Ontwikkelingen in de (langdurige) zorg, deel VI: strategische opties voor zorgaanbieders

Ontwikkelingen in de (langdurige) zorg, deel VI: strategische opties voor zorgaanbieders

Versie 2, 09.03.2015 Stoa Organisatieadviseurs Willem Schoof Heerbaan 64 5721LW Asten 06 53175326 Ontwikkelingen in de (langdurige) zorg, deel VI strategische opties voor aanbieders, 09.03.2015.

1

Ontwikkelingen in de langdurige zorg, deel VI strategische opties voor zorgaanbieders.

1. Inleiding. De markt zal de komende jaren fors blijven veranderen. De instelling die in staat is op tijd de juiste stappen te zetten overleeft. Alertheid, uitproberen, flexibiliseren en continue aandacht voor de klant (customer intimacy in jargon1) zijn de sleutelwoorden. Het geld of de vraag is niet het grootste probleem, maar de arbeid. De aanbieder die voldoende/goede menskracht heeft wint. En instellingen zijn niet allemaal winnaars. Uit de Actiz benchmarks blijkt een grote spreiding in de posities. In 2014 behoort 14% tot de koplopers, 16% tot de achterhoede.

Onderstaand artikel biedt handvatten om de eigen strategie nog eens te ijken. Het geeft belangrijke ontwikkelingen plus strategische opties voor zorginstellingen in 5 richtingen aan:  naar de financier (zorgverzekeraar of gemeente)  naar de klant/gebruiker (soms zelf financier)  naar de medewerker  naar de mantelzorger en de vrijwilliger  naar de andere aanbieder 2. Naar de financier. 2.1. Belangrijkste ontwikkelingen. Een belangrijke aanjager voor de veranderingen de laatste jaren vormt de te hoge groei van de zorguitgaven in relatie tot die van het BBP. Die groei van de zorg zwakt de laatste jaren af (zie grafiek). Dat is op zich gunstig. Alleen de groei van het BBP neemt ook af. Stagnatie voor de komende jaren is een reële optie2. Bij stagnatie in combinatie met verdere noodzakelijke herstructurering (verduurzaming) van de economie blijft de financiële druk op de zorg onverminderd bestaan, ook na de huidige herzieningen. Bezuinigingen, verschuivngen van collectief naar private financiering, noodzaak tot hogere efficiciency blijft de komende 10 jaar het financiele kompas in de zorg.

1

De organisatie richt zich op het voortdurend aanpassen van het aanbod aan de wensen van de individuele klant. Belangrijk bij deze strategie is het voortdurend investeren in klantenbinding (customer loyalty), het sturen op klantwaarde (customer lifetime value) en doen van een gedifferentieerd aanbod op maat (mass customization). 2 Stegeman, Hans, e.a., Economische stagnatie als vooruitzicht, MeJudice, 12.10.2012.

Ontwikkelingen in de (langdurige) zorg, deel VI strategische opties voor aanbieders, 09.03.2015.

2

Bron: CPB, persbericht 14 mei 2014

De financiering van de zorg zal op de middellange termijn gedifferentieerder worden. De stijging van de kosten zal niet uit de collectieve middelen worden gefinancierd. Als economische groei afneemt of uitblijft, zullen toenemende kosten niet uit de collectieve middelen kunnen worden gefinancierd en neemt – naast toenemende bezuiniging - de druk op de private financiering toe. De oplossing ervoor zal een combinatie zijn van:  Vermindering van aanspraken in de collectieve sfeer en dus overhevelen van diensten naar de private markt  Verhoging eigen bijdragen/risico’s  Private betaling via verzekering of eigen middelen (inkomen/vermogen). De ontwikkeling in de bestedingsmogelijkheden laten (macro gezien) die verschuiving toe. Omdat er bij de individuele klant geen sprake is van inkomensgroei, betekent dat wel dat de klant (die tegelijk ook kiezer is) zijn uitgavenpatroon zal moeten aanpassen. Iedere verschuiving zal dus maatschappelijk bevochten moeten worden. De financier (zorgverzekeraar, gemeente) wil in toenemende mate integraal en prestatiegericht inkopen. De markt van individuele en groepsbegeleiding (waaronder dagbesteding) gaat de komende jaren geheel op zijn kop. Gemeenten hebben 2015 en 2016 nodig om de functie over te nemen vanuit de AWBZ. Daarna zullen gemeenten herverkaveling van diensten afdwingen van aanbieders van vergelijkbare diensten als zorgaanbieders, welzijnsinstellingen, instellingen voor maatschappelijk en de MEE’s. De ontwikkeling van een participatiesamenleving kan niet worden vormgegeven onder de vlag van aanbesteding van diensten. Gemeenten (en zorgverzekeraars) zullen de komende jaren de aanbestedingen in toenemende mate gaan vervangen door strategische allianties. De ontwikkeling van wijkteams zal na de eerste wildgroei en kopieerdrang stagneren. Een shake-out volgt. Alleen teams met aantoonbare meerwaarde blijven bestaan3. Zorgverzekeraars hebben weinig animo om ZZP-ers te contracteren. 3

Zie ook Schoof, W., Ontwikkelingen in de langdurige zorg, deel V Wijkgerichte samenwerking, 2014.


3

De tekorten bij zorginstellingen zijn toegenomen. Instellingen die in het rood staan en dat combineren met beperkte strategische wendbaarheid en geringe veranderbereidheid bij personeel zitten in de problemen. Een vangnet voor slecht presterende organisaties is niet meer aanwezig. Een aantal zorgaanbieders zal de komende jaren failliet gaan. Hun plaats zal worden ingenomen door nieuwe, kleinere organisaties4 die wendbaarder en sneller zijn. 2.2. Strategische opties. 2.2.1. De productie. De financier wil zorguren in toenemende mate inkopen op prijs én kwaliteit. Inkopen op kwaliteit is lastig omdat goede maatstaven ontbreken. De HKZ (die iedereen inmiddels wel heeft) functioneert niet als zodanig. Uit onderzoek blijkt een grote spreiding van kwaliteit over sectoren en instellingen. Uit onderzoek blijkt eveneens nog een wereld te winnen op het terrein van de doelmatigheid. Veel zal macro geregeld moeten worden. Een aantal zaken (eigen werkorganisatie, eigen procedures) kan micro geregeld worden. Sterk maken richting financier betekent onderscheiden op prijs/kwaliteit en integraal aanbieden. Richtingen in de strategie o.a. Kwaliteit:  Op basis best practices en analyse eigen situatie continue verbetercyclus opzetten (jaarlijks top-3 kwaliteitsprojecten selecteren en uitvoeren).  Klantenpanels/cocreatie invoeren  HKZ afschaffen  IJzersterk personeelsbeleid Prijs5:  Tot de top-10 willen behoren in de sectorbenchmark  Eigen werkprocessen analyseren en verbeteren  Daarbinnen veel aandacht voor werkende ICT-oplossingen  Daarbinnen veel aandacht voor versterking professionaliteit en zelfsturing personeel  Schaalvergroting op secundaire diensten  Risico’s vastgoedpositie analyseren en daar naar handelen  Combinaties zoeken met leveranciers van maatschappelijke arbeid (schoolstages, dagbesteding, regionale werkbedrijven) Integraal aanbieden:  In allianties totale zorgrange bieden  Grenzen wet mededinging opzoeken  Privaat en collectief gefinancierde zorg aanbieden in alle denkbare combinaties. 2.2.2. Vernieuwing. Vernieuwing en aanbesteden verhouden zich niet tot elkaar. Financiers hebben grote behoefte aan vernieuwing in de gedecentraliseerde zorg, maar zitten voorlopig vast in traditionele aanbestedingen. Aanbieders die investeren in het ontwikkelen van nieuwe wegen hebben een grote voorsprong als de financiers over enkele jaren het aanbesteden beperken tot de lopende productie en voor vernieuwing strategische samenwerking zoeken.

4

Zie o.a. de publicatie 'Organisatievormen - Toekomstbestendige kleine zorgorganisaties', www.invoorzorg.nl De VVT-sector kan 1 tot 2,8 miljard euro efficiencywinst boeken als alle instellingen zouden produceren tegen de kostprijs van de meest efficiënte zorgverlener. Gupta Strategists, Zicht op prestaties ouderenzorg: studie VVT 2009. 5


4

Een sterke zorg vereist sterke spelers. Het heeft geen zin om met dedain neer te kijken op rijksoverheid, gemeente of zorgverzekeraar (“ze hebben er geen verstand van, ze hebben het alleen maar over geld, ze hebben te veel macht”) en daar naar te handelen. Aanbieder, overheid en zorgverzekeraar zijn strategische en natuurlijke partners. Zoek elkaar op, analyseer elkaars sterke kanten en verbeter die. 3. Naar de klant. 3.1. Ontwikkelingen. Door het scheiden van wonen en zorg neemt de groep thuiswonende klanten verder toe. De zorgvraag van die groep neemt eveneens toe (ex-zzp 1 tot en met 4). Organisaties kennen hun klanten nog steeds onvoldoende. Medewerkers scoren in de benchmark beduidend anders dan klanten.

Er ontstaat naast de traditionele klant (binnen de instelling, afhankelijk, laag inkomen) in toenemende mate een nieuw type klant: thuiswonend, kritisch, gemiddeld tot meer dan gemiddeld inkomen. De nieuwe klant zal zich het eerst manifesteren op de woningmarkt en in de extramurale zorg en pas later op de intramurale zorgmarkt. En als de klant zorgklant wordt verloopt de “carrière” tamelijk vlak. Heel lang kan de klant toe met weinig complexe voorzieningen: veiligheid, comfort, hulp, enige zorg. De kosten en dus complexiteit nemen pas toe in de laatste 2-3 jaar voor overlijden. Burgers zullen meer verantwoordelijkheid gaan nemen voor hun eigen positie. Dat zal zich o.m. uiten in meer maatschappelijke initiatieven als zorgcoöperaties, ook in de stedelijke omgeving. Ook zelfstandige wooninitiatieven zullen toenemen. Zorgcoöperaties en wooninitiatieven gaan optreden als opdrachtgever naar zorgaanbieders. De buurt/wijk wordt een belangrijk aangrijpingspunt voor de zorg. De organisatiegraad van burgers in buurt of wijk zal toenemen, al dan niet geïnitieerd door de gemeente en/of ondersteund door welzijnsorganisaties. De schaal van instellingen zal zich hierop aanpassen. Het zal nog jaren duren voordat effectieve en efficiënte werkwijzen op buurt/wijkniveau zijn ontwikkeld6. Tot die tijd zal nog veel energie aan achterwaartse bewegingen worden verspild. Aanbestedingen met risico van discontinuïteit helpen dit proces niet de goede richting in.

6

De vormgeving van sociale (wijk)teams, oktober 2014. Platform31, BMC Advies, Universiteit Twente.


5

Als wijkgericht werken slaagt en daarmee nieuwe typen allround werkers ontstaan en burgers nemen (bijvoorbeeld via coöperaties) verantwoordelijkheid als opdrachtgever voor zorg, zal het organisatorisch landschap van de zorg de komende jaren fors kunnen veranderen. Dan wordt “disruptive innovation”7 ook in de zorg werkelijkheid. De sociale wijkteams ontwikkelen zich tot de nieuwe bases in de zorg. Aangestuurd door bewonerscoöperaties. Bestaande aanbieders zijn nog slechts eendimensionale uitvoerders, of zijn vervangen door collectieven van zelfstandige beroepsbeoefenaren. Gecontracteerd door de wijkteams of bewonerscoöperaties die de budgetten beheren van gemeente en zorgverzekeraar. En die en passant voor de leden contracten afsluiten met energiebedrijven. Of de werkbedrijven vormen waarlangs werkelozen werk vinden en scholieren werkervaring opdoen. 3.2. Strategische opties. Klantbenadering:  Ken uw klant. En bedenk niet zelf wat uw klant wil en vraag het ook niet aan uw medewerkers.  Ook als de klant niet rechtstreeks zelf betaalt, heeft hij wel de vrijheid de zorgaanbieder te kiezen die bij hem levert. Hij kán weglopen. Om een beeld te krijgen: eind 2014 stapten 1,1 miljoen consumenten over naar een andere zorgverzekering8. Dat is 12% meer dan het jaar ervoor.  De instelling die zich richt op “de” klant, richt zich op een klant die niet bestaat. Onderscheiden en segmenteren tussen en binnen instellingen is noodzaak. Er zijn kunstliefhebbers, platpraters, vitale sporters, doemdenkers, klanten met een enkele zorgvraag (tot 70-75, in toenemende mate nieuwe type klant), klanten met een complexe zorgvraag (vanaf 70, voorlopig in sterke mate nog het oude type klant), klanten met een PGB een MPT of een VPT, enz. Onderscheiden en segmenteren vereist kleinschalig organiseren. Kleinschalig organiseren kan ook in grote organisaties.  De klant die feitelijk zorg nodig heeft is in omvang beperkt (ca. 10%). Het kan alleen wel iedereen overkomen. En dus is iedere oudere een potentiële klant!  Instellingen moeten openstaan voor zorgcoöperaties en/of wooninitiatieven als opdrachtgevers voor zorg. Voorzover die zorg PGB-gefinancierd is, zijn aangepaste tarieven (zonder overhead) noodzaak. Separate organisatie daarvoor kan handig zijn. Concurrentie van ZZP-ers lijkt vooralsnog niet reëel (zorgverzekeraars lijken niet van ZZP-ers te houden). Dienstenpakket:  Volledig pakket aan diensten bieden, maar (voor de nieuwe klant) niet met gedwongen winkelnering  Tbv dat volledig pakket zoeken/vinden van samenwerking ook met private partijen (Dela, Vitaal vakantie, Holland Art Galery, Philips licht, Siemens domotica, De Boer catering, Albert Heyn bezorging, Rotax taxi, Rabo hypotheken en bankdiensten, enz, enz).  Combineren van diensten terwille van het gemak van de traditionele klant is nuttig. Zonder nadenken hetzelfde doen terwille van de nieuwe klant is onzin. De nieuwe klant heeft tijd zat, is spits en heeft internet. Een deel zit niet te wachten op gecombineerde

7

AirBnB, Twitter, Uber als voorbeelden van innovaties die knagen aan het bestaansrecht van gevestigde organisaties 8

Vectiz.


6

diensten. Een ander deel weer wel9. Het is zoeken naar de goede combinaties voor de juiste doelgroepen.  Gedwongen winkelnering past niet bij de nieuwe klant. Allianties moeten dan ook niet exclusief zijn (als u bij ons woont, moet u de zorg afnemen van onze contractpartner), maar open (als u bij ons woont, garanderen wij noodzorg maar u kunt bepalen van wie).  Aanvullende zorgdiensten bieden (privaat te betalen) al dan niet in combinatie met zorgverzekeraar.  Goed zicht houden op (“disruptive”) innovaties. Positie kiezen, variërend van bestrijden tot omarmen. Wonen:  Wonen aanbieden als eerste stap in de carrière van de zorgklant  Voor dat wonen heeft de zorgaanbieder doorgaans onvoldoende vermogen. Dat betekent een noodzakelijke samenwerking met vastgoedpartijen. Die samenwerking is temeer noodzakelijk omdat de woonmarkt voor ouderen een lastige is (ouderen willen eigenlijk niet verhuizen, de vraag is sterk lokaal bepaald)  Dat wonen moet een zodanige schaal/locatie hebben dat 24-uurs zorg mogelijk is en de klant niet nog eens moet verhuizen als 24-uurszorg noodzakelijk wordt 4. Naar de medewerker. 4.1. Belangrijkste ontwikkelingen. Op korte termijn zullen er als gevolg van bezuinigingen en demografische veranderingen banen verloren gaan10. Het werk wordt niet altijd minder. Wellicht ontstaan nieuwe werkvormen (terugkeer alpha, dienstencheque). Wellicht ontstaan er op langere termijn weer tekorten, m.n. aan verzorgenden, verpleegkundigen en gespecialiseerd zorgpersoneel. Er blijft een continue noodzaak tot bijscholing (indicatiestelling, rol wijkverpleegkundige, domotica, werken in wijkteams). Er blijft continue noodzaak tot verandering. De zorg komt nog even niet tot rust. Er blijft spanning tussen noodzaak tot verandering en veranderbereidheid medewerkers. De benchmark van Actiz laat zien dat er een grote afstand bestaat tussen management en werkvloer. Die wordt voorlopig niet ingelopen.

Door de noodzaak om de concurrentie elke keer weer te overtreffen raken de marketinginstrumenten en –strategieën steeds verder uitgeput. Dit failliet van de marketing zal, volgens prof. Theo Poiesz (Tias-Tilburg), leiden tot een totaal andere ordening in het aanbod van producten en diensten. Hij voorspelt een snelle opkomst van brancheoverschrijdende organisaties die een nauwe band hebben met hun klanten, hen de meeste zorgen uit handen nemen en ‘op maat’ een breed pakket aan producten en diensten leveren. De door keuzestress getergde consument kan het kaf niet meer van het koren scheiden. Daarmee wordt de economie geschaad, stelt Theo Poiesz. 'Synergetische marketing' moet volgens hem de oplossing bieden: een tussenpartij moet een eerste schifting maken. 10 Calibris 2013, Arbeid in zorg en welzijn 2014.  Veranderingen/bezuinigingen in de ouderenzorg, gehandicaptenzorg en GGZ en de kinderopvang leiden naar verwachting tot overschotten in de agogische beroepen op niveau 3, 4 en 5, en 2 in de zorg en welzijn. 9



Overschotten in specifieke branches als jeugdzorg en kinderopvang door ontgroening.



Er is vooral vraag naar hoger geschoold personeel als gevolg van de veranderende zorgconcepten en meer specialistische zorg in de ziekenhuizen. Ziekenhuizen vragen vooral naar verpleegkunde niveau 4 en steeds vaker naar niveau 5.



Door de vergrijzing zijn er vanaf 2020 meer zorgvragers. Maar er is dan minder personeel beschikbaar. Dit betekent dus tekorten op langere termijn.


7

De WerkgeverNPS (beveel je je werkgever aan bij anderen) is in de laatste twee gemeten jaren afgenomen (was in 2013 5 en in 2014 -5). De spreiding is groot en neemt toe (in 2014 van -81 tot +85) 11. De Werkgever NPS bij uitvoerenden neemt af naarmate de opleiding toeneemt. Het opleidingsniveau van medewerkers neemt toe. Als al het andere gelijk blijft, zal de WerkgeverNPS verder afnemen. Een lage WerkgeverNPS is de doodsteek voor alle verbeteringsprocessen in een organisatie en daarmee een kaartje naar de ondergang.

4.2. Strategische opties. De zorgaanbieder levert diensten. En daarvoor geldt altijd nog “het gaat om de vent en niet om de tent”12. De aanbieder die goed personeel heeft en houdt is winnaar op de lange termijn. Elementen in de strategie:  Hard inzetten op verkleining van de afstand in visie, in beleving, in respect tussen management en uitvoerenden.  Medewerkers verdelen in 4 doelgroepen: Willen meedoen Ja Nee Kunnen Ja meedoen Nee Medewerkers zich laten ontwikkelen naar de doelgroep ja/ja. Afscheid nemen van de doelgroep nee/nee.  IJzersterk personeelsbeleid: medewerkers beschouwen als klanten.  Allerhoogste medewerkerstevredenheid nastreven (revival zelfstandige professional, kleinschalig werken, zelfsturing zoals de verloren gegane alpha’s?)  Arbeidsbesparende technieken invoeren  Stageplaatsen creëren; mensen opleiden en kiezen die passen bij de winnaar 11 12

Benchmark Actiz, 2014. Helaas rijmt het woord “meid” niet in deze wijsheid.


8

    

Intensief ziekteverzuimbeleid Gericht behoud goede medewerkers Afscheid nemen van slechte medewerkers Arbeidsreintegratie indien personeel past bij de winnaar Ontwikkelen van franchiseformule om kleinschalig verzorgen mogelijk te maken (aparte eenheden met laag tarief)  Aandeelhouderschap bij medewerkers  Programma ontwikkelen met Tempo Team: binden en boeien. 5. Richting mantelzorger en vrijwilliger. 5.1. Belangrijkste ontwikkelingen. Het is in alle toonaarden gezegd en geschreven. Een deel van de langdurige zorg verschuift verder naar mantelzorgers en vrijwilligers. Van de ouderen heeft slechts een beperkt percentage daadwerkelijk zorg nodig. Tegelijk is iedere oudere potentiële klant. Dat levert een grote hoeveelheid vitale ouderen die op de een of andere wijze gebonden zouden kunnen worden aan de zorg. Ouderen ( >60 jaar) worden echter gekenmerkt door een geringe identificatie met de eigen doelgroep13. Het aanspreken van ouderen op hun leeftijd en toekomstige behoeften zal daarom weinig effectief zijn. Het is onwaarschijnlijk dat de vermindering van collectief gefinancierde zorg door extra mantelzorg en vrijwilligers kan worden opgevangen. 5.2. Strategische opties.  Mantelzorgers en vrijwilligers ondersteunen waar mogelijk. Ze zijn goud waard.  Alleen wanneer reële mogelijkheden worden gezien aanbod uitbreiden. 6. Richting andere partners. 6.1. Belangrijkste ontwikkelingen. In een krimpende markt neemt concurrentie verder toe. Noodzaak tot integrale dienstverlening vereist samenwerking met partners uit andere sectoren. Veel instellingen zijn volop bezig met het stroomlijnen van de interne organisatie (bezuiniging, herziening zorg, decentraliseren). Dat vergt zoveel energie dat er daardoor te weinig aandacht voor de externe positie overblijft. En de wereld gaat wel verder. Als de bestaande instellingen niet met de wereld mee groeien, zullen andere organisaties dat doen. Dat geldt bijvoorbeeld voor de samenwerking tussen eerste, anderhalve en tweede lijn. Ziekenhuizen en huisartsen zullen daarin het voortouw nemen. Datzelfde kan gaan gebeuren met individuele en groepsbegeleiding door welzijnsinstellingen. 6.2.Strategische opties. Winnaars moeten voldoende capaciteit beschikbaar hebben om externe ontwikkelingen te volgen en er op in te spelen. Om een volledig pakket te kunnen bieden zal de zorgaanbieder zich sterk en sexy moeten maken naar aanpalende publieke en private partners. Daarin heeft de zorgaanbieder een groot voordeel: hij zit stevig in een marktsegment dat groeit zowel in omvang als 13

65+ en dan?, februari 2015.


9

bestedingsmogelijkheden. Hij heeft een sterke binding met de cliënten (er komt wekelijks iemand van de organisatie over de vloer). De zorgaanbieder kan de nieuwe ANWB worden: energiecontracten leveren via de ledenvereniging, pakketbezorging via de huishoudelijke hulp, controle op de werking van ICT-voorzieningen via de wijkverpleging, enz. Een sterke en stabiele relatie tussen klant en zorgaanbieder is levensvoorwaarde voor de zorgaanbieder. Het is ook een noodzaak voor gemeenten. Studies naar wijkgerichte werken geven aan dat continuïteit een succesvoorwaarde is voor goed wijkgericht werken. Dat staat haaks op het aanbesteden van diensten en de afbreuk die dat kan doen aan stabiele relaties. Zorgaanbieders doen er goed aan individueel en binnen de branche te lobbyen voor de afbouw van het aanbesteden.


10

Ontwikkelingen in de (langdurige) zorg, deel VI: strategische opties voor zorgaanbieders

Recommend Documents