megreked KAIZEN Veszteségcsökkentés JIDOKA JIT filozófia LEAN tevékenység 5. Folyamatosan eltávolításán keresztül docx Dolgozók bevonása

JIDOKA

Dolgozók bevonása

JIT

LEAN BEV VEZETÉSI PR ROGRAM A Lean m menedzsmeent bevezetése egy ttöbb éves szervezeti kultúraválttási folyamat, ami a meglévő menedzsm ment rendszzerek céltuudatos átalakítását is igényli. Naagyon sok szervezet megreked d a Lean menedzsme m ent részét képező réssztechnikákk felszínes alkalmazásánál és a bevezetésstől várt erredmények elmaradna k. A Lean menedzsme m ent bevezettése nem egyszerűen egy techn nikai feladaat, ahol a Toyota T gyárrtási rendszer egyes elemeit kell bevezetni megfelelő határidőkkre. A Lean n bevezetéss egy olyann közös sze ervezeti tan nulási folyaamat, amely során a vállalat allkalmazottaai a felső vezzetőktől egéészen az op perátorokig megismerikk, megtapasztalják és a tapasztaalatokból okulva beépítik a Lean alapelvekett és módsze ereket a válllalat működésébe és a saját m mindennapi munkájukb ba. A Lean menedzsm ment beveze etése, mintt azt számo os vállalat példája bizonyítja, vaalódi hosszú ú távú verseenyelőnyökhöz juttatha atja a vállal kozásokat. Milyen eeredményekket várhatu unk a Leann bevezeté ésétől. Mié ért jelent aa Lean ere edményes alkal mazása a vaalódi versen nyelőnyt a vvállalkozáso oknak? A Leean menedzzsment előnyei, hogy jelentős mértékben m KAIZEN N fokozzza a vállala rugalm masságát, m miközben egy e olyan kentés V Veszteségcsök folyaamatos veszteségcsökkkentési (Kaaizen) kultú úrát alakít ki, am melyben a szervezet minden m egyyes tagja ré észt vesz a vesztteségek, prroblémák fo olyamatos kiküszöbölé ésében és probblémák forráásánál törté énő megold ásában. v éss a gyártó vállalatok A Leean menedzzsment a világhírű közö tt etalonnak tekintettt Toyota vállalat gyyártási és válla lat irányítáási rendszerének legjoobb gyakorrlatai leíró Vizuáliss STABIL MŰK KÖDÉS TPM filozóófia és mó ódszertan gyűjtő nevve. A Lean n filozófia mgmt Szabványo osítás 5S LSM lényeegének meggfogalmazása és elterjjesztése kétt a Toyota gyak orlatait vizzsgáló szakember Danniel Jones és James LEAN N szemlélett, kultúra Wom mack munkkájának köszönhető: A vállalato ok régóta keressték a japán vállalatokk és az ezekk között is kkülönösen sikeresneek mondhattó Toyota sikereinek aa titkát. Ebb ben a témában számo s könyv, essszé, újság cikk jelent meg. Ezekk közül sok ccsak részeitt, felszínes e elemeit fogtta meg a Tooyota sikere ek okának. ma abban rejlett, r hogyy általában eszközöket, módszere eket, siker receptekett kerestek, A problém amelyekeet egy az egyben alkalmazva máás vállalatokk is hasonló ó sikerekett érhetnek el. Daniel Jones és James Womack W a „Lean „ Thinnking” című ű könyvükb ben és az ennek a könyvnek megjelenését megalapozó kutattásukban azzokat az alaapelveket ke eresték, am mely a Toyotta gyártási rendszer működéséét leírják. A Lean menedzsm ment lényegét, 5 ggyakorlatiass alapelv megfogalmazásával sikerült össszefoglalniu k, amelyek a Toyota vállalat piacii alkalmazkodásának, ndszereinekk kialakításaa során tette en érhető: stratégiájának és ren nes és Jamees Womack a következző 5 Lean alaapelvet foga almazza meeg: Daniel Jon 1. Haatározzuk m meg, hogy m melyek a hozzzáadott érrtéket tartalmazó és neem tartalmaazó teevékenységeek a vevő szzempontjábból 2. Azzonosítsuk aaz összes, a termék vaggy szolgáltaatás előállítá ása szempo ntjából szükséges teevékenység láncolatát, az értékáraamot és azo onosítsuk a vesztesége ket. 3. Teegyük folyto onossá, megszakításokk, eltérítések, megállások nélkülivéé az értékárramot 4. Cssak azt állítssuk elő, amiit a vevő igéényel, húzó rendszer kialakítása 5. Fo olyamatosan n törekedjü ünk a tökéleetességre, aa vesztesége ek folyamattos felderíté ésén és elttávolításán keresztül.

Leaan bevezetéési program m 2010.docx

1

Ezen lean n alapelvek iparágtól fü üggetlenül bbármely sze ervezetnél a alkalmazhattók. A logikka lényege megegyezzik a TQM M menedzsment filoz ófia alapté ételével, azzzal, hogy a vevői iggényekből induljunkk ki a folyamatok, termékek kial akításánál és fejleszté ésénél. Ezt a Lean filo ozófia úgy h határo ozzuk meg az értékett (hozzáado ott értékett) ami egy szervezet fogalmazzza, meg, hogy tevékenyssége során keletkezik (profitorienntált cégekn nél ezt úgy tudjuk meggfogalmazni, hogy mi az ami, amiért a vevő hajlaandó fizetnni). Ez az érték lehe et például egy mob bil telefon magolva, megfelelő kiegészítő őkkel és becsom használati utasításssal, ami azz áruházban azonnal megkap pható. Tehá át az is fonttos, hogy a termék az adott pillanatban n álljon reendelkezésrre, és az összes szükségess kiegészíttőt tartalm mazza. A követke ező lépés az, hogy vegyük szzámba az összes ennek a terméknek t az előállítása során ő tevékenyység láncollatát (erre az egyik történő legalkalmasabb éss leghasznoosabb eszkö öz a John Shook és Mike e Rother által me egalkotott értékárram feltérké épezés móddszere). Ebben az értékára amban azonnosítsuk a h hozzáadott értéket nem termelő ő tevékenységeket (veeszteségeke et). Ezt köve etően arra fókuszálunk, hogy az m minél gyorsabban, g minél fo lyamatosab bban juttasssa el a vvevőhöz azz értéket. értékáram Kiküszöbö öljük az érrtékárambó ól a felesleeges várako ozásokat, jóváhagyási köröket, felesleges kitérőket,, csökkentjü ük a sorozattnagyságokkat az (elmo ozdulunk az egy daraboos áramlás irányába). Majd meggvalósítjuk aa húzó elv logikáját, teehát csak igé ényre gyártunk (JIT), vaagyis a vevő ői igény és az ebből számított takt t idő ve ezérli a gyá rtást. Az egyes gyártó ó egységek k a vevőtől visszafelé indulva egymás felé generálnakk a fogyás üütemében iggényeket (b belső megreendelés ‐ kaanban), és az egyes tterületek m mindig csak aannyit és akkkor gyártan nak, amit a következő eegység igén nyelt. Milyen a Lean vállalaat? g menttes a feleslleges veszteségektől, A Lean vvállalat Fitt, mint egy sportoló, rrugalmas, gyors, zsírrétegttől. A lean vállalat gyyorsan, hattékonyan képes k kielégíteni a gyyorsan változó vevői igényekett. Mint a sportoló, a a lean vállaalat is kemény, kitartó ó edzés muunkával képes elérni ezeket az eredmén nyeket, am mely megküülönböztető ő képesség gét bármelyy pillanatb ban képes kamatozttatni. A Leean beveze etése többb éves kulltúraváltási program, alkalmazáása valódi versenyellőnyhöz jutttatja a vállalatot, haa valaki hassonló verse enyképessééget akar fe elmutatni, akkor hasonló több b éves felké észülésre vvan szükségge. Nincsen nek csoda receptek és intenzív tanfolyam mok. A Lean beevezetés váárható előnyyei: Rugalmasabb gyáártási folyam matok, reakkcióképessé ég Rövidebb gyártássátfutási idő ő Magasabb szállítási pontosság és vevői elégedettsség ó cash‐flow,, gyorsabb kkészletforgáás Javuló Magasabb hozzáadott értékk, a veszteséégek folyam matok csökkentése Hatékkony anyagááramlás. Job bb területkiihasználtságg Folyam matba építeett minőségg, alacsonyaabb selejt Hatékkony probléma megold dási mechannizmus a do olgozók bevo onásával


2

Lean benchmarkok Teljesíttménymutaatók

Lean benchm mark

Azz ön vállalattánál mennyi??

Szállítási p pontosság 99,,8% Hozzáado ott érték terrmelő idő / Teljes átfuttási 17% % idő Rendeléstteljesítés id deje alapanyyagból gyárttva 1 h hét OEE 85‐‐90% Készletforgás 50 Szerszámcsere átálláás ideje 10 perc Megvalóssult javaslattok száma 25 db/fő/év Elsőre jó minőség 99 % Külső PPM M 10 PPM Képzési ó órák száma //fő /év 32 Kvalikon – Lean Proggram A Kvalikon Kft. több mint 12 évve támogattja ügyfeleitt a hatékon ny, kaizen éés lean men nedzsment rendszereek bevezetéésében. Cégünk szám os Lean be evezetési projekt tapaasztalatára és a Lean Enterprisee Academyy (www.leaanuk.org, w www.lean.o org) nemze etközi móddszertanára alapozva olyan áttfogó proggramsorozattot alakítoott ki, am mely a résztvevő szeervezetekett a Lean menedzsm ment rendsszerszintű bevezetésébben is képess segíteni. 5.0 Tran nszformá áció - Gem mba Kaize en Akciók 5.1 Layout L 5.2 Fo olyamatos s 5.3 Hú 5 JIDOK 5.4 KA Húzó Optim malizáláss Any yagáram rends szer 0 hiba a 4.0 Stab bil működés – 4M 3.0 Lean infrastruk ktúra (szerrvezet) 2.0 Lean Strratégia és s jövőkép 1.0 Lean Szemlélet és filozófia


3

LEAN Management bevezetése e egy több éves változzási program m keretébeen valósíthaató meg a vállalatokknál, amelyy számos Lean L elem egymásra épülő párhuzamos ffejlesztését igényli a vállalatnáál. - A bevvezetés fonttos alapját képezi a Leean Management szem mléletének alapos megismerése és kreeatív adaptáálása a vállaalat helyzetéére. - Az elssajátított issmeretekett és módszzereket tap pasztalatunkk szerint léépésről lépésre pilot projekkteken kereesztül lehet beépíteni aa gyár műkö ödésébe, - amelyy pilot prrojekteknekk biztos aalapját kép pezheti az 5S beveezetés, a megfelelő szabványosított munka kialakítása (staabil működé és alapjaina ak megtere mtése), ille etve az azt követő célirányos Kaizen wo orkshopok vvégrehajtása. pozására a lkalmas eszköz a vezzetés által tervezett értékáram é - A Leaan bevezetés megalap feltérképezés (m mint stratégiai eszköz allkalmazása)), amely alapján kijelöl hetők azok a pontok, amelyy területekeen elindítottt Kaizen woorkshopok a legjobb ere edményekeet hozhatjákk. - Mindeen rendszer akkor mű űködik jól, ha összhan ngban van a környezeetével, ezért nagyon fontoss a Lean menedzsm ment integrrálása a váállalat meg glévő irányyítási alrendszereivel (értékkelés, ösztönzés, fejleszztés, IT, minnőségirányítás, beszállíító kezelés … …). Lean beveezetési program:

ÉRTÉKELÉSS ‐ MONITORING

ÁTALAKÍT TÁS

ELŐKÉSZZÍTÉS

à à à à à à à à

à

Lean n Irányító bizzottság és teeam Lean n képzés Lean n Assessment Valu ue Stream Maapping Lean n célok, mutaatók Hosh hin tervezés A3 teervezés, Kaizzen Akció program Lean n Szervezet

à à

Javasslati rendszerr Folyaamatfejleszté és Kaizeen workshopok 1. S Stabilitás m megteremtésse 2. É Értékáram ooptimalizáláss 3. R Rugalmasság ‐ H Húzó rendsze er 4. H Hibamentes m működés

IINTEGRÁC CIÓ

à à à

à à à

Lean vezetés, fennttarthatóság Lean Audit, Moni toring rendsszer Értékkelési és ösztöönzési rendszzer átalakkítása Folyaamatszabályo ozás IT renndszer integrráció Beszáállító fejlesztés


4

I. Előkészzítés A mint báármilyen ho osszabb távú ú program eesetében a Lean bevezetés során is kulcs fonttosságú a megfelelő ő előkészítéés. 1. Az elsső lépés a vá áltozás szükkségességénnek felismerése és a fe első vezetéss részéről azz elköteelezett támo ogatásánakk kialakítása , amely folyyamatot elő ősegítheti m más cégek gyako orlatainak m megismerése e (benchmaarking), a Le ean menedzzsment beveezetés előnyeinek és lehető őségeinek m megismerésse. 2. Ahhozz, hogy a Le ean bevezettéssel kapcssolatos dönttéseket és ffeladatokat egymással és a megléévő szervezeeti célokkal összhangb an eredményesen tudjjuk megvalóósítani célszzerű egy Lean IIrányító bizo ottságot léttrehozni, am melyben a szervezet felső vezetői vesznek résszt és hoznaak döntésekket a Lean b bevezetésseel kapcsolatb ban, valamint nyomonn követik a LLean bevezzetés eredm ményességét és számonn kérik a Leaan bevezeté ést operatívvan végrehaajtó projekkt teamek ttagjait. 3. A harm madik lépéss a Lean me enedzsmentt filozófiáján nak és módszereinek kképzéseken történő elsajátítása. Ameely során eggy rövidebb stratégiai je ellegű képzésen a mennedzsment ((irányító bb és részleetesebb gyakorlati jelle egű képzéseen a Lean bizotttság), majd egy hosszab bevezzetésben résztvevő pro ojekt team ttagjai ismerrik meg a Lean menedzzsment elmé életét és módszereit. 4. Ezt kö övetően célsszerű egy helyzetfelméérést és egyy értékáram feltérképe zést végezn ni a cégnéél, amely során azonosííthatók a szzűkkeresztm metszetek éss a legfontoosabb fejlesztési terüleetek és egy hosszabb táávú Lean beevezetési te erv alakíthattó ki. A Lean beevezetés során lényege es a rendszeer megfelelő ő testre szabása, a váll alat piaci helyzetétől, technoló ógiájától, ku ultúrájától ffüggően különböző Lea an elemek kkaphatnak n nagyobb ontos figyeleembe vennii a vállalat p pillanatnyi hhelyzetét, m működését hangsúlytt. A bevezettés során fo és arra ép pítve, azt fejjlesztve kell egy organiikus fejleszttési program m keretébenn bevezetni a Lean rendszertt. A Lean menedzsmen nt bevezetéss előtt ezértt célszerű h helyzetfelmé érést, Lean Assessment‐et végezni, aamelyben áttekintjük aa: • Vállalaat céljait éss az érintettek elvárása it (piaci elvárások, tula ajdonosi elvvárások, straatégiai célok)) • Szerveezeti feltéteelek (szerve ezeti háttér,, szabályozo ott folyamatt, stabil mű ködés..) me eglétét • A megglévő szerveezeti kultúrát (vevőközzpontúság, e együttműkö ödés, fegye lem, bizalom m, elköteelezettség, p problémaérrzékenység,, folyamato os fejlesztés,, teljesítmé nyorientáciió) • A megglévő admin nisztratív éss irányítási rrendszereke et (folyamattmenedzsm ment, minősségfejlesztéés, logisztikaa, controllinng..) • A megglévő embeeri erőforráss állomány kképességeitt és felkészü ültségét • A megglévő technológiák, gépek, berenddezések kép pességeit


5

Értékáram m feltérkép pezés Az egyess vállalatoknál lévő fejlesztési potenciálok meghatárrozását és a hosszaabb távú sikeres Lean menedzsm ment‐bevezzetés megalapozás m sát segíítő szolgáltattásként a Value V Stream Mappingg (Értékáram m‐ feltérképeezés) szolgáltatást kín náljuk a váállalatoknakk a Gemba K Kaizen akció ók elindítássa előtt, hoogy a Kaizen akció ne csak részeredmé ényekre vvezető he elyi javulásokat, hanem tartós, termelési renndszer szin ntű eredményyeket hozzaanak és azonosítani lehhessen azokkat a területeeket, ahol aa legnagyob bb eredménnyek várhatók a fejleszttési akciókttól. Az érté ékáram felttérképezés lényege, hogy az besszállítóktól a termék vevőhöz vvaló leszállíttásáig feltérképezzük, azokat a te evékenysége eket, amelyyek az alapanyagok és informáciiók vevői igényeknek megfeleelő termékkké vagy szolgáltatásssá való megfelelő átalakítássához és a vevőhöz eljuttatásáhooz szüksége esek, eleme ezzük az egy gyes tevékenységeket hozzáado ott érték szeempontjábó ól és azonossítjuk az érttékáram fejlesztésénekk lehetőséggeit a Lean alapelvekk szerint. II. Átalakíítás A követkeező fokozattot a Kaizen workshoppok jelentikk, amikor a vállalat eggy‐egy (az értékáram é feltérképeezés alapján kiválaszto ott) területtének átalakkításával ko onkrét ereddményeket mutatnak fel, példáául csökken ntik az átfutási időt, ccsökkentik a a veszteség geket, vagyy javítják a termékek minőségéét. Ez a do olgozók aktíív részvéteelével, a tanácsadók moderálása m mellett zaajlik. Ilyen workshop pok sorozaatán kereszztül valósíttható meg a vállalatt fokozatoos átállításaa a Lean működésre. A worksshopok első ő lépésben a megfelelő ő rend és szzabályozotttság megterremtésére fókuszálnak, második lépésben a veszteséggcsökkentéssére, ezután n a készleteek csökkentésére és a dszer kialakkítására, maajd a maga s szintű minőség és géprendelkeezésre állás termelési húzó rend rendszerb be való beépítésére. A teljes kultúraváltásst szinte miindenhol m megelőzi egyy vállalati élgárda, trénner‐tanácsad dói csapat kialakítása, amelynek tagjai katalizáló szerepet játszanak a Lean átalakítási folyamat megvalóssításában. Ezután jö öhet a vállalati kultúraváltás, ameelyhez elengedhetetlen nek a képzéések, a motiválás, az intenzív éés kétirányú ú kommunikkáció, hogyy a dolgozókk ne fenyeg getésként, hhanem lehe etőségként tekintsenek a Leanree.


6

Kaizen wo orkshop Konkrét, kkézzelfoghaató eredmények (teljessítményjavu ulás) realizálása, a vállalattnál kihelyezzett műhelyymunka sorrán, professzio onális tanáccsadói támo ogatással a vvállalat szakembeereinek aktíív néhány napos intenzzív részvéte elével. 0-1. Nap

2.

Tényáállapot Felm mérés SEEIRI Terület, tém ma kijelölése m Kaizen team kialakítása,, oktatása Terület bejárása Mutatók ozása, meghatáro Tényállapot Value felmérés, V Stream Mapping Adatgyűjtés Fejlesztési célok mazása megfogalm 5S elindítássa (Seiri művelet)

Koncepció kialakítás

Vesszteségforrások feld derítése és elemzése Fejllesztési célok megfogalmazása Kaizen ötletek megfogalmazása és értéékelése Kaizen koncepció kiallakítása és preezentálása Kaizen akció tervek olgozása kido Felaadatok kiosztása

3. N Nap

4. Nap

Átáállás SEITTON

Átállás befejezése, betanítás SEISO

A szükségess eszközök és erőforrá sok biztosítása Napirend éés akcióterv köözös áttekintésee Kaizen akci ók megvalósítáása Átállás az úúj működésree Terület átreendezése 5S folytatássa (Seiton művelet)

Kaaizen akciók folytatása Munkahelyek kiaalakítása 5SS (Seiso művelet – – tissztítás) Szzabványok, vizzualizálás felülvizsgálata olgozók bevonása a Do Be etanítás

6. Nap

5. N Nap Próbam működés, Hatékoonyságméérés SEIKKETSU Próbaműkködés, 5S Audit (ccheck listák elkéészítése) Hatékonysságmérés, Adatgyűjtéés Eredményyek visszaellennőrzése és értékelésee, Szükség szzerint helyesbítőő akciók elindítása Monitorinng rendszer, vizualizáláás

6. Nap Workshop lezárása, Szabványosításs A workshop lezzárása Zá áró prezentáció Azz eredmények értékelése és do okumentálása Szabványos munkaa kia alakítása Do olgozók oktatása,, On ne point lesson Ta apasztalatok, jó gyyakorlatok megosztása ollow up terv Fo

Kaizen elő őtt

Kaizen után


7

III. Integrráció A Lean menedzsmen nt bevezetésse hosszú táávon akkor lesz sikeress, ha befogaadja a gazdaaszervezet és a megglévő rendsszerekkel össszhangbann tud műkö ödni. Ezért lényeges aa Lean men nedzsment elemeinek a vállalat meglévő re endszereive l való integrálása. A Lean menedzsment bevezetése a vvállalat számos meglé évő rendszzerét érintti: Mérési rendszereek, Teljesíítményértékkelési renndszer, Okktatási ren ndszer, M Motivációs rendszer, Termelésütemezés, Belső logisztikai és annyagellátási rendszer, Ügyviteli rrendszerek (anyag és teljesítméény elszámo olási rendszzer), Minőséégirányítási rendszer, G Gyártás előkkészítés. Az integráációs fázisb ban arra törrekszünk, hhogy az előb bbi rendsze ereket úgy ffejlesszük, hogy azok támogasssák és erősíttsék a Lean szemléletűű működés m megvalósulá ását a szervvezetnél. Ennek m megfelelően a Lean menedzsmeent beveze etése érintteni fogja a fenti rendszerek működéséét, azokkall összhangb ban tud cssak sikeresen működn ni a szerveezeten belü ül a Lean filozófia éés rendszer.. Lean Masster Program m A „Lean M Master Pro ogram” egy több szint ű, strukturáált képzési rendszer, aamely az alapoktól a gyakorlati megvalóssításig képes támogaatni a Lean n bevezeté ésben a váállalati szakemberek fejlesztését. A „Lean n Master Program” eggyes moduljai egymásra épülnek,, és a képzzés végére osítanak a olyan komplex, és rendszerezzett tudása nyagot és gyakorlati tapasztalattokat bizto résztvevő őknek, ameelyek segíttségével kéépesek lessznek ered dményesen támogatni a Lean Menedzsm ment sikerees vállalati b bevezetésétt. A program m modulok különböző időpontokbban, önállóaan is megrendelhetők. Ge emba Kaize n Workshop p (6 nap) SP PS workshop Vaalue Stream Fókkusz Gyakorrlat Értékelés okklevél Mapping M 3. A szervezet Kaizen workshop, p Workshop bevvonása, Gyakorrlat ő prezentácció, Helyszííni értéknövelő akció Értékáram térkép Teljesítmén nymutatók Lean Menedzsm ment trénin ng (6 nap) Leaan Fókkusz Gyakorrlat Értékelés Asssessment ‐ Lea an Besst Practice Lean alapelvek, Lean piilot projekt, Projekt prrezentáció, 2. Ma anagement Felmérés vesztességcsökkenté Értéékáram írásbeli vizzsga exp pert oklevél opttimalizálás Best Practicee jelentés Kaizen Meneddzser tréningg (6 nap) Fókkusz Gyako rlat Értékelés Kaizen me enedzser 1Szeervezeti alapok,, ezentáció, Kaizenn pilot projekt, Projekt pre oklevél Kaiizen módszerekk Kaizenn folyamat írásbeli vizzsga


8

LEAN MASTER DIPLOMA

Kvalikon szolgáltatások:

Lean A Assessmentt (Lean men nedzsment aalkalmazásáának értéke elése, Best PPractice adaatbázissal összem mérése)

Értékááram feltérkképezés

Lean b bevezetési sstratégia éss Kaizen akcció program m kialakítása

Kaizen n workshop pok lebonyo olítása 9 5SS bevezetéss, munkahely és szabváányos munkka kiaalakítás 9 Ceella és Flow kialakítás, sorkiegyenssúlyozás 9 An nyagáramláás, layout éss anyagelláttás op ptimalizáláss 9 SM MED, kihozaatal növeléss 9 TP PM bevezettés, vesztesé égcsökkent és 9 JITT, húzórend dszer, kanbaan bevezetéés 9 0 hiba worksh hop, folyam matba építettt minőség kiaalakítása

Szerveezeti háttérr megterem mtése 9 Leean Readineess felméréss 9 Leean Master Program (K Kompetenci afejlesztés)) 9 Veezetői coach hing 9 Javaslati rend dszer kialakíítása 9 Szzervezetfejleesztés Projekkt és változáásmenedzsment Kvalikkon megközzelítés 9 Leean szemléleet 9 Ho ozzáadott éérték növelé és 9 Geemba Kaizen 9 Gyyakorlat orientált oktattás 9 Akkció orientáált fejlesztéss 9 Tu udástranszfeer, közös taanulás 9 Teeam munka 9 Szzisztematiku us fejlesztéss (PDCA) 9 Feelhatalmazáás, a dolgozó ók bevonássa 9 Do okumentáció és monitoring

Informáciiók: Kvalikon K Kft. 1125 Bud dapest, Isten nhegyi út 63 3/B Telefon: ((06‐1) 201 1 12 35, 489 0 0003, 489 0 004 email: kvaalikon@t‐on nline.hu honlap: w www.kvaliko on.hu w www.leanforrum.hu


9

megreked KAIZEN Veszteségcsökkentés JIDOKA JIT filozófia LEAN tevékenység 5. Folyamatosan eltávolításán keresztül docx Dolgozók bevonása

Recommend Documents