Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta. Bakalářská práce. Využití Neurolingvistického programování v managementu

Mendelova univerzita v Brně Provozně ekonomická fakulta

Bakalářská práce Využití Neurolingvistického programování v managementu

Vedoucí práce: Mgr. Lucie Strachotová

Radomír Piňos

Brno 2011

Rád bych tímto poděkoval vedoucí mé bakalářské práce Mgr. Lucii Strachotové za její cenné rady, připomínky a odborné vedení při zpracování této bakalářské práce. Dále bych chtěl poděkovat všem manaţerům ze společnosti Fincentrum, a.s. a všem ostatním manaţerům, kteří mi poskytnuli informace a cenné rady pro vypracování této bakalářské práce.

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou práci na téma „Vyuţití Neurolingvistického programování v managementu“ vypracoval samostatně pod vedením Mgr. Lucie Strachotové za pouţití odborné literatury v přiloţeném seznamu. V Brně dne 26. května 2011

__________________

Abstract This thesis deals with the use Neurolingvistic programming in management (NLP). The aim of this work was to study and write different parts of NLP used by management in the professional literature and a proposal to use NLP in management for the company Fincentrum, Inc. and think about the possibilities of using NLP in managerial practice in the Czech Republic. The proposal was rencreated based on questionnaires filled out by managers in the company Fincentrum, Inc. and thought it was created on the basis of my observations and semistructured interviews with managers, who are already using NLP in their managerial practice. Keywords Bachelor thesis, management, Neurolingvistic programming, training, questionnaire, planning, team management, proposal, thought, semi-structured interview. Abstrakt Tato bakalářská práce se zabývá vyuţitím Neurolingvistického programování v managementu (NLP). Cílem této práce bylo nastudovat a vypsat jednotlivé části NLP vyuţívané v managementu dle odborné literatury a vytvořit návrh na vyuţívání NLP v managementu pro společnost Fincentrum, a.s. a zamyšlení nad moţnosti vyuţívání NLP v manaţerské praxi v České republice. Návrh byl vytvořen na základě dotazníků, které vyplnili manaţeři ve společnosti Fincentrum, a.s. a zamyšlení bylo vytvořeno na základě mých úvah a polostrukturovaných rozhovorů s manaţery, kteří jiţ NLP vyuţívají ve své manaţerské praxi. Klíčová slova Bakalářská práce, management, Neurolingvistické programování, školení, dotazník, plánování, řízení týmů, návrh, zamyšlení, polostrukturovaný rozhovor.

Obsah

5

Obsah 1

Úvod

10

2

Cíl práce

11

3

2.1

Cíl teoretické části ....................................................................................... 11

2.2

Cíl praktické části ........................................................................................ 11

Teoretická část

12

3.1

Co to je Neurolingvistické programování? ................................................ 12

3.2

Raport .......................................................................................................... 13

3.2.1 3.3

Individuální raport ............................................................................. 13

Pozice vnímání a neurologické úrovně ...................................................... 15

3.3.1

Pozice vnímání .................................................................................... 15

3.3.2

Neurologické úrovně .......................................................................... 16

3.4

Stanovování ţádoucích výsledků ............................................................... 18

3.4.1

Určování poţadovaných výsledků ..................................................... 19

3.4.2

Plán plnění cíle.................................................................................... 21

3.5

Realizace cílů ............................................................................................... 21

3.5.1

Důleţité otázky pro jasnost sdělení .................................................. 22

3.5.2

Převádění poslání do praxe ............................................................... 23

3.6

Organizační hodnoty.................................................................................. 24

3.6.1

Metafora hodnot organizace ............................................................. 24

3.6.2

Vědomí hodnot....................................................................................25

3.7

Individuální hodnoty ..................................................................................27

3.7.1

Pracovní hodnoty ................................................................................27

3.7.2

Hierarchie hodnot.............................................................................. 28

3.7.3

Druhá pozice vnímání ....................................................................... 29

3.7.4

Řízení z hlediska hodnot ................................................................... 29

3.7.5

Měřítka hodnot .................................................................................. 30

3.8

Motivace...................................................................................................... 30

3.8.1

Slovo motivace ................................................................................... 30

Obsah

6

3.8.2

Vnitřní motivace ................................................................................ 32

3.8.3

Vůdcovství .......................................................................................... 32

3.9

Efektivní komunikace s ostatními ............................................................ 34

3.9.1

Reprezentační systémy .......................................................................35

3.9.2

Naladění se na reprezentační systémy ............................................. 36

3.10 Vyuţívání emocí ......................................................................................... 38 3.10.1

Kotvy emocí ........................................................................................ 38

3.11 Time management 4.generace .................................................................. 39

4

3.11.1

První, druhá a třetí generace time managementu .......................... 39

3.11.2

Čtvrtá generace time managementu ................................................ 39

Praktická část 4.1

41

Školení Rychlá Rota .................................................................................... 41

4.1.1

Základní popis školení Rychlá Rota .................................................. 41

4.1.2

Stěţejní body školení typu Rychlá Rota pro finanční poradce ....... 42

4.1.3

Stěţejní body školení typu Rychlá Rota pro manaţery:.................. 42

4.1.4

Cíle školení pro poradce .................................................................... 43

4.1.5

Cíle modulu pro manaţery: ............................................................... 43

4.1.6

Očekávaný přínos............................................................................... 44

4.1.7

Výběrové řízení .................................................................................. 44

4.1.8

Vhodnost školení pro NLP ................................................................ 44

4.2

Doporučení vyuţití NLP v managementu společnosti Fincentrum, a.s. 45

4.2.1

Dotazník ............................................................................................. 45

4.2.1.1 Výzkumné otázky ............................................................................... 45 4.2.1.2 Rozbor dotazníku ............................................................................... 46 4.2.2 Návrh na změnu školení typu Rychlá Rota na základě získaných výsledků ............................................................................................................ 54 4.3 Zamyšlení nad moţnostmi uţití NLP v manaţerské praxi v České republice ............................................................................................................... 58 4.3.1

Polostrukturovaný rozhovor ............................................................. 58

4.3.2 Diskuse nad moţnostmi uţití NLP v manaţerské praxi v České republice ........................................................................................................... 60 5

Závěr

62

Obsah

6

Použité zdroje

7

64

Internetové zdroje................................................................................................ 64 A

Dotazník

66

B

Polostrukturovaný rozhovor

69

Obsah

8

Seznam obrázků Obr. 1

Oční přístupové klíče

37

Obr. 2

Kvadrant pro time management 4.generace

40

Obr. 3

Graf pro počet setkání manažerů s NLP

47

Obr. 4

Graf o přehledu zájmu o jednotlivé části z oblasti plánování49

Obr. 5

Graf zájmu o části z oblasti řízení v NLP

52

Seznam tabulek

9

Seznam tabulek Tab. 1

Počet setkání manažerů s NLP

47

Tab. 2 Doporučení na zařazení do školení na základě výpočtů hodnot

48

Tab. 3 Doporučení na zařazení do školení na základě výpočtů hodnot

51

Tab. 4 Počet odpovědí na zájem o tématické celky manažerských dovedností 53

Úvod

10

1 Úvod Téma vyuţití Neurolingvistického programování (NLP) v managementu jsem si vybral, protoţe se o problematiku NLP zajímám, absolvoval jsem kurzy o NLP a také protoţe se velice zajímám o způsoby managementu. A právě NLP nabízí nový náhled do toho, jak lidi vést a jak je řídit. Tato metoda v ČR ještě není moc rozšířená, nicméně v západní Evropě a v USA se k této metodě vedení lidí začíná přiklánět čím dál více managerů a stává se tam velice populární. „Jaké je místo neurolingvistického programování neboli NLP v procesu řízení? NLP je nauka o struktuře subjektivní zkušenosti. Zabývá se tím, jak si utváříme svůj vlastní svět – naší jedinečnou zkušeností s tím, kdo jsme, co děláme a jak vnímáme ostatní. Jak myslíme? Jak se učíme? Co je příčinou toho, že býváme stresováni? Jak komunikujeme? NLP zahrnuje každou aktivitu, která se týká jednání s lidmi.“ [5] A právě lidé jsou dnes tou nejdůleţitější částí kaţdé společnosti. Pokud si tuto důleţitost společnost neuvědomí, lidé v této společnosti nebudou spokojení, nebudou se do práce vracet rádi, nebudou podávat nejlepší výkony atd. A právě NLP odpovídá na otázky, jak správně jednat s lidmi. Jak efektivně komunikovat s ostatními? Jak motivovat sebe? Jak motivovat ostatní? Jak dosahovat poţadovaných výsledků? Jak si tyto výsledky stanovit? Jak si správně rozvrhnout čas? Na tyto všechny a mnoho dalších otázek NLP odpovídá a zahrnuje je do oblasti managementu. A na otázky, které si NLP samo pokládá, odpovídá jedinečným způsobem - odpovídá na ně skrze „modelování“ úspěšných lidí. Zkoumá a mapuje postupy těch nejúspěšnějších manaţerů, prodejců, politiků i sportovců a dává dohromady to, co tito úspěšní lidé mají společné, co dělají stejně. Dává to dohromady takovým způsobem, aby se to mohl naučit kaţdý. Dává to dohromady pomocí jednotlivých celků vyuţívaných v managementu. Právě s těmito celky Vás v teoretické části této práce nejprve seznámím. Poté v praktické části na základě dotazníků sesbíraných mezi manaţery ve společnosti Fincentrum, a.s. zakomponuji jednotlivé celky do školení této společnosti tak, aby se s NLP mohli manaţeři v této společnosti seznámit. A poté se zamyslím nad budoucností vyuţití NLP v manaţerské praxi v České republice. Zamyšlení bude provedeno na základě mých úvah a na základě polostrukturovaných rozhovorů s manaţery, kteří jiţ NLP ve své manaţerské praxi vyuţívají.

Cíl práce

11

2 Cíl práce Hlavním cílem této práce je zjištění moţnosti vyuţívání NLP v managementu ve finančně-poradenské společnosti Fincentrum, a.s. a poté navrhnutí zařazení NLP do školení manaţerů v této společnosti. Dalším cílem je zamyšlení nad moţností většího zařazení NLP do manaţerské praxe v České republice.

2.1

Cíl teoretické části

Cílem teoretické části je seznámit se a rozebrat jednotlivé části NLP vyuţívané v managementu.

2.2 Cíl praktické části Cílem praktické části této práce je rozebrat školení typu Rychlá Rota, kterého se účastní i manaţeři, ve společnosti Fincentrum, a.s. . Poté na základě výsledků ze získaných dotazníků od manaţerů v této společnosti vytvořím návrh na změnu školení typu Rychlá Rota tak, abych do něho zahrnul jednotlivé části NLP vyuţívané v managementu. Poté bude do praktické části ještě zahrnuto zamyšlení nad moţnostmi vyuţití NLP v manaţerské praxi v České republice. Toto zamyšlení bude vytvořeno na základě polostrukturovaných rozhovorů s manaţery, kteří jiţ s NLP mají zkušenosti, a kteří jej ve své manaţerské praxi vyuţívají.

Teoretická část

12

3 Teoretická část1 3.1

Co to je Neurolingvistické programování?

Neurolingvistické programování – zkráceně NLP vzniklo v 70.letech v USA. Je to nauka, věda o osobní výjimečnosti. Je to věda, která zkoumá a učí to, jak vyniknout a uspět v kaţdé oblasti ţivota. Zkoumá úspěšné lidi a tímto výzkumem přichází na to, ţe tito úspěšní lidé pouţívají velmi podobné způsoby, jak dosáhnout úspěchu. NLP modeluje tyto způsoby a shrnuje je do vzorců chování, technik a dovedností, kterým se můţe naučit kaţdý. Do těchto vzorců, technik a dovedností patří umění vyuţívat své emoce, efektivní komunikace, motivace sebe i ostatních, správné rozvrhnutí času, dosahování cílů a mnoho dalších. Tyto vyjmenované části se vyuţívají v managementu. V NLP existuje spousta dalších vzorců, dovedností a technik, které se vyuţívají mimo management, ale ty v této práci rozebírat nebudu. Postupně budu části vyuţívané v managementu rozebírat zde v teoretické části. Nejprve bych však chtěl definovat pojem management a manaţer. Z několika přečtených knih se mi nejvíce líbí tato krátká definice managementu: „Management je proces tvorby a udržování prostředí, ve kterém jednotlivci pracují společně ve skupinách a účinně dosahují vybraných cílů. Tato základní definice vyžaduje rozšíření o to:  Jak manažeři uskutečňují funkce řízení a to plánování, organizování, personalistiku, vedení a kontrolování.  Jak je management aplikován v různých druzích organizací.  Jak je management aplikován manažery na různých řídících úrovních.  Že cíl všech manažerů je stejný: vytvářet přebytek (zisk).  Že řízení je spojeno s produktivitou. To zahrnuje též efektivnost a účinnost.“ [4] Definice manaţera se mi líbí tato: „V současné době se pojem manažer, zejména v anglosaských zemích, používá pro označování všech osob, které řídí část nebo veškerou práci jiných zaměstnanců a které zodpovídají za chod částí nebo celé organizace, ať již se jedná o podnikání, veřejnou správu nebo o společenské neziskové organizace.“ [8] Nyní se pustím do rozboru jednotlivých částí NLP vyuţívaných v managementu.

Kapitoly 3.2 aţ 3.11 byly zpracovány dle knih: Ian McDermott, Joseph O´Connor - Neurolingvistické programování v manaţerské praxi, Dr.Harry Alder - NLP pro manaţery a Joseph O´Connor, John Seymour – Úvod do Neurolingvistického programování. 1

Teoretická část

13

3.2 Raport Raport neboli vztah mezi jednotlivými osobami je velice důleţitou dovedností, kterou kaţdý manaţer buď ovládá nevědomky nebo se jí můţe naučit. Proč se jedni pracovníci po komunikaci se svým manaţerem cítí dobře zatímco druzí pracovníci po komunikaci se svým manaţerem dobrý pocit nemají? Proč se o jednom vedoucím pracovníkovi říká, ţe je to člověk zahleděný do sebe, nestarající se o druhé, zatímco o druhém je známo, ţe je to člověk, který se dokáţe doslova vţít do druhého, a tudíţ komunikace s tímto manaţerem je mnohem příjemnější? Proč je jeden manaţer lepší v komunikaci s ostatními neţ ten druhý a dosahuje tedy lepších výsledků? Samozřejmě se dosahování lepších výsledků neodvíjí pouze od komunikace, závisí na mnoha dalších okolnostech, dovednostech, schopnostech atd., nicméně umění komunikovat je důleţitou a ceněnou vlastností manaţera. Takových otázek bychom mohli poloţit spousty. Odpovědí na všechny tyto otázky je tato – manaţeři, zvládající perfektně komunikaci, zvládají jednu dovednost, a tou je schopnost navázat s druhou osobou vztah nebo-li dostat se s ní do raportu. Co to vlastně raport je? „Raport je v podstatě setkávání se s jednotlivci v jejich modelu světa – vnímavé napojení se na jejich realitu. Všichni máme rozdílnou výchovu, zkušenosti a způsoby bytí. Každý z nás je jedinečný, vyznává různé hodnoty a má různé dovednosti. Každý vidíme svět jinak. Máte-li s někým raport, onen člověk cítí, že rozumíte jeho světu. A naopak bude mnohem vnímavější vůči vám a vašim potřebám.“ [5] „Komunikace vypadá plynule, jsou-li dva lidé v raportu. Jejich těla i jejich slova jsou navzájem sladěna.“ [7] NLP zkoumá, modeluje a popisuje, jak úspěšní komunikátoři navazují raport v komunikaci se svými protějšky. 3.2.1

Individuální raport

Jedná se o raport mezi jednotlivci. Tento je budován převáţněji neverbální komunikací neţ obsahem slov, která říkáme. Neverbální komunikací je myšlena podvědomá řeč těla, drţení těla, gesta a tón hlasu. Pouhá slova jsou zdrojem informace, jsou to právě řeč těla a intonace hlasu, které jsou nositelem vztahu. Pokud je někdo svou neverbální komunikací v rozporu s tím, co říká, nepůsobí na ostatní moc důvěryhodně, ostatní se s ním necítí moc příjemně. Lidé více vnímají řeč těla a intonaci hlasu a jsou tedy pro vytváření vztahu – raportu mezi jednotlivci důleţité. Napojování se na řeč těla – „napojení se na řeč těla představuje obvyklý způsob navazování vztahů s lidmi, takže NLP pouze výslovně poukazuje na to, co děláme přirozeně.“ [5] „Jedním znakem raportu mezi lidmi, kteří spolu hovoří, je to, že mají tendenci zaujímat stejnou polohu těla – zdá se, že jejich siluety jsou stejné, ať se již baví na rohu ulice či se k sobě naklánějí u pracovního stolu.“ [1] Např. pokud chceme raport se stojícími lidmi, nebudeme si sedat, kdyţ s nimi chceme

Teoretická část

14

navázat raport. Jde o napodobování a respektování řeči těla toho druhého tak, aby se s námi cítil dobře a my se s ním cítili také dobře, měli s ním raport. Řeč těla neměníme a nesnaţíme se přizpůsobit hned, jak protějšek změní svou řeč těla, chvíli počkáme a poté se přizpůsobíme tomu druhému. Co se týče výrazů obličeje (mimiky), ty nenapodobujeme, protoţe je to vnímáno jako přesné a bezprostřední napodobování, a to není povaţováno za zdvořilé. Můţeme napodobovat rychlost a opakovanost gest toho druhého, můţeme se přizpůsobovat stejným sklonem hlavy, stejným drţením těla, můţeme se naladit na ty druhé i častostí a délkou vizuálního kontaktu. Lidé, kteří jsou v hlubokém raportu jsou sladěni i dokonce svým dýcháním. Takţe se můţeme na druhé napojovat i svým rytmem dechu. Napojování se na hlas – napojení na hlas je další součástí, jak vybudovat raport s druhou osobou. Napojit se dá na hlasitost (tiše, hlasitě), na tempo (rychle, pomalu), na výšku, hloubku. Kdyţ se napojujeme, nejlepší způsob je přizpůsobit tomu druhému hlasitost a rychlost řeči. Pro manaţery je také důleţité umění získat raport při telefonickém kontaktu. Tento raport se nejlépe získává napojením na hlas osoby, s kterou telefonuje. Napojení na hlas můţe manaţer vyuţít i v konfliktní situaci. Kdyţ je někdo rozzuřený, vynucuje si naši pozornost, ať uţ povaţujeme příčinu jeho vzteku za oprávněnou nebo ne. Pokud se budeme snaţit rozzuřeného člověka uchlácholit a rozmlouvat mu jeho vztek, pravděpodobně se ještě více naštve. Proto je dobré se naladit na jeho hlas (tempo, hlasitost). Naladit bychom se měli trochu pod jeho úroveň, naladění na stejnou nebo vyšší úroveň můţe způsobit zhoršení konfliktu. Poté, aţ se nám s ním povede získat raport, můţeme jej vést tím, ţe se budeme uklidňovat. Pokud máme vytvořený vztah, bude nás následovat a bude se uklidňovat také. Křížové napojování se – „napojování se nikdy není exaktní záležitostí, i kdybyste si to sebevíce přáli. Jinak by si totiž vynucovalo pozornost druhých a strhávalo by ji na sebe, obtěžovalo by. Při napojování se může i maličkost mít dalekosáhlé následky.“ [5] Kříţové napojování se je nepřímým způsobem. Při zkříţení rukou se zkřiţují ruce. Při kývaní hlavou v rytmu se můţe ve stejném rytmu pohybovat rukou. Slova – slova jsou nejméně důleţitá pro budování raportu. Avšak kdyţ je někdo v rozporu s tím, co říká – není v souladu slov a řeči těla, vycítíme to a s člověkem se necítíme dobře. Slova jsou především nositeli informací, ale také pomocí nich můţeme navázat vztah. Pokud manaţer správně naslouchá, dává tím najevo, ţe respektuje druhou osobu a navazuje s ní pocit vztahu a důvěry. Kaţdý mluvící dává důraz na některá slova a slovní spojení, na slova, která jsou pro něj důleţitá. Důraz dává např. gestem nebo zdůrazněním hlasu. Správné naslouchání se projevuje tím, ţe v odpovědi manaţer pouţije stejných slov, slovních spojení, dá na ně stejný důraz, a tím ukáţe, ţe druhému naslouchá, respektuje jeho vidění světa. Pokud zopakuje klíčová slova a shrne, co mu druhá osoba řekla, potvrdí tím, ţe jí pozorně naslouchal. Opakování klíčových slov a shrnutí na konci kaţ-

Teoretická část

15

dého rozhovoru je i dobrým způsobem, jak se vyhnout nedorozuměním. Oba účastníci konverzace se tím ujistí, ţe se pochopili. Vytváří se tím shoda a ta posiluje důvěru a raport. Odpojení se – získáním raportu se napojíme na toho druhého. Odpojení můţe znamenat ztracení tohoto raportu, a pokud to provedeme špatně (např. otočením se zády k druhému v nevhodný okamţik), můţeme celkově ztratit raport s druhou osobou. Umění odpojit se (správně ukončit rozhovor, setkání, poradu) je důleţité právě proto, aby manaţer neztratil s druhým vybudovaný raport, vztah. Odpojení můţe být řečí těla – nenavazování očního kontaktu, zrychlené pokyvování hlavou, můţe být provedeno pomocí hlasu – zrychluje tempo a zvyšuje hlasitost, kdyţ se chce rozloučit. Odpojení je vţdy účinnější tím, čím byl hlubší raport.

3.3 Pozice vnímání a neurologické úrovně V této části NLP zabrušuje do mnoha oblastí managementu. Ať uţ se jedná o komunikaci manaţera a podřízeného, vcítění se do druhých a poté vydání spravedlivého stanoviska, nebo o firemní kulturu. 3.3.1

Pozice vnímání

Jedná se o umění vnímat situaci očima druhých. V tomto směru komunikace je NLP pro manaţery velmi přínosné, protoţe hodně dbá na to, aby byl schopný se vcítit do druhé osoby, aby poslouchal její slova, respektoval její názory. Nicméně nejedná se pouze jen o dvě pozice (já a partner), NLP rozlišuje čtyři pozice vnímání. Do všech těchto pozic by se měl manaţer vcítit, pokud dělá nějaké rozhodnutí, ať uţ velmi závaţné, nebo jde např. o řešení konfliktu, vedení pohovorů, pracovní hodnocení, vyjednávání, prodej. První pozice vnímání – je to dívání se na svět z vlastního místa, vlastníma očima. Druhá pozice vnímání – dívání se na svět, na konkrétní situace z pohledu druhé osoby – z pohledu podřízeného, nadřízeného, ředitele, zákazníka, člena stejného týmu. Snaţení se o pochopení toho druhého, jeho emocí, pohnutek, zvyků, hodnot atd. Třetí pozice vnímání – dívání se na konkrétní situaci z pohledu třetí osoby. Třetí osoba je nezávislý pozorovatel. Vidí situaci jakoby plasticky, není v ní emočně zapojená, a proto můţe vydat nezávislý posudek a hodně dopomůţe ke správnému rozhodnutí. Tato pozice nabízí nahlíţení na situaci z širšího a plnějšího hlediska.

Teoretická část

16

Meta pozice – takzvaná pozice shora. V této pozici je manaţer nad situací a vidí ji shora. Vidí zúčastněné strany z nadhledu. Navíc, protoţe je nahoře, vidí takových podobných situací spousty a tudíţ ví, jak se ve většině případů řeší, a dokáţe si odůvodnit danou situaci a nahlíţet na ni. Tato pozice dodává celkový pohled na situaci. Tyto pozice si manaţer při řešení situace prochází a pomáhají mu v tom, ţe při návratu do první pozice můţe sledovat situaci s daleko více informacemi. Asi nejdůleţitější pozicí je pozice třetí, protoţe umoţní vedoucímu pracovníkovi poodstoupit ze situace a podívat se, jestli není příliš zaměřený na první nebo na druhou pozici. Pro některé manaţery je obtíţné vstoupit do druhé pozice, někteří manaţeři zase zaujímají druhou pozici příliš často. Meta pozice je doplňkovou pozicí, která pomůţe najít nejlepší řešení situace. „Zaujímání první, druhé a třetí pozice je jednou z cest, jak se naučit rozumět sobě samému, svým kolegům, svému šéfovi, svým zákazníkům, své organizaci. Management je širokým oborem činnosti, že existuje mnoho různých pohledů. Tržní strategie může ukazovat jedním směrem, reakce zákazníků zase jiným.“ [5] 3.3.2

Neurologické úrovně

„V NLP se vytvořil jednoduchý elegantní model pro přemýšlení o osobní změně, učení a komunikaci, která sestavuje tyto myšlenky kontextu, vztahu, úrovní učení a percepční polohy. Formuje také kontext pro přemýšlení o technikách NLP a předkládá rámec pro organizování a shromažďování informací, takže můžete určit nejlepší bod pro zásah, pro provedení požadované změny.“ [7] Vytvořili určité úrovně lidské osobnosti, které se dají přenést i do podnikové struktury. Prostředí – místo, do kterého je zapojen manaţer a lidé kolem něho. Kaţdý si určí sám, kde jeho prostředí začíná a kde končí. Prostředí můţe velmi ovlivnit pracovní náladu a i výkon podaný v práci. Pokud se manaţer ve svém prostředí bude cítit pohodlně a bezpečně, rozhodně podá lepší výkon neţ v prostředí, v kterém se necítí dobře. V prostředí vyjadřují své bytí jak manaţeři, tak i jeho spolupracovníci, a proto pro vytvoření dobrého prostředí je důleţité mít dobré vztahy s lidmi, kteří se v něm pohybují. Chování – jsou to činnosti, které děláme. Můţe to být chování individuální (např. sám manaţer) nebo chování organizační (např. reklamní kampaně, odkupy akcií). Dovednosti – je to chování, v němţ se stáváme zběhlými. Toto chování se pro nás stává konzistentním a automatickým – děláme určité věci, činnosti tak často, ţe se pro nás stanou automatickými a stanou se dovedností.

Teoretická část

17

Přesvědčení a hodnoty – tato úroveň zdůrazňuje, co je pro lidi důleţité a o čem si myslí, ţe je správné. „Soubor organizačních hodnot bývá často vyjádřen v určitém programovém prohlášení organizace, v jejím poslání, popř. bývá artikulován vyšším vedením.“ [5] Kaţdá organizace by měla mít své hodnoty zakomponovány ve své kultuře. Tato úroveň (hodnoty, přesvědčení) je realizována jednotlivými činy a akcemi. Identita – na individuální úrovni např. manaţera je to situace, jak manaţer vidí sám sebe. Je to popis jeho podstaty a jeho poslání v jeho ţivotě. Vyvíjí se v průběhu celého ţivota a skládá se z nejniternějších přesvědčení a hodnot. Firmy a organizace si vytvářejí svou vlastní identitu. „Organizační identita je kultura byznysu, která vzniká interakcí ostatních rovin.“ [3] Těmito všemi pěti úrovněmi je vymezena i struktura organizace. Ať uţ vezmeme prostředí – sídlo, provoz, chování – co dělá, dovednosti – jak má dovedné lidi, jak to dělá, přesvědčení, hodnoty a identita – významné věci pro firmu samotnou, pro její identitu, kulturu, to vše tvoří strukturu organizace. Pokud nastanou nějaké překáţky, problémy, které mohou vzniknout na jakékoli úrovni, můţe je manaţer vyřešit. Potřebuje ovšem určit, na které úrovni organizace se tento problém vyskytnul. Určení správné úrovně je důleţité, protoţe kdyţ jsou například špatně stanoveny hodnoty a zaměstnanci nemají potřebnou motivaci, změna na úrovni chování by velice pravděpodobně nepomohla s vyřešením problému. Zde platí pravidlo, ţe změna na vyšší úrovni vede automaticky ke změnám na úrovních niţších. Na druhou stranu změna na niţší úrovni ve většině případů nevede ke změně na úrovni vyšší. Kaţdá úroveň má svůj jazyk, podle kterého můţeme rozeznat, ţe kdyţ někdo o něčem mluví, mluví právě na dané úrovni. Například pokud někdo řekne: „Já jsem spolehlivý pracovník“, mluví o vidění sama sebe, tudíţ mluví na úrovni identity, nebo kdyţ někdo řekne: „Jako pracovník na telefonu musím dodrţovat určité postupy“, mluví o tom, co dělá, mluví tedy na úrovni chování. Na jaké úrovni člověk hovoří se dá rozeznat podle slov, ale také podle toho, na která slova dává důraz. Pro manaţera je důleţité rozeznat, o jaké úrovni druhá osoba mluví, aby mohl patřičně zareagovat. Nebo kdyţ chce někoho pochválit, popřípadě pokárat, měl by téţ zvolit správnou úroveň a její jazyk. Avšak musí být opatrný, protoţe jednotlivé úrovně se dají velice jednoduše zaměňovat. Nejčastějším příkladem zaměnění úrovní je vnímání kritiky chování na úrovni identity – kdyţ je někomu kritizováno jeho chování, povaţuje to za kritiku své osobnosti, identity. Je důleţité nezaměňovat právě tyto dvě úrovně. Spousta lidí chápe kritiku svého chování v práci jako kritiku celé své identity a osobnosti, proto je důleţité si toto uvědomit, a kdyţ někdo např.manaţera kritizuje za to, co udělal, kritizuje jeho chování, ne jeho identitu. A protoţe především v západní společnosti je role v práci povaţována za největší část osobní identity v zaměstnání i mimo něj, můţe zde způsobit jakýkoli útok na pracovní roli, i ten špatně vyloţený (záměna úrovní), veliké problémy.

Teoretická část

18

Co se týká samotných organizací, ty by měly mít jasně stanovenou identitu. Jak je totiţ popsáno výše, změna na úrovni identity organizace automaticky bude mít vliv na dovednosti lidí v organizaci, na přesvědčení, na chování lidí. Za základ identity firmy bývá povaţováno logo organizace a její reklamní prezentace. I zde platí, tak jako v dimenzi jednotlivců, ţe organizační identita by neměla být zaměňována s organizačním chováním.

3.4 Stanovování žádoucích výsledků „Bez stanovení cíle, výsledku se jakékoli chování stává marným – chování a jednání může být úspěšné a hodnotné pouze tehdy, je-li nějakým způsobem měřitelné proti nějakému kritériu. Jestliže nevíte, kam jdete, tak vás tam nedovede žádná cesta.“ [1] Kaţdý manaţer dennodenně pracuje s pojmy jako úkoly, cíle, záměry, výsledky, projekty. Všechna tato slova vyjadřují, ţe se buď on sám, jeho tým, oddělení, či organizace dostane z počínajícího bodu do výsledného, poţadovaného bodu. V NLP se poţadovaný bod, tzv. cílový stav, nazývá jedním z výše uvedených pojmů – výsledek. Manaţer, organizace, kdokoliv, kdo se chce dostat z počátečního do cílového stavu, by měl být zaměřený na výsledek. „Orientace na výsledky se stala v managementu téměř všeobecně proslulou díky pracím Petera Druckera. Stanovování výsledků představuje způsob myšlení, není to jen činnost, kterou byste čas od času měli vykonávat. Myšlení orientované na výsledky znamená být nasměrován k tomu, co chcete. Posunuje vás vpřed.“ [5] Opakem zaměření se na výsledky, respektive myšlení zaměřené na výsledky, je myšlení orientované na problémy. Jelikoţ v kaţdodenním ţivotě existuje spousta problémů, NLP se spíše zaměřuje na výsledky neţ na problémy. Základním rozdílem mezi těmito dvěma druhy myšlení je pro manaţery poloţení otázky. Manaţer zaměřený svým myšlením na výsledky se ptá: „Co chci?“, kdeţto manaţer zaměřený na problémy se ptá: „Co je špatně?“. Člověk zaměřený na problémy také spíše pokládá otázku „Proč?“ neţ otázku „Jak?“, která je spojena se zaměřením na výsledky. Tímto ovšem NLP nevyvrací, ţe myšlení zaměřené na problémy je za kaţdou cenu nevyhovující, nicméně daleko více se zde pracuje a dává důraz na výsledky neţ na problémy. Kdyţ si najdete problém, časem se členěným způsobem dostanete k řešení. „Myšlení orientované na výsledky jde dále než myšlení orientované na řešení.“ [5] Myšlení zaměřené na výsledky v sobě obsahuje tři části:  Současnou pozici manaţera  Ţádoucí pozici manaţera  Jeho zdroje – způsob, jak se dostane z první pozice do druhé

Teoretická část

3.4.1

19

Určování požadovaných výsledků

Existuje spousta způsobů, jak si stanovit cíle a jít si za nimi. Management je zkoumá dlouho, a proto vznikla spousta směrů, jak si jej určit. Jedním z nejznámějších je akrynom SMART. Nyní rozeberu, jak si podle NLP co nejlépe stanovit svůj cíl. Cíl, který chce manaţer či organizace dosáhnout, by měl být stanovený pozitivně, konkrétně, ovlivnitelně (sebou), uvědoměním si zdrojů pro jeho dosaţení, mít stanovený důkaz, ţe jej bylo dosaţeno a měl by být stanovený ekologicky v slova smyslu, jak je pouţíváno v NLP. Pozitivně – cíl by měl být stanovený pozitivně, v tom smyslu, ţe si manaţer stanoví, co chce. Nestanoví si, co nechce. Např. chci zlepšit cash flow své firmy oproti chci sníţit dluhy své společnosti. Jak je vidět z uvedeného příkladu, slovo chci nemusí vţdy stačit. Za cíl by si měl manaţer stanovit to, čeho chce opravdu dosáhnout. Kdyţ si totiţ řekne např. chci přestat kouřit, jeho mysl je pořád zaměřená na kouření, a proto je mnohem těţší s kouřením přestat. Kdyţ si stanoví cíl, kterého chce dosáhnout, jeho mysl je zaměřená na poţadovaný výsledek a lépe dosáhne svého cíle. Konkrétní – zde si manaţer pokládá otázky – kde, kdy, s kým? Je nutné si uvědomit, na jakém místě chce poţadovaného výsledku dosáhnout. Př. Někdy chce dosáhnout, aby celá organizace pracovala výkonněji, někdy potřebuje zvýšit výkonnost jen v jednom oddělení firmy. Poté by se měl zeptat – kdy. Kdy má být cíle dosaţeno? Někdy je lepší udělat práci právě včas, někdy je lepší udělat práci ještě před termínem. Záleţí na dané situaci. Nakonec by se manaţer měl zeptat – s kým. S kým má být tohoto cíle dosaţeno? Velmi úspěšné organizace bývají velké kolosy, a proto je dobré správně určit, kdo má být zařazen do procesu dosahování poţadovaného výsledku. Ovlivnitelný – cíl by měl být stanovený tak, aby jej manaţer a lidé, které můţe nějak ovlivnit, mohl zvládnout. Měl by mít celý proces dosáhnutí cíle pod kontrolou. Zároveň by si měl pokládat otázky, které činnosti delegovat, které udělat sám, jak ovlivnit své lidi, aby dosáhli daného cíle, jak je motivovat, jak je přesvědčit? Zdroje k dispozici – manaţer by si měl uvědomit jaké zdroje má k dispozici a kolik. Ptá se, co je potřeba, co ještě potřebuje. Můţe uţ začít s plněním cíle? Jaké předměty k tomu bude potřebovat? Jaké lidi bude potřebovat – podřízení, nadřízení, poradci, koučové, zákazníci, dodavatelé atd.? Dosáhl někdo tohoto cíle jiţ přede mnou? Jak jej dosáhl? Můţu se od něj přiučit? Jaké má osobní vlastnosti? Jaké dovednosti bude potřebovat? Jaký je rozpočet a finanční stránka společnosti? Kolik finančních prostředků pro cíl můţe vyuţít? Pokud některé zdroje nemá – jak je získá?

Teoretická část

20

Důkaz – jak manaţer pozná, ţe je cíle dosaţeno? Zpětnou vazbou. Nejlepší zpětnou vazbou jsou pro manaţera jeho smysly. Co bude vidět, co bude slyšet, co bude cítit, aţ bude cíle dosaţeno? A poté jeho okolí. Jak jeho okolí pozná, ţe bylo cíle dosaţeno? Ekologie cíle – zde NLP upozorňuje nejprve na širší důsledky dosaţení cíle. „Nikdo nežije v izolaci; všichni jsme součástí větších systémů, rodiny, práce, přátelských vztahů a společnosti obecně. Je třeba zvážit důsledky dosažení vašeho požadovaného výsledku v kontextu těchto širších vztahů.“ [7] Manaţer by se zdě měl ptát na to, kolik času vezme dosaţení poţadovaného výsledku. Na jaké další osoby cíl doléhá? Jaké budou jejich pocity? Zde by se měl vţít do oněch dalších osob, ať uţ se jedná o šéfa, podřízené atd. a cítit, vidět a slyšet jako oni. Je něco, čeho se bude muset vzdát? Opravdu chce dosaţení cíle? Je něco jiného, co můţe nastat, aţ dosáhne svého cíle? Existuje něco, o co přijde při dosaţení poţadovaného výsledku? Za druhé NLP upozorňuje a ptá se na to, jestli je cíl v souladu s manaţerem jako s osobou, jak na individuální, tak i na organizační úrovni. Individuální dimenze – jak ovlivní plnění a dosahování cíle osobní ţivot manaţera? Př. Bude déle v práci, bude více cestovat, bude trávit víkendy mimo domov, na druhou stranu, dosaţení cíle mu můţe otevřít dveře mnohem dále, neţ je teď. Organizační dimenze – jak jsem popsal výše, kaţdá organizace má svou kulturu, identitu, etiku. Zde se manaţer ptá – je dosaţení cíl v souladu s identitou podniku? Všechny tyto otázky, týkající se ekologie cíle, by si měl manaţer uvědomit a zodpovědět si na ně. Správná velikost cílů – manaţer by si měl uvědomit, zda-li jeho cíl má správnou velikost. Můţe se stát, ţe stanovený cíl je velký. Můţe být z toho frustrovaný a nemusí vidět celou cestu, jak jej dosáhnout. Proto je zde důleţité najít všechny překáţky k dosaţení cíle a překonat jej. Měl by si cíl rozdělit do menších částí, aby byly v souladu s tím velkým cílem, a menší cíle postupně plnit k dosáhnutí velkého cíle. Př. Manaţer si stanoví, ţe jeho organizace se chce stát dominantní v celé republice, ale zatím nedominuje ani v jednom kraji. Tento cíl se můţe zdát pro manaţera a organizaci příliš velký a můţe je demotivovat k jeho plnění. Proto si musí tento cíl rozdělit do menších částí – nejdřív si dají za cíl, ţe ovládnou některý kraj, poté další, poté další atd., dokud nedosáhnou hlavního postavení v celé republice. Na druhou stranu – pokud je cíl příliš malý a mana-ţera nemotivuje pro jeho plnění, zde by si měl tento malý cíl spojit s některým větším cílem. Př. Nemotivuje nás si pořádně uklidit kancelář a nechce se nám do toho. Kdyţ tento menší cíl spojíme s tím, ţe kdyţ si uklidíme svou kancelář, budeme se tam cítit lépe, bude více reprezentativní, tak budeme více motivováni do úklidu kanceláře. Toto bude více probráno v další kapitole 3.5.

Teoretická část

3.4.2

21

Plán plnění cíle

Pokud si manaţer zodpoví všechny předchozí otázky a stanoví si cíl, můţe začít s jeho plněním a delegovat jednotlivé činnosti svým lidem. Měl by dát svým lidem širší náhled celého cíle. Jeho lidé musí pochopit, jak na sebe jejich jednotlivé úkoly navazují a jak jsou důleţité pro splnění celého cíle. Měl by v lidech vzbudit zájem o cíl. Kaţdý člen jeho týmu, od nejvyššího po nejniţšího, by si měl promýšlet, jak dosáhne svého dílčího cíle. „U každého projektu, který řídíte, musíte neustále vyhodnocovat následující informace:  Kdo je odpovědná osoba? Kdo je vedoucím tohoto projektu?  Kdo naopak v něm bude mít nejnižší postavení?  Kdo je do projektu zapojen? Jaké úkoly členové týmu realizují?  Jaké role budou lidé hrát?  Koho je třeba průběžně informovat?“ [5]

3.5 Realizace cílů V předcházející kapitole je analyzována dostatečná velikosti cílů a celkově jejich stanovování. V této kapitole budu řešit, jak podle NLP realizovat své cíle. Při uskutečňování stanovených cílů by si měl manaţer uvědomit, jak se dostat od velkého hlavního organizačního cíle ke konkrétním dílčím úkolům, projektům. A poté by měl pochopit úroveň podrobnosti, na které působí. Celkově jakýkoliv cíl organizace jí samotné a všem zainteresovaným lidem dává obecný pohled. Pro realizaci jakéhokoliv organizačního cíle musí manaţeři určit strategii splnění cíle. Stanovený cíl plus strategie jeho dosaţení se nazývá poslání organizace. Manaţer si tedy musí uvědomit, na jaké úrovni dané poslání řešit – buď na nejvyšší, která zahrnuje všechny úrovně pod sebou, nebo jej můţe řešit na niţších, kde se jedná o dílčí úkoly, projekty. Manaţer by měl umět rozlišit, přizpůsobit a rozdělit velké cíle organizace do jednotlivých úkolů tak, aby byly přínosem pro celou organizaci. Tomuto se říká rozkrokování cíle směrem dolů – cíl je modifikován od manaţera aţ např. po jednotlivé asistenty, brigádníky. Cíle, strategie, poslání, plány, ty všechny bývají stanoveny slovně. A proto je zde velmi důleţité, aby všechna slovní vyjádření byla od nejvyšších postů aţ po ty nejniţší správně pochopena. Aby sdělení přijaté na niţší úrovni neměla jiný význam neţ byla původně zamýšlena. Toto se můţe stát poměrně často zejména ze dvou důvodů – buď manaţer špatně pochopí sdělení, které mu bylo předáno, a poté jej i špatně předává dále, nebo jeho sdělení špatně pochopí lidé, kterým ho předával. „Čím vyšší je úroveň plánu, tím abstraktnější bývá použit jazyk. Slova nesou mnoho možných různých interpretací. Důležitým prvním krokem k řízení projektu je jasnost jazyka.“ [5]

Teoretická část

3.5.1

22

Důležité otázky pro jasnost sdělení

„Význam, který je do nich vkládán, slova nepředávají automaticky. Posluchači jednají či reagují na základě významu, který slovům sami přikládají a který nemusí být nutně shodný s obsahem, jejž slovům vkládá jejich původce, takže potřebujeme disponovat souborem otázek, který nám pomůže objasnit dvojznačnosti. NLP takový komunikační nástroj nabízí. Říká se mu metamodel.“ [5] Při sdělování myšlenek jsou moţné tři výsledky: buď myšlenku zobecňujeme, zamlčujeme nebo zkreslujeme. Zjednodušeně je metamodel posloupnost otázek, které nám pomohou projasnit sdělení tak, aby mluvící dal přesnou informaci a poslouchající ji správně pochopil. Kdo přesně? – první důleţitou otázkou metamodelu, vyuţívanou v managementu, je otázka – kdo přesně? Tato otázka konkretizuje přesně osobu, která má danou činnost provést nebo nějakou činnost provedla. Např. „Úkol byl dokončen. Pochvalte jej.“ Kým byl dokončen, koho má pochválit? Co přesně? – další otázkou je otázka – co přesně? Co přesně se má udělat? Např. „Tato situace se jiţ nesmí opakovat.“ Která situace? Co přesně v ní se nesmí opakovat? Z předešlé konverzace asi bude jasné, jaká situace, ale pořád se doporučuje klást otázky, aby si účastníci rozhovoru vícekrát uvědomili, o co se jedná. Jak přesně? – asi nejdůleţitější otázka manaţera – jak přesně? Např. „Musíme zvýšit prodeje.“ Jak přesně je zvýšíme? Co pro to musíme udělat? Jak zavést podnikovou strategii? Existuje situace, kdy je zapotřebí pouţít všechny tři předchozí otázky. Tato situace se nazývá nominalizace. Nominalizace je zpodstatnění sloves – např. obchodování, pokles, vedení, řízení, rozpracování. Všechna tato slova jsou velmi neurčitá – např. řízení – kdo přesně a koho bude řídit? Co přesně bude řídit? Jak se bude přesně řídit? Nominalizace je pouţíváno především ve vysokém managementu. Směrem dolů do organizace by měla být tato slova více konkretizována, aby se přesně vědělo, jak postupovat. „Protože zpodstatnělá (tj. nominalizovaná) slovesa už nejsou slovesy, ztratila své vykonavatele. Takže použijme všechny předchozí otázky a ptejme se: Koho se přesně týká? Čeho přesně se týká? Jak přesně k tomu došlo? Nominalizace jsou nebezpečné, protože přebíráme tato prázdná slova a slovní spojení a chybějící detaily zaplňujeme svými vlastními představami. Jak velký pokles zisků a za jaké časové období? Jak k němu došlo a kdo je za něj zodpovědný? Když těmto slovům dodáváme obsah, můžeme si docela dobře představit i odpovědi na tyto otázky a pak předpokládat, že naše dohady jsou správné, a dokonce se i domnívat, že byly obsaženy v původním výroku. Vaše otázky je přinutí promyslet si znovu a jasněji jejich výroky a ujasnit si jejich význam, stejně jako jej objasnit i vám.“ [5]

Teoretická část

3.5.2

23

Převádění poslání do praxe

Zde budu rozebírat, jak podle NLP převést firemní poslání do praxe v celé společnosti, a to pomocí týmů a hodnocením. Týmy – dnešní úspěšná organizace si uvědomuje sílu týmů. Tým je skupina lidí, kteří spolupracují za účelem dosaţení určitého výsledku. Těchto výsledků by jako jednotlivci nedosáhli. Právě dnešní úspěšné organizace si uvědomují, ţe činnosti se mají provádět na úrovni týmů, ţe je to daleko efektivnější neţ na úrovni jednotlivců. V týmu se dá najít lepší způsob řešení neţ by jej nacházel sám jednotlivec, protoţe zde nad zadanou výzvou či překáţkou přemýšlí více lidí. Nejdůleţitějším prvkem a vlastností týmu je důvěra – důvěra v to, ţe spolupráce v týmu perfektně funguje a ţe nejlepších výsledků bude dosaţeno díky spolupráci, a také důvěra mezi jednotlivými členy týmu. Pokud se lidé cítí v týmu bezpečně, mají důvěru ve své spolupracovníky a perfektně spolupracují, dosahují daleko lepších výsledků neţ by dosáhli jako soubor jednotlivců. Tým se nemusí skládat jen z těch nejlepších jednotlivců na individuální úrovni. V týmu mohou být i slabší jedinci, ale protoţe dokáţí vybudovat skvělou důvěru ve spolupráci, dosáhnou lepších výsledků neţ tým těch nejlepších, ale neschopných spolupracovat. V dobře fungujícím týmu, kde je důvěra ve spolupráci a důvěra mezi členy prioritou, je radost pracovat a tento tým můţe dosáhnout nejlepších výsledků. Stupeň důvěry v týmu se bude určitým způsobem odvíjet od konkrétních jednotlivců, jak budou schopni navazovat raport s ostatními členy. Dalším důleţitým prvkem v týmu je mít jasně stanovený, přesný, motivující cíl, na kterém budou spolupracovat všichni členové týmu. Tento cíl by měl být v souladu s osobními cíli jednotlivců. Spolupráce v týmu by se měla podporovat maximálním moţným způsobem, aby si členové uvědomili, ţe nejlepšího výsledku dosáhnou jedině spoluprácí. Všichni členové by měli být schopni rozhodovat se v souladu se sdíleným cíli týmu. Do této oblasti spadá mnoho směrů a způsobů, jak takovou důvěru v týmu vytvořit a záleţí na kaţdém manaţerovi týmu, jak si potřebu spolupráce vytvoří. V dnešní praxi a i v učení NLP je nabádáno k tomu, ţe chybovat je lidské. A měli by si to uvědomit všichni členové týmu, ţe mohou chybovat, místo toho, aby se báli rizika omylu a nezkoušeli nic nového. A kdyţ by se zmýlili, zametali by za sebou stopy. Potom se ničemu novému nepřiučí a tím pádem ani organizace si ničemu novému nepřiučí. Hodnocení – „systém hodnocení představuje proceduru, která shromažďuje, ověřuje, sdílí a poskytuje informace o zaměstnancích. Může být použit k zlepšení jejich výkonu. Může být nástrojem efektivního řízení, ale může také snadno zesilovat účinky špatného řízení a podněcovat nespokojenost v případech, kdy je chybně aplikován. Hodnocení se tak mění v nástroj represe.“ [5]

Teoretická část

24

3.6 Organizační hodnoty V předchozí kapitole jsme se zabývali posláním, které vzniká z cíle a strategie organizace. Jenţe poslání není vše, co ţene organizaci dopředu. Je tu i další důleţitá sloţka, kterou kaţdá organizace musí mít vytyčenou, a tou jsou hodnoty organizace. Pokud to vezmeme od poslání organizace – poslání organizaci vytyčuje cíl a také udává směr, kterým se má vydat, aby cíle dosáhla. „Stále intenzivněji však narůstá široké povědomí o tom, že organizační poslání samo o sobě opomíjí cosi významného – totiž hodnoty. Hodnoty představují důvod, proč se vůbec vydávat na cestu. Hodnoty dávají cestě šťávu, palivo. Hodnoty se dotýkají našich emocí; staráme se, co se stane, k čemu dojde, co bude. Hodnoty oživují organizační poslání, jsou tím, co odlišuje vizi od poslání. Jsou příčinou toho, že organizace buď šlape jako hodinky – anebo vybuchne.“ [5] A právě z hodnot a poslání organizace se skládá samotná vize organizace: Poslání + Hodnoty = Vize Vize je to, co by měl kaţdý v organizaci znát. Kaţdý zaměstnanec by měl být v souladu s vizí, měl ji znát, měl vědět, kam firma směřuje. Dává dohromady úsilí lidí s tím, čeho organizace samotná chce dosáhnout. Kaţdý zaměstnanec ve společnosti by měl mít pocit, ţe pomáhá dosáhnout vize společnosti. „Vize je skupinovým ekvivalentem motivace.“ [5] Jakákoliv organizace má své hodnoty. Samotná vize je správně stanovená, kdyţ je v souladu s posláním organizace. Hodnoty organizace jsou veledůleţitá věc, např. při rozhodování o směřování firmy. „Formulace vize ztělesňuje ty nejdůležitější hodnoty.“ [5] Hodnoty organizace jiţ stanovují zakladatelé. Ovšem jak se většina organizací v čase vyvíjí, mění se často i její hodnoty. Zde platí pravidlo, ţe změnu hodnoty by měli iniciovat lidé, kteří jsou se stávajícími hodnotami spokojeni. Jako všude, i zde NLP doporučuje manaţerům pokládat spousty otázek, týkající se hodnot organizace. Např. jak můţu určit hodnoty organizace? Opravdu tyto činy vypovídají o organizačních hodnotách? Mají tyto činy nějaký vztah k organizačním hodnotám? Jak správně formulovat vizi organizace? Jak vizi organizace předat dále? Je vize v souladu s posláním? Jsou tyto hodnoty ţádoucí? a mnoho dalších otázek, které v této oblasti ujasní spousty věcí. 3.6.1

Metafora hodnot organizace

Metafora znamená nějaký příběh, nějaké přirovnání, připodobnění. V NLP se metafor uţívá v hodně oblastech. Jednou z oblastí, kde se metafora dá pouţít, je právě oblast hodnot. Zde metafora dle NLP můţe vyslovit o firmě či společnosti daleko více neţ jakkoliv obsáhlé formulace organizačních zásad. Na NLP kurzech pro manaţery v USA byl proveden průzkum. Účastníci měli metaforicky formulovat svou organizaci, tak, jak ji vidí. Poté kdyţ rozebírali svou organizaci, přicházeli na to, ţe jejich organizace má stejné slabiny i přednosti jako jimi zvo-

Teoretická část

25

lené metaforické přirovnání. Mezi jmenovanými metaforami byli např. dinosaurus, medvěd, býk, bezhlavé kuře, jazz band, horká lázeň, věţ ze slonoviny atd. V organizační dimenzi se pouţívá spousty metafor. Ať uţ se jedná o boj – boj s konkurenty, boj se zákazníky, nebo o některých organizacích se mluví jako o pyramidách. Úspěšnost ve společnostech bývá přirovnávána ke šplhání po ţebříku, kdy se manaţeři, ale i řadoví zaměstnanci, dostávají na vyšší pozice po jednotlivých příčkách ţebříku. NLP metafory v organizaci neposuzuje jako dobré nebo špatné. „Metafory mají silnou moc. Jsou působivé, protože jsou tak neuchopitelné a vytvářejí způsob myšlení. Jsou tím nejjasnějším příznakem převládajících myšlenkových modelů, tj. těch myšlenek, které tak mocně ovlivňují základy manažerského stylu.“ [5] „Vytvoření zdařilé metafory, takové, která ukáže cestu křešení problému, vyžaduje stejné vztahy mezi prvky příběhu jako mezi prvky problému. Pak metafora rezonuje v podvědomí a mobilizuje tam zdroje.“ [7] Pěkný příklad je v představě organizace jako visutého lana nebo jezdících schodů. U visutého lana, kdyţ se manaţer bude pohybovat vpřed, kde má jistotu, ţe nespadne? Kdyţ spadne, je pod ním záchranná síť? Dokáţe vůbec ujít sám bez pomoci nějakou vzdálenost? Naopak u jezdících schodů, manaţer bezpečně postupuje nahoru, pohybuje se zároveň s ostatními. A kdyţ chce jít více dopředu, jednoduše zrychlí a nemusí čekat na ostatní. 3.6.2

Vědomí hodnot

Vize a hodnoty jsou na sobě závislé. Jak uţ bylo napsáno u neurologických úrovní, změna na vyšších úrovních vţdy způsobí změnu na všech niţších úrovních. Tudíţ změna na úrovni hodnot, se kterými je spojena i vize, způsobí změnu na niţších neurologických úrovních – chování (organizace, zaměstnanců), prostředí, dovednostech. Vize společnosti je vyjádřena činy ve společnosti. Pokud činy společnosti (ať uţ celé nebo jednotlivých oddělení, popřípadě zaměstnanců) nejsou v souladu s vizí, potom vize společnosti je pouze prázdnou frází. „Dokud se vize nerozšíří po celé organizaci, může se stát, že ji některé podnikové struktury nebudou podporovat.“ [5] Hodnoty organizace můţeme vidět v kaţdodenní praxi společnosti – v chování ke svým lidem, v chování k zákazníkům. NLP prosazuje vnímání hodnot v celé organizaci jako velmi důleţité. Hodnoty jsou základem procesů a procedur v organizaci. „Nelze efektivně řídit bez sdílených hodnot a sdílené hodnoty jsou základnou pro vizi.“[5] Kdyţ byl v roce 1989 prováděn mezinárodní průzkum mezi vrcholovými manaţery, ukázalo se, ţe to, co vrcholoví manaţeři potřebují nejvíce, je smysl pro vizi. Nejvýše postavení manaţeři by měli řízení ostatních lidí podřizovat souboru přesvědčení a hodnot organizace. Zde se dají poloţit otázky – jak moc by se měl management ve firmě (střední, vrcholový) zapojovat do tvorby vize organizace? Jak tuto vizi vytvořit a prosadit v celé společnosti? NLP k těmto otázkám přistupuje ze čtyř pozic – přikazováním, přesvědčováním, sdílením a společnou tvorbou.

Teoretická část

26

Přikazování – aby mohl manaţer přikazovat, musí mít autoritu. Manaţer řekne lidem v organizaci, co mají dělat, a přitom on sám je přesvědčen, ţe jednoduše ví nejlépe, co se má dělat. „Představitel takového stylu se musí vyjadřovat jednoznačně, musí být konzistentní a bezrozpornou osobností, musí být schopen naprosto otevřeně hovořit o současné situaci.“ [5] Je všeobecně známo, ţe přikazování je nejlepší způsob vedení lidí v období krize. Pokud nastanou hodně špatné podmínky a časová tíseň, mělo by se začít přikazovat. Nicméně z dlouhodobého hlediska tento styl není tím nejlepším. Ať uţ pro zaměstnance, kteří se cítí neustále pod tlakem, je jim říkáno, co přesně mají udělat, takţe je zabíjena jejich kreativnost a představivost, zaměstnanci se stávají závislými na manaţerovi, a přikazování můţe vyvolat dusnou atmosféru. A i manaţeři se stávají frustrovanými, pokud nejsou jejich příkazy plněny. Tudíţ NLP netvrdí, ţe vytvořit vizi společnosti tímto způsobem není nejefektivnějším a nedoporučuje jej. „Vize, má-li být účinná, by měla vtáhnout každého. Lidé musí cítit, že jsou její součástí – v tom je její síla.“ [5] Takţe na tvorbě vize by se měli podílet zaměstnanci všech úrovní, nejen manaţer, který ostatním přikáţe, co mají udělat. Přesvědčování – tímto způsobem manaţeři svým zaměstnancům vizi společnosti prodávají. Manaţeři jsou v pozici obchodníků a zaměstnanci jsou kupující. Je zde potřeba vytvořit velmi dobrý raport mezi manaţery a zaměstnanci. Jako u kaţdého prodeje zaměstnanci musí vidět ve vizi přidanou hodnotu. „Každý prodej závisí na vztahu a důvěře mezi oběmi stranami. Kde není důvěra, tam není prodej, ať už obchodujete s ojetými auty nebo s vizí.“ [5] Aby manaţer dostal zpětnou vazbu od zaměstnanců, musí podstoupit spousty rozhovorů, popřípadě zpětnou vazbu získat dotazníkovým šetřením. Aby zaměstnanci dávali správnou zpětnou vazbu, aby říkali to, co si myslím, je potřeba mít s nimi důvěrný vztah. Tato metoda tedy hodně závisí na vzájemné důvěře mezi manaţery a zaměstnanci. Sdílení – tímto způsobem je myšleno obracení se vedení na zaměstnance se ţádostí o přispění se svým názorem, se svou radou. Vizi nakonec tvoří vedení, chce ale slyšet kaţdý názor. U tohoto způsobu můţe nastat několik nebezpečí, jako například v případě, ţe organizace je zvyklá jen na přikazovací styl. Poté si zaměstnanci mohou myslet, ţe ať řeknou cokoliv, nebude to vyslyšeno. Dalším nebezpečím můţe být hledání kompromisu. Tento vzniklý kompromis se můţe nelíbit všem, protoţe se snaţí zahrnout všechny názory a je názorově velice různorodý a rozházený. Manaţer si zde potřebuje uvědomit, ţe kaţdý jediný názor je pouze úhel pohledu a nezahrnuje celou pravdu. Vedení je totiţ zodpovědné za tvorbu vize a má zde poslední slovo. Společná tvorba – jedná se o velmi tvořivý přístup k stanovování hodnot a vytváření vize organizace. Peter M. Senge tento přístup povaţuje za dovednost, kterou se značí učící se organizace. Tento způsob je velmi obtíţným, ale kdyţ zde manaţeři projeví velkou důvěru ve své zaměstnance, výsledky poté bývají vý-

Teoretická část

27

borné. Cílem je, aby kaţdý zaměstnanec byl na svou organizaci pyšný a hrdý. „Tento proces začíná tím, že každý jednotlivec zformuluje svou osobní vizi, jak nejlépe umí. Co je pro každého z nich důležité?“ [5] Po zformulování vize kaţdým zaměstnancem se vytvoří týmy. V těchto týmech se všechny názory shromáţdí a prodiskutují. Tyto diskuse se v organizaci šíří jak směrem shora dolů, tak i směrem zdola nahoru. Je zde důleţité, ţe kaţdý výsledek týmu má stejnou váhu, všichni jsou na stejné úrovni. V tomto způsobu vytváření vize se kaţdý vyjádří. Je zřejmé, ţe s výslednou vizí nebudou úplně všichni souhlasit, ale nelze mít ve velké organizaci všechny zaměstnance se stejnými názory. „Rozdíl v názorech jasně vyjeví smýšlení lidí o sobě samých a o organizaci a povede k lepšímu porozumění – sobě i organizaci.“ [5]

3.7 Individuální hodnoty „Hodnoty určují, co je pro nás důležité a jsou podporovány naším přesvědčením. Získáváme je, stejně jako přesvědčení, z našich zkušeností a z modelování rodiny a přátel. Hodnoty se vztahují k naší identitě, opravdu nám na nich záleží; jsou to základní principy, podle kterých žijeme.“ [7] Kaţdý člověk má své individuální hodnoty. Kaţdý je má stanoveny jinak. Cíle a výsledky v jakékoliv oblasti, to je to, co lidé chtějí, a hodnoty jsou to, proč to chtějí. Jako organizační hodnoty byly zdrojem vize organizace, jsou individuální hodnoty zdrojem motivace jednotlivců. Hodnoty lidí ovlivňují jejich rozhodnutí. Jsou to právě většinou hodnoty, podle kterých si lidé vybírají zaměstnání. Organizační hodnoty zase ovlivňují její rozhodnutí. Můţe se stát, ţe hodnoty jednotlivce jsou v rozporu s hodnotami firmy a pracovat na takové pozici není nejpříjemnější záleţitostí. Manaţer by měl určitě znát své hodnoty a tyto hodnoty by měly být v souladu s firemními hodnotami. Poté pro posílení svého vůdčího postavení by měl znát hodnoty svých nadřízených, podřízených a stejně postavených pracovníků, aby mohl zvětšit svůj vliv. Co se týče vlastních hodnot manaţera, měl by vědět, jaké jsou jeho hodnotové priority, které hodnoty jsou pro něj důleţitější. Měl by rozlišovat hodnoty – některé jsou pro něj přitaţlivé (láska, úspěch, radost atd.), jiným se chce vyhnout (neúspěch, vina, zavrţení atd.). Měl by si zodpovědět na otázku – jak poznám, ţe jsou mé hodnoty respektovány a ctěny nebo ignorovány a narušovány? 3.7.1

Pracovní hodnoty

Pro určení pracovních hodnot existuje v NLP cvičení, kde si manaţer zodpoví určité otázky a podle nich pozná, co má v práci rád a co ne. Otázky jsou následující: „Které tři věci vám pomáhají dělat vaši práci dobře? Proč jsou pro vás důležité? Které tři věci máte na své práci rádi?

Teoretická část

28

Proč jsou pro vás důležité? Co to napovídá o tom, jaký jste typ osobnosti? Čeho byste chtěli v této práci dosáhnout, než odejdete do důchodu nebo než této práce necháte? Jak byste se cítili, kdyby se vám toho dosáhnout nepodařilo? Jak vám může pomoci k dosažení vašeho cíle to, co máte na své práci rádi?“ [5] 3.7.2

Hierarchie hodnot

Dalším krokem je stanovení pořadí hodnot. Zde se NLP odkazuje na Maslowovu pyramidu potřeb. „Nejzákladnější jsou fyziologické potřeby, které musíme uspokojit jako první (utišení hladu, žízně, potřeba spánku). Těžko se budeme zajímat o svou seberealizaci, budeme-li hladovět, protože pokud se nenajíme, přestane existovat naše já, které by se mělo realizovat. Pak následují potřeby bezpečí, pak sociální potřeby přijetí, sounáležitosti, přátelství a lásky. Jsou-li tyto základní potřeby uspokojeny, postupujeme do říše sebeúcty, úspěchu a uznání. Nakonec jsou zde potřeby , které Maslow nazval seberealizací – osobní rozvoj a růst, plné rozvinutí vlastního potenciálu.“ [5] Pokud jsou uspokojeny základní fyziologické potřeby, začne se člověk pravděpodobně dívat na hodnoty sounáleţitosti, sebeúcty, seberealizace. Samotné zaměstnání můţe být velmi důleţitým faktorem pro naplnění hodnot. Ať uţ se tam vydělávají peníze, které jsou základem pro uspokojení základních potřeb nebo se hodně lidé v práci seberealizuje, nachází zde přátele, povaţuje práci jako osobní rozvoj atd. Pro stanovení pořadí hodnot pouţívá NLP jednoduché cvičení. Nejprve si manaţer musí určit kontext, ve kterém si chce určit pořadí – např. práce, a poté si projde následující tři kroky: 





„Zamyslete se nad dvěma nebo či třemi významnými zkušenostmi, které vám vaše práce přinesla. Ke každé z nich si poznamenejte několik hlavních myšlenek. Čím vás obohatily? Jak jste je vnímali a pociťovali? Jaké jste si z nich odnesli poučení? Čemu vám umožnily se vyhnout? Nad každou myšlenkou se postupně sami sebe ptejte: „Co z toho je pro mne důležité?“ Brzy budete mít seznam nejméně tuctu slov. Ze všech poznamenaných slov si vyberte pět, která jsou pro vás nejdůležitější. Nyní – kdybyste měli jedno z těchto pěti slov oželet, které by to mohlo být? Samozřejmě o ně nijak nepřijdete, pouze je zařadíte na samý konec seznamu. A u zbývajících čtyř si položte stejnou otázku. Pokračujte, dokud vám nezůstane jen jedno slovo. A to je vaše nejvyšší hodnota v kontextu práce.“ [5]

Po tomto cvičení má manaţer stanoveny své hodnoty v práci. Jsou stanoveny tak, ţe ty nejdůleţitější hodnoty by měly být naplňovány, aby pokračoval v současné práci. Určitě se budou stýkat jeho pracovní hodnoty s hodnotami

Teoretická část

29

osobními, některé mohou být v konfliktu. Zde záleţí na osobnosti kaţdého manaţera, jak si tento konflikt vyřeší. Jestli například bude cestovat po světě a přitom nebude s rodinou, nebo si zaplatí lázeňský pobyt místo náplně důleţitého pracovního úkolu. Jestli se mu povede tyto střetávající se hodnoty uvést do rovnováhy a bude vnitřně v klidu. Dalším hlediskem v dimenzi hodnot, na které by se měl manaţer v práci dívat, je to, jestli jsou jeho hodnoty v souladu s hodnotami organizace, pro kterou pracuje. Pokud jsou v naprostém souladu, vše je v pořádku. Pokud jsou v ostrém rozporu, pravděpodobně by měl změnit organizaci. 3.7.3

Druhá pozice vnímání

Tento pojem jsem jiţ rozebíral v kapitole 3.3. Zde v oblasti hodnot na to naváţi. Při jakémkoliv problému, který se u manaţera vyskytne v interakci s druhými osobami, by se kaţdý lepší manaţer měl podívat na danou situaci očima druhého člověka. Protoţe chování je účelové. Kaţdý člověk něco dělá a jedná tak, aby dosáhl toho, co je pro něj hodnotné. Jeden z předpokladů NLP je, ţe za kaţdým chováním je pozitivní záměr. Kaţdý chce dosáhnout toho, co je pro něj důleţité, co pro něj má cenu. Nicméně kaţdý vidí svět jinak, svýma očima. Takţe jeden druh chování, reakce je pro jednoho člověka zásadním a přijde mu zcela normální, zatímco druhému můţe připadat velmi zvláštní a nemusí s ním vůbec souhlasit. Pokud manaţer řeší nějaké problémové chování, neměl by jej okamţitě odmítnout, měl by dát najevo, ţe dané chování je nepřijatelné. Přitom by se měl snaţit podívat se na situaci očima druhého. Proč tak jednal? Jaké jsou jeho hodnoty, na kterých je jeho chování zaloţeno? 3.7.4

Řízení z hlediska hodnot

Průzkumy v USA prokázaly, ţe třikrát více manaţerů dosáhlo naplnění svých hodnot přes změnu organizace neţ přes povýšení u stávajícího zaměstnavatele. „Studie rozvoje pracovní kariéry dvou tisíc manažerů střední, vyšší a vrcholové úrovně, kterou provedli Nigel Nicholson a Michael West, ukázala, že pro změnu zaměstnání měli manažeři tyto čtyři hlavní důvody:    

Dělat něco, co pro ně představuje větší výzvu a přináší jim větší uspokojení. Možnost přiblížit se o další krok k žádoucímu vrcholu své pracovní kariéry. Změnit dosavadní směr vývoje pracovní kariéry. Zvýšit svou životní úroveň.“ [5]

Z tohoto průzkumu vychází to, ţe peněţní ohodnocení je aţ na čtvrtém místě. Daleko více lidé potřebují, aby pro ně daná práce byla výzvou, jak něčeho dosáhnout. Zde by se měl manaţer ptát, jaké jsou hodnoty jeho podřízených, a kte-

Teoretická část

30

rý pracovní úkol dodá pocit výzvy? Měl by se více zaměřit na řízení z hlediska hodnot neţ na řízení z neurologické úrovně přesvědčení a hodnot. Měl by před většinu svých lidí stavět úkoly, které se často obměňují, nutí je vykonávat různé typy práce, nutí je se učit něčemu novému a překonávat se. Ovšem ne kaţdý chce neustále přijímat výzvy. Někomu daleko více vyhovuje stereotyp, kde má své jisté. A zde by se měl manaţer zase ptát na hodnoty svých lidí. 3.7.5

Měřítka hodnot

Kaţdý člověk má svá vlastní měřítka. „Měřítka jsou méně obecná a obsáhlá než hodnoty. Měřítka jsou důvody, pro které něco děláte, a co z toho získáváte.“ [7] Tato měřítka se nejvíce projevují na neurologické úrovni chování. „Předpokládejme, že značnou hodnotu ve své práci přikládáte uznání. Jak poznáte, že se vám uznání dostalo? Co to znamená na úrovni chování? Určitým projevům chování, které vás informují, že vaše hodnoty jsou naplněny, se v NLP říká kriteriální ekvivalenty. Jsou důkazem, že se naše hodnoty naplnily.“ [5] Tyto kriteriální ekvivalenty vám také řeknou, kdy jsou hodnoty pošlapávány. I organizace mají svá měřítka hodnot. Vezmu například hodnotu uznání – v kaţdé jediné firmě se uznání můţe projevovat jinak. V některé uznání můţe značit velikost kanceláře, v jiné oblečení, v další patro, ve kterém má kancelář. Na druhou stranu mohou být měřítka hodnot demotivující a svazující. A to z několika důvodů – je sloţité naplnit své hodnoty, situace se nemusí zdát být vţdy pod kontrolou (neustálá honba za naplněním hodnot), hodnotová měřítka mohou velmi omezovat, pokud je stanoveno příliš mnoho kritérií nenaplnění a příliš málo kritérií jejich naplnění.

3.8 Motivace Manaţer v jakémkoliv oboru činnosti by měl motivovat. Motivovat sebe, své podřízené, organizaci. Jak ale má manaţer motivovat? Který způsob motivace je pro danou situaci ten nejvhodnější? Přichází motivace z vnějších nebo vnitřních zdrojů? Jak se cítí motivovaný člověk? Popřípadě, co vidí, slyší, kdyţ je motivován? 3.8.1

Slovo motivace

Samotné slovo motivace je z lingvistického hlediska nominalizací. Je to podstatné jméno, které strnulo v čase a reprezentuje určitý proces. „Tázat se na charakteristiky motivace je past. Jaký je onen proces v pozadí slova? Je to kombinace okolností, které nás v souladu s našimi hodnotami pohnou k činu. Takové okolnosti mohou mít původ ve vnějším prostředí nebo v nitru člověka. Motivace a její sesterské slovo angažovanost se mohou stát uspávacími principy – pokud budou používána k vysvětlení toho, co popisují. Potřebují lidé vnější motivaci a pokud ano, co může být účinné? Co dokáže lidi pohnout k nějakému činu?“ [5]

Teoretická část

31

Všeobecně jsou známy dva přístupy k tomu, jak motivovat lidi a přimět je k činnosti. Těmi jsou: metoda biče a metoda cukru. Řízení metodou biče – u této metody je známo, ţe manaţeři své lidi motivují tím, ţe kdyţ splní nějaký úkol, vyhnou se trestu. Pokud daný úkol nesplní, budou potrestáni. Jedinou motivací je tedy vyhnutí se trestu. Tento styl řízení je neúčinný ze střednědobého a dlouhodobého hlediska. A to proto, ţe zabíjí kreativitu a inovační myšlení. Pokud někdo dělá pod bičem nějakou činnost špatně, bude potrestán, a tudíţ přestane danou činnost dělat, coţ je pozitivní přínos – špatná činnost bude ukončena. Nicméně není potom motivován k činnostem zaměřeným na zdokonalování. Jediné, o co se snaţí, je vyhnout se riziku, ţe udělá nějakou chybu. Řízení metodou cukru – na této metodě je zaloţena většina motivačních technik, které jsou uţívány. Uděláš-li práci velmi dobře, budeš odměněn. Výborný výkon je odměněn – zdá se to být rozumné a spravedlivé. Kdyţ člověk udělá práci nad rámec svých povinností a odvede ji dobře, bude za to odměněn. Nicméně výzkumy za posledních více neţ třicet pět let překvapivě dokazují, ţe odměny mohou být i kontraproduktivní a samotná odměna motivuje jen v jistých situacích. Systém odměn se osvědčuje pouze při vykonávaní jednoduchých úkolů. Člověk, kdyţ ví, ţe za jednoduchý úkol bude odměněn, vykoná jej rychleji. U sloţitějších úkolů, kdy je zapotřebí tvořivé myšlení a úkol je výzvou, peněţní pobídka nemotivuje k lepší a rychlejší práci. „Neexistuje žádná korelace mezi penězi zaplacenými tvůrčím pracovníkům a kvalitou jejich práce.“ [5] Výzkumy autorů Deutsche, Kohna a McGrawa jasně říkají, ţe motivování pomocí odměny většinou nesplní to, aby lidé pracovali usilovněji a lépe. Samotné motivování by měl manaţer odlišit od dalších dvou procesů hodnocení – srovnávání a spravedlivé finanční odměny. Srovnávání s ostatními pracovníky, především s lepšími pracovníky, není motivující, je demoralizující. Dalším procesem je spravedlivá finanční odměna. Na jednu stranu jak více peněz nemotivuje, tak na druhou člověk nespravedlivě odměněný začíná pociťovat odpor, nezájem, zášť k práci, kterou dělá. „Samozřejmě zde neargumentujeme proti spravedlivé finanční odměně. Pouze tvrdíme, že za předpokladu spravedlivé finanční odměny jsou další bonusy a mimořádné odměny nejen neúčinné, ale někdy i působí opačně, než bylo zamýšleno.“ [5] Důvodů, proč nadměrné odměny jsou demotivující, je spousta. Například odměny ochlazují vztahy ve společnostech. Zvláště pokud je odměňováno pouze pár jednotlivců nebo jeden tým. Dále odměny podporují staré způsoby práce, nenutí ke kreativnímu a tvořivému myšlení u práce, protoţe to lze zvládnout výborně starým způsobem. Lidé pracující za odměnou totiţ spíše chtějí uspět neţ se učit. Dále, jak jsem uvedl výše, dle výzkumů v USA není odměna jednou ze tří hlavních hodnot. Není pro pracovníky ţádnou zvláštní hodnotou. Kdyţ pracovník ví, ţe po dokončení úkolu bude odměněn, bude se snaţit jej vypracovat co nejrychleji. Mezi ním a odměnou stojí uţ pouze vypracování úkolu a kdyţ jej vypracuje na poţadovanou úroveň, bude odměněn.

Teoretická část

3.8.2

32

Vnitřní motivace

Odměny dokáţí motivovat. Ale k čemu? K práci pro odměnu. Například kreativitu a tvořivost manaţer můţe odměnit, ale velice těţko ji bude pomocí odměny motivovat. Je to vnější odměna a ta působí proti vnitřní motivaci. Co si představit pod pojmem motivace lidí? Kdyţ lidi motivujeme, chceme po nich, aby do práce dali svou energii, svůj zápal, osobnost, tvořivost a vytrvalost. Kdyţ do práce vloţí tyto své prvky, mohou ji zlepšit a obohatit. Toto vše by však měl manaţer hledat uvnitř kaţdého svého zaměstnance. Měl by odhalit jeho vnitřní motivaci a jeho individuální hodnoty. NLP v této oblasti dále pracuje s pojmem vnitřní shoda – kongruence. Pracovník by měl být se svou prací ve shodě, měl by mít pocit, ţe danou práci chce vykonávat a ţe jej uspokojuje. Dále NLP definuje, jak vidí správného vůdce, vedení a vůdcovství. Tyto pojmy jsou v managementu uţívány často. Velmi často se jich však pouţívá špatně. Vůdcem je ten, kdo umí najít a vytvořit v lidech vnitřní motivaci, a to i v obtíţných podmínkách. „Někdo, kdo inspiruje lidi, aby se pouštěli do svých úkolů spíše proto, že chtějí, nikoli proto, že musí. Být vůdcem znamená zacházet s lidmi dobře a co možná nejvíce naplňovat jejich hodnoty.“ [5] Zkrátka lidi manaţer nemusí vůbec motivovat z vnějšku, pokud oni sami vidí úkol jako přitaţlivý, a budou chtít jej vypracovávat. 3.8.3

Vůdcovství

Samotné slovo je nominalizací. Vychází ze slova vést – obsahuje v sobě vedení, uskutečnění činu. Dnes u manaţera nestačí, aby dobře řídil, byl perfektní v řízení. Dnes se od manaţera poţaduje, aby byl i vůdčí osobností. Podle NLP nelze vytvořit skript na to, jak být výborným vůdcem, podle kterého by se řídili všichni a tudíţ by se stali dobrými vůdci. Kaţdý manaţer by si měl vytvořit vlastní osobitý styl vedení – tato potřeba vychází z vlastního sebeuvědomění a z vlastních hodnot a cílů. Výborní vůdcové by měli svým lidem pomoci, aby dokázali vést sami sebe, aby byli vůdci sobě samým. „Vůdcové delegují, poskytují větší pravomoci i odpovědnost.“ [5] Dobrý vůdce dostane z lidí to nejlepší, co v sobě mají. Dobrý vůdce umí vytvořit příjemné prostředí, ve kterém lidé mohou rozvíjet svůj potenciál. Pokud jsou lidé motivováni, chtějí dané úkoly vykonávat, snadno se nechají vést tímto směrem. „Na individuální úrovni skutečná vůdčí osobnost inspiruje a vnitřně motivuje lidi prostřednictvím jejich vlastních hodnot. Na organizační úrovni je takový vůdce tím, kdo umí přeměnit vizi v činy prostřednictvím sebe i druhých lidí.“ [5] Manaţer je dobrým vůdcem tak, jak dokáţe inspirovat a motivovat své lidi tím, ţe uzná jejich hodnoty a bude je respektovat a brát v potaz. Podle NLP má vůdcovství tři hlavní kvality – vizi, důvěru a vnitřní bezrozpornost. Vize – vůdce je odrazem a obrazem vize – soubor cílů a hodnot. Dobrý vůdce zadá směr, kterým se vydat a poté se tím směrem sám musí ubírat. Musí věřit tomu, co dělá. Musí vést sám sebe. Pokud nebude věřit tomu, co dělá, bude

Teoretická část

33

uvnitř v rozporu a lidé z něj nebudou mít dobrý pocit a velice těţko se k němu bude někdo připojovat. Dobrý vůdce musí být do své vize angaţovaný, lidé by měli chtít s ním spolupracovat na jeho vizi. Vůdčí osobnost v organizaci musí mít jasno v tom, jaké jsou její cíle a hodnoty, musí znát a být nadšený pro organizační vizi a musí respektovat a mít na zřeteli lidi, které vede. „Vůdčí osobnost integruje osobní, interpersonální a organizační hodnoty.“ [5] Vůdce motivuje své lidi tím, ţe ví, co je pro ně důleţité, jaké jsou jejich hodnoty, musí znát hodnoty kaţdého svého podřízeného, kterého má v týmu. Musí najít v lidech vnitřní motivaci. Měl by pokládat otázky typu: Co je pro vás důleţité? Co chcete? Co vám tato činnost přinese? Proč je to pro vás důleţité? Manaţer (vůdce) by po poloţení otázek na hodnoty měl respektovat měřítka hodnot svých lidí. Pro někoho je důleţité to, pro druhého je důleţité ono. Manaţer by se zde měl ptát, jak se lidé cítí, co vidí, co slyší, kdyţ jsou jejich hodnoty naplňovány? Jak poznají, ţe je jejich hodnota naplněna? Kdy naposledy měl daný člověk pocit, ţe tuto jeho hodnotu někdo ocenil? Otázky na hodnoty jsou pravděpodobně tím nejdůleţitějším, čím se NLP v oblasti managementu zabývá. Pokud manaţer bude vědět, co je pro jeho lidi důleţité, bude vědět, jak je řídit a vést. Příklad: Manaţer se zeptá svého člověka, co je pro něj v práci důleţité. Dostane odpověď, ţe pro danou osobu je důleţité mít dobrý pocit z vykonávané práce a tato práce musí mít smysl. Teď manaţer získal hodnotu a nyní musí přijít na měřítko hodnoty. Manaţer by se měl zeptat: „ Podle čeho poznáte, ţe máte dobrý pocit z práce, a ţe Vám Vaše práce dává smysl?“ Odpověď můţe být asi následující: „Budu vědět, ţe je práce pro mě výzvou, ţe se můţu přiučit něčemu novému. Budu pociťovat lehkost a nadšení.“ A nyní by se měl manaţer zeptat: „Co pro tyto pocity můţe naše firma udělat?“ A poté manaţer dostane spoustu námětů, podrobností od daného člověka – druh práce, místo, kde bude pracovat atd. Dobrý manaţer a vůdce by měl být citlivý na řeč těla, jak jsem jiţ popsal v kapitole 3.2. Kdyţ totiţ člověk začne mluvit o něčem, co je pro něj důleţité a pro co je nadšený, většinou lidé změní řeč těla – oţijí, budou mluvit se zápalem, změní se tón jejich hlasu atd. Kdyţ lidé mluví o svých hodnotách, bývají pro ně nadšení, změní se jejich postavení, drţení těla, změní se hlas. Toto vše by měl dobrý manaţer poznat, a to nejen na základě otázek. Vůdcové by měli mít dobré komunikační schopnosti a dovednosti. „Vůdčí osobnosti inspirují druhé. Tito lidé jsou schopni předávat vizi druhým naprosto srozumitelným a přesvědčivým způsobem.“ [5] Důvěra – důvěra je jedním ze základů vedení. Vůdce by určitě měl věřit sám sobě, svým schopnostem a měl by důvěřovat i ostatním. Pokud bude věřit sám sobě i ostatním, ostatní mu budou také důvěřovat. Nejprve by se měl zaměřit na sebe. Měl by určitě věřit svým schopnostem, měl by mít jasně dané hodnoty a cíle, kterých chce dosáhnout. Musí být celkově bezrozporný. Jeho slova a činy by měly být v kongruenci. K vybudování důvěry určitě můţe vyuţít umění navázat raport. Měl by být zosobněním vize, kterou prosazuje. Dále by neměl mít v týmu

Teoretická část

34

oblíbence, na které vţdy přednostně dá. V jeho týmu by si měli být všichni rovni. A neměl by rozhodovat sám bez porady se svým týmem. Existuje mnoho způsobů, jak si vybudovat důvěru. Vůdce (manaţer) by měl se svými lidmi jednat tak, jako by si jeho důvěru uţ zaslouţili. Měl by mít o druhých lidech jen pozitivní úsudky a u kaţdého chování hledat pozitivní záměr. Toto nemusí být vţdy správné, ale je to mnohem lepší neţ nikomu nevěřit. Měl by vytvořit příjemné prostředí, které jeho lidi bude motivovat. Měl by svým lidem dát odpovědnost. Měl by vědět, ţe kaţdý má všechny dovednosti, znalosti a jiné zdroje, které potřebuje tak, aby dosáhl všeho, v čem vyniká, v čem je dobrý, v čem je jeho talent. Pokud tyto znalosti, dovednosti a jiné zdroje nemá, můţe si je sehnat, opatřit. Vůdce (manaţer) by si měl uvědomit to, co uţ jsem jiţ psal dříve, a to, ţe kaţdý jedná s pozitivním úmyslem. Pokud tomuto manaţer uvěří, lépe si najde cestu k hodnotám a přesvědčením člověka. Chování jedince můţe být problémové, manaţer by však měl ocenit pozitivní úmysl, který se za ním schovává a pracovat s tímto člověkem a najít přijatelnější způsoby naplnění těchto záměrů. A samozřejmě kaţdý vůdce by měl umět dobře komunikovat. Smyslem komunikace je reakce druhé osoby na komunikaci. Kaţdý určitě zná, ţe něco myslel s pozitivním úmyslem, ale bylo to pochopeno opačně. Zkrátka, vaše chování vyznělo jinak pro vás neţ pro druhou osobu. „Jakmile přijmete odpovědnost za své chování jako za reakci, kterou ono vyvolává v druhých, získáte tak nové možnosti. Ne že by reakce druhých byla nutně správná; je to prostě jejich reakce a vy se s ní musíte vypořádat, ať se vám líbí nebo ne.“ [5] Model vůdcovství – kaţdá vůdčí osobnost by měla udrţovat vyváţenost mezi: potřebami jednotlivců (např. podpora rozvoje lidí, pozornost a respekt jejich hodnotám, uvolnit v nich vůdčí vlastnosti), potřebami týmu (např. nezakrývat rozdíly v týmu, snaţit se tyto rozdíly ještě zviditelnit. Čím více rozdílů, tím je tým bohatší, je tam více osobností a tím je i tvořivější), potřebami úkolu (např. důleţité zde je jasnost při stanovení úkolu a vztahy uvnitř týmu. Pokud je úkol jasně stanoven, na vztahy se moc nehledí. Pokud je úkol neurčitě stanoven, tak na vztazích stojí a padá úspěch.), vlastními potřebami (první osoba, kterou by měl vůdce vést, je on sám). Rozlišují se tři typy vůdcovství – vůdce zaloţený na pozici, na znalostech a vůdce zaloţený na příkladu. Pozičně zaloţený manaţer čerpá své vůdcovství ze své pozice vůdce. Vůdcovství zaloţené na znalostech – zde můţe být vůdce ten, kdo má největší znalosti a dovednosti. Vůdcovství zaloţené na příkladu je povaţováno za velmi účinné. Příkladnost je lepší způsob, jak vést lidi, neţ všelijaké kontrolní systémy.

3.9 Efektivní komunikace s ostatními V této kapitole budu navazovat na kapitolu 3.2, kde jsem psal o raportu mezi jednotlivci. Opět se dostanu k tomuto tématu. K tomu, jak by měl manaţer komunikovat, aby se s ním ostatní cítili příjemně, jak by měl manaţer pomocí komunikace dostat ze svých lidí to nejlepší. Někdo toto přimění k nejlepším vý-

Teoretická část

35

konům, tuto přirozeně lehkou konverzaci, vidí jako intuici nebo talent manaţera, NLP tuto schopnost vymodelovalo, a teď rozeberu, na co NLP v tomto směru přišlo. Kdyţ lidé komunikují pohybují se v tzv.smyčkách – kaţdý postoj, kaţdé slovo, kaţdá neverbální reakce druhé osoby v kaţdém vyvolá nějakou vnitřní reakci a podle té daná osoba změní své chování a i ona zaujme nějaký postoj, vyřkne některá slova, má určitou řeč těla a toto vše právě vyvolá v druhé osobě vnitřní reakci a ta se podle ní chová a zase zaujme určitý postoj, řeč těla atd. Tyto smyčky komunikace mohou být buďto bludné nebo funkční. Kdyţ si lidé mezi sebou nerozumí, nemají raport, jen prohlubují neporozumění mezi nimi. Na druhou stranu, kdyţ jsou tyto smyčky funkční, vedou k většímu porozumění. NLP přišlo na to, jak by měl manaţer a kaţdý člověk udrţet tyto smyčky funkční. Ať uţ pomocí raportu nebo druhé pozice, kde nahlíţí na svět očima toho druhého. NLP přišlo na spoustu dalších věcí, které vedou k efektivní komunikaci a které níţe popíši. 3.9.1

Reprezentační systémy

Kaţdý člověk myslí jinak. Kaţdý přijímá a pamatuje si informace z okolního světa jinak. Informace lidé přijímají a pamatují si na základě selekce – kaţdý si vybírá to, co si bude pamatovat. Pro někoho je důleţité ono, pro druhého je zase důleţité něco jiného a bude si to pamatovat. A tudíţ kaţdý člověk jinak reaguje na jednotlivé podněty. Člověk není magnetický pásek, aby si pamatoval vše, s čím se v ţivotě potkal. To by poté kaţdý s kaţdým ve všem souhlasil, ale kaţdý člověk je přece jiný. „Reagujeme na výběrovou představu světa, nikoli na reálný svět. To má obrovské důsledky!“ [5] Kaţdý člověk si pamatuje a opětovně vybavuje záţitky, které zaţil, jinak. Je důleţité, co vidí, co slyší, co cítí. „Pro zobrazení zážitků vnitřně používáme stejných neurologických cest jako při přímém zážitku.“ [7] Člověk si zpětně vybavuje, co uţ jednou zaţil, a to na základě tzv.reprezentačních systémů. V NLP se rozlišuje pět hlavních reprezentačních systémů, které jsou odvozeny od pěti základních smyslů. Jsou to vizuální systémy (zrak), audiální systémy (sluch), kinestetické systémy (hmat a pocity), degustační systémy (chuť) a olfaktoriální systémy (čich). Člověk s vizuálním systémem si můţe jednoduše pamatovat obrazy a můţe je i ve své představivosti vytvářet, člověk s kinestetickým systémem zase dává hodně na pocity spíš neţ na obrazy, zvuky a cokoliv jiného. Kaţdý člověk vyuţívá všech pět reprezentačních systémů. Nicméně kaţdý z nás má jeden aţ dva systémy nejrozvinutější, a proto myslí převáţně v tomto systému. Člověk s nejrozvinutějším vizuálním systémem přemýšlí především v obrazech (např. grafici, filmaři, malíři atd.), člověk s nejrozvinutějším kinestetickým zase přemýšlí především pocitově (atleti, sportovci atd.), zato člověk s audiálním systémem nejvíce myslí ve zvucích – pořád si něco v hlavě přehrává (hudební skladatelé, zpěváci, lektoři, lidé výborní na jazyky atd.) Degustační a olfaktoriální reprezentační systémy nebývají u většiny lidí moc rozvinuté, a proto se řadí mezi doplňkové reprezentační systémy.

Teoretická část

3.9.2

36

Naladění se na reprezentační systémy

„Tím, že poznáte dominantní způsob, jímž osoba, s níž komunikujete, myslí, a změníte své chování tak, že pro ni má větší smysl, můžete zlepšit raport. Je překvapující, že není nijak obtížné toto udělat.“ [1] Efektivně komunikující manaţer by měl rozpoznávat jednotlivé reprezentační systémy u lidí, s kterými právě komunikuje, a poté se naladit na jejich reprezentační systém. U lidí jde preferovaný reprezentační systém nejlépe rozpoznat pomocí jejich řeči těla a jejich jazyka. Řeč těla u jednotlivých reprezentačních systémů – kaţdý reprezentační systém, kterým člověk převáţně myslí, se projevuje jinak v jeho řeči těla. Lidé, u kterých převládá vizuální reprezentační systém, tedy myslí převáţně v obrazech, mají tendenci dívat se vzhůru, rozostřeným zrakem se upřeně dívat na jedno místo nebo se dívají do dálky, jejich postoj je narovnaný a jakoby v pozoru, dýchají v horní části hrudníku a mluví poměrně rychle. Lidé, u kterých převládá kinestetický systém, myslí tedy převáţně pocitově, tak ti mají sklon dívat se dolů, mluví pomaleji, mluví hlubším hlasem, jejich postoj je uvolněný a dýchají v dolní části hrudníku. Lidé s audiálním systémem – lidé myslící ve zvucích, mají tendenci naklánět hlavu na stranu, jako by naslouchali, barvitě uţívají svého hlasu, pohybují se rytmicky a dýchají ve střední části hrudníku. Dalším velkým klíčem k rozpoznání, kterým reprezentačním systémem člověk myslí, jsou tzv. oční pohyby. „Sledujte u lidí pohyby očí. Napadlo vás někdy, zda mají nějaký význam? Oči se nepohybují sem tam nahodile. NLP učí, že mezi pohyby očí a způsobem myšlení je souvislost.“ [5] Lidé s vizuálním systémem se při přemýšlení v obrazech dívají nahoru – nahoru vpravo při konstruování obrazů, nahoru vlevo při vybavování si zapamatovaných obrazů. Lidem s audiálním systémem se jejich oči stáčejí do stran. Kdyţ lidé myslí v pocitech, jejich oči směřují dolů vpravo. Kdyţ se někdo dívá dolů vlevo, vede vnitřní dialog. Tyto nápovědy platí pro většinu praváků, levák můţe mít prohozené strany (viz obrázek na další straně). Na základě řeči těla můţe tedy manaţer rozpoznat, jakým lidé, s kterými komunikuje, myslí reprezentačním systémem. A toho můţe poté vyuţívat v komunikaci (ať uţ při motivování, hledání svých strategií, při prodeji atd.). Nicméně manaţer musí brát kaţdého člověka jako neopakovatelnou bytost a musí si dávat pozor na řeč těla kaţdého jedince. Protoţe ten určitý projev u jednoho člověka můţe znamenat něco jiného neţ u druhého. Např. někdo se mračí, kdyţ je zachmuřelý, jiný se mračí, protoţe jakoby zaostřuje, aby si mohl ve vlastní hlavě na svém plátně promítnout nějakou situaci (vizuálně myslící člověk). Proto by se měl manaţer naučit kalibraci. „Kalibrace je rozpoznání vnitřního stavu jiné osoby čtením její řeči těla.“ [5] Jazyk u jednotlivých reprezentačních systémů – podle NLP náš jazyk přesně vyjadřuje to, jakým způsobem daná osoba myslí, jaký je její preferovaný reprezentační systém. U kaţdého reprezentačního systému jsou totiţ pouţívána cha-

Teoretická část

37

rakteristická slova, tzv.predikáty, která manaţerovi mohou hned prozradit, jakým způsobem daná osoba myslí.

Obr. 1

Oční přístupové klíče

Zdroj:http://www.designingchange.co.uk/assets/images/auto_generated_images/a_eye_cues0 2.png

„Vizuální predikáty – dívat se, prohlížet, objevit se, ukázat, rozbřesknout se, odhalit, předvídat, vysvětlit atd. (př. podívej se, kolik ještě slov uvidíš ve své nespecifikované představě…) Audiální predikáty – slyšet, poslouchat, znít, hrát, harmonizovat, naladit, ticho, hluchý atd. (př. poslouchej, jaká slova zní pro sluchové vnímání) Kinestetické predikáty – cítit, dotýkat se, uchopit, podržet, proklouznout, chopit se, těžko, bezcitný atd. (př. bude pro tebe lehké najít přilnavá slova pro…)“ [3] Díky rozeznání predikátů se můţe manaţer lépe napojit na jazyk druhé osoby a získat tak s ní větší raport – daná osoba se s ním bude cítit ve větší pohodě. Napojí se tak, ţe bude pouţívat stejné nebo podobné predikáty jako osoba, se kterou komunikuje.

Teoretická část

38

„Př. Vizuální typ: Rád bych se s vámi viděl, abych vám mohl ukázat, co mám na mysli. A budeme se moc podívat na to, jak se to projeví v budoucí publicitě. Reakce: Jasně. Schůzku vidím jako dobrý nápad. Mrknu se do diáře a uvidím, kdy budeme moci promyslet náš návrh. Ve čtvrtek to zatím vypadá dobře.“ [5] Díky rozpoznávání a nalaďování se na jakýkoliv reprezentační systém toho můţe manaţer vyuţít v jakémkoli druhu komunikace.

3.10 Využívání emocí V této části NLP přišlo na to, jak vyuţívat své emoce, kdyţ je to zapotřebí. Mezi modelovanými úspěšnými manaţery, kterými se zabývalo NLP, našli, ţe tito manaţeři dosahují perfektních výkonů na základě umění v sobě navodit patřičný mentální stav pomocí vyvolávání emocí. V praxi to funguje tak, ţe člověku se jednoho dne povede výborný výkon a druhý den, i kdyţ dělá úplně ty stejné činnosti, postupy, není schopný dosáhnout zdaleka tak výborného výkonu. Člověk je bytost především bytostí emocionální. Kdyţ v sobě člověk má potřebné emoce pro odvedení perfektního výkonu, dosáhne ho jednodušeji, neţ kdyţ je v sobě nemá. Můţe dělat logicky to stejné, ale bez potřebných emocí se jen zřídka dosahuje takových výkonů jako s nimi. V managementu toto samozřejmě platí také. Kdyţ v sobě manaţer má patřičné emoce dokáţe např.pronést přesvědčivou a motivační řeč, dokáţe vše prodat, dokáţe se nemotivovat, dokáţe být více v souladu se sebou samým atd. „Emocionální stavy mají mocný a pronikavý účinek na myšlení a chování. Když vyvoláme a kalibrujeme tyto stavy, jak to můžeme lépe využít v náš prospěch v přítomnosti? Musíme najít způsob, jak je mít neustále po ruce a stabilizovat je tady a teď.“ [7] A na co se v NLP přišlo v této oblasti – v oblasti vyuţívání a vyvolávání emocí? 3.10.1

Kotvy emocí

Emoce v sobě lidé mohou vyvolávat pomocí tzv.kotev. „Podnět, který je spojen s fyziologickým stavem a spouští jej, se v NLP nazývá kotva.“ [7] Kotva není nic, co by si NLP vymyslelo. Pouze popisuje a dává do kontextu to, co úspěšní lidé pouţívají. Pouţívají buď podvědomě nebo se to naučili vyuţívat. Kaţdý se v ţivotě potkává s řadou kotev, které v něm spustí určité emoce. Ať uţ se jedná např.o písničku, s kterou má jedinec spojené určité emoce, které v něm ta písnička vyvolá nebo se jedná např.o nějaké místo, kde se mu stalo něco špatného a má toto místo spojené se špatnými emocemi, toto místo v něm opět vyvolá dané emoce. „Kotvy mohou být vizuální: pohled na váš psací stůl, na fotografii z dovolené. Mohou být audiální: reklamní znělka, zvuk kolegova hlasu. Nebo mohou být kinestetické: potřesení rukou. Mohou být vnější, v prostředí, nebo vnitřní ve vaší mysli. A působí na všech neurologických úrovních; například vaše jméno je kotvou pro vaši identitu.“ [5] V manaţerské praxi NLP i

Teoretická část

39

v osobním ţivotě NLP doporučuje, aby si manaţeři vytvořili svoje kotvy pro stavy, které chtějí, a aby si všímali těch kotev, které v nich vyvolávají stavy, které nechtějí – kdyţ tyto kotvy budou znát a uvědomovat si je, mohou si na ni zvolit vlastní reakci. V NLP existuje spousta cvičení, které manaţery naučí, jak navozovat potřebné stavy pomocí emocí, ale ukazování jednotlivých cvičení není tématem této práce, a proto se jím nebudu zabývat.

3.11 Time management 4.generace Zvládnutí správného rozplánování svého času je jeden z nejdůleţitějších aspektů pro vnitřní klid a pohodu všech lidí, manaţerů nevyjímaje. A jsou to právě manaţeři, kteří velice nutně potřebují, aby jejich čas byl správně rozvrhnut – v souladu s jejich osobností. Např. velice často se stává, ţe manaţeři tráví příliš mnoho času v práci na úkor svého okolí. V zaměstnání se cítí velmi dobře, ale co se týká jejich okolí mimo jejich zaměstnání, netráví s ním tolik času a vznikají zde horší vztahy. Celkově řízení času neboli time management se vyvíjel postupně v několika stádiích. V NLP je prosazován nejnovější a poslední generace time managementu a to generace čtvrtá. Nejprve však popíši 3 předešlé generace a poté samotnou 4.generaci. 3.11.1

První, druhá a třetí generace time managementu

První generace – „první vlnu neboli generaci lze charakterizovat poznámkami a soupisy úkolů, pokusem vytvořit určité zdání identifikace a úplnosti požadavků na náš čas a energii.“ [3] Druhá generace - v této generaci se projevuje snaha plánovat do budoucna, dívat se na to, co bude v budoucnu potřeba udělat. Znakem této generace jsou diáře a kalendáře. Třetí generace – „třetí generace odráží současný stav plánování času. Doplňuje předcházející generace o důležitou ideu stanovení pořadí důležitosti, vyjasnění hodnot a porovnávání relativní váhy činnosti na základě vztahu mezi jejich hodnotami. Navíce se soustřeďuje na stanovení cílů – specifických dlouhodobých, střednědobých a krátkodobých úkolů, na které se zaměří čas a energie v souladu s jejich hodnotami. Zahrnuje také pojem denního plánování, sestavování specifického plánu plnění cílů a činností s nejvyšší stanovenou prioritou.“ [3] 3.11.2

Čtvrtá generace time managementu

Poslední vlna time managementu kritizuje ty předešlé v tom, ţe důsledné plánování času jde na úkor dobrých vztahů a uspokojení základních lidských potřeb. Člověk není robot a snaţit se naplánovat do dne, co nejvíce aktivit není pro vnitřní pohodu a dobro člověka to nejlepší. Spíše neţ o plánování času se hovoří o řízení sama sebe. „Místo soustředění na věci a čas čtvrtá generace klade dů-

Teoretická část

40

raz na zachování a zlepšování vztahů a na dosahování výsledků – jinými slovy na udržování rovnováhy mezi produkcí a produkční schopností.“ [3] A jak se v této metodě stanovuje a plánuje čas? V NLP se při time managementu 4.generace rozdělují činnosti podle dvou faktorů – podle faktoru důleţitosti a naléhavosti. Pro větší přehlednost byl vytvořen graf v podobě kvadrantu, kde jsou tyto faktory zohledněny. Tento graf zde vkládám.

Obr. 2

Kvadrant pro time management 4.generace

Zdroj:http://www.patrik-slechta.cz/uploads/2010/03/Time-management-4-kvadranty300x300.png

V obrázku grafu je doporučeno, jak s činnostmi v daném kvadrantu naloţit. Většinu činností by měl manaţer směřovat do kvadrantu s označením „D“. V tomto kvadrantu se nalézají pro něj důleţité věci, ale zároveň jsou nenaléhavé vzhledem k jejich vyřešení. V tomto kvadrantu se uplatňuje tzv.Paretovo pravidlo – 80% činností se vykoná za 20% času. V NLP se téţ manaţerům doporučuje, ţe své činnosti mají soustředit do tohoto kvadrantu. Pokud budou dělat důleţité věci dříve neţ budou opravdu naléhavé zaţijí méně stresu a méně krizí, budou vyrovnanější, bude u nich větší stupeň sebekontroly a kázně a nebudou se muset zaobírat nedůleţitými věcmi, které jim zbytečně berou čas. Nedůleţité věci podle naléhavosti mohou buďto úplně vypouštět, nebo je delegovat na své podřízené.

Praktická část

41

4 Praktická část Praktická část této práce bude mít 2 výstupy. Prvním výstupem bude doporučení na vyuţívání NLP v managementu pro společnost Fincentrum, a.s. a druhým výstupem bude zamyšlení nad moţnostmi vyuţívání NLP v manaţerské praxi v České republice. Doporučení bude vytvořeno na základě návrhu na změnu školení typu Rychlá Rota společnosti Fincentrum, a.s., kterého se účastní manaţeři. Nejprve popíši samotné školení a poté vytvořím doporučení na případnou změnu a úpravu tohoto školení. Návrh bude vytvářen na základě dotazníku, na který mi odpovědělo 41 manaţerů z Fincentra, a.s. . Dotazník byl sestaven za pomoci a asistence odborníka na NLP v managementu. Tuto formu výzkumu jsem si vybral z tohoto důvodu: „Dotazník je určen k předání pro vyplnění konkrétním osobám, od kterých se dotazníky vybírají, a to rovněž organizovaně. Respondenti, kterým jsou dotazníky osobně předány, se cítí vůči výzkumníkům a k výzkumu více zavázáni, tato zavázanost se dále vhodnými psychologickými přístupy posiluje, a je proto možné od respondentů požadovat větší množství a více podrobných informací. To je ostatně možné i z toho důvodu, že předmět a objekt výzkumu jsou v tomto případě v těsném vztahu, a také proto, že vyplňování dotazníků bývá mnohdy zorganizováno jako samostatná akce, na kterou je určitý čas (např. v rámci pracovní doby u zaměstnavatele).“ [6] Zamyšlení bude vytvořeno na základě mých úvah a zkušeností s NLP a na základě polostandardizovaného (polostrukturovaného) rozhovoru s manaţery, kteří jiţ NLP ve své manaţerské praxi vyuţívají. Polostandardizovaný rozhovor jsem si vybral z tohoto důvodu: „Jedna z nejrozšířenějších forem rozhovoru. Zahrnuje širokou škálu rozhovorů mezi zcela strukturovanými a nestrukturovanými rozhovory. Pro tazatele obsahuje závazné schéma, které specifikuje okruhy a témata pokládaných otázek. Obvykle je možné měnit znění otázek a pořadí jednotlivých okruhů podle situace. Tzv. jádro rozhovoru tvoří minimum otázek a témat, které je nutné probrat.“ [9]

4.1 Školení Rychlá Rota Jak jsem popsal výše, součástí praktické části této práce bude doporučení pro firmu Fincentrum, a.s. Doporučení bude převáţně vytvořeno na základě návrhu změny a úpravy školení typu Rychlá Rota vloţením prvků NLP, které se vyuţívají v managementu. Nyní zde popíšu školení typu Rychlá Rota, abych poté mohl lépe vytvářet návrh na změnu tohoto školení. 4.1.1

Základní popis školení Rychlá Rota

Školení probíhá na základě jednodenních a dvoudenních setkání účastníků s trenérem, který vede toto školení. Účastníky jsou řadoví finanční poradci a manaţeři finančního poradenství ve firmě Fincentrum, a.s. Aby se finanční po-

Praktická část

42

radce nebo manaţer mohl zúčastnit tohoto školení, musí nejprve projít výběrovým řízením, které vede trenér. Samotné školení je zaměřené na finanční poradce – na manaţerské vedení finančních poradců. Jde o vedení, motivování lidí, týmů finančních poradců. Školení je v trvání dvou měsíců. Stěţejní body a cíle školení, jak pro poradce, tak i pro manaţery, bude popsáno níţe. 4.1.2

Stěžejní body školení typu Rychlá Rota pro finanční poradce

Kombinace semináře a tréninkové porady – sloţeno z kombinací dvoudenních seminářů a jednodenních tréninkových porad o počtu 15 finančních poradců i manaţerů pod vedením jednoho trenéra. Rozdíl mezi seminářem a tréninkovou poradou je v tom, ţe na semináři se probírají kompetence nebo poradenské dovednosti v rámci poradenského procesu Fincentra, a.s., a na jednodenních tréninkových poradách se trénují poradenské dovednosti. Nejprve účastníci absolvují semináře a poté porady s tím, ţe se scházejí s trenérem alespoň jedenkrát týdně. Účastník je emocionálně propojen s důvodem PROČ buduje tento byznys – zaměřeno na uvědomění si důvodů, motivů pro budování poradenského byznysu ve Fincentru. Zaměřeno na Time management 4. generace. Pocitové propojení s motivy se stává základní hybnou silou pro vykonávání poradenské práce. Trenér se snaţí o to, aby si účastník uvědomoval, proč buduje tento byznys, a dokázal se s tím propojit. Telefonický a e-mailový kontakt s trenérem během celého modulu Individuální přístup – spočívá v individuálních konzultacích trenéra a účastníka v tzv.chráněném prostředí. Na individuálních konzultacích se řeší postoje poradce k této práci, k RR, ke klientům, k Fincentru, dále se řeší vztahy mezi účastníky RR, hodnocení dosaţených cílů, řeší se stanovování cílů na další období a poté se jich v průběhu RR dosahuje. 4.1.3

Stěžejní body školení typu Rychlá Rota pro manažery:

Know-how a principy Rychlé Roty – manaţeři jsou seznamováni s know-how a principy Rychlé Roty tak, aby byli schopni aplikovat toto know-how ve svých týmech po skončení RR. Nicméně zpravidla manaţeři nedosahují úrovně trenéra pro vedení samostatných RR. V průběhu RR proběhne dvakrát jednodenní samostatné setkání trenéra s manaţery na tzv. manaţerských poradách, resp. manaţerských setkáních. Protoţe manaţeři po školení nedosahují kvalit trenéra a nejsou většinou schopni dosahovat stejných výsledků se svými týmy jako v průběhu RR, jsou pro ně připravena další školení, která jsou zaměřena na to, jak úspěšně uchopit RR a jak po ní pokračovat v dosahování podobných výsledků. Společné principy a postupy RR s manažerskou prací – RR je v podstatě vyšší úroveň manaţerské práce v chápání Fincentra, a.s. Kdyby manaţeři dosahovali

Praktická část

43

této úrovně své manaţerské práce, nepotřebovali by pro sebe a pro své poradce školení typu Rychlá Rota. Time management poradců po skončení RR – přímé postupy a návody na tzv. řízený time management poradců tak, aby byl manaţer schopen po skončení RR pomocí metody SMARTER stanovit s poradcem cíl tak, aby s poradcem spočítal jeho reálný, současný potenciál jeho výkonu. Cílem time managementu je kvalitativní plánování času poradce. 4.1.4

Cíle školení pro poradce

V tomto školení jsou finanční poradci směřováni k tomu, aby si osvojili profesionální práci a nainstalovali potřebné návyky a závazky. Tohoto bývá dosaţeno pomocí pozitivního tlaku na výsledek ze strany trenéra. Trenér poté dbá na to, aby účastníci tohoto školení zvýšili intenzitu aktivit potřebných k dosahování lepších výsledků v průběhu modulu. Do tohoto procesu jsou vtaţeni i manaţeři, kteří zároveň pozorují práci trenéra, aby ji mohli aplikovat ve svých týmech. Na tuto práci trenéra s lidmi jsou pro manaţery ve školení typu Rychlá Rota vymezeny dvě tréninkové porady, poté manaţeři mohou absolvovat čistě manaţerské školení na to, jak pokračovat se svým týmem po RR. Dalším cílem pro poradce je zdokonalení, prohloubení a zautomatizování poradenských a prodejních dovedností. Zde trenér nejvíce vyuţívá svých zkušeností a dovedností v oblasti trénování a spojuje je se svými bohatými zkušenostmi a dovednostmi v oblasti poradenských a prodejních dovedností. Dalším cílem je naučení poradce efektivní a účelné tvorbě finančního plánu. Poté jsou poradci na školení vedeni k výraznému zefektivnění práce poradce při správném vyuţití analýzy a finančního plánu pomocí kalkulačky, zaměřené na sestavování finančních plánů a finančních analýz – programu FinMax, který je aplikován pouze ve společnosti Fincentrum, a.s. Poté je poradce v průběhu školení veden k tomu, aby se naučil organizaci vlastní práce a času. Všechny tyto procesy sledují a zapojují se do nich i manaţeři. Sledují je z toho důvodu, aby poté mohli principy RR aplikovat ve svých týmech a zapojují se proto, aby si lépe osvojili principy nastavené ve školení RR. 4.1.5

Cíle modulu pro manažery:

Jedním z nevětších a nejdůleţitějších přínosů pro manaţery z tohoto školení je naučení se, jak udrţet a postupně zvyšovat výkonů u poradců z Rychlé Roty. Pokud tento nastavený trend nepokračuje, manaţeři zpravidla navštěvují další školení, která jsou zaměřená na manaţerské dovednosti a na to, jak pracovat se svými lidmi poté, co absolvovali školení Rychlá Rota. Dále jsou manaţeři na školení vedeni k tomu, aby dokázali vytvořit proporadenské prostředí, kde se bude jejich tým cítit dobře a bude motivován k dosahování lepších výsledků.

Praktická část

44

Dalším cílem školení typu Rychlá Rota pro manaţery je zvýšení manaţerských kompetencí. 4.1.6

Očekávaný přínos

Účastníci umí profesionálně prezentovat FinMax a pečovat o klienta. Po skončení cyklu RR účastníci ovládají princip skládání účtů, umí se bránit sami proti sobě a jsou připraveni na vytvoření dalšího plánu akce (30 denní plán aktivit) na další období. Dále jsou vybráni do Profi Týmů, kde se zvyšují jejich kompetence a kde zaţívají dlouhodobý úspěch v tomto byznysu. Také jsou velmi dobře připraveni na manaţerskou pozici. Manaţeři umí koučovat a motivovat svůj tým. Ovládají principy zvyšování efektivity svých poradců. Na základě zpětné vazby umějí získané dovednosti dále rozvíjet. Mají v ruce velmi dobrý náborový argument, prostředí svého ředitelství, které produkuje úspěšné poradce a fungující systém zaškolení PZ s RR. 2 Zemské, Regionální a Oblastní ředitelství získá přehled o kvalitách jednotlivých manaţerů a poradců, manaţeři a poradci umějí pracovat systematicky. Manaţeři ovládají koučování týmů. Poradci ovládají analýzu a tvorbu finančního plánu (FinMax). U manaţerů a u poradců jsou stanoveny jasné kroky k dosaţení jednotlivých cílů i pro práci po skončení Rychlé Roty s plynulým přechodem na Profi Tým. Dále mají ZŘ a RŘ v ruce velmi dobrý náborový argument, prostředí svého ZŘ a RŘ, které produkuje úspěšné manaţery a fungující systém zaškolení MZ s MR. 4.1.7

Výběrové řízení

Poradci a manaţeři jsou do RR vybíráni na základě výběrového řízení. Na VŘ se zjišťují postoje poradce a manaţera k finančnímu poradenství ve Fincentru, a.s. a zjišťuje se chuť nebo chtění pro osobnostní růst, pro nástup do RR a pro prostor k vykonání pozitivní změny. Je to jedna z nejdůleţitějších součástí RR. Příklad moţných účinných otázek pro VŘ. 4.1.8

Vhodnost školení pro NLP

Školení je z velké části zaměřeno na osobní rozvoj účastníků i na manaţerskou praxi, tudíţ toto školení povaţuji za vhodné, abych do něj zakomponoval jednotlivé části NLP vyuţívané v managementu.

Vysvětlivky: PZ – školení zaměřené na poradenské základy, MZ – školení zaměřené na manaţerské základy, MR – školení zaměřené na manaţerský rozvoj, FinMax – kalkulačka pro vytvoření finančního plánu pro klienty 2

Praktická část

45

4.2 Doporučení využití NLP v managementu společnosti Fincentrum, a.s. Jak jsem uváděl výše, výstupem této bakalářské práce bude především doporučení, jak vyuţívat NLP v managementu ve finančně poradenské firmě Fincentrum, a.s. Doporučení je vytvořeno na základě dotazníku, který byl dán na zodpovězení lidem na manaţerských postech ve firmě Fincentrum, a.s. a dále na základě polostrukturovaných rozhovorů s manaţery v této společnosti a na základě polostrukturovaných rozhovorů s manaţery, kteří jiţ s NLP zkušenosti mají a ve své manaţerské praxi jej vyuţívají. Na dotazník mi odpovídalo 41 respondentů. Polostrukturovaný rozhovor jsem vedl s pěti lidmi na manaţerské pozici ve Fincentru, a.s. a s šesti dalšími manaţery, kteří jiţ s NLP mají zkušenosti. Na základě získaných informací doplním školení typu Rychlá Rota společnosti Fincentrum, a.s. o jednotlivé prvky NLP, které se v managementu vyuţívají. Školení Rychlá Rota se účastní manaţeři Fincentra, a.s., a proto toto školení vidím jako příhodné, aby se zde některým věcem, které jsou vyuţívány v managementu z NLP, naučili a začali je pouţívat. Školení Rychlá Rota je podrobněji rozebráno v předcházející kapitole. 4.2.1

Dotazník

Dotazník (viz. Přílohy A) byl manaţerům předloţen k vyplnění po půlhodinové prezentaci k tématu Vyuţití NLP v managementu. Tyto prezentace jsem prováděl já, tudíţ jsem i dotazník dával kaţdému manaţerovi osobně. Prezentace byly prováděny z toho důvodu, aby se manaţeři, kteří před tím neslyšeli o NLP, dozvěděli základní věci o moţnostech vyuţití NLP v managementu a také aby jim předloţený dotazník dával smysl. Celý dotazník se nachází v přílohách k této práci. Dotazník se skládá celkem z 11 otázek. Z těchto otázek jsem vytvořil celky a vytvořil 4 otázky výzkumné. Na základě těchto výzkumných otázek jsem zjistil, zda manaţeři ve Fincentru, a.s. mají zájem o osobní rozvoj v podobě NLP, a o které části z NLP jeví největší zájem, aby se jim přiučili a začali je pouţívat. Níţe vypíši výzkumné otázky a poté k nim přidám výsledky a napíši, co z toho vyplývá (např. jestli je zájem o NLP mezi manaţery ve Fincentru, a.s., nebo kterou část z NLP na základě jejich zájmu zařadím do školení atd.). 4.2.1.1 Výzkumné otázky Dotazník byl rozdělen do několika tématických celků – první celek se zabýval zájmem o osobní rozvoj manaţerů a o NLP, z něhoţ vyplývá první výzkumná otázka, další celek se zabýval plánováním manaţerů, z kterého vyplývá druhá výzkumná otázka, další celek se zabýval řízením týmů manaţerů, z kterého vyplývá třetí výzkumná otázka a poslední celek, z kterého vychází čtvrtá výzkumná otázka, je dotaz na jednotlivou dovednost, které by se chtěli manaţeři v rámci své manaţerské praxe naučit.

Praktická část

46

1.výzkumná otázka – Jaký je mezi manaţery zájem o osobní rozvoj a o NLP? Touto výzkumnou otázkou se zabývali otázky číslo 1 a 8 v dotazníku. Výsledky byly takové, ţe o osobní rozvoj má zájem všech 41 manaţerů a 36 manaţerů odpovědělo na dotaz o NLP, ţe je to zajímá a chtějí se o NLP dozvědět více. Je tedy mezi manaţery ve společnosti Fincentrum, a.s. zájem o osobní rozvoj a o NLP. Jednotlivé otázky jsou podrobněji rozebrány v Rozboru dotazníku. 2.výzkumná otázka – Kterým z částí plánování v NLP by se rádi naučili? Touto výzkumnou otázkou se zabývali otázky číslo 3 a 4 v dotazníku. Výsledky odpovědí byly takové, ţe manaţeři mají zájem o všechny čtyři části plánování NLP vyuţívané v managementu. A konkrétně největší zájem projevili o část vyuţívání emocí. Jednotlivé otázky jsou podrobněji rozebrány v Rozboru dotazníku. 3.výzkumná otázka - Kterým z částí řízení týmů v NLP by se rádi naučili? Na tuto výzkumnou otázku je odpovězeno pomocí otázek číslo 5 a 6 v dotazníku. Zde jsem zjistil, ţe manaţeři mají opět o všech šest částí řízení týmů NLP vyuţívané v managementu. Největší zájem projevili o část motivace ostatních. Otázky jsou podrobněji rozebrány v Rozboru dotazníku. 4.výzkumná otázka – Které jednotlivé dovednosti by se manaţeři nejraději naučili v rámci své manaţerské praxe? Touto výzkumnou otázkou se zabývali otázky číslo 8 a 9 v dotazníku. Bohuţel na devátou otázku mi neodpověděl dostatečný počet respondentů, tudíţ ji nebudu nijak vyhodnocovat. Ve zbývající otázce jsem zjistil, ţe manaţeři ve společnosti Fincentrum, a.s. by se nejraději v rámci své manaţerské praxe naučili dovednosti – motivace sebe i ostatních. Jednotlivé otázky jsou podrobněji rozebrány v Rozboru dotazníku. 4.2.1.2 Rozbor dotazníku V této podkapitole se budu zabývat rozborem všech otázek v dotazníku. Některé budu vyhodnocovat na základě výpočtů, některé na základě tabulek a některé otázky budu vyhodnocovat na základě grafů. Kromě výzkumných otázek se v dotazníku nachází ještě rozřazovací otázky s dotazem na věk a pohlaví. Některé otázky byly poloţeny formou uzavřených otázek, některé formou otevřených otázek, některé škálově a některé polootevřenou formou. Nyní provedu rozbor kaţdé otázky a vydedukuji, co z ní vyplývá (např. na základě této otázky bude do školení zařazena některá z technik odhalování hodnot zaměstnanců). Na základě tohoto rozboru bude provedena dedukce, která vyplývá z kaţdé otázky a poté návrh na změnu školení typu Rychlá Rota. Otázka č.1: Zajímáte se o moţnost osobního rozvoje? Na tuto otázku uzavřeného typu byly moţné dvě odpovědi – ANO nebo NE. Všech 41 respondentů z řad manaţerů Fincentra, a. s. na danou otázku odpovědělo ANO, ţe se zajímají o moţnost osobního rozvoje. Z odpovědí na tuto otázku

Praktická část

47

lze usoudit, ţe se všichni dotázaní manaţeři zajímají o osobní rozvoj, a proto by také mohli jevit zájem o školení NLP, protoţe NLP bývá povaţováno za komplexní formu osobního rozvoje, vyuţívanou v managementu. Otázka č.2: Kolikrát jste se před dnešní prezentací setkali s NLP? Tato otázka byla poloţena otevřenou formou. Nejčastěji respondenti odpovídali číselnou formou (např. třikrát). Pokud někdo odpověděl např. několikrát nebo mockrát, poprosil jsem ho, aby mi uvedl přibliţné číslo setkání s NLP. Dva respondenti na danou otázku neodpověděli. Tab. 1

Počet setkání manaţerů s NLP

Počet setkání Odpovědí

0x 18

1x 10

2x 3

3x 1

4x 3

5 a více 4

Zdroj: Vlastní práce

Pro větší přehlednost jsem k dané tabulce vytvořil graf.

Počet setkání s NLP

0x 1x 2x 3x 4x 5 a více

Obr. 3

Graf pro počet setkání manaţerů s NLP

Zdroj: Vlastní práce

Z rozboru výsledků dané otázky vyplývá, ţe téměř polovina respondentů se ještě s NLP před prezentací jeho vyuţití v managementu nesetkala. Druhou největší skupinou jsou respondenti, kteří se s NLP setkali jen jednou. Formu setkání, jestli šlo o krátký rozhovor o NLP nebo někde jen něco zaslechli nebo se účastnili kurzů NLP, jsem neřešil. Podstatnější odpovědi, kterými se budu více zabývat jsou v následujících otázkách.

Praktická část

48

Otázka č.3: Jak jsou pro Vaše plánování jednotlivé části zajímavé? Tato otázka byla poloţena bodovací formou. Plánování v NLP je rozděleno především do čtyř částí – vyuţívání emocí, time management 4. generace, stanovení výsledků a dosahování výsledků. Ke kaţdé otázce měli manaţeři přiřadit hodnotu od 1 do 5, podle toho, jak je dané téma zajímá. Hodnota 1 byla nejméně zajímá a hodnota 5 znamenala největší zájem. Všechny části mohly mít stejnou hodnotu. Na základě odpovědí jsem aritmetickým průměrem vypočítal zájem o danou část vyuţití NLP v plánování. Na základě těchto průměrů poté budu určovat, jestli danou část doporučím pro zařazení do varianty číslo 1 školení typu Rychlá Rota. Aritmetický průměr je zde nejvhodnější, protoţe: „Aritmetický průměr je nejčastěji používaná charakteristika polohy. Aritmetický průměr definujeme jako součet všech hodnot znaků dělený jejich počtem, tj. rozsahem souboru.“ [2] Mezní hodnotou pro zařazení části do doporučení bude hodnota aritmetického průměru 3,5, a to z toho důvodu, ţe pokud u dané části vyjde hodnota vyšší neţ je mezní, je o danou část projeven mezi manaţery zájem. Část vyuţívání emocí: Hodnota 1 byla zaškrtnuta 0x, hodnota 2 – 0x, hodnota 3 byla zaškrtnuta 4x, hodnota 4 – 12x a hodnota 5 – 25x. Aritm.průměr = (4x3 + 12x4 + 25x5)/41 = 4,51 Část time management 4. generace: Hodnota 1 byla zaškrtnuta 0x, hodnota 2 – 0x, hodnota 3 byla zaškrtnuta 5x, hodnota 4 – 12x a hodnota 5 – 24x. Aritm.průměr = (5x3 + 12x4 + 24x5)/41 = 4,46 Část stanovení výsledků: Hodnota 1 byla zaškrtnuta 0x, hodnota 2 – 3x, hodnota 3 byla zaškrtnuta 3x, hodnota 4 – 14x a hodnota 5 – 21x. Aritm.průměr = (3x2 + 3x3 + 14x4 + 21x5)/41 = 4,29 Část dosahování výsledků: Hodnota 1 byla zaškrtnuta 0x, hodnota 2 – 1x, hodnota 3 byla zaškrtnuta 4x, hodnota 4 – 10x a hodnota 5 – 26x. Aritm.průměr = (1x2 + 4x3 + 10x4 + 26x5)/41 = 4,49 Tab. 2

Doporučení na zařazení do školení na základě výpočtů hodnot

Jednotlivé části

Vypočtená hodnota

Využívání emocí Time management Stanovení výsledků Dosahování výsledků

4,51 4,46 4,29 4,49

Doporučení pro zařazení Ano Ano Ano Ano

Zdroj: Vlastní práce

Na základě získaných výsledků aritmetických průměrů doporučím do upravené varianty číslo 1 školení typu Rychlá Rota všechny části plánování z NLP, které

Praktická část

49

jsou pouţívány v managementu a které jsem zařadil do dotazníku. Ze získaných hodnot je totiţ patrný zájem o naučení a získání informací o kaţdé části plánování. Otázka č.4: Které části plánování byste se chtěli příště věnovat nejvíce? Tato otázka navazuje na přecházející výzkumnou otázkou. Otázka byla poloţena otevřenou formou. Ze znění otázky a z prezentace o NLP je jasné, ţe sem měli manaţeři doplnit jednu z částí plánování z předešlé otázky – vyuţívání emocí, time management 4. generace, stanovení výsledků, dosahování výsledků. Na základě výsledků této otázky vyberu pouze jednu část, kterou zařadím do varianty číslo 2 školení typu Rychlá Rota. Z jednotlivých částí, o kterých by se manaţeři chtěli nejvíce dozvědět, napsali v nejvíce případech vyuţívání emocí, a to celkem 18x ze 41 odpovědí, následuje dosahování výsledků se 14 zápisy, poté time management 4. generace, který byl napsán 6x, a nejméně – 4x se objevilo stanovení výsledků. Získané pořadí zájmu o jednotlivé části koresponduje s výsledky z předešlé otázky. Výsledky této otázky interpretuji pomocí grafu. Zájem o jednotlivé části z oblasti plánování

využívání emocí time management 4. generace stanovení výsledků dosahování výsledků

Obr. 4

Graf o přehledu zájmu o jednotlivé části z oblasti plánování

Zdroj: Vlastní práce

Na základě získaných výsledků je patrné, ţe největší zájem byl projeven o část vyuţívání emocí. Takţe tuto část zařadím do doporučení varianty číslo 2 školení typu Rychlá Rota.

Praktická část

50

Otázka č.5: Jak jsou pro řízení Vašich týmů jednotlivé části zajímavé? Tato otázka byla poloţena opět bodovací formou, aby byl zjištěn, jak velký je zájem o jednotlivé části řízení týmů. Řízení v NLP je rozděleno do šesti částí – efektivní komunikace s ostatními, opět vyuţívání emocí, komunikace sama se sebou, motivace, stanovení hodnot, odhalení hodnot. Opět ke kaţdé otázce měli manaţeři přiřadit hodnotu od 1 do 5, podle toho, jak je dané téma zajímá. Hodnota 1 byla nejméně zajímavá a hodnota 5 znamenala největší zájem. Všechny části mohly mít stejnou hodnotu. Na základě odpovědí jsem opět aritmetickým průměrem vypočítal zájem o danou část vyuţití NLP v plánování. Na základě těchto průměrů poté budu určovat, jestli danou část doporučím pro zařazení do varianty 1 školení. Mezní hodnotou pro zařazení části do doporučení bude hodnota aritmetického průměru 4, a to z toho důvodu, ţe pokud u dané části vyjde hodnota vyšší neţ je mezní, je o danou část řízení týmů projeven mezi manaţery zájem. Část efektivní komunikace s ostatními: Hodnota 1 byla zaškrtnuta 1x, hodnota 2 – 0x, hodnota 3 byla zaškrtnuta 1x, hodnota 4 – 15x a hodnota 5 – 24x. Aritm.průměr = (1x1 + 1x3 + 15x4 + 24x5)/41 = 4,49 Část vyuţívání emocí: Hodnota 1 byla zaškrtnuta 0x, hodnota 2 – 0x, hodnota 3 byla zaškrtnuta 11x, hodnota 4 – 17x a hodnota 5 – 17x. Aritm.průměr = (11x3 + 17x4 + 17x5)/41 = 4,54 Část komunikace sama se sebou: Hodnota 1 byla zaškrtnuta 0x, hodnota 2 – 1x, hodnota 3 byla zaškrtnuta 8x, hodnota 4 – 19x a hodnota 5 – 13x. Aritm.průměr = (1x2 + 8x3 + 19x4 + 13x5)/41 = 4,07 Část motivace: Hodnota 1 byla zaškrtnuta 0x, hodnota 2 – 1x, hodnota 3 byla zaškrtnuta 5x, hodnota 4 – 4x a hodnota 5 – 31x. Aritm.průměr = (3x2 + 3x3 + 14x4 + 21x5)/41 = 4,59 Část stanovení hodnot: Hodnota 1 byla zaškrtnuta 1x, hodnota 2 – 1x, hodnota 3 byla zaškrtnuta 9x, hodnota 4 – 10x a hodnota 5 – 20x. Aritm.průměr = (1x1 + 1x2 + 9x3 + 10x4 + 20x5)/41 = 4,15 Část odhalení hodnot: Hodnota 1 byla zaškrtnuta 0x, hodnota 2 – 6x, hodnota 3 byla zaškrtnuta 3x, hodnota 4 – 11x a hodnota 5 – 22x. Aritm.průměr = (6x2 + 3x3 + 11x4 + 22x5)/41 = 4,27

Praktická část

Tab. 3

51

Doporučení na zařazení do školení na základě výpočtů hodnot

Jednotlivé části Efektivní komunikace s ostatními Využívání emocí Komunikace sama se sebou Motivace Stanovení hodnot Odhalení hodnot

Vypočtená hodnota

Doporučení pro zařazení

4,49

Ano

4,54

Ano

4,07

Ano

4,59

Ano

4,15

Ano

4,27

Ano

Zdroj: Vlastní práce

Na základě získaných výsledků aritmetických průměrů doporučím do upravené varianty číslo 1 školení typu Rychlá Rota všechny části řízení týmů z NLP, které jsou pouţívány v managementu a které jsem zařadil do dotazníku. Ze získaných hodnot je totiţ patrný zájem o naučení a získání informací o kaţdé části řízení týmů. Otázka č.6: Které části plánování byste se chtěli příště věnovat nejvíce? Tato otázka opět navazuje na přecházející výzkumnou otázkou. Otázka byla poloţena otevřenou formou. Ze znění otázky a z prezentace o NLP je jasné, ţe sem měli manaţeři doplnit jednu z částí řízení týmů z předešlé otázky – efektivní komunikace s ostatními, vyuţívání emocí, komunikace sama se sebou, motivace, stanovení hodnot, odhalení hodnot. Na základě výsledků této otázky vyberu opět pouze jednu část, kterou zařadím do varianty číslo 2 školení typu Rychlá Rota. Z jednotlivých částí řízení týmů, o kterých by se manaţeři chtěli nejvíce dozvědět, napsali v nejvíce případech motivaci, a to celkem 13x ze 41 odpovědí, následuje stanovení hodnot s 9 zápisy, poté efektivní komunikace s ostatními, která byla napsána 8x, poté následují komunikace sama se sebou a odhalení hodnot – obojí se 4 zápisy, nejméně pak – 2x, se objevilo vyuţívání emocí. Jedenkrát tato otázka nebyla vyplněna. Zde se jedná o vyuţívání emocí v trochu jiném slova smyslu neţ v oblasti plánování (viz. Teoretická část - kapitola o Kotvení emocí). Získané pořadí zájmu nám říká, ţe stejně jako u předešlé otázky byl projeven největší zájem o část motivace v oblasti řízení týmů. A proto tuto část zařadím

Praktická část

52

do varianty číslo 2 doporučení pro školení typu Rychlá Rota. Výsledky této otázky budu opět interpretovat pomocí grafu.

Zájem o jednotlivé části z oblasti řízení motivace využívání emocí komunikace sama se sebou efektivní komunikace s ostatními stanovení hodnot odhalení hodnot

Obr. 5 Graf zájmu o části z oblasti řízení v NLP Zdroj: Vlastní práce

Otázka č.7: Kterým dovednostem byste se v rámci své manaţerské praxe rádi naučili? Tato otázka byla poloţena polozavřenou formou, kdy respondenti měli na výběr moţnosti a mohli zaškrtnout více neţ jednu moţnost. Výsledky této otázky budou slouţit pro variantu číslo 2 doporučení pro školení typu Rychlá Rota. Opět odsud vyberu jednu část NLP, která byla na výběr, a zařadím ji do varianty číslo 2, stejně jako další dvě části, které jsem vyhodnotil jako nejlepší v otázkách číslo 4 a 6. Pokud vyjde stejná část, jako v některé z otázek číslo 4 nebo 6, nebudu zařazovat další část, ale více rozvedu právě tu s největším zájmem. Do této otázky jsem volil části vyuţití NLP v managementu podle tématických celků manaţerských dovedností, které mohou být kombinací i více částí. Mezi tyto celky a manaţeři tedy měli na výběr patří: řešení konfliktů, pochopení reakcí druhých, prodej na základě cílené komunikace, motivace sebe i ostatních, rozdělení času mezi svou práci a prostředí, umění podávat perfektní výkony, kdyţ je potřeba. A výsledky jsou následující.

Praktická část

Tab. 4

53

Počet odpovědí na zájem o tématické celky manaţerských dovedností

Celek z NLP Počet zaškrtnutí Řešení konfliktů 20 Pochopení reakcí druhých 34 Prodej na základě cílené komunikace 18 Motivace sebe i ostatních 38 Rozdělení času mezi práci a své pro14 středí Umění podávat perfektní výkony, kdyţ 17 je potřeba Zdroj: Vlastní práce

Ze získaných výsledků vyplývá, ţe manaţeři ve společnosti Fincentrum, a.s. mají největší zájem o tématický celek manaţerských dovedností – motivace sebe i ostatních, a proto tento celek zařadím do varianty číslo 2 doporučení. Stejně jako u otázky č. 6 nám zde také vyšla nejlépe motivace. Nicméně v otázce číslo 6 se jednalo pouze o motivaci ostatních, zde se jedná i o motivaci sebe sama pomocí komunikace sama se sebou. Otázka č.8: Jak na Vás NLP jako moţnost osobního rozvoje působí? Tato otázka byla poloţena uzavřeným způsobem. Měla za úkol zjistit, jak na dané manaţery působí NLP, a jestli by se s ním chtěli v budoucnosti dále setkávat. Opakuji, ţe manaţeři nejprve vyslechli prezentaci o NLP, aby zhruba věděli, o co jde. V této otázce měli na výběr ze tří odpovědí. A to, ţe NLP na ně působí zajímavě a přínosně a chtějí se o něm dozvědět více, poté, ţe na ně působí celkem zajímavě a nakonec, ţe je NLP nezaujalo. Na základě výsledků z této otázky budu posuzovat primární zájem o NLP jako celek mezi manaţery. A výsledky jsou následující: drtivá většina ze všech odpovídajících lidí na manaţerském postě ve firmě Fincentrum, a.s. uvedla a zaškrtla první moţnost, tedy ţe mají o NLP zájem a chtějí se o něm dozvědět více. Celkem jich bylo 36 ze 41 manaţerů, kteří zaškrtli tuto odpověď. Druhou odpověď (celkem zajímavé) zaškrtnuli 4 manaţeři a poslední odpověď (nezaujalo je) zaškrtnul pouze 1 manaţer ze 41. Z této otázky lze vyvodit jen jeden výsledek, a to ten, ţe manaţeři ve společnosti Fincentrum, a.s. mají zájem o to, aby se naučili a začali pouţívat NLP ve své manaţerské praxi. Otázka č.9: Co byste si dále představili pro svůj rozvoj a ve školení a v prezentaci o NLP jste se s tím nesetkali? Tuto otázku nebudu hodnotit, protoţe byla poloţena otevřeným způsobem a 23 respondentů na ni buď neodpovědělo, nebo odpovědělo „Nevím“. Mezi zbývajícími 18 respondenty se neobjevila ani jednou stejná odpověď. Psali sem např.soudrţnost týmu (i to se pomocí NLP dá vylepšit), lepší osobní plánování (zde se můţe z NLP vyuţít time management 4. generace) atd. Na tuto otázku

Praktická část

54

pravděpodobně neodpovědělo tolik respondentů, protoţe jsou se školícím systémem a moţnými změnami v podobě zařazení NLP spokojeni. Otázka č.10 a 11: Věk a pohlaví respondentů? V této otázce jsem zjišťoval věk a pohlaví respondentů – manaţerů ve společnosti Fincentrum, a.s. Věková struktura byla následující: Tab. 5

Věk respondentů

Věk Méně neţ 21 let 22 – 31 let 32 – 41 let 42 – 51 let 52 – 61 let Více neţ 62 let

Počet respondentů 0 19 9 9 4 0

Zdroj: Vlastní práce

Z přecházející tabulky je zřejmé, ţe nejvíce respondentů se nachází ve věkové skupině 22-31 let. Co se týká pohlaví, na tuto otázku odpovědělo všech 41 respondentů a mezi nimi bylo 25 muţů a 16 ţen. 4.2.2

Návrh na změnu školení typu Rychlá Rota na základě získaných výsledků

Jedním z výstupů této bakalářské práce bude návrh na změnu školení typu Rychlá Rota pro finančně-poradenskou společnost Fincentrum, a.s. Toto doporučení budu dělat na základě dotazníků, který mi vyplnilo 41 manaţerů v této společnosti. Výsledky dotazníků jsou interpretovány v předchozí podkapitole. Samotné školení typu Rychlá Rota je popsáno v předcházející kapitole. Na základě odpovědí z dotazníku vytvořím dvě varianty návrhu změny školení. První variantu budu dělat na základě výsledků z otázek číslo 3 a 5. Druhou variantu budu dělat na základě výsledků z otázek číslo 4, 6 a 7. Upřednostňovaná varianta a varianta, kterou jako první navrhnu pro změnu, bude varianta číslo 1. Varianta číslo 1 – tuto variantu vytvořím na základě otázek 3 a 5 z dotazníku. Tyto otázky jsou škálové, ve kterých jsem zjišťoval zájem o jednotlivé části NLP vyuţívané v managementu, které navazují na teoretickou část této práce. Otázky jsou vyhodnoceny v předcházející kapitole. Otázky byly poloţeny tak, aby respondenti hodnotili jednotlivé techniky dle jejich zájmu o danou techniku. Hodnotili to na základě přiřazování hodnot – 1 aţ 5. Hodnota 1 znamená nejméně zajímá a hodnota 5 znamená největší zájem. Získané hodnoty k jednotlivým technikám jsem poté zprůměroval pomocí aritmetického průměru. Pokud vyšel

Praktická část

55

aritmetický průměr u dané části větší neţ 4, zařadím tuto část do návrhu na doplnění do školení, protoţe je zjevné, ţe mezi manaţery je o danou část NLP zájem. Části jsou rozděleny do 2 celků – celek plánování (otázka číslo 3) a celek řízení týmů (otázka číslo 5). Celek plánování – mezi části a způsoby vyuţití tohoto celku v managementu z NLP se řadí: vyuţívání emocí, time management 4.generace, stanovení výsledků, dosahování výsledků. Na části z tohoto celku byla zaměřena třetí otázka. Z jejich výsledků vyplývá, ţe o všechny výše zmíněné techniky je mezi manaţery ve společnosti Fincentrum, a.s., zájem. Kaţdá z těchto technik totiţ obdrţela průměrnou hodnotu vyšší neţ 4. Nejvyšší průměrná hodnota (4,51) byla u části vyuţívání emocí. Takţe všechny tyto části navrhuji na doplnění do školení typu Rychlá Rota ve společnosti Fincentrum, a.s. . Nyní rozeberu a doporučím, jak jednotlivé části zařadit do školení pomocí jednotlivých cvičení a technik, které manaţerům objasní a vysvětlí, jak daná část NLP funguje. Část využívání emocí – v této části se manaţeři a účastníci dozví, jak si uvědomovat své emoce, jak s nimi pracovat a jak jich vyuţívat k tomu, aby dosahovali perfektních výkonů – více je popsáno v teoretické části. Toto jim bude vysvětleno a objasněno asi 30 minutovým výkladem o vyuţívání emocí a poté budou praktikovat cvičení, které je naučí jak v sobě potřebné emoce vyvolávat – cvičení zaměřené na tzv.kotvení emocí. Time management 4.generace – v této části se manaţeři a účastníci dozví, jak si správně naplánovat a rozvrhnout čas tak, aby stíhali vše, co je pro ně v ţivotě důleţité – zase více je popsáno v teoretické části této práce. Toto jim bude vysvětleno v průběhu 45 minutového výkladu. Poté jim budou ukázány jednotlivé techniky, které vedou ke správnému rozdělení času. Tuto část se nenaučí hned na daném semináři, budou si muset pomocí ukázaných technik zaznamenávat své denní aktivity podle daných pravidel a po měsíčním zaznamenáváním si pod vedením kouče sestaví svůj časový harmonogram, který jim bude vyhovovat. Stanovení výsledků – v této části se manaţeři a účastníci školení dozví, jak si vygenerovat a stanovit správné, jimi poţadované výsledky a cíle – pro bliţší nastudování se odkazuji na teoretickou část, kde je toto více popsáno. O stanovení výsledků se dozví na semináři v průběhu 30 minutové prezentace a poté jim budou ukázána a vysvětlena jednotlivá cvičení a techniky na stanovení výsledků – jedná se především o techniku POKLAD, o zvětšování a zmenšování cílů a o stanovení cíle pomocí neurologických úrovní. Poté se pod vedením kouče tyto techniky naučí tak, aby je mohli samostatně vyuţívat. Dosahování výsledků – v této části se manaţeři a účastníci školení dozví, jak dosahovat jimi stanovených výsledků. Zase jim tato část bude odprezentována asi ve 30 minutách a poté se pod vedením kouče naučí techniku, která je dostane k jejich výsledkům. Tato technika se nazývá „Technika Walta Disneyho“ a manaţeři po jejím naučení budou schopni pomocí ní elegantněji a efektivněji

Praktická část

56

dosahovat svých výsledků, cílů. Tato technika se dá mj. vyuţít i při budování týmů. Celek řízení týmů - mezi části a způsoby vyuţití tohoto celku v managementu z NLP se řadí: efektivní komunikace s ostatními, vyuţívání emocí, komunikace sama se sebou, motivace, stanovení hodnot, odhalování hodnot. Na části z tohoto celku byla zaměřena pátá otázka. Z jejich výsledků vyplývá, ţe o všechny výše zmíněné techniky je mezi manaţery ve společnosti Fincentrum, a.s., zájem. Kaţdá z těchto technik totiţ obdrţela průměrnou hodnotu vyšší neţ 4. Nejvyšší průměrná hodnota (4,59) byla u části motivace. Takţe všechny tyto části navrhuji na doplnění do školení typu Rychlá Rota ve společnosti Fincentrum, a.s. . Nyní rozeberu a doporučím, jak jednotlivé části zařadit do školení pomocí jednotlivých cvičení a technik, které manaţerům objasní a vysvětlí, jak daná část NLP funguje. Efektivní komunikace s ostatními – v této části se manaţeři a účastníci dozví, jak efektivně komunikovat nejen se svými lidmi, ale i s ostatními lidmi tak, aby dosáhli lepších vztahů a jejich komunikace byla účelná – více popsáno v teoretické části této práce. Tuto část navrhuji rozdělit do 2 seminářů. V prvním semináři bude rozebráno, jak jednotliví lidé myslí a jak vnímat jejich řeč těla. Toto se naučí pomocí techniky pod vedením kouče zvané „Kalibrace“. V druhém semináři bude účastníkům v 45 minutové prezentaci vysvětleno, jak si v jakékoliv situaci vybudovat s druhou osobou dobrý vztah a vţdy dojít k dohodě. Toto se naučí pod vedením kouče pomocí technik – „navozování raportu“ a „pacing and leading“. Využívání emocí – tato část je stejná, jak v celku plánování s rozdílem v tom, ţe místo toho, aby vyvolávali potřebné emoce manaţeři v sobě, naučí to své lidi. Toto bude probráno a naučeno v semináři následujícím po semináři, kde se naučili kotvit emoce sami v sobě. Komunikace sama se sebou – v této části se manaţeři a účastníci dozví, jak komunikují sami se sebou a jak toho vyuţít v mnoha oblastech svého ţivota – motivace sama sebe, učení atd. Toto jim bude zase vysvětleno ve výkladů trvajícím 30 minut. A naučí se to pod vedením koučem na semináři, kde budou odhalovat jednotlivé strategie své komunikace sama se sebou a případně je budou pozměňovat, aby to pro ně bylo ve všech oblastech přínosnější a efektivnější. Motivace – v této části se manaţeři a účastníci dozví, jak motivovat své podřízené. Případně toho mohou vyuţít i u motivace ostatních lidí, s kterými přichází do kontaktu. Na semináři bude v 60 minutách vysvětlena motivace na základě hodnot, které je podle NLP nejúčinnější motivací lidí – více rozebírám v teoretické části. Tato část je úzce spojena s částí odhalování hodnot. Stanovení hodnot – v této části se manaţeři a účastníci školení typu Rychlá Rota dozví, jak si stanovit a seřadit své hodnoty. Bude jim vysvětlena důleţitost hodnot pro ţivot v 30 minutové prezentaci v rámci dalšího semináře. A poté jim

Praktická část

57

bude ukázáno a budou naučeni koučem jednotlivé techniky a cvičení pro správné stanovení, seřazení hodnot a naplňování jednotlivých kritérií hodnot. Odhalování hodnot – v této části NLP se manaţeři a účastníci dozví, jak správně odhalovat hodnoty svých podřízených popřípadě i ostatních lidí, u kterých by jejich hodnoty rádi věděli. Tato část navazuje na část motivace a bude jim zde poskytnut ukázkový soubor otázek, které pomohou odhalit hodnoty ostatních. Poté se pod vedením naučí, jak těchto otázek vyuţívat. Varianta číslo 2 – protoţe do varianty číslo 1 jsem zařadil všechny části NLP vyuţívané v managementu, které měli respondenti na výběr, tato varianta je vytvořena z časového důvodu. Kdyby varianta číslo 1 se všemi částmi příliš prodlouţila celý proces školení typu Rychlá Rota a prodlouţení školení o 1 nebo 2 semináře či porady by bylo z jakýchkoliv důvodů nemoţné a kdyby se například koučové snaţili zařadit všechny části NLP do procesu školení, mohlo by se tak dít na úkor kvality podání a naučení jednotlivých částí. A proto vytvářím tuto druhou variantu. Tato varianta je vytvořena na základě otázek 4, 6 a 7 z dotazníku. Otázky 4 a 6 navazují na otázky 3 a 5 a ptají sena část, které by se chtěli věnovat příště nejvíce, s tím ţe manaţeři zde měli zaškrtnout jednu část NLP vyuţívané v managementu z předcházející škálové otázky. Na základě jejich výsledků odpovědí, určím z kaţdé otázky jednu část, kterou navrhnu na doplnění do školení. V otázce číslo 7 měli respondenti na výběr několik dalších částí NLP, ze kterých si měli zase vybrat jednu. Na základě jejich odpovědí zase zvolím jednu část, kterou zařadím do návrhu. Celkově tedy zařadím 3 části NLP vyuţívané v managementu místo 10 částí ve variantě číslo 1, coţ bude z časového hlediska méně náročné. Na druhou stranu navrhnu, ať se kaţdé z oněch 3 částí koučové věnují více, ale zase aby to nepřekročilo časový rozsah varianty 1. Na základě výsledků odpovědí respondentů na otázku číslo 4 jsem zjistil, ţe manaţeři mají největší zájem o část vyuţívání emocí z celku plánování, a proto ji navrhnu do této varianty. Dle výsledků z otázky číslo 6 zařadím do této varianty část motivace, protoţe tato odpověď byla zaškrtnuta nejvícekrát. Na základě výsledků z otázky 7 zařadím do školení část motivace sebe i ostatních, jelikoţ tato moţnost byla respondenty zaškrtnuta nejvícekrát. Protoţe se výsledky z otázek číslo 6 a 7 téměř shodují, zařadím do návrhu část motivace sebe i ostatních, protoţe v sobě zahrnuje i výsledky z šesté otázky. A protoţe vypadla jedna část pro návrh, doporučím do návrhu část, která získala druhý největší počet odpovědí v otázce číslo 6. Touto částí je stanovení hodnot. Část využívání emocí – tato část je totoţná s částmi ve variantě číslo 1. Zde se manaţeři a účastníci školení dozvědí o moţnosti, jak nejlépe vyuţívat svých emocí a jak to naučit i své podřízené. Vše bude opět pod vedením kouče. Rozdílem bude délka, kterou budou věnovat této části. O vyuţívání emocí bude na jednom semináři jedna 60 minutová přednáška plus bude prostor na dotazy a diskusi ze stran manaţerů a účastníků. Součástí semináře bude samozřejmě naučení se této části pomocí technik a cvičení, které byly zmíněny ve variantě číslo 1. Oproti první variantě se k této části bude kouč vracet na dalším semináři či

Praktická část

58

poradě a bude chtít znát zpětnou vazbu na vyuţívání této části v manaţerské praxi. Část motivace sebe i ostatních – tato část je opět totoţná s částmi v první variantě. Prezentace na jednom semináři o této části NLP bude trvat 75 minut. Následně bude prostor pro dotazy a diskusi. Manaţeři a účastníci se opět naučí, jak tuto část vyuţívat pomocí technik a cvičení zmíněných v první variantě. Vše pod vedením kouče, který na dalším semináři nebo poradě bude opět chtít zpětnou vazbu na vyuţívání této části NLP. Část stanovení hodnot - tato část je opět totoţná s částmi v první variantě. Prezentace na jednom semináři o této části NLP vyuţívané v managementu bude trvat 45 minut. Poté bude opět prostor pro dotazy a diskusi. Manaţeři a účastníci se opět naučí, jak tuto část vyuţívat pomocí technik a cvičení zmíněných v první variantě. Vše bude opět pod vedením kouče, který na dalším semináři nebo poradě bude chtít zpětnou vazbu na vyuţívání této části. Pokud se budou manaţeři ze společnosti Fincentrum, a.s. zajímat o danou problematiku probíranou v obou variantách hlouběji, kouč jim doporučí literaturu, která se vyuţitím Neurolingvistického programování zabývá nebo je odkáţe přímo na kurzy NLP pořádané Institutem pro NLP, s.r.o. .

4.3 Zamyšlení nad možnostmi užití NLP v manažerské praxi v České republice V této pasáţi praktické části mé bakalářské práce se budu zamýšlet a diskutovat nad moţnostmi většího vyuţití NLP v managementu v České republice. Jak jsem psal jiţ v úvodu, NLP není v ČR mezi manaţery moc rozšířeno. NLP k nám přišlo ze západních zemí Evropy a USA, kde se tato metoda stává stále více populárnější mezi manaţery. Stává se více populárnější i mezi řadovými zaměstnanci nebo studenty, protoţe v západních zemí je NLP známkou komplexního a nového směru osobního rozvoje a například zaměstnavatelé si velmi cení uchazečů o práci, kteří prošli jedním z kurzů NLP, protoţe to značí, ţe za sebou mají uznávaný kurz svého osobního rozvoje. Tato část NLP zaměřená především na osobní rozvoj se nazývá „Life coaching“ a v této práci se na něj zaměřuji. Rozebírám zde zaměření NLP na management a také teď nynější zamyšlení bude směřováno do této oblasti. Toto zamyšlení bude napsáno na základě mých zkušeností a úvah a na základě polostrukturovaného rozhovoru se 4 manaţery ve společnosti Fincentrum, a.s. , kteří zároveň uţ odpovídali na dotazník, a kteří o NLP jiţ něco vědí a se 7 manaţery jiných společností, kteří jiţ NLP ve své manaţerské praxi vyuţívají. 4.3.1

Polostrukturovaný rozhovor

Tento rozhovor (viz. Příloha B) jsem vedl vţdy s kaţdým manaţerem tím způsobem, ţe jsem s ním konverzoval na téma vyuţití NLP v managementu a na téma jeho vyuţití v České republice. V průběhu rozhovoru jsem kaţdému manaţerovi

Praktická část

59

poloţil několik připravených otázek. Na většinu z nich mi větší část respondentů odpověděla. Otázky, na které jsem se kaţdého z manaţerů zeptal byly následující:       

Jaký je Váš názor na postavení a obeznámení NLP v ČR? Jaký je Váš názor na zvýšení častosti uţívání NLP v oblasti managementu? Je to moţné? Které z praktik NLP pouţíváte při vedení lidí? Dá se podle Vás ještě zvýšit efektivita vyuţívání NLP v managementu v ČR? Pomohlo Vám NLP ve Vaší manaţerské praxi? Jak? Jak vidíte metodu NLP jako moţnost osobního rozvoje? Myslíte si, ţe je metoda NLP přínosná v oblasti managementu? Z jakého důvodu?

Na první otázku mi odpověděli všichni manaţeři a všichni se shodli na tom, ţe obeznámenost s NLP je v České republice oproti západním zemím malá. Na druhou otázku mi opět odpověděli všichni dotázání manaţeři a jejich odpovědi se dají shrnout do toho, ţe s NLP mají v managementu i v ţivotě jen pozitivní zkušenosti, a ţe jim NLP v mnoha směrech pomohlo a usnadnilo práci, tudíţ jejich názor na zvýšení častosti uţívání NLP v managementu je ten, ţe všem manaţerům ho doporučují. Ať ho uţ budou vyuţívat anebo ho nebudou vyuţívat. I kdyby NLP nevyuţívali, rozhodně jim to rozšíří obzory ve vedení a řízení lidí. Na třetí otázku mi odpovědělo všech sedm manaţerů mimo Fincentrum, a.s. a dva manaţeři z Fincentra, a.s. . Ten fakt, ţe dva manaţeři z Fincentra, a.s. neodpověděli vysvětlují tím, ţe s NLP ještě moc praktických zkušeností nemají, a tudíţ nevědí, jak některé praktiky uchopit. Odpovídající manaţeři dohromady uvedli všechny techniky, které se pouţívají v managementu z NLP. Někteří uvedli všechny, které zde popisuji plus některé další, které bych zařadil spíše do oblasti „Life coachingu“ a někteří uvedli, ţe pouţívají jen některé. U všech manaţerů se objevila motivace ostatních, vyuţívání emocí, efektivní komunikace s ostatními a time management 4.generace. Na otázku – „dá se podle Vás ještě zvýšit efektivita vyuţívání NLP v managementu v ČR?“, odpovědělo sedm z jedenácti dotázaných manaţerů. Dle jejich odpovědí se efektivita dá určitě zvýšit. Moţností pro zvýšení efektivity uvedli několik – přeloţení do češtiny více literatury zabývající se NLP, navštěvováním zahraničních seminářů, sledováním trendu vývoje NLP v zahraničí. Na pátou otázku mi odpověděli všichni dotázaní. Jejich reakce a odpovědi byly u všech stejné – NLP jim velice pomohlo ve vedení a řízení. Takto odpověděli i ti manaţeři, kteří ještě s NLP nemají moc velké zkušenosti. A jak konkrétně dotázaným manaţerům NLP pomohlo? Odpovědi byly různorodé, ale všichni se shodli, ţe díky studiu a praktickému vyuţívání této metody pochopili mnohé, ať uţ se týká jich samotných, nebo ostatních lidí. Díky NLP se v managementu cítí mnohem lépe a cítí, ţe se jejich pozice ještě více upevnila a zlepšila. Co se týká šesté otázky, zde mi opět odpověděli všichni manaţeři. NLP vidí

Praktická část

60

jako skvělou moţnost osobního rozvoje. Většina z nich řekla, ţe se uţ setkali s mnoha způsoby a směry osobního rozvoje a NLP se jim vesměs líbí nejvíce, protoţe je hodně zaměřeno na to, jak si kaţdý utváří svůj vlastní svět a kaţdému nechává prostor, aby si svůj svět, co nejvíce vylepšil tak, jak to vyhovuje právě jemu. Na poslední otázku mi odpověděli opět všichni dotázaní. Odpovědi byly u všech opět pozitivní. Vidí NLP jako přínosné v oblasti managementu. Důvodů bylo uvedeno několik – např. NLP pomáhá k lepšímu porozumění potřeb druhých a k dosahování cílů společnou cestou, poté ukazuje, jak myslí ostatní, jak ostatní komunikují a nachází jednodušeji se svými lidmi společnou řeč a cítí se s nimi lépe, poté jak lidé komunikují sami se sebou, díky čemuţ se dotázaní manaţeři cítí silnějšími osobnostmi, kdyţ vědí proč dělají to, co dělají, poté vědí, jak motivovat ostatní, jak dosahovat perfektních výkonů, jak lépe dosahovat svých cílů atd. 4.3.2

Diskuse nad možnostmi užití NLP v manažerské praxi v České republice

Dle odpovědí na otázky v polostruktorovaném rozhovoru je obeznámenost NLP v ČR mezi populací malá. A je malá i mezi manaţery. Podle dotázaných manaţerů, kteří mají zkušenosti s vyuţíváním NLP, jsou zkušenosti právě s touto metodou jen pozitivní a velmi jim tato metoda pomohla v jejich manaţerské praxi. Mají pozitivní zkušenosti s tím, jak je jejich podřízenými přijímána a z toho lze usuzovat, ţe NLP není v nějakém zásadním rozporu s českou mentalitou zaměstnanců. Z rozhovorů vyplynulo, ţe od svých podřízených mají zpětnou vazbu v tom smyslu, ţe se zaměstnanci nyní cítí více motivováni do práce, ţe jsou manaţery, kteří se otevřeně ptají na to, co je pro ně jako zaměstnance v práci důleţité a také jim sdělují, co je důleţité pro ně jako manaţery. Poté je lehčí najít společnou motivaci pro plnění jednoduchých i sloţitějších pracovních úkolů. Další zpětnou vazbou od jejich zaměstnanců je ta, ţe se v přítomnosti manaţera cítí velice uvolněně, a to kdyţ spojí s neustálou motivací, cítí se v práci velmi příjemně. Některým manaţerům bylo dokonce sděleno od svých podřízených, ţe je obdivují, protoţe dokáţí vţdy vše perfektně prodat. Ţe i do úkolů, do kterých se jim původně nechtělo a přemýšleli o jeho vhodnosti a správnosti, po rozhovoru s manaţerem věděli, ţe tento úkol je správný. Od svých nadřízených byli manaţeři pochváleni, protoţe téměř vţdy splní včas všechny cíle, které si určili. Podle vlastních slov manaţerů jim NLP pomohlo především v tom, ţe se díky této metodě uvědomují, co od své práce přesně očekávají, co očekávají od svých nadřízených a podřízených. Dále jim to pomohlo hlavně v tom, ţe díky NLP jsou vnitřně daleko více klidní a mají lepší vztahy se svým okolím, coţ jim pomáhá k jejich celkové pohodě. Podle zpětné vazby od zaměstnanců, manaţeři ve své praxi vyuţívají téměř všechny části NLP, které se týkají managementu. Z neustálé motivace zaměstnanců do práce vyplývá, ţe manaţeři vyuţívají motivaci na základě jejich

Praktická část

61

hodnot. Tím, ţe manaţeři vyuţívají efektivní komunikace s ostatními a umění navazovat raport, tak se jejich podřízení v zaměstnání cítí příjemně a je zde příjemná atmosféra. Kotvení emocí vyuţívají manaţeři při přesvědčování ostatních o správnosti pracovních úkolů, které má jejich pracovní tým splnit. Vyuţívají je tak, ţe v sobě spustí emoce, které jim pomohou být velice přesvědčivý a na základě těchto emocích jsou schopni vše prodat tak, aby i zaměstnanci byli přesvědčeni a namotivovaní do daných úkolů. Nadřízení chválí manaţery, ţe vţdy včas zvládnou všechny určené cíle – zde manaţeři vyuţívají jak správného stanovování výsledků, tak i dosahování výsledků. A to ţe vše splní včas, je znakem toho, ţe výborně zvládají svůj time management a to naučili i své podřízené. Vnitřní klid a pohodu manaţeři pociťují, protoţe vyuţívají spousty dalších technik z osobního rozvoje – „Life coachingu“ z NLP. Na těchto příkladech je vidět, ţe manaţeři, kteří vyuţívají NLP ve své manaţerské praxi, jsou s touto metodou spokojeni a rozhodně dle jejich slov ji doporučují kaţdému manaţerovi. Tudíţ v České republice tato metoda jiţ nachází své uplatnění. A jak rozšířit působení NLP v managementu v ČR? Odpovědí a moţností jsou spousty. Jednotlivé podniky mohou do svého vzdělávacího systému zařadit školení týkající se NLP v managementu. Mohou pozvat do své společnosti specialistu na NLP v managementu. Mohou vysílat své manaţery na zahraniční školení a stáţe týkající se vyuţívání NLP v managementu. Dále mohou svým manaţerům poskytnout literaturu týkající se NLP v manaţerské praxi a NLP obecně. Dále můţe být přeloţeno více literatury z NLP do češtiny. Manaţeři mohou z vlastní iniciativy navštěvovat kurzy NLP zaměřené na osobní rozvoj. A další moţností je získání akreditací pro výuku NLP na vysokých školách v České republice. Dle daných odpovědí jde vidět, ţe kaţdý manaţer, který má zkušenost s NLP je s touto metodou spokojen. Netvrdím, ţe NLP je jednoznačně nejlepším způsobem, jak správně vést své lidi, ale určitě je to způsobem fungujícím, jak jsem se utvrdil v průběhu polostrukturovaných rozhovorů s manaţery a dle informací a výsledků, kterých se dosahuje při pouţívání této metody v západní Evropě a USA.

Závěr

62

5 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo v teoretické části nastudovat a vypsat jednotlivé části NLP vyuţívané v managementu. V praktické části byl cíl stanoven jako vytvoření návrhu na změnu školení typu Rychlá Rota ve společnosti Fincentrum, a.s. a na vytvoření zamyšlení nad moţnostmi vyuţívání NLP v manaţerské praxi v České republice. Teoretická část byla vytvořena na základě studia odborné literatury zaměřující se na NLP, na základě konzultací s odborníky na NLP v České republice a na základě vlastních zkušeností s touto metodou. Přečtení teoretické části doporučuji kaţdému, kdo se zajímá o management. Ať uţ tuto metodu začne vyuţívat, a kdyţ tomu tak nebude, alespoň mu to rozšíří obzor. V praktické části jsem nejprve popsal školení typu Rychlá Rota, abych do něj poté mohl zakomponovat jednotlivé části NLP v managementu. Z náplně tohoto školení vyplývá, ţe je vhodné pro vloţení jednotlivých částí NLP. Poté jsem sestavil dotazník, který jsem osobně předal 41 manaţerům ze společnosti Fincentrum, a.s. , abych zjistil jejich zájem a reakci na NLP. Z dotazníku vyplývá, ţe manaţeři v této společnosti mají zájem dozvědět se a naučit se NLP, aby jej mohli poté vyuţívat ve své manaţerské praxi. Tento zájem vyplývá z rozboru otázek, na které odpovídali v dotazníku. Na základě odpovědí z dotazníku jsem sestavil 2 varianty návrhu na změnu školení typu Rychlá Rota, aby v sobě obsahovali jednotlivé části NLP vyuţívané v managementu. První varianta v sobě obsahuje všechny části NLP, na které jsem se ptal v dotazníku, protoţe podle odpovědí v dotazníku se všechny tyto části manaţeři z Fincentra, a.s. chtějí naučit a vyuţívat při vedení svých lidí. Ovšem, kdyby toto nebylo moţné z časového hlediska v tom smyslu, ţe by se kvůli tomu prodlouţilo celé školení a prodlouţení školení by nebylo z jakéhokoliv důvodu povoleno, sestavil jsem druhou variantu návrhu na změnu. Do této varianty jsem vloţil jen ty části NLP, kterým se manaţeři chtějí nejvíce naučit a začít pouţívat na základě odpovědí na vybrané otázky z dotazníku. Tato varianta byla sestavena tak, aby moc neprodlouţila celé školení typu Rychlá Rota. Druhým výstupem praktické části této bakalářské práce bylo zamyšlení nad moţnostmi vyuţívání NLP v manaţerské praxi v České republice. Zamyšlení bylo vytvořeno na základě mých úvah a znalostí NLP a na základě polostrukturovaných rozhovorů s 11 manaţery, kteří jiţ NLP ve své manaţerské praxi vyuţívají – 4 manaţeři byli ze společnosti Fincentrum, a.s. a 7 manaţerů bylo z jiných společností v České republice. Z rozhovorů a mých úvah vyplývá, ţe mentalita zaměstnanců v České republice není v rozporu se Neurolingvistickým programováním. Bylo téţ zjištěno, ţe dotázaní manaţeři mají jen pozitivní zkušenosti s NLP. Ať uţ se týká jejich managementu ostatních nebo jejich osobního ţivota. Dále bylo zjištěno, ţe bohuţel NLP není mezi manaţery zatím tolik rozšířené a uznávané jako v západních zemí EU a USA. Tudíţ NLP v managementu v České republice ještě zdaleka nenaplnilo svůj potenciál v tom smyslu, ţe obeznámenost manaţerů v ČR s metodou NLP není zatím tak velká. Moţností, jak zvýšit

Závěr

63

informovanost manaţerů o této metodě jsou spousty – podrobněji jsou rozepsány v samotné bakalářské práci. Návrh na změnu školení typu Rychlá Rota doporučuji společnosti Fincentrum, a.s., aby jej nastudovala a případně provedla navrhnuté úpravy školení a zamyšlení nad moţnostmi vyuţívání NLP v manaţerské v České republice doporučuji všem manaţerům, kteří na sobě chtějí pracovat. Podle uvedeného výše usuzuji, ţe všechny stanovené cíle této bakalářské práce byly naplněny a byly zjištěny spousty zajímavých poznatků, které mohou být přínosem pro kaţdého, kdo se zajímá o management. Netvrdím, ţe NLP je jednoznačně nejlepším způsobem, jak správně vést své lidi, ale určitě je to způsobem fungujícím, jak jsem se utvrdil v průběhu polostrukturovaných rozhovorů s manaţery a dle informací a výsledků, kterých se dosahuje při pouţívání této metody v západní Evropě a USA.

Pouţité zdroje

64

6 Použité zdroje [1] ALDER, Harry. NLP pro manaţery : Jak v práci dosáhnout vynikajících výsledků. Praha : PRAGMA, 1997. 216 s. ISBN 80-7205-473-2. [2] BLAŠKOVÁ, Veronika, et al. Statistika I. 1.vydání. Brno : Mendelova univerzita v Brně, 2009. 230 s. ISBN 978-80-7375-286-6. [3] GAJIČ, Zorica. NLP Practitioner Certification. Praha : Institut pro NLP s.r.o., 2010. 130 s. [4] KOONTZ, Harold; WEIHRICH, Heinz. Management. Praha : EAST PUBLISHING, s.r.o., 1998. 666 s. ISBN 80-7219-014-8. [5] MCDERMOTT, Ian; O´CONNOR, Joseph. Neurolingvistické programování v manaţerské praxi. Vydání 1. Praha : MANAGEMENT PRESS, Ringier ČR, a. s., 1999. 224 s. ISBN 80-85943-82-4. [6] NOVÝ, Ivan; SURYNEK, Alois. Sociologie pro ekonomy a manaţery. 1.vydání. Praha : Grada Publishing a.s., 2002. 192 s. ISBN 80-247-0384-X. [7] O´CONNOR, Joseph; SEYMOUR, John. Úvod do Neurolingvistického programování. Praha : Institut pro NLP s.r.o., 1998. 234 s. ISBN 80-238-26042. [8] POŠVÁŘ, Zdeněk; CHLÁDKOVÁ, Helena. Management. 1.vydání. Brno : Mendelova univerzita v Brně, 2009. 262 s. ISBN 978-80-7375-347-4.

Internetové zdroje [9] JEŢEK, Stanislav ; VACULÍK, Martin; WORTNER, Václav. Základní pojmy z metodologie psychologie : Definice a vysvětlení [online]. Brno : Masarykova univerzita v Brně, 2006 [cit. 2011-05-19]. Dostupné z WWW: .

Přílohy

65

Přílohy

Dotazník

66

A Dotazník Váţení respondenti, v rámci své bakalářské práce Vás prosím o vyplnění tohoto dotazníku, který se vztahuje k tématu Vyuţití NLP v managementu, o kterém jste před chvíli slyšeli prezentaci. Dále Vás prosím o vyplnění Vašeho jména a Vaší pozice ve společnosti Fincentrum, a.s. . Tyto Vaše osobní údaje budou vyuţity jen pro potřeby bakalářské práce a nebudou nikde zveřejněny.

Jméno: ………………………………………… …………………………………

Pozice:

1. Zajímáte se o moţnost osobního rozvoje? a. b.

Ano Ne

2. Kolikrát jste se před dnešní prezentací setkali s NLP? …………………………………………………………………………………………

3. Jak jsou pro Vaše plánování jednotlivé části NLP zajímavé? 1 - nejméně zajímá 5 - nejvíce zajímá (všechny části můţou mít 5 nebo 1) 1 Vyuţívání emocí Time management 4. generace Stanovení výsledků Dosahování výsledků

2

3

4

5

Dotazník

67

4. Které části plánování byste se chtěli příště věnovat nejvíce?

............................................................................................

5. Jak jsou pro řízení Vašich týmů jednotlivé části NLP zajímavé? 1 - nejméně zajímá 5 - nejvíce zajímá (všechny části můţou mít 5 nebo 1) 1

2

3

4

5

Efektivní komunikace s ostatními Vyuţívání emocí Komunikace sama se sebou Motivace Stanovení hodnot Odhalení hodnot

6. Které části řízení Vašich týmů byste se chtěli příště věnovat nejvíce?

...........................................................................................

7. Kterým dovednostem byste se v rámci své manaţerské praxe rádi naučili?

Dotazník

68

8. Vyberte jednu nebo více moţností. Pokud zvolíte moţnost jiné, napište jaké. 

Řešení konfliktů



Pochopení reakcí druhých



Prodej na základě cílené komunikace



Motivace sebe i ostatních



Rozdělení času mezi práci a své prostředí



Umění podávat perfektní výkony, kdyţ je potřeba



Jiná moţnost:

9. Jak na Vás NLP jako moţnost osobního rozvoje působí? a. b. c.

Zajímavě a přínosně, chci se o něm dozvědět více Celkem zajímavé Nezaujalo mě

Co byste si dále představili pro svůj rozvoj a ve školení a v prezentaci o NLP jste se s tím ještě nesetkali? …………………………………………………………………………………

10.

Váš věk

a. b. c. d. e. f.

Méně neţ 21 let 21 – 31 let 31 – 41 let 41 – 51 let 51 – 61 let Více neţ 61 let

11. Vaše pohlaví a. b.

Muţ Ţena

Děkuji za Váš čas, ochotu a především vyplnění tohoto dotazníku. Informace pro mě budou velkým přínosem.

Polostrukturovaný rozhovor

69

B Polostrukturovaný rozhovor Polostrukturovaný rozhovor na téma NLP Jméno:

Pozice, společnost:



Jak vidíte metodu NLP jako moţnost osobního rozvoje?



Myslíte si, ţe je metoda NLP přínosná v oblasti managementu? Z jakého důvodu?



Jaký je Váš názor na zvýšení častosti uţívání NLP v oblasti osobního rozvoje?



Jaký je Váš názor na postavení a obeznámení NLP v ČR?



Jaký je Váš názor na zvýšení častosti uţívání NLP v oblasti managementu? Je to moţné?



Které z praktik NLP pouţíváte při vedení lidí?



Dá se podle Vás ještě zvýšit efektivita vyuţívání NLP v managementu v ČR?



Pomohlo Vám NLP ve Vaší manaţerské praxi? Jak?