MARKETINGPLAN JGZ
Viola Bras juni 2010 - concept -
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
concept 26-06-2010
pagina 1
1. Business domein De missie van de GGD Amsterdam is:het beschermen en bevorderen van de volksgezondheid in het werkgebied (Om de gezondheid van Amsterdammers). Jeugdgezondheidszorg is een belangrijke vorm van openbare gezondheidszorg met collectieve preventie als doelstelling. De geleverde zorg bestaat uit individuele en groepsgerichte activiteiten en is complementair aan de reguliere zorg (Visie en missie Jeugdgezondheidszorg GGD Amsterdam 2008). De missie van JGZ GGD Amsterdam is: • JGZ GGD Amsterdam streeft er naar de lichamelijke en geestelijke gezondheid en ontwikkeling van jeugdigen (0-19 jaar) te bevorderen en te beschermen. • JGZ GGD Amsterdam streeft er naar om iedereen gelijke kansen op gezondheid te bieden en gezondheidsverschillen te verkleinen. (Speerpunten Jeugdgezondheidszorg GGD Amsterdam 2009-2012)
De GGD Amsterdam heeft voor de toekomst een aantal ambities geformuleerd om daarmee de visie en missie van de GGD concreet te maken. Een aantal van deze ambities hebben (ook) betrekking op de jeugdgezondheidszorg (Om de gezondheid van Amsterdammers). ambitie 1: Tijdig gezondheidsvraagstukken aangeven en (mee) oplossen a. Elke jongere in beeld: problematische jeugd van de juiste zorg voorzien. b. Toename in diverse gradaties van psychopathologie tegengaan. c. Problematische toename van overgewicht en tekort aan bewegen aanpakken. d. Versterken van interventies op het terrein van seksuele gezondheid. e. Integrale aanpak bij toename alcoholgebruik vergroten. ambitie 2: Aansluiten bij verschillen tussen doelgroepen ambitie 3: Publieke gezondheidszorg gericht op meerwaarde van samenspel benutten. ambitie 4: De kennis- en innovatiefunctie profileren. ambitie 5: Versterken van de omgevings- en gebiedsgerichte oriëntatie ambitie 6: Een sterk professioneel en dienstverlenend profiel als expertisecentrum Aantrekkelijk zijn voor goed opgeleiden, voor externe opdrachtgevers en andere samenwerkingspartners draagt bij aan het vergroten van de kwaliteit van de openbare gezondheid in Amsterdam. Het is daarom van groot belang de professionele kwaliteit te blijven ontwikkelen. ambitie 7: Brede inbedding in de infrastructuur voor publieke gezondheid versterken 2. Situatieanalyse JGZ is onderdeel van de GGD Amsterdam. JGZ is met ca. 430 medewerkers de grootste cluster van de GGD. JGZ biedt jeugdgezondheidszorg aan alle jeugdigen van 0-19 jaar in het verzorgingsgebied: Amsterdam, Diemen en Amstelland. Van de kinderen van 0-4 jaar die woonachtig zijn in Amsterdam is ca. 15% onder zorg bij de Stichting Amsterdamse Gezondheidscentra (SAG). Dit is een vorm van concurrentie. Vanaf 4 jaar zijn alle kinderen bij de GGD onder zorg. De taken die JGZ uitvoert zijn grotendeels wettelijk vastgestelde taken ten behoeve van de preventieve gezondheidszorg aan jeugdigen van 0-19 jaar. Hieronder valt ook het Rijksvaccinatieprogramma. Voor een klein deel worden extra diensten verleend aan klanten (stadsdelen of scholen), dit zijn plusproducten. Deze worden jaarlijks geoffreerd aan de klanten. Als gemeentelijke dienst mag de GGD geen winst maken. Tarieven die worden doorberekend aan de klanten zijn ‘kostprijs tarieven’. Deze tarieven worden jaarlijks vastgesteld op basis van daadwerkelijk gemaakte kosten. omgeving In navolging van landelijke ontwikkelingen worden in Amsterdam Ouder- en Kindcentra (OKC) gerealiseerd. Met het vormen van OKC’s heeft Amsterdam een voortrekkersrol gepakt, door rond 2006 al te starten met het vormen van OKC’s. In Amstelland is dit jaar een Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG) geopend. JGZ is de grootste en belangrijkste kernpartner binnen het OKC/CJG. De navolgende grote kernpartner is de opvoedondersteuning. Daarnaast zijn er verschillende andere
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
concept 26-06-2010
pagina 2
samenwerkingspartners binnen het OKC/CJG, zoals verloskundigen, speelotheek, kraamhulp. De aanwezigheid van de verschillende partners verschilt per OKC/CJG. De meeste OKC’s zijn opgericht rond de bestaande bureaus van JGZ, meestal consultatiebureaus, al dan niet aangevuld met een team van schoolgezondheidszorg (4-12 jaar). Per stadsdeel is begin 2009 een OKC-manager aangesteld in dienst van het stadsdeel. Deze OKC-manager heeft een coördinerende functie binnen het OKC, waarbij het bevorderen van de samenwerking tussen de verschillende partners binnen het OKC als belangrijke taak geldt. De OKC manager heeft ook een verantwoordingsplicht naar het stadsdeel toe over de prestaties van het OKC. Deze ontwikkelingen worden op het niveau van de centrale stad (DMO) uitgewerkt en in de stadsdelen ten uitvoer gebracht. Dit verloopt niet altijd chronologisch. Per 1 mei 2010 is er sprake van een fusie van stadsdelen binnen Amsterdam, waarbij het aantal stadsdelen wordt gereduceerd van 14 naar 7. De vorming van de nieuwe stadsdelen vindt plaats per 1 mei. De nieuwe stadsdelen hebben een nieuwe, gestandaardiseerde organisatiestructuur, waarbij veel posten nieuw bemensd worden/zijn. klanten Voor het dienstenaanbod van JGZ geldt dat onze directe klanten de burgers, nl. de kinderen en hun ouders zijn. Echter, zij krijgen deze dienstverlening gratis. De diensten worden betaald door de gemeente. De gemeente in casu de stadsdelen zijn derhalve de opdrachtgever voor de GGD. In Amsterdam is hierin een ontwikkeling gaande: de gelden voor de zorg voor kinderen van 0-4 jaar worden nu door de centrale stad betaald aan de GGD. De gelden voor de zorg voor kinderen van 4-19 jaar worden decentraal, door de stadsdelen betaald. Naar verwachting worden ook de gelden voor de kinderen van 0-4 jaar overgeheveld naar de stadsdelen, waarmee de stadsdelen een meer directe opdrachtgevers relatie met de JGZ GGD krijgen. Vanaf het 4e levensjaar van kinderen zijn de scholen een belangrijke samenwerkingspartner voor JGZ. Imago Het beeld dat ´men´ heeft in Amsterdam van de JGZ GGD is lang niet altijd positief. In 2007 heeft er een ´scheefgroei´ plaatsgevonden in het aantal taken dat aan JGZ werd toegewezen en de financiering hiervan die achterbleef. Hierdoor ontstonden achterstanden en konden niet alle taken uitgevoerd worden. Zowel bij de gemeente/stadsdelen als bij burgers is hierdoor het imago negatief beïnvloed. Bij de gemeente hangt nog het beeld dat JGZ haar afspraken niet (altijd) nakomt en niet doet waarvoor zij betaald wordt. Burgers merkten dat hun kindje laat of soms helemaal niet werd opgeroepen voor een bezoek aan het consultatiebureau of schoolarts. Het minder positieve beeld dat ´men´ heeft van jGZ heeft dus enerzijds te maken met minder goede prestaties in het verleden, maar anderzijds ook met niet goed afgestemde verwachtingen van de taken en verantwoordelijkheden van JGZ. De verwachtingen van de verschillende klantgroepen lijken vaak niet reëel ten opzichte van wat werkelijk geleverd kan worden. Dit geldt zowel voor burgers als voor de gemeente/stadsdelen. Een ontwikkeling is ook dat de druk en de verantwoordelijkheid toenemen, terwijl de beschikbare middelen gelijk blijven dan wel afnemen. Bij het niet matchen van verwachtingen lijkt een belangrijke factor te zijn dat verschillende klantgroepen onvoldoende geïnformeerd lijken te zijn over de kaders waarbinnen JGZ werkt en wat wel en wat niet tot de taken en verantwoordelijkheden van JGZ behoort. Vanaf 2008 is hard gewerkt aan een verbeterde organisatiestructuur en dit is zeker ook merkbaar en zichtbaar voor de verschillende partijen (burgers en gemeente/stadsdelen). Toch voelt JGZ daarnaast ook nog dat er sprake is van negatieve beeldvorming bij de stadsdelen en centrale stad. Dit is vooral merkbaar bij gevoelige en/of controversiële onderwerpen. Omdat de interne structuur binnen JGZ nu goed op orde is, en wij als JGZ onze ´zaakjes goed op orde beginnen te krijgen´ wordt er een sterkere behoefte gevoeld om actiever aan de slag te gaan met de verbetering van het imago van JGZ. Als organisatie ontstaat de behoefte om ons meer en meer te gaan profileren en te werken aan een positieve beeldvorming. In de laatste managementdag werd de ambitie uitgesproken dat JGZ-GGD ¨DE autoriteit op het gebied van jeugd¨ wil zijn. In het marketingplan willen we dan ook vooral focussen op het verbeteren van het imago van JGZ.
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
concept 26-06-2010
pagina 3
3. SWOT analyse en Confronatiematrix De SWOT analyse is opgesteld tijdens een managementdag van JGZ in maart 2010 waarbij het clusterhoofd, de regiomanagers en alle teamleiders een dag bij elkaar waren. Van de totale SWOT analyse heb ik per onderdeel maximaal 5 geselecteerd en deze in de confrontatiematrix geplaatst. In de SWOT analyse zijn de factoren voorzien van een gewicht en een gewogen score. Bij het bepalen van het ‘gewicht’ stel je jezelf de vraag wat de impact is van deze sterkte of zwakte en kansen of bedreigingen en opzichte van het geheel. In totaal zijn 100 punten te verdelen. Voor de gewogen score wordt ook een rapportcijfer tussen 0 en 10 gegeven aan sterkten en zwakten. Sterkten en kansen scoren natuurlijk altijd bovengemiddeld (>5) terwijl zwakten en bedreigingen beneden gemiddeld (<5) scoren. De gewogen score is dan de vermenigvuldiging van de score met het gewicht. Door de gewogen scores op te tellen ontstaat dan een cijfer dat aangeeft hoe de factoren doorslaan: Als de Interne factoren gemiddeld lager scoren dan 5 betekent dit een overwegend zwakke interne uitgangspositie, terwijl hoger dan 5 een overwegend sterke uitgangspositie aangeeft. Als de Externe factoren gemiddeld lager scoren dan 5, dan betekent dit een overwegend bedreigende externe omgeving, terwijl een score hoger dan 5 een overwegend kansrijke externe omgeving aangeeft. Dit is van belang voor de strategie bepaling. In de confrontatiematrix zijn de SWOT factoren weergegeven . De relatieve impact is bepaald op basis van de gewogen scores uit de bovenstaande tabellen. In de confrontatiematrix kunnen de raakvlakken tussen de belangrijkste interne sterkten en zwakten en externe kansen en bedreigingen worden aangegeven. Dit is gedaan door de sterkte van het raakvlak een cijfer te geven: 1 voor een bescheiden raakvlak, 3 voor een gemiddeld raakvlak en 5 punten voor een zeer sterkt raakvlak. Per kolom kan elk cijfer 1x toegekend worden.
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
concept 26-06-2010
pagina 4
SWOT analyse + gewogen scores
Interne Factoren
Gewicht (%)
Gewogen Score (1-10) Score Commentaar
Sterkten JGZ ziet alle kinderen
25%
9
2,25
Brede kijk op ouder + kind Kinderen zijn lang in beeld (0-19 jr) Programmatisch werken Goede ervaring met organiseren/ GGD is een sterk merk
10%
8
0,8
10%
8
0,8
5%
7
0,30
ook link met wetenschap
3%
6
0,15
´consultatieburo´ is een begrip
logheid/langzaam reageren
15%
2
0,3
onvoldoende zichtbaar
10%
3
0,3
interne gerichtheid
10%
3
0,3
geen doorzettingsmacht
2%
4
0,08
Zwakten
(nog) onvoldoende registratie
10%
3
100%
Externe Factoren
Gewicht (%)
0,3 5,63
Hierdoor kan niet altijd goed inzichtelijk worden gemaakt wat JGZ doet, hoeveel tijd werkzaamheden kosten. Gunstige interne situatie
Gewogen Score (1-10) Score Commentaar
Kansen Grote politieke aandacht voor jeugd Grootste kernpartner in OKC/CJG Meer aandacht voor preventie JGZ/GGD nu (nog) enige deskundige op gebied preventie jeugd
10%
7
0,7
20%
9
1,8
10%
7
0,7
10%
6
0,6
nieuw politiek klimaat
10%
4
0,4
bezuinigingen
10%
1
0,1
krappe arbeidsmarkt machtsstrijd binnen gemeente (regie over jeugd)
15%
2
0,3
15%
3
0,45
Bedreigingen
100%
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
5,05
concept 26-06-2010
Ongunstige externe omgeving
pagina 5
krappe arbeidsmakrt/imago
machtsstrijd binnen gemeente (regie over jeugd)
bezuinigingen
7,7%
nieuw politiek klimaat
JGZ/GGD nu (nog) enige deskundige op gebied preventie jeugd
15,4%
Bedreigingen
Meer aandacht voor preventie
Grootste kernpartner in OKC/CJG
Grote politieke aandacht voor jeugd
Kansen
Confrontatiematrix
36%
24,
RELATIEVE IMPACT 15,4%
61,5%
5
3
8%
32%
Sterkten JGZ ziet alle kinderen
58%
Brede kijk op ouder + kind
5 5
3
3
1
17,4% Kinderen zijn lang in beeld (0-19 jr) Programmatisch werken Goede ervaring met organiseren/ GGD is een sterk merk
17,4%
1
5
5
5 3
5,8%
1 1
1
1,4%
Zwakten logheid/langzaam reageren
1
42,1%
onvoldoende zichtbaar
3 18,7%
1
1
18,7%
(nog) onvoldoende registratie
5
3 3
interne gerichtheid geen doorzettingsmacht
3
197%
5
18,7%
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
concept 26-06-2010
pagina 6
4. Strategische opties en het maken van keuzes Uit de SWOT analyse blijkt dat er sprake is van een relatief gunstige interne situatie met daarnaast een relatief ongunstige externe situatie. Uit de confrontatiematrix wordt duidelijk dat de sterkste raakvlakken zich bevinden in het kwadrant waar de sterkten en de kansen elkaar raken. Bij het stellen van prioriteiten verdient het aanbeveling om allereerst te beginnen bij het voorkomen dat de continuïteit van de organisatie in gevaar komt. Deze punten vinden we in kwadrant 1 van de confrontatiematrix. In kwadrant 1 springt de zwakte van de relatieve onzichtbaarheid van JGZ er uit. Enerzijds in combinatie met de bedreiging van het nieuwe politieke klimaat en de bezuinigingen en anderzijds in combinatie met de krappe arbeidsmarkt. De confrontatiematrix biedt veel aanknopingspunten om met de sterkten van JGZ in te spelen op de kansen in de externe omgeving. Door dit op te pakken zullen de sterkten meteen ook ingezet worden om bedreigingen af te weren en de zwakte ´onvoldoende zichtbaar´ om te buigen. Om de ambities te kunnen waarmaken en de sterkten in te zetten voor het afwenden van de bedreigingen en het benutten van kansen, is aandacht voor de krappe arbeidsmarkt een absolute randvoorwaarde Uit de confrontatiematrix zijn een aantal strategische opties te halen: 1. Nul-optie (geen wijzigingen). 2. Alleen focussen op kwadrant 1: zichtbaarheid van JGZ versterken, ook in combinatie met de arbeidsmarkt. 3. Alleen focussen op het uitbouwen en zichtbaar maken van de sterkten om zo de kansen te benutten en bedreigingen het hoofd te bieden. 4. Kiezen voor bovenstaande strategie 3, waarbij de nadruk ligt op het zichtbaar maken van JGZ en daarbij het positief beïnvloeden van de arbeidsmarkt als randvoorwaarde stellen.
Alleen focussen op kwadrant 1: zichtbaarheid van JGZ versterken, ook in combinatie met de arbeidsmarkt. Alleen focussen op het uitbouwen en zichtbaar maken van de sterkten om zo de kansen te benutten en bedreigingen het hoofd te bieden Kiezen voor bovenstaande strategie 3, met nadruk op het zichtbaar maken van JGZ en daarbij het positief beïnvloeden van de arbeidsmarkt als randvoorwaarde stellen
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
+/-
++
--
-
+/-
+
+
--
-
+
-
+/-
+
+
+
+
-
++
+
concept 26-06-2010
Draagt bij aan de door JGZ geformuleerde ambities.
+/-
Draagt bij aan de gewenste positionering van de GGD.
Met inzet van zo weinig mogelijk middelen bereikt worden.
Nul-optie (geen wijzigingen)
De gekozen aanpak moet leiden tot een sterker imago.
opties / selectiecriteria
De medewerkers moeten voldoende gemotiveerd blijven en worden in de gekozen aanpak.
Om tot een onderbouwde keuze te komen worden de opties afgezet tegen een aantal selectie criteria: • De gekozen aanpak moet leiden tot een sterker imago. • De medewerkers moeten voldoende gemotiveerd blijven en worden in de gekozen aanpak. • Met inzet van zo weinig mogelijk middelen bereikt worden. • Draagt bij aan de gewenste positionering van de GGD. • Draagt bij aan de door JGZ geformuleerde ambities.
pagina 7
Uit bovenstaande tabel blijkt optie 4 de beste keuze te zijn. Dus, naast het uitbouwen en benutten van de sterkten om de zichtbaarheid van JGZ te vergroten, veel aandacht besteden aan het werven van personeel. Wanneer dit achterwege gelaten wordt, is het afbreukrisico groot. Sterkten kunnen omslaan in een zwakte omdat wij als organisatie niet kunnen waarmaken wat we zeggen te doen. 5. Segmenteren van de markt Belangrijkste doelgroepen voor de GGD zijn: • de burger (kinderen en hun ouders) en • de gemeente/stadsdelen Van deze klantgroepen zijn de volgende kenmerken te benoemen: BURGER KENMERKEN - Kinderen tot 19 jaar + hun ouders; kinderen in ontwikkeling - Wil dat het goed gaat met het kind/ zichzelf - Ouder is opvoeder verantwoordelijk voor kind - Grote diversiteit in cultuur/gezinsverband/’type’ ouder/netwerk/SES - Verschil in rechten en plichten van ouders en kinderen kinderen < 12 jr en kinderen > 12 jr - Verschil in ‘taal’ tussen ouders en kind - Kritische burger WAT WIL DE KLANT - Een gezond en gelukkig kind, o.a. vaccinaties bescherming tegen ziektes, lichamelijk onderzoek vroegtijdig herkennen van evt. afwijkingen - Goede dienstverlening: respect / vertrouwen / serieus genomen worden (geen stempel) - Zorg op maat en juiste verwijzing indien nodig - Ondersteuning bij opvoedtaak, informatie - Eigen zeggenschap over kind - veiligheid ONTWIKKELINGEN - Kritischer / beter geïnformeerd - Individualiseren; minder autoriteit (geen autoriteit nodig) - Digitale communicatie wordt steeds belangrijker - Ontstaan van wantrouwen - Maatschappelijke verschillen nemen toe, kloof arm/rijk - Minder beweging GEMEENTE (STADSDELEN) KENMERKEN - Cyclisch 4 jaar max. Hierdoor nadruk op korte termijn doelen - Opdrachtgever / betaler voor JGZ - Diverse functies: secretaris / OKC-manager/stadsdeel – beleidsmedewerker / wethouder / DMO WAT WIL DE KLANT - Gezonde jeugd - Geen of oplosbare problematiek bij de jeugd en passende oplossingen. Geen calamiteiten waarvoor de gemeente als schuldige aangewezen wordt. - Tevreden burgers (en onderwijs) - Jeugd moet opgroeien tot zelfredzame burgers - Zakelijk aanzien ONTWIKKELINGEN - Door fusie van de stadsdelen sterkere stadsdelen qua kennis en grootte, maar ook meer ruimte voor couleur locale - Landelijke ontwikkelingen als voorbeeld - Gemeenteregeling – positionering GGD - Bezuinigingen - Jeugdzorg ontwikkelingen 6. Targets (binnen de segmentering)
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
concept 26-06-2010
pagina 8
Omdat de gemeente met de stadsdelen de financier zijn van de diensten die JGZ van de GGD levert, ligt het voor de hand om de meeste marketinginspanningen vooral te richten op deze klantgroep. De kansen en bedreigingen in de externe omgeving zijn ook voornamelijk gelegen bij de gemeente/stadsdelen. Van de producten binnen het basistakenpakket is een klein deel gericht op informatievoorziening naar de gemeente/stadsdelen. Dit gaat om informatie over de gezondheid van de jeugd. Dit is een onderwerp dat door de bestuurders als zeer relevant wordt gezien en de dienstverlening van JGZ zichtbaar(der) maakt voor hen. Daarom moet dit deel van de dienstverlening meer ontwikkeld en vooral geprofileerd worden. Daarnaast is het belang om aandacht te besteden aan bredere informatievoorziening naar de gemeente/stadsdelen toe. Hierbij kan JGZ aan de opdrachtgever (de gemeente/stadsdelen) inzichtelijk te maken wat GGD/JGZ doet voor de door haar ontvangen gelden. Dus: voert de GGD/JGZ ook daadwerkelijk de dienstverlening uit conform de vooraf gemaakte afspraken en kan zij inzichtelijk maken dat de werkzaamheden ook recht doen aan de gestelde speerpunten van beleid? Door de informatievoorziening te verbeteren wordt de zwakte “onvoldoende zichtbaar” verbeterd en worden een aantal sterkten (nog) meer zichtbaar gemaakt. De burger, en dan met name de ouders, kan als klantgroep niet over het hoofd gezien worden in de marketing inspanningen, omdat deze groep ook invloed kan uitoefenen op de beeldvorming en tevredenheid van de gemeente/de stadsdelen ten aanzien van de GGD. Deze invloed is echter indirect, vaak ook afhankelijk van hoe zeer de burger zijn/haar tevredenheid aan de gemeente uit. De diensten die JGZ aanbiedt, richten zich allemaal direct op de burger. Dit zijn verplichte diensten, die de burgers vrijwillig en gratis afnemen bij de GGD. Door te werken aan verdere klanttevredenheid, zodat de burgers gebruik blijven maken van de aangeboden dienstverlening, kan bijvoorbeeld het bereik van JGZ verder verhoogd worden. Dit is een item waar de GGD door de Inspectie op wordt gemonitord. Ook zal door een verdere verbetering van het bereik de sterkte “JGZ ziet alle kinderen” verder uitgebouwd worden. 7. Positionering De gewenste positionering is terug te vinden in de geformuleerde ambities die volgen uit de missie van de GGD: ambitie 4 en 6 hebben het meest betrekking op de positionering: * De GGD wil haar kennis- en innovatiefunctie profileren * De GGD wil een sterk professioneel en dienstverlenend profiel hebben als expertisecentrum. Deze 2 ambities toegespitst naar de JGZ om ambitie 1 te verwezenlijken: Tijdig gezondheidsvraagstukken aangeven en (mee) oplossen. Tijdens de managementdag van JGZ werd de ambitie als volgt omschreven: JGZ wil DE autoriteit zijn op het terrein van jeugd. Dit betekent voor de organisatie: - groei (op inhoudelijk gebied) - kennishouder worden, zijn en blijven - innovatie JGZ wil verbindingsofficier zijn in het brede werkveld van jeugd.
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
concept 26-06-2010
pagina 9
8. Marketingdoelstellingen Belangrijkste marketingdoelstelling is het ‘imago’ van de GGD-JGZ versterken zodat de gewenste positionering bij de gemeente en stadsdelen gerealiseerd wordt. Dit is een doelstelling die moeilijk ‘SMART’ te definiëren is. Wat JGZ betreft zou deze positionering gerealiseerd zijn wanneer op een aantal dossiers, JGZ als meest logische partner en uitvoerder gezien gaat worden door de gemeente en stadsdelen. Voor de regio Amstelland is dit al wel het geval. Zo heeft de regio Amstelland als vanzelfsprekend bij de vorming van het CJG de GGD – JGZ in een leidende positie geplaatst. Ook wordt de personele invulling van gemeenschappelijke, veelal ondersteunende, functies als vanzelfsprekend bij de GGD belegd. Zo wil de regio Amstelland de zorgcoördinatie ook beleggen bij de GGD-JGZ. Dergelijke doelstellingen kunnen voor de Amsterdamse regio ook geformuleerd worden. Mogelijke indicatoren voor deze doelstelling zijn: • GGD-JGZ verkrijgt de zorgcoördinatie bij ‘lichtere’ coördinatie bij een ‘match’ in het systeem ‘Matchpoint’. • GGD-JGZ wordt automatisch als deelnemer gevraagd voor beleidsvormende werkgroepen op het gebied van jeugd. • Het houden van een klanttevredenheidsonderzoek bij de stadsdelen is ook een optie om zicht te krijgen op de tevredenheid van deze klantgroep. Naar burgers toe is de marketingdoelstelling ook dat het imago verbeterd is. Dit kan gemeten worden met te houden klanttevredenheidsonderzoeken. 9. Ontwikkelen van de marketingstrategie Bij het nader uitwerken van de optie 4 kan het beste gebruik gemaakt worden van de marketing/mix van Paul Postma met als basis de 3 R-en: Reputatie, Relatie, Ruil Reputatie Reputatie heeft betrekking op de verwachtingen die klanten hebben van de organisatie. Het heeft een symboolfunctie, het is de uitstraling van de organisatie die in de belevingswereld van de doelgroep als stimulus voor relatievorming fungeert. Relatie Bij het begrip relatie draait het om het aangaan van langdurige betrekkingen en het uitwisselen van immateriële waarden. Het ontwikkelen van mogelijkheden tot interactie si hierbij onontbeerlijk. Ruil Ruil is het uitwisselen van diensten tegen geld. Wanneer deze marketingmix nader wordt uitgewerkt voor de verschillende klantgroepen, dan ziet dat er als volgt uit: Gemeente / stadsdelen Reputatie De informatievoorziening naar de gemeente en stadsdelen toe optimaliseren. Zoals het uitbouwen en meer profileren van de informatie over de gezondheid van de jeugd en het realiseren van bredere informatievoorziening over de prestaties van JGZ. Relatie ontwikkelen van explicieter relatiebeheer naar de gemeenten en stadsdelen toe. Voor het beïnvloeden van beeldvorming is het van belang je bewust te zijn van het reeds bestaande beeld en is het van belang om je doelgroep te kennen en onderzoek bij de doelgroep te doen naar de bestaande beelden en de wensen en verwachtingen. Dit is vooral van belang bij deze klantgroep omdat zij ook de betalende klant zijn. Door actief relatiebeheer kan bestaande beeldvorming onderzocht worden en wensen en verwachtingen in kaart gebracht. Burger Reputatie Tijdigheid van dienstverlening en het bereik optimaliseren. Relatie Klantgerichtheid bij de professionals verder verbeteren, zodat de klanttevredenheid (verder) toeneemt. Algemeen
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
concept 26-06-2010
pagina 10
Reputatie Door meer algemene communicatie activiteiten kan JGZ met name invulling geven aan de ambities en positionering. Dit is communicatie die naar alle klantgroepen gericht is. Te denken valt aan publicaties in vakbladen en het breder communiceren van (delen van) de informatie die aan de gemeente / stadsdelen wordt gecommuniceerd. Hierbij is het van belang dat successen uitgedragen worden. Overheden zouden veel gedurfder hun eigen ´unique selling points´ over het voetlicht moeten brengen (Marketing biedt kansen voor imagobeleid lokale overheid). Een organisatie die zijn imago wil veranderen heeft veel geduld nodig omdat imago´s de neiging hebben te blijven voortbestaan, lang nadat de organisatie veranderingen heeft doorgevoerd in zijn producten, diensten en/of cultuur. Een imago bestaat uit de ideeën, denkbeelden en indrukken die iemand heeft t.a.v. een bepaald product of service. Mensen gaan selectief te werk als zij nieuwe informatie verwerken: zij blijven datgene zien wat consistent is met het reeds bestaande imago. Bij zo’n ¨imago-campagne¨ is het van belang als organisatie om zich te onderscheiden op basis van permanente en voor de doelgroepen essentiële karakteristieken. Zichtbaarheid van JGZ vergroten: een duidelijke, herkenbare wijze van communicatie naar extern. Door o.a. eenheid van lay-out e.d., in voldoende mate en toegespitst op de doelgroep burgers: kinderen en hun ouders. Randvoorwaarde voor het bereiken van de doelstellingen is het hoofd bieden aan de krappe arbeidsmarkt. Als JGZ zullen we een plan moeten opstellen voor het werven, maar vooral ook binden van gekwalificeerd en gemotiveerd personeel. Resultaten van de marketinginspanningen De resultaten van het plan worden hieronder er klantgroep weergegeven: Gemeente en stadsdelen 1. Een relatiebeheerplan, waarbij concrete acties per onderscheiden groep binnen deze totale klantgroep benoemd zijn. In het relatiebeheerplan extra aandacht voor zichtbaarheid van JGZ en het benadrukken van de sterkten. 2. Informatievoorziening: * Plan voor het goed profileren van de JGZ-monitor in 2011, in samenwerking met EDG * Stuurinformatie voor de (half-)jaarrapportage van JGZ en ten behoeve van de informatievoorziening naar de OKC´s. 3. Servicegericht en klantgericht zijn: * Plan voor het verder uitdragen van de kernwaarde ´klantgerichtheid´ binnen de organisatie. * Samenwerking met ondersteunende diensten verder uitwerken, gericht op deze klantgroep. 4. Betrouwbare partner zijn: * Plan voor het verder uitdragen van de kernwaarde ´betrouwbaarheid´ binnen de organisatie. * Transparant zijn als organisatie. Burger 1. Bestaand beleid ten aanzien van tijdigheid en bereik voortzetten (onder andere project NVZB – niet verschenen zonder bericht). 2. Verdere segmentatie van deze klantgroep voor het verbeteren van de klantgerichtheid. 3. Evaluatie van de huidige opleidingen gericht op klantgerichtheid en adviezen waar deze opleidingen aanpassing behoeven. Algemeen 1. Plan voor het werven en behouden van gekwalificeerd en gemotiveerd personeel. 2. Communicatieplan met nadruk op het benoemen van de sterkten van JGZ. Hierbij ook de rol van internet uitbuiten. 3. Plan voor het inhoudelijk profileren van JGZ.
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
concept 26-06-2010
pagina 11
10. Activiteitenplan + uitvoering ervan.
Activiteit / te leveren product
Gereed
Plan opstellen voor werven en behouden van gekwalificeerd en gemotiveerd personeel. Opstellen relatiebeheerplan naar gemeente + stadsdelen Communicatieplan opstellen met nadruk op benoemen van sterkten van JGZ Plan opstellen voor inhoudelijk profileren van JGZ Samenwerking met ondersteunende diensten verder uitwerken, gericht op klantgroep gemeente + stadsdelen Stuurinformatie voor de (half-)jaarrapportages gereed en beschikbaar en verder uitbouwen De klantgroep ‘burger’ verder segmenteren voor het verbeteren van klantgerichtheid Evaluatie van huidige opleidingen gericht op klantgerichtheid en waar nodig bijstellen Voortzetten bestaand beleid t.a.v. tijdigheid Voortzetten bestaand beleid t.a.v. bereik Plan opstellen voor het goed profileren van de JGZ-monitor, in samenwerking met cluster EDG Plan opstellen voor het uitdragen van de kernwaarden ‘betrouwbaarheid’ en ‘klantgerichtheid’ binnen de organisatie
3e kwartaal 2010 3e kwartaal 2010 3e kwartaal 2010 3e kwartaal 2010 3e kwartaal 2010 2e helft 2010
Uitgevoerd door P&O + MT RM Communicatie adviseur GGD StafBeleidsGroep Clusterhoofd + RM Hoofd BeBu
4e kwartaal 2010 4e kwartaal 2010 – 2011 Heel 2010 Heel 2010 Jan. 2011
RM + TL
Opnemen in jaarplan 2011
Management JGZ
YH + PvT RM FB + projectgroep NVZB Clusterhoofd + VB
11. Evaluatie De deelplannen die uit dit plan volgen zullen in het MT gebracht worden ter accordering. Hierbij zal vooral getoetst worden op de doelstellingen van de deelplannen SMART zijn, ofwel zijn de doelstellingen specifiek, meetbaar, tijdgebonden en vooral reëel? ‘Producten’ die uit de deelplannen komen zullen ook weer in het MT komen ter goedkeuring. Het MT zal daarbij toetsen in het licht van de doelstelling van het grotere marketingplan. Ook zal de voortgang in het MT bewaakt worden. Tijdens deze managementdagen zal de voortgang van het totale marketingplan geëvalueerd worden. Tweemaal per jaar zal dus de Check plaatsvinden in het kader van de PDCA cyclus, met daaraan gekoppeld specifieke acties voor bijstelling, indien nodig (Act).
Literatuur Visie en missie Jeugdgezondheidszorg GGD Amsterdam 2008, Uit: KIS/JGZ (kwaliteitssysteem GGD, JGZ) Speerpunten Jeugdgezondheidszorg GGD Amsterdam 2009-2012, Uit: KIS/JGZ (kwaliteitssysteem GGD, JGZ) Velpen, P. van der, Om de gezondheid van Amsterdammers, 1e concept visiedocument GGD Amsterdam.
MARKETINGPLAN JGZ 2010.doc
concept 26-06-2010
pagina 12
