MANAGEMENT CONTROL: BEHEERSING VAN HET WERKKAPITAAL BIJ STORK N.V

MANAGEMENT CONTROL: BEHEERSING VAN HET WERKKAPITAAL BIJ STORK N.V.

Scriptiebegeleider: Sander van Triest Academisch Jaar 2005/2006 Semester III & IV UVA Business School

Marc Roest 0360309 24 oktober 2006

2/100

Inhoudsopgave: 1 Inleiding

4

1.1

Onderwerp en centrale vraag

4

1.2

Aanleiding

6

1.3

Wetenschappelijk kader

7

1.4

Toegepaste werkwijze

8

2 Stork N.V. en het werkkapitaal project

9

2.1

Stork N.V.

9

2.2

Het werkkapitaal project

11

2.2.1

Projectopzet

12

2.2.2

KPI’s

13

2.2.3

Tijdslijn

14

3 Onderzoeksopzet

16

3.1

Fase 1

16

3.2

Fase 2

17

3.3

Fase 3

18

3.4

Fase 4

19

4 Theorie

20

4.1

Ouchi (1977)

23

4.2

Ouchi (1979)

24

4.3

Merchant & Van der Stede (2003):

25

4.4

Koppeling invloed uitoefening aan de theorie

26

4.4.1

Progress Review Meetings en Financial Leadership Team

27

4.4.2

Financiële beloningen

30

4.4.3

Positieve ondersteuning door Werkkapitaal team

33

4.5

Verwachte uitkomst

35

5 Cijfermatige onderbouwing

39

6 Interviews

42

6.1

43

Hoofdkantoor

6.1.1

Afdeling Management Control

44

6.1.2

Corporate Strategy & Control

46

6.1.3

Chief Executive Officer

47

6.1.4

Chief Financial Officer

49

6.1.5

Hoofdkantoor samenvattend

51

24-10-2006

3/100

6.2

SU Aerospace Industries

51

6.2.1

De Strategische Unit

54

6.2.2

Stork Fokker AESP B.V.

55

6.2.3

SU Aerospace Industries samenvattend

56

6.3

SU Prints

57

6.3.1

De Strategische Unit

60

6.3.2

Stork Prints B.V.

61

6.3.3

SU Prints samenvattend

62

6.4

SU Food Systems

62

6.4.1

De Strategische Unit

66

6.4.2

Stork PMT B.V.

67

6.4.3

Stork Titan B.V.

69

6.4.4

Stork Townsend B.V.

70

6.4.5

SU Food Systems samenvattend

71

6.5

SU Industry Specialists

72

6.5.1

De Strategische Unit

74

6.5.2

Sales & Rental Services

76

6.5.3

SU Industry Specialists samenvattend

77

7 Terugkoppeling gesprekken/interviews

78

7.1

Invloed uitgeoefend door de financiële beloningen

79

7.2

Invloed uitgeoefend door de PRM meetings en het FLT

81

7.3

Invloed uitgeoefend door het werkkapitaal team

82

8 Conclusie

84

9 Bibliografie

89

10 Bijlagen

91

Bijlage 1: Druk – theorie interview

92

Bijlage 2: Gesprekken en Interviews

95

Bijlage 3: Voorbeelden Berekeningen KPI’s

96

Bijlage 4: Voorbeeld PRM Sheet

99

24-10-2006

4/100

1 Inleiding Na een dieptepunt in het 174 -jarige bestaan van het industriële conglomeraat Stork, een negatief resultaat en een beurskoers afgedaald tot een koers rond de 4 Euro zijn met het aanstellen van een nieuwe C.E.O. in 2002 een pakket van maatregelen genomen met als doel het creëren van meer focus en het reduceren van het aantal kernactiviteiten. Kernpunten van deze maatregelen waren: -

aanpassing van de capaciteit (van 5 naar 2 of 3 Strategische Units 1 (=SU’s))

-

aanscherping van risico- en projectmanagement (aanstellen corporate risk manager)

-

beperking van de inkoopkosten (oprichting corporate procurement afdeling)

-

reductie van het werkkapitaal

1.1

Onderwerp en centrale vraag

In dit onderzoek zal ik mij richten op het laatst genoemde kernpunt, reductie van het werkkapitaal. Om het werkkapitaal door de gehele organisatie te verlagen is door het hoofdkantoor van Stork op drie manieren invloed uitgeoefend op de directies van de verschillende SU’s en de werkmaatschappijen: 1 . Invloed uitgeoefend vanuit de Progress Review Meetings (=PRM’s) (raad van bestuur à SU management en SU management à werkmaatschappij directie) en middels de bijeenkomsten van het Financial Leadership Team (=FLT). 2 . Invloed uitgeoefend door middel van het koppelen van financiële beloningen aan bepaalde aan het werkkapitaal gerelateerde KPI’s in de Business Letters2. 3 . Invloed uitgeoefend door middel van incidentele ondersteuning, presentaties en terugkoppeling van het werkkapitaal projectteam. 1: Strategische Unit: Stork bestaat uit een aantal groepen welke Strategische Units genoemd worden, onder de verschillende SU’s zijn bedrijven met overeenkomstige activiteiten gegroepeerd. 2: Business Letter: Bij Stork wordt de bonus met de bijbehorende limieten opgenomen in een zogenaamde Business Letter.

24-10-2006

5/100

Ik wil onderzoeken van welke van deze maatregelen de directie van de SU’s en werkmaatschappijen het meeste invloed hebben ervaren, dus waardoor zij het meest gemotiveerd zijn om op het werkkapitaal te sturen, en of dit verschilt tussen de diverse branches of organisatieniveaus (SU/ werkmaatschappij). In de conclusie wil ik een advies uitbrengen over hoe Stork er in de toekomst voor kan zorgen dat de werkmaatschappijen ook op lange termijn op het werkkapitaal blijven sturen. De onderzoeksvraag welke ik met dit onderzoek wil beantwoorden luidt: Vanuit welke van de in het kader van het werkkapitaal project genomen maatregelen van control wordt uit oogpunt van de SU - en werkmaatschappij directies het meeste invloed ervaren.

Druk vanuit:

PRM’s

Financiële beloning

a b

Sturen op werkkapitaal door werkmaatschappijen

c Projectteam

max [a,b,c]

figuur 1

Deze onderzoeksvraag is uit te splitsen in de in figuur 1 weergegeven hypothesen: a. De invloed die de Raad van Bestuur door middel van de PRM’s en in het FLT uitoefent op het SU-management (en indirect op het werkmaatschappijmanagement) motiveert hen om actief te sturen op een verlaging van het werkkapitaal.

24-10-2006

6/100

b. De invloed die de Raad van Bestuur door middel van de koppeling van financiële beloningen aan bepaalde aan het werkkapitaal gerelateerde KPI’s op het SUmanagement/ werkmaatschappijmanagement uitoefent motiveert hen om actief te sturen op een verlaging van het werkkapitaal. c. De invloed welke de Raad van Bestuur door middel van het werkkapitaal projectteam uitoefent op het SU-management/ werkmaatschappij management motiveert hen om actief te sturen op een verlaging van het werkkapitaal.

1.2

Aanleiding

In mijn vorige functie als treasurer ben ik betrokken geraakt bij het werkkapitaal project. Met name bij het rapportagegedeelte op het gebied van de liquiditeiten. In mijn huidige functie hou ik me bezig met het ontwikkelen en onderhouden van software voor de integratie tussen de financiële systemen bij de werkmaatschappijen en onze corporate rapportagetool Stork Financial Management (=StorkFM), waar ook de werkkapitaal applicatie onderdeel van uitmaakt. Voor Stork is dit een interessant onderzoek omdat nog steeds zeer veel aandacht aan het werkkapitaal wordt besteed (ook door analisten) en nog niet is onderzocht welke manier van control het meeste invloed heeft uitoefent op de verlaging van het werkkapitaal b ij de SU’s/werkmaatschappijen. Daarnaast is het project afgerond en kan dit onderzoek uitsluitsel geven over hoe in de toekomst het beste invloed uitgeoefend kan worden zodat het management wel op het werkkapitaal blijft sturen. Daarnaast kan dit ook van invloed zijn op hoe op andere items gestuurd kan worden. Ook voor het vakgebied Management Accounting is dit een interessant onderzoek omdat bij een grote multinational wordt onderzocht hoe managers op verschillende niveaus reageren op verschillende manieren van het uitoefenen van invloed vanuit het hoofdkantoor op een

24-10-2006

7/100

specifiek element (het werkkapitaal). In de literatuur worden in een aantal artikelen tekortkomingen van de bestaande literatuur genoemd waar ik met dit onderzoek op inspeel: -

“A considerable body of research exists on the use of performance measurement systems (Ittner and Larcker 2001; Luft and Shields 2003). Howerver, there are few attempts to understand the relation between the use of these performance measures and other control choices” (A bernethy, Bouwens & Van Lent, 2004).

-

“Prior studies have provided many insights into the effects of control-system components, most studies have one or more of the following three limitations. First, many studies have limited their investigation to one con trol-system component, while fewer studies have focused on multiple components. Since management accounting and controls usually have more than one component and are represented as a system, it is important for research to include multiple components in order to understand how they operate as a system and the system’s effect” (Shields, Deng & Kato, 2000).

1.3

Wetenschappelijk kader

De 3 manieren waarop de raad van bestuur invloed uitoefent wil ik met behulp van het framework van Ouchi (1977) en de door Merchan t en Van der Stede (2003) genoemde vormen van Management Control operationaliseren. Beide theorieën worden in hoofdstuk 4 in het kort beschreven. Dit maakt deze onderzoeksvraag een interessante reflectie van de theorie uit het boek van Merchant en Van der Stede welke bij het mastervak is behandeld in combinatie met bestaand theoretisch onderzoek op dit gebied.

24-10-2006

8/100

1.4

Toegepaste werkwijze

In hoofdstuk 2 zal ik eerst een beschrijving geven van de onderzochte onderneming en het werkkapitaal project specifiek bespreken. In het volgende hoofdstuk worden de verschillende fases van dit onderzoek uitgebreid toegelicht. In hoofdstuk 4 wordt de gebruikte theorie uitgebreid toegelicht, worden de manieren waarop de raad van bestuur van Stork druk uitoefent op de SU’s en werkmaatschappijen in deze theorie geplaatst en wordt de verwachte uitkomst van dit onderzoek neergezet. In hoofdstuk 5 volgt een cijfermatige onderbouwing van dit onderzoek waarna in hoofdstuk 6 de interviews per SU worden besproken. In hoofdstuk 7 worden de uitkomsten van de interviews teruggekoppeld aan de theorie in hoofdstuk 4 waarna ik in hoofdstuk 8, de conclusie, een antwoord op de onderzoeksvraag zal formuleren.

24-10-2006

9/100

2 Stork N.V. en het werkkapitaal project In dit hoofdstuk wordt de onderzochte onderneming Stork N.V. in het kort beschreven. Daarnaast zal het werkkapitaal project verder worden toegelicht waarbij de focus ligt op de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend en hoe dit is ingericht.

2.1

Stork N.V.

De geschiedenis van Stork kent twee delen, het in 1826 gestichte Werkspoor te Amsterdam, een fabriek voor stoommachines en andere werktuigen, en de in 1868 gestichte machinefabriek Stork. Inmiddels is Stork N.V. uitgegroeid tot een industrieel conglomeraat met diverse activiteiten gericht op de industrie. Deze activiteiten zijn in 5 groepen ondergebracht waarvan er inmiddels 1 is verkocht. De huidige 4 groepen zijn hieronder schematisch weergegeven met een korte beschrijving van de activiteiten per groep. De onderneming telt ongeveer 12.850 medewerkers en heeft daarmee in 2005 een omzet van € 1,8 mld en een resultaat van € 93 mln behaald. Stork is genoteerd aan de Midkap te Amsterdam.

Prints

Stork prints ontwikkelt en produceert rotatiezeefdruk systemen en digitale systemen voor alle processtappen in het drukproces, voor zowel de textieldrukmarkt als de grafische drukmarkt.

Food Systems

Stork Food Systems ontwerpt, ontwikkelt, produceert en onderhoudt industriële systemen en installaties voor het verwerken van pluimvee en het produceren van convenience food.

Aerospace

Stork Aerospace ontwikkelt en produceert hoogwaardige componenten en systemen voor de lucht- en ruimtevaart industrie en levert geïntegreerde servicediensten en producten aan vliegtuigeigenaren en –operators.

Technical Services Stork Technical services is een kennisintensieve en professionele leverancier van integrale, technische dienstverlening voor installaties en machines in de industriële en de utiliteitsmarkt.

figuur 2; Bron: Jaarverslag Stork N.V. 2005; de SU Industrial Components ontbreekt hier omdat deze inmiddels is afgestoten.

24-10-2006

10/100

Na de teleurstellende resultaten en een dieptepunt van de beurskoers (en daardoor de waarde van de onderneming), is een pakket van maatregelen genomen. Het doel hiervan was het creëren van meer focus en het terugwinnen van het vertrouwen van de aandeelhouders. De in 2002 aangekondigde maatregelen betroffen: -

Terugbrengen van het aantal activiteiten door het afstoten van 2 of 3 van de 5 SU’s binnen 3 jaar waardoor een betere focus zou ontstaan.

-

Aanscherping van het risico en projectmanagement door middel van het aanstellen van een corporate risk manager.

-

Beperken van de inkoopkosten door oprichting van een corporate procurement afdeling)

-

Reductie van het werkkapitaal.

Om de transparantie van de onderneming verder te ondersteunen is van een rapportage eenmaal per jaar overgegaan op een kwartaalrapportage en is de rapportagesnelheid verhoogd. In 2002 is een nieuwe C.E.O. aangesteld en zijn een aantal kleinere werkmaatschappijen verkocht. In 2004 is de kapitaalstructuur aangepast en zijn uit eigen middelen 2 langlopende leningen afgelost. In 2005 is een obligatielening afgelost waardoor de totale schuldpositie van het concern nu te verwaarlozen is. Inmiddels is de SU Industrial Components afgestoten en is aangekondigd dat de SU Prints nog dit jaar verkocht zal worden. Ook zal de werkmaatschappij WorkSphere (welke een groot onderdeel van de SU Technical Services is) worden afgestoten voor het einde van 2006. Inmiddels is ook als 2 e fase aangekondigd dat Stork de mogelijkheden tot privatiserin g onderzoekt. Mede hierdoor is opnieuw aandacht ontstaan voor het werkkapitaal project.

24-10-2006

11/100

2.2

Het werkkapitaal project

Volgens Shields, Deng en Kato (2000) is een van de belangrijkste factoren bij het ontwerp en het bepalen van de effecten van een control systeem de kenmerken van de taak welke beheerst wordt, daarom wordt in deze paragraaf het werkkapitaal project verder toegelicht.

In 2002 is een projectgroep opgericht om het werkkapitaal project op zich te nemen. Het doel van het project was een structurele verlaging van het werkkapitaal met name door procesverbeteringen. Het project bestond uit twee fasen: 1 . Analyse bij werkmaatschappijen met het hoogste werkkapitaal, potentie onderzoek voor heel Stork en de ontwikkeling van een KPI rapportage raamwerk voor geheel Stork. 2 . Workshops voor Nederlandse werkmaatschappijen, bouw van bovenstaande KPI rapportage raamwerk, bouw van werkkapitaal managementsysteem, bouw van website en analyse en implementatie bij bovengenoemde werkmaatschappijen. Uit het potentieonderzoek vooraf is een potentiële besparing van circa € 120 mln bij de werkmaatschappijen met het hoogste aandeel in het werkkapitaal (circa 80%) gebleken. Uiteindelijk heeft dit project in 2002/2003 de financiële positie van het concern substantieel verbeterd en een netto reductie van het werkkapitaal van ruim € 150 mln opgeleverd. Daarnaast is de cashflow van € 153 mln negatief verbeterd tot € 129 mln positief en is de liquiditeitspositie verbeterd van € 35 mln negatief tot ruim € 220 mln positief.

24-10-2006

12/100

2.2.1

Projectopzet

Eind 2001 is het internal audit team begonnen met een tweetal pilots bij grote werkmaatschappijen met een hoog werkkapitaal (Fokker Services B.V. en Stork Prints B.V., voorheen Screens B.V.). Deze pilots zijn gehouden op zowel revenue-, expenditure- als supply chain -gebied. Hierna heeft een beoordeling van processen en implementatie van verbeteringen bij de grootste Stork werkmaatschappijen plaatsgevonden. Deze was met name gericht op de revenue kant. Hierna is dit herhaald bij een groot aantal kleinere werkmaatschappijen op volgorde van de hoogte van het werkkapitaal. In dezelfde periode is begonnen met het actief creëren van bewustheid door middel van workshops door het werkkapitaal team bij de SU’s en presentaties voor de groepsraad. Tegelijkertijd is gestart met de ontwikkeling, bouw en implementatie van de Working Capital Applicatie (=WCA) ten behoeve van de registratie van en rapportage over de KPI’s. Ook is bij een aantal werkmaatschappijen een Dispute management Systeem als onderdeel van de WCA voor systematische beheersing van debiteurenvorderingen geïmplementeerd. Verder is een website met betrekking tot het werkkapitaal ontwikkeld en op het intranet beschikbaar gemaakt. De contactpersonen van het werkkapitaal team binnen de SU’s/werkmaatschappijen bestonden uit: management teamleden, controllers, account managers, projectleiders, creditmanagers, debt collectors en de personen welke de offertes opstellen. Tijdens het project is vooral via de SU controllers invloed uitgeoefend en door een zeswekelij kse presentatie van de stand van zaken aan het Financial Leadership Team.

24-10-2006

13/100

2.2.2

KPI’s

Het bruto werkkapitaal wordt binnen Stork als volgt berekend: Debiteuren Voorraden Onderhanden Werk Crediteuren Saldo Werkkapitaal

+ + (kosten – opbrengsten) - (bruto dus exclusief voorzieningen)

Op het gebied van werkkapitaal worden de volgende KPI’s/maatstaven gerapporteerd: -

Days Trade Outstanding

-

Onderhanden werk

-

Voorraden

-

(Best Possible) Days Sales Outstanding

-

(Best Possible) Days Purchase Outstanding

-

Absoluut werkkapitaal saldo (onderverdeeld naar de bovengenoemde items)

Omdat tijdens het werkkapitaalproject alleen op de drie laatstgenoemde items is gestuurd zal ik mij alleen hierop richten tijdens dit onderzoek. Hieronder volgt een korte toelichting per KPI, een uitgebreide berekening is als bijlage bijgevoegd. -

Days Sales Outstanding (DSO)

Deze KPI wordt gebruikt om credit performance te beoordelen door de gefactureerde omzet uit het balanssaldo debiteuren te filteren en het resultaat in dagen weer te geven. -

Best Possible Days Sales Outstanding (BPDSO)

Deze KPI wordt gebruikt om de best haalbare credit performance te beoordelen door de DSO te berekenen wanneer betalingen op de afgesproken betaaldatum worden ontvangen.

24-10-2006

14/100

-

Days Purchase Outstanding (DPO)

Deze KPI wordt gebruikt om de betaling performance te beoordelen door de betalingen uit het balanssaldo crediteuren te filteren en het resultaat in dagen weer te geven. -

Best Possible Days Purchase Outstanding (BPDPO)

Deze KPI wordt gebruikt om de best haalbare betaling performance te beoordelen door de DPO te berekenen wanneer de betalingen op de afgesproken betaaldatum worden uitgevoerd. -

Absoluut werkkapitaalsaldo

Dit betreft de hierboven genoemde componenten van het werkkapitaal welke individueel en als totaalsaldo maandelijks gerapporteerd worden. De inputdata voor mijn onderzoek bestaat uit de maandelijkse rapportage door de SU’s/werkmaatschappijen via de working capital applicatie.

2.2.3

Tijdslijn

Figuur 3 geeft een overzicht van de manieren waarop tijdens het werkkap itaal project invloed is uitgeoefend. Per periode wordt weergegeven op welke manier op welke SU/werkmaatschappij invloed is uitgeoefend. In de eerste fase van het project zijn door het werkkapitaal team de verschillende werkmaatschappijen bezocht waarna medio 2003 nog reviews zijn gehouden. Vanaf begin 2002 is in de PRM gesprekken aandacht aan het werkkapitaal besproken en pas vanaf begin 2003 is het werkkapitaal in de business letters opgenomen.

24-10-2006

Druk door bezoeken werkkapitaal team Druk door koppelen financiële beloningen Druk door PRM meetings

figuur 3

3 Onderzoeksopzet Het onderzoek zal ik opsplitsen in een viertal fasen. In dit hoofdstuk wordt in elke paragraaf een fase van het onderzoek in detail toegelicht.

3.1

Fase 1

Ondanks mijn eigen betrokkenheid bij het werkkapitaalproject heb zelf ik te weinig kennis van de daadwerkelijke uitvoering van dit project bij de werkmaatschappijen. In de eerste fase van het onderzoek heb ik daarom door middel van informele interviews een zo duidelijk mogelijk beeld gevormd van het werkkapitaal project en de manieren waarop de raad van bestuur van Stork invloed trachtte uit te oefenen op de SU’s en de werkmaatschappijen. Deze interviews zijn gehouden met leden van het werkkapitaal projectteam, medewerkers van het hoofdkantoor en verschillende werkmaatschappijen welke direct dan wel indirect bij het project betrokken zijn geweest. De meeste gesprekken zijn gevoerd met het hoofd van de internal audit afdeling, hij was projectleider van dit project. Ook uit diverse rapportages en presentaties van het werkkapitaalteam komt veel informatie. Verder heb ik een aantal leden van het management team gesproken en hen gevraagd op welke manieren zij vonden dat de raad van bestuur van Stork bij het werkkapitaalproject invloed heeft uitgeoefend op de SU’s en werkmaatschappijen. Naar aanleiding van deze gespreken zijn de eerder genoemde manieren waarop invloed is uitgeoefend gedefinieerd. Een vierde manier waarop invloed is uitgeoefend, het voeren van een krappe financieringsmethodiek van de verschillende werkmaatschappijen, werd niet als specifiek op het werkkapitaal gerichte control bevonden door de geïnterviewde personen. Door het definiëren van deze 3 manieren waardoor invloed is uitgeoefend is ook geprobeerd dit onderzoek zo goed mogelijk af te kaderen. Ook heb ik in deze fase, op basis van de in

17/100

hoofdstuk 4 genoemde literatuur, de verschillende vormen van het uitoefenen van invloed in een theoretisch kader geprobeerd onder te brengen en zo te operationaliseren. Hiervoor zijn eerst een aantal artikelen gezocht welke het beste bij dit onderzoek passen. Daarna heb ik met behulp van een h ele korte enquête een aantal collega’s gevraagd of zij de gedefinieerde manieren van invloed in beide theoretische kaders wilde onderbrengen. Uiteindelijk is aan de hand van deze theoretische kaders een verwachte uitkomst van het onderzoek opgesteld.

3.2

Fase 2

Aangezien het werkkapitaal in duidelijke KPI’s gemeten is en in een beperkte periode is uitgevoerd zijn er voldoende bronnen voor een data analyse. De tweede fase bestaat uit een cijfermatig onderzoek. Aangezien de periode in het verleden ligt en er vee l data beschikbaar moet zijn zal het een archival data onderzoek worden. Het doel hiervan is de verschillende onderdelen van het werkkapitaal en een aantal KPI’s in de tijd te vergelijken met de tijdstippen wanneer de gedefinieerde manieren waarop invloed is uitgeoefend zijn uitgeoefend. Hierbij wordt onderzocht of er significante verschillen zijn tussen: -

De werkkapitaalreductie bij de verschillende SU’s, welke in verschillende branches opereren.

-

De werkkapitaal op SU niveau en werkmaatschappij niveau, waarop direct en indirect door de raad van bestuur invloed is uitgeoefend.

-

De werkkapitaalreductie in de verschillende perioden, in de verschillende fasen van het project.

De uitkomsten van dit onderzoek zullen een basis vormen voor de interviews welke in de volgende fase gehouden worden.

24-10-2006

18/100

3.3

Fase 3

Met de resultaten van het cijfermatige onderzoek van de 2 e fase wordt het onderzoek beperkt tot enkele SU’s welke interessant zijn voor verder onderzoek. Doordat de huidige literatuur op dit gebied niet genoeg aansluit op dit onderzoek vormt deze geen goede basis om een enquête op te stellen. Belangrijker nog is dat de personen waarbij ik mijn informatie ga inwinnen bij het hoger management horen en de kans groot is dat zij een enquête niet in zullen vullen of er zo weinig tijd aan besteden dat de antwoorden niet betrouwbaar zijn. In de derde fase zal ik hierom met behulp van interviews een antwoord zoeken op de onderzoeksvraag. Allereerst zal ik een aantal personen op het hoofdkantoor interviewen waarom voor deze manier en van het uitoefenen van invloed is gekozen en wat hun verwachtingen van dit onderzoek zijn. Het zou heel interessant zijn om iemand van de raad van bestuur te kunnen interviewen en het hoofd van de afdeling strategy en control omdat zij degene zijn die zelf de invloed uitoefenen. Daarnaast 2 mensen van het Management Control team, deze afdeling vormt de schakel tussen de raad van bestuur en het SUmanagement en deze personen wonen alle PRM gesprekken bij. Verder van de gekozen SU’s de directeur of de Controller omdat zij degene zijn op wie direct de invloed wordt uitgeoefend door de raad van bestuur. Daarnaast zijn zij ook degene die deze invloed op hun eigen wijze door moeten zetten naar de werkmaatschappijen. Bij deze gesprekken wordt extra aandacht besteedt aan de wijze waarop de PRM binnen de SU wordt voortgezet. Uiteindelijk ook van een of meerdere werkmaatschappijen binnen deze SU’s de directeur of controller om zo het indirecte effect van de PRM te kunnen meten en natuurlijk het directe effect van het werkkapitaal team. Omdat het allemaal personen op verschillende functies en bij verschillende bedrijven betreft heb ik gekozen om geen standaard interview met een vast aantal vragen gebruiken. Om toch van iedereen dezelfde informatie en vooral weloverwogen antwoorden te krijgen zal ik

24-10-2006

19/100

als volgt te werk gaan: eerst een uitgebreide beschrijving van dit onderzoek geven en hierbij met name aandacht besteden aan de verschillende manieren waarop invloed is uitgeoefend. Hierbij zal ik proberen de geïnterviewde p ersoon zoveel mogelijk uit zichzelf te laten praten over dit onderwerp maar door een aantal steekwoorden toch elk gesprek in juiste banen sturen zodat overal dezelfde informatie uit voortkomt.

3.4

Fase 4

De interviews uit de vorige fase zal ik eerst per SU met de cijfers uit de 2e fase vergelijken. In de vierde fase worden de resultaten van de interviews en het cijfermatige onderzoek vergeleken met de verwachtingen en de geselecteerde theorie uit het vorige hoofdstuk. Met deze resultaten hoop ik een eenduidig antwoord op de onderzoeksvraag te kunnen geven en de genoemde tekortkomingen van de bestaande literatuur voor een deel op te vullen. En daarnaast een heldere conclusie te trekken welke voor Stork als een leidraad voor het beïnvloeden van het gedrag van de SU’s en werkmaatschappijen bij projecten in de toekomst kan dienen.

24-10-2006

20/100

4 Theorie In dit hoofdstuk worden de manieren waarop de raad van bestuur van Stork tijdens het werkkapitaalproject invloed op het management van de SU’s en werkmaatschappijen heeft uitgeoefend door middel van de in de inleiding genoemde theorie weergegeven. Eerst worden een aantal gebruikte artikelen kort besproken waarna de 3 artikelen, waaraan de invloed uitgeoefend door de raad van bestuur wordt gerelateerd, uitgebreid worden toegelicht. Hierna wordt per vorm waardoor invloed is uitgeoefend aangegeven bij welk deel uit de theorie deze het beste aansluit. In de laatste paragraaf wordt aan de hand van de besproken theorie een verwachte uitkomst neergezet.

Het probleem binnen een organisatie is het krijgen, en vooral het vasthouden van medewerking van een collectie individuen welke alleen gedeeltelijk overeenstemmende doelstellingen met elkaar delen (Ouchi, 1979). Hiertoe is het van groot belang een goed control systeem op te zetten. Zoals E isenhardt (1985) aangeeft: “Employees throughout the organization must understand the business’s strategy and their role in achieving strategically important goals. As businesses grow larger, communication of strategic goals and measures becomes both more important and more difficult.” De drie belangrijkste componenten van een op performance gebaseerd control systeem zijn (Shields, Deng & Kato, 2000): -

Het proces van het bepalen van de standaarden (zoals budgetparticipatie).

-

De standaard tightness van de control (zoals mate van realiseerbaarheid).

-

De incentives (zoals bonussen).

Tevens zijn de kenmerken van de taak welke beheerst moet worden een belangrijke randvoorwaarde van het ontwerp en de verwachte effecten van een control systeem (Shields, Deng & Kato, 2000).

24-10-2006

21/100

Control binnen een organisatie kan gedefinieerd worden als elk mechanisme dat managers gebruiken om aandacht te trekken van, voor het motiveren van, en voor het aanmoedigen van leden van de organisatie om zich op een zodanige manier te gedragen d at dit overeenstemt met de doelstellingen van de organisatie (Long, Burton en Cardinal, 2002).

De begrippen Management Accounting, Management Accounting Systems, Management Control Systems en Organizational Controls worden regelmatig door elkaar heen gebruikt (Chenhall, 2003). Bij Stork is sprake van een Management Control Systeem. Om mensen te beïnvloeden wordt er gebruik gemaakt van Management Accounting Systems (het systematisch gebruik van Management Accounting tools om bepaalde doelstellingen te bereiken), maar er wordt ook gebruik gemaakt van andere controls zoals Personal en Cultural controls. De diverse wetenschappelijke artikelen over dit onderwerp beschrijven verschillende perspectieven waarmee control wordt bekeken. Hiermee bedoel ik met name de genoemde (sub-)vormen van control. Zo beschrijven Brickley, Smith en Zimmerman (2004) dat de drie poten van control bestaan uit performance evaluatie, belonen en het toekennen van beslissingsrechten. Long, Burton en Cardinal (2002) onderscheiden formele control mechanismen, welke verwijzen naar officieel opgelegde en in het algemeen vastgelegde institutionele mechanismen zoals geschreven regels en procedures, en informele control mechanismen, welke verwijzen naar waarden, normen en geloof.

Aan de ene kant kan control gerealiseerd worden door performance evaluatie (het cybernetische proces van monitoren en belonen van prestaties), als alternatief kan control uitgeoefend worden door het verschil tussen de voorkeuren van de leden van de organisatie

24-10-2006

22/100

te minimaliseren. De karakteristieken van de te beheersen taak bepalen welke deze control strategieën het beste geschikt is (Eisenhardt, 1985). Uit een samenvattend artikel van Challagalla en Shervani (1996) over output en behavioral control blijkt dat een aantal artikelen concluderen dat output control de performance verbetert, andere artikelen juist concluderen dat de performance verslechtert door output control en weer andere artikelen concluderen dat output control geen direct effect heeft op de performance1. W ellicht is de meest consistente conclusie van vindingen van onderzoeken uit het verleden op het gebied van consequenties van control juist het er niet in slagen de directe hoofdeffecten van control systemen op zowel individuen als organisatie units te vinden.

Naast het type control is ook de kwaliteit van het leiderschap van groot belang. Goed leiderschap wordt door Webster gedefinieerd als “Het helpen van de organisatie om het juiste pad te kiezen (visie, doel of plan) en het motiveren van de werknemers om dat pad te volgen. Motivatie is daarbij minstens net zo belangrijk als het neerzetten van het plan of doel.” (Brickley, Smith en Zimmerman, 2004). Dit motiveren kan zowel op een positieve als op een negatieve manier gerealiseerd worden. Binnen dit onderzoek beperkt het zogenaamde pad zich tot het reduceren van het werkkapitaal en vallen de manieren waarop de raad van bestuur invloed uitoefent onder de motivatie. Vooral bij de invloed welke door middel van de PRM gesprekken wordt uitgeoefend is de stijl van leiderschap van belang.

1: Wel moet opgemerkt worden dat het artikel van Challaga en Shervani (1996) specifiek gericht is op een marketing setting.

24-10-2006

23/100

4.1

Ouchi (1977)

Het model van Ouchi is gebaseerd op 3 theorieën van Woodword (1970), Thompson (1967) en Perrow (1965). Volgens Ouchi bestaat een control systeem uit 2 delen: 1 . Het aantal voorwaarden welke bepalen welk type van control het beste gebuikt kan worden. 2 . Het control systeem zelf. Daarnaast geeft Ouchi aan dat er maar twee factoren gemeten kunnen worden bij het beheersen van mensen en/of technologie: 1 . Het gedrag (behavioral control), waarbij de oorzaak-gevolg/resultaat relatie volkomen duidelijk moet zijn. 2 . De resultaten als gevolg van dat gedrag (output control), waarbij niet alleen het transformatieproces, maar ook een betrouwbare en duidelijke maatstaf van de gewenste outputs beschikbaar moet zijn. Ouchi’s framework ziet er schematisch als volgt uit:

Beschikbaarheid van uitkomst maatst aven

Hoog Laag

Kennis van het transformatie proces Perfect Imperfect A. behavior control of B. Output control output control C. Behavior control D. Ritual

Ad A. Het transformatieproces is perfect begrepen en er zijn duidelijke maatstaven om het resultaat te bepalen zoals bij bijvoorbeeld een autofabriek. Ad B. Het transformatieproces is niet duidelijk maar er zijn wel duidelijke maatstaven om het resultaat te bepalen zoals bij bijvoorbeeld een adverteer bedrijfje. Ad C. Het is duidelijk hoe het transformatieproces werkt maar de resultaten zijn niet goed te meten, zoals bijvoorbeeld bij teamwork. Ad D. Zowel de transformatie als de resultaten zijn niet duidelijk en moeilijk te meten. Hier is ook geen leereffect mogelijk.

24-10-2006

24/100

4.2

Ouchi (1979)

In dit artikel van Ouchi beschrijft hij drie fundamenteel verschillende mechanismen waarmee organisaties de oplossing van het aan het begin van dit hoofdstuk genoemde probleem van control kunnen vinden. Ouchi onderscheidt: -

‘Markets’: lossen het control probleem op door gebruik te maken van hun mogelijkheid om exact te kunnen meten en hierdoor het kunnen belonen van individuele bijdragen. Het te beheersen arbeidsproces moet hiervoor wel sterk vereenvoudigd worden.

-

‘Bureaucracies’: vertrouwen op een mix van strakke evaluatie met een sociale acceptatie van algemeen gedeelde doelstellingen. De medewerkers worden onderworpen aan een variëteit van expliciete routines van monitoren en aansturen. Er wordt gebruik gemaakt van een strakke persoonlijke surveillance waarbij de richting van ondergeschikten aangegeven wordt door hun meerdere.

-

‘Clans’: vertrouwen op een relatief compleet socialisatie proces welke effectief de incongruentie van doelen tussen verschillende individuen elimineert. Alleen mensen voor promotie selecteren wie een hoog intern commitment aan de doelstellingen van de organ isatie tonen.

Deze verschillende mechanismen zullen elkaar in het algemeen overlappen binnen organisaties. Soort Control Market Bureaucracy Clan

Sociale eisen Terugkerende normen Terugkerende normen en Legitieme autoriteit Terugkerende normen, Legitieme autoriteit en Gedeelde normen en waarden

Informatiebehoefte Prijzen Regels Tradities

tabel 1: Sociale eisen en informatiebehoeften per soort control, Bron: Ouchi,1979

Managers binnen een market control systeem vertrouwen minder op formele en informele controls en meer op performance gebaseerde contracten om zich er zeker van te stellen dat het werk van medewerkers in lijn ligt met de doelen van de organisatie. Managers binnen

24-10-2006

25/100

bureaucratic control systemen passen primair formele control mechanismen zoals r egels en wetten door taak specialisatie en hiërarchie toe. Managers binnen een clan control systeem sturen werknemers gebruikmakend van informele control mechanismen zoals algemene waarden, tradities en geloof (Long, Burton en Cardinal, 2002).

4.3

Merchant & Van der Stede (2003):

In het boek van Merchant en Van der Stede (2003) worden vier vormen van Management Control onderscheiden: -

Result controls, het belonen/straffen op basis van achteraf gemeten resultaten. Voorwaarden zijn dat de gewenste resultaten vooraf bekend zijn, goed te meten zijn en dat de betreffende medewerkers er invloed op hebben.

-

Action controls, het beheersen van acties van medewerkers. Voorbeelden zijn gedragsbeperkingen, preaction reviews en verantwoording afleggen. Voorwaarden zijn dat d e gewenste acties vooraf bekend zijn en goed te meten zijn.

-

Personnel controls, het vertrouwen op de natuurlijke drang van medewerkers om zichzelf te motiveren/beheersen. Voorbeelden zijn werving en selectie, opleidingen en functieontwerp.

-

Cultural controls, het vertrouwen op sociale invloed uitgeoefend door de groep. Voorbeelden zijn gedragsregels, groepsbeloningen en herplaatsing van personeel.

24-10-2006

26/100

De keuze voor een bepaalde (sub)vorm van Management Control kan gevonden worden met behulp van het volgende schema (Merchant & Van der Stede 2003):

Result controls Results accountability Action controls Preaction reviews Action accountability Personnel/cultural controls Training Creation of a strong organizational culture

Gebrek aan richting

Motivatie problemen

X

X

X X

X X

X X

X

Persoonlijke beperkingen

X X X

tabel 2: Toepasbaarheid van vormen van management control (bovenstaande tabel is ingekort, alleen voor dit onderzoek relevante rijen zijn weergegeven).

4.4

Koppeling invloed uitoefening aan de theorie

Om een verwachte uitkomst van mijn onderzoek te vormen wil ik eerst de manieren waarop Stork invloed uitoefent op de werkmaatschappijen onder brengen in de hierboven genoemde theorieën. Hierna zal ik de uit deze theorieën volgende verwachtin gen vergelijken met mijn eigen verwachtingen en deze in de conclusie nogmaals met elkaar vergelijken. Omdat er geen ‘harde’ grens bestaat tussen de manieren van het uitoefenen van control, en het onderbrengen van de manieren van het uitoefenen van invloed in de theorieën dus subjectief is heb ik negen collega’s en drie medestudenten om hulp gevraagd. Hiertoe heb ik de theorie en de business case in het kort beschreven en hen gevraagd de manieren van het uitoefenen van invloed te koppelen aan beide theorieën en daarna een keuze te maken voor het raamwerk wat volgens hen het beste bij deze case aansluit. Deze ‘enquête’ is bijgevoegd als bijlage 1.

24-10-2006

27/100

In onderstaande tabel zijn de resultaten hiervan weergegeven:

Result Controls Action Controls Personnel Controls Cultural Controls Behavior Control/Output Control Output Control Behavior Control Ritual Control

PRM's 5 6,5 0,5

Financiële beloningen 10 1,5 0,5

7,5 2 1 1,5

2,5 6,5 2,5 0,5

Project Team 3 2 7

2 3 6,5 0,5

tabel 3: Resultaten van enquête, omdat het artikel van Ouchi (1979) pas later in dit onderzoek is betrokken is dit niet in deze tabel opgenomen.

De kolommen zijn de manieren waarop de RvB van Stork invloed uitoefent op de werkmaatschappijen. In de eerste 4 rijen staan de manieren welke in het boek van Merchant en Van der Stede worden besproken en de in de onderste 4 rijen de manieren van control van Ouchi. De waarden zijn het aantal stemmen op het betreffende kruispunt. De gearceerde velden zijn mijn eigen keuzes welke hieronder worden toegelicht. Iedereen vond het model uit het boek van Merchant en Van der Stede beter bij deze case aansluiten. Na navraag bleek dit vooral door de duidelijkheid van dit model te komen en minder door de match met de praktijk.

4.4.1

Progress Review Meetings en Financial Leadership Team

Invloed uitgeoefend vanuit de Progress Review Meetings (PRM’s) (raad van bestuur à SU management en SU management à werkmaatschappij directie) en middels de bijeenkomsten van het Financial Leadership Team (FLT). Maandelijks moeten de SU’s naast hun standaard rapportage een PRM sheet 1 inleveren op het hoofdkantoor. De PRM sheet is een soort van scorekaart van diverse KPI’s, zowel 1: Een voorbeeld van een PRM sheet is als bijlage bijgevoegd.

24-10-2006

28/100

financiële als niet financiële. De PRM sheet bestaat uit één pagina waarvan de bovenste helft bestaat uit SU-specifieke KPI’s en de onderste helft uit algemene KPI’s. Bij een aantal SU’s wordt dit sheet ook gebruikt om de werkmaatschappijen afzonderlijk te analyseren. Deze sheets geven per maand naast de financiële stuurinformatie zoals ontvangen orders, omzet en EBIT ook zaken weer als ziekteverzuim, procurement savingrate, veiligheid en de Gross Working Capital rate. Deze cijfers worden vergeleken met het budget en er wordt een kwartaal, jaar en twaalf maands rolling prognose weergegeven. Door middel van groene en rode kleuren worden de werkelijke cijfers vergeleken met het budget. Naast deze PRM sheet wordt per rapportage unit een verslag gemaakt over de afwijkingen, de genomen/ te nemen acties en de risico’s waarmee rekening gehouden moet worden in de prognose. Maandelijks komen het SU management team, een aantal betrokkenen van het hoofdkantoor en de raad van bestuur bijeen om de issues in dit PRM sheet te bespreken. Deze meeting vindt zowel op de locatie van de werkmaatschappij/SU als die van het hoofdkantoor plaats, dit varieert per keer. Ook wordt een keer per 6 weken een bijeenkomst georganiseerd van het zogenaamde Financial Leadership Team. Hierin komen de SU-controllers, de directeur corporate strategy en control en een aantal betrokken medewerkers van het hoofdkantoor bijeen. Tijdens elke meeting wordt een ander actueel thema besproken. Tijdens het werkkapitaal project is in de PRM structureel en tijdens het FLT incidenteel aandacht besteedt aan het terugdringen van het werkkapitaal. Op SU-niveau kan de invloed welke wordt uitgeoefend vanuit de PRM en het FLT gezien worden als het door Ouchi (1979) gedefinieerde ‘Bureaucratic Control’. De reden hiervoor is dat bij de PRM gesprekken op SU-niveau een mix plaatsvindt van de onder bureaucratic control gedefinieerde directe evaluatie en het sturen op een sociale acceptatie. De directe evaluatie vindt plaats door het maandelijks bijeenkomen van de raad van bestuur en het

24-10-2006

29/100

SU-management waarin de vooraf gedefinieerde KPI’s geëvalueerd worden. Het sturen op een sociale acceptatie van de doelstellingen doet de raad van bestuur door het SUmanagement te beïnvloeden om binnen de betreffende SU ook te sturen op de in de PRM besproken KPI’s. Op werkmaatschappijniveau past dit beter bij ‘Clan Control’ omdat er geen directe evaluatie door de raad van bestuur plaatsvindt maar dat de SU zelf door middel van een eigen sociaal proces de belangen van de raad van bestuur op de werkmaatschappijen overbrengt. De invloed welke door middel van de PRM gesprekken wordt uitgeoefend past in de theorie uit het boek van Merchant en Van der Stede duidelijk bij Action Controls. Doordat maandelijks (dus ook vooraf) de acties van de betreffende manager met betrekking tot het werkkapitaal worden gereviewd. Er wordt vanuit de raad van bestuur invloed uitgeoefend op de manager om acties binnen zijn SU/werkmaatschappij uit te oefenen om het werkkapitaal te verlagen. Ook wordt de manager verantwoordelijk gehouden voor deze acties (action accountability). Ondanks dat de acties duidelijk te beschrijven zijn, zijn ze toch lastig meetbaar, daarom valt ook wel wat te zeggen voor Result Controls. Dit blijkt ook uit de resultaten in tabel 3. Opvallend is dat er bijna niet gekozen is voor een van de social controls omdat met name het doorzetten van de PRM procedure naar een lager niveau op een sociaal proces is gebaseerd. Ondanks dit zorgt met name het feit dat er geen harde consequenties aan de PMR gesprekken verbonden zijn dat deze het beste onder Action Controls onder te brengen is. Binnen het framework van Ouchi (1977) past de in de PRM gesprekken uitgeoefende invloed het beste bij Behavior Control/Output Control. Beide vormen van control kunnen volgens Ouchi toegepast worden omdat de kennis van het transformatieproces perfect is en de beschikbaarheid van de uitkomsten van maatstaven hoog. Bij het werkkapitaal is het transformatieproces lastig te definiëren maar door de vooraf vastgestelde definities en KPI’s

24-10-2006

30/100

is de kennis hiervan perfect. De uitkomsten van deze maatstaven zijn door de Working Capital Application voor iedereen beschikbaar. Interessant is dat in de theorie bij control systemen altijd wordt gesproken over het koppelen van directe consequenties aan de acties van de persoon of het bedrijf dat beïnvloedt wordt en dat hier bij de PRM/ het FLT geen sprake van is. Op de lange termijn kan het vanzelfsprekend wel van invloed zijn op de carrière van de betreffende manager maar op de korte termijn zijn aan de PRM en het FLT geen directe consequenties verbonden. Toch is de ervaring dat dit een goed sturingsinstrument is omdat de managers veel waarde hechten aan het ‘goed over willen komen’ voor de raad van bestuur en het management van andere SU’s. Op SU-niveau worden verschillende procedures gehandhaafd. Bij enkele SU’s wordt een soortgelijke procedure gehandhaafd waarbij besprekingen met het management van alle werkmaatschappijen worden gehouden. Bij andere SU’s wordt hoofdzakelijk informeel overlegd over specifieke issues en worden de reguliere cijfers alleen uit de rapportage gehaald. De SU’s gebruiken naast de PRM rapportage aan de holding ook additionele overzichten welke met behulp van Hyperion Analyzer worden samengesteld. Dit is een tool welke de database van StorkFM gebruikt voor diverse dynamische trendanalyses, werkkapitaaloverzichten en dergelijke.

4.4.2

Financiële beloningen

Invloed uitgeoefend door middel van het koppelen van financiële beloningen aan bepaalde aan het werkkapitaal gerelateerde KPI’s in de Business Letters. Binnen Stork wordt gebruik gemaakt van zogenaamde business letters, dit zijn de bonuscontracten welke gelden voor het SU- en werkmaatschappij management team en de verschillende stafdirecteuren. Deze contracten worden door de HRM manager op het

24-10-2006

31/100

hoofdkantoor afgesloten en beheerd. In principe zijn alle business letters op gelijke wijze opgesteld. De bonus wordt berekend als percentage van het bruto jaarsalaris (inclusief vakantiegeld) en een eventuele toekenning vindt één keer per jaar plaats. De bonus treedt in plaats voor de winstafhankelijke uitkering welke voor alle medewerkers van Stork geldt. De bonus is als volgt opgebouwd: -

-

Financiële taakstellingen (60%) o

werkmaatschappij/SU/concern resultaat (50%)

o

Jaarlijkse financiële KPI (50%)

Persoonlijke taakstellingen (40%) o

Deze bestaat uit 4 tot 5 persoonlijke taakstellingen welke elk voor een gelijk deel meetellen.

De hoogte van de bonus is gebaseerd op het operationeel plan en verschilt per management niveau. Het SU-management en de lijndirectie kunnen bij een excellente performance (tot 70% boven plan) een maximale bonus van 74% van hun bruto jaarsalaris halen. De overige directeuren kunnen maximaal 54% van hun bruto jaarsalaris halen. De overige leden van het management team kunnen bij een uitstekende performance (tot 20% boven plan) een maximale bonus van 20% van hun bruto jaarsalaris halen.

Uit het onderzoek van Shields, Deng en Kato (2000) blijkt dat er een positief verband bestaat tussen participatie in het bepalen van de standaarden en de uiteindelijke performance. Binnen Stork worden de standaarden in eerste instantie in overleg vastgesteld waarbij de manager een motivatie kan geven om de gestelde limiet te verhogen dan wel te verlagen, de raad van bestuur zal uiteindelijk, na dit beoordeeld te hebben, de werkelijke standaard vaststellen.

24-10-2006

32/100

De standaarden voor in de business letters worden eind derde kwartaal vastgesteld waarna voor het einde van het jaar de business letters worden verstuurd. Tijdens het werkkapitaal project is de jaarlijkse financiële KPI aan het werkkapitaal gerelateerd. Doordat het project eind 2001 is gestart en de business letters toen al gereed waren is deze pas in de business letters van 2003 opgenomen. In de business letters over 2005 is deze vervangen door een nieuwe KPI. De hoogte van de bonus welke gerelateerd is aan het werkkapitaal is dus op de verschillende niveaus als volgt: -

SU-management en lijndirectie: 0.5*0.6*74% = 22.2%

-

Overige directeuren: 0.5*0.6*54% = 16.2%

-

Overige leden management team: 0.5*0.6*20% = 6%

De invloed welke de raad van bestuur door middel van het koppelen van financiële beloningen aan bepaalde aan het werkkapitaal gerelateerde KPI’s direct op het SU en werkmaatschappij management uitoefent is een duidelijke vorm van Result Controls binnen de theorie uit het boek van Merchant en Van der Stede. Alle managers hebben binnen Stork een eigen business letter waarin de te behalen resultaten vooraf vastgelegd zijn. De resultaten, welke goed meetbaar zijn, worden achteraf gemeten en zijn in meerdere of mindere mate door de manager zelf te beïnvloeden. Hiermee wordt aan alle voorwaarden voor result controls voldaan. Binnen het raamwerk van Ouchi (1977) sluit deze het beste aan bij Output control, waarbij de beschikbaarheid van uitkomsten hoog moet zijn maar de kennis van het transformatieproces imperfect is. Enkele maatstaven uit de business letters zijn persoonlijke ontwikkelpunten waarbij niet voor iedereen duidelijk is hoe dit ‘transformatieproces’ in elkaar zit, daarnaast zijn er ook maatstaven waar de manager in mindere mate zelf invloed op heeft, zoals het werkkapitaal, hierdoor is de kennis van het transformatieproces niet perfect. Doordat alle maatstaven wel duidelijk vast liggen en dus

24-10-2006

33/100

gemeten worden is de uitkomst van de maatstaven wel beschikbaar. Wanneer we deze manier van invloed uitoefenen onderbrengen in de theorie van Ouchi (1979) past het koppelen van de aan het werkkapitaal gerelateerde KPI’s aan de bonus het beste bij Market control. Ondanks dat het heel lastig is om exact te kunnen meten wat de indiv iduele bijdrage van iemand aan het werkkapitaal is wordt hier door de raad van bestuur wel duidelijk vertrouwd op op performance gebaseerde contracten om het management aan te sturen. Door de prestaties op het gebeid van het werkkapitaal in duidelijk gedefinieerde KPI’s vast te leggen wordt het arbeidsproces in principe sterk vereenvoudigd en kan exact gemeten worden wat de betreffende manager op dit gebied heeft gepresteerd.

4.4.3

Positieve ondersteuning door Werkkapitaal team

Invloed door middel van incidentele ondersteuning en terugkoppeling van het werkkapitaal projectteam. Naast de hiervoor beschreven ‘negatieve’ vormen van control betreft de ondersteuning van het werkkapitaal team een meer ‘positieve’ vorm van control. Het werkkapitaal projectteam bestond uit het internal audit team aangevuld met een aantal specialisten vanuit REL1. De invloed welke van dit team is uitgeoefend was vooral van ondersteunende aard, het team heeft verschillende taken uitgevoerd: -

Het geven van presentaties om bewustheid te creëren bij de verschillende werkmaatschappijen.

-

Het geven van workshops op de verschillende gebieden van werkkapitaal management.

-

Het geven van on-the-job trainingen en het meelopen op verschillende debiteurenen crediteurenadministraties.

1: REL is een inter nationale consultancy firma met veel kennis op het gebied van werkkapitaal. Een aantal consultants van REL hebben tijdens het werkkapitaal project deel uitgemaakt van het werkkapitaal team van Stork.

24-10-2006

34/100

In het boek van Brickley, Smit en Zimmerman (2004) wordt aangegeven dat het commitment van het hogere management van groot belang is. Wanneer medewerkers denken dat het senior management niet committed is aan het project hebben ze veel minder motivatie om dit project serieus te nemen. Daarnaast hebben medewerkers die vooraf al tegen het project waren een toegenomen incentive om acties te nemen het senior management te overtuigen dat het project een slecht idee is. Door de bezoeken van een werkkapitaal team dat bestaat uit medewerkers van het hoofdkantoor en een extern bureau aan de operationele afdelingen van werkmaatschappijen geeft het hoger management duidelijk aan dat ze dit een belangrijk project vinden. Er wordt een hoop goodwill gekweekt door mensen van een hoge functie op het hoofdkantoor vrij te spelen om mensen op een operationele afdeling van een werkmaatschappij te ondersteunen. De invloed welke door middel van de incidentele ondersteuning en terugkoppeling van het werkkapitaal projectteam wordt uitgeoefend is lastiger in het raamwerk uit het boek van Merchant en Van der Stede te plaatsen. Het is het beste te definiëren als een combinatie van Personnel en Cultural Controls. Het projectteam geeft trainingen zowel op groepsbasis als individueel wat past bij de opleidingen onder Personnel Controls. Ook worden door de leden van dit projectteam presentaties gegeven om een cultuur te creëren waarbij iedereen bij zijn werkzaamheden aandacht aan het werkkapitaal besteedt wat weer onder de sociale invloed uitgeoefend door de groep van Cultural Controls valt. Binnen het raamwerk van Ouchi (1977) past dit het beste bij Behavioral Control. Omdat heel duidelijk is wat het ‘transformatieproces’ inhoudt maar de resultaten van de acties van het projectteam niet op zichzelf meetbaar zijn. Ook door de verschillende activ iteiten welke onder deze manier van invloed uitoefenen vallen, zoals de directe benadering door de C.E.O. en de persoonlijke ondersteuning wordt het gedrag van de medewerkers met deze manier van invloed uitoefenen meer beheerst dan de uitkomsten. Binnen het artikel van Ouchi uit 1979 past

24-10-2006

35/100

deze positieve invloed het best bij clan control. Om de uitgeoefende invloed door te laten dringen tot de rest van de organisatie wordt vertrouwd op een socialisatieproces. Door de juiste mensen te motiveren en erop te vertrouwen dat dit wordt doorgegeven binnen de organisatie wordt geprobeerd alle neuzen dezelfde kant op te krijgen. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van algemene waarden en tradities. Een probleem hierbij is dat de kennis van de organisatie wel erg groot moet zijn om deze invloed op een efficiënte manier te kunnen uitoefenen.

4.5

Verwachte uitkomst

Omdat alle gesproken personen de theorie uit het boek van Merchant en Van der Stede een betere ‘fit’ vonden hebben met de praktijk zal in deze paragraaf aan de hand v an deze theorie een verwachte uitkomst van het onderzoek neer worden gezet. Vanzelfsprekend worden ook de andere artikelen uit dit hoofdstuk hierin betrokken. Afsluitend zal ik in het kort mijn persoonlijke verwachtingen toelichten. Volgens Eisenhardt (1985) blijkt dat een op gedrag gebaseerde vorm van control beter toepasbaar is wanneer: 1 . De programmeerbaarheid van de te controleren taak toeneemt. 2 . De meetbaarheid van het gedrag toeneemt. 3 . De kosten van het meten van resultaten toeneemt. 4 . De onzekerheid van d e uitkomst toeneemt.

24-10-2006

36/100

Het feit dat de werkmaatschappijen weinig tot geen aandacht aan reductie van het werkkapitaal besteedden valt onder het in het boek van Merchant en Van der Stede genoemde gebrek aan richting. De reden hiervoor is dat er nog nooit d uidelijk is aangegeven dat dit binnen Stork als een belangrijk item binnen de taak van de manager wordt gezien. Ook valt het voor een deel onder motivatie problemen, managers zijn niet bereid om zich in te spannen voor het werkkapitaal omdat ze hier zelf w einig van terug zien. Door bijvoorbeeld het toezeggen dat het vrijgespeelde geld binnen de onderneming zelf voor investeringen en groei gebruikt mag worden neemt de motivatie toe. Het doel van het project is om het werkkapitaal structureel zover mogelijk te verlagen en valt dus niet onder persoonlijke beperkingen omdat er in het begin geen limiet aan gesteld is. Aan de hand van tabel 2 blijkt dat zowel result - als action controls meer kans op een positief resultaat hebben bij een gebrek aan richting en bij motivatieproblemen. Dit geeft dus aan dat vanuit zowel de result- als action controls het meeste invloed wordt uitgeoefend op het terugdringen van het werkkapitaal. Binnen Stork is als cultural control het meeste aandacht besteedt aan de training en juist dit punt heeft volgens tabel 2 alleen invloed op gebrek aan richting en niet op motivatieproblemen. Omdat de invloed welke wordt uitgeoefend vanuit de PRM’s en het FLT zowel onder action controls als voor een deel onder result controls ondergebracht kan worden is de kans het grootst dat de invloed welke hier vanuit wordt uitgeoefend het beste resultaat zal behalen. De managers waar invloed op uitgeoefend wordt zijn verschillende personen en de een zal vanuit action controls meer invloed ervaren terwijl de andere vanuit result controls het meeste invloed ervaart. Doordat de PRM’s en het FLT beide voor een deel dekken verwacht ik dat hier het meeste invloed vanuit wordt ervaren. De mate van invloed vanuit de PRM’s en het FLT zal kort worden gevolgd door de inv loed welke vanuit de financiële beloningen is uitgeoefend. Omdat deze onder result controls valt is deze ook op gebrek aan richting en op motivatieproblemen

24-10-2006

37/100

toepasbaar. De meerwaarde van de PRM’s en het FLT zit hem in de bredere dekking van deze vorm van c ontrol. Hieruit volgt dat de incidentele bezoeken en presentaties van het projectteam het minste invloed uitoefenen. Toch is mijn verwachting wel dat de acties van het projectteam wel tot een positief gevoel leiden bij de werkmaatschappijen. Ook is meer tightness van de betreffende control maatregel van belang (Van der Stede, 2000): -

Definiëren van doelen: De doelen op een zodanige manier definiëren dat ze completer, specifieker en/of meer congruent met de doelstellingen van de organisatie zijn.

-

Communiceren van doelen: communicatiepatronen zodanig veranderen dat de werknemers de doelstellingen van de organisatie beter begrijpen en accepteren.

-

Monitoren: Frequenter, meer gedetailleerd en/of meer tijdig monitoren van acties en/of resultaten.

-

Belonen: Het koppelen van de hoogte van beloningen aan de evaluatie van de werknemer en het strakker definiëren van de relatie tussen beloning en prestatie.

24-10-2006

38/100

Persoonlijk is mijn verwachting dat, net als uit bovenstaande blijkt, de invloed welke door middel van de maandelijkse review meetings is uitgeoefend als die met het meeste invloed wordt ervaren. Vooral om de reden dat de deelnemers aan deze review meetings over het algemeen een hogere management functie bekleden en hierdoor de bonus slechts een beperkt deel van hun inkomen vertegenwoordigt. Het toekennen van deze bonus maakt hierom naar mijn mening minder indruk dat het rechtstreeks verwantwoorden van je acties aan een ‘strenge’ C.E.O. en ten overstaan van een aantal collega’s. Ook is mijn vermoeden dat de presentaties en ondersteuning van het projectteam als positieve control worden ervaren op een lager niveau maar dat dit slechts beperkt een soort van goodwill kweekt bij de betreffende managers. Daarom zal mijns inziens meer invloed vanuit de bonus ervaren worden op het management niveau.

24-10-2006

39/100

5 Cijfermatige onderbouwing Zoals in het vorige hoofdstuk aangegeven was het de bedoeling om een cijfermatig onderzoek te houden naar de gevolgen van het werkkapitaal project opgesplitst naar verschillende factoren. De bedoeling was om van alle werkmaatschappijen de verschillende onderdelen van het werkkapitaal alsmede de aan het werkkapitaal gerelateerde KPI’s te vergelijken met de verschillende manieren waarop invloed is uitgeoefend in de tijd. Aan de hand van de notulen van de PRM gesprekken, de agenda van het werkkapitaalteam en de periode wanneer de bonus aan het werkkapitaal gerelateerd was wilde ik een onderzoek doen naar de invloed hiervan op de hierboven genoemde cijfers. Helaas blijken de gedetailleerde werkkapitaal cijfers pas vanaf 2003 voor alle werkmaatschappijen beschikbaar, is in de notulen van de PRM gesprekken niet opgenomen wanneer extra aandacht aan het werkkapitaal is besteedt en is bij het werkkapitaal niet meer bekend wanneer alle bezoeken exact uitgevoerd zijn. Daarom dient dit hoofdstuk slechts als cijfermatige onderbouwing van de interviews welke in het volgende hoofdstuk volgen. Dit hoofdstuk beperkt zich tot de cijfers op concern niveau. De algemene conclusie van het werkkapitaal team luidt: “Het uiteindelijke resultaat bedraagt een absolute daling van het werkkapitaal van de Strategische activiteiten van Stork met Euro 149 mln bij een oorspronkelijke doelstelling van Euro 120 mln.” 1 Van deze totale reductie van het werkkapitaal is 116 mln tussen september 2001 en december 2002 gerealiseerd is en nog eens 33 mln in 2003. Deze waarde is gecorrigeerd voor afwaarderingen en (des-)investeringen.

1: Bron: Eindverslag Working Capital Programma

24-10-2006

40/100

Actual 2002

Working Capital Core Activities

Actual 2003

630

OP 2002 OP 2003

580 530 510

500

485

nov. 2003

juli 2003

mei 2003

mrt. 2003

474 jan. 2003

sept. 2002

juli 2002

mei 2002

mrt. 2002

jan.2002

sept. 2001

430

nov. 2001

477

sept. 2003

480

nov. 2002

* mln Euro

626

dec. 444

De verdeling hiervan over de verschillende SU’s zijn als volgt:

Prints Food Aero Ind. Aero Serv. Ind. Comp. Ind. Serv. Ind. Spec. WorkSphere Infra Serv. Totaal

tabel 4: Werkkapitaal verloop per SU

Sept.2001 114 28 92 136 64 81 54 22 2 593

Dec.2001 107 32 96 139 55 68 58 28 1 584

Dec.2002 88 25 101 121 44 31 50 17 0 477

Dec.2003 74 22 116 109 35 31 45 12 0 444

De gearceerde SU’s zijn gekozen als subject van dit onderzoek. De cijfers hiervan worden in het volgende hoofdstuk verder toegelicht. Met uitzondering van Aerospace Industries laten alle SU’s een daling zien ten opzichte van september 2001. De stijging bij Aerospace Industries wordt verklaard door een toename van de non -recurring kosten van het onderhanden werk van EUR 25 mln. Indien het totaalsaldo hiermee gecorrigeerd wordt is het werkkapitaal bij Aerospace Industries stabiel gebleven.

24-10-2006

41/100

De DSO is tijdens de projectperiode gedaald van 68 naar 57 dagen. Door de gekozen systematiek kan de DSO van maand tot maand nogal schommelen, vandaar dat een 6 maands voortschrijdend gemiddelde in onderstaande grafiek is opgenomen. Actual

DSO Third Parties Stork Core

Average DSO 6 months

75

65 60

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

50

nov-01

55 sep-01

Days

70

24-10-2006

42/100

6 Interviews Zoals in hoofdstuk 4 besproken bestaat de gebruikte onderzoeksmethode uit ongestructureerde interviews. Hiervoor heb ik in twee weken tijd een aantal personen op het hoofdkantoor, bij de SU’s en bij de werkmaatschappijen bezocht om deze interviews af te nemen. Om zo veel mogelijk nieuwe informatie te verwerven is ervoor gekozen om geen vooraf vastgestelde vragenlijst door te lopen maar de ondervraagde persoon zo veel mogelijk uit eigen beweging te laten vertellen. In het begin van elk interview is eerst een uitgebreide toelichting gegeven van dit onderzoek, de motivatie hiervoor en de gedefinieerde manieren waarop de raad van bestuur van Stork invloed heeft uitgeoefend. Om uit de interviews in ieder geval een aantal ‘standaard’ antwoorden te krijgen is gebruikgemaakt van een aantal steekzinnen op papier welke tijdens het interview zijn gebruikt om het interview in de juiste richting te sturen. Wat in ieder geval besproken moet worden is de waardering van de verschillende manieren waarop door de raad van bestuur invloed is uitgeoefend. Of de invloed van de PRM is veranderd sinds de aanstelling van de nieuwe C.E.O., of de invloed van de bonus zou veranderen wanneer het bedrag verdubbeld zou worden en of de cultuur binnen Stork van invloed kan zijn op de waardering van de manieren waarop invloed is uitgeoefend. Hierbij is gebruik gemaakt van een aantal voorbeelden om KPI’s te operationaliseren uit het artikel van Abernethy, Bouwens en Van Lent (2004). Een voorbeeld hiervan is het meten van de gevoeligheid van een performance maatstaf door de ondervraagde 100 punten over een aantal mogelijkheden te laten verdelen. Van de geselecteerde SU’s heb ik geprobeerd de SU-controller zelf en één of meerdere werkmaatschappijcontrollers dan wel directeuren te interviewen. Om op deze manier de druk

24-10-2006

43/100

welke direct en indirect is ervaren binnen één SU zo goed mogelijk in beeld te brengen. Op de SU-controller van Industry Services na zijn alle gewenste interviews gehouden. In de volgende paragrafen zal per geselecteerde SU eerst een overzicht worden gegeven van de aan het werkkapitaal gerelateerde cijfers met een korte toelichting van de geïnterviewde personen en hun bedrijven. Daarna worden op SU- en werkmaatschappij niveau de interviews uitgebreid toegelicht waarna het totaal per SU nog kort wordt samengevat. In het volgende hoofdstuk zullen de uitkomsten van de interviews aan de eerder in dit onderzoek besproken theorie worden teruggekoppeld. Om sterke fluctuaties in de grafieken en cijfers te voorkomen heb ik gebruik gemaakt van 3 maands moving average cijfers. De cijfers zijn niet gecorrigeerd voor (des-) investeringen en andere correcties omdat deze op hoger niveau hebben plaatsgevonden. Bij de tekstuele toelichting is hier, voor zo ver mogelijk, wel rekening mee gehouden.

6.1

Hoofdkantoor

Naast de personen welke al in een eerdere fase van dit onderzoek zijn geïnterviewd, zijn specifiek voor deze fase een aantal medewerkers van het hoofdkantoor geïnterviewd welke zelf invloed op de SU’s/werkmaatschappijen hebben uitgeoefend of hier rechtstreeks bij betrokken zijn. Allereerst heb ik gesproken met 2 mensen van de toenmalige afdeling Management Control. Deze afdeling functioneerde als een soort relatiebeheer tussen de SU’s en de raad van bestuur. Zij ondersteunden de SU’s bij het opstellen van hun PRM sheet en waren aanwezig bij de PRM gesprekken. Ook heb ik gesproken met de director Corporate Strategy & Control, wie lid is van het FLT en de schakel is tussen de raad van bestuur en de consolidatieafdeling. Ook heb ik de Chief Executive Officer en de Chief Financial Officer zelf bereid gevonden mee te werken aan dit onderzoek. Deze interviews waren hoofdzakelijk

24-10-2006

44/100

gericht op hun ervaringen met betrekking tot het werkkapitaal in het algemeen en de keuze voor de manieren waarop zij hier als raad van bestuur hier invloed op hebben uitgeoefend.

6.1.1

Afdeling Management Control

De afdeling Management Control, welke inmiddels is opgeheven, bestond uit 3 medewerkers die elk verantwoordelijk waren voor een eigen portfolio met SU’s. Door de directe betrokkenheid bij de PRM gesprekken en periodieke rapportages en de functie als relatiebeheerder is deze afdeling een belangrijke bron van informatie voor dit onderzoek. Waarschijnlijk door het verschillende portfolio van SU’s variëren de meningen en verwachtingen over de manieren waarop invloed is uitgeoefend behoorlijk. De ene medewerker geeft aan dat de bezoeken en presentaties van het werkkapitaalteam veruit het meeste invloed uitoefenen. Dit relateert hij aan de positieve reacties welke ontvangen zijn naar aanleiding van de StorkFM bezoeken 1. Als tweede middel waarop invloed is uitgeoefend geeft hij PRM gesprekken en het FLT aan. Door de andere medewerker worden deze vormen waarop invloed is uitgeoefend andersom gewaardeerd. Hij vindt dat veruit het meeste invloed wordt uitgeoefend door de PRM gesprekken. Wel zijn beide heren het er over eens dat de invloed welke door middel van de bonus wordt uitgeoefend het minste invloed uitoefent. Er wordt aangegeven dat d e bezoeken en presentaties van het Werkkapitaal team vooral in de initiële fase belangrijk zijn en de PRM gesprekken als vervolg hierop. De kracht van de PRM zit volgens hen vooral in de herhaling en het feit dat er erg veel respect is voor de raad van bestuur: “Als de raad van bestuur aangeeft hoe veel belang ze hier aan hechten en dat je hier dus mee bezig moet, wil je de vragen welke hier volgende maand over komen goed 1. StorkFM bezoeken: na de introductie van de financiële tool van Stork, StorkFM, heeft een team vanuit het hoofdkantoor een groot aantal werkmaatschappijen wereldwijd bezocht om hen uitleg te geven en te ondersteunen bij de integratie van hun bronsysteem en StorkFM.

24-10-2006

45/100

kunnen beantwoorden en zorg je er dus voor dat je deze gegevens op orde hebt.” De kracht van de PRM en met name het FLT wordt door de andere medewerker meer gezien in het feit dat het SU-management goed voor de dag wil komen ten overstaan van hun collega’s van de andere SU’s. De lage waardering voor de aan het werkkapitaal gerelateerde component in de bonus komt volgens beide door het lage percentage wat de bonus vertegenwoordigt van het totale salaris, het grootste deel hiervan wordt bepaald door het resultaat van de SU/werkmaatschappij en slechts een klein deel hiervan is gerelateerd aan het werkkapitaal. Ook zijn beide het er over eens dat de invloed welke met behulp van de PRM wordt uitgeoefend enorm is toegenomen sinds de komst van de nieuwe C.E.O.. De mate van invloed was al gestegen sinds de komst van de nieuwe CFO, 2 jaar eerder, maar de komst van de nieuwe C.E.O. was een echte omslag. Voorheen werd veel gediscussieerd en meegedacht over problemen op detailniveau, werd niet doorgevraagd naar specifieke issues en werd vaak afgedwaald van de cijfers wanneer er een nieuw stuk techniek werd meegebracht. Nu hebben de gesprekken veel meer structuur, worden maandelijks dezelfde KPI’s besproken en weet iedereen van tevoren waar hij aan toe is. Wat wel een probleem is van de PRM, is de doorzetting binnen de SU’s, hier wordt vanuit het hoofdkantoor geen aandacht aan besteed. Een van de geïnterviewde medewerkers was verantwoordelijk voor de Fokker bedrijven en geeft hierbij aan dat dit de waardering voor de bezoeken van het werkkapitaal team nog versterken omdat hier door het team v eel tijd is besteed en goede resultaten zijn behaald (met name bij Fokker Services). Indien de bonus wordt verdubbeld zal deze volgens beide nog steeds van ondergeschikt belang zijn, volgens hen stuurt de bonus meer op korte termijn prestaties. Ook wordt aangegeven dat de cultuur binnen Stork hierbij een belangrijke rol speelt, mensen die

24-10-2006

46/100

persoonlijk veel waarde aan geld hechten komen niet bij Stork werken vanwege de slechte bruto/netto verhouding. Waarderingen: medewerker man agement control 1 medewerker management control 2

PRM 30 80

Bonus 20 5

Werkkapitaal Team 50 15

tabel 5: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

6.1.2

Corporate Strategy & Control

De afdeling Corporate strategy & control bestaat uit een aantal specialisten op verschillende gebieden, hieronder valt bijvoorbeeld de consolidatieafdeling maar ook Treasury, Tax, Risk management, Internal audit en Mergers en Acquisitions. Deze afdeling dient als ondersteuning voor de raad van bestuur en de verschillende SU’s en werkmaatschappijen. Het interview is gehouden met het hoofd van deze afdeling, hij woont in deze rol veel PRM gesprekken bij. Daarnaast is hij lid van het FLT. In dit interview wordt voor het eerst naar de vierde manier waarop invloed is uitgeoefend, het voeren van een krap financieringsbeleid in de jaarlijkse financiële structuur, gevraagd. Volgens de directeur corporate strategy & control wordt in de PRM veel aandacht voor de cash conversion rate (= het vermogen om EBIT om te zetten naar cash) besteedt, het werkkapitaal komt hierbij nog steeds maandelijks aan de orde. De kracht van de PRM zit volgens hem in het zogenaamde ‘waterdruppeleffect’, iets heel veel herhalen en terugkoppelen, “want wat gemeten wordt dat wordt gedaan”. Hierbij geeft hij dus aan dat het belonen niet van belang is maar dat het puur om het meten (en daarbij het terugkoppelen) gaat. Hij geeft aan dat er aan het begin van het project veel energie van deze afdeling is geïnvesteerd in het ervoor zorgen dat iedereen de KPI’s op gelijke wijze berekent en dat

24-10-2006

47/100

iedereen maandelijks echt alle aan het werkkapitaal gerelateerde gegevens inleverde. Dit is een voorwaarde voor het goed kunnen meten en terugkoppelen van de resultaten. De PRM gesprekken zijn volgens hem enorm veranderd sinds de nieuwe C .E.O., er wordt nu veel meer op output gestuurd dan op input. De sterkste motivator voor een directeur is als de C.E.O. er achter staat/ er in geloofd. De cultuur is volgens hem niet van belang, op het hogere niveau, waar dit onderzoek zich met name op ric ht zijn de salarissen marktconform. De bonus is goed voor de mindsetting, niet voor de prestaties op lange termijn, het zet focus en geeft de belangen aan. Waardering: Director Corporate Strategy & Control

PRM 50

Bonus 20

Werkkapitaal Team 30

tabel 6: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

6.1.3

Chief Executive Officer

Het interview met de nieuwe C.E.O. ging hoofdzakelijk over zijn ervaringen met en visie op het werkkapitaal project. Daarnaast is ook aandacht besteed aan wat zijn verwachtingen zijn van de reacties vanuit de SU’s/werkmaatschappijen. Voor het begin van het project heeft als eerste stap een zogenaamde ‘buy in’ plaatsgevonden. Dit is een bewustmaking vanuit de raad van bestuur en heeft plaatsgevonden voor het aan treden van deze C.E.O.. Hij geeft aan: “Het eerste waar je naar kijkt bij een bedrijf waar het niet goed mee gaat zijn de cashflows.” De problemen bij Stork waren met name ontstaan door een cash tekort waar nog bij kwam dat in 2003 een lening van EUR 102 mln afgelost moest worden. En de snelste manier om intern geld vrij te spelen is het verlagen van het werkkapitaal.

24-10-2006

48/100

De eerste stap was het senior management bewust maken van de problemen en zorgen dat ze achter onze aanpak staan. “Dit is cruciaal, dus wanneer je hier niet uitkomt moet je deze personen vervangen.” Het is regelmatig gebleken dat het gevoel voor urgentie niet aanwezig is, het werkkapitaal werd vaak doorgeschoven naar de credit manager terwijl het werkelijk een operationeel probleem is (slechte kwaliteit van leveren -> uitgestelde betalingen door klanten). Als tweede stap moest dit inzichtelijk worden gemaakt, er is genoeg bestaande methodologie dus er hoefde niets zelf ontwikkeld te worden. Daarna is door middel van een benchmark uitgezocht hoev eel reductie mogelijk was, en vervolgens bepaald op welke kernpunten de aandacht moest worden gelegd. Wanneer alleen gefocust wordt op een aantal hoofdzaken dan MOET daar wel op geleverd worden. Hiertoe moet je veel begeleiden, meten en confronteren. Om h et gevoel van urgentie te creëren is het werkkapitaal specifiek in de business letters opgenomen. Hiernaast is ook direct contact heel effectief gebleken, een voorbeeld hiervan zijn de presentaties en bezoeken door het werkkapitaal team maar de C.E.O. geeft aan ook wel eens zelf rechtstreeks een debiteurenbeheerder te hebben gebeld: “Ik vind dit heel erg belangrijk, dus wanneer je hier wil blijven werken, jij ook!”. Het is belangrijk om af en toe eens bij mensen van een werkmaatschappij op bijvoorbeeld een crediteurenadministratie binnen te lopen en hier te vertellen hoe belangrijk je dit vindt als lid van de raad van bestuur. De kracht van de PRM zelf is regelmaat, het moet duidelijk zijn dat output wordt gemeten en niet de input, “het is leuk dat iemand z ijn best doet maar daar wordt hij voor betaald”. Ook de top sheet PRM (= het SU-specifieke gedeelte) is hierbij cruciaal, er zijn een hoop overbodige cijfers uit de rapportage geschrapt. De KPI’s waar naar gekeken wordt zijn met zorg samengesteld en van groot belang, er worden nu minder cijfers gevraagd maar er wordt wel een hogere kwaliteit geëist van de maandelijks terugkerende cijfers.

24-10-2006

49/100

De SU is accountable en responsible en moet dus zelf bepalen hoe ze de invloed op een dieper niveau binnen de organisatie doorzetten. Volgens de C.E.O. bepaalt vooral de combinatie van de drie manieren waarop invloed is uitgeoefend de kracht welke er door wordt ervaren en is het dus niet mogelijk om 100 punten te verdelen. Tijdens het project is vooral het klinische deel van managen benadrukt, hierbij is het zijn van een buitenstaander, vooral in de beginperiode, maximaal benut. Agressie was nodig, vooral in de eerste fase. Daarnaast is bijhouden nog steeds van heel groot belang, anders ebt het weg. “Iemand af en toe in het openbaar een schop geven komt bij de rest van de managers aan en heeft dus zin.”. De kracht van de PRM zit hem dus in de structuur, het meten en aanjagen (mensen op individuele basis aanspreken en confronteren met anderen erbij. Ook positieve resultaten moet je laten blijken maar slechts heel kort, daarna weer vlug verder met belangrijke zaken.

6.1.4

Chief Financial Officer

Naast de C.E.O. heb ik ook een interview gehouden met de CFO. In dit interview zijn dezelfde onderwerpen naar voren gekomen als in het voorgaande gesprek. Net als de C.E.O. geeft de CFO als belangrijkste kracht van de PRM gesprekken de maandelijkse herhaling aan. De regelmaat is van groot belang, hierdoor wordt een bepaalde druk opgebouwd. “Op korte termijn zijn er geen consequenties verbond en aan de PRM gesprekken maar op termijn staat wel je baan op het spel.” Wat goed gelukt is bij het werkkapitaal project is ervoor zorgen dat het binnen de SU’s en de werkmaatschappijen het gespreksthema van de dag is. Door de combinatie van de verschillende vormen waarop invloed is uitgeoefend is ervoor gezorgd dat niemand aan het werkkapitaalproject kon ontsnappen.

24-10-2006

50/100

Vooral in het begin is dit erg lastig geweest maar op een gegeven moment ontstaat een kantelpunt waarbij de0 mensen zich realiseren dat het best makkelijk is om te doen en dat het geld oplevert. Ook belangrijk was het uitleggen dat iedereen een rol heeft in het terugdringen van het werkkapitaal, dus niet alleen de financiële functie. “Meer dan vijftig procent van het werkkapitaal bestaat uit voorraden doorlooptijden en verkoopafspraken, de financiële afdeling meet dit alleen maar.” Daarnaast was het van belang ook de successen te laten zien, voorbeelden geven van andere SU’s en de werkmaatschappijen duidelijk maken dat ze zelf het vrijgespeelde g eld mochten gebruiken voor investeringen en dus groei. REL is als breekijzer gebruikt in de eerste fase om de ontkenning te doorbreken. In het begin is vooral top down geëist, in het begin was er dan ook meer negatieve invloed dan positieve. “Het in een negatieve fase van het concern toch succes hebben met een programma kost erg veel tijd energie.” De cultuur speelt geen rol bij de lage waardering van de bonus, er wordt door de CFO wel degelijk een hele sterke cultuur binnen Stork herkend. “Mensen bij Stork zijn niet gevoelig voor geld en blijven lang bij het concern werken.” Wel vraagt hij zich af of dit op een lager niveau ook zo sterk is. Waardering: Chief Financial Officer

PRM 50

Bonus 25

Werkkapitaal Team 25

tabel 7: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

24-10-2006

51/100

6.1.5

Hoofdkantoor samenvattend

Op een van de medewerkers van de afdeling management control na zijn alle op het hoofdkantoor geïnterviewde personen het eens dat de meeste invloed uitgeoefend wordt door middel van de maandelijkse PRM gesprekken en het FLT. Als reden waarom de PRM zo veel invloed uitoefent wordt vooral de herhaling, het zogenaamde ‘waterdruppeleffect’, en de structuur, welke enorm verbeterd is sinds het aanstellen van de nieuwe C.E.O., genoemd. Wel verschillen de meningen of deze mate van invloed ontstaat door de raad van bestuur zelf of juist het goed voor de dag willen komen voor de collega’s. De invloed welke uitgeoefend wordt door de bezoeken van het werkkapitaal team komen op de tweede plaats hierbij wo rden ook de directe bezoeken en telefoontjes vanuit de raad van bestuur naar de werkmaatschappijen genoemd. Het minste invloed wordt uitgeoefend door de bonus, dit omdat het aan het werkkapitaal gerelateerde bedrag te weinig impact heeft en omdat de mensen bij Stork niet zo op geld gericht zijn. Toch wordt de bonus wel gezien als een middel om richting aan te geven. Vanuit de raad van bestuur wordt aangegeven dat juist de combinatie van de verschillende manieren waarop invloed is uitgeoefend het succes van dit project hebben veroorzaakt.

6.2

SU Aerospace Industries

De SU Aerospace Industries bestaat uit een klein aantal grote werkmaatschappijen welke na het faillissement van fokker zijn overgenomen door Stork. De werkzaamheden bestaan uit het onderhouden van de Fokker- en F16 vloot, het ontwerp en de ontwikkeling van de bedrading van nieuwe vliegtuigen en het ontwerp en de bouw van structuurdelen voor de lucht- en ruimtevaart. De werkmaatschappij Stork Fokker AESP B.V. houdt zich met dit laatste bezig. Hier is d e controller geïnterviewd en bij de SU zelf de SU-controller.

24-10-2006

52/100

SU Aerospace Industries 200

WIP Stocks Creditors Debtors Total WCA

Working Capital Amount

150

(x 1.000)

100

50

0

-50

120

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

-100

DSO BPDSO DPO BPDPO

Working Capital KPI's

100

80

60

40

20

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

jul-02

sep-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

0

Het werkkapitaal is ongeveer gelijk gebleven in de werkkapitaalperiode (-1%), na een correctie welke is toegepast op de non -recurring kosten van het onderhanden werk is in werkelijkheid een daling van 16% gerealiseerd. Opvallend is dat het saldo in 2004 weer licht stijgt, dit wordt veroorzaakt door een toename in het onderhanden werk wat zich later vertaalt in een toename van de voorraden. De KPI’s vertonen ondanks het moving average nog steeds behoorlijke schommelingen, dit wordt veroorzaakt doordat de SU Aerospace een klein aantal debiteuren heeft en hier hoge bedragen aan factureert, één factuur heeft hierdoor een grote invloed op de KPI’s. Over de gehele periode is de DSO met ruim 35% gedaald en de DPO met 25%.

24-10-2006

53/100

Stork Fokker AESP B.V. 160

WIP Stocks Creditors Debtors Total WCA

Working Capital Amount

140 120

(x 1.000)

100 80 60 40 20 0 -20

300

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

jul-02

sep-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

-40

DSO BPDSO DPO BPDPO

Working Capital KPI's

250

200

150

100

50

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

jul-02

sep-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

0

Het werkkapitaal blijft tot het derde kwartaal 2003 vrij stabiel, door de toename in het laatste kwartaal stijgt het werkkapitaal in de projectperiode met 16%. De stijging in 2004 bij de SU en Stork Fokker AESP zelf wordt veroorzaakt door een stijging in het onderhanden werk welke veroorzaakt wordt door een grote order in het Joint Strike Fighter programma en dus positief is voor het bedrijf. De KPI’s vertonen een stabiele lijn (op de piek begin 2002 na welke door een systeemfout veroorzaakt is). In de projectperiode daalt de DSO met 25% en de DPO met 33%. De grote daling van de DPO komt omdat veel afnemers ook leveranciers zijn en dus aan beide kanten de termijnen zijn ingekort.

24-10-2006

54/100

6.2.1

De Strategische Unit

Volgens de SU-controller wordt door het koppelen van de prestaties op het gebied van werkkapitaal aan de business letters van de leden van het management team absoluut geen invloed uitgeoefend. De bonus is in het algemeen te laag en alleen op voor mensen op een hogere functie noemenswaardig. Op deze hoge functie is het onmogelijk om zelf het werkkapitaal te verlagen, dit zit in de operationele activiteiten en die bereik je niet met een bonus. Een bonus wordt hier in het algemeen als een slechte motivator gezien, de bonus richt mensen veel te veel op korte termijn, een directeur zal vooral op de bonus items sturen en niet kijken naar wat goed is voor de business, dit past niet binnen de Fokker cultuur. Iets daarboven maar nog steeds niet als het juiste control middel worden de PRM gesprekken beoordeeld. De PRM kan volgens de SU-controller verbeterd worden door meer op input/bedrijfsgang gericht te worden, niet door alleen op harde getallen te sturen, dat kan niet binnen deze bedrijfstak. Bij Fokker Services horen bijvoorbeeld hele hoge voorraden, welke bij verlaging door een verkoop direct weer op pijl gebracht worden en in principe pas aan het einde van de gebruiksperiode van een serie vliegtuigen verlaagd wordt. Als krachtigste manier om invloed uit te oefenen wordt positieve druk op een laag niveau in de organisatie gezien, zoals door het werkkapitaal team is gedaan. De medewerkers in de organisatie motiveren, tips geven zoals een duidelijke factuur, kortere termijnen, snel afsluiten en duidelijke afspraken maken met klanten en deze ook nakomen werkt. De lage waardering van de bonus heeft volgens hem niets met cultuur te maken, mensen werken in het algemeen graag bij een groot bedrijf als Stork vanwege de zekerheid, de cultuur heerst meer b innen de werkmaatschappijen zelf. Het werkkapitaal is in principe binnen Fokker heel lastig te meten op een lager niveau dan de SU omdat de werkmaatschappijen verschillende delen van een proces voor een debiteur uitvoeren en dit vaak gezamenlijk gefactureerd wordt. Elke werkmaatschappij heeft weer zijn eigen problematiek op het gebied van

24-10-2006

55/100

werkkapitaal. In het algemeen helpt doorlooptijdverkorting, het definiëren van heldere processen en het verhogen van de kwaliteit tot een verlaging van het werkkapitaal. Binnen de SU Aerospace is de persoonlijke benadering als aanpak gekozen. Met de Industries bedrijven is wordt een maandelijkse PRM-achtige bespreking gehouden, met de Service werkmaatschappijen is deze er niet. Wel leveren alle werkmaatschappijen een interne rapportage aan welke qua format per werkmaatschappij verschilt. Wekelijks wordt een gezamenlijke debiteurenlijst opgesteld welke door de SU-controller persoonlijk wordt doorgelopen. Wanneer er issues zijn worden deze direct aan de SU-controller doorgegev en waardoor hij in principe al van te voren de uitzonderingen in de rapportages kent. Waardering: SU-controller Aerospace Industries

PRM 30

Bonus 20

Werkkapitaal Team 50

tabel 8: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

6.2.2

Stork Fokker AESP B.V.

Uit het interview met de controller blijkt dat de methodiek welke door REL toegepast werd als erg bewerkelijk is ervaren binnen Fokker AESP. Deze methode was lastig tot niet toepasbaar op de bij Fokker AESP gebruikte programmastructuur. Bij Fokker zijn heel weinig debiteuren, gaan zeer grote bedragen om en worden weinig facturen verstuurd. Het gevoel dat overheerste was dat er meer tijd besteed werd aan het samenstellen van de cijfers in de PRM sheet voor het hoofdkantoor dan dat deze cijfers daadwerkelijke voor interne doelen opgesteld en gebruikt werden. Momenteel wordt gebruik gemaakt van een debiteurenoverzicht van 2 A4tjes wat makkelijk uit het systeem gehaald wordt, duidelijk is en waar intern veel beter op gestuurd kan worden. Vanuit de interne PRM gesprekken werd geen invloed ervaren, hier werden altijd eenvoudige vragen gesteld welke met algemene kennis te beantwoorden dan wel te verklaren waren.

24-10-2006

56/100

Vanuit de bonus werd wel voor een deel invloed uitgeoefend, dit werkt niet echt als stuurmiddel maar mensen zullen wel aan het einde van het jaar proberen de limieten te halen. Het werkkapitaalsaldo is binnen Fokker AESP moeilijk te beïnvloeden alleen door achter de debiteuren aan te jagen. Er zijn geen voorraden eindproduct, het onderhanden werk is technisch bepaald en de klanten zijn veelal overheden die netjes op tijd betalen. Door de controller werd als enige aan de werkmaatschappij/SU-kant de strakke financiering vanuit het hoofdkantoor ook als manier waarop invloed werd uitgeoefend herkend. Hij geeft wel aan dat een slechte manier was doordat de manier waarop binnen Stork gefinancierd wordt (één keer per jaar) hier niet goed op aansluit. Wel zijn binnen Fokker AESP duidelijke voorbeelden gesteld, wanneer iemand een factuur van 5 mln te laat factureert wordt hier hard tegen opgetreden. De meeste invloed is uitgeoefend vanuit de positieve support door het werkkapitaal team. Wanneer in de interne PRM gesprekken meer meegedacht zou worden in plaats van dat er alleen logische vragen gesteld worden zou hier volgens de controller ook een soort positieve control vanuit gaan en zou dit meer invloed uitoefenen. Waardering: Controller Fokker AESP

PRM 25

Bonus 15

Werkkapitaal Team 60

Tabel 9: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

6.2.3

SU Aerospace Industries samenvattend

Binnen de bedrijfstak waarin de SU Aerospace Industries opereert is het lastig om structureel te sturen op het werkkapitaal omdat er of geen voorraden (Aerospace Industries) of juist hele hoge vaste voorraden (Aerospace Services) zijn welke niet te beïnvloeden zijn. Daarnaast zijn er slechts enkele debiteuren en crediteuren waarmee strakke afspraken zijn en is het onderhanden werk in het technisch proces bepaald. Hierdoor is vanuit het hoofdkantoor in het algemeen weinig invloed met betrekking tot het werkkapitaal project

24-10-2006

57/100

uitgeoefend. Wel is een positief resultaat behaald bij het inkorten van de debiteuren en crediteurentermijnen. Overeenkomstig met de opinie welke op het hoofdkantoor heerst wordt de bonus als het minst invloed uitoefenend ervaren, met name door de geringe hoogte ten opzichte van het salaris, doordat het werkkapitaal in de operationele activiteiten zit en je deze niet met een bonus bereikt. Volgens beide heeft dit niets met de cultuur binnen Stork te maken. Wel opvallend is dat de grootste dip in de KPI-grafiek eind 2003 is, op het moment dat de bonussen bepaald worden, dit is wel door de controller aangegeven. De invloed welke vanuit de PRM gesprekken wordt uitgeoefend wordt iets sterker ervaren. Door de grote hoeveelheid energie welke het werkkapitaal team in de Fokker bedrijven heeft gestoken wordt deze positieve manier van invloed uitoefenen als het sterkste ervaren. Dit sluit aan met de mening van de medewerker van de afdeling man agement control die verantwoordelijk was voor deze SU.

6.3

SU Prints

De SU Prints bestaat uit enkele grote in Nederland gevestigde werkmaatschappijen en een groot aantal kleine productie - en verkooplocaties welke over de wereld verspreid gevestigd zijn. De werkzaamheden bestaan uit het ontwikkelen en produceren van rotatiezeefdruksystemen en digitale systemen voor zowel de textieldrukmarkt als de grafische drukmarkt. De werkmaatschappij Stork Prints B.V. richt zich op de textieldruk markt en doet veel intercompany leveringen naar de buitenlandse verkoopkantoren. Bij Prints zijn de controller van Stork Prints B.V. en de SU-controller geïnterviewd.

24-10-2006

58/100

SU Prints 140

WIP Stocks Creditors Debtors Total WCA

Working Capital Amount

120 100

(x 1.000)

80 60 40 20 0 -20 -40

80

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

jan-03

mrt-03

nov-02

jul-02

sep-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

-60

DSO BPDSO DPO BPDPO

Working Capital KPI's

70 60 50 40 30 20 10

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

0

Het totale werkkapitaal vertoont een duidelijke dalende lijn welke hoofdzakelijk ontstaat uit de daling in de debiteuren en ook voor een deel door de lagere voorraden wordt verklaard. In de werkkapitaal periode is het totale saldo met 31% gedaald. Deze cijfers geven een iets te positief beeld door een aantal desinvesteringen van in totaal 8 mln. Als deze correctie wordt meegenomen is de daling van het werkkapitaal nog 25%. Ondanks de enorme schommelingen uit de KPI grafiek, welke hoofdzakelijk door een niet structurele rapportage van een aantal buitenlandse vestigingen is veroorzaakt, is in de projectperio de de DSO met ruim 12% gedaald en de DPO met 11%.

24-10-2006

59/100

Stork Prints B.V. 50

WIP Stocks Creditors Debtors Total WCA

Working Capital Amount

40

(x 1.000)

30

20 10 0

-10

90

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

-20

DSO BPDSO DPO BPDPO

Working Capital KPI's

80 70 60 50 40 30 20 10

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

0

De werkkapitaalcijfers van Stork Prints B.V. zijn te vergelijken met de van de SU, het werkkapitaal vertoont hier een nog sterker dalende lijn. In de projectperiode is een daling van 42% gerealiseerd en ook hier leveren de debiteuren de grootste bijdrage. De KPI’s vertoont een vrij stabiel beeld (op de dip begin 2003 na), de DSO stijgt met 3% en de DPO blijft gelijk. Hier heeft bijna geen reductie plaatsgevonden door het hoge aantal intercompany debiteuren waar een vaste betaalperiode voor staat die ook al voor het werkkapitaal project goed werd nageleefd.

24-10-2006

60/100

6.3.1

De Strategische Unit

De invloed uitgeoefend vanuit het werkkapitaal team wordt bij Prints als die met het minste invloed ervaren. Wel wordt aangegeven dat deze in het begin erg van belang is geweest om mensen te motiveren met het werkkapitaal te beginnen. Het meeste invloed wordt ervaren door het maandelijks terugkomen op het werkkapitaal in de PRM gesprekken en de items welke hier in het FLT aan gewijd zijn. Ook wordt aangegeven dat de invloed vanuit de PRM lastig te scheiden is van de invloed welke vanuit de bonus wordt uitgeoefend. De kracht van de PRM is het maandelijks blijven terugkomen op dezelfde items. De ervaring van Prints is dat de invloed uitgeoefend vanuit de PRM enorm is verbeterd sinds de nieuwe C.E.O. dit doet. Voorheen was er een geen structuur, werd er veel op detailniveau overlegd en werden vragen op allerlei gebieden gesteld. “Voorheen moesten we alle mappen met werkmaatschappij rapportages mee nemen naar Naarden om eventuele onvoorspelbare vragen te kunnen beantwoorden.” De PRM wordt binnen de SU een keer per kwartaal gehouden, alle werkmaatschappijen moeten maandelijks een goede uitgebreide toelichting schrijven b ij de cijfers vanuit de werkmaatschappij naar de SU. De vele kleine verkoopkantoren worden alleen telefonisch benaderd wanneer hier bijzonderheden geconstateerd worden. Er vinden binnen Prints heel veel intercompany leveringen plaats dus activiteiten van buitenlandse vestigingen zijn te herleiden vanuit de grotere Nederlandse vestigingen. Waardering: SU-controller Prints

PRM 45

Bonus 45

Werkkapitaal Team 10

tabel 10: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

24-10-2006

61/100

6.3.2

Stork Prints B.V.

Bij Prints B.V. is in de beginfase van het project een pilot uitgevoerd door REL, hierdoor is de REL werkkapitaaldefinitie in de topsheet PRM toegevoegd. Prints B.V. is een goed voorbeeld voor dit project omdat er bij Prints B.V. een hoge omzet en omzetsnelheid is, de voorraden hoog zijn en er een grotendeels standaard proces plaatsvindt. De meeste invloed wordt hier ervaren vanuit de PRM gesprekken, vanuit de PRM wordt de focus aangebracht, deze wordt in de rapportages opgenomen en hier moet maandelijks over gerapporteerd worden. Ook de PRM-sheet welke vanuit de werkmaatschappij ingevuld moet worden ter ondersteuning van het maandelijkse PRM gesprek van de SU geeft duidelijk richting aan door een duidelijke structuur. Ook vanuit het FLT wordt een hoge mate van invloed ervaren, hier zetten de verschillende controllers zich tegen elkaar af, de PRM wordt meer gezien als een verantwoording aan je baas. De business letter wordt vooral in het begin van het project als belangrijk gezien, deze geeft een richting voor persoonlijke ontwikkeling aan en een feedback op je functioneren. De hoogte hiervan wordt niet als belangrijk ervaren. Als nadeel van de bonus wordt aangegeven dat deze erg op de korte termijn gericht is. De cultuur binnen Stork heeft hier volgens de controller geen invloed op. De ondersteuning van het werkkapitaal wordt als prettig ervaren op een laag niveau binnen de organisatie en zal daar waarschijnlijk mensen motiveren maar oefent op het management team niveau weinig invloed uit. Waardering: Controller Stork Prints

PRM 50

Bonus 25

tabel 11: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

Werkkapitaal Team 25

24-10-2006

62/100

6.3.3

SU Prints samenvattend

Binnen Prints wordt het meeste invloed vanuit de PRM gesprekken ervaren, deze worden ook intern voortgezet naar een lager niveau. Ondanks dat bij Prints een van de pilots door het werkkapitaal team is gehouden wordt hier vanuit toch het minste invloed ervaren. Wel wordt aangegeven dat dit op een lager niveau de mensen wel motiveert maar op het management niveau geen echte invloed uitoefent. Ook wordt aangegeven dat de invloed uitgeoefend door de bonus lastig te scheiden is van de invloed vanuit de PRM omdat deze op dezelfde KPI’s sturen en dus dezelfde richting aangeven. Opvallend is dat aangegeven wordt dat de invloed vanuit de business letters juist in het begin van belang is om richting aan te geven terwijl deze pas vanaf 2003 aan het werkkapitaal is gekoppeld.

6.4

SU Food Systems

De SU Food Systems bestaat uit een klein aantal (middel)grote werkmaatschappijen die zich bezighouden met het ontwerp en de productie van witvleesslachtlijnen. Sinds de aankoop van Townsend Engineering begin dit jaar is de focus verlegd en behoort nu ook de roodvlees-verwerkende industrie tot de doelgroep. Bij Food Systems is de SU-controller geïnterviewd. Verder zijn binnen de SU Food Systems drie werkmaatschappijen uitgezocht om te betrekken in dit onderzoek. Vooral door de verschillende soorten bedrijven binnen deze SU. Stork PMT B.V. ontwerpt en bouwt volledige slachtlijnen voor witvlees en is de grootste werkmaatschappij binnen deze SU. Hier heb ik gesproken met de controller. In dezelfde vestiging zit een werkmaatschappij welke de laatste jaren in een groeifase heeft gezeten, Stork Titan, deze houdt zich bezig met het zogenaamde further processing gedeelte, dit is het deel wat na de slachtlijn komt en het vlees bijvoorbeeld afmaakt als gepaneerde kipburger. Bij Stork Titan is de controller geïnterviewd. Niet specifiek voor Food

24-10-2006

63/100

Systems maar wel als interessante in valshoek voor dit onderzoek is de directeur van het begin dit jaar aangeschafte bedrijf Stork Townsend Engineering in dit onderzoek betrokken.

SU Food Systems 40

WIP Stocks Creditors Debtors Total WCA

Working Capital Amount

30

(x 1.000)

20

10

0

-10

60

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

-20

DSO BPDSO DPO BPDPO

Working Capital KPI's

50

40

30

20

10

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

0

Het werkkapitaal laat een lichte daling zien, in de projectperiode is een daling van 18% gerealiseerd (na correctie 16%). De KPI’s vertonen behoorlijke schommelingen welke veroorzaakt worden door de grote bedragen en lage omzetsnelheid uit deze industrie. De DSO is in de werkkapitaal periode met 10% gestegen en de DPO met 2% maar eigenlijk zegt dit weinig omdat dit een momentopname is. Verder opvallend is dat het onderhanden werk negatief is, dit komt door hoge aanbetalingen welke in deze branche gebruikelijk zijn.

24-10-2006

64/100

Stork PMT B.V. 20

WIP Stocks Creditors Debtors Total WCA

Working Capital Amount

15

(x 1.000)

10

5 0 -5

-10

60

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

-15

DSO BPDSO DPO BPDPO

Working Capital KPI's

50

40

30

20

10

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

0

Het werkkapitaal daalt met 31% gedurende de werkkapitaalperiode en laat over de gehele periode een ligt dalende trend zien. Dit komt vooral door een dalend saldo onderhanden werk wat veroorzaakt wordt door ontvangen aanbetalingen. De KPI’s vertonen net als bij de SU sterke schommelingen. Tijdens de projectperiode stijgt de DSO met 35% en de DPO met 3% maar dit is hier puur een momentopname want op de langere termijn is de stijgende lijn veel minder sterk.

24-10-2006

65/100

Stork Titan B.V. 5

WIP Stocks Creditors Debtors Total WCA

Working Capital Amount

4

(x 1.000)

3

2 1 0

-1

120

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

-2

DSO BPDSO DPO BPDPO

Working Capital KPI's

100

80

60

40

20

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

0

Het werkkapitaal bij Stork Titan vertoont een duidelijk stijgende lijn. In de projectperio de neemt het totale werkkapitaal met 13% toe. De oorzaak zit hem in een toename in de voorraad welke in 2004 omgaat naar debiteuren. De KPI’s vertonen geen duidelijke trend. Dit zijn typische cijfers voor een bedrijf in de beginfase dat nog sterk aan het g roeien is. Wanneer een order geleverd wordt neemt de DSO toe en als het een tijdje rustig is loopt hij weer sterk terug.

Stork Townsend Engineering Omdat Townsend Engineering pas dit jaar aan het Stork concern is toegevoegd zijn hier nog geen cijfers van beschikbaar.

24-10-2006

66/100

6.4.1

De Strategische Unit

Door de SU-controller wordt de bonus als het minst invloed uitoefenend ervaren, dit komt met name doordat de taakstelling welke als limiet voor de bonus is opgenomen als niet haalbare wordt gezien. Het onderhanden werk en de betalingscondities vormen het belangrijkste deel van het werkkapitaal en hier kun je als SU-controller het minste invloed op uitoefenen. Bij Food Systems bepaalt de geografische plek waar geleverd wordt de condities van de opdracht. Er is wel extra gekeken naar de debiteuren en de voorraden. De PRM wordt als invloed uitoefenend ervaren, deze invloed wordt met name uitgeoefend omdat men daar geen lastige discussies wil ten overstaan van de andere aanwezigen, niet zo zeer vanwege invloed welke deze op je carrière zou hebben. De meeste invloed wordt vanuit het werkkapitaal team ervaren, vooral de combinatie van het team en de geboden hulpmiddelen, naar DSO en DPO werd voor het project niet gekeken. Ook vanuit het gebruik van een externe partij zoals REL is invloed ervaren, dit heeft een bewustwording gecreëerd. De tijdigheid van factureren op het gebied van service is flink verbeterd. De KPI’s worden nu gemeten, dit werd eerder niet gedaan. De bonus zou meer invloed uit kunnen oefenen dan de PRM als er meer b eïnvloeding van de gestelde limieten mogelijk zou zijn. In de PRM valt altijd wel iets te zeuren, de bonus geeft incentives door directe consequenties en een duidelijke limiet. Toch heeft hij wel een goed gevoel aan de discussies over de limieten overgehouden ondanks dat al duidelijk was dat deze waarschijnlijk nooit gehaald zouden worden. Intern wordt bij Food Systems wel informeel gesproken over het werkkapitaal, de probleemdiscussies welke eventueel in de PRM naar voren komen worden doorgekoppeld aan de betreffende werkmaatschappij. De items waar men zelf het meeste waarde aan hecht komen op de eerste plaats te staan, als de raad van bestuur genoeg kennis van de business heeft horen deze op 1 lijn te zitten.

24-10-2006

67/100

De PRM wordt meer gezien als het bottom up uitleggen waar de cijfers vandaan komen dan top down control uitoefenen. Wel is het veranderd sinds de komst van de nieuwe C.E.O., de gesprekken worden nu als veel concreter dan voorheen ervaren. Elke maand worden dezelfde KPI’s besproken, er is niet meer structuur in de gesprekken maar de gesprekken zijn wel concreter. Ook wordt er niet doorgezeurd over details, “wanneer de cijfers goed zijn ben je binnen 15 minuten weer buiten”. Intern wordt nog steeds gestuurd op de Working Capital Ratio (werkkapitaal ten opzichte van omzet). Vooral voor PMT is het werkkapitaal goed door lange betaaltermijnen en hoge voorschotten soms zelfs negatief. Waardering: SU-controller Food Systems

PRM 10

Bonus 30

Werkkapitaal Team 60

tabel 12: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

6.4.2

Stork PMT B.V.

Volgens de controller van PMT oefenen de presentaties van REL en de ondersteuning door het werkkapitaal team veruit het meeste invloed uit. Het kweken van bewustzijn en daardoor mensen enthousiasmeren wie er direct mee aan het werk zijn gegaan. De kracht gaat hierbij vooral uit van de externe partij die alle ins en outs kent en laat zien. Het nadeel bij PMT is dat het werkkapitaal heel afhankelijk is van 1 of 2 grote projecten, het debiteuren- en voorraadbeheer was al strak maar is verder aangescherpt, hiermee zijn weinig resultaten behaald. De invloed welke door de raad van bestuur wordt uitgeoefend doet bij PMT dus ook niet zo veel omdat het werkkapitaal niet (makkelijk) beïnvloedbaar is. Om deze reden hebben de bonus en de PRM weinig invloed maar werkt juist het enthousiast maken en het geven van tips om mensen aan te sturen.

24-10-2006

68/100

In theorie zou volgens deze controller vanuit de PRM de meeste invloed uit moeten gaan, maar de items welke hier besproken worden zijn die waar hij zelf al op stuurt/belang aan hecht. Vanuit de bonus wordt weinig invloed uitgeoefend, wel wordt er aan het einde van het jaar extra gepusht als de limiet binnen bereik ligt. Van groot belang is dat voor iedereen gelijke KPI’s worden opgenomen zodat er geen tegenstrijdigheden binnen het bedrijf ontstaan. De kracht zit in het er een gezamenlijk issue voor iedereen van maken. Als sterke punt van de PRM wordt het continue leggen van dezelfde focus ervaren,deze is altijd gericht op de topsheet PRM en KPI’s. De nieuwe C.E.O. is duidelijk, scherper en speelt geen flauwe spelletjes. Er zou wel meer aandacht besteed moeten worden aan de voortzetting van de PRM binnen de SU zelf, nu moet er zelf om gevraagd worden. Vooral voor de bedrijven binnen de SU welke niet in het pand bij de SU zitten wordt dit als een issue gezien. Ook heerst binnen Stork PMT het gevoel dat een te dure applicatie is gebouwd waarvan een groot deel niet wordt gebruikt terwijl de werkmaatschappij het geld moet besparen. De KPI’s welke intern worden gebruikt zijn te ingewikkeld en staan daardoor te ver van de mensen af, hierdoor kun je hiermee geen invloed uitoefenen. Een cultuur heerst zeker binnen Stork, mensen zijn trots op het bedrijf en willen graag goed werk doen. De bonus v erdubbelen zou volgens de controller niemand bij PMT harder laten lopen. Waarderingen: Controller Stork PMT

PRM 25

Bonus 25

tabel 13: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

Werkkapitaal Team 50

24-10-2006

69/100

6.4.3

Stork Titan B.V.

De items welke besproken zijn in de PRM gesprekken worden hier intern informeel doorverteld, dit komt vooral door veel persoonlijk contact met de SU-controller. De werkmaatschappij levert zelf de KPI’s aan welke in de maandelijkse PRM rapportage van de SU worden gebruikt. Momenteel zijn de cijfers erg stabiel dus komen er weinig vragen vanuit de raad van bestuur. Tijdens het werkkapitaal project zat Titan in een sterke groeifase en waren er meer vragen. De nieuwe C.E.O. is goed op de hoogte wat er speelt en stelt hierdoor goede gerichte vragen. Er worden geen interne PRM gesprekken gehouden maar er is dagelijks informeel contact. Ook is er wekelijks contact met andere werkmaatschappijen die niet in het pand zitten (veel informele interactie). De bonus is van beperkte hoogte dus daar wordt weinig aandacht aan besteedt. Vooral de invloed vanuit de SU-controller heeft de hoogste prioriteit, dit wordt vooral veroorzaakt door zijn kennis en ervaring en met in het achterhoofd dat het van de C.E.O. komt. Ook blijkt het eigen inzicht vaak overeen te stemmen met de interesse van de C.E.O., dus overtuigen en het uitoefenen van invloed is niet echt van belang. De hoogte van de bonus wordt hier niet echt als belangrijk ervaren. Cultuur is binnen Stork van groot belang, de sfeer, de veiligheid van de naam Stork, hierdoor wordt minder waarde aan geld gehecht. Ook binnen de regio zelf heeft Stork Food Systems een goede naam. Waarderingen: Controller Stork Titan

PRM 70

Bonus 20

tabel 14: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

Werkkapitaal Team 10

24-10-2006

70/100

6.4.4

Stork Townsend B.V.

De bonus is voor de directeur van Townsend geen motivator, dit komt hoofdzakelijk omdat hij aangeeft persoonlijk niet door geld gedreven te zijn. Het maakt dus niet uit of het 20% o f 0% is. Als er maar aan het eind van het jaar het gevoel is dat je voldoende beloond bent voor je inspanningen. De PRM vindt hij een goed instrument om je elke maand weer op scherp te zetten. Het is echter niet optimaal, er wordt te veel naar de smaak van de maand ingeschoten en er wordt een afstand tussen het hoofdkantoor en de werkmaatschappij gecreëerd. Er zou wat meer betrokkenheid dan gevoel van toezicht vanuit moeten gaan. De vorige eigenaar van Townsend stond enorm ver van de business af dus er was totaal geen reflectie maar werd alleen naar het eindresultaat gekeken. Wat dat betreft is de PRM een zeer grote vooruitgang door maandelijks overleg met een geïnteresseerde raad van bestuur die zich ook echt in de cijfers heeft verdiept. De PRM wordt gezien als een vorm van sparring, en om ervaringen vanuit andere SU’s te horen. Dus als een positieve vorm van control. Er wordt wel vermoed wel dat een positieve control vanuit een werkkapitaal team een hogere mate van invloed uitoefent dan een bonusstructuur. De limieten binnen de bonus worden over het algemeen als moeilijk realiseerbaar ervaren. Deze industrietak bestaat veel uit mensen die hun vak liefhebben, die doen het vooral voor het vak en niet voor het geld. Waarderingen: Directeur Townsend Engineering

PRM 80

Bonus 20

tabel 15: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

Werkkapitaal Team n.v.t.

24-10-2006

71/100

6.4.5

SU Food Systems samenvattend

Binnen de SU Food Systems variëren de meningen behoorlijk, dit valt te verklaren door de versch illende fases waarin de bedrijven zich bevinden. In het algemeen is hier net als bij Fokker niet heel veel invloed uit te oefenen op het werkkapitaal vanwege de grote orders, weinig debiteuren en lage hoeveelheid facturen. De condities van de opdracht word en veelal door de geografische plek bepaald. Ook hier wordt dus de invloed welke vanuit het werkkapitaal team op een laag niveau wordt uitgeoefend het meest gewaardeerd. Bij Titan is dit niet het geval omdat hier weinig tot geen support van het team heeft plaatsgevonden omdat deze onderneming nog in een startende fase was. De bonus wordt op SU-niveau (waar hij een hoger percentage van het salaris vertegenwoordigt) hoger gewaardeerd dan op werkmaatschappij niveau. Dit met name door het lage bedrag en de hoge limieten welke in de bonus opgenomen zijn. Opvallend is dat deze te hoge limieten alleen binnen deze SU genoemd worden. De PRM gesprekken worden door de SU niet als beïnvloedend ervaren, dit is vergelijkbaar met Fokker. Doordat deze gesprekken intern niet doorgezet worden is er op lager niveau ook weinig waardering voor. Wel zou men een soortgelijk gesprek graag hier intern zien. Doordat Townsend en Titan nieuwe bedrijven zijn hebben deze ook een eigen PRM gesprek met de raad van bestuur, van hieruit wordt duidelijk wel meer invloed ervaren dan vanuit de bonus. Er wordt dan ook opgemerkt dat het voortzetten van de PRM gesprekken vanuit de SU naar de werkmaatschappijen gemist wordt.

24-10-2006

72/100

6.5

SU Industry Specialists

De SU Industry Specialists bestaat uit een groot aantal, over het algemeen kleine, werkmaatschappijen. De werkzaamheden lopen sterk uiteen, enkele voorbeelden zijn: -

Materiaal- en schadeonderzoek

-

Warmtebehandeling, inspectie en consultancy

-

Productie turbocomponenten

-

Verkoop en verhuur van materieel en ger eedschappen

-

Onderhoud/reparatie van productiemachines, turbines en compressoren.

Deze SU is geselecteerd omdat de SU controller, welke helaas niet voor een interview beschikbaar was, geen bezoeken van het werkkapitaal team binnen zijn SU wenste. Ook blijkt er binnen deze SU geen voortzetting van de PRM gesprekken plaats te vinden. Binnen Industry Specialists is de assistent van de SU-controller geïnterviewd en de Regional Unit (RU) controller van Sales & Rental Services, de verhuurtak van deze SU.

24-10-2006

73/100

SU Industry Specialists 80

WIP Stocks Creditors Debtors Total WCA

Working Capital Amount

60

(x 1.000)

40

20 0 -20

-40

100

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

-60

DSO BPDSO DPO BPDPO

Working Capital KPI's

80

60

40

20

0

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

-20

Het werkkapitaal vertoont een vrij plotselinge daling eind 2002 en verder een vrij stabiel verloop. In de projectperiode is een daling van 20% gerealiseerd (27% na correcties). De KPI’s laten in het begin een stijgend verloop zien wat veroorzaakt is door het langzaam op gang komen van de rapportages op dit gebied vanuit deze SU. Hierdoor is over het verloop van de DSO en DPO weinig te zeggen. Wat wel opvalt aan deze grafiek is de sterke daling van alle aan het werkkapitaal gerelateerde KPI’s voor het einde van 2004. Dit is helemaal opvallend omdat blijkt dat in januari 2005 een tegenovergestelde stijging plaatsvindt.

24-10-2006

74/100

Sales & Rental Services 20

WIP Stocks Creditors Debtors Total WCA

Working Capital Amount

15

(x 1.000)

10

5 0 -5

-10

90

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

-15

DSO BPDSO DPO BPDPO

Working Capital KPI's

80 70 60 50 40 30 20 10

nov-04

sep-04

jul-04

mei-04

mrt-04

jan-04

nov-03

sep-03

jul-03

mei-03

mrt-03

jan-03

nov-02

sep-02

jul-02

mei-02

mrt-02

jan-02

nov-01

sep-01

0

Het werkkapitaal vertoont een stabiele lijn met een daling vooral aan het begin van de perio de. De afname tijdens de projectperiode is 9% Door de slechte beschikbaarheid van de cijfers in het begin vertoont alleen de DSO een dalende trend (-21%). De DPO is pas vanaf het 2 e kwartaal 2003 acceptabel gerapporteerd en vertoont een stabiele trend.

6.5.1

De Strategische Unit

De invloed uitgeoefend vanuit het werkkapitaal team is binnen Industry Services niet echt ervaren. Het uitoefenen van invloed door een positieve ondersteuning op het uitvoerend niveau zou zeer waardevol zijn wanneer deze meer gericht zou zijn op hoe een verlaging van het werkkapitaal gerealiseerd zou moeten worden. Door REL is binnen Industry Services heel

24-10-2006

75/100

veel aandacht besteed aan de cijfers, hoe hoog het nu is en hoe laag het zou kunnen zijn, maar niet hoe dit gerealiseerd zou moeten wo rden. Vandaar heeft de SU-controller de support van het werkkapitaal team geweigerd en zelf een intern project opgestart. Het makkelijkst om te sturen op werkkapitaal is in feite het verlagen van je debiteuren, dit is dan ook waar binnen Industry Services het meest op gestuurd is. Ook het koppelen aan de bonus sluit niet met de doelstelling om een structureel lager werkkapitaal te realiseren, dit motiveert managers alleen op het referentiemoment (31 december) te zorgen voor een laag werkkapitaal. “Door bijvoorbeeld de betaling een grote factuur net uit te stellen tot na het jaareinde realiseer je de bonus maar krijg je wel een slechte naam als bedrijf.” De opzet van de business letters binnen Stork is wel gestructureerd maar de hierin vastgelegde limieten zijn niet gestructureerd. Door de verscheidenheid aan werkzaamheden/activiteiten is het binnen Industry Specialists niet mogelijk om hier gelijke hoogtes/methoden te gebruiken. De PRM en het FLT oefenen duidelijk de meeste invloed uit, als SU-controller wil je goed voor de dag komen voor je collega controllers. De kracht van de PRM is dat van tevoren heel duidelijk is welke punten worden besproken zodat je je hier goed op voor kunt bereiden. Binnen de SU Industry Specialists is geen voortzetting van de PRM, momenteel zijn ze hier wel bezig een 2 maands gesprek op te zetten. Een probleem hierbij is dat de SU-controller de medewerkers van de werkmaatschappijen te goed kent, hij heeft heel veel directe lijnen naar een lager niveau, er zal dus weinig hardheid zoals bij de PRM op het hoofdkantoor vanuit gaan. Daarna is het op SU niveau erg lastig om consequenties aan de PRM gesprekken te verbinden. De invloed vanuit de PRM moet volgens de assistent SU-controller wel gecompenseerd worden door positieve ondersteuning op een laag niveau om zo de ‘negatieve invloed’ van de

24-10-2006

76/100

PRM te verminderen en andersom invloed uitoefenen om ook daadwerkelijk gevolg te geven aan de positieve ondersteuning. Wat ook belangrijk is dat de resources goed gebruikt worden, binnen het werkkapit aalproject is een tool opgezet waarbij geen overleg met de werkmaatschappijen (de eindgebruikers) heeft plaatsgevonden. Hierdoor is een veel te uitgebreide tool ontwikkeld waarvan een groot deel niet gebruikt wordt, en is dus volgens de werkmaatschappij geld verspild. Dit vormt binnen Industry Specialists geen positief beeld over dit project. “Op werkmaatschappij niveau moet het werkkapitaal teruggedrongen worden omdat cash zo belangrijk is en op het hoofdkantoor wordt het weer verspild aan mogelijkheden in een applicatie welke toch niet gebruikt wordt.” Waardering: Assistent SU-controller Industry Specialists

PRM 50

Bonus 20

Werkkapitaal Team 30*

tabel 16: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend * De waardering voor het werkkapitaal is gebaseerd op een positieve ondersteuning waarbij echt support wordt geleverd op een laag niveau.

6.5.2

Sales & Rental Services

Bij 2rent B.V. is alleen in de initiële fase van het project een dame van REL op bezoek geweest, hiermee is een erg diepgaand gesprek geweest maar hierna is er niets meer over gehoord. Binnen 2rent overheerst het gevoel dat er te weinig te halen viel en dat daarom de aandacht van het werkkapitaal team ergens anders op gevestigd is. De interne gesprekken welke incidenteel a ls RU met de SU werden gehouden waren weinig gericht op de directe verbetering van cijfers, het gesprek lag op een te hoog niveau en af en toe ontstond ineens een discussie op een veel te gedetailleerd niveau (over een klant bijvoorbeeld). Momenteel wordt binnen de SU gewerkt aan een 2maandelijks meer gestructureerde vorm van een PRM gesprek. Doordat het werkkapitaal team door de SU- controller werd tegengehouden en er dus geen positieve control is uitgeoefend, en de PRM gesprekken binnen Industry Specialists

24-10-2006

77/100

niet voortgezet worden, wordt als logisch gevolg de bonus hier als meest invloed uitoefenend ervaren. De verbeteringen op werkkapitaal gebied in 2002 zijn ontstaan door verbeteringen op crediteurengebied, wat een eigen initiatief was. Opvallend is dat t ijdens de gesprekken met de SU nauwelijks tot geen aandacht aan het werkkapitaal werd besteed. In de gesprekken tussen de RU en de werkmaatschappijen wordt de hele kasstroom meegenomen, deze gesprekken kennen ook nog weinig structuur en zijn aan een verbeteringsprogramma onderhevig. Investeren en het op peil houden van het machinepark is in de verhuur business van cruciaal belang, het lage werkkapitaal is al nodig door een strakke werkmaatschappij financiering vanuit Stork, welke minder specifiek op werkmaatschappij niveau plaatsvindt maar waarin de RU als werkmaatschappij wordt behandeld. Waardering: Controller Sales & Rental Services

PRM 20

Bonus 70

Werkkapitaal Team 10

tabel 17: Verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

6.5.3

SU Industry Specialists samenvattend

Bij de SU Industry Specialists bestaat duidelijk een negatief beeld over de werkzaamheden van het werkkapitaal team welke ontstaan zijn tijdens het initiële bezoek van REL. Hierdoor wordt hier weinig invloed vanuit ervaren. Op SU niveau wordt het meeste invloed vanuit de PRM gesprekken ervaren, vreemd hiervan is dat binnen deze SU niet volgens een soortgelijke methode invloed opeen lager organisatieniveau wordt uitgeoefend. Een vrij logische uitkomst is dan ook dat de bonus op werkmaatschappij niveau als het beste stuurinstrument wordt ervaren.

24-10-2006

78/100

7 Terugkoppeling gesprekken/interviews Volgens de definitie van Chenhall (2003) is bij Stork sprake van een management control systeem, er wordt naast het management accounting systeem ook gebruikt gemaakt van andere controls zoals personal en cultural controls. In dit hoofdstuk wordt per vorm van control een terugkoppeling van in hoofdstuk 6 beschreven interviews naar de theorie uit hoofdstuk 4 gegeven. In het algemeen blijkt dat de opvattingen over de invloed welke door de in dit onderzoek gedefinieerde manieren van het uitoefenen van druk consistent zijn tussen de verschillende SU’s. Hierbij blijkt een duidelijk onderscheid te zijn tussen de opvattingen van de werkmaatschappijen waar het werkkapitaal niet tot nauwelijks te beïnvloeden is en de werkmaatschappijen waar dit wel het geval is. Er is nog een afwijkend resultaat bij de werkmaatschappij waar het werkkapitaal team niet is geweest en waar ook geen PRM gesprekken binnen de SU worden gehouden. Ten aanzien van de in paragraaf 4.5 gedefinieerde verwachtingen blijkt het volgende: -

Het feit dat de werkmaatschappijen voor dit project weinig tot geen aandacht aan de reductie van het werkkapitaal besteedden heeft wel degelijk te maken met het in het boek van Merchant en Van der Stede genoemde gebrek aan richting. Uit de interviews blijkt dat de managers zich wel bewust waren van het belang van het werkkapitaal maar hier hun prioriteit aan andere activiteiten gaven. In mindere mate spelen de motivatieproblemen een rol, deze worden wel erkent maar vooral het toekennen van prioriteit wordt genoemd.

-

Het is vanwege de verschillende branches en niveaus niet mogelijk één verwachte uitkomst te definiëren. Over het algemeen blijkt de PRM wel zoals verwacht het meeste invloed uit te oefenen maar dat dit niet van toepassing is bij ondernemingen waar het werkkapitaal niet/nauwelijks te beïnvloeden is.

24-10-2006

79/100

-

De invloed welke vanuit de bonus uitgeoefend wordt, wordt tegen de verwachting in door bijna iedereen het minst beïnvloedend ervaren. De enige uitzondering hierop is de werkmaatschappij waar op geen enkele andere manier druk wordt uitgeoefend.

-

De positieve invloed welke door ondersteuning van het werkkapitaal team is uitgeoefend wordt over het algemeen tussen bovenstaande twee in gewaardeerd. Behalve bij de ondernemingen waar de PRM weinig invloed uitoefent omdat het werkkapitaal niet/nauwelijks te beïnvloeden is.

-

De hoeveelheid tightness blijkt ook van groot belang, zowel het beter definiëren van doelen (afkaderen van de PRM gesprekken en een duidelijkere structuur), het duidelijker communiceren van doelen (uitleg - en ondersteuning vanuit het werkkapitaal team) en het frequenter en meer gedetailleerd monitoren van resultaten (herhaling van de PRM) wo rdt door alle geïnterviewde personen als positief ervaren.

De gemiddelde verdeling van de 100 punten over de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend van alle respondenten is als volgt: PRM 44

Bonus 26

Werkkapitaal Team 30

tabel 18: Gemiddelde verdeling 100 punten tussen de manieren waarop invloed wordt uitgeoefend

7.1

Invloed uitgeoefend door de financiële beloningen

Op het hoofdkantoor wordt verwacht dat de invloed uitgeoefend vanuit de bonussen als het minst sturend zal worden ervaren, met name omdat het bedrag een te lage impact zou hebben. Dit is in overeenstemming met het percentage dat als bonus wordt uitgekeerd op een lager organisatie niveau, maar uit benchmarks blijkt dat het niveau dat bij Stork als bonus wordt uitgekeerd op directieniveau boven het gemiddelde in de branche ligt1.

1: bron: Interview Frans Schmidt

24-10-2006

80/100

Daarnaast wordt aangegeven dat de bonus een goed middel is om in het begin van het project richting aan te geven, wat ook eigenaardig is omdat de bonus pas vanaf 2003 aan het werkkapitaal is gerelateerd en de grootste reductie in 2002 heeft plaatsgevonden. Toch wordt deze mening door meerdere geïnterviewde personen gedeeld. Ook wordt in de interviews aangegeven dat een bonus ervaren wordt als sturend op de korte termijn prestaties. Zoals in hoofdstuk 4 reeds aangegeven verschilt de hoogte van de bonus als percentage van het salaris per management niveau. Door alle geïnterviewde SU-controllers wordt de bonus hoger gewaardeerd dan door de geïnterviewde personen uit een lagere functie waaruit blijkt dat het hogere percentage wat als bonus ten opzichte van het salaris wordt uitgekeerd ondanks de cultuur toch van belang is voor het gedrag van de manager. Bij zowel Aerospace Industries als Food Systems wordt ondanks de lage waardering voor de invloed welke vanuit de bonus wordt uitgeoefend wel aangegeven dat aan het einde van het jaar extra aandacht wordt besteedt aan het halen van de bonus-limiet. Hieruit blijkt dat de bonus dus in mindere mate bijdraagt aan het initiële doel, een structurele verlaging van het werkkapitaal, maar dat managers een vorm van playing toepassen om hun bonus toch (gedeeltelijk) te realiseren. Bij Industry Specialists blijkt dat hoe minder invloed vanuit de andere vormen wordt ervaren hoe hoger de invloed uitgeoefend d oor de bonus wordt ervaren. Doordat hier geen structurele PRM gesprekken worden gehouden en er nauwelijks support vanuit het werkkapitaal team is geweest wordt de bonus hier als meest beïnvloedend ervaren. Alleen Food Systems wordt aangegeven dat de bonus lager wordt gewaardeerd door de te hoge limieten welke gehaald moeten worden. Dit is overeenkomstig het artikel van Shields, Deng en Kato (2000) waarin wordt aangegeven dat er een positief verband bestaat tussen de participatie in het behalen van de standaarden en de uiteindelijke performance. Toch wordt aangegeven dat de limieten welke zeker niet gehaald zullen worden geen negatieve invloed hebben op het uitgeoefende werk. Dit sluit aan met de

24-10-2006

81/100

theorie uit Brickley, Smith en Zimmerman (2004) waarin wordt aangegeven dat de kosten en baten welke als sunk zijn gedefinieerd (het deel van de bonus wat niet gehaald zal worden) irrelevant zijn aan de huidige economische beslissing.

7.2

Invloed uitgeoefend door de PRM meetings en het FLT

De verwachting is dat de invloed welke vanuit de PRM meetings en het FLT direct op het SUmanagement en indirect op het management van de werkmaatschappij wordt uitgeoefend het beste stuurmiddel is. Vooral de frequente herhaling, het zogenaamde waterdruppeleffect en de structuur sinds het aanstellen van de nieuwe C.E.O. worden hier als redenen voor gegeven. Wel wordt vermoedt dat er bij de Fokker bedrijven minder invloed door de PRM en het FLT wordt ervaren. Uit de interviews blijkt dat inderdaad bij de Fokker werkmaatschappijen, en bij de grote bedrijven binnen Food Systems minder invloed door de PRM meetings en het FLT wordt ervaren. Dit komt doordat het werkkapitaal hier nauwelijks te beïnvloeden is door de lage hoeveelheid debiteuren en transacties en doordat het onderhanden werk door het technisch proces bepaald worden. Daarnaast zijn de condities voor de opdracht vaak afhankelijk van het land waar geleverd wordt. En er dus in het algemeen weinig uitgeoefende invloed op het gebied van het werkkapitaal is ervaren. Uit paragraaf 4.4.1 b lijkt dat de PRM gesprekken op SU niveau onder bureaucratic control vallen en op werkmaatschappij niveau onder clan control. Het blijkt ook uit de interviews dat op deze niveaus de invloed vanuit de PRM gesprekken anders wordt ervaren. Alleen binnen Prints en een deel van Fokker worden de PRM gesprekken ook voortgezet naar een lager niveau binnen de organisatie. Op werkmaatschappij niveau wordt aangegeven dat dit wordt gemist maar dat vooral de kwaliteit van degene die dit gesprek aanvoert de kwaliteit ervan bepaald. Dit is overeenkomstig met Webster die aangeeft dat de kwaliteit van het

24-10-2006

82/100

leiderschap van groot belang is. Dit blijkt ook uit de erkenning dat de invloed uitgeoefend vanuit de PRM enorm is toegenomen sinds deze wordt gehouden door de nieuwe C.E.O.. Eigenaardig is dat de invloed welke door de PRM wordt uitgeoefend binnen de SU Industry Specialist als het meest beïnvloedend wordt ervaren maar dat deze manier van invloed uitoefenen niet naar de werkmaatschappijen wordt doorgezet. Daarnaast is interessant dat de controller van Stork Titan welke zich in een groeifase bevond tijdens het werkkapitaal project het meeste invloed door de PRM heeft ervaren en dat de directeur van Stork Townsend Engineering wie de PRM meetings pas enkele keren heeft meegemaakt deze als enige als positieve support ervaart.

7.3

Invloed uitgeoefend door het werkkapitaal team

De positieve invloed welke onder andere door de presentaties en ondersteuning van het werkkapitaal team is uitgeoefend wordt verwacht tussen de invloed uitgeoefend door de bonussen en de invloed uitgeoefend door de PRM en het FLT in te liggen. Wel wordt aangegeven dat hierdoor bij Fokker het meeste invloed is uitgeoefend. Volgens de eerder genoemde theorie is het doel van de positieve beïnvloeding vanuit het werkkapitaal team het minimaliseren van de verschillen tussen de voorkeuren van de leden van de organisatie. Hierbij is volgens Brickley, Smith en Zimmerman (2004) het commitment van het hogere management van groot belang. Dit commitment wordt bij Stork getoond doordat het werkkapitaal is samengesteld uit een aantal medewerkers van het hoofdkantoor. Daarnaast heeft de C.E.O. zelf regelmatig direct contact gehad met leden van werkmaatschappijen om het belang wat hij aan het werkkapitaal hecht duidelijk te maken. Overeenkomstig de verwachtingen is bij Fokker en bij de grote werkmaatschappijen van Food Systems de meeste invloed vanuit de support door het werkkapitaal team ervaren. Bij

24-10-2006

83/100

de overige SU’s werd het niveau van uitgeoefende invloed hiervan tussen dat vanuit de PRM’s en dat vanuit de bonus gewaardeerd. Bij Industry Specialists is alleen een eerste bezoek van REL geweest waar alleen aandacht aan de te behalen reductie van het werkkapitaal is besteedt en niet aan de manieren waarop dit gerealiseerd zou kunnen worden. Omdat later geen support vanuit het werkkapitaal team heeft plaatsgevonden is hier een negatief beeld over ontstaan en is van hieruit nauwelijks uitgeoefende invloed ervaren.

24-10-2006

84/100

8 Conclusie Uit dit onderzoek is gebleken dat de manieren welke de raad van bestuur van Stork gebruikt om de SU’s en werkmaatschappijen te beïnvloeden niet overal hetzelfde worden ervaren. De waarde welke wordt toegekend aan de verschillende manieren waarop invloed wordt uitgeoefend verschilt niet, zoals vermoed, per branche o f niveau binnen de organisatie, deze wordt bepaald door de mate van invloed die het bedrijf kan uitoefenen op het werkkapitaal. Daarnaast is in mindere mate van belang of de PRM gesprekken direct of via de SU worden gevoerd. Dit is in overeenstemming met h et artikel van Shields, Deng en Kato (2000) waarin wordt aangegeven dat de te beheersen taak een belangrijke randvoorwaarde van het ontwerp van het control systeem is. Over het algemeen wordt zoals verwacht, vanuit de theorie en door de ondervraagden op het hoofdkantoor, het meeste invloed vanuit de PRM gesprekken en het FLT ervaren. Een uitzondering hierop zijn de bedrijven waar het werkkapitaal zeer moeilijk tot niet structureel te beïnvloeden is doordat hier bijvoorbeeld weinig debiteuren zijn, het onderhanden werk in het technisch proces is bepaald en de condities van de transacties door de leveringsregio worden bepaald, bij deze bedrijven wordt de positieve invloed vanuit het werkkapitaal team het best gewaardeerd. Dit sluit aan bij de theorie uit hoofd stuk 4, omdat er geen controllability is hebben zowel output controls als behavioral controls geen zin en blijft alleen het effect van de personel/cultural control over dus het opleiden en bewustmaking van de belangen. Alle drie de onderzochte hypotheses w orden positief bevestigd, de mate van bevestiging per variabele verschilt echter per SU.

De PRM gesprekken zijn een zeer heldere vorm van leidinggeven, hierin worden doelen gesteld en afspraken gemaakt waar iedereen zich aan houdt, zowel de persoon waar de doelen voor geldt als de persoon die de doelen stelt. Zoals in paragraaf 4.4 reeds

24-10-2006

85/100

aangegeven is de invloed welke hier vanuit wordt uitgeoefend niet heel eenduidig in het raamwerk in te passen. Wanneer deze invloed na alle binnen dit onderzoek opgedane kennis opnieuw in de theorie uit hoofdstuk 4 wordt geplaatst blijkt deze in meer delen van het raamwerk te passen dan eerder vermoed werd. Het onderscheid tussen SU- en werkmaatschappij niveau is wel duidelijk, hoewel dit onderscheid eigenlijk gedefinieerd zou moeten worden als onderscheid tussen de entiteiten waarop direct- dan wel indirect invloed wordt uitgeoefend vanuit de PRM. Dit omdat een aantal werkmaatschappijen ook zelf een PRM gesprek met de raad van bestuur hebben. Vooral de plaatsing in de theorie uit het boek van Merchant en Van der Stede is anders dan in paragraaf 4.4 aangegeven. De PRM definiëren als hoofdzakelijk een action control schiet duidelijk te kort. De kracht van de PRM bestaat juist uit een combinatie van alle door Merchant en Van der Stede genoemde vormen van control. Er wordt beloond en gestraft op basis van achteraf gemeten resultaten, weliswaar niet met concrete beloningen maar de managers ervaren het wel degelijk zo, waardoor het onder result controls valt. Door de pre-action reviews, zeg maar het PRM gesprek van de voorgaande maand, en het afleggen van verantwoording door de manager aan de raad van bestuur valt het ook onder action controls. De raad van bestuur vertrouwt op een sociale invloed welke vanuit de SU naar de werkmaatschappijen wordt uitgeoefend waardoor het ook gedeeltelijk onder cultural controls past. De uitoefening van personal controls door middel van de PRM gesprekken is wellicht het minst duidelijk, toch bestaat er duidelijk een vorm van vertrouwen vanuit de raad van bestuur dat de managers van de SU’s en werkmaatschappijen er naar streven zichzelf te motiveren en te beheersen.

24-10-2006

86/100

De conclusie van het eindverslag van het werkkapitaal programma luidt: “Het beeld is dat de beheersing van het werkkapitaal in het algemeen voldoende verankerd is in de dagelijkse processen, hetgeen wordt ondersteund door handhaving c.q. verdere verbetering van de resultaten in 2003. Uiteraard blijft voortdurende waakzaamheid geboden, waarbij permanente aandacht gedurende de PRM’s voor zowel de ontwikkeling van de absolute hoogte van het werkkapitaal en de KPI’s alsmede concrete acties die op dit gebied lopen, noodzakelijk is.” Interessant aan de manieren waarop de raad van bestuur invloed heeft uitgeoefend tijdens het werkkapitaal project is de timing hiervan. Theoretisch zou het koppelen van de bonus aan het werkkapitaal aan het begin van het project gedaan moeten worden om alle neuzen dezelfde kant op te krijgen en zouden hierdoor alle overige manieren van invloed uitoefening zelfs overbodig kunnen zijn. Toch blijkt dat de binnen Stork gekozen timing, waarbij de bonus pas in de eindfase van het project aan de te beheersen taak wordt gekoppeld, goed te werken. De vraag is echter of het koppelen van de bonus op een hoger niveau überhaupt wel zin heeft, gezien de goede resultaten welke in de periode hiervoor reeds behaald zijn. Op een lager niveau in de organisatie blijft dit wel een goede manier omdat de invloed vanuit de PRM gesprekken hier niet altijd doorkomt. De ondervraagden ervaren dat de bonus in het begin van het project een belangrijke rol speelt terwijl de procedure binnen Stork hier niet op ingericht is en dit dus niet haalbaar is. Samenvattend blijkt de bonus dus wel een goed middel om tot een dieper niveau in de organisatie door te dringen maar dat op een hoger niveau in de organisatie waar ook op andere manieren invloed wordt uitgeoefend een bepaalde vorm van gaming ontstaat waar het management aan het eind van het jaar de gestelde limieten slechts voor een korte periode realiseert.

24-10-2006

87/100

In het algemeen moeten de manieren waarop de raad van bestuur invloed probeert uit te oefenen meer op de werkzaamheden/industrie van de SU gericht zijn. Een gelijke procedure voor alle SU’s, in verschillende fases en branches, blijkt niet voor iedereen te werken. Wanneer Stork in de toekomst de SU’s/werkmaatschappijen wil beïnvloeden om hun energie aan een soortgelijk project te besteden zijn uit dit onderzoek een aantal aandachtspunten naar voren gekomen. Allereerst is het aan te raden om eerst een analyse per SU te maken en indien mogelijk deze te groeperen. Daarna zal per groep bekeken worden welke manier van control hier het beste toegepast kan worden. Hierbij kan bijvoorbeeld de zwaarte van de bonus of de frequentie van positieve support per groep v erschillen. Zoals in het eindverslag van het werkkapitaal team al wordt aangegeven is het aan te raden dit lange tijd in de PRM gesprekken terug te laten komen en wanneer extra aandacht benodigd is het internal audit team op locatie positieve support uit te laten oefenen. Positief in de aanpak van het werkkapitaal project was het gebruik maken van verschillende manieren om invloed uit te oefenen op de verschillende SU’s/werkmaatschappijen. Ondanks dat de verschillende managers om welke reden dan ook van de ene vorm van control meer invloed ervaren dan vanuit een andere wordt op deze wijze bij zo veel mogelijk entiteiten invloed uitgeoefend. Wellicht zou er meer aandacht vanuit het hoofdkantoor aan de doorzetting van de PRM procedure naar een lager niveau b innen de organisatie besteedt moeten worden. Vooral omdat de raad van bestuur dit ook zelf als belangrijkste stuurinstrument ziet. Zoals ook uit het onderzoek van Brickley, Smith en Zimmerman (2004) blijkt is de kwaliteit van leiderschap, en de motivatie welke daar deel van uitmaakt, van groot belang. Hier zal aandacht aan moeten worden besteedt zodat de PRM op een lager organisatieniveau ook voldoende invloed uitoefent en dat er middelen beschikbaar zijn om daar aan de PRM gelijke consequenties te verbinden als op het hoofdkantoor. Eventueel zou er nog aandacht

24-10-2006

88/100

besteedt kunnen worden aan het stellen van de standaarden in de bonussen en PRM’s, het blijkt dat bepaalde SU’s (in dit onderzoek alleen Food Systems) hier niet tevreden over zijn en de bonus dus meer invloed uit zou kunnen oefenen.

Met dit onderzoek hoop ik Stork een handvat te hebben geboden om in de toekomst de SU’s en werkmaatschappijen te beïnvloeden wanneer weer een soortgelijk project wordt gestart. Daarnaast hoop ik met dit onderzoek voldoend e op de, in de inleiding door Abernethy, Bouwens & Van Lent (2004) en Shields, Deng & Kato (2000) genoemde, gebreken van de bestaande literatuur te hebben ingespeeld.

Enkele beperkingen waar bij het lezen van dit onderzoek rekening mee gehouden moet worden zijn: -

Zoals in het interview met Prints al is aangegeven is het voor de ondervraagden lastig om de invloed vanuit de verschillende bronnen van elkaar te onderscheiden omdat deze allemaal op hetzelfde item sturen.

-

Er is slechts één onderneming onderzocht, weliswaar met verschillende dochtermaatschappijen in verschillende bedrijfstakken maar wel met één hoofdkantoor en één bedrijfscultuur.

-

Doordat de gegevens uit interviews voortkomen overheerst een subjectieve invloed van de ondervraagde op de conclusie v an dit onderzoek.

24-10-2006

89/100

9 Bibliografie -

Abernethy, Margaret A., Bouwens, Jan and Van Lent, Laurence (2004). Determinants of control system design in divisionalized firms. The Accounting Review, 79-3, 545570.

-

Brickley, James A., Smith, Clifford W. & Zimmerman , Jerold L. (2004). Managerial Economics and Organizational Architecture. Chapter 20.

-

Challagalla, Goutam N & Shervani, Tasadduq A. (2001). Dimensions and Types of Supervisory Control: Effects on Salesperson Performance and Satisfaction. Journal of Marketing, 60, 89-105.

-

Chenhall, Robert H. (2003). Management control systems design within its organizational context: findings from contingency -based research and directions for the future. Accounting organizations and Society, 28, 127-168.

-

Eisenhardt, Kathleen M. (1985). Control: Organizational and Economic Appraches. Management Science, 31-2, 134-149.

-

Jaarverslagen Stork N.V. 2004 en 2005

-

Long, Chirs P., Burton, Richard M. & Cardinal, Laura B. (2002). Three Controls are Better than One: A Computational Model of Complex Control Systems. Computational & Mathematical Organization Theory, 8, 197 -220.

-

Merchant, Kenneth A. & Van der Stede, Wim A. (2003). Management Control systems. Chapter 2 – 6.

-

Ouchi, William G. (1977). The relationship between organizational structure and organizational control. Administrative Science Quarterly, 22 -1, 95-113.

-

Ouchi, William G. (1979). A Conceptual Framework for the Design of Organizational Control Mechanisms. Management Science, 25-9, 833 -848.

24-10-2006

90/100

-

Shields, Michael D., Deng, Johnny F. and Kato, Yutaka (2000). The design and effects of control systems: tests of direct- and indirect-effects models. Accounting, Organizations and Society, 25, 185-202.

-

Van der Stede, Wim A. (2000). Measuring ‘tight budgetary control. Management Accounting Research, 12, 119-137.

24-10-2006

91/100

10 Bijlagen 1 . Druk – theorie interview 2 . Gesprekken en interviews 3 . Berekeningen KPI’s 4 . Voorbeeld PRM Sheet

24-10-2006

92/100

Bijlage 1: Druk – theorie interview Momenteel ben ik bezig met de laatste afronding van mijn studie. Hiervoor moet ik een scriptie schrijven op het vakgebied Management Accounting. Ik heb gekozen om de manieren waarop de Raad van Bestuur ‘druk’ uit kan oefenen op het management van de SU’s en werkmaatschappijen te onderzoeken. Als referentieproject heb ik gekozen voor het Werkkapitaalproject wat in 2002 gestart is. Met deze vragenlijst wil ik jullie hulp vragen bij het koppelen van de praktijk aan de theorie. Zouden jullie waar gevraagd (en indien van toepassing) jullie opmerkingen/ suggesties willen plaatsen? Zouden jullie in verband m et de controleerbaarheid ook jullie naam willen vermelden?

Naam: De manieren waarop de Raad van Bestuur ‘druk’ heeft uitgeoefend in het kader van het werkkapitaal project zijn volgens mij als volgt in te delen: 5. 6. 7.

Druk vanuit de Periodieke Review Meetings (PRM’s) (raad van bestuur à SU management en SU management à werkmaatschappij directie) Druk door middel van het koppelen van financiële beloningen aan bepaalde aan het werkkapitaal gerelateerde KPI’s. Druk door middel van presentaties, incidentele onderst euning en terugkoppeling van het werkkapitaal projectteam.

Opmerkingen / suggesties:

Het doel van mijn onderzoek is om te kijken welke van deze items door het SU- en werkmaatschappij management als die met het meeste druk wordt ervaren. In de literatuur heb ik 2 theorieën gevonden welke hierop volgens mij het beste aansluiten. Hieronder zal ik in het kort deze theorieën beschrijven met het verzoek of jullie per theorie aan willen geven welke manier van druk je waar het beste in de theorie vindt passen en uiteindelijk welke theorie je het beste op de ‘Stork-case’ vindt aansluiten.

24-10-2006

93/100

Theorie 1: Merchant en Van der Stede (2001)

Merchant en Van der Stede (2003) onderscheiden vier vormen van Management Control: Result controls, het belonen/straffen op basis van achteraf gemeten resultaten. Voorwaarden zijn dat de gewenste resultaten vooraf bekend zijn, goed te meten zijn en dat de betreffende medewerkers er invloed op hebben. Action controls, het beheersen van acties van medewerkers. Voorbeelden zijn gedragsbeperkingen, preaction reviews en verantwoording. Voorwaarden zijn dat de gewenste acties vooraf bekend zijn en goed te meten zijn. Personnel controls, het vertrouwen op de natuurlijke drang van medewerkers om zichzelf te motiveren/beheersen. Voorbeelden zijn werving en selectie, opleidingen en functieontwerp. Cultural controls, het vertrouwen op sociale druk uitgeoefend door de groep. Voorbeelden zijn gedragsregels, groepsbeloningen en herplaatsing van personeel. Kruis hieronder de volgens jouw beste co mbinaties aan: PRM’s

Financiële Beloning

Projectteam

Result controls Action controls Personnel controls Cultural controls Opmerkingen / suggesties:

24-10-2006

94/100

Theorie 2: Ouchi (1977)

Ouchi geeft aan dat er maar twee factoren gemeten kunnen worden bij het beheersen van mensen en/of technologie: 3. Het gedrag (behavioral control), waarbij de oorzaak-gevolg/resultaat relatie volkomen duidelijk moet zijn. 4. De resultaten als gevolg van dat gedrag (output control), waarbij niet alleen het transformatieproces, maar ook een betrouwbare en duidelijke maatstaf van de gewenste outputs beschikbaar moet zijn. Ouchi’s framework ziet er schematisch als volgt uit: Kennis van het transformatie proces Perfect Imperfect Beschikbaarheid van Hoog A. control of output B. Output control uitkomst maatstaven control Laag C. Behavior control D. Ritual Ad A. Het transformatieproces is perfect begrepen en er zijn duidelijke maatstaven om het resultaat te bepalen zoals bij bijvoorbeeld een autofabriek. Ad B. Het transformatieproces is niet duidelijk maar er zijn wel duidelijke maatstaven om het resultaat te bepalen zoals bij bijvoorbeeld een adverteer bedrijfje. Ad C. Het is duidelijk hoe het transformatieproces werkt maar de resultaten zijn niet goed te meten, zoals bijvoorbeeld bij teamwork. Ad D. Zowel de transformatie als de resultaten zijn niet duidelijk en moeilijk te meten. Hier is ook geen leereffect mogelijk. Kruis hieronder de volgens jouw beste combinaties aan: PRM’s

Financiële Beloning

Projectteam

A. Control of output control B. Output Control C. Behavior control D. Ritual control Opmerkingen / suggesties:

Kun je hieronder aangeven welk theoretisch model volgens jou het beste aansluit bij de door Stork toegepaste control? (a.u.b. doorhalen wat niet van toepassing is)

Merchant en van der stede (2003) /

Ouchi (1977)

Overige Opmerkingen / suggesties:

24-10-2006

95/100

Bijlage 2: Gesprekken en Interviews Gesprek met Bram van Iddekinge

Functie Manager Financial Accounting & Management Control Director Internal Audit/Projectleider Working Capital IT Consultant, WCA specialist Director Internal Audit/Projectleider Working Capital Manager Financial Accounting & Management Control Management Controller Controller Stork Prints Controller SU Prints

Wanneer 07-04-2006

Waarover Waar/hoe de gegevens te verzamelen, PRM procedure

07-04-2006

Aanpak Working Capital project

25-05-2006

Opzet Working Capital Application, verzamelen data Welke bezoeken Werkkapitaal team en wanneer

07-07-2006

Frans Schmidt

Chief Excecutive Officer Stork Director Corporate Strategy and Control HRM Manager

Mark van Lieshout

Controller 2rent

10-07-2006

Theo Bruinsma

Directeur Stork Townsend Ass. SU Controller Industry Specialists Chief Financial Officer Stork SU Controller Stork Food Systems Manager Stork PMT B.V. Controller Stork Titan B.V. Controller SU Stork Aerospace Industries

10-07-2006

Alex Nieman Jos Wouters Alex Nieman Bram van Iddekinge Remko Borgers Aisha Walles Aschwin Hollander Sjoerd Vollebregt Erik Kaman

RobbertJan Steenks Maarten Schönfeld Henny van Konijnenburg Henk Lamers Perry Houtepen Herman Heijtel

06-06-2006 06-07-2006

PRM procedure/interview manieren van druk

06-07-2006

PRM Procedure/interview manieren van druk PRM Procedure/interview manieren van druk PRM Procedure/interview manieren van druk PRM Procedure/interview manieren van druk PRM Procedure/interview manieren van druk Beloningsstructuur/business letters bij SU’s/Werkmij PRM Procedure/interview manieren van druk PRM Procedure/interview manie ren van druk PRM Procedure/interview manieren van druk PRM Procedure/interview manieren van druk PRM Procedure/interview manieren van druk PRM Procedure/interview manieren van druk PRM Procedure/interview manieren van druk PRM Procedure/interview manieren van druk

07-07-2006 07-07-2006

07-07-2006 10-07-2006

11-07-2006 11-07-2006 12-07-2006 12-07-2006 12-07-2006 14-07-2006

24-10-2006

96/100

Bijlage 3: Voorbeelden Berekeningen KPI’s -

Days Sales Outstanding (DSO)

Oktober (31 dgn) September (30 dgn)

Gefactureerd 44.083.879 33.204.333

Balans saldo debiteuren Laatste maand gefactureerd restsaldo

60.403.273 44.083.879 16.319.394

Balans saldo Debiteuren 60.403.273

-

Restsaldo/voorgaande maand gefactureerd*aantal dagen: 16.319.394/33.204.333*30=14.7 Saldo DSO: 31 + 14.7 = 45.7 dagen -

Best Possible Days Sales Outstanding (BPDSO) Gefactureerd

Oktober (31 dgn) September (30 dgn)

44.083.879 33.204.333

Balans saldo debiteuren Saldo te laat restsaldo

60.403.273 27.577.504 32.825.769

Balans saldo Debiteuren 60.403.273

Saldo te laat 27.577.504

-

Restsaldo/laatste maand gefactureerd*aantal dagen: 32.825.769/33.204.333*31=30.6 Saldo BPDSO: 30.6 dagen -

Days Purchase Outstanding (DPO)

Oktob er (31 dgn) September (30 dgn)

Gefactureerd 44.083.879 33.204.333

Balans saldo crediteuren Laatste maand gefactureerd restsaldo

60.403.273 44.083.879 16.319.394

Balans saldo Crediteuren 60.403.273

-

Restsaldo/voorgaande maand gefactureerd*aantal dagen: 16.319.394/33.204.333*30=14.7 Saldo DPO: 31 + 14.7 = 45.7 dagen

24-10-2006

97/100

-

Best Possible Days Purchase Outstanding (BPDPO) Gefactureerd

Oktober (31 dgn) September (30 dgn)

44.083.879 33.204.333

Balans saldo crediteuren Saldo te laat restsaldo

60.403.273 27.577.504 32.825.769

Balans Saldo te laat saldo Crediteuren 60.403.273 27.577.504

-

Restsaldo/laatste maand gefactureerd*aantal dagen: 32.825.769/33.204.333*31=30.6 Saldo BPDPO: 30.6 dagen

24-10-2006

Bijlage 4: Voorbeeld PRM Sheet