Opleiding Ergotherapie Hogeschool van Amsterdam 2011

Implementatieplan Formulering van een doel en een aantal subdoelen alsmede procedures om de subdoelen te bereiken, ten einde het gestelde doel te bereiken.

Junior adviseurs:

Senior adviseur: Opdrachtgever: Publicatiedatum:

Dorinda Boontje Annie Chan Tesja van Galen Hanneke Maartens Marjon ten Velden Philadelphia Amsterdam, Gerda Bakker 15 juni 2011

Opleiding Ergotherapie Hogeschool van Amsterdam 2011

Implementatieplan Philadelphia, juni 2011

Inhoudsopgave 1. 2. 3. 4.

Managementsamenvatting .........................................................................................................3 Inleiding ......................................................................................................................................4 Fasering ......................................................................................................................................5 Implementatie van vernieuwing ..................................................................................................6 4.1 Projectdefinitie..........................................................................................................................6 Achtergrond ................................................................................................................................6 Doelstelling projectgroep ............................................................................................................6 5. Diagnose van de situatie .............................................................................................................7 5.1 Doelstelling implementatieplan .................................................................................................7 Projectresultaat ..........................................................................................................................7 Projectresultaat SMART ..............................................................................................................8 5.2 Randvoorwaarden .....................................................................................................................8 6. Implementatiestrategie ...............................................................................................................9 6.1 Implementeerbaarheid .............................................................................................................9 Processen en organisatie .............................................................................................................9 Training en opleidingen ...............................................................................................................9 Inrichten van beheerorganisatie ..................................................................................................9 Draaiboek .................................................................................................................................10 6.2 De eerste stappen bij het implementeren ...............................................................................10 6.3 Aanpak / werkwijze .................................................................................................................11 6.4 Projectbeheersing ...................................................................................................................11 Tijd............................................................................................................................................11 Geld ..........................................................................................................................................12 Kwaliteit ....................................................................................................................................13 Informatie .................................................................................................................................14 Organisatie................................................................................................................................14 7. Evaluatie ...................................................................................................................................15 8. Literatuurlijst ............................................................................................................................16

2


1. Managementsamenvatting Het implementatieadvies is een weergave van een implementatieplan voor de Stichting Philadelphia op de locatie Wigbolt Ripperdastraat. Hierbij is gebruik gemaakt van de theorie van Grol (2000). Het verslag is opgebouwd aan de hand van resultaten uit het analyserapport. De locatie Wigbolt Ripperdastraat en twee andere locaties van Philadelphia zijn gericht op de zorg voor cliënten met een auditieve en verstandelijke beperking. Uit onderzoek is gebleken dat er geïnvesteerd moet worden door de instelling in het ontwikkelen van methodieken die specifiek gericht zijn op het vergroten van de ontwikkelingstaken en zelfstandigheid van de doelgroep. De doelstelling van dit implementatieplan is ervoor te zorgen dat het competentiemodel gebruikt kan worden om kwalitatief goede zorg te bieden op de locatie Wigbolt Ripperdastraat. Belangrijk is om te weten wat de resultaten hiervan moeten zijn. Het beoogde resultaat is dat de gehele zorg op de locatie Wigbolt Ripperdastraat aan de hand van het competentiemodel wordt vormgegeven en alle medewerkers dezelfde technieken gebruiken. De technieken die in de behandeling gebruikt worden, geven richtlijn aan methodisch werken volgens het competentiemodel. Vooral de omslag naar veel positieve feedback geven zal aandacht nodig hebben. Daarnaast worden de behandelplannen opgesteld aan de hand van het competentiemodel. Door het gebruik van het competentiemodel zullen de cliënten kwalitatief betere zorg ontvangen. Voor een goede borging van de resultaten is het belangrijk dat alle medewerkers regelmatig een opfriscursus krijgen van het competentiemodel. De essentie van de strategie die bij deze implementatie hoort, is in eerste instantie een pilot draaien met cliënten en begeleiders, die op de hoogte zijn van het competentiemodel. Daarbij is het van belang dat er scholing komt van het team. Ook is het van belang dat er op de locatie een actuele handleiding aanwezig is waarin de technieken en het model staan beschreven. Hierbij moet er rekening gehouden worden met een eventuele weerstand, van bijvoorbeeld cliënten en begeleiders. Tevens is het inrichten van de beheerorganisatie een belangrijk element, zoals de deelname van de ondernemingsraad, het vormen van (enkele) ‘expert(s)’ op het gebied van het competentiemodel en regelmatige controlemomenten van het implementatieproces. Bij de projectbeheersing moet er ook aangedacht besteed worden aan: tijd, geld, kwaliteit, informatie en organisatie. Voor tijd wordt er geadviseerd om gebruik te maken van een activiteitenplan, omdat deze bij het implementeren van het competentiemodel het beste tot zijn recht komt. Om de tijd goed te beheersen is het van belang om regelmatig terug te koppelen met betrekking tot het halen van de deadlines. Verder is het essentieel om het voor of achterlopen ten opzichte van de planning te analyseren. Met betrekking tot geldzaken, moet er rekening gehouden worden met het budget. Er moet voldoende ruimte geboden worden om het implementatietraject te doorlopen. Kosten worden in het implementatietraject voor een groot deel gemaakt door de inzet van mensen. Behalve de kosten voor productie, middelen en mensen moet ook rekening worden gehouden met kosten voor bijvoorbeeld de huisvesting, computers, licenties, benodigde cursussen, de aanschaf van kantoorartikelen en boeken. In het implementatietraject staat kwaliteit op twee manieren centraal: het toetsen en testen van de kwaliteit van het opgeleverde resultaat (de acceptatie) en de kwaliteiten van de medewerkers en cliënten in het implementatietraject. Informatie betreft de manier van communiceren binnen het projectteam, en het vastleggen van informatie over zowel de activiteiten als de projectdocumentatie. De gekozen aanpak en implementatiestrategie bepaalt hoe de organisatie van het project eruit ziet, inclusief taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Tot slot om nadruk te leggen op het hoog houden van de kwaliteit van de implementatie, is het van groot belang dat er regelmatig evaluaties uitgevoerd worden. Ook het overzicht houden in het proces is relevant. 3


2. Inleiding In de laatste fase van het onderzoekstraject heeft de projectgroep een implementatieplan opgesteld waarin staat hoe de projectgroep de implementatie adviseert. Het implementatieplan is een specifiek advies toegespitst op de locatie Wigbolt Ripperdastraat, om zo de vernieuwing in de vorm van het competentiemodel in de praktijk door te voeren. De projectgroep zal geen deelname hebben aan het uitvoeren van de implementatie. De projectgroep heeft als basis ter implementatie de theorie van Grol (2000) gecombineerd met het implementatie schema van Schop (2010). Het implementatieplan beschrijft het totaal aan activiteiten dat moet worden uitgevoerd om het opgeleverde product (aangepast competentiemodel) zorgvuldig toe te passen op de locatie Wigbolt Ripperdastraat. Er wordt beschreven op welke wijze en met welke activiteiten het competentiemodel tot een goed geïmplementeerd model kan worden gemaakt. In dit implementatieplan worden de volgende onderwerpen toegelicht, de achtergrond van het project, de doelen, het beoogde resultaat, een afbakening van de implementatie en de randvoorwaarden aan de implementatie, de wijze waarop er gewerkt kan worden, en de fasen om het competentiemodel goed te implementeren. Ook de risico’s van de implementatie worden besproken.

4


3. Fasering

Afbeelding Grol (2000)

5


4. Implementatie van vernieuwing 4.1 Projectdefinitie Achtergrond Binnen de locatie Wigbolt Ripperstraat en de twee andere locaties met auditief en verstandelijk beperkte cliënten is recent een businessplan geschreven waarin een analyse is gedaan van de doelgroep en de vraag van cliënten met auditief verstandelijk beperkten. Uit dit plan is onder andere voort gekomen dat er geïnvesteerd moet worden door de instelling in het ontwikkelen van methodieken die specifiek gericht zijn op het vergroten van de ontwikkelingstaken en zelfstandigheid van de doelgroep. Door het Paedologisch Instituut (PI) is het ‘Competentievergrotend werken binnen een MKD’ (Medisch Kleuterdagverblijf) (Geeraets, 1998) opgesteld. Binnen het competentievergrotend werken wordt er gewerkt met het competentiemodel. Het model is een analysemodel om het functioneren van kinderen met betrekking tot hun ontwikkelingstaken in kaart te brengen. Met behulp van dit model wordt gekeken of de vaardigheden van een kind toereikend zijn om de (ontwikkelings)taken te vervullen die kenmerkend zijn voor de levensfase waarin het kind zich bevindt. Verder is het bedoeld als handvat bij kinderen op het Medisch Kleuterdagverblijf voor het trainen van vaardigheden om op adequate wijze de taken te vervullen waarmee in het dagelijks leven worden geconfronteerd. Dit competentiemodel wordt binnen Philadelphia gebruikt voor kinderen met een auditieve en verstandelijke beperking en wordt extern gebruikt voor kinderen met een auditieve beperking. Omdat er goede ervaringen zijn met het competentiemodel binnen Philadelphia bij de doelgroep 8 tot 18 jarigen met een verstandelijke beperking, wil Philadelphia weten of het competentiemodel gebruikt kan worden voor cliënten van 18 jaar en ouder met een auditieve en verstandelijke beperking, die een IQ hebben van >35. Hierdoor is de vraag ontstaan naar het onderzoeken van de mogelijkheden om het competentiemodel toepasbaar te maken voor deze doelgroep en wanneer geschikt bevonden zo aan te passen dat het voor cliënten van 18+ met een auditieve en verstandelijke beperking, die een IQ hebben van >35, in gebruik genomen kan worden. Doelstelling projectgroep Binnen 20 weken het aangepaste competentiemodel aanbieden zodat het geïmplementeerd kan worden voor de doelgroep 18+ met een auditieve en verstandelijke beperking, die een IQ hebben van >35. Met als doel het competentieniveau van cliënten in kaart te brengen. Vervolgens kan er aan de hand van het model een gestructureerde trainingsaanpak opgezet worden waarbij het competentievergrotend werken als uitgangspunt kan worden gebruikt.

6


5. Diagnose van de situatie 5.1 Doelstelling implementatieplan Het competentiemodel implementeren om kwalitatief goede zorg te bieden op de locatie Wigbolt Ripperdastraat. Projectresultaat Beoogd resultaat: De gehele zorg op de locatie Wigbolt Ripperdastraat wordt aan de hand van het competentiemodel vorm gegeven. Alle medewerkers gebruiken dezelfde technieken. Daarnaast worden de behandelplannen opgesteld aan de hand van het competentiemodel. Veranderingen in de huidige werkwijze: De behandelplannen worden opgesteld aan de hand van het competentiemodel. Daarnaast zijn de technieken die in de behandeling gebruikt worden methodische. Worden de werkzaamheden anders?: De werkzaamheden voor de begeleiders en andere disciplines blijven hetzelfde alleen de technieken veranderen. Vooral de omslag naar het geven van veel positieve feedback zal aandacht behoeven. Welke gevolgen heeft dit voor de cliënten?: De cliënten zullen kwalitatief betere zorg ontvangen, hierdoor zullen zij zich prettiger voelen op de locatie. Daarnaast kunnen zij stappen maken in hun ontwikkeling. Welke kennis moet er vergaard worden?: Binnen de werkgroep is er een expert aanwezig. Alle medewerkers moeten geschoold worden in het gebruik van het competentiemodel. Worden er eisen gesteld aan de omgeving?: Aan de omgeving worden geen andere eisen gesteld dan al aanwezig zijn op de locatie Wigbolt Ripperdastraat. Wat is nodig voor een goede borging van de resultaten?: Een pilot met betrekking tot de implementeerbaarheid van het competentiemodel wordt uitgevoerd om eventuele hiaten in het model op te heffen. Voor een goede borging van de resultaten is het belangrijk dat alle medewerkers regelmatig een opfris cursus krijgen van het competentiemodel. Daarnaast is het belangrijk dat de format van het behandelplan en de rapportage aangepast worden op het competentiemodel.

7


Projectresultaat SMART Als alle onderdelen van de vorige paragraaf voor de locatie Wigbolt Ripperdastraat omgezet in SMART doelen dan ziet dat er als volgt eruit: 1. Binnen een half jaar is er een pilot uitgevoerd en de resultaten geëvalueerd en verwerkt. 2. Alle medewerkers worden binnen een half jaar getraind in het gebruiken van het competentiemodel. 3. In de zorg naar de cliënten gebruiken de medewerkers binnen een jaar de technieken uit het competentiemodel. 4. Binnen 3 maanden is er een format gemaakt voor de behandelplannen en rapporteren aan de hand van het competentiemodel. 5. Binnen een half jaar wordt het opstellen van het behandelplan en de rapportage op de manier uit het competentiemodel gedaan. 6. Elk halfjaar krijgen alle medewerkers een opfris cursus over het competentiemodel. 7. Over een jaar ervaren de cliënten, dat de kwaliteit van wonen op de locatie Wigbolt Ripperdastraat vooruitgegaan is. 8. Over een jaar zien de begeleiders vooruitgang bij de cliënten in hun ontwikkeling.

5.2 Randvoorwaarden Randvoorwaarden zijn alle zaken die noodzakelijk zijn voor de implementatie, maar wat buiten de macht van de implementatiemanager ligt, om te regelen. Het zijn dus de zaken die de projectmanager of mogelijk de opdrachtgever in moet vullen, zodat de implementatie vormgegeven kan worden (Schop, 2010). • •

• • •

Alle medewerkers en het management moeten doordrongen zijn van het feit dat de veranderingen nodig zijn. Het competentiemodel moet met behulp van deskundigen (bijvoorbeeld PI-research + iemand van de locatie Wigbolt Ripperdastraat met kennis over de locatie en de doelgroep) aangepast worden aan de specifieke eisen van de locatie. Er moet tijd en geld vrijgemaakt worden voor de scholing in het competentiemodel. Er moet tijd en geld vrijgemaakt worden voor de evaluatie van het gebruik van het competentiemodel. Er moet tijd en geld vrijgemaakt worden voor de met regelmaat terugkerende opfris cursus over het competentiemodel.

8


6. Implementatiestrategie 6.1 Implementeerbaarheid Hieronder worden de relevante kenmerken van de implementatie beschreven aan de hand van de verschillende onderwerpen. Hierbij wordt er rekening gehouden met de wensen van de opdrachtgever. Processen en organisatie Om het competentiemodel nog verder toe te spitsen op de doelgroep is het van belang om eerst een pilot te draaien met cliënten en begeleiders die op de hoogte zijn van het competentiemodel. Aan de hand van de pilot kan er dan verfijnder gekeken worden naar de overige punten in dit document. Om het competentiemodel succesvol te implementeren moet er rekening gehouden worden met een aantal elementen. Er moeten een aantal taken en de daarbij horende verantwoordelijkheid worden verdeeld. Training en opleidingen • Training en doelstelling van de training: In het begin van het proces is het belangrijk dat er een 'expert' in de groep aanwezig is. Dit is iemand die de vragen vanuit de rest van het team kan beantwoorden. Er kan gekozen worden of er intern of externe scholing georganiseerd wordt. • Gebruikershandleiding: Het is van belang dat er op de locatie een actuele handleiding aanwezig is waarin de technieken en het model staan beschreven. • Opleidingsplan: Er moet een opleidingsplan gemaakt worden waarin staat beschreven welke kennis en vaardigheden begeleiders moeten hebben en binnen welke tijd. • Acceptatieprocedure: Er moet rekening gehouden worden met een eventuele weerstand van bijvoorbeeld cliënten en begeleiders. Dit is van belang voor de planning en het opstellen van een pilot. Inrichten van beheerorganisatie • Overzicht houden over het invoeren van het competentiemodel: De projectgroep adviseert een werkgroep op te stellen die zich bezig houdt met de invoering van het competentiemodel. De samenstelling van deze werkgroep zou kunnen bestaan uit een expert op het gebied van het competentiemodel, de leidinggevende, en de coördinerend begeleiders. Binnen deze groep kunnen de taken verdeeld worden zoals; het geven van voorlichting aan cliënten, begeleiders en ouders / verzorgers, toezicht houden op het proces en de pilot evalueren. • Ondernemeningsraad: De ondernemeningsraad moet betrokken worden bij het invoeren van het competentiemodel. Dit zou kunnen in de vorm van een voorlichting. Dit creëert ook de mogelijkheid om het competentiemodel verder door te voeren binnen Philadelphia. • Processen en procedures: Deze moeten aangepast worden naar het competentiemodel door de werkgroep het gehele team voert dit vervolgens uit. De werkgroep houdt hierin overzicht en evalueert de processen en procedures. • Werkinstructies: Deze worden gegeven door de leidinggevende. Het is dan ook belangrijk dat de leidinggevende makkelijk informatie in kan winnen bij de expert vooral in de beginfase van de implementatie. • Formulieren, rapportages, en autorisaties: De locatie Wigbolt Ripperdastraat werkt op een bepaalde wijze bij het autoriseren van doelen. Het advies van de projectgroep is om dit door te laten lopen. Maar om daarbij wel de bijbehorende formulieren volgens het competentiemodel op te stellen. 9

Implementatieplan Philadelphia, juni 2011 •

Controlemechanismen: De werkgroep zorgt voor een continue controle door regelmatig met het team het implementatieproces te evalueren. De wijzingen door te voeren en schriftelijk vast te leggen.

Draaiboek Het opstellen van een stappenplan voor het in gebruik nemen van een nieuw product, zoals het competentiemodel, gaat gemakkelijk aan de hand van een draaiboek waarin beschreven staat wie waarvoor verantwoordelijk is. Ook de namen van bijvoorbeeld contactpersonen; de expert, trainingsdocent e.d. zijn handig om op te nemen in het draaiboek. Bij het maken van een planning voor het invoeren van het competentiemodel is het verstandig om met de volgende punten rekening te houden. Per fase beschrijven: wat, wanneer, wie, hoe, afhankelijkheden, taken en verantwoordelijkheden, en hulpmiddelen (Schop, 2010).

6.2 De eerste stappen bij het implementeren Om een implementatie tot een succes te laten slagen is er op korte termijn een aantal eerste stappen die men dient uit te voeren. Deze stappen zorgen namelijk ervoor om de succesvolle aanzet te creëren voor de implementatie van het aangepaste competentiemodel op de locatie Wigbolt Ripperdastraat. Met deze reden geeft de projectgroep de volgende aanbevelingen, die in acht zullen worden genomen, voordat men van start gaat tot de implementatiefase: o Er behoeft een uitgebreide pilot, die gedraaid wordt op de locatie Wigbolt Ripperdastraat. o De organisatie, hiermee wordt ten eerste het team bedoeld, meenemen in het voorstel van het gebruik maken van een nieuwe methodiek. Dit wordt bedoeld met dat het gebruik maken van het aangepaste competentiemodel voor de cliënten met een auditieve en verstandelijke beperking eerst moet ‘leven’ of ‘opgewekt worden’ in het team van de locatie Wigbolt Ripperdastraat. Met als gevolg dat er een draagvlak gecreëerd wordt. o Het nodige budget, dat vereist is om een succesvolle implementatie te verwezenlijken, dient goedgekeurd te worden door de directie. o Het gehele team behoort geschoold te worden in het gebruiken van het aangepaste competentiemodel voor cliënten met auditieve en verstandelijke beperking. o De cliënten op de locatie Wigbolt Ripperdastraat dienen betrokken te worden bij het proces van implementatie.

10


6.3 Aanpak / werkwijze Aan de hand van de uitgangsituatie zoals is onderzocht en beschreven in het analyserapport zijn er een aantal punten opgesteld waarbij een implementatiestrategie toegepast kan worden. • Waarom verandering: Philadelphia wil het competentiemodel invoeren om kwalitatief betere zorg te bieden. • Werkelijke verandering: Het competentiemodel wordt ingevoerd en hiermee een andere manier van werken en communiceren. Doordat het competentiemodel wordt geïmplementeerd voert iedereen hoe verschillend van achtergrond dezelfde werkwijze uit. Dit zorgt voor meer structuur en zekerheid bij cliënten en begeleiders. • Risico’s: Zoals bij elke nieuwe manier van werken kan er weerstand ontstaan. Onbekend maakt onbemind. Daarom is het goed om zo vroeg mogelijk iedereen in het proces te betrekken. Het moet niet opgelegd worden als 'dit gaan we vanaf nu doen', maar er moet een groepsproces van gemaakt worden.

6.4 Projectbeheersing Tijd Plannen Bij het plannen kan er gebruik gemaakt worden van verschillende vormen: activiteitenplan, mijlpalenplan, en een capaciteitsplan. • Activiteitenplan: in het activiteitenplan worden de uit te voeren activiteiten beschreven. Per activiteit wordt weergegeven: de benodigde inspanning, de tijdsduur, de samenhang met andere activiteiten en het benodigde niveau van de hulpbronnen. • Mijlpalenplan: welke belangrijke zichtbare tussenresultaten en beslisdocumenten worden wanneer opgeleverd? Bijvoorkeur in termen van (toetsbare) producten. • Capaciteitsplan: welke mensen (en overige hulpmiddelen) heb je wanneer nodig in het implementatietraject? Het plan geeft weer over welke perioden inzet van wie nodig is. Ook wordt per rol de gewenste kennis en kunde niveau aangegeven. Het gaat hierbij om de inzet van zowel interne, als externe medewerkers. Vooral de planning voor de interne medewerkers is van belang, omdat die tijdig moeten worden vrijgemaakt en vaak slechts beperkt beschikbaar zijn (Schop, 2010). Voor de locatie Wigbolt Ripperdastraat adviseert de projectgroep om gebruik te maken van een activiteitenplan. Omdat deze bij het implementeren van het competentiemodel het beste tot zijn recht komt. De toetsbare producten van het mijlpalenplan zijn moeilijk terug te halen uit de implementatie, dit omdat de implementatie geen producten oplevert. Het capaciteitenplan komt in een andere vorm terug in het activiteitenplan waar de punten uit dit plan ook beschreven worden. Beheersen Om de uitvoering van de implementatie van het competentiemodel te stroomlijnen is er controle op de voortgang van het project in de tijd nodig. Dit kan worden bewaakt door: • Regelmatig terugkoppelen met betrekking tot het halen van deadlines. • De oorzaken van het voor of achterlopen ten opzichte van de planning analyseren, waardoor komt dit? En wat kunnen we er aan doen?

11

Implementatieplan Philadelphia, juni 2011 Het kan natuurlijk ook gebeuren dat de implementatie niet wordt gerealiseerd. Als er wordt opgemerkt dat er niet kan worden voldaan aan de normen voor tijd zijn de volgende activiteiten mogelijk om weer op een goede lijn te komen. • volgorde van activiteiten veranderen • activiteiten versnellen/vertragen • meer/minder activiteiten parallel laten lopen • meer/minder of andere capaciteit inzetten. Als er niet kan worden voldaan aan de planning. Dan zal er bij kwaliteit en geld een verandering moeten plaats vinden. Bijvoorbeeld kwaliteit beperken, of duurder personeel inzetten dat sneller kan opleveren (Schop, 2010). Geld Plannen Het budget moet voldoende ruimte bieden om het implementatieproces te doorlopen. Kosten worden in het implementatietraject voor een groot deel gemaakt door de inzet van mensen. Door aan de benodigde mensen (zowel intern als extern) een tarief te hangen, is de eerste stap naar het financiële plan gemaakt. Behalve de kosten voor productie, middelen en mensen moet ook rekening worden gehouden met kosten voor: • huisvesting, gebruik van kantoorruimtes, vergaderruimtes e.d. • computers, licenties, ontwikkeltools, drukwerk e.d. • benodigde cursussen • de aanschaf van kantoorartikelen, boeken e.d. • een aardigheidje voor het projectteam, de eindgebruikers, e.d. • tariefwijzigingen (van interne en externe projectmedewerkers) • onvoorziene kosten (Schop, 2010) Beheersen Wat ga je doen om het kostenplan zo te laten verlopen als gepland en hoe controleer je dat? Kostenbeheersing vindt plaats door periodiek een prognose te maken van de nog te besteden kosten. Deze prognose kun je maken door de stand te vergelijken met de geplande norm en met het nog beschikbare budget. Grotere opdrachten worden onderverdeeld in uit te voeren activiteiten. De begroting van de opdracht bestaat uit de deelbegrotingen per activiteit. De beheersing gebeurt door: • ervoor te zorgen dat ieder in het project weet hoeveel uur hij/zij mag besteden aan een activiteit • periodiek een prognose te maken van het resultaat (bestede kosten bij einde opdracht). • de administratie van de kosten is vaak in handen van een controller. Het is aan te bevelen om deze controller op te nemen in het project, dan kijkt de projectmanager vanzelf naar de kosten en is een regelmatige afstemming om in de gaten hoe de kosten zich ontwikkelen op een gemakkelijke manier te organiseren

12

Implementatieplan Philadelphia, juni 2011 Wat ga je doen als niet conform het plan wordt gerealiseerd? Als op grond van de voortgangssignalen wordt geconstateerd dat niet meer kan worden voldaan aan de norm kunnen de volgende acties worden uitgevoerd om weer binnen het budget te geraken: • budgetoverheveling (van de ene activiteit naar de andere) • gebruik maken van de financiële marges • aanspreken van de risicoreserve • bijstellen/wijzigen van het budget (norm). Als niet meer kan worden voldaan aan de norm voor geld moeten de stuurmiddelen Kwaliteit en Tijd worden ingezet om weer binnen de marges te geraken (bijvoorbeeld goedkoper personeel inzetten of mindere kwaliteit leveren)(Schop, 2010). Kwaliteit Plannen Kwaliteit wordt vaak als “moeilijk” en “ongrijpbaar” ervaren. In het implementatietraject staat kwaliteit op twee manieren centraal: 1. Het toetsen en testen van de kwaliteit het opgeleverde resultaat (de acceptatie). De acceptatie wordt opgenomen in het overall kwaliteitsplan van het project (incl. reviewprocedure, acceptatieprocedure, testplan, etc.). Belangrijke aspecten in het testplan: • • • • •

Testaanpak (bottom-up/topdown, testvolgorde en afhankelijkheden, tijdsaspecten, te testen eigenschappen en diepgang van testen) Testomgeving Testteam (bemensing, taken en verantwoordelijkheden, goedkeuringsprocedure) Cliënt casus Op welke wijze (door wie en wanneer) de cliënt casus word beoordeeld

2. De kwaliteit van de mensen in het verander/implementatietraject • Harde en zachte vaardigheden • Verandercapaciteit: willen, moeten en kunnen veranderen. (Schop, 2010) Beheersen Wat moet er gebeuren om het plan zo te laten verlopen als gepland? Niet alleen het uiteindelijke projectresultaat moet voldoen aan de gestelde kwaliteitseisen, ook tijdens de doorlooptijd van het project moet de kwaliteit worden bewaakt. Het is dan ook gewenst de deel- of tussenresultaten en het proces (management, mensen, en methoden) te toetsen. In een voortgangsrapportage geef je periodiek de stand van zaken weer door toetsing van: • Concrete resultaten • Minder concrete resultaten. Dit doe je om erachter te komen of iets een knelpunt of een aandachtspunt is; • Inhoud van het competentiemodel Wat ga je doen als het plan niet wordt gerealiseerd? • Wordt er genoegen genomen met minder kwaliteit? • Is er meer tijd of geld beschikbaar? • Verbeteren/herhalen/vernieuwen van tussenresultaten zodat weer aan de norm wordt voldaan. • Wijzigen van de interne controle. (Schop, 2010) 13

Implementatieplan Philadelphia, juni 2011 Informatie Plannen van de informatiebeheersing Informatie betreft de manier van communiceren binnen het projectteam, en het vastleggen van informatie over zowel de activiteiten als de projectdocumentatie. Dit laatste noemen we ook wel configuratiebeheer (het identificeren en beheren van alle activiteiten). Het beheersen van alle configuratie-items is een belangrijk hulpmiddel om de gevraagde kwaliteit te leveren (Schop, 2010). Organisatie Plannen De gekozen aanpak en implementatiestrategie bepaalt hoe de organisatie van het project eruit ziet, inclusief taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Welke medewerkers (met welke kennis en kunde) zijn nodig, welke overlegstructuren zorgen voor voldoende betrokkenheid. Wie kan meedenken, meepraten, meebeslissen? Denk hierbij aan: • Wie zijn de belangrijkste stakeholders • Beleg/delegeer verantwoordelijkheden en taken alleen in samenhang met de bijbehorende bevoegdheden • Betrek de begeleiding en cliënten vroegtijdig bij het project. Des te vroeger zij aanhaken, des te meer kans er is op een onderhoudbaar product en goede acceptatie. Reserveer ook tijd voor de begeleiders en cliënten. • Beschrijf de rapportagelijnen met betrekking tot het project. • Benoem de overlegstructuren expliciet (projectteamoverleg ... keer per maand, overleg met de opdrachtgever): stuurgroep overleg, werkoverleg, opdrachtoverleg • Zorg voor betrokkenheid en acceptatie bij alle projectmedewerkers. Laat iedereen meedenken en neem ieders bijdrage serieus! • Spreek samen de projectspelregels af (hoe wordt er samengewerkt). (Schop, 2010) Beheersen Projectbeheersing Organisatie is onder te verdelen in: Wat ga je doen om de organisatie zo te laten verlopen als gepland? Een eenmaal opgezette implementatieorganisatie behoeft onderhoud. Dit bestaat uit: • periodiek controleren of er wordt gewerkt conform de organisatorische opzet • periodiek nagaan of de organisatie nog adequaat is afgestemd op de te verrichten werkzaamheden en de overige beheersaspecten • signaleren en oplossen van optredende knelpunten die zijn ontstaan door bijvoorbeeld verloop van personeel, invloed van andere projecten e.d. Wat ga je doen als de implementatie organisatie niet goed functioneert? Als wordt geconstateerd dat er moet worden (bij)gestuurd, kunnen de volgende acties worden genomen: • een andere projectstructuur kiezen • aanpassen van de organisatie door andere mensen in te zetten • andere overlegstructuren in te stellen • andere coördinatiemechanismen regelen • als niet meer kan worden voldaan aan de norm voor organisatie moeten de stuurmiddelen Kwaliteit, Tijd en Geld worden ingezet om weer binnen de norm te geraken. (Schop, 2010)

14


7. Evaluatie Periodiek vindt er een evaluatie plaats. Hier worden resultaten besproken van het aangepaste competentiemodel in het implementatieproces. Het is hierbij van belang dat er goed samen gewerkt wordt met de verschillende disciplines en cliënten, zodat alle resultaten uit het implementatieproces naar voren komen. In de evaluatie worden de volgende punten besproken: • • •

Welke effecten heeft het geïmplementeerde competentiemodel op de kwaliteit van zorg? Hoe is het verloop van het implementatietraject? Wat zijn de kosten in relatie met de effecten van het implementatietraject?

Aan de hand van de evaluatie kan er bekeken worden of het product, dat geïmplementeerd is, wel of niet aansluit bij de locatie Wigbolt Ripperdastraat.

De volgende aanbevelingen zijn hierbij van belang: o Om het verloop van het implementeren zo optimaal mogelijk te evalueren dient er een instrument gekozen te worden om de evaluatie van het aangepaste competentiemodel vorm te geven. o Om het gehele proces te kunnen evalueren is het nodig om de cliënten, die vaardig genoeg zijn om dit onderdeel te bespreken, te betrekken bij de evaluatiemomenten.

15


8. Literatuurlijst Schop, G. J. (2010). Implementatieplan . Geraadpleegd op mei 2011, van Mangement modellen site: www.gertjanschop.com/.../toelichting_implementatieplan.doc Grol, R, et al. (2000). Praktisch nieuw. Assen: Van Gorcum .

16

Opleiding Ergotherapie Hogeschool van Amsterdam 2011

Recommend Documents