Moţnosti zvyšování konkurenceschopnosti vybraného podniku v Karlovarském kraji

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra financí a ekonomie

Moţnosti zvyšování konkurenceschopnosti vybraného podniku v Karlovarském kraji Diplomová práce

Autor:

Bc. Jiří Hrnko Finance

Vedoucí práce:

Praha

Mgr. Ing. Tomáš Prekop, MBA

Červen, 2015

Prohlášení: Prohlašuji,

ţe

jsem

svou

diplomovou

práci

zpracoval

samostatně

a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Karlových Varech dne 27. 6. 2015

Bc. Jiří Hrnko

Poděkování Tímto bych chtěl poděkovat svému vedoucímu diplomové práce Mgr. Ing. Tomáši Prekopovi, MBA za odborné vedení při vypracování této diplomové práce.

Anotace Diplomová

práce

se

zabývá

tématikou

zvyšování

efektivnosti,

výkonnosti

a konkurenceschopnosti daného podniku. Autor v první části definuje základní pojmy, jako je strategické řízení, strategická analýza, marketingová strategie. Ve druhé části jiţ vyuţívá teoretické poznatky v praktické aplikaci strategické analýzy sledovaného podniku a marketingové moţnosti včetně marketingového mixu. Na základě výsledků analýz jsou navrţeny další kroky vedoucí k posilování silných stránek a odstraňování slabých stránek podniku vedoucí ke zvyšování jeho efektivity a konkurenceschopnosti. Klíčové pojmy: Podnik, strategické řízení, marketingová strategie, strategická analýza, marketingový mix.

Annotation

This thesis deals with a specific business and its increasing effectiveness, performance and competitiveness. The author defines basic terms in the first part such as strategic management, strategic analysis, marketing strategy. In the second part he is already using theoretical knowledge in the practical application of strategic analysis of the monitored company. He also discusses the marketing possibilities this business including marketing mix. The following plans are designed from the results of analyzes that lead to the improving the strengths and eliminating the weaknesses of the company. These steps lead to increase its efficiency and competitiveness. Keywords: Business, strategic management, marketing strategy, strategic analysis, marketing mix

Obsah Obsah ..................................................................................................................................... 6 ÚVOD.................................................................................................................................... 9 TEORETICKÁ ČÁST ......................................................................................................... 11 1. Podnik .............................................................................................................................. 11

2

1.1

Okolí podniku ....................................................................................................... 11

1.2

Typy podniku ........................................................................................................ 11

1.3

Výrobní faktory..................................................................................................... 12

1.4

Řízení podniku ...................................................................................................... 12

1.4.1

Strategické řízení ........................................................................................... 13

1.4.2

Taktické řízení ............................................................................................... 13

1.4.3

Operativní řízení ............................................................................................ 13

Strategické řízení podniku............................................................................................ 14 2.1

3

4

PEST analýza ........................................................................................................ 15

2.1.1

Porterova analýza .......................................................................................... 18

2.1.2

Boston Consulting Group (BCG) .................................................................. 18

2.1.3

Finanční analýza ............................................................................................ 19

2.1.4

SWOT analýza............................................................................................... 22

2.1.5

Benchmarking................................................................................................ 23

Marketingové strategické plánování ............................................................................ 24 3.1

Plánovací etapa ..................................................................................................... 25

3.2

Marketingové cíle ................................................................................................. 25

3.3

Marketingové strategie.......................................................................................... 26

3.4

Segmentace trhu .................................................................................................... 27

Marketingový mix ........................................................................................................ 28 4.1

Produkt .................................................................................................................. 29

4.2

Cena ...................................................................................................................... 31

6

4.3

Distribuce .............................................................................................................. 32

4.3.1

Prodejní cesty ................................................................................................ 33

4.3.2

Způsob prodeje .............................................................................................. 33

4.4

Propagace .............................................................................................................. 33

4.4.1

Reklama ......................................................................................................... 36

4.4.2

Podpora prodeje ............................................................................................. 38

4.4.3

Public relations .............................................................................................. 41

4.4.4

On-line komunikace ...................................................................................... 41

4.4.5

Internet marketing ......................................................................................... 41

PRAKTICKÁ ČÁST ........................................................................................................... 42 5

Analýza zvoleného podniku ......................................................................................... 42

6

Strategie, cíle ................................................................................................................ 44

7

Situační analýza firmy agentura RAFAEL s.r.o. ......................................................... 45 7.1

7.1.1

Faktory demografické .................................................................................... 45

7.1.2

Faktory politické ............................................................................................ 47

7.1.3

Faktory technologické ................................................................................... 47

7.2

8

9

Popis makroprostředí ............................................................................................ 45

Popis mikroprostředí firmy agentura RAFAEL s.r.o. ........................................... 48

7.2.1

Analýza konkurence ...................................................................................... 48

7.2.2

Analýza zákazníka a analýza trhu ................................................................. 51

7.2.3

Zaměstnanci ................................................................................................... 54

SWOT analýza ............................................................................................................. 55 8.1

Silné stránky ......................................................................................................... 55

8.2

Slabé stránky ......................................................................................................... 56

8.3

Příleţitosti ............................................................................................................. 56

8.4

Ohroţení podniku ................................................................................................. 56

Analýza 4P – marketingových nástrojů ....................................................................... 58 7

9.1

Produkt .................................................................................................................. 58

9.1.1

Rekvalifikační a odborné vzdělávání ............................................................ 58

9.1.2

Provozování wellness studia.......................................................................... 58

9.1.3

Výrobky firmy Energy Group, a.s. ................................................................ 59

9.1.4

Kosmetické výrobky firmy Robeus ............................................................... 59

9.2

Cena ...................................................................................................................... 60

9.3

Distribuce .............................................................................................................. 60

9.4

Propagace .............................................................................................................. 60

10

Posouzení efektivity vybraného podniku ................................................................ 62

11

Dotazníkové šetření ................................................................................................. 66

11.1

Rekvalifikace a její vyuţívání na trhu práce ......................................................... 66

11.2

Vyhodnocení dotazníku ........................................................................................ 73

Závěr .................................................................................................................................... 76 Seznam pouţité literatury: ................................................................................................... 80 Seznam schémat, grafů a tabulek ........................................................................................ 81 Seznam schémat .................................................................................................................. 81 Seznam grafů ....................................................................................................................... 82 Seznam tabulek .................................................................................................................... 82 Seznam příloh: ..................................................................................................................... 82

8

ÚVOD V současné době, kdy je trh nasycen nepřeberným mnoţstvím zboţí a sluţeb, mají podniky stále obtíţnější situaci na trh prorazit a co nejdéle se udrţet. Existuje velké mnoţství strategií a jejich výběr závisí na mnoha faktorech. Vhodně zvolená strategie, systematický přístup k analýze prostředí, vyhodnocování významných informací to vše umoţňuje podniku dosaţení vytyčených cílů. Tyto všechny aspekty zkoumá strategická analýza. Vzhledem k dynamice trhu není moţné chápat strategii staticky, ale naopak vše neustále sledovat a na různé změny včas reagovat. Podnik můţe být ohroţen z mnoha vnitřních i vnějších příčin a jejich včasné odhalení můţe zabránit velkým ztrátám. Naopak vyuţití veškerých moţností a příleţitostí vede k celkové prosperitě a úspěchu. Diplomová práce je rozdělena do dvou částí. V teoretické části jsou nejdříve definovány pojmy strategické řízení, strategická analýza, marketingová strategie, marketingový mix a jeho jednotlivé marketingové nástroje. Praktická část začíná historií a charakteristikou podniku, strategickou analýzou, analýzou strategického marketingového procesu a analýzou marketingových nástrojů. V další části je provedena SWOT analýza. V závěrečné fázi je vyhodnocena efektivita jednotlivých odvětví, zpracované dotazníkové šetření a nabízené teoretické moţnosti, návrhy a doporučení pro tvorbu strategie v dalším období ţivotního cyklu produktu. Při volbě tohoto tématu jsem vycházel z poţadavků firmy, která jiţ delší dobu podrobnější analýzy nedělala a je řízena spíše intuitivně. Vzhledem k různým politickým a ekonomickým změnám dochází i v této malé firmě k velkým změnám. Tyto změny je důleţité v čas podchytit a zpracovat. Firma je mi velmi dobře známa a částečně se podílím na jejím řízení. Zpracováním této práce se pokusím zjistit silné a slabé stránky firmy, její moţnosti a příleţitosti, popř. odvrátit moţné hrozby. Jedná se o agenturu RAFAEL s.r.o., jejíţ sídlo se nachází na adrese Varšavská 13, v Karlových Varech. Její činnost spočívá ve čtyřech odvětvích na sebe navazujících a doplňujících se. První odvětví tvoří Centrum rekvalifikačního vzdělávání na adrese zřizovatele, kde má agentura RAFAEL své provozní a administrativní zázemí. Jedná se kvalifikační a

9

rekvalifikační kurzy vedoucí k novému či lepšímu uplatnění na trhu práce či zvyšování odbornosti rozšiřujícími kurzy v oblasti sluţeb péče o tělo. Druhým odvětvím je provozování nestátního zdravotnického zařízení v oboru fyzikální medicíny a léčebné rehabilitace v ambulantní péči a wellness studia na téţe adrese, kterému po ukončení nájmu v hotelu Thermal není věnována ţádná větší pozornost. Třetí odvětví se zabývá prodejem potravních doplňků firmy Energy, který probíhá formou prodeje MLM (multi-level marketing). Agentura RAFAEL má vybudovanou prodejnu a sklad, který vede a stará se, jak o prodej zboţí členské základně a získávání nových klientů, tak o své podsklady v menších městech. Tato práce zahrnuje kromě prodeje i péči o své poradce, hlídání bonusů, motivací, rozloţení sítě atd. Čtvrté odvětví podnikání tvoří zastoupení italské kosmetické firmy Robeus pro Českou republiku. S výrobky firma pracuje jiţ mnoho let. Nejdříve pouze jako uţivatel a posléze je pro své výborné účinky a nenáročnost při aplikaci začala pouţívat a dále prodávat i při výuce kurzů. Cílem této diplomové práce je zjistit efektivitu a prosperitu firmy ve všech jejích odvětvích a na základě analýz určit jaký mají pro firmu význam. Jednotlivá odvětví spolu úzce souvisí a zde je významné zjistit, jakým způsobem toho firma vyuţívá. Jestli všechna odvětví jsou stále pro firmu přínosná a není něco opomíjeno. Společná databáze, spolehlivost, reference, aj. Zjistit silné a slabé stránky firmy, najít moţné příleţitosti a popsat eventuální hrozby. Na základě získaných informací vyhodnotit strategii podniku, postavení konkurence a navrhnout moţná doporučení vedoucí ke zvýšení efektivity daného podniku a většímu prosazení se na trhu.

10

TEORETICKÁ ČÁST

1. Podnik Podnik je právní subjekt, jenţ disponuje věcnými a finančními prostředky nutnými pro zabezpečení cílové funkce a který byl základním motivem jeho vzniku. Je to subjekt, který se můţe vyskytovat ve všech sférách podnikatelské činnosti a můţeme ho charakterizovat jako organizačně samostatnou jednotku vybavenou právy, nutnými pro samostatnou výdělečnou činnost. Práva odpovídají legislativě v dané zemi, která se v čase mění dle společenských změn systému.

1.1 Okolí podniku Okolím podniku rozumíme vše, co je za pomyslnými hranicemi podniku jako sociálně ekonomického a technického systému a čím je podnik ovlivňován, případně sám můţe ovlivnit.

1

Podnik není izolován, ale je svým okolím ovlivňován k určitému způsobu

chování. Okolí má na podnik většinou velmi silný vliv, a naopak schopnost podniku ovlivnit okolí je malá. Mezi faktory ovlivňující okolí podniku patří geografické okolí, sociální okolí, politicko-právní okolí, ekonomické a technologické okolí, kulturně historické a ekologické okolí.

1.2 Typy podniku Podnik můţeme rozlišit podle právní formy platných zákonů ČR na ţivnost, veřejnou obchodní společnost, komanditní společnost, společnost s ručením omezeným, akciovou společnost, druţstvo a veřejný (státní) podnik. Další moţností členění podniku je rozdělení podle formy vlastnictví na osobní, skupinové a státní. Dále ho můţeme rozčlenit dle různých druhů podnikatelských aktivit na vytváření produkce zahrnující materiální statky (výrobu věcných statků, energií) a nemateriální statky (sluţby a duchovní statky a práva). Podnik produkující pouze jeden druh produktu se nazývá monoproduktní např. v zemědělství nebo vyrábí větší počet produktů a nazývá se víceproduktní. Větší počet produktů zvyšuje odolnost podniku na trhu a u výrobních podniků umoţňuje zpracování vlastních surovin nebo materiálů.

1

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika., 4. přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4, str.13

11

Velikost podniku lze zařadit do stanovených velikostních skupin pomocí ukazatelů, kterými jsou počty zaměstnanců, výše obratu, kapitálová hodnota podniku, výroba v naturálních jednotkách, atd. Pouţívané ukazatele se liší typem porovnávaných podniků. Existují ještě další moţnosti členění podniku dle aplikované technologie, dominujícího výrobního faktoru, prostorového rozmístnění jednotlivých sloţek podniku, aj.

1.3 Výrobní faktory Ekonomická teorie tvrdí, ţe kaţdá činnost, která tvoří hodnotu, je výrobou. 2 K tomu, aby se výroba mohla uskutečnit, potřebujeme 3 výrobní faktory: práci, půdu, kapitál. Z hlediska podnikové ekonomie si tyto výrobní faktory můţeme rozdělit na řídící práci, výkonnou práci, dlouhodobý hmotný majetek (stroje, budovy, pozemky, aj.) a materiály (suroviny a ostatní provozní látky). Významný americký ekonom Peter Drucker povaţuje za rozhodující výrobní faktor současné doby znalosti a za hlavní zdroj tvorby hodnoty produktivitu a inovace, které jsou aplikací pracovních znalostí. 3 Řídící práce (někdy téţ označována jako management) zajišťuje optimální kombinaci všech ostatních výrobních faktorů.

1.4 Řízení podniku Řízení podniku je sloţitý proces, který zajišťuje, aby všechny činnosti podniku byly prováděny ve vzájemné návaznosti a koordinaci. Významný je i časový soulad. Vrcholným úkolem podnikového řízení je stanovení konkrétních podnikových cílů, jejichţ prostřednictvím má být dosaţeno konečného, obecného cíle. 4 Řízení dělíme dle hierarchie na strategické řízení, taktické řízení a operativní řízení. Tato jednotlivá řízení obsahují základní mix manaţerských dovedností jako je plánování, organizování, personalistika, řízení a kontrola. Liší se však v míře kompetencí, stanovování cílů a odpovědnosti. Plánování vychází z jednotlivých činností podniku a nelze jej dělat samostatně. Zahrnuje konkrétní rozpracování cílů, podnikatelských záměrů od globálních k dílčím, od dlouhodobých cílů ke krátkodobým cílům. Obsahem organizování je hierarchické uspořádání podniku, dělba práce, vytvoření soustavy popisů pracovních činností 2

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika., 4. přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4, str.31 3 SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. , 4. přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4, str.31 4 SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika., 4. přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4, str.155

12

v organizační struktuře podniku. Personalistika zajišťuje obsazení kaţdého funkčního místa pracovní silou a její povinností je činnosti přisouzené danému místu uvézt v ţivot. Řízení je průběţné a konkrétní zabezpečení výkonu pracovních činností podniku na všech jejích úrovních a vzájemné koordinaci. Uvedené řídící aktivity se liší dle hierarchické úrovně, stylu řízení a časovém horizontu rozhodování. Kontrola eviduje výsledky, porovnává je s plánem a vyhodnocuje. Pokud jsou negativní, tak se provádí nápravná opatření, změny plánu. Kontrola slouţí jako výchozí bod pro další cyklus. 1.4.1

Strategické řízení

Je mimořádně sloţitý proces, jehoţ cílem je rozvíjení a udrţování ţivotaschopné shody mezi cíli a zdroji podniku a současně měnícími se podmínkami trţních příleţitostí. Strategickému řízení se bude věnovat následující kapitola. 1.4.2

Taktické řízení

Stanovuje a řídí postupy vedoucí k efektivnějšímu vyuţití řízení strategického. Dochází zde jiţ ke konkretizaci strategických cílů, výsledky jsou zřetelné mnohem dříve i snadněji zjistitelné. Taktické řízení je vedeno na úrovni středního managementu a z toho vyplývajících kompetencí a úrovně, ve které je řízení realizováno včetně délky časového horizontu. 1.4.3

Operativní řízení

Probíhá na nejniţší úrovni organizačních jednotek. Jedná se o velmi konkrétní a detailní řízení v krátkém časovém horizontu, ve čtvrtletí, měsících, dekádách. 6 Operativní řízení vyuţívá co nejefektivněji stávající zdroje podniku a jeho úkoly jsou orientovány na řízení výnosů, nákladů, kalkulaci, plánování zásob, kapitálové zdroje, výrobní kapacity.

5

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika., 4. přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4, str. 157 6 SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika., 4. přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4, str.160

13

5

2 Strategické řízení podniku Strategické řízení je proces, ve kterém vrcholoví manaţeři formulují a zavádějí strategie směřující k dosaţení stanovených cílů, k souladu mezi vnitřními zdroji podniku a vnějším prostředím a k zajištění celkové prosperity a úspěšnosti podniku. 7 Je specifickou činností top managementu a mělo by být chápáno jako nikdy nekončící proces. Cílem je udrţování souladu mezi posláním firmy, jejími cíli, zdroji a prostředím, ve kterém se firma nachází. Pro dlouhodobou prosperitu je nezbytné analyzovat data o podniku samotném i jeho okolí a ta následně vyuţít pro správná rozhodnutí. Úspěšnost firmy ovlivňuje především to, jak pruţně reaguje na změny prostředí, a tím vzniklých konkurenčních výhod. Strategické řízení pracuje s dlouhodobým časovým horizontem a zaměřuje se na základní směry vývoje, ne však na detaily. Ty musí jiţ pro podnikové potřeby v rámci kratšího časového horizontu a detailnější podoby rozpracovat a doplnit řízení taktické a operativní. Lze říci, ţe dobře fungující systém strategického řízení v dnešním turbulentním podnikatelském prostředí, kdy strategie a plány rychle zastarávají, nabývá na významu.

Strategické cíle Cíle podniku jsou ţádoucí stavy, kterých se podnik snaţí dosáhnout prostřednictvím své existence a svých činností8. Tvoří podstatu strategií a jsou hlavní součástí jejich obsahu. Strategie představuje postup k dosaţení cílů, při kterém se uplatňují přednosti podniku. Vychází z odhadu budoucích trendů a jevů. Připravuje podnik na všechny situace, které mohou nastat. Dobrá strategie odlišuje podnik od ostatních a pomáhá vytvořit konkurenční výhodu. Základní pravda týkající se strategie říká, ţe podnik prostě nemůţe být pro všechny lidi vším a přitom si počínat zvlášť úspěšně9. Podnik se musí jasně rozhodnout a své cíle zřetelně formulovat.

Strategická situační analýza Analýza je jednou z nejdůleţitějších součástí vědecké metody, je jejím základem a představuje rozloţení určitého komplexu na jednotlivé části. Cílem strategické analýzy je identifikovat, analyzovat a hodnotit jednotlivé aspekty, u nichţ se předpokládá, ţe budou 7

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika, 4. přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4 , str. 156 8 KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi., 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8, str. 10 9 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza., Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2000, x, 101 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8, str. 2

14

mít vliv na strategii podniku a jeho cíle. S ohledem na cíle strategické analýzy lze vymezit dva základní okruhy její orientace, a to analýzu orientovanou na vnější okolí podniku a analýzu vnitřních zdrojů a schopností podniku.10 Dále zkoumá strategii firmy, její schopnosti, finanční situaci, kvalitu zaměstnanců, atd. Smyslem provádění situační analýzy je nalezení správného poměru mezi příleţitostmi, které přichází v úvahu ve vnějším prostředí a jsou výhodné pro firmu a mezi schopnostmi a zdroji firmy.11 Marketingová situační analýza (marketing situation analyse) zkoumá prostředí firmy, segmenty trhu, konkurenci, odhad budoucí poptávky a prodejů. 12 Pouţijeme následující analýzy: PEST analýza Porterova analýza BCG matice Finanční analýza SWOT analýza Benchmarking

2.1 PEST analýza Kaţdý podnik a organizace podnikají v určitém prostředí. Toto prostředí na ně působí. Pro podniky je velice důleţité, aby se působením prostředí zabývaly a správně analyzovaly. Makroprostředí je sloţeno z větších společenských sil, které ovlivňují veškeré účinky v mikroprostředí. Do makroprostředí zahrnujeme demografické, ekonomické, politické, technologické, přírodní a kulturní síly. Do mikroprostředí řadíme dodavatele, odběratele, zákazníky, veřejnost, konkurenci, dopravce, finanční instituce aj. Cílem analýzy v mikroprostředí je identifikovat základní hybné síly, které v odvětví působí a základním způsobem ovlivňují činnost podniku. 13

10

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. , Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2000, x, 101 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8, str. 2 11 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 78 12 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 79 13 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 84

15

Politické a legislativní faktory Politika vytváří základní mantinely pro rozvoj podnikání. V této oblasti se pro podnik vyskytuje mnoho příleţitostí, ale také hrozeb. Sestávají z nařízení vlád, mezinárodních aspektů, zákonů, daňové politiky, ochrany ţivotního prostředí, protimonopolních zákonů, regulace exportu, importu, cenové politiky a dalších pravidel, která výrazně ovlivňují a omezují podniková rozhodnutí. Záleţí však také na oboru, ve kterém podnik působí. Ekonomické faktory Vychází ze základních směrů ekonomického rozvoje a jsou charakterizovány stavem ekonomiky. Základními indikátory stavu makroekonomického okolí je míra ekonomického růstu, míra inflace, úroková míra, daňová politika a směnný kurz. Dalšími sledovanými faktory jsou míra nezaměstnanosti, dostupnost energií, vývoj příjmů a nákladů práce, síla globální ekonomiky, obchodní bilance země a dlouhodobá perspektiva hrubého domácího produktu. Sledování těchto souvislostí a promítnutí jejich vlivu na podnik je součástí procesu tvorby strategie. Sociální faktory Společnost vytváří názory, kterými jsou lidé ve společnosti vědomě, či nevědomě ovlivňováni. Mezi sociální faktory řadíme také demografické prostředí. Trendy, které se v tomto prostředí vyskytují, jsou vysoce spolehlivé. Populace lidí je hlavní síla, která se sleduje z hlediska velikosti, rozmístění, věku, rasy, vzdělání aj. Poznání trendů v této oblasti jednoznačně vede k získání předstihu před konkurenty v boji o zákazníka.14 Technologické faktory Oblast technologií je pro kaţdý podnik velmi důleţitá. Změny v této oblasti mohou okolí ovlivnit velmi dramaticky a rychle. Můţe být obrovskou příleţitostí nebo naopak velkou hrozbou. Předvídavost technického vývoje se můţe stát významným činitelem úspěchu. Trh Nejdříve ze všeho je potřeba správně definovat trh, na kterém podnikáme a musíme se přitom vyvarovat stanovení příliš úzce nebo naopak příliš široce stanoveného trhu. Posléze

14

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza., Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2000, x, 101 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8, str.11

16

je moţné stanovit jednotlivá kritéria potřebných informací, zejména pak velikost a vymezení trhu. Zákazníci Další důleţitou součástí analýzy mikroprostředí je analýza zákazníků. Jednotlivec, firma nebo organizace mohou být zákazníkem. Ve svém vlastním zájmu firma zjišťuje, kdo je její zákazník a co poţaduje. Kaţdý zákazník má pro firmu jinou hodnotu. Je dobré důkladně poznat své zákazníky, a tím lépe předvídat jejich nákupní chování. Dochází tak k lepšímu zacílení marketingové komunikace. Konkurence Analýza konkurenčního prostředí zohledňuje hrozbu potencionálních konkurentů, sílu zákazníků a dodavatelů, úroveň konkurenční rivality. Dodavatelé Dodavatelem je firma, která dodává druhé firmě výrobek, sluţbu, energii, polotovar, informaci, technologii apod. Zajímá nás především, jaká je jejich vyjednávací síla (kolik jich je, jaké mají ceny, dodací podmínky, doba uzavření zakázky, potencionální dodavatelé apod.). Obchodníci Jsou to firmy, které společnosti pomáhají prodávat, distribuovat a propagovat zboţí, sluţbu konečným spotřebitelům. Jedná se o agentury marketingových sluţeb, finanční zprostředkovatele, distributory. Veřejnost Do veřejnosti zahrnujeme finanční instituce, média, vládní, instituce, občanské iniciativy, místní komunitu a občany, širší veřejnost a zaměstnance.

17

2.1.1

Porterova analýza

Porterův model pěti sil15: Hrozba nových vstupů do odvětví Soupeření mezi stávajícími firmami Hrozba náhraţek Dohadovací schopnosti dodavatelů Dohadovací schopnosti kupujících Firmám se doporučuje provést analýzu kaţdého z jejích hlavních konkurentů, identifikovat jeho silné a slabé stránky, ty porovnat s vlastními silnými a slabými stránkami, a tak určit své vlastní přednosti a slabiny ve vztahu k jednotlivým konkurentům. 16 Na základě provedené analýzy konkurence Kotler rozlišuje následující typy konkurentů: 17

Konkurent následovatel -

sleduje konkurenci a vyuţívá všech svých schopností ke

konkurenčnímu boji Laxní konkurent – nereaguje ani rychle, ani výrazně na aktivity ostatních konkurentů Vybíravý konkurent – reaguje jen na některé aktivity svých konkurentů Konkurent tygr – reaguje rychle a rozhodně na jakoukoliv formu ohroţení 2.1.2

Boston Consulting Group (BCG) Specifickou metodou situační analýzy, platnou pro stanovení marketingové

strategie, je také analýza portfolia podle společnosti Boston Consulting Group (BCG) viz schéma č. 1. V této matici se na vertikální osu zaznamenává skutečný (nebo potenciální) růst trhu za určité období a na horizontální osu relativní trţní podíl, coţ je poměr trţeb firmy trţbám největšího konkurenta v odvětví.18 V matici tak vzniknou čtyři kvadranty, do nichţ se zařazují činnosti firmy – strategické podnikatelské jednotky. 15

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 84 16 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 87 17 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 88. 18 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada).

18

Kvadranty mají i svá specifická jména: Otazníky- mají nízký podíl na rychle rostoucím trhu, mohou být ztrátové i vysoce ziskové Hvězdy – mají vysoké tempo růstu a velký podíl na trhu Dojné krávy – na mírně rostoucím či stagnujícím trhu mají dobrou trţní pozici a vytvářejí značné mnoţství peněţních prostředků Hladoví psi- mají nízké tempo růstu i nízký relativní trţní podíl Schéma č. 1 BCG matice

Zdroj: zpracoval autor dle předlohy byznys slovíčka – ekonomika management - bostonská matice

2.1.3

Finanční analýza

Finanční analýza umoţňuje postihnout vlivy rozhodnutí, která se týkají trţního podílu, nových výrobních programů, investičních aktivit, marketingové strategie, dále majetkové a kapitálové struktury, dividendové a dluhové politiky, rozhodnutí v oblasti emise akcií apd.,a současně zváţit kombinované efekty všech těchto rozhodnutí pro podnik jako celek.19 Finanční analýza je uţitečnou součástí analýzy zdrojů. Pro kaţdou firmu jsou však důleţité jiné ukazatele. Pro obchodní podnik obrat zásob, pro výrobní podnik objem trţeb, zisk na jednotku výroby nebo cash flow. Klíčové činnosti se časem mění, a tím by se měli sledovat i další ukazatele. Získané závěry mají vliv na strategická rozhodnutí. Tvoří

19

ISBN 978-80-247-2690-8, str. 106 SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. ,., Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2000, x, 101 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8, str. 2

19

podstatné východisko pro určení silných a slabých stránek podniku a především identifikaci základů konkurenční výhody. 20 Finanční analýza je obvykle zaloţena na poměrových ukazatelích, mezi které patří: Ukazatele rentability – neboli výnosnosti vloţeného kapitálu představují schopnost podniku vytvářet nové zdroje a prostřednictvím investovaného kapitálu dosahovat zisku. Klíčovým syntetickým ukazatelem efektivnosti podnikové činnosti je přebytek výnosů nad výdaji ( náklady), který v případě kladných hodnot je ziskem, v případě záporných hodnot je ztrátou. 21 Rentabilita celkového kapitálu ( ROA – return on assets) vyjadřuje efektivnost podniku. Zisk před úroky a daněmi ROA = ------------------------------------ x 100 v (%) Aktiva celkem Rentabilita vlastního kapitálu (ROE – return on equity) výnosnost vlastního kapitálu. Čistý zisk po zdanění ROE = ------------------------------------ x 100 v (%) Vlastní kapitál Ukazatele likvidity – ukazují na schopnost podniku dostát svým krátkodobým závazkům. Trvalá platební schopnost je jednou ze základních podmínek úspěšného podniku na trhu. Běţná likvidita nám říká, kolikrát pokrývají oběţná aktiva krátkodobé závazky podniku. Doporučují se ve výši 2-3, vyšší hodnota tohoto ukazatele můţe značit neefektivnost ve vyuţívání oběţných zdrojů. Oběţná aktiva Běţná likvidita = -----------------------------------Krátkodobé závazky

20

SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. , Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2000, x, 101 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8, str. 2 21 ČIŢINSKÁ, Romana a Pavel MARINIČ. Finanční řízení podniku: moderní metody a trendy. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 204 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-3158-2, str. 164

20

Pohotová likvidita je ukazatel, který je ve finanční analýze povaţován za přísnější neţ ukazatel běţné likvidity. Existuje doporučený interval (1,0 – 1,5) a to z toho důvodu, ţe velká část oběţného majetku je vázána v podobě prostředků s nízkým nebo ţádným úrokem a to můţe mít dopad na celkovou rentabilitu podniku. Oběţná aktiva - zásoby Pohotová likvidita = -----------------------------------Krátkodobé závazky Okamţitá likvidita je ukazatel, který poměřuje nejlikvidnější část oběţných aktiv se závazky splatnými do jednoho roku. Doporučený interval je (0,9 – 1,1) a pro podnik to znamená, ţe by měl mít stále k dispozici dostatek likvidních prostředků k okamţité úhradě splatných závazků. Krátkodobý finanční majetek Okamţitá likvidita = ---------------------------------------------Krátkodobé závazky Ukazatele aktivity se měří buď jako obrat aktiv celkem nebo jako rychlost jednoho obratu vázaného kapitálu v majetku ve dnech. Porovnáním doby obratu pohledávek a doby obratu závazků lze stanovit obchodní deficit, a tedy to, jestli podnik úvěruje svoje zákazníky, anebo naopak jestli dodavatelé pomáhají financovat provoz podniku. 22 Trţby Obrat celkových aktiv = ------------------------------------ ( v počtu obratů za rok) Celková aktiva Trţby Obrat stálých aktiv = ------------------------------------ ( v počtu obratů za rok) Stálá aktiva

22

ČIŢINSKÁ, Romana a Pavel MARINIČ. Finanční řízení podniku: moderní metody a trendy. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 204 s. ISBN 978-80-247-3158-2, str. 164

21

Trţby Obrat oběţných aktiv = ------------------------------------ ( v počtu obratů za rok) Oběţná aktiva Trţby Obrat zásob = ------------------------------------ ( v počtu obratů za rok) Zásoby 365 Doba obratu zásob = -----------------------------------Obrat zásob Ukazatele zadluţenosti měří rozsah vyuţití cizích zdrojů na výnosnost kapitálu, rizikovost, finanční stabilitu podniku. Cizí zdroje Ukazatel věřitelského rizika = -----------------------------------Celková aktiva Vlastní kapitál Ukazatel vlastního kapitálu = -----------------------------------Celková aktiva Cizí kapitál Zadluţenost vlastního kapitálu = -----------------------------------Vlastní kapitál 2.1.4

SWOT analýza

SWOT analýza má za úkol identifikovat vnitřní a vnější faktory, které ovlivňují dosaţení ţádoucího výsledku. Vnitřní faktory tvoří silné a slabé stránky náleţící podniku nebo projektu samému. Vnější faktory jsou příleţitosti a hrozby, které se skrývají ve vývoji prostředí mimo firmu, a tudíţ jen obtíţně ovlivnitelných.

22

Při sestavování SWOT matice platí, ţe silné a slabé stránky závisí od cíle, kterého chceme dosáhnout. Silné stránky při dosaţení jednoho cíle mohou být stránkami slabými, kdyţ chceme dosáhnout jiného cíle. Z obsahového hlediska je SWOT analýza nástroj plánování, který hodnotí silné stránky, slabé stránky, příleţitosti a hrozby týkající se podniku, projektu nebo podnikatelského záměru. Pro znázornění se pouţívá tzv. SWOT matice viz schéma č. 2 Schéma č. 2 SWOT analýza

Zdroj: Wikipedie- otevřená encyklopedie -kategorie management/ marketing- SWOT

2.1.5

Benchmarking

Benchmarking je dlouhodobý proces porovnávání vlastních výsledků s výsledky konkurence v rámci kvality, výrobních postupů, myšlenek, marketingových aktivit atd., které můţe podnik pouţít ke zvýšení vlastní výkonnosti, efektivnosti a kvality.

23

3 Marketingové strategické plánování Správně zvolená marketingová koncepce je velice důleţitá k prosazení a udrţení se s novými výrobky na trhu. Je hodně výrobců, kteří mají kvalitní zboţí, a přesto se na trhu neprosadí. Existuje řada faktorů, na kterých záleţí. Ať je to zvolení odpovídajícího produktu, vhodné ceny, správné segmentace trhu, adekvátního servisu, distribuční strategie, či zvolené reklamy. Vše souvisí se vším, proto je důleţitá příprava. S řešením tohoto problému je úzce spjatý marketing jako komplexní soubor metod, přístupů a činností, zacílených na uspokojování potřeb zákazníků. Znamená uvědomělé, na trh orientované vedení firmy a organizace, kdy zákazník je do jisté míry alfou i omegou podnikatelského procesu. 23 Marketing nám pomáhá, aby učiněná rozhodnutí byla správná. Firma při vývoji a uvádění produktu na trh řeší, jak dosáhnout stanovených marketingových cílů. S kterými marketingovými a komunikačními nástroji můţe pracovat a na co se zaměřit. Kdyţ uváţíme, ţe odpovědi na tyto otázky nám tvoří marketingovou strategii, je tedy marketingová strategie jedním z pilířů úspěchu. Strategický marketing je podle všech autorů, kteří se jím zabývají, orientován dlouhodobě a spočívá ve volbě cílového trhu a strategického segmentu nebo segmentů, na které by se měla firma zaměřit v zájmu dosaţení nejen svých vrcholových cílů, ale i dílčích cílů podle trhů, a dále také ve volbě vhodné kombinace nástrojů marketingového mixu a základních strategických operací a aktivit.24 Pojmy segmentace, cílové zaměření a umístnění na trhu představují podstatu strategického marketingu.25 Proces marketingového řízení se uskutečňuje ve třech fázích, jimiţ jsou plánování, realizace a kontrola.26 Viz schéma č. 3

23

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 40 24 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 60 25 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 61 26 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 62

24

Schéma č. 3 Proces marketingového řízení

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 62.

3.1 Plánovací etapa Plánování je chápáno dynamicky, aktivně jako nástroj, který je potřebný a nezastupitelný, který umoţní podniku lépe odhadnout své schopnosti, a tím na sebe převzít vyšší riziko. 27 Plánování by vţdy mělo vézt ke konkrétním cílům. Určení strategie zahrnuje kroky, resp. postupy, zejména v oblasti marketingového mixu, které podnikneme, abychom dosáhli stanovených cílů.

28

Tyto cíle se mohou změnou

okolností měnit. Proto je dobré vše sledovat a pruţně na změny reagovat. Jaké výrobky budeme vyrábět, pro jaký trh či s jakou konkurencí se potkáme.

3.2 Marketingové cíle Marketingové cíle vycházejí z výsledků situační analýzy, vyjadřují konkrétní úkoly a jsou součástí marketingových plánů. Marketingové cíle by měly být členěny hierarchicky na cíle pro obory podnikání a dále pak na cíle pro konkrétní marketingové nástroje (produkt, distribuci, cenu, marketingovou komunikaci, popřípadě další nástroje).29 Formulace jasného a dlouhodobě orientovaného cíle je podstatnou součástí tvorby marketingové strategie. Cíle mohou být zaměřeny na zvýšení podílu na trhu, objemu prodeje, zvýšení trţeb, zavedení nového produktu, sníţení nákladů, větší povědomí o značce, lepší kvalitě sluţeb atd.

27

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 63 28 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. .316. 29 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 126

25

3.3 Marketingové strategie Cílem kaţdé firmy by mělo být odhalení potřeb i poţadavků zákazníků a prostřednictvím správné kombinace marketingového mixu tyto potřeby a přání uspokojit. Marketingové strategie určují základní směry vedoucí ke splnění cílů.30 Dělí se obvykle do dvou skupin. Strategii zaměřenou na trh a strategii zaměřenou na konkurenci. Podle ekonoma Ansoffa máme čtyři základní strategie, viz schéma č. 4. Jsou představovány hlubším pronikáním s dosavadními výrobky na současný trh, nabídkou nových výrobků současnému trhu, nabídkou existujících výrobků novému trhu a diverzifikací podnikatelské činnosti, tj. nabídnutím nových výrobků novým trhům. 31 Schéma č. 4 Matice růstu podniku

Zdroj: SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. 335

Kotler vymezuje čtyři typy strategií, přičemţ úsilí firmy o trţní pozici, určenou podílem na trhu, volí za výchozí bod systematizace. 32: Strategii trţního vůdce Strategii trţního vyzyvatele Strategie následovatele Strategie obsahování trţních výklenků 30

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, s. 130 31 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. 335 32 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, s. 138

26

Před výběrem vhodných strategií je vhodné vybrat trhy, na které se firma zaměří. V současné době se firmy čím dál častěji zabývají cíleným marketingem. Vyrábějí výrobky určené přímo pro daný segment. Existují tři základní etapy cíleného marketingu: viz schéma č. 5 Segmentace trhu Trţní zacílení Trţní umístění Schéma č. 5 Proces výběru cílového trhu

Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 131

3.4 Segmentace trhu Segmentace má za úkol rozdělit trh na relativně homogenní zákazníky, sdílející stejné potřeby, přání, nebo hodnoty s cílem poznat je. Dále vybrat ty nejatraktivnější z nich a zaměřit na ně co nejpřesněji uzpůsobený marketingový mix. Segmentace čerpá z poznatků získaných v situační analýze. Nejčastěji pouţívanými způsoby jsou geografická, demografická, psychografická a behaviorální segmentace. Aby byly segmenty uţitečné, musí být měřitelné, zvladatelné, rozlišitelné, dostatečně velké a přístupné. Špatná segmentace je častou příčinou neúspěchu podnikatelských záměrů.

27

4 Marketingový mix Je soubor osvědčených marketingových nástrojů, které firma vyuţívá k realizaci své strategie. Účinný marketingový mix vhodně kombinuje všechny proměnné tak, aby byla zákazníkovi poskytnuta maximální hodnota a splněny firemní marketingové cíle33. Philip Kotler ve svých publikacích uvádí, ţe k tomu, aby byl marketingový mix správně pouţíván, nesmí se na něj marketingový manaţer dívat z pohledu prodávajícího, ale z hlediska kupujícího. 34 Klasická podoba je tvořena čtyřmi prvky, tzv. 4P: 35 viz schéma č. 6 Produkt (produkt) Cena (price) Distribuce (place) Marketingová komunikace (promotion) Obrázek č. 3.1 Marketingový mix

Schéma č. 6 Marketingový mix

Zdroj: KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-7261-010-4, str. 131

33

BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 26 34 BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 26 35 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 146

28

Zákazník poţaduje hodnotu, nízkou cenu, velké pohodlí a komunikaci, nikoliv propagaci. Ze 4P se tak stanou 4C. 36 viz schéma č. 7 Schéma č. 7 Vztah 4P / 4C 4P

4C

Výrobek (product)

Řešení potřeb zákazníka (Customer solution)

Cena (price)

Náklady, které zákazníkovi vznikají (Customer cost)

Místo (place)

Dostupnost řešení (Convenience)

Propagace (promotion)

Komunikace (communication)

Zdroj: BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 26

Uplatnění marketingového mixu v praxi znamená, ţe pokud chce být podnikatel na trhu úspěšný, musí nabídnout kvalitní produkt (výrobek nebo sluţbu), musí navrhnout relevantní cenu danému trhu, resp. příslušným cílovým skupinám, musí o sobě dát vědět, tj. komunikovat – podpořit prodej, a musí mít efektivně vyřešen způsob přemístění výrobku ke konečnému spotřebiteli a jeho prodej. 37

4.1 Produkt Produkt je jakýkoliv hmotný statek, sluţba nebo myšlenka, která se stává předmětem směny na trhu a je určena k uspokojení lidské potřeby či přání.

38

Skládá se ze tří

pomyslných vrstev. Samotným produktem je jádro produktu, které rozšiřují další komponenty, jako jsou obal, kvalita, značka, záruka, servis. Viz schéma č. 8

36

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 146 37 BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 26 38 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. 100

29

Schéma č. 8 Komplexní produkt a jeho tři úrovně


Značka představuje kombinaci symbolů, slov nebo designu, které odlišují produkt určité firmy od firem jiných. 39 Zákazník od značky očekává určitou hodnotu a tato hodnota by měla být pravdivá. Ţivotní cyklus produktu Kaţdý výrobek má svůj ţivotní cyklus (product life cycle), který se skládá ze čtyř fází: uvedení, růst, zralost a úpadek.

40

Viz obrázek č. 8. Základní charakteristika je, ţe se

jednotlivé fáze ţivotnosti produktu mění a dle těchto fází se mění i určitá marketingová strategie. Přicházejí noví konkurenti, inovované produkty, mění se potřeby i moţnosti zákazníků. Fáze uvedení výrobku na trh - začíná okamţikem, kdy se výrobek na trhu objeví a začne se prodávat. Počáteční náklady jsou velké a poptávka je malá, zákazníci výrobek neznají. Fáze růstu – zvyšuje se informovanost o výrobku, prodej začíná stoupat, náklady na jednotku se sniţují a firma hledá nové trţní segmenty. Větší povědomost a prodej produktu láká i konkurenci. Fáze zralosti – náklady firmy jsou na nejniţší úrovni a firma dosahuje nejvyššího zisku. Z počátku je ještě mírný růst prodeje, pak následuje ustálení. Průběh této fáze se firmy snaţí co nejvíce prodlouţit. V závěru této fáze následuje mírný pokles. 39

JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 162 40 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. 122

30

Fáze úpadku- výrazný pokles prodeje, prudký pokles zisku. Zatímco se dá celkem přesně očekávat, ţe výrobek projde uvedenými fázemi svého ţivotního cyklu, těţko se dá určit čas trvání jednotlivých fází. 41 Schéma č. 9 Ţivotní cyklus produktu


4.2 Cena Je velice důleţitým marketingovým nástrojem a přímo ovlivňuje příjem firmy. Cena je zdrojem informací o daném trhu. Z pohledu podniku je cena nejpruţnější proměnou ze všech čtyř částí marketingového mixu.

42

Ke změně ceny dochází poměrně často.

V kaţdém momentě existuje velmi úzký vztah mezi cenou výrobku a poptávkou po něm. 43 Mezi nejčastěji pouţívané metody stanovení cen patří: Orientovaná na náklady Orientovaná na poptávku Orientovaná na konkurenci.

41

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. 123 42 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. 130 43 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. 130

31

Při stanovení ceny se mohou také při ţádoucím chování zákazníků poskytovat různé slevy a to, jak pro konečné spotřebitele, tak i distribuční články. Můţe se jednat o následující slevy: 44 Sráţka při platbě - sníţení ceny při dřívější platbě faktury např. 2 % Kvantitativní sráţka - sníţení ceny při větším odběru zboţí Sezónní sráţka - nákup mimo sezónu Prémie - pro pravidelné zákazníky, kteří nakoupí za rok zboţí v určité výši, bude poskytnuta určitá prémie Prodej naproti účet - při koupi nového výrobku je moţné odkoupení výrobku starého

4.3 Distribuce Jedno z nejdůleţitějších rozhodnutí firemního managementu se týká řešení problému, komu a kde se budou výrobky prodávat.

45

Skutečnost, kde se bude výrobek prodávat,

významně ovlivňuje cenovou strategii, volbu stimulačního mixu, řešení obalu výrobku, sluţeb aj. 46 Cílem distribuce je správným způsobem doručit produkt na místo, které je pro zákazníky nejvýhodnější, v čase, ve kterém chtějí mít produkty k dispozici, v mnoţství, které potřebují i v kvalitě, kterou poţadují. 47 Distribuce je záleţitostí dlouhodobější a nelze ji lehce měnit. Vyţaduje perspektivní plánování a rozhodování. Účinná distribuce je základem úspěchu. Distribuce zahrnuje získávání informací, vytváření vztahů, hledání nejlepšího místa pro ukázku, prodej výrobku, nabídku sluţeb nebo načasování prodeje, jakoţ i mnoho dalších logistických a obchodních činností. 48

44

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. 146 45 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. 152 46 SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483, str. 153, 154 47 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 188 48 JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 188

32

4.3.1

Prodejní cesty

Prodejní cesty jsou souhrnem firem, které zajišťují cestu zboţí od výrobce ke konečnému spotřebiteli. Prodejní cesty mohou být přímé a nepřímé. Při nepřímé cestě vstupují mezi výrobce a koncového zákazníka mezičlánky. Mezičlánky dělíme na: obchodní prostředníky, kteří zboţí nakoupí, vlastní a dále prodávají zprostředkovatele, kteří zboţí nevlastní, ale vyhledávají moţnosti nabídky a poptávky podpůrné distribuční mezičlánky, firmy, které nabízejí velké mnoţství sluţeb Prodejní cesty: Nultá úroveň - výrobce – spotřebitel Jednoúrovňová prodejní cesta - výrobce – maloobchod – spotřebitel Dvouúrovňová prodejní cesta - výrobce – velkoobchod – maloobchod – spotřebitel Tříúrovňová prodejní cesta - nezávislý agent jedná s velkoobchodem

4.3.2

Způsob prodeje Intenzivní prodej – prodej výrobku v co největším počtu Selektivní prodej – náročnější na prodej, zaškolený personál, určité prostředí Exklusivní prodej – výhradní právo prodeje na určitém území, jedná se o výrobky drahé, značkové.

4.4 Propagace (v širším pojetí marketingová komunikace) Jedná se o důleţitý marketingový nástroj – komunikaci mezi prodávajícím a nakupujícím. Propagací se sleduje zvýšení prodeje výrobků či sluţeb. Důleţité je seznámit veřejnost s produktem firmy, přesvědčit ji o nákupu, vytvořit povědomí o značce, přilákat nové zákazníky. Dělí se do tří úrovní- informuje, přesvědčuje a posiluje.

33

Komunikační mix je sloţen z: Viz schéma č. 10 1. Reklamy 2. Podpory prodeje 3. Přímého marketingu 4. Osobního prodeje 5. Public relations Schéma č. 10 Marketingový komunikační mix


Komunikační mix a faktory, které ho ovlivňují. Viz schéma č. 11 Schéma č. 11 Faktory, které ovlivňují marketingový komunikační mix Šíře, hloubka a celistvost informaci Stadium ţivotního cyklu, ve kterém se produkt nachází Produkt

Známost produktu Oblíbenost produktu Cena produktu Distribuční cesta

Zákazník

Charakter cílového trhu Typ kupního rozhodování Marketingové cesty a strategie komunikace (push a pull) Strategie značky

Firma

Rozpočet Zaměstnanci firmy Vedení firmy a jeho vztah ke komunikaci, budování image, corporate

34

identity atd. Síly makroprostředí \PEST

Prostředí (okolí

Zviditelnění (známost) firmy v prostředí

firmy)

Konkurenční strategie Zdroj: JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8, str. 243

Model AIDA viz schéma č. 12 Schéma č. 12 Model AIDA Awarness

Intrest

Desire

Action

Upoutání

Vzbuzení

Vyvolání

Dosaţení

pozornosti

zájmu

přání

akce


Hierarchie účinků Viz schéma č. 13

nákup

přesvědčení

preference

obliba

znalost

informovanost

Schéma č. 13 Model hierarchie účinků


35

Model DAGMAR viz schéma č. 14

Schéma č. 14 Model DAGMAR


4.4.1

Reklama

Motto: ,,Reklama neprodává zboží ani myšlenky, ale šlágrový, hypnotický model štěstí.“

49

David Ogilvy Reklama je nejúčinnějším nástrojem budování povědomí o existenci podniku, výrobku, sluţby nebo myšlenky. 50 Nejefektivnější reklama je cíleně zaměřená. Je důleţité si určit, koho chceme oslovit, s jakým rozpočtem a přes jaká média. Reklama slouţí k posílení prodeje, výrobků či sluţeb, ovlivňování a přesvědčování potenciálních zákazníků. Reklama nám pomáhá získat nové uţivatele, udrţet si stávající, zvýšit jejich potřebu po našich produktech či sluţbách, snaţit se o navrácení odešlých, či získat uţivatele od konkurence.

49

BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 152 50 KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-7261-010-4, str. 124.

36

Reklama má funkci informační, kde vyvolává zájem. Připomínající funkcí udrţuje produkt v povědomí a při konkurenčním boji, ve fázi ovlivnit zákazníka, vyuţívá funkci přesvědčovací. Reklama je nezbytnou a dnes jiţ samozřejmou součástí trţního hospodářství. 51 Formy reklamy: Televizní reklama je vhodná pro společnosti, které mají dostatek peněz na reklamu a chtějí zvýšit povědomí o své značce především v segmentu rychloobrátkového zboţí a zvýšit image značky se zaměřením na širší cílové skupiny (např.: segment ţeny – hospodyně, teenageři apod.). 52 Televizní reklama se dělí na cenu za výrobu spotu a cenu za odvysílaný čas. Ta se ještě určuje dle vysílacího času. Obecně lze říci, ţe je televizní reklama velmi drahá. Rozhlasová reklama – Rozhlas řadíme mezi média horká a masová, která dokáţou vyvolat dostatečně silný zásah a oslovit široké spektrum cílových skupin.

53

Je

cenově dostupnější a velmi vhodný je i pro regionální reklamu. Tisková reklama má vysokou flexibilitu a masový dosah. Rozdělujeme ji podle periodicity, pouţité technologie, podle tematického zaměření či oblasti působení. Nejčastější formou tiskové inzerce jsou standardní inzeráty, které se liší velikostí, umístněním jak v rámci časopisu, tak v rámci stránky, barevností, a hlavně tvůrčím nápadem. 54 Venkovní reklama, nebo přesněji řečeno reklama mimo domov (out of home), tvoří podstatnou část reklamního trhu55 Jsou to standardní média jako billboardy, navigační tabule, sportovní haly, reklamní lavičky, autobusové zastávky nebo velkoplošná média jako gigaboardy, megaboardy, vodojemy, štíty, plachty. Dále dle speciálního umístnění ještě mobilní reklama, supermarkety, letiště aj. Venkovní

51

BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 153 52 BÁRTA BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 177 53 BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 177 54 BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 180 55 BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 184

37

reklama je finančně dostupná, opět můţe být určená pro místní subjekty a vhodná je pro budování image značky a informování o novém produktu. 4.4.2

Podpora prodeje

Podpora prodeje je forma komunikace, která dosahuje zvýšení prodeje prostřednictvím vhodných stimulů. Stimulem můţe být cena, výrobek zdarma, peníze, atd. Důleţité je, určit si cíl, kterého chceme dosáhnout. Můţeme se chtít zbavit zboţí, upoutat pozornost na nový výrobek, zlákání konkurenčního zákazníka, zvýšit trţby, podíl na trhu. Příprava podpory prodeje musí být systematicky plánovaná. Musí být vybrané vhodné nástroje, stanovené podmínky, délka trvání, stanovený rozpočet a na závěr celou akci zhodnotit. Nástroje na podporu prodeje jsou vzorky, kupóny, slevy, odměny, soutěţe o ceny, vyzkoušení produktu, poskytnutí zboţí zdarma a dárkových a propagačních materiálů. 4.4.2.1 Konference Konference jsou interní a externí, kdy interní jsou jen pro jednotlivé organizační sloţky společnosti, bez účasti médií. Pořádají se u příleţitosti významných změn ve společnosti nebo výročích, při prezentaci nového výrobku. Mohou být konference marketingové i obchodní. Nedílnou součástí je společensko-kulturní program, raut, kulturní vystoupení, volná zábava. Externí konference jsou součástí PR aktivit, jsou zaměřena na média a širokou veřejnost. Cílem konferencí je vybudování kladného postoje zaměstnanců, médií, prezentací výrobků. 4.4.2.2 Veletrhy a výstavy Veletrhy a výstavy jsou formou, která v sobě kumuluje všechny komunikační nástroje. Vystavovatel můţe zvolit formu prezentace výrobku, individuální informace poskytnuté zákazníkovi, vyuţití pro větší počet cílených zákazníků a bez sloţitých technik ji vyhodnotit. 4.4.2.3 Sponzoring Sponzoring je placená účast společnosti na sponzorovaných akcích. Druhy sponzoringu jsou sportovní sponzoring, kulturní sponzoring, filmový a mediální sponzoring. Společnost můţe podporovat událost, publikaci, dílo a tím získává moţnost prezentovat svou obchodní značku, logo či výrobek.

38

Sponzoring můţe být exklusivní, dlouhodobý nebo můţe sponzorovat obecně prospěšné akce. Zde je vhodné předání příspěvku spojit s tiskovou konferencí či jinou veřejnou akcí a zveřejňovat tuto informaci na propagačních materiálech. 4.4.2.4 Přímý marketing Význam přímého marketingu roste v závislosti na současném trendu vyuţívání komunikačních nástrojů k individuálnímu přístupu k zákazníkovi. Philip Kotler definuje přímý marketing jako navázání přímých kontaktů s pečlivě vybranými zákazníky, výhodou je moţnost okamţité reakce na nabídku ze strany zákazníka a moţnost budování dlouhodobých vztahů se zákazníky“ (24, s. 670). 56 Direct marketing vyuţívá dnešní elektrotechniky k ucelenější a soustavnější komunikaci se zákazníky. Podniky si díky vyuţívání direct marketingu kontakty se svými zákazníky budují silnější, osobitější individuální vztahy. Rozdíl mezi přímým a klasickým marketingem viz schéma č. 15. Za hlavní nástroje direct marketingu se povaţuje zejména osobní prodej, zásilkový prodej, telemarketing, teleshopping, adresné rozesílání nabídek, katalogový marketing a online marketing. Schéma č. 15 Rozdíly při uplatnění přímého a klasického marketingu Přímý marketing

Klasický marketing

Orientace na individuálního zákazníka Orientace na širší segment zákazníků Jasný profil zákazníka (výborná znalost) Určitá anonymita pro standardní nabídku Uplatnění pro specifickou nabídku Masová distribuce (distribuce „ve velkém“) Individuální distribuce Uplatnění především masové komunikace Uplatnění individuální formy komunikace Jednosměrná komunikace Obousměrná komunikace (zpětná odezva) Zdroj: BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 197

56

BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, s. 190

39

4.4.2.5 Osobní prodej Jedná se o přímou komunikaci mezi obchodními zástupci a potenciálními zákazníky. Jde o finančně velice náročnou formu. Probíhá formou ústní komunikace. Je zaloţená na vzájemném vztahu. Poskytuje moţnost reakce na námitky, vysvětlení a zapůsobení osobního kouzla. Cílem je představit výrobek za účelem prodeje. Principy osobního prodeje Umění prodávat Umění zjišťovat potřeby Umění vyjednávat Umění pěstovat vztahy se zákazníky 4.4.2.6 Direct mail Direct mail znamená přímé oslovení koncového zákazníka poštovní zásilkou, tou je reklamní dopis nebo katalog. 57 Direct mail informuje, motivuje ke koupi formou prémií, vytváří loajalitu a získává kontakty. Direct mailu musí být adresný, správně načasovaný a v něčem exklusivní. 4.4.2.7 Telemarketing Telemarketing je systematické vyuţívání telefonu k vyhledávání a oslovování zákazníků. Je buď aktivní, kdy firma vyhledává nebo pasivní, kde jen zodpovídá na dotazy klientů. Velkou výhodou je pruţnost a rychlý kontakt. Nevýhodou je neochota spotřebitelů. Vyuţívá se k marketingovým účelům, pozváním na akce atd. 4.4.2.8 Teleshoping Teleshoping je komunikace se zákazníkem prostřednictvím televizní obrazovky. Výhodou je spojení vizuálních a sluchových podnětů, velké pokrytí trhu a přesného zacílení. 4.4.2.9 Katalogový prodej Katalogový prodej představuje rozesílání specializovaných katalogů vybranému okruhu současných i potenciálních zákazníků, nejčastěji poštou či například jako příloha časopisů. 58

Zákazník si můţe v klidu vybrat a rozhodnout se.

57

BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, s. 192 58 BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, s. 195.

40

4.4.3

Public relations

Je nepřímou stimulací poptávky po výrobku či sluţbě, kterou organizuje třetí nezávislá strana formou zprávy v tisku nebo pochvalným sdělením. Zjednodušeně je moţné Public relations shrnout jako řízený proces komunikace mezi určitou skupinou a jakoukoliv jinou, neboli cílevědomé budování vzájemných vztahů mezi organizací a veřejností.

59

Působí

věrohodněji. Mezi hlavní úkoly Public relations patří informování veřejnosti, vyjednávání a rady veřejnosti. Působí v oblastech hospodářského ţivota, státní, regionální správy, sdruţování do společenského ţivota. Mezi nástroje Public relations patří akce, události, práce se sdělovacími prostředky, osobní a audiovizuální komunikace, účast na veřejných akcích, veletrzích a výstavách, speciální a účelové publikace. Provádí se samostatně nebo pomocí agentury. Hlavními zásadami jsou soustavnost, věrohodnost, komplexnost a tvořivost. 4.4.4

On-line komunikace

On-line komunikace vznikla společně s rozvojem nových technologií a velkou předností je přenos velkého mnoţství informací, rychlost a flexibilita. Tato forma komunikace přináší nové moţnosti. 4.4.5

Internet marketing

Internet jako nové médium představuje mnoho nových moţností. Komunikace, nakupování, placení i reklama na internetu jsou dnes samozřejmostí. Internet marketing se pouţívá také k získávání zákazníků. Hlavním vyuţitím internetu pro oblast marketingu je tedy internetová reklama, grafická reklama, textová a ostatní formy reklamy. Další hojně pouţívanou formou jsou e-maily. E-mail marketing vyuţívá elektronické pošty k rozesílání reklamních sdělení. Jde o elektronickou formu reklamních letáků v poště.

59

BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9, str. 243

41

PRAKTICKÁ ČÁST

5 Analýza zvoleného podniku Firma byla zaloţena v roce 2004 a navázala na činnost Regeneračního centra Srdíčko, provozovaného fyzickými osobami. Původní činnost Centra byla zaměřena na pořádání přednášek, výstav a distribuci potravních doplňků formou MLM. Témata přednášek a seminářů byla z oborů tarotu, astrologie, arteterapie, etikoterapie a alternativní medicíny. Přednášející byli osobnostmi ve svém oboru. Jména přednášejících byla zárukou kvality, ale i hojné návštěvnosti např. Antonín Baudyš, Štěpán Rak, Marie Šalátová a mnoho dalších. Pro obyvatele města začali majitelé Regeneračního centra uvádět v ţivot i tradiční slavnosti (průvod sv. Martina, slavnosti sv. Václava a tradiční Vánoce). Regenerační centrum jako jedno z prvních v republice pořádalo ozdravné programové pobyty u moře, které se setkávaly s velkým zájmem a oblibou. S tím souvisela i nová orientace sluţeb na péči o tělo. V nově vytvořené masérně byly nabízeny zeštíhlující masáţe novým přístrojem Anneke Know, který byl zapůjčen. Pro jednání s úřady bylo nutné vytvořit právní formu, a tak v roce 2004 byla zaloţena agentura RAFAEL s.r.o. Agentura RAFAEL s.r.o. pokračovala v dosavadní činnosti, více se zaměřila na pořádání tradičních jarmarků, trhů a oslav v menších obcích. Bohuţel tato aktivita byla v roce 2006 změnami na Magistrátu přerušena. Většího rozmachu však zaznamenala činnost v oblasti masérské, která se postupně rozšiřovala na výuku masérů. Firma získala akreditaci Ministerstva školství, mládeţe a tělovýchovy pro rekvalifikaci Masér pro sportovní a rekondiční masáţe, Pedikúru a manikúru včetně nehtové modeláţe, Kosmetické sluţby a Instruktora fitness. Dále získala akreditaci Ministerstva zdravotnictví ČR pro kvalifikační kurz Masér a Sanitář. Nabídka vzdělávání agentury RAFAEL s.r.o. obsahuje téţ více jak 20 odborných kurzů pro maséry (např. thajské masáţe, hot stones, shiatzu, anticelulitidní masáţe, havajské aj.). Od roku 2006 do konce roku 2012 měla firma pronajaty prostory v lázeňském hotelu Thermal, kde provozovala Wellness studio. Pro vytvoření komplexu sluţeb si v roce 2008 42

přibrala do nájmu téţ fitness a solárium. V té době firma zaţívala největší rozmach v lázeňství a ve wellness procedurách. Byla konkurentem Alţbětiných lázní a mimo klientů hotelu se na ni obracely cestovní kanceláře, firmy pořádající pro své zaměstnance teambulding, atd. Ve fitness byla vybudována oddělená zóna určená pro klienty sniţující nadváhu, kde bylo moţné cvičit na speciálních italských strojích, o který byl velký zájem především z řad arabské klientely. Tyto stroje vlastní firma stále, ale v současné době pro ně nemá uplatnění. V roce 2008 agentura RAFAEL s.r.o. získala status nestátního zdravotnického zařízení, čímţ zvýšila prestiţ výuky a dává firmě příleţitost k dalšímu poskytování sluţeb a přispívá tak k celkovému rozvoji. V září roku 2011 uzavřela firma po delší spolupráci a jednání exklusivní smlouvu na prodej italské kosmetiky Robéus v ČR. Ačkoliv je činnost firmy provázaná, a i do budoucna lze této provázanosti vyuţívat, je nyní důleţité určit jednotlivé cíle pro kaţdé odvětví, aby se v konečném důsledku mohlo hovořit o komplexnosti firmy, jelikoţ jednotlivá odvětví spolu úzce souvisí.

43

6 Strategie, cíle Pokud má být firma úspěšná ve svém podnikání, musí pruţně reagovat na vzniklou situaci. Určit si dlouhodobé cíle a způsoby, jak těchto cílů dosáhnout. Firma podniká ve více odvětvích, ve kterých má vţdy některé navrch dle situace na trhu. Jak v otázce odběratelů nebo ze strany konkurence. Další změny jsou způsobeny politickým rozhodnutím či změnou legislativy. Dlouhodobým cílem této firmy je stát se známou a uznávanou školou rekvalifikačního a odborného vzdělávání v oblasti péče o tělo v České republice. Ve wellness sluţbách být známí svou kvalitou, účinností a originalitou sluţeb a vybudovat své pobočky ve větších městech. Tato aktivita je v současné době omezena. V distribuci kosmetiky se stát rovnými partnery současných kosmetických firem a svou nabídkou oslovit zejména provozovny pečující o formování těla. Prodej stravních doplňků formou MLM je na vzestupu. Toto je podmíněno zájmem o zdraví ţivotní styl, kvalitní suroviny a spokojeností i věrností zákazníků firmě Energy group, a.s., která letos oslavila 20 let své činnosti. Důkazem je její stoupající obrat a zisk. Agentura činí určité kroky k dosaţení těchto cílů. Bohuţel však nejsou přesně vytyčené a hlavně měřitelné. Právě zde má agentura určité mezery. Vyuţitím případných analýz u jednotlivých odvětví je moţné cíle konkretizovat a eventuálně přehodnotit.

44

7 Situační analýza firmy agentura RAFAEL s.r.o. Zde si popíšeme jednotlivé faktory situační analýzy a jejich vliv na různá i společná odvětví firmy.

7.1 Popis makroprostředí Makrookolí odráţí vlivy, které vznikají mimo podnik a ten nemá bezprostřední moţnost je ovlivnit, ale můţe na ně reagovat svým rozhodnutím, a tím významným způsobem ovlivnit efektivnost podniku.

7.1.1

Faktory demografické

Činnosti firmy jsou rozmanité. Velikou výhodou je, ţe převáţná část aktivity je zaměřená na sluţby v lázeňství. Karlovy Vary a celý lázeňský trojúhelník je unikátním místem. Lázeňství a lázeňský cestovní ruch je velkou výhodou Karlovarského kraje. Nachází se tu nadprůměrný počet ubytovacích zařízení, včetně hotelů vysoké kategorie s velkou kapacitou pokojů, které nabízí širokou škálu doplňkových sluţeb, především lázeňského a wellness charakteru. Tomu odpovídá relativně vysoký počet zaměstnanců na jedno ubytovací zařízení a zároveň potřeba kvalitně připravených zaměstnanců. Jednou z oblastí sluţeb v lázeňství a wellness, která v současné době zaţívá boom, je zdravý ţivotní styl. Agentura RAFAEL, s.r.o. svou širokou nabídkou odborných masérských kurzů proškolí desítky masérů z místních i okolních lázeňských domů a welness salónů. Pro Úřady práce a zájemce o změnu zaměstnání pořádá rekvalifikační kurzy. Školící zařízení je k distribuci kosmetických výrobků svým způsobem výhodou, protoţe se různé druhy masáţí jiţ přímo s danou kosmetikou vyučují. Celkově se dá říci, ţe zde lidé o sebe dbají a začínají prosazovat zdravý ţivotní styl. S tím souvisí i prodej stravních doplňků. V grafu č. 1 je znázorněna lůţková kapacita lázeňských zařízení v České republice. Na první pohled je vidět zaměření Karlovarského kraje a vlivu léčebných pobytů na zaměstnanost. V grafu č. 2 se můţeme podívat na vývoj počtu pacientů absolvujících lázeňskou léčbu. Obsazenost lázní mírně osciluje okolo 350 000 návštěvníků. Markantnější je rozdíl ve struktuře, kde ubývá komplexní zdravotní péče, a naopak roste péče na vlastní náklady.

45

Graf č. 1 Lůţková kapacita lázeňských zařízení v roce 2013

Zdroj: Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR – lázeňská péče 2013

Graf č. 2 Vývoj počtu pacientů celkem, kteří absolvují lázeňskou péči

Zdroj: Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR – lázeňská péče 2013

46

7.1.2

Faktory politické

Firmu ovlivňují politická dění a kaţdá změna můţe firmu zasáhnout. Některé aktivity musela po změně vedení města i ukončit, zejména pořádání tradičních slavností pro město. Lázeňský hotel Thermal je ve vlastnictví státu, a i zde musela firma po změně ve vedení hotelu svoji činnost nejprve omezit a v roce 2013 ukončit. Ačkoliv předtím investovala nemalé prostředky do vybavení fitness a solárií. Provozování wellness musela firma z hotelu Thermal přestěhovat na současnou adresu sídla, a tím přišla o veškerou lázeňskou klientelu, na kterou byla zaměřená. Kaţdá změna v politickém uspořádání mění zaběhnuté a domluvené kontrakty. Krize na Ukrajině a následné sankce se promítají do menší návštěvnosti lázeňských hostů z Ruska a Ukrajiny. Nenaplněnost hotelů se zpětně odráţí v menším prodeji kosmetiky a menší poptávce po odborných vzdělávacích kurzech. Při prodeji kosmetiky hraje roli výše eura a firma Energy group, a.s. má stíţené podmínky při registraci nových produktů v Bruselu a potaţmo i s propagačními materiály, které nesmí obsahovat účinky těchto přípravků. 7.1.3

Faktory technologické

Firma velmi dbá na nové trendy a moţnosti. Snaţí se být vţdy napřed před svou konkurencí, neustále sleduje novinky ve svém oboru. Dbá o kvalitu sluţeb a vzdělanost personálu. Majitel kosmetických výrobků Robeus Roberto Eusepi své výrobky inovuje a patří mezi seriózní firmy, co se kvality, účinků i pouţitých materiálů týká. V současné době vyrábějí jako jedni z prvních kosmetiku bez parabenů, ropných derivátů, geneticky modifikovaných organismů, propylen glykolu. Zaměření kosmetických výrobků je také ţádoucí. Slouţí k odbourávání tuku, zpevnění a modelaci těla. Obličejové řady k hydrataci pokoţky, vypnutí, vyhlazení vrásek. Zároveň v Itálii provozuje centra zaměřená na sniţování nadváhy a bolesti zad. Má vţdy nejnovější přístroje, se kterými nás seznamuje. Díky němu víme o všech novinkách z této oblasti dříve, neţ se objeví v České republice, včetně nových druhů masáţí. Firma Energy group a.s. s bylinkami a potravními doplňky své výrobky inovuje a je v popředí zájmu veřejnosti.

47

7.2 Popis mikroprostředí firmy agentura RAFAEL s.r.o. Mikroprostředí tvoří bezprostřední okolí podniku, kde se podnik střetává se svými konkurenty, dodavateli, zákazníky a zahrnuje analýzu trhu, která posuzuje jeho vývoj, růst a stupeň nasycení poptávky. 7.2.1

Analýza konkurence

Rekvalifikační kurzy – konkurence v rekvalifikačních kurzech není aţ tak velká, ale záleţí na oboru rekvalifikace. Např. u základů práce na počítači, vedení účetnictví a autoškol je to jiné. Kurzy akreditované MZČR vyţadují vysokou odbornost vyučujících, většinou se jedná o lékaře z oboru. Kurzy jsou téţ časově náročné. Akreditovaná střediska s působností v jiných městech zde kurzy neotevírají z důvodu organizačního zajištění na dlouhou dobu (dojíţdění lektorů, pronájem učeben, zařízení atd). Hlavním konkurentem v Karlových Varech je MUDr. Milena Wittnerová, která rekvalifikace provozovala ještě pro Státní lázně, a z toho pramenily kontakty a povědomí o ní. Agentura jiţ tyto kurzy provádí sedmým rokem a své místo na trhu má. Rekvalifikační kurzy akreditované MŠMT provádí jiţ více vzdělávacích agentur, z nichţ sídlí v Karlových Varech bfz – vzdělávací akademie, která má pobočky ve větších městech a zajišťuje velké mnoţství rekvalifikací z různých oborů činnosti. Některé rekvalifikace provádí i pomocí subdodavatelů a obrací se i na agenturu RAFAEL. Dále nabízí rekvalifikační kurzy v Karlových Varech Helena Matějková, jelikoţ však má sídlo v Plzni, tak spíše jen nárazově. Konkurence při výuce odborných kurzů je jiţ větší, ale v Karlových Varech zatím neoperují. Je to Inprov Brno, Dexter Academy Praha, Edu Spa College, Aloha spa, aj. Agentura jejich činnost stále sleduje a porovnává náplně kurzů, ceny, akce i marketing a jejich případnou expanzi. Firma Energy group, a.s. se stravními doplňky je specificky zaměřená a podobnou konkurenci nemá. Má však velkou konkurenci se stravními doplňky obecně. Ať jsou to přípravky homeopatické, různé čínské a ruské přípravky, bylinky, tinktury, přípravky proti moţným neduhům nabízené v lékárně. Velkou výhodou firmy je, jakým způsobem je zboţí nabízeno, jak se o své klienty stará a poskytuje jim materiály, poradenství, workshopy, vzdělávání, atd. Většina poradců pracuje s firmou od jejího vzniku, coţ je důleţitým aspektem. Není to firma s letitou historií (letos oslavila 20 let), ale její výrobky jiţ nejsou ţádnými nováčky. 48

Dalším odvětvím, kterým se firma zabývá, je distribuce kosmetiky, která se nachází v silném konkurenčním boji. Agentura k ní přistupuje s tím, ţe spojuje její obě dosavadní činnosti. Při výuce masáţí vyučuje s vlastní kosmetikou a nabízí své zboţí a ve Wellness studiu ji pouţívá k procedurám. Má to své výhody při hodnocení výsledků, způsobu pouţití, spokojenosti klientů, růstu povědomí o značce a předváděcích akcích. Bohuţel ještě nevstoupila na republikový trh. V tomto nahrává spíše konkurenci. Má stanovené velké cíle, ale ne jednotlivé kroky. V rámci konkurence je nutné se opřít o zkušenosti z vlastního pouţívání, kvalitu výrobků, vhodně volenou cenou k nákladům na jednu proceduru. Propojit vyuţití kosmetiky s nabídkou zaučení masáţí a sestavení nabídky procedur dle různorodosti klientů. Mezi největší konkurenty firmy patří: THALASPA: Francouzská firma vyváţí do 25zemí světa a uplatňuje přímý prodej pro salóny krásy, léčebné lázně a fitness centra. Prodává přípravky s pouţitím mořských řas. Nyní nově od dubna 2014 prodávaná v Čechách firmou SPAGO s.r.o. GERARDS: Italská firma vyváţí do 45 zemí světa, zaloţená v roce 1970. Obě společnosti provozuje v ČR CDB Group s.r.o. Má dvě firemní prodejny a 3 obchodní zástupce. Pořádá školení, workshopy, zúčastňuje se výstav a veletrhů. Poskytuje poradenské sluţby a plánování, spolupracuje s médii. K dispozici má kvalitní katalog, databázi klientů, vydává vlastní časopis. Tato firma je svými produkty i filosofií nejvíce podobná agentuře RAFAEL. Má kvalitně propracovaný marketing, databázi, materiály. Výhodou této firmy je, ţe má jiţ zaběhlé obchodní zástupce a dodává do většiny lázní. Nevýhodou této firmy je, ţe její výrobky jsou sloţitější na aplikaci a následný úklid. Na tyto nespokojené zákazníky se agentura zaměří. PACIFIKA, a.s. nabízí výrobky firmy Pure Fiji z jiţního Tichomoří, převáţně kokosové oleje, exotické doplňky (mušle, bambusové tyčky, listy aj.). Je trochu jinak zaměřená, ale v rámci pořádání různých kurzů je důleţité ji sledovat. BABOR GmbH\Co německá firma vyváţející do celého světa je na trhu 55 let. V České republice ji zastupuje od roku 1992 firma TREND Cosmetics s.r.o. Zkušenosti firmy jsou veliké. Mají vlastní školící centrum, precizně vybavené salóny, zpracované materiály, školení, marketing. 49

Pro agenturu RAFAEL je tato firma výzvou a cílem, jakým směrem jít a čeho dosáhnout. Nevýhodou firmy BABOR je, ţe její výrobky jsou velmi drahé a neodráţí se to v kvalitě. Ti, co s nimi pracují, z nich nejsou nadšeni. Nicméně o nákupu nerozhodují. Specifický je i způsob prodeje. Odběratel se smluvně zaváţe k práci pouze s těmito výrobky, musí nakoupit velké mnoţství včetně domácích produktů. Firma jim udělá firemní školení pro personál a prezentaci pro návštěvníky. Má zpracovaný dobrý způsob odměňování, který by bylo zajímavé zjistit. Zde se konkurenci povedlo docílit významu značky. Nenabízí se procedura, ale samotná značka. Obrat této firmy v roce 2010 byl 18,5 mil. Kč, obchodní marţe 11,2 mil. a zisk před zdaněním 212 tisíc Kč. I zde je moţné část trhu převzít a ohlídat si svůj potenciální trh. Lepší cenou, kvalitou, doprovodnými sluţbami a motivací odběratelů. BIODROGA - rodinná firma zaloţená v roce 1939. Sídlo, laboratoře, výroba a expedice jsou v Baden- Badenu. Vyváţí do 50 zemí světa. Výhradní zastoupení značky BIODROGA v ČR získala v roce 1994 firma Antiz spol. s.r.o. Biodroga slouţí k profesionálnímu uţití, proto se prodává pouze ve vybraných kosmetických salónech a lázeňských domech. Biodroga byla převáţně kosmetikou na obličej. Nyní vyrábí i tělové řady, ale nejsou nosným prvkem. Je ještě mnoho dalších firem, které jiţ na trhu jsou a snaţí se zviditelnit nebo teprve na trh vstupují. Výhodou agentury jsou dobré vztahy v rámci vzdělávání a spolupráce s lázeňskými zařízeními. Poskytuje jim cenné rady ohledně wellness sluţeb. Nevýhodou agentury je, ţe toho neumí obchodně vyuţít. Další výhodou se jeví skutečnost, ţe konkurenční firmy distribuovaly převáţně kosmetiku k ošetření pleti, a teprve v posledních letech přidávají ošetření těla, tudíţ zde chybí zkušenosti. Výrobky firmy Robéus jsou od začátku zaměřené na zeštíhlení a formování postavy, coţ je dnešním trendem a v rámci péče o zdraví bude i v budoucnosti. Jejich výrobky jsou tedy časem i klientelou testované velice kladně.

50

7.2.2

Analýza zákazníka a analýza trhu

Rekvalifikační kurzy jsou převáţně určeny uchazečům o zaměstnání. Rekvalifikace je jedním z nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti. Úřad práce poskytuje rekvalifikaci osobám, pro které nemá uplatnění v předešlé profesi nebo dostanou-li příslib u zaměstnavatele, ţe po ukončení rekvalifikace, jim bude nabídnuté zaměstnání. Karlovarský region patří opakovaně ke krajům s vyšší mírou nezaměstnanosti. Chybí zde průmyslové zóny, které by do regionu přilákaly nové investory. Jsou zde odvětví s nízkou produktivitou práce a omezenou poptávkou. Zanikly porcelánky, trvá útlum těţby hnědého uhlí, skončila Škoda Ostrov s.r.o., poklesla zemědělská výroba.

Mezi největší firmy

s počtem zaměstnaných lidí v Karlovarském kraji patří Sokolovská uhelná, a.s. Druhým největším zaměstnavatelem je WITTE Nejdek, spol. s.r.o. a dalšími velkými zaměstnavateli je Karlovarská krajská nemocnice a.s., Thun 1794, a.s., Moser, a.s. Charakter tohoto regionu je spíše lázeňský a turistický. Z tohoto je zřetelné, ţe dalšími významnými zaměstnavateli v tomto kraji jsou Léčebné lázně Mariánské lázně, a.s., Léčebné lázně Jáchymov, GRANDHOTEL PUPP, ale i hotel IMPERIAL, a.s., Lázně Františkovy lázně a.s. aj. V tabulce č. 1 se můţeme podívat na stav a vývoj uchazečů o zaměstnání v roce 201 -2014. Tabulka č. 1 Stav a vývoj počtu uchazečů o zaměstnání za rok 2012, 2013 a 2014 Měsíc

rok 2012

rok 2013

rok 2014

leden

18 357

19 663

20 340

únor

18 595

19 865

20 001

březen

17 999

19 665

19 276

duben

17 200

19 154

18 260

květen

16 815

18 645

17 405

červen

16 598

18 514

16 985

červenec

16 981

18 541

17 266

srpen

16 964

18 599

17 086

září

17 136

18 808

17 147

říjen

17 203

18 817

16 881

listopad

17 477

19 050

16 850

prosinec

18 411

19 600

17 290

Zdroj: Ministerstvo práce a sociálních věcí - zpráva o situaci na krajském trhu práce- vlastní zpracování

51

Karlovarský kraj vykazoval k 31. 12. 2014 podíl nezaměstnanosti 8,30%. Skládá se z 8 mikroregionů, a to: Nejdecka, Bochovska, Ostrovska, Jáchymovska, Karlovarska, Touţimska, Ţluticka a Hradiště. Problematika a zlepšení situace nezaměstnanosti je podporována vytvářením společensky účelných pracovních míst, vytvářením pracovních příleţitostí v rámci veřejně prospěšných prací. Dále jsou prováděny rekvalifikace k získání nové kvalifikace, zvýšení, rozšíření nebo prohloubení dosavadní kvalifikace uchazečů z hlediska uplatnění na trhu práce. Rekvalifikace byly financovány ze státního rozpočtu České republiky, dále byly realizovány v rámci národních individuálních projektů (NIP), ale také prostřednictvím regionálních individuálních projektů (RIP). V programovém období 2007 – 2013 realizoval Úřad práce ČR, Krajská pobočka v Karlových Varech regionální individuální projekty v rámci Operačního programu Lidské zdroje a zaměstnanost. Celkem bylo v roce 2014 realizováno 8 regionální individuálních projektů – Šance pro mladé v Karlovarském kraji, Nový začátek v Karlovarském kraji, Příleţitost pro rodiče v Karlovarském kraji, Odborné praxe pro mladé do 30 let v Karlovarském kraji, Vaše pracovní příleţitost v Karlovarském kraji, Generační tandem – podpora generační výměny v Karlovarském kraji, Vzdělávejte se pro růst v Karlovarském kraji a Vzdělávejte se pro růst v Karlovarském kraji II. Některé z těchto projektů pokračují do roku 2015. Všechny regionální individuální projekty byly realizovány na celém území Karlovarského kraje a agentura se na některých projektech v oblasti vzdělávání a rekvalifikací podílela a ještě i podílí. V tabulce č. 2 je zobrazen počet účastníků rekvalifikačních kurzů v roce 2014 zabezpečovaný Úřadem práce. Tabulka č. 2 Rekvalifikace uchazečů a zájemců o zaměstnanání, rekvalifikace zaměstnanců ukazatel 2014 počet účastníků v rekvalifikaci celkem 1 173 počet zájemců zařazených do rekvalifikací celkem 65

z toho ţeny 490 --------

rekvalifikaci celkem ukončilo 1021

z toho úspěšně 1000

rekvalifikaci celkem ukončilo 60

z toho úspěšně 58

Zdroj: Ministerstvo práce a sociálních věcí - zpráva o situaci na krajském trhu práce- vlastní zpracování

52

Odborné kurzy zvyšují danou kvalifikaci a jsou určeny pro zaměstnance lázeňských zařízení, kosmetických a masérských salónů, kteří v rámci zvýšení nabídky a získávání klientů rozšiřují své sluţby. Vznikají nová zařízení pro vyuţití volného času, odpočinku, firemních školení na horských chatách, u bazénů, tenisových a golfových hřišť. A tito zákazníci se zároveň mohou stát potenciálními odběrateli kosmetických přípravků. Zákazníci jsou všichni, kteří se věnují péči o tělo. Při svých aktivitách sledují kvalitu pokoţky, zeštíhlení, vyhlazení, detoxikaci, relaxaci. V rámci boje proti obezitě jsou zeštíhlující masáţe a přípravky zahrnovány do lázeňské léčby. Zároveň se provozovatelé salónů postupně učí prodávat přípravky klientům domů, coţ téţ přispívá ke zvýšení jejich zisků. Část zákazníků přichází také přes internetový obchod. Zákazník potřebuje servis od poradenství, zaškolení, finančního zhodnocení, vybavení a toto vše agentura RAFAEL zajišťuje a nabízí. Opírá se právě o letité zkušenosti v této oblasti. Nejde zde jen o produkt, ale o celý komplex sluţeb. Na grafu č. 3 uvádím počty masáţních salónů získaných z vyhledávače seznam.cz, které je moţné dále kontaktovat a oslovit. V lokalitách s větším počtem lázeňských zařízení nebo větším turismem přibývá k domácí klientele ještě klientela zahraniční. Je tu větší předpoklad koncových zákazníků i většího odběru zboţí. Graf č. 3 Masáţní salóny

Zdroj: zpracoval autor z přehledu masáţních a kosmetických salónů, lázní a wellness v ČR na www. Firmy.cz

53

V tabulce č. 3 je znázorněna potenciální kapacita trhu. Vychází z počtu zařízení uveřejněných ve vyhledávači seznam.cz a průměrné předpokládané spotřeby materiálu za jeden měsíc. Celkový obrat neznámějších konkurentů s podobnými přípravky a cenou je okolo 40-ti miliónů korun. Zbývající část trhu pracuje s levnějšími i draţšími variantami přípravků, provádí přístrojové ošetření. Další potenciální zákazníci teprve s wellness procedurami začínají. Tabulka č. 3 Potenciální kapacita trhu Předpokládaná spotřeba materiálu za 1 měsíc v Kč zařízení 1 masér

spotřeba materiálu

počet provozoven

částka celkem

5 000,-

7 000

35 mil.

wellness salón

14 000,-

4 000

56 mil.

lázně 200 lůţek

48 000,-

130

6 mil.

Celkem

97 mil.

Zdroj: zpracoval autor z přehledu masáţních a kosmetických salónů, lázní a wellness v ČR na www. Firmy.cz

7.2.3

Zaměstnanci

Firma má v současné době 5 zaměstnanců na trvalý pracovní poměr a 9 - 14 lektorů na dohodu o provedení práce a dohodu o pracovní činnosti. V loňském roce odešli z firmy hned 3 zaměstnanci. Práci ukončil obchodní zástupce pro prodej kosmetiky, kterému vyšla práce ve Vancouveru. Administrativní pracovnice dostala zajímavou nabídku velké firmy a prodavačka (důchodkyně) skončila ze zdravotních důvodů. Téměř všichni skončili zároveň a na to nebyla firma připravená. Ţádné nové činnosti nebylo moţné uskutečnit a s velkým úsilím se zvládaly jiţ probíhající úkoly. Pozice obchodního zástupce ještě obsazena není a firma zvaţuje její důleţitost. Veškeré obchodní transakce a servis pro zákazníka je nyní řešen telefonicky nebo elektronicky. Chybí osobní přístup. Nejtěţší bylo obsadit místo administrativní pracovnice, která nastoupila, aţ letos v dubnu. Během loňského roku sice firma přijala 3 zájemkyně, ale bez výběrového řízení, na doporučení známých a nevyšlo to. Zde se dá hovořit zhruba o roční ztrátě kvalifikovaného pracovníka, která se musela odrazit na niţší efektivnosti firmy, protoţe všechny činnosti převzal management firmy. Na personální činnost se doporučuji více zaměřit, aby firma dříve věděla o přáních a zájmech zaměstnanců a mohla se na případné změny připravit. 54

8 SWOT analýza Z obsahového hlediska je SWOT analýza nástroj plánování, který hodnotí silné stránky, slabé stránky, příleţitosti a hrozby týkající se podniku, projektu nebo podnikatelského záměru.

8.1 Silné stránky Nabídka kvalitní kosmetiky na přírodní bázi v odpovídající ceně zaměřené na zeštíhlení a formování postavy s kladnými ohlasy a věrnými zákazníky. Uzavřená exklusivní smlouva s italským výrobcem Robertem Eusepi firmou Robeus. Dlouholetá spolupráce a vzájemná spolehlivost. Vypracované české překlady, propagační materiály, reklama. Ochrana vnitřního trhu. Dlouhodobá osobní spolupráce s lázeňskými zařízeními, (jejich managementem starajícím se o lázeňské a wellness procedury a nákupy produktů), zaměstnanci, wellness salóny i jednotlivci (OSVČ). Zařízené a zaběhnuté školicí středisko v centru města v atraktivní části Karlových Varů o rozloze 406m2 (z toho 206m2 vlastních a 200m2 pronajatých), které lze vyuţít k výuce kurzů, prezentaci výrobků, pořádání přednášek, workshopů, ale také jako moţné wellness studio. Místnosti jsou světlé, prostorné s vysokými stropy včetně sociálního zázemí a nyní i s nově postaveným venkovním výtahem splňujícím normy pro vozíčkáře a vlastním parkovištěm. Výhodou je, ţe můţe probíhat několik akcí zároveň. Pro klienty se zájmem o sníţení nadváhy jiţ zakoupené zeštíhlující stroje. Akreditace MZČR a MŠMT umoţňuje pořádání rekvalifikačních kurzů. Registrace nestátního zdravotnického zařízení pro rehabilitaci a fyzikální medicínu dodává agentuře určitou váhu v masérské činnosti a umoţňuje akreditaci MZČR pro činnost masér. V budoucnosti toho lze vyuţít i pro poskytování zdravotní péče hrazenou zdravotními pojišťovnami. Kvalitní personál ovládající rozmanitou nabídku ručních druhů masáţí, který lze vyuţít při práci ve wellness nebo pro výuku kurzů. Rozdělení podnikatelské činnosti do více odvětví a sníţení rizika.

55

8.2 Slabé stránky Chybí jasná koncepce pro jednotlivá odvětví, operativní plán. Sloţité získávání kvalifikovaných pracovníků a jejich motivace. Provádí se malá kontrolní činnost. Účetnictví není rozdělené na střediska a není moţné určit jejich ziskovost. Není zpracovaná databáze odběratelů a účastníků kurzů. Nevyuţívá se provázanosti oborů činnosti.

8.3 Příleţitosti Aktivní politika zaměstnanosti - vyuţití fondů EU pro období 2014 - 2020 k podpoře operačních programů. Jedním z nich je OP Zaměstnanost (OPZ), jehoţ řídicím orgánem je Ministerstvo práce a sociálních věcí ČR (MPSV). Jsou to fondy pro podporu zaměstnanosti, rovných příleţitostí ţen a muţů, adaptability zaměstnanců a zaměstnavatelů a dalšího vzdělávání. Transformace lázeňství - lázně začínají přecházet z klasických léčebných procedur na wellness sluţby a pobyty. Moţnost provozování vlastního wellness s vyuţitím znalostí exotických druhů masáţí, přání odlišné klientely včetně sestavování programů. Zvýšená poptávka po zdravém ţivotním stylu včetně narůstající obliby alternativní medicíny umoţňuje prodej zdravých stravních doplňků i zvyšuje poptávku po masáţích, sestavování jídelníčků. Vyuţití problému se stále se zvyšující obezitou – vytvoření programu na hubnutí pod zdravotnickým dohledem. Specializace na hubnutí – ojedinělý program hubnutí na přístrojích FORMBOD

8.4 Ohroţení podniku Legislativní změny, které můţou zaběhlé systémy změnit. Výše DPH, která je započtena do cen sluţeb a zboţí. Úbytek zájmu zahraniční klientely po českých lázních. Růst nezaměstnanosti, inflace, pokles mezd – ovlivní poptávku po sluţbách. Zvyšující se cena eura má dopad na vyšší ceny dováţeného zboţí. 56

Moţná krize v Itálii, schopnost a solventnost italského výrobce kosmetických přípravků. Rostoucí konkurence – dovoz levnější kosmetiky, vznik nových vzdělávacích zařízení.

57

9 Analýza 4P – marketingových nástrojů 9.1 Produkt Vezmeme-li v úvahu všechny obory činnosti firmy, musíme si také popsat jednotlivé produkty ( sluţby) samostatně. 9.1.1

Rekvalifikační a odborné vzdělávání

Agentura RAFAEL s.r.o. má akreditované kurzy MZČR na pracovní činnost masér a sanitář. Masér vykonává pod přímým vedením samostatně celkové a částečné masáţe, vodoléčebné procedury jako jsou podvodní masáţe, skotské střiky, koupele vířivé, perličkové, uhličité, radonové. Dále různé zábalové procedury rašelinu, parafango, parafín, aj. Vzhledem k umístnění agentury v lázeňském trojúhelníku je o absolventy kurzů velký zájem. Jiţ nyní firma eviduje poţadavky zaměstnavatelů na účastníky kurzů, kteří teprve budou končit. Dalším kurzem je kvalifikační kurz sanitář. Absolvent kurzu můţe vykonávat své povolání v oblasti zdravotní péče, kdy se pod odborným dohledem zdravotnického pracovníka způsobilého k výkonu povolání bez odborného dohledu bude podílet na poskytování zdravotní péče ve zdravotnických zařízeních v oblastech preventivní, léčebné, rehabilitační, neodkladné, diagnostické, dispenzární, laboratorní, lékárenské péče i autoptického oddělení. I o tyto profese je zájem. Kvalifikovaného personálu je nedostatek. Akreditované kurzy MŠMT jsou určeny pro zájemce, kteří chtějí podnikat na ţivnostenské oprávnění nebo také ve wellness sluţbách. Jedná se o kurz masér pro sportovní a rekondiční masáţe, které smějí být prováděny pouze na zdravých jedincích. Déle kurzy pro kosmetické sluţby, manikúru a pedikúru. Všechny tyto rekvalifikační kurzy jsou zaměřeny do oblasti zdraví a péče o tělo. Na tyto kurzy navazují jiţ odborné kurzy, které rozšiřují znalosti v daném oboru. U masáţí to jsou různé relaxační techniky např. masáţ horkými kameny, havajské masáţe, aromamasáţe, thajské olejové masáţe. Dále různé zeštíhlující a anticelulitidní masáţe či masáţe zdravotní. U kosmetického kurzu navazuje kurz profesionálního líčení, vizáţistiky, atd. 9.1.2

Provozování wellness studia

Agentura RAFAEL nabízí více jak 30 druhů masáţí dle přání a potřeb klienta. Jedná se o masáţe z různých koutů světa, které si klient chce buď jen vyzkoušet, dopřát si relaxaci, 58

udělat něco pro své zdraví, či někoho obdarovat zajímavým dárkem. Jedná se o masáţe thajské, ayurvédské, havajské, čínské, české, aj. Jsou určeny široké veřejnosti. Po uzavření wellness v lázeňském hotelu Thermal je této činnosti věnována velmi malá pozornost. Je zanedbatelným zdrojem příjmů. Přitom kapacitně je na tom firma dobře. Má lukrativní prostory v centru města. Koupené drahé stroje určené ke sniţování nadváhy. Nyní je v budově postavený i výtah, který dříve bránil návštěvě zákazníkům z řad arabské klientely. Agentura RAFAEL je také nestátním zdravotnickým zařízením v oboru rehabilitace a fyzikální medicíny, kde by se mohla přihlásit do výběrového řízení o poskytovatele těchto sluţeb. V této oblasti má velké rezervy. Přitom do roku 2012 byla tato činnost největším zdrojem příjmů. 9.1.3

Výrobky firmy Energy Group, a.s.

Výrobky firmy Energy Group, a.s. jsou prodávané prostřednictvím multi level marketingu (MLM). Firma Energy Group, a.s. oslavila letos 20 let od svého vzniku a jiţ 10 let po sobě má více jak 10% nárůst trţeb. Je to ryze česká společnost, která byla jiţ od svého vzniku průkopníkem alternativní medicíny s vlastními produkty u nás i ve světě. Filozofie firmy je postavena na celostním přístupu k člověku a chápe tělo i mysl jako propojené součásti jednoho energetického systému. Vyuţívá nejnovější poznatky psychotroniky, fytoterapie, homeopatie,

krystalterapie

a

biorezonance.

Nosičem

bioinformací

je

bylinný,

polykompozitní extrakt, který je sladěn podle určitého řádu tak, aby napomáhal uvést všechny ţivotní pochody v těle do rovnováţného stavu. Základními produkty této firmy je tzv. pentagram: Vironal, Regalen, Renol, Gynex, Korolen. Těchto pět základních koncentrátů obsahuje výtaţky z 21 bylin, krystalterapii, biorezonanci a působí na základní meridiány člověka. Na dráhu plic, tlustého střeva a sleziny, jater a ţlučníku, ledvin a močového měchýře, dráhu početí a tří zářičů, dráhu srdce, řídící a tří zářičů. Původní výrobky byly s alkoholem, poté s cukrem a nyní jsou ve formě homeopatického koncentrátu. Na tyto základní produkty navazuje pentagram krémů, mýdel, šampónů. Dále pak fytominerály, zelené potraviny, atd. Celé portfólium obsahuje více jak 50 výrobků. 9.1.4

Kosmetické výrobky firmy Robeus

Produktem jsou výrobky italské firmy Robéus. Výrobce Roberto Eusepi je vystudovaný kosmetolog. Výrobou se zabývá jiţ 30 let. Velkou předností výrobků je snadná aplikace,

59

ojedinělý způsob zpracování, který zaručuje vysoké procento zachování účinných látek s okamţitě viditelnými výsledky. Také zaměření firmy bylo nadčasové – problémy s obezitou, koţními neestetičnostmi atd. Firma má vybudovaná centra na sníţení nadváhy. Pořádá školení, poskytuje materiály. Výrobky jsou jak na tělo, tak na obličej. Jsou kvalitní, velmi dobře parfémovány, v nových dózách a kvalitním designu. Nabízí firemní materiály, testery, katalogy a manuály.

9.2 Cena Cena je důleţitým nástrojem a závisí na ní úspěch firmy. Příliš nízká cena můţe vyvolat nedůvěru a pochyby o kvalitě výrobku. Vysoká cena naopak neobsáhne daný segment, nebude si ho moci určitá část dovolit. Závisí tedy i pro koho je produkt určen. Při nízké ceně bude téţ niţší marţe, která firmě neposkytne prostor pro akce, bonusy, motivaci. Agentura má u kosmetických přípravků i stravních doplňků nákupní i prodejní cenu určenou výrobcem. Marţe jsou v nich dobře nastavené a přinášejí zisk. Odpovídají kvalitě i konkurenčním cenám, kde ještě zůstává prostor pro určitý pohyb a motivaci. Ceny masáţí i odborných kurzů jsou jiţ několik let stejné. Ke zdraţování vzhledem ke konkurenci firma nepřistupuje a v rámci marţe ani ke zlevnění. Spíš uplatňuje jednorázové akční ceny pro věrné zákazníky.

9.3 Distribuce Distribuce je pohyb zboţí od výrobce k zákazníkovi. Agentura nabízí zboţí nejvíce při výuce kurzů. V současné době je bez obchodního zástupce. Má vybudovanou firemní prodejnu a vytvořený e- shop. Dále má menší prodejce, které buď zboţí nakupují ve velkoobchodních cenách a dále ho prodávají, nebo mají zboţí v komisi a 1x měsíčně ho vyúčtují.

9.4 Propagace Úspěch kaţdého podnikání závisí na schopnosti přilákat a získat trţní nabídkou dostatek zákazníků, kteří splňují tři základní podmínky.

60

60

Mají zájem o produkt, mají peníze na

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483. str.189.

60

jeho zakoupení a mají moţnost si jej koupit. 61 Tyto zákazníky musí firma nalézt, získat a pochopit. V oblasti propagace je agentura nováčkem. Reklama zatím probíhá ústní formou při výuce kurzů nebo zpracovanými reklamními materiály, či prostřednictvím internetových stránek. Podpora prodeje je poskytována v rámci sníţení ceny na krátkou dobu nebo při větším nákupu výrobkem zdarma. Věrnostní programy, soutěţe se připravují. Důleţité je zavést databázi klientů. Public relations provozuje agentura RAFAEL sama. Při pořádání slavností či otevření nového programu hubnutí uspořádala tiskovou konferenci. V místním tisku uvádí inzerci. V tomto odvětví propagace má velké rezervy a je si vědoma toho, ţe správně vedený způsob propagace, by ji marketingově pomohl - zejména tematické články v novinách, účast na veletrzích a výstavách.

61

SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483.str.189.

61

10 Posouzení efektivity vybraného podniku Vyrábí-li podnik výrobky uspokojující potřeby trhu s maximálním vyuţitím všech výrobních faktorů, přičemţ výrobní faktory jsou v optimálním mnoţství a v optimální proporci, můţeme o něm prohlásit, ţe vyrábí efektivně.

62

Ne kaţdá činnost, která je

s velkým úsilím vykonávána, musí být efektivní. Měřit můţeme kaţdý jednotlivý výrobní faktor (lidskou práci, spotřebu materiálu, energií, rychlost obratu zásob atd.), ale rozhodující je souhrnný efekt všech výrobních faktorů. Bohuţel se mi nepovedlo získat potřebné údaje k provedení finanční analýzy a tudíţ vycházím pouze z vydaných faktur a záznamů o provedených kurzech. K základnímu odhadu efektivity jednotlivých odvětví pouţijeme parametrickou tabulku. Pro zjednodušené vyhodnocení budou jednotlivá odvětví známkována 1 – 5. Přičemţ 1 značí vliv výhodný (náklady a vynaloţené úsilí nízké, příjem vysoký) - 5 nevýhodný (náklady vysoké, příjem nízký, atd.). Tabulka č. 4 Rozdělení odvětví a jejich vliv na prosperitu Činnost

Rekvalifikač ní kurzy

Odborné kurzy

Energy Group

Wellness

Kosmetika Robeus

Obrat Náklady fix. Nákl. var. Prostor. nár. Vyn. úsilí

2 4 4 5 5

3 2 3 3 2

5 1 1 1 1

1 2 2 1 2

3 1 2 1 1

Poptávka Produktivita Podp.zvenčí Rekl. mat. Příleţitost Konkurence Přidaná hod. Riziko Průměr celk.

2 4 3 3 2 3 1 3 3,38

2 2 3 3 2 2 2 2 2,53

3 3 5 2 2 4 2 2 2,46

2 1 1 1 2 2 2 2 1,61

3 1 3 2 2 4 2 3 2,15

Zdroj: Vlastní úprava a zpracování.

Z výsledků nám vyplývá, ţe jako nejvíce efektivní se jeví s průměrem 1,61 prodej stravních doplňků firmy Energy Group, a.s. Je to dáno vysokou produktivitou, zaběhlou klientelou, podporou firmy Energy Group, a.s., malými nároky na prostor, práci, cash flow. 62

SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika, 4. přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4 , str. 156

62

Na druhém místě je s průměrem 2,15 prodej kosmetických výrobků italské firmy Robeus. I zde převaţují výnosy nad náklady. Provozování wellness má průměr 2,46.

Výuka

odborných kurzů se umístnila s nepatrným rozdílem na čtvrtém místě s průměrem 2,53. Nejhůře nám vyšla výuka rekvalifikačních kurzů s průměrem 3,38. Kurzy nejsou dostatečně zaplněny a tím špatně pokrývají svoji spotřebu. Na grafu č. 4 je zobrazen vývoj obratu společnosti Energy Group, a.s. a agentury RAFAEL, s.r.o. v letech 2010 – 2014 se vzrůstající tendencí.

Graf č. 4 Vývoj obratu firmy Energy Group a agentury RAFAEL v letech 2010 - 2014

126,710,988

140,000,000 120,000,000 100,000,000

97,777,888

138,139,407

108,077,363

83,039,346

80,000,000 60,000,000 40,000,000 20,000,000

1,541,041

3,098,144

4,390,228

4,823,243

5,092,073

0 Zdroj: Data společnosti Energy Group,a.s. Vlastní úprava a zpracování. 2010

2011 Energy total

2012

2 013

2014

Energy K.Vary


V tabulce č. 5 můţeme porovnat obraty v roce 2013 – 2014 v jednotlivých odvětvích. Můţeme zde vidět

niţší obrat u odborných kurzů a prodeje kosmetických výrobků.

Z velké části to bylo ovlivněno úbytkem ruské klientely v souvislosti s krizí na Ukrajině. Lázeňské hotely neměly zaplněnou kapacitu, a to se projevilo menší poptávkou po sluţbách agentury Rafael.

63

Tabulka č. 5 Obrat trţeb za rok 2013/2014 v jednotlivých odvětvích firmy Rok

Rekvalifikační kurzy - celkový obrat v Kč

Odborné kurzy celkový obrat v Kč

Prodej zboţí firmy Energy group,a.s. celkový obrat v Kč

Prodej zboţí firmy Robeus a ost. drobný prodej

2013

2 520 277,-

1 032 123,-

4 823 243,-

1 217 403,-

2014

2 137 019,-

868 813,-

5 092 073,-

1 048 811,-


V tabulce č. 6 jsou rekvalifikační kurzy rozděleny na kurzy hrazené Úřadem práce, jinými regionálními projekty a samoplátci. Velký propad je zaznamenán právě u samoplátců. Mohlo to být způsobeno menším zájmem o podnikání v oblasti wellness, jak bylo zmíněno výše, či nedostatkem klientely. Vliv je moţno téţ hledat v nedostačující propagaci, nové konkurenci, v niţší ceně. Tabulka č. 6 Rozdělení obratu rekvalifikačních kurzů dle plátců Rok

Kurzy hrazené ÚP a z reg. projektů

2013

1 719 550,-

800 727,-

2 520 277,-

2014

1 710 400,-

426 619,-

2 137 019,-

Samoplátci

Celkem v Kč


V tabulce č. 7 je znázorněn celkový počet uskutečněných kurzů v letech 2012 – 2014, počet úspěšných absolventů a průměrný počet účastníků na jeden kurz. Z této tabulky je na první pohled patrné, s jakou efektivitou firma pracuje. Firma uskuteční okolo 65 (převáţně 1- 2) denních odborných kurzů ročně. Kurzy jsou rentabilní jiţ při 4 účastnících. Firma má průměrnou návštěvnost 6-ti účastníků. Výsledek je mírně zkreslený pořádáním kurzů pro menší počet účastníků lázní v rámci nadstandardního zaškolení práce s kosmetickými přípravky. Tyto kurzy nejsou nijak náročné na přípravu. Opakem jsou rekvalifikační kurzy, o které firma velmi usilovala. Jsou velmi náročné na čas, prostor, materiály, administrativu, atd. Např. rekvalifikační kurz masér má hodinovou dotaci 500hodin, kosmetické sluţby se středním vzděláním 300 hodin se základním 600 hodin, manikúra a pedikúra 194 hodin. U těchto kurzů musí být větší počet účastníků, aby se náklady rozpočítaly. U akreditovaných kurzů MZČR se předpokládá 10 účastníků a u

64

akreditovaných MŠMT minimálně 5 účastníků. Jak vyplývá z výsledků v tabulce oba tyto kurzy jsou spíše soběstačné. Tabulka č. 7 Obsazenost kurzů v letech 2011 - 2014 Rok odborné kurzy akred. MŠMT akred. MZČR Celkem

2011

2012

2013

2014

kurzy

osoby

průměr

kurzy

osoby

průměr

kurzy

osoby

průměr

50

342

6,80

55

367

6,67

78

419

5,98

12

81

6,75

11

55

5

11

56

3

17

5,66

4

25

6,25

9

65

440

6,40

70

447

5,97

98

kurzy

osoby

průměr

70

419

5,98

5,09

9

44

4,88

98

10,88

9

97

10,77

573

7,31

88

560

7,21


Tabulka č. 8 Realizace zakázky pro ÚP v období 2013 - 2014 Rok 2013/2014

vysoutěţené zakázky na 2 roky za 4 606 000,-Kč

zrealizováno včetně jiných projektů za 3 429 950,- Kč

minimálně nezrealizováno za - 1 176 050,-Kč


Z tabulky č. 8 je zřejmé, ţe se nepodařilo vyčerpat značnou část prostředků určenou pro uchazeče o zaměstnání. Ačkoliv se kurzy uskutečňovaly, ne vţdy se povedla zaplnit kapacita 12 lidí v kurzu.

65

11 Dotazníkové šetření 11.1 Rekvalifikace a její vyuţívání na trhu práce Pro získání informací na otázku, zda mají uchazeči o zaměstnání zájem o rekvalifikační kurzy a jestli v nich vidí šanci na získání zaměstnání, eventuálně, kde se o nich mohou dozvědět, jsem se rozhodl pouţít dotazníkové šetření. Vypracoval jsem krátký dotazník, který byl vyvěšen na internetovém serveru vyplnto.cz. Dále byli osloveni účastníci rekvalifikačních kurzů a emailem poţádáni absolventi rekvalifikačních kurzů. Dotazník obsahoval 12 uzavřených a polouzavřených otázek a vyplněno jich bylo celkem 157. Otázka č. 1 Jakého jste pohlaví? Graf č. 5 Jakého jste pohlaví?

Jakého jste pohlaví? Žena: 118

Muž: 39

25%

75%


Z celkového počtu 157 dotázaných odpovědělo 118 ţen tj. 75% a 39 muţů tj. 25%.

66

Otázka č. 2 Kolik je Vám let? Graf č. 6 Kolik je Vám let?

Kolik je Vám let? 18 - 25 let : 35

26 - 38 let :56

13%

39 - 50 let : 45

nad 50 let : 21

22%

29% 36%


Nejvíce dotázaných bylo z věkové kategorie 26 - 38 let tj. 36%. 29% dotázaných bylo ve věkové kategorii 39 – 50let. Kategorie 18 – 25 let měla 22% a nejméně odpovídali respondenti nad 50 let s 13%. Otázka č.3 Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání? Graf č. 7 Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání?

Jaké je Vaše nejvyšší dosažené vzdělání? Základní : 15

Vyučen : 35

S maturitou : 80

10%

17%

22%

51%


67

Vysokoškolské : 27

Z grafu je patrné, ţe nejvíce odpovídalo respondentů s maturitou 51%, následovali respondenti s výučním listem s 22%, dále pak s vysokoškolským vzděláním se 17% a nejméně se zapojilo se základním vzděláním s 10 %. Otázka č. 4 Jaká je Vaše ekonomická aktivita? Graf č. 8 Jaká je Vaše ekonomická aktivita?

Jaká je Vaše ekonomická aktivita? Nezaměstnaný : 62

Zaměstnaný : 63

Podnikatel (ka): 13

Rodičovská dovolená : 3

8%

Student (ka) : 16

2%

10%

40%

40%


Na otázku své ekonomické aktivity odpovědělo

40% nezaměstnaných a 40%

zaměstnaných osob, 10% studentů, 8 % podnikatelů a 2% osob na rodičovské dovolené. Otázka č. 5 Zvýšil(a) byste si kvalifikaci např. rekvalifikací ? Graf č. 9 Zvýšil (a) byste si kvalifikaci např. rekvalifikací?

Zvýšil(a) byste si kvalifikaci např. rekvalifikací? Ano : 139

Ne : 8

5% 6%

89%


68

Nevím : 10

139 respondentů tj. 89% by mělo zájem zvýšit si kvalifikaci rekvalifikací. Pouze 5% by ji absolvovat nechtělo a 6% to ještě neví. Na tomto grafu je vidět zájem o rekvalifikační kurzy. Otázka č. 6 Kolikrát jste byli vedeni na Úřadu práce? Graf č. 10 Kolikrát jste byli vedeni na Úřadu práce?

Kolikrát jste byli vedeni na Úřadu práce? 1x : 40

2x - 3x : 50

Vícekrát : 39

18%

Nikdy : 28

25%

25% 32%


82% respondentů jiţ bylo vedeno na Úřadu práce. Z toho 25% 1x, 32% 2- 3x, a 25% vícekrát. 18% respondentů na ÚP evidováno nebylo. Otázka č. 7 Jak dlouho jste nebo byl(a) veden(a) na ÚP? Graf č. 11 Jak dlouho jste nebo byl(a) veden(a) na Úřadu práce?

Jak dlouho jste nebo byl(a) veden(a) na Úřadu práce? Do 6 měsíců: 56

7 - 12 měsíců : 37

Nad 24 měsíců : 14

Nikdy : 26

16% 36%

9% 15% 24%


69

13 - 24 měsíců : 24

Na tomto grafu je znázorněna nejpočetnější skupina s 36%, kterou tvoří respondenti s délkou evidence na ÚP do 6 měsíců. 24% respondentů je s délkou evidence 7 – 12 měsíců, v délce 13 -24 měsíců bylo evidováno 15% respondentů, nad 24 měsíců jich bylo evidovaných 9% a 16% respondentů evidovaných nebylo.

Otázka č. 8 Jaké znáte nástroje aktivní politiky zaměstnanosti? Graf č. 12 Jaké znáte nástroje aktivní politiky zaměstnanosti

Jaké znáte nástroje aktivní politiky zaměstnanosti? 1% 1%

Rekvalifikace : 145

1%

Regionální a národní projekty na podporu nezamšstnanosti : 71

21%

Příspěvek na společensky účelné pracovní místo : 59

51% 25%

Nadále se vzdělávat : 1 Příspěvek pro začínající podnikatele :1 Vopruz z ÚP : 1


Z uvedeného grafu vidíme jaké nástroje aktivní politiky zaměstnanosti respondenti znají. 145 respondentů zná rekvalifikace, regionální a národní projekty zná 59 respondentů a za zmínku ještě stojí příspěvek na společensky účelné pracovní místo s 59 respondenty.

70

Otázka č. 9 Jakým způsobem jste se o nich dozvěděli? Graf č. 13 Jakým způsobem jste se o nich dozvěděli?

Jakým způsobem jste se o nich dozvěděli? Od své zprostředkovatelky na ÚP : 57 Na nástěnce ÚP : 25

13% 6%

22% Vyhledali jste si ho sami : 71

10%

21%

Od známých : 55 Nevím : 16

28% Z medií (tisk, internet, rádia) : 32


Jak je z výše uvedeného grafu patrné nejvíce odpovědí 71x bylo, ţe si informace vyhledali sami, do otevřené otázky vlastní odpovědi uvedlo 32 osob jako důleţitý zdroj média (internet, tisk, rádio), 57 uchazečů se informace dozvědělo od své zprostředkovatelky a 55respondentů od svých známých. Pouze 25 respondentů si tyto informace přečetlo na nástěnce ÚP a 16 osob neví. Otázka č. 10 Byl(a) jste podpořen(a) některými nástroji aktivní politiky zaměstnanosti? Graf č. 14 Byl(a) jste podpořen(a) některými nástroji aktivní politiky zaměstnanosti?

Byl(a) jste podpořen(a) některými nástroji aktivní politiky zaměstnanosti? Ano, jednou : 41

Ano, vícekrát : 38

22%

Ne : 44

26%

28%

24%


71

Nežádal(a) jsem : 34

Na grafu vidíme vyuţití nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti. 26% respondentů je absolvovalo 1x, více neţ jednou 24%, 28% respondentů je nikdy neabsolvovalo a 22% o ně ani neţádalo.

Otázka č. 11 Předpokládáte po absolvování rekvalifikace lepší uplatnění na trhu práce? Graf č. 15 Předpokládáte po absolvování rekvalifikace lepší uplatnění na trhu práce?

Předpokládáte po absolvování rekvalifikace lepší uplatnění na trhu práce? Ano :113

Ne :22

Nevím: 22

14% 14% 72%


72% respondentů si myslí, ţe po absolvování rekvalifikace bude mít lepší uplatnění. Pouze 14% dotázaných je opačného názoru a 14% neví.

Otázka č. 12 Pokud jste jiţ rekvalifikaci absolvoval(a), byla pro Vás přínosem a jakým?

72

Graf č. 16 Pokud jste jiţ rekvalifikaci absolvoval(a), byla pro Vás přínosem a jakým?

Pokud jste již rekvalifikaci absolvoval(a), byla pro Vás přínosem a jakým? 1%

Ano, našel jsem pracovní uplatnění : 57

4% 15%

29%

Ano, nové kontakty s lidmi : 44 Ano, změnily se mi pracovní návyky : 19

19%

Neabsolvoval(a) jsem : 38

10%

22%

Nevím :30 Ne, nebylo to k ničemu : 7


Pracovní uplatnění po rekvalifikaci našlo 29% dotázaných, 22% dotázaných ohodnotilo kladně nové kontakty s lidmi a 10% respondentů změnilo pracovní návyky. Pouze 4 procentům respondentů rekvalifikace nepomohla. 15% dotázaných nevědělo, jestli pro ně byla rekvalifikace přínosem a 19% rekvalifikaci neabsolvovalo.

11.2 Vyhodnocení dotazníku Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit povědomí a znalosti respondentů o nástrojích aktivní politiky zaměstnanosti. Jaké nástroje aktivní politiky zaměstnanosti respondenti znají, jestli je uţ vyuţili nebo o ně mají zájem, co si o nich myslí a kde se o nich dozvěděli. Začátek dotazníku je věnován struktuře respondentů, jejich věku, pohlaví, vzdělání. Vyplněno bylo 157 dotazníků, na které odpovědělo 118 ţen a 39 muţů. Nejvíce jich bylo ve věkové kategorii 26 – 38 let (36%) a nejméně v kategorii nad 50 let (13%). V otázce nejvyššího dosaţeného vzdělání odpovědělo nejvíce respondentů s maturitou 80 x (51%), s výučním listem 35x, s vysokoškolským vzděláním 27x. Nejméně odpovědělo respondentů se základním vzděláním 15x. Myslím, ţe tato struktura respondentů odpovídá způsobu, jakým bylo dotazování prováděno. Dotazníky byly vyplňovány pomocí serveru

73

vyplnto.cz, na který byli odkázáni pomocí emailů také naši bývalí absolventi kurzů. Většina námi vyučovaných kurzů vyţaduje střední vzdělání. Další část mého dotazníku se jiţ konkrétněji zabývá ekonomickou aktivitou, zájmem a následným uplatněním respondentů po absolvování rekvalifikace. Na otázku ekonomické aktivity mi odpovědělo 62 (40%) nezaměstnaných osob, 63 (40%) zaměstnaných osob, 16 studentů, 13 podnikatelů a 3 na rodičovské dovolené. Zajímavá a zároveň povzbudivá byla otázka, zda-li by si uchazeči zvýšili kvalifikaci rekvalifikačním kurzem. Kladně odpovědělo 139 (89%) respondentů. Pouze 8 jich odpovědělo ne a 10 bylo nerozhodných. Další část dotazníku zjišťovala, kolikrát jiţ uchazeči o zaměstnání byli evidováni na ÚP a také jak dlouho. Větší část respondentů byla vedena na ÚP do 6 měsíců 56 (36%), dále 712 měsíců 37x (24%), 26 respondentů nebylo evidováno nikdy. U počtu opakované evidence byla nejčastější odpověď 2-3 x 50 osob (32%), vícekrát 39 osob (25%), Z tohoto výsledku vyplývá, ţe jsou uchazeči na ÚP evidováni kratší dobu, ale opakovaně. Můţe to být v důsledku sezónních prácí. Povědomost o nástrojích aktivní politiky zaměstnanosti byla uspokojivá. Tato otázka umoţňovala odpovědět na více odpovědí. Nejvíce respondentů 145 vědělo o rekvalifikačních kurzech, regionální projekty zaznamenalo 71dotazovaných a příspěvek na společensky účelná místa zná 59 respondentů. Další nástroje byly vyjmenovány v menším počtu. Další otázkou jsem chtěl zjistit, jakým způsobem se respondenti o těchto nástrojích dozvěděli a kde by bylo moţné tuto povědomost ještě zvýšit. Tato otázka je reakcí na část nevyčerpané dotace určené na výuku rekvalifikačních kurzů. Nejvíce odpovědí 71x bylo, ţe si informace vyhledali sami, do otevřené otázky vlastní odpovědi uvedlo 32 osob důleţitý zdroj média (internet, tisk, rádio), 57 uchazečů se informace dozvědělo od své zprostředkovatelky a 55respondentů od svých známých. Pouze 25 respondentů si tyto informace přečetlo na nástěnce ÚP a 16 osob neví. Z výsledků vyplývá důleţitost nabídky kurzů více prezentovat pomocí internetových stránek, facebooku, inzerátů v tisku a více spolupracovat s úřadem práce a jednotlivými regionálními projektovými pracovišti. Na otázku jestli byli respondenti některými nástroji podpořeni opakovaně, jsou všechny odpovědi téměř vyrovnané. 41 osob bylo podpořeno 1x, 38 osob vícekrát, 44 osob

74

podpořeno nebylo a 34 osob o ně neţádalo. Zde je moţné vidět, ţe čerpání nástrojů aktivní politiky lze opakovaně. Důleţitá se mi jeví odpověď na otázku lepšího uplatnění na trhu práce po absolvování rekvalifikace. Kladně odpovědělo 113 dotazovaných (72%) a to svědčí o zájmu a kladném vztahu k rekvalifikacím. Lepší uplatnění neočekává, anebo neví shodně 22 respondentů. Závěrečná otázka směřovala k vyjádření přínosu pro uchazeče po absolvování rekvalifikace. Výsledek je také uspokojivý. 57 dotázaných si našlo novou práci, nové kontakty s lidmi si chválilo 44 osob, 19 lidem se změnily pracovní návyky, 38 osob ještě rekvalifikaci neabsolvovalo, 30 osob o přínosu neví a pouze 7 osob ji označilo za zbytečnou. Cílem tohoto dotazníku bylo zjistit, jak nahlíţejí uchazeči o zaměstnání na rekvalifikační kurzy a jestli by o ně měli zájem. Šetřením jsem zjistil, ţe většinou o moţnosti absolvovat rekvalifikační kurzy uchazeči vědí, ale ne všichni se o nich dozví na ÚP. Bylo by tedy vhodné podniknout určité marketingové kroky, které by firmu zviditelnily. Dalším příjemným zjištěním je, ţe 72% dotázaných věří v lepší pracovní uplatnění po absolvování rekvalifikace. Kladně lze i ohodnotit závěrečné odpovědi 29% respondentů o nalezení pracovního uplatnění po skončení rekvalifikace. Tímto dotazníkovým šetřením se mi potvrdil trvající zájem o rekvalifikační kurzy za předpokladu větší propagace.

75

Závěr Hlavním

cílem

diplomové

práce

bylo

zhodnocení

efektivity,

prosperity

a

konkurenceschopnosti firmy působící v Karlovarském kraji. Obor její činnosti je nejvíce zaměřený na další vzdělávání a obchodní činnost. Jedná se o agenturu Rafael s.r.o., v letošním roce slavila 10 let od svého zaloţení. Firma je mi dobře známa a částečně se podílím na jejím řízení. V první části této práce jsem vycházel z obecných principů podniku, strategického řízení, PEST analýzy, finanční analýzy, SWOT analýzy. Ve strategickém marketingovém plánování jsem se zabýval plánovací etapou, situační analýzou, segmentací trhu, marketingovými cíli a strategiemi, dále pak marketingovým mixem 4P/ 4C. V praktické části jsem charakterizoval danou firmu, popsal její historii, obory činnosti a dlouhodobé plány. Poznatky zjištěné v teoretické části jsem vyuţil a aplikoval v části praktické. Obory podnikání firmy jsou převáţně opřené o lázeňství a wellness. Z tohoto pohledu je firma dobře umístněna. Sídlí v Karlových Varech v tzv. lázeňském trojúhelníku Karlovy Vary, Mariánské Lázně, Františkovy Lázně. Karlovarský kraj má největší lůţkovou kapacitu lázeňských zařízení z celé české republiky. Hotely a lázeňská zařízení jsou velkými zaměstnavateli v tomto kraji. Z toho pramení zájem o výuku rekvalifikačních kurzů, odborných kurzů, poskytování wellness sluţeb a odběr kosmetických výrobků. Další výhodou je dlouholetá vzájemná spolupráce. Agentura dbá na velmi kvalitním servisu pro zákazníka. Od rychlého dodání zboţí, přes zaškolení personálu, poskytnutí rad a informací. Dále jsem popsal jednotlivé obory, ve kterých firma podniká. Jedná se o výuku rekvalifikačních kurzů a odborných rozšiřujících kurzů, provozování wellness sluţeb, prodej stravních doplňků a prodej kosmetických výrobků. Zajímala mě provázanost a efektivnost jednotlivých oborů činnosti. Bohuţel ověření z účetních výkazů nebylo moţné. Firma nemá jednotlivé činnosti účetně oddělené a externí účetní firma mi nedodala potřebné výkazy. Pro rámcový odhad jsem si vyhotovil parametrickou tabulku, kde na jedné straně byly vypsané jednotlivé obory činnosti a na straně druhé vynaloţené úsilí a jejich přínos k prosperitě firmy v současné době. Hodnotil jsem známkami 1 – 5. Kdy 1 znamenala nejvýhodnější ohodnocení.

76

Dle parametrické tabulky se nejefektivněji jeví prodej stravních doplňků firmy Energy Group, a.s., který je velmi dobře marketingově podporován.

Firma má jiţ zaběhlou

klientelu, vnější podporu a na zajištění provozu jsou kladeny malé poţadavky na prostor a pracovní sílu. Na druhém místě v porovnání efektivity je prodej kosmetických přípravků. Také zde jsou malé nároky na prostor a pracovní sílu. Firma má stálou klientelu, která je s výrobky velmi spokojená. Důkazem jsou stálí klienti lázní, kteří procedury s těmito výrobky vyţadují a kupují si je s sebou domů. Na dalším jiţ méně efektivním místě je provozování wellness, které je vykonáváno dle volné kapacity učeben. Má malý přínos v rámci obratu, ale také malý náklad. S téměř shodným výsledkem je hodnocena výuka odborných kurzů. I zde je vynaloţené úsilí vyváţeno odpovídajícím výnosem. Nejhůře je hodnocena v rámci efektivity výuka rekvalifikačních kurzů, která zabírá v současné době 70% kapacity firmy. Rekvalifikační kurzy jsou náročné na pracovní sílu, prostor, čas, je to dáno délkou výuky, která je u některých kurzů 300, 500 i 600 hodin. Mimo výše uvedené efektivity jsem se zaměřil na rentabilitu jednotlivých činností. U prodeje jsem hodnotil výši trţeb a s tím spojených nákladů. U kurzů jsem vycházel z nákladů na jeden kurz, z počtu účastníků a počtu kurzů. Jak vyplývá z vypracovaných tabulek, ţádná činnost není ztrátová. K vyšším výnosům by přispělo větší zaplnění kurzů. Nezaplněnost rekvalifikačních kurzů se odráţí i v nevyčerpané dotaci z ÚP hrazené 85% ESF ČR za rok 2012- 2014. V souvislosti s nevyčerpanou dotací jsem vytvořil krátký dotazník, kde jsem si chtěl ověřit, jakým způsobem se účastníci mohou o rekvalifikacích dozvědět, co si o nich myslí a jaký o ně mají zájem. Z dotazníkového šetření vyplynulo, ţe z nástrojů aktivní politiky zaměstnanost zná nejvíce respondentů rekvalifikace. 89% dotázaných by mělo zájem si zvýšit kvalifikaci právě rekvalifikací a 72% dotázaných věří v lepší uplatnění na trhu práce po absolvování rekvalifikace. Respondenti hodnotí absolvování rekvalifikace kladně pro nové informace, kontakt s novými lidmi, upevnění pracovních návyků a 29% dotázaných našlo nové pracovní uplatnění. Významné odpovědi byly na otázku, kde se o nástrojích aktivní politiky dozvěděli. Nejvíce dotázaných si informace zjistili sami prostřednictvím medií (internet, rádio, tisk, TV). 57 uchazečů se o nástrojích aktivní politiky zaměstnanosti dozvědělo prostřednictvím zprostředkovatelky, 55 respondentů prostřednictvím známých a 25 dotázaných si informace přečetlo na nástěnce ÚP. Z tohoto dotazníkového šetření vyplývá potřeba zařazení marketingové strategie tímto směrem.

77

Dalším praktickým rozborem této práce bylo provedení SWOT analýzy, kde jsem uvedl silné a slabé stránky firmy, příleţitosti a moţné hrozby. Poté jsem pokračoval analýzou marketingových nástrojů 4P, kde jsem se věnoval popsání produktu, správně stanovené ceně, distribuci a propagaci. Došel jsem k závěru, ţe jednotlivé obory jsou spolu úzce provázané a v současnosti na sobě závislé. Firma zvaţovala další pokračování výuky rekvalifikačních kurzů z důvodů malé rentability a vysokému vytíţení firmy, kdy se nedostávalo času na efektivnější vyuţití ostatních činností. Rekvalifikační kurzy sice zabírají 70% kapacity firmy, ale na druhou stranu hradí 70% nákladů a tím mohou být ostatní činnosti více ziskové. Dalším bodem je přidaná hodnota, kterou rekvalifikační kurzy mají. Účastníci rekvalifikačních kurzů jsou potenciálními účastníky odborných kurzů a zákazníky pro stravní doplňky i kosmetické přípravky. Omezením této činnosti by agentura uvolnila prostor na trhu, a mohla by přijít i o další činnosti. Jedním z návrhů vedoucím k vyšší konkurenceschopnosti je zvýšení aktivit u odvětví, kterým je v současné době věnovaná malá pozornost. Jedná se o prodej stravních doplňků, které jsou významným zdrojem příjmů společnosti a prodej kosmetických výrobků. Výrobky kupují stálí zákazníci nebo účastníci kurzu. Zde doporučuji zvýšit marketingovou činnost v oblasti marketingové komunikace. Zaměřit se na reklamu, přímý marketing a osobní prodej. Vyuţít moţnosti současné doby internet, email, facebook a CRM systém. Dalším návrhem, na kterém závisí kroky uvedené výše, je přijmutí nového nebo nových pracovníků. Tím se zvýší personální kapacita podniku a management se bude moci věnovat své činnosti a dalšímu rozvoji firmy. K obsazení místa je moţné vyuţít některého z nástrojů aktivní politiky zaměstnanosti, kde se dá získat příspěvek na mzdu. Zde záleţí na přesném vymezení pracovní pozice a výběru kvalitní kvalifikované síly. Pro lepší kontrolu navrhuji rozdělit obory činnosti v účetnictví na jednotlivá střediska. Tím firma získá lepší přehled a nebude tak náročné zjistit, jak které prosperuje. Zároveň mohou tyto výsledky poslouţit k motivaci zaměstnanců a vytyčení cílů. S tím souvisí i výměna externí účetní firmy, která poţadované úkoly neplní. Přínos mé práce spatřuji ve zpracovaných analýzách. Potvrdili se mi určité domněnky o nevyuţití veškerého potenciálu, který firma má. Jsou to znalosti, kontakty, zázemí.

78

V současné době, kdy se vše odehrává ve velkém tempu, jsou jakákoliv zaváhání a odsunutí řešení velkým rizikem. Domnívám se, ţe tato práce splnila svůj cíl, a při vyuţití výše popsaných návrhů v praxi, můţe být pro firmu přínosem.

79

Seznam pouţité literatury: BÁRTA, Vladimír, Ladislav PÁTÍK a Milan POSTLER. Retail marketing. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2009, 326 s. ISBN 978-80-7261-207-9. ČIŢINSKÁ, Romana a Pavel MARINIČ. Finanční řízení podniku: moderní metody a trendy. 1. vyd. Praha: Grada, 2010, 204 s. Prosperita firmy. ISBN 978-80-247-3158-2. JAKUBÍKOVÁ, Dagmar. Strategický marketing. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 269 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2690-8. KAPLAN, Robert S a David P NORTON. Efektivní systém řízení strategie: nový nástroj zvyšování výkonnosti a vytváření konkurenční výhody. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2010, 325 s. Knihovna světového managementu. ISBN 978-80-7261-203-1. KEŘKOVSKÝ, Miloslav a Oldřich VYKYPĚL. Strategické řízení: teorie pro praxi. 2. vyd. Praha: C.H. Beck, 2006, xiv, 206 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-453-8. KOTLER, Philip. Marketing podle Kotlera: jak vytvářet a ovládnout nové trhy. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2000, 258 s. ISBN 80-7261-010-4. SEDLÁČKOVÁ, Helena. Strategická analýza. , str.2., Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2000, x, 101 s. C.H. Beck pro praxi. ISBN 80-7179-422-8. SVĚTLÍK, Jaroslav. Marketing - cesta k trhu. Plzeň: Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, 2005. ISBN 9788086898483. SYNEK, Miloslav. Podniková ekonomika. 4., přeprac. a dopl. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006, xxv, 475 s. Beckovy ekonomické učebnice. ISBN 80-7179-892-4 VÁCHAL, Jan a Marek VOCHOZKA. Podnikové řízení. 1. vyd. Praha: Grada, 2013, 685 s. Finanční řízení. ISBN 978-80-247-4642-5.

Webové odkazy: Byznys slovíčka – ekonomika management - bostonská matice.Byznysslovicka.cz [online]. 27.6.2015 [cit. 2015-06-27]. Dostupné z: www.byznysslovicka.com/ekonomika_management/bostonska-matice Firmy.cz přehled masáţních salónů v ČR. Firmy.cz [online]. 27.6.2015 [cit. 2015-06-27]. Dostupné z: http://www.firmy.cz/?geo=0&q=mas%C3%A1%C5%BEn%C3%AD+sal%C3%B3ny&thr u= Firmy.cz přehled kosmetických salónů v ČR. Firmy.cz [online]. 27.6.2015 [cit. 2015-0627]. Dostupné z: http://www.firmy.cz/?geo=0&q=kosmetick%C3%A9+sal%C3%B3ny&thru= Firmy.cz přehled lázní a wellness v ČR. Firmy.cz [online]. 27.6.2015 [cit. 2015-06-27]. Dostupné z: http://www.firmy.cz/?geo=0&q=l%C3%A1zn%C4%9B&thru=

80

Ministerstvo zdravotnictví ČR - vzdělávací program akreditovaného kvalifikačního kurzu pro sanitáře. Ministerstvo zdravotnictví České republiky [online]. 27.6.2015 [cit. 2015-0627]. Dostupné z: file:///C:/Users/Martinka/Downloads/P%C5%99%C3%ADloha_1__AKK_10_NOV%C3%9D_VZD%C4%9AL%C3%81VAC%C3%8D_PROGRAM_PRO_ SANIT%C3%81%C5%98E%20(2).pdf Ministerstvo zdravotnictví ČR Vzdělávací program Akreditovaného kvalifikačního kurzu MASÉR. Ministerstvo zdravotnictví České republiky [online]. 27.6.2015 [cit. 2015-06-27]. Dostupné z: file:///C:/Users/Martinka/Downloads/P%C5%99%C3%ADloha_1__AKK_02_Mas%C3%A9r.pdf Ústav zdravotnických informací a statistiky ČR – lázeňská péče 2013. Ústav zdravotnických informací a statistiky České republiky. [online]. 27.6.2015 [cit. 2015-0627]. Dostupné z: http://www.uzis.cz/publikace/lazenska-pece-2013 Wikipedie- otevřená encyklopedie -kategorie management/ marketing- SWOT. Wikipedia.org [online]. 27.6.2015 [cit. 2015-06-27]. Dostupné z: https://cs.wikipedia.org/wiki/SWOT

Seznam schémat, grafů a tabulek Seznam schémat Schéma č. 1 BCG matice ..................................................................................................... 19 Schéma č. 2 SWOT analýza ................................................................................................ 23 Schéma č. 3 Proces marketingového řízení ......................................................................... 25 Schéma č. 4 Matice růstu podniku ...................................................................................... 26 Schéma č. 5 Proces výběru cílového trhu ............................................................................ 27 Schéma č. 6 Marketingový mix ........................................................................................... 28 Schéma č. 7 Vztah 4P / 4C .................................................................................................. 29 Schéma č. 8 Komplexní produkt a jeho tři úrovně .............................................................. 30 Schéma č. 9 Ţivotní cyklus produktu .................................................................................. 31 Schéma č. 10 Marketingový komunikační mix ................................................................... 34 Schéma č. 11 Faktory, které ovlivňují marketingový komunikační mix............................. 34 Schéma č. 12 Model AIDA ................................................................................................. 35 Schéma č. 13 Model hierarchie účinků ............................................................................... 35 Schéma č. 14 Model DAGMAR ......................................................................................... 36 Schéma č. 15 Rozdíly při uplatnění přímého a klasického marketingu .............................. 39

81

Seznam grafů Graf č. 1 Lůţková kapacita lázeňských zařízení v roce 2013 ............................................ 46 Graf č. 2 Vývoj počtu pacientů celkem, kteří absolvují lázeňskou péči ............................ 46 Graf č. 3 Masáţní salóny .................................................................................................... 53 Graf č. 4 Vývoj obratu firmy Energy Group a agentury RAFAEL v letech 2010 - 2014 .. 63 Graf č. 5 Jakého jste pohlaví?............................................................................................. 66 Graf č. 6 Kolik je Vám let? ................................................................................................ 67 Graf č. 7 Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání? ........................................................... 67 Graf č. 8 Jaká je Vaše ekonomická aktivita? ...................................................................... 68 Graf č. 9 Zvýšil (a) byste si kvalifikaci např. rekvalifikací? .............................................. 68 Graf č. 10 Kolikrát jste byli vedeni na Úřadu práce? ......................................................... 69 Graf č. 11 Jak dlouho jste nebo byl(a) veden(a) na Úřadu práce?...................................... 69 Graf č. 12 Jaké znáte nástroje aktivní politiky zaměstnanosti ............................................ 70 Graf č. 13 Jakým způsobem jste se o nich dozvěděli? ....................................................... 71 Graf č. 14 Byl(a) jste podpořen(a) některými nástroji aktivní politiky zaměstnanosti?..... 71 Graf č. 15 Předpokládáte po absolvování rekvalifikace lepší uplatnění na trhu práce? ..... 72 Graf č. 16 Pokud jste jiţ rekvalifikaci absolvoval(a), byla pro Vás přínosem a jakým? ... 73

Seznam tabulek Tabulka č. 1 Stav a vývoj počtu uchazečů o zaměstnání na rok 2012, 2013 a 2014 ........... 51 Tabulka č. 2 Rekvalifikace uchazečů a zájemců o zaměstnanání, ...................................... 52 Tabulka č. 3 Potenciální kapacita trhu................................................................................. 54 Tabulka č. 4 Rozdělení odvětví a jejich vliv na prosperitu ................................................. 62 Tabulka č. 5 Obrat trţeb za rok 2013/2014 v jednotlivých odvětvích firmy....................... 64 Tabulka č. 6 Rozdělení obratu rekvalifikačních kurzů dle plátců ....................................... 64 Tabulka 7 Obsazenost kurzů v letech 2011 - 2014.............................................................. 65 Tabulka č. 8 Realizace zakázky pro ÚP v období 2013 - 2014 ........................................... 65

Seznam příloh: Příloha 1 Dotazník na téma Rekvalifikace

82

Příloha List č. 1 Dotazník Rekvalifikace a její vyuţívání na trhu práce Otázka č. 1 Jakého jste pohlaví? Ţena Muţ Otázka č. 2 Kolik je Vám let? 26 - 38 let 39 - 50 let 18 - 25 let nad 50 let Otázka č. 3 Jaké je Vaše nejvyšší dosaţené vzdělání? S maturitou Vysokoškolské Vyučen Zákládní Otázka č. 4 Jaká je Vaše ekonomická aktivita? Nezaměstnaný Zaměstnaný Student Podnikatel (ka) Rodičovská dovolená Otázka č. 5 Zvýšil(a) byste si kvalifikaci např. rekvalifikací ? Ano Nevím Ne Otázka č. 6 Kolikrát jste byli vedeni na Úřadu práce? Nikdy Vícekrát 2 -3 1x

83

Příloha List č. 2 Otázka č. 7 Jak dlouho jste nebo byl(a) veden(a) na ÚP? Do 6 měsíců 7 - 12 měsíců 13- 24 měsíců Nad 24 měsíců Nikdy Otázka č. 8 Jaké znáte nástroje aktivní politiky zaměstnanosti? Rekvalifikace Regionální a národní projekty na podporu nezaměstnanosti Příspěvek na společensky účelné pracovní místo Příspěvek na veřejně prospěšné práce Vlastní odpověď Otázka č. 9 Jakým způsobem jste se o nich dozvěděli? Vyhledali jste si ho sami Od své zprostředkovatelky na ÚP Od známých Na nástěnce ÚP Nevím Vlastní odpověď Otázka č. 10 Byl(a) jste podpořen(a) některýmií nástroji aktivní politiky zaměstnanosti? Ne Ano, jednou Ano, vícekrát Neţádal(a) jsem Otázka č. 11 Předpokládáte po absolvování rekvalifikace lepší uplatnění na trhu práce? Ano Ne Nevím Otázka č. 12 Pokud jste jiţ rekvalifikaci absolvoval(a), byla pro Vás přínosem a jakým? Ano, našel jsem pracovní uplatnění Ano, nové kontakty s lidmi Ano, změnily se mi pracovní návyky Neabsolvoval jsem Nevím Vlastní odpověď

84

Moţnosti zvyšování konkurenceschopnosti vybraného podniku v Karlovarském kraji

Recommend Documents