Veranderingen in de langdurige zorg

Veranderingen in de langdurige zorg

Jaarbeeld

2013 Verhalen uit de praktijk van In voor zorg!

Meer informatie vindt u op www.invoorzorg.nl

Inhoudsopgave In dit magazine geeft In voor zorg! een beeld van trajecten en activiteiten van het afgelopen jaar. In de verschillende hoofdstukken schetsen we kort voor welke uitdagingen de langdurige zorg staat. In interviews en verslagen leest u vervolgens welke oplossingen organisaties hiervoor hebben gevonden. Ook vindt u in de verschillende hoofdstukken voorbeelden van tools die tijdens In voor zorg!-trajecten zijn ontwikkeld. Alle interviews, verhalen en verslagen zijn ook terug te lezen op www.invoorzorg.nl.

4 12 2

Doelmatigheid Klik hier

Flexibel organiseren

Inhoudsopgave

Klik hier

20

29

Zelfsturende teams

35

Samenwerken Klik hier

Klik hier

Klik hier

Colofon

Klik hier

Technologie

56

Hervorming

Redactie: In voor zorg!, Ingrid Brons, Rob van Es, Mario Gibbels, Malou van Hintum, Ellen Kleverlaan, Vanja van der Klooster, Stan Verhaag, Willem Wansink, Frank van Wijck Fotografie: APA Foto – Sjef Prins, Studio Oostrum, Arjo Kleinhuis Boogh Grafisch ontwerp: Firm Creatieve Communicatie

47

Ketens en netwerken Klik hier

Voorwoord

Klik hier

Cijfers en feiten

Klik hier

Voorwoord Hoe organiseert u straks de langdurige zorg? In 2013 werd duidelijk dat er veel gaat veranderen in de langdurige zorg. De definitieve beleidslijnen van de Hervorming langdurige zorg tekenden zich in de loop van het jaar af. Zorgorganisaties hebben onderzocht wat deze veranderingen voor hen gaan betekenen en hebben soms al vergaande maatregelen genomen. Maar bij een deel van de organisaties moet dat ook nog gaan gebeuren en in de komende jaren zullen we pas echt ondervinden wat de gevolgen van de transformatie zijn. De hervormingsplannen zijn onderwerp van gesprek in de Eerste en Tweede Kamer, maar ook in de huiskamer. Meer dan ooit is er een debat in de samenleving gaande. Met minder middelen, andere financiers, gewijzigde wetgeving en aanspraken de zorg organiseren. Dat is een uitdaging voor de samenleving, een uitdaging voor de zorgsector en de uitdaging voor In voor zorg!. 2013 was binnen In voor zorg! ook een jaar van voorbereidingen met de koplopers voor de transformatie van de sector. 2014 staat expliciet 3

Voorwoord

in het teken van de implementatie van de noodzakelijke hervormingen binnen en tussen de organisaties. Organisaties moeten keuzes maken voor de veranderingen vanaf 1 januari 2015. Dat betekent dat er ingezet moet worden op samenwerking in de zorg aan huis: een sterke eerste lijn en een koppeling aan het sociale domein. In 2013 was dit binnen In voor zorg! al een belangrijk thema. Op het In voor zorgcongres ‘Zorg vormgeven in de wijk’ stond de vraag centraal: Hoe organiseert u straks de zorg in de wijk? Zorginstellingen, gemeenten en zorgverzekeraars kwamen met verschillende goede voorbeelden die aangaven dat er al volop gepionierd wordt. De olievlekwerking komt inmiddels op gang. Daarnaast zal de intramurale zorg zichzelf moeten doorontwikkelen, nu de cliënten met een hogere zorgzwaarte meer dan daarvoor het beeld zullen gaan bepalen. Een groot aantal In voor zorg-trajecten werd in 2013 afgerond of kwam in een afrondende fase terecht. Uit deze trajecten waren veel lessen te destilleren, die we de komende jaren nodig zullen hebben om met minder middelen toch aan de maatschappelijke vraag tegemoet te komen.

Veel nieuwe kennis en kunde kwam beschikbaar, waarmee zowel het online kennisplatform www.invoorzorg.nl als de bijeenkomsten rijkelijk gevoed zijn. Op alle niveaus is nu zichtbaar welke resultaten In voor zorg! oplevert: in de individuele trajecten, de thematische ondersteuning en het kennismanagement van In voor zorg!. De vraag was groot, maar de resultaten zijn ook groot. Tot slot hebben we in het afgelopen jaar ook een grote groep kleinere zorgen thuiszorgorganisaties ondersteund in de voorbereiding naar de transitie. Voor hen zien we dat samenwerking, bijvoorbeeld in de vorm van een consortium of een netwerk, tot maatwerk kan leiden. En om maatwerk zal het meer dan ooit draaien. Er zijn geen standaardoplossingen in een toekomst die toenemend dynamisch is en blijvende wendbaarheid van organisaties zal vragen. We moeten samen uitvinden hoe het wordt. In voor zorg! biedt daarvoor ook het komende jaar weer veel handvatten! Henk Nies Raad van Bestuur, Vilans

Terug naar inhoud |

Hoofdstuk 1

Doelmatigheid Organisaties in de langdurige zorg werken aan het doelmatiger inrichten van hun interne processen om de administratieve lasten terug te dringen. Er zijn minder collectieve middelen beschikbaar. Dat wil zeggen dat echt iedere organisatie moet werken aan doelmatigheid en een efficiënte inzet van middelen gericht op een zo optimaal mogelijke kwaliteit. Dit leidt tot een gerichtere dienstverlening, meer ruimte voor de professional en meer tijd voor de cliënt. Veel zorgaanbieders zijn er al in geslaagd om overbodige regels en processen op te ruimen en zodoende hun zorglogistiek slim en slank in te richten.

4

Hoofdstuk 1 | Doelmatigheid

Terug naar inhoud |

Zorgspectrum:

Van dik en dom naar slim en slank Zorgspectrum is met 1.550 medewerkers en 650 vrijwilligers voor 1.200 ouderen actief ten zuidwesten van de stad Utrecht, zowel bij ouderen thuis als in zes verpleeg- en verzorgingshuizen. De zorgorganisatie rondde in november 2013 haar In voor zorg-traject ‘Slim en Slank’ af. Dit legde de basis voor een blijvende verbetercultuur. 5


Verbetermethodiek Medewerkers leerden een methodiek te hanteren waarbij continu aandacht is voor het signaleren en uitvoeren van verbeteringen. Deze verbeter methodiek is afgeleid van de LEAN-principes, waardoor mensen en middelen optimaal worden ingezet, er meer cliëntgebonden tijd komt en cliënten meer zelf de regie over hun leven krijgen. Toename van aandacht en eigen regie Cliënten ervaren een toename van aandacht van de medewerkers van gemiddeld elf procent en een toename in de eigen regie van zestien procent. Medewerkers hebben naar eigen waarneming gemiddeld vijf procent meer tijd om in te spelen op het versterken van eigen regie van de cliënt en er is meer tijd voor oprechte aandacht. Ook in financieel opzicht boekte Zorgspectrum goed resultaat. Zo daalde het arbeidsverzuim binnen een half jaar met 1,8 procent. Van plan tot strategie ‘Slim en Slank’ is nu een vast agendapunt op werkoverleggen en de jaarlijkse innovatiedag. Verbeterideeën worden gedeeld en het beste idee wordt organisatiebreed in het zonnetje gezet. De methodiek wordt ook op centraal niveau toegepast, zoals op de financiële afdeling en facturatie. Volgens Mirjam Groenendijk hoeven de aandachtsgebieden van Slim en Slank zich ook niet te beperken tot

interne verbeteringen: ‘Neem de ketens met andere zorgpartners, zoals de geriatrische revalidatieafdeling van het St. Antonius Ziekenhuis. Er liggen kansen om de onderlinge samenwerking beter af te stemmen. Ook dit soort zaken zouden we de komende tijd samen met medewerkers kunnen oppakken.’

Cliënten ervaren een toename van aandacht van de medewerkers van gemiddeld elf procent.

Meer lezen overhet interview met Zorgspectrum Klik hier of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Minutenregistratie:

Het roer om bij Rivas Zorggroep en BrabantZorg

Geleverde zorg in minuten registreren, heeft omslachtige tijdregistratie, complexe roosterplanning, rapportagedruk en een hoge werkdruk tot gevolg. Daar hebben zorgaanbieders, medewerkers en cliënten in de extramurale Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) last van. Rivas Zorggroep en BrabantZorg vertellen hoe zij het roer succesvol omgooiden. Rivas Zorggroep: ‘Voor de medewerkers is het een verademing’ Maurits Poirot, regiomanager bij Rivas Zorggroep: ‘Rivas kende een ingewikkelde administratieve manier van werken en zocht een systeem om de werkwijze efficiënter te maken. Ons streven was voornamelijk flexibeler worden in afspraken met de klant. In overleg met ons zorgkantoor kwamen we tot zorglevering waarbij wij bij aanvang afspraken met de cliënt vastleggen in een zorgplan. Een zorgarrangement beschrijft vervolgens het aantal uur en het soort zorg. Deze gaat uit van een aantal uur met een bepaalde bandbreedte, en dat is wat de zorgverlening flexibel maakt. Afwijken mag, zolang het binnen de bandbreedte blijft. Lukt dat niet, dan passen we het zorgarrangement aan. Voor de medewerkers blijkt de nieuwe werkwijze een verademing en ook de cliënten reageerden goed.’ 6


‘Nu richten we ons op de volgende stap: het versterken van de eigen regie van de cliënt, onder andere in wijkteams. Medewerkers stellen de autonomie van de cliënt voorop en gaan dat ook steeds meer als uitgangspunt van hun denken en werken zien. Wij zijn er om te helpen, maar pas nadat we goed hebben doorgrond wat de hulpvraag precies is. Mensen kunnen vaak meer dan ze denken. Zeker als we technieken als domotica inzetten ter ondersteuning. Medewerkers gaan zelfstandiger te werk en nemen de verantwoordelijkheid voor een wijk. Ze hebben meer plezier en kunnen weer doen waar ze goed in zijn.’

Voorheen kwam een medewerker binnen met het oog op de klok. Nu hebben ze oog voor de klant.

Terug naar inhoud |

BrabantZorg: ‘Onze klanten merken dat de aandacht is toegenomen’ Wil van de Laar, locatiemanager bij BrabantZorg: ‘Wij wilden de regeldruk verlagen. Ons zorg kantoor tipte ons over Rivas: “Ga daar eens kijken, zij stoppen met de minutenregistratie.” Het sprak ons zo aan dat we er direct met vier proefteams mee zijn begonnen. Het zorgkantoor wilde meteen de kantelingsgedachte meenemen. Ook dat hebben de proefteams gedaan: anders naar de klant kijken en het gesprek op een andere manier voeren. Met als uitgangspunt wat de klant zelf kan en wat zijn omgeving bijdraagt. Zodat wij alleen doen wat nodig is. Zo geven wij de klant de regie terug.’

‘Het gesprek gaat niet over tijd, maar over ondersteuning. Die ondersteuningsbehoefte vertalen we naar een raming van de tijd. De afspraken leggen we vast in een zorg arrangement, dat de klant ondertekent. Daarop baseren we onze planning. En de planning is weer de basis voor onze declaraties en voor de eigen bijdrage van de klant. We registreren niets meer. Klanten weten dus ook dat ze van ons geen minutenregistratie hoeven te verwachten.’ ‘Met het zorgkantoor hebben we een marge afgesproken. Dat geeft de speelruimte die nodig is en betekent een enorme verlichting van de administratieve lasten. Bovendien ligt de verantwoordelijkheid weer waar die hoort:

Klanten weten dat ze van ons geen minuten registratie hoeven te verwachten.

op de werkvloer. Onze medewerkers zeggen: “he he, we kunnen ons werk weer doen.” Ook onze klanten zijn tevreden. Ze merken op dat de aandacht is toegenomen. Voorheen kwam een medewerker binnen met het oog op de klok. Nu hebben ze oog voor de klant.’ ‘Ons zorgkantoor heeft een heel meewerkende en actieve rol gespeeld. Ik zeg ze wel eens gekscherend dat we aan onze eigen stoelpoten zagen. Want we zien de gemiddelde klantentijd afnemen. Maar dat betekent ook dat we de doelstelling – meer klanten in dezelfde tijd helpen – hebben gehaald. En als wij de goede dingen doen, blijven de mensen ook in de toekomst zorg van ons vragen.’

BrabantZorg biedt zorg, wonen en welzijn in de regio’s Oss, Uden, Veghel, ‘s-Hertogenbosch en De Bommelerwaard. Rivas Zorggroep biedt een combinatie van wonen, zorg, welzijn in diverse regio’s.

Meer lezen over Rivas en BrabantZorg? Klik hier of scan de QR-code.

7


Terug naar inhoud |

Novadic-Kentron:

Tevreden cliënten door stroomlijning aanmeldingen Om cliënten beter aan bod te laten komen werkte het Noord-Brabantse Novadic-Kentron tot november 2013 samen met In voor zorg! in een professionaliseringstraject voor de Centrale Bureaudienst. Daar komen aanmeldingen en hulp- en informatie vragen binnen van cliënten en ketenpartners. Bestuurder Roel Hermanides: ‘In 2011 begonnen we in Den Bosch met het centraliseren van de klantvragen. We dachten, als alle vragen nu maar op één punt binnenkomen, dan komt de rest ook wel goed.’ Maar dat gebeurde niet. Het afhandelen van de hulp- en informatievragen en een effectieve afwikkeling vroeg om een strakke, systematische aanpak. En – niet in de laatste plaats – om commitment van alle managers en medewerkers om het anders en beter te doen.

8


Terug naar inhoud |

Cliënt tussen wal en schip Er was een wereld te winnen. De ‘no shows’ liepen op tot 50%. Het telefonische verzoek voor een behandelafspraak en het daadwerkelijk plannen was niet goed op elkaar afgestemd. Projectleider Sandra de Graaf: 'Je had de Centrale Bureaudienst waar de klant naartoe belde en je had de Zorgadministratie die de planning deed. Die laatste kende de cliënt niet. Daardoor sloot de afspraak en het in te plannen vervolgtraject vaker níet dan wèl goed aan. Het planningsproces zat in een kramp en de cliënt kwam tussen wal en schip terecht.' Ontwikkelaanpak met beslisbomen Met een ontwikkelaanpak werden de problemen aangepakt. Er werd een implementatietraject doorlopen om de juiste cultuur en houding te bewerkstelligen. De Bureaudienst is omgedoopt naar de afdeling Advies en Inschrijving, die centraal werd georganiseerd en teruggebracht van 45 naar 12 betrokken medewerkers. Nieuw is de introductie van beslisbomen, waarin keuzes en afwegingen in een schematisch model zijn samengebracht. De medewerkers zitten

Novadic-Kentron is een gespecialiseerde instelling voor verslavingszorg in NoordBrabant. Er werken ruim 1100 medewerkers die zorg bieden aan ongeveer 6000 cliënten. Afhankelijk van de ernst en de aard van de problematiek biedt NovadicKentrom ambulante, deeltijd- en klinische zorg. Daarnaast verleent het forensische verslavingszorg en levert het bemoeizorg.

9


daardoor veel meer dan ooit als een spin in het web, met als gevolg dat cliënten direct in het juiste zorgprogramma terechtkomen. Procedures voor afhandeling van vragen werden herschreven in belscripts volgens de LEANmethode. Cliënten worden veel sneller te woord gestaan: 84% van de telefoontjes wordt binnen 30 seconden opgenomen, voorheen was dat 40%. Er wordt direct een afspraak voor de intake gemaakt, rekening houdend met de agenda van de cliënt. In nog maar 2% van de gevallen wordt de verbinding door de cliënt verbroken – dat was maar liefst 25%. De efficiëntere interne keten leidt tot minder verspilling van geld, toename van de cliënttevredenheid en tevreden en verantwoordelijke medewerkers. Vervolg Het sneller en gerichter ingrijpen zorgt ervoor dat de cliënt niet verder afglijdt en verdwaalt in systemen. De zorgpaden dwingen medewerkers om nog nadrukkelijker naar de zorgvraag en behoefte van de individuele cliënt te kijken in plaats van naar het eigen organisatieaanbod. Novadic-Kentron blijft de komende jaren werken aan een verdere efficiënte inrichting van haar zorgprogramma’s in zorgpaden.

Beslisboom Zodra een cliënt voor het eerst telefonisch contact opneemt met Novadic-Kentron, wordt de beslisboom gevolgd. Opbrengst: cliënten komen direct in het juiste zorgprogramma terecht. Novadic-Kentron monitort of deze beslissing aan de ‘voorkant’ ook overeenkomt met het indicatiebesluit genomen op zorgprogrammaniveau. Meer weten bekijk de beslisboom? Klik hier of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Publicatie:

‘Van regels naar mensen’ Het experiment regelarme instellingen in de praktijk Mensen die in de zorg werken willen in de eerste plaats zorg verlenen, geen formulieren invullen. Toch gaat veel van hun tijd op aan administratieve handelingen: gemiddeld besteden zorgprofessionals zestig procent van hun werkdag aan directe zorgtaken en veertig procent aan administratieve taken. Sommige instellingen zijn erin geslaagd de administratieve lastendruk terug te dringen tot twintig procent, maar in andere instellingen is nog veel ruimte voor verbetering. Minder tijd voor administratie betekent immers meer tijd voor de cliënt. Het ministerie van VWS helpt bij het terugdringen van de administratieve lasten in de langdurige zorg met het Experiment Regelarme Instellingen (ERAI). Daarin namen 25 organisaties het initiatief om beter en praktischer te werken. In de publicaties ‘Van regels naar mensen’ deel 1 en 2 laten in totaal zestien zorgorganisaties zien welke regels zij hebben afgeschaft en welke gevolgen dat heeft voor medewerkers en cliënten. 10


Van-regels-naar-mensendeel-1 Downloaden?

Van-regels-naar-mensendeel-2 Downloaden?

Klik hier

Klik hier

of scan de QR-code.

of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Toolkit:

De Opruimdienst

Vaak hebben medewerkers meer last van processen, afspraken, regelgeving en gebruiken dan dat zij er voordeel van ervaren, maar in de praktijk blijkt het moeilijk om er afstand van te doen. Toolkit De Opruimdienst van In voor zorg-deelnemer De Waalboog helpt medewerkers en het management bij dit opruimproces. Doelstellingen zijn: • Bureaucratische en administratieve druk organisatiebreed verminderen en verstoringen van werk daardoor zoveel mogelijk opheffen; • Fysiek en psychisch ruimte scheppen voor de professional, door in een veranderingstraject niet alleen dingen toe te voegen maar ook bewust zaken te schrappen; • Teams helpen om meer te doen met minder inspanningen, wat leidt tot betere zorgen dienstverlening; • Teams helpen zelf verspillingen te identificeren en aan te pakken; • Commissies en protocollen/procedures opheffen of verminderen.

De Toolkit Opruimdienst Klik hier of scan de QR-code.

11


Aanpak en werkwijze Binnen de organisatie wordt een Werkgroep Opruimdienst opgezet, maar de belangrijkste schakel zijn de teams zelf. In drie teambijeenkomsten gaan medewerkers op zoek naar regels, afspraken, commissies, projecten en processen die niet strikt noodzakelijk zijn of waar men last van heeft en waarvan afscheid genomen kan worden. Ze gaan zelf aan de slag

en leren hun eigen regelruimte te zien en te gebruiken. De Opruimdienst organiseert en coördineert het proces. De verzamelde punten worden geordend. Wat is van toegevoegde waarde, wat is niet van toegevoegde waarde maar wel (wettelijk) noodzakelijk, en waarvoor geldt geen van beide en is dus een verspilling? De verspillingen worden beoordeeld naar oplossingsniveau. Wat wordt – met een opruimadvies – voorgelegd aan het management team? Wat heeft nu minder prioriteit, maar dient later aangepakt te worden? De toolkit De toolkit 'De Opruimdienst' van De Waalboog bestaat uit de volgende onderdelen: • Handleiding ‘Opruimen in de praktijk’ • Cirkel van Invloed • Visiecirkel • Tips bij het brainstormen • Beslisboom • Vierkant prioriteren opbrengsten • Opruimformulieren • Opruimadvies geel spoor Terug naar inhoud |

Hoofdstuk 2

Kleinere zorgorganisaties bieden maatwerk voor specifieke cliënten groepen of richten zich op een niche in de markt. Zij zijn dan ook bij uitstek in staat om dicht bij de cliënt te komen en een antwoord te geven op de regievraag van de cliënt. Zij vormen hiermee een waarde volle toevoeging op het gemeentelijke zorgen ondersteunings aanbod. Door aanzienlijk lagere overheadkosten kunnen zij bovendien hun organisatie beter laten meebewegen met veranderingen in de markt en zodoende flexibeler inspelen op een veranderende zorgvraag. In het kader van de hervorming langdurige zorg moeten ook deze kleinere zorgaanbieders zich bij de gemeente en collegaaanbieders weten te positioneren. Dit stelt hoge eisen aan zaken als bedrijfsvoering, visie en marketingstrategie. Voor hen zien we dat in samenwerking, bijvoorbeeld in de vorm van een consortium, de toekomst ligt.

12

Hoofdstuk 2 | Flexibel organiseren

Terug naar inhoud |

LaPorta Vitale, AyganZorg en Thuiszorg de Versterking raken thuis in de toekomst Kleine aanbieders in de thuiszorg profileren zich met de boodschap dat ze het ánders doen dan de gevestigde partijen. Ze staan dicht bij de cliënt en de werknemer en zijn hierdoor wendbaar in het inspelen op het veranderende overheidsbeleid voor de thuiszorg. Drie van zulke aanbieders vertellen hoe ze dit willen doen. Persoonlijke aandacht In de regio’s Delft, Eindhoven en Almere bestond natuurlijk al een thuiszorgaanbod. Toch besloten respectievelijk LaPorta Vitale, AyganZorg en Thuiszorg de Versterking om in deze regio’s aan de slag te gaan. Ze wilden iets nieuws bieden. ‘Ik had uit onderzoek geleerd dat de oudere thuiszorgcliënten in de regio Delft persoonlijke aandacht en eigen regie misten’, vertelt Ingrid van Bilsen van LaPorta Vitale. ‘Zo kwamen wij op ons concept om in zorgbezoeken van anderhalf uur ook tijd uit te trekken voor persoonlijke aandacht en coaching van cliënten.’ Nuray Uysal-Aygan van AyganZorg heeft een andere insteek. ‘De thuiszorg die hier was, was niet gericht op omgaan met anderstaligen. Wij werken vooral voor mensen met een Turkse of Marokkaanse achtergrond, maar ook wel andere nationaliteiten. Zij hebben hun eigen 13


cultuur en daarmee moet je in dit werk rekening houden.’ Tania Cameron van de Versterking zegt: ‘Bij ons zit het vooral in de persoonlijke benadering. De medewerkers die bij onze cliënten thuis komen, doen niet alleen het werk dat op hun lijstje staat. Ze nemen ook de tijd om te kijken wat verder nodig is. Ze hebben aandacht voor de mensen en ze helpen op deze manier om problemen voor te blijven.’ Keuzes maken De drie organisaties hadden elkaar waarschijnlijk nooit leren kennen als ze niet hadden deelgenomen aan een coachingsleergang van In voor zorg!, bedoeld om hun persoonlijke groei en vaardig heden als bestuurders te stimuleren en meer inzicht te krijgen in de markt waarin ze actief zijn. Ieder op hun eigen manier, want de Versterking is hoofdaannemer, AyganZorg is een samenwerkende

De trendsetters zijn juist de kleinschalige zorgondernemingen. Terug naar inhoud |

organisatie en LaPorta Vitale werkt met het persoonlijk gebonden budget (pgb). Cameron: ‘De zorg verandert door de voorgenomen bezuinigingen. Dat dwingt ons om keuzes te maken terwijl je al een bepaalde weg was ingeslagen. De zorg die we nu bieden, proberen we bij de overgang van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) naar de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) te behouden. Hiervoor gaan we het gesprek aan met de gemeenten. En dat is een intensief traject voor ons, want we zijn niet alleen actief in Almere, maar ook in het Gooi en Amsterdam, en iedere gemeente heeft zijn eigen manier om met de transitie om te gaan. Maar we zijn straks nu eenmaal afhankelijk van de vraag of ze wel of niet met ons willen samenwerken. Al met al is het een onzekere situatie. Daarom zetten we tegelijkertijd ook in op risicospreiding, door de mogelijkheden te onderzoeken om de particuliere markt te betreden. Er is vraag naar.’ Zichtbaarheid vergroten Voor Aygan is duidelijk dat de tijd van alles aanpakken voorbij is. Ook voor haar staat keuzes maken nu op de voorgrond. ‘Dit betekent dat je soms ook bewust de keus maakt om iets niet te doen’, zegt ze. ‘De particuliere markt betreden bijvoorbeeld. Die redt zich wel, wij zijn er juist voor de kwetsbare ouderen. Net als voor Tania Cameron geldt ook voor ons dat we zichtbaar moeten worden. Bij gemeenten, welzijns organisaties, transferpunten, noem maar op. Soms leidt dit tot verraste reacties in de zin van “We wisten eigenlijk nauwelijks dat jullie

14


bestonden”. Hoog tijd dus om ons te profileren. Maar we horen ook reacties als: “We worden overspoeld met aanvragen voor gesprekken, nu even niet”. En dat is natuurlijk lastig. Trendsetter zijn Voor LaPorta Vitale is de komende periode spannend, stelt Van Bilsen. ‘Wij zijn een van de 27 pgb-ondernemingen die gecertificeerd zijn door het Keurmerkinstituut’, vertelt ze. ‘De trendsetters zijn juist de kleinschalige zorgondernemingen met mooie en betaalbare zorgoplossingen, dus wat dat betreft denk ik dat wij aan de goede kant zitten. Maar we moeten realistisch zijn. Als de gemeenten ons geen level playing field bieden, is het niet uitgesloten dat we in een positie van onderaannemerschap terechtkomen. Het hangt er maar net vanaf in hoeverre gemeenten mensen toegang gaan geven tot de zorg. Ik hoor ook wel de waarschuwing dat we ons maar beter op de particuliere markt kunnen gaan richten. Daarin zijn we op bescheiden schaal ook al actief. Verder zorgen we ervoor dat we in beeld blijven bij alle relevante partijen en onze kennis blijven delen. Bijvoorbeeld door een minimumsymposium te organiseren over het gezondheidskapitaal dat mensen opbouwen door in beweging te blijven en te sporten. En door meer aan marketing te doen: positieve recensies over ons werk van cliënten en familieleden inzetten. Het zou goed zijn als we eens een keer een cliënt mogen meebrengen bij een gesprek met een gemeente, zodat die zijn eigen verhaal kan vertellen.’

Het hele interview lezen? Klik hier of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Paladijn:

Strak georganiseerd collectief particulier ouderinitiatief Paladijn is de naam van een groep nieuwgebouwde appartementen in Almere waar 24 jongeren met een verstandelijke beperking wonen. Het is een zogeheten collectief particulier initiatief: ouders dus die hun kinderen liever niet laten wonen binnen een intramurale organisatie, maar die vooral zelf willen bepalen hoe hun kinderen in een collectieve kleinschalige setting worden begeleid. Omdat zorg leveren voor deze doelgroep specialistenwerk is, werd een zorgorganisatie gevonden om deze taak binnen de voorwaarden van de ouders concreet in te vullen. Dit leek een mooie oplossing. Maar er kwamen discussies en vragen binnen het bestuur. De kwaliteit van de zorg kwam niet goed uit de verf. Ook vonden de ouders dat er eigenlijk te weinig zorgmedewerkers werden ingezet. Penningmeester Ger Visser van stichtingsbestuur Paladijn: ‘Desgevraagd gaf de 15


zorgorganisatie aan dat meer zorg mogelijk was, maar dan wel tegen een meerprijs. Bestuur en ouders vroegen zich af of het allemaal nog wel klopte.’ In voor zorg! werd ingeschakeld. Niet zozeer om de weg te plaveien voor een andere zorgverlener, maar om sowieso eens na te gaan in hoeverre ouderinitiatieven voordeliger zijn dan de zorg in een intramurale setting. Switch naar nieuwe zorgleverancier Ondertussen maakte het stichtingsbestuur hun eigen rekensommen over de zorgverlener die vermoedelijk duurder was dan nodig. Financieel adviseur van Paladijn Louis van der Lichte: ‘Ik maakte samen met Ad Witlox van In voor zorg! een analyse aan de hand van het basisrooster. De kosten kwamen 50.000 euro lager uit dan de prijsafspraak. Het bestuur heeft daarop aan vier andere aanbieders gevraagd om aan de hand van acht criteria een offerte te maken. Twee grote aanbieders boden net iets boven de vier ton.’ Ger Visser: ‘Deze stand van zaken hebben we op een ouderavond gepresenteerd. Het algemene gevoel was: dit verschil is te groot. Hier moeten we dus wat mee.’ Voorzitter Jan de Vletter van het stichtingsbestuur Paladijn: ‘Na een zorgvuldige procedure van analyse en gesprekken met mogelijke andere aanbieders is besloten om een samenwerking met Amerpoort voor te bereiden.’ Terug naar inhoud |

Regie vanuit één zorgvisie Die verschuiving leidde tot een aantal nieuwe zaken en inzichten, zoals een gerichte aansturing vanuit één zorgvisie. Louis van der Lichte: ‘In de oude situatie kon het voorkomen dat het persoons gebonden budget (pgb) besteed werd aan diverse verschillende externe pgb-begeleiders. In de nieuwe situatie is dat veranderd, nu nog maar één partij – Amerpoort –alle zorg binnen Paladijn voor haar rekening neemt. Door de overheveling van pgb’s kon 250.000 euro extra worden ingezet voor de collectieve en individuele zorg binnen Paladijn.’ Ger Visser vult aan: ‘Werken vanuit het collectief vinden wij belangrijk, anders kun je als bewoner net zo goed in een flatje gaan wonen.’ Jan de Vletter: ‘Het omzetten van individuele pgb’s naar een gezamenlijke zorg vanuit Amerpoort heeft nog een voordeel: continuïteit. Het aanbod is minder afhankelijk van individuele pgb’s. Je betaalt wel meer – denk aan een slaapwacht, begeleiding en andere faciliteiten – maar daar krijg je kwaliteit en continuïteit voor terug.’ Bewoners actiever Doordat de zorg in Paladijn goedkoper bleek te kunnen, kwam er ruimte voor de inzet van meer medewerkers. De overheveling van individuele pgb’s naar het collectief verhoogde dat effect nog eens. In plaats van zeven volledige arbeidsplaatsen kwam er ruimte voor ruim elf volledige arbeidsplaatsen. Met meer aandacht wordt er nu consequenter ingezet op het aanleren van zelfredzaamheid van de bewoners. En – niet onbelangrijk – bewoners worden een stuk actiever. Ger Visser: ‘Er wordt weer gebiljart en jeu de boules gespeeld. Die faciliteiten waren er al, maar ze werden niet gebruikt. De nieuwe 16


zorgorganisatie stimuleert dit soort dingen veel meer. Bewoners komen zelfs bijeen in de vergaderruimte van het stichtingsbestuur. Prima.’ Zelfstandiger Nu is ‘meer regie vanuit het collectief’ makkelijker gezegd dan gedaan. Sommige ouders moesten er echt van overtuigd worden dat zorgverlening vanuit één regie en één visie toch echt een betere optie is. Het bleek temeer een betere optie, omdat de zorg in de nieuwe afspraken nadrukkelijk gericht is op het zelfstandiger maken van de bewoners. Zorgverleners leerden bewoners om zelf de was te doen. Ook ouders werden betrokken. Ger Visser: ‘Het advies is, als je kind hier gaat wonen, houd dan zes weken je armen op je rug. Ik heb met mijn eigen kind gemerkt hoe moeilijk dat is. Maar de aanpak werkt wel. Mijn zoon maakt z’n kamer schoon en stofzuigt. Hij zegt: ‘Dit is mijn leven en dit is mijn huis’.

Bewoners komen zelfs bijeen in de vergaderruimte van het stichtingsbestuur.

Tool: Draaiboek Het stichtingsbestuur van Paladijn en In voor zorg! hebben samen een draaiboek gemaakt: een stappenplan dat aangeeft hoe u van zorgaanbieder kunt veranderen. Het draaiboek downloaden?

Het volledige verhaal lezen?

Klik hier

Klik hier

of scan de QR-code.

of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Verslag bijeenkomst:

Zichtbaar ondernemen door kleinere (thuis)zorgorganisaties

Toekomstbestendig blijven in een wereld die razendsnel verandert. Voor kleinere zorgorganisaties is het een opgave. Want hoe bieden ze de veranderingen in het zorgstelsel en in de maatschappij het hoofd? Dat was het onderwerp van de In voor zorg-bijeenkomst op 24 april 2013. Zo’n 160 directeuren van kleinere zorgorganisaties kwamen naar de Glazen Ruimte in Maarssen. Zij luisterden naar drie sprekers. Anno Pomp (ministerie van VWS) lichtte de actuele beleids ontwikkelingen toe. Hendrik Hoeksema (wethouder gemeente Oss) gaf tips vanuit de wereld van de gemeente. En inspiratiespreker Rob Adams (marketingbureau Six Fingers) liet zien hoe organisaties zich op een slimme en creatieve manier kunnen onderscheiden. Tussendoor volgden de deelnemers twee workshops. Anno Pomp gaf de deelnemers de volgende boodschap mee: ‘De ingezette veranderingen gaan niet alleen over geld, maar ook over achterliggende waarden. Altijd als we hierover spreken, roept het vragen op. Dat begrijp ik, er zijn dilemma’s. Ook wij worstelen ermee.’

Hendrik Hoeksema gaf vier tips. 1. De communicatie. Wie bent u? Voor mij ging een wereld open, maar denk ook eens aan al die raadsleden. Wat u doet, past dit bij de wens van lokale politici: u organiseert zorg dichtbij. Vertel het ons. 2. Het netwerk. Kent u uw collega-aanbieders? Vormt u een netwerk? En kan één zorgaanbieder straks de afspraken namens een groot aantal van u maken? Dit is een belangrijk onderdeel van het opdrachtgeverschap. Voorkom dat gemeenten alleen met grote aanbieders in zee gaan. 3. De keten. Heeft u zich verdiept in de keten? Waar staat u? Hoe zijn de samenwerking en de relatie met welzijn? Maak uw bijdrage helder.

4. De kwaliteit. Hoe weet ik dat u kwalitatief goede zorg levert? Voldoet u aan basiseisen, een governancecode? Maak kwaliteit zichtbaar. Dare to differ Rob Adams adviseerde: ‘David wint niet van Goliath door het spel op dezelfde manier te spelen. Doe dat als kleine organisatie dan ook niet. Wat is jouw onderscheidend vermogen? Leg je focus vast. Formuleer ook helder wat je niet doet. Ga vervolgens niet zelf verzinnen hoe je het moet aanpakken, maar gebruik ‘proven principles’.’

Het hele verslag en de presentaties? Klik hier of scan de QR-code.

17


Terug naar inhoud |

Toolkit:

Kwaliteitsnormen kleinere en middelgrote zorgorganisaties

In diverse trajecten van In voor zorg! blijkt dat kleinere en middelgrote (thuis) zorgorganisaties behoefte hebben aan hulpmiddelen om te voldoen aan kwaliteitsnormen. Het is soms lastig om als kleinere organisatie de benodigde documenten zelfstandig op te stellen en te implementeren. Speciaal voor hen ontwikkelde In voor zorg! samen met AdCase de Toolkit Kwaliteitsnormen. Deze Toolkit Kwaliteitsnormen is opgebouwd uit verschillende onderdelen die betrekking hebben op de algehele bedrijfsvoering van kleine tot middelgrote (thuis)zorgorganisaties. De documenten zijn direct toepasbaar en beproefd in de praktijk. Zo is de set onder andere in de praktijk gebruikt door Thuiszorg Samen Verder in Helmond. Aansluiting HKZ De toolkit biedt een zo volledig mogelijke dekking van de kwaliteitsnormen waaraan een kleine tot middelgrote (thuis)zorgorganisatie moet voldoen. Daarnaast sluit de documentatie in de toolkit aan bij het (HKZ) kwaliteitmanagementsysteem voor (thuis)zorgorganisaties. Na een complete implementatie van deze documentatieset en de daarbij behorende werkprocessen voldoet een zorgorganisatie aan de gestelde externe kwaliteitseisen. De toolkit bestaat uit documenten op de 18


volgende deelgebieden en zal in verloop van tijd worden aangevuld: • organisatie • beheersing en evaluatie • processen, uitvoering van zorg en begeleiding • cliëntveiligheid • zorgdossier (inclusief zorgleefplannen) • beleid en doelen • personeelszaken Gebruik van de toolkit De documenten in de toolkit zijn vooral bedoeld als voorbeeld. Per document is geel gearceerd welke onderdelen specifiek gemaakt moeten worden voor de eigen organisatie. Voor een volledige aansluiting op HKZ en complete dekking van de daarbij behorende kwaliteitsnormen voor uw organisatie is het nodig dat alle onderdelen van de documentatieset

aan uw organisatie worden aangepast. Daarbij zijn implementatie en borging van belang om ervoor te zorgen dat in uw organisatie daadwerkelijk volgens deze kwaliteitsnormen wordt gewerkt.

Klik hier voor de toolkit kwaliteits normen of scan de QRcode.

Terug naar inhoud |

Toolkit:

Aanbesteden voor kleinere zorgorganisaties

U wilt als kleinere zorgorganisatie graag aanbesteden binnen de Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo). Het is slim om daar uw strategie op uit te stippelen. Een goede voorbereiding is dan belangrijk. Maar waar moet u allemaal aan denken? In deze Toolkit Aanbesteden voor kleinere zorgorganisaties, vindt u praktische hulpmiddelen die u helpen bij het uitzetten van uw strategie. Deze toolkit is niet statisch en wordt regelmatig aangevuld.

Klik hier voor meer informatie over de gehele toolkit of scan de QR-code.

19


Inhoud Toolkit • Aanbesteding: Motieven voor samenwerking aanbesteding kleinere zorgorganisaties • Aanbesteding: Sociale kaart helpt omgeving in kaart te brengen • Aanbesteding: 6 tips in contacten met gemeenten • Aanbesteding: Verschillen tussen het zorgkantoor en de gemeente bij zorginkoop • Aanbesteding: 10 tips bij aanbesteding AWBZ • Aanbesteding: Scan basisvoorwaarden voor zorgorganisaties • Aanbesteding: Regels rond mededinging bij samenwerking Terug naar inhoud |

Hoofdstuk 3

Zelfsturende teams Organisaties die werken met zelfsturende of zelfstandige teams kunnen flexibel inspelen op de zorgen ondersteuningsvraag in de wijk en op de wensen van de cliënt. Zij hebben hiermee een voorsprong bij het organiseren van wijkteams en het inspringen op de huidige beleidsontwikkelingen. Medewerkers hebben een eigen verantwoordelijkheid voor de cliënten en organiseren de benodigde zorg zelf. Bij zorgorganisaties die werken met zelfsturende teams komen coaching of coachend leiderschap in de plaats van hiërarchische managementvormen. In een veranderende omgeving waarin samenwerking op het gebied van wonen, zorg en welzijn een vereiste wordt, kunnen deze organisaties meebewegen en anticiperen op ontwikkelingen in de wijk.

20

Hoofdstuk 3 | Zelfsturende teams

Terug naar inhoud |

De Parabool en Zorggroep Raalte:

Medewerkers van zelfstandig naar zelfsturend De medewerkers van zorgorganisatie De Parabool en Zorggroep Raalte worden samengevoegd tot één team en verhuizen naar een nieuwe locatie. Daarnaast gaan zij op de verschillende afdelingen binnen Schuilenburg – de nieuwe locatie – ook werken met zelfsturende teams. ‘De Parabool werkte al met resultaatverantwoordelijke eenheden. En binnen Zorggroep Raalte zag je ook al mensen die heel zelfstandig werken, maar dat is niet 21


hetzelfde als zelfsturend. Zelfstandig zijn, betekent zelf een probleem kunnen oplossen. Zelfsturend werken, betekent proactief regelen hoe je de zorg voor de bewoners wilt, op basis van een gezamenlijke visie. Daar ligt nu de uitdaging. Halen we dat in twee jaar tijd met veel weten regelgeving en met minder geld dan we gewend waren? We gaan het zien, maar die tijd hebben we zeker nodig’, zegt projectleider Evelien Klunder. Terug naar inhoud |

Schuilenburg is een samenwerking tussen Zorggroep Raalte en De Parabool. Zorggroep Raalte levert vanuit verschillende locaties zorg, huisvesting, welzijnsactiviteiten en dienstverlening aan ouderen in Salland. Stichting de Parabool ondersteunt kinderen, (jong) volwassenen en ouderen met een verstandelijke beperking. Met kleinschalige werken dagbestedingslocaties in de regio Zuidwest Overijssel. In locatie Schuilenburg komen deze doelgroepen samen.

De zoektocht Ook coachend manager Susan Rijks zegt de ideale vorm nog niet te kennen. ‘Dat is de zoektocht die we met elkaar afleggen en waarop de ondersteunende diensten nog moeten worden ingericht. Per team hebben we medewerkers die als aanspreekpunt P&O fungeren voor werving en selectie. Ook kijken we of het proces van ziekteverzuim volledig bij de teams neergelegd kan worden.’ Hetzelfde geldt voor de cijfers die vanuit de ondersteunende diensten moeten komen om in kaart te brengen hoe die teams er financieel voorstaan. ‘Het zou mooi zijn als die cijfers meer bij de teams zelf vandaan gaan komen’, zegt Klunder. ‘Naarmate de teams er meer in slagen dit zelf te doen, wordt de manager meer overbodig.’ Van problemen oplossen naar zelf doen Klunder en Rijks merken nu al dat de dingen op Schuilenburg anders gaan. Klunder is van huis uit clustermanager in De Parabool en Rijks begon daar als senior teamleider. ‘Als teamleider woon je alle overleggen binnen De Parabool bij, maar als coachend manager op Schuilenburg zijn alle standaard overleggen uit de agenda geschrapt. De medewerkers die mee overgingen naar deze nieuwe vestiging, zaten natuurlijk vol vragen. Daarmee hebben we ze geholpen en dat doen we ook bij de dagelijkse problemen. Tegelijkertijd stelden we onszelf de vraag: hebben we dit nu coachend geregeld? Kunnen we cliënten of vrijwilligers dingen laten doen? We moeten meer zoeken naar oplossingen die passen bij de visie van werken aan zelfsturende teams.’

22


Tijd nemen en fouten maken ‘We mogen fouten maken en moeten de ruimte kunnen nemen om te leren’, zegt Rijks. ‘Dat helpt om de cultuur tot stand te brengen die we hier uiteindelijk willen hebben. De weg daar naartoe begeleiden we door sessies te beleggen met de medewerkers. Maar ze stappen ook al bij elkaar binnen als ze tijd over hebben en willen invallen op een andere afdeling. Er is ruimte om dit te doen: ga maar bij elkaar kijken.’ Ondertussen werft Landstede Welzijn in Raalte vrijwilligers en peilt in de wijk welke behoeften daar bestaan. We brengen de buitenwereld naar binnen, bijvoorbeeld door kinderpartijtjes te organiseren en bewoners in te schakelen voor huiswerkondersteuning. Allemaal dingen waarmee we de buitenwereld naar binnen kunnen halen. De mensen uit de wijk zijn onze primaire vrijwilligers’, vertelt Klunder. Andere dingen ontstaan spontaan. Zoals de vraag van de gemeente om in maart 2014 Schuilenburg te gebruiken als stemlokaal. ‘Het begint dus al te komen’, zegt Rijks. ‘We doen er zelf veel aan om verbinding van alle medewerkers en vrijwilligers bij Schuilenburg tot stand te brengen. We geven ze geen kerstpakket vanuit de organisatie waar ze vandaan komen, maar ze krijgen bonnen en we organiseren hier een kerstmarkt. Zo halen we de lokale middenstand naar binnen.’ Lees vier interviews over Schuilenburg Klik hier of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Zorgorganisatie Beweging 3.0:

Zelfsturende teams in de praktijk Hoe is het om te werken met zelfsturende teams? Beweging 3.0 maakte een blogreeks waarin woonbegeleiders, medisch specialisten en coaches schrijven over hun ervaringen in de woongroepen van St. Joseph van Beweging 3.0. Lees de blog van Carolien Klik hier of scan de QR-code. Uit het blog van Carolien de Weerdt, coach van de nieuwe woongroepen:

Zorgorganisatie Beweging 3.0 kent een breed scala aan activiteiten op het gebied van wonen, zorg en welzijn in de regio Eemland. Beweging 3.0 werkt onder het motto ‘Van Huis naar Thuis’ aan kleinschalig wonen gecombineerd met zelforganiserende teams.

Ik zie beetje bij beetje hoe mensen zich in de nieuwe woongroepen ontplooien. Je merkt dat medewerkers zelf oplossingen gaan zoeken. Er gaat wel eens wat mis, maar het begin is veelbelovend.

23


Terug naar inhoud |

ZorgAccent:

Retrospectieve analyse Een evaluatie van In voor zorgtrajecten bij vier instellingen laat zien dat zij meer en betere zorg verlenen voor minder kosten. Cliënten worden beter ondersteund in hun zelfredzaamheid en hebben meer regie over de eigen zorg. Dit geldt ook voor ZorgAccent: door de implementatie van zelfsturende teams in de thuiszorg, daalden de overheadkosten met 20%. Ook daalde het gemiddeld aantal zorgverleners per cliënt van 12 naar 7. De cliënttevredenheid steeg van 3 naar 4,5 (op een schaal van 1 tot 5).

Meer weten? Lees de uitgewerkte beschrijving. Klik hier

ZorgAccent is een zorgorganisatie actief in wonen, welzijn en zorg in Overijssel (Twente en Salland). ZorgAccent heeft de koers radicaal veranderd door over te gaan op wijkgericht werken conform het Buurtzorgconcept.

of scan de QR-code.

24


Terug naar inhoud |

Toolkit:

Invoering van zelfsturende teams

Mensen worden graag op een persoonlijkere manier verzorgd: thuis, met familie en vrienden, op maat én niet meer dan nodig. De professional wil zich richten op vakkundige zorg en zich niet bezighouden met allerlei randvoorwaarden. Zelfsturende teams lijken cruciaal om dit te realiseren. Maar hoe pakt u het invoeren van zelfsturende teams aan? En wegen in uw organisatie de kosten op tegen de baten?

De professional wil zich richten op vakkundige zorg en zich niet bezighouden met allerlei randvoorwaarden. Zelfsturende teams lijken cruciaal om dit te realiseren.

25


In voor zorg! ontwikkelde de toolkit ‘Invoering van zelfsturende teams’. de toolkit bestaat uit de volgende onderdelen: • Handleiding Zelfsturende teams in de thuiszorg • Eindrapport Zelfsturende teams • Businesscase Zelfsturende teams Handleiding Zelfsturende teams In deze handleiding vinden managers, projectleiders en bestuurders praktische tips en tools van In voor zorg-deelnemers. Ook kunt u inspiratie opdoen door het lezen van de praktijkvoorbeelden. De handleiding geeft antwoord op vragen zoals: ‘Hoe voer je zelfsturende teams in?’ en ‘Hoe organiseer je het veranderproces?’ Belangrijk onderdeel is de businesscase, waarmee u kunt zien wat het invoeren van zelfsturende teams u oplevert.

Terug naar inhoud |

Download de toolkit ‘Invoering van zelfsturende teams’ Klik hier of scan de QR-code. Eindrapport Zelfsturende teams In voor zorg! vroeg aan KPMG Plexus om input te leveren voor de handleiding Zelfsturende teams in de thuiszorg. KPMG Plexus kwam tot de conclusie dat door de invoering van zelfsturende teams: • Het bedrijfsresultaat verbetert Personeelskosten dalen flink doordat zorgpersoneel gemiddeld minder uur per cliënt besteedt. Zorgorganisaties behalen winst als zij niet inzetten op een maximale winst, maar op een verbetering in marge. • Zorginkopers kunnen sturen op verbetering De kosten per zorgorganisatie nemen af. Cliënten zijn gezonder, meer tevreden en meer zelfredzaam. Ook stijgt de tevredenheid van medewerkers. • Zorgorganisaties invloed hebben op slagingskans De ervaringen van zorgorganisaties die al zelfsturende teams hebben ingevoerd, zijn goed. 26


Businesscase Zelfsturende teams Met de businesscase van KPMG Plexus wegen zorgorganisaties (in Excel) opbrengsten en kosten tegen elkaar af. De opbrengsten, vasteen variabele kosten zijn beïnvloedbaar door de invoering van zelfsturende teams. De businesscase toont drie scenario’s: • Huidige situatie: de opbouw van opbrengsten en kosten. • Gewenste situatie: de situatie waar de zorgorganisatie naartoe werkt. • Best practice: het best haalbare resultaat. Zorgorganisaties kunnen deze businesscase gebruiken om de eigen organisatie te vergelijken met het (verwachte) resultaat bij andere organisaties. De uitkomsten van de businesscase worden automatisch doorgerekend.

Terug naar inhoud |

Masterclass Managen van zelfstandige medewerkers Op 12 december 2013 verzorgde In voor zorg! deze masterclass. Managers, locatiemanagers en teamleiders in de langdurige zorg werden door Arend Ardon ingewijd in de ontwikkelingen en uitdagingen van leidinggeven in de langdurige zorg. Arend Ardon, psycholoog en bedrijfskundige, begint met een vraag: wie kan jou het beste veranderen? Jijzelf. En wie kan de medewerker het beste veranderen? Juist: zijzelf! Toch denken leidinggevenden in de praktijk vaak dat veranderingen maakbaar zijn. Ze steken er veel energie in, om vervolgens te verzuchten dat er niets gebeurt. ‘Taaie situaties’ noemt Arend Ardon dat. Patronen ‘Deze kwam ik veel tegen in de praktijk. Op een gegeven moment stelde ik mijzelf de vraag: Als je ergens veel energie in stopt en toch niet verder komt, vertoon je dan zelf gedrag waarmee je de verandering in de weg staat? Ik zat tijdens mijn onderzoek bij zo’n honderd gesprekken over taaie situaties. Er bleken patronen te bestaan. Die patronen kennen is belangrijk, omdat je ze dan sneller herkent.’ Automatische piloot ‘Ik ontdekte een rode draad: ieder mens heeft

27


een automatische piloot die bij een bedreigend signaal wordt geactiveerd. Kritiek op vernieuwende ideeën is zo’n signaal. Onmiddellijk treedt je automatische piloot in werking en je gaat bijvoorbeeld overtuigen, verdedigen, harder praten en argumenten herhalen. Dat is vervelend want het verstoort het contact met je gesprekspartners. Stemmetjes ‘Dit gedrag heeft meerdere effecten. Het eerste is de inconsistentie tussen wat je wilt en wat je doet. Goede intenties zijn geen garantie voor succes. Het tweede effect is dat je niets leert. Zodra je informatie als bedreigend oppikt, kun je geen nieuwe inzichten verwerven. Je kunt op basis van ervaring voorspellen welke situaties spannend voor jou zijn. Stemmetjes fluisteren je dan “deep inside” iets in. Bijvoorbeeld “als jouw medewerkers je tegenspreken, nemen ze je als leidinggevende niet serieus”. Het helpt te weten wat jouw dominante stemmetjes zijn.’

Terug naar inhoud |

Vraag een collega om jou te observeren. Dat is een van de instrumenten om een taaie situatie te doorbreken.

Foto maken ‘Vaak genoeg heb ik leidinggevenden de volgende uitspraak horen doen: “Mijn medewerkers zijn nogal afwachtend, ik moet er bovenop zitten.” Er is iemand aan het woord die zichzelf niet als onderdeel van het probleem beschouwt. Hij maakt een ‘foto’ van een situatie waar hijzelf niet op staat. Zolang je hetzelfde gedrag blijft vertonen, verandert er niets. Maak een nieuwe foto en plaats jezelf erbij. Dan zie je wat jij doet om de situatie te bestendigen. De uitspraak verraadt een lineaire manier van denken. Interactie met anderen is nooit lineair. Want “de ander” denkt namelijk ook!’ 28


Aannames ‘Ik ben er steeds meer van overtuigd dat managers taaie situaties zelf in stand houden. De sleutel ligt in onze aannames: “Dit zal wel weerstand oproepen.” Dit geeft het brein de bedreigende prikkel die de automatische piloot in werking zet. Ons bijbehorende gedrag – luider praten, argumenten herhalen – roept een bepaalde reactie op. Die ervaren wij als tegenstand, waarop we uitroepen “zie je wel!” Aannames bij jezelf ontdekken is moeilijk. Vraag daarom een collega om jou te observeren. Dat is een van de instrumenten om een taaie situatie te doorbreken.’

Betrap, Begrijp, Bespreek: 3 B’s ‘Wil je de cirkel van een taaie situatie doorbreken? Een hulpmiddel zijn de 3 B’s. Neem afstand en maak een foto waar je zelf op staat. Stel jezelf de volgende vragen: ben ik bezig op de automatische piloot? Had ik aannames van tevoren? Zorg dat je begrijpt hoe je de situatie zelf in stand houdt. Alleen je eigen gedrag veranderen, leidt zelden tot succes. Het komt al snel over als manipulatief en maakt achterdochtig. Vraag eerst of je medewerkers het mechanisme herkennen en nodig ze uit mee te denken over hoe jullie het spel anders kunnen spelen. Dan ben je aan de kern van de verandering.’ Terug naar inhoud |

Hoofdstuk 4

Technologie Met de inzet van technologie hebben zorgaanbieders in het afgelopen jaar flinke vooruitgang geboekt. Uit resultaten van In voor zorg-trajecten blijkt dat technologische toepassingen bij uitstek de mogelijkheid bieden om zorg doelmatiger te organiseren. De inzet van technologie ondersteunt cliënten bij het zo lang mogelijk in de eigen omgeving kunnen blijven wonen. Zo leggen cliënten, professionals en informele zorgverleners steeds vaker beelden geluidcontact via televisie, internet of een apart scherm. Het gebruik van technologie moet wel integraal onderdeel zijn van cultuur en visie van de zorgorganisatie en vraagt vaak om samenwerking met externe partners zoals de gemeente.

29

Hoofdstuk 4 | Technologie

Terug naar inhoud |

RIBW ZWWF:

Proef digitale begeleiding schot in de roos Begin 2013 is RIBW ZWWF (Regionale Instellingen voor Begeleid Wonen Zaanstreek Waterland West-Friesland) bij wijze van proef begonnen met de inzet van digitale begeleiding als aanvulling op fysieke begeleiding. In voor zorg! bood begeleiding bij dit traject. Dit bleek een schot in de roos: een enorme kostenbesparing, waarbij de kwaliteit van de hulpverlening overeind blijft. Vanwege het succes zet RIBW ZWWF digitale begeleiding met beeld in voor al haar zelfstandig wonende cliënten. Met digitale begeleiding met beeld wordt een vorm van begeleiding geboden waarbij cliënten op afstand, met behulp van een iPad en de app Face Time, contact hebben met hun begeleider. Het is een aanvulling op de traditionele begeleiding. De begeleider komt nog steeds bij cliënten thuis, maar een deel van de bezoeken wordt vervangen door digitale begeleiding op afstand. Sneller korte contactmomenten Met digitale begeleiding kunnen begeleiders optimaal inspelen op de begeleidingsvragen. Het wordt bijvoorbeeld mogelijk om meer keren per week even kort contact in te plannen,

30


cliënten als medewerkers aan hoe zij de nieuwe manier van werken hebben ervaren. Welke struikelblokken kwamen zij tegen en welke voordelen levert het ze op?

omdat er geen reistijd meer is. De kwaliteit van de begeleiding blijft hetzelfde, de begeleiders houden goed zicht op hoe het met de cliënten gaat, ondanks dat zij niet tijdens alle gesprekken fysiek bij hen aanwezig zijn. Ervaringen RIBW ZWWF heeft naar aanleiding van de pilot een boekje gemaakt met tien visies op digitale begeleiding met beeld. Hierin geven zowel

Hier meer over lezen?

Download dit document

Klik hier

Klik hier

of scan de QR-code.

of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

De Zorgboog:

Beeldschermzorg bevordert eigen regie en zelfredzaamheid De Zorgboog bedient zo’n 3.000 cliënten in Zuidoost-Brabant (intra- en extramuraal). Ze begon in augustus 2012 een proef met beeldschermzorg. Op dit moment ontvangen twintig cliënten beeldschermzorg. Straks wordt deze gemakkelijkere en goedkopere zorg geleverd via tablets. Maar, fysieke zorg blijft altijd. ‘Aanvankelijk was ik nogal sceptisch’, zegt Maria de Bruijn, verpleegkundige bij De Zorgboog en aandachtsfunctionaris Zorg in Beeld in de gemeente Someren. ‘Hoezo een beeldscherm? Ik ga naar mijn cliënten toe! Maar zorg via een beeldscherm is óók warme zorg. De mevrouw die elke avond voordat ze gaat slapen even wordt gebeld om te vragen hoe haar dag was, vindt dat heel prettig. En als ze nog wat nodig heeft, komt er een verpleegkundige bij haar langs.’ Toegevoegde waarde Het werd al snel duidelijk dat beeldschermzorg een toegevoegde waarde heeft. Verpleegkundigen hoeven zich niet te haasten van de ene cliënt naar de andere, en cliënten hoeven niet te wachten totdat er een verpleegkundige langskomt. Afdelingshoofd Fieke Kamphuis schat in dat wijkverpleegkundigen tien procent van hun zorg ook via een beeldscherm kunnen geven. Via Zorg in Beeld kunnen ze mensen 31


herinneren aan hun medicatie en meekijken bij de inname daarvan. Vaak bellen mensen ook met problemen, waarbij het er vooral om gaat dat ze gerustgesteld moeten worden.’ Fysieke zorg kun je nooit helemaal loslaten. Maria de Bruijn licht toe: ‘Zo zal er altijd iemand aan huis moeten komen voor cliënten die hulp nodig hebben bij het wassen en aankleden. We blijven een vinger aan de pols houden en gaan periodiek op huisbezoek om te kijken of het in de praktijk wel echt goed gaat.’ Op termijn moet beeldschermzorg de zorg goedkoper en ook beter maken. Mensen kunnen zo langer op een veilige manier thuis wonen. Meer eigen regie en grotere zelfredzaamheid Fieke Kamphuis is er van overtuigd dat de kwaliteit van leven voor veel cliënten zal toenemen als ze een beroep kunnen doen op beeldschermzorg. ‘Cliënten kunnen veel meer zelf de regie houden, dat vinden ze prettig.’ Terug naar inhoud |

Op termijn kan beeldschermzorg op veel meer terreinen worden ingezet en is er ook contact met de huisarts en welzijnsorganisaties mogelijk. Ook andere diensten kunnen bij deze vorm van zorg aanhaken, zoals bijvoorbeeld een maaltijdvoorziening of een supermarkt. ‘Op die manier kan er rondom een cliënt een netwerk ontstaan van bedrijven, diensten, mantelzorgers en vrijwilligers. ‘Bovendien maakt beeldschermzorg het mogelijk dat ook oudere werknemers die geen fysiek zware zorg meer kunnen leveren, hun expertise kunnen blijven inzetten.’ Tabletzorg door wijkverpleegkundige De Zorgboog wil beeldschermzorg via tablets gaan leveren. Deze zijn snel te installeren en cliënten kunnen ze gemakkelijk meenemen. Ze zijn ook eenvoudiger te bedienen dan het systeem dat nu wordt gebruikt. De ‘tabletzorg’ zal op doordeweekse dagen rechtstreeks door de wijkverpleegkundige teams worden geleverd, in plaats van zoals nu via de zorgcentralist. ‘Een vooruitgang’, volgens Maria de Bruijn: ‘Het is prettiger om rechtstreeks contact te hebben met mijn eigen cliënten.’

Cliënten kunnen veel meer zelf de regie houden, dat vinden ze prettig. 32


Meer informatie over de Zorgboog? Klik hier of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

De langdurige zorg is sterk in beweging. Tijdens het symposium ‘Zorg op afstand toekomstbestendig inzetten’ op 4 november 2013 is besproken hoe technologie hieraan een bijdrage kan leveren. Een greep uit de veranderingen: zorginstellingen krijgen te maken met nieuwe spelers, zoals gemeenten en zorgverzekeraars, van burgers wordt een grotere zelfredzaamheid verwacht en er wordt gestreefd naar meer samenhang tussen de verschillende levensdomeinen. Het roer moet om Bedrijfskundige Pierre van Amelsvoort maakt duidelijk dat het roer om moet. ‘Door de vergrijzing zijn er minder mensen die voor meer ouderen moeten gaan zorgen en dat betekent dat de productiviteit in de zorg fors omhoog moet. Oude oplossingen werken niet meer. De burgers moeten centraal komen te staan, ziekenhuizen moeten zich specialiseren en er moet ook meer ruimte komen voor zelforganisatie.’

Symposium:

Zorg op afstand toekomstbestendig inzetten 33


Samenwerking gemeente en Zorggroep Raalte Naar aanleiding van alle veranderingen in de langdurige zorg zijn Zorggroep Raalte en de gemeente Raalte gaan samenwerken. Zij zijn samen gaan nadenken hoe de gemeente en de zorg ervoor kunnen zorgen dat mensen zolang mogelijk thuis kunnen blijven wonen. Gosse Hiemstra, zorgwethouder van de gemeente Raalte: ‘We hebben toen onder meer Terug naar inhoud |

het virtueel verzorgingsdossier verzonnen waar iedereen die betrokken is bij de zorg, bij kan.’ Om in beeld te brengen wat ouderen nog zelf kunnen en wat er nog geregeld moet worden, is Zorggroep Raalte met alle ouderen een ‘keukentafelgesprek’ gaan voeren, vertelt directeur-bestuurder Henk van Kampen. ‘We hebben mensen gevraagd hoe ze hun oude dag zien, wat hun wensen zijn. Vervolgens zijn we gaan kijken wat daarvoor nodig is en welke technieken daarbij eventueel zijn in te zetten. Wat kan opgevangen worden door de familie en vrijwilligers en waar moeten wij bijspringen?’ Om te voorkomen dat mensen vereenzamen, zijn er ontmoetingsgelegenheden gecreëerd in multifunctionele accommodaties. Ook wordt er nagedacht over andere woon-vormen voor ouderen, zoals communes en zorghotels. Hiemstra: ‘Je hebt de landelijke overheid niet overal voor nodig, je kunt als lokale partijen ook veel zelf verzinnen.’

We hebben mensen gevraagd hoe ze hun oude dag zien, wat hun wensen zijn.

Kosten en baten In voor zorg-coach Henry Mulder licht toe hoe de nieuwe aanpak aanstuurt op zelfredzaamheid en onder meer kijkt naar de soort thuistechnologie die ingezet kan worden. ‘Het gaat daarbij om gangbare technieken die je bij wijze van spreken bij de Gamma kunt aanschaffen, zoals bijvoorbeeld een medicijndispenser, een elektrisch gordijnsysteem en elektronische deurontgrendeling.’ Voor elk van deze vormen van thuistechnologie is vrij eenvoudig te berekenen wat ze kosten en wat de baten zijn, zegt Mulder. ‘Kosten zijn de aanschaf van bijvoorbeeld een medicijndispenser en de baten zijn de besparing op de arbeids kosten, omdat een thuiszorgmedewerker niet een paar keer per dag hoeft langs te komen om de medicatie te verstrekken. Bovendien betekent het meer zelfregie en meer privacy voor de cliënt.’

In voor zorg-symposium ‘Zorg op afstand toekomstbestendig inzetten’ Thema: Technologie Waar: Nieuwe Buitensociëteit, Zwolle Wanneer: 4 november 2013 Deelnemers: 55

Meer weten of het volledige verslag lezen? Klik hier of scan de QR-code.

34


Terug naar inhoud |

t s d

f

o o H

5 k u

De organisatie van zorg in het gemeentelijke sociale domein komt in een stroomversnelling door de nadere invulling die het ministerie van VWS heeft gegeven aan de hervorming langdurige zorg. Zorgorganisaties zijn samen met gemeenten, verzekeraars en andere aanbieders bezig om zorg en ondersteuning in de regio, gemeente of wijk integraal, lokaal en dichtbij de cliënt te organiseren. De eigen regie van de cliënt staat centraal met behulp van het sociale netwerk. Vaak speelt de wijkverpleegkundige hierin een belangrijke rol in samenwerking met andere disciplines, zoals de huisarts, maatschappelijk werk, fysiotherapie, de woningcorporatie of andere partijen. De koplopers hebben met hun pilots in het afgelopen jaar nuttige praktijkervaring opgeleverd, waar het veld dit jaar haar voordeel mee kan doen richting de deadline van 1 januari 2015!

35

Hoofdstuk 5 | Samenwerking in het gemeentelijke sociale domein

Terug naar inhoud |

Boogh en Wijk bij Duurstede bereiden zich voor op transities Hoe bereid je je als aanbieder van langdurige zorg voor op de transities in de zorg die eraan komen? En hoe doe je dat als gemeente? Een gesprek met Hetty van Oldeniel, directeur van zorgorganisatie en In voor zorg-deelnemer Boogh, en Jan Burger (SP), wethouder beleid Wet maatschappelijke ondersteuning (Wmo) en Gezondheidszorg in Wijk bij Duurstede. Hetty van Oldeniel, wat moet er volgens u de komende jaren veranderen in de manier waarop uw organisatie zorg aanbiedt? ‘De visie op burgers met een beperking verandert. Net als de vraag van burgers en gemeenten. We moeten als zorgaanbieder veel meer gaan kijken naar participatiemogelijkheden. Wij willen toe naar een aanbod dat gericht is op participatie en vervolgens dat aanbod dichter bij de burger realiseren.’

Hetty van Oldeniel

36


Jan Burger, hoe ziet u de rol van de gemeente? ‘Wij zien onszelf als een aanjager en als degene die ervoor moet zorgen dat een goede visie en beleid worden uitgestippeld, zodat we de komende jaren goed vorm kunnen geven aan de transitie. Ik spreek trouwens liever over een “transformatie”, want het komt erop neer dat we een aantal dingen compleet anders moeten organiseren.’ Terug naar inhoud |

Zoals? Jan Burger: ‘We hebben sinds een jaar gesprekken met alle zorgpartijen waarin we aangeven wat er op ons afkomt en waarin we hen vragen om mee te denken over zorgvernieuwing. Daarbij zijn de doelstellingen een betere samenwerking tussen aanbieders in de langdurige zorg, zorgen dat de zorg een bredere doelgroep bedient en dat dat dichter bij de mensen gebeurt.’ Is het lastig voor Boogh om zorg dichter bij mensen te organiseren? Hetty van Oldeniel: ‘Ja en nee. Ja, omdat we onze dienstverlening met name aanbieden aan

mensen met niet-aangeboren hersenletsel waarvoor je een behoorlijk specialistische deskundigheid nodig hebt. We kunnen dat aanbod echter niet op elke straathoek organiseren. Het betekent dat we regionaal aanbieden. Dat maakt het moeilijker om het aanbod zo te organiseren dat hij of zij er niet voor hoeft te reizen. ‘Aan de andere kant is het een groot voordeel dat we een extramurale en relatief kleine zorgaanbieder zijn. Die combinatie maakt ons flexibel en slagvaardig. We zijn geen logge instantie en hebben niet de cultuur van intramurale aanbieders die vaak moeilijk kunnen meebewegen met wat er gevraagd wordt.’

U wilt dat zorgorganisaties zich specialiseren, dat er straks niet twee organisaties zijn met hetzelfde aanbod? ‘Klopt. Er zijn in onze gemeente ruim dertig organisaties die zorg in het kader van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) verlenen. In het kleine Wijk bij Duurstede is dat te veel. Vandaar dat we nu samen nadenken over vragen als: Wat doen we lokaal dicht bij huis en wat doen we regionaal, provinciaal of landelijk? We betrekken bij die gesprekken ook cliëntenorganisaties en ouders van cliënten. Want ook zij zijn gewend aan bepaalde vormen van zorg en die gaan nu eenmaal veranderen.’

Wat doen we lokaal dicht bij huis en wat doen we regionaal, provinciaal of landelijk?

Jan Burger

37


Terug naar inhoud |

Hetty van Oldeniel, u bent dus straks afhankelijk van gemeenten? ‘Dat klopt. In de grotere gemeenten zijn we al een gesprekspartner, mede omdat we onszelf profileren als een gespecialiseerde aanbieder. We hopen als zodanig breed herkend te worden. Maar wat ik het belangrijkst vind, is dat gemeenten inzien dat onze cliëntgroep ook in de toekomst de goede dienstverlening moet blijven krijgen. En dat een instelling als de onze dus bestaansrecht heeft.’ Wat is voor u als zorgaanbieder het lastigste in de voorbereiding op de transitie? Hetty van Oldeniel: ‘Om aan gemeenten te laten zien wat wij doen en hoe we dat doen. Het is niet altijd makkelijk om de juiste ingang te vinden bij gemeenten. De ene gemeente staat er meer voor open dan de andere, de ene heeft meer kennis en visie dan de andere.’

Wat is uw advies aan Boogh voor de komende jaren? Jan Burger: ‘Dat is het advies dat voor ons allemaal geldt: vernieuw jezelf. Op dit moment kennen we in Nederland slechts twee basale vormen van zorg: óf je krijgt thuis zorg óf je zit in een zorgorganisatie waar je 24 uur zorg krijgt. Maar wat doen we straks met de groep die niet zelfstandig genoeg is voor dat eerste en de groep die te zelfstandig is voor dat laatste? Dat is de uitdaging voor de komende jaren. Dat vraagt om visie, experimenteren, samenwerken, anders vormgeven en leren van je fouten. Als we dat doen, dan hebben we over vijf jaar een beter zorgaanbod dat beter past bij wat cliënten en mantelzorgers willen, een zorgaanbod waarbij je niet continu wordt beziggehouden, maar ook eens naar huis gaat. “Tussenvoorzieningen” noem ik dat.’

Boogh begeleidt mensen met niet-aangeboren hersenletsel, een lichamelijke handicap of een chronische ziekte bij activiteiten en arbeidsreintegratie. In 5 activiteitencentra in Midden-Nederland biedt de organisatie extramurale dienstverlening aan voor deze doelgroep. 160 medewerkers en 250 vrijwilligers zijn werkzaam bij Boogh, om de meer dan 1000 cliënten te helpen.

Routemap richting betere marktpositie Boogh bereidde zich in een In voor zorg-traject voor op de komst van de Wmo en anticipeerde op een sterke marktpositie. De organisatie ontwierp de routemap ‘Route naar een sterke toekomstbestendige marktpositie’ om andere organisaties te helpen bij deze transitie. Routemap downloaden? Klik hier of scan de QR-code.

38


Meer interviews en routemap downloaden? Klik hier of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Connecting Hands:

Van PGB naar ZIN-organisatie

Connecting Hands is een kleinere zorginstelling met als core-business jong-volwassenen met een GGZ- of jeugd-problematiek. Vaak gaat het om mensen met een specifieke zorgvraag die in de reguliere zorgverlening ‘verloren’ zijn. Het vertrekpunt is altijd de vraag en de voorkeur van de cliënt. Jan Stuve begon tien jaar geleden met Connecting Hands, in de hoogtijdagen van het persoonsgebonden budget (pgb). Op basis van dit pgb ging hij mensen helpen die van dit budget en van hulp afhankelijk waren. ‘Eerst in een kantoortje in huis’, vertelt hij, ‘maar de voordeur blééf maar open gaan. Ik kon het niet meer alleen aan en nam mensen aan. Toen explodeerde het: heel veel jeugd met psychiatrische problemen, maar ook volwassenen. Heel divers, maar wel allemaal mensen met enorme problemen.’ De afgelopen jaren realiseerde Stuve zich dat hij moest professionaliseren en dat hij niet alles zelf kon blijven doen. ‘Ik wilde meer op afstand gaan functioneren’, zegt hij. ‘En In voor zorg! heeft me daarbij geholpen.’ Resultaten Met hulp van In voor zorg! heeft Connecting Hands de ontwikkelingen rond de sturing, de bedrijfsvoering en de professionele zorg verlening een zodanige impuls gegeven dat

39


Terug naar inhoud |

een onomkeerbare transitie gerealiseerd werd. Dit gebeurde vanuit een bottom-up aanpak. Bestuurder Jan Stuve ageert meer op afstand. Toch blijft hij inhoudelijk sturend. Dit is mogelijk door een middenkader dat bedrijfsvoering en zorgverlening professionaliseert. Medewerkers zijn ambulant gaan werken bij het regelen van de zorg tussen cliënt en hulpverlening. Samen met de cliënt kijken ze naar wat er moet gebeuren en wat daarvoor nodig is. Kenmerkend hierbij: de cliënt doet het werk, Connecting Hands is ondersteunend. Oprichter Jan Stuve: ‘Cliënten voelen zich gewaardeerd en gehoord. Zij vinden het fijn dat ze nu zelf veel meer invloed hebben op de hulpverlening. De cliënten hebben de regie.’ De werkwijze van Connecting Hands en de dienstverlening voor deze specifieke doelgroep zijn succesvol. Er is steeds meer toeloop en andere instanties verwijzen vaker door. Er is een omslag gemaakt van PGB-organisatie naar meer ‘Zorg in Natura’ (ZIN)-gefinancierde dienstverlening: het aandeel ZIN-gefinancierde dienstverlening is gestegen van 7% in 2010 naar 70% in 2013. Door de korte lijnen en de manier waarop werkprocessen nu zijn ingericht is Connecting Hands goed voorbereid op de hervorming in de langdurige zorg.

Cliënten vinden het fijn dat ze nu zelf veel meer invloed hebben op de hulpverlening.

Connecting Hands biedt persoonlijke verzorging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding en behandeling. De organisatie richt zich in het bijzonder op kinderen en jongvolwassenen die een beperking ervaren op lichamelijk, verstandelijk, zintuiglijk, sociaal en/of psychisch gebied.

40


Meer lezen over Connecting Hands? Klik hier of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Ineke Smidt

Is Almere klaar voor de langdurige zorg? Gemeenten nemen in 2015 een deel van de langdurige zorg over die nu onder de AWBZ valt. In voor zorg! publiceerde een aantal interviews met wethouders welzijn en zorg. Een van hen is Ineke Smidt, de afgelopen vier jaar was zij voor de PvdA wethouder participatie, zorg en inkomen in Almere. Ineke Smidt: ‘Almere is een pioniersstad, wij zijn eraan gewend vanuit het niets te bouwen. “Schouders eronder, we moeten iets nieuws maken,” die nieuwe-land-mentaliteit is cultuur geworden. Onze ambtenaren en bestuurders weten hoe ze het gesprek met de burgers moeten aangaan. Bovendien hebben wij betrouwbare partners. De eerstelijnszorg, 41

Zorggroep Almere, de grote welzijnsorganisatie De Schoor, de Vrijwilligers en Mantelzorg Centrale Almere, alle aanbieders van jeugdzorg en de verstandelijk gehandicaptenzorg. Veel burgers denken met ons mee. In 2011 en 2012 hebben we meerdere stads- en werkconferenties gehouden. In vijf stadsdelen zijn praktijkwerkplaatsen ontstaan. In die wijken


praten wij met iedereen hoe we samen allerlei dingen beter kunnen regelen. In één wijk hebben ouders een woonvorm opgezet voor meervoudig gehandicapten. Ik heb ze gevraagd verder met ons mee te denken. Hoe moet een persoonsgebonden budget eruit zien? Hoe kunnen we dat ontbureaucratiseren? Daar broeden ze op.’ Terug naar inhoud |

U bent dus bijna klaar? ‘Nee. Deze kanteling is niet af, want er is nog veel onbekend, ook vanuit het Rijk. Natuurlijk liggen er ook bij ons grote uitdagingen. Hoe schaal je op, hoe schaal je af? Hoe leg je de verbinding tussen generalistische zorg en specialistische zorg? Intussen geven wij samen met burgers en onze partners de nieuwe sociale infrastructuur vorm. We zetten wijkgerichte zorgarrangementen op. En we kijken wat mensen echt nodig hebben, wat zij zelf kunnen doen en wat de gemeente moet doen. Gezondheid is meer dan afwezigheid van ziekte. Het gaat ook om het algemeen welbevinden. Want als er geen welzijn is, dan kom je terecht in de zorg. Dan heb je bijvoorbeeld slaappillen nodig. Wij verbinden respijtzorg aan mantelzorg. En we koppelen de wijkverpleegkundige aan vrijwilligers en welzijn, bijvoorbeeld bij de bestrijding van eenzaamheid.’ Wat is uw beste voorbeeld? ‘De maaltijdvoorzieningen. Mensen die langdurig in de bijstand zitten, zijn via een activerings centrum actief geworden. Zij koken in het buurtcentrum voor ouderen die vroeger in hun eentje een maaltijd via tafeltje-dek-je hadden. Hoe we dat hebben bereikt? De vrijwilligers centrale koppelt mensen in de bijstand aan mensen in de wijk. Ze hebben verschillende “maatjesprojecten”, ze kunnen goed matchen. Wij noemen dat activering en wederkerigheid. Op tijd leren komen, boodschappen doen, op koffiebezoek gaan, gastvrouw spelen, mensen uit hun isolement halen.’

42

Het gaat om slimme oplossingen ‘Wij leggen onze partners steeds een maatschappelijk vraagstuk voor. We vragen hen een oplossing te bedenken en zeggen erbij dat ze een kwart minder te besteden hebben. Wij hebben er wederzijds vertrouwen in dat dit werkt. Maar we zijn niet naïef. We weten dat productiegedreven geld en budgetten soms perverse prikkels veroorzaken. Dus denken we goed na, blijven we continu in gesprek met onze partners en proberen we de ontsporing voor te zijn.’ Hoe nu verder? ‘Ik houd mijn hart vast als de wijkverpleeg kundige helemaal overgaat naar de zorgverzekeraar. Achmea heeft laten weten dat ze het bedrag wat zij daarvoor ontvangen niet volledig zullen besteden aan de wijkverpleegkundigen. Omdat er bezuinigd moet worden. Dan denk ik: “Hier gaan we een groot goed verliezen.” Ik maak me er ook zorgen over wat er gebeurt als zorgverzekeraars straks de Jeugd-geestelijke gezondheidszorg (ggz) inkopen. Want ze zijn nu al niet in staat geweest de Jeugd-ggz binnen de budgettaire kaders van de Algemene Wet Bijzondere Zorgkosten (AWBZ) te houden. Ik heb er helemaal geen vertrouwen in dat zij dat voor de gemeentes beter doen.’

We denken goed na, blijven continu in gesprek met onze partners en proberen de ontsporing voor te zijn.



Terug naar inhoud |

Roelof Konterman (Achmea):

“Goede zorg is zorg die bij mensen past” Wat is de visie op de (langdurige) zorg van Roelof Konterman, lid raad van bestuur Achmea. Mijnheer Konterman: wat is goede zorg? ‘Zorg die bij mensen past. Bij de situatie en de persoon. Dat geldt voor de huisarts, het ziekenhuis, de langdurige zorg, en straks voor de kern-AWBZ die we overhouden voor de meest kwetsbaren. Goede zorg moet bovendien zoveel mogelijk gericht zijn op instandhouding van de eigen regie, zodat de patiënt nog zelf aan het stuur zit.’ Kunt u maatwerk garanderen in de kern-AWBZ? ‘Maatwerk hoort bij de langdurige zorg die zoveel mogelijk thuis wordt verleend. Een groot deel van de huidige AWBZ gaat via de Wmo over naar de gemeentes. Dichterbij, in de wijk, in de buurt. Dan kun je meer zorg op maat geven. Dat is een goede zaak. Achmea staat achter de veranderingen die door staatssecretaris Van Rijn zijn ingezet. Maar de transitie van de langdurige zorg gaat snel, die moet eigenlijk in twee stappen gebeuren. De eerste stap is de overheveling van delen uit de langdurige zorg van de huidige 43

zorgkantoren naar de gemeentes. Pas dan kan maatwerk in de lokale situatie mogelijk worden gemaakt. Als je twee stappen tegelijk wilt zetten, vraag je nogal wat van gemeentes en zorgverzekeraars. Feitelijk praten we zelfs over een dubbele transitie: over de overheveling van de huidige AWBZ naar de gemeentes en de zorgverzekeringswet. En over een bezuiniging. Zodra je daar bovenop, ten derde, allemaal maatwerk wilt, dan is dat een erg grote opdracht. Ik vind dat niet verantwoord. Ik pleit ervoor dat de overdracht in nauw overleg plaatsvindt tussen verzekeraars en gemeentes, en dat dan pas de stap naar maatwerk wordt gezet.’ Zijn de gemeentes klaar voor de veranderingen in de zorg? ‘De grotere gemeentes zijn er op voorbereid. Zij hebben hun kennis en de capaciteit al vroeg ingezet om deze opdracht op zich te nemen. Ik zie ook veel gemeentes die er nog niet op voorbereid zijn. Het moet geen manier worden om meteen eigenstandig gemeentelijk beleid uit


Terug naar inhoud |

te voeren. Nogmaals: eerst overhevelen, dan pas maatwerk.’

Eerst overhevelen, dan pas maatwerk.

44

Sommige gemeentes willen al van alles regelen en maatwerk leveren. ‘De staatssecretaris wil toe naar een nationale transitieagenda die de kaders schept. Pas daarna wordt alles uitgewerkt. Wij staan hier helemaal achter, dat is ook mijn ideaalbeeld. Dus niet steeds andere regelingen, want dan krijg je verschillen in de zorg voor patiënten, afhankelijk van de gemeente waar zij wonen. Dat heeft bij de huidige Wmo al tot veel discussie geleid.’ ‘Er zijn 400 gemeentes. Wij kunnen niet met alle gemeentes afzonderlijke maatwerkafspraken maken, want het is onverstandig om straks 400 varianten van overdracht te hebben. Ons belang is dat wij de verbinding leggen tussen enerzijds de zorgverzekering en de Wmo – en daar heel goed samenwerken – en anderzijds de kernAWBZ. Wij moeten het met de gemeentes zo regelen dat de patiënt de verschillen tussen de zorgverzekeringswet en de Wmo niet merkt. Wij willen dat dit als één geheel wordt opgevat. Dat gaat niet zonder slag of stoot. We steunen de plannen van de staatssecretaris. Deze overgang is echt nodig. Maar het tempo is ambitieus. Er wordt teveel ineens gevraagd. Dit gaan patiënten en gemeentes merken, dit kan niet overal zonder pijn. Overhevelen en bezuinigen: als het pijnloos kon, was het allang gebeurd.’


Straks ligt de zwarte Piet bij de verzekeraars. ‘Ik wil waarschuwen voor fricties over de langdurige zorg. De zorgverzekeraars, ook Achmea, hebben van koepelorganisatie Actiz al de wind van voren gekregen. Wij zouden ons niet houden aan de richtlijnen van de staatssecretaris. En we zouden verder willen gaan dan de staatssecretaris heeft bedoeld in de nota “Langdurige zorg.” Wij bestrijden dat. Twee jaar geleden kregen wij van de ziekenhuizen te horen dat we te ver gingen, toen we een convenant sloten over minder groei. Vorig jaar kwamen we ook met de ggzinstellingen tot een convenant over minder groei. Bij de uitwerking bleken er in beide gevallen interpretatieverschillen te bestaan. Iedereen had er een eigen beeld bij. Logisch. Wij voeren de afspraken uit, zoals wij denken dat ze gemaakt zijn. Dan loop je weleens aan tegen verschillen van inzicht. Ook dan moet je met elkaar in gesprek blijven en niet in alle openbaarheid elkaar in de haren zitten.’


Terug naar inhoud |

Symposium:

Zorg vormgeven in de wijk

Hoe organiseert u straks de zorg in de wijk? Daarover ging het symposium ‘Zorg vormgeven in de wijk’, op 28 oktober 2013 in het World Forum in Den Haag. Een veelzijdig symposium, met veel mogelijkheden om van elkaar te leren. En waar aanbieders, gemeenten en zorgverzekeraars elkaar ontmoetten. De dag startte met twee stevige plenaire discussies onder leiding van Lennart Booij. De presentatierondes bevatten tal van interessante workshops. En in de doorwerksessie stonden de vragen van de deelnemers zelf centraal. Het symposium opende met een gesprek met Manon Jansen, projectleider Zorgverzekerings wet binnen het programma hervorming langdurige zorg van het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport. Zij noemt de hervormingen ook een gevolg van maatschappelijke trends. Mensen willen immers langer thuis blijven wonen. Daarnaast moet de hervorming leiden tot minder regels. Maar zowel de sector als de politiek vinden het wel eens lastig om regels los te laten.

45


Terug naar inhoud |

Ruimte voor burgerinitiatieven In de plenaire discussie tussen Cora Postema (mantelzorger), Anja Schouten (bestuurder Zorgbalans) en Ronald Ruijters (manager zorgkantoren Coöperatie VGZ) wordt al snel de vinger op een zere plek gelegd: krijgen burgerinitiatieven wel voldoende ruimte? ‘Het systeem heeft nooit veranderingen bewerkstelligt’, beaamt Ronald Ruijters. ‘Tegelijkertijd vind ik dat het systeem te veel als excuus wordt gebruikt om dingen niet te doen. Het blijkt maar dat binnen de bestaande kaders meer mogelijk is dan men denkt.’ In de presentatierondes en doorwerksessies konden deelnemers zelf aan de slag. Hier werd hard gewerkt. Monique Laurier, bestuurs voorzitter van vrijwilligersorganisatie Algemene Hulpdienst Nieuwegein: ‘Een zinvolle dag, omdat alle verschillende invalshoeken bij elkaar kwamen. Vooral die van de gemeente vond ik interessant. Er zijn ook taaie vraagstukken aan de orde gekomen. Bijvoorbeeld over kwaliteit, tijdens de doorwerksessie. Wat professionals en vrijwilligers nastreven, ontloopt elkaar niet zo. Organisatiebelangen spelen echter vaak een beperkende rol. Zelf heb ik ook een vraag ingediend: hoe voorkom je dat sociale wijkteams de bestaande sociale infrastructuur verdringen. Ofwel, hoe zorg je ervoor dat de verantwoordelijkheid daadwerkelijk bij de burger ligt en dat sociale wijkteams niet de regie overnemen. Alleen dan krijgen we een duurzame samenleving.’

In voor zorg-symposium ‘Zorg vormgeven in de wijk’ Thema: Zorg op wijkniveau Waar: World Forum in Den Haag Wanneer: 28 oktober 2013 Deelnemers: 225

Krijgen burgerinitiatieven wel voldoende ruimte?

Meer weten over dit symposium? Klik hier of scan de QR-code.

46


Terug naar inhoud |

&

Ketens

Hoofdstuk 6

Netwerken

De organisatie van zorg in ketens en netwerken levert door onderlinge afstemming een voor de cliënt vloeiende lijn van diagnostiek, behandeling en begeleiding op. Bij ketenzorg werken verschillende zorgaanbieders uit de eerste en tweede lijn en op de gebieden van welzijn en wonen integraal samen. Zorg in netwerken kan rondom een aandoening zijn georganiseerd, maar ook een breder zorgen ondersteuningsaanbod betreffen binnen een wijk, gemeente of regio. Ook voor preventie en vroege opsporing weten de verschillende organisaties en professionals elkaar te vinden. Daarbij krijgt de cliënt de regie zoveel mogelijk zelf in de hand.

47

Hoofdstuk 6 | Ketens en netwerken

Terug naar inhoud |

Zorgketen Dementie Amsterdam:

Wie managet de case?

Ina Diermanse is als In voor zorg-coach betrokken bij het traject Zorgketen Dementie in Amsterdam. Gedreven en enthousiast vertelt zij over de nieuwe opzet van de zorgketen. “Start bij de opzet van ketenzorg dementie altijd met het zicht op de feiten, probeer bij het inrichten van een functie als casemanager met elkaar vast te stellen welke normen je hanteert en zorg dat je helder hebt welke beroepsprofielen er nog meer zijn waar je mee te maken hebt. Zorg voor de verbreding.”

Ina Diermanse

48


Diermanse begeleidde eerder het traject Netwerk dementie Friesland (TinZ). Bij het ondersteunen van de Zorgketen Dementie Amsterdam is gebruikgemaakt van het voorbeeld van Friesland. ‘We zijn daar het gesprek aangegaan met casemanagers over hun manier van werken. Hoe werk je nu precies? Wanneer kom je als patiënt of cliënt in beeld bij de casemanager? Hoe lang houd je een klant bij je? Met wie werk je samen?’ Uit deze gesprekken bleek dat casemanager een nieuwe functie was, met weinig referentiemateriaal. Men handelde volgens het basisprincipe dat bij mensen met dementie áltijd een casemanager wordt ingezet. In de praktijk is dit niet altijd nodig. Ook in Amsterdam bleek dit het geval. ‘Er zijn zeven verschillende ketens in Amsterdam, die allemaal op een andere manier aan de slag zijn gegaan.

Er zijn zeven verschillende ketens in Amsterdam, die allemaal op een andere manier aan de slag zijn gegaan.

Terug naar inhoud |

Veel van die trajecten zijn niet gestart met een plan voor het inrichten, maar vanuit het idee dat de functie casemanager er is voor mensen met dementie, als een soort van vrijbrief. Ook hier zijn we met al die ketens in gesprek gegaan en de discussie aangegaan over casemanagement versus casemanager.’ Piramidemodel Voor het traject in Amsterdam is de getrapte aanpak van het piramidemodel gebruikt. De zorg voor mensen met dementie bestaat uit vier lagen.

‘De onderkant van de piramide bestaat uit de nulde lijn: hoe het thuis gaat, en de eerste lijn: huisartsen, praktijkondersteuners, wijkverpleeg kundigen, ouderenadviseurs (vanuit welzijn) die met elkaar samenwerken. Alle vragen ga je zo laag mogelijk, in de wijk, bij klanten oplossen. Wijkzorg gaat over de basis. Voor complexe situaties is er behoefte aan een expertfunctie, deze valt onder de anderhalvelijns. De casemanagers zijn gepositioneerd in deze anderhalvelijns, omdat het een specialistische functie is waar de reguliere zorg een beroep op 49


kan doen als zij het niet meer kan oplossen of behoefte heeft aan consult. Daarboven heb je de tweede lijn, die vooral in beeld komt als het gaat om diagnostiek. Een niveau hierboven heb je nog de Alzheimercentra met een bovenregionale functie.’ Grenzen verkennen Hoe werkt dit in de praktijk? ‘We zijn erachter gekomen dat veel klanten met dementie niet zozeer een zorgprobleem hebben, maar in de grote stad bijvoorbeeld last hebben van eenzaamheid. De vraag is of je hier een wijkverpleegkundige voor moet inschakelen of een ouderenadviseur. We hebben de ouderenadviseurs in projectteams gevraagd hun verhaal te vertellen: Waar kunnen ze jou voor vragen? Wanneer is de situatie zo dat je prima een case zelf kan managen en de klant bij jou terecht kan? Ook met andere professionals hebben we de grenzen verkend. Voor meer samenhang moet je mensen meer met elkaar laten samenwerken, en moeten ze van elkaar weten wat ze doen. Wat je in de loop der jaren ziet, is dat er al zoveel is ontwikkeld aan de onderkant van de piramide. Daarom moet je als het even kan de vraag hier oplossen en het niveau erboven (anderhalvelijns) gebruiken als er ingewikkelde vragen zijn, als er behoefte is aan een consultfunctie. Dit moet je slim gaan regelen met elkaar.’

oplost binnen bestaande contacten. De mogelijkheid die je krijgt om op incidentbasis bij te springen, verschilt wel per zorgkantoor. Dat hangt eigenlijk weer samen met hoe je financiële afspraken hebt gemaakt. Wat mag je eruit betalen? Hoeveel consulten kun je doen? Dat is ‘gestoei’ met zorgkantoren. Maar je kunt laten zien dat je met minder specialistische zorg toe kunt, als je het goed kan regelen. Dat is echt een basis.’


Minder inzet complexe, dure zorg De nieuwe opzet levert financiële voordelen op, doordat minder inzet nodig is van complexe dure zorg. ‘In Amsterdam is het beroep op complexe zorg minder groot dan verwacht, omdat je al veel Terug naar inhoud |

Netwerk Dementie Oost Achterhoek:

Eerder de juiste diagnose stellen Het begon er mee dat haar vader een lelijke val maakte. ‘Sinds dat moment was hij zichzelf niet meer’, vertelt dochter Anita in Winterswijk. ‘Hij kreeg steeds meer last van stemmingswisselingen.’ Het bleek het begin van dementie te zijn. ‘Dit is het begin van een heel proces’, had de huisarts gezegd. Die opmerking had betrekking op verdere veranderingen bij haar vader, maar ook op het proces van begeleiding. 50


Systematische aanpak Die begeleiding wordt georganiseerd vanuit het Netwerk Dementie Oost Achterhoek: een samenwerkingsverband van elf partijen in het oosten van de Achterhoek. Projectleider Luuk Preijde: ‘We hebben met steun van In voor zorg! gekozen voor een systematische aanpak waar mee uiterlijk in 2017 kan worden voorkomen dat het te lang duurt voor de diagnose ‘Alzheimer’ wordt gesteld en waarmee de juiste begeleiding wordt aangeboden.’

Signalen herkennen Op de keper beschouwd is de casus van Anita bijna het ideaalplaatje zoals het platform dat graag zou zien in 2017. Dat het al in 2014 een mooi voorbeeld is, is voor een flink deel te danken aan Anita zelf. Ze vertelt: ‘Ik heb jaren als verzorgende in de wijk en in een verpleeghuis gewerkt. Daardoor herken ik signalen van Alzheimer en ik weet ook redelijk goed hoe de zorgverlening is georganiseerd.’

Terug naar inhoud |

Veel mantelzorgers weten dat niet en zijn ook minder gefocust op maatregelen waarmee de mantelzorg kan worden verlicht. Voor het dementienetwerk is Anita een mooi voorbeeld van hoe het samenspel van mantelzorgers, cliënten en de verdere begeleiding straks in de praktijk geregeld zou moeten zijn. Trajectbegeleider Anita heeft houvast aan trajectbegeleider Sylvia Eekelder: ‘Sylvia is een luisterend oor. Mijn moeder vertelde haar dingen waarmee zij mij niet teveel wilde belasten. Ze leverde mijn moeder ook praktische tips over hoe ze om kon gaan met iemand die in korte tijd een ander mens was geworden. En Sylvia begeleidde mij in het vinden van de juiste organisaties die de situatie voor mijn vader en moeder konden verlichten. Ik weet er zelf wel wat van, maar in de praktijk is het toch lastig de juiste verbindingen te leggen.’ Succes in kaart brengen Het platform heeft via ontmoetingen en nieuwsbrieven de onderlinge betrokkenheid van de deelnemers vergroot. Sylvia: ‘Nog steeds zien niet alle huisartsen in dat het goed is om samen te werken in een dementienetwerk. Desondanks merken we dat meer huisartsen nu eerder ketenorganisaties inschakelen. Dat is winst. Je merkt sowieso dat er meer interactie is gekomen. Het is niet alleen maar geven, geven en nog eens geven vanuit de trajectbegeleiders, er komt ook respons vanuit de andere schakels.’ 51



Terug naar inhoud |

Zorgketen Dementie Walcheren:

Optimaliseer zorg voor mensen met dementie Ketenzorg voor mensen met dementie, met betrokkenheid van alle aanbieders die hierbij in het concurrerende werkveld betrokken zijn en met keuzevrijheid voor de patiënt. In Zeeland lijkt dit te gaan lukken. Kernelement is de directe inzet van een case manager, die onafhankelijk van alle betrokken partijen kan opereren. Onder andere zijn er afspraken gemaakt over de gerichte samenwerking tussen casemanager en huisartsen. Daarnaast is er een aparte stichting in het leven geroepen voor de aanpak van ketenzorg. Dit maakt mogelijk dat alle partijen, die in deze zorg een rol spelen, elkaar op neutrale grond kunnen vinden om de zorgketen optimaal vorm te geven. Bovendien biedt de stichting een platform waarin de casemanagers voor dementiezorg onafhankelijk van de zorgaanbieders hun werk kunnen doen, zodat gedwongen winkelnering wordt voorkomen. Klaverblad Zeeland kijkt mee vanuit het perspectief van patiënten en vrijwilligers. Vanuit de gemeenten is Porthos aangesloten bij de keten. Dit is een loket waar alle burgers met alle vragen terecht kunnen waarmee de gemeente iets te maken heeft. Zijn daarin afspraken gemaakt over de zorg voor mensen met dementie, dan kan de casemanager dementie op grond daarvan de zorg voor deze mensen door alle stadia van het ziekteproces heen naadloos regelen. Tenslotte is zorgverzekeraar CZ betrokken bij het 52


project. Naast het verbeteren van de zorg voor mensen met dementie wil CZ ook weten of een betere inrichting van het zorgproces gepaard kan gaan met kostenefficiëntie. Onderzoek moet uitkomst bieden, zodat CZ deze zorg op termijn gerichter kan inkopen.

Mijke Nouwen, projectleider dementiezorg bij zorgverzekeraar CZ:

Gemeenten Middelburg, Veere en Vlissingen: “Porthos is er heel nadrukkelijk om de mantelzorger inzicht te bieden in wat de gevolgen van dementie zijn en welke mogelijkheden er zijn om hiervoor hulp en zorg te regelen.”

“Het doel van integrale ketenzorg dementie, zoals CZ die voor zich ziet, is de patiënt in beeld te hebben vanaf het eerste niet-pluis gevoel tot aan diens overlijden, en in de loop van het ziekteproces opname te voorkomen of uit te stellen. Dit betekent dat er een belangrijke rol is weggelegd voor de mantelzorger.“

Alle zes interviews lezen? Klik hier of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

ParkinsonNet en ZZG Zorggroep:

Goede zorg dichtbij de cliënt Door de samenwerking tussen ZZG Zorggroep en ParkinsonNet kan kwalitatief goede zorg zo dicht mogelijk bij de klant komen. Steentjes overlegt veel met In voor zorg-coach René van het Erve. Van het Erve pleit ervoor dat de zorg voor mensen met Parkinson structureel anders wordt ingericht. ‘Lukt dat niet, dan wordt de behandeling onbetaalbaar. En blijft het aanbod kwalitatief onder de maat.’ Samenwerking is hard nodig Volgens Marten Munneke, directeur van ParkinsonNet, is de link met instellingen voor de langdurige zorg hard nodig vanwege de alom aanwezige onderdiagnostiek. ‘In een verpleeghuis staan heel wat mensen bekend als Parkinsonpatiënt, terwijl ze de ziekte niet hebben. Tegelijkertijd wordt het bij anderen niet herkend.’ Bij elkaar hebben zo’n 50.000 mensen in Nederland Parkinson of een verwant ziektebeeld. ParkinsonNet heeft de kennis en ervaring om de zorg te verbeteren. Van het Erve: ‘Laten we dus beter samenwerken om die patiënten te helpen waar heel veel tegelijk mee aan de hand is.’ Cecile Steentjes is projectleider bij ZZG Zorggroep in Nijmegen, een fusieorganisatie voor thuiszorg, verzorgings- en verpleeghuizen in de regio Zuid Gelderland. Steentjes koppelt instellingen voor langdurige zorg aan ParkinsonNet. 53


Dit is een landelijk netwerk van zorgverleners, gespecialiseerd in de behandeling en begeleiding van patiënten met de ziekte van Parkinson. De samenwerking tussen ZZG Zorggroep en ParkinsonNet is eerder dit jaar begonnen.

Patiënten in beeld brengen Van het Erve moest partners vinden om een brug te kunnen slaan tussen de cure en de care, tussen ziekenhuis en verpleeghuiszorg. ‘Bij het Terug naar inhoud |

ministerie van VWS werd snel geconstateerd dat Parkinsonpatiënten bij ParkinsonNet goed in beeld zijn. Omdat het uitgangspunt wordt gehanteerd dat iedereen in zijn eigen context, in zijn eigen huis zijn eigen bronnen kan aanwenden om goed verder te leven.’ Dezelfde patiënten raken nu uit beeld, zodra zij in een verpleeghuis terechtkomen en AWBZ-zorg krijgen. ‘Dan kunnen ze geen beroep doen op ParkinsonNet, en geen gebruik meer maken van zorg die heel nuttig en noodzakelijk is. Dat komt doordat zij in een verpleeghuis te maken hebben met een verpleeghuisarts, met een ander systeem van financiering, met andere wetten en andere regels.’ Door de gescheiden financiering heeft ParkinsonNet geen zicht op wat er in een verpleeghuis wordt gemist of wat er nodig is. Daar komt bij dat ernstig zieke patiënten die nog thuis wonen de nodige zorg blijken te ontberen, omdat er geen betrokkenheid bestaat vanuit het verpleeghuis. Munneke: ‘Dat willen we met dit project doorbreken.’

leveren.’ Hij benadrukt dat er in de zorg een netwerk rondom de patiënt hoort te worden gevormd. ‘De patiënt hoeft heus niet alles zelf regelen. Maar hij is wel de centrale speler binnen het netwerk van zijn eigen zorg. En hij hoort niet langer het gevoel te hebben dat hij andere zorg krijgt zodra hij naar het Radboud gaat of naar ZZG Zorggroep. Dat zijn allemaal spelers in zijn team die hem proberen te begeleiden.’

Zo’n 50.000 mensen hebben in Nederland Parkinson of een verwant ziektebeeld.

Netwerken ParkinsonNet heeft al een aantal artsen en fysiotherapeuten opgeleid die in verpleeghuizen werken. Munneke: ‘Het doel is dat er in verpleeghuizen niemand meer wordt gemist die Parkinson heeft, of dat we onvoldoende zorg

Meer weten over ParkinsonNet?

Meer weten over ZZG Zorggroep?

Klik hier

Klik hier

of scan de QR-code.

of scan de QR-code.

54


Terug naar inhoud |

Handreiking:

Vijf stappen voor communicatie in zorgnetwerken en ketens

De complexiteit van organisatie en uitvoering van de communicatie in zorgnetwerken en ketens vraagt om extra aandacht. Om samenwerking rondom één of meer gezamenlijke zorgproducten te organiseren, is communicatie nodig als bindmiddel tussen de verschillende partners én om cliënten en hun omgeving te informeren over het aanbod. Deze handreiking gaat in op de verschillende aspecten van de communicatie en geeft u praktische en concrete informatie. Hij is bedoeld voor projectleiders en communicatie professionals die betrokken zijn bij communicatie in en vanuit deze netwerken. 55


Omdat ieder netwerk uniek is, zullen niet alle stappen voor elk netwerk relevant zijn. Gebruik wat u nodig hebt om de communicatie van uw netwerk te optimaliseren.

Wilt u de handreiking downloaden? Klik hier of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Hoofdstuk 7

Hervorming

langdurige zorg

Medewerkers van zorgorganisaties, cliënten, familie en omgeving merken dat de langdurige zorg nu al anders wordt georganiseerd dan een paar jaar geleden en dat dat in de komende jaren nog verder zal veranderen. 2013 heeft de sector duidelijkheid gebracht over wat de daadwerkelijke beleidslijnen worden van de hervorming langdurige zorg. In het afgelopen jaar is een aantal succesvolle pilots uitgevoerd. 2014 zal bij In voor zorg! expliciet in het teken staan van de implementatie van de transitie en het begeleiden en adviseren van organisaties bij het aanpassen van hun organisatie op de veranderingen die op 1 januari 2015 werkelijkheid gaan worden.

56

Hoofdstuk 7 | Hervorming langdurige zorg

Terug naar inhoud |

Hervorming langdurige zorg

57


In voor zorg! informeert zorginstellingen over de hervorming langdurige zorg, onder andere via de speciale website: www.hervorminglangdurigezorg.nl waarop alle beleidsinformatie is gebundeld, samen met praktische informatie, stappenplannen en voorbeeldmateriaal waarmee zorginstellingen hun organisatie kunnen klaarstomen voor de transitie. Ook het In voor zorg-najaarscongres stond in het teken van de voorbereidingen op de hervormingen. In voor zorg! liet dit proces samenvatten in een tekening:

Terug naar inhoud |

De langdurige zorg in 2020:

trends en ontwikkelingen De komende jaren verandert de zorg ingrijpend, zowel voor de cliënt als de zorgmedewerker en zorgorganisaties. Hervorming is noodzakelijk door een veranderende zorgvraag en een forse stijging van de zorguitgaven. De veranderingen in de langdurende zorg hebben gevolgen voor (toekomstige) zorgmedewerkers, cliënten en aanbieders.

58


Terug naar inhoud |

Hoe ziet de langdurige zorg in 2020 eruit? In voor zorg! blikt vooruit. Mede door de hervormingsagenda langdurige zorg zijn in 2020 belangrijke veranderingen tot stand gebracht: • Mensen zijn in staat gesteld om – waar nodig met ondersteuning en zorg – zo lang mogelijk thuis te blijven wonen. Zij krijgen via de gemeente ondersteuning om te participeren en zelfstandig te zijn. Aanvullende professionele zorg is beschikbaar als maatwerk door de zorgverzekeraar. • Zorg en ondersteuning worden dichtbij de cliënt georganiseerd. In de wijk, en sectoroverstijgend. Professionals, zorgaanbieders, gemeenten en zorgverzekeraars werken hierbij samen.

• Formele en informele zorgverleners werken nauw met elkaar samen. Mantelzorgers en vrijwilligers spelen een belangrijke rol en zijn samen met de cliënt en de zorgprofessionals gelijkwaardige partners. Dit heeft ook bijgedragen aan het ontmedicaliseren van lichte zorgvragen die in het verleden vaak ten onrechte vanuit een medisch perspectief benaderd werden. • De uitgaven voor de langdurige zorg zijn teruggebracht naar een beheersbaar niveau. De groei van uitgaven is structureel verlaagd.

dichtbij huis, gericht op het versterken van zelfstandigheid en participatie. Voor de meest kwetsbaren is vanuit de Wet langdurige zorg (Wlz) passende zorg in een beschermde omgeving beschikbaar. De arbeidsmarkt voor zorgprofessionals is veranderd. Er is sprake van een vernieuwd competentie- en takenprofiel dat ook hogere eisen stelt aan het opleidingsniveau van medewerkers.

De langdurige zorg gaat over de zelfred zaamheid en het welbevinden van cliënten. Er wordt uitgegaan van wat mensen nog wél kunnen, samen met hun eigen netwerk. Gemeenten en zorgverzekeraars bieden waar nodig professionele zorg en ondersteuning

Welke trends voorziet In voor zorg! voor: Trends zorgmedewerker

59


Trends organisatie

Klik hier

Klik hier

of scan de QR-code.

of scan de QR-code.

Trends cliënten

Trends beleid en wetgeving

Klik hier

Klik hier

of scan de QR-code.

of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Najaarscongres 16 december 2013 Wat zijn de meest actuele ontwikkelingen in de zorg? Welke impact hebben de veranderingen in de zorg op burgers, cliënten en organisaties? En wat betekent dit voor de visie, de strategie en de dienstverlening van uw organisatie? Die vragen stonden centraal op het In voor zorg-najaarscongres dat op 16 december werd gehouden.

60


Terug naar inhoud |

Het gaat om welbevinden, om het leefplezier van mensen. We zijn vergeten wat dat betekent.

Het congres werd geopend door Joris Slaets. Als hoogleraar ouderengeneeskunde is hij verbonden aan het Universitair Medisch Centrum Groningen en hij is één van de projectleiders van het Nationaal Programma Ouderenzorg (NPO). Slaets stelt dat grenzen aan de zorg moeten worden gesteld, maar dat de zorg ook anders moet worden vormgegeven. ‘De normatieve kaders van de indicatoren verzieken het behandelbeleid. Er is dus een heel andere set indicatoren nodig. Het gaat om welbevinden, om het leefplezier van mensen. We zijn vergeten wat dat betekent. We stellen onvoldoende de vragen: “Waar beleeft u plezier aan?” en “Wat wilt u wel en wat ook juist niet?”. Dit legt een grote uitdaging bij de bestuurders in de zorg, stelt Slaets. De transitie in de langdurige zorg komt niet met regels tot stand, maar met samenwerking. Dit uitgangspunt stond centraal in de discussie die volgde op de inleiding van Slaets. Onder leiding 61


van Lennart Booij praatten directeur langdurige zorg Kees van der Burg van het ministerie van VWS, Wim van der Meeren, bestuursvoorzitter van zorgverzekeraar CZ, Pieter de Kroon, voorzitter van de Raad van bestuur Vanboeijen en Hannie van Leeuwen, actieve oudere, lid van de programmacommissie van het NPO en prominent CDA-lid over actuele ontwikkelingen in maatschappij en zorg. ‘Er zit heel veel kracht bij ouderen om er samen wat van te maken’, zei Van Leeuwen. ‘Als we die kracht goed gebruiken, zijn de regels niet nodig.’ Daarna was het tijd om van elkaar te leren. In een aanbod van bijna honderd presentaties, dialoogtafels en keynotesprekers, konden deelnemers kennismaken met organisaties die veranderingen al succesvol hebben doorgevoerd. Wat zijn hun keuzes en welke strategie hanteren zij? Wat betekenen deze veranderingen voor hun cliënten, burgers, medewerkers en maatschappij?

In voor zorg-najaarscongres Thema:

Actuele ontwikkelingen en beleid in de zorg

Waar:

NBC Nieuwegein

Wanneer:

16 december 2013

Deelnemers: 1500 mensen en 600 via livestream

Alle verslagen inzien? Klik hier of scan de QR-code.

Terug naar inhoud |

Cijfers en feiten 2013 In voor zorg! heeft de afgelopen jaren 359 organisaties in de langdurige zorg ondersteund bij het verbeteren van hun toekomstbestendigheid. We deden dit met verbetertrajecten op het terrein van bedrijfsvoering, professionals, technologie en samenwerking. Eind 2013 waren 129 trajecten afgerond. Wat hebben deze trajecten opgebracht? Hieronder leest u per In voor zorg-thema de belangrijkste resultaten. Het zijn ontwikkelingen die we in veel organisaties terugzien. Duidelijk is dat organisaties belangrijke stappen zetten om toekomstige vragen van de samenleving te faciliteren en dat meer met minder echt mogelijk is. Trajecten per fase

Aantal

%

Afgerond

129

35,93%

Actief

230

64,07%

Totaal In voor zorg-trajecten

359

100%

Professionals • Cultuurverandering en meer lerende organisaties: niet de structuren zijn dominant en leidend, maar de mensen op de werkvloer. Zij houden meer voeling met de wensen en behoeften van de cliënt en zijn daarmee meer flexibel. • De medewerkerstevredenheid stijgt. Dit gaat vaak samen met meer zelfsturing op de 62

Cijfers en feiten

werkvloer en de beleving van meer rust en tijd voor de cliënt. Overall zien we een toenemende medewerkerstevredenheid die ligt tussen de 7,2 en 8,4. In het ziekteverzuim zien we een dalende trend: de bandbreedte varieert tussen de 15% en 46%, behaald binnen 6 maanden tot een jaar. Een uitschieter bereikte een daling van het ziekteverzuim van 75%. • Er is meer ondernemingsgezindheid en gevoel van verantwoordelijkheid bij de professional. Er ontstaat hierdoor meer aandacht en vraaggerichtheid richting de cliënt. • Het zorgleefplan ontstaat met meer dialoog, transparantie en eigen regie voor de cliënt en familie. 76 tot 100 % van de cliënten van zes

organisaties heeft een actueel zorgleefplan, opgesteld volgens normverantwoorde zorg en passend binnen de ZZP. Voorheen was dit soms maar 5% tot 8%. Daarnaast blijkt het mogelijk om tot een zorgleefplan te komen in 77% minder tijd, met een uiteindelijke duur van 6 weken. • Professionals maken een omslag van zorgen voor naar zorgen dat. Hierbij hoort het stimuleren van inclusie en verhoogde participatie graad van cliënten. Bij het ontwikkelen van meer cliëntgericht gedrag door medewerkers, blijkt dat het in 1,5 jaar haalbaar is om 24% tot 50% meer cliënten dan voorheen [1] mee te laten beslissen over zorg, [2] zelf hun momenten te laten kiezen waarop zorg geleverd wordt Terug naar inhoud |

en [3] zich te kunnen redden met thuiszorg. Daarnaast zien we een toename van de cliënttevredenheid. De cores volgens de CQ meting ligt tussen de 7,7 en 9,1. Het betreft vragen over mate van invloed, persoonlijke aandacht en de mate waarin cliënten ervaren dat hun wensen centraal staan. Bedrijfsvoering • Organisaties gaan efficiënter en meer vraaggericht werken door kanteling van bedrijfs processen: van controleren naar faciliteren van het primaire proces. Dit leidt tot minder administratieve lasten en overhead, minder managers, etc., dat varieert tussen de 27% en 50% binnen 1,5 jaar. • De toenemende doelmatigheidswinst laat een stijging zien tussen de 10-15% in 1,5 jaar bij een gelijkblijvende kwaliteit van zorg. Dit percentage bestaat uit o.a.: meer productie, minder verspilling en regeldruk, meer normverantwoorde zorg en minder inzet van medewerkers.

• De personeelskosten dalen door ontslagen, inzet van vrijwilligers en het sociale netwerk van de cliënt. Bij de organisaties die ervoor kiezen om het aandeel informele zorg uit te breiden blijkt het haalbaar om de rol van familie en het sociale netwerk van de cliënt in de zorgverlening met 22% te laten toenemen binnen 1,5 jaar. • Organisaties sluiten intramurale locaties en realiseren minder complexe zorg dichter bij de mensen in de buurt (meer decentrale, extramurale zorg voor ZZP 1 t/m 4). We zien dat een toename van 20% meer extramurale dienstverlening in 1,5 jaar haalbaar is. • Er is minder verspilling van zorg. Organisaties werken meer doeltreffend, omdat de zorg beter aansluit bij de ZZP-indicatie.

Ketenzorg en samenwerkingsverbanden • Samenwerking is gericht op het ontdubbelen van bedrijfsvoering (in veel ketens zien we 50% minder overleguren na 1,5 jaar), het integreren van zorg voor de cliënt en het lokaal samen optrekken in wijken. Hiervoor zijn vaak in de formele sfeer duidelijke afspraken gemaakt (juridisch, gezamenlijke budgetten, jaarplannen etc.). • Ontwikkeling van dienstenportfolio’s en zorgconcepten die Wmo-proof zijn. Hiermee kan intensiever contact gezocht worden met gemeenten. • Ketenzorg en samenwerkingsverbanden versterken de signaleringsfunctie. Dit leidt tot meer preventief werken. Uiteindelijk doel is minder cliënten in zware, formele zorg. • Door de integratie van zorg kunnen cliënten sneller worden geholpen: binnen 1,5 jaar kunnen wachttijden teruggebracht worden tot 10 dagen, in plaats van 3-4 maanden.

• We zien een beweging in het primaire proces waarbij gestreefd wordt naar meer directe uren in verhouding tot het aantal indirecte uren. Verminderde regeldruk en minder administra tieve lasten voor de professional maakt het mogelijk om binnen 1,5 jaar tot een 25% hogere caseload te komen en/of meer face-to-face contact met cliënten.

63

Cijfers en feiten

Terug naar inhoud |

Technologie • Hogere caseload per professional en minder FTE per cliënt door inzet van technologie. Door zorg op afstand vindt substitutie plaats van fysieke naar digitale begeleiding van cliënten. Binnen 1,5 jaar is het haalbaar om tot een besparing van 26% op de arbeidskosten te komen en 14% van de zorg digitaal te leveren. • Cliënten worden meer zelfredzaam, voelen zich veiliger en kunnen langer thuis blijven wonen. Van de zeven organisaties die zorg op afstand invoerden rapporteert 100% dat cliënten zelfredzamer zijn geworden en langer veilig en zelfstandig thuis kunnen blijven wonen.

• Het sociale netwerk wordt meer betrokken, omdat gemakkelijker contact te leggen is. • Bij alle 7 organisaties ervaren cliënten door de inzet van techniek een minimaal gelijkblijvende kwaliteit van zorg. Het is reëel dat 86% van de cliënten een toenemende kwaliteit van zorg ervaart binnen 1,5 jaar. • Videofeedback creëert een nieuw therapeutisch klimaat en cliënten kunnen per dag een half uur extra oefeningen doen. Hiermee kan het aantal ligdagen per jaar afnemen met 8%.

Bezoekers aan netwerken, bijeenkomsten en expedities Totaal

Aantal 2624

Waarvan

Bijeenkomst interne projectleiders

69

Bestuurdersbijeenkomst

182

Masterclasses

201

Congressen Symposia

64

Cijfers en feiten

1685 487

Trajecten per thema

Aantal

%

Bedrijfsvoering

166

46,23%

Professionals

132

36,77%

Ketenzorg/samenwerkingsverbanden

34

9,48%

Technologie

27

7,52%

359

100%

Totaal In voor zorg-trajecten

Aantallen bezoekers website, nieuwsbrief en social media Aantal unieke bezoekers website

2013 296.756

Leden LinkedIn-groep op 31/12/2013

3.982

Volgers via Twitter op 31/12/2013

4.965

Likes op Facebook op 31/12/2013

334

Abonnees nieuwsbrief

5.919

Aantal bezoekers In voor zorg-congressen

2.624

Terug naar inhoud |

Veranderingen in de langdurige zorg

Recommend Documents