Ontwikkelingen in de zorg, deel V, wijkgericht (samen)werken

Ontwikkelingen in de zorg, deel V, wijkgericht (samen)werken

Versie 1, 01.08.2012 Stoa Organisatieadviseurs Postbus 210 1400 AE Bussum Tel: 035-6948485

Ontwikkelingen in de zorg, deel V, wijkgericht (samen)werken, 01.08.2012, concept

1/18

1. Samenvatting. Wijkgericht samenwerken kent drie ontstaansredenen: Van intern-organisatorische aard (regionale/stedelijke organisaties opdelen in kleinere autonome wijkteams Van extern-organisatorische aard (nadruk op wijk en samenwerken tussen zorgaanbieders, corporaties, welzijnsinstellingen, enz.): Van participatieve aard (nadruk op wijk en samenwerking met burgers) Wijkgericht samenwerken vereist als eerste dat de betreffende organisaties intern optimaal wijkgericht zijn georiënteerd/georganiseerd. Dat is nog lang niet en in voldoende soepelheid het geval. Interne reorganisaties vormen een risico: ze vreten energie, die daardoor maar in geringe mate beschikbaar is voor externe ontwikkelingen Gelet op de huidige heroriëntatie in de zorg kan doelmatige en doeltreffende samenwerking alleen maar een combinatie zijn van externe én participatieve gerichtheid. En vervolgens is waakzaamheid geboden als het gaat om verwachtingen m.b.t. resultaat en bereik. Niet alle problemen lenen zich voor een wijkgerichte aanpak. Niet alle bewoners “participeren op verzoek”. Evaluatie van de wijkaanpak uit de fysieke hoek (prachtwijken) geven aan dat bestuurlijke drukte, teveel projecten, teveel controle evenzovele valkuilen vormen. Juist vanwege de toenemende nadruk op de eigen kracht, de zelfstandigheid van de klant lijkt het interessant om aansluiting te zoeken bij initiatieven als Bewonersbedrijven en – coöperaties. Een belangrijke succesfactor bij wijkgericht samenwerken is personalisering. Het gaat om mensen die zich verbinden niet om organisaties, om verbindende personen in organisaties en in de buurt. Dit vraagt om continuïteit. Dat verdraagt zich niet met aanbesteden. Het verdienmodel moet beter in kaart worden gebracht. Kosten en baten zijn niet op voorhand zichtbaar. Kosten en baten zijn vervolgens niet evenredig verdeeld over de partners. Flexibele herverdeling is noodzakelijk. Methodieken voor kostenbatenanalyses zijn beschikbaar. In de wijkgerichte aanpak hebben zorgaanbieders en zorgverzekeraars – anders dan gemeenten en corporaties - nog geen natuurlijke plaats. Ze horen daar wel thuis. Gemeenten en zorgverzekeraars werken steeds meer samen bij o.a. de inkoop. De samenwerking wordt echter gehinderd door de juridische verplichting tot aanbesteding voor gemeenten.

2. Inleiding. Klanten hebben last van een probleem, niet van een functie. Organisaties bieden diensten gericht op een functie. En dus moeten organisaties samenwerken om de burger adequaat te helpen. Veel ingewikkelder is het probleem in instellingsland niet. En dus wérken organisaties ook samen. Als je je er in verdiept is het ongelooflijk hoeveel verbanden en verbandjes er tussen organisaties zijn. Ze hebben daarbij hun eigen drijfveren, er zijn meerdere vormen te herkennen en de financiering is verschillend. Ingewikkeld, maar


2/18

niet erg zolang we die verschillen onderkennen en er rekening mee kunnen houden. Dit overzichtsartikel wil daar behulpzaam bij zijn. 3. Ontstaansredenen voor wijkgericht werken. Wijkgericht samenwerken kent in grote lijnen een drietal ontstaansredenen: Van internorganisatorische aard (nadruk op wijk en eigen functioneren): Veel zorgaanbieders en corporaties hebben de afgelopen jaren een schaalvergroting doorgemaakt. Het contact met de klant verloor zich in Callcenters en CRM-systemen. Concepten als Buurtzorg en Thomashuizen laten zien hoe het ook anders/kleinschaliger kan. De grote zorgorganisaties kijken met een bewonderend oog naar de exploitatiecijfers en tevredenheidscores van Buurtzorg en kantelen naar kleinschalige meer autonome (wijk)teams. Eenzelfde beweging is bij gemeenten en corporaties zichtbaar (wijkmanagers, buurtcoördinatoren). Die slag maken blijkt lastig1. Wijkgericht werken zet de hele organisatie op zijn kop: anders sturen, anders leidinggeven, andere aard en omvang staf- en ondersteunende diensten. Het risico van dit type interne reorganisaties is dat tijdens de verbouwing de winkel dicht gaat. Het vreet energie, die daardoor maar in geringe mate beschikbaar is voor externe ontwikkelingen. Van extern organisatorische aard (nadruk op wijk en samenwerken tussen organisaties): “Het perspectief van bewoners op hun problemen en kansen is ongedeeld. In bestuurlijke termen zouden we zeggen dat zij integraal denken. Traditioneel en onvermijdelijk zijn de professionele instellingen in ons land opgedeeld naar functies, gebieden, dimensies. Te vaak breken zij de wijk in stukken en wordt het ene deel los van het andere bekeken. Bewoners zelf hebben hier echter geen boodschap aan. Hun problemen zijn niet los van elkaar, of in ‘deelgebieden’ te bezien. Ook problemen in de wijk zijn ongedeeld. Of het in de wijk qua veiligheid goed zit, hangt af van lokale economie, van sociaal kapitaal in de wijk of van de mate waarin de wijk er ‘groen en verzorgd’ uitziet. Worden instellingen geconfronteerd met een sociaal probleem van bewoners en gemeenschappen, dan moeten zij achteraf in de uitvoering de natuurlijke samenhang van het probleem hercreëren in de oplossing, een ongedeeld aanbod. In deze cirkelbeweging ligt één van de moeilijkste opgaven van het hedendaagse bestuur besloten. De integrale aanpak is één uitdrukking van deze oplossing” 2. Van participatieve aard (nadruk op wijk en samenwerking met burgers): o In de negatieve formulering: “Er is sprake van een afnemende betrokkenheid van mensen bij elkaar (sociaal vertrouwen) en bij hun democratische instituties (politiek vertrouwen). De afnemende sociale cohesie heeft nadelige sociale gevolgen, zoals anonimiteit, vervreemding, onveiligheid, criminaliteit, afnemend welzijn (en wellicht ook welvaart). Uiteindelijk zal dit ertoe leiden dat het bestuur zijn handelen steeds moeilijker kan legitimeren omdat het ‘losgezongen’ raakt van de burgers. Het resultaat is een slechter functionerende democratie. Een mogelijk antwoord op deze problematiek zou kunnen worden gezocht in een versterking van kleinschalige verbanden waarin mensen 1

Zie o.a. Platform Corpovenista 2011: Corporaties moeten zich ´leniger organiseren´ om op die manier effectiever en efficiënter in de wijk te kunnen opereren. Zij houden nog teveel vast aan de hoofdstructuur van een organisatie die niet op gebiedsgericht werken is ingericht en besteden te weinig aandacht aan aanvullende coördinatie van projecten en programma´s. De noodzaak om de organisatie flexibeler in te richten, neemt alleen maar toe. Dat zijn de belangrijkste conclusies uit het rapport ´Zo organiseert de corporatie gebiedsgericht werken´. Dit onderzoek is in opdracht van Platform Corpovenista door Lysias Consulting Group uitgevoerd. 2 Methodiek voor gebiedsgericht werken, Corpovenista,/KEI, 2010, p. 8 Ontwikkelingen in de zorg, deel V, wijkgericht (samen)werken, 01.08.2012, concept

3/18

dagelijks met elkaar omgaan en waar ook hun wisselwerking met overheid en politiek inhoud krijgt. De WRR kiest daarom in dit rapport voor ‘de buurt’: als object van en tevens als aangrijpingspunt voor beleid.”3. o In de positieve formulering: “Het begrip zelfsturing duikt steeds vaker op in beleidsnota’s van de landelijke, provinciale en lokale overheid. ………In deze ……… notitie vatten we zelfsturing op als het vermogen van burgers om met elkaar te werken aan leefbare gemeenschappen en zorg voor elkaar. Voor de lokale overheid betekent dit dat zij ruimte geeft aan de burgers om deze zelfsturende initiatieven te kunnen ontplooien én tegelijkertijd betrokkenheid toont bij deze processen. Voor maatschappelijke organisaties betekent zelfsturing dat zij meer gaan denken vanuit de ontwikkelingen in dorpen en buurten, en minder vanuit de belangen van de eigen organisatie. Dit vraagt om nieuwe vormen van professionaliteit en samenwerking met collega organisaties” 4. Of hetzelfde in gewone woorden; “We wonen allemaal ergens in een dorp, wijk of buurt. We wonen daar niet alleen. Als buren en dorpsgenoten of wijkbewoners vormen we een gemengd en divers gezelschap. We verschillen in leeftijd, afkomst, opvattingen en gewoonten. Wat we allemaal gemeenschappelijk hebben, is dat we graag willen dat onze omgeving leefbaar is, dat er een goede sfeer heerst en dat iedereen zich thuis voelt. Die leefbaarheid, dat gevoel van ‘samen in een dorp of wijk thuis zijn’, komt niet vanzelf. Daar moeten we als burgers steeds aan werken. Heel veel dingen die te maken hebben met leefbaarheid in onze buurt, kunnen we zelf regelen. Daar hebben we in principe geen overheid of maatschappelijke organisatie bij nodig. Samen werken aan een leefbare buurt en vorm geven aan een goede toekomst van onze leefomgeving is een verantwoordelijkheid van ons zelf. Dat is de kern van zelfsturing.” 5 4. Bemerkingen bij gebiedsgericht werken. Wijkgericht werken is geen Haarlemmerolie. Het moet met verstand van zaken worden toegepast: De RMO waarschuwt om de wijkschaal niet dwingend op te leggen. Niet alle problemen vinden hun oorzaak in de wijk. In die gevallen ligt daar de oplossing dan ook niet: “Wijkgericht werken is populair, zowel bij het rijk als binnen gemeenten. Onder druk van de vermeende kloof tussen burger en politiek zien bestuurders en politici de wijk als geschikt schaalniveau om met die burger in gesprek te gaan en te werken (het liefst ontkokerd en integraal) aan allerlei maatschappelijke problemen. Tegenover deze positieve verwachtingen en inspanningen staan echter ook sceptische geluiden, bijvoorbeeld over de projectencarrousels en de bestuurlijke drukte die met wijkgericht werken gepaard gaan”. “Voor het beantwoorden van deze vraag (Hoe kunnen verwachtingen van wijkgericht werken in overeenstemming worden gebracht met de feitelijke mogelijkheden ervan, ws) is de relatie tussen enerzijds de wijk en anderzijds achtereenvolgens de bewoners, de (vermeende) maatschappelijke problemen en de professionals geanalyseerd. Welke band en welk belang hebben bewoners bij hun wijk? Hoe zijn maatschappelijke 3

Vertrouwen in de buurt, WRR, 2005. P. 18: Burgers aan zet, raadswerkgroep stad voor actieve mensen, Venlo, 2012, p. 16 5 Burgers aan zet, raadswerkgroep stad voor actieve mensen, Venlo, 2012, p. 16 4


4/18

problemen als werkloosheid, sociale onveiligheid en multiprobleemgezinnen precies gerelateerd aan de wijk, zowel in hun oorzaken als in hun mogelijke oplossingen? En welke rol willen en kunnen publieke professionals (politie, justitie, welzijnsmedewerkers, wijkcoördinatoren enzovoort) in de wijk spelen? Uit deze analyses komt een gemengd en genuanceerd beeld naar voren, voornamelijk afhankelijk van het type bewoner, maatschappelijk probleem en professional. ……………Om het wijkgericht werken beter te benutten, aldus de boodschap van dit advies, is het van belang om de ‘wijkschaal’ niet aan professionals en bewoners dwingend op te leggen. Dat lijkt misschien vanzelfsprekend, maar dat is het in de huidige context van wijkgericht werken met zijn eigen ‘wijkjargon’ en zijn inhoudelijke, meetbare doelstellingen op wijkniveau en de daarmee samenhangende hoge verwachtingen zeker niet. Professionals zullen enerzijds de wijk als vindplaats voor problemen kunnen benutten, maar anderzijds zullen zij vaak ook de wijk moeten laten voor wat het is en verbindingen met professionals, bewoners en overheden elders moeten leggen. Een te strak ‘wijkkeurslijf’ belemmert dat (andere) beloftevolle initiatieven van onderop tot ontwikkeling komen.” 6 Schematisch voorgesteld benadrukt de RMO om bij het aanpakken van problemen het volgende analysekader te gebruiken:

Niet alle burgers zijn hetzelfde. Ook dat inzicht levert een relativering, resp. beter begrip van wijkgericht werken. Motivaction bijvoorbeeld onderscheidt de volgende burgerschapsstijlen

6

De wijk nemen, RMO, 2009, p. 9/10.


5/18

Vervreemde, recalcitrante wijkbewoners aanspreken op zelfstandigheid pakt anders uit dan verantwoordelijk burgers aanspreken. Misschien past de schaal van de wijk wel bij het op te lossen probleem, maar passen de wijkbewoners qua stijl niet bij de oplossing: ”ze” hebben weer iets bedacht, “ze” doen maar. Op basis van het bovenstaande houd ik het er op dat in gemiddelde wijken (die niet bestaan) 50% van de burgers niet/weinig geïnteresseerd is in hun aandeel in participatief samenwerken. Ik schat in dat dat percentage hoger is naarmate de sociaal-economische status van de wijk lager is. En zoals vaak ligt tussen ideaal en werkelijkheid een lange weg. Sjef de Vries7: “… laten we wel leren van het verleden. Nog niet zo lang geleden werd de ‘vermaatschappelijking’ van de zorg hartstochtelijk bepleit: psychiatrische patiënten en mensen met een verstandelijke beperking zouden beter in de ‘normale’ maatschappij kunnen leven. Uit onderzoek ………is inmiddels gebleken dat van participatie weinig terecht is gekomen en dat je hooguit van ‘zelfstandig wonen’ kunt spreken”. “……terwijl de vermaatschappelijking zou moeten bijdragen aan een grotere zelfredzaamheid, blijkt de doelgroep in de knel te komen en toenemende afhankelijkheid te ervaren”. Hetti Willemse8:

7 8

Sjef de Vries, Burgerkracht is miskenning maatschappelijk werk, In Sociale vraagstukken, 25 april 2012 Hetti Willemse, Woonservicezones, veel beleid, weinig profijt. In Zorgvisie 2011.


6/18

De afgelopen drie jaar hebben drie stagiaires in het kader van hun masterscriptie c.q. stage zich bij mijn bureau verdiept in het onderwerp. De dames zijn tot opzienbarende conclusies gekomen. Zo blijkt uit het vergelijkend onderzoek van Suzanne BeeversEenennaam dat er een miniem, positief te duiden tevredenheidsverschil is tussen de bewoners van een woonservicewijk (als ze al wisten dat ze daarin wonen) en bewoners die niet dit voorrecht kennen. Maaike Liefting verbaast zich erover dat er geen prijskaartje aan woonservicezones hangt: doelen, inzet van middelen, resultaten en de beoordeling ervan zijn vaag en in financiële zin niet onderbouwd. Niet voor de bewoners en ook niet voor de organisaties en de beleidsmakers. Ze schreef er zelfs een ingezonden brief over die het Financiële Dagblad publiceerde. Eline Jousma heeft ontdekt dat de woonservicezone bepaald geen eenduidig begrip is, er geen differentiatie naar demografische samenstelling van de wijk gemaakt wordt en dat overeenstemming tussen partijen over wanneer een woonservicezone gerealiseerd is ver te zoeken is. Vooral de medewerkers van de uitvoerende zorgen welzijnsorganisaties hebben daar geen idee van. De (formele) beleidsnetwerken missen (vooralsnog) de aansluiting met hen, maar zeker ook met de bewoners. Afrondend: Wijkgericht samenwerken vereist als eerste dat de betreffende organisaties intern optimaal wijkgericht zijn georiënteerd/georganiseerd. Dat is nog lang niet en in voldoende soepelheid het geval. Interne reorganisaties vreten energie, die daardoor maar in geringe mate beschikbaar is voor externe ontwikkelingen. Gelet op de huidige heroriëntatie in de zorg kan doelmatige en doeltreffende samenwerking alleen maar een combinatie zijn van externe én participatieve gerichtheid. En vervolgens is waakzaamheid geboden als het gaat om verwachtingen m.b.t. resultaat en bereik. Niet alle problemen lenen zich voor een wijkgerichte aanpak. Niet alle bewoners hebben “participeren op verzoek”. Een belangrijke succesfactor is personalisering ((het gaat om mensen die zich verbinden niet om organisaties: verbindende personen in organisaties en in de buurt). Dit vraagt om continuïteit. 5. Voorbeelden van wijkgerichte samenwerking. In willekeurige volgorde met betrokkenheid van tal van organisaties: zorgaanbieders, corporaties, eerstelijn, sportorganisaties, gemeenten, zorgverzekeraars (bedrijfsleven slechts marginaal): De gezonde wijk: Dertien steden hebben de afgelopen drie jaar het experiment Gezonde Wijk uitgevoerd als onderdeel van de wijkenaanpak: Amsterdam, Arnhem, Den Haag, Deventer, Dordrecht, Eindhoven, Enschede, Heerlen, Leeuwarden, Nijmegen, Utrecht, Rotterdam en Zaanstad. Een mooi voorbeeld van zo’n gezamenlijke aanpak in de praktijk is ‘Gezonde Wijk Overvecht’. Hier werken Cumulus Welzijn, Indigo (eerstelijns GGZ), Stichting Overvecht Gezond! (geïntegreerde eerste lijn), zorgorganisatie Careyn, gemeente Utrecht en Achmea samen. De aanpak is onderdeel van het convenant ‘Utrecht gezond!’, dat is afgesloten door de gemeente Utrecht en Achmea. De resultaten van de


7/18

aanpak zijn veelbelovend: volwassen inwoners van Overvecht bewegen meer, en de zorgkosten zijn gedaald met 4 procent. Daarnaast is door een aanpak op scholen en in het welzijnswerk het overgewicht onder kinderen in de basisschoolleeftijd gedaald van 26% naar 20%. De steden voeren de experimenten uit met ondersteuning van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport en het ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties. Opzet is de gezondheid van bewoners in wijken met achterstandsproblematiek te verbeteren met een langdurig gezamenlijke aanpak. Welzijn op recept (wijk Doorslag, Nieuwegein): Een groot deel van de burgers die regelmatig bij de huisarts komen heeft psychosociale problemen als gevolg van bijvoorbeeld ingrijpende gebeurtenissen, relatieproblemen of een zieke partner. De psychosociale problemen uiten zich vaak in lichamelijke klachten, somberheid, stress en angstklachten. Een groot deel van deze burgers hoeft hiervoor geen medicijnen of een verwijzing naar psychologische zorg. Ze geven aan zelf hun klachten te boven willen komen. 'Welzijn op recept' wil met haar aanpak burgers die klachten hebben en hier geen medische of psychologische behandeling voor nodig hebben, ondersteunen in het behouden en verbeteren van gezondheid en welzijn. Hierbij verwijst de huisarts, of een andere zorgverlener in de huisartsvoorziening, de burger naar een zogenaamd 'welzijnsarrangement' van de welzijnsorganisatie. Deze arrangementen bestaan uit interventies die het welbevinden van mensen kunnen verhogen, zoals creatieve activiteiten, vrijwilligerswerk, sport en bewegen of een combinatie hiervan. De cliënt maakt zelf, of samen met de medewerker van de welzijnsstichting, een keuze voor een arrangement. Talloze woonservicegebieden: SEV-omschrijving: In een woonservicegebied zijn wonen, zorg en welzijn zo georganiseerd dat ouderen en mensen met een beperking lang zelfstandig kunnen blijven wonen zonder in een isolement te raken en zo veel mogelijk zelf de regie kunnen nemen over de kwaliteit van hun leven. Diverse partijen zorgen in een woonservicegebied gezamenlijk voor een gebiedsgericht aanbod van fysieke en sociale voorzieningen op het gebied van wonen, zorg en welzijn. Door de gebiedsgerichte aanpak kunnen de partijen de zorgen welzijnsbehoefte van de bewoners beter signaleren en eerder en gerichter interveniëren. Uit Woonservicegebieden, klaar voor de volgende ronde, SEV, 2012: Wanneer partners op het gebied van wonen, zorg en welzijn samen met bewoners, onder regie van de gemeente hun krachten bundelen, hebben zij veel mogelijkheden om in ‘kansrijke gebieden’ volwaardige woonservicegebieden realiseren. Het is daarbij onder meer van belang dat er samenhang of op zijn minst vergaande afstemming komt tussen de verschillende financieringsstrome n van zorg en welzijn, bijvoorbeeld door te werken met integrale en zelfsturende wijkzorgteams. De eerder genoemde cliëntadviseur lijkt onmisbaar om ook het informele zorgnetwerk rond een bewoner aan te spreken. Om het woonservicegebied ook fysiek compleet te hebben, is het noodzakelijk om het planmatig opplussen van woningen niet langer uit te stellen en om de infrastructuur van een woonservicegebied licht te houden.


8/18

Woonservicegebieden zijn al langer in opkomst en ontwikkeling. De tijd is nu rijp voor de ‘volgende ronde’ waarin bewoners, gemeente en wonen-, zorg en welzijnpartners op meer plaatsen in Nederland complete en volwaardige woonservicegebieden realiseren. Tal van voorbeelden in het hele land. Verder informatie op de sites van Aedes Actiz Kenniscentrum Wonen-Zorg, SEV. Meer samen in praktijk, Heerlen: MSiP staat voor Meer Samen in Praktijk. MSiP organiseert de samenwerking op het gebied van zorg, welzijn en preventie in de Heerlense wijk MSP (Meezenbroek Schaesbergerveld - Palemig). Klik hier voor het openen van het complete projectplan. (tekst nog uitbreiden). Wijkontwikkelingsorganisaties als bijvoorbeeld de MOM9: “In het ondernemingsplan staat dat het doel van de MOM is: “Een bijdrage leveren aan de ontwikkeling van een duurzaam woon- en leefklimaat op wijkniveau: een wijksamenleving, waarin bewoners zich kunnen ontplooien en waarin ze kunnen blijven wonen, ook indien zich een behoefte aan begeleiding, ondersteuning en zorg voordoet”. “Om de kwaliteit en effectiviteit van de samenwerking te bestendigen werd door zes Tilburgse organisaties een Maatschappelijke Ontwikkelings Maatschappij (MOM) opgericht. Het gaat om de stichtingen De Wever, Thebe Thuiszorg, de Twern voor Lokaal Welzijnswerk en de drie Tilburgse corporaties: WonenBreburg, TBVwonen en Tiwos. De partners van de MOM willen de goede onderlinge bestuurlijke contacten vertalen naar directe verbindingen tussen de diverse medewerkers en projecten in de wijk. Idee is dit te doen door hun eigen plannen, activiteiten en projecten te coördineren en verbinden. Hiervoor is een zogenoemde MOM-manager aangesteld, een bruggenbouwer die schakelt tussen de systeem- en leefwereld. Er werden twee wijken in Tilburg aangewezen waarin deze samenwerking daadwerkelijk ‘handen en voeten’ heeft gekregen, de Kruiden- en Kleurenbuurt en Groenewoud. De MOM stuurt en ontwikkelt, het is geen uitvoeringsorganisatie”. De 40 kracht- of prachtwijken10: “De problemen in deze wijken vragen om een integrale en systematische aanpak die over de grenzen van de leefgebieden van bewoners heengaat. Daarbij gaat het om een combinatie van preventieve, curatieve en repressieve maatregelen. Het versterken van binding en betrokkenheid in de wijk vraagt om inzet en interventies van sleutelfiguren in opvoeding, onderwijs, werk en vrijetijdsbesteding (op straat, in de vereniging, het uitgaansleven en zelfs op het internet). Intensieve samenwerking tussen de verschillende actoren in deze leefgebieden is daarvoor een vereiste en moet niet alleen wijkgericht maar – gelet op de aard van een aantal van de geconstateerde problemen ook persoonsgericht worden georganiseerd. Verder moeten voor ogen worden gehouden, dat bij het maken van krachtwijken ook voldoende wordt geanticipeerd op problemen die in de toekomst dreigen te ontstaan, zodat daar nu reeds een preventieve aanpak op kan worden gezet”. 9

Koppelen en doorschakelen, Futura, 2011, p. 14 Actieplan Krachtwijken, VROM, 2007, p. 4

10


9/18

Stips in de Groningse wijken (een samenwerkingsverband van drie welzijnsinstellingen): “Alle elf wijken beschikken straks over een steun- en informatiepunt (Stip) dat bedoeld is voor alle wijkbewoners van 23 jaar en ouder. De bestaande Stips worden aangepast, waardoor een veel bredere doelgroep er gebruik van kan maken. Stip krijgt een spilfunctie in de wijk en vormt daarmee de verbinding tussen wijkbewoners, vrijwilligers en beroepskrachten. In Stip krijgen de vijf Buurtwelzijn-basisfuncties (informatie & advies, ontmoeting & participatie, signalering, activering & ondersteuning, vrijwillige en professionele zorgondersteuning, ws) een prominente plek, het wordt de uitvalsbasis voor de buurtwerkers”. Jong Burger Blauw in Rotterdam. “Jong Burger Blauw is een nieuw buurtpreventie-project, waarbij jongeren uit de Tarwewijk zich vrijwillig inzetten voor de veiligheid in hun eigen woonwijk. Het project is een initiatief van de PolitieRotterdam-Rijnmond. Enthousiaste en gemotiveerde jongeren werken samen aan een veilige en sfeervolle woonwijk. Zij zullen vanaf 15 november, wekelijks op donderdag, surveilleren in de Tarwewijk om zodoende overlast en strafbare feiten te verminderen of tegen te gaan. Dit gebeurt onder begeleiding van politie en jongerenwerkers”. Venlodroom: (tekst toevoegen)

Persbericht MO-groep 2012: “Gisteren heeft minister Schippers de bestuurlijke afspraken voor het programma ‘Sport en Bewegen in de Buurt’ getekend. Minister Edith Schippers (VWS) gaat hiermee samen met gemeenten, sporten beweegaanbieders en het bedrijfsleven 'Sporten en Bewegen in de Buurt' stimuleren. De minister trekt hiervoor jaarlijks zo’n € 70 miljoen uit”. Gezondheidscentrum in Axel11. “Een twintigtal zorgverleners en dienstverleners uit Axel en omgeving zitten volgend jaar onder één dak. Komend najaar wordt in Axel gestart met de bouw van een breed gezondheidscentrum. Op woensdag 15 juni jl. hebben de betrokken partijen de samenwerkingsovereenkomst hiervoor getekend. Het gaat om twee huisartsenpraktijken, een apotheker, een praktijk voor podotherapie, een praktijk voor fysiotherapie, het ziekenhuis en de thuiszorgorganisatie, de gemeente en de woningbouwcorporatie. Ook de GGD Zeeland, het maatschappelijk werk, het centrum voor jeugd en gezin en de welzijnskoepel maken gebruik van de accommodatie. Het idee is dat er een multidisciplinair centrum wordt gecreëerd, dat het behoud van goede zorg garandeert in een plattelandskern met een vergrijzende bevolking. Het blijkt in een plattelandsgebied als Zeeuws-Vlaanderen steeds moeilijker om nieuwe huisartsen en fysiotherapeuten aan te trekken. Een modern gezondheidscentrum zal een aantrekkende werking hebben op pas afgestudeerde huisartsen en fysiotherapeuten”.

11

Site RosRobuust, 2011


10/18

Nieuwe frontofficers. Soms in dienst van één organisatie, soms betaald door de samenwerkende organisaties op de achtergrond: buurtsportcoach, casemanager, gezondheidsmakelaar, kwartiermaker, buurtwerker, wijkmanager. 6. Vormen van samenwerking. Kijkend naar de vorm zijn er een viertal te onderscheiden: de coördinator. De structuur van partijen blijft ongewijzigd. Eén functionaris coördineert de activiteiten namens of op verzoek van de klant (casemanager, buurtsportcoach, gezondheidsmakelaar, buurtwerker, wijkmanager) projectmatige samenwerking. Activiteiten van partijen worden tot één geheel samengevoegd met het oog op het bereiken van een gezamenlijk doel. De samenwerking is redelijk vrijblijvend. Partijen kunnen ongestraft uitstappen. (Venlodroom) alliantie sectoraal of integraal. Aan de samenwerking liggen verplichtende afspraken ten grondslag in de vorm van contracten. Uittreden is geclausuleerd (de gezonde wijk) nieuwe organisatie, al dan niet sectoraal. De samenwerking leidt tot het opzetten van een nieuwe organisatie (sommige gezondheidscentra). Het opzetten van een nieuwe organisatie is niet de meest voorkomende vorm. De juridische basis maakt deze vorm veel minder flexibel dan de andere vormen. 7. Doelmatigheid en doeltreffendheid van gebiedsgerichte samenwerking. 7.1. Algemeen. De financiële druk op de collectieve voorzieningen verplicht tot het analyseren van doelmatigheid en doeltreffendheid van al het handelen. Dat geldt zeker bij nieuwe initiatieven. En nog meer bij initiatieven met meerdere partijen, omdat daar de verhouding tussen kosten en baten mogelijk voor de hele coalitie maar zelden per partij in evenwicht is12. In mijn rondgang ben ik het volgende tegengekomen: Weinig aandacht voor doelmatigheid en doeltreffendheid. Incidenteel onderzoek met weinig vleiende conclusies (zie o.a. Hetti Willemse over woonservicezones) Vooronderzoek naar de werking van integrale wijkteams (AWBZ plus Wmo) dat nog niet direct leidt tot aantoonbaar grotere efficiency13 Vooronderzoek idem dat aangeeft dat bij samenwerking kosten en baten niet evenredig verdeeld zijn14. 12

Bijvoorbeeld: voor de extra inzet van de wijkverpleegkundige betaalt de gemeente (Wmo) de kosten terwijl de zorgverzekeraar (door vermindering opname intramuraal) de baten opstrijkt. 13 Integrale wijkzorgteams, SEV, 2011, p. 61: “De voorstudie heeft nog niet aangetoond of een wijkzorgteam doelmatiger is en leidt tot hogere tevredenheid van cliënten en medewerkers. Wellicht kan in het evaluatieonderzoek voor ZonMW dan een positief effect worden aangetoond voor de proeftuinen met integrale teams: De Bilt, Dronten, Middelburg en Hengelo. Wel heeft de studie laten zien dat een integraal wijkzorgteam haalbaar is in een gebied vanaf 5 000 inwoners waar een aanbiedersconsortium minimaal een derde van de vraag naar extramurale zorg kan verzorgen en waar in de nachtzorg wordt samengewerkt tussen alle zorgaanbieders ” inclusief de aanbieders van intramurale zorg. In kleinere kernen en in het buitengebied is een hoger marktaandeel nodig om een compleet pakket te kunnen aanbieden”. 14 Integrale wijkzorgteams, SEV, 2011, p. 61: “In de komende jaren zullen gemeenten meer en meer gaan sturen in de richting van integrale wijkteams nu zij steeds meer functies uit de AWBZ er bij krijgen en met relatief beperkte middelen uit de WMO steeds meer Ontwikkelingen in de zorg, deel V, wijkgericht (samen)werken, 01.08.2012, concept

11/18

Voorbeelden van gebiedsgericht werken in combinatie met positieve analyse van doelmatigheid en doeltreffendheid (o.a. het project gezonde wijk) Voorbeelden van wijkgericht werken geflankeerd door evaluatieonderzoek (o.a. de Wijkonderneming, project van de Bossche corporatie Zayaz en gevolgd door de SEV). Breed opgezet onderzoek naar doelmatigheid en doeltreffendheid van woonservicegebieden door de SEV. Wel veronderstellingen15. Noch geen conclusies. Het ontwikkelen van meetinstrumenten in de marge van het samenwerken. Zo zijn beschikbaar: Businesscase eerste lijn ZonMw Businesscase Buurtzorg 2009 Maatschappelijke kosten-baten analyse (mkba) gezonde wijk, minVWS en BiZa overzicht effecten woonservicezones, opgezet op basis van de methodiek “effectenarena”van de SEV. Het overzicht is met enige creativiteit verder te ontwikkelen tot een eigen businesscase. De wijk als businesscase, Aedes, 2008 Als gedachte ontwikkeld, niet als concrete methodiek. Maatschappelijke businesscase wijkverpleegkundige, Omring 2010. Ik vind de laatste oogst rijk. Het betekent dat spelers zich realiseren dat ingewikkelde projecten als gebiedsgerichte samenwerking een gedegen basis vereisen. Het betekent ook dat spelers vinden dat de ingewikkelde projecten revenuen moeten opleveren. Een goede businesscase maakt discussie en overeenstemming over de verdeling van de gezamenlijke kosten en baten mogelijk. 6. Inkoopmogelijkheden partijen bij gebiedsgericht werken. 6.1. Gemeenten. Gemeenten gaan in toenemende mate over tot inkopen en in het verlengde daarvan tot aanbesteden. Als een overheid een instelling subsidieert is er geen sprake van aanbestedingsplicht. Van subsidie is echter alleen sprake als er geen expliciete resultaatverplichting wordt overeengekomen. Naar de mate waarin dat wel gebeurt (en dat is tegenwoordig meestal

mensen zullen moeten gaan bedienen. Essentieel is dat wijkteam en meitinker kunnen sturen op preventie van formele zorgvraag en stimulering van informele zorg en welzijn. Dit verdraagt zich niet goed met concurrentie in de zorg. Bij inspanningen om zorgvraag te voorkomen zijn gemeenten de investeerders en zorgkantoren de incasseerders. Gemeenten zullen hierover afspraken willen maken met de zorgkantoren (straks: de zorgverzekeraars). Enkele zorgkantoren hebben nu al een beleid waarin zij financiële prikkels uitdelen voor samenwerking op wijkniveau. Dit alles lijkt haaks te staan op het beleid van marktwerking in de zorg dat wordt uitgedragen door VWS en uitgevoerd door de NMa. Een consistente visie van de overheid op het vraagstuk van samenwerking versus marktwerking is dringend aan te bevelen.” 15 Effecten van woonservicegebieden, SEV, 2010, p. 18: “De vooronderstelling die aan woonservicegebieden ten grondslag ligt is dat de totale maatschappelijke opbrengsten hoger zijn dan de kosten, vooral door de gewonnen levenskwaliteit en door een kostenbesparing op de (zeer dure) intramurale zorg. Dat maakt een woonservicegebied in zijn geheel een aantrekkelijke maatschappelijke business case. Deze winst gaat wel gepaard met een herschikking van investeerders en incasseerders. Rijk en zorgverzekeraars incasseren een kostenbesparing en gemeenten investeren door een groter beroep te doen op de WMO-diensten. Ook zorgaanbieders kunnen hun besparingen incasseren als hun vergoeding dezelfde blijft. Een diepgaandere inventarisatie van kosten, baten en herverdelingseffecten zou een basis kunnen zijn voor een gesprek tussen partijen over wie investeert en wie incasseert” De eerste woonservicegebieden dateren overigens van begin jaren 90 (bron: databank Aedes Actiz Kenniscentrum Wonen Zorg).


12/18

zo) is er sprake van een inkoopovereenkomst en is de betreffende overheid aanbestedingsplichtig16. Dat de overheid aanbestedingsplichtig is, wil nog niet zeggen dat dat dan ook gebeurt. Veel gemeenten verzetten zich (om welke reden ook) tegen die verplichting en handhaven de subsidierelaties. Toch breekt er iets door. Het doorzoeken van recente aanbestedingen levert het volgende op: Aanbesteding hulp bij het huishouden is gemeengoed17 Aanbesteding hulpmiddelen Wmo is gemeengoed Aanbesteding Wmo-woningaanpassingen komt voor Aanbesteding vervoer Wmo komt vaak voor Aanbesteding medisch advisering bij Wmo-indicaties komt voor Gemeente Capelle aan de IJssel: aanbesteding gehele welzijnsportefeuille Deelgemeente Charlois: aanbesteding gebiedsgericht zorg en welzijnsdiensten (zorg in Wmo-termen, niet de AWVBZ-zorg) Gemeente Rotterdam: idem. Gemeenten divers: inhuur dienstverlening Algemeen Maatschappelijk werk Gemeente Eindhoven: welzijnswerk in de wijken Eckart en Vaartbroek Aanbesteding trajecten arbeidstoeleiding Publicatie Stadutrecht.nl 2011: gemeente Utrecht gaat welzijn aanbesteden En mogelijk toekomstig: Aanbesteding begeleidingsfunctie, Jeugdzorg.

Ofschoon er voor de aanbesteding soepeler modellen zijn ontwikkeld dan ten tijde van de invoering van de Wmo beschikbaar waren18, staat aanbesteden haaks op procesvereisten uit de wijkgerichte aanpak. De horizon van de wijkaanpak is langer dan die van de aanbesteding. Wijkaanpak vraagt om continuïteit van personen en organisaties. De gemeente Capelle aan de IJssel wil via de aanbesteding één welzijninstelling contracteren voor een periode van 4 jaar. Dat kunnen dus andere organisaties zijn dan er nu in Capelle werken. En idem over 4 jaar weer andere. 6.2.

Zorgkantoren/zorgverzekeraars.

Of zorgkantoren publiekrechtelijke instellingen zijn en dus onder de aanbestedingswet vallen is niet geheel duidelijk. “De meningen verschillen of zorgkantoren publiekrechtelijke instellingen zijn en of ze derhalve – net als gemeenten - aanbestedende diensten zijn. Sommige zorgkantoren “kiezen” er echter voor om het Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten (Bao) van toepassing te verklaren. Zie bijvoorbeeld Menzis, Aanbestedingsdocument, inkoopbeleid AWBZ 2011 extramuraal, 2 juni 2010 (link naar externe website). Hierbij wordt gebruik gemaakt van de zogenoemde “2B-procedure” (het aanbesteden van 2B-diensten). Voor de gunning van opdrachten voor 2B-diensten geldt een verlicht regime (enkel de artikelen 23 en 35, twaalfde lid tot en met zestiende lid van het Besluit aanbestedingsregels voor overheidsopdrachten (Bao) zijn van toepassing”19. 16

W. Schoof, Ontwikkelingen in de zorg, deel IV samenwerking en concurrentie, een overzichtsartikel, 2012. Zorgvisie: 7 april 2012. De Senaat heeft ingestemd met een initiatiefwet van de SP om voor gemeenten de verplichting te schrappen dat huishoudelijke verzorging via aanbesteding moet worden geregeld. Dat gebeurt tegen de zin van het ministerie van Volksgezondheid dat steeds op het standpunt heeft gestaan dat de aanbesteding volgens Europese afspraken verplicht was. 18 T. Robbe, Bestuurlijk aanbesteden, 2011. 19 Site: www.invoeringwmo.nl 17


13/18

Zorgverzekeraars kopen in, maar zijn geen publiekrechtelijke instellingen, vallen daarom niet onder de Aanbestedingswet en zijn dus niet aanbestedingspichtig. De samenwerking tussen gemeenten en zorgkantoren/zorgverzekeraars neemt toe. Het is al jaren een onderwerp in de zorginkoopleidraad van ZN. Thema’s: maatschappelijke opvang, zelfredzaamheid, ketenzorg, preventie. Het hoofdthema blijft zorg. De link met de integrale wijkaanpak is nog smal (zie ook Visitatiecommissie wijkaanpak, 2011; zie par. 7.2.). Ook in een gezamenlijke inkoop gemeente/zorgkantoor is de gemeente als publiekrechtelijke instelling formeel verplicht tot aanbesteden. Dat betekent dat de combinatie verplicht is aan te besteden.

6.3.

Corporaties.

Corporaties zijn - binnen het BBSH20 en Europese regelgeving21 - redelijk eigen baas als het om de financiering aan komt. Het zijn geen publiekrechtelijke instellingen, ze zijn dus niet aanbestedingsplichtig. 6.4. Bewonersorganisaties. Heel voorzichtig ontstaan er bewonersorganisaties met eigen middelen. Enkele voorbeelden: Bewonerscooperatie Hoogeloon Doel: “De zorgcoöperatie streeft het behoud van voorzieningen in Hoogeloon na. De zorgcoöperatie organiseert aanvullende voorzieningen voor ouderen, chronisch zieken en mensen met een beperking. Het aanbod van de zorgcoöperatie moet leiden tot minder noodgedwongen vertrek van zorgbehoevende mensen uit Hoogeloon. Dit heeft een positieve uitwerking op de leefbaarheid. Een ander belangrijk punt is dat de zorgcoöperatie de onderlinge solidariteit van de inwoners van Hoogeloon vergroot, door gezamenlijk te zorgen voor een goed sociaal klimaat waar alle inwoners van kunnen profiteren”. Diensten: Spreekuur coördinator Wmo loket Eetgroep Dagbesteding Uitleen rollend materiaal Inzet vrijwilligers Tuinonderhoud Zorgthuis (via pgb) Kleinschalig wonen (combi-project met zorgaanbieder en corporatie) In Brabant zijn nog enkele vergelijkbare coöperaties.

20

Besluit Beheer Sociale Huursector Europanu 2010: Een aantal woningcorporaties heeft bij het Europees Hof van Justitie bezwaar aangetekend tegen een beschikking van de Europese Commissie. Die heeft bepaald dat corporaties alleen nog maar sociale huurwoningen mogen verhuren aan huishoudens die een jaarlijks inkomen van niet meer dan 33.000 euro hebben. 21


14/18

Nog breder van opzet zijn Bewonersbedrijven22: “ Het Landelijk Samenwerkingsverband Aandachtswijken (LSA) start in de loop van dit jaar experimenten met BewonersBedrijven. De LSA wil hulp bieden bij de oprichting van 10 tot 15 BewonersBedrijven verspreid over het land. Het idee achter een BewonersBedrijf is dat bewoners een onderneming opzetten die tot doel heeft de buurt economisch, fysiek en sociaal te ontwikkelen. Het experiment is geïnspireerd op de snel groeiende beweging van ‘community enterprises’ of ‘development trusts’ in het Verenigd Koninkrijk. Het ministerie van Binnenlandse Zaken (BZK) ondersteunt de experimenten. BewonersBedrijven worden ook wel Wijkondernemingen genoemd. Het is de bedoeling dat de bedrijven uiteindelijk hun eigen geld verdienen en daarmee losser staan van subsidies. Bewoners zullen de BewonersBedrijven gaan besturen en zij zullen beslissen of en zo ja, welke beroepskrachten ingehuurd moeten en kunnen worden. Aanleiding voor de experimenten met BewonersBedrijven is de toezegging van voormalig minister Donner (BZK), om dit type ondernemingen te ondersteunen. Het LSA bracht de interesse bij bewonersorganisaties in kaart, waaruit blijkt dat een aantal bewonersorganisaties wil experimenteren”. Het bestuur van de dagvoorziening in Grashoek (gemeente Peel en Maas) besteedt – i.o.m. de gemeente - de professionele begeleiding van de dag voorziening aan. De optelling van dit soort initiatieven leidt tot bewonersorganisaties die o.a. met AWBZ- en Wmo-geld zorg, welzijn en andere diensten inkopen bij aanbieders. 7. Aanbevelingen uit de praktijk van de wijkaanpak (krachtwijken). 7.1. Corpovenista. In Corpovenista-verband23 is onderzoek gedaan naar succes- en faalfactoren van gebiedsgericht samenwerken. Het rapport begint als volgt: “De integrale gebiedsgerichte aanpak, tot voor kort bekend als de ‘wijkaanpak’, staat op een kwetsbaar punt. Er zijn inmiddels vele studies over de aanpak geschreven, die ons inzicht in de praktijk sterk hebben verbeterd. Toekomstig onderzoek zal nog verder aan onze kennis bijdragen. Niettemin bespeuren we een kennisverzadiging; een gevoel dat meer informatie steeds minder oplevert. De problemen zijn goed in beeld gebracht, maar we komen er niet langs. We slagen er niet om verworven inzichten om te zetten naar een wezenlijke verbetering van de integrale aanpak van wijken en buurten” 24. De onderzoekers ontwikkelen een alternatieve aanpak met een daarbij behorende “toolkit”. Trefwoorden in de aanpak: personalisering (het gaat om mensen die zich verbinden, niet om organisaties), werken vanuit het bestaande, gebruik van lokale kennis, verbindende personen in organisaties en in de buurt. De nadruk op persoonlijke betrokkenheid wordt in de nabeschouwing van het rapport nogmaals neergezet: “Samenwerking is niet alleen een structuur die bepaalde producten (prestaties, scores) oplevert. …… De beslissende stap voorwaarts begint met een herwaardering van persoonlijke verantwoordelijkheid en de gedrevenheid om door te pakken”. 22

KEI, april 2012. Of: Experiment BewonersBedrijven, februari 2012, LSA een samenwerkingsverband van 14 corporaties en Aedes dat zich richt op kennisontwikkeling en kennisuitwisseling over vraagstukken van wijkontwikkeling 24 Een methodiek voor gebiedsgericht werken, Corpovenista, 2010, p. 9 23


15/18

Ofschoon Corpovenista sterk vanuit de rol van corporaties denkt, zijn de alternatieve aanpak en de toolkit breed toepasbaar. 7.2. Visitatiecommissie wijkaanpak (krachtwijken). Uit de rapportage Doorzetten en loslaten25: Doorzetten betekent overigens niet dat er geen veranderingen nodig zijn. De wijkenaanpak blijkt nog al eens te lijden aan een overdaad aan projecten, veel bureaucratische procedures, een te grote controlezucht en te weinig vertrouwen in de kracht van burgers……… We zijn in Nederland op zoek naar andere verhoudingen tussen overheden, instituties en burgers, en pogingen om daar concreet vorm aan te geven krijgen – vaak nog in embryonale vorm - juist in deze wijken gestalte. Dat is bijna een paradox: de wijken die te boek stonden als achterstandswijken lopen nu in de voorhoede van de institutionele vernieuwing. Juist daarom hebben we doorzetten gekoppeld aan een tweede werkwoord: loslaten. Nederland is een land waarin de controlezucht hoogtij viert. Die controledrang vormt de zuurstof van nog al wat bureaucratische omslachtigheden. Ook de wijkenaanpak blijkt daardoor getekend. Heel veel stedelijke traagheid blijkt bij nadere inspectie veroorzaakt te worden, doordat men in het stadhuis en bij de andere partners als het er op aan komt niet doorpakt en niet door de kokers heen durft te breken. Het echt beleggen van macht en mogelijkheden in de wijken, het daadwerkelijk geven van mandaat aan professionals die in de wijk er toe doen, het echt geven van substantiële zeggenschap en kapitaal aan burgers/bewoners, dat wordt in het beste geval als idee nog wel omarmd, maar in de praktijk komt dat maar mondjesmaat van de grond. Toch is dat de volgende stap waar de wijkenaanpak om vraagt: het definitief verleggen van het zwaartepunt van beslissingen naar professionals en burgers die dag in dag uit in de wijk werken en wonen. Dat vraagt om overheden en instituties die durven los te laten, die dienstbaar zijn aan het oplossend en sturend vermogen dat uit mensen, uit buurten en wijken zelf komt. Niet op papier, maar in de werkelijkheid. Dat is de uitdaging van de wijkenaanpak van de toekomst. Twee belangrijke aanbevelingen van de commissie26: 6. De investeringscapaciteit bij woningcorporaties en gemeenten neemt de komende periode af. De commissie adviseert om op zoek te gaan naar andere financieringsbronnen, bijvoorbeeld in het bedrijfsleven, of het benaderen van fondsen; coalitiepartners die tot nu toe nog niet in het directe blikveld zaten van gemeenten en corporaties. De verwachting en inzet moeten hierbij niet zijn dat deze als ‘plaatsvervangende subsidiënten’ gaan optreden. De kans op slagen is dan niet al te groot. De inzet zou moeten zijn om na te gaan welke partijen mede drager kunnen worden van de aanpak, wat hun betrokkenheid is in de wijk, en hoe nieuwe vormen van verantwoordelijkheid en eigenaarschap kunnen ontstaan. De uitdaging is de waarde voor deelname bij een andere partij te achterhalen en deze te definiëren; het over en weer in kaart brengen van een verdienmodel. 7. In de dagelijkse praktijk van de wijkenaanpak gelden de gemeente en de corporaties vaak als probleemeigenaren. De commissie is onder de indruk van de inzet van deze twee ‘kernpartners’, maar pleit voor een betere aansluiting van partners in het sociale domein. Deze zijn doorgaans niet als strategisch partner aangesloten, maar functioneren meer als ‘onderaannemer’. De commissie doet de suggestie om de 25 26

Doorzetten en loslaten, Visitatiecommissie wijkaanpak, 2011, p. 8 Doorzetten en loslaten, Visitatiecommissie wijkaanpak, 2011, p. 50


16/18

komende periode in kaart te brengen hoe verschillende geldstromen op een wijk in werken en welke verdieneffecten daarbij denkbaar zijn. Op deze wijze ontstaat inzicht in de (financiële en maatschappelijke) kosten en baten van de activiteiten die worden ondernomen. De meeste gemeenten opereren hier nog onwennig in. Het gaat om vragen als: welke organisaties / diensten ‘profiteren’ van of ‘verdienen’ aan activiteiten van anderen (bijvoorbeeld corporaties die buiten hun domein werken) / welke verbindingen zijn er te leggen met partners die nu geen engagement hebben met de wijkenaanpak; met andere woorden duidelijkheid over de kostendragers. Dit levert input en onderbouwing voor het eventueel verleggen van geldstromen en het realloceren van middelen, met het doel om tot een ‘sustainable’ economie te komen. Dit voorkomt dat initiatieven blijvend met overheidssubsidies moeten worden gefinancierd”. 7.3. Koppelen en doorschakelen, Futura 201127. Een groep Brabantse professionals (uit de corporatiewereld) reflecteert in deze publicatie over de wijze waarop onderling en met gemeenten wordt samengewerkt. De publicatie begint met de volgende waarschuwing: “Ontkokering stoelt op dezelfde logica als verkokering. Achter beide concepten schuilt een geloof. Het geloof dat samenhangende en perfect afgestemde beleids- en uitvoeringsmachines mogelijk zijn. Dat is in de systeemwereld misschien zo, maar niet in de leefwereld. (Futura 2011 p. 3)” Voor de schrijvers is de spanning die ze in hun werk ervaren een centraal begrip: spanning tussen de systeemwereld (beleid, projecten) en de leefwereld (bewoner, doen), spanning in hun positie midden tussen staat, markt en gemeenschappen), spanning in de samenwerking met anderen, spanning tussen extern verbinden maar dan vervolgens vaak ook nog intern verbinden. Een “echt/makkelijk” antwoord vinden ze niet. De oplossing is in ieder geval niet verder ontkokeren (zie boven), maar eerder: ...de spanningen productief maken...Dat is niet makkelijk, en er is geen recept voor. Dat leer je werkendeweg. Door te doen, te bezinnen, te denken en te beslissen en weer te doen. Door heel consequent leercirkels te doorlopen. Als we het vermogen om de spanningen productief te maken vergelijken met verschillener typen probleemoplossing dan lijkt het nog het keest op het leren omgaan met paradoxen. Dat is ook geen eenduidige kwestie van puzzels oplossen, van dilemma’s verhelderen of van standpunten uitruilen. Een paradox heeft geen antwoord, de ene kant van de zaak is juist, maar de andere ook, paradoxen zijn “en-en” problemen, je kunt er zo goed mogelijk mee leren omgaan. En als je dat lukt ben je weer een beetje beter in staat je werk te doen”(Futura 2001, p. 5) De publicatie eindigt met 26 lessen uit de praktijk. Ik selecteer: Neem de tijd: je komt al gauw op een jaar of zes á zeven om een samenwerkingsverband draaiend te krijgen. Wie heb je nodig en hoe. Een heleboel problemen kun je sectoraal oplossen. En als je over de grenzen heen moet, kun je nog kiezen tussen partnerschap of opdrachtgeverschap. Ketenknooppunten hebben een gezicht (zie ook Corpovenista, par. 7.1.). Gemotiveerd samenwerken heeft successen nodig. Vertaal waar je je extern aanverbonden hebt naar binnen. 27

Koppelen en doorschakelen, professionals reflecteren op organisatievormen in de wijk, Futura 2011


17/18

Leer: doe – bezin – denk – beslis. “doorloop die leercirkels, anders verandert er nooit iets.” 8. Samenvattend. Wijkgericht samenwerken kent drie ontstaansredenen: Van intern-organisatorische aard (regionale/stedelijke organisaties opdelen in kleinere autonome wijkteams Van extern-organisatorische aard (nadruk op wijk en samenwerken tussen zorgaanbieders, corporaties, welzijnsinstellingen, enz.): Van participatieve aard (nadruk op wijk en samenwerking met burgers) Wijkgericht samenwerken vereist als eerste dat de betreffende organisaties intern optimaal wijkgericht zijn georiënteerd/georganiseerd. Dat is nog lang niet en in voldoende soepelheid het geval. Interne reorganisaties vormen een risico: ze vreten energie, die daardoor maar in geringe mate beschikbaar is voor externe ontwikkelingen Gelet op de huidige heroriëntatie in de zorg kan doelmatige en doeltreffende samenwerking alleen maar een combinatie zijn van externe én participatieve gerichtheid. En vervolgens is waakzaamheid geboden als het gaat om verwachtingen m.b.t. resultaat en bereik. Niet alle problemen lenen zich voor een wijkgerichte aanpak. Niet alle bewoners “participeren op verzoek”. Juist vanwege de toenemende nadruk op de eigen kracht, de zelfstandigheid van de klant lijkt het interessant om aansluiting te zoeken bij initiatieven als Bewonersbedrijven en – coöperaties. Een belangrijke succesfactor bij wijkgericht samenwerken is personalisering. Het gaat om mensen die zich verbinden niet om organisaties, om verbindende personen in organisaties en in de buurt. Dit vraagt om continuïteit. Dat verdraagt zich niet met aanbesteden. Het verdienmodel moet beter in kaart worden gebracht. Kosten en baten zijn niet op voorhand zichtbaar. Kosten en baten zijn vervolgens niet evenredig verdeeld over de partners. Flexibele herverdeling is noodzakelijk. Methodieken voor kostenbatenanalyses zijn beschikbaar. In de wijkgerichte aanpak hebben zorgaanbieders en zorgverzekeraars – anders dan gemeenten en corporaties - nog geen natuurlijke plaats. Ze horen daar wel thuis. Gemeenten en zorgverzekeraars werken steeds meer samen bij o.a. de inkoop. De samenwerking wordt echter gehinderd door de juridische verplichting tot aanbesteding voor gemeenten.


18/18

Ontwikkelingen in de zorg, deel V, wijkgericht (samen)werken

Recommend Documents