OPLOSSINGSGERICHT EN CREATIEF DENKEN in Team. Leer je hersenen helemaal gebruiken

Oplossingsgericht en creatief denken

OPLOSSINGSGERICHT EN CREATIEF DENKEN in Team. Leer je hersenen helemaal gebruiken.

Alphonse Degryse, ADC commv

1303E OPLOSSINGSGERICHT EN CREATIEF DENKEN in Team. ADC commv © VEWA 2013 Het copyright van deze publicatie is geregistreerd Wetenschappelijke en Educatieve Auteurs.

bij

VEWA,

Vereniging

voor

Gebruik van de inhoud door derden is vrij mits volledige bronvermelding.

1303E Oplossingsgericht en creatief ADC commv © VEWA 2013

3


Moet je vaak brandjes blussen? een levering wordt niet of te laat geleverd, een nieuwe deadline haalt een planning overhoop, een budget wordt ingeperkt, … Om snel en efficiënt te handelen, val je dan terug op bestaande oplossingen. Oplossingen die reeds gekend zijn en in het verleden al werden toegepast. Dit is inderdaad de snelste manier, maar is het ook de meest efficiënte? Er bestaan misschien andere, en betere oplossingen, die een probleem ook op de lange termijn doet verdwijnen, maar in de chaos en drukte van het moment zie je ze niet meteen. Je hersenen helemaal gebruiken

Dit programma gaat over je hersenen gebruiken. Veel mensen gebruiken namelijk slechts een deel van hun hersenen. Nog erger, ze gebruiken dat zelfde deel van de hersenen steeds weer op dezelfde manier, uit gewoonte. Het is alsof ze een brein-GPS hebben op staan, die hen bij gelijkaardige situaties en vraagstukken steeds weer op dezelfde denkpistes zet. Dat heeft natuurlijk zijn voordelen, want je komt steeds weer tot min of meer dezelfde oplossingen, waarvan de risico's en de deugdelijkheid eerder werden beproefd. Je gaat dus voor een vorm van zekerheid.

Helaas levert dit ook weinig vernieuwing. Je zal op die manier nooit weten of er niet een (onbekende) betere, gemakkelijker, goedkoper of leuker manier is om een situatie, een vraag of een probleem aan te pakken. Waarom mensen slechts een deel van hun hersenen gebruiken? Daarvoor zijn heel wat redenen te bedenken. Zo wordt beweerd dat de beide hersenhelften van een mens de zetel zijn van verschillende denkvermogens. Een van beide helften zou de andere domineren, met voor gevolg dat de ene mens creatiever is, en de ander rationeler. Een andere reden is dat we in de evolutie zijn geselecteerd op ons vermogen om snel te reageren op soms complexe en gevaarlijke, dus dringende situaties. We konden dit vermogen slechts ontwikkelen door beroep te doen op een uitstekend leergeheugen, een soort automatische piloot, die ons onbewust aanstuurt op gedrag dat we kennen en al eerder hebben gesteld, de brein-GPS van daarnet. Nog een andere reden is dat anders doen vermoeiend is, en concentratie vraagt. Het resultaat van anders doen is vaak niet (meteen) bevredigend of overtuigend, en je vindt weinig medestanders voor alternatieve denkpistes. Hierdoor worden nieuwe ideeën of benaderingen monddood gemaakt vooraleer ze goed en wel het licht zien. Je houdt er dan maar mee op, en doet zoals gewoonlijk. Idea Killers, zoals dat heet.


4


boeken waarnaar we refereren vind je nog talloze andere mogelijkheden, en ook daarmee is het lijstje niet volledig. Dunne scheidingslijn

Het doel van dit programma is daarom tweevoudig. Vooreerst willen we methoden en technieken aanbrengen voor een stapsgewijze benadering van een vraag of situatie, en hiermee ruimte maken voor een dieper gaande analyse en het ontwikkelen van een breder inzicht in verbanden en oorzaken. Onderzoekers hebben namelijk geleerd dat juist een afwezigheid van deze stapsgewijze benadering zorgt voor tunnelblindheid en een onvolledig beeld op situaties of vragen. Wil je tegen de reflexmatige denkpatronen in gaan, en integendeel een verrijkende en klare kijk op de zaak ontwikkelen, ga dan stapsgewijs te werk. Bovendien willen we hiermee bewerkstelligen dat creatieve geesten beter in staat zouden zijn om systematisch te werk te gaan zonder in te boeten op hun creativiteit, en anderzijds analytische geesten om hun rationele denkpatronen even te verlaten, en zo de creatieve zijwegen van hun gedachten op te zoeken. Beide hersenhelften samen en beter leren gebruiken dus. Voor alle duidelijkheid, dit is verre van een volledig overzicht van beschikbare of gangbare technieken. We hebben enkel getracht je een verscheiden beeld te geven van diverse soorten technieken, voor elk wat wils. Op e websites en in de

Albert Einstein in Den Haan

Het is helemaal niet eenvoudig om een scheiding te trekken tussen creatief denken en rationeel denken. Dit blijk des te meer wanneer je gaat werken met specifieke denktechnieken. We nemen dus een groot risico wanneer we dit programma op delen in een rationeel luik en een creatief luik. Zodra je met technieken aan de slag gaat ben je een benadering aan het rationaliseren. Anderzijds zijn sommige technieken behoorlijk mathematisch, en laten ze weinig ruimte voor interpretatie. Je zou ze in dat geval rationale technieken kunnen noemen, al zijn ook deze vaak niet vrij van een vleugje interpretatie en ellebogengevoel. De scheiding is nog vrij duidelijk wanneer het om inventariseren gaat van informatie, maar ze wordt al helemaal vaag wanneer het bv. gaat om het opsporen van verbanden of het ontwikkelen van een nieuwe benadering, bv. een oplossing voor en gesteld probleem. Daar ligt meteen ook het voer voor kritiek van de tegenstanders van dit soort programma's.


5


En al hebben ze niet helemaal ongelijk, toch kunnen ze niet beletten dat wie gewapend is met een arsenaal technieken van beider kunne, ook efficiënter en effectiever blijkt om te gaan met de vele uitdagingen die zijn pad kruisen. Analoge technieken We hebben tot slot geopteerd voor een aantal eenvoudige en vooral analoge technieken. Ze hebben het grote voordeel toegankelijk te zijn voor mensen zoals jij en ik, en onafhankelijk van technologie, zoals computer. Dankzij hun eenvoud zijn vele erg uitnodigend tot interactiviteit, en juist deze interactiviteit zorgt voor interessante ontwikkelingen en innovatieve invalshoeken. Wanneer je in een bespreking (of op je eentje aan je tafel) dreigt vast te lopen of snel een volledig beeld wil ontwikkelen van een gegeven heb je er alle belang bij dat te kunnen doen op de achterzijde van een bierkaartje, met een stompje potlood. Al zullen er ongetwijfeld zeer performante hoogtechnologische instrumenten en programma's bestaan die beter doen dan dit, toch moeten ze soms juist omwille van deze complexiteit en afhankelijkheid de duimen leggen. Veel oplossingsgerichte en creatieve denktechnieken die hierna volgen dateren dan ook van heel ver voor het computertijdperk.

Oplossingsgericht en creatief denken, één programma in 2 delen Deze syllabus sluit aan bij 2 verwante programma's. Oplossingsgericht denken verwijst naar een programma waarin de rationaliteit en logica domineren. We hebben het dan minder over creatieve technieken, die vaak worden gebruikt in brainstormsessies. Oplossingsgericht denken maakt gebruik van systematische technieken. Ervaren managers passen deze technieken vaak toe zonder al te veel nadenken en formalisme, gewoon doén. Het feit dat je deze technieken kan beschrijven en faseren heeft echter bijkomend voordeel: de methodiek kan worden herhaald, aangeleerd aan nieuwkomers, afgestemd onder collega's. Op die manier wordt handelen uit de buik een georganiseerde systematiek. Dit is in het bijzonder handig voormensen met minder ervaring of voor chaotische denkers (in MBTI* heet dit de Perceivers),in complexe situaties of situaties waarvoor geen voorgaande is, wanneer er de behoefte bestaat om het denkproces te documenteren en overdraagbaar te maken. * MBTI is een methodiek om het Temperament van mensen te profileren. Het model is gebaseerd op de theorie van Jung. Het is evident dat mensen verschillend om gaan met eenzelfde vraag of profiel. Deze verschillen zijn ingegeven door hun mentale programmatie, op zich een resultaat van de culturen waardoor ze beïnvloed zijn, en hun temperament. Dit heeft trouwens een bepalende invloed op hun voorkeurgedrag, zo bijvoorbeeld de


6


manier waarop ze a uitdagingen aan gaan.

fortiori

nieuwe

Indien je koos voor een programma Creatief denken zullen we hierna vooral de focus leggen op brainstormen convergentietechnieken. Brainstormtechnieken zijn erg gericht op het ontwikkelen van een zo breed mogelijke kijk (remmen los), en het deblokkeren van vastgelopen denkprocessen. Uiteraard is er ook een geïntegreerd programma waarin we beide hersenhelften, rationeel links en creatief rechts evenwichtige ruimte en aandacht willen geven.

Blijf doen wat gewoon bent

je

en je zal blijven krijgen wat je gewoon bent

Een man vond een adelaarsei en stopte het in het nest van een van de kippen op zijn erf. Het adelaarsjong werd uitgebroed samen met het legsel van de kip en groeide ermee op. Zijn hele leven deed de adelaar na wat de kippen deden, denkend dat ook hij een kip was die op een erf hoorde rond te lopen..

Hij wroette in de aarde op zoek naar wormen en insecten. Hij klokte en kakelde. En hij sloeg met zijn vleugels en vloog een paar passen omhoog. De jaren verstreken en de adelaar werd heel oud. Op een dag zag hij een schitterende vogel hoog boven hem aan de wolkeloze hemel. De vogel maakte een majestueuze glijvlucht op de krachtige luchtstromen, met nauwelijks een enkele slag van zijn sterke gouden vleugels.

De oude adelaar keek vol ontzag omhoog. ‘Wie is dat?’ vroeg hij aan de kippen. ‘Dat is een adelaar, de koning van de vogels,’ zei zijn buurman. ‘Hij is heer en meester in de lucht en kijkt van hoog op ons neer. Voor hem zijn we maar kippen.. Wij horen op aarde – wij zijn slechts kippen.’ Zo leefde en stierf de adelaar als een kip, want hij was overtuigd dat hij een kip was.

Omgaan met verschillen Mensen denken niet allen hetzelfde over hetzelfde. Oplossingsgericht en creatief denken gaat meestal over verandering, en dat is ook al niet populair bij iedereen. Mensen houden nu eenmaal van zekerheden, en wie uit de verandering voordeel denkt te halen komt misschien bedrogen uit. Met andere woorden, het volstaat niet over goede technieken te beschikken, de aanpak moet ook nog gedragen worden door alle betrokkenen. Je moet de methodiekverkopen. Dit thema is niet uitgewerkt in dit programma. Dat betekent niet dat we er het belang niet van onderkennen. We verwijzen naar andere verwante programma's hiervoor.


7


1 STAPSGEWIJZE BENADERING BEVORDERLIJK VOOR RESULTAAT....... 14 1.1 Brainstormen. Osborn....................................................................... 17 1.2 Kepner-Tregoe methode ................................................................... 22 1.3 PDCA. Deming ................................................................................. 23 1.4 8-D Model ....................................................................................... 25 1.5 Kaizen en Gemba ............................................................................. 27

2 OVERLEGGEN EN BESLISSEN IN TEAM ................................................ 31 2.1 Beslissingsmethoden ........................................................................ 32 2.2 Weerstand tegen Outside the Box denken ........................................... 34 2.3 In de startblokken. ........................................................................... 37 2.3.1 Accomodatie. ............................................................................. 38 2.3.2 Beschikbare tijd. ........................................................................ 38 2.3.3 Samenstelling en kwaliteiten van de brainstormgroep. .................... 39 2.3.3.1 Eigenaar .............................................................................. 39 2.3.3.2 Begeleider en sekretaris. ....................................................... 40 2.3.3.3 Deelnemers. ......................................................................... 42 2.3.3.4 Wie neemt de leiding? ........................................................... 44 2.4 Brainstormen op je eentje. ................................................................ 47

3 WAT IS DE VRAAG? WAT IS DE SITUATIE? ........................................ 47 3.1 Briefing ........................................................................................... 48 3.2 Situatie-analyse ............................................................................... 49 3.3 Technieken op een rijtje.................................................................... 52 3.3.1 Abstractieladder ......................................................................... 52 3.3.2 Deviatoren................................................................................. 52 3.3.3 Online vertalen........................................................................... 54 3.3.4 Orakel ....................................................................................... 54 3.3.5 Synoniemen............................................................................... 55 3.3.6 Afbakenen ................................................................................. 55


11


3.3.7 de Bono. CoRT. Hoeden............................................................... 56 3.3.7.1 CoRT ................................................................................... 57 3.3.7.2 De 6-hoedentechniek ............................................................ 57 3.3.8 Herformuleren............................................................................ 61 3.3.9 Open Space ............................................................................... 62 3.3.10 Overzicht ................................................................................. 62 3.3.11 Grafieken................................................................................. 63 3.3.12 SWOT ..................................................................................... 63 3.3.13 5W + H vragen......................................................................... 65

4 IDEEEN GENEREREN/(POTENTIEEL) PROBLEEMANALYSE .................. 67 4.1 Divergeren (brainstormen), de speelse fase ........................................ 68 4.2 Probleem-analyse ............................................................................ 68 4.3 Technieken op een rijtje.................................................................... 71 4.3.1 Benen-op-tafelsessie................................................................... 73 4.3.2 Externe helden ........................................................................... 74 4.3.3 Imitatie en analogie .................................................................... 74 4.3.4 Inspiratie en triggers. TrendWatching ........................................... 75 4.3.4.1 Beelden en beeldtaal (metaforen) ........................................... 76 4.3.4.2 Biomimicry. Inspiratie uit de natuur ........................................ 77 4.3.4.3 Breinkracht: 1001 ideeën ....................................................... 78 4.3.4.4 Creatieve spellen. Serious Games ........................................... 78 4.3.4.5 Friskijker, Burgerbuddy, Mystery Guest ................................... 80 4.3.4.6 Huis van de toekomst ............................................................ 81 4.3.4.7 Octrooien ............................................................................. 81 4.3.4.8 Taal en citaten...................................................................... 82 4.3.4.9 Verleden .............................................................................. 82 4.3.5 Potentieel Probleemanalyse ......................................................... 82 4.3.6 Associaties ................................................................................ 83 4.3.7 Omkering. Negatief brainstormen ................................................. 85 4.3.8 Scamper/Schoavven ................................................................... 86 4.3.9 Schriftelijk brainstormen ............................................................. 87


12


4.3.10 MindMapping. Bloemassociaties .................................................. 91 4.3.11 SIPOC ..................................................................................... 95 4.3.12 Impact Estimation Table ............................................................ 98 4.3.13 Is/is niet. Contrasten ................................................................ 98 4.3.14 Stroomdiagram. PERT. CPA ........................................................ 99 4.3.15 Gantt .....................................................................................100 4.3.16 Visgraat (Ishikawa). .................................................................102 4.3.17 Statistiek (bv. Pareto, Six Sigma) ..............................................104 4.3.18 Value Analysis .........................................................................105

5 CONVERGEREN/BESLISSINGSANALYSE ............................................ 107 5.1 Convergeren, de moeilijkste fase. .....................................................107 5.2 Beslissingsanalyse...........................................................................108 5.3 Technieken op een rijtje...................................................................115 5.3.1 Actoren-analyse ........................................................................115 5.3.2 Filtertechnieken.........................................................................116 5.3.3 Mini-actieplan. Road-map ...........................................................119 5.3.4 Criteria, normen. Wegen ............................................................119 5.3.5 Ideeën-management..................................................................121 5.3.6 Prioriteitstelling. BDS .................................................................122 5.3.7 Risico-analyse ...........................................................................128

6 ACTIVEREN ....................................................................................... 131 7 ALLE TECHNIEKEN OP EEN RIJTJE .................................................... 135 8 BRONNEN ......................................................................................... 137 9 BIJLAGEN ......................................................................................... 141 9.1 Leveranciersbeoordeling. Vendor Rating.............................................141 9.2 Stel tijdig lastige vragen. De 12 vragen van Tom Gilb ..........................143 9.3 Accuraat en precies betekenen niet hetzelfde .....................................151 10 VERWANTE PROGRAMMA's ............................................................. 155

1 1303E Oplossingsgericht en creatief

ADC commv © VEWA 2013

13


1 STAPSGEWIJZE BENADERING BEVORDERLIJK VOOR RESULTAAT

In de jaren '50 ontstaat op verschillende plaatsen het besef dat de manier waarop mensen een vraag of een situatie aanpakken niet bevorderlijk is voor het meest efficiënt en en effectieve resultaat. Dit besef groeit merkwaardig genoeg parallel in zowel meer creatieve milieus van de reclamewereld als in de zeer ernstige context van de militaire luchtverdediging in de US. In het eerste geval zal dit leiden tot de inzichten van Alex Osborn inzake brainstormtechnieken, in het tweede geval tot de publicatie van de Rational Manager van Kepner en Tregoe in 1965, en de oprichting van een van 's werelds

meest gerenommeerde adviesbureaus inzake probleembegeleiding, KepnerTregoe Inc. In deze en andere modellen is de belangrijkste boodschap steeds: ga stapsgewijs te werk, en laat je niet verleiden om versneld naar een volgende stap te gaan wanneer de vorige niet helemaal ten gronde is doorlopen. Osborn verplichtte tussen de fase divergentie en de fase convergentie een koffiestop, en voorzag zo enige tijd voor incubatie van ideeën. Aan hem hebben we ook een aantal regels voor brainstormen te danken. Voordelen van een stapsgewijze en gesystematiseerde benaderingen, die vaak worden genoemd zijn: •

schijnbaar onoverzichtelijke complexe materie wordt behapbaar, en dus inzichtelijk

•

door uitstel van bv. oordeel, zoeken naar oplossingen kan je je beter


15


concentreren op dat waarmee je nu bezig bent •

•

de systematiek en het procedureel karakter van een benadering voorkomt dat een informatie of analyse zou stoppen bij de evidente conclusies, en dwingt om verder te zoeken in zowel de breedte (verschillende opties) als de diepte (de onderliggende informatie) een ongestructureerde benadering is moeilijk aan te leren aan derden. Een stapsgewijze benadering daarentegen kan worden getraind, en herhaald. Hierdoor wordt een proces reproduceerbaar

andere negatief beïnvloedt, bv. omdat de creativiteit wordt geremd door vroege rationele overwegingen. Heb je meer ervaring, of laat de dynamiek van de groep en het onderwerp het toe dan kan het effectief werken om verschillende cycli na elkaar te herhalen met een tussentijdse reflectie fase 1 opdracht omschrijving fase 2a divergentie vooral creatief. Breed, véél inspiratie, veel alternatieven tussentijds fase 3a convergentie meer rationeel en overwogen. Versmallen, selectie, samenvoeging

We zullen in wat volgt zo ver als mogelijk een parallel trekken tussen de benadering van Osborn en deze van Kepner en Tregoe. Dit zal toe laten om in elke fase technieken uit zowel de creatieve als de rationele systematiek naast elkaar te zetten. We willen je in de geest van deze beide methoden op weg helpen om elke vraag of elke situatie die voldoende gewicht heeft transparant en systematisch te lijf te gaan in een brede geest van creatief denken.

fase 2b met de weerhouden resultaten opnieuw divergentie vooral creatief. Breed, véél inspiratie, veel alternatieven 3b convergentie meer rationeel en overwogen. Versmallen, selectie, samenvoeging

De stapsgewijze benadering vind je ook terug in allerlei management modellen. We noemen bij wijze van vb. achtereenvolgens PDCA, 8-D en Kaizen, al is deze laatste eerder een filosofie dan een zuivere methodologie.

Creatief proces verloopt in 4 opeenvolgende fasen Heb je minder ervaring met brainstormsessies, dan zouden we je aanraden je te houden aan deze duidelijk van elkaar gescheiden fases. Hiermee loop je minst risico dat de ene fase de

fase 4 activatie

Een andere opzet kan zijn met bv. 3 groepjes (projectgroepen, denkgroepen), of éénzelfde groep met 3 verschillende uitgangspunten (zie ook Bono) te laten starten met een zelfde of verschillende probleemstelling, elk één divergentie uitwerken en dan een gezamenlijke convergentie


16


fase1 één opdracht omschrijving aan de groepjes a, b, c geven), elk groepje afzonderlijk een fase 2a, fase 2b, fase 2c gezamenlijke fase 3 of verschillende varianten van de opdracht omschrijving aan de 3 groepjes: fase1a, fase 1b,fase 1c

1.1 Brainstormen. Osborn Brainstormen is een proces waarin op een onbelemmerde manier op zoek wordt gegaan naar een veelvoud van ideeën, antwoorden en invalshoeken voor een gegeven vraag. Brainstormen doe je dus niet enkel wanneer zich een probleem voor doet. Brainstormen doe je omdat er een al dan niet uitgesproken vraag op tafel ligt. Het voorwerp van een brainstorm kan dus van alles zijn, en hangt samen met de ambitie van de brainstormers:

elk groepje afzonderlijk een fase 2a, fase 2b, fase 2c gezamenlijke fase 3

Conclusie: er zijn heel wat schema's mogelijk om op een duidelijk gefaseerde manier aan de slag te gaan. Belangrijke vragen zouden kunnen zijn is het project de inspanning waard is het geheel nog beheersbaar zijn de projectgroepen aan elkaar gewaagd zijn er voldoende enthousiaste en competente deelnemers om meer groepen te maken kan het werken in groepen de acceptatie van de resultaten achteraf bevorderen...

bron: http://www.creatiefdenken.com/alexosborn.php Het scheiden van het bedenken en beoordelen van ideeën is bedacht door Alex Faickney Osborn in de jaren vijftig van de vorige eeuw. Osborn (1888-1966) was oprichter en directeur van reclamebureau BBDO


17


(Batten, Barton, Durstine & Osborn). Hij ergerde zich mateloos aan de manier waarop zijn medewerkers ideeën bedachten voor nieuwe reclamecampagnes. Wat gebeurde er ? Iemand opperde een nieuw idee waarop de anderen hun commentaar en kritiek spuwden. Er ontstond een discussie waarbij sommigen niets anders deden dan hun eigen voorkeuren verdedigen. Na een uur brainstormen waren er niet meer dan tien ideeën.

verleiden, moet een nieuwe ideeën hebben.

Koffiepauze

Brainstormen…maar hoe zit het met de actie?

Osborn gooide het denkproces volledig om en splitste het in twee fases: voor de koffie ideeën bedenken, na de koffie evaluatie en selectie van ideeën. Hij wordt daarom ook wel gezien als de vader van het brainstormen. Een beroemde uitspraak van Alex Osborne is kwantiteit geeft kwaliteit: hoe meer ideeën hoe beter. Dit is naast de koffiepauze een van de brainstormregels.

CPS Creative Problem Solving bron: http://profss.nl/creativiteit/creativeproblem-solving-intro?id=816# Creatieve ideeën waardevoller

worden

bedrijf

telkens

Maar niet alleen in de marketing zijn goede ideeën goud waard. Ook hardnekkige maatschappelijke vraagstukken zijn gebaat bij innovatieve oplossingen. Hoe lossen we het fileprobleem effectief op? Hoe waarborgen we een goede gezondheidszorg en een goed opleidingssysteem?

Veel organisaties kennen het belang van goede ideeën en passen verschillende creativiteitstechnieken toe om ze te verzamelen. De methode van het brainstormen en daarbinnen de techniek de six thinking hats van Edward De Bono zijn hiervan waarschijnlijk het meest bekend. Bij die technieken wordt een veelheid van ideeën verzameld die pas later aan een analytisch oordeel worden onderworpen. Toch is een veelgehoord probleem hierbij dat er met behulp van deze technieken weliswaar veel ideeën worden gegenereerd, maar dat het nog heel veel moeite kost om deze om te zetten in werkbare oplossingen en concrete actie.

steeds

Met de huidige stand van de productieen informatietechnologie zijn producten en diensten steeds sneller en gemakkelijker te kopiëren. De concurrentie neemt toe. De consument is sneller uitgekeken op bestaande producten en wil steeds iets nieuws proberen. Om een competitief voordeel te behouden en de consument te blijven

Waarom een rondje brainstormen niet altijd tot resultaat leidt •


de selectie van waardevolle ideeën is achteraf vaak een probleem. De selectiecriteria zijn niet duidelijk of blijken later niet uitputtend te zijn; er worden andere criteria toegepast of het gewicht van criteria ten opzichte van elkaar verandert later in het traject op basis van nieuwe inzichten

18


Welke voordelen Brainstormen?

zijn

er

aan

Ze creëren kansen omdat ze zorgen voor meer opties, meer inzichten, meer alternatieven,... Het is leuk, omdat het beroep doet op de speelsheid in de mens homo ludens... Daardoor werkt het vaak ook motiverend, toch in die gevallen waar de verwachtingen niet te hoog worden gespannen vooraf, en de resultaten achteraf worden gewaardeerd. Het kan teams versterken omdat mensen elkaar op een àndere manier leren kennen en elkaars inzichten waarderen. Het creëert verantwoordelijkheid en betrokkenheid: wie in de creatieve sessies mee aan de wieg heeft gestaan van een nieuwe ontwikkeling is ook meer

geneigd ze te beschouwen als zijn kind, en dus te verdedigen. Het creëert dus ownership. Omdat mensen mee het ontwikkelingsproces hebben doorgemaakt is er ook meer bewustzijn en besef van de complexiteit van de gehele vraagstelling. Dit betekent natuurlijk niet dat brainstormen een techniek is om bv. aan teambuilding te doen of om de betrokkenheid te verhogen. Brainstormen creëert nu eenmaal verwachtingen, en wanneer al bij voorbaat is uitgemaakt dat het enkel gaat om het proces, en niet om het engagement om met de resultaten mogelijks wat te doen, zal er snel een gevoel optreden van bedrieglijk opzet. Mensen zijn dan na een creatief proces gefrustreerd en mogelijks (nog meer) gedemotiveerd! Waarvoor kan je een Outside the


20


Box sessie gebruiken? •

alternatieven genereren, keuzes en opties ontwikkelen

•

concurrentie voor blijven originaliteit en innovatie

•

toegevoegde waarde creëren

•

de mythe van geen inspiratie doorbreken; alle mogelijke klemproblemen we zitten vast

•

paden zoeken realiseren

•

management: strategische operationele vraagstukken

•

human resources: werving, retentie, ontwikkeling

•

marketing P's: producten & diensten, promoties, plaatsing (positionering, distributie...), innovatie

•

sales 4R's: reputatie, relatieontwikkeling, relevantie of routine van activiteiten

•

technische vraagstukken

•

een naam vinden voor een product of een project

om

meer dankzij

ambities

te en

... Wanneer beter niet? Creatief denken is geen methode om beslissingen te nemen. Beslissen is een keuze maken. Beslissen komt nà het creatief denkproces. Geloof je als organisator of manager dat je het verloop en de resultaten van een brainstormsessie kunt beheersen, dan loop je zeer waarschijnlijk een ontgoocheling op. Probeer je toch de koers van de gedachten te beïnvloeden, dan zijn we al lang niet meer aan het brainstormen volgens de regels van de kunst. Zeker in de fase van divergentie is juist de vrije loop het element dat meerwaarde biedt.

Emotionele problemen of een hoge mate van belang bij sommige betrokkenen remmen de creatieve spontaniteit: mensen willen hetzij het probleem begrijpen, hetzij de uitkomst beïnvloeden. De vragen die hieruit volgen vergen uitleg, en juist deze persoonlijke uitleg evenals de emotionele betrokkenheid van eventuele brainstormers stuurt het ganse proces in een vaste richting. Motivatieproblemen ontstaan niet in de mens, maar door omstandigheden die als demotiverend worden ervaren. Motivatieproblemen aanpakken kan op zich het onderwerp zijn van een brainstormsessie, maar dan zet je de betrokkenen beter niet meteen zelf rond de tafel. Zij zijn nu eenmaal niet in de stemming om gemotiveerd en vooral creatief op zoek te gaan naar alternatieven of uitwegen: ze zijn sneeuwblind. De brainstorm zelf zal de demotivatie niet oplossen en ook niet plotsklaps motiverend werken. De kans is eerder groot dat door de chaos van een brainstorm de omstandigheden er nog hopelozer gaan uitzien. Een creatief denkproject veronderstelt dat er geschikte mensen rond de tafel zitten in geschikte omstandigheden. Is dat niet zo, dan kan je beter op zoek gaan naar andere methoden. Ben je vast besloten te komen tot een concreet resultaat, dan is de kans groot dat de brainstorm uitdraait op een sisser, waarna in het slechtste geval wordt gezocht naar schuldigen. Wees je er dus van bewust dat brainstormen NOOIT een zekerheid geeft op een verwacht resultaat. Wil je jezelf de ontgoocheling besparen, zoek dan een alternatief. Niemand garandeert je the sole Big Idea.


21


Wat zal het resultaat toekomst) zijn?

1.2 Kepner-Tregoe methode

(in

de

Rationele processen

bron: http://www.scienceprogress.nl/diagnose/ kepner-tregoe-methode-psdm

Om dit traditioneel denkpatroon te doorbreken, noemen Kepner en Tregoe vier rationele processen, waarin deze vier fundamentele vragen weerspiegeld worden:

Binnen een organisatie doen zich altijd wel problemen voor. Vaak is er sprake van tijdsdruk om problemen op te lossen en is het maar de vraag, wat de beste manier is. De Kepner Tregoe methode (KT-methode) is een probleemanalyse model, waarin het probleem wordt losgekoppeld van de beslissing. Een Engels synoniem voor deze methode is Problem Solving and Decision Making (PSDM). De oprichters Charles Kepner en Benjamin Tregoe ontwikkelden in de jaren zestig een rationele werkmethode, waarin zij het oplossend denkvermogen van mensen onderzochten en in kaart brachten. Traditioneel denkpatroon Door de eeuwen heeft de mensheid geleerd, om met complexiteit om te gaan en daarop (direct) te anticiperen. Het traditioneel denkpatroon werd zo onderdeel van de menselijke natuur. Bij probleemoplossing zoekt men naar antwoord op de volgende vier vragen: Wat gebeurt er? Waarom is het gebeurd?

Situatieanalyse - hierin wordt de probleemsituatie verduidelijkt (wat is er precies gebeurd). Probleemanalyse - hierin wordt de daadwerkelijke oorzaak van het

probleem gezocht en de relatie tussen oorzaak en gevolg (waarom is het gebeurd). Besluitvormingsanalyse - op basis van besluitvormingscriteria worden er keuzes gemaakt om tot mogelijke probleemoplossingen te komen (hoe moeten we handelen). Mogelijke probleemanalyse - hierin wordt geanticipeerd op mogelijke toekomstige problemen en op voorkoming hiervan (wat zal het resultaat zijn).

Hoe moeten we handelen?


22


Onderscheid Volgens de KT-methode brengen verschillende taken verschillende problemen met zich mee, die op hun beurt ook weer verschillende benaderingen nodig hebben. Door een situatieanalyse wordt het onderscheid in al deze processen duidelijk en kan er heel gericht naar geschikte oplossingen worden gezocht. Deze situatieanalyse is bepalend en geeft goed inzicht in de noodzakelijkheid, prioriteit en urgentie van de verschillende taken. Wanneer het duidelijk is welke taken voorrang krijgen (actielijst), kunnen er al voorbereidingen worden getroffen voor mogelijke problemen. Door een goede probleemanalyse vooraf, ontstaat een proces om toekomstige problemen te voorkomen of in geval van nood, de schade te beperken. Oorzaak De kracht van de KT-methode gaat nog verder. Behalve dat problemen gespecificeerd worden in termen als wat, waar, wanneer en hoe groot, richt de KTmethode zich op alles wat niet de oorzaak van het probleem kan zijn. Hierdoor worden bepaalde oorzaken uitgesloten. Op basis van deze is en is niet analyse kan er een duidelijker beeld van mogelijke oorzaken ontstaan en maakt dit het proces van probleemoplossing consistent. Efficiënt Door de KT-methode wordt er efficiënter probleemoplossing ingezet. Uit onderzoek ontdekten Kepner en Tregoe dat registratie van een probleem niet door iedereen op dezelfde manier verloopt. Ondanks dat er informatie voorhanden is, verwerken mensen deze

informatie veelal slecht, interpreteren zij het verkeerd of zien zij belangrijke zaken over het hoofd. Daarnaast onderzochten zij het verschil tussen succesvolle en minder succesvolle probleemoplossing. Zij ontdekten dat een vooraf opgestelde logische methode, de zoektocht naar oorzaken van een probleem vergemakkelijkt. In hun Best practice in troubleshooting omschrijven zij deze methodiek, die de basis vormt voor de KT-methode. Effectief De KT-methode is universeel en wordt vandaag de dag in veel organisaties gebruikt om problemen op te sporen en de mogelijke oorzaken te identificeren. Behalve dat de KT-methode leidt tot het verduidelijken van problemen, helpt het bij de verbetering van de onderlinge verstandhoudingen in een organisatie. Maar ook naar klanten en leveranciers kan er duidelijker gecommuniceerd worden en verbetert het onder andere de productiekwaliteit, de service naar klanten en alles wat met onderhoud en reparaties te maken heeft.

1.3 PDCA. Deming William Edwards Deming was een statisticus die in Japan aan de basis lag van de ontwikkeling van TQM of Total Quality Management. Zijn vicieuze cyclus -, gekend als de cyclus van Deming is waarschijnlijk het eenvoudigste model om uit te leggen waar het bij management om draait: stapsgewijze en systematisch in een continu proces werken aan alle mogelijke aspecten die onder kwaliteit vallen.


23


hebben een zekere incubatietijd nodig.

Deviatoren daarentegen verwijderen je niet van de opdracht, maar zetten de opdracht in een ander licht. Voorbeelden van deviatoren zijn: •

De opdracht moeilijker maken: superambitieuse doelstellingen, dramatische context, extra beperkingen

•

of omgekeerd, veel gemakkelijker: geen ambitie, alles kan, alles mag, niets moet

•

ideale vertrekbasis

•

onder vorm van een omkering

•

in superlatieven of overdreven

•

in tegenspraak

•

advocaat van de duivel, het glas half leeg

•

in beelden formuleren*

•

wijzig het perspectief, bv denk zoals je Held... Som een aantal Helden op, kies er eentje uit, kruip in de huid van je (anti)held en probeer de opdracht te bekijken door zijn bril. Een variante zou kunnen zijn som een aantal mensen op naar wie je opkijkt...

of

verhaal. Dat is zo sterk dat we hiervoor ook allerlei standaard uitdrukkingen hebben die we ons niet eens meer realiseren: stel u voor, ziet u het voor zich, u ziet het zo gebeuren, ziet u waar ik naartoe wil, beeldt u even in,... In face/face gesprekken heb je dikwijls een illustratie bij de hand, of je neemt een potlood en een bierviltje en tekent of schematiseert even waarover het gaat. Aan de telefoon ben je dit instrument kwijt, en zal je de fysieke afstand tussen beiden moeten overbruggen met een beschrijving van het beeld dat je wil ophangen. Bereid je daarop voor! Beter nog: een sterk verteller beschrijft zelf het beeld, denk maar aan podium performers, politici (zoals de Nederlandse Gert Wilders van de PVV) of getalenteerde moppentappers. Is er een mogelijkheid wat je zegt in beelden om te zetten? Kan je met vergelijkende beeldspraak visualiseren wat je bedoelt? Ziet u het voor u? Wilders bij de Algemene Beschouwingen op de oppositiebank in 2009, over het Nederlandse kabinet-Balkenende IV:

metaforen

* Maak aanspraak op verbeelding, gebruik beeldtaal

de

Verbeelden is iets omzetten naar een beeld, letterlijker kan niet. Mensen stellen zich al snel iets voor bij een


als een oude auto die vastzit in het mulle zand. Het piept nog een beetje, het kraakt. Iedereen kan zien dat het beestje nooit meer een meter zal rijden. De accu is leeg. Het is voorbij. Ze hebben geen acht geslagen op het bordje ' moeras linksaf '. Ze kunnen niet ànders. Wouter achter het stuur. André in het babyzitje en Jan Peter die alles best vindt zolang hij maar voorin mag zitten. Minister-president, stop er toch mee. Stuur die roestbak nou naar de sloperij. Incasseer de slooppremie. Het heeft geen zin meer...

53


3.3.3 Online vertalen

3.3.4 Orakel

bron: http://www.beleidsimpuls.nl/creatieve_t echnieken.php

bron: http://www.beleidsimpuls.nl/creatieve_t echnieken.php

De kwaliteit van online vertalingen op internet is slecht. Gelukkig maar, want voor deze creatieve techniek is dit juist noodzakelijk. Hoe slechter de vertaling hoe beter.

Het raadplegen van het Orakel van Delphi - iemand die echt in de toekomst kan kijken - helpt om inzicht te verkrijgen in de echt belangrijke onderwerpen. Dit geeft meer focus in de probleemstelling. Ook kan deze methode helpen met het inventariseren en ordenen van vragen.

Vertalen Stap voor stap Formuleer de probleemstelling.

Orakel Stap voor stap Vertaal zinnen naar een andere taal met bijvoorbeeld Google vertalen.

Leg heel kort het probleem uit.

Vertaal de zin terug naar het Nederlands.

Stel de volgende vragen:

Laat je inspireren probleemstelling.

Stel dat je nu orakel van Delphi kunt raadplegen welke vragen zou je dan willen stellen over het probleem?

door

de

nieuwe

Voorbeeld Wat wil je weten van de toekomst? Probleemstelling: Hoe int een inspecteur belasting bij woonwagenbewoners? Vertaling in Frans: Comment l'inspecteur encaisse-t- l'impôt chez les nomades? Vertaling naar Nederlands: Hoe l'inspecteur kasvoorraad-t - l'impôt bij de nomades?

Wat zou je willen weten om het project (met meer focus) uit te voeren? Schrijf de vragen op. Cluster de resultaten en benoem deze clusters van vragen. Herformuleer de probleemstelling aan de hand van deze clusters.


54


3.3.5 Synoniemen bron: http://www.beleidsim puls.nl/creatieve_tech nieken.php Een synoniem is een ander woord met ongeveer dezelfde betekenis. Met synoniemen kan je een probleemstelling verder aanscherpen doordat synoniemen het verschil in beleving aangeven. Andere beleving Inspireren klinkt heel anders dan aanmoedigen, aanzetten, animeren, bewegen, bezielen, brengen, drijven, elektriseren, in geestdrift brengen, inblazen, instigeren, oproepen, stimuleren en toejuichen. Synoniemen Stap voor stap Schrijf de kernwoorden uit het probleem op. Verzin synoniemen per kernwoord, bijvoorbeeld met: Synoniemen.net, Mijn woordenboek, Puzzelwoordenboek Maak nieuwe probleemstellingen met willekeurige combinaties van deze synoniemen. Herformuleer de probleemstelling. Voorbeeld synoniemen Hoe vinden we een ruimte, die een inspirerende en comfortabele dag kan garanderen?

Schrijf vervolgens de kernwoorden uit dit probleem op. In ons voorbeeld: ruimte, inspirerend, comfortabel, dag en garanderen. De volgende stap is het verzinnen van synoniemen voor deze woorden. Voor ons voorbeeld zou dit er als volgt uit kunnen zien: Hoe langer je de lijst maakt hoe beter, maar meestal is een stuk of tien items voldoende. Vervolgens ga je willekeurige combinaties maken. Van deze woorden maak je een nieuwe omschrijving van het probleem. Gegarandeerd, ga je op een andere naar je probleem kijken. In ons voorbeeld zou de probleemstelling er als volgt uit kunnen zien: Hoe vinden we een terrein dat 24 uur kan instaan voor animatie en gemak?

3.3.6 Afbakenen bron: http://www.beleidsimpuls.nl/creatieve_t echnieken.php Met deze methode zijn de grenzen van een probleem te verkennen via een denkbeeldige lijn. Wat is het probleem wel, en wat niet ? Deze techniek voorkomt ruis over de afbakening tijdens een brainstorm. Door de afbakening te


55


te verplaatsen of in een volgorde te plaatsen. Ook kleuren kunnen extra informatie geven. Tot slot zijn er heel wat bijzondere overzicht systemen, waarvan een aantal afzonderlijk ter sprake komen, gaande van SWOT en MindMap tot stroomdiagrammen.

3.3.11 Grafieken

3.3.12 SWOT

Een SWOT is een tabel met 4 velden: S = strengts, sterkten W = weaknesses, werkpunten O = opportunities, opportuniteiten Grafieken leveren een sterk visueel overzicht van meetbare informatie. Het spreekt voor zich dat de cijfers uitvoerig moeten gecontroleerd zijn. Vermits we pas in het begin van het proces zitten zou het starten met foute cijfers doorheen alle stadia van het proces desastreuse gevolgen kunnen hebben.

T = Threats, tegenvallers SWOT gaat over het omschrijven en analyseren van sterkten en zwaktes (Strenghts & Weaknesses) in de organisatie, de bedrijfsprocessen, het product of de dienstverlening, en kansen en bedreigingen (Opportunities & Threats) van buitenaf.


63


Opportuniteiten en bedreigingen

Sterktes en zwaktes Sterktes en zwaktes bevinden zich in de organisatie. Ze hebben te maken met beschikbare mensen, middelen, fondsen, tijd, kennis en ervaring, commitment,.. De analyse wordt helaas heel erg bemoeilijkt door een emotionele betrokkenheid, die ervoor zorgt dat zaken worden toegedekt of juist uitvergroot. Soms is de afstand te klein, en zitten we te dicht op de feiten om nog de bredere context te zien. Tunnelvisie heet dat. Bovendien hebben we de gewoonte altijd door dezelfde bril te kijken vanuit de zelfde hoek, niet verbazend dat we altijd weer hetzelfde zien. Soms komt een organisatie om die reden niet uit zijn SWOT, terwijl de reden hiervoor zo moeilijk publiek toe te geven is. Externe consultants kunnen in zo'n geval helpen de feiten te onderkennen en te verwoorden, niet door hun betere zicht op de situatie, maar door de afstand die ze hebben ten aanzien van de gegevens, en de lagere emotionele betrokkenheid.

Opportuniteiten en bedreigingen komen van buitenaf. Ze hebben bijvoorbeeld te maken met trends in de markt of evolutie in de wetgeving. Buiten de organisatie treft verschillende werelden. Jouw activiteiten bestaan bij gratie van afnemers. Verkopers noemen ze klanten, marketeers noemen ze doelgroepen en marktsegmenten. Het maakt niet uit: het gaat om mensen die bereid zijn met jou zaken te doen. Concurrenten vervullen een directe rol op jouw eigen terrein. Dat betekent enerzijds dat de norm voor performantie een stuk wordt bepaald door de concurrentieverhoudingen, maar tevens dat de aanwezigheid van concurrenten een bron van inspiratie kan zijn voor je eigen activiteiten. Het loont dus de moeite om ook van enkele concurrenten of vergelijkbare bedrijfsactiviteiten een SWOT te maken. Een derde deel van de wereld buiten betreft bijvoorbeeld overheden, economische factoren, regulerende voorschriften enz. In hoeverre beïnvloeden deze jouw vooruitzichten, jouw kansen, jouw voortbestaan... Wie de opportuniteiten tijdig begrijpt beweegt zich in een Blue Ocean (naar het gelijknamige boek Blue Ocean Strategy, 2005 door W. Chan Kim en Renée Mauborgne, verbonden aan INSEAD, bekend als een van Europa's Top business scholen). Het water is er aangenaam en helder blauw, vol potentiële klanten die niet liever zouden doen dan kopen. Dit in tegenstelling tot de vele bedreigingen van de Red Ocean, rood gekleurd van het bloed van gehaaide concurrenten en geslachtofferde klanten.


64


3.3.13 5W + H vragen Lees ook: Stel tijdig lastige vragen. De 12 vragen van Tom Gilb

(zgn. diepte-vragen, Socratisch vragen stellen, gelinkte vragen). Open vraag

De 5W + H methode verwijst naar de techniek van open vragen. Met deze vraagtechniek kan je op verschillende manieren aan de slag, bv. door ze telkens toe te passen op eenzelfde gegeven of uitgangspunt (zgn. breedte-vragen), hetzij door over elk antwoord dat je bekomt een nieuwe open vraag te stellen

Open vragen zijn vragen waarop je extra informatie krijgt als antwoord, gewoon omdat eenvoudige antwoorden stijl neen, misschien, soms... niet mogelijk zijn. Er is weinig of geen informatie ingesloten in de vraag. Op welke manier is dit kunnen gebeuren? Het antwoord is tekst, uitleg, toelichting. Het is moeilijker zich achter de vraag te verschuilen dan in het geval van een gesloten vraag.


65


4 IDEEEN GENEREREN/ (POTENTIEEL) PROBLEEMANALYSE

wegvoeren uit hun rationele en logische, voor de hand liggende overwegingen, en hen binnen leiden in een wereld van fantasie en freewheelen.

Ideeën genereren

Waar bij aanvang de creativiteit relaties behoudt tussen opdracht en idee, gaat in een latere fase meer bisociatie optreden. Bisociëren is het leggen van een verband tussen twee zaken waar op het eerste gezicht totaal geen verband tussen te bedenken is. Dit druist in tegen elk gevoel voor redelijkheid. Juist daardoor kunnen nieuwe inzichten ontstaan. vb. een nieuw bier ontwikkelen > schuim is een te verwachten associatie, want bier is nu eenmaal (meestal) een schuimende drank.

Bij het ontwikkelen van een vraag of het benaderen van een (potentieel) probleem doen zich vaak dezelfde remmende fenomenen voor: •

•

kennis, ervaring en convenience gaan spelen. Je zoekt in een voor de hand liggende richting, en mist daarmee andere, alternatieve of minder evidente aspecten. Jammer, een gemiste kans! na een eerste golf van ideeën en invallen valt het denkproces stil, en dat doet je besluiten Dat was het dan... Jammer, want er is nog zo veel waar je niet meteen op komt...

Maar via schuim kom je misschien ook bij bier > zee: beide hebben niet direct iets met elkaar te maken, maar hebben toevallig een gemeenschappelijk kenmerk. Misschien brengt de combinatie nieuw bier-zee je op een bruikbaar idee? Andere technieken zijn dan misschien wat minder creatief, maar zijn juist erg systematisch, zodat ook minder voor de hand liggende aspecten aandacht krijgen.

We willen je over deze twee remmers heen helpen, afhankelijk van de aard van de situatie, met andere technieken. Divergentie- of creativiteitstechnieken kunnen naast of na elkaar worden gebruikt. Ze kunnen dienen om een proces op gang te trekken of te variëren, of een nieuwe doorbraak te forceren wanneer het proces vroegtijdig stil valt. Eigenlijk hebben alle technieken eenzelfde doel: de deelnemers


67


4.1 Divergeren (brainstormen), de speelse fase

Kenmerken van Wildest ideas random, bij toeval zijwegen, alternatieve wegen, omwegen middelpunt vliedend, steeds verder weg van de start, weg van het onderwerp ontspanning, humor veel chaos loslaten

De bedoeling van de divergentie (brainstorm) is te komen tot een zo groot mogelijk aantal ideeën, suggesties, invalshoeken. Een bonte lijst van grote, kleine en halve ideeën, opmerkingen, hints, dromen,... Wildest ideas. Dit gaat niet zo eenvoudig, reden waarop beroep wordt gedaan op een aantal hulptechnieken. Het is verstandig om de antwoorden kort te houden, liefst een kernwoord, zo niet een kernachtige omschrijving. Dit is niet enkel bevorderlijk voor een efficiënt tijdgebruik, maar stimuleert ook de spontaniteit en de snelheid van vervolgreacties door de andere deelnemers. Blijft iemand te lang aan het woord, dan verliezen andere deelnemers hun concentratie. Laat niet toe dat iemand de stille momenten vol praat, want dat snijdt de creativiteit en het initiatief de pas af.

Start met een ambitieus quotum: we willen 20 variaties op de opdrachtomschrijving, 50 creatieve voorstellen, 100 uitspraken,... Kijk door de opdracht of door een antwoord heen. Stel je niet tevreden met evidente reflexen, er is waarschijnlijk méér... Verlaat een piste niet te snel, spit ze uit...

4.2 Probleemanalyse Lees ook: 8-D Model In wat volgt maken we een systeemfout tegen de principes van de KepnerTregoemethode: we behandelen probleem en potentieel probleem grotendeels in één adem. Waarom we dat doen? Omdat het erg voor de hand ligt dat wanneer je op zoek gaat naar de oorzaken van een probleem, je op je weg natuurlijk ook elementen tegen komt die niet nù het probleem blijken te zijn, maar dat en volgende keer misschien wel zijn. Een probleemanalyse mag dan wel als doel hebben om het huidig probleem te remediëren, we nemen dus even aan dat het ook de aanleiding zou zijn tot preventieve en bewakende maatregelen voor een veelheid van potentiële problemen.


68


Uiteraard moet de prioriteit gaan naar een kortetermijn ingreep om het huidig probleem onder controle te krijgen. In een volgende stap zou de aandacht nochtans verder moeten reiken. Dit is bv. wat duidelijk gesteld wordt in een 8D-procedure.

Omschrijf en specifieer De situatie werd in kaart gebracht, en er is besloten dat we te maken hebben met een probleem. De omschrijving is SMART gemaakt.

PA Probleemanalyse

Identificeer verschillen en veranderingen

Problemen zijn afwijkingen die zorgen voor een ongewenst resultaat.

We hebben een verzameld i.v.m.:

Een afwijking waaraan niemand zich stoort is geen probleem. Integendeel, misschien levert een afwijking zelfs extra voordeel op.

aantal

informaties

•

wat is het probleem (definitie, zie hiervoor)?

•

wat is de vraag?

•

waar doet dit zich voor? • wanneer doet dit zich voor? hoe (veel/-dikwijls/zeer/-...)? Omvang van het probleem (aantal, frequentie,...)? •

• wat norm?

is

de de

tolerantie? Of misschien is niet het fenomeen, maar wel een onaangepaste meting aanleiding van de afwijking. Opgelet dat het meetsysteem niet zijn eigen zinloze leven gaat leiden, tegen alle noties van gezond verstand in. In Verbraaibe organisaties (neen, de letters staan niet fout), staat op de pagina's 11-13 een schitterend voorbeeld hiervan. Een probleemstelling heeft dus veel te maken met een duidelijke normering: wat is gewenst, vanaf waar is het ongewenst, hoeveel rek (tolerantie) zit hier op? We hebben het hierna over ongewenst.

•

wat is er veranderd? wanneer? Hoe?

Maak een overzicht van deze gegevens; kies hiervoor een aangepaste techniek. Formuleer mogelijke oorzaken. Onderzoek ze t.a.v. feiten Overzichten zijn eerder statisch. Ga na of er veranderingen zijn opgetreden op momenten waarop ook afwijkingen genoteerd worden. De afwijkingen die gepaard gaan met veranderingen suggereren een oorzakelijk verband. Dit zijn de plaatsen waar je zeker verder op verder onderzoek gaat.


69


Is er nergens een verandering opgetekend? Dan gaat het misschien of om een artefact, een toevallig fenomeen, of de probleemanalyse is niet voldoende grondig verlopen; je hebt een aspect gemist. Terug van vooraf aan beginnen? Natuurlijk kan de vraagstelling afwijken in functie van de sector of de aard van het probleem, maar in essentie komt een systematische probleemanalyse in deze fase toch telkens weer neer op dezelfde vragen. Hoed je er vooral voor in een vroeg stadium veronderstellingen te maken die mogelijke oorzaken uitsluiten (en dus onzichtbaar houden in het overzicht). In het huidig stadium is geen enkele factor uit te sluiten.

ook kunnen deze waarschijnlijke indruk staven. Bewijs de echte oorzaak. Rationele PA-technieken zijn bedoeld om patronen zichtbaar te maken, oorzaak/gevolgrelaties op te zoeken en risico's in de keten van het proces (Critical Care Points) bloot te leggen. Juist door dit laatste is er een sterke overlapping tussen een PA en een PPA: een PA legt vaak de vinger op pijnpunten die misschien niet vandaag, maar mogelijks in de toekomst voor problemen kunnen zorgen. Pak je ze nù aan? Dan heeft je PA-analyse een nuttig bijkomend resultaat opgeleverd!

Bewijs de echte oorzaak Uit de analyse is eventuele oorzaken worden weerhouden.

gebleken welke zouden kunnen

Uit overleg met specialisten zal moeten worden geconcludeerd welke oorzaak we als meest waarschijnlijk weerhouden. Bij meervoudige afwijkingen is dit over het algemeen de oorzaak die op alle vlakken terug verschijnt. We testen een oplossing voor deze oorzaak en stellen hopelijk vast dat het probleem hiermee verdwijnt. Waarschijnlijk is een term uit de statistiek. Waarschijnlijk is ook een term uit de wereld van gevoelens, interpretaties. Hoed je ervoor dat de krachten van de waarschijnlijkheid he terug brengen bij oorzaak-/gevolgtheorieën die enkel gebaseerd zijn op ellebogengevoel. Echte statistische methoden, hoe eenvoudig


70


4.3.9 Schriftelijk brainstormen

Bono,...). Dit geeft in het gedeelte verrassende botsingen.

plenair

6-3-5 Techniek Deze techniek is een variant op de Nominaaltechniek. 6 deelnemers krijgen eenzelfde invulblad, en noteren bij een gegeven opdracht 3 ideeën in 5 minuten. Daarna schuiven ze het blad door, en werken 5 minuten verder op de ideeën van hun voorgangers. Bij brainstormen denk communicatie in groep.

je

aan

open

De bladen worden door geschoven tot iedereen ideeën heeft toegevoegd.

Er zijn echter technieken die de bijeenkomst in groep beperken. Hierna volgen twee technieken: Nominaaltechniek (brainwriting), 6-3-5 techniek en Delphitechniek.

Nb Het kan handig zijn om de ideeën op post-its te schrijven, zodat ze achteraf gemakkelijk te filteren zijn. Neem dan van elk afgewerkt blad een copy alvorens de post-its weg te halen. Zo weet je nog wie welk idee heeft aangebracht en wat er de context van was.

Nominaaltechniek In de nominaaltechniek of brainwriting schrijven de deelnemers hun invallen op. Dit heeft voordelen, want door elke afwezigheid van interactie is er ook geen rem op elkaar. Jammer genoeg is er helaas ook geen kruisinspiratie tussen de deelnemers. Hierdoor kunnen mensen vrij lang geblokkeerd blijven in hun gedachtenontwikkeling het wil maar niet komen... De schrijffase is beperkt in de tijd. Na een afgebakende tijd worden de ideeën opgelijst, en gaat men verder in plenaire vergadering.

Delphitechniek bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Delphi-studie Een Delphi-studie (genoemd naar het orakel van Delphi) is een onderzoeksmethode waarbij de meningen van een groot aantal experts wordt gevraagd ten aanzien van een onderwerp waar geen consensus over bestaat (bijvoorbeeld de risico's van kernenergie). Door de antwoorden van de andere experts (anoniem) terug te koppelen wordt in een aantal rondes geprobeerd tot consensus te komen.

Je kan de techniek ook manipuleren, bv. door per individuele deelnemer een denkkader te geven (deviatie, de


87


Delphi-studies toekomstvoorspellingen

en

In 1944 gaf Generaal Arnold de opdracht een rapport te maken voor de U.S. Air Force over de toekomstige technologische mogelijkheden voor het leger. Twee jaar later startte Douglas Aircraft Company het RAND-project om «het brede onderwerp van de intercontinentale oorlogsvoering, niet op land» te onderzoeken. Verscheidene methodes werden geprobeerd, maar de tekortkomingen van de traditionele voorspellingsmethodes, zoals de theoretische benadering, kwantitatieve modellen of extrapolatie in gebieden waar nauwkeurige wetenschappelijke wetten niet gevestigd zijn, kwamen snel aan de oppervlakte. Om deze tekortkomingen te overwinnen, werd de Delphi-studie ontwikkeld door RAND Corporation tijdens de jaren '50-'60 door Olaf Helmer en Norman Dalkey. De naam «Delphi» verwijst naar het Orakel van Delphi. De auteurs waren hier niet gelukkig mee, omdat het «iets orakelachtig, iets dat naar het occulte ruikt» impliceert, terwijl het in de realiteit net het omgekeerde probeert te zijn. Een Delphi-studie erkent de waarde van de opinie van een expert, zijn ervaring en intuïtie, en gebruikt de beperkte informatie in deze vorm wanneer volledige wetenschappelijke kennis ontbreekt. Een Delphi-studie gebruikt een zorgvuldig gekozen panel van experts. Deze experts antwoorden op vragenlijsten waarvan de vragen gewoonlijk geformuleerd worden als hypothesen. De experts moeten dan antwoorden wanneer zij denken dat de

hypothesen vervuld zullen zijn. Elke vragenronde wordt gevolgd door een terugkoppeling met de resultaten van de vragenronde, gewoonlijk anoniem. De experts worden op die manier ertoe aangezet hun meningen bij te stellen aan de hand van de antwoorden van de andere experts. Tijdens dit proces zouden de verschillen tussen de antwoorden moeten afnemen om uiteindelijk te convergeren naar het «juiste» antwoord. Na een aantal rondes wordt het proces beëindigd, en de medianen bepalen het uiteindelijke antwoord. Aan de hand hiervan kunnen tijdstabellen voor toekomstige ontwikkelingen opgesteld worden. De volgende karakteristieken onderscheiden een Delphi-studie van andere methodes, en helpen de deelnemers zich te concentreren op de kernproblemen: • Structureren van de informatiestroom: In het begin worden de bijdragen van de experts verzameld in de vorm van antwoorden op vragenlijsten en commentaren op deze antwoorden. De leider van het panel behoudt de controle over de interacties tussen de deelnemers door de informatie te verwerken en irrelevante inhoud te verwijderen. Hierdoor worden de negatieve effecten van face-to-facediscussies vermeden en worden de problemen in verband met de groepsdynamiek opgelost. • Regelmatige terugkoppeling: De deelnemers brengen commentaar uit op hun eigen voorspellingen, de antwoorden van anderen en de vooruitgang van het gehele panel. Zij kunnen op elk ogenblik hun mening herzien. Waar deelnemers in gewone vergaderingen vaak vasthouden aan hun oorspronkelijke mening en conformeren aan de


88


groepsleider, gaat een Delphi-studie dit juist tegen. • Anonimiteit van de deelnemers: De deelnemers blijven gewoonlijk anoniem, ook na de studie. Hierdoor kunnen de deelnemers hun autoriteit of persoonlijkheid niet gebruiken om invloed uit te oefenen op de andere deelnemers. Hierdoor kunnen zij ook vrij hun mening weergeven, is er meer ruimte voor kritiek en het toegeven van fouten door het herzien van oorspronkelijke meningen, en is er minder kans op kuddegedrag. Geschiedenis Delphi-studies werden voor het eerst toegepast voor het voorspellen van ontwikkelingen in de wetenschap en technologie. Het doel van de methode was de opinies van experts wat betreft de waarschijnlijkheid en de verwachte ontwikkelingstijd van een bepaalde technologie te combineren tot één enkele indicator. Een van de eerste rapporten, in 1964 voorbereid door Gordon en Helmer, gaf de richting van de langetermijn trends aan in de ontwikkeling van technologie en wetenschappen, gaande van onderwerpen zoals wetenschappelijke doorbraken, bevolkingscontrole, automatisatie, ruimtevaart, tot oorlogspreventie en wapensystemen. Later werden Delphi-studies ook toegepast op andere gebieden, in het bijzonder die gerelateerd aan openbare politiek zoals economische trends, gezondheid en onderwijs. Het werd ook met succes en hoge nauwkeurigheid toegepast in de zakenwereld. Zo vermeldden Basu en Schroeder (1977) dat een Delphi-studie de verkoop van een product gedurende de eerste twee jaren met een nauwkeurigheid van 3 tot 4% wist te voorspellen. Kwantitatieve

methodes gaven een foutenmarge van 10 to 15%, en traditionele ongestructureerde voorspellingsmethodes een fout van zo'n 20%. Aanvaarding Over het algemeen zijn de ervaringen met Delphi-studies eerder gemengd en in vele gevallen waren de resultaten bedroevend. Sommige auteurs wijten dit echter aan een gebrekkige toepassing van de methode en niet aan een zwakte in de methode zelf. Daar moet nog aan toegevoegd worden dat in gebieden zoals wetenschappen en technologie een schatting van de nauwkeurigheid gewoonlijk zo groot is dat een precieze en correcte voorspelling onmogelijk is en een grote foutenmarge verwacht moet worden. Een ander probleem voor de Delphistudies is dat ze sterk beïnvloed kunnen worden door de vooroordelen van de onderzoekers en dat de antwoordformulieren vaak creatieve of alternatieve zienswijzen uitsluiten. Immers, ontwikkelingen in de wetenschap en technologie worden niet altijd geproduceerd door een iteratieve consensus onder experts, maar soms ook door onconventionele ideeën van buitenstaanders. De methode heeft ook problemen met maken van complexe voorspellingen met meerdere factoren. Toekomstige ontwikkelingen werden vaak als geïsoleerd beschouwd, waarbij de ene geen invloed had op de andere. Later werd de Delphi-studie uitgebreid om dit probleem te verhelpen, bijvoorbeeld door kruiselingse impactanalyses die de mogelijkheid in rekening brengen dat één bepaalde gebeurtenis de


89


waarschijnlijkheden van andere gebeurtenissen kan beïnvloeden. Delphistudies hebben echter toch nog steeds het meest succes bij het bepalen van voorspellingen in één enkele indicator. Ondanks deze tekortkomingen worden Delphi-studies vandaag aanvaard als een hulpmiddel bij het maken van voorspellingen. Brainwriting bron: http://www.beleidsimpuls.nl/creatieve_t echnieken.php Brainwriting is een creatieve methode om ideeën te genereren door deze op te schrijven. Deze creatieve methode kent veel overeenkomsten met brainstorming. Ideeën worden echter niet uitgesproken maar opgeschreven.

Brainwriting Stap voor stap Alle deelnemers krijgen een brainwriting formulier. Schrijf de probleemstelling boven het formulier. De eerste persoon schrijft in elk van de bovenste vakken een idee (vak 1-2-3). Schuif allemaal en tegelijkertijd het formulier naar de rechter deelnemer. Schrijf nu op de tweede regel weer drie ideeën. Laat je inspireren door het bovenstaande idee (idee 1a door idee 1, idee 2a door idee 2, etc.). Herhaal stap 4 en 5 totdat het formulier vol is. Schuif het formulier nog eenmaal door. Kies de twee meest inspirerende ideeën van het formulier dat nu voor je ligt. Deel deze ideeën met de groep voor verdere verwerking.


90


4.3.10 MindMapping. Bloemassociaties

MindMappen (sommigen geven er meer poëtische namen aan, zoals bloemassociaties of breinbreien) kan je voor heel wat toepassingen gebruiken, bv. om de voorstellen tijdens een brainstormsessie verder te ontwikkelen (via associatie, dieptevragen, analogieën of andere technieken), of ze meteen of achteraf te ordenen. Omdat het moeilijk wordt je verder vertrouwd te maken met e-MindMappen wanneer je nooit eerder een analoge MindMap (op papier) hebt gemaakt, doen we hierna een eenvoudige opdracht. •

Start in het midden met de kern: het kernthema, de klant, de vraag,... Waar rond draait het? Kernwoorden kan je misschien in drukletters schrijven. Let vooral op de visueel-fotografische kwaliteit: hoe eenvoudiger en duidelijker, des te beter. Een kernwoord is beter dan een samengestelde omschrijving. Liever Betoging dan We organiseren een protestbetoging... Noteer desgevallend in symbooltjes in plaats van woorden: iconen, symbolen, kernwoorden, beeldtaal kunnen veel relevantie toevoegen op een kernachtige wijze, een soort gepersonaliseerde steno.

Een eerste Mindmap op papier.

Stel, je wil je CV of biografie opmaken. Hoe zou je dit met een MindMapping techniek op een A4'tje kunnen aanpakken? Neem een blad, (landscape).

plaats

het

liggend

Wat komt er bij je op wanneer je over dit thema (over IK) nadenkt? Zet deze hoofdkernwoorden om de kern heen:

Je kan beter een formaat kiezen in functie van de omvang van de opdracht. Misschien is een A3 handiger. Soms wordt analoog gemindmapt op een blad van een flipchart. Dit blijkt vaak geen overdreven luxe te zijn.


91


lag op de straat is niet de fiets lag op het fietspad,... Contrasten Stap voor stap

verhogen en interpretatie te voorkomen wordt afgesproken dat •

vol-getrokken pijlen een deeltaak voorstellen. Aan deze deeltaak kan informatie worden mee gegeven, zoals bv. de duurtijd, of het budget. Door het optellen van elkaar opvolgende stappen bekom je dan een totaalwaarde voor deze opeenvolgende deeltaken.

•

knooppunten (cirkels) staan voor mijlpalen (een start- of eindpunt van een deeltaak). Wanneer het netwerk volledig uitgetekend is zou een cijfer/letter in de cirkel de volgorde kunnen aanduiden. In een bijlage kan deze mijlpaal dan verder worden toegelicht.

•

gestippelde pijlen een logische onderlinge volgorde aangeven, zonder direct tijdsgerelateerd verband

deel de deelnemers in 2 groepen in groep 1 doet een voorstel groep 2 antwoordt vanuit een contrast. Je kan alle mogelijke contrasten gebruiken, zoals positief/negatief, kleur en licht, koud/warm, prettig/vervelend,... op vakantie gaan > werk blijft liggen zomerse dag >verblindend licht frisse pint >warme wijn wat ik vooral graag doe > wat ik vooral niet wil ...

PERT (Program Evaluation Review Technique)

4.3.14 Stroomdiagram. PERT. CPA

and

De methode is in 1958 bedacht door de United States Department of Defense's US Navy Special Projects Office als een onderdeel van het Polaris project. De

Een stroomdiagram of netwerk is een grafisch model dat de deeltaken die leiden tot de verwezenlijking van een project aangeeft in hun onderlinge samenhang en afhankelijkheden, met de daaruit voortvloeiende (chronologische) relaties. Om informatiewaarde

de te


99


PERT methode lijkt sterk op de CPA. In een CPA wordt uitgegaan van de samen opgetelde duur van het kritieke pad (de langste doorlooptijd), terwijl in de PERT methode eerder een kansberekening wordt toegepast, met variaties tussen best en worst case scenario.

met G zolang je D niet hebt afgewerkt (een knooppunt uit het kritieke pad).

De PERT formule gaat als volgt:

CPA (Critical Path Analysis) Bij routinematige projecten wordt vaak de CPA (Critical Path Analysis) toegepast. Het kritieke pad is een begrip uit de theorie van projectplanning dat aangeeft welke activiteiten in een tijdsplanning de einddatum bepalen. In de planning van een project ontstaat een kritiek pad als sommige van de uit te voeren activiteiten (of taken) van andere activiteiten afhankelijk zijn, bijvoorbeeld omdat de ene activiteit pas kan starten nadat een andere activiteit is voltooid. Zo kunnen bij het bouwen van een huis, de muren pas gemetseld worden als de fundering gereed is, en de ramen kunnen pas gezet worden als de muren klaar zijn. Activiteiten liggen in het kritieke pad, als het schuiven van de activiteit het schuiven van de einddatum veroorzaakt. De opeenvolging van activiteiten Start/C/B/D/I/Finish in onderstaand schema is het langste van alle trajecten, en bepaalt dus de minimaal totale duurtijd. Bovendien kan je niet starten

Volgen we de weg van het kritieke pad dan is duidelijk dat de totale activiteit 30 dagen zal duren (tel de opeenvolgende langste doorlooptijden op vanaf de start). De vroegste Finish en de corresponderende tijden worden aangeduid in een vierkant. Omgekeerd is er voor de taken die buiten het kritieke pad liggen soms wat meer tijd. Start/A/D/G/H/Finish is enkel door D kritisch beïnvloed. Als we D halen op dag 13 hebben we nog tot uiterlijk dag 22 om G te starten. Zouden we G starten op de voorziene dag 15 zijn er nog 15 dagen beschikbaar tussen G/Finish. enz. Stel je voor dat dit een bouwwerf is met opeenvolgende onderaannemers...

4.3.15 Gantt Een Gantt-diagram is een andere visuele methode om een CPA te maken. We danken de methode aan Henry Laurence Gantt, die ze voor het eerst voorstelde in 1917. Ze wordt tot vandaag zeer dankbaar gebruikt omwille van haar eenvoud en transparantie. In veel geval volstaat een degelijke Xcel om een Gantt op te bouwen. In Mindjet MindManager is het mogelijk een MindMap te maken en die vervolgens te transformeren naar een Gantt.


100


mensen in de fabriek vaak werden overweldigd door het grote aantal factoren dat (mogelijk) van invloed was op een proces. Om dit makkelijker en overzichtelijker te maken, bedacht hij een eenvoudig en grafisch hulpmiddel om potentiële oorzaken van een probleem of een effect ordelijk weer te geven. De methode is oorspronkelijk vooral van toepassing op productieprocessen en de bijbehorende kwaliteitscontrole. Tegenwoordig is de methode ook bekend voor de diensten sector. In dat laatste geval worden echter wel andere categorieën gebruikt. Het diagram maakt onderscheid in oorzaken en gevolgen. Aan de rechterkant wordt het veroorzaakte effect of probleem beschreven. Aan de linkerkant worden de oorzaken in kaart gebracht. De oorzaken worden ingedeeld in zes categorieën waarbij weer vertakkingen naar sub-oorzaken worden gelegd. Hiervoor worden de 6 M's gebruikt: •

communicatie? Zijn de betrokkenen wel ervaren genoeg en goed genoeg opgeleid? •

Machine (Machines, gereedschap & computers): Worden de juiste machines, gereedschap en software gebruikt? Kunnen deze hulpmiddelen zelf oorzaak zijn van een probleem? Zijn de machines wel veilig in het gebruik?

•

Metingen: Hoe meten we kwaliteit? Wat zijn de criteria? Hoe betrouwbaar zijn deze metingen? Hoe vaak vinden deze plaats?

•

Materialen: Welke materialen worden gebruikt? Wat is de kwaliteit hiervan?

•

Moeder natuur (Omgevingsfactoren): Welke invloed heeft de omgeving? Denk bijvoorbeeld aan het weer, trillingen, geluidsoverlast

•

Methode: Hoe verloopt de logistiek, communicatie, labelling en het bijhouden van de administratie? Hoe zijn de processen opgesteld en worden ze ook nageleefd?

Mens: Wordt het probleem wel goed

begrepen?

Is

er

wel

goede


103


4.3.17 Statistiek (bv. Pareto, Six Sigma)

Six Sigma

Six Sigma (zes sigma in het Nederlands) is een managementstrategie die oorspronkelijk door Motorola in 1986 in de VS ontwikkeld is. Het wordt in vele sectoren van het bedrijfsleven toegepast. Six Sigma poogt de kwaliteit van de resultaten van bedrijfskundige processen te verbeteren door de oorzaken van defecten of fouten te ontdekken en te verwijderen, om zo de variatie in de processen te reduceren. Het bestaat uit een verzameling van kwaliteitsmanagementmethodes, inclusief statistische methodes, en ontwikkelt een speciale infrastructuur van mensen binnen de organisatie ("Black Belts", "Green Belts", etc.) die experts in deze methodes zijn. Elk Six Sigma project binnen een organisatie volgt een vooraf gedefinieerde volgorde van stappen en heeft kwantificeerbare financiële doelstellingen (kostenverlaging en/of winstverbetering). De term Six Sigma vindt zijn oorsprong in de terminologie zoals die gebruikt wordt in de productie-industrie, specifiek termen die geassocieerd zijn met statistische modellen of productieprocessen. De volwassenheid van een productieproces kan beschreven worden met een "sigma"-beoordeling, die het rendement aangeeft in het percentage van foutloze producten die geproduceerd worden. Een zes sigma proces is een proces waarbij verwacht wordt dat 99,99966% van de producten foutloos is (3,4 fouten per miljoen). Motorola stelde het doel op "six sigma" voor alle productieprocessen, en dit werd de bijnaam voor alle bedrijfskundige en technische activiteiten om dit doel te bereiken.

bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Six_Sigma


104


4.3.18 Value Analysis

bron: http://nl.wikipedia.org/wiki/Waardeanaly se Waardeanalyse is een methode om, systematisch met een team, na te gaan hoe de functie van een product of dienst tegen de laagst mogelijke kosten vervuld kan worden. Waardeanalyse richt zich op het elimineren van alle overbodige kosten, ongeacht waar deze zich in het productieproces bevinden.

Vervolgens worden de kosten met een Pareto-analyse beoordeeld. Op deze manier krijgt men een goed beeld van de belangrijkste productiekosten. 3. Functieanalyse - Het analyseren van de functies die het product of dienst vervult en het bepalen van de onderlinge samenhang ervan. Deze stap is de belangrijkste in het gehele proces van de waardeanalyse. Hij is ook het lastigst uit te voeren. De eerste stap is het opsporen van de basisfunctie. Het gebruiksdoel dient hierbij als vertrekpunt. Vervolgens kunnen de hulpof afgeleide functies worden opgespoord. Een van de belangrijkste vragen is Wat gebeurt er wanneer deze functie wordt weggelaten?. Vervolgens worden een rangorde en de onderlinge afhankelijkheid van de functies in beeld gebracht. Meestal gebeurt dit door het maken van een functieboom.

De waardeanalyse bestaat uit zeven processtappen, zoals vastgelegd in de normen DIN 69910 en JSSN 0335-3931 1. Onderwerp - Het bepalen van de onderwerpen waarover een waardeanalyse wordt uitgevoerd. Veelal wordt gekozen voor die producten die de meeste kosten veroorzaken. De Paretoanalyse is een veel gebruikte methode om te bepalen van welke onderwerpen de kosten het hoogst zijn. 2. Verzamelen gegevens - Als het onderwerp bepaald is dan wordt de kostprijs uiteengerafeld. Al naargelang de aard van het onderwerp zijn dit de grondstoffenkosten, de bewerkingskosten, de energiekosten, de afvalkosten, de servicekosten, etc.

4. Functiekosten - Inventarisatie van de kosten per functie, bijvoorbeeld middels een functiekostenmatrix. Van elk monodeel of stuknummer wordt ingeschat in welke mate het bijdraagt aan de genoemde functies. Die bijdrage wordt uitgedrukt in procenten en vervolgens in geld. Door deze bijdragen per functie op te tellen worden de totale kosten van de desbetreffende functie duidelijk. Dit kan worden vergeleken met de waarde die de klant hecht aan die


105

OPLOSSINGSGERICHT EN CREATIEF DENKEN in Team. Leer je hersenen helemaal gebruiken

Recommend Documents