Tangible and intangible Resources • Staff yang berpengalaman • Peralatan dan utilitas gedung yang memadai • Relasi ke tenant dan supplier
Operations Capabilities • Aplikasi sistem operasi pengelolaan gedung dengan teknologi terkini • Hubungan dengan tenant dan supplier • Kerjasama dengan outsourcing company
Customer • Pedagang independen kelas menengah • Tujuan mendapat lokasi perdagangan dengan harga murah dan penjualan terbaik
Operation Strategy Decision • Peningkatan Layanan • Peningkatan Sumber Daya • Peningkatan Efisiensi dan kompetensi SDM
Performance Objectives • Penanganan komplain tenant tepat waktu • Fleksibilitas operasi perdagangan dan tarif • Inovasi produk properti sesuai kebutuhan
Market Position • Properti IITC Kopo Mall yang lebih murah dengan standar mall • Mall satu-satunya di area selatan – Kopo • Komoditi perdagangan segala produk
Competitor’s Actions • Marketing dan promosi yang gencar • Pengembangan inovasi produk properti yang bersaing • Meningkatkan hubungan dengan tenant
Operations Processes • Integrasi sistem pengelolaan dengan kebutuhan tenant • Layanan pelanggan • Proses kerjasama dengan outsourcing company
Ga mbar 3.9 Kesesuaian kebutuhan pelanggan dengan sumber daya 56
57
3.2.8. Matriks Strategi Operasi
Perspektif persyaratan pasar dan perspektif sumber daya operasi Penerapan ini dituangkan dalam Matriks Strategi Operasi, dengan mempertemukan dan menyesuaikan sudut pandang sumber daya melalui area keputusan dan sudut pandang persyaratan pasar melalui tujuan kinerja ini tanpa menyebabkan resiko pada organisasi. Matriks Strategi Operasi menjabarkan proses rekonsiliasi dalam memahami bagaimana keinginan dari strategi operasi dipengaruhi oleh tindakan dalam menentukan pilihan strategi operasi. Matriks Strategi Operasi akan mendeskripsikan fungsi apa yang dapat digunakan untuk menggambarkan dan memahami strategi operasi apa yang telah digunakan sekaranga dan perubahan apa yang perlu dilakukan, secara umum dapat dilihat pada gambar di bawah ini:
Gambar 3.10 Matriks Strategi Operasi (Sumber; Slack & Lewis, 2002) 58
Dari matriks strategi operasi tersebut kemudian diperoleh alternatif solusi strategi operasi yang lebih baik dan dapat mengakomodir permintaan pasar sesuai dengan sumber daya yang dimilikinya. Dari hasil tersebut dapat diputuskan strategi mana yang harus dipertahankan dan perbaikan apa yang perlu dilakukan. Dari analisis penyatuan antara persyaratan pasar dengan sumber daya operasi yang dimiliki IITC Kopo Mall, berdasarkan hasil pengumpulan data, diskusi, dan wawancara akan dituangkan dalam bentuk Matriks Strategi Operasi Manajemen IITC Kopo Mall yang dapat dilihat pada Tabel 3.6.
59
Tabel 3.6 Matriks Strategi Operasi
KUALITAS Kualitas Pelayanan • Pelayanan penagihan • Penanganan komplain penyewa • Jasa pengelolaan
Peningkatan Layanan divisi Billing & Collection **) Peningkatan Layanan divisi Tenant Relation **) Peningkatan layanan Operation **)
Kerjasama dengan bank sebagai tempat pembayaran
Kualitas Gedung & Fasilitas • Unit toko/kios • Fasilitas Utilitas
Penigkatan kualitas Fit Out dan Kontraktor *) Divisi Engineering dan kontraktor service *)
***) Very Critical **) Critical *) Secondary
KAPASITAS
Diperlukan sistem program penagihan (Centura, IFKA, dll) *)
Mengurangi komplain pemakaian yang tidak sesuai tagihan **)
**)
Kontrak pada supplier untuk maintenance utilitas
*) Penambahan Customer Teknologi utilitas: Service Unit Watchman, CCTV, Sensor, *) alarm, dll *)
Pelatihan terhadap kemampuan khusus pekerjaan **) Sistem pengukuran kinerja karyawan **)
Melakukan kerjasama dengan kontraktor *) Melakukan kerjasama dengan kontraktor *)
Secara selektif menjalin kerjasama dengan kontraktor sipil/bangunan dan kontraktor utilitas *)
SUPPLY NETWORK
PROSES
PENGEMBANGAN
TEKNOLOGI
DAN ORGANISASI
MARKET COMPETITIVENESS
PERFORMANCE OBJECTIVES
RESOURCE USAGE
DECISION AREA 60
Tabel 3.6 Matriks Strategi Operasi (Lanjutan)
KECEPATAN & DEPENDABILITY Komplain • Kecepatan penanganan komplain • Ketepatan waktu penyelesaian komplain tenant • Jumlah Tenant Relation/Customer Service Kesiapan kios/toko buka Waktu tunggu tenant fitting out pada unit kios ***) Very Critical **) Critical *) Secondary
Kecepatan penanganan dari manajemen gedung **) Ketepatan pelayanan manajemen gedung **)
Sistem komplain yang masih manual, tidak online *)
Divisi fitting out dan Engineering
KAPASITAS
Supplier unit/utilitas untuk penyelesaian *) pekerjaan *)
SUPPLY NETWORK
Integrasi sistem kerjasama setiap divisi dalam menangani komplain *) Budaya inisiatif dan kreativitas karyawan dalam menangani masalah secara terintegrasi antar departemen **)
PROSES
PENGEMBANGAN
TEKNOLOGI
DAN ORGANISASI
MARKET COMPETITIVENESS
PERFORMANCE OBJECTIVES
RESOURCE USAGE
DECISION AREA 61
Tabel 3.6 Matriks Strategi Operasi (Lanjutan)
KECEPATAN & DEPENDABILITY Tagihan • Durasi penagihan biaya operasional • Kecepatan mengetahui biaya tagihan operasional
Kecepatan & ketepatan Waktu penagihan
FLEKSIBILITAS Unit Kios/toko • Perubahan program sewa, jual, dan pinjam • Luas besaran unit kios • Keseimbangan penyewa ***) Very Critical **) Critical *) Secondary
Sentralisasi pembayaran di kantor manajemen *)
Perlu sistem keuangan untuk mempercepat proses penagihan **)
Survey untuk mengetahui pasar yang sedang berkembang **) Fleksibilitas jumlah unit untuk disewakan secara digabung/dipisah **) Fleksibilitas bauran penyewa ***)
Pemenuhan terhadap sisa unit yang belum tersewa agar terpakai maksimal ***) Hubungan dengan para pedagang secara kelompok ***)
Pengerjaan dengan Inhouse kontraktor
KAPASITAS
SUPPLY NETWORK
PROSES
PENGEMBANGAN
TEKNOLOGI
DAN ORGANISASI
**) Ketepatan penagihan oleh divisi keuangan **)
Relasi dengan kontraktor kecil untuk ditarik menjadi **) inhouse kontraktor **) Kebebasan penyewa menentukan unit dan besarannya **) Pengelompokan penyewa **)
MARKET COMPETITIVENESS
PERFORMANCE OBJECTIVES
RESOURCE USAGE
DECISION AREA 62
Tabel 3.6 Matriks Strategi Operasi (Lanjutan)
FLEKSIBILITAS Tagihan • Sistem pembayaran dengan cicilan • Kemudahan dalam pembayaran Tarif Layanan • Penyesuaian biaya operasional • Penyesuaian biaya fasilitas Product Uniqueness • Keunikan produk yang ditawarkan pedagang ***) Very Critical **) Critical *) Secondary
Toleransi pembayaran dengan cicilan
**) Pembayaran diambil di Kerjasama dengan bank toko, usulan melalui dan penambahan ATM/bank, dll. collector **) *) Tinjauan terhadap biaya operasional oleh tenant ***) Tinjauan terhadap biaya fasilitas, cont: tarif parkir, tarif toilet ***) Menambah pedagang dengan komoditi berbeda ***)
KAPASITAS
Sistem keuangan dengan data yang akurat *) Dibutuhkan pengembangan rekening online melalui ATM
*) Perbaikan sistem, cont: Sistem online parking dalam optimalisasi durasi pengunjung di mall *) Pemilihan tenant dengan jenis dagangan yang tepat ***)
SUPPLY NETWORK
MARKET COMPETITIVENESS
PERFORMANCE OBJECTIVES
RESOURCE USAGE
PROSES
PENGEMBANGAN
TEKNOLOGI
DAN ORGANISASI
DECISION AREA 63
Tabel 3.6 Matriks Strategi Operasi (Lanjutan)
COST • Iklan dan Promosi • Optimalisasi biaya operasional & investasi • Other income***) ***) Very Critical **) Critical *) Secondary
Lebih banyak iklan dan promosi yang dilakukan ***) Optimalisasi kinerja karyawan dalam efisiensi biaya, seperti efisiensi biaya listrik ***) Kerjasama dengan sponsor dan promo dari investor, termasuk pendapatan lain dari sewa pameran, exhibition, dan lain‐lain, sehingga mengurangi biaya operasional ***)
Distribusi iklan dan promosi meliputi suatu area **) Memperluas jaringan hubungan sponsor **)
Iklan melalui media cetak, media promo radio, dll **) Menggunakan inovasi teknologi dalam saving energi **)
Pengembangan kejelian tim promosi dalam melihat peluang ***) Pelatihan dan pengetahuan teknisi dalam melihat peluang saving energi ***) Pengembangan jaringan marketing dan promosi ***)
KAPASITAS
SUPPLY NETWORK
PROSES
PENGEMBANGAN
TEKNOLOGI
DAN ORGANISASI
MARKET COMPETITIVENESS
PERFORMANCE OBJECTIVES
RESOURCE USAGE
DECISION AREA
64
Matriks strategi operasi di atas menunjukkan hubungan antara masing‐masing tujuan kinerja (performance objective) dengan setiap area keputusan (decision area). Matriks tersebut juga mengindikasikan tingkat kepentingan (criticality) dari setiap isu. Isu dengan tingkat kepentingan tertinggi (very critical) adalah pada fleksibilitas yang terkait dengan biaya dalam menutupi biaya operasional yang ditagihkan ke tenant dan promosi berupa iklan dan acara yang diadakan dengan tujuan menarik minat pelanggan untuk datang dan berbelanja di IITC Kopo Mall. Hal ini terkait dengan masalah utama yang dihadapi IITC Kopo Mall yaitu tingkat huni dan jumlah pelanggan yang rendah, yang mengakibatkan kekuatan pembayaran para penyewa/pemilik kios menjadi rendah. Hal ini diatasi dengan menerapkan perbaikan dalam pengembangan organisasi, dengan sasaran untuk mencari other incomes untuk menutupi biaya operasional. Dalam beberapa waktu, IITC Kopo Mall harus mengalah dahulu dengan mengkaji ulang biaya operasional agar didapat serendah mungkin. Biaya operasional sementara akan ditutupi dari pendapatan lain yang dikembangkan melalui pemasangan iklan, sponsor, kerjasama yang menguntungkan, dan lain sebagainya. Pengembangan dan organisasi ini juga diarahkan untuk menaikkan tingkat huni dengan menarik penyewa/pembeli lainnya dengan menawarkan keuntungan biaya operasional dan harga properti yang lebih bersaing. Matriks di atas juga menunjukkan kolom kualitas juga memberikan kontribusi dengan meningkatkan layanan pada pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan juga perlu memberikan perhatian pada pelayanan untuk meningkatkan tingkat kepuasan konsumen berdagang maupun berbelanja di IITC Kopo Mall. Untuk menetapkan alternatif strategi dalam mengatasi masalah di dalam perusahaan, maka dilakukan analisis dan evaluasi strategi operasi sebagai berikut: 65
Variabel Keinginan Pasar Yang Belum Optimal KUALITAS PRODUK • Sering terjadi kerusakan produk rolling door dari kios, yang tidak dapat ditindaklanjuti sehingga membuat masalah penyewa tidak terselesaikan • Jenis komoditi produk dari barang dagangan tenant yang masih kurang memenuhi permintaan pasar KUALITAS LAYANAN • Layanan pelanggan yang kadang kurang memuaskan dan penyelesaian keluhan tidak secara tuntas • Tingginya jumlah pengaduan yang tidak tertangani setiap periode yang menyebabkan penumpukan jumlah pengaduan.
Analisa Penyebab •
•
•
•
•
Alternatif Strategi
SDM Teknisi untuk perbaikan rolling door tidak dimiliki oleh SUPPLY NETWORK manajemen karena masih mengandalkan kontrak layanan • Membangun kontak jaringan dengan dari supplier rolling door pemasok terutama dalam garansi terhadap unit Penyediaan teknisi stand Kurang tepatnya jenis penjualan yang ada dengan kebutuhan by di mall untuk perawatan sehari‐hari konsumen, sesuai dengan lokasi dan tingkat ekonomi masyarakat sekitar PENGEMBANGAN DAN ORGANISASI • Rekrutmen teknisi berpengalaman • Pelatihan dan pendidikan karyawan pada bidang keahlian yang sesuai • Selektif dalam memilih tenant dengan product uniqueness yang tepat Kurangnya kemampuan karyawan akibat banyak karyawan yang bekerja KAPASITAS tidak sesuai dengan latar belakang pendidikan. • Penambahan jumlah Tenant Relation/Customer Service dan Teknisi Jumlah terutama pada weekend Tenant Relation/Teknisi yang menangani keluhan satu gedung yang tidak sebanding Kurangnya PENGEMBANGAN DAN ORGANISASI pelatihan berupa training dan pendidikan karyawan yang • Pelatihan dan pendidikan karyawan menunjang pekerjaan. • Rekrutmen sesuai latar belakang pendidikan • Sistem performance manajemen terintegrasi antara individu dan unit departemen PROSES TEKNOLOGI • Melakukan pembenahan pada sistem administrasi pada complaint handling
66
history, yaitu mendokumentasikan jumlah dan jenis pengaduan, serta penjadwalan perbaikan.
Tabel 3.7 Analisis dan Evaluasi Strategi Operasi Tabel 3.7 Analisis dan Evaluasi Strategi Operasi (Lanjutan) Variabel Keinginan Pasar Yang Belum Optimal LAYANAN TAGIHAN • Pembayaran biaya operasional yaitu biaya listrik, air, service charge oleh tenant sering melewati batas waktu yang telah ditentukan • Keluhan penyewa/pemilik kios terhadap tagihan yang dirasa tidak sesuai dengan pemakaian, terutama biaya listrik TINGKAT HUNI • Tingkat huni pedagang yang buka masih sedikit sehingga membuat aktivitas mall menjadi mati
Analisa Penyebab •
• • •
•
Penjaga/pemilik toko kadang menjaga tokonya sendirian dalam 1 shift, sehingga tidak sempat untuk melakukan pembayaran yang diterima di kantor pengelola gedung KWH Meter listrik yang tidak tera, terdapat beberapa unit yang tidak normal Kurangnya pengetahuan penyewa mengenai pola perhitungan tarif
Banyaknya kios yang telah terjual kepada investor yang tidak membuka unit kiosnya untuk memulai perdagangan Unit kios yang masih belum terjual/tersewa
Alternatif Strategi KAPASITAS • Menambah jumlah collector untuk membantu melakukan penagihan dengan mendatangi unit kios/toko untuk melakukan pembayaran di tempat SUPPLY NETWORK • Kerjasama dengan bank untuk membuka pembayaran online melalui atm • Peningkatan product knowledge perhitungan tarif kepada penyewa PROSES TEKNOLOGI • Melakukan tera ulang unit KWH dan memantau instalasi yang terpasang ke kios SUPPLY NETWORK • Menjalin kerjasama kepada para investor tersebut untuk membantu memasarkan unit kiosnya oleh pengelola • Menjaring agen marketing untuk memperluas pemasaran unit kios
67
PENGEMBANGAN DAN ORGANISASI • Sistem reward dan punishment pada kios yang buka operasional
Tabel 3.7 Analisis dan Evaluasi Strategi Operasi (Lanjutan) Variabel Keinginan Pasar Yang Belum Optimal JUMLAH PENGUNJUNG • Rendahnya rata‐rata jumlah pengunjung sehingga kebanyakan kios/toko tidak mencapai omset • Sebagian masyarakat belum mengetahui keberadaan IITC Kopo Mall
Analisa Penyebab •
•
• •
Unit toko yang buka masih sedikit, sehingga pelanggan yang merasa pilihan masih sedikit dan suasana berbelanja tidak meriah akhirnya memutuskan untuk tidak kembali lagi Jumlah pameran dan acara yang kurang banyak sebagai magnet untuk menarik keramaian pengunjung Promosi dan iklan yang kurang gencar dilakukan oleh pihak IITC Kopo Mall Suasana gedung kurang meriah dan menarik
Alternatif Strategi KAPASITAS • Peningkatan intensitas serta kualitas iklan dan promosi baik di media cetak maupun media elektronik • Penambahan atribut meriah, seperti lampu sorot, umbul‐umbul gedung,dll SUPPLY NETWORK • Kerjasama dengan bank untuk membuka pembayaran online melalui atm • Peningkatan product knowledge perhitungan tarif kepada penyewa PROSES TEKNOLOGI • Media promosi, media cetak, media elektronik, internet SUPPLY NETWORK • Mengadakan pendekatan pada pemilik/investor kios agar segera buka • Melakukan kontrak kerjasama dengan pihak event organiser untuk melakukan acara/promosi dalam calendar event tahunan
68
PENGEMBANGAN DAN ORGANISASI • Meningkatkan kinerja divisi Advertising & Promotion dalam mengadakan acara dan pameran
Tabel 3.7 Analisis dan Evaluasi Strategi Operasi (Lanjutan) Variabel Keinginan Pasar Yang Belum Optimal TARIF BIAYA • Penyewa merasa kondisi mall sepi dan penjualan tidak menutup omset menjadi alasan untuk tidak membayar biaya operasional, terutama service charge • Penyewa menunggak pembayaran biaya operasional
Analisa Penyebab •
• •
Unit toko yang buka masih sedikit, sehingga semakin sedikit unit toko yang beroperasional maka semakin besar komponen perhitungan tarif biaya service charge yang dibebankan Pendapatan kios/toko yang tidak mencapai omset Biaya operasional mall yang tinggi
Alternatif Strategi KAPASITAS • Memberikan diskon kepada pelanggan yang melakukan pembayaran tepat waktu • Penggabungan tagihan dari biaya listrik, air, dan service charge untuk mendapat satu pembayaran yang secara fleksibel dapat dicicil • Memotong sejumlah biaya‐biaya lain terhadap penyewa, seperti toilet gratis dan parkir gratis sebagai usaha memperkecil biaya operasional pemilik kios/toko SUPPLY NETWORK • Menjalin kerjasama dengan sponsor/pihak lain untuk mendapatkan other income sebagai bentuk substitusi terhadap biaya operasional yang ditagih ke penyewa PROSES TEKNOLOGI • Melakukan efisiensi dan penghematan energi untuk mengurangi biaya operasional PENGEMBANGAN DAN ORGANISASI • Penjelasan komponen biaya tagihan pada
69
•
lembaran tagihan oleh staff keuangan Melakukan perampingan tenaga kerja perusahaan outsourcing untuk menekan biaya operasional yang menjadi komponen biaya service charge
70
