Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku

Masarykova univerzita Ekonomicko-správní fakulta

Studijní obor: Podnikové hospodářství

Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku Outsourcing as an instrument increasing the competitivness of the company Bakalářská práce

Vedoucí bakalářské práce:

Autor:

Ing. Eva Kubátová

Jan Vozár

Brno, květen 2007

Jméno a příjmení autora:

Jan Vozár

Název bakalářské práce:

Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku

Název v angličtině:

Outsourcing as an instrument increasing the competitivness of the company

Katedra:

Podnikového hospodářství

Vedoucí bakalářské práce:

Ing. Eva Kubátová

Rok obhajoby:

2007

Anotace v češtině: Předmětem práce je outsourcing, který má podle současného paradigmatu být cestou ke snižování nákladů a tím zvyšování konkurenceschopnosti. Tyto teze však vznikají v prostředí nadnárodního kapitálu. Cílem této práce je ověřit zmíněné teze v prostředí malého podniku v domácím vlastnictví. Ověření bude probíhat formou navržení nejvýhodnějšího způsobu ostrahy podnikové provozovny, beroucí v úvahu rizika odlišných variant.

Anotace v angličtině The object of this essay is outsourcing, which is according to the current paradigm a way to decrease costs and increase competitivness. Though these thesis come from the background of transnational capital. The aim of this essay is to verify the mentioned thesis in the background of a small company in domestic ownership. The investigation is going to be done by creating the optimal way to secure its business premises, considering risks of different options.

Klíčová slova v češtině: outsourcing, konkurenceschopnost, snižování nákladů, poskytovatel, konkurenční strategie, užitek Klíčová slova v angličtině: outsourcing, competitivness, cutting costs, provider, competitive strategy, benefit

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracoval samostatně pod vedením Ing. Evy Kubátové a uvedl v seznamu literatury všechny použité literární a odborné zdroje.

V Brně dne:

20. 05. 2007

________________________ vlastnoruční podpis autora

Poděkování

Na tomto místě bych rád poděkoval Ing. Evě Kubátové za cenné připomínky, odborné rady a poskytnuté materiály, kterými přispěla k vypracování této bakalářské práce.

Obsah Úvod............................................................................................................................................8 1

Pojem outsourcing ............................................................................................................10

2

Historie outsourcingu........................................................................................................12

3

Důvody outsourcingu........................................................................................................13 3.1

Důvody outsourcingu dle T. Brucknera a J. Voříška................................................13

3.2

Důvody outsourcingu dle The Outsourcing Institute................................................14

4

Výhody a nevýhody outsourcingu ....................................................................................17

5

Outsourcing v současnosti ................................................................................................18 5.1

Čtyři verze outsourcingu v USA...............................................................................19

6

Budoucnost outsourcingu .................................................................................................20

7

Generické konkurenční strategie dle M. E. Portera ..........................................................21 7.1

Vůdčí postavení v nízkých nákladech ......................................................................21

7.2

Diferenciace ..............................................................................................................21

7.3

Fokus.........................................................................................................................22

8

Představení společnosti XY ..............................................................................................23

9

Generická konkurenční strategie společnosti XY.............................................................24

10

Situace před outsourcingem..........................................................................................25 10.1.1

Rok 1993...........................................................................................................25

10.1.2

Rok 1994...........................................................................................................26

10.1.3

Rok 1995...........................................................................................................27

10.1.4

Rok 1996...........................................................................................................27

11

Zavedení outsourcingu..................................................................................................29 11.1

Některá ustanovení smlouvy se současným poskytovatelem ...................................29

11.2

Důvody zavedení outsourcingu ................................................................................30

11.3

Náklady po zavedení outsourcingu...........................................................................31

12

Náklady na zabezpečení ostrahy interně v roce 2006...................................................33

13

Náklady na zabezpečení elektronickým zabezpečovacím systémem ...........................34

14

Analýza užitku ..............................................................................................................35

Závěr .........................................................................................................................................38 Seznam použité literatury a dalších zdrojů ...............................................................................40

Úvod V současné době je konkurence na globálních trzích vyhrocená jako nikdy v historii. Kapitálově velmi silné nadnárodní koncerny se snaží zničit veškerou konkurenci v podobě menších podniků vlastněných českými fyzickými osobami, které když prosperují, tak nedochází k odlivu peněz ze země, ale naopak k jejich multiplikaci, přičemž z toho mají prospěch všichni občané.

Navzdory předvolebním slibům ČSSD, která měla vždy před volbami plná ústa podpory malého a středního podnikání, se tyto podniky za její vlády ocitaly v horším a horším postavení. Tyto vlády se naopak snažily o posílení konkurenceschopnosti nadnárodních koncernů, udělováním daňových prázdnin, pozemků zdarma, infrastruktury na objednávku.

Proto je pro podniky ve vlastnictví našich občanů nezbytně nutné hledat stále nové cesty k vyrovnání se s nepříznivým stavem okolí a k posílení své konkurenceschopnosti. Pro tyto podniky je prakticky nemožné konkurovat nadnárodním kolosům nízkou cenou, proto se musí soustředit na diferenciaci své produkce a investovat do vývoje tak, aby pro případnou konkurenci bylo velmi zdlouhavé uvést produkt na trh. V oblastech, které nemají na diferenciaci vliv, je nutné snižovat náklady.

Světovým

trendem

k snižování

nákladů

je

outsourcing,

kdy

využíváme

služeb

specializovaného poskytovatele, který využívá výnosů z rozsahu a je schopen konkrétní činnost zajistit ve stejné nebo lepší kvalitě levněji.

V teoretické části práce objasňuji definici pojmu outsourcing, vymezuji důvody, které podniky vedou k outsourcingu, nastiňuji pro a proti outsourcingu. Dále také popisuji jeho historický a současný vývoj a odhad budoucího vývoje.

V praktické části analyzuji způsoby, jakými podnik XY (podnik si nepřál být jmenován), zajišťuje a mohl by zajišťovat ostrahu své provozovny. Dále ve své práci budu s ohledem na náklady a rizika analyzovat tři varianty zajištění ostrahy podniku. vlastními silami - interně vnějším poskytovatelem – outsourcing zabezpečení elektronickým zabezpečovacím systémem 8

Jedná se o dílčí cíl, který povedou k naplnění hlavního cíle práce, a to navrhnout podniku takový způsob zajištění ostrahy, který povede k maximalizaci užitku podniku, tzn. za vložené peníze získá podnik nejvíce vyhovující služby.

V práci budu ověřovat hypotézu, že podnik XY minimalizuje náklady na ostrahu provozovny, pokud využije outsourcingu.

Ostrahu provozovny jsem zvolil z důvodu, že nemá vliv na diferenciaci produkce podniku.

9

1 Pojem outsourcing Výraz outsourcing pochází z obchodní angličtiny používané v USA, přesný český ekvivalent neexistuje, bývá překládán pomocí opisu například jako „využívání externích služeb“1 či „nákup služeb mimo podnik“2. Poprvé byl použit roku 1979 v článku o nákupu konstrukčních prací britským automobilovým průmyslem v Německu, publikovaném v časopise Journal of Royal Society of Arts.3

„Podnik využívá ke své činnosti zdroje, které na základě své potřeby a legislativy obhospodařuje tak, aby poskytovaly vstupy včas a v takové kvalitě i kvantitě, jaká je požadována pro plnění cílů podniku. Outsourcing je pak takový stav (nebo činnost k němu vedoucí), kdy vstup, který by firma jinak získala z takového zdroje, koupí od jiného (podnikatelského) subjektu jako službu (nebo zboží). Tím odstraní interní činnosti související s obhospodařováním zdroje. Podnik takto tedy od sebe zdroj odsune (out). Vloží mezi sebe a zdroj další subjekt.“4 Obr. 1 Schéma outsourcingu

Zdroj:Bruckner, T.; Voříšek, J. Outsourcing informačních systémů. Praha:Ekopress, 1998. str. 10

„Konzultanti z Gartner Group outsourcing vymezují jeho účelem, a to jako smluvní vztah s externí firmou za účelem přenesení odpovědnosti za určitou část funkční oblasti.

1 2

Bruckner, T.; Voříšek, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998. Překladač PC Translator

[online]. Korytná: LangSoft s.r.o. Dostupný na WWW:

http://slovnik.seznam.cz. 3

Amiti, M.; Shang-Jin, W. Fear of Service Outsourcing: Is It Justified?

International Monetary Fund [on line]. 2004. WP/04/186. Dostupný na WWW: http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2004/wp04186.pdf. 4

Bruckner, T.; Voříšek, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998. 10

Outsourcing je tedy dělba práce, nákup polotovarů, finanční půjčky a téměř všechny další činnosti v obchodě. Veškerá problematika outsourcingu je tedy obsažena v problému rozhodování, zda „udělat nebo koupit“ (make versus buy) nebo „vlastnit nebo pronajmout si (own versus lease).“5

„Funkční oblast lze vytěsnit komplexně, včetně odpovědnosti za ni jako celek, nebo jen parciálně. Ale i úspěšnost parciálního outsourcingu je podmíněna strategickým rozhodnutím vrcholového vedení. Problematika outsourcingu zahrnuje obvykle takové funkční oblasti, které bezprostředně nesouvisejí s hlavním předmětem činnosti podniku (stravování pracovníků), nebo případně oblasti, které dosud bylo běžné provádět výhradně v podniku samém (výroba), nejobvykleji však oblasti, které mají obě uvedené charakteristiky: tedy bezprostředně nesouvisejí s hlavním předmětem činnosti podniku a dosud bylo obvyklé je provádět v podniku samém (účetnictví, provoz informačního systému).“6

5

Bruckner, T.; Voříšek, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998

6

Tamtéž

11

2 Historie outsourcingu Historie outsourcingu začíná již dělbou práce. V oblasti informačních technologii můžeme jako počátek outsourcingu chápat dostavníkové služby, které vytěsnily soukromé kurýry převážející dopisy svých pánů. Později byly nahrazeny podstatně rychlejším telegrafem a časem se z nich vyvinul poštovní systém.7

Většina zdrojů označuje jako začátek jeho masového využívání (viz. příloha 2 ) outsourcing informačního systému firmou Kodak v roce 1989, někdy se dokonce mluví o éře „před Kodakem“ a o éře „po Kodaku“. Masovost outsourcingu tedy začíná vytěsněním informačního systému. 8

Jedním z průkopníků outsourcingu mimo oblast IT je společnost Marks&Spencer, která si od dvacátých let dvacátého století nechává vyrábět veškeré zboží, které prodává, externě, na přesně formulovanou objednávku. Proto je také nazývána „producentem bez továren.“9

Někteří autoři rozdělují nedávný rozvoj outsourcingu na dvě vlny, a to outsourcing výroby a outsourcing práce vykonávané tzv. bílými límečky. U druhé vlny jde zejména o přesun z USA do Indie a dalších asijských zemí související s rozvojem internetu.10

Průkopníkem outsourcingu v ČR byl na začátku 90. let benešovský podnikatel Miroslav Švarc. Propustil zaměstnance, ti si zřídili živnostenská oprávnění a začali pro něho pracovat jako dodavatelé. Takto dosáhl významné úspory na odvodech státu (viz. příloha 1). Později byl odsouzen na tři a půl roku vězení. 11 7

Křižko, I. Outsourcing má budoucnost. Professional Computing. Magazín DCD Publishing,

2007, roč. 8, č.3, s.12. 8

Bruckner, T.; Voříšek, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998.

9

Domberger, S. The contracting organization: a strategic guide to outsourcing. Oxford:

Oxford University Press, 1998. 10

Bardhan, A. D.; Kroll, C. The New Wave of Outsourcing. Berkeley: Fisher Center for Real

Estate & Urban Economics, University of California [online]. 2003, č. 1103. Dostupný na WWW: http://repositories.cdlib.org/iber/fcreue/reports/1103. 11

Mikysek, P. Obdivovaný i nenáviděný systém Made in Švarc. Komora. Měsíčník

Hospodářské Komory České Republiky, 2007, roč. 8, čís. 3. s. 36-40. 12

3 Důvody outsourcingu 3.1 Důvody outsourcingu dle T. Brucknera a J. Voříška Manažeři uvádějí následující oblasti důvodů outsourcingu, ty mají v jednotlivých případech různou míru vzájemného prolínání: konkurenční, věcné, finanční, organizační. Konkurenční důvody jsou zaměřené na získání konkurenční výhody, náskoku nad konkurencí. Jedná se o důvody strategické, které jsou orientovány do budoucnosti, nebere se v potaz krátkodobý přínos rozhodnutí.

Věcné důvody se týkají zdokonalení v oblasti hlavní činnosti. Outsourcing může zajistit přístup ke zdrojům potřebným pro rozvoj hlavní oblasti na vysoké úrovni.

Finanční důvody jsou snížení nákladů a zvýšení výnosů. Někteří autoři se přiklání k tomu, aby si podnik za svůj hlavní cíl zavedení outsourcingu nevybral právě zvýšení výnosů a snížení nákladů, jelikož je nelze exaktně stanovit. Jsou spíše rozhodovacím nebo hodnotícím faktorem úspěšnosti aplikovaného outsourcingu.

Organizačními důvody je především zjednodušení manažerské práce a zpřehlednění organizační struktury podniku. Zároveň také růst specializace celého podniku a většiny pracovníků.

13

3.2 Důvody outsourcingu dle The Outsourcing Institute The Outsourcing Institute uvádí12 následujících deset nejčastějších důvodů pro outsourcing : snížení a lepší kontrola podpůrných nákladů (náklady na podpůrnou činnost) zlepšení zaměření společnosti získání přístupu k možnostem a schopnostem na světové úrovni uvolnění zdrojů pro jiné účely vnitřní nedostupnost zdrojů zvětšení restrukturalizačních přínosů značná obtížnost či nezvládnutelnost funkční oblasti zlepšení dostupnosti zdrojů kapitálu sdílení rizika finanční infuze

Snižování podpůrných nákladů Společnostem, které se snaží udělat všechno interně, se může stát, že budou mít podstatně vyšší náklady na výzkum, vývoj, marketing a alokaci, které se všechny přenesou na zákazníka. Vnější poskytovatel sníží strukturu nákladů, což může být výsledkem vyšších výnosů z rozsahu založených na specializaci, sníží podpůrné náklady společnosti a zvýší její konkurenční výhodu.

Zlepšení zaměření společnosti Outsourcing společnosti dovoluje, aby se zaměřila na hlavní činnost tím, že podpůrné činnosti zajistí externí specialista. Osvobozena od nutnosti věnovat energii oblastem, ve kterých není specializovaná, může soustředit své zdroje na uspokojování potřeb svých zákazníků.

Získání přístupu k možnostem a schopnostem na světové úrovni Poskytovatelé služeb v určité funkční oblasti se snaží přinést svým zákazníkům služby ve světovém rozsahu a na světové úrovni. Schopnosti a možnosti těchto poskytovatelů jsou obvykle výsledkem rozsáhlých a dlouhodobých investic do technologií, lidí a metodik.

12

The Outsourcing Institute: Top Ten Outsourcing Survey [on line] dostupný na WWW:

http://www.outsourcing.com/content.asp?page=01v/articles/intelligence/oi_top_ten_survey.ht ml&nonav=true. 14

Uvolnění zdrojů pro jiné účely Vzhledem k tomu, že každá organizace má omezené zdroje, zejména lidské, jí outsourcing dovolí přesouvat zdroje z okrajových funkčních činností do oblasti hlavní činnosti. Hlavní činnost totiž představuje oblast, ve které se nejvíce odrazí jak ve službách zákazníkovi, tak ve své návratnosti. Pracovníci kteří se nyní zabývají okrajovými aktivitami mohou zaměřit svou energii na zákazníka.

Vnitřní nedostupnost zdrojů Společnosti zavádějí outsourcing, protože nejsou schopny zabezpečit požadované činnosti interně. Outsourcing je vhodnou alternativou k budování potřebných kapacit na zelené louce. Nové organizace, oddělené části společností nebo společnosti expandující na nové trhy v jiných částech světa či na trhy nových technologii by měly zvažovat přínosy outsourcingu od úplného začátku.

Zvětšení restrukturalizačních přínosů Restrukturalizace se zaměřuje na dramatické zlepšení v kritických oblastech výkonu jako jsou náklady, kvalita, služby a rychlost. Ale potřeba zlepšit efektivitu může být v konfliktu s potřebou investovat do předmětu hlavní činnosti. Jelikož vedlejší činnosti jsou opomíjeny, systém se stává méně výkonným a méně efektivním. Outsourcováním vedlejších činností poskytovateli

na

světové

úrovni

společnost

může

začít

zaznamenávat

přínosy

restrukturalizace.

Značná obtížnost či nezvládnutelnost funkční oblasti Outsourcing je jistě jedna z možností, jak vyřešit tento problém. Je ale důležité si zapamatovat, že outsourcing neznamená, že management se vzdává své zodpovědnosti.

Když se funkční oblast jeví jako obtížná ke zvládnutí či nezvládnutelná, pak organizace potřebuje analyzovat důvody, které to způsobují. Pokud požadované výsledky nebo potřebné zdroje nejsou jasně definovány, pak outsourcing situaci nezlepší, naopak ji může i zhoršit. Pokud společnost není schopná definovat své požadavky, tak je nebude ani schopná sdělit vnějšímu poskytovateli.

15

Zlepšení dostupnosti zdrojů kapitálu Ve většině společností existuje velmi silná konkurence ohledně kapitálových zdrojů. Rozhodování o tom, kam investovat tyto zdroje, je jedno z nejdůležitějších rozhodování vyššího managementu. Často je velmi těžké ospravedlnit investice do vedlejších oblastí činnosti, když oblasti více spojené s produkcí nebo poskytováním služeb také chtějí tyto peníze.

Outsourcing může snížit potřebu investovat do oblastí mimo hlavní činnost. Místo získávání zdrojů cestou kapitálových výdajů jsou nasmlouvány a placeny na bázi operativních výdajů. Outsourcing také může zlepšit některé finanční ukazatele společnosti tím, že eliminuje nutnost uvádět návratnost investic ve vedlejších oblastech.

Snížení rizika Obrovská rizika jsou spojena s každou investicí, kterou společnost udělá. Trhy, konkurenti, vládní regulace, finanční podmínky i technologie se mění extrémně rychle. Držet krok s těmito změnami, hlavně s těmi ve kterých nová generace vyžaduje značné investice, je velmi riskantní.

Outsourcingoví poskytovatelé dělají investice za hodně klientů, nejen za jednoho. Sdílená investice rozkládá riziko a významně redukuje riziko získané jedinou společností.

Finanční infuze Outsourcing často zahrnuje převod aktiv od zákazníka k poskytovateli. Vybavení, zařízení, vozidla a licence použité v aktuálních procesech mají hodnotu a jsou prodány poskytovateli. Ten poté tato aktiva používá k poskytování služeb klientovi. Vzhledem k hodnotě zapojených aktiv tento prodej může mít za následek významnou platbu zákazníkovi.

16

4 Výhody a nevýhody outsourcingu Tab. 1 Výhody a nevýhody outsourcingu Outsourcing

Doma

Výhody

• přístup ke světové úrovni,

• vysoká operabilita,

(pro)

• nové technologie bez vedlejších nákladů,

• menší riziko úniku

• odpadá odpovědnost za oblast a za její řízení,

interních informací.

• rozložení nákladů (plateb za služby) a redukce investic, • přísun peněz, • možnost snadnější fůze podniků. Nevýhody

• nízká operabilita,

(proti)

• nevratnost rozhodnutí,

• obtížné udržení světové úrovně, • odpovědnost za oblast a

• vyšší náklady případné změny, • nutnost řízení vztahu,

její řízení, • nutnost investic do

• rizika zadavatele13, • nekontrolovatelné toky vnitřních informací

oblasti, • riziko stagnace oblasti.

mimo podnik, • obtížně kvantifikovatelné přínosy. Zdroj:Bruckner, T.; Voříšek, J. Outsourcing informačních systémů. Praha: Ekopress, 1998.

Tab. 2 přínosy a rizika malého a velkého poskytovatele velký poskytovatel

malý poskytovatel

přínosy • stabilita a finanční vybavenost

rizika

• lepší znalosti předmětné oblasti

• dobrá znalost infrastruktury

• vyšší flexibilita

• komplexní služby

• příznivější cena

• znalosti a zkušenosti s funkční oblastí

• zkušenost s rozsáhlou infrastrukturou

• menší flexibilita

• vyšší riziko nestability

• vyšší cena

• menší finanční vybavenost14

Zdroj:Vaculík, J.; Fraštia, E. Proces outsourcingu Logistika. Měsíčník Hospodářských novin, 2007, roč. 13, č.2, s. 26-27.

13 14

r. nízké úrovně služby, r. krachu poskytovatele, r. uvíznutí v zastaralé technologii nutnost řešit odprodej aktiv jiným způsobem 17

5 Outsourcing v současnosti Dnes se začíná rozlišovat outsourcing vnitrostátní a mezistátní. Pro mezistátní se používá další anglické slovo „offshoring“. V případě offshoringu se vede značná polemika o jeho společenské prospěšnosti z hlediska ztráty pracovních míst.

Podle společnosti Dun & Bradstreet je dnes outsourcing celosvětově obchod za 4 mld. USD. Podle expertů tvoří dnes outsourcing 25% typického rozpočtu společnosti; přepokládá se, že tento podíl vzroste do konce příštího roku na 34%.15

Ze začátku byl outsourcing pouze záležitostí nákladů, najít někoho, kdo by udělal stejnou práci lépe, rychleji, levněji nebo vše dohromady. Další pojetí outsourcingu bylo strategické, s růstem zaměření na zahrnutí ještě větší příležitosti snížení nákladů, které nastává, když společnost může reinvestovat své uvolněné zdroje do produkce s vyšší přidanou hodnotou. Nyní

zaměření outsourcingu

expandovalo znovu. Manažeři nyní po outsourcingových

partnerech chtějí aby dělali všechny tyto věci a stali se zdroji inovací – pomáhali vytvářet nové způsoby obchodu, dokonce nové obchodní značky.16

Ozývají se však i opačné hlasy: „Pojem outsourcing, patřil ještě před několika lety k módním výrazům v managementu. Dnešní situace je už jiná a mnoho firem, které tomuto trendu podleh1y, dnes horko těžko hledá cestu zpět. Často jde i o renomované instituce, jako např. banky. Ukázalo se totiž, že výhodnost outsourcingu je hlavně v tom, že umožňuje tzv. kulaté peníze převézt na hranaté. Tedy mzdové náklady převézt do provozních apod.

V konečném důsledku však totální outsourcing může znamenat ztrátu konkurenceschopnosti firmy a vlastně zploštění situace na trhu např. finančních služeb. Poskytovatel outsourcingu je totiž také tlačen ke snižování nákladů a to vede k tomu, že se snaží poskytované služby co možná unifikovat. Důsledek je pak zřejmý. Navíc tím firmy ztrácejí své know-how a stávají se tak stale závislejší na poskytovateli IT služeb. Proto se outsourcing začíná omezovat pouze

15

Corbett, M. F. Outsourcing: The Next Ten Years. New York: International Association of

Outsourcing

Professional,

2005.

Dostupný

http://www.outsourcingprofessional.org/firmbuilder/articles/34/175/1172/. 16

Tamtéž 18

na

WWW:

na poskytování specifických činností, které by pro vlastni chod firmy byly příliš nákladné, a které navíc nesmí být kritické z hlediska životaschopnosti firmy.“17

5.1 Čtyři verze outsourcingu v USA18 „Outsourcing verze 1 lze vnímat jako obchod. Domácí firmy vyhledávají lacinější zdroje komponentů, lacinější zakázkovou práci v zahraničí v místech s relativně nižšími náklady. Zahraniční subdodávky směňují výhodně za finální produkci. Outsourcing verze 2 není také ničím novým. Nadnárodní firmy transferují výrobní aktivity a poskytování služeb blíže trhům a zákazníkům s cílem snižovat obchodní a výrobní náklady. Značkové oděvní výrobky nebo obuv v amerických obchodech jsou „made in China, Indonesia, India, Bangladesh, Honduras, Mexico, Russia, Bulgaria, Ukraine“. Nad tím se nikdo nepozastaví. Americký oděvní a obuvnický průmysl se definitivně odstěhoval do jihovýchodní Asie, střední Ameriky a dalších zemí. Montážní výroby byly po vzniku NAFTA přeneseny z USA do Mexika. Nyní jsou transferovány z Mexika do Číny. V outsoursingu verze 3 následoval přenos náročnější kvalifikované výroby počítačového hardwaru včetně polovodičů do asijských zemí.“

„Na outsourcing zpracovatelského průmyslu si již každý zvykl. Nyní se lamentuje nad ztrátou kvalifikovaných pracovních míst z důvodu outsourcingu ve verzi 4. Za příčinu je považován IT outsourcing, dokonce vznikla nová zkratka ITO - Information Technology Outsourcing. Od roku 2000 bylo přeloženo do zahraničí 300 tisíc pracovních míst v IT sektoru, převážně do Indie.“

17

Blažek, Z. Vraťme IT tam, kam patří. Moderní řízení. Měsíčník vydavatelství Economia,

2006, roč. 41, č.4, s.71. 18

Kuliš, J. Indové pracují, Amerika bohatne. iHNed.cz [online]. 2004, [9. července 2004]. Dostupný na WWW: http://ihned.cz/3-14619170-outsourcing-000000_d-0b.

19

6 Budoucnost outsourcingu Outsourcing zde není pouze, aby tu zůstal, očekává se dramatický růst jeho využití v následujících deseti letech. S globalizačním propojováním světových ekonomik, pouze málokteré, pokud vůbec nějaké společnosti budou schopny čelit výzvám spoléhajíce se pouze na své vnitřní zdroje. Spolupráce s partnerem a získávání co je možné z tohoto vztahu, může být nejefektivnějším způsobem znásobit to v čem jsou nejlepší a úspěšně konkurovat ve vzrůstajícně diverzifikovaném, dynamickém a konkurenčním globálním trhu.19

Aby mohl outsourcing pokračovat v expanzi napříč obchodem, jak se očekává, společnosti budou chtít vidět pokaždé lepší, více konzistentní výsledky. Budou od outsourcingu chtít více než jen úsporu nákladů a na krátkodobých smlouvách založené služby. Outsourcing bude potřebovat vytvoření dynamického spojení globálních partnerů schopných přizpůsobení se měnícím podmínkám. Ve stejnou chvíli bude nutné snížit celkovou cenu outsourcingu. Zákazníci i poskytovatelé bez rozdílu už začínají bojovat s úkolem zvládat rostoucí síť outsourcingových vztahů napříč rozsáhlými organizacemi s komplikovanými vztahy. Nejdůležitější je, aby využívání outsourcingu rostlo tak, jak je předpokládáno, je a aby míra úspěšnosti outsourcingu stoupala ještě rychleji. Pokud ne, pak by závažnost pouhého počtu neúspěšných smluv mohla nakonec udělat outsourcing příliš drahým, ať už by byly náklady jakékoliv.20

K řešení těchto výzev bude potřeba, aby byli vychováni noví outsourcingoví odborníci. Profesionálové, kteří mohou pomoci svým společnostem dostat se v jejich hře nahoru. Odborníci, kteří mohou vést diskuzi na úrovni vyššího managementu na témata jako nastavování taktiky, identifikace příležitosti, realizace, kontrola či záruka kvality. Odborníci, kteří mají tyto dovednosti, zdroje z metodologie dokáží vytvořit lepší výsledky. Tito odborníci nejsou potřeba pouze ve společnosti, která zadává outsourcing, ale také ve společnosti, která outsourcing poskytuje, a také v konzultačních společnostech.21

19

Corbett, M. F. Outsourcing: The Next Ten Years. New York: International Association of

Outsourcing

Professional,

2005.

Dostupný

http://www.outsourcingprofessional.org/firmbuilder/articles/34/175/1172/ 20

Tamtéž

21

Tamtéž 20

na

WWW:

7 Generické konkurenční strategie dle M. E. Portera Konkurenční výhody se dá dosáhnout následujícími strategiemi: Obr. 2 Tři generické strategie

Konkurenční výhoda

Nižší náklady

Široký cíl 1. Vůdčí postavení

Diferenciace

2. Diferenciace

v nízkých nákladech

Konkurenční rozsah

3A. Soustředění pozornosti na nízké Úzký cíl

3B. Soustředění pozornosti na diferenciaci

náklady

Zdroj: Porter, M.E. Konkurenční výhoda. Praha : Victoria Publishing a. s., 1993

7.1 Vůdčí postavení v nízkých nákladech Pokud podnik zvolí tuto strategii, snaží se stát ve svém odvětví všeobecně známým výrobcem s nízkými náklady.

Výrobce s nízkými náklady musí najít a využít všechny zdroje výhody nízkých nákladů. Outsourcing podpůrných činností umožňuje podniku jejich efektivní výkon, optimalizovat náklady, úsporu času a kapacit.

7.2 Diferenciace Při strategii diferenciace usiluje podnik, aby byl ve svém odvětví jedinečný v některých dimenzích, jež kupující oceňují. Podnik si vybere jednu nebo více vlastností výrobku nebo služeb, které mnoho kupujících v daném odvětví vnímá jako důležité, a vybuduje si jedinečné postavení, aby mohl tyto potřeby uspokojovat. Jeho jedinečnost mu umožňuje nasadit vyšší 21

cenu. Při této strategii se podnik snaží snižovat náklady ve všech oblastech, které nemají vliv na diferenciaci.

Podnik usilující o diferenciaci musí vždy hledat takové způsoby diferenciace, které vedou k cenové prémii vyšší, než jsou náklady na diferenciaci. Také zde podnik může využít outsourcingu těch funkčních oblastí, které bezprostředně nesouvisejí s hlavním předmětem činnosti podniku.

7.3

Fokus

Podnik s fokální strategií si vybere jeden segment nebo skupinu segmentů v tomto odvětví a přizpůsobí svou strategii přesně tak, aby sloužila jen těmto, nikoli jiným segmentům. U nákladové fokální strategie podnik usiluje o výhodu nejnižších nákladů ve svém segmentu. Využívá rozdílů v chování nákladů v některých segmentech. Při diferenciační fokální strategii podnik usiluje o diferenciaci ve svém cílovém segmentu. Vychází ze speciálních potřeb kupujících v určitých segmentech a z toho, že se podnik těmto kupujícím bude věnovat plně a výhradně na rozdíl od široce zaměřených konkurentů.

22

8 Představení společnosti XY Společnost byla založena roku 1991, právní forma společnosti je s.r.o. Jedná se o malý podnik (zaměstnává čtyřicet tři pracovníků; majetek ani obrat nepřesahují 10 milionů EUR)22. Společnost se zabývá projekcí, konstrukcí, vývojem a výrobou specializovaných technologických zařízení pro energetiku a strojírenství; jedná se o „materiálově intenzivní podnik“23.

Společnost vyvíjí obchodní aktivity na území České republiky, Slovenska, Maďarska, Německa, Nizozemí, Velké Británie a Brazílie.

22

Commission Recommendation of 6.5.2003 concerning the definition of micro, small and

medium-sized enterprises, Brussels, 6.5.2003, C(2003) 1422 final 23

Novotný, J. Suchánek, P. Nauka o podniku I. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2004. 23

9 Generická konkurenční strategie společnosti XY Společnost XY se snaží získat konkurenční výhodu za pomoci diferenciační strategie. Snaží se své výrobky technicky vylepšit tak, aby bylo pro zákazníka velmi obtížné najít jinou firmu, která je schopná dodat stejné výrobky, navíc ve stejné kvalitě. Proto také velmi dbá na přítomnost vysoce kvalifikovaných konstruktérů a techniků, kteří jsou schopni operativně řešit většinu problémů, které vyvstanou. Toto je nejlépe vidět na poměru finančních prostředků vyplacených na mzdy, kde je na platy technických pracovníků v součtu vyplácen stejný objem prostředků jako je vyplácen dělníkům24, přičemž společnost zaměstnává 26 dělníků a pouze 8 technických zaměstnanců.

Společnost se snaží nalézat cesty k uvolnění rukou a finančních prostředků k soustředění na hlavní činnost a minimalizaci nákladů v oblastech, které nemají vliv na diferenciaci výrobků.

24

dělníci jsou také vysoce kvalifikovaní; pro společnost bývá problém sehnat nové

zaměstnance v požadované kvalitě 24

10 Situace před outsourcingem25 V roce 1993 se společnost XY z důvodu již nedostačujících kapacit pronajatých prostor v Brně rozhodla zakoupit od zemědělského družstva nevyužívané odloučené pracoviště s rozlohou 15000 m2 nacházející se v okrese Blansko.

Ve zmíněném areálu bylo vytápění na tuhá paliva, a proto byli najati dva zaměstnanci v důchodovém věku na místo topiče, kteří zároveň plnili funkci vrátného. Funkce vrátného byla vykonávána ve dnech pracovního klidu , volna a o svátcích, ve směnách po osmi hodinách. Pracovní smlouva byla v roce 1993 sjednána na dobu určitou od 1. dubna do 31. prosince, v následujících letech byla vždy sjednávána na celý rok. V roce 1993 byla hodinová mzda stanovena na 25 korun za hodinu.

10.1.1

Rok 1993

V roce 1993 byla sazba zdravotního pojištění placeného zaměstnavatelem stanovena na 9%26 a sazba sociálního pojištění placeného zaměstnavatelem stanovena na 27%27; sazba pojistného pojištění odpovědnosti zaměstnavatele za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání byla stanovena na 0,6%28. Odpracováno bylo 2088 hodin.

25

u nákladů na pracovníky zanedbávám vedlejší náklady jako je administrativa, šatní skříňky,

spotřeba vody, úklid sociálního zařízení apod., které jsou obtížně vyčíslitelné 26

zákon 592/1992 Sb.

27

zákon 589/1992 Sb.

28

vyhláška č. 125/1993 Sb. 25

Tab. 3 náklady v roce 1993 ( duben až prosinec ) sazba %

Kč

mzda

52 200

sociální pojištění zdravotní pojištění pojištění

odpovědnosti

27

14 094

9

4 698

0,6

313

zaměstnavatele 71 305

celkem náklady na hodinu

34

Zdroj: interní materiály společnosti XY

10.1.2

Rok 1994

Při uzavření nové smlouvy od 1. ledna 1994 do 31. prosince 1994 byla hodinová mzda zvýšena na 28 korun za hodinu. Odpracováno bylo 2736 hodin. Od roku 1994 se snížila sazba sociálního pojištění placeného zaměstnavatelem na 26,25%29; sazba zdravotního pojištění a sazba pojistného pojištění odpovědnosti zaměstnavatele za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání zůstala nezměněna.

Tab. 4 náklady v roce 1994 sazba %

Kč

mzda

76 608


odpovědnosti

26,25

20 110

9

6 895

0,6

460



38


29

zákon 37/1993 Sb. 26

10.1.3

Rok 1995

Při uzavření nové smlouvy od 1. ledna 1995 do 31. prosince 1995 byla hodinová mzda zvýšena na 30 korun za hodinu. Odpracováno bylo 2685 hodin.

Sazby všech pojištění placených zaměstnavatelem zůstaly nezměněny.

Tab. 5 náklady v roce 1995 sazba %

Kč

mzda

79 740


odpovědnosti

26,25

20 932

9

7 177

0,6

479



41


10.1.4

Rok 1996

V létě tohoto roku proběhla plynofikace, proto byla s topiči uzavřena smlouva pouze do konce dubna; hodinová mzda se oproti předcházejícímu roku nezměnila. Odpracováno bylo 864 hodin. Od roku 1996 se snížila sazba sociálního pojištění placeného zaměstnavatelem na 26%30; sazba zdravotního pojištění a sazba pojistného pojištění odpovědnosti zaměstnavatele za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání zůstala nezměněna.

30

zákon 149/1995 Sb. 27

Tab. 6 náklady v roce 1996 ( leden až duben ) sazba %

Kč

mzda

25 920


odpovědnosti

26

6 739

9

2 333

0,6

156



41


28

11 Zavedení outsourcingu Po vypršení smlouvy s topiči k 30. dubnu 1996 zůstal areál bez hlídání. V této době byla provozovna vykradena a také byl dvakrát zjištěn chybějící materiál, proto byla od 12. října 1996 najata bezpečnostní agentura k ostraze objektu.

Hlídání na rozdíl od předchozího stavu začalo fungovat i v pracovní dny po odchodu pracovníků.

V roce 1999 byl pracovník zmíněné agentury opakovaně přistižen ve spánku, a proto došlo k změně společnosti zajišťující ostrahu od 1. srpna 1999. Vzhledem k silné konkurenci v odvětví zůstala cena zachována.

Pro zamezení opakování problémů se spánkem zaměstnanců nainstaloval poskytovatel na své náklady po areálu systém čipů v hodnotě 20 000 Kč, pomocí kterého se zaznamenávají obchůzky strážného.

11.1 Některá ustanovení smlouvy se současným poskytovatelem Zhotovitel bude ostrahu provádět výlučně prostřednictvím svých pracovníků (strážných), kteří budou plně vybaveni přiměřenými pomůckami, které zajišťuje zhotovitel. Každá obchůzka v intervalu ne delším než 30 minut bude zaznamenána do čipovací tužky a následně začátkem nového měsíce budou výsledky obchůzek předkládány ke kontrole objednateli. Zhotovitel odpovídá za škodu na majetku a zdraví ve střeženém areálu, pokud nezabrání vzniku této škody včasným zákrokem osob, které bude využívat při plnění povinností, ke kterým se zavazuje touto smlouvou. Smlouva se uzavírá na dobu neurčitou s výpovědní lhůtou 30 dnů; při opakovaném závažném porušení smluvních podmínek je možno od smlouvy odstoupit.

29

11.2 Důvody zavedení outsourcingu Organizační. Podnik se již nemusí zabývat administrativou ohledně dvou zaměstnanců, není nutné kontrolovat jejich práci; zjednodušila se struktura společnosti.

Zlepšení zaměření společnosti. Viz předchozí bod. Získání přístupu k možnostem a schopnostem na světové úrovni. Společnost se již nemusí spoléhat na lidi, kteří by se pravděpodobně nebyli schopní ubránit a případného zloděje by mohli odradit pouze svojí přítomností.

Nyní je areál hlídán profesionálním strážným, který je vybaven příslušnými pomůckami. Navíc je podle managerů společnosti XY k dispozici zásahové vozidlo s osádkou vybavenou střelnými zbraněmi.

Došlo k minimalizaci rizika nenastoupení pracovníka do práce z důvodu nemoci, bezpečnostní agentura je schopna nemocného strážného operativně nahradit jiným. Pokud by ale před zavedením outsourcingu onemocněli oba topiči zároveň, tak by nastal vážný problém. Také se významně zmenšilo riziko nevykonávání ostrahy z důvodu indispozice topiče při směně, např. infarkt.

Systém čipů podstatně zlepšuje možnost kontroly výkonu práce strážného.

Zlepšení dostupnosti zdrojů kapitálu. Zajišťování ostrahy na stejné úrovni interně se zmíněným zásahovým vozidlem by bylo extrémně finančně náročné, bylo by neskutečným plýtváním zdroji vzhledem k potřebě tohoto vozidla pouze pro jeden objekt. Finanční prostředky, které by bylo nutné investovat do zajištění činnosti zůstávají k dispozici hlavní činnosti podniku, mohou být investovány do vývoje.

Snížení rizika. Poskytovatel odpovídá za škody, což částečně kompenzuje nemožnost pojištění z důvodu nedostatečného zabezpečení dle mínění pojišťovacích agentů.

30

11.3 Náklady po zavedení outsourcingu Cena byla na začátku stanovena na 50 Kč za hodinu31, postupem času se zvyšuje. Ve svátky je účtován dvojnásobek hodin. Tab. 7 náklady před a po zavedení outsourcingu rok

za inflace%32 cena

odhlídané cena za cena hodiny

hodinu

rok

celkem

celkem

roce 1996

199333

2088

34

71 305

1994

2736

38

104 073

1995

2685

41

199634

864

199635

cena

za

v hodinu

v

roce 1996

93104

45

10

123535

45

108 328

9,1

117861

44

41

35 148

8,8

35 148

41

1332

50

66 600

8,8

66 600

50

1997

5574

50

278 700

8,5

256866

46

1998

5645

55

310 475

10,7

258493

46

1999

5523

60

331 380

2,1

270224

49

2000

5465

65

355 225

3,9

278795

51

2001

5537

65

359 905

4,7

269788

49

2002

5498

70

384 860

1,8

283393

52

2003

5586

70

391 020

0,1

287642

51

2004

5812

75

435 900

2,8

311922

54

2005

5836

80

466 880

1,9

327862

56

2006

5932

80

474 560

2,5

325127

55

Po očištění od inflace se hodinová cena po zavedení outsourcingu skokově zvýšila v roce 1996, v dalších letech se již podstatně nezvyšovala, v některých letech i snížila, což naznačuje výhodnost outsourcingu vzhledem hodnotě získané oproti předchozímu zabezpečení.

31

cena bez DPH

32

inflace vyjádřená změnou cenové hladiny k předchozímu roku; zdroj: ČSÚ, Dostupný na

WWW: http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace. 33

1.4. až 31.12.

34

před outsourcingem; 1.1. až 30.4.

35

po outsourcingu; 12.10. až 31.12. 31

Graf 1 vývoj celkových nákladů před a po zohlednění inflace36 500000 450000 400000 350000

Kč

300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 1993 1994 1995 1996 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 náklady daného roku

náklady roku 1996

Graf 2 vývoj hodinových nákladů před a po zohlednění inflace37 80 70 60

Kč

50 40 30 20 10 0 1993 1994 1995 1996 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 náklady daného roku

náklady roku 1996

36

první hodnota 1996 představuje náklady před outsourcingem, druhá po

37

ad 36 32

12 Náklady na zabezpečení ostrahy interně v roce 200638 Od zaměstnance nejmenované bezpečnostní agentury jsem se dozvěděl, že se hodinová mzda strážného pohybuje od 50 Kč za běžnou ostrahu objektu po 80 Kč za prohledávání při vstupu a klidnění fanoušků při sportovních zápasech.

V letech 1997 až 2006 bylo v průměru ročně odhlídáno 5641 hodin. V roce 2002 byla sazba pojistného pojištění odpovědnosti zaměstnavatele za škodu při pracovním úrazu nebo nemoci z povolání zvýšena z 0,6% na 0,84%39. Sazba zdravotního a sociálního pojištění placeného zaměstnavatelem se nezměnila.

Tab. 8 náklady na interní zabezpečení ostrahy v roce 2006 2006

sazba %

mzda

Kč 282050

sociální pojištění

26

73333

zdravotní pojištění

9

25385

pojištění odpovědnosti zaměstnavatele

0,84

2369

systém čipů

20000

celkem

403137

náklady na hodinu

71

Zdroj: interní materiály společnosti XY a pracovník nejmenované bezpečnostní agentury

38

u nákladů na pracovníky zanedbávám vedlejší náklady jako je administrativa, šatní skříňky,

spotřeba vody, úklid sociálního zařízení apod., které jsou obtížně vyčíslitelné; nejmenovaný zdroj pracujícího pro nejmenovanou bezpečnostní agenturu mi sdělil, že pracovní pomůcky si zaměstnanci pořizují na vlastní náklady 39

vyhláška č. 487/2001 Sb. 33

13 Náklady

na

zabezpečení

elektronickým

zabezpečovacím

systémem Další možností zabezpečení areálu je instalace elektronického zabezpečovacího systému (EZS) a napojení na pult centrální ochrany40 (PCO) u bezpečnostní agentury. Dle materiálů společnosti XY a ceníku společnosti Jablotron s.r.o.41 jsem stanovil náklady na instalaci EZS na 328617 kč42. Připojovací poplatek PCO a měsíční platba činí shodně 1000 kč.43

Pokud je předpokládaná životnost EZS 5 let, roční rozpuštění pořizovacích nákladů činí 65723 kč a připojovacích nákladů 200 kč. Celkové roční náklady včetně měsíčních plateb tedy činí 77923 kč.

40

V případě narušení ochrany dotyčného objektu, elektronický zabezpečovací systém, vyšle

signál na Centrální operační středisko. Zásahová jednotka, na základě pokynu operačního důstojníka, provede kontrolu objektu, informuje Policii ČR, objekt zajišťuje proti vniknutí nepovolaných osob a zamezuje zničení stop po trestné činnosti a snaží se o zadržení pachatele všemi

dostupnými

prostředky.

Zdroj:

Navos

security

Dostupný

na

WWW:

http://www.navos.cz/pco.htm. 41 42 43

Dostupný na WWW: http://www.jablotron.cz/download.php?pid=cenik. bez DPH ceník B Kontakt Security s.r.o. Dostupný na WWW: http://www.bkontakt.cz/cenik.php.;

bez DPH 34

14 Analýza užitku Máme tři varianty ostrahy provozovny: 1. zajištění vlastními silami - interně 2. zajištění vnějším poskytovatelem – outsourcing 3. zabezpečení elektronickým zabezpečovacím systémem

Graf 3 náklady na varianty

500000 450000 400000 350000 Kč

300000 250000 200000 150000 100000 50000 0 interní zabezpečení

outsourcing

zabezpečovací systém

Při zvažování těchto variant je kromě minimalizace nákladů potřeba také brát v úvahu, jaký dojem bude společnost činit na své okolí; jestli se o svůj majetek stará nebo předpokládá, že na tomto majetku již nezáleží, jelikož brzo bude zabaven při konkurzu, či jestli neslouží pouze pro předstírání činnosti za účelem legalizace výnosů z trestné činnosti.

Nesmíme také zapomínat, že u různých variant zabezpečení jsou různá rizika jejich selhání. Např. u interní ostrahy je větší riziko domluvy strážného s jiným zaměstnancem na rozdělení ukradeného materiálu, jelikož nejsme schopni vybrat pracovníka tak pečlivě jako společnost specializovaná, ani na něho vyvíjet takový tlak odrazující od takového jednání. Při využití elektronického zabezpečovacího systému zase hrozí jeho vyřazení z provozu odborníkem či pozdní příjezd hlídky z bezpečnostní agentury.

Další záležitost je náročnost varianty na administrativu, která bude větší u interního zabezpečení a u použití elektronického zabezpečovacího systému než u outsourcingu. 35

Máme tedy čtyři hlediska podle kterých budeme varianty hodnotit: 1. náklady 2. image podniku 3. riziko krádeže 4. administrativní náročnost

Tab. 9 analýza užitku bez váhového ohodnocení

varianta

náklady

image

riziko krádeže

podniku zajištění vlastními silami zajištění

administrativní náročnost

5

5

7

2

vnějším 3

9

9

8

9

2

2

4

poskytovatelem zabezpečení elektronickým zabezpečovacím systémem

Stanovení vah Nejdůležitějším kritériem, jak jsem na základě rozmluvy s managery podniku zjistil, je výše nákladů, proto mu přiřazuji váhu 0,45. Dále je velmi důležité riziko krádeže, tomu přiřazuji váhu 0,35. Image podniku není tolik důležitý jako předchozí dvě kritéria, proto má přiřazenu váhu 0,15. Administrativní náročnosti je nejméně významným kritériem, a tak jsem přiřadil váhu 0,05.

Tab. 10 analýza užitku po váhovém ohodnocení

36

varianta

zajištění

náklady

image

riziko

administrativní

celkem

podniku

krádeže náročnost

vlastními 2,25

0,75

2,45

0,1

5,55

vnějším 1,35

1,35

3,15

0,4

6,25

0,3

0,7

0,2

5,25

silami zajištění poskytovatelem zabezpečení

4,05

elektronickým zabezpečovacím systémem

Dle výsledků analýzy užitku je pro podnik nejvýhodnější varianta využití služeb vnějšího poskytovatele.

37

Závěr Cílem mojí bakalářské práce bylo navrhnout způsob zajištění ostrahy provozovny, který by maximalizoval užitek podniku a tím zvýšil konkurenceschopnost podniku.

Na základě interních materiálů a rozhovorů s manažery a dalšími zaměstnanci podniku jsem zkoumal v úvodu zmíněné tři varianty zajištění ostrahy provozovny: vlastními silami - interně vnějším poskytovatelem – outsourcing zabezpečení elektronickým zabezpečovacím systémem z hledisek: nákladů image podniku rizika krádeže administrativní náročnosti Nejdůležitějším hlediskem byla výše nákladů, kde bezkonkurenčně vyhrává použití elektronického zabezpečovacího systému. Outsourcing z tohoto porovnání vychází jako nejdražší varianta, proto zamítám v úvodu stanovenou hypotézu, že podnik XY minimalizuje náklady na ostrahu provozovny, pokud využije outsourcingu.

Nicméně zbývající tři hlediska se ukázala jako natolik významná, že outsourcing je varianta která maximalizuje užitek podniku, je nejlepším využitím finančních prostředků na ostrahu provozovny.

Zjištěné výhody outsourcingu v podniku XY: přístup ke světové úrovni nové technologie bez vedlejších nákladů odpadá odpovědnost za oblast a za její řízení rozložení nákladů (plateb za služby) a redukce investic – proti variantě elektronického zabezpečovacího systému

38

Zjištěné nevýhody outsourcingu v podniku XY: nutnost řízení vztahu rizika zadavatele - riziko nízké úrovně služby – spánek strážného vyšší náklady případné změny Oblast ostrahy provozovny sice nemá vliv na diferenciaci výrobků, avšak se ukázala jako nevhodná pro snižování nákladů. Podnik se bude muset snažit hledat úspory v jiných oblastech, které nemají vliv na diferenciaci výrobků.

Při získávání informací se mi v podniku XY snažili vycházet vstříc u obecných informací, problematičtější bylo získávání interních materiálů, kde byl ze strany managementu zřetelný strach z možného zneužití. Dále získávání informací zkomplikovalo období před účetní závěrkou, kdy mi bylo řečeno, že mám přijít, až bude hotová.

39

Seznam použité literatury a dalších zdrojů Publikace BLAŽEK, L. Úvod do teorie řízení podniku. 1.vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 1999. 137 s. ISBN 80-210-2085-7.

BRUCKNER, T.; VOŘÍŠEK, J. Outsourcing informačních systémů. 1.vyd. Praha: Ekopress, 1998. 119 s. ISBN 80-86119-07-6

DOMBERGER, S. The contracting organization: a strategic guide to outsourcing. Oxford: Oxford University Press, 1998. 229 s. ISBN 0814404340.

FOTR, J.; DĚDINA, J.; HRŮZOVÁ H. Manažerské rozhodování. 2 upravené a rozšířené vyd. Praha: Ekopress, 2000. 231 s. ISBN 80-86119-20-3. MALÝ, F. Strategické finanční rozhodování. In Teorie řízení podniku, Sborník prací studentů doktorského studia. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2005, s. 24-48. ISBN 80210-3698-2.

NOVOTNÝ, J. SUCHÁNEK, P. Nauka o podniku I. 1. vyd. Brno: Masarykova univerzita v Brně, 2004. ISBN 80-210-3333-9.

PORTER, M.E. Konkurenční výhoda. Přel. V. Irgl. 1. vyd. Praha : Victoria Publishing, 1993. 626 s. ISBN 80-85605-12-0.

RAIS, K. SMEJKAL, V. Řízení rizik. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. 272 s. ISBN 80-247-0198-7.

VODÁČEK, L.; VODÁČKOVÁ, O. Malé a střední podniky: konkurence a aliance v Evropské unii. 1. vyd. Praha: Management Press, 2004. 192 s. ISBN 80-7261-099-6.

VYSKOČIL, V.K.; ŠTRUP, O. Podpůrné procesy a snižování režijních nákladů: facility management. 1.vyd. Praha: Professional Publishing, 2003. 288 s. ISBN 80-86419-45-2.

40

Články v časopisech BLAŽEK, Z. Vraťme IT tam, kam patří. Moderní řízení. Měsíčník vydavatelství Economia, 2006, roč. 41, č.4, s.71. ISSN 0026-8720

KŘIŽKO, I. Outsourcing má budoucnost. Professional Computing. Magazín DCD Publishing, 2007, roč. 8, č.3, s.12. ISSN 1214-5335

MIKYSEK, P. Obdivovaný i nenáviděný systém Made in Švarc. Komora. Měsíčník Hospodářské Komory České Republiky, 2007, roč. 8, čís. 3. s. 36-40. ISSN 1802-1247

VACULÍK, J.; FRAŠTIA, E. Proces outsourcingu. Logistika. Měsíčník Hospodářských novin, 2007, roč. 13, č.2, s. 26-27. ISSN 1211-0957

Internet AMITI, M.; SHANG-JIN, W. Fear of Service Outsourcing: Is It Justified? International Monetary

Fund

[on

line].

2004.

WP/04/186.

Dostupný

na

WWW:

http://www.imf.org/external/pubs/ft/wp/2004/wp04186.pdf.

BARDHAN A. D.; KROLL C. The New Wave of Outsourcing. Berkeley: Fisher Center for Real Estate & Urban Economics, University of California [online]. 2003, č. 1103. Dostupný na WWW: http://repositories.cdlib.org/iber/fcreue/reports/1103.

CORBETT M. F. Outsourcing: The Next Ten Years. New York: International Association of Outsourcing

Professional,

2005.

Dostupný

na

WWW:

http://www.outsourcingprofessional.org/firmbuilder/articles/34/175/1172/

Ceník B Kontakt Security s.r.o. Dostupný na WWW: http://www.bkontakt.cz/cenik.php

Ceník

společnosti

Jablotron

s.r.o

Dostupný

na

WWW:

http://www.jablotron.cz/download.php?pid=cenik.

ČESKÝ

STATISTICKÝ

ÚŘAD,

http://www.czso.cz/csu/redakce.nsf/i/mira_inflace

41

Dostupný

na

WWW:

Ekonomicko-správní fakulta: Studijní katalog na akademický rok 2006-2007: 1. díl prezenční studium [online]. Brno: Masarykova univerzita. Dostupný na WWW: http://www.econ.muni.cz/data/kat06PS.pdf KULIŠ J. Indové pracují, Amerika bohatne. iHNed.cz [online]. 2004, [9. července 2004]. Dostupný na WWW: http://ihned.cz/3-14619170-outsourcing-000000_d-0b Navos security Dostupný na WWW: http://www.navos.cz/pco.htm.

Překladač PC Translator

[online]. Korytná: LangSoft s.r.o. Dostupný na WWW:

http://slovnik.seznam.cz.

The Outsourcing Institute: Top Ten Outsourcing Survey [on line] dostupný na WWW: http://www.outsourcing.com/content.asp?page=01v/articles/intelligence/oi_top_ten_survey.ht ml&nonav=true.

Právní předpisy ČR zákon 592/1992 Sb. zákon 589/1992 Sb. zákon 37/1993 Sb. zákon 149/1995 Sb.

vyhláška č. 125/1993 Sb. vyhláška č. 487/2001 Sb.

Doporučení EU Commission Recommendation of 6.5.2003 concerning the definition of micro, small and medium-sized enterprises, Brussels, 6.5.2003, C(2003) 1422 final

Ostatní Interní materiály společnosti XY

42

Seznam tabulek Tab. 1 Výhody a nevýhody outsourcingu.................................................................................17 Tab. 2 přínosy a rizika malého a velkého poskytovatele..........................................................17 Tab. 3 náklady v roce 1993 ( duben až prosinec ) ....................................................................26 Tab. 4 náklady v roce 1994.......................................................................................................26 Tab. 5 náklady v roce 1995.......................................................................................................27 Tab. 6 náklady v roce 1996 ( leden až duben ) ........................................................................28 Tab. 7 náklady před a po zavedení outsourcingu......................................................................31 Tab. 8 náklady na interní zabezpečení ostrahy v roce 2006 .....................................................33 Tab. 9 analýza užitku bez váhového ohodnocení .....................................................................36 Tab. 10 analýza užitku po váhovém ohodnocení......................................................................37

Seznam grafů Graf 1 vývoj celkových nákladů před a po zohlednění inflace.................................................32 Graf 2 vývoj hodinových nákladů před a po zohlednění inflace ..............................................32 Graf 3 náklady na varianty........................................................................................................35

Seznam obrázků Obr. 1 Schéma outsourcingu.....................................................................................................10 Obr. 2 Tři generické strategie ...................................................................................................21

Seznam příloh Příloha 1 Finanční úspora v případě využívání outsourcingu práce (švarcsystém)..................44 Příloha 2 Vývoj outsourcingu a insourcingu obchodních služeb ( v miliardách USD)............45

43

Příloha 1 Finanční úspora v případě využívání outsourcingu práce (švarcsystém)

Spočítáno pro variantu měsíční odměny 30 000 Kč hrubého, bezdětný

Zaměstnanec Kč

Podnikatel Kč

Hrubá odměna

30 000

30 000

Zdravotní a sociální pojištění

3 750

3 140

Daň z příjmu fyzických osob

4 176

1 543

Čistá odměna

22 074

25 317

Zdravotní a sociální pojištění hrazené zaměstnavatelem

10 500

0

Celkový měsíční náklad na práci pro firmu

40 500

30 000

Celkový roční náklad na práci pro firmu

486 000

360 000

Celková roční čistá odměna zaměstnance/podnikatele

264 888

303 804

Úspora nákladů na práci pro firmu v procentech

-26% při využití outsourcingu

Rozdíl mezi čistou odměnou zaměstnance/podnikatele v

+15% ve prospěch podnikatele

zaměstnanec, výdajový paušál 50%

procentech Zdroj: Mikysek, P. Obdivovaný i nenáviděný systém Made in Švarc. Komora. Měsíčník Hospodářské Komory České Republiky, 2007, roč. 8, čís. 3. s. 36-40.

44

Příloha 2 Vývoj outsourcingu a insourcingu obchodních služeb ( v miliardách USD)

Zdroj: Amiti, M.; Shang-Jin, W. Fear of Service Outsourcing: Is It Justified? International Monetary Fund [on line]. 2004. WP/04/186. Dostupný na WWW: .

45

Outsourcing jako nástroj zvyšování konkurenceschopnosti podniku

Recommend Documents