Onbekend maakt onbemind

“Onbekend maakt onbemind” Een afstudeeronderzoek binnen de Veiligheidsregio Haaglanden naar cultuur binnen de korpsen en de ontwikkeling en vorming van een gezamenlijke identiteit.

Afstudeeropdracht HBO Management, Economie & Recht Jelmer van Meurs, juli 2012

“Onbekend maakt onbemind”

10 juli 2012

“ONBEKEND MAAKT ONBEMIND” Een afstudeeronderzoek binnen de Veiligheidsregio Haaglanden naar cultuur binnen de korpsen en de ontwikkeling en vorming van een gezamenlijke identiteit.

Afstudeeropdracht HBO Management, Economie & Recht Haagse Hogeschool Academie Management & Human Resources Johanna Westerdijkplein 75, Den Haag Afstudeerbegeleider HHS: Peter van Hekke Sponsororganisatie Veiligheidsregio Haaglanden Dedemsvaartweg 1, Den Haag Afstudeerbegeleiders VRH: Wim van Esch & Jan van Hylckama Vlieg Jelmer van Meurs 20037528

2 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

VOORWOORD

“Eindelijk, ik ben er bijna”. Dat waren mijn gedachten toen ik eindelijk met mijn afstudeeropdracht mocht beginnen. Na heel wat jaren studie sta ik nu op het punt om dit hoofdstuk van mijn leven af te ronden. Die studietijd is niet altijd makkelijk geweest. Na het overlijden van mijn vader in augustus 2005 kon ik voor een lange tijd niet de discipline opbrengen om te studeren. Mijn belofte aan mijn vader om mijn studie af te maken werd enorm versterkt door de geboorte van mijn zoon Jente in januari 2010. Mede door Jente ben ik in gaan zien dat ik mijn studie hoe dan ook moest afmaken. Na gesprekken met mijn studiecoach ben ik aan de slag gegaan en dat resulteerde op het punt waar ik nu sta. Het afronden van mijn HBO studie. Na de gemaakte afspraak met Wim van Esch (inmiddels mijn afstudeerbegeleider) omtrent het afstuderen binnen de Veiligheidsregio Haaglanden (verder VRH) kwamen we tijdens het gesprek vrij snel uit bij cultuur en gezamenlijke identiteit. Dit onderwerp is bij elke organisatie wel van toepassing en zo ook op de VRH welke nu twee jaar bestaat. Organisatievorming en organisatieveranderingen hebben mij sinds mijn studietijd enorm geboeid. Gedurende het einde van mijn studietijd heb ik meer nagedacht over mijn loopbaan. Het werken in de operationele dienst van de brandweer heeft mij altijd geboeid. De uitrukken, de ploegbinding en de onregelmatigheid hebben mij hierin altijd getrokken. Denkende aan een vervolgstap in mijn carrière zou betekenen dat ik dit leven achter mij moet laten. Herinnerend aan mijn eindportfolio van de opleiding waarin ik deze keuze motiveer. Voornamelijk om het feit dat ik aan het einde van mijn carrière graag wil terugblikken op het feit dat ik er alles uit heb kunnen halen wat er in mij zat. Ik hoop dat ik in de toekomst de kans krijg om mijzelf te bewijzen op een andere functie binnen de brandweer. Een dynamische tak in de hulpverleningsbranche waarin ik graag werkzaam wil blijven. Deze scriptie is niet tot stand gekomen zonder de hulp van een aantal mensen binnen de VRH en de Haagse Hogeschool. Als eerste Wim van Esch die mij de richting gegeven heeft van mijn afstudeeronderzoek, daarnaast ook de goede begeleiding tijdens mijn afstudeertraject. Met name het relativeringsvermogen en het spiegelen over het onderwerp hebben mij een goede richting gegeven. Daarnaast Jan van Hylckama Vlieg die met een grondige- en kritische blik aangevuld met goede tips mij gebracht hebben naar de scriptie zoals deze er nu staat. Vanuit de Haagse Hogeschool wil ik graag Peter van Hekke bedanken voor zijn begeleiding tijdens mijn afstudeertraject. Zijn goede adviezen en reflecterende vragen stelde mij in staat om mijn afstudeeronderzoek en vervolgens mijn scriptie goed neer te zetten. De lezers van mijn scriptie: Ad ten Ham, mijn oude buurman, voor zijn goede tips en aanvullingen, en Paul Weyling, collega vanuit het oude korps Zoetermeer, met een kritische blik aangevuld met een komische noot. Tenslotte wil ik graag mijn familie naar voren halen. Mijn schoonvader Ton Nijman die mijn scriptie van de buitenkant verzorgd heeft. De wijze waarop de scriptie wordt aangeboden is aan hem te danken. Als tweede mijn zusje die mij continu gemotiveerd heeft om mijn studie af te ronden. Mijn moeder die regelmatig haar zoon “achter zijn broek” aangezeten heeft om zijn studie af te ronden met goed resultaat. Als laatste Caroline, mijn vrouw, die mij continu gemotiveerd heeft tijdens mijn studietijd en een kritische blik kijkend naar mijn opgeleverde producten. Bedankt!

3 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Ik heb met veel plezier aan het onderzoek en de scriptie gewerkt. Ik hoop dat het eindresultaat een goed advies geeft voor de directie van de VRH en bijdraagt aan de vorming van de bedrijfscultuur van de VRH als organisatie. Jelmer van Meurs Zoetermeer, juli 2012

4 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

MANAGEMENTSAMENVATTING

1. INLEIDING Het doel van deze scriptie is om een beeld te geven van de culturele verschillen die er zijn tussen de zeven korpsen van de VRH. Op welke wijze kunnen deze verschillen genivelleerd worden. De scriptie zal ook ingaan hoe een gezamenlijke identiteit ontwikkeld, geborgd en uitgedragen kan worden. Het onderzoek richt zich alleen op de cultuurverschillen tussen de korpsen van de VRH. De basis van dit onderzoek is gevormd door de volgende hoofdvraag: “Kunnen de zeven korpsen van de VRH een gezamenlijke identiteit ontwikkelen.”

2. CONTEXT VAN HET ONDERZOEK Het onderzoek richt zich alleen op de korpsen van de VRH. Voor deze scriptie is kwalitatief onderzoek verricht in de vorm van interviews en heeft een documentenstudie naar cultuur en gezamenlijke identiteit ook onderdeel uitgemaakt van dit onderzoek. Voor het onderzoek zijn 26 personen geïnterviewd waarvan 17 werkzaam zijn in de operationele dienst van de VRH. Vier personen in de functie van kader –of directielid en de voorzitter van de OR VRH. Drie personen die werkzaam zijn bij een externe organisatie en de burgemeester van Zoetermeer.

3. CULTUUR BINNEN DE KORPSEN In de schil van Edgar H. Schein worden organisatiecultuur weergegeven. Op de VRH zijn volgens Harrison twee typen cultuur merkbaar. De rolgerichte- en taakgerichte cultuur waarbij de rolgerichte cultuur licht dominanter is dan de taakgerichte cultuur. Op de VRH zijn ook de dimensies van Sanders & Neuijen van toepassing. De VRH is proces –en resultaatgericht, mensgericht, organisatiegebonden/ professioneel, open/gesloten, losse –en strakke controle, normatief/pragmatisch Cultuurverschillen zijn opgedeeld in vijf onderzoeksgroepen:  Beroepsmedewerkers;  Gekazerneerd vrijwillig;  Vrije instroomvrijwillig;  Kaderperspectief;  Extern perspectief. De knelpunten van culturele verschillen zijn als volgt:  Invoeren van kazernediensten voor vrijwilligers in het Haagse korps;  Bezuinigingen in de vorm van sluiting van vrije instroomkazernes;  Verschil in uittreden van beroeps en vrijwilligers;  Versplinterde wijze van leidinggeven binnen de VRH.

5 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

4. CULTUURVERSCHILLEN NIVELLEREN Mobiliteit van brandweermedewerkers zorgt deels voor cultuurverandering. Brandweermedewerkers die elders zijn “opgevoed” in een korps nemen deze waarden mee. Zodoende ontstaat er een kruisbestuiving van verschillende korpsculturen. Het wegnemen van culturele verschillen kan alleen gerealiseerd worden wanneer men bezig is met het brandweervak. Samenwerken met een gemeenschappelijk vak en gemeenschappelijke doelen zorgt voor wederzijds begrip. Door regelmatig met andere kazernes te oefenen, worden overeenkomsten en wellicht minimale verschillen zichtbaar. Met deze kruisbestuiving kunnen de culturele verschillen genivelleerd worden. Een belangrijke rol is hier weggelegd voor de directie. Medewerkers missen openheid en transparantie in de organisatie. Binnen de VRH zijn organisatieonderdelen die bijdragen aan het nivelleren van cultuurverschillen, te weten:  Het Materieel- en Personeel SpreidingsPlan (MPSP);  Project Paraatheid;  Vakbekwaamheid (opleiden en oefenen). Een benchmarkingsonderzoek naar een vergelijkend type hulpverleningsorganisatie is raadzaam.

5. ONTWIKKELING & BORGING GEZAMENLIJKE IDENTITEIT Een HRO is een organisatie, zoals de VRH, die een opmerkzame infrastructuur wil creëren die de volgende acties teweegbrengen: 1. Gerichtheid op het opmerken van fouten hoe klein ze ook zijn: 2. Terughoudendheid tot simplificering: 3. Gevoeligheid voor uitvoering: 4. Toewijding aan veerkracht: 5. Respecteren van expertise: HRO’s duwen de besluitvorming omlaag en verbreden het. Het ontwikkelen van een gezamenlijk identiteit begint binnen de VRH met drie pijlers.  Vakbekwaamheid;  Paraatheid;  Materieel –en personeelsspreidingsplan (MPSP). Borging van de gezamenlijke identiteit kan op de volgende manieren:  Borging vanuit één rooster (project paraatheid);  Borging vanuit vakbekwaamheid (oefenen en opleiden);  Borging van het programma Leiderschap;  Borging door het leren van fouten die in het verleden gemaakt zijn (lessons learned). Vanuit het werkveld ziet men de visie van de directie te weinig naar voren komen. Openheid, transparantie en visie zijn kernwoorden die men zoekt in de organisatietop en node worden gemist.

6 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

5. UITDRAGEN GEZAMENLIJKE IDENTITEIT Het creëren van een “mission statement” oftewel visie is één van de voorwaarde van de start van een gezamenlijke identiteit. De strategie van de VRH voor 2015 komt neer op drie dimensies:  Organisatie in control;  Ombuigen;  Vernieuwen. Het duidelijk communiceren van de visie geeft medewerkers een stip aan de horizon. Herhaling is hier het sleutelwoord waarbij de visie en de identiteit van de organisatie verankert moet worden in de medewerkers zelf. Birgikt & Stadler benoemen in hun model vier dimensies van corporate identity (Stadler, 2009) oftewel gezamenlijke bedrijfsidentiteit.  Persoonlijkheid;  Symbolen;  Communicatie;  Gedrag. Voorbeeldgedrag door leidinggevenden is één van de sleutelwaarden voor het uitdragen van de gezamenlijk identiteit. Met name het niveau van het middenkader is hierin belangrijk.

6. AANBEVELINGEN Voor de VRH worden naar aanleiding van deze scriptie de volgende aanbevelingen gedaan. 1. Introductie van “Job Rotation” waarbij een beroepsmedewerker na 5 jaar verplicht van ploeg wisselt. 2. Het meer betrekken van de vrije instroomvrijwilliger in de organisatie. Dit kan door middel van frequenter indelen van vrije instroomvrijwilligers bij oefeningen, invoeren van kazernediensten met een frequentie van één á twee per jaar, uitwisselen van vrije instroominstructeurs en aanpassen van vergadertijden van werk –en projectgroepen naar de avonduren voor betere participatie van de vrije instroomvrijwilliger. 3. Het verduidelijken en bekendmaken van de visie van de VRH. Dit kan door middel van het uitdragen van deze visie op alle niveaus en hieraan acties aan verbinden, de visie eenduidig communiceren op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het opstellen van een strategisch communicatieplan welke toekomstbestendig is. 4. Bevorderen van bottom-up sturing. Dit kan door bij toekomstige projecten het proces te laten bepalen door de projectleiding en de inhoud vorm te laten geven door de werkvloer. 5. Leren van ervaringen vanuit benchmarking. Dit kan door het verder uitbouwen van de netwerkorganisatie waardoor ervaringen, die elders zijn opgedaan binnen andere organisaties, toegepast kunnen worden binnen de VRH.

7 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INHOUDSOPGAVE

Voorwoord................................................................................................................................... 3 Managementsamenvatting ........................................................................................................... 5 Inleiding ..................................................................................................................................... 10 Algemeen........................................................................................................................................... 10 Leeswijzer .......................................................................................................................................... 11 Doel van het onderzoek .................................................................................................................... 12 1. Context van het onderzoek ..................................................................................................... 14 1.1 Aanleiding van het onderzoek ..................................................................................................... 14 1.2 Introductie Veiligheidsregio Haaglanden .................................................................................... 14 1.3 Onderzoeksopzet......................................................................................................................... 15 1.4 Resultaten interviews .................................................................................................................. 19 1.4.1 Beroepsmedewerkers .......................................................................................................... 20 1.4.2 Gekazerneerd vrijwillig ......................................................................................................... 21 1.4.3 Vrije instroom vrijwillig......................................................................................................... 22 1.4.4 Kader .................................................................................................................................... 23 1.4.5 Externen ............................................................................................................................... 24 1.5 Samenvatting “Context van het onderzoek” ............................................................................... 24 2. Cultuur binnen de korpsen ...................................................................................................... 26 2.1 Inleiding “Cultuur binnen de korpsen”........................................................................................ 26 2.2 Organisatiecultuur ....................................................................................................................... 26 2.2.1 Wat is cultuur? ..................................................................................................................... 26 2.2.2 Organisatiecultuur & toepassing VRH .................................................................................. 26 2.3 Cultuurverschillen tussen de korpsen ......................................................................................... 32 2.3.1 Onderlinge en algemene verschillen beroepsmedewerkers ............................................... 32 2.3.2 Onderlinge en algemene verschillen gekazerneerd vrijwillig .............................................. 35 2.3.3 Onderlinge en algemene verschillen vrije instroom vrijwillig ............................................. 35 2.3.4 Verschillen vanuit kaderperspectief ..................................................................................... 36 2.3.5 Verschillen vanuit extern perspectief................................................................................... 37 2.4 Cultuurverschillen fusie Delft-Rijswijk ......................................................................................... 38 2.5 Knelpunten culturele verschillen................................................................................................. 38 2.6 Samenvatting “Cultuur binnen de korpsen” ............................................................................... 39 3. Cultuurverschillen nivelleren................................................................................................... 41 3. 1 Inleiding “Cultuurverschillen nivelleren”.................................................................................... 41 3.2 Terugbrengen cultuurverschillen ................................................................................................ 41 3.2.1 Gedeeltelijke realisatie nivellering cultuurverschillen ......................................................... 42 3.2.2 Ervaringen Politie Haaglanden ............................................................................................. 43 3.3 Samenvatting “Cultuurverschillen nivelleren” ............................................................................ 43 4. Ontwikkeling & borging gezamenlijke identiteit ...................................................................... 45 4.1 Inleiding “Ontwikkeling & borging gezamenlijke identiteit” ....................................................... 45 4.2 Ontwikkelen gezamenlijke identiteit........................................................................................... 45 4.2.1 Ontwikkeling gezamenlijke identiteit vanuit vakbekwaamheid........................................... 46 4.2.2 Ontwikkeling gezamenlijke identiteit vanuit Paraatheid ..................................................... 47 8 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

4.2.3 Ontwikkeling gezamenlijke identiteit vanuit de directie...................................................... 47 4.2.4 Ontwikkeling gezamenlijke identiteit vanuit extern ............................................................ 48 4.3 Borging gezamenlijke identiteit................................................................................................... 48 4.4 Ontwikkeling gezamenlijk identiteit fusie Delft-Rijswijk ............................................................. 50 4.5 Ervaringen Politie Haaglanden .................................................................................................... 51 4.5 Samenvatting “Ontwikkeling & borging gezamenlijk identiteit” ................................................ 51 5. Uitdragen gezamenlijke identiteit ........................................................................................... 53 5.1 Inleiding “Uitdragen gezamenlijke identiteit” ............................................................................. 53 5.2 Visie uitdragen gezamenlijke identiteit ....................................................................................... 53 5.3 Samenvatting “Uitdragen gezamenlijke identiteit” .................................................................... 55 6. Conclusies & aanbevelingen .................................................................................................... 57 6.1 Inleiding “Conclusies & aanbevelingen”...................................................................................... 57 6.2 Conclusies .................................................................................................................................... 57 6.2.1 Conclusie “Cultuur binnen de korpsen” ............................................................................... 57 6.2.2 Conclusie “Cultuurverschillen nivelleren” ............................................................................ 57 6.2.3 Conclusie “Ontwikkeling & borging gezamenlijke identiteit” .............................................. 58 6.2.4 Conclusie “Uitdragen gezamenlijke identiteit” .................................................................... 58 6.3 Aanbevelingen ............................................................................................................................. 59 6.3.1 Toepassen van Job Rotation ................................................................................................. 59 6.3.2 Betrekken vrije instroomvrijwilliger ..................................................................................... 59 6.3.3 Visie VRH integreren in organisatie ...................................................................................... 60 6.3.4 Bevorderen bottom-up sturing ............................................................................................ 60 6.3.5 Lessons learned benchmarking ............................................................................................ 61 7. Reflectie op het onderzoek ..................................................................................................... 62 7.1 Reflectie onderzoek –en scriptietraject ...................................................................................... 62 7.2 Reflectie op benchmarking Politie Haaglanden .......................................................................... 63 7.3 Reflectie op interviews ................................................................................................................ 63 Bronvermelding ......................................................................................................................... 65 Bibliografie ................................................................................................................................ 66 Bijlagen ...................................................................................................................................... 67 Bijlage 1 “Plan van Aanpak” .............................................................................................................. 68 Bijlage 2 Gespreksverslagen geïnterviewden .................................................................................... 80 Bijlage 3 Organigram VRH ............................................................................................................... 109

9 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INLEIDING

ALGEMEEN Sinds 1 januari 2010 zijn de zeven korpsen in de regio Haaglanden opgegaan in de Veiligheidsregio Haaglanden (VRH). Deze regionalisering leidt tot schaalvoordelen zodat de organisatie mensen en middelen efficiënter en effectiever kan inzetten en zijn de zeven korpsen ieder met hun eigen cultuur samengevoegd tot één organisatie. Wat is het doel van deze scriptie? Het doel van deze scriptie is om een beeld te geven van de culturele verschillen, welke naar boven zijn gekomen tijdens het kwalitatief onderzoek, die er zijn tussen de zeven korpsen van de VRH. Op welke wijze kunnen deze verschillen genivelleerd worden. Het nivelleren van deze verschillen is belangrijk om de medewerkers van de zeven korpsen naar elkaar toe te brengen. Door het harmoniseren van regelingen, voorschriften, gedrag, normen en waarden zijn er tussen de medewerkers van de korpsen onderling geen of nauwelijks verschillen. De scriptie zal ook ingaan hoe een gezamenlijke identiteit ontwikkeld, geborgd en uitgedragen kan worden. Het onderzoek richt zich alleen op de cultuurverschillen tussen de korpsen van de VRH. Tevens richt het onderzoek zich naar de eventuele knelpunten die uit deze verschillen komen. Hiernaast is onderzocht hoe deze cultuurverschillen genivelleerd kunnen worden. Daarnaast is onderzocht hoe een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd kan worden. Als laatste kader is onderzocht hoe deze gezamenlijke identiteit uitgedragen kan worden. Deze scriptie toont het belang aan en doet aanbevelingen hoe een gezamenlijke cultuur en identiteit opgebouwd kan worden. Onbekend maakt onbemind: “Iets wat weinig mensen kennen, wordt ten onrechte weinig gewaardeerd”

De titel van de scriptie verwijst naar wat er tijdens het onderzoek regelmatig aan gerefereerd is. Men blijft graag in een eigen “comfort zone”. Overgeplaatst worden naar een andere ploeg dan wel kazerne is voor veel mensen niet iets wat zij graag willen. Uit de interviews is gebleken dat dit grotendeels voortkomt uit een angst voor het onbekende. Voorbeelden in de praktijk wijzen uit dat medewerkers die zijn overgeplaatst na een maand al geheel zijn geacclimatiseerd. Zodoende de term “onbekend maakt onbemind”. De foto van het voorblad is wereldberoemd. Te zien is dat drie New Yorkse brandweerlieden de Amerikaanse vlag hijsen na de aanslagen van 9/11. De foto symboliseert de eenheid van de New Yorkse brandweer en versterkte de gezamenlijke identiteit. Door de vele omgekomen brandweerlieden (343!), het delen van het verdriet en het gezamenlijk opbouwen van het korps zorgden ervoor dat de New Yorkse brandweerlieden naar elkaar toetrokken.

10 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Een documentenstudie voor de onderzoek –en scriptiefase is van essentieel belang. Voor het verrichten van het onderzoek en het schrijven van de scriptie is de volgende literatuur geraadpleegd:   

Weick, Karl E. & Suthcliffe, Kathleen M. (2011)“Management van het onverwachte, wat je kunt leren van High Reliability Organizations”, Rotterdam: BBNC uitgevers Keuning, D. (2000) “Organiseren & Leidinggeven”, Groningen: Wolters-Noordhoff Dam, N.H.M. van & Marcus, J.A. (2002), “Organisatie en management, een praktijkgerichte benadering van”, Groningen: Wolters-Noordhoff

In deze boeken zijn de theorieën verwerkt die tijdens het schrijven van de scriptie gebruikt zijn. Het boek “Management van het onverwachte” geeft een beeld van organisaties die dagelijks te maken hebben met topprestaties die geleverd moeten worden in situaties waar het potentieel voor fouten en rampen aanwezig kunnen zijn. Dit boek kan van toepassing zijn op een hulpverleningsorganisatie als de VRH. Het boek “Organiseren & leidinggeven” wordt de theorie van Harrison onder andere behandeld. Deze theorie wordt in deze scriptie mede gebruikt om het type cultuur van de VRH te bepalen. “Organisatie en management” is een boek waarin de typologieën van Sanders & Neuijen behandeld wordt. Het model van John Kotter omtrent veranderingsmanagement bleek niet toepasbaar in het onderzoek en is derhalve ook niet gebruikt voor het schrijven van de scriptie. Het model van John Kotter is een stappenplan om een bestaande organisatie in een lineair proces naar een nieuwe organisatie te begeleiden. Zodoende is John Kotter’s model meer geschikt voor eendimensionale veranderingen in plaats van een langdurig veranderingsproces zoals cultuurvorming. Het onderzoek van deze scriptie behandelt niet organisatieverandering, maar de vorming van een organisatiecultuur. Het model van Mintzberg omtrent leiderschapsstijlen bleek tijdens het onderzoek eveneens niet toepasbaar op deze scriptie. De leiderschapsstijlen in het model van Mintzberg zijn niet meegenomen in het onderzoek en derhalve ook niet beschreven in de scriptie.

LEESWIJZER In het eerste hoofdstuk wordt de context van het onderzoek aangegeven. In dit eerste gedeelte wordt de aanleiding van het onderzoek weergegeven en wordt de huidige situatie behandeld. Hierna wordt de onderzoeksopzet behandeld. Welke onderzoeksmethoden zijn gebruikt voor het onderzoek. Vervolgens worden in het kort de resultaten van het onderzoek weergegeven. Als laatste zal in dit hoofdstuk de organisatie in het kort worden voorgesteld. In het tweede hoofdstuk wordt dieper ingegaan op de term cultuur en de toepasbaarheid daarvan op de VRH aan de hand van theorieën. Daarna worden de cultuurverschillen aan de hand van de bloedgroepen (beroeps, gekazerneerd vrijwillig en vrije instroomvrijwillig) binnen de operationele dienst behandeld. Daarna worden de culturele verschillen behandeld vanuit kaderperspectief en vanuit een extern perspectief. Vervolgens worden de knelpunten aangegeven die voortvloeien uit de culturele verschillen. In het derde hoofdstuk wordt het nivelleren van de cultuurverschillen behandeld. Hoe worden de cultuurverschillen teruggebracht en wordt verder de al gedeeltelijke geslaagde nivellering behandeld van de cultuurverschillen. Dit wordt ook toegelicht aan de hand van de typologie van Sanders & Neuijen.

11 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

In het vierde hoofdstuk wordt de ontwikkeling en borging van de gezamenlijke identiteit behandeld. Als eerste wordt ingegaan hoe de gezamenlijke identiteit ontwikkeld kan worden. Dit wordt verder uiteengezet vanuit drie pijlers in de organisatie. Vakbekwaamheid, het oefenen en opleiden binnen de VRH. Paraatheid, binnen één regio hetzelfde rooster en dito roostervoorwaarden. Het Materieel en Personeelsspreidingsplan (MPSP) wat bepaald hoe de brandweerzorg in de regio verdeeld is qua kazernes, (specialistische) brandweervoertuigen en personeel. Als laatste in dit hoofdstuk wordt de borging van de gezamenlijke identiteit weergegeven. In hoofdstuk vijf wordt dieper ingegaan op het uitdragen van de gezamenlijke identiteit en welke visie hieraan gekoppeld is. In hoofdstuk zes worden de conclusies en aanbevelingen gedaan. Hoofdstuk zeven geeft de reflectie op het onderzoek weer.

DOEL VAN HET ONDERZOEK Het doel van het onderzoek is uitgewerkt in de volgende hoofdvraag: Hoofdvraag: “Kunnen de zeven korpsen van de VRH een gezamenlijke identiteit ontwikkelen.” Uit deze hoofdvraag zijn de volgende onderzoeksvragen geformuleerd. Onderzoeksvragen:     

Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen; Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen; Hoe kunnen onderlinge culturele verschillen worden weggenomen; Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd; Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen.

De onderzoeksvraag ligt ten grondslag bij het gesprek welke ik had met mijn afstudeerbegeleider van de VRH (Wim van Esch). We kwamen tijdens het gesprek over een te kiezen afstudeeropdracht terecht bij cultuur en identiteit van de organisatie. Beiden constateerden wij dat de zeven korpsen van de VRH momenteel een eigen cultuur en identiteit hebben. Deze cultuur en identiteit is terug te relateren naar de vroegere organisatievorm van de zeven korpsen. Deze korpsen zijn vanuit de gemeentelijke organisatie opgebouwd en hebben hierdoor een eigen bedrijfscultuur gecreëerd. De gemeenten van regio Haaglanden hebben in het verleden de eigen brandweerorganisatie opgebouwd. De brandweer was één van de afdelingen van de gemeentelijke organisatie. Zodoende hebben deze brandweerkorpsen een eigen cultuur opgebouwd. Nu deze korpsen zijn geregionaliseerd in één organisatie, en losgekoppeld zijn van de gemeente, is het belangrijk om een gezamenlijke cultuur en identiteit op te bouwen. Waarom is dit belangrijk? Een gezamenlijke cultuur en identiteit zorgt ervoor dat er geen of nihil verschillen zijn in werkwijzen en normen & waarden tussen de verschillende korpsen. Arbeidsvoorwaarden zorgen mede voor een bedrijfscultuur. Het onderzoek zal meer van deze voorbeelden toelichten. Het onderzoek is met name belangrijk welke verschillen er zijn tussen de 12 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

korpsen en hoe de medewerkers van de VRH en de eerder genoemde extern geïnterviewde personen dit ervaren. Het onderzoek is ook gericht hoe deze culturele verschillen genivelleerd kunnen worden. Dit is met name belangrijk hoe eventuele vervolgstappen tot een cultuurverandering genomen kunnen worden. Het vormen van de gezamenlijke identiteit is belangrijk om medewerkers te binden door de visie van de organisatie te delen en de organisatie verder te laten groeien. Binnen de hoofdvraag en de onderzoeksvragen worden veelal de termen cultuur, cultuurverschillen en identiteit gebruikt. Cultuur, identiteit en cultuurverschillen zijn onderling verbonden als het gaat om een bedrijfscultuur. Deze drie elementen geven een beeld hoe een organisatie naar binnen en naar buiten treedt. Het onderzoek, welke is samengevat in de hoofdvraag, omvat deze drie elementen. Terugkijkend op het doel van het onderzoek had de eerste onderzoeksvraag scherper kunnen worden neergezet. Met de onderzoeksvraag: “Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen” wordt er verondersteld dat er culturele verschillen zijn zonder dat dit onderzocht is. Door de onderzoeksvraag aan te passen naar “Zijn er culturele verschillen tussen de verschillende korpsen” wordt de onderzoeksvraag breder geïnterpreteerd en laat de optie open of er wel of geen culturele verschillen aanwezig zijn. In hoofdstuk 7 zal dieper worden ingegaan op de reflectie van deze scriptie.

13 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

1. CONTEXT VAN HET ONDERZOEK

1.1 AANLEIDING VAN HET ONDERZOEK Wat was de aanleiding van het onderzoek? Na de regionalisering van de zeven korpsen tot de VRH kwamen deze zeven aparte organisaties bij elkaar. Deze zeven korpsen hadden in de loop der jaren ieder een eigen cultuur opgebouwd met een eigen identiteit. Dit is bijvoorbeeld zichtbaar in de verlofverstrekking van het korps Den Haag en korps Zoetermeer. In het Zoetermeerse korps zijn er in de ploegendienst een aantal verlofplaatsen per 24uursdienst. Wanneer deze verlofplaatsen geboekt zijn, kan er geen verlof meer worden toegekend. Het Haagse korps werkt met een bedrijfsbureau waar per 24uursdienst wordt gekeken hoeveel personen er in dienst zijn. Ploegendienstmedewerkers kunnen verlof opnemen tot het moment dat de minimale sterkte bereikt is. Dit kan resulteren tot verschuivingen van personeel tussen de kazernes om op elke kazerne dan wel brandweervoertuig voldoende brandweermedewerkers te hebben. Nu twee jaar later zien we voorzichtig de eerste stappen naar een gedeelde cultuur in de vorm van projecten die oude regelingen vervangen en nieuwe creëren. Het onderzoek gaat in op de vraag hoe de zeven korpsen van de VRH een gezamenlijke identiteit kunnen creëren.

1.2 INTRODUCTIE VEILIGHEIDSREGIO HAAGLANDEN De organisatie waarbinnen het onderzoek verricht wordt, is de VRH. Binnen de VRH zijn er drie hoofdafdelingen welke later uitgebreid toegelicht worden. De hoofdafdeling Brandweerzorg bestaat uit de zeven korpsen waarbinnen het onderzoek wordt uitgevoerd. Op 1 januari 2009 is de Gemeenschappelijke Regeling Veiligheidsregio Haaglanden in werking getreden. De VRH is de opvolger van de Hulpverleningsregio Haaglanden en vormt één van de 25 veiligheidsregio’s in Nederland. De gemeenten die deelnemen aan de Gemeenschappelijke Regeling VRH zijn:  Den Haag;  Delft;  Leidschendam-Voorburg;  Midden-Delfland;  Pijnacker-Nootdorp;  Rijswijk;  Wassenaar;  Westland;  Zoetermeer. De VRH is dé hulpverleningsinstantie voor fysieke veiligheid, rampenbestrijding en crisisbeheersing in de regio Haaglanden. In deze organisatie werken ongeveer 1250 medewerkers en omvat brandweerzorg, geneeskundige hulpverlening en de gemeenschappelijke meldkamer. Alle activiteiten richten zich op het vergroten van veiligheid van de Haaglandse bevolking en de bezoekers van de regio.

14 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Het verzorgingsgebied van de VRH is met ruim 1 miljoen inwoners één van de meest dichtbevolkte gebieden van Nederland. Het bestuurlijk (regerings)centrum van Nederland en Den Haag als prominente internationale stad, maken de regio Haaglanden tot een complexe en één van de meest risicovolle veiligheidsregio’s van Nederland.1 De VRH heeft als organisatie een missie en visie die hieronder is weergegeven: • Missie:  Brandweer Haaglanden biedt de burgers in Haaglanden een veilige werken leefomgeving door hen te beschermen tegen brand en ongevallen. • Visie:  De veiligheidsregio Haaglanden heeft tot doel de veiligheid van haar inwoners tijdens rampen en crisissen te vergroten. De VRH is (per 1-9-’12) onderverdeeld in drie hoofdafdelingen welke zijn onderverdeeld in afdelingen. De afdeling Brandweerzorg bestaat uit zeven korpsen. De organisatie ziet er in grove lijnen als volgt uit:  Brandweerzorg: o Delft-Rijswijk; o Den Haag; o Leidschendam-Voorburg & Wassenaar; o Midden-Delfland; o Pijnacker-Nootdorp; o Westland; o Zoetermeer.  Bedrijfsvoering: o HRM; o Finance & Control; o Communicatie, Informatiemanagement & Automatisering.  Centrale Taken: o Risico’s & Publieke Veiligheid; o Vakbekwaamheid; o Operationele Voorbereiding; o Facilitaire Dienst. De organisatie heeft tijdens het verrichten van dit onderzoek een begin gemaakt met reorganiseren. De hoofdafdeling Centrale Taken is opgeheven waarbij de daaraan gekoppelde afdelingen ondergebracht zijn bij de hoofdafdelingen Brandweerzorg en Bedrijfsvoering. In bijlage 3 is een organigram van de VRH toegevoegd. Hierin is nog niet de laatste organisatiewijziging meegenomen omdat deze nog niet ontwikkeld is.

1.3 ONDERZOEKSOPZET Het onderzoek is opgezet aan de hand van een plan van aanpak. In dit plan van aanpak is de onderzoekswijze uiteengezet. Voor het onderzoek is gebruik gemaakt van interviews en een documentenstudie, welke in de inleiding behandeld is. De interviews borgen het kwalitatieve gedeelte van het onderzoek.

1

www.vrh.nl

15 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Voor het afbakenen van het onderzoek zijn er mensen geïnterviewd die werkzaam zijn binnen de afdeling Brandweerzorg van de VRH. Daarnaast zijn er mensen geïnterviewd die vanuit een bepaald perspectief naar de VRH kijken. In totaal zijn er 26 personen geïnterviewd voor het onderzoek. De voorzitter van de ondernemingsraad van de VRH vanuit zijn positie in de organisatie. Vier personen die werkzaam zijn in de rol van teamhoofd of directielid. Daarnaast zijn er 17 personen van de operationele dienst geïnterviewd waarvan 9 de functie van bevelvoerder bekleden en 8 personen de functie van manschap. Van deze 17 personen zijn er 4 vrije instroomvrijwilliger en 3 gekazerneerd vrijwilligers. De overige 10 personen zijn werkzaam als beroepsmedewerkers. Vanuit het oogpunt van vier externe personen is gekeken naar:    

Een burgemeester werkzaam binnen een politiek-bestuurlijk krachtenveld; Een communicatieadviseur van de Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond die de vorming van de eigen veiligheidsregio van dichtbij meemaakt; Een leidinggevende binnen de Politie Haaglanden die het regionaliseringproces van politie Haaglanden en daarop volgend de cultuurverandering van dichtbij zag vormen; Een communicatieadviseur van de Rabobank die een dergelijke vergelijkbare fusie heeft ondergaan als medewerker van een profitorganisatie.

Hieronder volgen vier schematische overzichten van de totale onderzoeksgroep: 1. Totaal aantal brandweermedewerkers van de VRH 2. Overzicht gremia geïnterviewden 3. Overzicht geïnterviewde bloedgroepen operationele dienst per functie 4. Overzicht geïnterviewde bloedgroepen operationele dienst per korps

1. Totaal aantal brandweermedewerkers van de VRH Aantal medewerkers per korps Zoetermeer Delft-Rijswijk Den Haag Leidschendam-Voorburg Midden-Delfland Pijnacker-Nootdorp Wassenaar Westland

Beroeps 65 91 330 29 4 16 11 18

Gekazerneerd Vrijwillig 39 0 0 65 0 60 0 0

Vrije Instroomvrijwillig 0 8 0 0 57 0 37 212

16 Jelmer van Meurs


350

10 juli 2012

Brandweermedewerkers operationele dienst VRH

Aantal personen

300 Vrije Instroomvrijwillig Gekazerneerd Vrijwillig Beroeps

250 200 150 100 50 0

Korpsen Figuur 1 Brandweermedewerkers operationele dienst VRH

2. Overzicht gremia geïnterviewden Operationele dienst 17

Kader

OR

Extern

4

1

4

Overzicht gremia geïnterviewden 4%

15% Operationele dienst

15% 66%

Kader OR Extern

Figuur 2 Overzicht gremia geïnterviewden

17 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

3. Overzicht geïnterviewde bloedgroepen operationele dienst per functie Functie

Beroeps

Bevelvoerder Manschap

7 3

Gekazerneerd vrijwillig 0 3

Vrije instroomvrijwillig 2 2

Overzicht bloedgroepen OD 12

Aantal personen

10 8 6

Manschap

4

Bevelvoerder

2 0

Beroeps

Gekazerneerd vrijwillig

Vrije instroomvrijwillig

Bloedgroepen Operationele Dienst Figuur 3 Overzicht bloedgroepen operationele dienst

4. Overzicht geïnterviewde bloedgroepen operationele dienst per korps Korps

Beroeps 2 2 3

Gekazerneerd vrijwillig 0 0 1

Vrije instroomvrijwillig 0 0 0

Den Haag Delft-Rijswijk LeidschendamVoorburg & Wassenaar Midden-Delfland PijnackerNootdorp Westland Zoetermeer

0 1

0 1

2 0

0 2

0 1

2 0

18 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Overzicht bloedgroepen OD per korps Aantal personen

4 3 2

Vrije instroomvrijwillig Gekazerneerd vrijwillig

1

Beroeps 0

Korpsen Figuur 4 Overzicht bloedgroepen operationele dienst per korps

Het onderzoek richt zich alleen op de cultuurverschillen tussen de korpsen van de VRH. Tevens richt het onderzoek zich naar de meningen die gegeven zijn over cultuur, identiteit en cultuurverschillen. Hiernaast is onderzocht hoe deze cultuurverschillen genivelleerd kunnen worden. Ook is onderzocht hoe een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd kan worden. Als laatste kader is onderzocht hoe deze gezamenlijke identiteit uitgedragen kan worden. Het onderzoek reikt niet tot de VRH als gehele organisatie. Aangezien niet elk onderdeel van de organisatie tot de afdeling Brandweerzorg behoort. Het onderzoek is verricht aan de hand van interviews om op die wijze een goed beeld te krijgen van de huidige situatie hoe en waarom deze veranderd kan worden. De gehouden gesprekken waren allen prettig om te verrichten en gaven het onderliggend gevoel van de geïnterviewden mee. Zoals net aangegeven is er een kwalitatief onderzoek verricht aan de hand van interviews. Tevens is er deskresearch gedaan in de vorm van documentenstudie en artikels op het internet.

1.4 RESULTATEN INTERVIEWS Uit de interviews is gebleken dat er aanzienlijke verschillen zijn tussen de bloedgroepen en de overige onderzoeksgroepen. De bloedgroepen binnen de hoofdafdeling Brandweerzorg zijn beroepsmedewerkers, gekazerneerde vrijwilligers en vrije instroomvrijwilligers. De overige onderzoeksgroepen zijn het kader van de VRH en externe personen die in het vorige gedeelte benoemd zijn. Deze onderzoeksgroepen zijn op twee manieren samengesteld. Als eerste de bloedgroepen van de hoofdafdeling Brandweerzorg. Deze bloedgroepen vormen samen de operationele dienst van de VRH. De medewerkers van de operationele dienst bestrijden de incidenten die voorkomen in de regio Haaglanden. De bloedgroepen hebben verschillende frequenties van contactmomenten binnen de operationele dienst. Deze worden in hoofdstuk 2 nader toegelicht.

19 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Kort samengevat zijn de onderzoeksgroepen als volgt ingedeeld:  Beroepsmedewerkers; o Deze medewerkers werken fulltime in de operationele dienst van de brandweer verdeeld in ploegen van 6 tot 18 personen in een ploegendienstrooster.  Gekazerneerd vrijwillig; o Deze vrijwilligers draaien doordeweeks nachtdiensten (1900-0700) en in de weekenden 12-of 24uursdiensten op de kazernes van de combikorpsen (toelichting hoofdstuk 2.3).  Vrij instroomvrijwillig; o Een vrije instroomvrijwilliger wordt vanuit thuis of werk (als deze werkzaamheden plaatsvinden binnen de dorpsgrenzen) opgeroepen aan de hand van een alarmontvanger wanneer er een melding is. Dit betekent dat de vrije instroomvrijwilliger woon –en werkachtig dient te zijn in een straal van 3 minuten aanrijtijd (per auto of fiets) van de kazerne.  Kader (directieniveau)  Externen Daarnaast zijn ook overeenkomsten af te lezen tussen de diverse groepen waarin het onderzoek gedaan is. In de onderstaande paragrafen (hoofdstukken 1.4.1 tot en met 1.4.5) is een gedeelte van de parafrasen opgenomen van het onderzoek. De parafrasen zijn de meningen van de geïnterviewden. De parafrasen zijn opgedeeld in vier thema’s:  Cultuurverschillen tussen de korpsen en daaruit vloeiende knelpunten;  Wegnemen onderlinge culturele verschillen;  Ontwikkeling en borging gezamenlijke identiteit;  Uitdragen gezamenlijke identiteit. De originele parafrasen zijn uitgewerkt in gespreksverslagen die te vinden zijn in bijlage 2. De uitwerkingen van het onderzoek staan beschreven in de hoofdstukken 2 tot en met 5.

1.4.1 BEROEPSMEDEWERKERS De beroepsmedewerkers is de groep binnen de operationele dienst met de meeste contactmomenten met de organisatie. Zodoende zijn in deze groep ook de meeste verschillen te zien. Verschillen qua dienstaanvang, sociale omgang binnen de ploeg waarin zij werkzaam zijn en aansturing van de ploegen. “Organisatie platter maken, creëer je kortere lijnen.”

Cultuurverschillen tussen de korpsen en daaruit vloeiende knelpunten De beroepsmedewerkers zien weinig culturele verschillen. Daarentegen ziet men wel knelpunten qua werkzaamheden tijdens de dienst. Met name de neventaken die omliggende korpsen hanteren en korps Den Haag niet. Het Haagse korps ziet knelpunten met het nieuwe rooster waarbij vrijwilligers op een aantal kazernes worden ingedeeld. Manier van werken per korps is anders. Dit zal meer een gewenning worden. De strakkere sturing bij de korpsen kan wellicht een knelpunt opleveren wanneer Haagse brandweermedewerkers worden uitgewisseld.

20 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Wegnemen onderlinge culturele verschillen Onderlinge verschillen kunnen worden weggenomen door personeel uit te wisselen. Daarnaast ook het gezamenlijk volgen van opleidingen. Feestavonden zullen hierbij niet helpen. Organisatie platter maken, creëer je kortere lijnen. Ervaring opdoen bij andere afdelingen. Energie steken in leiderschapskwaliteiten. Proces zal jaren duren. Door veel te oefenen verminder je de culturele verschillen. Mobiliteit van mensen stimuleert de cultuurvorming. Kleine verschillen zullen altijd blijven bestaan. Door ploegwisseling verdwijnt de subculturen vanzelf. Ontwikkeling en borging gezamenlijke identiteit De clustervorming geeft ook een gezamenlijke identiteit. Deze cultuurvorming zal zich in de komende jaren zelf moeten ontwikkelen. Regiobreed dezelfde opleidingen volgen, stagediensten draaien op verschillende kazernes. Instructeurs die de opleidingen geven op één lijn krijgen. Dezelfde arbeidsvoorwaarden voor gehele regio. De organisatie heeft ook rust nodig. Duidelijkheid geven in de vorm van handboeken qua kazerneregels, kledingregels, etc. Alle ploegen mengen zal een utopie zijn, maar wel de beste manier om de cultuur direct te veranderen. Cultuurvormingsproces zal stap voor stap moeten. Wel moet dit gekoppeld worden aan duidelijke communicatie. Dienstkleding overal hetzelfde. Acceptatie naar elkaar toe is zeer belangrijk. Dezelfde plaatsing van materiaal op de brandweervoertuigen. Uitwisselingen, één rooster, dezelfde arbeidsvoorwaarden en vakbekwaamheid zijn de belangrijke onderdelen. Uitdragen gezamenlijke identiteit Profileren van brandweer in de samenleving. Eenduidige identiteit naar buiten qua kleding, brandweervoertuigen, etc. Intern niet meer praten over korpsen maar kazernes. Communicatie als speerpunt gebruiken. Sleutelpersonen moeten naar voren treden. Laat visie zien. Kijken naar de stip aan de horizon. Middenkader heeft een belangrijke rol. Openstaan voor verandering.

“Beeld van de directie moet helder zijn voordat we kunnen groeien.”

1.4.2 GEKAZERNEERD VRIJWILLIG Cultuurverschillen tussen de korpsen en daaruit vloeiende knelpunten Tussen Den Haag en de omliggende korpsen is het grootste verschil. Beleving tussen beroeps en vrijwillig is anders. Verschillen in werkwijzen. Korps Pijnacker-Nootdorp draait grotendeels op vrijwilligers ten opzichte van de overige korpsen. inzetprocedures worden ook eenduidiger. Vrijwilligers zijn meer fanatiek en hebben ook een directere houding. Knelpunten zullen gaan ontstaan tussen vrijwilligers en beroeps in Den Haag met ingang van het nieuwe rooster. Knelpunt in de vorm van korps Den Haag tegen de rest. Communicatie grootste knelpunt. Brandweermedewerkers die niet uitgewisseld willen worden. Wegnemen onderlinge culturele verschillen Ploegwisselingen op kazernes zou de eerste stap zijn. Beeld van de directie moet helder zijn voordat we kunnen groeien. Door middel van overplaatsingen kunnen de cultuurverschillen worden weggenomen.

21 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Ontwikkeling en borging gezamenlijke identiteit Duidelijkheid geven aan en onrust wegnemen van personeel. Onbekend maakt onbemind. Teambuilding zorgt weer wederzijds respect. Visie moet duidelijk worden. Vermenging van personeel. Verplichte overplaatsingen hanteren. Niet iedereen kan tevreden worden gesteld. Vakbekwaamheid en paraatheid zijn pijlers in de organisatie. Uitdragen gezamenlijke identiteit Uniform kledinggedrag hanteren. Brandweerwerk is belangrijk, hieraan wordt de identiteit ontleend. onrust wegnemen. Duidelijkheid geeft rust. Enthousiasme over het vak intern uitdragen. Dezelfde voertuigbepakking, dezelfde oefeningen en dezelfde rooster. “Meer gezamenlijk oefenen met elkaar.”

1.4.3 VRIJE INSTROOM VRIJWILLIG Cultuurverschillen tussen de korpsen en daaruit vloeiende knelpunten Vrijwilligers zijn makkelijker te motiveren vanuit de achtergrond dat zij het brandweerwerk als hobby doen. Weinig verschil tussen vrije instroomvrijwilligers onderling. Weinig ervaring met andere korpsen. Operationeel geen verschil. Beroeps meer ervaren dan vrijwilligers. Qua kennis is er geen verschil. Veranderingen in MPSP zorgt voor meer wrijving bij beroeps dan vrijwilligers. Vrijwilligers zijn meer fanatiek. Beroeps hebben meer automatismen door de ervaring. Knelpunt kan zijn de bezuinigingen. Afstand is te ver (fysiek en mentaal) om knelpunten te zien. Wegnemen onderlinge culturele verschillen Alle ploegen door elkaar om onderlinge verschillen weg te nemen. Meer gezamenlijk oefenen met elkaar. Stage van vrijwilligers bij beroepskazernes voor vrije instroom. Opleidingen hetzelfde uitvoeren. Dit neemt de verschillen weg. Veel samenwerking met oefenen organiseren. Bijscholing van brandweermedewerkers mixen. Netwerkborrels en feesten helpen niet. Vanuit fusie Westland wilde men eigen identiteit behouden. Nu is dit meer korps Westland geworden. Ontwikkeling en borging gezamenlijke identiteit Mixen van personeel zorgt voor gezamenlijke identiteit. Dit zorgt voor kruisbestuiving van mensen. Gezamenlijke activiteiten ontwikkelen op operationeel vlak. Leidinggevenden meer mengen op kazernes. “Uitwisselingen binnen de operationele dienst bevorderen.”

Uitdragen gezamenlijke identiteit Alles bespreekbaar maken binnen het korps. Interne gezamenlijke identiteit hetzelfde uitdragen als de extern gezamenlijk identiteit. Meer acceptatie van elkaar.

22 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

1.4.4 KADER Cultuurverschillen tussen de korpsen en daaruit vloeiende knelpunten Grote verschillen zijn er maar alles blijft brandweer. Operationeel zijn er weinig verschillen. We praten graag over elkaar maar niet met elkaar. Basis in dagsituatie is hetzelfde. Culturele verschillen zijn er maar moeten deze niet opblazen. Over het algemeen weinig verschillen tussen beroeps en vrijwilliger. Vrijwilligers staan meer in het leven door sociale kring. Beroeps hebben een natuurlijke weerstand tegen veranderingen. Macro weinig verschil, maar micro wel degelijk verschil. Beleving van het vak is over hetzelfde. Verschillen mogen, maar moet niet ten koste gaan van het product. Wellicht geen knelpunten op werkvloerniveau. Weerstand Den Haag ten opzichte van vrijwilligers. Daarnaast ook het FLO keuzemoment tussen beroeps en vrijwilligers. Dit is een scheve verhouding. Knelpunten moeten niet uitvergroot worden. Elkaar in comfortzone toelaten. Knelpunten zien zit in gedrag van mensen. Geen eenduidige manier van leidinggeven.

“Successen vieren die er zijn.”

Wegnemen onderlinge culturele verschillen Samenwerking tussen korpsen stimuleren om onderlinge verschillen weg te nemen. Bij elkaar in de keuken kijken. Neem snel cultuur over waar je werkzaam bent. Verandering in gedrag belangrijk. Elke club eigen identiteit teniet doen. Leidinggevenden bij verschillende afdelingen laten werken. Uit de comfortzone om te groeien. Ontschotten van korpsen en één organisatie worden. Trage besluitvorming kan zorgdragen voor cultuurvormingsproces. Proces moet groeien. Verschillende opvattingen niet erg, maar wel dezelfde uitstraling. Ontwikkeling en borging gezamenlijke identiteit Blijven samenwerken en groeien binnen de kazernes. Huidige organisatiestructuur werkt niet mee. Elke nieuwe structuur geeft problemen. Binnen verscheidenheid één korps. Mensen zelf laten ontplooien. Bottom up intern bevorderen. Vakmanschap is bindend. Bij inzetten maakt verschillende TS’en niet uit. Politiek - bestuurlijk behoorlijke druk uitgevoerd. Veel meer verhaal van de medewerker naar voren brengen. Uitwisselingen binnen de operationele dienst bevorderen.

“Strategisch kader voor de komende drie jaar neerzetten.”

Uitdragen gezamenlijke identiteit Gedragen als één organisatie en uitdragen als leidinggevende. Uitleggen waarom keuzes gemaakt worden. Leidinggevenden hebben hierin een belangrijke taak. Alle moderne middelen gebruiken voor een corporate identity. Terugkomen op producten die we leveren. Deels symboliek uitdragen qua normen en waarden. Maak duidelijk wat de identiteit is. Krijgen we de tijd om aan één cultuur te werken.

23 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

1.4.5 EXTERNEN Cultuurverschillen tussen de korpsen en daaruit vloeiende knelpunten Subculturen zijn een onderdeel van elke organisatie. Voornamelijk de omgeving waarin men moet acteren. Comfortzones zijn aangetast door culturele verschillen. Ook verschillen tussen districten en verschillen tussen beroeps en vrijwilligers. Elke kazerne eigen dynamiek. Commandanten bepalend voor korpscultuur. Wegnemen onderlinge culturele verschillen Geijkte werkwijzen aanhouden na regionalisering. Mensen kunnen blokkeren. Medewerkers voelen het verschil. Visie niet duidelijk van de nieuwe organisatie. Verschillende belangen bij korpsen en districten. Zelfde gevoel qua inleveren op brandweerzorg. Cultuurvorming duurt 10-15 jaar. Veel kruisbestuivingen schelen enorm. Veel communicatie over gekozen pad. Beroepsmedewerkers uitwisselbaar gemaakt. Successen vieren die er zijn. Aan de voorkant beginnen. Ontwikkeling en borging gezamenlijke identiteit Werkprocessen eenduidig maken. Uniformiteit in kleding. Strategisch kader voor de komende drie jaar neerzetten. VRR heeft kernwaarden neergezet in visiedocument. Mensgericht wordt belangrijk gemaakt. Communicatie naar de burger toe belangrijk. Uitdragen gezamenlijke identiteit Leidinggevenden hebben sleutelpositie. Succesfactoren belangrijk. Uitingen in kaart gebracht. Nieuwe huisstijl ontwikkeld. Leer elkaar kennen en uitwisselen van kennis.

1.5 SAMENVATTING “CONTEXT VAN HET ONDERZOEK” Samenvattend kan naar aanleiding van het context van het onderzoek het volgende worden vastgesteld. De zeven korpsen van de VRH hebben in de loop der jaren een eigen identiteit opgebouwd. Nu deze korpsen twee jaar geleden zijn geregionaliseerd, zijn de eerste stappen van een gezamenlijke cultuur merkbaar. De gemeenschappelijke regeling van de VRH bestaat uit de volgende gemeenten: Den Haag, Delft, Leidschendam-Voorburg, Midden-Delfland, Pijnacker-Nootdorp, Rijswijk, Wassenaar, Westland en Zoetermeer. De VRH heeft als organisatie een missie en visie die hieronder is weergegeven: • Missie:  Brandweer Haaglanden biedt de burgers in Haaglanden een veilige werken leefomgeving door hen te beschermen tegen brand en ongevallen. • Visie:  De veiligheidsregio heeft tot doel de veiligheid van haar inwoners tijdens rampen en crisissen te vergroten. De VRH bestaat uit de hoofdafdeling Brandweerzorg, Centrale Taken en Bedrijfsvoering. Voor het onderzoek zijn 26 personen geïnterviewd waarvan 17 werkzaam zijn in de operationele dienst van de VRH. Vier personen in de functie van kader –of directielid en de voorzitter van de OR VRH. Drie personen die werkzaam zijn bij een externe organisatie en de burgemeester van Zoetermeer. 24 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Het onderzoek richt zich alleen op de korpsen van de VRH. Voor deze scriptie is kwalitatief onderzoek verricht in de vorm van interviews en heeft een documentenstudie ook onderdeel uitgemaakt van dit onderzoek. Uit de interviews is gebleken dat er culturele verschillen zijn in de volgende onderzoeksgroepen:  Beroepsmedewerkers;  Gekazerneerd vrijwillig;  Vrij instroomvrijwillig;  Kader (directieniveau);  Externen. De parafrasen zijn opgedeeld in vier thema’s:  Cultuurverschillen tussen de korpsen en daaruit vloeiende knelpunten;  Wegnemen onderlinge culturele verschillen;  Ontwikkeling en borging gezamenlijke identiteit;  Uitdragen gezamenlijke identiteit.

25 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

2. CULTUUR BINNEN DE KORPSEN

2.1 INLEIDING “CULTUUR BINNEN DE KORPSEN” In dit hoofdstuk wordt nader ingegaan op de cultuurvorming binnen de korpsen. Wat is cultuur nu eigenlijk? Wat zijn die culturele verschillen tussen de korpsen? Uit welk perspectief worden die culturele verschillen bekeken? Waarmee kom je in aanraking vanuit de eigen werksituatie of werkomgeving? Cultuurvorming binnen een organisatie is een breed begrip dat in dit hoofdstuk verder getrechterd wordt. De culturele verschillen worden uiteengezet aan de hand van bloedgroepen binnen de operationele dienst. Tevens wordt een vergelijking gemaakt worden met andere organisaties, profit en non-profit, om die verschillen te illustreren.

2.2 ORGANISATIECULTUUR

2.2.1 WAT IS CULTUUR? Voordat de cultuur binnen de korpsen en hun verschillen worden aangetoond, is het belangrijk om vast te stellen wat cultuur is. Daarvoor wordt de volgende definitie gebruikt: “De gemeenschappelijke waarden en normen van een organisatie en het daaruit voortvloeiende gedrag.” (www.123management.nl) Met andere woorden cultuur is een fenomeen dat zich vormt wanneer een groep mensen dezelfde normen en waarden creëren waarbij hun gedrag en persoonlijke normen en waarden op elkaar aangepast worden.

2.2.2 ORGANISATIECULTUUR & TOEPASSING VRH Elke organisatie heeft een eigen cultuur. Een organisatiecultuur kan gezien worden als een gemeenschappelijke verstandhouding waarbij de medewerkers van het bedrijf overeengekomen zijn hoe het in hun organisatie er dagelijks aan toegaat. De sociale cohesie, de onderlinge samenhang, wordt bepaald door een combinatie van geschreven en ongeschreven regels en door externen waarmee het bedrijf in contact komt. Organisatiecultuur komt ook naar voren in bepaalde factoren zoals:  Codes, voorschriften, etc.; o Sociale normen zijn bijvoorbeeld weggelegd in Collectieve ArbeidsOvereenkomsten (CAO’s) en veiligheidsvoorschriften. Ethische en maatschappelijke normen zijn algemener van aard.  Sleutelpersonen; o Sleutelpersonen scheppen de cultuur of houden de gevormde cultuur in stand. In elk bedrijf zijn er mensen naar wie wordt opgekeken. Deze mensen kunnen bewonderd worden door wat zij doen en hierdoor voorbeeldgedrag creëren. 26 Jelmer van Meurs

“Onbekend maakt onbemind” 



10 juli 2012

Verhalen; o In elk bedrijf zijn er verhalen of geruchten die de ronde doen. Succesverhalen binnen een organisatie die doorverteld worden over gebeurtenissen, fusies, crisissen. Daarnaast zijn er ook dramatische verhalen waarin mensen getuigen van moed, visie en kameraadschap. Symbolen; o Huisstijl, bedrijfskleding, bedrijfsauto’s, logo’s, gebouwen, etc. Dit zijn vaak uitingsvormen die belangrijk zijn om de eigen identiteit uit te stralen.

Figuur 5 De schil van Edgar H. Schein

De schil van Edgar H. Schein (Schein, 1999) is van toepassing op VRH als organisatie. Zelfs in het nog jonge bestaan kunnen de schillen gedeeltelijk gekoppeld worden aan de huidige organisatiecultuur van de VRH. Basiswaarden zoals integriteit, loyaliteit en toewijding zijn bij de medewerkers van de VRH aanwezig. Normen zijn binnen de korpsen niet overal hetzelfde. Dit is met name het geval met gedragsregels over hoe mensen zich in bepaalde situaties wel of niet dienen te gedragen. De VRH beschikt wel over een huisstijl die op de intranetsite geraadpleegd kan worden. Symbolen in de vorm van bedrijfskleding en voertuigbelettering zijn binnen de VRH doorgevoerd. Succesverhalen zoals een perfecte samenwerking tussen de regionale alarmcentrale en een tankautospuitbemanning bij de redding van een slachtoffer van een binnenbrand.

De schil van Schein is gedeeltelijk van toepassing op de zeven afzonderlijke korpsen binnen de VRH. Dit is voortgevloeid uit de opbouw van de VRH en de korpsen die voor 2010 nog onderdeel uitmaakten van de gemeentelijke organisatie. Het onderzoek wijst uit dit terugkomt in gedragsregels hoe mensen met elkaar omgaan. Binnen het Haagse korps wordt er in de omgang flexibel met elkaar omgegaan los van de functie of rang die iemand bekleedt. De medewerkers van de overige korpsen 27 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

zijn hier meer behoudend in. De korpsen maken door de regionalisering en het nieuw ingevoerde organisatiemodel al wel onderdeel uit van één organisatie. Codes en voorschriften zoals de CAO gemeenteambtenaren. Veiligheidsvoorschriften, zoals de Risicoinventarisatie & Evaluaties2, inzetprocedures, etc. die beleidsmatig zijn opgesteld. Sleutelpersonen in sleutelposities, zoals de regionaal commandant, directeuren en afdelingshoofden. Daarnaast ook het middenkader van de operationele dienst die belangrijk is voor de gezamenlijke aansturing van die afdeling. Succesverhalen zoals een perfecte samenwerking tussen de regionale alarmcentrale en een tankautospuitbemanning bij een binnenbrand met slachtoffers3. Tevens verhalen van nieuwe mogelijkheden om incidenten te bestrijden (vernieuwde repressie) die organisatiebreed bekend zijn. “vernieuwde repressie” is een project binnen de VRH om te onderzoeken of incidenten meer bestreden kunnen worden met minder personeel. In de huidige wijze wordt bij elke melding een tankautospuit (TS) gealarmeerd met zes brandweerlieden. Deze zes brandweerlieden zijn niet bij elke melding nodig. Momenteel worden er binnen de VRH een project uitgezet waarbij brandweervoertuigen met vier of twee brandweerlieden uitrukken naar een incident in plaats van de originele zes. Dit project loopt momenteel waarbij na een proeftijd van één jaar geëvalueerd zal worden. Tenslotte de symbolen zoals een eigen huisstijl, bedrijfskleding voor civiel en operationeel personeel, het brandweerlogo en de gebouwen waarin de VRH en met name de afdeling brandweerzorg gehuisvest is. “Het hebben van een eigen identiteit of corporate identity, zoals cultuur ook genoemd wordt, is voor veel bedrijven van levensbelang.”

Naast de schil van Edgar Schein heeft Roger Harrison (Harrison, 1972) een model ontwikkeld om cultuurtypen in te delen. Deze vier cultuurtypen gaan uit van een pure vorm, waarbij elk cultuurtype een aantal unieke eigenschappen heeft. In de praktijk komt één cultuurtype binnen een organisatie nauwelijks voor. Wel kan er sprake zijn van combinaties binnen één organisatie. Hij onderscheidt vier cultuurtypen:  Rolgerichte cultuur;  Persoonsgerichte cultuur;  Machtsgerichte cultuur;  Taakgerichte cultuur. Kijken we naar de VRH zijn twee cultuurtypen bruikbaar, te weten de rolgerichte cultuur en de taakgerichte cultuur. Hierin is de rolgerichte cultuur licht dominanter aanwezig dan de taakgerichte cultuur. Onderstaand overzicht geeft weer hoe de cultuurtypen toepasbaar zijn op de VRH.

2

Risicoinventarisatie & evaluatie, verplicht onderzoek naar en schriftelijke vastlegging van veiligheids- en gezondheidsrisico’s van werknemers in een bedrijf 3 Binnenbrand Jagersbos, Zoetermeer, 16 maart 2012

28 Jelmer van Meurs


10 juli 2012



Rolgerichte cultuur  Een rolgerichte cultuur wordt herkend aan een stabiele omgeving, interne bureaucratie, een duidelijke taakscheiding, regels, procedures en systemen. Aan dat laatste wordt veel zekerheid ontleend.  Binnen de VRH is sprake van interne bureaucratie in de vorm van diverse besluitvormende overleggen. Een duidelijke taakscheiding in de vorm van afdelingen die niet puur gericht zijn op het eigen product zoals uitrukken voor de operationele dienst en preventieve controles uitvoeren voor de afdeling risicobeheersing. Procedures en systemen zijn er in de vorm van inzetprocedures hoe een incident bestreden kan worden en systemen zoals de ICT-omgeving binnen de VRH. Momenteel bevindt de VRH zich in een reorganisatieproces zodat de stabiele omgeving tijdelijk ontbreekt.



Persoonsgerichte cultuur  Bij de persoonsgerichte cultuur staat de persoonlijke ontwikkeling centraal. Medewerkers handelen uit eigen interesses en belang. Weinig formaliteit onder medewerkers en geen grote binding met de organisatie staan hier centraal.  De persoonsgerichte cultuur is binnen de VRH niet van toepassing aangezien de medewerkers wel binding hebben met de organisatie, niet (alleen) handelen uit eigen interesse en belang.



Machtsgerichte cultuur  Bij de machtsgerichte cultuur is een verdeel –en heerspolitiek te herkennen. Vaak is er sprake van een “echte” baas, de centralistische leider van de onderneming, ook vaak een pionier. Resultaatgerichtheid en snelheid van handelen zijn in het oog springende kenmerken.  Binnen de VRH is de machtsgerichte cultuur niet herkenbaar. Gezien het feit dat de VRH een overheidsorganisatie is, is ook de besluitvorming niet in één persoon/functie vastgelegd.



Taakgerichte cultuur  Medewerkers krijgen veel bevoegdheden. Het behalen van het doel staat voorop. De wijze waarop is van ondergeschikt belang en daarvoor mogen huidige regels gebogen worden. Bij een taakgerichte cultuur past een platte organisatie. Leidinggevenden hebben een coachende rol.  Medewerkers krijgen veel bevoegdheden binnen de organisatie waarbij het behalen van het doel belangrijk is. Dit is wel ondergeschikt aan bijvoorbeeld de duidelijke taakscheiding voor de medewerkers die werkzaam zijn voor de afdeling incidentbestrijding of risicobeheersing. Momenteel bevindt de VRH zich in een reorganisatie waarbij de organisatiestructuur platter wordt gemaakt.

In de matrix van Harrison (zie volgende bladzijde) is de rode lijn van toepassing op de cultuurtypen die binnen de VRH te herkennen zijn.

29 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Figuur 6 Cultuurtypen van Roger Harrison (de rode lijn geeft aan welke cultuurtypen op de VRH van toepassing zijn).

In het model van Sanders & Neuijen (Neuijen, 1992) worden een zestal dimensies omschreven waarin bedrijfscultuur onderscheiden kan worden.

1

2

3

4

5

6

Samenvatting dimensies Procesgericht Resultaatgericht Risico’s mijdend Op gemak in risicovolle situaties Zo weinig mogelijk inspannen Uiterste best doen Elke dag zo’n beetje hetzelfde Elke dag een nieuwe uitdaging Mensgericht Werkgericht Rekening houdend met persoonlijke problemen Sterke druk uitoefenen om werk af te krijgen Verantwoordelijkheid nemen voor welzijn van Uitsluitend interesse in het werk dat wordt geleverd werknemers Nemen van beslissingen door groepen Nemen van beslissingen door individuen Organisatiegebonden Professioneel Zich identificeren van werknemers met hun Zich identificeren van werknemers met hun beroep organisatie Aantrekken van mensen uit juiste familie, sociale Aantrekken van mensen vanwege geschiktheid voor het werk klasse, schoolachtergrond Normen van het werk gelden ook thuis Privéleven is ieders eigen zaak Niet ver vooruit denken Jaren vooruit denken Open Gesloten Openheid tegenover nieuwkomers en Geslotenheid en geheimzinnigheid, zelfs voor eigen buitenstaanders medewerkers Haast iedereen past in organisatie Alleen bijzondere mensen passen in organisatie Nieuwe medewerkers voelen zich snel thuis Nieuwe medewerkers voelen zich niet snel thuis Strakke controle Losse controle Zich bewust van kosten Zich niet bewust van de kosten Zich strikt houden aan vergadertijden Zich bij benadering houden aan vergadertijden Serieus praten over bedrijf en werk Grappen maken over het bedrijf en werk Pragmatisch Normatief Tegemoet komen aan wensen van de klant Correct toepassen van procedures Resultaat belangrijker dan procedures Procedures belangrijker dan resultaten Pragmatische houding tegenover ethiek Hoge normen inzake ethiek Nauwelijks nuttige bijdrage aan samenleving Nuttige bijdrage aan samenleving

Tabel 1Typologie Sanders en Neuijen

30 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Op de VRH zijn de volgende dimensies van toepassing of herkenbaar. De VRH is: 1. Procesgericht/resultaatgericht o De VRH is een organisatie die momenteel risico’s neemt. Gedeeltelijk vanwege de bezuinigingen en de veranderende maatschappij wordt de basis van de operationele dienst (de TS met zes brandweermedewerkers) losgelaten. Door niet meer aanbod gestuurd maar vraag gestuurd hulpverlening te bieden met een variabele voertuigbezetting (met 2 of 4 brandweermedewerkers) wil de VRH meegroeien in de veranderende maatschappij (zie ook bladzijde 27). Als hulpverleningsorganisatie is het belangrijk om een stabiele werkomgeving te creëren. Hierbij wordt op alle vlakken een tandje bijgezet om de ontwikkelingen zoals bezuinigingen en harmonisatie van regelingen goed te laten verlopen. Momenteel zijn er door de projecten “brandveilig leven” (vergroten brandveiligheid voor burgers) en “ vernieuwde repressie” voldoende uitdagingen om de organisatie verder te laten groeien. 2. Mensgericht o De VRH houdt rekening met personeel die persoonlijke problemen hebben. medewerkers met persoonlijke problemen kunnen ontzien worden binnen een afdeling of team. Leidinggevende zijn hierin vrij mensgericht. Daarnaast wordt bottom-up sturing bevorderd. Het laten nemen van beslissingen door groepen. Projecten als “brandveilig leven” en “vernieuwde repressie” zijn hier een voorbeeld van. Deze projecten zijn vanaf de werkvloer opgebouwd en worden op het moment van het schrijven van deze scriptie uitgebreid. 3. Mix organisatiegebonden/professioneel o Operationeel personeel identificeert zich graag met hun beroep. Brandweermedewerkers worden geworven op basis van bepaalde competenties (werken in teamverband, sportief, beschikken over goede conditie, technisch onderlegd, stressbestendig). De normen van werk gelden ook thuis en vice versa. Lange termijnvisie is er in de vorm van de ‘strategische reis’4. 4. Open/gesloten o De VRH als open organisatie is te kenmerken doordat nieuwe medewerkers zich snel thuis voelen. Zij worden door het team of de ploeg opgevangen en wegwijs gemaakt in de werkomgeving. Niet elke persoon past in de organisatie aangezien men te maken heeft met selectievoorwaarden voor het uitoefenen van een operationele functie. Daarnaast is de VRH een overheidsorganisatie die meer bureaucratisch is ingesteld dan een profitorganisatie. De VRH probeert ook een afspiegeling te zijn van de maatschappij. Zodoende zijn er mensen in dienst met verschillende achtergronden (geloof, seksuele voorkeur, sekse). o Door bepaalde selectievoorwaarden is niet elk persoon geschikt om binnen de VRH te werken. De VRH is een non-profitorganisatie die overheidstaken uitvoert zodoende zal de VRH nauwelijks aantrekkelijk zijn als werkgever voor commercieel ingestelde personen. 5. Losse controle/strakke controle o Men is vanwege de bezuinigingen zich erg bewust van de kosten. Daarentegen worden er door de medewerkers binnen de VRH regelmatig grappen over het bedrijf gemaakt. 6. Normatief/pragmatisch o De operationele dienst van de VRH heeft talloze inzetprocedures voor incidentbestrijding. Door de oefenfrequentie worden de vaardigheden op peil

4

Afgeleid van het boek ‘De brandweer over morgen’ kortweg de ‘strategische reis’. Dit boek beschrijft het toekomstperspectief voor de brandweer in Nederland, passend bij de samenleving van diezelfde toekomst (2040).

31 Jelmer van Meurs


o

10 juli 2012

gehouden om de inzetprocedures correct toe te passen. Daarnaast is de VRH een onmisbaar voor de samenleving. Zij verleent hulp bij brand, ongevallen, etc. De operationele dienst van de VRH is ook oplossingsgericht. Wel komt het voor dat bij incidenten met brand wordt afgeweken van procedures omdat het op dat moment praktischer is.

Bij elke dimensie kan een positie worden ingenomen van de organisatie. Het model van Handy & Neuijen is in het geheel toepasbaar op een organisatie als de VRH. Alle dimensies kunnen op de VRH als organisatie neergelegd worden. De VRH is per definitie niet in te delen bij één dimensie, maar zijn er combinaties herkenbaar.

2.3 CULTUURVERSCHILLEN TUSSEN DE KORPSEN Bij hoofdstuk 2.2.1 is de definitie van cultuur vastgesteld. Binnen de huidige organisatievorm (zie hoofdstuk 1.2) is de afdeling brandweerzorg opgedeeld in zeven korpsen. Deze zeven korpsen zijn onderverdeeld in drie bloedgroepen:  Beroepskorps, alleen fulltime brandweermedewerkers (beroepsmedewerkers) zijn hier werkzaam;  Combikorps, fulltime brandweermedewerkers zijn hier werkzaam en worden ’s avonds aangevuld of volledig afgelost door parttime brandweermedewerkers (gekazerneerde vrijwilligers);  Vrije instroomkorps, alleen brandweermedewerkers (vrije instroomvrijwilligers) die frequent oefenen op de kazerne en vanuit huis of werk worden gealarmeerd. Onder de beroepskorpsen vallen Den Haag en Delft-Rijswijk. De combikorpsen bestaan uit Zoetermeer, Leidschendam-Voorburg en Pijnacker-Nootdorp. De vrije instroomkorpsen bestaan uit Midden-Delfland, Westland. Kazerne Wassenaar (als onderdeel van het korps LeidschendamVoorburg & Wassenaar) valt als enige buiten de drie categorieën, aangezien hier doordeweeks overdag beroepsmedewerkers in dienst zijn waarna ’s avonds/’s nachts en in het weekend parttime medewerkers opkomen op basis van vrije instroom. De cultuurverschillen, die tijdens het onderzoek zijn vastgesteld, zullen aan de hand van vijf onderzoeksgroepen toegelicht worden. De onderzoeksroepen welke bij hoofdstuk 1.4 zijn toegelicht zijn:  Beroepsmedewerkers;  Gekazerneerde vrijwilligers;  Vrij instroomvrijwilligers;  Kader (directieniveau);  Externen. De culturele verschillen bij beroepsmedewerkers, gekazerneerde vrijwilligers en vrij instroomvrijwilligers zijn beschreven onderling in de onderzoeksgroep zelf en algemeen met een blik naar de andere onderzoeksgroepen.

2.3.1 ONDERLINGE EN ALGEMENE VERSCHILLEN BEROEPSMEDEWERKERS Binnen de afdeling brandweerzorg zijn ongeveer 551 beroepsmedewerkers werkzaam, verdeeld over zeven korpsen. Elk korps is opgebouwd vanuit de gemeentelijke organisatie. Voor de regionalisering hadden de korpsen verschillende beleidsmatige stromingen qua werving- en selectie en 32 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

arbeidsvoorwaarden (met name lokale uitvoeringsregelingen, oefenbeleid, rooster, etc. De bovenstaande titel verwijst naar de verschillen die de beroepsmedewerkers onderling zien alsmede de verschillen bij de andere bloedgroepen. Vanaf de regionalisatie in 2010 worden alle regelingen geharmoniseerd waarbij noodzakelijk maatwerk wordt geleverd. Dit heeft ook zijn weerslag op de cultuur die vanuit elk korps is opgebouwd. Elk korps had op deze wijze korpsgerichte regelingen die door de regionalisatie vervangen werden. De vervangende regelingen vielen naar gelang de opgebouwde gemeentelijke regeling positiever uit of werden versoberd. Dit kan gerelateerd worden aan de schil van Schein waarin codes en voorschriften onderdeel van de schil uitmaken. Anno 2012 wordt de regionalisatie meer zichtbaar door de schaalvergroting die de nieuwe organisatie met zich meebrengt. Vanuit de beroepsmedewerker wordt onderscheid gemaakt tussen operationeel en beheersmatig. Operationeel bekeken zijn er weinig verschillen. Elk manschap, bevelvoerder en officier volgt dezelfde opleiding. Tijdens incidenten weet elke brandweermedewerker wat zijn/haar taak is ongeacht in welke gemeente het incident is. Het enige verschil hierin is de mate van operationele ervaring. De uitrukfrequentie is per kazerne verschillend. Kazerne Centrum (korps Den Haag) rukt meer uit dan kazerne Oosterheem (korps Zoetermeer), ± 2000 tegen ± 600. De rolgerichte cultuur(typologie van Harrison) is hierin herkenbaar vanwege de duidelijke operationele taakscheiding. Iedere brandweermedewerker kent zijn/haar taak bij een incident en in welk systeem gewerkt moet worden. Tijdens de 24uursdienst wordt er in een normaal dagritme gewerkt waarbij de werkdag (0800-1700) is opgedeeld in vier blokken. In deze vier blokken zijn sporten en oefenen een vast onderdeel. In de overige twee blokken hebben de medewerkers voorkomende (neven)werkzaamheden zoals:  Oefenprogramma verzorgen in de ploeg als instructeur/oefenleider;  Werkzaamheden verrichten in de ademluchtwerkplaats;  Werkzaamheden verrichten in de slangenwerkplaats;  Werkzaamheden verrichten in de autowerkplaats;  Klein onderhoud verrichten aan de kazerne;  Verwerken van het dienstrooster. De daginvulling per dienst is een groot verschil tussen korps Den Haag en de overige korpsen. In korps Den Haag worden er door de medewerkers geen neventaken uitgevoerd. Wel word er door de dienstdoende ploeg corveewerkzaamheden verricht. Beroepsploegen bestaan uit 6 tot 18 beroepsmedewerkers. In de omliggende korpsen met beroepsmedewerkers zijn de medewerkers wel gekoppeld aan neventaken. Hier is wederom een verschil te herkennen met betrekking tot de schil van Schein. De voorschriften van de daginvulling verschilt tussen korps Den Haag en de overige korpsen. De wijze waarop wordt gekeken naar omliggende korpsen is opvallend. Uit de interviews is gebleken dat vanuit Haags perspectief het gevoel leeft dat de omliggende korpsen meer bepalen dan het korps Den Haag zelf als “grote broer” in de regio. Daarentegen zijn de omliggende korpsen van mening dat veel (beleidsmatige) zaken door korps Den Haag wordt bepaald. Dit leidt over en weer tot onbegrip omdat beleid eenzijdig wordt opgelegd zonder enige vorm van communicatie. Vanuit de omliggende korpsen wordt Den Haag gezien als de dominantere partij waarbij een lichte vorm van arrogantie merkzaam is. Qua uiting ziet men dit terug in verbale en non-verbale communicatie. Vanuit Haags perspectief wordt dit wel herkend maar ziet men dit meer als trots gezien de historie en de grootte van het korps. Het genoemde voorbeeld geeft weer dat er onderliggende basisveronderstellingen (cultuurniveaus Edgar H. Schein) hier ten grondslag liggen.

33 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Qua aansturing zijn er wezenlijk verschillen tussen de korpsen. De aansturing van de ploegen in korps Den Haag is flexibeler dan de overige korpsen. Men gaat hier vrijer met elkaar om zonder te kijken naar functie of hiërarchie. Waar in de omliggende korpsen er meer een hiërarchisch gevoel in de ploegen leeft, is dit in de Haagse ploegen minder aanwezig wat uit de interviews naar voren komt. Als voorbeeld hiervan is de verlofverstrekking. De operationele dienst van Den Haag heeft een bedrijfsbureau waar het verlof centraal wordt geregeld. Bij het bedrijfsbureau kan elke beroepsmedewerker verlof indienen wat bijna altijd wordt goedgekeurd. Binnen dit systeem kunnen veel verschuivingen plaatsvinden op een dienstdag. Als voorbeeld kan een beroepsmedewerker opkomen op de eigen kazerne waarna hij/zij een half uur later op een andere (Haagse) kazerne de 24uursdienst moet draaien waar men een beroepsmedewerker tekort komt. De wijze van verlofverstrekking wordt door de geïnterviewden van het Haagse korps als prettig ervaren. In andere korpsen wordt de verlofverstrekking in de ploegen geregeld door de ploegchef en hierdoor minder flexibel mee omgegaan kan worden. Binnen één ploeg zijn er een aantal verlofplekken beschikbaar. Wanneer deze voorzien zijn dan kan er geen verlof meer worden opgenomen. In dit voorbeeld zijn de gedragspatronen en voorschriften te herkennen binnen de schil van Schein. In Den Haag leeft meer het werknemers – annex vakbondsgevoel. Wanneer het personeel ageert tegen een besluit van de directie gaat men direct de “barricades” op totdat het besluit wordt aangepast of teruggedraaid (hier wordt later in deze scriptie een voorbeeld toegelicht). In de overige korpsen leeft dit gevoel minder en is de acceptatie van de besluiten groter. Dit cultuurverschil is niet onder te brengen binnen het theoretisch kader van deze scriptie. De wijze van het inwerken van nieuwe ploegleden is per korps verschillend. In het verleden werden nieuwe brandwachten binnen het eigen korps opgeleid en geïntegreerd in de ploegen. De wijze van opleiden was voor elk korps hetzelfde maar waren er wel nuanceverschillen qua omgang met materialen en op sociaal vlak. Dit ligt ook deels aan de instructeurs die de opleidingen verzorgen alsmede de ploeg waarin de nieuwe brandwachten geplaatst worden. Deze culturele verschillen zijn te plaatsen binnen de schil van Schein. De codes en voorschriften per korps verschillen hierin. Een aantal korpsen die voor de regionalisering waren samengevoegd dan wel gefuseerd zien onderling weinig tot geen verschillen. Als voorbeeld zijn de fusiekorpsen Delft-Rijswijk en Leidschendam-Voorburg & Wassenaar. Deze afzonderlijke korpsen werken al langer samen, bijvoorbeeld het uitwisselen van personeel, gezamenlijk oefenen door het operationeel personeel en het gezamenlijk aansturen van het korps door de korpsleiding, wat ten goede komt aan de onderlinge verstandhoudingen. Uit onderzoek blijkt dat de codes en voorschriften (zie schil van Schein)zoals uitwerkingen CAO’s, sociale normen, sleutelpersonen binnen deze fusiekorpsen nagenoeg hetzelfde zijn. Met de nieuwe roostervorm zullen er in 2013 vrijwilligers op een aantal Haagse kazernes diensten gaan draaien. Voor het Haagse korps is dit een nieuw fenomeen aangezien men nu een volledig beroepskorps is. Beroepsmedewerkers van het Haagse korps vrezen dat dit ten koste gaat van het professionalisme in de vorm van geoefendheid, ervaring en ploegbinding. Deze basisveronderstellingen zijn in de loop der jaren gecreëerd door de ploegen (zie schil van Schein). De ploegen zullen minder op elkaar ingewerkt zijn nu er van buitenaf brandweermedewerkers in de ploegen komen die minder ervaren zijn en het brandweerwerk vanuit een andere hoedanigheid uitvoeren (beroepsmedewerkers vanuit hun fulltime functie en vrijwilligers vanuit hun hobby/maatschappelijk verantwoording naar hun woonplaats).

34 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

2.3.2 ONDERLINGE EN ALGEMENE VERSCHILLEN GEKAZERNEERD VRIJWILLIG Binnen de VRH zijn een drietal combikorpsen te weten: Zoetermeer, Leidschendam-Voorburg en Pijnacker-Nootdorp. Binnen deze korpsen wordt er gewerkt met gekazerneerde vrijwilligers. Deze vrijwilligers draaien doordeweeks nachtdiensten (1900-0700) en in de weekenden 12-of 24uursdiensten. De gekazerneerde vrijwilliger zal in het nieuwe rooster ook diensten draaien op een aantal Haagse kazernes. Op elke nacht –of weekenddienst worden twee vrijwilligers ingeroosterd. Hier wordt erg tegenop gezien vanwege de weerstand in Den Haag. De geïnterviewden van het Haagse korps gaven aan dat de ploegen van het korps Den Haag erg gesloten zijn voor vrijwilligers. Kenmerkend voor de dimensie “open/gesloten” (typologie Sanders & Neuijen). Dit signaal is op te maken uit de interviews. Voornamelijk de frictie die kan ontstaan tussen beroeps en vrijwilligers vanuit broodwinning versus hobby. De “oudere” vrijwilliger ziet hier meer tegen op ten opzichte van de “jongere” vrijwilliger die flexibeler is. De “oudere” vrijwilliger is in dienst van de brandweer omdat hij/zij dit doet vanuit een maatschappelijke betrokkenheid voor de gemeente waar hij/zij woont. De “jongere” vrijwilliger is hier flexibeler in en wil bovenal graag zoveel mogelijk diensten draaien. De locatie van de kazerne is van ondergeschikt belang. Het onderzoek wijst uit dat de vrijwilliger over het algemeen fanatieker met het brandweervak is. Als voorbeeld verricht de vrije instroomvrijwilliger in eigen tijd onderhoudswerkzaamheden aan ademluchtapparatuur in de kazerne. Voor deze groep is dit ontspanning en/of uitlaatklep vanuit de primaire functie die zij elders uitvoeren. Operationeel ziet men ook geen verschil. De wijze van opleiden en oefenen is hetzelfde. De taken worden overal op dezelfde wijze uitgevoerd. Het enige operationele verschil is de opbouw van ervaring gezien de frequentie waarin zij werkzaam zijn bij de brandweer. Het fanatisme en betrokkenheid bij het korps is in de loop der jaren afgenomen. Oorzaken hiervan zijn de continue veranderingen en veranderende voorschriften (schil van Schein) binnen de organisatie, de frequentieverhoging van de oefenavonden waarbij dit steeds meer tijd en begrip vraagt van het thuisfront en de restricties van het arbeidstijdenbesluit.

2.3.3 ONDERLINGE EN ALGEMENE VERSCHILLEN VRIJE INSTROOM VRIJWILLIG Binnen de VRH zijn er een tweetal korpsen die gebruik maken van vrije instroomvrijwilligers. Te weten:  Midden-Delfland, met de kazernes Schipluiden, Den Hoorn en Maasland;  Westland, met de kazernes Wateringen, De Lier, Naaldwijk, Maasdijk, Honselersdijk, Monster en 's Gravenzande. Wat is een vrije instroomvrijwilliger eigenlijk? Een vrije instroomvrijwilliger wordt vanuit thuis of werk (als deze werkzaamheden plaatsvinden binnen de dorpsgrenzen) opgeroepen aan de hand van een alarmontvanger wanneer er een melding is. Dit betekent dat de vrije instroomvrijwilliger woon – en werkachtig dient te zijn in een straal van 3 minuten aanrijtijd (per auto of fiets) van de kazerne. De vrije instroomvrijwilliger ziet weinig onderlinge verschillen. Ook hier wordt opgemerkt dat het enige verschil tussen beroeps en vrijwilligers de mate van ervaring is. De automatismen voor beroepsmedewerkers zijn tijdens een inzet groter gezien de mate van ervaring. De enige contacten zijn met naburige kazernes omtrent afspraken voor oefeningen. De frequentie is voor deze groep ook 35 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

lager. Gemiddeld eenmaal per week is de oefenavond gepland voor de kazerne. Daarnaast zijn er ook contactmomenten bij uitrukken. Dit verschil is niet onder te brengen binnen het theoretisch kader van dit onderzoek. Deze groep voelt zich ook maatschappelijk betrokken bij de eigen gemeenschap en mede vanuit die hoedanigheid zijn zij lid van het korps. De vrije instroomvrijwilliger is fanatiek en ziet de brandweer ook gedeeltelijk als uitlaatklep naast hun primaire betrekking. Ook hier is het verschil merkbaar tussen de “oudere” vrijwilliger en de “jongere” vrijwilliger. De “oudere” vrijwilliger is tevreden met de huidige frequentie van oefenavonden en uitrukken. Wel worden de extra diensten in Den Haag (voor bijstand tijdens de jaarwisseling worden TS’en met vrije instroomvrijwilligers op Haagse kazernes geplaatst) tijdens de jaarwisseling erg gewaardeerd. Dit zorgt voor en stukje afwisseling. De “jongere” vrijwilliger is hier ook flexibeler in en wil graag zoveel mogelijk diensten draaien. De locatie van de kazerne is ook hierbij van ondergeschikt belang. De “oude”vrije instroomvrijwilliger is organisatiegebonden (typologie Sanders & Neuijen) en is, zoals eerder aangegeven, tevreden met de mate waarin men werkzaam is bij de VRH. De vrije instroomvrijwilliger heeft weinig frequent contact met de VRH als organisatie. Niet elke vrije instroomvrijwilliger kijkt op de intranetsite (www.brith.nl) of leest de mailbox van de VRH en op de oefenavonden worden brandweergerelateerde zaken besproken. Dit zijn dan ook de enige contactmomenten met de “grote” organisatie. Dat vindt deze groep ook geen enkel probleem aangezien zij als korps/kazerne al jarenlang op dezelfde manier werken (organisatiegebonden, typologie Sanders & Neuijen).

2.3.4 VERSCHILLEN VANUIT KADERPERSPECTIEF De opvattingen vanuit het perspectief van het kader zijn op hoofdlijnen (normen, waarden, gedrag een aansturing) hetzelfde. Wel wordt er vanuit hun rol op een andere wijze met minieme verschillen gekeken naar de culturele verschillen. Op operationeel vlak wordt er weinig verschil gezien. De taak op “straat” is overal hetzelfde. De beleving van het vak is overal hetzelfde. Daarentegen is de hiërarchie op straat anders dan op de kazerne. Tijdens een uitruk worden opdrachten uitgevoerd en kan tijdens de evaluatie gediscussieerd worden over de inzet. Op de kazernes is de hiërarchie minder aanwezig door de ploegdynamiek aangezien een ploeg als een soort familie in de kazernes is gehuisvest. Op macroniveau is er alleen een verschil tussen beroeps en vrijwillig (gedragspatronen, schil van Schein). De vrijwilligers bewegen via hun primaire betrekking ook in een andere sociale omgeving. Hierdoor hebben zij een andere, wellicht meer verruimende blik naar de maatschappij. De stereotype brandweermedewerker is daarentegen wel hetzelfde met kernwaarden als samenwerking, betrokken en hulpvaardig. Het is ook niet problematisch dat er verschillen zijn tussen korpsen of type brandweermedewerkers (beroeps en vrijwillig) zolang dit niet ten koste gaat van het product dat geleverd moet worden. De geïnterviewden gaven aan dat de beroepsmedewerkers een natuurlijke weerstand hebben tegen veranderingen. Deze gedragspatronen (schil van Schein) maken besluiten vanuit de directie snel wantrouwig. Men is hierdoor angstig om uit de “comfortzone” gehaald te worden. De culturele verschillen, zoals indeling van de werkdag en de wijze van aansturing worden ook door de medewerkers van de organisatie uitvergroot als er gesproken wordt over andere korpsen/kazernes.

36 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

2.3.5 VERSCHILLEN VANUIT EXTERN PERSPECTIEF Vanuit het perspectief van een burgemeester wordt er gekeken naar de maatschappelijke positie van de VRH in een gemeente. Met name hoe de brandweer de zorg aanbiedt aan de burgers. De brandweer zorgt mede voor de veiligheid van de lokale bevolking. Hoe wordt die zorg geleverd en tegen welke kosten. De manier van werving was per korps verschillend. Van selectieprocedures bij beroepskorpsen tot geïntroduceerd raken via vrienden of familie bij de brandweer en op die wijze “inrollen” bij dorpskorpsen (organisatiegebonden, Typologie van Handy & Neuijen). Daarnaast wordt er ook een verschil gezien in levensopvatting tussen beroeps en vrijwillig. Met name het contrast tussen “gewoon uitvoeren van een functie” tot “gebondenheid aan het vak” (professioneel, typologie van Handy & Neuijen). De arbeidsvoorwaardelijke verschillen per korps is ook één van de punten die geharmoniseerd moeten worden. Daarnaast zijn de korpscommandanten bepalend voor de korpscultuur. De Veiligheidsregio Rotterdam-Rijnmond (VRR) loopt momenteel qua organisatorische vorming voor op de VRH. De afdeling brandweerzorg van de VRH bestaat volgend jaar uit 5 clusters van 3 á 4 kazernes. In de VRR gaat men juist van 5 districten terug naar één afdeling. Tussen deze 5 districten waren een aantal verschillen. Voornamelijk tussen districten met vrije instroomvrijwilligers en districten met volledige beroepskazernes. De motivatie tussen deze twee groepen zijn dezelfde als die geconstateerd zijn in de VRH. In profitorganisaties vinden fusies plaats waarbij verschillende locaties worden samengevoegd. Voorbeeld hiervan is de Rabobank. De Rabobank company policy staat centraal in de organisatie en daardoor zijn er weinig verschillen tussen lokale banken. Deze geringe aantal verschillen werden wel aangetoond toen in 2005 Rabobank Zoetermeer/Benthuizen samen werd gevoegd met Rabobank Leidschenveen/Leidschendam – Voorburg tot Rabobank Vlietstreek. Hierdoor werden twee afzonderlijke lokale banken samengevoegd tot één. Ook binnen één bedrijf waren er culturele verschillen tussen twee lokale banken. Rabobank Zoetermeer Benthuizen was als locatie sneller qua bedrijfsvoering vanwege de locatie van Zoetermeer als stad, terwijl de Rabobank Leidschenveen/Leidschendam – Voorburg meer als team op elkaar waren ingericht. Medewerkers van Rabobank Zoetermeer-Benthuizen voelden zich aangetast in hun “comfortzone” toen werd aangegeven dat het als organisatie beter kon. Zij waren immers al jaren in de veronderstelling dat zij het als organisatie al goed deden en dat er geen verbetering nodig was. Zij voelden hier niets voor en dachten dat zij het als lokale bank “goed voor elkaar hadden”. Medewerkers van beide banken voelden de verschillen (procesgericht versus resultaatgericht, typologie van Sanders & Neuijen. Uit het interview is gebleken dat door het aanstellen van een nieuwe directeur en een veranderende organisatiemodel werden alle bindingen met de vorige organisaties losgelaten. Een vergelijkbare organisatie als de brandweer is de politie. Politie Haaglanden is in 1994 geregionaliseerd tot één organisatie. Deze regionalisering is ook niet zonder slag of stoot verlopen. Ook hier waren er diverse culturen die bij elkaar gebracht zijn. De werkomgevingen (binnenstad, dorp, etc.) waren verschillend waarbij ook een andere soort politieagent werd gevraagd (gedragspatronen, schil van Schein). Jarenlang hebben politieagenten met de oude koppels (van de broekriem) rondgelopen met oude gemeentepolitie-emblemen (symbolen, schil van Schein). Teken dat deze, over het algemeen oudere politieagenten, niet mee wilden veranderen. De gemeentelijke politie en de rijkspolitie werden samengevoegd waarbij de politieagenten van de rijkspolitie het gevoel hadden dat zij werden overgenomen. De manier van het opschrijven van processen verbaal was bij elk bureau anders. Nieuwe ontwikkelingen in het vak geeft ook het gevoel, onbekend maakt onbemind, wat niet altijd even terecht was.

37 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

2.4 CULTUURVERSCHILLEN FUSIE DELFT-RIJSWIJK In 2005 zijn de korpsen van Delft en Rijswijk gefuseerd tot één korps. Aanvankelijk had de leiding weinig problemen verwacht van deze betrekkelijk kleine korpsen. Vanuit het eerste oogpunt zag men alleen verschillen in aanvangstijden, nuttiging van de koude en warme maaltijden en overige kleine zaken. Tijdens de fusie en de periode daarna werden steeds meer verschillen en knelpunten duidelijk. De fusie was in eerste instantie opgezet om grotere schaalvoordelen te behalen. De financiën van het korps Delft waren gunstiger ten opzichte van korps Rijswijk. Dit lag voornamelijk aan de grote verschillen in inwonertal (Delft ± 100.000, Rijswijk ± 50.000) en de hieraan verbonden kosten aan het lokale korps. Voertuigverplaatsingen gaf ook frictie tussen de twee kazernes evenals personeelsoverplaatsingen. Korps Rijswijk was qua organisatie meer hiërarchisch ingesteld dan de Delft. Leiderschapsstijlen en cultuur is met elkaar verbonden. Binnen bijvoorbeeld defensie wordt er een meer hiërarchisch type leiderschapsstijl gehanteerd dan bij een profitorganisatie. Het type leiderschap in Delft kwam overeen met de organisatiecultuur van het korps. In Rijswijk werd een strakkere type leiderschap gehanteerd wat weer overeen kwam met de organisatiecultuur van Rijswijk. Voor korps Rijswijk had de fusie meer verandering gegeven dan voor korps Delft. De directie van het korps Delft werd grotendeels ook de directie van het nieuwe fusiekorps. Wat als gevolg had dat de nieuwe organisatiecultuur meer overeenkwam met korps Delft dan met korps Rijswijk.

2.5 KNELPUNTEN CULTURELE VERSCHILLEN Zoals eerder aangegeven werkt de ploegendienst met vier blokken op de werkdag waarvan twee blokken zijn ingedeeld met sporten en oefenen. De overige twee blokken worden in alle beroepskorpsen gebruikt voor neventaken. Het enige korps wat hier niet mee werkt is het Haagse korps. Tijdens de twee overige blokken worden er, naast de corveetaken, geen overige werkzaamheden verricht wat ontevredenheid oplevert ten opzichte van de korpsen die wel werkzaamheden uitvoeren. Daarnaast wordt er in diverse organisatielagen opgemerkt dat er wrijving zal ontstaan tussen beroeps en vrijwilligers op de Haagse kazernes na invoering van het nieuwe rooster. Door het Haagse “vakbondsgevoel” en de mobiliteit van het personeel kan deze groep sturing geven aan besluitvorming. Voorbeeld hiervan is de starttijddiscussie die ontstaan is na het projectplan “paraatheid”. Hierbij is vanuit de projectleiding in september 2011 het voorstel gedaan aan de directie (die het voorstel overnam) om vanaf 1 januari 2012 de starttijd regionaal op 0700 te zetten. Voor de korpsen Den Haag en Delft-Rijswijk betekende dit dat zij een uur eerder moesten starten. Door deze snelle besluitvorming ontstond er een groot protest onder vooral het Haagse korps. Uiteindelijk is het besluit uitgesteld tot 1 januari 2013 met de startdatum van het nieuwe rooster. Voor vrije instroomvrijwilligers is de frequentie en contacten met andere kazernes te weinig om knelpunten te zien. Deze groep ziet wel knelpunten in de organisatie maar niet die op het vlak van cultuur belangrijk zijn. Een knelpunt voor de toekomst kunnen de bezuinigingen zijn. Hierdoor kan de directie gedwongen worden om keuzes te maken en eventueel een vrije instroomkazerne te sluiten wanneer dit qua zorgnorm mogelijk is. Vanuit het perspectief van het kader kan het Functioneel LeeftijdsOntslag (verder FLO) keuzemoment voor beroeps en vrijwillig een knelpunt opleveren. Voor de afschaffing van de FLO was de leeftijd van uittreding 55 jaar voor beide bloedgroepen hetzelfde. Met het afschaffen van het FLO is er een verschil opgetreden tussen beroeps en vrijwilligers. De beroeps (de beroepsgroep die voor 1 januari 2006 in dienst zijn getreden) kunnen naar gelang het aantal dienstjaren gemeten op 1 januari 2006 38 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

op de leeftijd van 55, 56, 57, 58 en 59 jaar stoppen. Voor vrijwilligers is hier geen leeftijd aangekoppeld wat betekent dat hier wrijving kan ontstaan tussen beroeps die graag willen doorwerken ten opzichte van de vrijwillig collega’s met dezelfde leeftijd die door mogen wat uit onderzoek is gebleken. Bovenstaand is een voorbeeld van een voorschrift van een CAO waarbij de pensioenleeftijd voor beroepsmedewerkers bepaald is, maar niet voor vrijwilligers. Een ander knelpunt is de wijze van leidinggeven. Uit het onderzoek kwam naar voren dat binnen de VRH en daarmee ook bij de afdeling Brandweerzorg er geen eenduidige manier van leidinggeven is. Geen gezamenlijke cultuur van leidinggeven en kader waarin afspraken gemaakt worden over het geven van leiding op elk niveau. Dit knelpunt is inmiddels opgepakt in de vorm van een programma ‘Strategisch Leiderschap”waarbij ieder leidinggevende binnen de VRH dit programma zal volgen.

2.6 SAMENVATTING “CULTUUR BINNEN DE KORPSEN” Organisatiecultuur bestaat uit een aantal factoren:  Codes, voorschriften, etc.  Sleutelpersonen  Verhalen  Symbolen In de schil van Edgar H. Schein worden deze weergegeven. Op de VRH zijn volgens Harrison twee typen cultuur merkbaar. De rolgerichte- en taakgerichte cultuur waarbij de rolgerichte cultuur licht dominanter is dan de taakgerichte cultuur. op de VRH zijn ook de dimensies van Sanders & Neuijen van toepassing. De VRH is proces –en resultaatgericht, mensgericht, organisatiegebonden/ professioneel, open/gesloten, losse –en strakke controle, normatief/pragmatisch Cultuurverschillen zijn opgedeeld in vijf onderzoeksgroepen:  Beroepsmedewerkers o Verschil tussen wel of geen koude taken. Met name korps Den Haag ten opzichte van de overige beroepskorpsen; o De gedachte dat korps Den Haag meer zeggenschap in de regio heeft dan de overige korpsen. In korps Den Haag leeft dit gevoel juist andersom; o Verschil in verlofopname tussen korps Den Haag en de overige korpsen. o Vakbonds- /eenheidsgevoel bij korps Den Haag qua aantasting arbeidsvoorwaarden. In overige korpsen leeft dit minder. o Vrijwilligers die in 2013 in het rooster meedraaien op Haagse kazernes.  Gekazerneerd vrijwillig o Weerstand tegen het draaien van diensten op Haagse kazernes; o Ontspanning / uitlaatklep naast primaire functie o Afname fanatisme en betrokkenheid bij organisatie door toenemende veranderingen en restricties. o Verschil tussen wat starre oudere vrijwilliger ten opzichte van flexibele jongere vrijwilliger  Vrije instroomvrijwillig o Deze groep ziet weinig culturele verschillen, gezien de weinige contactmomenten; o Verschil tussen wat starre oudere vrijwilliger ten opzichte van flexibele jongere vrijwilliger  Kaderperspectief o Operationeel weinig verschil vanuit kaderperspectief

39 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

o



Op macroniveau allen verschil tussen beroeps en vrijwillig. Vrijwilliger breder maatschappelijk betrokken door hun primaire betrekking; o Natuurlijke weerstand vanuit beroepskern. Extern perspectief o Perspectief van een burgemeester gaat meer uit van maatschappelijke positie VRH. o Verschillen in opvatting, arbeidsvoorwaarden en gebondenheid aan het vak o De VRR die dezelfde verschillen constateren als de VRH.

In 2005 zijn de korpsen Delft en Rijswijk gefuseerd tot één korps. Tijdens deze fusie kwamen culturele verschillen naar boven. Aanvankelijk had de directie verwacht dat dit een kleine fusie zou worden. Het tegendeel werd hierin bewezen. Bij de knelpunten van de culturele verschillen komt naar voren dat er wrijving is tussen korps Den Haag en de overige beroepskorpsen omtrent het verrichten van neventaken. Daarnaast kan het Haagse korps een eenheid vormen wanneer zij niet achter een besluit van de directie staan. Voor vrije instroomvrijwilligers zijn er weinig knelpunten vanwege het weinige aantal contactmomenten. Bezuinigingen kunnen voor deze groep wel een knelpunt vormen als kazernes worden opgeheven. Verschil voor uittreden van beroeps en vrijwilligers. Beroeps moeten uittreden aan de hand van het FLO keuzemoment. Voor vrijwilligers bestaat een dergelijke regeling niet. Hierdoor is er een scheve verhouding voor het uittreden van beroeps en vrijwillig. De wijze van leidinggeven is momenteel versplinterd. Er wordt momenteel niet overal dezelfde lijn qua leidinggeven gehanteerd. Dit wordt wel opgepakt door het invoeren van het programma Leiderschap. De knelpunten van culturele verschillen zijn als volgt:  Invoeren van kazernediensten voor vrijwilligers in het Haagse korps;  Bezuinigingen in de vorm van sluiting van vrije instroomkazernes;  Verschil in uittreden van beroeps en vrijwilligers;  Versplinterde wijze van leidinggeven binnen de VRH.

40 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

3. CULTUURVERSCHILLEN NIVELLEREN

3. 1 INLEIDING “CULTUURVERSCHILLEN NIVELLEREN” Het wegnemen van onderlinge culturele verschillen is een voorwaarde om tot één cultuur te komen. In dit hoofdstuk staat het nivelleren van de cultuurverschillen centraal. Hoe worden de onderlinge culturele verschillen weggenomen? Wat is nodig om te komen richting één cultuur?

3.2 TERUGBRENGEN CULTUURVERSCHILLEN Hoe breng je cultuurverschillen terug? Waar moet je dan aan denken? In het voorgaande hoofdstuk zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen, de knelpunten hieruit en hun betekenis weergegeven. Uit het kwalitatief onderzoek is naar voren gekomen dat mobiliteit van brandweermedewerkers deels zorgt voor cultuurverandering. Uit de interviews is gebleken dat brandweermedewerkers die elders zijn “opgevoed” in een korps die waarden meenemen naar een ander korps (voorbeeld citaat: “Hoe zijn mensen opgevoed in het korps. Wanneer een ploeg negatief is, zal dit ten koste gaan van een nieuwe brandwacht die vers in de ploeg komt. Dit kan ook vice versa werken. De juiste sfeer in de ploeg komt ten goede aan de nieuwe brandwacht.”). Zodoende ontstaat er een kruisbestuiving van verschillende korpsculturen. Deze kruisbestuiving en aanpassing van een korpscultuur naar één bedrijfscultuur is een proces van jaren, welke ook niet te forceren is. Wel kan cultuurvorming gestuurd worden. Dit komt later terug in dit adviesrapport. Uit de interviews is gebleken dat het organiseren van feestavonden en netwerkborrels niet het middel is om de culturele verschillen weg te nemen bij brandweermedewerkers. Dit kan alleen gerealiseerd worden wanneer zij bezig zijn met het brandweervak. Met het brandweervak kunnen beroeps, gekazerneerd vrijwillig en vrije instroomvrijwillig zich met elkaar identificeren in één gemeenschappelijk kader. Samenwerken met een gemeenschappelijk vak en gemeenschappelijke doelen zorgt voor wederzijds begrip. Een belangrijke rol is hier weggelegd voor de directie. Medewerkers missen openheid en transparantie in de organisatie. Belangrijk gegeven hierin is het aangeven waarom “we” moeten veranderen. De reden waarom en waar “we”heen gaan, geeft duidelijkheid aan het personeel. Deels komt voort uit het feit dat de organisatie vrij breed is ingericht waardoor mensen het overzicht verliezen. Door het smaller maken van de organisatietop, het ontschotten van afdelingen (in grote mate de korpsen) wordt er gezorgd voor meer eenduidige communicatie en leiding. Uit de interviews blijkt dat de laatste twee aspecten momenteel node worden gemist. Een model wat deels hierin faciliteert is het clustermodel. In het clustermodel, zoals eerder aangegeven, zijn 3 á 4 kazernes aan elkaar gekoppeld en ingedeeld naar specialisme en alle type korps (beroepskorps, combikorpsen en vrije instroomkorpsen). Binnen de operationele dienst zijn er meerdere specialismen, te weten “waterongevallen” (duiken), “ongeval gevaarlijke stoffen”, “technische hulpverlening” en “brand”. De specialismen “waterongevallen” en “ongeval gevaarlijke stoffen” zijn aangemerkt als zwaar specialisme in verband met de zware opleidings –en oefeninspanning en worden alleen uitgevoerd door beroepsmedewerkers. Zodoende zijn deze twee specialismen ondergebracht in twee clusters met een aantal kazernes die dit specialisme onder andere uitvoeren. De overige kazernes in de regio 41 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Haaglanden zijn onderverdeeld in drie andere clusters. Het clustermodel zorgt ervoor dat binnen één cluster regelmatig wordt uitgewisseld wat ten goede komt aan het nivelleren van de cultuurverschillen. Dit zijn met name ook aspecten die meer toegeschreven worden voor beroepsmedewerkers en gekazerneerde vrijwilligers. De vrije instroomvrijwilligers zullen hier minder mee in aanraking komen aangezien zij geen kazernediensten draaien zodat de contactmomenten schaarser zijn. Tevens zijn de vrije instroomvrijwilligers verbonden aan de eigen kazerne om hun eigen tankautospuit te kunnen bemensen.

3.2.1 GEDEELTELIJKE REALISATIE NIVELLERING CULTUURVERSCHILLEN “Core Business” binnen de operationele dienst van de brandweer is het bestrijden van incidenten, kortweg uitrukken voor brand en ongevallen. De tweede belangrijke kernactiviteit binnen de operationele dienst is het oefenen, het op peil houden van de vaardigheden. Oefenen zorgt ervoor dat de individuele vaardigheden op peil blijven en de samenwerking met collega’s stimuleert. Door regelmatig met andere kazernes te oefenen, worden overeenkomsten en wellicht minimale verschillen zichtbaar. Ook met deze kruisbestuiving kunnen de culturele verschillen genivelleerd worden. Twee grote projecten en één afdeling binnen de VRH die bijdragen voor het nivelleren van cultuurverschillen zijn:  Het Materieel- en Personeel SpreidingsPlan (MPSP);  Project Paraatheid;  Afdeling Vakbekwaamheid (opleiden en oefenen) Het MPSP is een project waarbij alle brandweervoertuigen zo efficiënt en effectief in de regio geplaatst wordt los van gemeentegrenzen en korpsbelangen. Door het herplaatsen van (specialistische) brandweervoertuigen werd de mogelijkheid geboden aan de brandweermedewerkers met specialisme om mee te verhuizen. Hierdoor is al een behoorlijk aantal beroeps meeverhuist naar een ander korps. Dit bevordert mede nivellering van de cultuurverschillen. In januari 2013 zal er in de VRH één rooster geïntroduceerd worden. Met dit rooster komt er een einde aan de verschillende roosters die nu gehanteerd worden door de verschillende korpsen. Eén rooster met één set aan arbeidsvoorwaarden, één roosterfactor, één dagindeling zorgt ervoor dat de brandweermedewerkers en in het bijzonder de beroeps en de gekazerneerde vrijwilliger volgens één systematiek gaan werken. Dit project zorgt hiermee ook voor het afnemen van culturele verschillen en het gedeeltelijk opbouwen van een bedrijfscultuur. Met de start van de nieuwe organisatie is de VRH in het bezit van een eigen opleidingscentrum. In dit centrum worden (bijna) alle brandweergerelateerde opleidingen verzorgd. In het verleden werden de nieuwe brandwachten opgeleid door het eigen korps met daarmee ook eigen instructeurs en eigen ideeën over het brandweervak. Met de regionalisering worden brandmedewerkers op elk niveau opgeleid door een aantal instructeurs. Hierdoor krijgen de brandweermedewerkers dezelfde kennis, kunde, normen en waarden mee vanuit het opleidingscentrum. Dit zorgt ervoor dat deze brandweermedewerkers bij elke kazerne hun ervaringen meenemen. De afdeling Vakbekwaamheid (VBH) is samengesteld uit medewerkers die overal binnen de regio werkzaam zijn geweest. Door de regionalisatie zijn deze medewerkers op één afdeling geplaatst waarbij zij verschillende normen en waarden vanuit hun korpscultuur hebben meegenomen. 2,5 jaar later kan gezegd worden dat VBH als minicultuur geslaagd is.

42 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

3.2.2 ERVARINGEN POLITIE HAAGLANDEN Tijdens het onderzoek is naar voren gekomen dat een benchmarkingsonderzoek naar een vergelijkend type hulpverleningsorganisatie raadzaam is. Politie Haaglanden is in 1994 geregionaliseerd vanuit de gemeentelijke politiekorpsen en de rijkspolitie in de regio Haaglanden. Ook deze organisatie kreeg te kampen met culturele verschillen van verschillende korpsen. Binnen Politie Haaglanden wilden men graag de geijkte werkwijzen aanhouden. Dit gaf conflicten tijdens het werken op straat. De politieagenten van verschillende korpsen hadden ook hun eigen werkwijze om bijvoorbeeld een proces verbaal op te maken. Deze verschillende werkwijzen zorgden over en weer voor irritatie. Door politieagenten over te plaatsen wilden men kruisbestuivingen realiseren waardoor men een kijkje kon nemen in de keuken van een ander bureau. Zodoende kon men leren van elkaars sociale omgang, werkwijzen en manieren. In een later stadium zijn de verschillende werkwijzen directief veranderd en geharmoniseerd. Een voorbeeld hiervan waren de verschillende werkwijzen van het invullen en behandelen van een proces-verbaal. Het gemeentelijke politiekorps Den Haag was het grootste korps in regio Haaglanden. Vanuit de directie werden de Haagse werkwijzen opgelegd in de gehele regio. Dit leverde veel weerstand op waarna de directie besloot om de werkwijzen zoveel mogelijk te synchroniseren en uiteindelijk te harmoniseren om zodoende het draagvlak te vergroten. Daarnaast zijn ook veel medewerkers die middenkader –en sleutelpositie hadden binnen de regio herplaatst. Deze mensen zijn voor een groot gedeelte cultuurdragers binnen de organisatie.

3.3 SAMENVATTING “CULTUURVERSCHILLEN NIVELLEREN” Uit het onderzoek komt naar voren dat mobiliteit van brandweermedewerkers deels zorgt voor cultuurverandering. Brandweermedewerkers die elders zijn “opgevoed” in een korps nemen deze waarden mee. Zodoende ontstaat er een kruisbestuiving van verschillende korpsculturen. Uit de interviews is gebleken dat het organiseren van feestavonden en netwerkborrels niet het middel is om de culturele verschillen weg te nemen bij brandweermedewerkers. Dit kan alleen gerealiseerd worden wanneer zij bezig zijn met het brandweervak. Samenwerken met een gemeenschappelijk vak en gemeenschappelijke doelen zorgt voor wederzijds begrip. Een belangrijke rol is hier weggelegd voor de directie. Medewerkers missen openheid en transparantie in de organisatie. Belangrijk gegeven hierin is het aangeven waarom “we” moeten veranderen. De reden waarom en waar “we” heen gaan, geeft duidelijkheid aan het personeel. “Core Business” binnen de operationele dienst van de brandweer is het bestrijden van incidenten, kortweg uitrukken voor brand en ongevallen. De tweede belangrijke kernactiviteit binnen de operationele dienst is het oefenen. Door regelmatig met andere kazernes te oefenen, worden overeenkomsten en wellicht minimale verschillen zichtbaar. Ook met deze kruisbestuiving kunnen de culturele verschillen genivelleerd worden. Twee grote projecten en één afdeling binnen de VRH die bijdragen voor het nivelleren van cultuurverschillen zijn:  Het Materieel- en Personeel SpreidingsPlan (MPSP), project waarbij alle brandweervoertuigen zo efficiënt en effectief in de regio geplaatst wordt los van gemeentegrenzen en korpsbelangen.; 43 Jelmer van Meurs

“Onbekend maakt onbemind”  

10 juli 2012

Project Paraatheid, één rooster met één set aan arbeidsvoorwaarden, één roosterfactor, één dagindeling zorgt ervoor dat de brandweermedewerkers en in het bijzonder de beroeps en de gekazerneerde vrijwilliger volgens één systematiek gaan werken.; Afdeling Vakbekwaamheid (opleiden en oefenen), . In dit centrum worden (bijna) alle brandweergerelateerde opleidingen verzorgd. Met de regionalisering worden brandmedewerkers op elk niveau opgeleid door een aantal instructeurs. Hierdoor krijgen de brandweermedewerkers dezelfde kennis, kunde, normen en waarden mee vanuit het opleidingscentrum.

Tijdens het onderzoek is naar voren gekomen dat een benchmarkingsonderzoek naar een vergelijkend type hulpverleningsorganisatie raadzaam is. Politie Haaglanden is in 1994 geregionaliseerd vanuit de gemeentelijke politiekorpsen en de rijkspolitie in de regio Haaglanden. Ook deze organisatie kreeg te kampen met culturele verschillen van verschillende korpsen. De verschillende werkwijzen zorgden over en weer voor irritatie. Door politieagenten over te plaatsen wilden men kruisbestuivingen realiseren waardoor men een kijkje kon nemen in de keuken van een ander bureau. Zodoende kon men leren van elkaars sociale omgang, werkwijzen en manieren. In een later stadium zijn de verschillende werkwijzen directief veranderd en geharmoniseerd.

44 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

4. ONTWIKKELING & BORGING GEZAMENLIJKE IDENTITEIT

4.1 INLEIDING “ONTWIKKELING & BORGING GEZAMENLIJKE IDENTITEIT” Ontwikkeling en borging van een gezamenlijke identiteit is essentieel om te kunnen groeien als organisatie, omdat het medewerkers bindt en een visie voor de toekomst geeft. In dit gedeelte van de scriptie wordt nader ingegaan op hoe de VRH een gezamenlijke identiteit kan ontwikkelen en borgen. Als eerste zal aan de hand van het onderzoek bekeken worden hoe een organisatie als de VRH een gezamenlijke identiteit kan ontwikkelen. Hoe ontwikkel je die identiteit en met welke middelen wordt dit gedaan. Vervolgens zal nader worden ingegaan op het borgen van die gezamenlijke identiteit.

4.2 ONTWIKKELEN GEZAMENLIJKE IDENTITEIT Het ontwikkelen van een gezamenlijke identiteit zal niet, spreekwoordelijk, over één nacht ijs gaan. Het vormen van een gezamenlijke identiteit is een proces met vele aspecten. Een organisatie als de VRH kan vergeleken worden met de kaders van een High Reliability Organization (HRO) (Suthcliffe, 2011). Een HRO is een organisatie die een opmerkzame infrastructuur wil creëren die de volgende acties teweegbrengen: 1. Gerichtheid op het opmerken van fouten hoe klein ze ook zijn a. HRO’s moedigen het aan om vergissingen te melden en op die manier stil te staan bij bijna-ongevallen en hiervan te leren. 2. Terughoudendheid tot simplificering a. Simplificering oftewel teveel thuis voelen in procedures zorgt ervoor dat we situaties te makkelijk wegstoppen in die procedures. 3. Gevoeligheid voor uitvoering a. Bewustwording van nauwe banden tussen gevoeligheid voor de uitvoering en gevoeligheid voor relaties. Acteren op signalen die ontstaan. 4. Toewijding aan veerkracht a. Het aanvullen van anticiperende activiteiten van leren van fouten, diversiteit in waarnemingen bevorderen en gevoelig blijven voor de uitvoering, aan met toewijding aan veerkracht. 5. Respecteren van expertise a. Koesteren van diversiteit, niet enkel omdat het hun helpt om meer op te merken in complexe omgevingen, maar ook omdat het hun helpt om meer te doen met de complexiteit die ze tegenkomen. Beslissingen worden genomen in de frontlinie HRO’s weten dat geen enkel systeem volmaakt is en proberen continu bij te sturen op de maatschappelijke, technologische en innovatieve ontwikkelingen. HRO’s duwen de besluitvorming omlaag en verbreden het. Het kenmerk van HRO’s is niet dat ze vergissingvrij zijn, maar dat fouten hen niet lamleggen (Suthcliffe, 2011, p. 115)

45 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

De VRH is een organisatie die goed past binnen de 5 genoemde acties van een HRO. De acties van de HRO zien er bij de VRH als volgt uit: 1. Gerichtheid op het opmerken van fouten hoe klein ze ook zijn a. Het leren van fouten wordt bij de brandweer gestimuleerd teneinde hiervan te kunnen leren en aan te passen in procedures. Voorbeeld hiervan zijn de ongevals – en bijna-ongevalsrapporten die binnen de operationele dienst worden opgesteld. Fouten die geconstateerd zijn in deze rapporten worden verwerkt in de bestaande procedures of een nieuwe procedure wordt ontwikkeld. Praktijkvoorbeeld is de ontwikkeling van de leertafel Westvlietweg. Deze leertafel is een evaluatie met verschillende brandweermedewerkers die betrokken waren bij de zeer grote brand aan de Westvlietweg in Leidschendam.5 Door een explosie zijn brandweermedewerkers gewond geraakt. De leertafel is bedoeld om van dit incident te leren. 2. Terughoudendheid tot simplificering a. De afdeling Brandweerzorg is gespecialiseerd in vier hoofdtaken: brand, technische hulpverlening, ongeval gevaarlijke stoffen en waterongevallen. Binnen deze hoofdtaken zijn veel specialisten werkzaam. Tunnelvisie creëren binnen een specialisme kan een valkuil zijn. Wanneer medewerkers elkaar scherp kunnen houden door elkaar te corrigeren, behouden zij een breder blikveld. 3. Gevoeligheid voor uitvoering a. De VRH heeft met het project “brandveilig leven” de gevoeligheid voor uitvoering en de gevoeligheid voor relaties onderstreept met de betrokkenheid van burgers bij incidenten. Voorbeeld hiervan is een binnenbrand in een appartement waarbij de dienstdoende ploeg een paar dagen later bij het appartementcomplex komt om vragen te beantwoorden en gedeeltelijk voorlichting te geven over het incident. 4. Toewijding aan veerkracht a. Veerkracht is ook het grootste kenmerk van brandweermedewerkers. Voornamelijk als zij operationeel werk verrichten, maar ook als organisatie. Om te kunnen omgaan en acteren op veranderingen. Voorbeeld hiervan zijn de bezuinigingen die de VRH treft. Mede door die bezuinigingen zijn “vernieuwde repressie” en “brandveilig leven” ontstaan om te anticiperen op de veranderende omgeving. 5. Respecteren van expertise a. Daarnaast is de VRH in staat gebleken om door de bezuinigingen goed te blijven functioneren als veranderende organisatie. Ook het respecteren van expertise en beslissingen nemen in de frontlinie schetsen een herkenbaar beeld van de VRH. Met name in de trajecten “vernieuwde repressie” en “brandveilig leven” welke bottom up zijn gestimuleerd, ondersteund en uiteindelijk ook de laag waarin besluiten worden genomen over pilots die wel of niet toepasbaar zijn in de regio.

4.2.1 ONTWIKKELING GEZAMENLIJKE IDENTITEIT VANUIT VAKBEKWAAMHEID Het ontwikkelen van een gezamenlijk identiteit begint binnen de VRH met drie pijlers (vakbekwaamheid, paraatheid en het materieel –en personeelsspreidingsplan (MPSP). Binnen de afdeling Brandweerzorg is één van die pijlers de afdeling Vakbekwaamheid. Zij verzorgen het vakbekwaam worden en blijven van het personeel van de operationele dienst. Het gezamenlijk opleiden van operationeel personeel valt onder één van deze pijlers. Wanneer vanuit één centrum mensen worden opgeleid dan krijgen zij de normen en waarden mee die instructeurs meegeven wat uit de praktijk is gebleken. Door deze instructeurs een eenzijdig opleiding te laten geven met dito 5

http://www.regio15.nl/actueel/lijst-weergave/1/9901-zeer-grote-brand-bedrijfsverzamelgebouw-westvlietweg

46 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

normen en waarden binnen de organisatie, ook wel “corporate identity” genoemd, geef je die aspiranten een basis waarin de elementaire waarden zijn vertegenwoordigd. Vakmanschap, operationeel gezien, verbindt de onderlinge korpsen en het operationeel personeel. Vakmanschap is een term die een gemeenschappelijk kader meegeeft aan elke brandweermedewerker in de regio dan wel landelijk. Onderdeel van de basisopleiding voor de beroepsmedewerkers is het stage lopen bij een aantal kazernes van verschillende typen in de regio. De gekazerneerde vrijwilligers lopen tijdens de basisopleiding mee op de oefenavonden van het betreffende korps waar zij vandaan komen. Waarna zij na de opleiding in hun korps worden geplaatst op één van de kazernes. Voor vrije instroomvrijwilligers is er aan de basisopleiding geen stage gekoppeld. Voor de gekazerneerde vrijwilliger en vrije instroomvrijwilliger zal het raadzaam zijn om tijdens hun basisopleiding een aantal stagediensten te laten lopen op diverse type korpsen binnen de regio. Op deze wijze komen zij in contact met andere korpsen. Een goed vervolg hierop is het vier maal per jaar een kazernedienst in te roosteren voor vrije instroomvrijwilligers op elke type kazernes. Zodoende raken zij niet “afgesloten” van de rest van de regio.

4.2.2 ONTWIKKELING GEZAMENLIJKE IDENTITEIT VANUIT PARAATHEID Een andere pijler binnen de afdeling Brandweerzorg is paraatheid. Onder paraatheid valt het rooster, arbeidsvoorwaarden, dagindeling, etc. Deze pijler is zeer belangrijk om te komen tot een gezamenlijke identiteit. Paraatheid zorgt voor de kaders waarbinnen brandweermedewerkers hun dagelijkse werkzaamheden verrichten aan de hand van een dagstructuur. Paraatheid is de basis van een eenduidig kader waarbinnen alle typen brandweermedewerker hun taken verrichten. Het nieuwe rooster zal per 1 januari 2013 van start gaan. De enige kazerne die buiten de kaders van het project paraatheid valt is Wassenaar. Op deze locatie zal nog maatwerk (afstemming starttijd en roostervorm) verricht worden wat later zal worden bekendgemaakt. Om de vorming van één cultuur te bevorderen, is een mogelijke oplossing het wisselen van de ploegen waarin de brandweermedewerkers geplaatst zijn, los van het korps, wel rekeninghoudend met de type brandweermedewerker. Zodoende start men opnieuw en kunnen brandweermedewerkers die oorspronkelijk van andere korpsen afkomstig zijn geplaatst worden in één ploeg. Op deze wijze komt men los van de eigen korpscultuur en wordt er een gezamenlijke cultuur opgebouwd. Doordat mensen van nature angstig zijn voor het onbekende zal dit een enorme weerstand opleveren. Mensen worden hierdoor uit hun “comfortzone”gehaald wat zoals eerder aangeven weerstand oplevert. Het spreekwoord “onbekend maakt onbemind” is hier volledig op van toepassing.

4.2.3 ONTWIKKELING GEZAMENLIJKE IDENTITEIT VANUIT DE DIRECTIE Vanuit de directie zijn inmiddels een aantal stappen gezet om de gezamenlijk identiteit te vormen en sturing te geven. De wijze van leidinggeven binnen een organisatie is zeer belangrijk, omdat dit gedeeltelijk de cultuur voortbrengt. Met name voor een organisatie die recentelijk is ontstaan en waar voorheen verschillende type leidinggevenden werkzaam zijn die vanuit verschillende korpsen komen. Om een eenduidige manier van leidinggeven te introduceren is er een programma opgesteld die zorg draagt voor een pakket aan afspraken en kaders waarbinnen leiding geven wordt binnen de organisatie. Om het blikveld te verbreden is het raadzaam om voor beginnend leidinggevenden 47 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

ervaringen te laten opdoen bij andere afdelingen. Op deze manier worden ook de spanningsvelden merkbaar bij andere afdelingen en zorgt voor een breder blikveld. Een belangrijke rol is er voor de directie weggelegd om de visie voor de komende jaren te communiceren. Vanuit het werkveld ziet men dit te weinig naar voren komen. Openheid, transparantie en visie zijn kernwoorden die men zoekt in de organisatietop en node worden gemist. Rust in de organisatie brengen is ook één van de wensen, maar men beseft dat dit moeilijk haalbaar is vanwege de ontwikkelingen (reorganisatie van de VRH in 2013, het nieuwe dienstrooster als onderdeel van project “paraatheid”, aflopen van de baangarantie in 2015, etc.) die de organisatie de komende jaren staan te wachten. Een top-down sturing kan hierin weerstanden opleveren. Bottom up zal hier veel betere resultaten opleveren. Kijkend naar de recente ontwikkelingen op het gebied van “vernieuwde repressie” en “brandveilig leven” welke vanuit de werkvloer zijn opgebouwd zijn hier het onomstotelijk bewijs van! Deze twee projecten zijn opgebouwd vanuit de werkvloer van de operationele dienst en de uitvoerende medewerkers van de afdeling risicobeheersing.

4.2.4 ONTWIKKELING GEZAMENLIJKE IDENTITEIT VANUIT EXTERN Vanuit extern perspectief wordt het creëren van een gezamenlijke identiteit ondersteund. Vanuit de visie van een burgemeester is de koppeling tussen burger en brandweer in de vorm van “brandveilig leven” zeer belangrijk. Hierdoor wordt de burger aangemoedigd om mee te denken en te werken aan een brandveilige omgeving en stelt de burger meteen in staat een bijdrage te leveren aan de maatschappij.

Kijkend naar de recente ontwikkelingen op het gebied van vernieuwde repressie en brandveilig leven, welke vanuit de werkvloer zijn opgebouwd, is het onomstotelijk bewijs van bottom up sturen! De VRR daarentegen heeft een visiedocument opgeleverd waarin de kernwaarden voor de komende jaren zijn aangegeven. Mensgericht is hierin ook één van die kernwaarden. Waar gaat de VRR naar toe de komende jaren en hoe komen we daar. Voorbeeldgedrag wordt binnen de VRR als speerpunt gezien. Als voorbeeld hiervan is de directeur die regelmatig langskomt op oefenavonden van vrijwilligers. Op deze wijze toont hij zijn betrokkenheid en geeft een signaal af naar andere leidinggevenden binnen de VRR om dit op dezelfde manier op te pakken.

4.3 BORGING GEZAMENLIJKE IDENTITEIT Het ontwikkelen van een gezamenlijke identiteit is het van belang voor de organisatie dat de gezamenlijke identiteit geborgd wordt. Dit kan gerealiseerd worden door pijlers van de organisatie vast te houden en eventueel te ontwikkelen. De huidige organisatiestructuur werkt deze vorming tegen. Door korpsen te ontschotten en te gaan werken met clusters kan de vorming van een gezamenlijke identiteit beter tot zijn/haar recht komen. Met het invoeren van één set aan roostervoorwaarden in de vorm van het project paraatheid wordt één van de pijlers voor de toekomst geborgd. Personeel raakt gewend aan de nieuwe situatie en zal in het nieuwe rooster weten waar het aan toe is. Op welke kazerne zij werkzaam zijn of invallen.

48 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

De afdeling Vakbekwaamheid speelt ook een sleutelrol in de borging van de gezamenlijke identiteit. De basis in de vorm van kernwaarden als betrokken, hulpvaardig en samenwerken die voor de VRH centraal staan. Mede door het inspelen op nieuwe ontwikkelingen heeft Vakbekwaamheid een unieke rol binnen de organisatie. Vanaf die basis krijgt het personeel de kennis en kunde mee waarmee zij in de gehele regio werkzaam zijn. Borging van het programma Leiderschap en continuering hiervan zorgt voor dezelfde pakket aan afspraken, normen en waarden waarmee sturing wordt gegeven binnen de regio. Medewerkers in het algemeen weten wat zij kunnen verwachten van een leidinggevende. Borging door het leren van fouten die in het verleden gemaakt zijn. Voorbeeld hiervan is de fusie van de korpsen Delft en Rijswijk waar aan de voorkant weinig tot geen problemen/weerstanden voorzien waren. Tijdens en na de fusie waren de problemen en weerstanden onderschat. Borging als organisatie kijkend naar de condities van een sterke cultuur. Weick & Suthcliffe hebben hiervoor een model ontwikkeld (zie figuur blz. 45) die opmerkzaamheid als speerpunt hanteert. Een cultuur van opmerkzaamheid (Suthcliffe, 2011) die bijeengehouden wordt door toepasselijk gedrag zal niet blijvend zijn, tenzij  Topmanagement een duidelijke voorkeur voor opmerkzaamheid in haar overtuigingen, waarden en acties ten toon spreidt;  Binnen de VRH het uitdragen van waarden als betrokken, hulpvaardig en samenwerken en dit ook als voorbeeldgedrag aanhouden.  Deze topmanagementacties en woorden kredietwaardig en consistent worden gecommuniceerd en in het oog springend blijven voor iedereen;  Binnen de VRH de waarden( betrokken, hulpvaardig en samenwerken) van de organisatie blijven herhalen, maar wel gieten in een andere vormen zodat medewerkers er aandacht aan blijven geven.  Deze gecommuniceerde waarden worden gezien als consistent en niet als hypocriet en sterk worden gevoeld door de meerderheid van de mensen;  Binnen de VRH medewerkers met deze waarden laten identificeren.  Bonussen, salarisverhogingen, promotie en erkenning vloeien naar hen die opmerkzaam handelen en weg van hen die dat niet doen.  Binnen de VRH geven deze medewerkers ook voorbeeldgedrag als zij deze waarden uitdragen. Erkenning en beloning zorgt zo voor waardering en borging. Tussen de koppeling van de punten van cultuur van opmerkzaamheid en de VRH is het lastig om hier direct antwoord op te geven. De waarden die hiervoor zijn aangegeven zijn kernwaarden voor de VRH, maar deze zijn nog onvoldoende doorgedrongen tot de medewerkers wat blijkt uit het onderzoek. Ideeën in de vorm van posters in alle kazernes van de VRH met hierop de waarden en de (strategische) doelstellingen voor 2015 kunnen de medewerkers een beeld geven. Het daadwerkelijk toepassen in de praktijk van de cultuur van opmerkzaamheid zal nader onderzocht moeten worden.

49 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Topmanagement Overtuigingen Communicatie

Waarden

Acties

•Geloofwaardig •Consistent •In het oog springend

"Waargenomen"waarden, Filosofie Consistent

Beloning

Intensiteit

Consensus

•Geld •Promotie •goedkeuring

Medewerker overtuigen. Houding en gedragingen uitgedrukt als norm

4.4 ONTWIKKELING GEZAMENLIJK IDENTITEIT FUSIE DELFT-RIJSWIJK Tijdens de fusie zijn er diverse middelen gebruikt om een gezamenlijke identiteit te creëren en de cultuurverschillen te nivelleren. Met onder meer kennismakingsbijeenkomsten is het personeel van beide korpsen in contact met elkaar gekomen. Als vervolgstap zijn er diverse ruilingen tussen de kazernes gepland om het personeel ook tijdens het werk elkaar te laten leren kennen. Na één jaar heeft de directie een evaluatie uitgezet over de fusie. Binnen voorheen twee afzonderlijke korpsen werd een spiegel voorgehouden aan de directie over de stappen die zijn ondernomen tijdens de fusie. Hierin kwam onder mee naar voren, dat het type leiderschap van korps Delft niet geheel overeenkwam met korps Rijswijk. Na de fusie werden, door verschillende omstandigheden, de meeste leidinggevende functies binnen het nieuwe korps ingevuld door medewerkers van het oude korps Delft. De fusie was hierdoor moeilijker voor korps Rijswijk dan voor korps Delft. Om ook de gezamenlijk identiteit naar buiten uit te stralen, is er één kledingpakket geïntroduceerd en de oude kleding afgezworen. Tevens is ook op alle brandweervoertuigen de benaming veranderd. Toen korps Delft-Rijswijk in 2010 opging in de VRH had de directie het gevoel dat de ontwikkeling van de gezamenlijke identiteit nog in de ontwikkelingsfase was.

50 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

4.5 ERVARINGEN POLITIE HAAGLANDEN De vorming van een cultuur en gezamenlijke identiteit is een langdurig proces. Kijkend naar een organisatie als de Politie Haaglanden die bijna 20 jaar geleden is geregionaliseerd, zijn er vandaag de dag nog steeds culturele verschillen. In de afgelopen jaren zijn er vele overplaatsingen geweest binnen de organisatie om kruisbestuiving te bevorderen. Bij elkaar in de keuken kijken is van essentieel belang. Daarnaast zijn er binnen de organisatie van Politie Haaglanden veel roulaties geweest op het gebied van middenkaderfuncties en andere sleutelfuncties. De medewerkers die deze functies vervullen zijn voor het grootste gedeelte de cultuurdragers van de organisatie. Zij dragen de normen en waarden van de organisatie uit. Belangrijk aspect hiernaast is het gelijktrekken van de werkprocessen. In de gehele regio moet de uitkomst hetzelfde zijn qua uitvoeren van werkwijzen. Het traject is lastig en langdurig en vergt geduld. Succesfactoren zijn hierin ontzettend belangrijk. Dit biedt medewerkers houvast en geeft ze een visie. De totale exercitie kost een hoop tijd, mits op de juiste manier uitgevoerd, betaalt dit vanzelf uit.

4.5 SAMENVATTING “ONTWIKKELING & BORGING GEZAMENLIJK IDENTITEIT” Het vormen van een gezamenlijke identiteit is een proces met vele aspecten. Een organisatie als de VRH kan vergeleken worden met de kaders van een High Reliability Organization (HRO) (Suthcliffe, 2011). Een HRO is een organisatie die een opmerkzame infrastructuur wil creëren die de volgende acties teweegbrengen: 1. Gerichtheid op het opmerken van fouten hoe klein ze ook zijn: a. Het leren van fouten wordt bij de brandweer gestimuleerd teneinde hiervan te kunnen leren en aan te passen in procedures. 2. Terughoudendheid tot simplificering: a. Tunnelvisie creëren binnen een specialisme kan een valkuil zijn. Wanneer medewerkers elkaar scherp kunnen houden door elkaar te corrigeren, behouden zij een breder blikveld. 3. Gevoeligheid voor uitvoering: a. De VRH heeft met het project “brandveilig leven” de gevoeligheid voor uitvoering en de gevoeligheid voor relaties onderstreept met de betrokkenheid van burgers bij incidenten. 4. Toewijding aan veerkracht: a. Veerkracht is ook het grootste kenmerk van brandweermedewerkers. Voornamelijk als zij operationeel werk verrichten, maar ook als organisatie. Om te kunnen omgaan en acteren op veranderingen. 5. Respecteren van expertise: a. De VRH in staat gebleken om door de bezuinigingen goed te blijven functioneren als veranderende organisatie. Met name in de trajecten “vernieuwde repressie” en “brandveilig leven” welke bottom up zijn gestimuleerd, ondersteund en uiteindelijk ook de laag waarin besluiten worden genomen over pilots die wel of niet toepasbaar zijn in de regio. HRO’s weten dat geen enkel systeem volmaakt is en proberen continu bij te sturen op de maatschappelijke, technologische en innovatieve ontwikkelingen. HRO’s duwen de besluitvorming omlaag en verbreden het.

51 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Het ontwikkelen van een gezamenlijk identiteit begint binnen de VRH met drie pijlers.  Vakbekwaamheid;  Paraatheid;  Materieel –en personeelsspreidingsplan (MPSP). Om een eenduidige manier van leidinggeven te introduceren is er een programma opgesteld die zorg draagt voor een pakket aan afspraken en kaders waarbinnen leiding geven wordt binnen de organisatie. Een belangrijke rol is er voor de directie weggelegd om de visie voor de komende jaren te communiceren. Vanuit het werkveld ziet men dit te weinig naar voren komen. Openheid, transparantie en visie zijn kernwoorden die men zoekt in de organisatietop en node worden gemist. Borging van de gezamenlijke identiteit kan op de volgende manieren:  Borging vanuit één rooster (project paraatheid);  Borging vanuit vakbekwaamheid (oefenen en opleiden);  Borging van het programma Leiderschap;  Borging door het leren van fouten die in het verleden gemaakt zijn (lessons learned). Tijdens de fusie van de korpsen Delft en Rijswijk zijn er diverse middelen gebruikt om een gezamenlijke identiteit te creëren en de cultuurverschillen te nivelleren. Na één jaar heeft de directie een evaluatie uitgezet over de fusie. Hierin kwam onder mee naar voren, dat het type leiderschap van korps Delft niet geheel overeenkwam met korps Rijswijk. Bij de start van de regionalisering had de directie het gevoel dat de ontwikkeling van de gezamenlijke identiteit nog in de ontwikkelingsfase was. In de afgelopen jaren zijn er vele overplaatsingen geweest binnen de organisatie van politie Haaglanden om kruisbestuiving te bevorderen. Bij elkaar in de keuken kijken is van essentieel belang. Daarnaast zijn er binnen de organisatie van Politie Haaglanden veel roulaties geweest op het gebied van middenkaderfuncties en andere sleutelfuncties.

52 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

5. UITDRAGEN GEZAMENLIJKE IDENTITEIT

5.1 INLEIDING “UITDRAGEN GEZAMENLIJKE IDENTITEIT” Hoe wordt een gezamenlijke identiteit uitgedragen. Dit hoofdstuk zal hier antwoord op proberen te geven. Op wat voor wijze verbind je personeel met de gezamenlijke identiteit? Het uitdragen van een gezamenlijke identiteit geeft de richting van de organisatie mede weer. Door draagvlak te creëren voor de identiteit van de organisatie borgt dit ook de groei. Wel moet die groei gestimuleerd blijven worden.

5.2 VISIE UITDRAGEN GEZAMENLIJKE IDENTITEIT Het uitdragen van een gezamenlijke identiteit is snel gekoppeld aan de visie van een onderneming. Uit het kwalitatieve onderzoek is gebleken dat het creëren van een “mission statement” oftewel visie één van de voorwaarde is van de start van een gezamenlijke identiteit. Onder die noemer zal de visie van binnenuit uitgedragen worden met draagvlak als gevolg. “Op koers” geeft de richting van de organisatie voor 2015 waarin de VRH meer maatschappelijk rendement wil halen door de burger in hun eigen (brand)veiligheid te laten voorzien. Aan de operationele kant van de organisatie wordt het uitgangspunt meer vraaggericht in plaats van aanbodgericht (project “vernieuwde repressie”). Dit betekent dat bij een melding niet meer standaard met zes brandweermedewerkers uitrukt met een tankautospuit. De inzet van brandweerpersoneel en materieel zal bepaald worden op basis van de soort melding. Hiermee wordt de operationele dienst efficiënter en effectiever ingezet. Zoals aangegeven in hoofdstuk 1.2 vind er binnen de VRH een reorganisatie plaats. In deze reorganisatie staan onder andere de kazerne centraal en welke werkzaamheden er met betrekking tot “brandveilig leven” worden uitgezet. De strategie van de VRH voor 2015 komt neer op drie dimensies:  Organisatie in control:  Interne organisatie op orde krijgen. Voorbeeld hiervan is één regionaal automatiseringsnetwerk.  Ombuigen:  Bezuinigen op bepaalde organisatieonderdelen om elders te investeren om een hoger rendement te behalen.  Vernieuwen:  Aanpassen op de veranderende maatschappij. Voorbeelden hiervan zijn de projecten “brandveilig leven” en “vernieuwde repressie”. Het duidelijk communiceren van de visie geeft medewerkers een stip aan de horizon waar “wij” als organisatie naar toe gaan. Voorbeeld hiervan is de Rabobank Vlietstreek die na de fusie een strategisch kader voor de komende drie jaren bekendmaakte. Dit strategische kader werd herhaaldelijk en op verschillende wijze in de organisatie bekendgemaakt tot het punt van integratie. Daarnaast ook het voorbeeld van de productielocatie van Nutrica te Zoetermeer waar de strategische doelstellingen en de normen en waarden van het bedrijf op posters binnen de locatie verspreidt zijn. Dit is ook van belang voor een organisatie als de VRH. Voornamelijk na de regionalisering waar de medewerkers nog aan elkaar moeten wennen. Herhaling is hier het 53 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

sleutelwoord waarbij de visie (stip aan de horizon) en de identiteit van de organisatie verankerd moet worden in de medewerkers zelf. Birgikt & Stadler benoemen in hun model vier dimensies van corporate identity (Stadler, 2009) oftewel gezamenlijke bedrijfsidentiteit. Drie instrumenten aan de buitenzijde van de cirkel vormen de persoonlijkheid van de organisatie.  Persoonlijkheid:  “De wil van de onderneming” en de wijze waarop zij op prikkels vanuit de omgeving reageert. Dit geeft aan de directie van de onderneming zichzelf goed moet kennen en de wijze waarop dit in de werkelijkheid gebeurt (IST-situatie6).  Binnen de VRH geeft het document “Op Koers” hier een vervolg aan. Op Koers, zoals de naam aangeeft, zet de richting uit van de organisatie uit voor de komende jaren. Met de volgende kenmerken van organisatieontwikkeling: slagvaardigere regionale organisatie, aanspreekbaar voor netwerkpartners (gemeenten, burgers en bedrijven) en een herkenbaar (bestuurlijk) aanspreekpunt.  Symbolen:  De symboliek van de onderneming is de visuele kant. Symboliek geeft op een impliciete wijze aan waar de organisatie voor staat. De meeste gebruikte vorm van symboliek binnen een organisatie is de huisstijl.  Binnen de VRH wordt symboliek gebruikt in de vorm van de huisstijl (voorbeeld is logo van de VRH welke op de voorkant van deze scriptie gebruikt is).  Communicatie:  Het totaal van verbale en/of visuele boodschappen van een onderneming. Dit is het meest flexibele ’corporate identity’-instrument, dat snel (tactisch) inzetbaar is.  Binnen de VRH wordt er op diverse wijzen gecommuniceerd. De intranetpagina (www.brith.nl) is de locatie waar diverse berichten gecommuniceerd worden zoals dienstmededelingen, sportevenementen, organisatieveranderingen, etc. Daarnaast worden via e-cards (e-mailberichten van afdelingen of projecten) informatie meegegeven over recente ontwikkelingen. De communicatie wordt niet vanuit één afdeling beheert en gemanaged. Dit levert regelmatig onrust op in de organisatie over berichten die geplaatst worden op de intranetsite waarna een aantal uren later deze weer verwijderd wordt. Momenteel wordt hierop geacteerd door het ontwikkelen van een strategisch communicatieadvies voor de VRH.  Gedrag:  Dit is het belangrijkst en meest werkzame ’corporate identity’-instrument van de onderneming. Uiteindelijk zijn het de handelingen van een onderneming, waar de doelgroepen haar op zullen beoordelen.  Binnen de VRH uit gedrag zich niet in een afsprakenoverzicht. Wel in normen en waarden die bij medewerkers aanwezig zijn. Voorbeeldgedrag van leidinggevenden is wel een bepalende factor aangezien deze groep voor een belangrijk gedeelte sleutelpersonen zijn binnen een organisatie. Medewerkers volgen deze personen en kunnen bewust of onbewust gedrag kopiëren.

6

IST-situatie: wat de organisatie daadwerkelijk heeft bereikt. Zowel het eindresultaat als de wijze waarop is gewerkt.

54 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Figuur 7 Corporate identity & corporate imagemodel van Birgikt & Stadler

Gezamenlijkheid is het kernwoord waarop gericht dient te worden. Door het ontschotten van de korpsen (onderdeel van de nieuwe organisatiestructuur) zijn er geen aparte “eilanden” die buiten de VRH staan. De brandweer is een ijzersterk merk waar wel op geïnvesteerd moet worden. Dit wordt al gedeeltelijk gerealiseerd door de professionaliteit van de organisatie aan de burger te tonen. Met name de professionaliteit waarop brandweermedewerkers met hun vak omgaan. De brandweerzorg moet overal in de regio hetzelfde zijn. Dit is een verplichting naar de burger die onze professionele zorg verwacht. Nuanceverschillen in het leveren van de brandweerzorg moeten toelaatbaar zijn. Hier wordt een eigen gevoel in meegegeven. Voorbeeldgedrag door leidinggevenden is één van de sleutelwaarden voor het uitdragen van de gezamenlijk identiteit. Voorbeeldgedrag dient op elk leidinggevend niveau getoond te worden. Met name het niveau van het middenkader is hierin belangrijk. Dit niveau is belangrijk voor aansturing van de ploegen en daarmee van essentieel belang. De ervaringen van politie Haaglanden gaven aan dat succesfactoren (beleid en werkwijzen die zichtbaar werken) belangrijk zijn en houvast bieden voor de medewerkers.

5.3 SAMENVATTING “UITDRAGEN GEZAMENLIJKE IDENTITEIT” Uit het kwalitatieve onderzoek is gebleken dat het creëren van een “mission statement” oftewel visie één van de voorwaarde is van de start van een gezamenlijke identiteit. Het document “Op koers” gaat binnen de VRH hierop in. De strategie van de VRH voor 2015 komt neer op drie dimensies:  Organisatie in control;  Ombuigen;  Vernieuwen.

55 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

Het duidelijk communiceren van de visie geeft medewerkers een stip aan de horizon waar “wij” als organisatie naar toe gaan. Herhaling is hier het sleutelwoord waarbij de visie (stip aan de horizon) en de identiteit van de organisatie verankert moet worden in de medewerkers zelf. Birgikt & Stadler benoemen in hun model vier dimensies van corporate identity (Stadler, 2009) oftewel gezamenlijke bedrijfsidentiteit.  Persoonlijkheid;  Symbolen;  Communicatie;  Gedrag. De brandweer is een ijzersterk merk waar wel op geïnvesteerd moet worden. Dit wordt al gedeeltelijk gerealiseerd door de professionaliteit van de organisatie aan de burger te tonen. Met name de professionaliteit waarop brandweermedewerkers met hun vak omgaan. Voorbeeldgedrag door leidinggevenden is één van de sleutelwaarden voor het uitdragen van de gezamenlijk identiteit. Met name het niveau van het middenkader is hierin belangrijk. Dit niveau is belangrijk voor aansturing van de ploegen en daarmee van essentieel belang. De ervaringen van politie Haaglanden gaven aan dat succesfactoren (beleid en werkwijzen die zichtbaar werken) belangrijk zijn en houvast bieden voor de medewerkers.

56 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

6. CONCLUSIES & AANBEVELINGEN

6.1 INLEIDING “CONCLUSIES & AANBEVELINGEN” In het laatste gedeelte van deze scriptie zal een advies gegeven worden aan de directie van de VRH. Aan de VRH het besluit om de geconstateerde conclusies en daaraan gekoppeld de aanbevelingen over te nemen en eventueel te implementeren.

6.2 CONCLUSIES De basis waaraan het onderzoek zijn bestaansrecht ontleend is tot stand gekomen door middel van de volgende hoofdvraag: “Kunnen de zeven korpsen van de VRH een gezamenlijke identiteit ontwikkelen.” Het antwoord op deze onderzoeksvraag is tot stand gekomen door gebruik te maken van kwalitatief onderzoek aan de hand van interviews. Hiernaast is er deskresearch gedaan in de vorm van documentenstudie en artikels op internet over cultuurvorming. De conclusies zijn uitgewerkt per hoofdstuk welke hieronder zijn weergegeven.

6.2.1 CONCLUSIE “CULTUUR BINNEN DE KORPSEN” Vanuit alle perspectieven (beroeps, gekazerneerd vrijwillig, vrije instroomvrijwillig, kader en extern) zijn culturele verschillen opgemerkt verschillend in niveau van eigen werkomgeving tot organisatiebreed. Belangrijk element is dat er geen of nauwelijks verschil is vanuit operationeel oogpunt. De grootste culturele verschillen zijn tussen korps Den Haag en de overige korpsen. Dit zijn met name de daginvulling (ontbreken beheersmatig taken korps Den Haag), de flexibiliteit van de beroepsmedewerkers en de wijze van leidinggeven (losse sturing). Gekazerneerde vrijwilligers en in mindere mate vrije instroomvrijwilligers zien weinig culturele verschillen wat veroorzaakt wordt door de frequentie van contactmomenten met de VRH. Wel zijn de qua leeftijd jongere vrijwilligers flexibeler qua inzet dan de oudere vrijwilliger. Vanuit het kaderperspectief ziet men weinig culturele verschillen tussen met name beroepsmedewerkers en vrijwilligers. Knelpunten van deze culturele verschillen komen meer naar voren bij beroepsmedewerkers dan vrijwilligers. Door een aantal factoren zoals pensioenregelingen, wijze van leidinggeven en dagindeling van de beroepsmedewerkers zijn knelpunten absoluut aanwezig.

6.2.2 CONCLUSIE “CULTUURVERSCHILLEN NIVELLEREN” Het nivelleren van cultuurverschillen is al voor een gedeelte gerealiseerd in de vorm van het MPSP (Materieel –en Personeel SpreidingsPlan, project paraatheid en vakbekwaamheid. Deze drie pijlers

57 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

van de nieuwe organisatie zorgen er mede voor dat er een bescheiden begin is gemaakt om de onderlinge cultuurverschillen weg te nemen. Hiernaast moet er aandacht komen om de werkprocessen duidelijk en helder neerzetten. Dit betekent dat in de gehele regio dezelfde werkwijzen gehanteerd moeten worden. Op die manier kunnen er geen verschillen ontstaan die resulteren in scheve verhoudingen tussen de korpsen. Ervaringen vanuit politie Haaglanden geven aan dat het herplaatsen van medewerkers in sleutelfuncties de cultuurverschillen kan nivelleren.

6.2.3 CONCLUSIE “ONTWIKKELING & BORGING GEZAMENLIJKE IDENTITEIT” Ontwikkelen en borgen van een gezamenlijk identiteit kan bereikt worden vanuit een aantal pijlers. Ontwikkeling vanuit paraatheid zorgt voor een eenduidig rooster met een zelfde pakket aan arbeidsvoorwaarden. Zodoende draait men in de regio hetzelfde rooster zonder verschil. Ontwikkeling vanuit vakbekwaamheid is een tweede. Een opleidingscentrum waar door elke instructeur op dezelfde wijze les wordt gegeven met eenzelfde pakket normen en waarden geeft de nieuwe bedrijfscultuur een boost. De directie is verantwoordelijk voor de sturing van de gezamenlijke identiteit. Brandweermedewerkers in de gehele regio zijn zoekende naar de visie van de directie. Graag willen zij de stip aan de horizon zien. Meebeslissen welke richting de organisatie op moet gaan is zeer belangrijk. Gedeeltelijk is dit gerealiseerd met de projecten “brandveilig leven” en “vernieuwde repressie”. Een burgemeester vanuit de rol van lid van het Algemeen Bestuur ziet de ontwikkeling van de brandweer met de burger als zeer positief.

6.2.4 CONCLUSIE “UITDRAGEN GEZAMENLIJKE IDENTITEIT” Het breed bekendmaken en inbedden van de visie is voor een nieuwe organisatie van essentieel belang. Wat is de richting van de organisatie voor de komende jaren. Succesverhalen moeten bekend worden gemaakt in de organisatie. Zodoende kunnen medewerkers hier zich mee identificeren en is dit meteen tastbaar. Door het tonen van de professionaliteit van de brandweer geef je een duidelijk signaal naar de burger. Zorg dat de succesverhalen binnen de regio gecommuniceerd worden. Dit zijn niet alleen resultaten van de projecten “vernieuwde repressie” en “brandveilig leven”, maar ook succesverhalen van incidenten. Woningbranden met slachtoffers waarbij samenwerking tussen de eenheden ter plaatse en de regionale alarmcentrale onmisbaar was met redding van twee slachtoffers tot gevolg7. Succesverhalen van nieuwe blustechnieken of vernieuwingen op het gebied van technische hulpverlening welke door eigen personeel ontwikkeld is. De wijze van leidinggeven zal de komende jaren een belangrijk aandachtspunt moeten worden. De leidinggevenden in een organisatie zijn de cultuurdragers van de toekomst.

7

Binnenbrand Jagersbos, Zoetermeer, 16 maart 2012

58 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

6.3 AANBEVELINGEN Brandweermedewerkers willen graag rust in de organisatie. Kent de organisatie wel rust de komende jaren met alle veranderingen die gaande zijn en nog op ons afkomen? Daarentegen zijn er nu kansen om de gezamenlijke cultuur op te bouwen in de vorm van het nieuwe rooster wat een einde maakt aan verschillende typen roosters in één organisatie. De komende reorganisatie waarin lagen gaan verdwijnen. Hierdoor zal de organisatie beter aanstuurbaar worden door de kortere lijnen. De introductie van “brandveilig leven” waarin een aantal medewerkers van de operationele dienst werkzaam zijn in de rol van ambassadeur. Hierdoor treedt de VRH als een gezamenlijke identiteit naar buiten. Het project “vernieuwde repressie” waar medewerkers van de operationele dienst regiobreed zich inzetten voor nieuwe manier van uitrukken.

6.3.1 TOEPASSEN VAN JOB ROTATION Introductie van “Job Rotation” waarbij een beroepsmedewerker na 5 jaar (vanuit ervaringen Veiligheidsregio Rotterdam Rijnmond (VRR)) verplicht van ploeg wisselt. 1. Wanneer deze periode langer is, is de kans groot dat mensen verknocht raken aan hun “comfort zone”. Binnen de operationele dienst zijn er voorbeelden van tijdelijke overplaatsingen van beroepsmedewerkers die na de desbetreffende periode graag bij de nieuwe locatie en ploeg werkzaam wilden blijven. Binnen de VRR is een concept van job rotation inmiddels toegepast. Beroepsmedewerkers kunnen elk jaar een verzoek tot overplaatsing indienen bij de overplaatsingscommissie bestaande uit ploegchefs en hoofden incidentbestrijding. Na overleg in de overplaatsingscommissie worden de beroepsmedewerkers herplaatst. Na een periode van 5 jaar wordt de beroepsmedewerker automatisch overgeplaatst. Dit zijn de kaders van het overplaatsingsbeleid waar wel uitzonderingen zijn gemaakt in belang van specialisme en/of functie. Op deze wijze raakt men niet vastgeroest in ploegen en omgevingen. Opgedane kennis en ervaringen worden ook gedeeld met andere collega’s buiten de eigen ploeg. 2. Onderzoek doen naar “Job Rotation” organisatiebreed. Door de medewerker om de 5 jaar te verplaatsen, beweegt hij/zij zich door de organisatie waarbij men bekend raakt met de spanningsvelden die de verschillende afdelingen binnen de VRH hebben. 3. Het toepassen van Job Rotation” voor sleutelposities zal nader onderzocht moet worden gezien de eventuele impact op de werking van de organisatie.

6.3.2 BETREKKEN VRIJE INSTROOMVRIJWILLIGER Het meer betrekken van de vrije instroomvrijwilliger in de organisatie. 1. Deze groep heeft door hun frequentie bij de brandweer minder contactmomenten. Kazernes met vrije instroomvrijwilligers frequenter indelen bij grotere mono –en/of multidisciplinaire oefeningen (monodisciplinaire oefeningen: oefeningen alleen voor brandweerpersoneel, multidisciplinaire oefeningen: oefeningen met brandweer-, ambulance- en politiepersoneel) zorgt voor een betere integratie en cultuurvorming.

59 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

2. Daarnaast het invoeren van kazernediensten voor vrije instroomvrijwilligers. Door het invoeren van kazernediensten voor de vrije instroomvrijwilliger worden de contactmomenten verhoogd en raakt deze groep meer ingeburgerd in de organisatie. Een frequentie van één á twee kazernediensten per jaar moet voldoende zijn. 3. Het uitwisselen van beroeps –en vrije instroominstructeurs om zo ervaringen ideeën uit te wisselen. 4. Vergadertijden van werk –en projectgroepen waar vrije instroomvrijwilligers deel nemen gedeeltelijk verplaatsen naar de avonduren om ook deze groep te laten participeren in het groepsproces. Momenteel worden de vergadertijden van deze groepen over het algemeen overdag georganiseerd, waarbij de vrije instroomvrijwilliger niet of nauwelijks kan deelnemen in verband met de primaire betrekking.

6.3.3 VISIE VRH INTEGREREN IN ORGANISATIE Het verduidelijken en bekendmaken van de visie van de VRH. 1. Momenteel wordt de visie van de organisatie zeer gemist. Deze visie is wel duidelijk in het document “Op koers”, maar brandweermedewerkers zijn hier onvoldoende van op de hoogte. Zij willen graag duidelijkheid wat hun de komende jaren te wachten staat, en even belangrijk, op welke manier zij de toekomst ingaan. Verbindt alle acties aan deze visie. 2. Visie eenduidig communiceren op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Het opstellen van een strategisch communicatieplan welke toekomstbestendig is.

"Het is erg makkelijk om verslingerd te raken aan onze 'comfort zone'. Een verzameling van gewoontes die het leven makkelijk maken. Maar op termijn staat dit gelijk aan een langzame dood. Want als we niet groeien, als we niet leren, dan zijn we stervende." Robert E. Quinn

6.3.4 BEVORDEREN BOTTOM-UP STURING Bevorderen van bottom-up sturing. 1. De projecten “brandveilig leven” en “vernieuwde repressie” zijn inmiddels goede voorbeelden waarbij vanaf de werkvloer sturing wordt gegeven aan besluiten. Door deze vorm van sturing en besluitvorming te bevorderen, wordt het draagvlak onder de medewerkers alleen maar groter. Bij toekomstige projecten het proces te laten bepalen door de projectleiding en de inhoud vorm te laten geven door de werkvloer.

60 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

6.3.5 LESSONS LEARNED BENCHMARKING Leren van ervaringen vanuit benchmarking. 1. Ervaringen van politie Haaglanden kunnen een belangrijke bijdrage leveren aan de cultuurvorming en de ontwikkeling van de gezamenlijke identiteit van de VRH. Door te leren van de ervaringen van politie Haaglanden kunnen eventuele fouten in de toekomst voorkomen worden. Door het verder uitbouwen van de netwerkorganisatie kunnen ervaringen, die elders zijn opgedaan binnen andere organisaties, toegepast worden binnen de VRH.

61 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

7. REFLECTIE OP HET ONDERZOEK

7.1 REFLECTIE ONDERZOEK –EN SCRIPTIETRAJECT In dit hoofdstuk van de scriptie wil ik terugblikken op het gehouden onderzoek. Aan de hand van een aantal kritische vragen wil ik beoordelen of de juiste onderzoeksmethode gehanteerd is. Voor het onderzoek naar de hoofdvraag in deze scriptie heb ik gekozen voor het kwalitatieve onderzoek. Dit kwalitatief onderzoek is in de vorm van interviews uitgevoerd. Ik heb gekozen voor deze onderzoeksmethode omdat voorgaande afstudeeronderzoeken lage respondentenpercentages hadden. Ook gezien het onderwerp, cultuur is voor veel mensen een gevoelskwestie, heb ik gekozen om interviews af te nemen. De interviews zijn face-to-face in de kazernes afgenomen om zo een beeld te krijgen van de personen en het gesprek open te houden. In eerste instantie wilde ik van elk korps twee personen interviewen om zo een goed beeld te kunnen vormen. Tijdens het schrijven van deze scriptie bleek dat naast de culturele verschillen tussen de korpsen ook culturele verschillen zijn tussen de bloedgroepen brandweermedewerkers (beroeps, gekazerneerd vrijwillig en vrije instroomvrijwillig). Tijdens het schrijven van mijn scriptie kwam ik tot de conclusie dat het concreet maken van dit onderwerp, met name cultuur, zeer moeilijk is. De gestelde hoofdvraag bracht uiteindelijk een complex vraagstuk met zich mee. Wellicht is het vraagstuk meer van een academisch niveau dan dat van een HBO niveau wat meer praktijkgericht is. Daarnaast heerst bij mij het gevoel dat ik mijzelf heb verkeken dan wel vertild aan het onderwerp. Het kiezen van een procesgang binnen de VRH en daar een voorstel voor ontwikkelen was een betere keuze geweest. Daarnaast ben ik ook van mening dat deze scriptie ruimte open laat voor interpretatie. Cultuur is niet snel onder te vangen onder een aantal modellen. Cultuur is een complex fenomeen wat op verschillende wijzen geïnterpreteerd kan worden. Na afronding van het onderzoek en het schrijven van de bevindingen kwam ik tot de conclusie dat het onderzoek wellicht niet volledig is. Voor het onderzoek heb ik diverse mensen benaderd in alle lagen van de organisatie. Daarnaast heb ik ook mensen benaderd die in vergelijkbare organisaties werkzaam zijn dan wel een zelfde proces ondergaan hebben. Een combinatie van kwalitatief onderzoek aangevuld met een enquête was wellicht completer geweest. Met name het uitvoeren van een enquête na de bevindingen van de gehouden interviews. De enquêtevragen, mits met de juiste vraagstelling, hadden een bevestiging kunnen geven van mijn bevindingen bij het kwalitatief onderzoek. Daarnaast had ik mijn interviews onder het operationeel personeel van de korpsen kunnen uitbreiden. Hierdoor had ik misschien een breder beeld kunnen krijgen over de cultuurverschillen en de vorming naar een gezamenlijke identiteit. Wel ben ik van mening dat de resultaten uit het onderzoek een goed beeld geven over het onderwerp. Het onderzoek ben ik gestart met het opstellen van de interviewvragen. Het onderwerp is binnen organisaties voornamelijk een gevoelskwestie. Hierdoor vond ik het belangrijk om de interviews faceto-face te houden om zo een goed beeld te krijgen van de gevoelens omtrent het onderwerp. Daarnaast kon ik eventueel inspelen op antwoorden die geïnterviewden gaven. Het onderzoek heb ik als positief ervaren. Voornamelijk omdat je op deze wijze in contact komt met collega’s die je normaal gesproken niet tegenkomt. Dit voelde als een prettige ervaring. Met name ook de locaties waar de interviews werden afgenomen. Hierdoor ben ik in alle hoeken van de regio

62 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

geweest en daardoor krijg je ook een beeld van het verzorgingsgebied van de betreffende kazerne. Al met al leuke en aangename ervaringen. Had ik het onderzoek op dezelfde wijze uitgevoerd na deze ervaringen? Op deze vraag moet ik met nee beantwoorden. Ik had het onderzoek willen uitbreiden met een kwantitatief onderzoek welk bedoeld was om de bevindingen te controleren die ik was tegengekomen tijdens het kwalitatieve onderzoek. De kwalitatieve onderzoeksgroep zou ook uitgebreid worden met meer personen uit de operationele dienst van de korpsen. Hierdoor had ik een completer beeld kunnen krijgen van de onderzoeksvraag. Had ik hetzelfde onderwerp gekozen als afstudeeronderzoek met de opgedane ervaring? Deze vraag moet ik ook met nee beantwoorden. Het vraagstuk is te complex om te ondervangen op HBO niveau. Zoals eerder aangegeven is dit meer een vraagstuk op academisch niveau. Ondanks dit kritische zelfblik twijfel ik niet aan mijn aanbevelingen. Heb ik van deze ervaring geleerd? Jazeker! Deze ervaring geeft mij mee dat een vraagstuk een onderzoek met zich meebrengt die op het juiste niveau opgepakt moet worden. Als beginnend (HBO) beroepsbeoefenaar is het belangrijk om te leren en te reflecteren op je eigen handelen. Het totale traject van deze scriptie heb ik als een leerzaam en interessant traject ervaren. Het houden van het onderzoek en het schrijven van deze scriptie hebben mij bewust gemaakt van de ontwikkeling tijdens mijn studieperiode.

7.2 REFLECTIE OP BENCHMARKING POLITIE HAAGLANDEN De benchmarking met politie Haaglanden geeft veel vergelijkingen met de fase waarin de VRH zich in bevindt en wat nog te wachten staat. Met name een aantal elementen die direct zichtbaar zijn, zoals het gevoel dat het grootste korps de beleidsmatige zaken en werkwijzen doorvoeren wat weerstand oproept. Oude gebruiken die men wilde aanhouden en verplaatsingen van afdelingen (van centralisatie naar decentralisatie). De benchmarking geeft inzichten in de ervaringen die politie Haaglanden heeft na bijna 20 jaar regionalisering. De verschuivingen binnen de organisatiestructuur alsmede het beleid wat in die 20 jaar is uitgezet. Dit zijn ook twee organisatieveranderingen waarin ik zeer geïnteresseerd ben. De organisatieontwikkelingen die Politie Haaglanden heeft meegemaakt, staat de VRH voor een groot gedeelte ook te wachten. Naar alle waarschijnlijkheid zal de VRH niet 20 jaar de tijd krijgen om de organisatie te ontwikkelen vanwege de politieke ontwikkelingen. Momenteel worden de eerste stappen gezet om de geregionaliseerde politieregio’s te laten fuseren in één nationale politieorganisatie. Deze beweging zullen de brandweerregio’s over een aantal jaren ook volgen.

7.3 REFLECTIE OP INTERVIEWS Voor het kwalitatieve onderzoek heb ik 26 personen geïnterviewd, waarvan 17 uit de operationele dienst. Voor de interviews met de medewerkers uit de operationele dienst ben ik op veel locaties in de regio geweest. Zoals eerder aangegeven was dit plezierig om te doen. Wat wel opviel is de verschillende reacties van de medewerkers op de locatie. Op elke locatie ben ik zeer hartelijk ontvangen. Op de beroepskazernes is het ontvangst binnen de groep anders dan op een vrije instroomkazerne. Bij een

63 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

beroepskazerne is men geïnteresseerd wat je komt doen en vraagt men ook wat de bedoeling is van je bezoek. Als men eenmaal weet wat je functie is binnen de VRH wordt het gesprek opener. Bij de vrije instroomkazerne werd ik ook hartelijk ontvangen en is men meteen geïnteresseerd wat je komt doen. Daarnaast vind men het zeer interessant om iemand anders te spreken van de VRH. Daarnaast vond ik de gesprekken zeer verhelderend en gaf mij een ruimer inzicht in de VRH als totale organisatie. Met name de vrije instroomkazernes in een ander gedeelte van de regio wat meteen een beeld geeft.

64 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

BRONVERMELDING

LITERATUUR

  

Weick, Karl E. & Suthcliffe, Kathleen M. (2011)“Management van het onverwachte, wat je kunt leren van High Reliability Organizations”, Rotterdam: BBNC uitgevers Keuning, D. (2000) “Organiseren & Leidinggeven”, Groningen: Wolters-Noordhoff Dam, N.H.M. van & Marcus, J.A. (2002), “Organisatie en management, een praktijkgerichte benadering van”, Groningen: Wolters-Noordhoff

GERAADPLEEGDE BRONNEN  

Plan van Aanpak “Op Koers, De routebeschrijving naar Brandweer 2015, een brandweer Haaglanden met een hoger maatschappelijk rendement”. Uitgegeven door de directie VRH, november 2011 Samenvatting structuurmodel “Corporate Identity / Corporate Image van Birgikt& Stadler”. Uitgegeven door EURIB (European Institute for brand management), 2009

INTERNET

      

www.wikipedia.org www.123management.nl www.hbokennisbank.nl www.vrhintranet.nl www.managementmodellensite.nl www.brandweer.nl/haaglanden www.regio15.nl

65 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

BIBLIOGRAFIE

      

Harrison, R. (1972). Neuijen, G. S. (1992). Quinn, R. E. Schein, E. H. (1999). The Corporate Culture Survival Guide: Sense and Nonsense About Culture Change. Jossey Bass. Stadler, K. B. (2009). Corporate Identity / Corporate Image. EURIB European Institute For Brand Management. Suthcliffe, K. E. (2011). Management van het onverwachte, wat je kunt leren van High Reliability Organizations. Rotterdam: BBNC uitgevers. www.123management.nl. (n.d.). Retrieved mei 2012, from 123Management.

66 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

BIJLAGEN

67 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

BIJLAGE 1 “PLAN VAN AANPAK”

68 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

69 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

70 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

71 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

72 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

73 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

74 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

75 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

76 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

77 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

78 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

79 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

BIJLAGE 2 GESPREKSVERSLAGEN GEÏNTERVIEWDEN

80 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEWLIJST

Datum 27-03 28-03 29-03 02-04 04-04 05-04 05-04 05-04 06-04 07-04 10-04 10-04 10-04 11-04 11-04 12-04 16-04 23-04 23-04 24-04 25-04 26-04 26-04 08-05 23-05

Naam of functie Paul van Putten, Voorzitter Ondernemingsraad Bevelvoerder Pijnacker-Nootdorp Bevelvoerder Zoetermeer Manschap Delft-Rijswijk Manschap Zoetermeer Jan Waaijer, Burgemeester Zoetermeer Jan Bron, Directeur Brandweerzorg Bevelvoerder Westland Manschap Den Haag Bevelvoerder Zoetermeer Manschap Leidschendam-Voorburg Esther Lieben, Regionaal Commandant Tjeerd Neumann, Hoofd Vakbekwaamheid Bevelvoerder Leidschendam-Voorburg Elsa Tan, Communicatieadviseur Bevelvoerder Den Haag Manschap Pijnacker-Nootdorp Manschap Midden-Delfland Bevelvoerder Midden-Delfland Manschap Westland Bevelvoerder Delft-Rijswijk Bevelvoerder Wassenaar Manschap Wassenaar Krista Bloem, Communicatieadviseur Fabian Kamphorst, leidinggevende ME

Korps/Bedrijf VRH VRH VRH VRH VRH VRH VRH VRH VRH VRH VRH VRH VRH VRR VRH VRH VRH VRH VRH VRH VRH VRH Rabobank Vlietstreek Politie Haaglanden

Korte toelichting: De gespreksverslagen van de interviews zijn geparafraseerd opgesteld.

81 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW PAUL VAN PUTTEN, 27 MAART 2012 (12:30)

Op 27 maart heb ik een gesprek gehad met Paul van Putten, voorzitter OR-VRH. Op de kazerne van Pijnacker-Nootdorp heb ik hem na de overlegvergadering medezeggenschap geïnterviewd voor mijn scriptie. Het gesprek liep goed en was constructief. Aangezien Paul de eerste persoon was die ik zou interviewen was dit gesprek een goede start en zou meteen de structuur bepalen voor de andere interviews. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Zorg voor behoud van het goede. Gezien de rijke historie van de korpsen afzonderlijk. In een periode van 6 á 10 jaar zijn er verschillende personeelsverenigingen in elkaar opgegaan. Zij zijn de hoeders van de verschillende korpsculturen. Het overplaatsen van personen onderling en het verloop van personeel zorgt voor minder verschillen. 2. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Het weer in ere herstellen van het politie/brandweerfeest. Bijvoorbeeld de brandweerwedstrijden voor vrijwilligers. Competitie zorgt voor verbinding. Het mengen van personeel door middel van het project paraatheid. Belangrijk is dat dit proces niet geforceerd wordt. Het benadrukken van Jong VRH. De jongere medewerkers bij elkaar brengen. Sociale activiteiten om elkaar te binden. 3. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Door elkaar beter te leren kennen binnen sociale activiteiten zowel in competitieverband zorgt er mede voor dat het cultuurproces blijft groeien. Hierbij is een sleutelrol weggelegd voor de afdeling Vakbekwaamheid vanwege het regionaal opleiden en oefenen voor alle niveaus. Daarnaast is het belangrijk om een eenduidige communicatiestrategie te formuleren waar de gehele regio achter kan staan. Cultuur creëren en vormen kost tijd en laat zich niet dwingen. 4. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Het personeelsmotto moet de missie en visie zijn van de VRH. Ook de uiting naar buiten toe is hierin belangrijk. Wellicht het uitgeven van merchandise kan dit proces sterker maken. Door middel van korpsavonden en borrels is het vormen van die gezamenlijke identiteit mogelijk. Iedereen binnen de VRH moet dezelfde normen en waarden hebben of eigen maken. Voor beroeps zal dit gemakkelijker zijn gezien de frequentie waarin zij werkzaam zijn. Voor vrijwilligers zal dit moeilijker worden aangezien zij minder frequent bij de brandweer aanwezig zijn. Cultuur moet voor iedereen hetzelfde worden. Hierbij kan gedacht worden aan het leggen van een krans voor de gevallenen bij branden in de loop der jaren.

82 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW BEVELVOERDER PIJNACKER-NOOTDORP, 28 MAART 2012 (19:20)

Op 28 maart had ik een gesprek met een bevelvoerder van Pijnacker-Nootdorp op de eigen kazerne. Om 19.15 kwam ik op de kazerne en zag ik nog net het laatste gedeelte van de briefing aan het begin van de dienst. De dienstdoende ploeg ging na mijn interview oefenen bij een flatgebouw in het dorp. Het gesprek liep goed en was verhelderend. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Pijnacker-Nootdorp is in 2008 van volledig vrijwillig naar gedeeltelijk beroeps gegaan. Deze organisatieverandering betekende dat er overdag 6 beroepsmensen in dienst zijn tot 1900. Deze worden dan afgelost door 6 vrijwilligers. De vrijwilligers zijn een stuk fanatieker qua drang en fanatisme. Daarnaast hebben zij een directer houding en mentaliteit. 2. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Door het rooster aan te passen dat het voor iedereen gelijk is. Daarnaast het uitwisselen van personeel tussen de korpsen. Zodoende zorg je voor kruisbestuiving. Ook het realistisch oefenen uitwisselen. Personeel van verschillende korpsen met elkaar realistisch oefenen. Het continu uitwisselen van manschappen om ze bekend te maken met de andere korpsen. Werkbare zaken uitwisselen. Het uitwisselen van “recepten” om het werk makkelijker te maken. 3. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Bij vakbekwaamheid zullen alle coördinatoren op één lijn moeten. Daarnaast de clustervorming van project paraatheid welke ervoor zorgt dat veel hetzelfde zal lopen. Mensen van buiten de regio binnenhalen. Zo krijg je andere ideeën. 4. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Alle korpsen dezelfde oefeningen laten draaien. Dezelfde kleding laten dragen. Hetzelfde rooster laten draaien. Dezelfde brandweervoertuigen aanschaffen. Nu is iedereen nog een apart eiland. Dit moet later een gezamenlijke identiteit worden.

83 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW BEVELVOERDER ZOETERMEER, 29 MAART 2012 (19:34)

Op 29 maart heb ik een beroepsbevelvoerder van het korps Zoetermeer gesproken. Wederom was het een prettig gesprek op een bekende locatie (post Oosterheem). 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Opgevoed vanuit de levenswijze van het korps Zoetermeer. Aan het begin was er hoop en vrees, maar eigenlijk is het overal hetzelfde. Onderling zijn er haast geen verschillen. De Haagse mentaliteit is wel flexibeler. Korps Zoetermeer heeft vaste ploegen waar bij elke ploeg ook een minicultuur heerst. Bij oefeningen in Zweden ontstaat er tussen de brandweermedewerkers ook een gezamenlijk gevoel. Vanuit middenkaderniveau zijn mensen makkelijker kritisch en accepteren ze dit beter. Onder Haagse ploegen heerst ook een saamhorigheidsgevoel. Met het nieuwe rooster verdwijnen de vaste ploegen en wordt het algeheel flexibeler. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Binnen een half uur ben je opgenomen in de ploeg. De onderlinge normen en waarden (het gooien met eten) kunnen misschien een probleem geven. Qua cultuur is er geen verschil. Zoetermeer zal wel los moeten komen. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Versplintering van ploegen werkt over het algemeen mee. Zodoende haal je de onderlinge verschillen weg. Daarnaast het uitwisselen van personeel in de clustervorming. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? De clustervorming geeft identiteit. De cultuurvorming gaat hierdoor vanzelf. Alle randvoorwaarden moeten goed ingevuld zijn (vakbekwaamheid, HRM en paraatheid). Daarnaast is logistiek ook een belangrijke factor. Wanneer al deze zaken goed geregeld zijn, volgt de identiteit vanzelf. Overal wordt hetzelfde. Zorg voor goede regelingen voor medewerkers. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? De persmomenten eenzijdig centraliseren, zoals bij projecten als brandveilig leven. Handvatten geven aan externen. Het profileren van de brandweer in de samenleving. Het enthousiasme van de bevelvoerder naar de ploeg is belangrijk. Brandveilig leven moet bespreekbaar worden gemaakt in de ploeg. De rol van de ploegchef is hierin belangrijk. Korpsavonden moeten verwerkt worden in het nieuwe systeem.

84 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW MANSCHAP DELFT-RIJSWIJK, 2 APRIL 2012 (19:23)

Op 2 april heb ik op de kazerne Delft een bezoek gebracht voor een interview met een manschap. Het ontvangst was wederom goed en na een geurig kop koffie in de wacht ben ik het interview begonnen. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Elke ploeg heeft een eigen identiteit. Elk korps heeft ook eigen arbeidsvoorwaarden. Dit wordt ander door aanpassing van regelgeving. Culturele verschillen zijn klein. Vroeger waren er binnen Delft twee oefenblokken. Dit betekende een hogere oefenfrequentie. Op diverse vlakken heeft Delft een professionele uitstraling en is vooruitstrevend. Rijswijk is meer socialer door de kleinere ploegen. 2. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Moet vanuit onderaf (werkvloer) gebeuren. Voordeel is het gezamenlijk volgen van opleidingen. Vooroordelen worden weggenomen wanneer je gezamenlijk een opleiding volgt. Dit wordt niet bereikt met feesten. Bij elkaar draaien in ploegen. Misschien ook buiten het eigen cluster. De oudere generatie zal hier meer moeite mee hebben. 3. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Cultuur moet groeien en heeft ook een voedingsbodem nodig. Dit moet ook van onderaf komen. Opleidingen in de hele regio moeten hetzelfde zijn. Daarnaast moeten er stages gedraaid worden door de hele regio. Alle instructeurs moeten ook op één lijn gezet worden. Dit kan met behulp van “Train de Trainer”. De MAP 2 oefeningen moeten hiervoor ook op één lijn. Samen opleidingen volgen zorgt voor meer acceptatie. 4. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Door middel van naamgeving op sportkleding en autospuitbenaming. Daarnaast is er teveel afstand tussen de top en de werkvloer. Er zijn teveel schijven in de organisatie. Dit maakt het onpersoonlijk. Dit maakt de vorming naar gezamenlijkheid moeizamer.

85 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW MANSCHAP ZOETERMEER, 4 APRIL 2012 (20:01) Op 4 april heb ik een interview gehouden met een manschap van het korps Zoetermeer. Dit gesprek vond plaats op de kazerne Oosterheem. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Tussen Den Haag en de andere korpsen zijn de grootste verschillen. Rijswijk en Den Haag komen wat kil over. Met name beroeps versus vrijwilligers. Werving & selectie is ook anders. Den Haag selecteert op bravoure en kracht terwijl de andere korpsen mensen aannemen met meer brainpower. Door de doorstroming van vrijwilliger naar de beroepskern is er meer een afspiegeling van de gemeente waarin men werkt. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Ik verwacht knelpunten bij vrijwilligers die in Den Haag gaan draaien. Daar leeft het gevoel van superioriteit van de beroeps tegenover de vrijwilliger. Tussen Den Haag en de overige korpsen zijn de grootste cultuurverschillen. De cultuurverschillen zijn kleiner bij beroeps van Den Haag die ergens anders vrijwilliger zijn. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Misschien door een ploegwisseling bij de negatieve ploegen en/of kazernes. De beroepskazernes waar met het nieuwe rooster 2 vrijwilligers gaan draaien. Sommige vrijwilligers hebben ook gekozen voor het vrijwilligerschap in de stad waar hij/zij woont. De inzet voor de eigen gemeente is belangrijk. Dit is namelijk een vorm van lokale gebondenheid. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Duidelijkheid verschaffen en onrust wegnemen. Is dit de komende jaren wel mogelijk? Tijd is hierin een belangrijke factor. Onbekendheid doet vrezen. Teambuilding zorgt voor wederzijds respect. In andere korpsen dan Zoetermeer zijn de gevolgen van het nieuwe rooster groter. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? De term vrijwilliger aanpassen. Uniform kledinggedrag hanteren kijkend naar het bluspak en de kazernekleding.

86 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW JAN WAAIJER, BURGEMEESTER ZOETERMEER, 5 APRIL 2012 (08:13) Op 5 april had ik een interview met de heer Jan Waaijer, burgemeester van Zoetermeer. Het was een prettig gesprek op het stadhuis van Zoetermeer. Vanuit zijn visie van lid van het Algemeen Bestuur van de VRH vond ik het interessant hoe hij tegen het onderwerp aankeek. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Manier van werving was per korps verschillend. In het ene korps werd men vanuit een kennis, vriend of familie enthousiast gemaakt over de brandweer. Zodoende ging men mee naar de kazerne en binnen de kortste keren was je lid van het korps (coöptatie). In andere korpsen was er een werving en selectiebeleid waarbij gesolliciteerd moest worden naar een functie. Daarnaast ook een verschil in levensopvatting. Gebondenheid aan het vak van brandweerman of het uitvoeren van je functie. Daarnaast ook arbeidsvoorwaardelijke veranderingen. Commandanten zijn bepalend voor de korpscultuur. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Besef van dienst in één regio. In dienst zijn van de VRH. Betekenis van buiten naar binnen. Je bent werkzaam voor de burger. Functieroulatie is wellicht belangrijk. Daarnaast zijn de bijzondere panden belangrijk. Carrousel van beroepsgroepen en de maatschappelijke verandering qua baan. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Het creëren van een mission statement. Belangrijk voor gezamenlijke identiteit. Van binnenuit uitdragen. Dit moet vanuit de voorkant geborgd worden. Hierin is de koppeling burger & brandweer belangrijk. Vier de successen die er zijn. Het voorkomen van brand en ongevallen is iets waarmee aan de voorkant begonnen kan worden. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Communicatie naar de burger toe is zeer belangrijk. Succesverhalen zorgen voor identiteit. Je moet je kunnen verenigen met het verhaal. Uitdragen van de veiligheidsketen. Multisamenwerking wordt veel ingezet bij de Regionale AlarmCentrale (RAC). Denk vanuit de gedachte van de burger. Met name het feit dat wij het geld ontvangen van de burger (belastinggeld). Barrières moeten worden overwonnen. 5. Hoe is de rol van een burgemeester in het Algemeen Bestuur van de VRH? Deze rol is zeer gedefinieerd. Belangrijk is het bewust maken van de risico’s. De techniek is zeer belangrijk. De kosten zijn aanzienlijk geworden de laatste jaren. Het strategisch plaatsen van brandweervoertuigen in de regio. De burger heeft weinig idee over het brandweervak. De plaatsing van de kazernes is ook belangrijk.

87 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW JAN BRON, DIRECTEUR BRANDWEERZORG, 5 APRIL 2012 (14:59) Op kazerne Laak had ik een interview met Jan Bron. Dit interview ging niet allen over de gezamenlijke identiteit en de cultuurvorming, maar ook over de fusie van Delft-Rijswijk. Wederom was het een aangenaam gesprek. Fusie van de korpsen Delft en Rijswijk Aan de voorkant leek het te gaan om een simpele fusie. Vanuit het eerste oogpunt ging het om twee kleine korpsen warbij de lokale bekendheid groot was. Een aantal kleine zaken waren verschillend. Het nuttigen van de warme maaltijd qua tijdstip en de aanvangstijd waren de voornaamste verschillen aan de voorkant. Aan de achterkant bleek het proces moeilijker. Er kwamen meer kleine problemen om de hoek kijken. Het fusieproces duurde op deze wijze een langere tijd. Bij aanvang van de fusie stond het korps Delft er financieel beter voor ten opzichte van Delft qua kosten per inwoner. De begroting was ook niet goed op orde. De voertuigverplaatsingen tussen Delft en Rijswijk gaaf frictie in de ploegendienst. Daarnaast vonden er ook personeelsoverplaatsingen plaats. Voor het proces is een bureau in de arm genomen om de fusie te evalueren. De identiteit naar buiten is aangepast door middel van kleding, voertuigbenamingen, etc.). Delft is vanuit de gemeentelijke organisatie vrij open. Rijswijk is wat dat betreft meer gesloten en meer hiërarchisch. Het nieuwe organisatiemodel was makkelijker in Delft dan in Rijswijk. Rijswijk was meer Haags ingericht. Voor Rijswijk was de verandering ook groter dan voor Delft. De directie had meer mensen die oorspronkelijk in Delft werkten. Brandweer Delft en Rijswijk konden onafhankelijk van elkaar niet doorgaan. De regionalisatie verdeeld op deze wijze de bezuinigingen. Bij de start van de regio had het korps DelftRijswijk nog geen eigen identiteit, deze was wel in wording. In de 7 jaar tijd heeft Delft-Rijswijk meer tijd gekregen om te werken aan de cultuurvorming. Elke kazerne heeft wel onafhankelijk een eigen mini-identiteit. Het in stand houden van de korpsen bij de regionalisatie bleek een minder goede keuze. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Er zijn tussen de korpsen grote verschillen, maar het blijft wel allemaal brandweer. Repressief is er ook weinig verschil alleen de dagsituatie is her en der verschillend. De houding van Den Haag kan enigszins arrogantie geven naar buiten. Dit is ook tussen de gemeentes van Den Haag en Zoetermeer. Korpsen zijn anders ingericht. Den Haag is qua arrogantie naar buiten niet altijd terecht (misplaatst). We praten graag over elkaar maar niet met elkaar. De basis in de dagsituatie blijft hetzelfde (sporten, oefenen en eten). Culturele verschillen zijn er maar we moeten ze niet opblazen. Voor het personeel blijft verandering moeilijk. Duidelijkheid en tijd geven aan personeel is belangrijk. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Wellicht zijn er geen knelpunten welk gericht zijn op het werkzame niveau. Misschien is er teveel tegengehouden voor de operationele dienst. Daarnaast is er ook weerstand van Den Haag ten opzichte van vrijwilligers. Tevens blijft het FLO keuzemoment tussen beroeps en vrijwillig een gevoelskwestie.

88 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Het stimuleren van de samenwerking tussen de korpsen. Bij elkaar in de keuken kijken. Je moet het met elkaar doen. Je neemt ook snel de cultuur over waar je geplaatst bent. Makkelijk switchen van mensen. In werkzaamheden misschien niet maar wel de manier waarop. Verandering in gedrag is hierin ook belangrijk (voorbeeldgedrag). 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Blijven samenwerken en blijven groeien in kazernes. Huidige organisatiestructuur werkt gezamenlijke identiteit niet in de hand. Elke nieuwe structuur geeft problemen. Binnen verscheidenheid één korps. Eerst het huidige proces laten lopen (reorganisatie). Wel verschil tussen beroepskazernes en vrije instroom. Als commandant in Delft-Rijswijk werken is anders dan als commandant Den Haag. Instandhouding van de korpsen is een slechte keuze geweest. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Gedragen als één organisatie. Als brandweer Haaglanden. Dit moet ook uitgedragen worden door de leidinggevenden. Je moet de identiteit kunnen zien. Het omzetten van de gedachte. Uitleggen waarom keuzes gemaakt worden. Vooral het verhaal goed uitleggen en vertellen. Leidinggevenden hebben hier een taak in evenals de medewerker zelf. We werken bij brandweer Haaglanden in plaats van een afzonderlijk korps.

89 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW BEVELVOERDER WESTLAND, 5 APRIL 2012 (16:53) Op 5 april had ik een interview met een vrijwillig bevelvoerder uit het Westland. Het gesprek was op de regionale alarmcentrale. De locatie was uiteraard complex omdat dit het centrum is waaruit alle eenheden worden aangestuurd.

1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Er is een verschil tussen hobby en werk. Vrijwilligers kunnen ook moeilijk stoppen. Beroepsmensen zijn over het algemeen moeilijker in beweging te krijgen dan vrijwilligers. Vrijwilligers zijn zeer makkelijk te motiveren. De VRH is meer gericht op de beroeps en daarmee ook functiegericht. Vrijwilligers worden lastiger gefaciliteerd en dit werkt demotiverend. Tussen korps Westland en korps Midden-Delfland is er bijna geen verschil. De mentaliteit is het zelfde. Korps Wassenaar is wat minder bekend. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Er hoeven geen knelpunten te zijn. De verschillende handelwijzen van het management kan wellicht een knelpunt opleveren. Daarnaast ook een financieel knelpunt in de vorm van bezuinigingen. Wellicht moeten er keuzes gemaakt worden. De slagkracht van de vrijwilligers blijft belangrijk, maar het binden van mensen en naar hen luisteren ook. Vrijwilligers hebben meer beleving en zijn flexibeler. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Niet als doel maar wel vooruitstrevend. Eigen identiteit, maar wel respect voor andere ideeën. Opletten voor gevaar beroeps. Hierdoor is er misschien aantasting van de broodwinning. Alle ploegen door elkaar werkt ook en alles niet langer dan 2 jaar bij elkaar. Meer gezamenlijk oefenen. Contacten zijn hierdoor makkelijk te leggen en zodoende krijg je meer begrip voor elkaar. Stages instellen van vrije instroomvrijwilligers bij beroepskazernes. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Mixen van personeel. Na 2 jaar wisselen van werkplek. Kruisbestuiving van mensen werkt het beste. Men is bang voor het onbekende. Dit is ook mede afhankelijk van de bereidheid van het personeel. Sturing met nieuws van bovenaf is onderop slecht te merken. Moeilijke maatregelen maakt het niet coöperatiever. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Mix van diverse bloedgroepen zorgt voor gezamenlijkheid. Dit zorgt voor acceptatie en begrip. Daarnaast ook het volgen van dezelfde opleidingen, het uitvoeren van dezelfde procedures. Wel is het salaris verschillend. Prestatie geeft ook identiteit. Collectiviteitgevoel met de bezuinigingen. Het delen van resultaten zorgt ook voor identiteit.

90 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW MANSCHAP DEN HAAG, 6 APRIL 2012 (12:16) Op 6 april had ik een gesprek met een manschap van het korps Den haag. Op kazerne Scheveningen werd ik ontvangen en was verrast door het gebouw. Het gesprek was wederom weer prettig. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? De wijze van opvoeding is anders. In Den Haag is er een vrije manier van omgang welke zeer flexibel is. De wijze van verlofhantering is ook verschillende. De omliggende korpsen worden strakker aangestuurd. De vrijwilligers hebben binnen het brandweerwerk meer opdrachten nodig dan beroeps. Dit komt vanwege het verschil in ervaring. Beroeps zijn professioneler door de hogere frequentie van werken. Beroeps hebben hierdoor meer automatismen. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Gedeeltelijke acceptatie kan een knelpunt zijn. Daarnaast kan er ook wrijving ontstaan tussen beroeps en vrijwilligers. Twee vrijwilligers op een TS (tankautospuit) in Den Haag wordt problematisch. Manier van werken kan anders zijn en wellicht een knelpunt opleveren. De tijd zal aangeven of er meer knelpunten kunnen ontstaan. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Dit kan wellicht jaren gaan duren mede door de inbreng van vrijwilligers. Oefenen en trainen met elkaar is de sleutel. Wellicht problematisch ten opzichte van de dag –en avond/nachtsituatie qua oefenen. Het proces met de tijd krijgen. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Alles moet op één lijn komen qua uniformiteit/kleding. Een zelfde manier van opleiden en plaatsing van brandweervoertuigen met dezelfde inhoud. Acceptatie voor elkaar met name de operationele dienst. Je staat voor een taak. Dit is één gedachte, ook voor het civiel personeel. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Buitenaf zien mensen niet wat er in de VRH speelt. Zorg voor veiligheid naar buiten toe. Eenheid van TS’en. Naar buiten toe is dit al zo. Qua uniformiteit ook hetzelfde. Let wel op toepassing per stadsdeel. Toon professionaliteit aan de burger.

91 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW BEVELVOERDER ZOETERMEER, 7 APRIL 2012 (12:45) Op 7 april had ik een gesprek met een bevelvoerder van het korps Zoetermeer. Dit gesprek vond plaats op de kazerne Oosterheem welke voor mij zeer bekend is. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Dit heeft te maken met het verleden. Namelijk het zijn van een combikorps. Uitgaan van kracht van de eigen ploeg. Delft-Rijswijk heb ik niet goed in beeld. Den Haag heeft het idee dat in Zoetermeer weinig kan. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Wat de leiding besluit dat gebeurt in Zoetermeer. Den Haag kan door mobilisatiesturing geven aan het besluitvormingsproces. Zoetermeer heeft een strakkere leiding op de ploeg. De ploegen zijn wel meedenkend met een hogere bereidwilligheid. Vrijwilligerskorpsen hebben een andere structuur. Vrijwilligers die doen het brandweerwerk vanuit passie. Leidschendam-Voorburg was vroeger nog strakker aangestuurd. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Niveaus van de Hoofden Incidentbestrijding (HIB’s) moeten meer eenduidiger en daadkrachtiger besluiten. Niet draaien bij het koeren van personeel/ uitplaatsing is problematisch. Geen eenduidige aansturing. Korpsen volgen de verschillende regels. Culturen samenvoegen zal moeten groeien en zal via natuurlijk verloop moeten gaan. Onderlinge overplaatsingen wel op dezelfde manier. Feestavonden helpen hierbij niet. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Er is rust nodig in de organisatie. Momenteel zitten we in een slechte periode. Alle korpsen moeten evenredig aangepakt worden. Borging kan door arbeidsvoorwaarden gelijkstellen. Geen eigen regeltjes doorvoeren. Borging naar toekomst is lastig. De pijn moet evenredig verdeeld worden. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Intern niet meer praten over korpsen maar over posten. HIB’s moeten eenduidig beleid nastreven. Eenduidig bij samenvoeging. Kleding draagt hier niet aan bij. Extern alle korpsen voorlichting geven. Dit is goed voor de uitstraling. Werkpaketten zijn over hetzelfde. Zorg voor drempelverlaging.

92 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW MANSCHAP LEIDSCHENDAM-VOORBURG, 10 APRIL 2012 (09:48) Op 10 april had ik een interview met een manschap van het korps Leidschendam-Voorburg. Ik kwam helaas wat te laat door files onderweg. Het gebouw is voor mij ook vrij bekend, maar in de kazerne is het altijd druk. Althans overdag gesproken. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Beleving tussen vrijwilligers en beroeps. Tussen deze twee groepen is er momenteel verharding merkzaam. Het proces is achteruitgegaan na de fusie van Leidschendam en Voorburg. Vrijwilligers worden als lastig ervaren. Ander werkwijzen zorgt ervoor dat men minder hiërarchisch is ingesteld. Daarnaast zijn er ook ploegverschillen. De combifuncties binnen Leidschendam-Voorburg zijn vrij uniek binnen de regio. Lastig met balans tussen koude taken en warme taken. Beheersmatige taken binnen Leidschendam-Voorburg belangrijk. Zoetermeer is wat strakker ingericht. Den Haag daarentegen heeft meer ploeggevoel. Leidschendam-Voorburg is wat flexibeler en geeft meer vrije ruimte. Vermenging vindt nu al plaats vanwege de overplaatsingen. Met name verschillen in werkwijze. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Knelpunten in wij tegen de rest (Den Haag tegen de rest). Zijn uitdagingen en wellicht een gemiste kans bij de eerdere fusie. Dit is inmiddels de tweede keer dat het gebeurt. Communicatie is het grootste knelpunt binnen de VRH. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Verschillen kunnen moeilijk worden weggenomen. Beeld MT moet helder neergezet worden. De daden bij de woorden voegen. Werkprocessen moeten goed in kaart worden gebracht. Dit kost wel veel energie. Zorg voor grondslagen van de organisatie. Zorg voor goede balans in financiën. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Hard optreden en een duidelijke lijn neerleggen. De visie moet helder zijn. Communiceren met medewerker in de vorm van POP-gesprekken. Mensen moeten in de organisatie passen. Vermenging is de gevolgstap. De basisstap moet goed zijn. Negatieve invloeden moeten eruit. Zorg voor goed personeelsbeleid. Alle processen moeten in kaart worden gebracht. Botsingen met verschillende projecten volgen. Iemand die hier boven staat. Worden van links naar rechts gestuurd. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Werk goed blijven doen. Blijft het brandweerwerk belangrijk. Hier ontleen je je identiteit aan. Teveel bezig zijn met randzaken die ten koste gaan van de gezamenlijke identiteit werkt niet. Organisatie moet platter worden gemaakt. MT niveau regelmatig communiceren met de werkvloer. Eenduidige lijn zorgt voor meer duidelijkheid. Onduidelijkheden in systematiek. Dit zorgt voor verwijdering van het organisatiegevoel. Wellicht geen vertrouwen in organisatie.

93 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW ESTHER LIEBEN, REGIONAAL COMMANDANT, 10 APRIL 2012 (14:34) Op 10 april had ik een gesprek met Esther Lieben aan de Dedemsvaartweg in Den Haag. Op haar kamer hadden we een goed gesprek over cultuurvorming en gezamenlijke identiteit. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Eigenlijk zijn er alleen culturele overeenkomsten namelijk dat we allemaal brandweer zijn. De brandweer is een zeer sterk merk. Intensief en hulpvaardig zijn belangrijk. Samen leunen op elkaar is onder andere een motto van de brandweer. De onderlinge verschillen worden door “ons” uitvergroot. Vooral het wij/zij gevoel. Dit lijkt op de kazernes onderling. Ligt ook aan type mens. Brandweermensen houden van actie. Zijn weinig verschillen tussen beroeps en vrijwilligers. Type mens is hetzelfde. Ook de uitrukdienst ten opzichte van risicobeheersing. Voornamelijk eigen clubs in vergelijking met het leger. Vooral werken in teamverband. Ook met kazernes waar geen andere afdeling gehuisvest zijn. Vrijwilligerskazernes hebben dit ook. Ze willen namelijk geen buitenstaanders in hun collectief. Vrijwilligers staan meer in het leven omdat zij ook een primaire werkgever hebben. Dit ligt ook mede aan de sociale kring. Dagdienstmedewerkers zijn ook een ander type mensen ten opzichte van beroeps. Kunnen redelijk omgaan met incidenten. Kantoorpersoneel is secuurder. Het type werk vraagt om een type mens. Beroeps hebben een natuurlijk weerstand tegen nieuwe veranderingen. Wellicht wantrouwig. De comfort zone is hier belangrijk in. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Er zijn geen knelpunten en moeten deze ook niet uitvergroten als ze er zijn. Elkaar toelaten in comfort zone. Houd perversiteit aan de gang. Regelmatige ploegwisselingen. Diversiteit qua leeftijd, ervaring en sociale omgang. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Elke club een eigen identiteit tenietdoen. Op deze manier richten op gezamenlijkheid. Brandweer Haaglanden is het merk. Verschillende loopbaanontwikkelingen met diverse loopbaantrajecten bij verschillende afdelingen laten lopen. Men moet uit de comfort zone komen om te groeien. Het totale plaatje moet goed zijn. Meer multidenken. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Top-down stuit op weerstand. Mensen moeten zelf ontplooien. Bottom-up sturen intern bevorderen. Bevelvoerdersclub ondersteunen door zaken te bespreken. Deze club heeft leden uit de verschillende korpsen. Initiatieven vanuit bottom-up ondersteunen. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Alle moderne middelen gebruik om de corporate identity te bevorderen. Alle kreten zoals verbindend vakmanschap in veiligheid zorgen voor gezamenlijkheid. Terugkomen op producten die we leveren. Succesverhalen benadrukken. Intern en extern.

94 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW TJEERD NEUMANN, HOOFD VAKBEKWAAMHEID, 10 APRIL 2012 (15:37) Op 10 april had ik aan hetzelfde gebouw als het vorige interview een gesprek met Tjeerd Neumann in zijn rol als Hoofd Vakbekwaamheid, maar met name zijn rol als projectleider Persoonlijk Leiderschap. Het gesprek was zeer prettig.

1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Kan onderscheiden worden in twee niveaus, namelijk macroniveau en het microniveau. Op microniveau is er wel verschil, op macroniveau niet. Qua macroverschil alleen tussen beroeps en vrijwilligers. Verschillen zijn er wel. Kijk maar naar regels en handhaving. Naleving bij verschillende korpsen. Gaat om de beleving van de mens. De beleving van het vak is hetzelfde. De hiërarchie op straat ook anders dan op de kazerne. Verschillen worden gecultiveerd en vallen wel mee. Gaat om verschillende stereotypen mensen zoals beroeps en vrijwilligers of mensen uit Den Haag of Zoetermeer. Verschillen mogen, maar mag niet ten koste gaan van product. Eén rooster, één procedureboek zorgt hiervoor. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Zit in gedrag van mensen. In begin gaan de hakken in het zand. Aantasting van de comfort zone. Luiken dicht helpt niet. Geen eenduidige manier van leidinggeven. Een andere manier past hier beter door alles eenzijdig te houden. Van ploegchef tot regionaal commandant moet er één lijn gehanteerd worden. Het naleven van simpele regels. De HIB laag is één van de lagen die eenduidig leiding moet geven.

3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Algemeen gesproken: één organisatie worden. Het ontschotten van korpsen en rouleren van mensen. Het dragen van het gecreëerde. Andere mogelijkheid is alle ploegen door elkaar. Trage besluitvorming kan wel zorg dragen voor het cultuurvormingsproces. Onderwerp gericht zijn. Wel duidelijk aangeven wat de motivatie is. Cultuurverschillen zijn niet erg. De brandweercultuur is een cultuur op zich. Proces wat moet groeien. Dit zal ook verschuiven. Punten van inbreuk zijn belangrijk voor een directie. Externen moeten weten wat de brandweer doet. Verschillende opvattingen niet erg, maar wel alles in dezelfde uitstraling. De afdeling Vakbekwaamheid als mini-cultuur is inmiddels geslaagd.

4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Vakmanschap is bindend. Gezamenlijke noemer moet gedefinieerd worden. Wel moet een persoonlijk accent hierin. Bij inzetten maken verschillende TS'en niet uit. Organisatorisch is dat weer wel problematisch. Politiek en bestuurlijk wordt er een behoorlijke druk uitgevoerd. Brandveilig leven & repressie moet niet teveel administratie voor de staf opleveren. Veel meer het verhaal van de medewerker naar voren brengen. Geen koppeling tussen installateur en gebruiker als we kijken naar risicobeheersing en operationele dienst. Specialist moet wel bedacht zijn op gebruik door de operationele dienst. Gezamenlijke identiteit bevorderen door het brandweervak. Uitwisselingen binnen de operationele dienst en eventueel vervolgens bij de afdeling Risicobeheersing. Wel doorpakken door eenduidigheid te creëren. 95 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Duidelijk maken wat het beleid van de VRH is. Deels symboliek, uitdragen van normen en waarden. Hoe moeten dingen gedaan worden. Wat doen we goed en wat doen we niet goed. Maak duidelijk wat die identiteit is. Herhaling is zeer belangrijk. Wij zijn niet anders dan zij. Zorg voor kaders en een eenduidige manier van leidinggeven. Op straat is dit concept ook belangrijk. Het HRM-systeem moet eenduidig zijn. Laat de visie horen. Daarnaast ook cultuurverschillen omtrent typen leiderschap ten opzichte van operationele dienst en civiel. Krijgen wij de tijd om aan cultuur te werken. Verschillende projecten zoals MPSP en paraatheid zijn geen doel maar een hulpmiddel voor cultuur. We acteren pas als we het besef hebben. Mensen willen graag visie. Verschillende leiderschapsstijlen worden minder.

96 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW BEVELVOERDER LEIDSCHENDAM-VOORBURG, 11 APRIL 2012 (10:02) Op 11 april had ik een interview met een bevelvoerder uit Leidschendam-Voorburg. De locatie was nog bekend van het vorige interview, waarbij het wederom opviel dat dit qua bezetting een drukke kazerne is. Wederom was het een prettig gesprek. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Drie verschillen: combikorps, beroepskorps & volledig vrijwillig. Soms weinig respect. Houding van mensen ten opzichte van organisatie. Hoe zijn mensen opgevoed in het korps. Wanneer een ploeg negatief is, zal dit ten koste gaan van een nieuwe brandwacht die vers in de ploeg komt. Dit kan ook vice versa. Glas is halfvol of halfleeg. Vrijwilligers gedreven door hobby. Beroeps meer werk gerelateerd. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Mensen kunnen ’t slecht treffen als ze ondergesneeuwd raken. Hiervoor moet gewaakt worden. Sfeer komt niet ten goede hierin. De buurkorpsen hebben meestal minder inferieur gevoel. Behalve bij inzetten. Verschil in organisatievorm per korps. Iedereen blijft in oude stramien doorwerken. Zoetermeer is wat strakker georganiseerd. Leidschendam-Voorburg wat vrijer hierin. Dit is gegroeid in de loop der jaren. Verlofregeling is een mooi voorbeeld. In Leidschendam-Voorburg wordt altijd verlof gegeven. Omliggende korpsen zijn hierin wat strakker. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Top van de organisatie smaller maken. Kortere lijnen creëren. De organisatie in zijn totaal platter maken. Duidelijkheid creëren. Besluitvorming strakker regelen. Geen rekening houden met verworven rechten. Opener communiceren. Eerlijkheid en duidelijkheid geven. Korpsen niet zelf oplossingen implementeren met name de hoofdlijnen. Organisatie door elkaar halen. Met name ploegendienst, maar ook leidinggevenden. Deze moeten ook ervaring opdoen bij andere afdelingen. Hierbij wel letten op processen en procedures. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Organisatie platter maakt deze ook sneller. Clusterhoofden kunnen onderling zaken overleggen. Handboek schrijven waarin alle regels en voorschriften instaan. Met name omgang in de kazerne, kledingregels, etc. Onderscheid in hoofden bijzaken. Ook ploegchefs onderling afstemmen binnen de ploeg. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Organisatie platter. Communicatie tussen kazernes. Leidinggevenden over meerdere kazernes (clusterhoofd). Bezighouden met operationele dienst als hoofdtaak. Er wordt meer gevraagd van de operationele dienst terwijl corebusiness uitrukken is. Tips en trucs van onderaf meenemen. Luister naar de werkvloer. Kijk maar naar vernieuwde repressie. Niet laten bepalen door de “schreeuwers”.

97 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW ELSA TAN, COMMUNICATIEADVISEUR VEILIGHEIDSREGIO ROTTERDAMRIJNMOND, 11 APRIL 2012 (16:07) Op 11 april had ik een afspraak met Elsa Tan van de VRR. Het adres was voor mij onbekend, maar eindelijk aankomend bij de locatie was ik enigszins verbaasd. Ik wist totaal niet dat het hoofdkantoor van de VRR aan de Kop van Zuid stond. Het gesprek was prettig en gaf ook meteen een beeld van de VRR in relatie met het scriptieonderwerp. 1. Waren er culturele verschillen tussen de verschillende korpsen van de VRR? De VRR gaat momenteel van 5 districten terug naar één district. Er waren enorme verschillen tussen de districten. Voornamelijk tussen Goedereede en Rotterdam. Met name vrijwilligers versus beroeps. Motivatie verschillend tussen die twee groepen. Regiovorming brengt positieve (oefenen en opleiden Goedereede) en negatieve zaken naar voren. Voornamelijk “trial & error”. Per ploeg ook cultuurverschillen. Ditzelfde is er ook in Haaglanden. Elke kazerne heeft een eigen dynamiek. Voor vrijwilligers is er een andere motivatie. Sociale aspect en bijdragen van hulp. 2. Welke knelpunten vloeiden voort uit de culturele verschillen binnen de VRR? Verschillende belangen bij korpsen/districten. De communicatie via intranet wordt niet altijd gelezen. Zelfde gevoel van inleveren bij regionalisering. Korpsen met grote en kleine budgetten. 3. Hoe kunnen/zijn de onderlinge verschillen worden weggenomen binnen de VRR? Begonnen met districtsvorming. Ploegen zijn bij sommige districten door elkaar gegooid. Daarnaast ook diensten bij andere ploegen gedraaid. Beroeps zijn uitwisselbaar gemaakt. Dit geldt puur voor district Waterweg. Voor district Oost zijn er evenementen georganiseerd. Elk district onafhankelijk zelf bezig geweest met cultuur. Gezamenlijk het beleid creëren voor de regio. Voorbeelden hiervan zijn vrijwilligheid en brandveilig leven. Dienstbaar leiderschap. Intrinsieke manier van leidinggeven. Cultuur ligt ook bij type leiderschap. Inzicht krijgen door middel van interviews van dwarsdoorsnede VRR. Mensen benaderen. Laten aansluiten op behoefte en doel. 4. Hoe is/wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd binnen de VRR? VRR heeft kernwaarden neergezet in visiedocument. Van top naar bottom wordt dit ook gedaan. Voorbeeldgedrag: de algemeen directeur die regelmatig op oefenavonden langskomt, zorgt voor betrokkenheid. Mensgericht wordt heel belangrijk gemaakt. 5. Hoe is/wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen binnen de VRR? Leer elkaar kennen -> respect voor elkaar. Onbekend maakt onbemind. Loop bij elkaar langs. Zelfontwikkeling is belangrijk voor de persoon. Dit zorgt voor gedragsverandering. Uitwisselen van kennis. Succesverhalen gebruiken. Invloedssfeer beperkt door centralisatie. Mensen niet laten wegebben.

98 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW BEVELVOERDER DEN HAAG, 12 APRIL 2012 (19:39) Op 12 april ’s avonds had ik een afspraak met een bevelvoerder van het Haagse korps. Aan kazerne Loosduinen had ik een goed gesprek over de blik van een Haagse brandweerman richting de VRH en cultuur binnen de korpsen. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Overal is het eigenlijk hetzelfde. De Haagse brandweerman is meer ad rem. Wel is er overal dezelfde kennis. Wel een besef van kennis bij anderen. Ook Haagse trots, maar wil dit wel toelaten. Kleine korpsen bepalen volgens het idee meer dan Den Haag. Meer weerstand tegen besluiten van de directie. Andere korpsen wat makkelijker hierin. Overige korpsen meer hiërarchie in de ploeg. In Den Haag is dit vice versa. Wellicht is de balans hierin wat zoek. Haagse cultuur makkelijker maar je moet je wel laten zien als persoon. Voorbeeld hiervan is Delft met appèl ’s ochtends met overdracht en Den Haag waar de overdracht aan de koffietafel plaatsvindt. Inhaalslag verleden met Haagse brandweer wordt nu nog op geteerd door drukte met het arbeidstijdenbesluit en het functioneel leeftijdsontslag. Procesverandering van Den Haag naar overige korpsen te hoog. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Geen korpsverschillen onderling meer. Meer beroeps versus vrijwillig. Hier moet een balans in gevonden worden. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Onderaf beginnen was wellicht beter geweest. Voorbeeld hiervan zijn een aantal personeelsverenigingen die samengevoegd zijn. De eerste stap is inmiddels gezet. Alle beroepsploegen door elkaar regiobreed. Angstig gevoel dat het fout kan gaan. Kernbehoud uit vakmanschap (clusters). Tussenstappen waren niet nodig. Voorbeeld tijdelijk de HV op Haagse Hout. Tijd steken in leiderschapskwaliteiten. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Alle ploegen mengen (beroeps). Angst voor ploegwisseling is er niet. Brandweer is over hetzelfde. Den Haag wat minder brandweerminded. Verleden wellicht praktijkgerichte opgeleid. Uitwisselingsprogramma opstarten. Laat proces stapsgewijs zien aan personeel (communicatie). 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Iemand op de zeepkist (Esther Lieben). Stip aan de horizon -> laat visie zien. Laten weten waar we heen gaan. Met meeneming van weerstand. Middenkader sleutelrol in vorming van organisatie. Operationeel geen probleem. Middenkader boodschapper van boven en onder. Visie delen met middenkader. Middenkader is hier enorm belangrijk in.

99 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW MANSCHAP PIJNACKER-NOOTDORP, 16 APRIL 2012 (21:37) Op 16 april had ik een interview met een manschap van het korps Pijnacker-Nootdorp. Op kazerne Oosterheem hadden we een goed gesprek over het onderzoeksonderwerp. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Het korps Zoetermeer werd professioneler toen Peter Bos commandant werd. Het gevoel werd hierna minder. Korps Pijnacker-Nootdorp draait nog om vrijwilligers. PijnackerNootdorp is wat Zoetermeer vroeger was. De vrijwilligheid wordt wel minder door de onrust in de organisatie. De beroeps en vrijwilligers van Pijnacker-Nootdorp gaan goed met elkaar om. Zoetermeer is wat strakker. Ligt ook aan de eigen instelling. Den Haag staat open voor organisatie. Den Haag heeft procedures die afwijken van de rest. Inzetprocedures komen ook wel dichter bij elkaar. Meer uitwisselingen van bureaus onderling. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? De starttijd van het nieuwe rooster kan problematisch worden. Mensen die niet uitgewisseld willen worden. Meestal ploeggebonden mensen. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Wellicht overplaatsingen. Open en eerlijkheid meegeven. Veel discussiegroepen. Moeten wel besluitvaardig zijn. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Eerlijkheid en openheid. Kazernes met specialismen. Goed product kunnen neerzetten. Alles door elkaar gooien (ploegen). Verplicht overplaatsen. Om de zoveel jaar rouleren in organisatie. Kan ook niet iedereen tevreden houden. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Die gezamenlijke identiteit is er misschien al gedeeltelijk. Onrust wegnemen. Enthousiast over vak. Dit mogelijk intern uitdragen. Pijnacker-Nootdorp is enthousiast en hulpvaardig. Duidelijkheid in organisatie geeft rust.

100 Jelmer van Meurs


10 juli 2012

INTERVIEW MANSCHAP MIDDEN-DELFLAND, 23 APRIL 2012 (19:09) Op 23 april was ik op de kazerne van Den Hoorn in Midden-Delfland om een tweetal collega’s te interviewen. Voor de aanvang van de oefenavond van deze collega’s heb ik een manschap mogen interviewen. Het was een prettig gesprek waarbij ik een goed beeld kon scheppen van een vrije instroomvrijwilliger.

1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Ik heb niet veel ervaring met andere korpsen. Niet veel verschil tussen korpsen MiddenDelfland. Operationeel maakt dit niet uit. Zelfde doel. Beroeps denken anders dan vrijwilligers. Beroeps meer ervaring dan vrijwilligers. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Inzet in Delft, maar blijft eigen inzet. Beroeps wat makkelijker vanwege ervaring. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Hoeft niet veel veranderd te worden. Weinig/geen neerbuigendheid beroeps richting vrijwillig. Opleidingen hetzelfde. Dit neemt de verschillen meer weg. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Begin wordt lastig. Wel fusie van personeelsverenigingen. Veel korpsen (Midden-Delfland en Westland) willen graag hun eigen personeelsvereniging houden. Wel gezamenlijke activiteiten organiseren (eenmaal per jaar). Gezamenlijk inkopen. Hierdoor betere identiteit. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Intern ook brandweer VRH. Alles bespreekbaar maken in het korps of kazerne. Geen probleem om met tijd mee te gaan. Communicatie maakt VRH gezamenlijk. Wrijving door MPSP. Den Hoorn hier geen last van.



10 juli 2012

INTERVIEW BEVELVOERDER MIDDEN-DELFLAND, 23 APRIL 2012 (19:29) Op 23 april was ik op kazerne Den Hoorn voor twee interviews. Het tweede gesprek was met een bevelvoerder van kazerne Den Hoorn. Wederom was het een goed en interessant gesprek. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Behoorlijke verschillen. Tussen korps Westland en korps Midden-Delfland nauwelijks verschillen. Wel verschil tussen Delft en Den Hoorn. Hobby versus werk. Minder uitrukken. Qua kennis hetzelfde. Oefenen en uitrukken. Veranderingen in MPSP zorgt voor meer wrijving bij beroeps dan bij vrijwillig. Oefenen beroeps en vrijwillig verschil in beleving. Vrijwilligers meer flexibel. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Uitdaging is het wennen aan elkaar. Veel oefenen gezamenlijk. Bijvoorbeeld realistisch oefenen in Barneveld. Elkaar leren kennen hierin. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Meer samenwerken zorgt voor waardering. Voornamelijk het gezamenlijk uitrukken en oefenen. Leer elkaar daardoor beter kennen. Veel samenwerken qua oefenen en uitrukken. Niet met borrels of netwerkbijeenkomsten. Praktijk is het sleutelwoord. Bijscholing voor operationeel personeel mixen. Vrijwilligers zijn zeer flexibel. Minder grote groep worden bereikt met netwerkborrels. Ligt aan de doelgroepen. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Nu zeven identiteiten. Vanuit de leiding kenbaar maken wat de identiteit is. Maak visie bekend. Zorg voor gezamenlijk oefenen. Veel aandacht voor randzaken. Aandachtstekort voor het brandweervak. Zorg ervoor dat je weet wat je als regio uitstraalt. Social media helpt, maar bereik je niet de gehele groep. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Zelfde wijze als extern. Zelfde rooster over. Zelfde procedures in kazernes. Houdt het overal gelijk. Leidinggevenden meer mengen bij kazernes. Ook participeren in oefeningen. Hierdoor meer waardering. Iedereen meer acceptatie tonen.



10 juli 2012

INTERVIEW MANSCHAP WESTLAND, 24 APRIL 2012 (18:46) Op 24 april had ik op kazerne Maasdijk een interview met een manschap. Op de locatie, welke voor mij aan de andere kant van de regio ligt, had ik een goed gesprek over cultuur en gezamenlijke identiteit. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Beroeps werken voor broodwinning, vrijwilligheid is meer hobby. Meer vrijblijvend dan verplicht. Den Haag andere cultuur dan gekazerneerde vrijwilligers en vrije instroomvrijwilligers. Meer fanatisme. Wel begrip voor andere die later zijn. Onderlinge begrip. Andere belangen. Diensten op Den Haag met de jaarwisseling. Beroeps meer automatismen dan vrijwilligers. Cultuur zal niet veranderen zonder samenwerking. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Knelpunten met kledingpakket. Aannamebeleid vrijwilligers en beroeps hetzelfde. Afstand te ver (fysiek en mentaal) om knelpunten te zien. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Vanuit fusie van het korps Westland wilde men eigen identiteit behouden. Nu is dit meer korps Westland. Vrijwilligers van diverse korpsen springen bij elkaar op de kazernes. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Cultuuromslag door jongere mensen. Oudere garde moeizamer. Jongere brandwachten draaien de opleiding gezamenlijk. Ook bereidwilligheid om kazernediensten te draaien. Hierdoor creëren van gezamenlijke identiteit. Regionalisering is vanzelfsprekend geworden. Mixen van ploegen. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Uitwisseling blijft de sleutel. Wellicht diensten vanuit vrije instroomvrijwilliger bij beroepskazernes.



10 juli 2012

INTERVIEW BEVELVOERDER DELFT-RIJSWIJK, 25 APRIL 2012 (19:52) Op 25 april had ik na mijn eigen dienst, die om 1900 uur afliep een gesprek met een bevelvoerder van Delft-Rijswijk op de kazerne Rijswijk. Het gesprek was prettig en verhelderend. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Verschillen duidelijk aanwezig. Veel samenwerking met Den Haag en Delft. Tijdens fusie veel verschil met Delft. Mentaliteit hetzelfde. Omgaan met werkzaamheden en daginvulling hetzelfde. Combikorpsen minder afwijkend dan volledige beroepskorpsen. Bijvoorbeeld afwijkende besluiten. Andere invulling qua werkzaamheden. Verschil tussen beroeps en vrijwilliger (met name vrije instroom) 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? In het begin aanwezig. Meer samenwerken. Problemen kwamen vanzelf. Manier van werken is anders. Regelmatig uitwisselen. Duurt een generatie. Automatisch met samenvoeging. Geforceerde manier moet mensen samenwerken. Mobiliteit (verplaatsing van mensen) 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Wordt geforceerd door organisatieverandering (mensen, voertuigverplaatsing). Zelfde rooster. Flexibiliteit wordt hier bevordert. Bijvoorbeeld dienst op Den Haag. Mentaliteitsverschil. Mensen worden gevormd door ploeg/korps. Mobiliteit van mensen (overplaatsingen) stimuleert gezamenlijke cultuur. reorganisatie draagt mee aan cultuur. wisselingen kan zorgen voor ervaring in korps en verzorgingsgebied. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Wijze van reorganiseren. Zal in de loop van de tijd één cultuur worden. Projecten zoals vakbekwaamheid, paraatheid. Ook uitwisselen van personeel. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Als gevolg van reorganisatie wordt hier al voldoende aan gedaan. Brandweer niet overal hetzelfde.



10 juli 2012

INTERVIEW BEVELVOERDER WASSENAAR, 26 APRIL 2012 (10:18) Op 26 april had ik twee interviews met brandweermedewerkers van Wassenaar. Op hun eigen kazerne had ik twee goede gesprekken over cultuur en gezamenlijke identiteit. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Er zijn verschillen, deze zijn nihil bij een inzet. Er zijn mentaliteitsverschillen, sekseverschillen, etc. Vrouwen binnen brandweer Wassenaar is geen punt. Samenwerking met LeidschendamVoorburg is soepel. Weinig tot geen ervaring met andere korpsen. qua uitruk geen punt. Koude taken binnen Wassenaar. Den Haag heeft deze niet. Verschil ten opzichte van andere korpsen. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Problematisch met mensen buiten korps. Weten niet van koude taken. Wel wisseling koude taken onderling. Geen 24uursdiensten in verband met ontbreken slaapgelegenheid. Wel piketdienst ’s avonds en in het weekend. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Kan moeilijk zijn. Wassenaar is een combikorps. In piketdienst vast ingeroosterde mensen. Veel uitwisselen zou mogelijkheid zijn. Aangezien roosteraanvangsverschillen kan dit problematisch zijn. Oefenen naar richtlijnen van vakbekwaamheid. Gebeurt niet overal. Overal zelfde oefening uitdragen. Ook opleiden. Alles zal op één lijn moeten. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Grote klus. In cluster hebben korpsen dezelfde diensten. Wordt nu al uitgewisseld. Wel problemen met nieuwe rooster aangezien Wassenaar voorlopig buiten rooster staat. Zou altijd verschillen houden. Komt wel dichter bij elkaar. Niet forceren. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Proberen open staan voor veranderingen. Geen beren op de weg zien. Visie belangrijk. Bezuinigingen werken eventueel in het nadeel. Wel zullen ermee aan de slag moeten om de problemen het hoofd te bieden. Neuzen dezelfde kant op.



10 juli 2012

INTERVIEW MANSCHAP WASSENAAR, 26 APRIL 2012 (11:07) Op 26 april had ik twee interviews met brandweermedewerkers van Wassenaar. Op hun eigen kazerne had ik twee goede gesprekken over cultuur en gezamenlijke identiteit.

1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Verschil tussen beroeps en vrijwilligers. Vrijwilligers staan anders in het vak. Andere passie. Ander doel. Verschil tussen werk en hobby. 2. Welke knelpunten vloeien uit de culturele verschillen? Geen knelpunt. Ligt aan de opstelling van de persoon. 3. Hoe kunnen de onderlinge verschillen worden weggenomen? Verschil tussen beroeps en vrijwilligers het grootst in Den Haag. Ploegen door elkaar. Negatieve mensen aansturen. Na een half jaar verdwijnt dit vanzelf. Acceptatie zorgt ervoor dat vooroordelen worden weggenomen. 4. Hoe wordt een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Ploegwisseling. Vrijwilligers draaien straks mee met Den Haag en Rijswijk. Opdelen van mensen zorgt voor cultuurverandering. Insteek anders door persoonlijke voorkeur voor brandweervoertuigen. Belangrijke rol directie. Openheid in visie en transparantie. Basis als vaste ploeg. wel rouleren. 5. Hoe wordt de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Draaien op verschillende locaties zal al schelen. Elkaar leren kennen zorgt voor acceptatie, maar werken met elkaar zorgt voor opbouw gezamenlijke cultuur. ploeg als basis. Onderlinge verschillen houd je altijd.



10 juli 2012

INTERVIEW COMMUNICATIEADVISEUR RABOBANK VLIETSTREEK, 8 MEI 2012 (16:27) Op 8 mei had ik op het hoofdkantoor van RaboBank Vlietstreek een gesprek met een communicatieadviseur over de fusie die zij hadden in 2005 waarbij twee streekkantoren werden gefuseerd. Het gesprek was prettig en gaf goede inzichten over de werkwijze bij het vormen van een gezamenlijke identiteit bij een profitorganisatie. 1. Wat zijn de culturele verschillen van de verschillende kantoren geweest? Andere werkgebieden private banken ten opzichte van Zoetermeer. Zoetermeer als stad sneller en anders. Leidschendam-Voorburg/Leidschenveen meer als team op elkaar ingespeeld. Afwachtende houding binnen medewerkers. Ook comfort zone aangetast vanwege het feit dat het beter kon wat gold voor Zoetermeer. Beide kantoren waren mensen langer in dienst. Leidschendam-Voorburg/Leidschenveen waren meer mensen vertrokken. RaboBank bedrijfspolicy staat centraal en daardoor weinig verschillen. 2. Welke knelpunten vloeiden hieruit voort? Medewerkers voelde het verschil. Ander besturingsmodel met nieuwe directeur. Medewerkers hadden moeite met snelheid van handelen. Sommige medewerkers ook vertrokken. Andere organisatievorm zorgde voor zoeken naar plek. Visie was ook niet duidelijk. Werkzaamheden anders ingericht. Kostte moeite. Visie was nog niet rond omdat organisatie aan het bouwen was. Baanonzekerheid. Opbouw door mensen die erna vertrokken. Veel verloop in die tijd. 3. Hoe zijn de onderlinge verschillen (gedeeltelijk) weggenomen? Veel communicatie. Medewerkers werden meegenomen naar waar “we” naar toe gaan. Visie. Frequent één op één gesprekken tussen leiding en medewerkers. Veel communicatie gericht op samenwerking en kennismaking. Met name met personeelsbijeenkomsten. Gezamenlijke kerstfeest. Nieuwsbrieven werd de fusie geïntroduceerd met smoelenboek en bijeenkomsten. Teamuitjes en borrels. Veel informeel. Afdelingen onderling overleggen ingepland. Introductietraject nieuwe medewerkers. Rondje door vakgebied. 4. Hoe werd een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Strategisch kader voor komende 3 jaar. Directeur als “bob de bouwer” langs iedereen. Vernieuwde werkwijzen introduceren voor beide kantoren. Na eerste 3 jaar doorpakken op resultaat. Reclamecampagne richting klant. Laten zien wie je bent. Competentie aan gekoppeld, policy naar buiten. Leidraad voor medewerkers. Van opbouw naar uitbouw. Zichtbaarheid in markt. 5. Hoe werd de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Uitingen in kaart gebracht. Nieuwe huisstijl. Zelfde manier van werken organiseren. Eerste stap. Zelfde uitstraling creëren. Bepalen wie we zijn (corporate identity). Vernieuwde regelgeving niet laten beïnvloeden naar klant.



10 juli 2012

INTERVIEW TEAMLEIDER MOBIELE EENHEID POLITIE HAAGL ANDEN, 23 MEI 2012 (16:27) Op 23 mei had ik een interview met een teamleider van de ME politie Haaglanden. De politie Haaglanden is een vergelijkbare organisatie als de VRH en hierdoor zeer interessant om hun ervaringen te leren kennen. Het was een goed gesprek waarbij er veel vergelijkingen waren te trekken met ervaringen vanuit de VRH. 1. Wat waren de culturele verschillen van de verschillende korpsen? Subculturen bij bureaus. Binnenstadcultuur en buitenstadscultuur waren verschillen. omgeving waarin men moest acteren. Meer doortastender. Minder doorpakken. Regionalisering politie in 1994. Eigen koppels gebruiken met gemeentepolitie-emblemen. Haags werken werd opgelegd aan de buitenbureaus. Leverde weerstand op. Gemeentelijk en rijkspolitie afgeschaft. Rijkspolitie voelde meer overname. Na 20 jaar nog steeds dienders met oude emblemen. Geografische en demografische verschillen. Haagse overplaatsingen gaven gevoel van arrogantie naar het lokale. 2. Welke knelpunten vloeiden hieruit voort? Geijkte werkwijzen wilden men aanhouden. Dit gaf conflicten op straat. Procesmatig moesten zaken anders. Product als proces-verbaal was onderling anders. Nieuwe dimensies. Onbekend maakt onbemind. Oude gebruiken aangehouden. Hier waren talloze voorbeelden van. Mensen kunnen blokkeren (verandermanagement). Theorie over motorrijders pakte in praktijk anders uit. Als enkeling kwamen zij niet uit de verf. Ditzelfde gold voor de hondenbegeleiders. Snel teruggedraaid naar vier maanden. Beweging van centralisatie naar decentralisatie werkte niet. Dit werd teruggedraaid. Iedereen werd geraakt. 3. Hoe zijn de onderlinge verschillen weggenomen? Cultuurvorming duurt 10-15 jaar. Nog steeds bezig met onderlinge verschillen weghalen. Veel kruisbestuivingen gedaan door middel van overplaatsingen. Bij elkaar in de toko kijken. Leren van elkaar qua sociale omgeving en manieren. Middenkader en sleutelfuncties rouleren. Dit zijn gedeeltelijk cultuurdragers. Kijkend naar competenties. Zelfreflecterend. 4. Hoe werd een gezamenlijke identiteit ontwikkeld en geborgd? Werkprocessen eenduidig maken. In gehele regio. Uitkomst moet overal hetzelfde zijn. Op proces willen sturen. Procesgang hetzelfde krijgen. Werkwijzen synchroniseren. Uniformiteit in kleding. Maar ook in aanspraak. Zelfde training en opleiding. Gemeengoed van handelen. Instructeurs op één lijn. Traject is lastig. Overheidsinstanties zijn van nature traag. 5. Hoe werd de gezamenlijke identiteit uitgedragen? Standaardisatie is typisch brandweer. Succesfactor is de mens. Leidinggevenden vanuit middenkader zijn sleutelposities. Dit zijn gedeeltelijk cultuurdragers. Succesfactoren belangrijk. Biedt mensen houvast en geeft ze visie. Geef mensen een beeld van de toekomst. Biedt mensen houvast. Mindset moet anders. Exercitie kost een hoop tijd maar betaald zichzelf terug.



10 juli 2012

BIJLAGE 3 ORGANIGRAM VRH


Onbekend maakt onbemind

Recommend Documents