Business Spiritualiteit Onbekend maakt onbemind?

Masterscriptie

Business Spiritualiteit Onbekend maakt onbemind?

Onbekend maakt onbemind?

“Om te weten of iemand bij het juiste bedrijf werkt, is het noodzakelijk te weten wat het bedrijf drijft. Hoe meer de persoonlijke drijfveren en doelen daarmee overeenkomen, hoe makkelijker het is om succesvol te zijn. Bij een mismatch zal niet al te veel worden bijgedragen aan het bedrijfsresultaat. Het is van belang mensen te laten nadenken over wat er werkelijk in hun leven toe doet, zodat dit kan worden vertaald naar hun werk. Spiritualiteit gaat om relaties tussen mensen en je bestemming vinden in het leven. Het werk biedt daarvoor alle kansen.” “Business Spiritualiteit is de interactie tussen de professionele (business) kant van een organisatie enerzijds en het idealisme van de werknemers (spirit) anderzijds.”

Masterscriptie Communicatiestudies

Sanne van den Belt 0447471

Onbekend maakt onbemind? Business Spiritualiteit Een literatuuronderzoek naar de betekenis en waarde van Business Spiritualiteit voor de organisatiekunde

& Profit organisaties versus Non‐profit organisaties Een empirisch onderzoek naar verschillen in motivatie en tevredenheid van werknemers werkende bij profit organisaties en werknemers werkende bij non‐profit organisaties

Masterscriptie Communicatiestudies Universiteit Utrecht Faculteit Letteren & Algemene Sociale Wetenschappen Begeleider: dr. J.C. Bos Tweede beoordelaar: dr. J. ten Thije Student: Sanne van den Belt Studentnummer: 0447471 Januari 2009

“Om te weten of iemand bij het juiste bedrijf werkt, is het noodzakelijk te weten wat het bedrijf drijft. Hoe meer de persoonlijke drijfveren en doelen daarmee overeenkomen, hoe makkelijker het is om succesvol te zijn. Bij een mismatch zal niet al te veel worden bijgedragen aan het bedrijfsresultaat. Het is van belang mensen te laten nadenken over wat er werkelijk in hun leven toe doet, zodat dit kan worden vertaald naar hun werk. Spiritualiteit gaat om relaties tussen mensen en je bestemming vinden in het leven. Het werk biedt daarvoor alle kansen.” “Business Spiritualiteit is de interactie tussen de professionele (business) kant van een organisatie enerzijds en het idealisme van de werknemers (spirit) anderzijds.”

VOORWOORD Na een aantal maanden werk ligt mijn scriptie voor u. De afgelopen maanden was een tijd met ups en downs. Niet alleen het schrijven van een scriptie is een uitdagend proces, ook de omstandigheden in mijn omgeving waarin ik de afgelopen maanden heb geleefd, stelden mij voor een uitdaging. Toch ben ik trots op het uiteindelijke resultaat. Met name vanwege het feit dat het een scriptie is met een eigen aangedragen onderwerp en omdat het een onderwerp betreft waarover nog niet veel is geschreven, wat het niet altijd makkelijk heeft gemaakt. Eveneens bevat deze scriptie een onderzoek wat voor mijn eigen loopbaan interessant is. Door het onderwerp Business Spiritualiteit te kiezen, heb ik de mogelijkheid gekregen in contact te komen met een aantal bijzondere mensen. Ook heeft het discussiëren over het onderwerp met familie, vrienden en bekenden mij doen verrassen. Het heeft mijn kijk op bepaalde processen veranderd. Ik wil allen die bereid waren om naar mij te luisteren van harte bedanken. In het bijzonder wil ik mijn ouders en broertje bedanken. Voor al hun liefde en voor alle gesprekken aan de keukentafel gedurende mijn jeugd. Ook wil ik mijn vriend Arno vanuit het diepste van mijn hart bedanken. Op de meest aparte tijden en plaatsen heeft hij mij gesteund en moed ingepraat. Dit eindresultaat is mede hun verdienste. De familie van Arno heeft eveneens een bijdrage geleverd. Ik heb een aantal maanden in de keuken van het familiebedrijf mogen kijken en dit heeft mij op verschillende vlakken doen ontwikkelen. Vervolgens wil ik vermelden dat ik een aantal maanden een cursus heb gevolgd om meer inzicht in de betekenis van het begrip spiritualiteit te verkrijgen. Gedurende deze cursus heb ik mogen genieten van de warmte en het luisterende oor van de medestudenten. Tot slot wil ik alle docenten en medestudenten van zowel mijn Bachelor opleiding Taal‐ en cultuurstudies bedanken als van de Master opleiding Communicatiestudies. Zonder hen was ik nooit op dit punt gekomen. In het bijzonder wil ik dr. J.C. Bos bedanken voor zijn morele ondersteuning. Hij heeft mij scherp gemaakt op een aantal belangrijke momenten en mij kritisch goed ondersteund. Daarnaast wil ik ook mevr. E.J.H. Korendijk bedanken voor haar wijze lessen met betrekking tot het statistiek programma SPSS. Bedankt voor alle tijd en zorg. Sanne van den Belt.

Scriptie – Onbekend maakt onbemind?

3

INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ............................................................................................................................................... 3 INHOUDSOPGAVE ......................................................................................................................................... 4 1

INLEIDING ............................................................................................................................................ 7 1.1 EEN INTRODUCTIE .......................................................................................................................................... 7 1.2 AANLEIDING ................................................................................................................................................. 9 1.3 RELEVANTIE .................................................................................................................................................. 9 1.4 VRAAGSTELLING .......................................................................................................................................... 10

2

THEORETISCH KADER .......................................................................................................................... 12 2.1 HET BEGRIP ORGANISATIE GEDEFINIEERD .......................................................................................................... 12 2.2 PROFIT ORGANISATIES VERSUS NON‐PROFIT ORGANISATIES................................................................................. 13 2.2.1

HET BEGRIP PROFIT ORGANISATIE GEDEFINIEERD ......................................................................................................... 13

2.2.2

HET BEGRIP NON‐PROFIT ORGANISATIE GEDEFINIEERD .................................................................................................. 13

2.2.3

SAMENVATTING .................................................................................................................................................. 14

2.3 ORGANISATIES EN VERANDERINGEN ................................................................................................................. 16 2.3.1

HET BEGRIP ORGANISATIEVERANDERING GEDEFINIEERD ............................................................................................... 16

2.4 DE ORGANISATIEKUNDE NADER VERKLAARD ...................................................................................................... 18 2.4.1

BELANGRIJKE STROMINGEN IN DE ORGANISATIEKUNDE .................................................................................................. 18

2.4.1.1

KLASSIEKE ORGANISATIEKUNDE ...................................................................................................................................... 19

2.4.1.2

GEDRAGSKUNDIGE BENADERING .................................................................................................................................... 19

2.4.1.3

REVISIONISME ............................................................................................................................................................ 20

2.4.1.4

SYSTEEMBENADERING .................................................................................................................................................. 20

2.4.1.5

CONTINGENTIEBENADERING .......................................................................................................................................... 21

2.4.1.6

TOTALE KWALITEITSZORG .............................................................................................................................................. 21

2.4.1.7

LERENDE ORGANISATIE ................................................................................................................................................. 22

2.5 BUSINESS SPIRITUALITEIT NADER VERKLAARD ..................................................................................................... 23 2.5.1

DE WORTELS VAN BUSINESS SPIRITUALITEIT ............................................................................................................... 23

2.5.2

HET BEGRIP BUSINESS SPIRITUALITEIT GEDEFINIEERD .................................................................................................... 25

2.5.3

BUSINESS SPIRITUALITEIT EN ORGANISATIEVERANDERINGEN ........................................................................................... 26

2.5.4

BUSINESS SPIRITUALITEIT EN MOTIVATIE EN TEVREDENHEID ........................................................................................... 27

2.5.5

BUSINESS SPIRITUALITEIT EN HEDENDAAGS ONDERZOEK ................................................................................................ 29

2.5.6

BUSINESS SPIRITUALITEIT IN ORGANISATIETHEORIEËN ................................................................................................... 29

2.5.6.1

STEPHEN R. COVEY ‐ DE 8STE EIGENSCHAP ...................................................................................................................... 29

2.5.6.2

ROBERT K. GREENLEAF ‐ SERVANT LEADERSHIP ................................................................................................................ 30


4

3

2.5.6.3

DON BECK & RON COWAN ‐ SPIRAL DYNAMICS ............................................................................................................... 31

2.5.6.4

AART PIJL ‐ SLOW MANAGEMENT .................................................................................................................................. 31

2.5.6.5

PETER SENGE ‐ PRESENCE / THEORY U ............................................................................................................................ 32

2.5.6.6

B. HOOGENDOORN, M. VOS & E. CRIJNS ‐ SCHITTEREND ORGANISEREN ............................................................................... 33

CONCLUSIES VAN HET LITERATUURONDERZOEK ................................................................................. 34 3.1 DE ORGANISATIEKUNDE EN BUSINESS SPIRITUALITEIT .......................................................................................... 34 3.2 BUSINESS SPIRITUALITEIT ALS ALTERNATIEF VOOR DE ORGANISATIEKUNDE ............................................................... 36 3.3 ANTWOORD OP DE ONDERZOEKSVRAAG ........................................................................................................... 37 3.4 KRITISCHE KANTTEKENINGEN BIJ HET BEGRIP BUSINESS SPIRITUALITEIT ................................................................... 38

4

EMPIRISCH ONDERZOEK ..................................................................................................................... 39 4.1 INLEIDING ................................................................................................................................................... 39 4.2 ONDERZOEKSMETHODE ................................................................................................................................. 39

5

4.2.1

VRAAGSTELLING .................................................................................................................................................. 40

4.2.2

HYPOTHESES ...................................................................................................................................................... 40

4.2.3

ONDERZOEKSOPZET ............................................................................................................................................. 41

4.2.4

DE BEGRIPPEN MOTIVATIE EN TEVREDENHEID GEDEFINIEERD ........................................................................................... 42

4.2.4.1

MOTIVATIE ................................................................................................................................................................ 42

4.2.4.2

TEVREDENHEID ........................................................................................................................................................... 42

4.2.5

ONDERZOEKSINSTRUMENT ..................................................................................................................................... 42

4.2.6

PRETEST ............................................................................................................................................................ 43

4.2.7

RESPONDENTEN .................................................................................................................................................. 43

4.2.8

TESTPROCEDURE PRAKTIJK ..................................................................................................................................... 43

4.2.9

VERWERKING EN ANALYSE VAN DATA ........................................................................................................................ 44

RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK .................................................................................................... 45 5.1 PERSOONSKENMERKEN VAN DE RESPONDENTEN ................................................................................................. 45 5.1.1

ORGANISATIETYPE ............................................................................................................................................... 46

5.1.2

GESLACHT .......................................................................................................................................................... 46

5.1.3

LEEFTIJD ............................................................................................................................................................ 46

5.1.4

HOOGST GENOTEN VOLTOOIDE OPLEIDING ................................................................................................................. 47

5.1.5

AANTAL JAREN WERKERVARING ............................................................................................................................... 47

5.1.6

AANTAL JAREN WERKZAAM BIJ DE HUIDIGE WERKGEVER ................................................................................................ 48

5.1.7

DIENSTVERBAND ................................................................................................................................................. 48

5.1.8

FUNCTIETYPE ...................................................................................................................................................... 48

5.1.9

GROOTTE VAN DE ORGANISATIE .............................................................................................................................. 49

5.2 BETROUWBAARHEID ..................................................................................................................................... 49 5.3 MOTIVATIE EN TEVREDENHEID ........................................................................................................................ 49 5.3.1

WERKUREN ........................................................................................................................................................ 50


5

5.3.2

VERGADERINGEN ................................................................................................................................................. 51

5.3.3

CONTACT MET COLLEGA’S ...................................................................................................................................... 52

5.3.4

ONTWIKKELINGSMOGELIJKHEDEN ............................................................................................................................ 53

5.3.5

KLANTVRIENDELIJKHEID VAN DE ORGANISATIE ............................................................................................................. 55

5.3.6

CONTACT MET DE LEIDINGGEVENDEN ....................................................................................................................... 55

5.3.7

IDENTIFICATIE MET DE ORGANISATIE ......................................................................................................................... 56

5.3.8

VERZUIM ........................................................................................................................................................... 57

5.3.9

MOBILITEIT ........................................................................................................................................................ 58

5.3.10

KLACHTEN ......................................................................................................................................................... 58

5.3.11

STAKINGEN ........................................................................................................................................................ 58

5.3.12

PERSOONLIJKE IDEALEN ......................................................................................................................................... 59

5.4 RAPPORTCIJFER ........................................................................................................................................... 62 5.5 EFFECTEN VAN DE PERSOONSKENMERKEN OP DE SIGNIFICANTE VERSCHILLEN............................................................ 63 6

CONCLUSIES ....................................................................................................................................... 67 6.1 ALGEMENE CONCLUSIE ................................................................................................................................. 67 6.2 SIGNIFICANTE VERSCHILLEN ............................................................................................................................ 68 6.3 PERSOONSKENMERKEN IN RELATIE TOT DE SIGNIFICANTE VERSCHILLEN .................................................................... 70 6.4 MOTIVATIE/ TEVREDENHEID ONDERZOEK IN RELATIE TOT BUSINESS SPIRITUALITEIT ................................................... 71 6.5 KRITISCHE KANTTEKENING BIJ MOTIVATIE EN TEVREDENHEID IN RELATIE TOT BUSINESS SPIRITUALITEIT .......................... 72

7

DISCUSSIE ........................................................................................................................................... 74 7.1 OPVALLENDE RESULTATEN ............................................................................................................................. 74 7.2 GENERALISEERBAARHEID ............................................................................................................................... 74 7.3 VERVOLGONDERZOEK ................................................................................................................................... 75

8

BIBLIOGRAFIE ..................................................................................................................................... 77


6

1

INLEIDING

1.1

EEN INTRODUCTIE

In de afgelopen jaren hebben een aantal ingrijpende veranderingen binnen onze maatschappij plaatsgevonden. Ontwikkelingen in de westerse cultuur die hebben geleid tot een tijdperk van nieuwe technologie, maatschappij, politiek, economie, milieu, arbeidsverhoudingen en onderwijs (Thuis, 2007). In feite kan worden gesteld dat wij leven in een post post moderne maatschappij. Deze maatschappij wordt gekenmerkt door snelle veranderingen en ontwikkelingen. Of dit specifiek geldt voor de huidige maatschappij of dat dit een trend is die vanaf de tweede wereldoorlog zijn intrede heeft gedaan, is moeilijk vast te stellen (Gort & Klepper, 1982; Buisman, 2006). Het is voor organisaties noodzakelijk om zich aan te passen aan deze veranderende omstandigheden, of in ieder geval pro‐actief te blijven veranderen. De onvoorspelbaarheid en de snelheid van veranderingen maken de beheersbaarheid van verschillende bedrijfsprocessen uiterst complex en tasten de bestaanszekerheid van bedrijven, organisaties en (overheid)instellingen aan (Buisman, 2006). Dit alles heeft eveneens effect op de medewerkers. Om als organisatie te kunnen overleven is het nodig adequaat om te gaan met veranderingen in de omgeving en daaraan gekoppelde onzekerheden. Dit gegeven vraagt om aanpassingen van organisaties en hun medewerkers (Buskermolen & De la Parra, 1999; Buisman, 2006). In de loop der tijd zijn er tal van technieken en concepten ontwikkeld om organisaties te laten omgaan met en in te laten spelen op deze veranderingen. Met name de organisatiekunde is een wetenschapsgebied dat zich toelegt op organisaties en hiermee gepaard de inrichting en veranderingen van organisaties. Iedere theorie wordt gekenmerkt door eigen karakteristieken. Deze karakteristieken vertonen weer parallellen met de tijd waarin de theorie is ontstaan. Veel van de reeds bestaande theorieën worden vandaag de dag nog altijd toegepast en verder uitgediept. In deze scriptie wordt het begrip Business Spiritualiteit beschreven. Business Spiritualiteit legt zich eveneens toe op de inrichting en de veranderingen van organisaties. De implementatie van Business Spiritualiteit vereist dat organisaties zich afvragen wie/ wat zij echt zijn, wat hun diepste drijfveer is en wat hun diepste reden van bestaan is (De Blot, 2006). In de huidige maatschappij kan dit een belangrijk concurrentievoordeel opleveren (Jeurissen, 2000). Daarnaast wordt het belang van de factor mens onderstreept. Een organisatie bestaat uit mensen. De prestaties van een organisatie hangen af van deze mensen. Deze vertalen zich vervolgens weer in economische voordelen. Om de betekenis en de waarde van deze theorie te kunnen bepalen wordt aan de hand van een literatuuronderzoek inzicht verkregen in de ontwikkelingen binnen de organisatiekunde, waarbij een aantal belangrijke stromingen kritisch worden beschreven. Daarnaast wordt de theorie met betrekking tot Business Spiritualiteit in kaart gebracht.


7

Deze scriptie bevat ook een empirisch onderzoek. Business Spiritualiteit theoretici stellen dat een praktische manier om het belang van Business Spiritualiteit aan te kunnen tonen, is te toetsen wat de weerslag is op een organisatiecultuur, de sfeer en het imago van een organisatie. Als er in een organisatie aandacht bestaat voor spiritualiteit kan een organisatiecultuur worden geschapen waarin mensen zich thuis voelen en met plezier werken. Motivatie en tevredenheid van medewerkers is van belang voor een betere kwaliteit en een hogere waarde van geleverde prestaties die zich doorvertalen in economische en concurrentie voordelen. De creativiteit en de prestatie van een bedrijf zijn afhankelijk van de medewerkers. Deze medewerkers kunnen pas optimaal presteren als zij gemotiveerd en tevreden zijn. De aandacht voor (menselijk) welzijn van de medewerkers en hiermee gepaard motivatie en tevredenheid worden gekoppeld aan Business Spiritualiteit. In dit onderzoek wordt getoetst naar verschillen in motivatie en tevredenheid van medewerkers van profit organisaties en non‐profit organisaties met betrekking tot een aantal werkgerelateerde onderwerpen. Deze scriptie bestaat in totaal uit zeven hoofdstukken en bijlagen. In het kort wordt hieronder weergegeven waarop de hoofdstukken betrekking hebben. De hoofdstukken 1 tot en met 3 hebben betrekking op het literatuuronderzoek. In hoofdstuk 1 wordt de aanleiding van het onderzoek toegelicht, de relevantie van het onderzoek beschreven en de vraagstelling geïntroduceerd. Hoofdstuk 2 vormt het theoretisch kader. Dit theoretisch kader heeft betrekking op de begrippen organisatie, profit organisaties en non‐profit organisaties, organisatieverandering, de organisatiekunde en Business Spiritualiteit. In hoofdstuk 3 wordt de conclusie van het literatuuronderzoek beschreven. Hierin wordt kort ingegaan op het theoretisch kader alvorens de eindconclusie wordt gegeven. De hoofdstukken 4 tot en met 7 hebben betrekking op het empirisch onderzoek. In hoofdstuk 4 wordt het onderzoeksplan weergegeven. In dit hoofdstuk wordt onder andere de onderzoeksvragen gepresenteerd, de onderzoeksmethode wordt weergegeven en de methodologische verantwoording wordt beschreven. In hoofdstuk 5 worden de resultaten van het onderzoek vervolgens gerapporteerd.


8

In hoofdstuk 6 wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag en de hypotheses. Tot slot wordt in de bijlage de volledige uitwerking van het onderzoek en van de resultaten weergegeven. In hoofdstuk 7, het laatste hoofdstuk, volgt een kritische bespreking van het onderzoek. Hierin komen opvallende resultaten aan de orde, de generaliseerbaarheid van het onderzoek wordt beschreven en vervolgens worden suggesties voor vervolgonderzoek beschreven.

1.2

AANLEIDING

Spiritualiteit is een begrip dat als een rode draad door mijn leven loopt. Van jongs af aan ben ik in ieder geval geïnspireerd door het gevoel dat er meer is in het leven dan enkel het fysieke en het materiële dat voor ons waarneembaar is. Tijdens mijn stage bij een familiebedrijf met familiegelijkende waarden en normen, is een aantal dingen gebeurd die mij verder op weg hebben geholpen mijn zoektocht naar de betekenis en waarde van spiritualiteit uit te breiden en te verdiepen. Ik vond het fascinerend te mogen waarnemen wat een effect een dergelijke organisatiecultuur op de individuele werknemer heeft. De daar geldende organisatiecultuur met een familiair karakter heeft een dusdanig grote werking op de onderlinge verhoudingen. Enerzijds kan deze cultuur worden ervaren als een warm bed, maar anderzijds is zij als een moordkuil. Het gemoedelijke en vertrouwde versus het politieke spel. Ten tijde van de komst van een interim manager kwam deze paradox tot uitdrukking. De interim manager werd aangesteld om de organisatie op te schudden en eventueel te revitaliseren. Hij heeft het begrip Business Spiritualiteit geïntroduceerd. Na vele interessante gesprekken, over mijn spiritualiteit en zijn spiritualiteit en hoe hij deze in organisaties zou willen overbrengen, is bij mij het idee ontstaan om vanuit een wetenschappelijk perspectief spiritualiteit in organisaties te benaderen. Een uitdaging, zo zie ik het zelf, omdat ik op deze wijze op een speelse, doch praktische manier mijn eigen spirituele zoektocht kan ontwikkelen en eveneens een bijdrage bewerkstellig voor de wetenschap.

1.3

RELEVANTIE

De relevantie van dit onderzoek is zowel van wetenschappelijke als maatschappelijke aard. Wat betreft de wetenschappelijke relevantie kan men dit onderzoek zien als een aanvulling op bestaande literatuur over organisatiekunde en daarmee gepaard organisatie‐inrichting en organisatieverandering. Daarnaast is er nog maar weinig wetenschappelijk onderzoek gedaan naar de betekenis en waarde van het begrip Business Spiritualiteit (voor de bestaande organisatiekunde). Naast een aanvulling op bestaande onderzoeksliteratuur, kan dit onderzoek ook dienen als een informatiebron voor de praktijk met een gedegen wetenschappelijke basis. Het is voor organisaties namelijk interessant om te weten op welke wijze Business Spiritualiteit waardevol kan zijn voor een organisatie. Om dit te kunnen bepalen is een literatuuronderzoek noodzakelijk. Naast het noodzakelijke literatuuronderzoek is ook een empirisch


9

onderzoek van belang. Het onderzoek is gericht op de motivatie en tevredenheid van medewerkers. Enerzijds medewerkers van een profit organisatie en anderzijds medewerkers van een non‐profit organisatie. In dit onderzoek wordt gekeken naar eventuele verschillen in motivatie en tevredenheid met betrekking tot een aantal werkgerelateerde onderwerpen. Belangrijke inzichten kunnen middels onderzoeken worden gevonden, conclusies die van belang zijn voor zowel de wetenschap als de maatschappij.

1.4

VRAAGSTELLING

In het literatuuronderzoek wordt onderzocht wat de waarde en de betekenis is van Business Spiritualiteit voor de organisatiekunde. De volgende onderzoeksvraag staat centraal: ‘Is theorie met betrekking tot Business Spiritualiteit een toevoeging aan bestaande theorieën binnen de organisatiekunde?’ In dit onderzoek zijn eveneens een aantal deelvragen opgesteld die gaandeweg in deze scriptie aan bod komen, om uiteindelijk een antwoord op de centrale onderzoeksvraag te kunnen formuleren. De deelvragen in dit onderzoek zijn: Wat is een organisatie? Wat is een profit organisatie? Wat is een non‐profit organisatie? Wat is organisatieverandering? Welke belangrijke stromingen op het gebied van de organisatiekunde zijn er? Wat is Business Spiritualiteit? Welke definities van Business Spiritualiteit bestaan er? Wat wordt verstaan onder motivatie en tevredenheid? Waarom zijn gemotiveerde en tevreden werknemers van belang? Welke modellen op het gebied van Business Spiritualiteit hebben betrekking op organisatie‐inrichting en organisatieverandering? In het empirisch onderzoek worden verschillen in motivatie en tevredenheid tussen werknemers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties getoetst. Vervolgens wordt getracht een vertaalslag te maken tussen de resultaten en het begrip Business Spiritualiteit. De volgende onderzoeksvraag staat centraal: ‘Is er een verschil in motivatie en tevredenheid van medewerkers werkende bij een profit organisatie en medewerkers werkende bij een non‐profit organisatie?’


10

Om een antwoord te kunnen formuleren op de centrale onderzoeksvragen en de deelvragen is het noodzakelijk dat eerst de begrippen en de bestaande theorieën waarop de onderzoeksvragen betrekking hebben, worden toegelicht. Dit wordt gedaan in het theoretisch kader.


11

2

THEORETISCH KADER In dit hoofdstuk worden de belangrijkste theorieën beschreven die voor deze scriptie van belang zijn. In § 2.1 wordt het begrip organisatie beschreven. In § 2.2 worden de kenmerken van profit organisaties en non‐profit organisaties beschreven. In § 2.3 wordt het begrip verandermanagement beschreven. In § 2.4 wordt de organisatiekunde nader verklaard en tot slot wordt in § 2.5 het begrip Business Spiritualiteit nader verklaard.

2.1

HET BEGRIP ORGANISATIE GEDEFINIEERD

In deze paragraaf wordt het begrip organisatie gedefinieerd. Er bestaan verschillende definities van het begrip organisatie. De definitie die in dit onderzoek wordt gehanteerd, is dat een organisatie een menselijke samenwerking is die doelgericht en blijvend is (Keuning & Eppink, 2000; Verhage, 2004; Thuis, 2007; Meissen, 2008). De menselijke samenwerking is het belangrijkste verbindende element in een organisatie. De medewerkers van een organisatie onderhouden diverse relaties met elkaar met het oog op samenwerking, het delen van kennis en ervaring en het nemen van besluiten (Johnson et al., 2005 in Meissen, 2008). De basis onderdelen van een organisatie zijn de strategische top, het middenkader, de technostructuur, ondersteunende diensten en de uitvoerende kern (Mintzberg, 1979; Jurritsma, 2007). Deze onderdelen worden gekenmerkt door de factor mens die gezamenlijk een bepaald doel nastreven. De inrichting, oftewel de structuur van een organisatie, komt voort uit de ideologie van een organisatie (In ’t Veld, 1993). Naast de structuur van een organisatie speelt de strategische context van een organisatie eveneens een grote rol bij het functioneren van organisaties. Binnen deze strategische context wordt met name aandacht besteed aan de activiteiten van de organisatie en de gewenste uitkomst hiervan (Jurritsma, 2007). De activiteiten worden wegens de voortdurende ontwikkeling van organisaties aangepast aan de strategische context. Dit betekent over het algemeen veranderen. Veranderingen binnen organisaties vinden vaak plaats na een uitvoerige analyse waarin eerst de huidige situatie in kaart wordt gebracht. Deze analyse kan vanuit een intern als wel een extern perspectief worden gedaan. De interne analyse legt zich toe op de eigen krachten binnen een organisatie. Hierbij worden de sterke en de zwakke punten van een organisatie in kaart gebracht en vervolgens de kansen en de bedreigingen voor een organisatie. Men dient ook rekening te houden met tradities en een bepaalde ideologie van een organisatie (Mintzberg, 1979; Miller & Shamsie, 1996; Jurritsma, 2007). De externe analyse heeft betrekking op omgevingsfactoren. Hierbij valt te denken aan factoren als nieuwe toetreders, klanten, leveranciers, substituut producten, concurrentie en middelen (Aldrich & Fiol, 1994; Jurritsma, 2007). Op basis van de analyse kan een organisatie een keuze maken voor een bepaalde strategie (Verhage, 2004; Jurritsma, 2007). Wat betreft de keuze voor een strategie bestaat er enige differentiatie (Hedly, 1977; Goold & Campbell, 1991; Jurritsma, 2007). Per organisatie is deze strategiekeuze onder andere afhankelijk van de infrastructuur van een organisatie, de activiteiten van een organisatie, het doel en de strategische context. Na


12

het bepalen van de strategie dient deze ook daadwerkelijk te worden geïmplementeerd (Verhage 2004; Jurritsma, 2007).

2.2

PROFIT ORGANISATIES VERSUS NON‐PROFIT ORGANISATIES

In dit hoofdstuk wordt specifiek ingegaan op de kenmerken van twee type organisaties, te weten profit organisaties en non‐profit organisaties. Het veel gemaakte onderscheid tussen profit en non‐profit suggereert een groot verschil tussen beiden (Kapteyn, 1986).

2.2.1

HET BEGRIP PROFIT ORGANISATIE GEDEFINIEERD

Letterlijk betekent profit winst. Het begrip is te omschrijven als het positieve financiële saldo van activiteiten of transacties die een commercieel of beroepskarakter hebben (Kapteyn, 1986). De profit sector wordt dus in eerste instantie gekenmerkt door organisaties die enkel en alleen gericht zijn op winst maken. Naast dit doel kunnen ook andere factoren van belang zijn. Voorbeelden hiervan zijn het voortbestaan van de organisatie, de product/ markt combinatie en positie, de productiviteit en de toegevoegde waarde van de organisatie, de groei en continuïteit van de organisatie, interne organisatievraagstukken of de productie van bepaalde maatschappelijk hoog gewaardeerde producten (Kapteyn, 1986; Keuning & Eppink, 2000; Jurritsma, 2007). De oriëntatie van profit organisaties is breed. Er worden zowel producten vervaardigd als ook diensten geleverd (Kapteyn, 1986). De directie bepaalt welke producten of diensten voor welke doelgroep worden geproduceerd. De strategie van een profit organisatie wordt bepaald aan de hand van financiële doelstellingen. De missie van een profit organisatie is optimaal als wordt uitgegaan van zowel de omgeving van de organisatie, als wel de klantgerichtheid van de organisatie (Jurritsma, 2007). Profit organisaties worden beheerst op basis van het monitoren van de financiële situatie, oftewel de inkomsten en uitgaven, de opbrengsten en de kosten en hiermee gepaard de solvabiliteit, liquiditeit en exploitatie van de organisatie. Deze beheersing wordt bepaald door doelstellingen als effectiviteit, efficiency, winstgevendheid, groei en continuïteit (Kapteyn, 1986; Williamson, 1991; Jurritsma, 2007). Profit organisaties beschikken over een keuzevrijheid met betrekking tot deze beheersing. Profit organisaties zijn niet structureel afhankelijk van subsidies en sponsoring. Dit betekent echter niet dat profit organisaties geen vreemd vermogen kunnen aantrekken (Kapteyn, 1986).

2.2.2

HET BEGRIP NON‐PROFIT ORGANISATIE GEDEFINIEERD

Een non‐profit organisatie wordt gekenmerkt door het streven sociale waarde voor de maatschappij te creëren. Het verwezenlijken van winst wordt door non‐profit organisaties niet als finaal doel nagestreefd (Kapteyn, 1986; Soldevila & Oliveras, 2006). Non‐profit organisaties zijn een bonte verzameling van diverse typen organisaties (Kapteyn, 1986). Dergelijke organisaties variëren van kleine lokale verenigingen beheerd door een aantal vrijwilligers tot grote (inter)nationale organisaties die opereren in vele lokale branches


13

(Jurritsma, 2007). Non‐profit organisaties worden om diverse redenen opgezet. Een non‐profit organisatie kan zich richten op (een specifiek gedeelte van) de samenleving, maar ook een servicecontract met de overheid kan een reden zijn voor het ontstaan van een non‐profit organisatie (Jurritsma, 2007). In vergelijking tot een profit organisatie is de verhouding tussen vraag en aanbod anders. Non‐profit organisaties hebben worden niet geleid door het bepalen van aanbod en afname op een vrije markt. Voor een non‐profit organisatie is de sponsor de voornaamste marktpartij. Deze sponsor is veelal de subsidiërende overheid (Kapteyn, 1986). Non‐profit organisaties leveren voornamelijk diensten gericht op verandering van menselijk gedrag of veranderende levensomstandigheden. Deze diensten worden vooral geleverd in de gezondheidszorg, het onderwijs, recreatiedoeleinden, welzijn en cultuuraspecten (Kapteyn, 1986). Het merendeel van de non‐profit organisaties vindt bestaansgrond in politiekethische besluitvorming. Gevolghebbende ligt de nadruk meer op interne en ideologische legitimering van de activiteiten dan op efficiëntie (Kapteyn, 1986). Naast het nastreven van ideële doelstellingen wordt een non‐profit organisatie ook gedreven door andere doelen. Bijvoorbeeld het genereren van winst. De bestemming van de winst is echter verschillend met de bestemming van winst in een profit organisatie. Net als profit organisaties dienen ook non‐profit organisatie doelstellingen te formuleren. Wegens het feit dat non‐profit organisaties rekening dienen te houden met een hoger hiërarchisch orgaan is het formuleren van doelstellingen voor dit organisatietype lastiger. Er kan onduidelijkheid met betrekking tot de doelgroep bestaan en er kan sprake zijn van discrepantie tussen politieke en ideële doelstellingen (Kapteyn, 1986; Jurritsma, 2007). Een non‐profit organisatie wordt beheerst op basis van kosten. Non‐profit organisaties hebben geen prijsmechanisme, maar werken aan de hand van eigen normstellingen voor wat betreft de hoogte van kosten. Deze normstelling is enerzijds een beleidsmatige keuze, anderzijds is deze opgelegd door een hiërarchisch hoger orgaan (Jurritsma, 2007). Waar profit organisaties een bewuste keuze kunnen maken wat betreft het aanwenden van externe financiering, zijn non‐profit organisaties structureel afhankelijk van deze externe financiering (Kapteyn, 1986). Om de klanttevredenheid optimaal te houden dienen non‐profit organisaties met bestaande middelen te voldoen aan een maximum van diensten (Soldevila & Oliveras, 2006; Jurritsma, 2007). Kortom, non‐profit organisaties zijn gesubsidieerde organisaties die aan de wensen van de klant moet zien te voldoen, echter wel mede volgens de doelstellingen van een hoger hiërarchisch orgaan (Jurritsma, 2007).

2.2.3

SAMENVATTING

Samengevat, profit organisaties zijn organisaties die gericht zijn op het genereren van financiële winst. Niet de productie of de dienstverlening, maar de winst is het uiteindelijke doel van dit type organisatie. Hieraan wordt eveneens de effectiviteit van de organisatie afgemeten. Non‐profit organisaties worden gekenmerkt door andere doelen dan het maken van winst. Dit sluit het maken van winst niet uit, maar winst is niet het finale doel. Het voornaamste verschil tussen profit organisaties en non‐profit organisaties is dus het type doelstelling.


14

Winstbeogend versus maatschappij gericht. Daarnaast is er een verschil te vinden op het gebied van het te leveren product, verschillende belangen, en de beheersing. Zowel profit organisaties als non‐profit organisaties vrijheid hebben met betrekking tot de inrichting van de organisatie. De strategische context is echter bepalend voor de geschiktheid van een bepaalde organisatiestructuur. Beide organisatietypen kiezen een strategie op basis van de structuur, de omgeving, de processen, de mensen en de activiteiten van een organisatie (Jurritsma, 2007). Beide organisatietypen vergen eveneens een professionele besturing (Wouters, 1999). Tabel 1. Kenmerken Profit Organisaties en Non‐profit Organisaties Kenmerken

Profit Organisatie

Non‐profit Organisatie

Infrastructuur

Vrije keuze voor de inrichting

Vrije keuze voor de inrichting

Strategische context

Differentiatie

Differentiatie

Doel

Profit beogend

Maatschappelijk doel voorop (diversiteit in doelen)

Partijen

Contractvrijheid aanbieder en koper

Aanbieder, koper en derden

Activiteiten

Product georiënteerd

Dienst georiënteerd

Dienst georiënteerd Prijssignaal

Aanwezig

Ontbreekt

Doelstellingen

Nauwkeurig geformuleerd en

Onduidelijk geformuleerd en moeilijk

uitvoerbaar

uitvoerbaar

Doelgroep

Vastgesteld door de directie

Onduidelijk welke doelgroep

Financiering

Niet structureel afhankelijk van externe Structureel afhankelijk van externe

Beheersing

Accent

financiering

financiering

Op basis van opbrengsten en kosten

Op basis van kosten

Efficiency voorop

Effectiviteit bemoeilijkt door doelstelling

Externe economische legitimering

Interne ideologische legitimering

Bron: aangepast overgenomen uit Jurritsma, 2007

In dit hoofdstuk zijn twee verschillende organisatietypen beschreven. Nu het begrip organisatie is beschreven, is het voor een breder begrip van organisaties van belang om het begrip organisatieverandering te bespreken. Iedere organisatie heeft hier namelijk mee te maken.


15

2.3

ORGANISATIES EN VERANDERINGEN

De aandacht voor organisatieverandering in de literatuur is groot. Deze aandacht manifesteert zich in verschillende gebieden, waaronder in de wetenschap, in de media en in praktijkopleidingen voor managers en communicatieadviseurs. Er is echter meer aandacht voor wat er tijdens de verandering wordt veranderd, oftewel voor de inhoud, dan voor de wijze waarop de verandering tot stand wordt gebracht, te weten het proces (Bennebroek, Gravenhorst, et al., 2003 in Van den Hombergh, 2007). Zo’n 70% van de organisatieveranderingen slaagt niet (Beer en Nohria, 2000). Dit vertaalt zich onder andere in het uitblijven van het beoogde resultaat, in het vastlopen van het veranderingsproces of in een verkeerde evaluatie van veranderingen. Dit heeft tot gevolg dat nieuwe veranderingstrajecten worden geïmplementeerd zonder te leren van het verleden en zo een goede basis te leggen voor veranderingen in de toekomst (Bennebroek, Gravenhorst, Werkman & Boonstra, 2003 in Jurritsma, 2007).

2.3.1

HET BEGRIP ORGANISATIEVERANDERING GEDEFINIEERD

Organisatieveranderingen worden vaak doorgevoerd wegens een herziening van de strategie van een organisatie of bepaalde contextfactoren. Organisatieveranderingen kunnen zowel een interne als een externe focus hebben. Een organisatieverandering met een externe focus is bijvoorbeeld het verbeteren van de concurrentiepositie en de klantgerichtheid van een organisatie. Een organisatieverandering met een interne focus is bijvoorbeeld het optimaliseren van werkprocessen (Werkman, Boonstra & Elving, 2005; Van den Hombergh 2007). Een organisatieverandering bestaat uit verschillende fasen. Lewin (1947) heeft een model ontwikkeld waarin de verschillende fasen van een veranderproces worden benoemd. Deze drie fasen zijn ontdooien, bewegen en bevriezen. Medewerkers dienen de gelegenheid te krijgen uit de bestaande werkcontext te ontdooien zodat men inzicht in de noodzaak tot veranderen kan verkrijgen. In deze fase worden medewerkers geïnformeerd en overtuigd van de inhoud en de te doorlopen stappen van de verandering. In de tweede fase, het bewegen, vindt de verandering daadwerkelijk plaats. Het is in deze fase van belang dat de voordelen en perspectieven die de organisatieverandering biedt, worden benadrukt ten opzichte van de nadelen van de bestaande werkcontext. In deze fase dienen de medewerkers zich de verandering eigen te maken en te experimenteren met de nieuwe werkwijze (Lewin, 1947). In de laatste fase, het bevriezen, dient ervoor gezorgd te worden dat de nieuwe werkwijze wordt geïmplementeerd en als standaardwerkwijze wordt gehanteerd. Volgens Levin is de derde fase de bepalende succesfactor van een organisatieverandering. In navolging van Lewin (1947) stellen Armenakis en Harris (2001) eveneens dat een organisatieverandering uit drie fasen bestaat. Deze drie fasen hebben echter een andere benaming. Armenakis en Harris onderscheiden de voorbereidings‐, adaptie‐ en institutionele fase. In de eerste fase worden medewerkers voorbereid en geënthousiasmeerd voor de verandering. In de tweede fase draait het voornamelijk om het implementeren en toepassen van de nieuwe werkwijze. In deze fase kan de werkwijze


16

nog ten allen tijde worden aangepast. In de derde fase vindt de institutionalisatie van de organisatieverandering plaats. In deze fase wordt getracht de adaptatie van de organisatieverandering blijvend te houden. Zoals uit bovenstaande blijkt dat er wat betreft de opvatting van organisatieverandering sinds Lewin (1947) weinig is veranderd. Dit geldt enkel voor de benaming en de afbakening van de drie fasen benoemd door Lewin (1947) en Armenakis & Harris (2001) (Van den Hombergh, 2007). In de literatuur worden verschillende succesfactoren voor het doorvoeren van een organisatieverandering beschreven. Als meest voornaamste succesfactoren van veranderingsprocessen worden communicatie en informatie over de verandering gezien (Schweiger & Denisi, 1991; Van den Hombergh, 2007). Door middel van communicatie en het verstrekken van informatie omtrent de verandering, worden medewerkers in staat gesteld te begrijpen wat het doel is van de verandering. Hierdoor wordt een verandering eerder gesteund en zullen medewerkers zich meer in willen zetten voor de verandering (Robertson, Roberts & Porras, 1993; Van den Hombergh, 2007). Een verandering is immers afhankelijk van medewerkers, zij moeten de verandering doorvoeren en uitvoeren. Het is dus van belang dat medewerkers zich kunnen identificeren met de doelen en de haalbaarheid van de verandering. Het is eveneens van belang dat duidelijk is wat de medewerker zelf kan bijdragen. Naast de succesfactoren communicatie en informatie over een organisatieverandering wordt betrokkenheid van de medewerkers bij een organisatie ook verondersteld een positief effect te hebben op de mate waarin medewerkers zich willen inzetten voor nieuwe werkwijzen als gevolg van organisatieverandering (Van den Hombergh, 2007). Betrokkenheid van de werknemers bij de organisatie voorspelt ondersteuning van de organisatieverandering (Meyer & Allen, 1991; Delwel, 2007). Onder betrokkenheid wordt de verbintenis tussen de medewerker en de organisatie verstaan (Meyer & Allen, 1991 Delwel, 2007). Betrokkenheid kan worden ingedeeld in drie componenten. Deze componenten zijn affectieve, continue en normatieve betrokkenheid (Meyer & Allen, 1991; Delwel, 2007). Affectieve betrokkenheid heeft betrekking op emotionele betrokkenheid en identificatie van de werknemer met de organisatie. Continue betrokkenheid heeft betrekking op de kosten en baten afweging die een medewerker maakt over het blijven bij de organisatie. Wat brengt het de medewerker op als hij/ zij werkzaam blijft of wat moet hij/ zij daarvoor inleveren. Dit is onderhevig aan de mate waarin iemand geïnvesteerd heeft in de organisatie en de perceptie van de alternatieven (Meyer & Allen, 1991; Delwel, 2007). Normatieve betrokkenheid heeft betrekking op het gevoel van verplichting ten opzichte van de organisatie. Een medewerker voelt zich verplicht bij de organisatie te blijven wegens persoonlijke normen en waarden. In feite wordt geïmpliceerd dat de betrokkenheid van medewerkers positief gerelateerd is aan de steun en inzet voor de verandering. Indien de betrokkenheid van de medewerkers toeneemt, neemt de bereidheid tot veranderen ook toe. Tot slot hangt de ontwikkeling en het succes van een organisatieverandering ook af van het management van de organisatie (Jurritsma, 2007). De rollen en belangen van het management en de medewerkers kunnen uiteenlopen. Het is aan het management deze verschillende rollen en belangen in goede banen te leiden. Per type organisatie en per organisatiecontext zal de wijze waarop dit dient te gebeuren verschillen. Door de jaren heen zijn er verschillende perspectieven op organiseren ontwikkeld. In het volgende hoofdstuk worden


17

de belangrijkste stromingen beschreven. Deze belangrijkste stromingen worden beschreven om te kunnen bepalen wat de waarde is van het begrip Business Spiritualiteit ten opzichte van de bestaande theorieën van de organisatiekunde. Per organisatiestroming worden de voornaamste kenmerken beschreven alvorens in de conclusie een kritische beschrijving van deze stromingen volgt.

2.4

DE ORGANISATIEKUNDE NADER VERKLAARD

Een aantal ontwikkelingen in de Westerse cultuur hebben geleid tot een tijdperk van nieuwe technologieën, een nieuw arbeidsethos en een groei van individuele rijkdom. Het is voor het begrip van de evolutie van de organisatiekunde van belang het culturele raamwerk van sociale, economische en politieke krachten weer te geven. Deze krachten hebben het denken over management strek beïnvloed (Thuis, 2007). Vier krachten die hebben bijgedragen aan de systematische studie van het functioneren van organisaties aan het einde van de negentiende eeuw zijn: 

de protestants‐christelijke ethiek ten aanzien van arbeid



het kapitalisme en de opdeling van arbeid,



de industriële revolutie



het ‘productiviteitsprobleem’

Een terugblik op de ontstaansgeschiedenis van de organisatiekunde is noodzakelijk om de huidige organisatiekunde te kunnen begrijpen (Thuis, 2007). Veel van de reeds bestaande theorieën worden vandaag de dag nog altijd toegepast en verder uitgediept. In dit hoofdstuk wordt een overzicht gegeven van ontwikkelingen in de organisatiekunde na de industriële revolutie. Wegens het feit dat de organisatiekunde in de periode na de industriële revolutie echt tot bloei is gekomen, worden eerdere ontwikkelingen in dit hoofdstuk niet beschreven (Thuis, 2007).Er zijn echter ook ontwikkelingen van voor de industriële revolutie. Hierbij valt te denken aan werken van Sun Tzu, Socrates, Plato, Macchiavelli en de Bijbel (Thuis, 2007). In deze werken zijn passages te vinden die illustratief zijn voor de al lang bestaande ontwikkeling van ideeën over de manier waarop men een organisatie zou moeten leiden.

2.4.1

BELANGRIJKE STROMINGEN IN DE ORGANISATIEKUNDE

De ontwikkeling van de organisatiekunde na de industriële revolutie kan worden ingedeeld in zeven stromingen. De stromingen bestaan uit systematische opvattingen over hoe het managementproces optimaal toe te passen. Een belangrijke kanttekening is dat de theorieën altijd gebaseerd zijn op observaties, onderzoeken en experimenten. Dit houdt in dat deze observaties, onderzoeken en experimenten zijn beïnvloed door het paradigma van de auteur (Thuis, 2007).


18

De zeven belangrijke stromingen die de organisatiekunde kenmerken zijn: 

Klassieke organisatiekunde (oorsprong rond 1890)



Gedragskundige benadering (oorsprong rond 1930)



Revisionisme (oorsprong rond 1950)



Systeembenadering (oorsprong rond 1950)



Contingentie benadering (oorsprong rond 1960)



Totale kwaliteitszorg (oorsprong rond 1980)



Lerende organisatie (oorsprong rond 1990)

2.4.1.1

KLASSIEKE ORGANISATIEKUNDE

De klassieke organisatiekunde kan worden geplaatst in de pre moderne periode. Doelgerichte samenwerking is een belangrijk kenmerk van de mens. Al eeuwen bestaan er organisaties met verschillende organisatiekenmerken. De wortels van de pre moderne organisatiekunde zijn te herleiden naar de kerk, het leger en de politiek (Kahlman, 2000). Door de industrialisatie werd schaalvergroting en verbreding van de afzetmarkten mogelijk, eveneens werd hiermee de bedrijvigheid vergroot. Om te overleven in de markt was het noodzaak om een efficiënter productieproces te bewerkstelligen (Morgan, 1986). Dit kwam mede omdat de bedrijvigheid werd vergroot met als gevolg meer concurrentie. In de periode vanaf 1900, werden de eerste modellen en theorieën met betrekking tot de inrichting van een organisatie ontwikkeld (Kahlman, 2000). In de klassieke organisatiekunde wordt voornamelijk aandacht besteed aan de rol van de manager in een formele hiërarchie van gezagsverhoudingen binnen een organisatie. De hiërarchie is bepalend voor de verdeling van autoriteit en gezag in een organisatie (Thuis, 2007). De organisatie wordt gekenmerkt door een patroon van exact gedefinieerde taken die op hiërarchische wijze georganiseerd zijn met duidelijke gezags‐ en communicatielijnen (Morgan, 1986). Voorbeelden van theorieën met betrekking tot de klassieke organisatiekunde zijn het scientific management van Taylor, het scientific management van Gilbreths, de algemene managementtheorieën van Fayol en de algemene managementtheorie van Weber (Morgan, 1986; Botter, 1994; Verhage, 2004; Thuis, 2007). Hun denken stelt dat management een proces is van planning, organisatie, beheersing, coördinatie en leiding (Morgan, 1986). 2.4.1.2

GEDRAGSKUNDIGE BENADERING

De klassieke organisatiekunde, waaronder het scientific management van Taylor dat wordt gezien als de eerste wetenschappelijke managementtheorie (Keuning, 1999), richt zich met name op het ontwerpen van ideale werkprocedures en organisatiestructuren. In de jaren dertig van de twintigste eeuw ontstond er een nieuwe stroming in de organisatiekunde die zich afzette tegen de klassieke organisatiekunde. De reden hiervoor was de geringe aandacht voor de factor mens in de klassieke organisatiekunde (Thuis, 2007). In de gedragskundige benadering staat de mens en de menselijke relaties centraal (Botter, 1994). De gedragskundige benadering is geen vervanging van het scientific management, maar een belangrijke aanvulling (Thuis, 2007). Enerzijds levert


19

het scientific management inzicht in efficiënte productiemethoden en anderzijds leert de gedragskundige benadering dat de factor mens niet vergeten mag worden. De grootste tegenstelling tussen beide stromingen is dus het mensbeeld. Het mensbeeld van het scientific management gaat uit van de rationele mens en het mensbeeld van de gedragskundige gaat uit van de sociale mens (Thuis, 2007). De gedragskundige benadering heeft veel invloed gehad op latere denkbeelden met betrekking tot organisaties (Kahlman, 2000). Voorbeelden van theorieën met betrekking tot de gedragskundige benadering zijn de gedragskundige aanpak van Mayo en de behoeftepiramide van Maslow (Verhage, 2004). 2.4.1.3

REVISIONISME

In de jaren vijftig van de twintigste eeuw ontstond er kritiek op de gedragskundige benadering (Botter, 1994). De benadering is volgens een aantal critici te eenzijdig (Verhage, 2004; Thuis, 2007). Deze kritiek leidde een nieuwe stroming in, te weten het revisionisme. De revisionisten, ook wel neoklassieken genoemd, beschouwen de organisatie als meer dan een complex van sociale aspecten. Men wilde echter niet terug naar de klassieke benadering, die naar hun idee te resultaatgericht is (Thuis, 2007). Het revisionisme is een stroming met betrekking tot organisatietheorie die streeft naar herziening en samenvoeging van de klassieke en gedragskundige benadering. Kernpunt van het revisionisme is de integratie van de individuele behoefte binnen de organisatiedoelstellingen (De Moor, 1998; Verhage, 2004; Thuis, 2007). Oftewel evenwicht tussen het technische en sociale systeem is een criteria voor het functioneren van organisaties (Kahlman, 2000). Voorbeelden van theorieën met betrekking tot het revisionisme zijn het linking‐pin principe van Likert, de X‐ en Y‐theorie van McGregor, het Organizational Learning van Argyris, het managerial grid van Blake en Moutons en de tweefactorentheorie over motivatie van Herzberg (Botter, 1994; Thuis, 2007). 2.4.1.4

SYSTEEMBENADERING

In de hiervoor beschreven stromingen zijn theorieën beschreven met betrekking tot het niveau van werkprocessen, de mens of de totale organisatie. De systeembenadering gaat nog een niveau verder. In de systeembenadering wordt een organisatie vanuit een grote afstand bestudeerd (Thuis, 2007). Organisaties worden bestudeerd vanuit algemene logische denkpatronen vanuit de techniek, wiskunde en de biologie (Kahlman, 2000). De relatie van de organisatie met de omgeving komt naar voren (Verhage, 2004). De systeembenadering is een managementtheorie die een organisatie en de omgeving als één geheel van samenhangende onderdelen ziet (Botter, 1994). De organisatie moet als één geheel worden gemanaged, om zo een gemeenschappelijk doel te bereiken. Te bestuderen objecten worden daarbij als systemen bezien. Organisaties worden primair bezien vanuit de besturingsproblematiek en dus ook als zijnde opgebouwd uit op elkaar af te stemmen subsystemen (Botter, 1994). Alle activiteiten binnen een organisatie hebben betrekking op elkaar en hangen nauw met elkaar samen (Thuis, 2007). Criteria voor het functioneren van organisaties zijn bestuurbaarheid en flexibiliteit (Kahlman, 2000). De grondlegger van de systeembenadering is Kenneth Boulding (1956) (Botter, 1994). In de meer recente managementliteratuur is er nog steeds invloed


20

waarneembaar van de systeembenadering (Thuis, 2007). De systeembenadering levert geen inhoudelijke bijdrage aan de organisatiekunde, maar levert eerder gereedschappen voor het analyseren en oplossen van organisatieproblematiek (Botter, 1994). Voorbeelden van moderne systeemkundige denkers zijn Peter Senge en Jay Forrester. Zij gebruiken de theorie van de systeembenadering om hun begrip van de ‘lerende organisatie’ te vergroten. 2.4.1.5

CONTINGENTIEBENADERING

Vanaf de jaren ’60 spreken theoretici in toenemende mate over de opvatting dat de beste manier om te organiseren afhangt van de situatie waar de organisatie zich in bevindt, oftewel de geschiktheid van organisatorische beslissingen hangt af van de situatie waarin de organisatie zich bevindt (Botter, 1994). Men realiseert zich dat er niet één beste manier is om te organiseren (Morgan, 1986; Thuis, 2007). Verschillende managementwijzen zijn wellicht noodzakelijk om diverse taken uit te voeren binnen één en dezelfde organisatie. Andere typen of soorten organisaties zijn weer nodig in een andere omgeving (Morgan, 1986). Van dit principe uitgaande is de contingentiebenadering ontwikkeld. De benadering is een verzet tegen het formuleren van algemene managementprincipes die niet door onderzoek zijn getoetst (Botter, 1994). De benadering impliceert dat bij de beoordeling van de juiste manier van handelen in een organisatie, de nadruk wordt gelegd op het identificeren van de belangrijkste variabelen die een rol spelen, het begrijpen van het verband tussen deze variabelen en het zich bewust zijn van het systeem van oorzaak en gevolg in een managementsituatie. Met de contingentiebenadering wordt in feite een conditionele of een contextuele organisatietheorie geïmpliceerd, oftewel een situationele theorie (Thuis, 2007). Men dient de situatie van de organisatie in kaart te brengen alvorens er organisatietheoretisch uitspraken kunnen worden gedaan (Botter, 1994). Kort gezegd is de contingentiebenadering een studie naar de relatie tussen de organisatievorm en de omgeving. Er bestaat niet één beste organisatievorm, wat contra het klassieke denken is (Kahlman, 2000). De contingentietheorie legt de nadruk op het volledig doorgronden van complexe managementsituaties zodat wetmatigheden kunnen worden ontdekt (Thuis, 2007). Men wordt dus bewust van het feit dat een effectieve organisatie afhangt van het bereiken van evenwicht tussen strategie, structuur, technologie, de betrokkenheid en de behoeften van werknemers en de externe omgeving (Morgan, 1986). Een voorbeeld met betrekking tot de contingentietheorie zijn de theorieën van Burns en Stalker (Morgan, 1986). 2.4.1.6

TOTALE KWALITEITSZORG

Een belangrijke stroming in de organisatiekunde die opkwam in de jaren ’80 en tot een deel van de jaren ’90 actueel was, is de totale kwaliteitszorg stroming. Deze stroming staat ook wel bekend onder de naam Total Quality Management (Thuis, 2007). Na de Tweede Wereldoorlog hebben de Japanners een superioriteit opgebouwd op het gebied van processen. De grote aandacht voor kwaliteit is één van de redenen voor deze superioriteit. De basis voor deze stroming werd echter niet in Japan gelegd, maar door twee Amerikanen (Thuis, 2007). Deming (1982) en Juran (1988) konden met hun ideeën echter geen voeten in aarde krijgen in


21

hun eigen land. Vanuit zijn beroep als statisticus heeft Deming het productieproces aan een statistische procesanalyse onderworpen. Processen werden met statistische technieken in kaart gebracht. Op deze manier werden de te verbeteren punten onder de aandacht gebracht. Kwaliteitsdenken is van groot belang in een concurrentiestrijd en meerdere facetten van bedrijfsvoering. Zowel voor de logistieke beheersing, marketing als strategie. Kwaliteit is de mate waarin de kenmerken van het product overeenstemmen met de eisen en wensen van de consument ten aanzien van het product. Kwaliteitsmanagement betreft alle activiteiten en beslissingen die tot doel hebben de door de producent na te streven productkwaliteit vast te stellen, te bereiken en te behouden, alsmede de daarvoor benodigde methoden en middelen (Thuis, 2007). Een goed kwaliteitssysteem heeft betrekking op het totale industriële proces. Totale kwaliteitszorg is een organisatiestrategie waarbij kwaliteit als verantwoordelijkheid voor alle medewerkers geldt. Deze totale kwaliteit wordt bewerkstelligd door het uitvoeren van handelingen gericht op een totale tevredenheid van de consument. Deze handelingen zijn onder andere het plannen en ontwerpen van kwaliteit, het voorkomen en het corrigeren van fouten en het verbeteren van de kwaliteitsstatus van proces en product indien technisch, economisch en concurrentietechnisch mogelijk (Thuis, 2007). Totale kwaliteitszorg werd met name in de jaren ’90 gezien als een strategie voor (internationale) concurrentiekracht. Naast de Amerikanen Deming en Juran wordt de Japanner Masaaki Imai gezien als een van de grondleggers van de totale kwaliteitszorg. Zijn KAI‐ZEN‐ principe houdt een kwaliteitsverbeteringfilosofie in waarbij elke dag de door de organisatie geleverde kwaliteit door iedereen, stap voor stap, continu wordt verbeterd (Suzaki , 1987; Thuis, 2007). 2.4.1.7

LERENDE ORGANISATIE

In de eerder beschreven paragrafen is duidelijk geworden dat er door de jaren heen steeds nieuwe theoretische invalshoeken met betrekking tot de organisatiekunde zijn ontwikkeld. Deze ontwikkeling had verschillende stromingen tot gevolg. Iedere stroming bestaat uit veel onderliggende theorieën. Het werd door de jaren heen voor organisatiedeskundigen steeds duidelijker dat organisaties onderhevig zijn aan de omgeving en dat deze organisaties aan nieuwe inzichten aangepast dienen te worden (Thuis, 2007). Dit bewustwordingsproces was zeker aan het eind van de twintigste eeuw. Het werd duidelijk dat organisaties zich altijd in hoog tempo dienen aan te passen aan veranderende omstandigheden (Thuis, 2007). Het faciliteren van de verandering en het flexibel houden van de organisatie bleek de belangrijkste taak van de leider. Enerzijds dient de leider dus zorg te dragen voor de efficiëntie en winstgevendheid van de organisatie en anderzijds voor de (continue) veranderingen. Het concept van de lerende organisatie is een antwoord op deze paradox (Huey en Tetenbaum in Thuis, 2007). De bedenker van het begrip lerende organisatie is de Brit Bob Garrat, maar Peter Senge gaf in 1990 met zijn boek The Fifth Discipline een brede betekenis aan het begrip de lerende organisatie. In dit boek laat Senge zien wat de consequenties zijn van het nieuwe systeemdenken voor het ontwerp, veranderen en het managen van een organisatie (Kahlman, 2000). De lerende organisatie speelt in op de toenemende onzekerheid en complexiteit van de omgeving en verandert mee met deze omgeving. De lerende organisatie beschikt net als levende wezens over een eigen logica, produceert eigen informatie en kan


22

maar zeer beperkt worden gestuurd van buitenaf (Kahlman, 2000). De organisatie moet zelf leren, dit is het principe van autopoiese of zelfhandhaving (Morgan, 1986; Kahlman, 2000). De rol van de leider is van groot belang (Senge, 1990). Belangrijk is dat medewerkers in de gelegenheid worden gesteld zich zowel persoonlijk als zakelijk te ontwikkelen. De lerende organisatie past strategieën toe om het lerend vermogen op individueel niveau, teamniveau en op het niveau, van de gehele organisatie voortdurend te vergroten. Dit ter verbetering van de bestaande ‘performance’ (Twilt, 2005). Kort gezegd is een lerende organisatie een organisatie waarin de leiders veranderingen initiëren, bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen en hiërarchie zo veel mogelijk vermijden (Thuis, 2007).

2.5

BUSINESS SPIRITUALITEIT NADER VERKLAARD

Volgens Marx (1987) legt de organisatiekunde zich voornamelijk toe op het beschrijven en analyseren van hoe organisaties in elkaar steken. Met het oog op verschillende criteria, wordt een handvat geboden voor de wijze waarop organisaties ontworpen moeten worden en onder welke omstandigheden zij doelmatig kunnen functioneren. Het accent ligt hierbij op een structurele invalshoek. De organisatiekunde werkt dus voornamelijk vanuit een normatief oogpunt en richt zich primair op meer statische aspecten van organisaties (Boonstra, 1996). Geldt dit ook voor theorie met betrekking tot Business Spiritualiteit?

2.5.1

DE WORTELS VAN BUSINESS SPIRITUALITEIT

De aandacht voor spiritualiteit is niet enkel van deze tijd. Door de jaren heen is er steeds sprake geweest van aandacht, hetzij afwisselend in een grote of een meer geringe mate (Tissen, 2006). Er bestaan verschillende definities van het begrip spiritualiteit (Ottaway, 2003). Spiritualiteit in de brede zin van het woord heeft te maken met zaken die de geest betreffen. Het woord kan daarnaast te maken hebben met bovennatuurlijke krachten of religie, maar de nadruk ligt met name op de persoonlijke innerlijke ervaring. De betekenis van religie en spiritualiteit ligt vaak dicht bij elkaar. Enkele definities met betrekking tot spiritualiteit bevatten dan ook een religieuze inslag (Neck & Milliman, 1994 in Schaeffer, 2007). In tegenstelling tot conventionele religie, is spiritualiteit niet formeel gestructureerd of georganiseerd (Mitroff & Denton 1999 in Schaeffer, 2007). Spiritualiteit omvat alle godsdiensten en religieuze ervaringen. Religie wordt in deze context gezien als één van de vele spirituele wegen (Schaeffer, 2007). Dit heeft tot gevolg dat ook in de benadering van Business Spiritualiteit, spiritualiteit niet per definitie een religieuze connotatie heeft. Ook voor de wetenschap zijn spiritualiteit en religie voornamelijk afzonderlijke concepten (Cavanaugh, 1999 in Schaeffer, 2007). Toch zijn de eerste opvattingen met betrekking tot spiritualiteit en organisaties indirect te vinden in de Bijbel (Ottaway, 2003). De waarde van werk wordt in de Bijbel beschreven, maar er is geen sprake van een directe toespitsing op het onderwerp. Holland (1983) geeft een concreet overzicht van de betekenis van de begrippen spiritualiteit en organisaties in relatie tot elkaar, vanaf de tijd van de middeleeuwen. Hij onderscheidt drie verschillende


23

periodes waarin op verschillende wijze aandacht is voor spiritualiteit en werk. De eerste periode is de monastic period, de tijd van de Early Church Fathers tot en met de middeleeuwen. In deze periode richtten veel christenen zich op het zoeken en het zien van God als de autoriteit over zowel de kerk als de maatschappij. In deze periode was er sprake van een tweedeling in de maatschappij als het gaat om het begrip van spiritualiteit en werk. Enkel de mensen met een stem in de kerkelijke gemeenschap waren op zoek naar spiritualiteit. De massa werd uitgedaagd tot het verrichten van arbeid. In de tweede periode, vanaf de protestante reformatie tot en met de industriële revolutie, werd spiritualiteit gekenmerkt door een vorm van individuele privatisering. Spirituele individuen zagen zichzelf als de dragers van Gods genade. Dit betekende dat veel protestanten op zoek waren naar spiritualiteit door bij te dragen aan de wereld en de maatschappij. In de derde periode, de tijd van het heden en de toekomst, ziet Holland (1983) spiritualiteit als prophetic transformation van zowel het individu als de maatschappij. Spiritualiteit betekent in deze periode dat men op zoek is naar gemeenschap en creativiteit in het werk (Holland, 1985). Individuen zijn op zoek naar een Geest of een spirituele bron om hun leven te veranderen en het leven om hen heen. Naast de conclusie dat de wortels van spiritualiteit in werk onder andere afkomstig zijn uit religie, is er ook sprake van parallellen met de wetenschap. In de Geesteswetenschap zijn verschillende filosofische stromingen ontstaan waarin indirecte raakvlakken met begrip Business Spiritualiteit waarneembaar zijn. Deze raakvlakken zijn onder andere waarneembaar in filosofische stromingen met betrekking tot zingeving, het ´zijn´ en beleving. Een filosofische stroming die zich heeft toegelegd op zingeving, is de hermeneutiek. Het is de leer en de methode van het zoeken en rechtvaardigen van interpretaties (Pollmann, 1999). De hermeneutiek of interpretatiekunde betreft het willen vinden van een diepere betekenis achter letterlijke betekenissen of oppervlakkige verschijningsvormen (Wouters, 1999). De leer van hermeneutiek is aanvankelijk ontwikkeld voor de uitleg van bijbelteksten door de Duitse theoloog Friedrich Schleiermacher (1768‐1834). Hoe langer hoe meer is de hermeneutiek geworden tot de leer en de methode van het interpreteren van alles dat maar zin kan krijgen (Wouters, 1999). Deze ontstaat door de pendelbeweging tussen deel en geheel. De leer van het leven zelf wordt van belang. Wilhelm Dilthey (1833‐1911) deed de hermeneutiek uiteindelijk van karakter veranderen tot wat nu bekend is in de moderne filosofie. Van teksten oud en nieuw naar de geschiedenis en vervolgens naar menselijk gedrag in het algemeen (Wouters, 1999). Volgens deze theorie dient ieder mens van nature alles zin te geven. De aandacht voor zingeving is een belangrijk kenmerk van het begrip Business Spiritualiteit. Een filosofische stroming die zich heeft toegelegd op beleving, is de fenomenologie. De fenomenologie stamt uit de School van Brentano en is met name gebaseerd op werk van Edmund Husserl (Wouters, 1999). Husserl was stevig geworteld in de Kantiaanse filosofie. De fenomenologie is een stroming die uitgaat van de directe en intuïtieve ervaring van fenomenen. De aandacht wordt naar binnen geleid (Wouters, 1999). Vervolgens worden de essentiële eigenschappen van ervaringen en de essentie van de ervaring afgeleid. Binnen de wetenschapsfilosofie wordt de fenomenologie geclassificeerd als het domein van de beleving. De stroming kan worden gezien als reactie op de rationalisering van de wereld. Men vond dat theorieën hoe langer hoe meer


24

plaats innamen van de dingen zelf, wat als een grote bedreiging voor de cultuur is. Door het verlies van de werkelijkheid, gaat ook de menselijkheid verloren (Wouters, 1999). Een belangrijk kenmerk van het begrip Business Spiritualiteit is dat deze theorie niet rationaliseerbaar is. Tot slot, een filosofische stroming die zich toelegt op ´zijn´, is de 20ste eeuwse filosofische en literaire stroming, het existentialisme. Het existentialisme is een filosofische stroming die sinds de Eerste Wereldoorlog in Europa vorm heeft gekregen. Het existentialisme is een filosofische stroming (ook wel levenswijze genoemd) die de nadruk legt op individualiteit, individuele vrijheid en subjectiviteit. Ieder mens is uniek en verantwoordelijk voor de eigen daden en het lot. Belangrijke filosofen binnen deze leer zijn Schopenhauer, Stirner, Kierkegaard, Neitschze, Heidegger, De Beauvoir, Sartre, Camus en Jaspers (Ivan, 2008). De theorie met betrekking tot Business Spiritualiteit verondersteld dat ieder mens inderdaad uniek is en streeft naar individuele vrijheid, ook hier is dus sprake van een raakvlak. De humanistische psychologie, oftewel de gedragswetenschappen met het werk van Maslow (1970) aan de basis, vertoont met haar onderzoeken naar het gedrag van mensen eveneens raakvlakken met Business Spiritualiteit.

2.5.2

HET BEGRIP BUSINESS SPIRITUALITEIT GEDEFINIEERD

Spiritualiteit en daarmee spiritualiteit in relatie tot het werk, is dus een reeds bestaand begrip. De betekenis en de waarde van het begrip is echter door de eeuwen heen getransformeerd. Binnen de hedendaagse context is spiritualiteit eerder een aspect van zelfontwikkeling en bewustwording en wordt het begrip spiritualiteit in toenemende mate verbonden aan organisaties. Organisaties en spiritualiteit zijn in eerste instantie een niet voor de hand liggende combinatie, gezien het feit dat deze twee begrippen verschillende manieren van denken representeren (Schaeffer, 2007). Spiritualiteit wordt vaak als "soft" gezien en onverenigbaar met het "harde" ondernemen. Rationaliteit, effectiviteit, efficiency, materialisme en economische belangen zijn belangrijke begrippen die verbonden worden aan het ondernemen. Transcendentale ervaringen, zelfontplooiingen en niet‐ materialistische waarden zijn belangrijke thema’s van Business Spiritualiteit (Schaeffer, 2007). Spiritualiteit en daarmee spiritueel bewustzijn, geeft echter een andere kijk op de Zelf en de relatie met anderen en de wereld. De factor mens staat centraal. Zoals eerder in het theoretisch kader een definitie is gegeven van een organisatie, bestaat deze uit een menselijke samenwerking die doelgericht en blijvend is. De menselijke samenwerking is het belangrijkste verbindende element in een organisatie. Spiritualiteit is daarmee onlosmakelijk verbonden met de visie op ondernemen en organisaties. De verandering in de verhouding tussen spiritualiteit en organisaties is een gevolg van een verandering aan beide kanten. Bedrijven zijn zich de afgelopen jaren bewuster geworden van hun maatschappelijke positie, wat tot gevolg heeft dat zij zich daardoor geconfronteerd zien met andere vragen en verantwoordelijkheden. Organisaties hebben meer oog gekregen voor de waarde van mensen, hun individualiteit en authenticiteit, hun behoefte aan zelfreflectie en bewegingsvrijheid en hun vermogen tot creativiteit. Begrippen als hart en ziel


25

worden naast het individu nu ook van toepassing verklaard op organisaties (Ganzevoort, 2003). Zoals Ganzevoort (2003) stelt, worden organisaties niet langer gezien als overlevingsmechanismen die moeten anticiperen op kansen en bedreigingen in de omgeving, maar als een organisme dat medeverantwoordelijkheid kan nemen voor die omgeving. Sociale systemen overleven niet alleen door de kwaliteit van hun ontwerp, maar ook door factoren als tevredenheid, motivatie en bezieling. Business Spiritualiteit als leidraad in een heersende organisatiecultuur, wordt vaak gezien als tegenpool van kille organisatieculturen in veel organisaties. In tegenstelling tot het klassieke economische paradigma gericht op organiseren en managen, profileert Business Spiritualiteit zich als een begrip waarin mensen een zogenoemde zakelijke interesse hebben in zingeving, zelfontwikkeling en zijnsontwikkeling, ook wel het streven vanuit de organisatie zelf haar spirituele rijkdom te ontdekken. Het gebruik van Business Spiritualiteit kan bijdragen aan het succes van een organisatie en het welbevinden van haar medewerkers. Business Spiritualiteit wordt geacht problemen in organisaties op te kunnen lossen en een bijdrage te kunnen leveren aan hun innovatiekracht en onderscheidend (concurrerend) vermogen en aan de maatschappelijke verankering van organisaties en ondernemingen in de samenleving. Naast het menselijk welzijn, gaat het dus ook om betere prestaties en een hogere winst. Organisaties die spiritueel zijn ingericht werken aan de hand van een ander perspectief op organiseren en managen. Vaak wordt de organisatie dan beschouwd als een organisch systeem met een ziel (Bommerez, 2006). Business Spiritualiteit gaat in feite om zien wat eerder niet werd gezien, mensen bewustmaken van wat zij eerder niet zagen en het ‘onmogelijke’ mogelijk maken door de context te veranderen (Bommerez, 2006). De implementatie van Business Spiritualiteit vereist dat organisaties zich afvragen wie/ wat zij echt zijn, wat hun diepste drijfveer is en wat hun diepste reden van bestaan is (De Blot, 2006). In de huidige maatschappij kan dit een belangrijk concurrentievoordeel opleveren (Jeurissen, 2000). Business Spiritualiteit kan ook dienen als leidraad bij organisatieveranderingen. Deze benadering van organisatieverandering staat haaks op de klassieke benadering van organisatieverandering. In die theorie wordt eerder gesproken over organisatievernieuwing.

2.5.3

BUSINESS SPIRITUALITEIT EN ORGANISATIEVERANDERINGEN

Voor veel organisaties geldt een voortdurend zoeken naar verandering. Dit zoeken is vaak pragmatisch van karakter (De Blot, 2006). Steeds wordt er gezocht naar mogelijkheden om organisaties beter te laten functioneren, enerzijds door de structuur van de organisatie aan te passen, anderzijds door de medewerkers op een andere manier aan te sturen, te beoordelen, te ontwikkelen en te belonen (De Blot, 2006). Verandermanagement is in de huidige organisatiekunde vrijwel synoniem aan de term management. Veel nieuwe managers proberen hun stempel te drukken op de organisatie, door veranderingen aan te dragen en door te voeren. Deze veranderingen zijn vaak van grote invloed op medewerkers en klanten. Zij worden vaak betrokken in verschillende veranderingsprocessen, zonder dat er in essentie iets voor hen veranderd. Veranderingen worden vaak gezien als noodzakelijk, maar vernieuwing is volgens Business Spiritualiteit


26

theoretici meer noodzakelijk is. Vernieuwingsmanagement is een minder populaire term in de organisatiekunde. Want verandering is complex, maar vernieuwen des te complexer. Vernieuwen heeft betrekking op de kern. Bestaande normen, waarden, gewoontes en praktijken worden opgeschort. Een belangrijk gevolg hiervan is dat hierdoor een identiteitscrisis teweeg kan worden gebracht in de organisatie. Er wordt beweerd dat mensen gewoontedieren zijn. Mensen kunnen gevangene worden van herhaalgedrag en slaaf van eigen gedrag, denkpatronen, bezittingen en het ego. Deze visie wordt ook op organisaties geprojecteerd (Broekstra, 2006). Zoals Robert Waterman dit noemt, hebben ook organisaties last van deze zogeheten habit trap. Het is de habit trap van organisaties die vernieuwen zo moeilijk maakt, terwijl vernieuwen juist noodzakelijk is. Evolutie en vernieuwing zijn namelijk de essentie van het leven (Broekstra, 2006). Naast dat er wordt beweerd dat mensen gewoontedieren zijn, wordt er eveneens beweerd dat mensen in hun aard juist creatief zijn en vernieuwingen ambiëren. Gewoontes zijn enerzijds bruikbaar, omdat het leven op het eerste gezicht eenvoudiger wordt gemaakt door snel te kunnen reageren op routinematigheden. Anderzijds zijn gewoontes een struikelblok als het gaat om veranderende situaties. Op organisatieniveau geldt dit eveneens (Broekstra, 2006). Gewoontes, organisatieculturen en organisatiepraktijken die worden gevoed door de corporate mindset, werken inertie en verzet tegen verandering. Dit is een belangrijke reden waarom vernieuwingen in veel organisaties vrijwel nooit tot de kern doordringen. Indien men zich hiervan bewust is, kan men hierop inspelen. Volgens Business Spiritualiteit theoretici is het in eerste instantie van belang rekening te houden met de individuele spiritualiteit van de medewerkers. Een organisatie wordt immers gedragen door meerdere personen, die tezamen een corporatieve persoonlijkheid vormen. Deze corporatieve persoonlijkheid is geworteld in de geschiedenis van de organisatie met een eigen geestelijke ontwikkeling (De Blot, 2006). Naast deze corporatieve persoonlijkheid bestaat er ook een corporatieve spiritualiteit. Bij corporatieve spiritualiteit gaat het niet enkel om denkprocessen, maar ook om een verinnerlijkingsproces. Dit proces heeft betrekking op inzicht in activiteiten, het denken en het doen binnen een organisatie, waardoor een dieper binnengaan in de corporatieve ziel wordt gerealiseerd. Een organisatie kan vanuit de corporatieve ziel haar sterkste kracht van vernieuwing halen. Dit gaat om een bepaalde manier van doen en is niet gebaseerd op een theoretische aanpak (De Blot, 2006). Indien men deze geestelijke krachten verinnerlijkt, kan een bewustwordingsproces plaatsvinden dat leidt tot dieper inzicht in de zin van het bestaan. Aldus theoretici van Business Spiritualiteit kan inzicht in de geestelijke krachten binnen een organisatie als een bron van vernieuwing dienen.

2.5.4

BUSINESS SPIRITUALITEIT EN MOTIVATIE EN TEVREDENHEID

Een praktische manier om het belang van Business Spiritualiteit aan te kunnen tonen, is te toetsen wat de weerslag is op een organisatiecultuur, de sfeer en het imago van een organisatie. Volgens De Blot (2006), kan er indien in een organisatie aandacht bestaat voor spiritualiteit, een organisatiecultuur worden geschapen waarin mensen zich thuis voelen en met plezier werken, dit heeft weer tot gevolg dat mensen meer


27

gemotiveerd en tevreden zijn. Onder motivatie wordt de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten verstaan (Alblas, 2001). Werktevredenheid geeft aan hoe tevreden een medewerker is over zijn werk en/ of werksituatie (Spector, 1997). Het betreft een houding van een individu ten opzichte van zijn of haar werk. Deze houding wordt gevormd door een evaluatie van verschillende werkaspecten en zal niet snel fluctueren (Burgers, 2008). Uit onderzoek blijkt dat een onderneming veel meer kan bereiken met (hetzelfde) personeel dat meer bezield is. De creativiteit en de prestatie van een bedrijf zijn afhankelijk van de medewerkers. Deze zelfde medewerkers kunnen pas optimaal presteren als zij gemotiveerd en tevreden zijn (De Blot, 2006). In de huidige markt kunnen gemotiveerde en tevreden mensen steeds meer zorgen voor een onderscheidend vermogen met het oog op concurrentieposities. De Value Profit Chain ontwikkeld op de Harvard Business School, bevestigt deze aanname en laat zien hoe tevredenheid en loyaliteit van medewerkers leiden tot een betere kwaliteit en een hogere waarde van de geleverde prestaties. Gevolghebbende heeft dit een positieve uitwerking op de tevredenheid en loyaliteit van klanten. Dit vertaalt zich uiteindelijk ook in groei van financiële prestatie‐indicatoren, waaronder omzet en winst.i Gemotiveerde en tevreden medewerkers vormen dus een belangrijke basis voor een duurzaam rendement van een organisatie. Motivatie en tevredenheid hebben betrekking op factoren als loyaliteit, betrokkenheid, identificatie met de organisatie, leiderschap, medezeggenschap, samenwerking, verantwoordelijkheid, ontwikkeling, persoonlijke idealen, contractduur, klantgerichtheid, werkuren, vergaderingen, mobiliteit, verzuim, klachten en stakingen. Onderstaande figuur geeft de invloed van motivatie aan. Figuur 1. De motivatiespiraal

Bron: aangepast overgenomen uit Maister (1999).


28

2.5.5

BUSINESS SPIRITUALITEIT EN HEDENDAAGS ONDERZOEK

Eerder in dit hoofdstuk is ingegaan op de wortels van Business Spiritualiteit en eerder onderzoek dat raakvlakken vertoont met Business Spiritualiteit. Hieruit kwam naar voren dat de humanistische psychologie, oftewel de gedragswetenschappen met het werk van Maslow (1970) aan de basis, raakvlakken vertoont. Naast de onderzoeken gerelateerd aan de factor mens, gedaan door onder andere de humanistische psychologie, worden spirituele uitgangspunten vandaag de dag in toenemende mate bevestigd door ander wetenschappelijk onderzoek. Belangrijk werk wordt gedaan door Lynn McTaggert met haar intentie‐experimenten. Zij heeft laten zien dat de wetenschap al veel bewijzen heeft geleverd voor het feit dat gedachten dingen kunnen beïnvloeden. Zij zet dit werk nu voort door zelf wetenschappelijke intentie‐experimenten op te zetten waar iedereen aan mee kan doen. Tal van wetenschappers die zich concentreren op onderzoek met betrekking tot de aard van bewustzijn van mensen, komen gaandeweg tot de conclusie dat een synthese van wetenschap en spiritualiteit in het verschiet ligt (Chopra, 1993 in Broekstra, 2006). In de reeds bestaande definities van Business Spiritualiteit is het opvallend dat bijna alle academische definities erkennen dat Business Spiritualiteit holisme, verbinding met het werk en diepere waarden impliceert (Schaeffer, 2007). Verder wordt in het wetenschapsbedrijf langzaam maar zeker erkend dat het Cartesiaanse en Newtoniaanse paradigma ons denken kan beperken. Er worden dan ook in toenemende mate kritische kanttekeningen geplaatst bij het logisch positivisme en empiricisme (Ganzevoort, 2003).

2.5.6

BUSINESS SPIRITUALITEIT IN ORGANISATIETHEORIEËN

Volgens Ganzevoort (2003) bestaat er niet één juiste definitie van spiritualiteit en geen objectieve maatstaf. Wel kan worden beschreven wat spiritualiteit in organisaties vanuit verschillende theorieën wordt verondersteld te zijn en bijdraagt. In deze paragraaf wordt een aantal organisatietheorieën beschreven die betrekking hebben op Business Spiritualiteit. 2.5.6.1

STEPHEN R. COVEY ‐ DE 8STE EIGENSCHAP

In het boek ‘The seven habits of highly effective people’ (1989), beschrijft Covey zeven eigenschappen om een succesvol mens te worden. Dit zijn eigenschappen als wees pro‐actief, heb een doel voor ogen, begin bij het begin, denk in termen van win/ win, probeer eerst te begrijpen alvorens begrepen te worden, werk synergetisch en houd de zaag scherp (blijf vernieuwen). Covey wordt door sommigen beschouwd als dé autoriteit op het gebied van leiderschap, persoonlijke effectiviteit en verandering. Zijn theorie is van toepassing op het persoonlijke leven, het sociale leven en het beroepsleven. Toch wordt de theorie over het algemeen vaak toegepast in organisaties, met name voor leidinggevenden en managers. De door Covey in eerder werk beschreven zeven eigenschappen, worden gezien als een handvat om een goed leider te worden, waarbij van belang is dat de leider grip krijgt op zichzelf. Dit is mogelijk door een transformatie van afhankelijkheid naar onafhankelijkheid, te bereiken door pro‐actief te werk te gaan en


29

belangrijke zaken eerste te doen. En door een overwinning op de omgeving, waardoor wederzijdse afhankelijkheid binnen een team dient te worden bereikt. In het boek ‘The 8th Habit: From Effectiveness to Greatness’ (2004), introduceert Covey een extra eigenschap (De Vos, 2004). In zijn boek onderstreept hij het belang van de zoektocht naar een eigen innerlijke stem en die van de werknemers. Covey formuleert de achtste eigenschap als volgt: “Ontdek je eigen stem, draag deze uit en help ook anderen hun eigen stem te ontdekken en uit te dragen. Dit maakt dat het beste in een persoon naar boven wordt gehaald en zo de meeste creativiteit, kracht en resultaten worden boekt. Dit geldt voor mensen persoonlijk, maar ook voor de creativiteit en resultaten in organisaties. Individuen en organisaties moeten vandaag de dag effectief zijn, het is de prijs die ze betalen om mee te kunnen doen. Maar overleven, groeien, vernieuwen en erboven uitsteken in de nieuwe werkelijkheid vraagt om meer. De behoefte van deze tijd is grootsheid. Het gaat om voldoening, passie en ertoe doen.”. De achtste toevoeging is volgens Covey geen toevoeging aan de zeven bestaande eigenschappen. Het is eerder een dimensie, die door de zeven eigenschappen heen loopt. ii De kern van de theorie is dat mensen zich bewuster worden van hun eigen bijdrage aan het leven en leren beter met anderen om te gaan, vanuit het principe dat indien je jezelf beter kent, bewuster leeft, en je andere mensen ook beter snap (De Vos, 2004). Dit kan tevens worden toegepast in de werksfeer. 2.5.6.2

ROBERT K. GREENLEAF ‐ SERVANT LEADERSHIP

Robert Greenleaf (1904 – 1990) is de grondlegger van het gedachtegoed dat leiderschap vooral inhoudt bereid zijn ten dienste te staan aan de mensen aan wie je leiding geeft. In zijn essay ‘The servant as leader’ (1970) introduceerde Greenleaf de term Servant Leadership. Servant en Leadership, in eerste instantie twee woorden die lijnrecht tegenover elkaar staan. Volgens Greeleaf ligt in de maatschappij van de twintigste eeuw de nadruk met name op techniek en organisatiedenken. Er is sprake van een groeiende weerstand tegen de opdeling van de maatschappij, het werk en het leven. Er is een groeiend verlangen ontstaan naar eenheid, harmonie, commitment en liefde. Steeds meer mensen, met name in de éénentwintigste eeuw, zoeken naar de samenhang van het bestaan en de heelheid van het leven, waarbij werk in een andere context komt te staan. Werk wordt steeds meer gezien als een harmonieus geïntegreerd onderdeel van een leven en een ontwikkeling. Dit heeft tot gevolg dat organisaties eveneens in een andere context dienen te opereren. Greenleaf acht hiermee een andere vorm van leiderschap als noodzakelijk. In de twintigste eeuw is de vorm van leiderschap met name gericht op het managen. Het controleren en in de hand houden van werkprocessen. In de éénentwintigste eeuw zal de roep om leiders met oog voor de groei en toekomst van het bedrijf en het product, maar ook met oog voor de toekomst en de groei van de medewerkers alleen maar toenemen. Er is dan sprake van een Servant Leader zoals Greenleaf deze omschrijft. Een Servant Leader is iemand die voortdurend werkt aan zijn of haar eigen ontwikkeling en anderen eveneens daartoe stimuleert. Het is een leider die op zoek is naar het juiste moment voor ontwikkeling van mens, organisatie en de maatschappij als geheel. Tegelijkertijd dient een Servant Leader te werken aan zijn of haar stuwkracht, oftewel het vermogen


30

om te kunnen uitvoeren wat duurzaam en daadkrachtig bijdraagt aan de toekomst van de belanghebbenden en betrokkenen. De vier elementen om het vermogen om de juiste momenten voor ontwikkeling van mens, organisatie en maatschappij te ontwikkelen zijn: luisteren, aanvoelen/ empathie waarbij het (h)erkennen van mensen in hun specifieke en unieke persoonlijkheid van belang is, het doorgronden van situaties in en vanuit een totaliteit en vooruitzien zodat wordt gespitst op lange termijn consequenties van beslissingen. Servant Leadership is volgens Greenleaf en aanhangers geen nieuwe stroming, het is zo oud als de mensheid zelf. Ieder mens geeft zowel bewust als onbewust leiding aan zichzelf en aan anderen. De essentie van Servant Leadership is dan ook terug te vinden in vrijwel alle boeken ter wereld gericht op wijsheid. Eén van de oudst bekende geschriften, Tao Te Ching, is een voorbeeld waarin de essentie van Servant Leadership wordt beschreven. Tao Te Ching is één van de bekendste boeken uit de Chinese filosofie. De tekst stamt af vanaf circa 600 voor Christus. iii 2.5.6.3

DON BECK & RON COWAN ‐ SPIRAL DYNAMICS

Organisatieveranderingen hebben met name betrekking op het gedrag van de mensen in de organisatie. De theorie van Spiral Dynamics houdt zich bezig met organisatieverandering en de daarbij belangrijke voorwaarden voor de medewerker. Verandering bij mensen is enkel mogelijk binnen bepaalde, persoonsgeboden kaders. Dit kader wordt voor een belangrijk deel bepaald door waarden. Spiral Dynamics is een model voor de ontwikkeling van waarden, gebaseerd op theorie van de Amerikaan Graves. Graves werkte een zienswijze uit om met een toenemende gedifferentieerdheid en complexiteit om te gaan. Deze zienswijze is gebaseerd op fundamenteel onderzoek. Beck en Cowan hebben zijn theorie verder ontwikkeld en hebben de theorie Spiral Dyanamics genoemd waarbij de theorie letterlijk in een kleurrijke spiraal wordt weergegeven. De verschillende kleuren staan voor verschillende waardesystemen. Spiral Dynamics is in feite een ontwikkelingsmodel in de vorm van een spiraal van wereldvisies. Beck en Cowan noemen deze wereldvisies (patronen van denken) vMemes (afkorting van value attracting meta memes). vMemes kunnen worden opgevat als een brede set basisparadigma’s, basisovertuigingen en basisvooronderstellingen van waaruit de wereld kan worden beschouwd. Deze vMemes kunnen worden gecategoriseerd in acht niveaus. De vMemes hebben net als producten het verloop van een levenscyclus, te weten een opkomst, een piek en een vervalfase. Spiral Dynamics maakt processen transparant en biedt handvatten voor een effectieve begeleiding van veranderingen. Volgens de theorie van Spiral Dynamics is het succes van een organisatieverandering of een verandering in het algemeen, afhankelijk van de ‘fit’ met de vMemes van de betrokkenen. iv 2.5.6.4

AART PIJL ‐ SLOW MANAGEMENT

Volgens Aart Pijl (2007) voldoet besturen op basis van regels en procedures niet meer in de huidige maatschappij met haar markten. Een besturingssysteem dat in staat is voortdurend te worden aangepast aan veranderingen in de context, is in opkomst. Zelforganisatie is een belangrijk begrip in een dergelijk


31

besturingssysteem. Het benutten van de creativiteit van en het geven van ruimte aan de werknemers is noodzakelijk. Deze benutting van creativiteit en het geven van ruimte dienen in verbinding te staan met alle medewerkers, zodat in synergie verband het innovatief vermogen van een organisatie wordt versterkt (De Pijl, 2007). Slow Management is een besturingswijze die op een dergelijke manier functioneert. De term Slow staat voor de belangrijke tijd voor (duurzame) verbindingen. Deze verbinding is onder andere met klanten. Als er een goede verbinding met de klant is, wordt de geïnvesteerde tijd op den duur terug verdiend. Er kunnen kwalitatief hoge producten ontstaan en het werk gaat efficiënter omdat men meer op één lijn zit. Slow Management biedt veel ruimte aan creativiteit en kwaliteit (De Pijl, 2007). Mensen worden in staat gesteld om te ontwikkelen. Het werken in synergie verband wordt gestimuleerd. Over het algemeen is Slow Management een holistische benadering van besturen (De Pijl, 2007). 2.5.6.5

PETER SENGE ‐ PRESENCE / THEORY U

In het boek ‘Presence’ (2004) geschreven door Peter Senge en de co‐auteurs Schamer, Jaworski en Flowers, wordt een alomvattende theorie over veranderen en leren beschreven. Inzichten uit verschillende wetenschappen, spiritualiteit en business cases worden in de theorie geïntegreerd. De reden voor deze integratie is dat slechts met een geïntegreerde visie en aanpak de gewenste en noodzakelijke diepgaande veranderingen kunnen worden gerealiseerd. Senge (2004) stelt dat de mens zowel een onderdeel als een manifestatie van een organisch geheel is. De kijk op de realiteit dient volgens Senge dus te worden aangepast. De mens komt in een andere verbinding met de omgeving te staan, wat een transformatie van het bewustzijn vraagt. Presence gaat in feite over een noodzakelijke transformatie van het menselijk bewustzijn. Door bewustwording wordt de mens in staat gesteld om vat te krijgen op datgene wat zich in de toekomst wil ontwikkelen en om van daaruit fundamenteel nieuwe ideeën te creëren en vorm te geven. Volgens Senge is het verschil met bestaande en meer gangbare traditionele veranderingsmodellen een zoektocht naar een diepere bewustwording. De bestaande en gangbare traditionele veranderingsmodellen zijn meer gericht op het verzamelen van informatie, analyseren, het maken van een plan, het betrekken van mensen, het uitvoeren en vervolgens het bijsturen. De gedachtegang van Presence is gebaseerd op het U‐model, door C. Otto Scharmer. Scharmer beschrijft in ‘Theory U’ een proces bestaande uit vijf stappen dat is gebaseerd op het concept dat hij presencing noemt, een samenvoeging van de woorden presence en sensing. Scharmer toont aan dat veel leiders, maar ook werknemers, een zogenoemde blinde vlek hebben. Deze blinde vlek kan tot gevolg hebben dat zaken mislukken. De oorzaak van deze blinde vlek is volgens Scharmer te vinden in het feit dat men vaak wel op de hoogte is van de wijze waarop een proces verloopt of dient te verlopen, maar vaak niet op de hoogte is van de bron waaruit een proces is ontstaan. De vijf processtappen van presencing zijn co‐initiating (het bouwen aan een collectief doel, co‐sensing (het luisteren met een open mind), presencing (het terugtrekken en het bekijken van oude en nieuwe ideeën om vervolgens tot een oplossingsrichting te komen), co‐creating (samenwerken aan een oplossing) en co‐evolving (het samen (door)ontwikkelen). Scharmer spreekt van de essentie van leiderschap indien men in staat is het bovenstaande proces te beheersen. Het model impliceert


32

een beweging in de vorm van een U, waarbij geldt dat de beweging dient te worden gemaakt van linksboven (waarnemen, de werkelijkheid ervaren) naar beneden (transformeren van bewustzijn), en van daaruit langs de rechterpoot weer naar boven. Anders gezegd, visie vormen, proberen en realiseren. v In het U‐model staat de mens en de persoonlijke ontwikkeling centraal en niet zozeer de gehanteerde methodiek. vi 2.5.6.6

B. HOOGENDOORN, M. VOS & E. CRIJNS ‐ SCHITTEREND ORGANISEREN

Schitterend Organiseren is een concept ontwikkeld door Pentascope, een consultant bureau in Nederland. Het concept is een reactie op bestaande theorieën met betrekking tot het organiseren van organisaties. De theorie is in balans met de 3P’s, People, Profit en Planet. Het concept verklaart op een abstracte manier hoe te organiseren en te veranderen in de huidige wereld. Schitterend Organiseren stelt een humaan perspectief in de benadering centraal. Zoals eerder in het theoretisch kader is aangegeven in het theoretisch kader stellen Beer and Nohria (2000) ruim 70% van de organisatieveranderingen mislukt. Zij stellen eveneens dat er toegenomen behoefte is aan kennis met betrekking tot organisatieverandering. Kennis met betrekking tot de theorie, onderzoek en praktijk zijn relatief onderontwikkeld in verhouding tot de vraag. Schitterend Organiseren is een concept dat zich toelegt op het belang van verandermanagement en op een abstracte wijze wordt de manier waarop dit dient te gebeuren eveneens beschreven (Brunsting, 2008). De theorie is een bron van inspiratie en reflectie voor wie gelooft in een andere manier van organiseren. De mens staat dus centraal, met hun doelen, waarden, drijfveren en talenten. Schitterend Organiseren poogt zingeving terug te brengen in het werk en wil organisaties en mensen gebruik laten maken van hun drijfveren en talenten. Zoals door de auteurs van het boek ‘Schitterend Organiseren’ (2006) wordt verondersteld, is Schitterend Organiseren in de kern doen waar iemand goed in is en waar iemand zich goed bij voelt. Schittering ontstaat waar mensen zichzelf kunnen zijn en waar hun creativiteit niet wordt belemmerd. Mensen doen werk waar ze energie van krijgen in plaats van dat het hen energie kost. Schitterend Organiseren gaat over het creëren van vonken in mensen en organisaties en over het een beetje beter maken van de maatschappij (Hoogendoorn & Crijns, 2006).


33

3

CONCLUSIES VAN HET LITERATUURONDERZOEK In dit hoofdstuk worden de conclusies van het literatuuronderzoek beschreven. Voor § 3.1 betekent dit dat kort de belangrijkste kenmerken van de belangrijke stromingen binnen de organisatiekunde worden beschreven, alvorens een kritiek wordt gegeven vanuit het perspectief van Business Spiritualiteit. In § 3.2 wordt ingegaan op de onderscheidende kenmerken van Business Spiritualiteit ten opzichte van de organisatiekunde. En in § 3.3 wordt een antwoord gegeven op de onderzoeksvraag van deze scriptie. Tot slot wordt in § 3.4 een aantal kritische kanttekeningen geplaatst met betrekking tot Business Spiritualiteit.

3.1

DE ORGANISATIEKUNDE EN BUSINESS SPIRITUALITEIT

Uit het theoretisch kader blijkt dat binnen de organisatiekunde door de jaren heen verschillende stromingen zijn ontstaan met een bepaalde visie op organiseren. Paradigmaverschuivingen zijn waarneembaar. De focus wordt steeds verlegd. Er is sprake van tijden waarin de focus met name ligt op vrijwel alleen economische factoren, zoals bij het scientific management. Dan is er weer sprake van tijden waarin de focus weer meer op de factor mens ligt, zoals in de gedragskundige benadering. Hieronder wordt beknopt ingegaan op de belangrijkste kenmerken per stromingen alvorens er kritische kanttekeningen worden geplaatst. In de klassieke organisatiekunde wordt voornamelijk aandacht besteed aan de rol van de manager in een formele hiërarchie van gezagsverhoudingen binnen een organisatie. De hiërarchie is bepalend voor de verdeling van autoriteit en gezag in een organisatie. De opvatting bestond dat er één beste manier bestond om een organisatie te leiden. Deze opvatting vraagt om kritiek. Daarnaast is een belangrijke kritiek op deze stroming dat er vrijwel geen aandacht bestond voor de factor mens. Er is weinig ruimte voor de sociale behoefte van de mens. Naast de geringe ruimte voor de sociale behoefte van een mens is de extreem doorgevoerde arbeidsverdeling ook een kritiek, oftewel de vergaande specialisatie. Theorie met betrekking tot Business Spiritualiteit stelt juist dat de aandacht voor de sociale behoefte van de mens zowel vanuit humaan perspectief als economisch perspectief van belang is. Anderzijds is er ook weer een kritiek te geven op de kritiek. Niet voor iedere werknemer geldt dat een afbakening van taken demotiverend werkt. Een aantal werknemers ervaart het ook als prettig een duidelijke definiëring van zijn of haar taken te hebben. In de jaren dertig van de twintigste eeuw ontstond er een nieuwe stroming in de organisatiekunde die zich afzette tegen de klassieke organisatiekunde. De reden hiervoor was de geringe aandacht voor de factor mens in de klassieke organisatiekunde. Deze aanleiding is ook vanuit het perspectief van Business Spiritualiteit van belang. Het is de mens die de organisatie draaiende moet houden. Vanuit het perspectief van Business Spiritualiteit kan worden gesteld dat er aandacht is voor de werknemer en de behoefte aan waardering. Een niet onbelangrijk aspect van de benadering van Business Spiritualiteit. Er is voor Business Spiritualiteit echter meer van belang dan enkel aandacht voor de mens en de waardering.


34

In de jaren vijftig van de twintigste eeuw ontstond er kritiek op de gedragskundige benadering. De benadering is volgens een aantal te eenzijdig. Deze kritiek leidde een nieuwe stroming in, te weten het revisionisme. De revisionisten beschouwen de organisatie als meer dan een complex van sociale aspecten. Het revisionisme is een stroming met betrekking tot organisatietheorie die streeft naar herziening en samenvoeging van de klassieke en gedragskundige benadering. Er wordt op deze wijze een evenwicht gecreëerd tussen de resultaatgerichte klassieke benadering en de op de factor mens gerichte gedragskundige benadering. Vanuit het perspectief van Business Spiritualiteit bezien een niet onacceptabel streven. Ondanks het belang van een grote aandacht voor de factor mens, dient er toch winst te worden behaald. In de hiervoor beschreven stromingen zijn theorieën beschreven met betrekking tot de niveaus van werkprocessen, de mens of de totale organisatie. De systeembenadering gaat nog een niveau verder. In de systeembenadering wordt een organisatie vanuit een grote afstand bestudeerd. De systeembenadering is een managementtheorie die een organisatie en de omgeving als één geheel van samenhangende onderdelen ziet. De omgeving is bepalend voor het type organisatiesysteem. Een kritiek vanuit het perspectief van Business Spiritualiteit is dat er meerdere factoren bepalend zijn voor het type systeem dan enkel de factor omgeving. Vanaf de jaren ’60 spreken theoretici meer over het fenomeen dat de beste manier om te organiseren afhangt van de situatie waar de organisatie zich in bevindt. Men ziet steeds meer in dat er niet één beste manier is om te organiseren. Hiervan uitgaande is de contingentiebenadering in het leven geroepen. Deze theorie houdt in dat bij de beoordeling van de juiste manier van handelen in een organisatie de nadruk wordt gelegd op het identificeren van de belangrijkste variabelen die een rol spelen, het begrijpen van het verband tussen deze variabelen en het zich bewust zijn van het systeem van oorzaak en gevolg in een managementsituatie. De bewustwording van het belang om de belangrijkste variabelen die een rol spelen in een organisatie te identificeren is een belangrijke ontwikkeling. De scope, oftewel de horizon wordt steeds verder uitgebreid. De contingentiebenadering biedt hiermee een basis voor diagnose en aanbeveling voor geschikte organisatievormen. Een kritiek vanuit het perspectief van Business Spiritualiteit kan echter zijn dat de contingentiebenadering een beeld schetst dat te simpel en te mechanistisch is, met te weinig aandacht voor de rol van mensen, macht en belangen. In de jaren ’80 tot een deel van de jaren ’90 is de totale kwaliteitszorg stroming ontstaan. Deze stroming staat ook wel bekend onder de naam Total Quality Management. Kwaliteitsdenken is van groot belang in de concurrentiestrijd. Total Quality Management is een organisatiestrategie waarbij kwaliteit als verantwoordelijkheid voor alle medewerkers geldt. Deze totale kwaliteit wordt bewerkstelligd door het uitvoeren van handelingen gericht op een totale tevredenheid van de consument. De stroming is dus voornamelijk gericht op het tevreden stellen van de consument. Dit is de verantwoordelijkheid van alle medewerkers. Het is echter onduidelijk of er aandacht is voor het belang van deze medewerker. Het gevaar bestaat dat een organisatie slechts consumentgedreven wordt, waardoor andere belangrijke factoren, als de tevredenheid en de motivatie van de medewerker, over het hoofd worden gezien. Iets wat vanuit het perspectief van Business Spiritualiteit onmisbaar is.


35

Tot slot, de lerende organisatie. Door de jaren heen werd het voor organisatiedeskundigen steeds duidelijker dat organisaties onderhevig zijn aan de omgeving en dat deze organisaties aan nieuwe inzichten aangepast dienen te worden. Dit bewustwordingsproces was zeker aan het eind van de twintigste eeuw. Het werd duidelijk dat organisaties zich altijd in hoog tempo dienen aan te passen aan veranderende omstandigheden. De leider dient een antwoord te vinden op het enerzijds efficiënt en winstgevend draaiende houden van de organisatie terwijl anderzijds alles aan de organisatie veranderd wordt. Om te kunnen voldoen aan deze eis is de organisatie inrichten als een lerende organisatie een mogelijkheid. Een lerende organisatie is een organisatie waarin de leiders veranderingen initiëren, bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen en hiërarchie zo veel mogelijk vermijden. Zo ook in de theorie van Business Spiritualiteit. Door de bevoegdheden in de organisatie zo laag mogelijk te houden en weinig belang aan hiërarchie te hechten worden medewerkers in staat gesteld zelf met initiatieven te komen. Creativiteit wordt minimaal ingeperkt, een belangrijk streven van Business Spiritualiteit. De creativiteit en de prestatie van een bedrijf zijn afhankelijk van de medewerkers. Een andere kritiek op deze stroming is echter dat het onduidelijk is wat een lerende organisatie nou precies is en of deze wel daadwerkelijk kan worden gecreëerd.

3.2

BUSINESS SPIRITUALITEIT ALS ALTERNATIEF VOOR DE ORGANISATIEKUNDE

Zoals uit theoretisch kader blijkt is Business Spiritualiteit volgens een aantal theoretici een serieus alternatief voor de wijdverbreide managementstijl die alleen op winst, marktwerking en efficiency is gericht. Business spiritualiteit wordt door hen niet als zweverig beschouwd, maar als een model waarbinnen idealisme en realisme een vruchtbare wisselwerking aangaan. Vakmanschap en samenwerking zijn daarbij van essentieel belang. Een succesvolle onderneming beschikt volgens De Blot (2006) zowel over corporatieve deskundigheid als over corporatieve spiritualiteit. Het begrip is niet nieuw, de wortels van Business Spiritualiteit zijn onder andere afkomstig zijn uit religie en de wetenschap. Het begrip geeft een alternatieve kijk op het organiseren in de huidige maatschappij. Spronck (1999) beaamt eveneens dat Business Spiritualiteit geen nieuwe managementtechniek of methode is, maar een nieuwe manier van benaderen van de organisatie. Business Spiritualiteit wordt geacht problemen in organisaties op te kunnen lossen en een bijdrage te kunnen leveren aan de innovatiekracht en het onderscheidend (concurrerend) vermogen van organisaties. Dit geldt eveneens voor de maatschappelijke verankering van organisaties en ondernemingen in de samenleving. Het gebruik van Business Spiritualiteit kan dus bijdragen aan het succes van een organisatie en daarmee ook het welbevinden van haar medewerkers. Business Spiritualiteit kan ook dienen als model van organisatievernieuwing. Business Spiritualiteit biedt een alternatief door verandering als een betekenisvol transformatieproces te benaderen (Schaeffer, 2007). Organisaties die spiritueel zijn ingericht werken aan de hand van een ander perspectief op organiseren en managen. Vaak wordt de organisatie dan beschouwd als een organisch systeem met een ziel. Het grote aantal faillissementen van tegenwoordig die het gevolg zijn van


36

gebrek aan samenwerking en prestatievermogen, wijzen vaak op een gebrek aan bezieling. Spiritualiteit gaat nou juist over deze ziel van de organisatie en haar mensen (Bommerez, 2006). Deze benadering van organisatievernieuwing staat haaks op de klassieke benadering van organisatieverandering. Zoals uit het literatuuronderzoek blijkt, wordt spiritualiteit als een belangrijk kenmerk van de mens gezien. Ieder mens ontwikkelt zich spiritueel op een eigen manier. Desondanks wordt deze factor binnen de huidige organisatiekunde vrijwel niet betrokken, terwijl organisaties juist bestaan uit individuen met wellicht een spirituele behoefte. De organisatiekunde werkt voornamelijk vanuit een normatief oogpunt en richt zich primair op meer statische aspecten van organisaties, maar wellicht dient de organisatiekunde dus ook rekening te houden met spiritualiteit in organisatie.

3.3

ANTWOORD OP DE ONDERZOEKSVRAAG

Op de onderzoeksvraag of theorie met betrekking tot Business Spiritualiteit een toevoeging is aan bestaande theorieën binnen de organisatiekunde, kan worden gesteld dat het begrip wel degelijk iets kan toevoegen. Het begrip Business Spiritualiteit omvat naar mijn mening de verschillende perspectieven op organiseren door de jaren heen. Een belangrijk kenmerk van bestaande managementtheorieën is dat gedrag en ervaringen in organisaties slechts gedeeltelijk worden verklaard (Schaeffer, 2007). Business Spiritualiteit richt zich juist op deze twee factoren. Business Spiritualiteit houdt zich voornamelijk bezig met subjectieve ervaringen en niet materiële waarden. Dit kan een nieuw perspectief bieden voor de omgang met organiseren en daaraan gerelateerd organisatieveranderingen. Het is rationeel en economisch moeilijk aan te tonen dat spiritualiteit daadwerkelijk tot het zakendoen hoort en een meerwaarde kan creëren en garanderen. Het is volgens De Blot (2006) wel aantoonbaar dat het ontbreken van spiritualiteit in organisaties tot gevolg heeft dat er minder aandacht is voor het menselijk welzijn van de medewerkers en hun spirituele behoefte. Vervolgens is het aannemelijk dat er onrust ontstaat op de werkvloer en er lagere prestaties worden geboekt. Dit is eveneens van invloed op de winst, het onderscheidend vermogen, oftewel de concurrentiekracht en het voortbestaan van een organisatie (De Blot, 2006). De Blot koppelt de aandacht voor menselijk welzijn van de medewerkers aan spiritualiteit, of deze koppeling gerechtvaardigd is, wordt in een later stadium in deze scriptie besproken. Het is naar mijn mening wel belangrijk om af te vragen wat een organisatie verliest indien er geen aandacht voor menselijk welzijn is en er dus volgens Business Spiritualiteit theoretici, geen spirituele diepgang aanwezig is. Paul de Blot SJ (2006) stelt de volgende kritische vragen waar ik mij graag bij aan wil sluiten: Welke verliezen zal een onderneming lijden als dure en hoog gekwalificeerde werknemers niet voldoende tot hun recht komen omdat ze niet gemotiveerd zijn en ongeïnspireerd werken en omdat ze niet bereid zijn energie te steken in het bedrijf? Wat is de schade voor een organisatie als er vaak gestaakt wordt, veel arbeidsonrust heerst, telkens adviseurs worden ingehuurd om conflicten op te lossen en het ziekteverzuim hoog is als gevolg van het slechte werkklimaat? Noem het wel of geen spiritualiteit, deze vragen zijn wel degelijk van (actuele) waarde voor organisaties.


37

3.4

KRITISCHE KANTTEKENINGEN BIJ HET BEGRIP BUSINESS SPIRITUALITEIT

Ondanks mijn positieve standpunt ten aanzien van theorie met betrekking tot Business Spiritualiteit, wil ik tot slot wel duiden op het feit dat Business Spiritualiteit waarin de organisatie wordt gezien als één met een ziel, naar mijn mening een metafoor is. Wat is nou de ziel? Het is van belang te blijven realiseren dat het begrip geen (normatief) model is, maar een metafoor. Een belangrijk kenmerk van een metafoor is dat een metafoor niet zorgt voor een praktijk. Een metafoor bevat wel delen van verschillende fenomenen, theorieën en opvattingen, maar impliceert deze niet direct en niet specifiek. Business Spiritualiteit is dus een metafoor om uitdrukking te geven aan de betekenis voor business. Dit geldt eveneens voor de verschillende theorieën en modellen waarin Business Spiritualiteit wordt verondersteld. Wellicht kan deze metafoor zoals De Blot (2006) stelt, worden vertaald in menselijk welzijn en daarmee gepaard motivatie en tevredenheid van een organisatie. Of in verband worden gebracht met de organisatiecontext en leiderschap, maar dat vergt naar mijn mening op empirisch vlak nog veel onderzoek. Daarmee kan een andere kritiek op Business Spiritualiteit zijn dat het begrip kenmerken van een modeverschijnsel bevat en dat er weinig wetenschappelijk onderzoek is verricht dat expliciet is gericht op het onderwerp. Het is een nieuw onderzoeksdomein in ontwikkeling. Door het geringe aantal publicaties kan literatuur al gauw een gekleurd beeld geven. In dit geval is de literatuur overwegend positief en weinig kritisch (Schaeffer, 2007). Daarnaast kan geconstateerd worden dat veel onderzoeken blijven ‘hangen’ in een (wetenschappelijke) exploratie en beschrijving van het begrip Business Spiritualiteit. Toch wil ik zoals Ten Bos (2002) naar mijn mening terecht opmerkt, duiden op het feit dat wetenschappelijke discussie over organisaties vaak utopisch georiënteerd is. Veel mensen lopen in de praktijk toch warm voor modieuze en populistische vormen van kennis. Wellicht dienen deze theorieën toch serieuzer genomen te worden door de wetenschap en op een andere wijze bekritiseerd te worden.


38

4

EMPIRISCH ONDERZOEK

4.1

INLEIDING

In dit onderzoek is een motivatie/ tevredenheids onderzoek gedaan onder medewerkers van profit organisaties en non‐profit organisaties. De achterliggende vraag is of er een verschil is in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en medewerkers werkende bij non‐profit organisaties. Dit empirische onderzoek laat eventuele verschillen in motivatie en tevredenheid zien met betrekking tot een aantal werkgerelateerde onderwerpen die in paragraaf 4.2.3 van dit hoofdstuk worden genoemd. Zoals is beschreven in het theoretisch kader is een praktische manier om het belang van spiritualiteit aan te kunnen tonen te kijken wat de weerslag is op een organisatiecultuur, de sfeer en het imago van een organisatie. De Blot (2006) koppelt de aandacht voor menselijk welzijn van de medewerkers en hiermee gepaard motivatie en tevredenheid aan Business Spiritualiteit. Dit onderzoek dient als empirisch bewijs voor de aanname dat indien men (bewust) aandacht heeft voor menselijk welzijn en dus ook voor de motivatie en de tevredenheid van de werknemer, er sprake is van aanwezigheid van Business Spiritualiteit. Dit onderzoek is uitgevoerd in twee totaal verschillende type organisaties, uitgaande van de in het theoretisch kader beschreven kenmerken van profit organisaties en non‐profit organisaties. De verwachting is dat er in beide organisaties een ander soort motivatie en tevredenheid is. Wellicht is deze tevredenheid en motivatie ook meer of minder.

4.2

ONDERZOEKSMETHODE

Deze paragraaf is onderverdeeld in negen paragrafen waarin een uiteenzetting wordt gegeven van de gehanteerde onderzoeksmethode. In § 4.2.1 wordt de vraagstelling van dit onderzoek beschreven en in § 4.2.2 de hypotheses. In § 4.2.3 wordt de onderzoeksopzet beschreven en in § 4.2.4 de operationalisering van de begrippen. In § 4.2.5 wordt het onderzoeksinstrument, de vragenlijst, beschreven en in § 4.2.6 de pretest van dit onderzoek. In § 4.2.7 wordt een omschrijving gegeven van de respondenten die aan het onderzoek meededen. In § 4.2.8 wordt testprocedure in de praktijk beschreven en ten slotte wordt in § 4.2.9 de verwerking en analyse van de data beschreven.


39

4.2.1

VRAAGSTELLING

Het doel van dit onderzoek is te toetsen of er sprake is van verschillen in motivatie en tevredenheid tussen enerzijds medewerkers van profit organisaties en anderzijds medewerkers van non‐profit organisaties. Vervolgens wordt getracht een vertaalslag te maken tussen de resultaten en het begrip Business Spiritualiteit zoals beschreven in het theoretisch kader. De volgende onderzoeksvraag staat centraal: ‘Is er een verschil in motivatie en tevredenheid van medewerkers werkende bij een profit organisatie en medewerkers werkende bij een non‐profit organisatie?’ Voor dit onderzoek is het formuleren van hypotheses mogelijk.

4.2.2

HYPOTHESES

Op basis van de beschreven literatuur kan een aantal verwachtingen worden geformuleerd met betrekking tot het onderzoek. H1: Werknemers van non‐profit organisaties zijn meer gemotiveerd met betrekking tot de verschillende werkgerelateerde onderwerpen dan medewerkers van profit organisaties. In profit organisaties ligt het accent meer op externe economische legitimering, in non‐profit organisaties ligt dit accent meer op een interne ideologische legitimering. Non‐profit organisaties voornamelijk ideële doelstellingen na en profit organisaties meer economische doelstellingen. Gegeven deze kenmerken wordt de verwachting geschapen dat er ook een mentaliteitsverschil bestaat tussen enerzijds medewerkers werkende bij profit organisaties en anderzijds medewerkers werkende bij non‐profit organisaties. Een profit organisatie opereert dus voornamelijk vanuit eigen belang en een non‐profit organisatie opereert voornamelijk vanuit een bepaald idee voor een groter geheel. Dit bewerkstelligt wellicht een ander soort betrokkenheid en wellicht ook een grotere betrokkenheid en daarmee gepaard ook een andere of grotere mate van motivatie en tevredenheid in non‐profit organisaties in vergelijking tot profit organisaties. H2: Werknemers van non‐profit organisaties zijn meer tevreden met betrekking tot de verschillende werkgerelateerde onderwerpen dan medewerkers van profit organisaties. Ook voor deze hypothese geldt bovenstaande legitimering. Scriptie – Onbekend maakt onbemind?

40

H3: Persoonskenmerken van de werknemers zijn niet van invloed op de motivatie en tevredenheid van werknemers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties. Voor deze hypothese geldt dat indien er een verschil in motivatie en tevredenheid wordt gevonden, persoonskenmerken als opleidingsniveau, type functie, etc. van niet invloed zijn.

4.2.3

ONDERZOEKSOPZET

Dit onderzoek is empirisch en van kwantitatieve aard. In onderstaande figuur wordt de onderzoeksopzet weergegeven. Figuur 2. Onderzoeksopzet Spiritualiteit

Motivatie en tevredenheid

Profit organisatie

Non-profit organisatie

Instrument: digitale vragenlijst, 7‐punts Likertscale Motivatie en tevredenheid zijn getoetst door vragen te stellen met betrekking tot verschillende categorieën gerelateerd aan werk: werkuren, vergaderingen, contact met collega’s, ontwikkelingsmogelijkheden, klantvriendelijkheid van de organisatie, contact met de leidinggevenden, identificatie met de organisatie, verzuim, mobiliteit, klachten, stakingen, persoonlijke idealen. Vervolgens is de respondenten ook gevraagd een rapportcijfer toe te kennen aan de organisatie waar zij werkzaam zijn. In het onderzoek is rekening gehouden met de volgende factoren: geslacht, leeftijd, opleidingsniveau, werkervaring, aantal jaren werkzaam bij de huidige werkgever, type functie, grootte van de organisatie, dienstverband. Met deze factoren dient rekening te worden gehouden gezien het feit dat deze van invloed kunnen zijn op de onderzoeksresultaten en deze factoren geven belangrijke persoonskenmerken van de respondenten weer.


41

4.2.4

DE BEGRIPPEN MOTIVATIE EN TEVREDENHEID GEDEFINIEERD

In deze paragraaf worden de begrippen motivatie en tevredenheid, die in dit onderzoek veelvuldig worden genoemd nogmaals nader gedefinieerd. 4.2.4.1

MOTIVATIE

Onder motivatie wordt de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten verstaan (Alblas, 2001). Inzet van medewerkers vormt een belangrijke basis voor een duurzaam rendement van een organisatie. In de huidige markt maken gemotiveerde mensen steeds meer het verschil. De creativiteit en de prestatie van een bedrijf zijn afhankelijk van de medewerkers. Deze medewerkers kunnen pas optimaal presteren als zij gemotiveerd zijn. 4.2.4.2

TEVREDENHEID

In dit onderzoek heeft de tevredenheid betrekking op het werk. Werktevredenheid geeft aan hoe tevreden een medewerker is over zijn werk en/ of werksituatie (Spector, 1997). Het betreft een houding van een individu ten opzichte van zijn of haar werk. Deze houding wordt gevormd door een evaluatie van verschillende werkaspecten (Burgers, 2008).

4.2.5

ONDERZOEKSINSTRUMENT

Dit onderzoek is uitgevoerd in de vorm van een survey waarbij een digitale vragenlijst als instrument fungeert. Een survey onderzoek kan worden gebruikt voor het analyseren van niet‐observeerbaar gedrag, het verwerven van inzicht in oorzaken van gedrag, cognities en achtergrondvariabelen, attitudes, opinies, behoeften en oordelen en de kennis waarover iemand beschikt. In dit onderzoek is het instrument ingezet om een verschil in motivatie en tevredenheid van medewerkers van een profit organisatie en een non‐profit organisatie in kaart te brengen. Deze vragenlijst is deels gebaseerd op bestaande tevredenheids‐ en motivatieonderzoeken en deels samengesteld naar eigen inzicht. Concrete gedragingen en gebeurtenissen worden bevraagd alvorens gevraagd wordt naar de tevredenheid. De keuze voor een digitale vragenlijst is te verklaren door het feit dat dit instrument geschikt is om in korte tijd bij veel mensen informatie te verzamelen. De afname is anoniem, wat de kans op sociaal wenselijk antwoorden geringer maakt. Een digitale vragenlijst biedt verder als voordeel de snelheid waarmee een doelpubliek bereikt kan worden en de lage kostprijs. Een nadeel van de digitale vragenlijst is dat nog niet iedereen overweg kan met het instrument, wat uitsluiting van een aantal mensen kan betekenen. Ook is de onderzoeker niet aanwezig, waardoor geen directe bijsturing kan plaatsvinden. De digitale vragenlijst die in dit onderzoek is gebruikt, wordt weergegeven in bijlage 2.


42

Tabel 2. Voordelen en nadelen van een digitale vragenlijst

Voordelen

Nadelen

In korte tijd veel informatie verzamelen

Nieuwe technologie

Anonieme afname

Geen directe bijsturing van de onderzoeker

Snel het doelpubliek bereiken

Representativiteit van respondenten in geding

Lage kostprijs

Niet iedereen heeft toegang tot internet

4.2.6

PRETEST

Om het effect van de vragenlijst te toetsen, is een pre‐test gedaan onder tien respondenten. De respondenten werden in de mogelijkheid gesteld om na het invullen van de pretest op‐ en aanmerkingen te geven met betrekking tot de boodschap van de vragenlijst, de begrijpelijkheid van de vragenlijst, de relevantie van de vragenlijst en de toon en de vormgeving van de vragenlijst.

4.2.7

RESPONDENTEN

De respondenten van dit onderzoek zijn werkende mensen in de leeftijd van 18 tot en met 65 jaar. Vijftig procent van de onderzoekspopulatie is werkzaam bij een profit organisatie en vijftig procent is werkzaam bij een non‐profit organisatie. Profit organisaties waarvan medewerkers mee hebben gedaan aan dit onderzoek zijn: De Belastingdienst, Postkantoor BV, Deloitte, NS, ABN AMRO en Wavin. Non‐profit organisaties waarvan medewerkers mee hebben gedaan aan dit onderzoek zijn: Icare, Gemeente Zwolle, Universiteit Utrecht, OBS De Ridderspoor, Frion, Stichting DOEN, UnieNzv, Waddenvereniging, Amnesty International en Sumba Care.

4.2.8

TESTPROCEDURE PRAKTIJK

De respondenten zijn persoonlijk of per e‐mail benaderd met de vraag of zij deel wilden nemen aan het onderzoek. In bijlage 1 wordt de begeleidende bief weergegeven. Voor het verkrijgen van de respondenten zijn in eerste instantie mensen benaderd in de directe omgeving van de onderzoeker. Vervolgens is een groot deel van de respondenten afkomstig uit een internet database eveneens via een e‐mail benaderd. De respondenten zijn allen werkende personen. De werkwijze is door de onderzoeker in een begeleidende brief uitgelegd. Hierbij is duidelijk gesteld dat aan de vragenlijst geen tijdslimiet verbonden is en dat men geen fout antwoord kon invullen. Men diende enkel een antwoord te geven in de vorm van een gedraging of een mening.


43

4.2.9

VERWERKING EN ANALYSE VAN DATA

Nadat alle vragenlijsten zijn afgenomen, zijn de resultaten ingevoerd in het statistische dataverwerkingsprogramma SPSS. Ontbrekende resultaten zijn als missing values (gecodeerd als 999) opgenomen. Het codeboek is in bijlage 4 te vinden. De vragenlijst bestaat uit nominale, ordinale en interval meetschalen. Eerst is gekeken naar de persoonskenmerken van de respondenten, onderverdeeld in de condities profit organisaties en non‐profit organisaties. Aan de hand van deze resultaten is vastgesteld of de twee groepen van elkaar verschillen op de persoonskenmerken. Deze berekening is gedaan aan de hand van de Cramer’s V toets. Met de enkelvoudige ANOVA‐toets is het effect van de onafhankelijke variabele op de afhankelijke variabele getoetst. De afhankelijke variabele in dit onderzoek is de somscore van alle antwoorden en de onafhankelijke variabele is het type organisatie waarbij de werknemers werkzaam zijn. Na deze berekening is per vraag een ANOVA‐toets of een Cramer’s V uitgevoerd om na te gaan of de groepen significant van elkaar verschillen op een bestudeerd kenmerk. De ANOVA‐toets is enkel toegepast op de vragen waarbij de afhankelijke variabele een interval niveau betreft. Heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau dan is de Cramer's V test toegepast. Na deze fase zijn de effecten van de persoonskenmerken op de significante verschillen getoetst aan de hand van een regressieanalyse.


44

5

RESULTATEN VAN HET ONDERZOEK In dit hoofdstuk worden de resultaten van dit onderzoek beschreven. In § 5.1 wordt de eerste stap in het analyseren van deze data‐set beschreven. In § 5.2 wordt een overzicht gegeven van de persoonskenmerken van de respondenten die in dit onderzoek participeerden. In § 5.3 wordt de berekening van de betrouwbaarheid van dit onderzoek beschreven en in § 5.4 en § 5.5 worden de resultaten van alle vragen gerapporteerd. Tot slot wordt in § 5.6 beschreven wat het effect van de persoonskenmerken is op de resultaten die in § 5.4 en § 5.5 worden gerapporteerd.

5.1

PERSOONSKENMERKEN VAN DE RESPONDENTEN

Een belangrijke stap in het analyseren van data is het samenvatten en verzamelen van informatie over variabelen. De functie descriptive statistics in het programma SPSS geeft hiertoe een mogelijkheid. Om vervolgens informatie in zowel getal als in grafiek in kaart te kunnen brengen, is de functie frequencies een optie. Voor het motivatie/ tevredenheid onderzoek zijn beide functies benut. In bijlage 5 worden de resultaten van de berekeningen volledig weergegeven. Hieronder worden enkel de belangrijkste gegevens beschreven. Eerst is gekeken naar de persoonskenmerken van de respondenten, onderverdeeld in de condities profit organisaties en non‐profit organisaties. Aan de hand van deze resultaten kan worden vastgesteld of de twee groepen van elkaar verschillen op de persoonskenmerken. Het is het belangrijk om na te gaan of deze verschillen tussen de groepen significant zijn. Dit kan worden bepaald met de Chi‐kwadraat‐toets. Deze toets geeft aan vanaf welk moment de verschillen tussen de conditie zo groot worden dat volgende statistische analyses kunnen worden vertekend. Omdat de Chi‐kwadraat‐toets geen zuivere maat is om de associatie tussen twee variabelen te meten, wordt in dit onderzoek gebruik gemaakt van een gecorrigeerde toets, te weten Cramer’s V. Het significantieniveau geeft aan met hoeveel zekerheid gegevens uit de steekproef veralgemeend mogen worden naar de populatie. Indien het significantieniveau > 0,05 zijn de twee variabelen statistisch onafhankelijk van elkaar. Er kan dan worden verondersteld dat de groepen gelijk zijn. Indien het significantieniveau 0,05 en > 0,01 kan met 95% zekerheid worden verondersteld dat de groepen niet statistisch onafhankelijk zijn van elkaar. Het is dus voor 95% zeker dat in de populatie de groepen significant van elkaar verschillen in samenstelling waardoor niet zeker is of een verschillend meetresultaat een gevolg is van de verschillende samenstelling of een andere invloed. Indien het significantieniveau 0,01 en > 0,001 kan met 99% zekerheid worden verondersteld dat de twee groepen statistisch afhankelijk van elkaar zijn. Indien er significante verschillen worden gevonden, zijn er twee opties. Optie 1 is de analyse stopzetten en concluderen dat verder onderzoek geen nut heeft, of optie 2 is de


45

analyse toch uitvoeren. Het is dan van belang te benadrukken dat een verschillend resultaat het gevolg kan zijn van een verschil in de samenstelling van beide groepen. Aan de hand van de uitkomsten worden deelconclusies verbonden alvorens een algemene conclusie wordt getrokken.

5.1.1

ORGANISATIETYPE

Profit organisaties

Non‐profit organisaties

72 respondenten

72 respondenten

Er is sprake van een gelijke verdeling met betrekking tot de onderzoeksgroepen.

5.1.2

GESLACHT

Geslacht

Profit organisaties


Cramer’s V

Man

40 respondenten (55,6%)


0,153

Vrouw



Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,067 (waarde Cramer's V is 0,153). Er wordt gesproken van een significant verschil tussen de twee groepen als het significantieniveau kleiner of gelijk is aan 0,05. Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua samenstelling voor de variabele geslacht niet van elkaar.

5.1.3

LEEFTIJD

Leeftijdscategorie

Profit organisaties


Cramer’s V

18 ‐ 25 jaar



0,122

26 ‐ 35 jaar



36 ‐ 45 jaar



46 ‐ 55 jaar



56 ‐ 65 jaar



65+

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,706 (waarde Cramer's V is 0,122). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua samenstelling voor de variabele leeftijd niet van elkaar.


46

5.1.4

HOOGST GENOTEN VOLTOOIDE OPLEIDING

Opleiding

Profit organisaties


Cramer’s V

Lager onderwijs

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

0,268

VMBO / MAVO



HAVO



VWO / Gymnasium



MBO



HBO



WO



Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,067 (waarde Cramer's V is 0,268). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua samenstelling voor de variabele hoogst genoten voltooide opleiding niet van elkaar.

5.1.5

AANTAL JAREN WERKERVARING

Aantal jaren werkervaring

Profit organisaties


Cramer’s V

< 1 jaar



0,169

1 ‐ 5 jaar



5 ‐ 10 jaar



> 10 jaar



Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,252 (waarde Cramer's V is 0,169). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua samenstelling voor de variabele aantal jaren werkervaring niet van elkaar.


47

5.1.6

AANTAL JAREN WERKZAAM BIJ DE HUIDIGE WERKGEVER


Profit organisaties


Cramer’s V

< 1 jaar



0,170

1 ‐ 5 jaar



5 ‐ 10 jaar



> 10 jaar



Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,244 (waarde Cramer's V is 0,170). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua samenstelling voor de variabele aantal jaren werkzaam bij de huidige werkgever niet van elkaar.

5.1.7

DIENSTVERBAND

Dienstverband

Profit organisaties


Cramer’s V

Fulltime



0,252

Parttime



Vrijwilliger

0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

Stagiar

1 respondent (1,4%)

1 respondent (1,4%)

Anders


1 respondent (1,4%)

Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,058 (waarde Cramer's V is 0,252). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua samenstelling voor de variabele dienstverband niet van elkaar.

5.1.8

FUNCTIETYPE

Functietype

Profit organisaties


Cramer’s V

Directie



0,623

Leidinggevend



Uitvoerend

47 respondenten (47%)


Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,623 (waarde Cramer's V is 0,081). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua samenstelling voor de variabele functietype niet van elkaar.


48

5.1.9

GROOTTE VAN DE ORGANISATIE

Grootte van de organisatie

Profit organisaties


Cramer’s V

< 20 medewerkers



0,291

20 ‐ 50 medewerkers















> 1000 medewerkers



Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,057 (waarde Cramer's V is 0,291). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua samenstelling voor de variabele grootte van de organisatie niet van elkaar.

5.2

BETROUWBAARHEID

Cronbach’s Alpha

N of Items

,882

77

Aan de hand van een Reliability Analysis is Cronbach’s Alpha uitgerekend. Voor de interpretatie van de resultaten is een ondergrens op de betrouwbaarheidsnorm van 0,60 gehanteerd. Het nadeel van Chronbach’s Alpha bij een groot aantal items is dat hoe meer items worden meegenomen in de berekening, hoe hoger Chronbach’s Alpha. Voor dit onderzoek zegt de Chronbach’s Alpha dus niet veel, echter voor de vorm wordt deze wel vermeld.

5.3

MOTIVATIE EN TEVREDENHEID

Met de Cramer's V‐toets is vastgesteld dat de groepen niet van elkaar verschilden op basis van de persoonskenmerken. Met de enkelvoudige ANOVA‐toets (Analysis of Variance) kan het effect van één onafhankelijke variabele op één afhankelijke variabele getoetst worden. Het effect dat getoetst wordt is het verschil in gemiddelde tussen de groepen van de onafhankelijke variabele. In dit onderzoek wordt de vragenlijst niet verdeeld in constructen, dit wegens het feit dat de vragen wel betrekking hebben op een zelfde onderwerp, maar niet hetzelfde vragen. Dit heeft tot gevolg dat de betrouwbaarheid van een construct niet nauwkeurig te meten is. De afhankelijke variabele in dit onderzoek is


49

dan de somscore van alle antwoorden en de onafhankelijke variabele is het type organisatie waarbij de werknemers werkzaam zijn. Somscore

Profit Organisaties

Non‐profit Organisaties

Gemiddelde

268,2917

264,7778

Standaarddeviatie

27,69778

28,25549

Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op de vragenlijst. Er is dus geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐ profit organisaties met betrekking tot de vragenlijst. Omdat er geen significante verschillen middels de vorige berekening zijn gevonden, is per vraag gekeken of er significante verschillen zijn. Een nadeel hiervan is echter dat deze resultaten op toeval kunnen berusten. Met de ANOVA‐toets is nagegaan of de groepen significant van elkaar verschillen op een bestudeerd kenmerk. De ANOVA‐toets is enkel toegepast op de vragen waarbij de afhankelijke variabele een interval niveau betreft. Heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau dan is de Cramer's V toets toegepast. In de volgende paragrafen worden de resultaten per onderwerp kort besproken en worden enkel de resultaten van vragen met significante verschillen volledig weergegeven. In bijlage 3 worden de resultaten van alle vragen volledig weergegeven.

5.3.1

WERKUREN

Categorie

Vraag

Werkuren

11, 12, 15, 16, 17.2

Vijf vragen binnen dit onderzoek hebben betrekking op het aantal werkuren van de respondenten. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op deze vijf vragen. Er is dus geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐ profit organisaties met betrekking tot het aantal werkuren.


50

5.3.2

VERGADERINGEN

Categorie

Vraag

Vergaderingen

13, 14, 17.3, 17.4, 17.5

Vijf vragen binnen dit onderzoek hebben betrekking op de vergaderingen binnen de profit organisaties en non‐ profit organisaties waarbij de respondenten werkzaam zijn. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op vier van deze vijf vragen. Voor deze vragen geldt dus dat er geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties is met betrekking tot de vergaderingen. Onderstaand volgt het resultaat van de vraag waarbij het verschil wel significant is. 

Vraag 17.4 Tijdens vergaderingen of overleg wordt er geluisterd.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens



Enigszins mee oneens



Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,5417

5,0278

Standaarddeviatie

1,32088

1,19826

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 5,349, met een significantieniveau van 0,022*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat tijdens vergaderingen of overleg wordt geluisterd. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,03, Sd. 1,20) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 5,54, Sd. 1,32). Medewerkers van non‐profit organisaties zijn het meer eens met de stelling dat er tijdens vergaderingen of overleg wordt geluisterd. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.


51

5.3.3

CONTACT MET COLLEGA’S

Categorie

Vraag

Contact met collega’s

17.6, 17.7, 17.8, 18, 19.1, 19.2, 19.3, 19.4, 20, 21, 22, 23

Twaalf vragen binnen dit onderzoek hebben betrekking op het contact dat de respondenten met hun collega´s hebben. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op tien van deze twaalf vragen. Voor deze vragen geldt dus dat er geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties is met betrekking tot contact met collega´s. Onderstaand volgen de resultaten van de vragen waarbij het verschil wel significant is. 

Vraag 17.6 Ik investeer in een goed contact met collega’s.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)



0 respondenten (0%)

Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,4167

5,7778

Standaarddeviatie

1,14756

0,69651

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 5,210, met een significantieniveau van 0,024*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om investeren in goed contact met collega’s. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,78, Sd. 0,70) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 5,42, Sd. 1,15). Medewerkers van non‐profit organisaties zeggen meer te investeren in een goed contact met collega’s dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.


52



Vraag 17.8 Ik voel mij geaccepteerd door mijn collega’s.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


0 respondenten (0%)

Mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)



1 respondent (1,4%)

Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,5000

5,8611

Standaarddeviatie

1,24471

0,89294

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 4,001, met een significantieniveau van 0,047*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om het gevoel van acceptatie door collega’s. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,86, Sd. 0,89) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 5,50, Sd. 1,24). Medewerkers van non‐profit organisaties zeggen zich meer geaccepteerd te voelen door collega’s dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.

5.3.4

ONTWIKKELINGSMOGELIJKHEDEN

Categorie

Vraag

Ontwikkelingsmogelijkheden

24, 25, 26, 30, 31.1, 31.2, 31.3, 31.4, 31.5, 31.6, 32, 33.1, 33.2

Dertien vragen binnen dit onderzoek hebben betrekking op de ontwikkelingsmogelijkheden binnen de profit organisaties en non‐profit organisaties waarbij de respondenten werkzaam zijn. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op elf van deze dertien vragen. Voor deze vragen geldt dus dat er geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties is met betrekking tot ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie. Onderstaand volgen de resultaten van de vragen waarbij het verschil wel significant is.


53



Vraag 24 Hoeveel bedrijfscursussen heeft u het afgelopen jaar gevolgd?

Profit organisaties


Cramer’s V

Alle



0,266*

De meeste



Een enkele



Geen




N.v.t / Er werden het afgelopen 20 respondenten (27,8%) jaar geen bedrijfscursussen gegeven

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,037* (waarde Cramer's V is 0,266). Hier is het resultaat < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen significant van elkaar als het gaat om het volgen van bedrijfscursussen. Gezien de bovengenoemde cijfers en het significante verschil, kan worden geconcludeerd dat het percentage medewerkers van profit organisaties dat alle bedrijfscursussen het afgelopen jaar heeft gevolgd hoger ligt. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 

Vraag 25 Hoeveel (meerdaagse) trainingen heeft u het afgelopen jaar gevolgd?

Profit organisaties


Cramer’s V

Alle



0,306*

De meeste

1 respondent (1,4%)


Een enkele



Geen



N.v.t / Er werden het afgelopen 18 respondenten (25,0%)


jaar geen trainingen gegeven

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,009* (waarde Cramer's V is 0,306). Hier is het resultaat < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen significant van elkaar als het gaat om het volgen van trainingen. Gezien de bovengenoemde cijfers en het significante verschil, kan worden geconcludeerd dat het percentage medewerkers van profit organisaties dat alle trainingen heeft gevolgd hoger ligt. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.


54

5.3.5

KLANTVRIENDELIJKHEID VAN DE ORGANISATIE

Categorie

Vraag

Klantvriendelijkheid van de organisatie

17.1

Eén vraag binnen dit onderzoek heeft betrekking op klantvriendelijkheid van de organisatie. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op deze vraag. Er is dus geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties met betrekking tot de klantvriendelijkheid van de organisatie.

5.3.6

CONTACT MET DE LEIDINGGEVENDEN

Categorie

Vraag

Contact met de leidinggevenden

27, 28, 29.1, 29.2, 29.3, 29.4, 29.5, 29.6

Acht vragen binnen dit onderzoek hebben betrekking op het contact dat de respondenten met hun leidinggevende(n) hebben. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op zeven van deze acht vragen. Voor deze vragen geldt dus dat er geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties is met betrekking tot contact met de leidinggevende(n). Onderstaand volgt het resultaat van de vraag waarbij het verschil wel significant is. 

Vraag 29.2 Ik ontvang constructieve feedback die mij helpt mijn prestaties te verbeteren.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


1 respondent (1,4%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,5556

5,0694

Standaarddeviatie

1,48123

1,21408


55

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 5,184, met een significantieniveau van 0,024*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent constructieve feedback ontvangt die de prestaties helpt verbeteren. In dit geval is het gemiddelde van non‐ profit organisaties (Gem. 5,07, Sd.1,21) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 4,56, Sd. 1,48). Medewerkers van non‐profit organisaties zijn het meer eens met de stelling dat zij constructieve feedback ontvangen die helpt prestaties te verbeteren. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.

5.3.7 Categorie

IDENTIFICATIE MET DE ORGANISATIE

Identificatie met de organisatie

Vraag 34, 35, 36.1, 36.2

Vier vragen binnen dit onderzoek hebben betrekking op de identificatie van de respondenten met de organisatie. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op twee van deze vier vragen. Voor deze vragen geldt dus dat er geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties is met betrekking tot identificatie met de organisatie. Onderstaand volgen de resultaten van de vragen waarbij het verschil wel significant is. 

Vraag 34 Staat u achter de doelen die uw organisatie nastreeft?

Profit organisaties


Cramer’s V

Altijd



0,248*

Meestal



Soms



Nooit

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,012* (waarde Cramer's V is 0,248). Hier is het resultaat < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen significant van elkaar als het gaat om het steunen van de doelen die de organisatie nastreeft. Gezien de bovengenoemde cijfers en het significante verschil, kan worden geconcludeerd dat het percentage medewerkers van non‐profit organisaties dat altijd achter de doelen staat die de organisatie nastreeft, hoger is. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.


56

Vraag 36.2 De organisatie heeft aandacht voor langetermijnbelangen, niet slechts voor



kortetermijnwinsten.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)


Mee oneens


1 respondent (1,4%)




Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,4861

4,9861

Standaarddeviatie

1,36344

1,52438

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 4,303, met een significantieniveau van 0,040*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de organisatie aandacht heeft voor langetermijnbelangen en niet slechts voor kortetermijnwinsten. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 4,99, Sd. 1,52) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 4,49, Sd. 1,36). Medewerkers van non‐profit organisaties zijn het meer eens met de stelling dat de organisatie aandacht heeft voor langetermijnbelangen en niet slechts voor kortetermijnwinsten, dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.

5.3.8

VERZUIM

Categorie

Vraag

Verzuim

37, 38, 39.1, 39.2, 40, 41

Zes vragen binnen dit onderzoek hebben betrekking op het verzuim van de respondenten. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op deze zes vragen. Er is dus geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties met betrekking tot verzuim.


57

5.3.9

MOBILITEIT

Categorie

Vraag

Mobiliteit

42, 43

Twee vragen binnen dit onderzoek hebben betrekking op de mobiliteit van de respondenten. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op deze twee vragen. Er is dus geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties met betrekking tot mobiliteit.

5.3.10 KLACHTEN Categorie

Vraag

Klachten

44, 45.1, 45.2

Drie vragen binnen dit onderzoek hebben betrekking op de klachten van de respondenten met betrekking tot de organisatie waar zij werkzaam zijn. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op deze drie vragen. Er is dus geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties met betrekking tot klachten.

5.3.11 STAKINGEN Categorie

Vraag

Stakingen

46

Eén vraag binnen dit onderzoek heeft betrekking op stakingen. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op deze vraag. Er is dus geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties met betrekking tot stakingen bij de huidige werkgever.


58

5.3.12 PERSOONLIJKE IDEALEN Categorie

Vraag

Persoonlijke idealen

47.1, 47.2, 47.3, 47.4, 47.5, 47.6, 47.7

Zeven vragen binnen dit onderzoek hebben betrekking op de persoonlijke idealen van de respondenten met betrekking tot hun werk. Concluderend scoren de respondenten van beide type organisaties gelijk op vier van deze zeven vragen. Voor deze vragen geldt dus dat er geen verschil in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties is met betrekking tot persoonlijke idealen met betrekking tot werk. Onderstaand volgen de resultaten van de vragen waarbij het verschil wel significant is. 

Vraag 47.3 Ik vind mijn werk aantrekkelijk.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens


0 respondenten (0%)


1 respondent (1,4%)

1 respondent (1,4%)

Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,2361

5,6944

Standaarddeviatie

1,19262

0,86625

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 6,961, met een significantieniveau van 0,009*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat het werk aantrekkelijk is. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,69, Sd. 0,87) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 5,24, Sd. 1,19). Medewerkers van non‐profit organisaties vinden hun werk meer aantrekkelijk dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.


59



Vraag 47.4 Ik werk enkel voor een financiële beloning.

Profit organisaties


Zeer mee oneens



Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens


1 respondent (1,4%)

Zeer mee eens

0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

Profit organisaties


Gemiddelde

3,5833

2,7639

Standaarddeviatie

1,38147

1,39913

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 12,506, met een significantieniveau van 0,001*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent enkel werkt voor een financiële beloning. In dit geval is het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 3,58, Sd. 1,38) hoger dan het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 2,76, Sd. 1,40). Medewerkers van profit organisaties werken relatief meer enkel voor een financiële beloning dan medewerkers van non‐profit organisaties. Deze conclusie is enkel van toepassing op deze data‐set. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 

Vraag 47.6 Door mijn werk uit te voeren streef ik een persoonlijk ideaal na.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens




60

Profit organisaties


Gemiddelde

4,5833

5,2500

Standaarddeviatie

1,38147

1,34007

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 8,639, met een significantieniveau van 0,004*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent een persoonlijk ideaal nastreeft door het uitvoeren van het werk. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,25, Sd. 1,34) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 4,58, Sd. 1,38). Medewerkers van non‐profit organisaties zijn meer van mening dat een persoonlijk ideaal wordt nagestreefd door hun werk uit te voeren dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 

Vraag 47.7 Mijn werk geeft mij sociale erkenning.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

1 respondent (1,4%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,5972

5,1667

Standaarddeviatie

1,30718

1,34269

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 6,649, met een significantieniveau van 0,011*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent sociale erkenning verkrijgt door het uitvoeren van het werk. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,17, Sd. 1,34) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 4,60, Sd. 1,31). Medewerkers van non‐profit organisaties zijn meer van mening dat werk hun sociale erkenning geeft dan medewerkers van profit


61

organisaties. Deze conclusie is enkel van toepassing op deze data‐set. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.

5.4

RAPPORTCIJFER

Categorie

Vraag

Rapportcijfer

10

Eén vraag binnen dit onderzoek vraagt respondenten een cijfer toe te kennen aan de organisatie waar zij werkzaam zijn. 

Vraag 10 Geef een rapportcijfer aan uw organisatie.

Rapportcijfer Profit organisaties


Cramer’s V

1

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

0,201

2

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

3

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

4



5


0 respondenten (0%)

6



7

24 respondenten (33,%)


8



9



10

0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

Profit organisaties


Gemiddelde

7,2500

7,4861

Standaarddeviatie

1,04477

1,00692

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,445 (waarde Cramer's V is 0,201). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het rapportcijfer dat zij toekennen aan de organisatie waar zij werkzaam zijn.


62

5.5

EFFECTEN VAN DE PERSOONSKENMERKEN OP DE SIGNIFICANTE VERSCHILLEN

In de voorgaande paragraaf is beschreven op welke vragen de medewerkers van de beide organisatie typen verschillend scoren. Bij deze analyse zijn eventuele invloeden van persoonskenmerken genegeerd. In deze sectie is nagegaan of het verschil in score tussen beide organisatietypen blijft bestaan, als gecontroleerd wordt voor geslacht, leeftijd, hoogst genoten opleiding, aantal jaren werkervaring, aantal jaren werkzaam bij huidige werkgever, dienstverband, type functie en de grootte van de organisatie. Deze berekening is enkel toegepast op de twaalf vragen waarbij de score van beide groepen verschilt en is gedaan aan de hand van een regressieanalyse. 


Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change

Overige variabelen (Model 1)

0,056

0,056

0,434

Type organisatie (Model 2)

0,087

0,031

0,035*

De R square change (0.031 (p = 0.035)) voor Model 2 geeft aan dat ook na controle voor persoonskenmerken de variabele type organisatie significant van invloed is op de score op deze vraag. 


Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,098

0,098

0,075


0,118

0,020

0,084

Uit de resultaten blijkt dat hier de variabele type organisatie na controle voor persoonskenmerken niet meer significant is. Dit houdt in dat persoonskenmerken en type organisatie onderling sterk samenhangen waardoor ze op zich geen unieke variantie van dit item verklaren. Het eerder gevonden effect is dus een schijn effect en wordt veroorzaakt door alle elementen van de persoonskenmerken die ‘gevangen’ zitten in de persoonskenmerken. Als de persoonskenmerken er dus nu apart ingaan en hun deel van de variantie al verklaren blijft er niet veel meer te verklaren door de variabele type organisatie.


63




Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,100

0,100

0,068


0,120

0,019

0,087

Uit de resultaten blijkt dat hier de variabele type organisatie na controle voor persoonskenmerken ook niet meer significant is. Het eerder gevonden effect is dus een schijn effect en wordt veroorzaakt door alle elementen van de persoonskenmerken die ‘gevangen’ zitten in de persoonskenmerken. 


Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,127

0,127

0,016*


0,130

0,002

0,554

Uit de resultaten blijkt dat hier de variabele type organisatie na controle voor persoonskenmerken ook niet meer significant is. Het eerder gevonden effect is dus een schijn effect en wordt veroorzaakt door andere persoonskenmerken. De variabele die een significante toevoeging is op de score is het aantal jaren werkervaring (0,127 (p = 0,012)). 


Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,141

0,141

0,007*


0,156

0,015

0,120

Uit de resultaten blijkt dat hier de variabele type organisatie na controle voor persoonskenmerken ook niet meer significant is. Het eerder gevonden effect is dus een schijn effect en wordt veroorzaakt door andere persoonskenmerken. De variabelen die een significante toevoeging zijn op de score zijn leeftijd (0,141 (p = 0,031)), werkervaring (0,141(p = 0,048)) en het type functie (0,141 (p = 0,019)).


64




Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,027

0,027

0,872


0,065

0,038

0,021*

De R square change (0,038 (p = 0,021)) voor Model 2 geeft aan dat ook na controle voor persoonskenmerken de variabele type organisatie significant van invloed is op de score op deze vraag. 


Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,066

0,066

0,309


0,097

0,031

0,032*


Vraag 36.2 De organisatie heeft aandacht voor langetermijnbelangen, niet slechts voor kortetermijnwinsten.

Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,140

0,140

0,008*


0,158

0,018

0,091

Uit de resultaten blijkt dat hier de variabele type organisatie na controle voor persoonskenmerken ook niet meer significant is. Het eerder gevonden effect is dus een schijn effect en wordt veroorzaakt door andere persoonskenmerken. De variabele die een significante toevoeging is op de score is de grootte van de organisatie (0,140 (p = 0,014)). 


Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,093

0,093

0,097


0,155

0,062

0,002*

De R square change (0,062 (p = 0,002)) voor Model 2 geeft aan dat ook na controle voor persoonskenmerken de variabele type organisatie significant van invloed is op de score op deze vraag.


65




Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,102

0,102

0,063


0,147

0,045

0,009*

De R square change (0,045 (p = 0,009)) voor Model 2 geeft aan dat ook na controle voor persoonskenmerken de variabele type organisatie significant van invloed is op de score op deze vraag.




Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,095

0,095

0,086


0,132

0,037

0,018*



Variabele(n)

R Square

R Square Change

Sig. F Change


0,127

0,127

0,017*


0,162

0,035

0,020*

De R square change (0,037 (p = 0,018)) voor Model 2 geeft aan dat ook na controle voor persoonskenmerken de variabele type organisatie significant van invloed is op de score op deze vraag. De gegevens tonen ook aan dat de score op deze vraag mede wordt bepaald door andere variabelen. De variabele die tevens een significante toevoeging is op de score is leeftijd (0,127 (p = 0,001)).


66

6

CONCLUSIES In dit hoofdstuk worden conclusies verbonden aan de resultaten die in hoofdstuk 5 van dit onderzoek worden weergegeven, zodat uiteindelijk een antwoord kan worden gegeven op de onderzoeksvraag. In § 6.1 wordt ingegaan op de belangrijkste conclusie van dit onderzoek. In § 6.2 worden de gevonden significante verschillen per vraag beschreven en gekoppeld aan een hypothese. In § 6.3 worden de effecten van de persoonskenmerken op de significante verschillen beschreven. In § 6.4 wordt een conclusie gegeven met betrekking tot dit onderzoek in relatie tot Business Spiritualiteit en in § 6.5 volgt een kritische bespreking van het empirisch onderzoek in relatie tot Business Spiritualiteit.

6.1

ALGEMENE CONCLUSIE

In dit onderzoek stond de volgende onderzoeksvraag centraal: ‘Is er een verschil in motivatie en tevredenheid van medewerkers werkende bij een profit organisatie en medewerkers werkende bij een non‐profit organisatie?’ Met behulp van een digitale vragenlijst is getracht deze onderzoeksvraag te beantwoorden. In dit onderzoek is de

vragenlijst niet verdeeld in constructen, dit wegens het feit dat de vragen wel betrekking hebben op een zelfde onderwerp, maar niet hetzelfde vragen. Dit heeft tot gevolg dat de betrouwbaarheid van een construct niet nauwkeurig te meten is. De afhankelijke variabele in dit onderzoek is dan de somscore van alle antwoorden en de onafhankelijke variabele is het type organisatie waarbij de werknemers werkzaam zijn. Uit de resultaten bleek dat de respondenten van beide type organisaties gelijk scoren op de vragenlijst. Er is dus geen significant verschil tussen beide groepen als het gaat om de motivatie en tevredenheid over alle vragen. Dit is de belangrijkste conclusie van het onderzoek. De verwachting was dat er wel degelijk verschillen in motivatie en tevredenheid tussen werknemers van profit organisaties en werknemers van non‐profit organisaties zijn. Dit resultaat echter wijst erop dat er geen verschillen zijn, dat is opzichzelfstaand een onbedoeld effect. Gegeven dit resultaat is gekeken of

eerder onderzoek met betrekking tot eventuele verschillen in motivatie en tevredenheid tussen de profit sector en de non‐profit sector dit resultaat bevestigd. Een onderzoek dat enigszins gelijkend is aan het onderzoek in deze scriptie, is een scriptieonderzoek gedaan aan de Universiteit van Amsterdam. Dat onderzoek richt zich echter slechts op de verschillen in intrinsieke motivatie van medewerkers van één profit organisatie en één non‐profit organisatie. De belangrijkste conclusie van dat onderzoek is eveneens dat er niet genoeg bewijs is gevonden om te kunnen concluderen dat er een verschil in intrinsieke motivatie is tussen medewerkers in vergelijkbare functies in de profit en de non‐profit sector. Hoewel er op bepaalde specifieke gebieden wel verschillen zijn, zijn deze over het algemeen redelijk klein en wegen deze dusdanig tegen elkaar op dat de algehele scores niet significant verschillen (Maertens, 2008). De conclusie van het onderzoek van


67

Maertens (2008) is dus in zekere zin in overeenstemming met de conclusie van dit onderzoek als het gaat om intrinsieke motivatie. Toch gaat dit onderzoek niet uitsluitend om intrinsieke motivatie en dus is een volledige vergelijking van de resultaten niet mogelijk. Duidelijk is geworden dat er nog weinig onderzoek is gedaan dat zich specifiek richt op eventuele verschillen in de motivatie én tevredenheid van medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties. Uitgaande van de verschillende kenmerken van zowel profit organisaties als non‐profit organisaties zoals beschreven in het literatuuronderzoek van mijn scriptie, was de verwachting van eventuele verschillen in motivatie en tevredenheid in dit onderzoek legitiem. De conclusie van dit onderzoek luidt echter anders. Wellicht moet worden geconcludeerd dat ondanks de verschillende kenmerken van beide organisatietypen, de verschillen tussen beide organisatietypen in de huidige maatschappij kleiner worden en er een meer uniforme werkwijze ontstaat. De sector non‐profit wordt gekenmerkt door een bonte verzameling aan diverse type organisaties, allen geschaard onder één noemer, namelijk non‐profit. Bij deze bonte verzameling valt te denken aan overheid en semi‐overheidsinstellingen, goede doelen, stichting, verenigingen, etc. Bewustzijn van deze differentiatie binnen deze sector is naar mijn mening ook essentieel. De interne ideologische legitimering die kenmerkend is voor non‐profit organisaties zal voorlopig een belangrijk kenmerk blijven, maar wellicht dat ook een externe economische legitimering steeds belangrijker wordt voor non‐profit organisaties. Daarnaast wordt in het theoretisch kader een beschrijving gegeven van organisatiekundige stromingen die vandaag de dag nog altijd hun invloed hebben op de inrichting van organisaties. Naast het type organisatie, profit of non‐profit met de bijbehorende kenmerken, is het niet onwaarschijnlijk dat de inrichting van de organisatie bij een dergelijk onderzoek ook in acht dient te worden genomen. Een belangrijk vraagstuk die naar mijn mening zeker aandacht in toekomstig onderzoek verdient.

6.2

SIGNIFICANTE VERSCHILLEN

Omdat er geen significant verschil is gevonden middels de eerste berekening, is per vraag gekeken naar significante verschillen. Het is van belang te duiden op het feit dat onderstaande conclusies uitsluitend betrekking hebben op de in dit onderzoek gehanteerde data‐set. Uit de resultaten blijkt dat er op twaalf vragen significante verschillen zijn gevonden. Deze verschillen zijn echter miniem. De volgende resultaten hebben betrekking op de hypothese (H1) dat werknemers van non‐profit organisaties meer gemotiveerd zijn met betrekking tot de verschillende werkgerelateerde onderwerpen dan medewerkers van profit organisaties. 

Het percentage medewerkers van non‐profit organisaties dat altijd achter de doelen staat die de organisatie nastreeft, is hoger dan het percentage medewerkers van profit organisaties.



Medewerkers van non‐profit organisaties zijn meer van mening dat een persoonlijk ideaal wordt nagestreefd door hun werk uit te voeren dan medewerkers van profit organisaties.


68



Medewerkers van non‐profit organisaties zijn meer van mening dat werk hun sociale erkenning geeft dan medewerkers van profit organisaties.

Uit deze resultaten blijkt dat medewerkers van non‐profit organisaties in deze data‐set gemotiveerder zijn dan medewerkers van profit organisaties met betrekking tot de specifieke werkgerelateerde onderwerpen waarop de bovengenoemde resultaten betrekking hebben. De resultaten bevestigen de hypothese. Voor deze conclusie geldt een verklaring dat het accent van het organisatietype bepalend is. Dus in non‐profit organisaties ligt het accent meer op een interne ideologische legitimering, in profit organisaties ligt het accent meer op externe economische legitimering. Een profit organisatie opereert voornamelijk vanuit eigen belang en een non‐profit organisatie opereert voornamelijk vanuit een bepaald idee voor een groter geheel. De resultaten hebben ook betrekking op ideële doelstellingen en persoonlijke idealen van zowel de organisatie als de respondent. De volgende resultaten hebben ook betrekking op de hypothese (H1) dat werknemers van non‐profit organisaties meer gemotiveerd zijn met betrekking tot de verschillende werkgerelateerde onderwerpen dan medewerkers van profit organisaties. 

Het percentage medewerkers van profit organisaties dat alle bedrijfscursussen het afgelopen jaar heeft gevolgd ligt hoger dan het percentage medewerkers van non‐profit organisaties.



Het percentage medewerkers van profit organisaties dat alle trainingen heeft gevolgd ligt ook hoger dan het percentage medewerkers van non‐profit organisaties.



Medewerkers van profit organisaties werken relatief meer enkel voor een financiële beloning dan medewerkers van non‐profit organisaties.

Uit deze resultaten blijkt juist dat voor deze data‐set geldt dat medewerkers van profit organisaties gemotiveerder zijn dan medewerkers van non‐profit organisaties met betrekking tot de specifieke werkgerelateerde onderwerpen waarop de bovengenoemde resultaten betrekking hebben. Dit is niet in overeenstemming met de hypothese. Een mogelijke verklaring voor dit resultaat is dat medewerkers van profit organisaties meer bekend zijn met trainingen en bedrijfscursussen, of dat het type organisatie meer belang heeft bij trainingen en bedrijfscursussen. In profit organisaties ligt het accent meer op externe economische legitimering, in non‐profit organisaties ligt dit accent meer op een interne ideologische legitimering. Zoals eerder genoemd bewerkstelligt dit wellicht een ander soort betrokkenheid en wellicht ook een grotere betrokkenheid. De volgende resultaten hebben betrekking op de hypothese (H2) dat werknemers van non‐profit organisaties meer tevreden zijn met betrekking tot de specifieke verschillende werkgerelateerde onderwerpen dan medewerkers van profit organisaties. 

Medewerkers van non‐profit organisaties zijn het meer eens met de stelling dat er tijdens vergaderingen of overleg wordt geluisterd.


69



Medewerkers van non‐profit organisaties investeren meer in een goed contact met collega’s dan medewerkers van profit organisaties.



Medewerkers van non‐profit organisaties voelen zich meer geaccepteerd door collega’s dan medewerkers van profit organisaties.



Medewerkers van non‐profit organisaties zijn het meer eens met de stelling dat zij constructieve feedback ontvangen die helpt prestaties te verbeteren.



Medewerkers van non‐profit organisaties zijn het meer eens met de stelling dat de organisatie aandacht heeft voor langetermijnbelangen en niet slechts voor kortetermijnwinsten, dan medewerkers van profit organisaties.



Medewerkers van non‐profit organisaties vinden hun werk meer aantrekkelijk dan medewerkers van profit organisaties.

Uit deze resultaten blijkt dat een conclusie geldend voor deze data‐set is dat medewerkers van non‐profit organisaties meer tevreden zijn dan medewerkers van profit organisaties met betrekking tot de specifieke werkgerelateerde onderwerpen waarop de bovengenoemde resultaten betrekking hebben. De resultaten bevestigen de hypothese. Ook voor deze conclusie geldt een verklaring dat het accent van het organisatietype bepalend is. Deze resultaten hebben met name betrekking op de mening, houding, attitude en de perceptie van de respondenten ten aanzien van hun werk. Dit heeft ook te maken met de tevredenheid van de medewerkers.

6.3

PERSOONSKENMERKEN IN RELATIE TOT DE SIGNIFICANTE VERSCHILLEN

Twaalf vragen waarbij de score van beide groepen significant verschilt, worden ogenschijnlijk bepaald door het type organisatie waarbij de respondent werkzaam is. De invloed van de andere persoonskenmerken werden hierbij niet gecontroleerd. Deze berekening is wel degelijk van belang. Middels een regressieanalyse is getracht hierover meer duidelijkheid te geven. Uit de regressieanalyse blijkt dat er voor een aantal vragen ook andere variabelen van invloed zijn op de score en dat de variabele type organisatie zelfs een schijneffect is. 

Op de vraag of de respondent investeert in goed contact met collega’s hangt de invloed van alle persoonskenmerken en het type organisatie onderling sterk samen. Het eerder gevonden effect is dus een schijn effect en wordt veroorzaakt door alle elementen van de persoonskenmerken die ‘gevangen’ zitten in de persoonskenmerken.



Op de vraag of de respondent zich geaccepteerd voelt door collega’s hangt de invloed van alle persoonskenmerken en het type organisatie onderling eveneens sterk samen. Het eerder gevonden effect is dus een schijn effect en wordt veroorzaakt door alle elementen van de persoonskenmerken die ‘gevangen’ zitten in de persoonskenmerken.


70



De variabele het aantal jaren werkervaring is van invloed op de score op de vraag hoeveel bedrijfscursussen de respondent het afgelopen jaar heeft gevolgd. Het eerder gevonden effect van de variabele type organisatie is een schijneffect.



De variabelen leeftijd, werkervaring en het type functie zijn van invloed op de score op de vraag hoeveel (meerdaagse) trainingen de respondent het afgelopen jaar heeft gevolgd. Het eerder gevonden effect van de variabele type organisatie is een schijneffect.



De variabele grootte van de organisatie is naast de variabele type organisatie waarbij de respondent werkzaam is, van invloed op de score op de stelling dat de organisatie aandacht heeft voor langetermijnbelangen en niet slechts voor kortetermijnwinsten. Het eerder gevonden effect van de variabele type organisatie is een schijneffect.



De variabele leeftijd is naast de variabele type organisatie waarbij de respondent werkzaam is, van invloed op de score op de stelling dat werk de respondent sociale erkenning geeft.

De hierboven genoemde resultaten hebben betrekking op de hypothese (H3) dat persoonskenmerken van de werknemers niet van invloed zijn op de motivatie en tevredenheid van werknemers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties. Voor deze hypothese geldt dat indien er een verschil in motivatie en tevredenheid wordt gevonden, persoonskenmerken als opleidingsniveau, type functie, etc. niet van invloed zijn. Deze hypothese gaat op voor zes van de twaalf vragen. Het is interessant om de variabelen die een significante toevoeging zijn, mede te onderzoeken in vervolgonderzoek. Samenvattend blijkt dat voor deze data‐set geldt dat op twaalf vragen significante verschillen zijn gevonden tussen enerzijds medewerkers van profit organisaties en anderzijds medewerkers van non‐profit organisaties. Medewerkers van non‐proft organisaties scoren gemiddeld hoger op negen van de twaalf significante vragen dan medewerkers van profit organisaties. Voor zes vragen geldt dat deze verschillen worden bepaald door het type organisatie waarbij de respondent werkzaam is, voor zes vragen geldt dat ook andere variabelen van invloed zijn op dit verschil. Uitgaande van deze resultaten is een conclusie getrokken dat medewerkers van non‐profit organisaties over een aantal specifieke werkgerelateerde onderwerpen meer tevreden en gemotiveerd zijn dan medewerkers werkende bij profit organisaties. Dit geldt in ieder geval voor de respondenten in deze data‐set.

6.4

MOTIVATIE/ TEVREDENHEID ONDERZOEK IN RELATIE TOT BUSINESS SPIRITUALITEIT

In het theoretisch kader is genoemd dat een praktische manier om het belang van Business Spiritualiteit aan te kunnen tonen is te toetsen wat de weerslag is op een organisatiecultuur, de sfeer en het imago en hiermee gepaard motivatie en tevredenheid. Volgens De Blot (2006), kan er indien in een organisatie aandacht bestaat voor spiritualiteit, een organisatiecultuur worden geschapen waarin mensen zich thuis voelen en met plezier


71

werken, dit heeft weer tot gevolg dat mensen meer gemotiveerd en tevreden zijn. Motivatie en tevredenheid van medewerkers is van belang voor een betere kwaliteit en een hogere waarde van geleverde prestaties die zich doorvertalen in economische en concurrentie voordelen. De creativiteit en de prestatie van een bedrijf zijn afhankelijk van de medewerkers. Deze medewerkers kunnen pas optimaal presteren als zij gemotiveerd en tevreden zijn. Theoretici van Business Spiritualiteit maken dus een koppeling tussen enerzijds spiritualiteit en anderzijds menselijk welzijn en hiermee gepaard motivatie en tevredenheid van werknemers. Over het algemeen genomen zijn de scores op de vragen positief, wat betekent dat de motivatie en tevredenheid van medewerkers van beide organisatietypen goed is. Hierop afgaand kan men vanuit het perspectief van Business Spiritualiteit concluderen dat er sprake is van een spirituele dimensie in de organisaties waarbij de respondenten werkzaam zijn, echter verschilt deze niet per organisatietype.

6.5

KRITISCHE KANTTEKENING BIJ MOTIVATIE EN TEVREDENHEID IN RELATIE TOT BUSINESS SPIRITUALITEIT

De verwachting was dat medewerkers van non‐profit organisaties meer gemotiveerd en meer tevreden zijn dan medewerkers van profit organisaties. Deze verwachting blijkt door dit onderzoek niet te worden bevestigd. Een non‐profit organisatie streeft voornamelijk ideële doelstellingen na. Dit accent is bepalend voor het type organisatie en wellicht ook voor het type medewerker. De ideële doelstelling van de non‐profit organisatie wordt in dit onderzoek gekoppeld aan motivatie en tevredenheid en daarmee gepaard Business Spiritualiteit. Enerzijds is deze koppeling gerechtvaardigd, een hoger doel nastreven gaat vaak gepaard met een overtuiging en een motivatie, een belangrijk aspect van werk volgens de theorie van Business Spiritualiteit. Anderzijds is deze koppeling te ondermijnen omdat het nastreven van een hoger doel door een organisatie en haar medewerkers niet per definitie gelijk hoeft te zijn aan spiritualiteit. Daarmee zijn de eerder genoemde motivatie en tevredenheid ook niet per definitie gelijk aan spiritualiteit. Motivatie en tevredenheid zijn meetbare begrippen. Business Spiritualiteit daarentegen is een begrip dat wordt gekenmerkt als een metafoor. Een koppeling zoals deze door Business Spiritualiteit theoretici wordt gemaakt is wellicht te kort door de bocht. Naar mijn mening kan een organisatie waarin medewerkers gemotiveerd en tevreden zijn ook als ‘gezond’ worden aangemerkt. Een dergelijke organisatie hoeft dan ook niet bewust te zijn van spiritualiteit in de organisatie. Dit geldt niet enkel voor non‐profit organisaties, maar ook voor profit organisaties. Wel ben ik van mening dat gemotiveerde en tevreden werknemers van uitzonderlijk belang zijn voor een organisatie. In de huidige markt kunnen gemotiveerde mensen steeds meer zorgen voor een onderscheidend vermogen gezien concurrentieposities. De Value Profit Chain ontwikkeld op de Harvard Business School en eerder genoemd in het theoretisch kader, bevestigt deze aanname ook en laat zien hoe tevredenheid en loyaliteit van medewerkers leiden tot een betere kwaliteit en een hogere waarde van de geleverde prestaties. Gevolghebbende heeft dit een positieve uitwerking op de tevredenheid en loyaliteit van klanten. En het


72

vertaalt zich uiteindelijk in groei van financiële prestatie‐indicatoren, waaronder omzet en winst.vii Aandacht voor motivatie en tevredenheid in een organisatie zijn dus wel degelijk van essentiële waarde. In dit onderzoek stonden twee type organisaties centraal, enerzijds de profit organisatie, anderzijds de non‐ profit organisatie. Wellicht is het type organisatie bepalend voor het type werknemer. Maar maken de mensen een organisatie, of genereert de organisatie de mensen? Dus trekt het type organisatie bepaalde mensen aan? Kritische vragen die eveneens van invloed kunnen zijn op de motivatie en tevredenheid van medewerkers zonder het woord Business Spiritualiteit te noemen. Om een antwoord te geven op deze vragen, dient verder onderzoek te worden gedaan. Het blijft voor mij de vraag of vanuit empirisch perspectief de aanwezigheid of het belang van Business Spiritualiteit wordt aangetoond door te toetsen wat de weerslag is op een organisatiecultuur, de sfeer en het imago en daarmee gepaard de motivatie en tevredenheid. Oftewel door middel van een motivatie/ tevredenheid onderzoek kan worden aangetoond. Daarnaast is het onderscheid tussen profit organisaties en non‐profit organisaties mogelijk te simpel geweest en kan op basis van de organisatiekundige karakteriseringen die in het theoretisch kader van deze scriptie zijn beschreven een meer zeggend onderscheid worden gemaakt. Karakteriseringen die naast het type profit of non‐profit organisatie ook een belangrijke rol kunnen spelen. Business Spiritualiteit is en blijft voor mij, ook na dit empirische onderzoek, een metafoor. Dit neemt niet weg dat de theorie niet van belang kan zijn voor organisaties en interessante perspectieven biedt, maar men moet erin geloven en er bewust van willen zijn.


73

7

DISCUSSIE In dit onderdeel wordt kritisch teruggekeken op het onderzoek en worden mogelijke kanttekeningen geplaatst bij de resultaten en de onderzoeksmethode. In § 7.1 wordt ingegaan op opvallende resultaten. In § 7.2 wordt de generaliseerbaarheid van dit onderzoek beschreven. Tot slot worden in § 7.3 suggesties voor vervolgonderzoek gegeven.

7.1

OPVALLENDE RESULTATEN

Uit de resultaten blijkt dat er geen significante verschillen zijn gevonden op de somscore van de vragenlijst. Dat betekent dat er geen significant verschil tussen beide groepen is als het gaat om de motivatie en tevredenheid over alle vragen. Dit is één van de belangrijkste conclusies van het onderzoek en een onbedoeld resultaat.

Om toch inzicht te verkrijgen in specifieke verschillen is per vraag getoetst op significante verschillen. Normaliter wordt in een vragenlijst aan de hand van constructen gewerkt, de uitkomsten van dit onderzoek zijn enkel gebaseerd op één vraag. Hiermee komt de betrouwbaarheid van de resultaten ook in het geding. Een conclusie is nu eerder gebaseerd op toeval. Uit het onderzoek blijkt dat op twaalf vragen significante verschillen zijn gevonden. Drie resultaten van de vragen met betrekking tot de hypothese (H1) dat werknemers van non‐profit organisaties meer gemotiveerd zijn met betrekking tot de verschillende werkgerelateerde onderwerpen dan medewerkers van profit organisaties zijn niet in overeenstemming met de hypothese. Hier kan een verklaring voor worden gegeven, deze is dan ook gegeven in het vorige hoofdstuk. De resultaten op de andere vragen komen wel overeen met de hypothese (H1) dat werknemers van non‐profit organisaties meer gemotiveerd zijn met betrekking tot de verschillende werkgerelateerde onderwerpen dan medewerkers van profit organisaties en de hypothese (H2) dat werknemers van non‐profit organisaties meer tevreden zijn met betrekking tot de specifieke verschillende werkgerelateerde onderwerpen dan medewerkers van profit organisaties. Voor zes van de bovengenoemde vragen geldt dat deze verschillen worden bepaald door het type organisatie waarbij de respondent werkzaam is, voor zes vragen geldt dat ook andere variabelen van invloed zijn op dit verschil. De hypothese (H3) dat persoonskenmerken van de werknemers niet van invloed zijn op de motivatie en tevredenheid van werknemers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties geldt dus voor zes van de twaalf vragen. Ook deze resultaten zijn opvallend, omdat er sprake is van schijneffecten geldend voor de variabele type organisatie.

7.2

GENERALISEERBAARHEID

Bij elk onderzoek vindt uiteindelijk een generalisatie plaats. De resultaten van het onderzoek worden weer verbreed naar de reikwijdte van de oorspronkelijke probleemstelling. Het generaliseren heeft betrekking op:


74



De inhoud van de probleemstelling die in de onderzoeksvragen is beperkt.



De onderzoeksgroep die vaak kleiner is dan de totale populatie.



De tijd: het onderzoek vond in het verleden plaats, de conclusies worden gebruikt in de toekomst.

In dit onderzoek is eigenlijk algemene generalisatie mogelijk op één conclusie en die conclusie luidt dat er geen verschil in motivatie en tevredenheid is tussen medewerkers van profit organisaties en non‐profit organisaties. Daarnaast is in dit onderzoek generalisatie mogelijk op twaalf vragen enkel geldend voor deze data‐set. Deze generalisatie komt in de conclusie dan ook naar voren. Wellicht is het mogelijk deze resultaten te generaliseren naar een algehele tevredenheid en motivatie van medewerkers in beide organisatietypen. Deze verwachting zou bevestigd kunnen worden door dit onderzoek te repliceren, waarbij het onderzoeksmateriaal bestaat uit bijvoorbeeld een ander type vragenlijst. In de volgende paragraaf wordt hier op ingegaan en worden andere mogelijke suggesties gegeven.

7.3

VERVOLGONDERZOEK

Dit onderzoek heeft zich gericht op verschillen in motivatie en tevredenheid tussen medewerkers van profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties. Het onderwerp is bepaald vanuit interesse en is dus subjectief. In dit onderzoek is een digitale vragenlijst gebruikt om conclusies te kunnen verantwoorden. Deze vragenlijst is deels gebaseerd op bestaande tevredenheids‐ en motivatieonderzoeken en deels samengesteld naar eigen inzicht. Tevens is de vragenlijst opgebouwd uit losse vragen en niet uit constructen. Het werken met constructen maakt een vragenlijst betrouwbaarder. Om toch met constructen te werken dienen andere vragen gesteld te worden of dient een andere manier van vragen stellen te worden gedaan. Het is dus een discussiepunt of de vragenlijst afdoende valide is om conclusies te kunnen verbinden aan reeds bestaande literatuur en de praktijk. Een suggestie voor vervolgonderzoek is om een motivatie/ tevredenheid onderzoek uit te voeren aan de hand van een bestaande vragenlijst, bijvoorbeeld samengesteld door onderzoeksbureaus en onderzoeksinstituten, die de onderzoeken vaak in de praktijk uitvoeren, met de organisatie als opdrachtgever. Het ontwikkelen van een vragenlijst behoeft soms jaren werk, een bestaande valide vragenlijst is dus een optie. Naast een kritische noot die bij de vragenlijst kan worden geplaatst kan er ook een kritische noot worden geplaatst bij de keuze voor de onderzoekspopulatie. In dit onderzoek is in de vraagstelling onderscheid gemaakt tussen profit organisaties en non‐profit organisaties met betrekking tot de motivatie en tevredenheid van hun medewerkers. Twee verschillende organisatietypen met het oog op de eerder genoemde kenmerken. In het theoretisch kader van deze scriptie worden organisatiekundige stromingen beschreven. Karakteriseringen die naast het type profit of non‐profit organisatie ook een belangrijke rol kunnen spelen. Wellicht dat met het betrekken van deze karakteriseringen een meer zeggend onderscheid kan worden geformuleerd.


75

Het is ook mogelijk om op basis van de literatuur een duidelijke ingeperkte groep af te bakenen, zodat de resultaten ook sprekender worden. De relatie tussen spiritualiteit en motivatie en tevredenheid krijgt dan meer diepgang. Een andere suggestie voor vervolgonderzoek is dus om een dergelijk onderzoek op een andere wijze in te richten door bijvoorbeeld onderzoek te doen bij organisaties die bewust aandacht hebben voor Business Spiritualiteit en organisaties die dat niet bewust hebben, zodat er dan mogelijke verschillen in motivatie en tevredenheid van werknemers bij beide organisatietypen kunnen worden aangetoond. Een andere mogelijkheid is om een motivatie/ tevredenheid onderzoek uit te voeren bij twee of meerdere specifieke organisaties, geselecteerd op een aantal belangrijke kenmerken als grootte van de organisatie, de markt van de organisatie, etc., dus niet een a‐select gekozen selectie. Zo kan een precieze(re) vergelijking worden gedaan. Tot slot is het ook interessant om een dergelijk onderzoek toe te spitsen op een specifieke branche, of juist een onderzoek te doen onder enkel profit organisaties of non‐profit organisaties. Opsplitsen van de sector non‐ profit is belangrijk wegens de bonte verzameling aan type organisaties binnen deze sector. Ook kan het aantal proefpersonen nog worden vermeerderd, waardoor de resultaten betrouwbaarder worden.


76

8

BIBLIOGRAFIE Alblas, G. & Wijsman, E. (2001). Gedrag in organisaties. Noordhoff Uitgevers B.V., Groningen / Houten. Aldrich, H.E. & Fiol, C.M. (1994). “Fools rush in? The institutional context of industry creation”. In: Academy of Management Review, 19: pp. 645‐70. Armenakis, A. & Harris, S. (2001). Crafting a change message to create transformational readiness. In: Journal of Organizational Change, 15 [2]: pp. 169‐183. Banens, H.J.M.H. (1995). The wheel of change, en het VOC‐model van organisatieverandering. In: M&O, Tijdschrift voor Organisatiekunde & Sociaal Beleid, no. 5: pp. 390‐416. Beer, M., & Nohria, N. (2000). Breaking the Code of Change. In: Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts. Bennebroek Gravenhorst, K.M., Werkman, R.A. & Boonstra, J.J. (2003). The change capacity of organizations: general assessment and five configurations. In: Applied Psychology: An International Review, 52: pp. 83‐105. Bennebroek Gravenhorst, K.M., Elving, W.J.L., & Werkman, R.A. (2005). The communication and organizational change questionnaire. Paper presented at the Academy of Management, Honolulu, Hawaii. Boonstra, J.J., Steensma, H.O., Deminint, M.I. (1996). Ontwerpen en ontwikkelen van organisaties. Theorie en praktijk van complexe veranderingsprocessen. Elsevier, Maarssen. Boonstra, J.J. (2000). Planmatig veranderen. Uit: lopen over water, inaugurele rede. Universiteit van Amsterdam. Amsterdam: Vossiuspers: pp.14‐34. Botter C.H., Boer H., & Fisscher O.A.M. (1994). Industrie en Organisatie. Kluwer Bedrijfswetenschappen. Broekstra, G., De Blot, P., Heijblom, R., Bommerez, J. & Van Zijtveld, K. (2006). De brug naar Business Spiritualiteit. Radicale vernieuwing begint bij de wortels. Uitgeverij Nieuwe Dimensies, Eemnes. Brunsting, H. (2008). ‘Substantiating Schitterend Organiseren’. Scriptie, Rijksuniversiteit Groningen.


77

Buisman, M. (2006). De rol van belevingscommunicatie tijdens veranderingsprocessen. Scriptie, Universiteit Utrecht. Buskermolen, F., & Parra, B. de la (1999). Een wereld in beweging. In F. Buskermolen, B. de la Parra, & R. Slotman (Eds.), Het belang van competenties in organisaties. Lemma, Utrecht. Cavanaugh, G.F. (1999). Spirituality for managers: context and critique. In: Journal of Organizational Change Management, 12: pp. 186‐99. De Blot, P., Broekstra, G., Tissen, R., Heijblom, R. & De Valk, M. (2007). De brug naar Spiritualiteit & Leiderschap. Als Macht niet meer werkt en innerlijke kracht de oplossing is. Uitgeverij Nieuwe Dimensies, Eemnes. De Chauvigny De Blot, P. (2006). Business Spiritualiteit als kracht voor organisatievernieuwing. Op zoek naar de mystiek van het zakendoen. Uitgeverij Nieuwe Dimensies, Eemnes. De Moor, W. (1998). Arbeidsmotivatie als managementinstrument. Bohn Stafleu van Lochum, Houten, Zaventum. De Pijl, A. (2007). Slow Management. Change Company, Koekange. De Vos, E. (2004). Denkers die ertoe doen. Website: http://www.intermediair.nl/artikel.jsp?id=86045 geraadpleegd op dinsdag 24 juni 2008. Delwel, S. (2007). Change of plans, change of minds?: een onderzoek naar de beïnvloeding van communicatie en informatie op de veranderingsbereidheid van de Amerikaanse en Canadese medewerkers. Scriptie, Universiteit van Amsterdam. Elving, W.J.L. (2005). Communicatie en Organisatieverandering. In B. van Ruler, W. Elving, B. van den Hooff, E. Smit & P. Verhoeven: Communicatiemanagement in Communicatiewetenschappelijk perspectief. Boom uitgevers, Meppel. Ganzevoort, J.W. (2003). Spiritualiteit in leiderschap. Een verkenning van de betekenis van spiritualiteit voor leiderschap in organisaties. Uitgeverij Valkhof Pers | Titus Brandsma Instituut, Nijmegen.


78

Goold, M. and Campbell, A. (1991). ‘Brief case: from corporate strategy to parenting advantage’. In: Long Range Planning, vol. 24 [1]: pp. 115‐117. Gort, M., & Klepper, J. (1982). Time paths in the diffusion of product Innovations. In: Economic Journal, Sept 1982: pp. 630‐653. Hedley, B. (1977). ‘Strategy and the “business portfolio''’’. In: Long Range Planning, vol. 10 [1]: pp. 9‐15. Hombergh, G. van den (2007). De rol van communicatie en informatie tijdens organisatieverandering. Scriptie, Universiteit van Amsterdam. Holland, J. (1983). ‘Linking social analysis and theological reflection: The place of root metaphors in social and religious experience.’ In: J. E. Hug (ed.), Tracing the Spirit: Communities, Social Action, and Theological Reflection. In ‘t Veld, J. (1993). Organisatiestructuur en arbeidsplaats. Educatieve Partners Nederland BV, Houten. Ivan (2008). Existentialisme. Gepubliceerd in Filosofie (Mens en Samenleving) op 07‐10‐2008. Website: http://mens‐en‐samenleving.infonu.nl/filosofie/25776‐existentialisme.html geraadpleegd op zaterdag 2 november 2008. Jeurissen, R.J.M. (2000). Bedrijfsethiek een goede zaak. Koninklijke Van Gorchum BV, Assen. Johnson, G., Scholes, K. & Whittington, R. (2005). Exploring Corporate Strategy: text and cases. In: Financial Times Prentice Hall, Harlow. Jongejeugd, R. (2007). Communicatie bij reorganisatie: steun, vertrouwen of onzekerheid van medewerkers?: veranderingsbereidheid van medewerkers binnen Heineken Nederland. Scriptie, Universiteit van Amsterdam. Jurritsma, R.H.T. (2007). Organisatieverandering : waar een wil is, is een weg ?: een analyse naar de verschillen in benadering van organisaties bij veranderingen. Scriptie, Universiteit van Amsterdam. Kahlman, M. (2000). Samenvatting Organisatie en Management. Open Universiteit, Nederland. Kapteyn, B. (1986). Organisatietheorie voor non‐profit. Bohn Stafleu Van Loghum, Houten, Zaventum.


79

Klamer, H. (1999). Spiritualiteit is alles, maar niet alles is spiritualiteit. In: B. Voorsluis, Niet bij winst alleen ; Spiritualiteit en het bedrijfsleven. Uitgeverij Meinema, Zoetermeer. Keuning, D. (1999). Grondslagen van het management. Educatieve Partners Nederland BV, Houten. Keuning, D. & Eppink, D.J. (2000). Management & Organisatie: Theorie en toepassing (7e editie). Houten: Educatieve Partners. Lewin, K. (1947). Frontiers in group dynamics: Concept, method and reality in social science. In: Human Relations, 1, pp. 5‐41. Maister, D.H. (1999). Management van professionele organisaties. Academic Service, Schoonhoven / The Free Press, a Division of Simon & Schuster Inc., New York. Maertens, M. (2008). Intrinsieke motivatie in de profit en de non‐profit sector. Een onderzoek naar verschillen in intrinsieke motivatie tussen vergelijkbare functies in de profit en de non‐profit sector. Scriptie, Universiteit van Amsterdam. Maslow, A. (1970). Motivation and Personality. Harper & Row, New York. Meissen, J. (2008). Wat is de invloed van communicatie op de veranderbaarheid van medewerkers bij een organisatieverandering. Scriptie, Universiteit van Amsterdam. Meyer, J.P. & Allen, N.J. (1991). A three‐component conceptualization of organizational commitment. In: Human Resource Management Review, [1]: pp. 61‐89. Miller, D. and Shamsie, J. (1996). “The resource‐based view of the firm in two environments: the hollywood film studios from 1936 to 1965”. In: Academy of Management Journal, 39 [3]: pp. 519‐543. Mintzberg, H. (1979). The structuring of organizations. Prentice‐Hall (Englewood Cliffs, N.J.). Mitroff, I.A., en E.A. Denton (1999). A study of spirituality in the workplace. In: Sloan Management Review 40: pp. 83‐84. Morgan, G. (1986). Beelden van organisatie. Scriptum Books, Schiedam / Sage Publications, Londen.


80

Neck, C.P., en J.F. Milliman (1994). Thought self‐leadership: finding spiritual fulfillment in organizational life. In: Journal of Managerial Psychology 9, 6: pp. 9‐16. Ottaway, R.N. (2003). Defining Spirituality of Work. In: International Journal of Value‐Based Management, 16: pp. 23‐35. Pollmann, T. (1999). De letteren als wetenschappen. Amsterdam University Press, Amsterdam. Robertson, P.J., Roberts, D.R., & Porras, J.I. (1993). Dynamics of planned organizational change: assessing empirical support for a theoretical model. In: Academy of Management Journal, 36 (3): pp. 619‐634. Schaeffer, N. (2007). Spiritualiteit in organisaties. Nieuwste managementmode of waardevolle inzichten voor organisatieverandering? In: M&O, Tijdschrift voor Organisatiekunde & Sociaal Beleid, no. 1 januari/ februari 2007: pp. 64‐79. Schweiger, D. & Denisi, A. (1991). Communicating with employees following a merger: A longitudinal experiment. In: Academy of Management Journal, 34: pp. 110‐135. Senge, P.M. (1990). De vijfde discipline, de kunst & praktijk van de lerende organisatie. Scriptum management, Schiedam. Spector, P.E. (1997). Job Satisfaction Application, assessment, causes and consequences. London: Sage Publications. Spronck, E. (1999). Spiritueel Management: een nieuw bestaansrecht voor organisaties. In: B. Voorsluis, Niet bij winst alleen ; Spiritualiteit en het bedrijfsleven. Uitgeverij Meinema, Zoetermeer. Suzaki, K. (1987). The New Manufacturing Challenge. Techniques for continuous improvement. The Free Press, New York. Ten Bos, R. (2002). Modes in management. Een filosofische analyse van populaire organisatietheorieën. Uitgeverij Boom, Amsterdam. Thuis, P.T.H.J. (2007). Toegepaste Organisatiekunde. Wolters‐Noordhoff, Houten.


81

Tissen, R., Broekstra, G., Roel, H.P. & De Blot, P. (2006). De brug naar Spiritualiteit & Creativiteit. De magie van creativiteit in het spiritueel zakendoen. Uitgeverij Nieuwe Dimensies / Uitgeverij Altamira‐Becht BV, Haarlem. Twilt, J. (2005). Een mens wordt pas een mens door andere mensen. Peter Senge – Leren in ontwikkelen. In: de rubriek Helden!, maart 2005. Verhage, B. (2004). Grondslagen van de marketing. Stenfert Kroese, Wolters‐Noordhoff bv. Groningen / Houten. Voorsluis, B. (1999). Niet bij winst alleen ; Spiritualiteit en het bedrijfsleven. Uitgeverij Meinema, Zoetermeer. Werkman, R., Boonstra, J. & Elving, W. (2005). Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen. M&O, Tijdschrift voor Organisatiekunde & Sociaal Beleid, no. 5: pp. 5‐25. Williamson, O.E. (1991). Strategizing, economizing and economic organization. In: Strategic Management Journal, vol. 12: pp. 75‐94. Wouters, P. (1999). Denkgereedschap. Een filosofische onderhoudsbeurt. Lemniscaat, Rotterdam. Websites i

Bron: http://www.forum-marketing-research.nl/index.php?p=22&id=20

ii

Bron: http://www.franklincovey.be/test2/downloads/De%208ste%20eigenschap.doc

iii

Bron: http://www.servantleadershipcenter.net/36.asp

iv

Bron: http://www.spiraldynamics.info/

v

Bron: http://www.upstream.nl/comments.php?id=616_0_1_0_C

vi

Bron: http://www.spiritueelondernemersnetwerk.nl/son-o-leiderschap.shtml#presence

vii

Bron: http://www.forum-marketing-research.nl/index.php?p=22&id=20


82

BIJLAGE

INDEX:

BIJLAGE 1. Begeleidende brief BIJLAGE 2. Digitale vragenlijst BIJLAGE 3. Volledige weergave resultaten BIJLAGE 4. SPSS Codeboek BIJLAGE 5. Output SPSS

BIJLAGE 1. BEGELEIDENDE BRIEF

Geachte heer/mevrouw, In opdracht van de Universiteit Utrecht voor de Master Communicatiestudies wil ik u en de medewerkers van uw organisatie graag om uw medewerking vragen. Momenteel ben ik bezig met het schrijven van mijn scriptie. De scriptie is toegespitst op het onderwerp Business Spiritualiteit. De scriptie bestaat enerzijds uit een literatuuronderzoek en anderzijds uit een onderzoek in de praktijk. Het literatuuronderzoek richt zich specifiek op het begrip Business Spiritualiteit. Het betreft het aan de hand van bestaande literatuur in kaart brengen van de waarde en de betekenis van dit begrip voor de organisatiekunde. Het onderzoek in de praktijk betreft een medewerker motivatie/tevredenheids onderzoek. Indien er in een organisatie aandacht bestaat voor spiritualiteit, kan een organisatiecultuur worden geschept waarin mensen zich thuis voelen en met plezier kunnen werken, dit heeft weer tot gevolg dat mensen meer gemotiveerd zijn wat leidt tot minder ziekmeldingen en wellicht een grotere mate van loyaliteit ten aanzien van het bedrijf/werk tot gevolg heeft. Er ontstaat zo een betere samenwerking, gepaard met minder conflicten, wat vervolgens tot betere resultaten kan leiden. De onderzoeksvraag van het medewerker motivatie/tevredenheids onderzoek is, of er een verschil in motivatie en tevredenheid is tussen medewerkers van een profit organisaties en medewerkers van non‐profit organisaties. In het motivatie/tevredenheids onderzoek wordt deels gekeken naar gedrag en deels naar de tevredenheid van de medewerker. De gegevens van het onderzoek worden strikt anoniem verwerkt. De vragenlijst bestaat uit 79 vragen. Naar schatting zal dit onderzoek ongeveer 10 minuten per werknemer in beslag nemen. De resultaten van het onderzoek hebben zowel een wetenschappelijke als een maatschappelijke relevantie. Als tegenprestatie kunt u na mijn afstuderen de beschikking krijgen van mijn onderzoeksrapport. Ik hoor graag van u wat de mogelijkheid is om het onderzoek digitaal in uw organisatie af te nemen. Ik ben op zoek naar in totaal 150 respondenten, waarvan 75 respondenten werkende bij een profit organisatie en 75 respondenten werkende bij een non‐profit organisatie. Met vriendelijke groet, Sanne van den Belt BA Masterstudent Communicatiestudies Universiteit Utrecht

BIJLAGE 2. DIGITALE VRAGENLIJST

Questionnaire powered by EnqueteCompagnie.com

ThesisTools Maak en verspreid gratis je online enquete op www.thesistools.com

Medewerker Motivatie Onderzoek

Geachte heer/mevrouw, Dit onderzoek wordt verricht in opdracht van de Master Communicatiestudies aan de Universiteit van Utrecht. Het onderzoek richt zich op de motivatie van medewerkers werkende bij een profit organisatie en bij een non-profit organisaties. Om te kunnen bepalen of er een verschil in motivatie is, vraag ik voor dit onderzoek uw medewerking. De vragenlijst bestaat uit 47 onderdelen. Naar schatting zal dit onderzoek ongeveer 10 tot 15 minuten van uw tijd in beslag nemen. De gegevens worden strikt anoniem verwerkt. Vink het rondje of hokje aan dat uw mening het beste weergeeft. Het is van belang dat alle vragen worden beantwoord en dat u uw persoonlijke mening invult. U kunt geen fout antwoord invullen. Alvast hartelijk dank voor uw medewerking. Sanne van den Belt BA Masterstudent Communicatiestudies Universiteit Utrecht

1.

Geslacht:

Man Vrouw

2.

Leeftijd:

18 - 25 jaar 26 - 35 jaar 36 - 45 jaar 46 - 55 jaar 56 - 65 jaar 65+

3.

Uw hoogst genoten voltooide opleiding:

http://www.thesistools.com/so/web/index.php?formID=56682&uid=&ln=ned (1 of 13)24-9-2008 12:16:06


Lager onderwijs VMBO / MAVO HAVO VWO / Gymnasium MBO HBO WO

4.

Hoeveel jaren werkervaring heeft u?

< 1 jaar 1 - 5 jaar 5 - 10 jaar > 10 jaar

5.

Hoeveel jaar bent u werkzaam bij uw huidige werkgever?

< 1 jaar 1 – 5 jaar 5 – 10 jaar > 10 jaar

6.

Dienstverband bij uw huidige werkgever:

Parttime Fulltime Stagiar Vrijwilliger Anders

7.

Wat voor type functie heeft u:



Directie Leidinggevend Uitvoerend

8.

Type organisatie:

Profit organisatie Non profit organisatie

9.

Grootte van de organisatie:

< 20 medewerkers 20 - 50 medewerkers 50 - 100 medewerkers 100 - 200 medewerkers 200 - 500 medewerkers 500 - 1000 medewerkers > 1000 medewerkers

10. 1

Geef een rapportcijfer aan uw organisatie:

11.

10 1

2

Hoeveel uren heeft u de afgelopen twee weken overgewerkt?

Geen uren 1 - 5 uur 5 - 10 uur 10 - 15 uur > 15 uur


3

4

5

6

7

8

9

10


12.

Hoeveel weekenden in de afgelopen maand heeft u besteed aan werk?

Geen weekend(en) 1 weekend 2 weekenden 3 weekenden 4 weekenden Alle weekenden

13.

Hoeveel vergaderingen heeft u de afgelopen twee weken gemist?

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er hebben de afgelopen twee weken geen vergaderingen plaatsgevonden

14.

Indien er in de avonduren vergaderingen zijn gepland woont u deze dan bij?

Ja Nee Soms N.v.t. / Er worden geen vergaderingen in de avonduren gepland

15.

Geef uw mening over de volgende stelling: Zeer mee oneens

Ik werk extra als de bedrijfsresultaten tegenvallen:

16.

1

Zeer mee eens 2

3

4

5

6

Hoeveel uren heeft u de afgelopen twee weken overuren gemaakt om de klant tevreden te stellen?


7


Geen extra uren 1 - 5 extra uren 5 - 10 uren > 10 uren

17.

Geef uw mening over de volgende stelling(en): Zeer mee oneens

18.

Ik ben tevreden over de klantvriendelijkheid van de organisatie:

1

2

3

4

5

6

7

Ik ben tevreden over het aantal uur dat ik werk:

1

2

3

4

5

6

7

Een vergadering of overleg wordt op een manier geleid die betrokkenheid kweekt:

1

2

3

4

5

6

7

Tijdens vergaderingen of overleg wordt er geluisterd:

1

2

3

4

5

6

7

Ik ben tevreden over de kwaliteit van de vergaderingen en het overleg:

1

2

3

4

5

6

7

Ik investeer in een goed contact met collega’s:

1

2

3

4

5

6

7

Ik heb contact met collega's buiten het werk om:

1

2

3

4

5

6

7

Ik voel mij geaccepteerd door mijn collega’s:

1

2

3

4

5

6

7

Hoe vaak heeft u de afgelopen twee weken conflicten met collega’s gehad?

Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer > 6 keer

19.

Zeer mee eens

Geef uw mening over de volgende stelling(en):



Zeer mee oneens

20.

Zeer mee eens

Conflicten met collega’s hebben hun weerslag op mijn motivatie voor het werk:

1

2

3

4

5

6

7

Ik ben tevreden over het contact met mijn collega's:

1

2

3

4

5

6

7

Binnen de organisatie wordt iedereen als gelijkwaardig beschouwd:

1

2

3

4

5

6

7

Ik vind samenwerking belangrijk:

1

2

3

4

5

6

7

Hoe vaak heeft u de afgelopen twee weken gebruik gemaakt van de mogelijkheid met collega’s samen te werken?

Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer > 6 keer De mogelijkheid om samen te werken bestaat niet

21.

Geef uw mening over de volgende stelling(en): Zeer mee eens

Ik help collega’s als zij hun werk niet goed doen:

22.

1

Zeer mee oneens 2

3

4

5

6

Hoeveel sessies met betrekking tot team building heeft u het afgelopen jaar bijgewoond?

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er werden het afgelopen jaar geen sessies met betrekking tot teambuilding georganiseerd

23.

Geef uw mening over de volgende stelling:


7


Zeer mee oneens

Ik ben tevreden over de huidige samenwerkingssituatie:

24.

1

Zeer mee eens 2

3

4

5

6

7

Hoeveel bedrijfscursussen heeft u het afgelopen jaar gevolgd?

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er werden het afgelopen twee jaar geen bedrijfscursussen gegeven

25.

Hoeveel (meerdaagse) trainingen heeft u het afgelopen jaar gevolgd?

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er werden het afgelopen jaar geen trainingen gegeven

26.


Ik ben tevreden over het aanbod van bedrijfscursussen en trainingen:

27.

1

Zeer mee eens 2

3

4

5

6

Hoeveel formele contactmomenten (bijvoorbeeld werkoverleg, functioneringsgesprek, etc.) met de leidinggevende(n) heeft u de afgelopen twee weken gehad?

Geen contactmomenten 1 - 3 contactmomenten 3 - 6 contactmomenten > 6 contactmomenten


7


28.

Hoeveel informele contactmomenten (bijvoorbeeld een social talk) met de leidinggevende(n) heeft u de afgelopen twee weken gehad?


29.

Geef uw mening over de volgende stelling(en): zeer mee oneens

30.

zeer mee eens

Ik krijg van mijn leidinggevende(n) vaker aanmoediging dan kritiek:

1

2

3

4

5

6

7

Ik ontvang constructieve feedback die mij helpt mijn prestaties te verbeteren:

1

2

3

4

5

6

7

Mijn leidinggevende(n) is op de hoogte van mijn werkzaamheden:

1

2

3

4

5

6

7

Er is binnen de organisatie voldoende aandacht voor het verhaal van de werknemer:

1

2

3

4

5

6

7

Ik voel mij gewaardeerd door mijn leidinggevende(n):

1

2

3

4

5

6

7

Ik ben tevreden over het contact met de leidinggevende(n):

1

2

3

4

5

6

7

Heeft u het afgelopen jaar gebruik gemaakt van de mogelijkheden tot ontwikkeling binnen de organisatie?

Nooit Zo vaak mogelijk Er worden geen activiteiten gehouden ter ontwikkeling van de werknemer

31.




Zeer mee oneens

32.

Zeer mee eens

De organisatie maakt dat ik mijn grenzen verleg in het stellen van doelen:

1

2

3

4

5

6

7

De organisatie ondersteunt mij in mijn groei en ontwikkeling:

1

2

3

4

5

6

7

De organisatie moedigt innovatie en het nemen van verantwoorde risico's aan:

1

2

3

4

5

6

7

De organisatie houdt mij op de hoogte van de dingen die ik moet weten om mijn taak naar behoren te kunnen vervullen:

1

2

3

4

5

6

7

De organisatie moedigt mij aan om taken en projecten op mij te nemen die ik belangrijk vind:

1

2

3

4

5

6

7

De organisatie moedigt mij actief aan om met nieuwe ideeën te komen en suggesties te doen voor verbeteringen:

1

2

3

4

5

6

7

Hoe vaak heeft u het afgelopen jaar ideeën met betrekking tot het werk(proces) doorgegeven?

Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer > 6 keer De mogelijkheid om ideeën door te geven bestaat niet

33.


34.

Zeer mee eens

Ik ben tevreden met het huidige beleid met betrekking tot ontwikkeling van de werknemer:

1

2

3

4

5

6

7

Ik ben tevreden over mijn eigen ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie:

1

2

3

4

5

6

7

Staat u achter de doelen die uw organisatie nastreeft?



Altijd Meestal Soms Nooit

35.

Staat u achter de plannen die uw organisatie voor ogen heeft?

Altijd Meestal Soms Nooit

36.

Geef uw mening over de volgende stelling: zeer mee oneens

37.

Ik ben wat de organisatie uitdraagt:

1

2

3

4

5

6

7

De organisatie heeft aandacht voor langetermijnbelangen, niet slechts voor kortetermijnwinsten:

1

2

3

4

5

6

7

Hoeveel vrije dagen heeft u het afgelopen jaar opgenomen?

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t.

38.

zeer mee eens

Hoeveel ATV dagen heeft u het afgelopen jaar opgenomen?




39.


40.

Zeer mee eens

De organisatie geeft mij voldoende de gelegenheid tot het opnemen van vrije dagen:

1

2

3

4

5

6

7

Ik ben tevreden over het aantal vrije dagen en het aantal ATV dagen:

1

2

3

4

5

6

7

Hoe vaak heeft u zich het afgelopen jaar ziek gemeld?

Nooit 1 - 5 keer > 5 keer

41.


Ik ben tevreden over de gelegenheid tot verzuim:

42.

1

Zeer mee eens 2

3

4

Hoe vaak in uw loopbaan bent u voor uw huidige werkgever van werklocatie veranderd?

Nooit 1 – 3 keer 3 – 6 keer > 6 keer


5

6

7


43.

Hoe vaak in uw loopbaan bent u voor uw huidige werkgever verhuisd?

Nooit 1 – 3 keer 3 – 6 keer > 6 keer

44.

Heeft u het afgelopen jaar wel eens een klacht ingediend?

Ja Nee

45.


46.

Indien ik een klacht zou hebben heb ik het idee dat deze naar behoren zou worden afgehandeld:

1

2

3

4

5

6

7

Ik ben tevreden over de interne klachtafhandeling binnen de organisatie:

1

2

3

4

5

6

7

Heeft u bij uw huidige werkgever wel eens gestaakt?

Ja Nee

47.

Zeer mee eens




zeer mee oneens

zeer mee eens

Ik werk om te leven:

1

2

3

4

5

6

7

Ik leef om te werken:

1

2

3

4

5

6

7

Ik vind mijn werk aantrekkelijk:

1

2

3

4

5

6

7

Ik werk enkel voor een financiële beloning:

1

2

3

4

5

6

7

Ik ben er trots op om bij deze organisatie te werken:

1

2

3

4

5

6

7

Door mijn werk uit te voeren streef ik een persoonlijk ideaal na:

1

2

3

4

5

6

7

Mijn werk geeft mij sociale erkenning:

1

2

3

4

5

6

7

Klaar! Versturen maar!

ThesisTools hosting by hostplan


BIJLAGE 3. VOLLEDIGE WEERGAVE RESULTATEN

1

WERKUREN Categorie

Vraag

Werkuren

11, 12, 15, 16, 17.2



Vraag 11 Hoeveel uren heeft u de afgelopen twee weken overgewerkt?

Aantal uren overwerk

Profit organisaties


Cramer’s V

Geen uren



0,110

1 ‐ 5 uur



5 ‐ 10 uur



10 ‐ 15 uur



> 15 uur



In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,783 (waarde Cramer's V is 0,110). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua het aantal uren overwerk dat de afgelopen twee weken is gemaakt niet significant van elkaar. 

Vraag 12 Hoeveel weekenden in de afgelopen maand heeft u besteed aan werk?

Aantal weekenden

Profit organisaties


Cramer’s V

Geen weekend(en)



0,157

1 weekend



2 weekenden



3 weekenden

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

4 weekenden

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Alle weekenden



In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,616 (waarde Cramer's V is 0,157). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua het aantal weekenden dat door de respondenten de afgelopen maand aan werk is besteed niet significant van elkaar.



Vraag 15 Ik werk extra als de bedrijfsresultaten tegenvallen.

Profit organisaties


Zeer mee oneens



Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,4167

4,2500

Standaarddeviatie

1,54510

1,67626

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een interval meetniveau. Bij deze vraag wordt de variantie‐ analyse toegepast om vast te stellen of de gemiddelden van de verschillende groepen aan elkaar gelijk zijn. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,385, met een significantieniveau van 0,536. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent extra werkt bij tegenvallende bedrijfsresultaten. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 16 Hoeveel uren heeft u de afgelopen twee weken overuren gemaakt om de klant tevreden te stellen?

Aantal uren overwerk

Profit organisaties


Cramer’s V

Geen extra uren



0,156

1 ‐ 5 uren



5 ‐ 10 uren



> 10 uren


0 respondenten (0%)

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,317 (waarde Cramer's V is 0,156). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua het aantal uren overwerk dat de afgelopen twee weken is gemaakt om de klant tevreden te stellen niet significant van elkaar.



Vraag 17.2 Ik ben tevreden over het aantal uur dat ik werk.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,1111

5,3750

Standaarddeviatie

1,27330

1,27199

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,548, met een significantieniveau van 0,216. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid over het aantal uren werk. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.

2

VERGADERINGEN Categorie

Vraag

Vergaderingen

13, 14, 17.3, 17.4, 17.5



Vraag 13 Hoeveel vergaderingen heeft u de afgelopen twee weken gemist?

Vergaderingen gemist

Profit organisaties


Cramer’s V

Alle

0 respondenten (0%)


0,209

De meeste

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

Een enkele



Geen



N.v.t. / Er hebben de afgelopen



twee weken geen vergaderingen plaatsgevonden In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,097 (waarde Cramer's V is 0,209). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend

verschillen deze twee groepen qua het aantal vergaderingen dat de afgelopen twee weken is gemist niet significant van elkaar. 

Vraag 14 Indien er in de avonduren vergaderingen zijn gepland woont u deze dan bij?

Profit organisaties


Cramer’s V

Ja



0,165

Nee

0 respondenten (0%)


Soms



N.v.t. / Er worden



geen vergaderingen in de avonduren gepland

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,269 (waarde Cramer's V is 0,165). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het bijwonen van vergaderingen in de avonduren. 

Vraag 17.3 Een vergadering of overleg wordt op een manier geleid die betrokkenheid kweekt.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


1 respondent (1,4%)

Mee oneens


1 respondent (1,4%)




Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,5417

4,8333

Standaarddeviatie

1,40359

1,23334

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,754, met een significantieniveau van 0,187. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat een vergadering of overleg op een manier wordt geleid die betrokkenheid kweekt. In dit onderzoek geven beide

groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 


Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,5417

5,0278

Standaarddeviatie

1,32088

1,19826

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 5,349, met een significantieniveau van 0,022*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat tijdens vergaderingen of overleg wordt geluisterd. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,03, Sd. 1,20) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 5,54, Sd. 1,32). Medewerkers van non‐profit organisaties zijn het meer eens met de stelling dat er tijdens vergaderingen of overleg wordt geluisterd. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 

Vraag 17.5 Ik ben tevreden over de kwaliteit van de vergaderingen en het overleg.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


0 respondenten (0%)

Mee oneens


1 respondent (1,4%)




Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,3611

4,7361

Standaarddeviatie

1,42716

1,12579

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast om vast te stellen of de gemiddelden van de verschillende groepen aan elkaar gelijk zijn. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 3,064, met een significantieniveau van 0,082. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid over de kwaliteit van vergaderingen en overleggen. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.

3

CONTACT MET COLLEGA’S Categorie

Vraag

Contact met collega’s

17.6, 17.7, 17.8, 18, 19.1, 19.2, 19.3, 19.4, 20, 21, 22, 23




Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)



0 respondenten (0%)

Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,4167

5,7778

Standaarddeviatie

1,14756

0,69651

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 5,210, met een significantieniveau van 0,024*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om investeren in goed contact met collega’s. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,78, Sd. 0,70) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties

(Gem. 5,42, Sd. 1,15). Medewerkers van non‐profit organisaties zeggen meer te investeren in een goed contact met collega’s dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 

Vraag 17.7 Ik heb contact met collega's buiten het werk om.

Profit organisaties


Zeer mee oneens



Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,0694

4,3611

Standaarddeviatie

1,57736

1,72231

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,123, met een significantieniveau van 0,291. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om het hebben van contact met collega’s buiten het werk om. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 


Profit organisaties


Zeer mee oneens


0 respondenten (0%)

Mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)



1 respondent (1,4%)

Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,5000

5,8611

Standaarddeviatie

1,24471

0,89294

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 4,001, met een significantieniveau van 0,047*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om het gevoel van acceptatie door collega’s. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,86, Sd. 0,89) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 5,50, Sd. 1,24). Medewerkers van non‐profit organisaties zeggen zich meer geaccepteerd te voelen door collega’s dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 

Vraag 18. Hoe vaak heeft u de afgelopen twee weken conflicten met collega’s gehad?

Profit organisaties


Cramer’s V

Nooit



0,017

1 ‐ 3 keer



3 ‐ 6 keer

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

> 6 keer

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,839 (waarde Cramer's V is 0,017). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen als het gaat om het hebben van conflicten met collega’s niet significant van elkaar. 

Vraag 19.1 Conflicten met collega’s hebben hun weerslag op mijn motivatie voor het werk.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


1 respondent (1,4%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,6528

4,8750

Standaarddeviatie

1,76954

1,59168

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,628, met een significantieniveau van 0,430. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat conflicten met collega’s hun weerslag hebben op de motivatie voor het werk. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 19.2 Ik ben tevreden over het contact met mijn collega's.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

Mee oneens

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)




Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,7361

5,5833

Standaarddeviatie

0,91917

1,07140

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,843, met een significantieniveau van 0,360. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid over het contact met collega’s. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.



Vraag 19.3 Binnen de organisatie wordt iedereen als gelijkwaardig beschouwd.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)


Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,6111

4,5417

Standaarddeviatie

1,54332

1,65246

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,068, met een significantieniveau van 0,795. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat binnen de organisatie iedereen als gelijkwaardig wordt beschouwd. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 19.4 Ik vind samenwerking belangrijk.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)


0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

6,0833

6,0972

Standaarddeviatie

0,81793

0,77204

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,011, met een significantieniveau van 0,917. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent samenwerking belangrijk vindt. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [mee eens ‐ zeer mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 20 Hoe vaak heeft u de afgelopen twee weken gebruik gemaakt van de mogelijkheid met collega’s samen te werken?

Profit organisaties


Cramer’s V

Nooit

1 respondent (1,4%)


0,208

1 ‐ 3 keer



3 ‐ 6 keer



> 6 keer




De mogelijkheid om samen te 1 respondent (1,4%) werken bestaat niet

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,181 (waarde Cramer's V is 0,208). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het benutten van samenwerkingsmogelijkheden in de afgelopen twee weken. 

Vraag 21 Ik help collega’s als zij hun werk niet goed doen.

Profit organisaties


Zeer mee oneens



Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,4028

4,1389

Standaarddeviatie

1,83595

1,70588

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,798, met een significantieniveau van 0,373. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent collega’s helpt indien zij hun werk niet goed doen. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 22 Hoeveel sessies met betrekking tot team building heeft u het afgelopen jaar bijgewoond?

Profit organisaties


Cramer’s V

Alle



0,154

De meeste



Een enkele



Geen




N.v.t. / Er werden het afgelopen 24 respondenten (33,3%) jaar geen sessies met betrekking tot teambuilding georganiseerd

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,492 (waarde Cramer's V is 0,154). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het bijwonen van teambuilding sessies in het afgelopen jaar. 

Vraag 23 Ik ben tevreden over de huidige samenwerkingssituatie.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,9583

4,9861

Standaarddeviatie

1,05400

1,36859

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,019, met een significantieniveau van 0,892. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid over de huidige samenwerkingssituatie. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.

4

ONTWIKKELINGSMOGELIJKHEDEN Categorie

Vraag

Ontwikkelingsmogelijkheden

24, 25, 26, 30, 31.1, 31.2, 31.3, 31.4, 31.5, 31.6, 32, 33.1, 33.2




Profit organisaties


Cramer’s V

Alle



0,266*

De meeste



Een enkele



Geen




N.v.t / Er werden het afgelopen 20 respondenten (27,8%) jaar geen bedrijfscursussen gegeven

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,037* (waarde Cramer's V is 0,266). Hier is het resultaat < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen significant van elkaar als het gaat om het volgen van bedrijfscursussen. Gezien de bovengenoemde cijfers en het significante verschil, kan worden geconcludeerd dat het percentage medewerkers van profit organisaties dat alle bedrijfscursussen het afgelopen jaar heeft gevolgd hoger ligt. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.




Profit organisaties


Cramer’s V

Alle



0,306*

De meeste

1 respondent (1,4%)


Een enkele



Geen



N.v.t / Er werden het afgelopen 18 respondenten (25,0%)


jaar geen trainingen gegeven

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,009* (waarde Cramer's V is 0,306). Hier is het resultaat < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen significant van elkaar als het gaat om het volgen van trainingen. Gezien de bovengenoemde cijfers en het significante verschil, kan worden geconcludeerd dat het percentage medewerkers van profit organisaties dat alle trainingen heeft gevolgd hoger ligt. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 

Vraag 26 Ik ben tevreden over het aanbod van bedrijfscursussen en trainingen.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


1 respondent (1,4%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,3056

4,5278

Standaarddeviatie

1,46930

1,40394

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,861, met een significantieniveau van 0,355. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid over het aanbod van bedrijfscursussen en trainingen. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.



Vraag 30 Heeft u het afgelopen jaar gebruik gemaakt van de mogelijkheden tot ontwikkeling binnen de organisatie?

Profit organisaties


Cramer’s V

Nooit



0,136

Zo vaak mogelijk



Er worden geen activiteiten 18 respondenten (25,0%)


gehouden ter ontwikkeling van de werknemer

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,263 (waarde Cramer's V is 0,136). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het gebruiken van mogelijkheden tot ontwikkeling binnen de organisatie. 

Vraag 31.1 De organisatie maakt dat ik mijn grenzen verleg in het stellen van doelen.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,5694

4,7639

Standaarddeviatie

1,44209

1,34785

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,699, met een significantieniveau van 0,405. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de organisatie maakt dat medewerkers grenzen verleggen in het stellen van doelen. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.



Vraag 31.2 De organisatie ondersteunt mij in mijn groei en ontwikkeling.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,7222

4,9028

Standaarddeviatie

1,58534

1,25776

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,573, met een significantieniveau van 0,450. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de organisatie medewerkers steunt in groei en ontwikkeling. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 31.3 De organisatie moedigt innovatie en het nemen van verantwoorde risico’s aan.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

2 respondenten

0 respondenten (0%)

Mee oneens

7 respondenten



13 respondenten


Neutraal

10 respondenten


Enigszins mee eens

18 respondenten

21 respondenten(29,2%)

Mee eens

17 respondenten


Zeer mee eens

5 respondenten


Profit organisaties


Gemiddelde

4,4722

4,7778

Standaarddeviatie

1,56522

1,39640

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,528, met een significantieniveau van 0,218. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de organisatie medewerkers aanmoedigt in innovatie en het nemen van verantwoorde risico’s. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 31.4 De organisatie houdt mij op de hoogte van de dingen die ik moet weten om mijn taak naar behoren te kunnen vervullen.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,6944

4,6944

Standaarddeviatie

1,33890

1,38033

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,000, met een significantieniveau van 1,000. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de organisatie medewerkers op de hoogte houdt van de dingen die van belang zijn om taken naar behoren te kunnen vervullen. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.



Vraag 31.5 De organisatie moedigt mij aan om taken en projecten op mij te nemen die ik belangrijk vind.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,7778

4,8889

Standaarddeviatie

1,26960

1,20510

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,290, met een significantieniveau van 0,591. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de organisatie medewerkers aanmoedigt om taken en projecten die zij belangrijk vinden op zich te nemen. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 31.6 De organisatie moedigt mij actief aan om met nieuwe ideeën te komen en suggesties te doen voor verbeteringen.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,6944

5,0694

Standaarddeviatie

1,27422

1,34611

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 2,947, met een significantieniveau van 0,088. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de organisatie medewerkers aanmoedigt om actief met nieuwe ideeën te komen en suggesties voor verbeteringen te doen. In dit onderzoek geven medewerkers van profit organisaties een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling en medewerkers van non‐profit organisaties in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens]. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 32 Hoe vaak heeft u het afgelopen jaar ideeën met betrekking tot het werk(proces) doorgegeven?

Profit organisaties


Cramer’s V

Nooit



0,109

1 – 3 keer



3 – 6 keer



> 6 keer



1 respondent (1,4%)

De mogelijkheid om ideeën door 2 respondenten (2,8%) te geven bestaat niet

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,789 (waarde Cramer's V is 0,109). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het doorgeven van ideeën met betrekking tot het werk(proces) in het afgelopen jaar. 

Vraag 33.1 Ik ben tevreden met het huidige beleid met betrekking tot ontwikkeling van de werknemer.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,3750

5,5833

Standaarddeviatie

1,47694

1,25317

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,833, met een significantieniveau van 0,363. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid met het huidige beleid met betrekking tot de ontwikkeling van de werknemer. In dit onderzoek geven medewerkers van profit organisaties een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling en medewerkers van non‐profit organisaties in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens]. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 33.2 Ik ben tevreden over mijn eigen ontwikkelingsmogelijkheden binnen de organisatie.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,5556

4,6806

Standaarddeviatie

1,43290

1,33032

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,294, met een significantieniveau van 0,588. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid met het huidige beleid met betrekking tot de ontwikkeling van de werknemer. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.

5

KLANTVRIENDELIJKHEID VAN DE ORGANISATIE Categorie

Vraag

Klantvriendelijkheid van de organisatie

17.1



Vraag 17.1 Ik ben tevreden over de klantvriendelijkheid van de organisatie:

Profit organisaties


Zeer mee oneens

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens


1 respondent (1,4%)




Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,1250

4,9167

Standaarddeviatie

1,06066

1,12275

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,310, met een significantieniveau van 0,254. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid met betrekking tot de klantvriendelijkheid van de organisatie. In dit onderzoek geven medewerkers van profit organisaties een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling en medewerkers van non‐profit organisaties in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens]. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.

6

CONTACT MET DE LEIDINGGEVENDEN Categorie

Vraag

Contact met de leidinggevenden

27, 28, 29.1, 29.2, 29.3, 29.4, 29.5, 29.6



Vraag 27 Hoeveel formele contactmomenten (bijvoorbeeld werkoverleg, functioneringsgesprek, etc.) met de leidinggevende(n) heeft u de afgelopen twee weken gehad?

Aantal contactmomenten

Profit organisaties


Cramer’s V

Geen contactmomenten



0,028

1 – 3 contactmomenten






> 6 contactmomenten



In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,990 (waarde Cramer's V is 0,028). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het aantal formele contactmomenten met de leidinggevende(n). 

Vraag 28 Hoeveel informele contactmomenten (bijvoorbeeld een social talk) met de leidinggevende(n) heeft u de afgelopen twee weken gehad?

Aantal contactmomenten

Profit organisaties


Cramer’s V

Geen contactmomenten



0,114







> 6 contactmomenten



In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,597 (waarde Cramer's V is 0,114). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het aantal informele contactmomenten met de leidinggevende(n).



Vraag 29.1 Ik krijg van mijn leidinggevende(n) vaker aanmoediging dan kritiek.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


0 respondenten (0%)

Mee oneens




0 respondenten (0%)


Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,7083

5,0000

Standaarddeviatie

1,51460

1,51053

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,339, met een significantieniveau van 0,249. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent vaker aanmoediging dan kritiek krijgt van de leidinggevende(n). In dit onderzoek geven medewerkers van profit organisaties een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling en medewerkers van non‐profit organisaties in de categorie [enigszins mee eens]. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 


Profit organisaties


Zeer mee oneens


1 respondent (1,4%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,5556

5,0694

Standaarddeviatie

1,48123

1,21408

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 5,184, met een significantieniveau van 0,024*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent constructieve feedback ontvangt die de prestaties helpt verbeteren. In dit geval is het gemiddelde van non‐ profit organisaties (Gem. 5,07, Sd.1,21) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 4,56, Sd. 1,48). Medewerkers van non‐profit organisaties zijn het meer eens met de stelling dat zij constructieve feedback ontvangen die helpt prestaties te verbeteren. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 

Vraag 29.3 Mijn leidinggevende(n) is (zijn) op de hoogte van mijn werkzaamheden.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens

1 respondent (1,4%)

1 respondent (1,4%)




Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,2778

5,5417

Standaarddeviatie

1,15334

1,06066

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 2,042, met een significantieniveau van 0,155. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de leidinggevende(n) op de hoogte is (zijn) van de werkzaamheden van de werknemers. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.



Vraag 29.4 Er is binnen de organisatie voldoende aandacht voor het verhaal van de werknemer.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,7083

5,0139

Standaarddeviatie

1,31554

1,37884

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,851, met een significantieniveau van 0,176. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat er binnen de organisatie voldoende aandacht is voor het verhaal van de werknemer. In dit onderzoek geven medewerkers van profit organisaties een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling en medewerkers van non‐profit organisaties in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens]. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 29.5 Ik voel mij gewaardeerd door mijn leidinggevende(n).

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens


1 respondent (1,4%)


1 respondent (1,4%)


Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,2639

5,6250

Standaarddeviatie

1,34262

1,15597

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 2,991, met een significantieniveau van 0,086. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat zij zich gewaardeerd voelen door de leidinggevende(n). In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 29.6 Ik ben tevreden over het contact met de leidinggevende(n).

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,1667

5,5000

Standaarddeviatie

1,27820

1,23334

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 2,536, met een significantieniveau van 0,114. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid over het contact met de leidinggevende(n). In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.

7

IDENTIFICATIE MET DE ORGANISATIE Categorie

Vraag

Identificatie met de organisatie

34, 35, 36.1, 36.2




Profit organisaties


Cramer’s V

Altijd



0,248*

Meestal



Soms



Nooit

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,012* (waarde Cramer's V is 0,248). Hier is het resultaat < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen significant van elkaar als het gaat om het steunen van de doelen die de organisatie nastreeft. Gezien de bovengenoemde cijfers en het significante verschil, kan worden geconcludeerd dat het percentage medewerkers van non‐profit organisaties dat altijd achter de doelen staat die de organisatie nastreeft, hoger is. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 

Vraag 35 Staat u achter de plannen die uw organisatie voor ogen heeft?

Profit organisaties


Cramer’s V

Altijd



0,139

Meestal



Soms



Nooit

0 respondenten (0%)


In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,251 (waarde Cramer's V is 0,139). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het steunen van de plannen die de organisatie voor ogen heeft.



Vraag 36.1 Ik ben wat de organisatie uitdraagt.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,7917

4,8889

Standaarddeviatie

1,31017

1,25098

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,207, met een significantieniveau van 0,650. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de medewerker is wat de organisatie uitdraagt. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 36.2 De organisatie heeft aandacht voor langetermijnbelangen, niet slechts voor kortetermijnwinsten.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)


Mee oneens


1 respondent (1,4%)




Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,4861

4,9861

Standaarddeviatie

1,36344

1,52438

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 4,303, met een significantieniveau van 0,040*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de organisatie aandacht heeft voor langetermijnbelangen en niet slechts voor kortetermijnwinsten. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 4,99, Sd. 1,52) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 4,49, Sd. 1,36). Medewerkers van non‐profit organisaties zijn het meer eens met de stelling dat de organisatie aandacht heeft voor langetermijnbelangen en niet slechts voor kortetermijnwinsten, dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.

8

VERZUIM Categorie

Vraag

Verzuim

37, 38, 39.1, 39.2, 40, 41



Vraag 37 Hoeveel vrije dagen heeft u het afgelopen jaar opgenomen?

Profit organisaties


Cramer’s V

Alle



0,241

De meeste



Een enkele



Geen

0 respondenten (0%)


N.v.t.



In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,079 (waarde Cramer's V is 0,241). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het opnemen van vrije dagen in het afgelopen jaar. 

Vraag 38 Hoeveel ATV dagen heeft u het afgelopen jaar opgenomen?

Profit organisaties


Cramer’s V

Alle



0,127

De meeste



Een enkele



Geen



N.v.t.



In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,674 (waarde Cramer's V is 0,127). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het opnemen van ATV dagen in het afgelopen jaar.



Vraag 39.1 De organisatie geeft mij voldoende de gelegenheid tot het opnemen van vrije dagen.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens


1 respondent (1,4%)



1 respondent (1,4%)

Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,4028

5,6389

Standaarddeviatie

1,18274

1,09165

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,549, met een significantieniveau van 0,215. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de organisatie voldoende gelegenheid geeft tot het opnemen van vrije dagen. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 39.2 Ik ben tevreden over het aantal vrije dagen en het aantal ATV dagen.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

1 respondent (1,4%)

Mee oneens


0 respondenten (0%)


1 respondent (1,4%)


Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,3889

5,5972

Standaarddeviatie

1,30606

1,15867

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,025, met een significantieniveau van 0,313. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid over het aantal vrije dagen en het aantal ATV dagen. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 40 Hoe vaak heeft u zich het afgelopen jaar ziek gemeld?

Profit organisaties


Cramer’s V

Nooit



0,105

1 ‐ 5 keer



> 5 keer

0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,455 (waarde Cramer's V is 0,105). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om ziekmelden in het afgelopen jaar. 

Vraag 41 Ik ben tevreden over de gelegenheid tot verzuim.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

1 respondent (1,4%)

Mee oneens


0 respondenten (0%)



1 respondent (1,4%)

Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,9306

5,3194

Standaarddeviatie

1,41746

1,19655

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 3,165, met een significantieniveau van 0,077. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid over de gelegenheid tot verzuim. In dit onderzoek geven medewerkers van profit organisaties een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling en medewerkers van non‐profit organisaties in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens]. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.

9

MOBILITEIT Categorie

Vraag

Mobiliteit

42, 43



Vraag 42 Hoe vaak in uw loopbaan bent u voor uw huidige werkgever van werklocatie veranderd?

Profit organisaties


Cramer’s V

Nooit



0,218

1 – 3 keer



3 – 6 keer



> 6 keer



In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,077 (waarde Cramer's V is 0,218). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om de frequentie van het veranderen van werklocatie voor de huidige werkgever. 

Vraag 43 Hoe vaak in uw loopbaan bent u voor uw huidige werkgever verhuisd?

Profit organisaties


Cramer’s V

Nooit



0,135

1 – 3 keer



3 – 6 keer

0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

> 6 keer

0 respondenten (0%)

0 respondenten (0%)

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,272 (waarde Cramer's V is 0,135). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om de frequentie van het verhuizen voor de huidige werkgever.

10

KLACHTEN

Categorie

Vraag

Klachten

44, 45.1, 45.2,



Vraag 44 Heeft u het afgelopen jaar wel eens een klacht ingediend?

Profit organisaties


Cramer’s V

Ja



0,108

Nee



In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,197 (waarde Cramer's V is 0,108). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het indienen van klachten in het afgelopen jaar. 

Vraag 45.1 Indien ik een klacht zou hebben heb ik het idee dat deze naar behoren zou worden afgehandeld.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,6811

5,0000

Standaarddeviatie

1,20218

1,28917

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,447, met een significantieniveau van 0,505. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat klachten naar behoren worden afgehandeld. In dit onderzoek geven medewerkers van profit organisaties een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling en

medewerkers van non‐profit organisaties in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens]. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 

Vraag 45.2 Ik ben tevreden over de interne klachtafhandeling binnen de organisatie.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

1 respondent (1,4%)

Mee oneens

1 respondent (1,4%)





Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,8333

4,7917

Standaarddeviatie

1,22187

1,32088

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 0,039, met een significantieniveau van 0,845. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de tevredenheid over de interne klachtafhandeling binnen de organisatie. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [neutraal ‐ enigszins mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.

11

STAKINGEN

Categorie

Vraag

Stakingen

46



Vraag 46 Heeft u bij uw huidige werkgever wel eens gestaakt?

Profit organisaties


Cramer’s V

Ja


0 respondenten (0%)

0,119

Nee


72 respondenten (100%)

In deze vraag heeft de afhankelijke variabele een ordinaal meetniveau. Voor Cramer’s V geldt een significantieniveau van 0,154 (waarde Cramer's V is 0,119). Hier is het resultaat > 0,05. Concluderend

verschillen deze twee groepen niet significant van elkaar als het gaat om het staakgedrag bij de huidige werkgever.

12

PERSOONLIJKE IDEALEN

Categorie

Vraag

Persoonlijke idealen

47.1, 47.2, 47.3, 47.4, 47.5, 47.6, 47.7



Vraag 47.1 Ik werk om te leven.

Profit organisaties


Zeer mee oneens

0 respondenten (0%)


Mee oneens

1 respondent (1,4%)




0 respondenten (0%)

Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,4444

5,1528

Standaarddeviatie

1,12449

1,65009

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,536, met een significantieniveau van 0,217. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent werkt om te leven. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden.



Vraag 47.2 Ik leef om te werken.

Profit organisaties


Zeer mee oneens



Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens


1 respondent (1,4%)

Profit organisaties


Gemiddelde

2,8333

3,2083

Standaarddeviatie

1,55645

1,67784

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 1,933, met een significantieniveau van 0,167. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent leeft om te werken. In dit onderzoek geven medewerkers van profit organisaties een gemiddelde waardering in de categorie [mee oneens ‐ enigszins mee oneens] ten aanzien van de stelling en medewerkers van non‐profit organisaties in de categorie [enigszins mee oneens ‐ neutraal]. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 


Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens


0 respondenten (0%)


1 respondent (1,4%)

1 respondent (1,4%)

Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,2361

5,6944

Standaarddeviatie

1,19262

0,86625

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 6,961, met een significantieniveau van 0,009*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat het werk aantrekkelijk is. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,69, Sd. 0,87) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 5,24, Sd. 1,19). Medewerkers van non‐profit organisaties vinden hun werk meer aantrekkelijk dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 


Profit organisaties


Zeer mee oneens



Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens


1 respondent (1,4%)

Zeer mee eens

0 respondenten (0%)

1 respondent (1,4%)

Profit organisaties


Gemiddelde

3,5833

2,7639

Standaarddeviatie

1,38147

1,39913

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 12,506, met een significantieniveau van 0,001*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent enkel werkt voor een financiële beloning. In dit geval is het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 3,58, Sd. 1,38) hoger dan het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 2,76, Sd. 1,40). Medewerkers van profit organisaties werken relatief meer enkel voor een financiële beloning dan medewerkers van non‐profit organisaties. Deze conclusie is enkel van toepassing op deze data‐set. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.



Vraag 47.5 Ik ben er trots op om bij deze organisatie te werken.

Profit organisaties


Zeer mee oneens


0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

5,1111

5,4583

Standaarddeviatie

1,35891

1,25527

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 2,536, met een significantieniveau van 0,113. Dit resultaat is > 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden niet significant van elkaar. Er is dus geen verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat zij trots zijn om bij de organisatie te werken. In dit onderzoek geven beide groepen een gemiddelde waardering in de categorie [enigszins mee eens ‐ mee eens] ten aanzien van de stelling. Hieraan mag echter geen algemene conclusie worden verbonden. 


Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

0 respondenten (0%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,5833

5,2500

Standaarddeviatie

1,38147

1,34007

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 8,639, met een significantieniveau van 0,004*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua

gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent een persoonlijk ideaal nastreeft door het uitvoeren van het werk. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,25, Sd. 1,34) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 4,58, Sd. 1,38). Medewerkers van non‐profit organisaties zijn meer van mening dat een persoonlijk ideaal wordt nagestreefd door hun werk uit te voeren dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set. 


Profit organisaties


Zeer mee oneens

1 respondent (1,4%)

1 respondent (1,4%)

Mee oneens






Neutraal



Enigszins mee eens



Mee eens



Zeer mee eens



Profit organisaties


Gemiddelde

4,5972

5,1667

Standaarddeviatie

1,30718

1,34269

Bij deze vraag wordt de variantie‐analyse toegepast. De variantie‐analyse levert een F‐toets op van 6,649, met een significantieniveau van 0,011*. Dit resultaat is < 0,05. Concluderend verschillen deze twee groepen qua gemiddelden significant van elkaar. Er is dus een verschil tussen medewerkers werkende bij profit organisaties en non‐profit organisaties als het gaat om de mening met betrekking tot de stelling dat de respondent sociale erkenning verkrijgt door het uitvoeren van het werk. In dit geval is het gemiddelde van non‐profit organisaties (Gem. 5,17, Sd. 1,34) hoger dan het gemiddelde van profit organisaties (Gem. 4,60, Sd. 1,31). Medewerkers van non‐profit organisaties zijn meer van mening dat werk hun sociale erkenning geeft dan medewerkers van profit organisaties. Deze conclusie is enkel van toepassing op deze data‐set. Deze conclusie geldt enkel voor deze data‐set.

BIJLAGE 4. SPSS CODEBOEK

Label

Variabele

Waarde

Pp

Nummer pp

none

Geslacht

Geslacht

1 = man 2 = vrouw

Leeftijd

Leeftijd

1 = 18 ‐ 25 jaar 2 = 26 ‐ 35 jaar 3 = 36 ‐ 45 jaar 4 = 46 ‐ 55 jaar 5 = 56 ‐ 65 jaar 6 = 65+

Hoogst genoten opleiding

Opleiding

1 = lager onderwijs 2 = Mavo/VMBO 3 = Havo 4 = Vwo/Gymnasium 5 = MBO 6 = HBO 7 = WO


Werkervaring

1 = < 1 jaar 2 = 1 ‐ 5 jaar 3 = 5 ‐ 10 jaar 4 = > 10 jaar

Aantal jaren werkzaam bij huidige

Werkzaam

werkgever

1 = < 1 jaar 2 = 1 ‐ 5 jaar 3 = 5 ‐ 10 jaar 4 = > 10 jaar

Dienstverband bij huidige

Dienstverband

werkgever

1 = parttime 2 = fulltime 3 = stagiair 4 = vrijwilliger 5 = anders

Type functie

Functie

1 = directie 2 = leidinggevend 3 = uitvoerend

Type organisatie

Type_organisatie

1 = profit organisatie 2 = non‐profit organisatie


Grootte_organisatie

1 = < 20 medewerkers

2 = 20 ‐ 50 medewerkers 3 = 50 ‐ 100 medewerkers 4 = 100 ‐ 200 medewerkers 5 = 200 ‐ 500 medewerkers 6 = 500 ‐ 1000 medewerkers 7 = > 1000 medewerkers Rapportcijfer

Rapportcijfer dat pp de brief geeft

None

Uren overgewerkt

Uren_overgewerkt

1 = geen uren 2 = 1 ‐ 5 uur 3 = 5 ‐ 10 uur 4 = 10 ‐ 15 uur 5 = > 15 uur

Weekenden aan werk besteed

Weekenden_werk

1 = geen weekend(en) 2 = 1 weekend 3 = 2 weekenden 4 = 3 weekenden 5 = 4 weekenden 6 = alle weekenden

Vergaderingen afgelopen twee

Vergaderingen_gemist

weken gemist

1 = alle 2 = de meeste 3 = een enkele 4 = geen 5 = n.v.t. / er hebben de afgelopen twee weken geen vergaderingen plaatsgevonden

Vergaderingen in de avonduren

Vergaderingen_avonduren

1 = ja 2 = nee 3 = soms 4 = n.v.t. / er worden in de avonduren geen vergaderingen gepland

Extra werken bij tegenvallende bedrijfsresultaten

Extra_werk

1 = zeer mee oneens 2 = mee oneens 3 = enigszins mee oneens 4 = neutraal 5 = enigszins mee eens 6 = mee eens 7 = zeer mee eens

Overwerk afgelopen twee weken

Overwerk_klanttevreden

klanttevredenheid

1 = geen uren 2 = 1 ‐ 5 uur 3 = 5 ‐ 10 uur 4 = > 10 uur

Tevreden klantvriendelijkheid

Tevreden_klantvriendelijkheid


Tevreden aantal uur

Tevreden_aantal_uur


Vergadering betrokkenheid

Vergadering_betrokkenheid


Vergadering geluisterd

Vergadering_geluisterd


Tevreden kwaliteit van de vergadering

Tevreden_kwaliteit_vergadering

1 = zeer mee oneens 2 = mee oneens 3 = enigszins mee oneens 4 = neutraal 5 = enigszins mee eens 6 = mee eens

7 = zeer mee eens Investeren contact met collega's

Investeren_collega_contact


7 = zeer mee eens Contact met collega's buiten het

Contact_buiten_werk

werk om


7 = zeer mee eens Geaccepteerd door collegas's

Geaccepteerd_collegas


7 = zeer mee eens Afgelopen twee weken conflicten

Conflicten_collegas

met collega's

1 = nooit 2 = 1 ‐ 3 keer 3 = 3 ‐ 6 keer 4 = > 6 keer

Conflicten weerslag op werk

Conflicten_weerslag


7 = zeer mee eens Tevreden over contact met collega's Tevreden_contact_collegas

1 = zeer mee oneens 2 = mee oneens 3 = enigszins mee oneens 4 = neutraal 5 = enigszins mee eens

6 = mee eens

7 = zeer mee eens Binnen de organisatie iedereen

Iedereen_gelijkwaardig

gelijkwaardig


7 = zeer mee eens Samenwerking belangrijk

Samenwerking_belangrijk


7 = zeer mee eens Mogelijkheid benut samenwerken

Mogelijkheid_samenwerking

1 = nooit 2 = 1 ‐ 3 keer 3 = 3 ‐ 6 keer 4 = > 6 keer 5 = n.v.t. / de mogelijkheid om samen te werken bestaat niet

Helpen van collega's bij verkeerd

Helpen_collegas

werk


7 = zeer mee eens Sessies teambuilding bijgewoond

Sessies_teambuilding

1 = alle 2 = de meeste 3 = een enkele 4 = geen 5 = n.v.t. / er werden het afgelopen jaar geen sessies met betrekking tot teambuilding georganiseerd

Tevreden huidige samenwerkingssituatie

Tevreden_samenwerking

1 = zeer mee oneens 2 = mee oneens

3 = enigszins mee oneens 4 = neutraal 5 = enigszins mee eens 6 = mee eens

7 = zeer mee eens Bedrijfscursussen gevolgd

Bedrijfscursussen_gevolgd

1 = alle 2 = de meeste 3 = een enkele 4 = geen 5 = n.v.t. / er werden het afgelopen jaar geen bedrijfscursussen gehouden

Trainingen gevolgd

Trainingen_gevolgd

1 = alle 2 = de meeste 3 = een enkele 4 = geen 5 = n.v.t. / er werden het afgelopen jaar geen (meerdaagse) trainingen gehouden

Tevreden over het aanbod van

Tevreden_cursussen_trainingen

cursussen en trainingen


7 = zeer mee eens Formele contactmomenten

Formele_contactmomenten

leidinggevende(n)

1 = geen contactmomenten 2 = 1 ‐ 3 contactmomenten 3 = 3 ‐ 6 contactmomenten 4 = > 6 contactmomenten

Informele contactmomenten

Informele_contactmomenten

leidinggevende(n)

1 = geen contactmomenten 2 = 1 ‐ 3 contactmomenten 3 = 3 ‐ 6 contactmomenten 4 = > 6 contactmomenten

Aanmoediging kritiek leidinggevende(n)

Aanmoediging_kritiek

1 = zeer mee oneens 2 = mee oneens 3 = enigszins mee oneens 4 = neutraal

5 = enigszins mee eens 6 = mee eens

7 = zeer mee eens Constructieve feedback van

Constructieve_feedback

leidinggevende(n)


7 = zeer mee eens Leidinggevende(n) op de hoogte

Werkzaamheden_bekend

van werkzaamheden


7 = zeer mee eens Aandacht voor het verhaal van de

Aandacht_verhaal

werknemer


7 = zeer mee eens Gewaardeerd door

Gewaardeerd_leidinggevende

leidinggevende(n)


7 = zeer mee eens Tevreden contact met leidinggevende(n)

Contact_leidinggevende


Mogelijkheid tot ontwikkelen benut Mogelijkheid_ontwikkelen

1 = nooit 2 = zo vaak mogelijk 3 = Er worden geen activiteiten gehouden ter ontwikkeling van de werknemer

Grenzen verleggen in doelen stellen Grenzen_verleggen


7 = zeer mee eens Ondersteuning in groei en

Ondersteuning_groei_ontwikkeling

ontwikkeling


7 = zeer mee eens Stimulering innovatie en risico

Innovatie_risico

nemen


7 = zeer mee eens Op de hoogte gehouden

Op_de_hoogte


7 = zeer mee eens Taken en projecten

Taken_projecten

1 = zeer mee oneens 2 = mee oneens 3 = enigszins mee oneens 4 = neutraal 5 = enigszins mee eens

6 = mee eens

7 = zeer mee eens Ideeën en suggesties

Ideeen_suggesties

aangemoedigd


7 = zeer mee eens Ideeën doorgegeven

Ideeen_doorgeven

1 = nooit 2 = 1 ‐ 3 keer 3 = 3 ‐ 6 keer 4 = > 6 keer 5 = De mogelijkheid om ideeën door te geven bestaat niet

Tevreden met beleid ontwikkeling

Tevreden_beleid_ontwikkeling


7 = zeer mee eens Tevreden over eigen

Tevreden_eigen_ontwikkelingsmog 1 = zeer mee oneens

ontwikkelingsmogelijkheden

elijkheden

2 = mee oneens 3 = enigszins mee oneens 4 = neutraal 5 = enigszins mee eens 6 = mee eens

7 = zeer mee eens Achter doel staan organisatie

Doelen

1 = altijd 2 = meestal 3 = soms 4 = nooit

Achter plannen staan organisatie

Plannen

1 = altijd 2 = meestal 3 = soms 4 = nooit

Organisatie uitdraagt

Organisatie_uitdraagt

1 = zeer mee oneens

2 = mee oneens 3 = enigszins mee oneens 4 = neutraal 5 = enigszins mee eens 6 = mee eens

7 = zeer mee eens Aandacht van organisatie, lang kort Aandacht_organisatie


7 = zeer mee eens Vrije dagen opgenomen

Vrije_dagen

1 = alle 2 = de meeste 3 = een enkele 4 = geen 5 = n.v.t.

ATV dagen opgenomen

ATV_dagen

1 = alle 2 = de meeste 3 = een enkele 4 = geen 5 = n.v.t.

Gelegenheid vrije dagen op te

Gelegenheid_opnemen

nemen


7 = zeer mee eens Tevreden aantal dagen

Tevreden_aantal_dagen


Ziek gemeld afgelopen jaar

Ziek_gemeld

1 = nooit

2 = 1 ‐ 5 keer 3 = > 5 keer Tevreden over gelegenheid tot

Tevreden_gelegenheid_verzuim

verzuim


7 = zeer mee eens Werklocatie veranderd huidige

Werklocatie_veranderd

werkgever


Verhuisd voor huidige werkgever

Werkgever_verhuisd


Klacht ingediend

Klacht_ingediend

1 = ja 2 = nee

Afhandeling klacht naar behoren

Afhandeling_klacht


7 = zeer mee eens Tevreden interne klachtafhandeling Tevreden_klachtafhandeling


7 = zeer mee eens Gestaakt

Gestaakt

1 = ja 2 = nee

Werk leven

Werk_leven

1 = zeer mee oneens 2 = mee oneens 3 = enigszins mee oneens

4 = neutraal 5 = enigszins mee eens 6 = mee eens

7 = zeer mee eens Leef werken

Leef_werken


7 = zeer mee eens Werk aantrekkelijk

Werk_aantrekkelijk


7 = zeer mee eens Enkel financiële beloning

Enkel_financiele_beloning


7 = zeer mee eens Trots bij de organisatie te werken

Trots_organisatie


7 = zeer mee eens Persoonlijk ideaal nastreven door werk

Ideaal_nastreven


7 = zeer mee eens Werk geeft sociale erkenning

Werk_sociale_erkenning


BIJLAGE 5. OUTPUT SPSS

Frequencies [DataSet8] U:\Documents\Scriptie Communicatiestudies\Data-file Onderzoek.sav

Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Geslacht N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Geslachta

Frequency Percent Valid man 40 55,6 vrouw 32 44,4 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 55,6 44,4 100,0

Cumulative Percent 55,6 100,0

Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Geslacht N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Geslachta

Frequency Percent Valid man 29 40,3 vrouw 43 59,7 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie




Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Leeftijd N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Page 1

Leeftijda

Frequency Percent Valid 18 - 25 10 13,9 26 - 35 16 22,2 36 - 45 14 19,4 46 - 55 27 37,5 56 - 65 5 6,9 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 13,9 22,2 19,4 37,5 6,9 100,0

Cumulative Percent 13,9 36,1 55,6 93,1 100,0

Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Leeftijd N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Leeftijda

Frequency Percent Valid 18 - 25 7 9,7 26 - 35 17 23,6 36 - 45 19 26,4 46 - 55 22 30,6 56 - 65 7 9,7 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 9,7 23,6 26,4 30,6 9,7 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Genoten opleiding N

Valid Missing


Page 2

Genoten opleidinga

Valid

Frequency 3 9

Percent 4,2 12,5

Valid Percent 4,2 12,5


7

9,7

9,7

26,4

3 39 11 72

4,2 54,2 15,3 100,0

4,2 54,2 15,3 100,0

30,6 84,7 100,0

VMBO / MAVO HAVO VWO / GYMNASIUM MBO HBO WO Total a. Type organisatie = Profit organisatie

Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Genoten opleiding N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Genoten opleidinga

Frequency 3 5

Valid

VMBO / MAVO HAVO VWO / 2 GYMNASIUM MBO 10 HBO 33 WO 19 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 4,2 6,9



2,8

2,8

13,9

13,9 45,8 26,4 100,0

13,9 45,8 26,4 100,0

27,8 73,6 100,0


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Werkervaring N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Page 3

Werkervaringa

Frequency Percent Valid < 1 jaar 3 4,2 1 - 5 jaar 11 15,3 5 - 10 jaar 6 8,3 > 10 jaar 52 72,2 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 4,2 15,3 8,3 72,2 100,0

Cumulative Percent 4,2 19,4 27,8 100,0

Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Werkervaring N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Werkervaringa

Frequency Percent Valid < 1 jaar 3 4,2 1 - 5 jaar 6 8,3 5 - 10 jaar 13 18,1 > 10 jaar 50 69,4 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 4,2 8,3 18,1 69,4 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Werkzaam bij huidige werkgever N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Werkzaam bij huidige werkgevera

Frequency Percent Valid < 1 jaar 9 12,5 1 - 5 jaar 15 20,8 5 - 10 jaar 11 15,3 > 10 jaar 37 51,4 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 12,5 20,8 15,3 51,4 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Page 4

Statisticsa Werkzaam bij huidige werkgever N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Werkzaam bij huidige werkgevera

Frequency Percent Valid < 1 jaar 9 12,5 1 - 5 jaar 24 33,3 5 - 10 jaar 13 18,1 > 10 jaar 26 36,1 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 12,5 33,3 18,1 36,1 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Dienstverband N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Dienstverbanda

Frequency Percent Valid Parttime 19 26,4 Fulltime 50 69,4 Stagiair 1 1,4 Anders 2 2,8 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 26,4 69,4 1,4 2,8 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Dienstverband N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Page 5

Dienstverbanda

Frequency Percent Valid Parttime 35 48,6 Fulltime 34 47,2 Stagiair 1 1,4 Vrijwilliger 1 1,4 Anders 1 1,4 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 48,6 47,2 1,4 1,4 1,4 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Type functie N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Type functiea

Frequency Valid Directie 3 Leidinggevend 22 Uitvoerend 47 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 4,2 30,6 65,3 100,0

Valid Percent 4,2 30,6 65,3 100,0

Cumulative Percent 4,2 34,7 100,0

Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Type functie N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Type functiea

Frequency Percent Valid Directie 4 5,6 Leidinggevend 17 23,6 Uitvoerend 51 70,8 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 5,6 23,6 70,8 100,0


Frequencies [D t S t8] U \D

t \S i ti C

i

ti

t di

\D t fil O d

k Page 6

Warnings Frequency tables are not produced for the following variables because they are split variables: Type organisatie.

Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Type organisatie N


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Type organisatie N



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Grootte van de organisatie N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Grootte van de organisatiea

Frequency Valid < 20 medewerkers 8 20 - 50 medewerkers 3 50 - 100 medewerkers 3 100 - 200 medewerkers 4 200 - 500 medewerkers 3 500 - 1000 medewerkers 10 > 1000 medewerkers 41 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 11,1 4,2 4,2 5,6 4,2 13,9 56,9 100,0

Valid Percent 11,1 4,2 4,2 5,6 4,2 13,9 56,9 100,0

Cumulative Percent 11,1 15,3 19,4 25,0 29,2 43,1 100,0

Type organisatie = Non profit organisatie

Page 7

Statisticsa Grootte van de organisatie N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Grootte van de organisatiea

Frequency Valid < 20 medewerkers 11 20 - 50 medewerkers 3 50 - 100 medewerkers 7 100 - 200 medewerkers 12 200 - 500 medewerkers 7 500 - 1000 medewerkers 5 > 1000 medewerkers 27 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 15,3 4,2 9,7 16,7 9,7 6,9 37,5 100,0

Valid Percent 15,3 4,2 9,7 16,7 9,7 6,9 37,5 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Rapportcijfer N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Rapportcijfera

Frequency Percent Valid 4 2 2,8 5 2 2,8 6 10 13,9 7 24 33,3 8 30 41,7 9 4 5,6 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 2,8 2,8 13,9 33,3 41,7 5,6 100,0

Cumulative Percent 2,8 5,6 19,4 52,8 94,4 100,0

Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Rapportcijfer N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Page 8

Rapportcijfera

Frequency Percent Valid Percent Valid 4 2 2,8 2,8 6 5 6,9 6,9 7 28 38,9 38,9 8 29 40,3 40,3 9 7 9,7 9,7 10 1 1,4 1,4 Total 72 100,0 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie


Descriptives [DataSet8] U:\Documents\Scriptie Communicatiestudies\Data-file Onderzoek.sav

Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Rapportcijfer 72 4,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 9,00

Mean 7,2500

Std. Deviation 1,04477

Mean 7,4861


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Rapportcijfer 72 4,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 10,00


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Uren overgewerkt N


Page 9

Uren overgewerkta

Frequency Percent Valid Geen uren 32 44,4 1 - 5 uur 21 29,2 5 - 10 uur 11 15,3 10 - 15 uur 5 6,9 > 15 uur 3 4,2 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 44,4 29,2 15,3 6,9 4,2 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Uren overgewerkt N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Uren overgewerkta

Frequency Percent Valid Geen uren 30 41,7 1 - 5 uur 25 34,7 5 - 10 uur 12 16,7 10 - 15 uur 2 2,8 > 15 uur 3 4,2 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 41,7 34,7 16,7 2,8 4,2 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Weekenden aan werk besteed N

Valid Missing


Page 10

Weekenden aan werk besteeda

Frequency Valid Geen weekend(en) 46 1 weekend 15 2 weekenden 6 3 weekenden 1 4 weekenden 1 Alle weekenden 3 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 63,9 20,8 8,3 1,4 1,4 4,2 100,0

Valid Percent 63,9 20,8 8,3 1,4 1,4 4,2 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Weekenden aan werk besteed N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Weekenden aan werk besteeda

Frequency Valid Geen weekend(en) 44 1 weekend 14 2 weekenden 11 Alle weekenden 3 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 61,1 19,4 15,3 4,2 100,0

Valid Percent 61,1 19,4 15,3 4,2 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Vergaderingen afgelopen twee weken gemist N

Valid Missing


Page 11

Vergaderingen afgelopen twee weken gemista

Valid

Een enkele Geen N.v.t. / Er hebben de afgelopen twee weken geen vergaderingen plaatsgevonden Total

Frequency 8 46

Percent 11,1 63,9



18

25,0

25,0

100,0

72

100,0

100,0

a. Type organisatie = Profit organisatie

Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Vergaderingen afgelopen twee weken gemist N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Vergaderingen afgelopen twee weken gemista

Frequency 3 9 51

Valid

Alle Een enkele Geen N.v.t. / Er hebben de afgelopen twee weken 9 geen vergaderingen plaatsgevonden Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 4,2 12,5 70,8



12,5

12,5

100,0

100,0

100,0


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Vergaderingen in de avonduren N

Valid Missing


Page 12

Vergaderingen in de avondurena

Valid

Ja Soms N.v.t. / Er worden geen vergaderingen in de avonduren gepland Total

Frequency 35 9

Percent 48,6 12,5



28

38,9

38,9

100,0

72

100,0

100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Vergaderingen in de avonduren N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Vergaderingen in de avondurena

Frequency 34 3 12

Valid

Ja Nee Soms N.v.t. / Er worden geen vergaderingen in de 23 avonduren gepland Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 47,2 4,2 16,7



31,9

31,9

100,0

100,0

100,0


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Extra werken bij tegenvallende bedrijfsresultaten N


Page 13

Extra werken bij tegenvallende bedrijfsresultatena

Frequency Valid Zeer mee oneens 4 Mee oneens 6 Enigszins mee oneens 7 Neutraal 17 Enigszins mee eens 19 Mee eens 15 Zeer mee eens 4 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 5,6 8,3 9,7 23,6 26,4 20,8 5,6 100,0

Valid Percent 5,6 8,3 9,7 23,6 26,4 20,8 5,6 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Extra werken bij tegenvallende bedrijfsresultaten N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Extra werken bij tegenvallende bedrijfsresultatena

Frequency Valid Zeer mee oneens 7 Mee oneens 8 Enigszins mee oneens 3 Neutraal 16 Enigszins mee eens 22 Mee eens 12 Zeer mee eens 4 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 9,7 11,1 4,2 22,2 30,6 16,7 5,6 100,0

Valid Percent 9,7 11,1 4,2 22,2 30,6 16,7 5,6 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Extra werken bij tegenvallende 72 1,00 bedrijfsresultaten Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,4167



Page 14

Descriptive Statisticsa N Minimum Extra werken bij tegenvallende 72 1,00 bedrijfsresultaten Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,2500

1,67626


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Overwerk afgelopen twee weken klanttevredenheid N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Overwerk afgelopen twee weken klanttevredenheida

Frequency Valid Geen extra uren 39 1 - 5 uren 26 5 - 10 uren 5 > 10 uren 2 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 54,2 36,1 6,9 2,8 100,0

Valid Percent 54,2 36,1 6,9 2,8 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Overwerk afgelopen twee weken klanttevredenheid N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Overwerk afgelopen twee weken klanttevredenheida

Frequency Percent Valid Geen extra uren 47 65,3 1 - 5 uren 20 27,8 5 - 10 uren 5 6,9 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 65,3 27,8 6,9 100,0



Page 15

Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden klantvriendelijkheid N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Tevreden klantvriendelijkheida

Frequency Valid Mee oneens 2 Enigszins mee oneens 3 Neutraal 11 Enigszins mee eens 28 Mee eens 24 Zeer mee eens 4 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 2,8 4,2 15,3 38,9 33,3 5,6 100,0

Valid Percent 2,8 4,2 15,3 38,9 33,3 5,6 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden klantvriendelijkheid N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Tevreden klantvriendelijkheida

Frequency Valid Mee oneens 1 Enigszins mee oneens 7 Neutraal 17 Enigszins mee eens 23 Mee eens 20 Zeer mee eens 4 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 1,4 9,7 23,6 31,9 27,8 5,6 100,0

Valid Percent 1,4 9,7 23,6 31,9 27,8 5,6 100,0



Type organisatie = Profit organisatie

Page 16

Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden 72 2,00 klantvriendelijkheid Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,1250

1,06066

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden 72 2,00 klantvriendelijkheid Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,9167

1,12275


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden aantal uur N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Tevreden aantal uura


Percent 1,4 4,2 4,2 16,7 26,4 40,3 6,9 100,0

Valid Percent 1,4 4,2 4,2 16,7 26,4 40,3 6,9 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden aantal uur N


Page 17

Tevreden aantal uura


Percent 2,8 6,9 12,5 23,6 36,1 18,1 100,0

Valid Percent 2,8 6,9 12,5 23,6 36,1 18,1 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden aantal uur 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,1111


Mean 5,3750


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden aantal uur 72 2,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Vergadering betrokkenheid N


Page 18

Vergadering betrokkenheida


Percent 2,8 8,3 8,3 23,6 30,6 22,2 4,2 100,0

Valid Percent 2,8 8,3 8,3 23,6 30,6 22,2 4,2 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Vergadering betrokkenheid N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Vergadering betrokkenheida


Percent 1,4 1,4 12,5 18,1 37,5 22,2 6,9 100,0

Valid Percent 1,4 1,4 12,5 18,1 37,5 22,2 6,9 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Vergadering 72 1,00 betrokkenheid Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,5417



Page 19

Descriptive Statisticsa N Minimum Vergadering 72 1,00 betrokkenheid Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,8333

1,23334


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Vergadering geluisterd N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Vergadering geluisterda


Percent 1,4 8,3 9,7 23,6 31,9 22,2 2,8 100,0

Valid Percent 1,4 8,3 9,7 23,6 31,9 22,2 2,8 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Vergadering geluisterd N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Vergadering geluisterda


Percent 2,8 11,1 11,1 38,9 27,8 8,3 100,0

Valid Percent 2,8 11,1 11,1 38,9 27,8 8,3 100,0


Page 20


Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Vergadering geluisterd 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,5417


Mean 5,0278


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Vergadering geluisterd 72 2,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden kwaliteit van de vergadering N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Tevreden kwaliteit van de vergaderinga


Percent 2,8 5,6 22,2 22,2 19,4 25,0 2,8 100,0

Valid Percent 2,8 5,6 22,2 22,2 19,4 25,0 2,8 100,0



Page 21

Statisticsa Tevreden kwaliteit van de vergadering N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Tevreden kwaliteit van de vergaderinga


Percent 1,4 16,7 16,7 41,7 19,4 4,2 100,0

Valid Percent 1,4 16,7 16,7 41,7 19,4 4,2 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden kwaliteit 72 1,00 van de vergadering Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,3611

1,42716

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden kwaliteit 72 2,00 van de vergadering Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,7361

1,12579



Page 22

Statisticsa Investeren contact met collega's N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Investeren contact met collega'sa


Percent 1,4 1,4 2,8 9,7 30,6 41,7 12,5 100,0

Valid Percent 1,4 1,4 2,8 9,7 30,6 41,7 12,5 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Investeren contact met collega's N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Investeren contact met collega'sa

Frequency Valid Neutraal 3 Enigszins mee eens 18 Mee eens 43 Zeer mee eens 8 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 4,2 25,0 59,7 11,1 100,0

Valid Percent 4,2 25,0 59,7 11,1 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Investeren contact 72 1,00 met collega's Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,4167



Descriptive Statisticsa N Minimum Investeren contact 72 4,00 met collega's Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,7778

,69651


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Contact met collega's buiten het werk om N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Contact met collega's buiten het werk oma


Percent 6,9 12,5 12,5 26,4 22,2 15,3 4,2 100,0

Valid Percent 6,9 12,5 12,5 26,4 22,2 15,3 4,2 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Contact met collega's buiten het werk om N


Page 24

Contact met collega's buiten het werk oma


Percent 8,3 11,1 6,9 22,2 18,1 27,8 5,6 100,0

Valid Percent 8,3 11,1 6,9 22,2 18,1 27,8 5,6 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Contact met collega's 72 1,00 buiten het werk om Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,0694

1,57736

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Contact met collega's 72 1,00 buiten het werk om Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,3611

1,72231


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Geaccepteerd door collegas's N

Valid Missing


Page 25

Geaccepteerd door collegas'sa


Percent 2,8 1,4 2,8 5,6 25,0 48,6 13,9 100,0

Valid Percent 2,8 1,4 2,8 5,6 25,0 48,6 13,9 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Geaccepteerd door collegas's N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Geaccepteerd door collegas'sa

Frequency Valid Enigszins mee oneens 1 Neutraal 5 Enigszins mee eens 13 Mee eens 37 Zeer mee eens 16 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 1,4 6,9 18,1 51,4 22,2 100,0

Valid Percent 1,4 6,9 18,1 51,4 22,2 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Geaccepteerd 72 1,00 door collegas's Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,5000



Page 26

Descriptive Statisticsa N Minimum Geaccepteerd 72 3,00 door collegas's Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,8611

,89294


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Afgelopen twee weken conflicten met collega's N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Afgelopen twee weken conflicten met collega'sa

Frequency Percent Valid Nooit 57 79,2 1 - 3 keer 15 20,8 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie



Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Afgelopen twee weken conflicten met collega's N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Afgelopen twee weken conflicten met collega'sa

Frequency Percent Valid Nooit 56 77,8 1 - 3 keer 16 22,2 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie





Page 27

Statisticsa Conflicten weerslag op werk N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Conflicten weerslag op werka


Percent 4,2 15,3 6,9 9,7 26,4 23,6 13,9 100,0

Valid Percent 4,2 15,3 6,9 9,7 26,4 23,6 13,9 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Conflicten weerslag op werk N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Conflicten weerslag op werka


Percent 1,4 11,1 6,9 15,3 25,0 25,0 15,3 100,0

Valid Percent 1,4 11,1 6,9 15,3 25,0 25,0 15,3 100,0




Page 28

Descriptive Statisticsa N Minimum Conflicten 72 1,00 weerslag op werk Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum

Mean

7,00

Std. Deviation

4,6528

1,76954

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Conflicten 72 1,00 weerslag op werk Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum

Mean

7,00

Std. Deviation

4,8750

1,59168


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden over contact met collega's N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Tevreden over contact met collega'sa

Frequency Valid Enigszins mee oneens 2 Neutraal 5 Enigszins mee eens 15 Mee eens 38 Zeer mee eens 12 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 2,8 6,9 20,8 52,8 16,7 100,0

Valid Percent 2,8 6,9 20,8 52,8 16,7 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden over contact met collega's N


Page 29

Tevreden over contact met collega'sa

Frequency Valid Zeer mee oneens 1 Enigszins mee oneens 2 Neutraal 5 Enigszins mee eens 20 Mee eens 33 Zeer mee eens 11 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 1,4 2,8 6,9 27,8 45,8 15,3 100,0

Valid Percent 1,4 2,8 6,9 27,8 45,8 15,3 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden over 72 3,00 contact met collega's Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,7361

,91917

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden over 72 1,00 contact met collega's Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,5833

1,07140


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Binnen de organisatie iedereen gelijkwaardig N


Page 30

Binnen de organisatie iedereen gelijkwaardiga


Percent 1,4 12,5 8,3 22,2 20,8 26,4 8,3 100,0

Valid Percent 1,4 12,5 8,3 22,2 20,8 26,4 8,3 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Binnen de organisatie iedereen gelijkwaardig N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Binnen de organisatie iedereen gelijkwaardiga


Percent 8,3 2,8 15,3 15,3 23,6 27,8 6,9 100,0

Valid Percent 8,3 2,8 15,3 15,3 23,6 27,8 6,9 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Binnen de organisatie 72 1,00 iedereen gelijkwaardig Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,6111



Page 31

Descriptive Statisticsa N Minimum Binnen de organisatie 72 1,00 iedereen gelijkwaardig Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,5417

1,65246


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Samenwerking belangrijk N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Samenwerking belangrijka

Frequency Valid Neutraal 3 Enigszins mee eens 12 Mee eens 33 Zeer mee eens 24 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 4,2 16,7 45,8 33,3 100,0

Valid Percent 4,2 16,7 45,8 33,3 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Samenwerking belangrijk N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Samenwerking belangrijka


Percent 1,4 2,8 8,3 59,7 27,8 100,0

Valid Percent 1,4 2,8 8,3 59,7 27,8 100,0


Descriptives [DataSet8] U:\Documents\Scriptie Communicatiestudies\Data-file Onderzoek.sav Page 32

Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Samenwerking belangrijk 72 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Minimum 4,00

Maximum 7,00

Mean 6,0833

Std. Deviation ,81793

Mean 6,0972


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Samenwerking belangrijk 72 3,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Mogelijkheid benut samenwerken N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Mogelijkheid benut samenwerkena

Valid

Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer > 6 keer De mogelijkheid om samen te werken bestaat niet Total

Frequency 1 32 10 28

Percent 1,4 44,4 13,9 38,9

Valid Percent 1,4 44,4 13,9 38,9


1

1,4

1,4

100,0

72

100,0

100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Mogelijkheid benut samenwerken N

Valid Missing


Page 33

Mogelijkheid benut samenwerkena

Valid

Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer > 6 keer De mogelijkheid om samen te werken bestaat niet Total


Percent 6,9 30,6 22,2 37,5

Valid Percent 6,9 30,6 22,2 37,5


2

2,8

2,8

100,0

100,0

100,0

72 a. Type organisatie = Non profit organisatie


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Helpen van collega's bij verkeerd werk N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Helpen van collega's bij verkeerd werka


Percent 8,3 16,7 4,2 11,1 23,6 29,2 6,9 100,0

Valid Percent 8,3 16,7 4,2 11,1 23,6 29,2 6,9 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Helpen van collega's bij verkeerd werk N


Page 34

Helpen van collega's bij verkeerd werka


Percent 8,3 16,7 6,9 15,3 30,6 18,1 4,2 100,0

Valid Percent 8,3 16,7 6,9 15,3 30,6 18,1 4,2 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Helpen van collega's 72 1,00 bij verkeerd werk Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,4028

1,83595

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Helpen van collega's 72 1,00 bij verkeerd werk Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,1389

1,70588


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Sessies teambuilding bijgewoond N

Valid Missing


Page 35

Sessies teambuilding bijgewoonda

Valid

Frequency 23 14 6 5

Percent 31,9 19,4 8,3 6,9

Valid Percent 31,9 19,4 8,3 6,9


24

33,3

33,3

100,0

72

100,0

100,0

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er werden het afgelopen jaar geen sessies met betrekking tot teambuilding georganiseerd Total a. Type organisatie = Profit organisatie

Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Sessies teambuilding bijgewoond N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Sessies teambuilding bijgewoonda

Frequency 27 15 2 8

Valid

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er werden het afgelopen jaar geen sessies met betrekking 20 tot teambuilding georganiseerd Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 37,5 20,8 2,8 11,1

Valid Percent 37,5 20,8 2,8 11,1


27,8

27,8

100,0

100,0

100,0


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden huidige samenwerkingssituatie N


Page 36

Tevreden huidige samenwerkingssituatiea


Percent 2,8 6,9 16,7 41,7 29,2 2,8 100,0

Valid Percent 2,8 6,9 16,7 41,7 29,2 2,8 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden huidige samenwerkingssituatie N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Tevreden huidige samenwerkingssituatiea


Percent 1,4 5,6 8,3 13,9 26,4 37,5 6,9 100,0

Valid Percent 1,4 5,6 8,3 13,9 26,4 37,5 6,9 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Tevreden huidige 72 samenwerkingssituatie Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Minimum

Maximum

2,00

7,00

Mean 4,9583



Page 37

Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden huidige 72 1,00 samenwerkingssituatie Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,9861

1,36859


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Bedrijfscursussen gevolgd N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Bedrijfscursussen gevolgda

Frequency 25 5 14 8

Valid

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er werden het afgelopen jaar geen 20 bedrijfscursussen gegeven Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 34,7 6,9 19,4 11,1

Valid Percent 34,7 6,9 19,4 11,1


27,8

27,8

100,0

100,0

100,0

Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Bedrijfscursussen gevolgd N


Page 38

Bedrijfscursussen gevolgda


Valid

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er werden het afgelopen jaar geen 15 bedrijfscursussen gegeven Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 16,7 15,3 31,9 15,3

Valid Percent 16,7 15,3 31,9 15,3


20,8

20,8

100,0

100,0

100,0


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Trainingen gevolg N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Trainingen gevolga


Percent 33,3 1,4 22,2 18,1

Valid Percent 33,3 1,4 22,2 18,1


18

25,0

25,0

100,0

Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

100,0

100,0

Valid


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Trainingen gevolg N


Page 39

Trainingen gevolga


Percent 13,9 11,1 16,7 25,0

Valid Percent 13,9 11,1 16,7 25,0


24

33,3

33,3

100,0

Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

100,0

100,0

Valid



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden over het aanbod van cursussen en trainingen N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Tevreden over het aanbod van cursussen en trainingena


Percent 6,9 6,9 8,3 26,4 31,9 16,7 2,8 100,0

Valid Percent 6,9 6,9 8,3 26,4 31,9 16,7 2,8 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden over het aanbod van cursussen en trainingen N


Page 40

Tevreden over het aanbod van cursussen en trainingena


Percent 1,4 8,3 13,9 22,2 25,0 25,0 4,2 100,0

Valid Percent 1,4 8,3 13,9 22,2 25,0 25,0 4,2 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden over het aanbod van cursussen 72 1,00 en trainingen Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,3056

1,46930

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden over het aanbod van cursussen 72 1,00 en trainingen Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,5278

1,40394


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Formele contactmomenten leidinggevende(n) N


Page 41

Formele contactmomenten leidinggevende(n)a

Frequency Valid Geen contactmomenten 23 1 - 3 contactmomenten 36 3 - 6 contactmomenten 7 > 6 contactmomenten 6 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 31,9 50,0 9,7 8,3 100,0

Valid Percent 31,9 50,0 9,7 8,3 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Formele contactmomenten leidinggevende(n) N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Formele contactmomenten leidinggevende(n)a

Frequency Valid Geen contactmomenten 24 1 - 3 contactmomenten 36 3 - 6 contactmomenten 7 > 6 contactmomenten 5 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 33,3 50,0 9,7 6,9 100,0

Valid Percent 33,3 50,0 9,7 6,9 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Informele contactmomenten leidinggevende(n) N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Informele contactmomenten leidinggevende(n)a

Frequency Valid Geen contactmomenten 16 1 - 3 contactmomenten 31 3 - 6 contactmomenten 14 > 6 contactmomenten 11 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 22,2 43,1 19,4 15,3 100,0

Valid Percent 22,2 43,1 19,4 15,3 100,0



Statisticsa Informele contactmomenten leidinggevende(n) N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Informele contactmomenten leidinggevende(n)a

Frequency Valid Geen contactmomenten 10 1 - 3 contactmomenten 34 3 - 6 contactmomenten 14 > 6 contactmomenten 14 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 13,9 47,2 19,4 19,4 100,0


Valid Percent 13,9 47,2 19,4 19,4 100,0


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Aanmoediging kritiek leidinggevende(n) N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Aanmoediging kritiek leidinggevende(n)a

Frequency Valid Zeer mee oneens 3 Mee oneens 8 Neutraal 14 Enigszins mee eens 21 Mee eens 23 Zeer mee eens 3 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 4,2 11,1 19,4 29,2 31,9 4,2 100,0

Valid Percent 4,2 11,1 19,4 29,2 31,9 4,2 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Aanmoediging kritiek leidinggevende(n) N

Valid Missing


Page 43

Aanmoediging kritiek leidinggevende(n)a


Percent 9,7 8,3 15,3 19,4 33,3 13,9 100,0

Valid Percent 9,7 8,3 15,3 19,4 33,3 13,9 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Aanmoediging kritiek 72 1,00 leidinggevende(n) Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,7083

1,51460

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Aanmoediging kritiek 72 2,00 leidinggevende(n) Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,0000

1,51053


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Constructieve feedback van leidinggevende(n) N


Page 44

Constructieve feedback van leidinggevende(n)a


Percent 4,2 6,9 11,1 20,8 23,6 30,6 2,8 100,0

Valid Percent 4,2 6,9 11,1 20,8 23,6 30,6 2,8 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Constructieve feedback van leidinggevende(n) N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Constructieve feedback van leidinggevende(n)a


Percent 1,4 2,8 5,6 15,3 34,7 33,3 6,9 100,0

Valid Percent 1,4 2,8 5,6 15,3 34,7 33,3 6,9 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Constructieve feedback 72 van leidinggevende(n) Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Minimum 1,00

Maximum 7,00

Mean 4,5556



Page 45

Descriptive Statisticsa N Minimum Constructieve feedback 72 1,00 van leidinggevende(n) Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,0694

1,21408


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Leidinggevende(n) op de hoogte van werkzaamheden N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Leidinggevende(n) op de hoogte van werkzaamhedena


Percent 1,4 8,3 15,3 18,1 50,0 6,9 100,0

Valid Percent 1,4 8,3 15,3 18,1 50,0 6,9 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Leidinggevende(n) op de hoogte van werkzaamheden N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Leidinggevende(n) op de hoogte van werkzaamhedena


Percent 1,4 5,6 6,9 20,8 54,2 11,1 100,0

Valid Percent 1,4 5,6 6,9 20,8 54,2 11,1 100,0


Page 46


Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Leidinggevende(n) op de hoogte van 72 2,00 werkzaamheden Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,2778

1,15334

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Leidinggevende(n) op de hoogte van 72 2,00 werkzaamheden Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,5417

1,06066


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Aandacht voor het verhaal van de werknemer N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Aandacht voor het verhaal van de werknemera


Percent 5,6 11,1 29,2 23,6 22,2 8,3 100,0

Valid Percent 5,6 11,1 29,2 23,6 22,2 8,3 100,0



Page 47

Statisticsa Aandacht voor het verhaal van de werknemer N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Aandacht voor het verhaal van de werknemera


Percent 1,4 6,9 6,9 8,3 34,7 33,3 8,3 100,0

Valid Percent 1,4 6,9 6,9 8,3 34,7 33,3 8,3 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Aandacht voor het verhaal 72 van de werknemer Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Minimum

Maximum

2,00

7,00

Mean 4,7083


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Aandacht voor het verhaal 72 1,00 van de werknemer Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,0139




Page 48

Statisticsa Gewaardeerd door leidinggevende(n) N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Gewaardeerd door leidinggevende(n)a


Percent 1,4 5,6 1,4 13,9 26,4 37,5 13,9 100,0

Valid Percent 1,4 5,6 1,4 13,9 26,4 37,5 13,9 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Gewaardeerd door leidinggevende(n) N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Gewaardeerd door leidinggevende(n)a


Percent 1,4 5,6 8,3 19,4 44,4 20,8 100,0

Valid Percent 1,4 5,6 8,3 19,4 44,4 20,8 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Gewaardeerd door 72 1,00 leidinggevende(n) Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,2639


Page 49

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Gewaardeerd door 72 2,00 leidinggevende(n) Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum

Mean

7,00

Std. Deviation

5,6250

1,15597


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden contact met leidinggevende(n) N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Tevreden contact met leidinggevende(n)a


Percent 1,4 2,8 5,6 16,7 25,0 38,9 9,7 100,0

Valid Percent 1,4 2,8 5,6 16,7 25,0 38,9 9,7 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden contact met leidinggevende(n) N


Page 50

Tevreden contact met leidinggevende(n)a


Percent 2,8 5,6 8,3 26,4 36,1 20,8 100,0

Valid Percent 2,8 5,6 8,3 26,4 36,1 20,8 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden contact met 72 1,00 leidinggevende(n) Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,1667

1,27820

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden contact met 72 2,00 leidinggevende(n) Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,5000

1,23334


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Mogelijkheid tot ontwikkelen benut N


Page 51

Mogelijkheid tot ontwikkelen benuta

Valid

Nooit Zo vaak mogelijk Er worden geen activiteiten gehouden ter ontwikkeling van de werknemer Total

Frequency 7 47

Percent 9,7 65,3



18

25,0

25,0

100,0

72

100,0

100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Mogelijkheid tot ontwikkelen benut N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Mogelijkheid tot ontwikkelen benuta

Frequency 11 50

Valid

Nooit Zo vaak mogelijk Er worden geen activiteiten gehouden 11 ter ontwikkeling van de werknemer Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 15,3 69,4



15,3

15,3

100,0

100,0

100,0


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Grenzen verleggen in doelen stellen N

Valid Missing


Page 52

Grenzen verleggen in doelen stellena


Percent 4,2 5,6 9,7 22,2 33,3 18,1 6,9 100,0

Valid Percent 4,2 5,6 9,7 22,2 33,3 18,1 6,9 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Grenzen verleggen in doelen stellen N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Grenzen verleggen in doelen stellena


Percent 9,7 9,7 11,1 38,9 25,0 5,6 100,0

Valid Percent 9,7 9,7 11,1 38,9 25,0 5,6 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Grenzen verleggen 72 1,00 in doelen stellen Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,5694



Page 53

Descriptive Statisticsa N Minimum Grenzen verleggen 72 2,00 in doelen stellen Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum

Mean

7,00

Std. Deviation

4,7639

1,34785


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Ondersteuning in groei en ontwikkeling N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Ondersteuning in groei en ontwikkelinga


Percent 4,2 9,7 5,6 16,7 26,4 29,2 8,3 100,0

Valid Percent 4,2 9,7 5,6 16,7 26,4 29,2 8,3 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Ondersteuning in groei en ontwikkeling N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Ondersteuning in groei en ontwikkelinga


Percent 5,6 9,7 16,7 29,2 34,7 4,2 100,0

Valid Percent 5,6 9,7 16,7 29,2 34,7 4,2 100,0


Page 54


Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Ondersteuning in 72 1,00 groei en ontwikkeling Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum

Mean

7,00

Std. Deviation

4,7222

1,58534

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Ondersteuning in 72 2,00 groei en ontwikkeling Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum

Mean

7,00

Std. Deviation

4,9028

1,25776


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Stimulering innovatie en risico nemen N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Stimulering innovatie en risico nemena


Percent 2,8 9,7 18,1 13,9 25,0 23,6 6,9 100,0

Valid Percent 2,8 9,7 18,1 13,9 25,0 23,6 6,9 100,0



Page 55

Statisticsa Stimulering innovatie en risico nemen N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Stimulering innovatie en risico nemena


Percent 11,1 6,9 16,7 29,2 30,6 5,6 100,0

Valid Percent 11,1 6,9 16,7 29,2 30,6 5,6 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Stimulering innovatie 72 1,00 en risico nemen Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,4722

1,56522

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Stimulering innovatie 72 2,00 en risico nemen Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,7778

1,39640



Page 56

Statisticsa Op de hoogte gehouden N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Op de hoogte gehoudena


Percent 1,4 6,9 8,3 22,2 31,9 23,6 5,6 100,0

Valid Percent 1,4 6,9 8,3 22,2 31,9 23,6 5,6 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Op de hoogte gehouden N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Op de hoogte gehoudena


Percent 11,1 8,3 16,7 33,3 25,0 5,6 100,0

Valid Percent 11,1 8,3 16,7 33,3 25,0 5,6 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Op de hoogte gehouden 72 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Minimum 1,00

Maximum 7,00

Mean 4,6944


Page 57

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Op de hoogte gehouden 72 2,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,6944



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Taken en projecten N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Taken en projectena


Percent 1,4 4,2 8,3 23,6 31,9 25,0 5,6 100,0

Valid Percent 1,4 4,2 8,3 23,6 31,9 25,0 5,6 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Taken en projecten N

Valid Missing


Page 58

Taken en projectena


Percent 4,2 9,7 19,4 30,6 31,9 4,2 100,0

Valid Percent 4,2 9,7 19,4 30,6 31,9 4,2 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Taken en projecten 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,7778


Mean 4,8889


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Taken en projecten 72 2,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Ideeën en suggesties aangemoedigd N


Page 59

Ideeën en suggesties aangemoedigda


Percent 4,2 16,7 18,1 34,7 19,4 6,9 100,0

Valid Percent 4,2 16,7 18,1 34,7 19,4 6,9 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Ideeën en suggesties aangemoedigd N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Ideeën en suggesties aangemoedigda


Percent 6,9 6,9 15,3 22,2 40,3 8,3 100,0

Valid Percent 6,9 6,9 15,3 22,2 40,3 8,3 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Ideeën en suggesties 72 2,00 aangemoedigd Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,6944



Page 60

Descriptive Statisticsa N Minimum Ideeën en suggesties 72 2,00 aangemoedigd Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,0694

1,34611


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Ideeën doorgegeven N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Ideeën doorgegevena


Valid

Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer > 6 keer De mogelijkheid om ideeën door te 2 geven bestaat niet Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 4,2 38,9 27,8 26,4

Valid Percent 4,2 38,9 27,8 26,4


2,8

2,8

100,0

100,0

100,0

Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Ideeën doorgegeven N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Ideeën doorgegevena

Valid


Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer > 6 keer De mogelijkheid om ideeën door te 1 geven bestaat niet Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 5,6 33,3 25,0 34,7

Valid Percent 5,6 33,3 25,0 34,7


1,4

1,4

100,0

100,0

100,0

Page 61


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden met beleid ontwikkeling N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Tevreden met beleid ontwikkelinga


Percent 4,2 8,3 13,9 20,8 29,2 19,4 4,2 100,0

Valid Percent 4,2 8,3 13,9 20,8 29,2 19,4 4,2 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden met beleid ontwikkeling N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Tevreden met beleid ontwikkelinga


Percent 8,3 11,1 19,4 40,3 16,7 4,2 100,0

Valid Percent 8,3 11,1 19,4 40,3 16,7 4,2 100,0




Page 62

Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden met 72 1,00 beleid ontwikkeling Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,3750

1,47694

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden met 72 2,00 beleid ontwikkeling Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,5833

1,25317


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden over eigen ontwikkelingsmogelijkheden N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Tevreden over eigen ontwikkelingsmogelijkhedena


Percent 4,2 6,9 8,3 22,2 29,2 26,4 2,8 100,0

Valid Percent 4,2 6,9 8,3 22,2 29,2 26,4 2,8 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden over eigen ontwikkelingsmogelijkheden N


Page 63

Tevreden over eigen ontwikkelingsmogelijkhedena


Percent 11,1 6,9 18,1 33,3 27,8 2,8 100,0

Valid Percent 11,1 6,9 18,1 33,3 27,8 2,8 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden over eigen ontwikkelingsmogelij 72 1,00 kheden Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,5556

1,43290

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden over eigen ontwikkelingsmogelij 72 2,00 kheden Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,6806

1,33032


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Achter doel staan organisatie N


Page 64

Achter doel staan organisatiea

Frequency Percent Valid Altijd 9 12,5 Meestal 55 76,4 Soms 8 11,1 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 12,5 76,4 11,1 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Achter doel staan organisatie N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Achter doel staan organisatiea

Frequency Percent Valid Altijd 24 33,3 Meestal 42 58,3 Soms 6 8,3 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 33,3 58,3 8,3 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Achter plannen staan organisatie N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Achter plannen staan organisatiea

Frequency Percent Valid Altijd 5 6,9 Meestal 55 76,4 Soms 12 16,7 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 6,9 76,4 16,7 100,0



Page 65

Statisticsa Achter plannen staan organisatie N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Achter plannen staan organisatiea

Frequency Percent Valid Altijd 11 15,3 Meestal 48 66,7 Soms 13 18,1 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 15,3 66,7 18,1 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Organisatie uitdraagt N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Organisatie uitdraagta


Percent 1,4 5,6 6,9 20,8 37,5 19,4 8,3 100,0

Valid Percent 1,4 5,6 6,9 20,8 37,5 19,4 8,3 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Organisatie uitdraagt N

Valid Missing


Page 66

Organisatie uitdraagta


Percent 4,2 8,3 25,0 27,8 26,4 8,3 100,0

Valid Percent 4,2 8,3 25,0 27,8 26,4 8,3 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Organisatie uitdraagt 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,7917


Mean 4,8889


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Organisatie uitdraagt 72 2,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Aandacht van organisatie, lang kort N


Page 67

Aandacht van organisatie, lang korta


Percent 1,4 5,6 16,7 25,0 30,6 12,5 8,3 100,0

Valid Percent 1,4 5,6 16,7 25,0 30,6 12,5 8,3 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Aandacht van organisatie, lang kort N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Aandacht van organisatie, lang korta


Percent 5,6 1,4 4,2 22,2 27,8 22,2 16,7 100,0

Valid Percent 5,6 1,4 4,2 22,2 27,8 22,2 16,7 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Aandacht van 72 1,00 organisatie, lang kort Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,4861



Page 68

Descriptive Statisticsa N Minimum Aandacht van 72 1,00 organisatie, lang kort Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,9861

1,52438


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Vrije dagen opgenomen N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Vrije dagen opgenomena

Frequency Percent Valid Alle 5 6,9 De meeste 47 65,3 Een enkele 14 19,4 N.v.t. 6 8,3 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 6,9 65,3 19,4 8,3 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Vrije dagen opgenomen N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Vrije dagen opgenomena

Frequency Percent Valid Alle 10 13,9 De meeste 37 51,4 Een enkele 18 25,0 Geen 4 5,6 N.v.t. 3 4,2 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 13,9 51,4 25,0 5,6 4,2 100,0


Frequencies [DataSet8] U:\Documents\Scriptie Communicatiestudies\Data-file Onderzoek.sav Page 69

Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa ATV dagen opgenomen N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie ATV dagen opgenomena

Frequency Percent Valid Alle 14 19,4 De meeste 19 26,4 Een enkele 7 9,7 Geen 6 8,3 N.v.t. 26 36,1 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 19,4 26,4 9,7 8,3 36,1 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa ATV dagen opgenomen N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie ATV dagen opgenomena

Frequency Percent Valid Alle 20 27,8 De meeste 15 20,8 Een enkele 5 6,9 Geen 4 5,6 N.v.t. 28 38,9 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 27,8 20,8 6,9 5,6 38,9 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Gelegenheid vrije dagen op te nemen N

Valid Missing


Page 70

Gelegenheid vrije dagen op te nemena


Percent 2,8 5,6 12,5 18,1 50,0 11,1 100,0

Valid Percent 2,8 5,6 12,5 18,1 50,0 11,1 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Gelegenheid vrije dagen op te nemen N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Gelegenheid vrije dagen op te nemena


Percent 1,4 1,4 12,5 23,6 38,9 22,2 100,0

Valid Percent 1,4 1,4 12,5 23,6 38,9 22,2 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Gelegenheid vrije 72 2,00 dagen op te nemen Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,4028



Page 71

Descriptive Statisticsa N Minimum Gelegenheid vrije 72 2,00 dagen op te nemen Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,6389

1,09165


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden aantal dagen N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Tevreden aantal dagena


Percent 1,4 2,8 1,4 18,1 22,2 34,7 19,4 100,0

Valid Percent 1,4 2,8 1,4 18,1 22,2 34,7 19,4 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden aantal dagen N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Tevreden aantal dagena


Percent 1,4 2,8 12,5 19,4 44,4 19,4 100,0

Valid Percent 1,4 2,8 12,5 19,4 44,4 19,4 100,0


Page 72


Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden aantal dagen 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,3889


Mean 5,5972


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden aantal dagen 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Ziek gemeld afgelopen jaar N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Ziek gemeld afgelopen jaara




Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Ziek gemeld afgelopen jaar N


Page 73

Ziek gemeld afgelopen jaara

Frequency Percent Valid Nooit 41 56,9 1 - 5 keer 30 41,7 > 5 keer 1 1,4 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 56,9 41,7 1,4 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden over gelegenheid tot verzuim N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Tevreden over gelegenheid tot verzuima


Percent 1,4 6,9 2,8 26,4 23,6 26,4 12,5 100,0

Valid Percent 1,4 6,9 2,8 26,4 23,6 26,4 12,5 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden over gelegenheid tot verzuim N

Valid Missing


Page 74

Tevreden over gelegenheid tot verzuima


Percent 1,4 1,4 23,6 27,8 27,8 18,1 100,0

Valid Percent 1,4 1,4 23,6 27,8 27,8 18,1 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Tevreden over 72 gelegenheid tot verzuim Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Minimum

Maximum

1,00

7,00

Mean 4,9306


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden over 72 1,00 gelegenheid tot verzuim Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,3194



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Werklocatie veranderd huidige werkgever N


Page 75

Werklocatie veranderd huidige werkgevera

Frequency Percent Valid Nooit 22 30,6 1 - 3 keer 26 36,1 3 - 6 keer 14 19,4 > 6 keer 10 13,9 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie

Valid Percent 30,6 36,1 19,4 13,9 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Werklocatie veranderd huidige werkgever N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Werklocatie veranderd huidige werkgevera

Frequency Percent Valid Nooit 26 36,1 1 - 3 keer 33 45,8 3 - 6 keer 11 15,3 > 6 keer 2 2,8 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 36,1 45,8 15,3 2,8 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Verhuisd voor huidige werkgever N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Verhuisd voor huidige werkgevera





Page 76

Statisticsa Verhuisd voor huidige werkgever N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Verhuisd voor huidige werkgevera

Frequency Percent Valid Nooit 59 81,9 1 - 3 keer 12 16,7 3 - 6 keer 1 1,4 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Valid Percent 81,9 16,7 1,4 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Klacht ingediend N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Klacht ingedienda

Frequency Percent Valid Ja 6 8,3 Nee 66 91,7 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie



Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Klacht ingediend N

Valid Missing


Page 77

Klacht ingedienda Cumulative Percent 15,3 100,0

Frequency Percent Valid Percent Valid Ja 11 15,3 15,3 Nee 61 84,7 84,7 Total 72 100,0 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Afhandeling klacht naar behoren N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Afhandeling klacht naar behorena


Percent 5,6 6,9 20,8 33,3 29,2 4,2 100,0

Valid Percent 5,6 6,9 20,8 33,3 29,2 4,2 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Afhandeling klacht naar behoren N


Page 78

Afhandeling klacht naar behorena


Percent 1,4 2,8 8,3 19,4 25,0 36,1 6,9 100,0

Valid Percent 1,4 2,8 8,3 19,4 25,0 36,1 6,9 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Afhandeling klacht 72 2,00 naar behoren Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,8611

1,20218

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Afhandeling klacht 72 1,00 naar behoren Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,0000

1,28917


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Tevreden interne klachtafhandeling N

Valid Missing


Page 79

Tevreden interne klachtafhandelinga


Percent 1,4 1,4 9,7 26,4 27,8 27,8 5,6 100,0

Valid Percent 1,4 1,4 9,7 26,4 27,8 27,8 5,6 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Tevreden interne klachtafhandeling N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Tevreden interne klachtafhandelinga


Percent 1,4 4,2 12,5 19,4 23,6 36,1 2,8 100,0

Valid Percent 1,4 4,2 12,5 19,4 23,6 36,1 2,8 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden interne 72 1,00 klachtafhandeling Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,8333



Page 80

Descriptive Statisticsa N Minimum Tevreden interne 72 1,00 klachtafhandeling Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

4,7917

1,32088


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Gestaakt N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Gestaakta

Frequency Percent Valid Ja 2 2,8 Nee 70 97,2 Total 72 100,0 a. Type organisatie = Profit organisatie



Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Gestaakt N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Gestaakta

Frequency Percent Valid Percent Valid Nee 72 100,0 100,0 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Cumulative Percent 100,0



Page 81

Statisticsa Werk leven N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Werk levena


Percent 1,4 4,2 11,1 33,3 31,9 18,1 100,0

Valid Percent 1,4 4,2 11,1 33,3 31,9 18,1 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Werk leven N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Werk levena

Frequency Valid Zeer mee oneens 4 Mee oneens 5 Neutraal 10 Enigszins mee eens 13 Mee eens 28 Zeer mee eens 12 Total 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Percent 5,6 6,9 13,9 18,1 38,9 16,7 100,0

Valid Percent 5,6 6,9 13,9 18,1 38,9 16,7 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Werk leven 72 2,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,4444


Page 82

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Werk leven 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,1528



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Leef werken N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Leef werkena


Percent 19,4 33,3 16,7 15,3 8,3 4,2 2,8 100,0

Valid Percent 19,4 33,3 16,7 15,3 8,3 4,2 2,8 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Leef werken N

Valid Missing


Page 83

Leef werkena


Percent 19,4 23,6 9,7 22,2 15,3 8,3 1,4 100,0

Valid Percent 19,4 23,6 9,7 22,2 15,3 8,3 1,4 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Leef werken 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 2,8333


Mean 3,2083


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Leef werken 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Werk aantrekkelijk N

Valid Missing


Page 84

Werk aantrekkelijka


Percent 1,4 2,8 1,4 16,7 30,6 37,5 9,7 100,0

Valid Percent 1,4 2,8 1,4 16,7 30,6 37,5 9,7 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Werk aantrekkelijk N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Werk aantrekkelijka


Percent 1,4 6,9 27,8 48,6 15,3 100,0

Valid Percent 1,4 6,9 27,8 48,6 15,3 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Werk aantrekkelijk 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,2361



Page 85

Descriptive Statisticsa N Minimum Werk aantrekkelijk 72 3,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,6944



Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Enkel financiële beloning N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Enkel financiële beloninga

Frequency Valid Zeer mee oneens 4 Mee oneens 16 Enigszins mee oneens 12 Neutraal 19 Enigszins mee eens 16 Mee eens 5 Total 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Percent 5,6 22,2 16,7 26,4 22,2 6,9 100,0

Valid Percent 5,6 22,2 16,7 26,4 22,2 6,9 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Enkel financiële beloning N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Enkel financiële beloninga


Percent 18,1 34,7 16,7 18,1 9,7 1,4 1,4 100,0

Valid Percent 18,1 34,7 16,7 18,1 9,7 1,4 1,4 100,0


Page 86


Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Enkel financiële beloning 72 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Minimum 1,00

Maximum 6,00

Mean 3,5833


Mean 2,7639


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Enkel financiële beloning 72 1,00 Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Trots bij de organisatie te werken N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Trots bij de organisatie te werkena


Percent 2,8 2,8 6,9 8,3 38,9 27,8 12,5 100,0

Valid Percent 2,8 2,8 6,9 8,3 38,9 27,8 12,5 100,0



Page 87

Statisticsa Trots bij de organisatie te werken N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Trots bij de organisatie te werkena


Percent 2,8 5,6 11,1 25,0 34,7 20,8 100,0

Valid Percent 2,8 5,6 11,1 25,0 34,7 20,8 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Trots bij de 72 1,00 organisatie te werken Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,1111

1,35891

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Trots bij de 72 2,00 organisatie te werken Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,4583

1,25527



Page 88

Statisticsa Persoonlijk ideaal nastreven door werk N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Persoonlijk ideaal nastreven door werka


Percent 1,4 8,3 12,5 18,1 31,9 23,6 4,2 100,0

Valid Percent 1,4 8,3 12,5 18,1 31,9 23,6 4,2 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Persoonlijk ideaal nastreven door werk N

Valid 72 Missing 0 a. Type organisatie = Non profit organisatie Persoonlijk ideaal nastreven door werka


Percent 4,2 9,7 9,7 25,0 36,1 15,3 100,0

Valid Percent 4,2 9,7 9,7 25,0 36,1 15,3 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Persoonlijk ideaal 72 1,00 nastreven door werk Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,5833


Page 89

Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Persoonlijk ideaal 72 2,00 nastreven door werk Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean

Std. Deviation

5,2500

1,34007


Type organisatie = Profit organisatie Statisticsa Werk geeft sociale erkenning N

Valid Missing

72 0 a. Type organisatie = Profit organisatie Werk geeft sociale erkenninga


Percent 1,4 6,9 8,3 27,8 29,2 22,2 4,2 100,0

Valid Percent 1,4 6,9 8,3 27,8 29,2 22,2 4,2 100,0


Type organisatie = Non profit organisatie Statisticsa Werk geeft sociale erkenning N


Page 90

Werk geeft sociale erkenninga


Percent 1,4 4,2 8,3 8,3 27,8 40,3 9,7 100,0

Valid Percent 1,4 4,2 8,3 8,3 27,8 40,3 9,7 100,0



Type organisatie = Profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Werk geeft sociale 72 1,00 erkenning Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 4,5972


Type organisatie = Non profit organisatie Descriptive Statisticsa N Minimum Werk geeft sociale 72 1,00 erkenning Valid N (listwise) 72 a. Type organisatie = Non profit organisatie

Maximum 7,00

Mean 5,1667


Crosstabs

Page 91

Case Processing Summary

Valid N Geslacht * Type organisatie Leeftijd * Type organisatie Genoten opleiding * Type organisatie Werkervaring * Type organisatie Werkzaam bij huidige werkgever * Type organisatie Dienstverband * Type organisatie Type functie * Type organisatie Grootte van de organisatie * Type organisatie

Percent

N

Cases Missing Percent

Total N

Percent

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

Geslacht * Type organisatie Crosstab Count

Geslacht

man vrouw

Total

Type organisatie Profit Non profit organisatie organisatie 40 29 32 43 72 72

Total 69 75 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V

N of Valid Cases a. Not assuming the null hypothesis.

Value ,153 ,153 144

Approx. Sig. ,067 ,067

b. Using the asymptotic standard error assuming the null hypothesis.

Leeftijd * Type organisatie Crosstab Count

Leeftijd

Total

18 - 25 26 - 35 36 - 45 46 - 55 56 - 65

Type organisatie Profit Non profit organisatie organisatie 10 7 16 17 14 19 27 22 5 7 72 72

Total 17 33 33 49 12 144

Page 92

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,122 ,122 144



Genoten opleiding * Type organisatie Crosstab Count

Genoten opleiding

Type organisatie Profit Non profit organisatie organisatie 3 3 9 5

VMBO / MAVO HAVO VWO / GYMNASIUM MBO HBO WO

Total

Total 6 14

7

2

9

3 39 11 72

10 33 19 72

13 72 30 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,268 ,268 144



Werkervaring * Type organisatie Crosstab Count

Werkervaring

Total


Type organisatie Profit Non profit organisatie organisatie 3 3 11 6 6 13 52 50 72 72

Total 6 17 19 102 144

Page 93

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,169 ,169 144



Werkzaam bij huidige werkgever * Type organisatie Crosstab Count

Werkzaam bij huidige werkgever


Total


Total 18 39 24 63 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,170 ,170 144



Dienstverband * Type organisatie Crosstab Count

Dienstverband

Total

Parttime Fulltime Stagiair Vrijwilliger Anders


Total 54 84 2 1 3 144

Page 94

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Value ,252 ,252 144

Phi Cramer's V




Type functie * Type organisatie Crosstab Count

Type functie

Directie Leidinggevend Uitvoerend

Total

Type organisatie Profit Non profit organisatie organisatie 3 4 22 17 47 51 72 72

Total 7 39 98 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Value ,081 ,081 144

Phi Cramer's V




Grootte van de organisatie * Type organisatie Crosstab Count


Total

< 20 medewerkers 20 - 50 medewerkers 50 - 100 medewerkers 100 - 200 medewerkers 200 - 500 medewerkers 500 - 1000 medewerkers > 1000 medewerkers

Type organisatie Profit Non profit organisatie organisatie 8 11 3 3 3 7 4 12 3 7 10 5 41 27 72 72

Total 19 6 10 16 10 15 68 144

Page 95

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Value ,291 ,291 144

Phi Cramer's V




Oneway ANOVA Extra werken bij tegenvallende bedrijfsresultaten

Between Groups Within Groups Total

Sum of Squares 1,000 369,000 370,000

df 1 142 143

Mean Square 1,000 2,599

F ,385

Sig. ,536


F 1,548

Sig. ,216


F 1,754

Sig. ,187


F 5,349

Sig. ,022

Oneway ANOVA Tevreden aantal uur


Sum of Squares 2,507 229,986 232,493

df 1 142 143

Oneway ANOVA Vergadering betrokkenheid


Sum of Squares 3,063 247,875 250,938

df 1 142 143

Oneway ANOVA Vergadering geluisterd


Sum of Squares 8,507 225,819 234,326

df 1 142 143

Oneway

Page 96

ANOVA Tevreden kwaliteit van de vergadering


Sum of Squares 5,063 234,597 239,660

df 1 142 143


F 3,064

Sig. ,082

Mean Square 4,694 ,901

F 5,210

Sig. ,024


F 1,123

Sig. ,291


F 4,001

Sig. ,047


F

Sig. ,430

Oneway ANOVA Investeren contact met collega's


Sum of Squares 4,694 127,944 132,639

df 1 142 143

Oneway ANOVA Contact met collega's buiten het werk om


Sum of Squares 3,063 387,264 390,326

df 1 142 143

Oneway ANOVA Geaccepteerd door collegas's


Sum of Squares 4,694 166,611 171,306

df 1 142 143

Oneway ANOVA Conflicten weerslag op werk


Sum of Squares 1,778 402,194 403,972

df 1 142 143

,628

Oneway

Page 97

ANOVA Tevreden over contact met collega's


Sum of Squares ,840 141,486 142,326

df 1 142 143

Mean Square ,840 ,996

F

Mean Square ,174 2,556

F

Mean Square ,007 ,633

F


F


F

,843

Sig. ,360

,068

Sig. ,795

,011

Sig. ,917

,798

Sig. ,373

,019

Sig. ,892

Oneway ANOVA Binnen de organisatie iedereen gelijkwaardig


Sum of Squares ,174 362,986 363,160

df 1 142 143

Oneway ANOVA Samenwerking belangrijk


Sum of Squares ,007 89,819 89,826

df 1 142 143

Oneway ANOVA Helpen van collega's bij verkeerd werk


Sum of Squares 2,507 445,931 448,438

df 1 142 143

Oneway ANOVA Tevreden huidige samenwerkingssituatie


Sum of Squares ,028 211,861 211,889

df 1 142 143

Oneway

Page 98

ANOVA Tevreden over het aanbod van cursussen en trainingen


Sum of Squares 1,778 293,222 295,000

df 1 142 143


F ,861

Sig. ,355


F ,699

Sig. ,405


F ,573

Sig. ,450


F 1,528

Sig. ,218


F

Sig. 1,000

Oneway ANOVA Grenzen verleggen in doelen stellen


Sum of Squares 1,361 276,639 278,000

df 1 142 143

Oneway ANOVA Ondersteuning in groei en ontwikkeling


Sum of Squares 1,174 290,764 291,938

df 1 142 143

Oneway ANOVA Stimulering innovatie en risico nemen


Sum of Squares 3,361 312,389 315,750

df 1 142 143

Oneway ANOVA Op de hoogte gehouden


Sum of Squares ,000 262,556 262,556

df 1 142 143

,000

Oneway

Page 99

ANOVA Taken en projecten


Sum of Squares ,444 217,556 218,000

df 1 142 143


F ,290

Sig. ,591


F 2,947

Sig. ,088


F ,833

Sig. ,363


F ,294

Sig. ,588


F 1,310

Sig. ,254

Oneway ANOVA Ideeën en suggesties aangemoedigd


Sum of Squares 5,063 243,931 248,993

df 1 142 143

Oneway ANOVA Tevreden met beleid ontwikkeling


Sum of Squares 1,563 266,375 267,938

df 1 142 143

Oneway ANOVA Tevreden over eigen ontwikkelingsmogelijkheden


Sum of Squares ,563 271,431 271,993

df 1 142 143

Oneway ANOVA Tevreden klantvriendelijkheid


Sum of Squares 1,563 169,375 170,938

df 1 142 143

Oneway

Page 100

ANOVA Aanmoediging kritiek leidinggevende(n)


Sum of Squares 3,063 324,875 327,938

df 1 142 143


F 1,339

Sig. ,249


F 5,184

Sig. ,024


F 2,042

Sig. ,155


F 1,851

Sig. ,176


F 2,991

Sig. ,086

Oneway ANOVA Constructieve feedback van leidinggevende(n)


Sum of Squares 9,507 260,431 269,938

df 1 142 143

Oneway ANOVA Leidinggevende(n) op de hoogte van werkzaamheden


Sum of Squares 2,507 174,319 176,826

df 1 142 143

Oneway ANOVA Aandacht voor het verhaal van de werknemer


Sum of Squares 3,361 257,861 261,222

df 1 142 143

Oneway ANOVA Gewaardeerd door leidinggevende(n)


Sum of Squares 4,694 222,861 227,556

df 1 142 143

Oneway

Page 101

ANOVA Tevreden contact met leidinggevende(n)


Sum of Squares 4,000 224,000 228,000

df 1 142 143


F 2,536

Sig. ,114

Crosstabs

Page 102

Case Processing Summary

Valid N Rapportcijfer * Type organisatie Uren overgewerkt * Type organisatie Weekenden aan werk besteed * Type organisatie Vergaderingen afgelopen twee weken gemist * Type organisatie Vergaderingen in de avonduren * Type organisatie Overwerk afgelopen twee weken klanttevredenheid * Type organisatie Afgelopen twee weken conflicten met collega's * Type organisatie Mogelijkheid benut samenwerken * Type organisatie Sessies teambuilding bijgewoond * Type organisatie Bedrijfscursussen gevolgd * Type organisatie Trainingen gevolg * Type organisatie Formele contactmomenten leidinggevende(n) * Type organisatie Informele contactmomenten leidinggevende(n) * Type organisatie Ideeën doorgegeven * Type organisatie Achter doel staan organisatie * Type organisatie Achter plannen staan organisatie * Type organisatie Vrije dagen opgenomen * Type organisatie ATV dagen opgenomen * Type organisatie Ziek gemeld afgelopen jaar * Type organisatie Werklocatie veranderd huidige werkgever * Type organisatie Verhuisd voor huidige werkgever * Type organisatie Klacht ingediend * Type organisatie Gestaakt * Type organisatie

Percent

N

Cases Missing Percent

Total N

Percent

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

144

100,0%

0

,0%

144

100,0%

Page 103

Rapportcijfer * Type organisatie Crosstab Count

Rapportcijfer

Type organisatie Profit Non profit organisatie organisatie 2 2 2 0 10 5 24 28 30 29 4 7 0 1 72 72

4 5 6 7 8 9 10

Total

Total 4 2 15 52 59 11 1 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,201 ,201 144



Uren overgewerkt * Type organisatie Crosstab Count

Uren overgewerkt

Geen uren 1 - 5 uur 5 - 10 uur 10 - 15 uur > 15 uur

Total


Total 62 46 23 7 6 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,110 ,110 144



Weekenden aan werk besteed * Type organisatie

Page 104

Crosstab Count

Weekenden aan werk besteed

Geen weekend(en) 1 weekend 2 weekenden 3 weekenden 4 weekenden Alle weekenden

Total

Type organisatie Profit Non profit organisatie organisatie 46 44 15 14 6 11 1 0 1 0 3 3 72 72

Total 90 29 17 1 1 6 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Value ,157 ,157 144

Phi Cramer's V




Vergaderingen afgelopen twee weken gemist * Type organisatie Crosstab Count

Vergaderingen afgelopen twee weken gemist

Alle Een enkele Geen N.v.t. / Er hebben de afgelopen twee weken geen vergaderinge


Total

Total 3 17 97

18

9

27

72

72

144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,209 ,209 144



Vergaderingen in de avonduren * Type organisatie

Page 105

Crosstab Count

Vergaderingen in de avonduren


Ja Nee Soms N.v.t. / Er worden geen vergaderingen in de avonduren geplan

Total

Total 69 3 21

28

23

51

72

72

144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Value ,165 ,165 144

Phi Cramer's V




Overwerk afgelopen twee weken klanttevredenheid * Type organisatie Crosstab Count

Overwerk afgelopen twee weken klanttevredenheid

Geen extra uren 1 - 5 uren 5 - 10 uren > 10 uren

Total


Total 86 46 10 2 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,156 ,156 144



Afgelopen twee weken conflicten met collega's * Type organisatie

Page 106

Crosstab Count

Afgelopen twee weken conflicten met collega's

Nooit 1 - 3 keer

Total


Total 113 31 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Value ,017 ,017 144

Phi Cramer's V




Mogelijkheid benut samenwerken * Type organisatie Crosstab Count

Mogelijkheid benut samenwerken

Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer > 6 keer De mogelijkheid om samen te werken bestaat niet


Total

Total 6 54 26 55

1

2

3

72

72

144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,208 ,208 144



Sessies teambuilding bijgewoond * Type organisatie

Page 107

Crosstab Count

Sessies teambuilding bijgewoond

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er werden het afgelopen jaar geen sessies met betre


Total

Total 50 29 8 13

24

20

44

72

72

144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Value ,154 ,154 144

Phi Cramer's V




Bedrijfscursussen gevolgd * Type organisatie Crosstab Count

Bedrijfscursussen gevolgd

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er werden het afgelopen jaar geen bedrijfscursussen


Total

Total 37 16 37 19

20

15

35

72

72

144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,266 ,266 144



Trainingen gevolg * Type organisatie

Page 108

Crosstab Count

Trainingen gevolg

Alle De meeste Een enkele Geen N.v.t. / Er werden het afgelopen jaar geen trainingen gegeve


Total

Total 34 9 28 31

18

24

42

72

72

144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Value ,306 ,306 144

Phi Cramer's V




Formele contactmomenten leidinggevende(n) * Type organisatie Crosstab Count

Formele contactmomenten leidinggevende(n)


Total


Total 47 72 14 11 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,028 ,028 144



Informele contactmomenten leidinggevende(n) * Type organisatie

Page 109

Crosstab Count

Informele contactmomenten leidinggevende(n)



Total

Total 26 65 28 25 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Value ,114 ,114 144

Phi Cramer's V




Ideeën doorgegeven * Type organisatie Crosstab Count

Ideeën doorgegeven

Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer > 6 keer De mogelijkheid om ideeën door te geven bestaat niet


Total

Total 7 52 38 44

2

1

3

72

72

144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,109 ,109 144



Achter doel staan organisatie * Type organisatie

Page 110

Crosstab Count

Achter doel staan organisatie

Altijd Meestal Soms

Total


Total 33 97 14 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,248 ,248 144



Achter plannen staan organisatie * Type organisatie Crosstab Count

Achter plannen staan organisatie

Altijd Meestal Soms

Total


Total 16 103 25 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,139 ,139 144



Vrije dagen opgenomen * Type organisatie

Page 111

Crosstab Count

Vrije dagen opgenomen



Total

Total 15 84 32 4 9 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,241 ,241 144



ATV dagen opgenomen * Type organisatie Crosstab Count

ATV dagen opgenomen


Total


Total 34 34 12 10 54 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,127 ,127 144



Ziek gemeld afgelopen jaar * Type organisatie

Page 112

Crosstab Count

Ziek gemeld afgelopen jaar

Nooit 1 - 5 keer > 5 keer

Total


Total 87 56 1 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,105 ,105 144



Werklocatie veranderd huidige werkgever * Type organisatie Crosstab Count

Werklocatie veranderd huidige werkgever

Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer > 6 keer

Total


Total 48 59 25 12 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,218 ,218 144



Verhuisd voor huidige werkgever * Type organisatie Crosstab Count

Verhuisd voor huidige werkgever Total

Nooit 1 - 3 keer 3 - 6 keer


Total 124 19 1 144

Page 113

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,135 ,135 144



Klacht ingediend * Type organisatie Crosstab Count

Klacht ingediend Total

Ja Nee


Total 17 127 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value -,108 ,108 144



Gestaakt * Type organisatie Crosstab Count

Gestaakt Total

Ja Nee


Total 2 142 144

Symmetric Measures

Nominal by Nominal

Phi Cramer's V


Value ,119 ,119 144



Oneway Page 114

ANOVA Organisatie uitdraagt


Sum of Squares ,340 232,986 233,326

df 1 142 143


F ,207

Sig. ,650


F 4,303

Sig. ,040


F 1,549

Sig. ,215


F 1,025

Sig. ,313


F 3,165

Sig. ,077

Oneway ANOVA Aandacht van organisatie, lang kort


Sum of Squares 9,000 296,972 305,972

df 1 142 143

Oneway ANOVA Gelegenheid vrije dagen op te nemen


Sum of Squares 2,007 183,931 185,938

df 1 142 143

Oneway ANOVA Tevreden aantal dagen


Sum of Squares 1,563 216,431 217,993

df 1 142 143

Oneway ANOVA Tevreden over gelegenheid tot verzuim


Sum of Squares 5,444 244,306 249,750

df 1 142 143

Oneway

Page 115

ANOVA Afhandeling klacht naar behoren


Sum of Squares ,694 220,611 221,306

df 1 142 143


F ,447

Sig. ,505


F ,039

Sig. ,845


F 1,536

Sig. ,217


F 1,933

Sig. ,167


F 6,961

Sig. ,009

Oneway ANOVA Tevreden interne klachtafhandeling


Sum of Squares ,063 229,875 229,938

df 1 142 143

Oneway ANOVA Werk leven


Sum of Squares 3,063 283,097 286,160

df 1 142 143

Oneway ANOVA Leef werken


Sum of Squares 5,063 371,875 376,938

df 1 142 143

Oneway ANOVA Werk aantrekkelijk


Sum of Squares 7,563 154,264 161,826

df 1 142 143

Oneway

Page 116

ANOVA Enkel financiële beloning


Sum of Squares 24,174 274,486 298,660

df 1 142 143


F 12,506

Sig. ,001


F 2,536

Sig. ,113


F 8,639

Sig. ,004


F 6,649

Sig. ,011

Oneway ANOVA Trots bij de organisatie te werken


Sum of Squares 4,340 242,986 247,326

df 1 142 143

Oneway ANOVA Persoonlijk ideaal nastreven door werk


Sum of Squares 16,000 263,000 279,000

df 1 142 143

Oneway ANOVA Werk geeft sociale erkenning


Sum of Squares 11,674 249,319 260,993

df 1 142 143

Regression

Page 117

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Vergadering geluisterd Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,237a ,295b

R Square ,056 ,087

Adjusted R Square ,000 ,026

Std. Error of the Estimate 1,27988 1,26340

Model Summary

Change Statistics R Square Change Model F Change df1 df2 Sig. F Change 1 ,056 1,006 8 135 ,434 2 ,031 4,544 1 134 ,035 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie

Page 118

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 13,185 8 1,648 1,006 ,434a Residual 221,141 135 1,638 Total 234,326 143 2 Regression 20,437 9 2,271 1,423 ,184b Residual 213,889 134 1,596 Total 234,326 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Vergadering geluisterd Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 2,710 1,195 ,038 ,243 ,166 ,143 ,064 ,086 ,083 ,201

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij ,050 huidige werkgever Dienstverband ,256 Type functie ,310 Grootte van de -,103 organisatie 2 (Constant) 2,213 Geslacht -,008 Leeftijd ,123 Genoten opleiding ,040 Werkervaring ,052 Werkzaam bij ,097 huidige werkgever Dienstverband ,295 Type functie ,282 Grootte van de -,085 organisatie Type organisatie ,478 a. Dependent Variable: Vergadering geluisterd

Standardized Coefficients Beta ,015 ,152 ,068 ,056

t 2,268 ,155 1,162 ,742 ,416

Sig. ,025 ,877 ,247 ,459 ,678

,139

,043

,360

,720

,162 ,216

,145 ,139

1,577 1,432

,117 ,154

,055

-,178

-1,892

,061

1,202 ,241 ,142 ,086 ,199

-,003 ,113 ,043 ,035

1,841 -,035 ,863 ,465 ,260

,068 ,972 ,390 ,643 ,796

,139

,083

,695

,488

,161 ,214

,167 ,127

1,832 1,318

,069 ,190

,055

-,147

-1,559

,121

,224

,188

2,132

,035

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie ,188a 2,132 ,035 ,181 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Vergadering geluisterd

Regression

Page 119

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Investeren contact met collega's Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,314a ,344b

R Square ,098 ,118


Std. Error of the Estimate ,94120 ,93418

Model Summary


Page 120

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 13,047 8 1,631 1,841 ,075a Residual 119,591 135 ,886 Total 132,639 143 2 Regression 15,699 9 1,744 1,999 ,044b Residual 116,940 134 ,873 Total 132,639 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Investeren contact met collega's Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 4,576 ,879 ,560 ,179 ,146 ,105 ,036 ,063 ,023 ,148

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij ,027 ,102 huidige werkgever Dienstverband ,051 ,119 Type functie -,208 ,159 Grootte van de -,034 ,040 organisatie 2 (Constant) 4,275 ,889 Geslacht ,532 ,178 Leeftijd ,120 ,105 Genoten opleiding ,022 ,063 Werkervaring ,004 ,147 Werkzaam bij ,056 ,103 huidige werkgever Dienstverband ,075 ,119 Type functie -,225 ,158 Grootte van de -,023 ,040 organisatie Type organisatie ,289 ,166 a. Dependent Variable: Investeren contact met collega's


t 5,208 3,137 1,389 ,574 ,154

Sig. ,000 ,002 ,167 ,567 ,878

,031

,268

,789

,038 -,125

,428 -1,310

,669 ,192

-,077

-,841

,402

,277 ,146 ,031 ,003

4,810 2,992 1,139 ,344 ,024

,000 ,003 ,257 ,731 ,981

,063

,541

,589

,056 -,135

,629 -1,424

,531 ,157

-,052

-,564

,574

,151

1,743

,084

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie ,151a 1,743 ,084 ,149 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Investeren contact met collega's

Regression

Page 121

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Geaccepteerd door collegas's Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,316a ,346b

R Square ,100 ,120



Model Summary


Page 122

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 17,158 8 2,145 1,878 ,068a Residual 154,148 135 1,142 Total 171,306 143 2 Regression 20,493 9 2,277 2,023 ,041b Residual 150,813 134 1,125 Total 171,306 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Geaccepteerd door collegas's Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 2,714 ,997 ,403 ,203 ,184 ,119 ,151 ,072 -,125 ,168

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij ,169 ,116 huidige werkgever Dienstverband ,184 ,135 Type functie ,311 ,181 Grootte van de -,045 ,046 organisatie 2 (Constant) 2,377 1,009 Geslacht ,372 ,202 Leeftijd ,155 ,120 Genoten opleiding ,135 ,072 Werkervaring -,147 ,167 Werkzaam bij ,200 ,117 huidige werkgever Dienstverband ,210 ,135 Type functie ,292 ,180 Grootte van de -,032 ,046 organisatie Type organisatie ,324 ,188 a. Dependent Variable: Geaccepteerd door collegas's

Standardized Coefficients Beta ,185 ,198 ,190 -,098

t 2,720 1,988 1,547 2,108 -,746

Sig. ,007 ,049 ,124 ,037 ,457

,170

1,454

,148

,122 ,164

1,356 1,720

,177 ,088

-,090

-,981

,329

,170 ,167 ,169 -,115

2,355 1,841 1,299 1,878 -,879

,020 ,068 ,196 ,063 ,381

,201

1,717

,088

,139 ,154

1,555 1,624

,122 ,107

-,065

-,705

,482

,149

1,721

,087

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie ,149a 1,721 ,087 ,147 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Geaccepteerd door collegas's

Regression

Page 123

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Bedrijfscursussen gevolgd Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,357a ,360b

R Square ,127 ,130



Model Summary

Change Statistics R Square Change Model F Change df1 df2 Sig. F Change 1 ,127 2,462 8 135 ,016 2 ,002 ,351 1 134 ,554 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie

Page 124

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 41,127 8 5,141 2,462 ,016a Residual 281,866 135 2,088 Total 322,993 143 2 Regression 41,864 9 4,652 2,217 ,025b Residual 281,129 134 2,098 Total 322,993 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Bedrijfscursussen gevolgd Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 2,406 1,349 ,366 ,274 ,331 ,161 -,046 ,097 -,573 ,227

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij ,066 ,157 huidige werkgever Dienstverband ,186 ,183 Type functie ,424 ,244 Grootte van de -,065 ,062 organisatie 2 (Constant) 2,248 1,378 Geslacht ,351 ,276 Leeftijd ,317 ,163 Genoten opleiding -,054 ,098 Werkervaring -,583 ,228 Werkzaam bij ,081 ,159 huidige werkgever Dienstverband ,198 ,185 Type functie ,415 ,245 Grootte van de -,059 ,063 organisatie Type organisatie ,152 ,257 a. Dependent Variable: Bedrijfscursussen gevolgd

Standardized Coefficients Beta ,122 ,259 -,042 -,328

t 1,784 1,335 2,053 -,478 -2,526

Sig. ,077 ,184 ,042 ,634 ,013

,048

,419

,676

,090 ,162

1,014 1,735

,312 ,085

-,096

-1,057

,292

,117 ,248 -,049 -,334

1,631 1,273 1,944 -,550 -2,558

,105 ,205 ,054 ,583 ,012

,059

,506

,613

,096 ,159

1,073 1,691

,285 ,093

-,087

-,949

,344

,051

,593

,554

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie ,051a ,593 ,554 ,051 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Bedrijfscursussen gevolgd

Regression

Page 125

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Trainingen gevolg Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,376a ,396b

R Square ,141 ,156



Model Summary


Page 126

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 47,105 8 5,888 2,771 ,007a Residual 286,867 135 2,125 Total 333,972 143 2 Regression 52,262 9 5,807 2,762 ,005b Residual 281,710 134 2,102 Total 333,972 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Trainingen gevolg Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 2,029 1,361 ,397 ,276 ,392 ,163 ,004 ,098 -,428 ,229

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij -,130 huidige werkgever Dienstverband -,064 Type functie ,604 Grootte van de -,036 organisatie 2 (Constant) 1,610 Geslacht ,359 Leeftijd ,355 Genoten opleiding -,016 Werkervaring -,455 Werkzaam bij -,091 huidige werkgever Dienstverband -,031 Type functie ,581 Grootte van de -,020 organisatie Type organisatie ,403 a. Dependent Variable: Trainingen gevolg


t 1,491 1,437 2,409 ,045 -1,872

Sig. ,138 ,153 ,017 ,964 ,063

,158

-,094

-,821

,413

,185 ,246

-,030 ,228

-,346 2,453

,730 ,015

,062

-,052

-,574

,567

1,380 ,276 ,163 ,098 ,228

,118 ,274 -,014 -,256

1,167 1,298 2,176 -,161 -1,995

,245 ,196 ,031 ,872 ,048

,159

-,065

-,569

,570

,185 ,245

-,015 ,219

-,166 2,366

,868 ,019

,063

-,029

-,325

,746

,258

,132

1,566

,120

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie ,132a 1,566 ,120 ,134 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Trainingen gevolg

Regression

Page 127

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Constructieve feedback van leidinggevende(n) Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,165a ,255b

R Square ,027 ,065

Adjusted R Square -,030 ,002


Model Summary

Change Statistics R Square Change Model F Change df1 df2 Sig. F Change 1 ,027 ,475 8 135 ,872 2 ,038 5,432 1 134 ,021 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie

Page 128

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 7,393 8 ,924 ,475 ,872a Residual 262,544 135 1,945 Total 269,938 143 2 Regression 17,621 9 1,958 1,040 ,412b Residual 252,317 134 1,883 Total 269,938 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Constructieve feedback van leidinggevende(n) Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 3,145 1,302 -,070 ,265 ,027 ,156 ,108 ,094 ,149 ,219

Standardized Coefficients Beta

(Constant) Geslacht -,026 Leeftijd ,023 Genoten opleiding ,108 Werkervaring ,093 Werkzaam bij ,079 ,151 ,063 huidige werkgever Dienstverband ,193 ,177 ,102 Type functie ,109 ,236 ,046 Grootte van de -,054 ,060 -,086 organisatie 2 (Constant) 2,555 1,306 Geslacht -,125 ,261 -,046 Leeftijd -,024 ,155 -,021 Genoten opleiding ,080 ,093 ,079 Werkervaring ,111 ,216 ,069 Werkzaam bij ,135 ,151 ,108 huidige werkgever Dienstverband ,240 ,175 ,127 Type functie ,076 ,232 ,032 Grootte van de -,032 ,059 -,051 organisatie Type organisatie ,568 ,244 ,207 a. Dependent Variable: Constructieve feedback van leidinggevende(n)

t 2,416 -,266 ,172 1,153 ,679

Sig. ,017 ,791 ,864 ,251 ,498

,523

,602

1,093 ,464

,276 ,643

-,901

,369

1,957 -,478 -,157 ,855 ,513

,052 ,634 ,875 ,394 ,609

,892

,374

1,371 ,329

,173 ,743

-,538

,591

2,331

,021

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie ,207a 2,331 ,021 ,197 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Constructieve feedback van leidinggevende(n)

Regression

Page 129

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Achter doel staan organisatie Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,257a ,312b

R Square ,066 ,097


Std. Error of the Estimate ,55485 ,54742

Model Summary


Page 130

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 2,932 8 ,367 1,191 ,309a Residual 41,561 135 ,308 Total 44,493 143 2 Regression 4,338 9 ,482 1,608 ,119b Residual 40,155 134 ,300 Total 44,493 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Achter doel staan organisatie Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 1,982 ,518 ,070 ,105 ,034 ,062 -,031 ,037 -,158 ,087

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij ,042 ,060 huidige werkgever Dienstverband -,026 ,070 Type functie ,025 ,094 Grootte van de ,050 ,024 organisatie 2 (Constant) 2,200 ,521 Geslacht ,090 ,104 Leeftijd ,053 ,062 Genoten opleiding -,020 ,037 Werkervaring -,144 ,086 Werkzaam bij ,022 ,060 huidige werkgever Dienstverband -,043 ,070 Type functie ,037 ,093 Grootte van de ,042 ,024 organisatie Type organisatie -,211 ,097 a. Dependent Variable: Achter doel staan organisatie

Standardized Coefficients Beta ,063 ,071 -,076 -,243

t 3,826 ,666 ,545 -,829 -1,810

Sig. ,000 ,506 ,586 ,408 ,073

,083

,702

,484

-,033 ,026

-,365 ,265

,716 ,791

,197

2,104

,037

,081 ,111 -,050 -,222

4,224 ,867 ,854 -,548 -1,667

,000 ,388 ,395 ,584 ,098

,043

,362

,718

-,056 ,038

-,616 ,400

,539 ,690

,165

1,766

,080

-,189

-2,166

,032

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie -,189a -2,166 ,032 -,184 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Achter doel staan organisatie

Regression

Page 131

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Aandacht van organisatie, lang kort Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,374a ,397b

R Square ,140 ,158



Model Summary


Page 132

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 42,749 8 5,344 2,741 ,008a Residual 263,223 135 1,950 Total 305,972 143 2 Regression 48,313 9 5,368 2,792 ,005b Residual 257,659 134 1,923 Total 305,972 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Aandacht van organisatie, lang kort Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 6,068 1,303 -,290 ,265 ,167 ,156 ,155 ,094 -,181 ,219

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij -,077 ,152 huidige werkgever Dienstverband ,109 ,177 Type functie -,278 ,236 Grootte van de -,165 ,060 organisatie 2 (Constant) 5,633 1,319 Geslacht -,330 ,264 Leeftijd ,129 ,156 Genoten opleiding ,134 ,094 Werkervaring -,208 ,218 Werkzaam bij -,036 ,152 huidige werkgever Dienstverband ,144 ,177 Type functie -,303 ,235 Grootte van de -,149 ,060 organisatie Type organisatie ,419 ,246 a. Dependent Variable: Aandacht van organisatie, lang kort

Standardized Coefficients Beta -,099 ,134 ,145 -,106

t 4,655 -1,096 1,069 1,651 -,824

Sig. ,000 ,275 ,287 ,101 ,411

-,058

-,508

,612

,054 -,110

,616 -1,179

,539 ,240

-,250

-2,777

,006

-,113 ,104 ,126 -,123

4,269 -1,251 ,825 1,425 -,955

,000 ,213 ,411 ,157 ,341

-,027

-,238

,813

,071 -,119

,811 -1,289

,419 ,200

-,226

-2,495

,014

,144

1,701

,091

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie ,144a 1,701 ,091 ,145 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Aandacht van organisatie, lang kort

Regression

Page 133

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Werk aantrekkelijk Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,305a ,393b

R Square ,093 ,155



Model Summary


Page 134

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 15,053 8 1,882 1,731 ,097a Residual 146,774 135 1,087 Total 161,826 143 2 Regression 25,018 9 2,780 2,723 ,006b Residual 136,808 134 1,021 Total 161,826 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Werk aantrekkelijk Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 5,190 ,973 ,009 ,198 ,182 ,116 ,018 ,070 ,016 ,164

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij -,006 huidige werkgever Dienstverband ,109 Type functie -,274 Grootte van de ,021 organisatie 2 (Constant) 4,608 Geslacht -,045 Leeftijd ,131 Genoten opleiding -,010 Werkervaring -,022 Werkzaam bij ,048 huidige werkgever Dienstverband ,155 Type functie -,307 Grootte van de ,042 organisatie Type organisatie ,561 a. Dependent Variable: Werk aantrekkelijk


t 5,332 ,047 1,562 ,255 ,097

Sig. ,000 ,962 ,121 ,799 ,923

,113

-,007

-,056

,955

,132 ,176

,074 -,149

,826 -1,557

,410 ,122

,044

,044

,471

,638

,961 ,192 ,114 ,068 ,159

-,021 ,145 -,013 -,017

4,793 -,232 1,154 -,150 -,136

,000 ,817 ,251 ,881 ,892

,111

,050

,435

,665

,129 ,171

,106 -,166

1,205 -1,795

,230 ,075

,044

,088

,970

,334

,179

,264

3,124

,002

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie ,264a 3,124 ,002 ,261 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Werk aantrekkelijk

Regression

Page 135

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Enkel financiële beloning Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,319a ,383b

R Square ,102 ,147



Model Summary


Page 136

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 30,369 8 3,796 1,910 ,063a Residual 268,291 135 1,987 Total 298,660 143 2 Regression 43,842 9 4,871 2,562 ,009b Residual 254,818 134 1,902 Total 298,660 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Enkel financiële beloning Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 4,022 1,316 -,190 ,267 -,177 ,157 -,132 ,095 -,246 ,221

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij ,082 ,153 huidige werkgever Dienstverband ,307 ,179 Type functie ,155 ,238 Grootte van de ,077 ,060 organisatie 2 (Constant) 4,698 1,312 Geslacht -,128 ,263 Leeftijd -,119 ,155 Genoten opleiding -,099 ,093 Werkervaring -,202 ,217 Werkzaam bij ,019 ,152 huidige werkgever Dienstverband ,253 ,176 Type functie ,193 ,233 Grootte van de ,052 ,060 organisatie Type organisatie -,652 ,245 a. Dependent Variable: Enkel financiële beloning

Standardized Coefficients Beta -,066 -,144 -,125 -,146

t 3,056 -,712 -1,128 -1,390 -1,110

Sig. ,003 ,478 ,261 ,167 ,269

,063

,539

,591

,154 ,062

1,717 ,650

,088 ,517

,118

1,283

,202

-,044 -,097 -,094 -,120

3,581 -,486 -,764 -1,059 -,931

,000 ,628 ,446 ,292 ,353

,014

,125

,901

,127 ,077

1,438 ,825

,153 ,411

,080

,877

,382

-,226

-2,662

,009

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie -,226a -2,662 ,009 -,224 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Enkel financiële beloning

Regression

Page 137

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Persoonlijk ideaal nastreven door werk Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,309a ,364b

R Square ,095 ,132



Model Summary


Page 138

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 26,613 8 3,327 1,779 ,086a Residual 252,387 135 1,870 Total 279,000 143 2 Regression 36,909 9 4,101 2,270 ,021b Residual 242,091 134 1,807 Total 279,000 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Persoonlijk ideaal nastreven door werk Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 4,876 1,276 -,089 ,259 ,324 ,153 ,137 ,092 -,032 ,215

Standardized Coefficients Beta

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij -,050 ,148 huidige werkgever Dienstverband -,192 ,173 Type functie -,215 ,231 Grootte van de -,080 ,058 organisatie 2 (Constant) 4,284 1,279 Geslacht -,144 ,256 Leeftijd ,273 ,151 Genoten opleiding ,108 ,091 Werkervaring -,070 ,212 Werkzaam bij ,005 ,148 huidige werkgever Dienstverband -,145 ,171 Type functie -,249 ,228 Grootte van de -,058 ,058 organisatie Type organisatie ,570 ,239 a. Dependent Variable: Persoonlijk ideaal nastreven door werk

-,032 ,273 ,134 -,020

t 3,820 -,343 2,127 1,488 -,149

Sig. ,000 ,732 ,035 ,139 ,881

-,040

-,340

,735

-,100 -,089

-1,111 -,932

,269 ,353

-,126

-1,369

,173

-,052 ,230 ,106 -,043

3,350 -,561 1,804 1,187 -,331

,001 ,575 ,074 ,237 ,741

,004

,035

,972

-,076 -,103

-,849 -1,092

,398 ,277

-,092

-1,001

,319

,205

2,387

,018

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie ,205a 2,387 ,018 ,202 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Persoonlijk ideaal nastreven door werk

Regression

Page 139

Variables Entered/Removedb Variables Variables Entered Removed Method Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverb . Enter and, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervari a ng 2 Type a . Enter organisatie a. All requested variables entered. b. Dependent Variable: Werk geeft sociale erkenning Model 1

Model Summary

Model 1 2

R ,356a ,402b

R Square ,127 ,162



Model Summary


Page 140

ANOVAc Sum of Squares df Mean Square F Sig. Regression 33,085 8 4,136 2,450 ,017a Residual 227,908 135 1,688 Total 260,993 143 2 Regression 42,174 9 4,686 2,870 ,004b Residual 218,819 134 1,633 Total 260,993 143 a. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Predictors: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring, Type organisatie c. Dependent Variable: Werk geeft sociale erkenning Model 1

Coefficientsa

Model 1

Unstandardized Coefficients B Std. Error 5,412 1,213 ,205 ,246 ,526 ,145 ,026 ,087 -,343 ,204

(Constant) Geslacht Leeftijd Genoten opleiding Werkervaring Werkzaam bij -,178 ,141 huidige werkgever Dienstverband ,076 ,165 Type functie -,319 ,220 Grootte van de -,030 ,055 organisatie 2 (Constant) 4,856 1,216 Geslacht ,154 ,243 Leeftijd ,478 ,144 Genoten opleiding -,001 ,087 Werkervaring -,379 ,201 Werkzaam bij -,126 ,140 huidige werkgever Dienstverband ,120 ,163 Type functie -,350 ,216 Grootte van de -,009 ,055 organisatie Type organisatie ,536 ,227 a. Dependent Variable: Werk geeft sociale erkenning


t 4,462 ,833 3,632 ,296 -1,683

Sig. ,000 ,406 ,000 ,768 ,095

-,145

-1,264

,208

,041 -,136

,463 -1,454

,644 ,148

-,049

-,536

,593

,057 ,416 -,001 -,241

3,994 ,632 3,321 -,012 -1,883

,000 ,528 ,001 ,990 ,062

-,103

-,898

,371

,065 -,149

,738 -1,620

,462 ,108

-,015

-,168

,866

,199

2,359

,020

Excluded Variablesb Collinearity Statistics Partial Correlation Model Beta In t Sig. Tolerance 1 Type organisatie ,199a 2,359 ,020 ,200 ,880 a. Predictors in the Model: (Constant), Grootte van de organisatie, Genoten opleiding, Type functie, Dienstverband, Geslacht, Werkzaam bij huidige werkgever, Leeftijd, Werkervaring b. Dependent Variable: Werk geeft sociale erkenning

Page 141

Business Spiritualiteit Onbekend maakt onbemind?

Recommend Documents