technologické,

prostředí

ekonomické,

na

jednotliv á

trţní,

politické,

legislativní, ţivotní prostředí a společnost. Technologické prostředí: Zavádění parkovacích zón v Praze 5. Inovace v oboru pohostinství. Technologický pokrok, který umoţní dosahovat lepší hospodářský výsledek. Vývoj méně nákladných technologií pro hostinskou činnost. Vývoj

nových

technologií,

které

usnadňují

přípravu

jídel

a

následné skladování. Vznik nových způso bů zpracování surovin a přípravu

jídel.

Nové

technologie

pomáhají

sniţovat

náklady

společnosti. Veškeré technologie musí odpovídat no rmám ČR a EU. Výhodou je vyuţít software, který zajistí co nejvíc provozních náleţitostí

(evidence

zásob,

objednávky,

hlídání

receptur,

objednávky, výdeje, účty, propojení s účetním systémem).

38

Přehlednost a zajímavost internetových stránek restaura ce. Dobře zpracované internetové stránky umoţní rychlý a snadný přístup klientů k informacím, které potřebují .

Ekonomické prostředí: Rostoucí

HDP,

které

má

vliv

na

ţivotní

prostředí

v zemi.

Ovlivňuje poptávku po sluţbách. Pozitivní chod ekonomiky. Náročnost předvídáni budoucího vývoje daňových sazeb. Kvůli různým reformám dochází k jiným a jiným návrhům změn v této oblasti. Rostoucí konkurence. Se vstupem nového podniku na trh se můţe změnit konkurenční prostředí. Potřeba kvality. V dnešní době lidé potřebují kvalitní zboţí a sluţby,

pokud našli nějaké kvalitní

zboţí , pak jsou ochotni

cestovat i přes půl Prahy, aby si to mohli koupit. Neváhají si za ni připlatit. Tržní prostředí: Přeplněné trţní prostředí novými konkurenty . Spolupráce s novými dodavateli. Zvětšení rozsahu nabízených sluţeb. Sledování politiky stanovených cen. Politicko – legislativní prostředí: Nestabilní politické prostředí České Republiky. Dodrţování přísných hygienických norem. „Vypracování studie HACCP - je systém řízení kvality a zdravotní nezávadnosti

potravin

zaloţený

39

na

prevenci.

Poskytuje

systematické metody pro analyzování výrobních zemědělských a potravinářských procesů, identifikaci všech moţných nebezpečí, analýzu rizik, stanovení kritických kontrolních bodů nezbytných k zajištění

kvality

a

nezávadnosti

potravinářských

důsledné řízení a kontrolu těchto kritických bodů. ”

produktů

a

17

Obchodní zákoník, 513/1991 Sb. Zákon o české zemědělské a potravinářské inspekci, 63/ 1986 Sb. Ţivnostenský zákon, 455/1991 Sb. Zákoník práce, 262/2006 Sb. Zákon o protipoţární ochraně, 133/1995 Sb. Zákon o kouření, 379/2005 Sb. Zákon o cenách, 526/1990 Sb. Občanský zákoník, 40/1964 Sb. Hygienické předpisy pro provozování pohostinskýc h sluţeb. Zákon o potravinách a tabákových výrobcích, 110/1997 Sb. Zákon o ochraně spotřebitele, 634/1992 Sb. Zákon o odpadech, 125/1997 Sb. Sociálně-kulturní prostředí: Narůst průměrné mzdy, kaţdý rok se průměrná mzda zvyšuje. Velikost obyvatelstva. Praha je největší město v České Republice a naše restaurace se nachází v její nejfrekventovanější části. Věk společnosti. Průměrný věk v Praze 5 je 40,5 let. Nejpočetnější věkovou skupinou jsou lidé mezi 25 aţ 39 lety.

17

http://www.tuv-sud.cz/cz/odvetvi/cestovni_ruch/haccp

40

Spousta lidí dnes cestuje do celého světa a ráda ochutnává i nová jídla. Zdravý

ţivotní

styl.

V dnešní

době

je

populární

ţít

zdravě,

nakupovat biopotraviny a to všechno díky ovlivnění médií na lidi. Ekologické faktory: Důraz na třídění odpadů. V dnešní době je velký problém se znečištěním ţivotního prostředí, proto naše společnost bude třídit odpad, aby usnadnila recyklaci odpadů. Ekologické čisticí prostředky. 3.3.3.2

Mikroprostředí

Mikroprostředí přímo ovlivňuje podnikání. Faktory ovlivňující podnik jsou: zákazníci, dodavatelé, konkurence . Konkurence Do analýzy konkurence jsme zahrnuli

nejbliţší restaurace v okolí.

V naší lokalitě je na první pohled obrovské mnoţství restaurací a díky tomu, ţe bydlíme v této lokalitě, jsme měli moţnost navštívit většinu z nich.

Proto

můţeme

udělat

kvalitní

v lokalitě. Obrázek 1 – Schémata konkurenčního trhu

41

analýzu

konkurenčního

trhu

Konkurence

Restaura ce

Kavárny

Fast foody

Substituty

Potrefená Husa

Kozlovna

Káva káva káva

Paul

El Barrio de Angel

Sklípek

Costa Coffee

Hlubina

Pizza Corleone

Pizza Coloseum

Pravěk

Blázinec U Tučňáků

U Bílého Lva

Hombre Del Mundo

TGI Fridays

U Žíznivého jelena

Xia Men

Tesco

Albert

McDonald‘s

Pizza - Gyros

Kavárna City 5

LA CASA ARGENTINA FAST GRILL

ČESKÝ SVĚT

Caledonian Cafe

KAVÁRNA CUKRÁRNA CREPERIE

KFC

Pizza Express

Café La Passion

Café Emporio

Corte di Angelo

Pramen: vlastní tvorba

Jak vidíme, konkurenční trh v naší lokalitě je široký. Máme tady šest restaurací

se

zaměřením

na

českou

kuchyň,

jednu

jiho americkou,

mexickou a čínskou restauraci a čtyři pizzerie. Dále se zde nachází příliš velké mnoţství kaváren a fast foodů . Díky tomuto schématu můţeme určit , kdo je pro náš podnik největším konkurentem. Proto musíme udělat mapu, která by ukazovala , kdo z nich se nachází v nejmenší a největší vzdálenosti od naší restaurace. Kdo má nejlepší umístění a jiné konkurenční výhody. Konkurenční mapu můţete najit v příloze č. 1.

42

Z analýzy

konkurenčního

prostředí

jsme

zjistili,

ţe

největšími

konkurenty pro nás budou restaurace v nejbliţším okolí, proto dále napíši jejich stručný popis. El barrio de Angel - je restaurace zaměřená na jihoamerickou kuchyň. Kaţdou neděli má různé polední menu a o víkendech také . Restaurace nabízí kvalitní jídlo za docela drahé ceny. Mají kuřácké a nekuřácké prostory pro klienty. Občas mají večerní programy, jako vystoupeni tanečníků a hudebníků. Úroveň obsluhy je velmi dobrá. Polední menu jídel,

které

je rozmanité, mají jak velké tak i malé porce

v sobě

zahrnují

jak

jihoamerickou

tak

i

českou

kuchyň. Mají velký výběr z hlavních jídel a to všechno za ceny mezi 90-140 Kč. Jídelní lístek – nejniţší ceny v menu na hlavní jídla začínají od 119 Kč. V menu se nalézají předkrmy, saláty, grill, degustační menu, těstoviny a rizoto. Nemají ţádná vegetariánská jídla. Nápojový lístek – restaurace má velký výběr vín z Argentiny a Chile,

standartní

nabídku

alkoholických

a

nealkoholických

nápojů, ale nemají ţádné cocktail menu. Nabízejí pouze dva druhy točených piv. Zákazníci – velké mnoţství zákazníků preferuje večeře a obědy v této restauraci. Zákazníci bývají velmi spokojeni s kvalitou jídla. Hombre del mundo – restaurace se zaměřením na m exickou kuchyň. Nemají polední menu a mají docela drahé ceny za produkty ze své nabídky. Polední menu – není k dispozici Jídelní lístek – restaurace nabízí zajímavé menu z mexických specialit.

Menu

obsahuje

velký

výběr

z mexických

specialit,

salátů, jídel na grilu. V menu dále nalezneme vegetariánská jídla, těstoviny a rizoto. Nejniţší cena za hlavní jídlo je 136 Kč.

43

Nápojový lístek – restaurace má velký výběr točených piv a vín. Nabízejí jak alkoholické tak i nealkoholické nápoje a nemají cocktail menu. Zákazníci

–

není

tak

moc

velká

frekvence

zákazníků

v této

restauraci. Mnoho lidí preferují večeře v této restauraci. Pizza Corleone – je to velice příjemná restaurace, která nabízí jenom italské jídlo. Nachází se v blízké vzdálenosti našeho podniku. V létě mývají otevřenou malou zahrádku vedle vchodu. Polední menu – není k dispozici Jídelní lístek – restaurace má velký výběr těstovin, člověk si můţe vybrat z více neţ sedmi druhů těstovin. Naleznete zde i tradiční italská jídla jako antipasta, po lévky, saláty a samozřejmě pizzy. Nápojový

lístek

–

nabízí

velké

mnoţství

alkoholických

a

nealkoholických nápojů, cocktailů, v ín a piv. Zákazníci – mnoho lidí navštěvuje restauraci během denního provozu, ale většina klientů přichází i na večeře. Pizza Coloseum – klasická italská pizzerie, která nabízí kvalitní jídla za dobré ceny. Polední menu – skládá se z jedné polévky a čtyři hlavních jídel. Kaţdý den se nabídka jídel mění. Jídelní lístek – totoţná nabídka jako v pizzerii Corleone. Nápojový lístek – standartní nabídka pití s velkým mnoţstvím vín. Zákazníci – zásadně chodí během denního provozu restaurace. Potrefená husa – je známá restaurace s dobrým jménem. Jedná se o moderní restaurace se zaměřením na českou kuchyň. Polední menu – kaţdý den je různé polední menu. Jedna polévka a čtyři hlavní jídla, ze kterých máte na výběr . Jídelní lístek – velký výběr jídla, jako jsou jídla k pivu, grill, tradiční recepty, polévky, těstoviny a saláty.

44

Nápojový lístek – široká nabídka točených a lahvových piv , cocktailů a vín. Zákazníci – spousta lidí chodí na oběd a večeře a také během dne, je to jedna z nejoblíbenějších restaurací u turistů. Z mapy

vidíme,

ţe

konkurentů

je

pro

náš

podnik

hodně

a

ţe

specializace podniků je celkem pestrá. Kavárny a rychlá občerstvení můţeme vynechat. Hlavní konkurenti pro nás budou restaurace na posezení a s kvalitními sluţbami. Vybírali jsme konkurenty podle jejich kvality jídla, cen a vzdálenosti od naší restaurace. Největším konkurentem pro náš podnik je restaurace El barrio de Angel. Tato restaurace nabízí podobnou kuchyň jako my, ale na rozdíl od nich budeme nabízet tradiční španělské jídlo jako tapas, el jamón, paella a jiné. Budeme mít mnohem větší výběr piva , protoţe většina našich klientů

budou

Češi,

kteří

prostě

milují

pivo.

Hlavní

konkurenční

výhodou budou odpovídající ceny za nabízené jídlo a poměrně nízké ceny na nealkoholické nápoje. Budeme mít delší otevírací dobu a častější

večerní

program.

Také

velkým

plusem

pro

nás

je

malá

zahrádka. Na druhém místě bude restaurace Potrefená husa , která má kvalitní jídlo a široku nabídku točených piv. Velkým minusem této restaurace je silný hluk,

který

s přáteli.

při

vyšší

Obsluha

není

naplněnosti tak

neumoţňuje

příjemná

jak

by

pohodlný mohla

být.

rozhovor Nutnost

rezervace místa na večeři, jelikoţ je jinak moţné, ţe při Vašem příchodu nebude volné místo.

3.4 Marketingová strategie Vzhledem k zaměření naší restaurace budeme marketingové aktivity cílit na pracovníky z nedalekých pracovišť. Marketing bude spočívat ve vytvoření webových stránek, reklamy v televizi a vyuţití letáků a podobných

servisů.

Cílem

marketingové

strategie

bude

v prvních

měsících seznámit cílovou skupinu s nově otevřeným podnikem. Dalším cílem bude dostat restauraci do většího povědomí zákazníků.

45

3.4.1

Produkt

Inspirovali jsme se hlavně u španělských restaurací ve Španělsku. Vybírali jsme z různých nabídek jídel to, které by zaujalo potenciálního zákazníka hlavně svým vzhledem a chutí . Základem našeho jídelního lístku bude široký výběr pokrmů a nápojů v nejlepší moţné kvalitě a při adekvátní ceně. Pokrmy Zajímavostí budou nabídky jídel ze Španělska. Jídelní lístek jsme se snaţili postavit tak, aby člověk mohl vybrat to, co potřebuje a na co má chuť. Sortiment nabízených pokrmů bude různorodý. Zaměříme se na čtyři druhy stravováni: polední menu, koutek kavárny, svačiny a hlavní jídla. Polední menu bude zahrnovat dvě polévky : jedna bude husté konzistence (cream) a druhá klasický vývar. Polévky se budou prodávat jak k hlavním jídlům, tak samotné. Pět hlavních jídel, které se budou měnit kaţdé dva dny, aby obědvající člověk mohl ochutnat různé jídlo kaţdý den. V části kavárny zákazníci si budou moci vybrat čaj, horkou čokoládu a vybrat z více neţ deseti druhů kávy. V nabídce budou i nějaké sladké pokrmy ke kávě. V dnešní době je mnoho lidí, kteří mají rádi bezmasá jídla, proto bude me mít v nabídce i vegetariánské pokrmy. Jelikoţ budeme otevírat dříve, neţ ostatní restaurace budeme mít svačinové

menu.

Ve

svačinovém

menu

budou

nabízeny

například

sendviče, omelety, různé pekařské výrobky, tapas a jiné. Našim cílem je prodávat kvalitní, chutné pokrmy. Nápoje Jelikoţ prakticky všechny restaurace kolem nás nabízejí pivo pivovaru Staropramen, tak my jsme si vybrali jako dodavatele Plzeňský Prazdroj a.s. Plzeňský Prazdroj má ve svém portfoliu velký výběr piv . Pro naše klienty budeme nabízet Pilsner Urquell 12°, Velkopopovický Kozel černý a světlý, nealkoholické pivo Birell, Master 18 ° a Master 13°.

46

Káva bude nabízená v deseti různých druzích . Káva se bude lišit podle pevnosti a kvality. Budeme nabízet čajové listy, které poskytnou klientovi různé druhy čajů. Naše restaurace bude mít velký výběr z vín různých zemí. Z Portugalska, Španělska, Francie, Italie, Čili, Argentiny a Česka.

3.4.2

Cena

Cenová politika našeho podniku j e stanovena na poměru cena/kvalita. Také můţeme vycházet z faktoru cen konkurence. Ceny byly stanoveny pomocí srovnání s cenami konkurence a kalkulací nákladů. Tabulka 2 – Cenová politika jídla a nápojů

Poloţka

Přímé náklady

Prodejní cena s DPH

Snídaňové menu

20 Kč

50 Kč

Polední menu

50 Kč

95 Kč

Stálé menu

75 Kč

150 Kč

Předkrmy

26 Kč

65 Kč

Polévky

13 Kč

35 Kč

Saláty

35 Kč

120 Kč

Káva

9 Kč

39 Kč

Pramen: vlastní tvorba V kategorii nápoje budeme spolupracovat se společností Pivní nonstop, která je distributorem alkoholických i nealkoholických nápojů. Tabulka 3 – Cenová politika nápojů

Pivo Nákupní

Objem

cena

(litrů)

Plzeň 12°

2 200 Kč

Kozel 10°

1 210 Kč

Druh nápojů

Počet piv

Cena/pivo

Marţe

Prodej

50

100

22,0 Kč

60%

35 Kč

50

100

12,1 Kč

100%

24 Kč

Kozel 10° černý 845 Kč

30

60

14.0

80%

24 Kč

Master 13°

15

30

21.1

65%

35 Kč

635 Kč

47

Master 18°

715 Kč

Radegast Birell

250 Kč

15

30

23.8

60%

35 Kč

20

12,5 Kč

100%

25 Kč

Alkoholické nápoje Boţkov Rum

215 Kč

1

25

8,6 Kč

200%

26 Kč

Boţkov Vodka

215 Kč

1

25

8,6 Kč

200%

26 Kč

Fernet stock

285 Kč

1

25

11,4 Kč

150%

29 Kč

285 Kč

1

25

11,4 Kč

150%

29 Kč

165 Kč

1

25

6,6 Kč

200%

20 Kč

Boţkov jablko

163 Kč

1

25

6,5 Kč

200%

20 Kč

Becherovka

322 Kč

1

25

12,9 Kč

150%

32 Kč

Baileys

384 Kč

0,7

17,5

21,9 Kč

150%

55 Kč

490 Kč

1

25

19,6 Kč

150%

49 Kč

640 Kč

1

25

25,6 Kč

150%

64 Kč

590 Kč

1

25

23,6 Kč

150%

59 Kč

Beefeater gin

464 Kč

1

25

18,6 Kč

150%

46 Kč

Ballantines

400 Kč

1

25

16,0 Kč

150%

40 Kč

Finlandia vodka 374 Kč

1

25

15,0 Kč

200%

45 Kč

270 Kč

1

25

10,8 Kč

150%

27 Kč

Jack Daniels

646 Kč

1

25

25,8 Kč

150%

65 Kč

Magister

288 Kč

1

25

11,5 Kč

150%

29 Kč

Švestka

162 Kč

1

25

6,5 Kč

200%

19 Kč

Fernet stock citrus Boţkov peprmint

Johny Walker Red label Tequila Olmeca blanco Tequila Olmeca reposado

Amundsen vodka

Nealkoholické nápoje Kofola (1 nápoj

100

7,9 Kč

140%

19 Kč

353 Kč

24

14,7 Kč

100%

29 Kč

Cappy

344 Kč

24

14,3 Kč

100%

29 Kč

Bonaqua

131 Kč

24

5,5 Kč

200%

16 Kč

= 0,5l) Coca Cola/Fanta/Sprite

791 Kč

50

Pramen: vlastní tvorba

48

3.4.3

Distribuce

V podnikání jako je provoz stravovacího zařízení je velmi důleţité nastavit dodávky od dodavatelů tak, aby byly vţdy všechny suroviny připraveny ke zpracování a mohlo tak být zabezpečeno podávání jídel přesně v okamţiku, kdy si jej zákazník ţádá. Tomu má napomoci software,

který

umoţňuje

vedení

skladové

evidence

a

generuje

objednávky podle zadaných kritérií.

3.5 Finanční plán 3.5.1

Obchodní plán

Provozní doba restaurace Zvolili jsme provozní dobu tak, aby bylo moţné uspokojit nároky všech klientů. Vzhledem k našemu cíli nabízet snídaně i večeře je provozní doba následující: Tabulka 4 – Provozní doba restaurace

Otevírací doba – zavírací doba Pondělí

9:00 – 23:00

Úterý

9:00 – 23:00

Středa

9:00 – 23:00

Čtvrtek

9:00 – 23:00

Patek

9:00 – 01:00

Sobota

10:00 – 01:00

Neděle

10:00 – 01:00

Pramen: vlastní tvorba

3.5.2

Finanční prostředky

Finanční prostředky lze rozdělit na vlastní a cizí zdroje. Vlastní zdroje tvoří základní kapitál vloţený společníky. Základní kapitál slouţí k pokrytí nákladů na provozování podniku v počátečním období. Do cizích zdrojů zařadíme investice soukromého investora. Investor nám

49

poskytl půjčku ve výši milionu korun s dobou splacení pět let a s úrokovou sazbou pět procent.

3.5.3 Investice

Investiční majetek je

jednorázový

vklad

do

společnosti.

Díky

tomu,

ţe

předcházející restaurace po sobě zanechá všechno vybavení v kuchyni, nemusíme tak investovat peníze na nakoupení nového vybavení pro kuchyň. Budeme investovat do úpravy prostorů a nakoupení nového nábytku a re - designu interiéru. To všechno jsme odhadli na 450 tis. Kč. Dalším investičním krokem bude nákup surovin a nápojů, které odhadujeme na 350 tis. Kč. Poté máme v plánu zakoupit auto pro podnikové

účely

za

200

tis.

Kč.

Zakoupíme

pokladní,

restaurační software. Tabulka 5 – Investice

Poloţka

Pořizovací cena

Nákup surovin

350 000

Úpravy prostorů, re design, aj.

450 000

Automobil

200 000

Restaurační software

30 000

Pramen: vlastní tvorba

3.5.4

Rozvaha

Tabulka č. 7 zobrazuje počáteční rozvahu Tabulka 6 – Počáteční rozvaha

Aktiva

Pasiva

Dlouhodobá aktiva

Vlastní kapitál ZK

Oběţná aktiva

200 000

Cizí zdroje

BÚ/pokladna

1 200 000 Úvěr

1 000 000

Celkem

1 200 000

1 200 000

Pramen: vlastní tvorba

50

účetní

a

Rozvahu ke konci roku můţete nají t v příloze č. 2.

3.5.5

Analýza výnosů a nákladů

Pro analýzu výnosů a nákladů jsme zvolili dvě varianty, optimistickou a pesimistickou. Následující tabulka popisuje přehled předpokládaných výnosů a nákladů za prodej jídla a nápojů. Tabulka bude zobrazovat odhad trţeb a nákladů za měsíc. Počítáme se zvýšením trţeb kaţdý měsíc přibliţně o 10 %. Tabulka 7 – Výnosy a náklady

Optimistická varianta Za jeden pracovní den

Za jeden den o víkendu

Týden

Měsíc

Trţby

32 000

26 000

212 000

848 000

Náklady

8 500

6 800

56 100

224 400

Pesimistická varianta Za jeden pracovní den

Za jeden den o víkendech

Týden

Měsíc

Trţby

24 300

13 800

149 100

596 400

Náklady

5 300

3 800

34 100

136 400

Pramen: vlastní tvorba

3.5.6

Výkaz zisků a ztrát

Tabulka číslo 9 zobrazuje výkaz zisků a ztrát za jednotlivé roky. V příloze č. 3 je podrobnější přehled dle měsíců. Tabulka 8 – Výkaz zisku a ztrát za 3 roky

1 rok

2 rok

3 rok

P

O

P

O

P

O

Trţby

6 456 200

12 522 800

7 278 973

14 129 740

8 342 734

15 397 320

Náklady na prodej výrobku

1 458 600

4 142 700

1 843 983

6 238 600

2 487 784

6 974 369

Obchodní marţe

4 997 600

8 380 100

5 434 990

7 891 140

5 854 950

8 422 951

Mzdové náklady

3 600 000

3 600 000

3 600 000

3 600 000

3 600 000

3 600 000

77 000

77 000

85 000

85 000

78 000

78 000

Ostatní provozní náklady

51

Nájem

600 000

600 000

600 000

600 000

600 000

600 000

Sluţby

240 000

240 000

260 000

260 000

280 000

280 000

Energie

1 820 000

1 820 000

1 845 000

1 845 000

1 870 000

1 870 000

450 000

0

0

0

0

99 996

99 996

99 996

99 996

0

0

-1 889 396

1 493 104

-1 055 006

1 401 144

-573 050

1 994 951

-358 985

283 690

-200 451

266 217

-108 880

379041

-1 530 411

1 209 414

-854 555

1 134 927

-464 171

1 615 910

Rekonstrukce Odpisy Hospodářský výsledek Daň ze zisku Čistý zisk

Pramen: vlastní tvorba

3.5.7

Výkaz Cash flow

Tabulka č. 9 zobrazuje výkaz cash flow za jednotlivé roky. Tabulka 9 – Výkaz cash flow za 3 roky

1 rok

2 rok

3 rok

P

O

P

O

P

O

Počáteční stav

1 200 000

1 200 000

-569 400

2 813 100

-235 900

3 458 300

Příjmy

6 456 200

12 522 800

7 343 879

13 437 453

7 784 743

14 120 453

Výdaje na zboţí (zásoby)

1 458 600

4 142 700

2 546 898

5 438 540

3 180 380

6 100 439

Mzdové výdaje vč. odvodů

3 600 000

3 600 000

3 600 000

3 600 000

3 600 000

3 600 000

600 000

600 000

600 000

600 000

600 000

600 000

-2 117 000

-2 117 000

-2 540 670

-2 540 670

-3 280 100

-3 280 100

450 000

450 000

0

0

0

0

Provozní CF

250 000

430 000

330 000

480 000

540 000

690 000

vklady společníku

200 000

200 000

0

0

0

0

poskytnutí/ splátka půjčky

1 000 000

1 000 000

-500 000

-500 000

-500 000

-500 000

Finanční CF

1 200 000

1 200 000

-500 000

-500 000

-500 000

-500 000

nakup dl. Majetku

-550 000

-550 000

0

0

0

0

Investiční CF

-550 000

-550 000

0

0

0

0

CF celkem Zůstatek peněţních prostředku

900 000

1 080 000

-170 000

-20 000

40 000

190 000

-569 400

2 813 100

-235 900

3 458 300

-34 580

4 120 432

Nájemné Ostatní provozní výdaje Nákup investičního majetku

Pramen: vlastní tvorba Výkaz cash flow je moţné si prohlédnout podrobněji v příloze č. 4

3.5.8

Ukazatele rentability

Tabulka č. 10 zobrazuje přehled dosahovaných rentabilit. Vidíme, ţe v pesimistické variantě dosahujeme velké ztráty, ale v optimistické variantě je všechno naopak.

52

Tabulka 10 – Ukazatele rentability

1 rok Optimistická Pesimistická ROA

61%

-78%

ROE

85%

-115%

ROS

10%

-24%

Pramen: vlastní tvorba

3.6 Analýza rizik Pro analýzu rizik vyuţijeme SWOT analýzu, která nám nejlépe ukáţe přednosti a příleţitosti naší společnosti a zároveň naše nedostatky a hrozby pro naši společnost.

3.6.1

SWOT analýza

Silné stránky: Umístění podniku Příznivé ceny Velká nabídka ze španělské kuchyně Nová atraktivní restaurace Kvalitní jídlo od zkušených kuchařů Profesionální a vstřícný přístup ke klientům Parkovací místa zdarma Zahrádka Delší pracovní doba restaurace Slabé stránky: Nedostatek zkušeností Neznámý podnik

53

Velká konkurence

Příleţitosti: Rostoucí počet zákazníků Rostoucí ţivotni úroveň obyvatelstva Vývoj technologií Hrozby: Vstup podobného podniku na trh Nezájem zákazníků o tento druh stravování Hrozba převedení špatného dojmu z bývalého provozovatele Zvýšení nájemného Zvýšení daně Příchod nové krize

54

Závěr Cílem této bakalářské práce bylo zpracování podnikatelského záměru poskytujícího teoretické a praktické informace potřebné k zaloţení a řízení

nového

stanovené

cíle

podnikatelského podařilo

subjektu.

dosáhnout.

Bylo

Podle

mého

názoru

velice

těţké

určit

se

ceny

některých nákladových poloţek. Projekt povaţuji za ţivotaschopný i přesto, ţe výsledky finanční č ásti nejsou tak ideální. V práci jsem uvedl nutné informace pro zpracování podnikatelského plánu. Zpracoval jsem analýzu trhu, marketingovou strategii firmy, analýzu rizik a finanční plán podniku. Myslím

si,

ţe

pro

začínajícího

podnikatele

je

důleţité

napsat

podnikatelský plán a rozebrat ho. Sestavit finanční plán podniku je jedna

z nejtěţších

a

nejnáročnějších

věcí

v podnikatelském

plánu.

Pokud budu tuto činnost dobře ovládat, tak tím pádem budu mít méně problémů. Důleţité je, ţe nám toto vše pomůţe se připravit na některé věci ze ţivota. Tato práce sebou přináší dobrou zkušenost, která se můţe v budoucnu vyuţít. Doufám, ţe tato práce přinese uţitečnou informaci pro

začínající

podnikatele, kteří chtějí zaloţit svůj vlastní podnik. Ukončím svou prací citací Petera Druckera: "Podnikání má dvě - a pouze dvě - základní funkce: marketing a inovaci. Marketing a inovace plodí výsledky, vše ostatní jsou náklady ."

55

Literatura Publikace 1. Dědina, J., Odcházel, J.: Management a moderní organizování firmy, Praha: Grada Publishing 2007, s. 328, ISBN 978-80-2472149-1. 2. Fotr,

J.,

Souček,

I.:

Podnikatelský

záměr

a

investiční

rozhodování, Praha: Grada Publishing 2005, s. 356, ISBN 80-2470939-2. 3. Keřkovský, M., Vykypěl, O.: Strategické řízení, Praha: C. H. Beck 2003, s. 172, ISBN 80 -7179-578-X. 4. Kleinbeeckel,

H.:

Řízení

financí

a

likvidity,

1.

vyd.

Praha:

BABTEXT 1993, s. 216, ISBN 80-85816-00-8. 5. Koráb, V., Peterka, J., Reţňáková, M.: Podnikatelský plán, Brno: Computer Press 2008, s. 216, ISBN 978 -80-251-1605-0. 6. Srpová, J. a kol.: Podnikatelský plán, Praha: Oeconomica 2007, s. 242, ISBN 978-80-245-1263-1. 7. Srpová, J., Řehoř, V.: Základy podnikání, Praha: Grada Publishing 2010, s. 432, ISBN 978-80-247-3339-5. 8. Synek, M.: Podniková ekonomika, Praha: C. H. Beck 2002, s. 479, ISBN 80-7179-736-7. 9. Valach, J.: Investiční rozhodování a dlouhodobé financování , Praha: Ekopress, 2006, s. 465, ISBN 80-86929-01-9. 10.

Veber, J., Srpová, J.: Podnikání malé a střední firmy, Praha: Grada Publishing 2008, s. 320, ISBN 978-80-2409-6.

11.

Wupperfeld,

U.:

Podnikatelský

plán

pro

úspěšný

Praha: Management Press 2003, s. 160, ISBN 80-7261-075-9.

56

start ,

Seznam obrázků, grafů, tabulek Obrázek 1 – Schémata konkurenčního trhu ...................................... 41

Graf 1 - Věkové sloţení obyvatelstva - MČ Praha 5 ......................... 35 Graf 2 - Podíl obyvatel ve věku (%) - MČ Praha 5 .......................... 35

Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka Tabulka

1 – Struktura mezd zaměstnanců ........................................ 36 2 – Cenová politika jídla a nápojů ..................................... 47 3 – Cenová politika nápojů ............................................... 47 4 – Provozní doba restaurace ............................................ 49 5 – Investice................................................................... 50 6 – Počáteční rozvaha ...................................................... 50 7 – Výnosy a náklady ....................................................... 51 8 – Výkaz zisku a ztrát za 3 roky ...................................... 51 9 – Výkaz cash flow za 3 roky .......................................... 52 10 – Ukazatele rentability ................................................ 53

57

Přílohy Příloha Příloha Příloha Příloha

1 2 3 4

– – – –

Konkurenční mapa ....................................................... 59 Rozvaha na konci 1 roku .............................................. 60 Výkaz zisku a ztrát ..................................................... 61 Výkaz cash flow ......................................................... 62

58

Příloha 1 – Konkurenční mapa

Kavárna Greperie Cafe Emporio

Costa coffee Cafe Emporio

La casa Argentina nnaa

Cafe Emporio

Český svět

Xia Men

Pizza Expres s

El barrio de angel

Káva káva káva

PizzaGýros Sklípek

Tesco Hlubina

KFC

Kozlovn a

McDonald‟s

U Bílého lva

Paul

Pravěk

Toro Rosso

Corleone

Corte di Angelo

Coloseum Blázine c u tučňáků

Albert

Fridays

Potrefená Husa

Hombre del mundo

Cafe La Passion

59

U Ţíznivého jelena

Kavárna City 5

Caledonian Cafe

Příloha 2 – Rozvaha na konci 1 roku

Aktiva Dlouhodobá aktiva Rekonstrukce Software Automobil Oběžná aktiva BÚ Nájemné Materiál Hotovost Pohledávky Celkem

Pasiva Vlastní kapitál 450 000 ZK 30 000 HV 200 000 Cizí zdroje 500 000 Úvěr 600 000 350 000 129414 150 000 2 409 414

200 000 1 209 414

1 000 000

2 409 414

60

Příloha 3 – Výkaz zisku a ztrát

Optimistická varianta Výsledovka Trţby Náklady na prodej výrobku Obchodní marţe Mzdové náklady Ostatní provozní náklady Nájem Sluţby Energie Rekonstrukce Odpisy Hospodářský výsledek Daň ze zisku Čistý zisk

1 měsíc 848 000 224 400 623 600 300 000 5 000 50 000 20 000 60 000 450 000 8 333 -269 733 -51249,27 -218 484

2 měsíc 735 800 187 300 548 500 300 000 7 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 3 167 602 2 565

3 měsíc 834 600 217 600 617 000 300 000 4 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 74 667 14187 60 480

4 měsíc 912 400 325 400 587 000 300 000 4 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 44 667 8487 36 180

5 měsíc 943 200 341 200 602 000 300 000 10 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 53 667 10197 43 470

3 měsíc 497 600 104 500 393 100 300 000 4 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -149 233 -28354 -120 879

4 měsíc 512 400 114 400 398 000 300 000 4 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -144 333 -27423 -116 910

5 měsíc 527 200 122 200 405 000 300 000 10 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -143 333 -27233 -116 100

6 měsíc 7 měsíc 8 měsíc 9 měsíc 1 272 000 1 356 800 1 244 600 1 104 400 412 700 476 500 401 600 385 900 859 300 880 300 843 000 718 500 300 000 300 000 300 000 300 000 8 000 8 000 7 000 7 000 50 000 50 000 50 000 50 000 20 000 20 000 20 000 20 000 160 000 160 000 160 000 160 000 0 0 0 0 8 333 8 333 8 333 8 333 312 967 333 967 297 667 173 167 59464 63454 56557 32902 253 503 270 513 241 110 140 265

10 měsíc 967 200 364 700 602 500 300 000 7 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 57 167 10862 46 305

11 měsíc 1 123 000 398 300 724 700 300 000 4 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 182 367 34650 147 717

12 měsíc 1 180 800 407 100 773 700 300 000 6 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 229 367 43580 185 787

1 rok 12 522 800 4 142 700 8 380 100 3 600 000 77 000 600 000 240 000 1 820 000 450 000 99996 1 493 104 283 690 1 209 414

Pesimistická varianta Výsledovka Trţby Náklady na prodej výrobku Obchodní marţe Mzdové náklady Ostatní provozní náklady Nájem Sluţby Energie Rekonstrukce Odpisy Hospodářský výsledek Daň ze zisku Čistý zisk

1 měsíc 596 400 136 400 460 000 300 000 5 000 50 000 20 000 60 000 450 000 8 333 -433 333 -82333 -351 000

2 měsíc 534 800 123 300 411 500 300 000 7 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -133 833 -25428 -108 405

6 měsíc 566 000 128 700 437 300 300 000 8 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -109 033 -20716 -88 317

61

7 měsíc 537 800 125 500 412 300 300 000 8 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -134 033 -25466 -108 567

8 měsíc 552 600 126 600 426 000 300 000 7 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -119 333 -22673 -96 660

9 měsíc 558 400 126 900 431 500 300 000 7 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -113 833 -21628 -92 205

10 měsíc 542 200 125 700 416 500 300 000 7 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -128 833 -24478 -104 355

11 měsíc 521 000 117 300 403 700 300 000 4 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -138 633 -26340 -112 293

12 měsíc 509 800 107 100 402 700 300 000 6 000 50 000 20 000 160 000 0 8 333 -141 633 -26910 -114 723

1 rok 6 456 200 1 458 600 4 997 600 3 600 000 77 000 600 000 240 000 1 820 000 450 000 99996 -1 889 396 -358 985 -1 530 411

Příloha 4 – Výkaz cash flow

Optimistická varianta Výkaz CF Počáteční stav Příjmy Výdaje na zboží (zásoby) Mzdové výdaje vč. odvodů Nájemné Ostatní provozní výdaje Nákup investičního majetku Čistý peněžní tok Konečný stav

Měsíc 1

Měsíc 2

Měsíc 3

Měsíc 4

Měsíc 5

Měsíc 6

Měsíc 7

Měsíc 8

Měsíc 9

Měsíc 10

Měsíc 11

Měsíc 12

1 200 000

958 600

970 100

1 053 100

1 106 100

1 168 100

1 489 400

1 831 700

2 137 700

2 319 200

2 384 700

2 575 400

848 000 224 400 300 000 50 000 65 000 450 000

735 800 187 300 300 000 50 000

834 600 217 600 300 000 50 000

912 400 325 400 300 000 50 000

943 200 341 200 300 000 50 000

1 272 000 1 356 800 1 244 600 1 104 400 412 700 476 500 401 600 385 900 300 000 300 000 300 000 300 000 50 000 50 000 50 000 50 000

967 200 364 700 300 000 50 000

1 123 000 1 180 800 398 300 407 100 300 000 300 000 50 000 50 000

187 000

184 000

184 000

190 000

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

-241 400

11 500

83 000

53 000

62 000

321 300

342 300

306 000

181 500

65 500

190 700

237 700

958 600

970 100

1 053 100

1 106 100

1 168 100

1 489 400

1 831 700

2 137 700

2 319 200

2 384 700

2 575 400

2 813 100

188 000

188 000

187 000

187 000

187 000

184 000

186 000

Pesimistická varianta Výkaz CF

Měsíc 1

Měsíc 2

Měsíc 3

Měsíc 4

Měsíc 5

Měsíc 6

Měsíc 7

Měsíc 8

Měsíc 9

Měsíc 10

Měsíc 11

Měsíc 12

Počáteční stav

1 200 000

795 000

669 500

528 600

392 600

257 600

156 900

31 200

-79 800

-185 300

-305 800

-436 100

Příjmy

596 400

534 800

497 600

512 400

527 200

566 000

537 800

552 600

558 400

542 200

521 000

509 800

Výdaje na zboží (zásoby)

136 400

123 300

104 500

114 400

122 200

128 700

125 500

126 600

126 900

125 700

117 300

107 100

Mzdové výdaje vč. odvodů

300 000

300 000

300 000

300 000

300 000

300 000

300 000

300 000

300 000

300 000

300 000

300 000

Nájemné

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

Ostatní provozní výdaje

65 000

187 000

184 000

184 000

190 000

188 000

188 000

187 000

187 000

187 000

184 000

186 000

Nákup investičního majetku

450 000

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

Čistý peněžní tok

-405 000

-125 500

-140 900

-136 000

-135 000

-100 700

-125 700

-111 000

-105 500

-120 500

-130 300

-133 300

Konečný stav

795 000

669 500

528 600

392 600

257 600

156 900

31 200

-79 800

-185 300

-305 800

-436 100

-569 400

62