FINANCE
&
CONTROL
Corporate finance
To ege voegde waarde door s eg mentatie
WERKKAPITAAL HOLISTISCH IN CONTROL In deze barre tijden stellen veel financials zichzelf en hun omgeving de vraag: Hoe kunnen we onze werkkapitaalbehoefte verlagen? Maar al te vaak is het platte antwoord: Betaal de leveranciers zo laat mogelijk. Maar zodra de omstandigheden weer veranderen, zal blijken dat simpele eenzijdige maatregelen vertrouwensrelaties grondig hebben verstoord, met alle nadelige gevolgen van dien. Beter is het om in de eigen organisatie op zoek te gaan naar effectievere oplossingen, adviseert de auteur in dit artikel. D OO R E LKE H UYG H E BA E RT
T
ijdens een economische recessie krijgen liquiditeitsratio’s doorgaans veel aandacht. De snelheid waarmee een bedrijf een positieve kaspositie kan aantonen, bepaalt voor een deel of het op de korte termijn zal kunnen overleven. Deze constatering geldt in het bijzonder voor werkkapitaal. Aan de werkkapitaalbehoefte van een bedrijf kunnen we afleiden hoe efficiënt een bedrijf omspringt met assets, kredieten en schulden vergeleken met zijn concurrenten in eenzelfde sector. Doordat bedrijven met een lage werkkapitaalbehoefte (= voorraden + schulden < 1j – vorderingen < 1j ) gemiddeld genomen eenzelfde winstmarge kunnen bereiken met een lager voorraadniveau, minder vorderingen en meer leverancierskrediet, hoeven zij minder te lenen. Bovenop het liquiditeitsvoordeel brengt dit bovendien een lager intrestbedrag mee over leningen ter financiering van werkkapitaal. Ook de intrestvoet zelf zal dalen, omdat de onderneming vanuit investeringsstandpunt als kredietwaardiger gepercipieerd wordt. Dit competitief voordeel wordt nog versterkt in tijden van crisis, omdat dan lenen op zich meer risicovol en dus duurder wordt. Met andere woorden: wie zijn werkkapitaal onder controle houdt, beheerst niet alleen de kortetermijnliquiditeit, maar investeert ook in continuïteit. In weerwil van dit duidelijke pleidooi om werkkapitaal onder controle te houden, waarschuwen wij toch voor een blinde focus op reductie van uw werkkapitaal. Een beter credo is: investeer in ‘goed’ werkkapitaal. 12
22856-5_FC 0509_bw.indd 12
Hiermee bedoel ik: investeer in die voorraden, die een goede verkoop in termen van vraagfrequentie en winstmarge vertegenwoordigen. Sta kredieten toe aan goede klanten die veel en/of winstgevende producten aankopen die op tijd betalen en die passen in de toekomstvisie van uw bedrijf. Hetzelfde geldt voor uw leveranciers: wees zuinig op die leveranciers die strategisch zijn voor uw supply chain, houd redelijke betalingstermijnen aan, betaal hun facturen tijdig en correct. Met andere woorden: de absolute waarde van werkkapitaal is niet zo belangrijk: enkel het hefboomeffect naar winst of besparingen is van belang. Uiteraard zien we in de praktijk wel dat een focus op ‘goed’ werkkapitaal doorgaans ook een daling van het werkkapitaal teweegbrengt. In die optiek is werkkapitaalbeheersing een geschikte tool om vanuit de perspectieven voorraadbeheer, klantenbeheer en leveranciersbeheer inefficiënties te detecteren. Cash conversion cycle Elke component van werkkapitaal heeft twee dimensies: geld en tijd. Vermoedelijk neemt uw bedrijf al initiatieven om de gelddimensie van werkkapitaal te beheersen, bijvoorbeeld door rationalisatie van klantenkredieten, voorraadreductie, of door het (her)onderhandelen van betalingstermijnen bij leveranciers. Met werkkapitaalbeheer trachten we daarbovenop ook op de tijdsdimensie van werkkapitaal te werken, met andere woorden: aan de snelheid waaraan een component ‘roteert’. Bijgevolg beschouwen wij werkkapitaal op de balans
| OKTOB E R 2009
15-10-2009 09:47:15
FINANCE
&
CONTROL
Average days INVENTORY outstanding (DIO)
Average days RECEIVABLE outstanding (DSO)
Time
Day 0: Purchase stock on credit
Day X: Cash out/ Accounts payable
Average days PAYABLE outstanding (DPO)
Day Y: Sell finished goods on credit
Day Z: Cash in/ Accounts receivable
Cash conversion cycle: CCC = DIO + DSO – DPO
Figuur 1 Cash conversion cycle
telkens relatief ten opzichte van de totale jaarlijkse investering/ontvangst, waarin die component vervat is (bijvoorbeeld cost of goods sold (COGS) of omzet). Daarom gebruiken we graag de cash conversion cycle (CCC = gemiddelde INV / COGS / 360 + gemiddelde A/R / Sales / 360 – gemiddelde A/P / COGS / 360), die het werkkapitaal uitdrukt in een gemiddeld aantal dagen waarop de component ‘uitstaat’ en dus gefinancierd moet worden. (zie figuur 1).
zich uitsluitend op balansposten toespitst) is de link naar de resultatenrekening. Immers, in de CCC-berekening worden telkens de working capital requirement (WCR)-componenten afgezet tegenover de directe productiekosten (voor average days inventory outstanding (DIO) en DPO) of tegen de omzet (voor average days receivable outstanding (DSO)).
maar investeert ook in continuïteit
Verminder de behoefte Maar hoe reduceren we de behoefte aan werkkapitaal nu in de praktijk? Wij beschouwen werkkapitaal als een overkoepelend instrument, waarop diverse processen een impact hebben. Werkkapitaal dient niet geïsoleerd binnen finance beschouwd te worden, maar integraal; het gaat erom daadwerkelijk te doorgronden welke processen uiteindelijk een impact hebben en op welke manier we zo goed mogelijk ‘goed’ werkkapitaal kunnen genereren. Zodra de dynamiek van deze structuur duidelijk is, kunnen we vervolgens verder inzoomen op de afzonderlijke componenten van het werkkapitaal vanuit meerdere expertisedomeinen (Inkoop, Fysieke distributie, Voorraadbeheer, Manufacturing en Demand management). Op die manier koppelen we een holistische visie op werkkapitaal aan de grondige detailkennis van de onderliggende functies en competenties. In de volgende paragrafen geef ik hiervoor een aantal tips.
Dergelijke oefeningen illustreren het nut van de CCC als eenvoudige doch transparante key performance indicator (KPI), die zowel door de operaties als door het financiële management een indicatie geeft van de behoefte aan werkkapitaal. Een bijkomend voordeel van deze voorstellingswijze van werkkapitaal ten opzichte van de absolute waarde (die
(Supply chain) planning is key! In deze holistische aanpak bekijken we de voorraadproblematiek op een zo ruim mogelijke schaal (zie figuur 2). Immers, ‘voorraad’ omvat naast de fysiek zichtbare voorraden van grond- en hulpstoffen en (half)afgewerkte producten ook minder zichtbare voorraad in de vorm van transitgoederen, work in progress (WIP), etc. Alleen met een integrale aanpak
Een voorbeeld: beschouw een bedrijf met een COGS-waarde van 100 miljoen euro met een weighted average cost of capital (WACC) van 6%. Stel dat men in staat is de average days payable outstanding (DPO) te reduceren van negentig naar zeventig dagen, dan levert dat op jaarbasis een besparing van 330.000 euro op.
Wie zijn werkkapitaal onder controle houdt, beheerst niet alleen de kortetermijnliquiditeit,
OKTOB E R 2009
22856-5_FC 0509_bw.indd 13
|
13
15-10-2009 09:47:15
FINANCE
&
CONTROL
Strategic Network Design
Inventory Planning Purchasing
Raw material Transit
Distribution
Finished product EDC
Intermediates WIP
Manufacturing
WIP
Manufacturing
Finished product RDC Transit
Distribution
Transit
Distribution
Receivables
Production & Distribution Planning
Segmentation of products/customers
Demand Planning
Master Planning & MRP
Payables
Segmentation of products/supplies
Sales & Operations Planning
Figuur 2 Een holistische aanpak van WCR
kunnen we de dynamiek tussen alle schakels van de supply chain in kaart brengen, en deze vervolgens optimaliseren. Strategic network (re)design: Het meest strategische niveau voor een supply chain is dat van het netwerkontwerp. Op dit niveau wordt namelijk beslist bij welke partners en waar men wil sourcen, produceren, op voorraad houden, distribueren en verkopen. Reductie van werkkapitaal kan binnen de grenzen van het huidige netwerk gezocht worden, maar kan eventueel ook op indirecte wijze een beslissende factor zijn om het huidige netwerk te heroverwegen. Bijvoorbeeld: na nader onderzoek van een relatief hoge behoefte aan werkkapitaal kan beslist worden om toch maar niet in lageloonlanden te sourcen, omwille van te lange levertermijnen die een te hoge buffervoorraad bij uw bedrijf teweegbrengen. Sales & operations planning: In onze zoektocht naar ‘goed’ werkkapitaal is het belang van een goede planning onmiskenbaar. Eerder wezen we al op het belang van de tijdsdimensie van werkkapitaal. Welnu, een goede planning zal uw bedrijf in staat stellen zo goed mogelijk het juiste moment te kiezen, waarop de juiste voorraad beschikbaar moet zijn. In deze redenering vormt planning de aansturing tot het balanceren van vraag (verwachte verkopen) en aanbod (producten). In de praktijk kan dit betekenen dat planning op diverse hiërarchische niveaus nagaat in hoeverre het bedrijf kan ingaan op de vraag van het Sales departement om aan de klantenvraag te voldoen, gegeven de beperkingen inzake toevoer van grond14
22856-5_FC 0509_bw.indd 14
en hulpstoffen, productie, logistiek en financiën. Juist bij deze laatste beperking vormt de behoefte aan werkkapitaal een belangrijke input, bijvoorbeeld in de mogelijkheid van uw bedrijf om eventuele extra voorraden te financieren. Deze evenwichtsoefening tussen vraag en aanbod is meestal niet evident, aangezien de planner twee tegengestelde krachten verenigd moet krijgen: enerzijds niet te vroeg voorraden inplannen (belang van werkkapitaal), anderzijds ook niet te laat inplannen (belang van de servicegraad). Elke beslissing van de planner heeft dan ook een impact op de voorraadniveaus van afgewerkte goederen, maar ook van grondstoffen, componenten, etc. Het niveau ‘sales & operations planning’ (S&OP) is in deze context bijzonder interessant, omdat net op dit niveau de belangrijkste overkoepelende afspraken rond vraag en aanbod worden beklonken. Immers, de horizon van een S&OP-proces is idealiter zo gekozen, dat wijzigingen op elk vlak nog mogelijk zijn, rekening houdend met (externe) levertermijnen, productietijden, personeelsbezetting, etc. Deze beslissingen vormen vervolgens de basis voor de master planning en MRP, waar men het S&OP-plan telkens met een kortere horizon concretiseert op basis van nieuwe informatie op vlak van supply en/of demand. Demand planning: Maar hoe bewerkstelligen we nu een goede planning? Cruciaal voor het planningsproces is de beschikbaarheid en accuraatheid van gegevens omtrent de verwachte klantenvraag. Dit brengt ons bij het demand plan.
| OKTOB E R 2009
15-10-2009 09:47:15
FINANCE
&
CONTROL
Dit plan wordt idealiter opgemaakt door het salesteam, en is een weergave van de te verwachten verkopen voor de komende periode (afhankelijk van de sector minimaal enkele maanden – maximaal enkele jaren). Een goede forecast is als zodanig een middel om de variabiliteit van de klantenvraag te beperken. Hoe correcter deze informatie, des te minder variabiliteit van de klantenvraag opgevangen moet worden in de upstream-schakels van de supply chain, in de vorm van voorraad en/of capaciteit. Een studie van Aberdeen (2007) toonde aan dat bedrijven met een goede forecast naast een verhoogde servicegraad ook een hogere voorraadrotatie kunnen realiseren.
uniforme voorraadparameters moeten implementeren, die voor alle stock keeping units (SKU’s) gelden. Hetzelfde geldt voor leveranciers en klanten. Vermoedelijk zullen sommige externe partners van strategischer belang zijn dan andere. Daarom is het van belang voldoende relevante segmentatieklassen te definiëren en daaraan gekoppeld een gedifferentieerde strategie op het vlak van voorraad-, debiteuren- en crediteurenbeheer te hanteren. Voor voorraadbeheer kan zo een diversificatie variëren van een eenvoudige ABC-classificatie, tot een MRP-aanpak of zelfs complexe multi-echelonoptimalisaties, waarbij u de voorraad in uw volledige netwerk optimaliseert, liefst binnen een SKU/klantclassificatie.
Operationele planning: Een sluitend S&OP-proces op basis van een degelijk demand plan is een eerste goede aanzet voor een degelijke ketensynchronisatie. Maar alleen als de beslissingen uit een S&OP-plan als input gebruikt worden in achtereenvolgens de master planning en MRP zullen deze doelstellingen daadwerkelijk gereflecteerd worden in de operationele planning van voorraad, productie, distributie en aankoop. Pas als van deze plannen slechts in uitzonderlijke omstandigheden wordt afgeweken, kunnen we spreken van een supply chain die perfect aligned is.
Een typische classificatie voor crediteurenbeheer is gebaseerd op de Kraljic matrix, die aankoopcategorieën segmenteert op basis van twee dimensies: toeleveringsrisico en impact op de total cost of ownership (TCO). Met andere woorden: optimalisatie kan leiden tot verschillende strategieën voor verschillende product/leverancier combinaties. Een typisch voorbeeld zijn de door leveranciers voorgestelde handelskortingen bij contante betaling. Merkwaardig genoeg wantrouwen de meeste inkopers deze praktijk. Echter, wij beschouwen dit als een potentieel zeer interessante opportunity, waarvan men de haalbaarheid liefst kwantitatief afweegt (voorgestelde korting versus uw WACC). Omwille van liquiditeitstekorten bij leveranciers wijst de afweging vaak in het voordeel van contante betaling.
Een beter credo is: investeer in ‘goed’ werkkapitaal Financiële en boekhoudkundige planning: En net zoals planning uw fysieke supply chain kan aansturen, moeten ook debiteuren- en crediteurenbeheer aangestuurd worden. Bijvoorbeeld: een beslissing van een betalingstermijn van x dagen voor leverancier A heeft een impact op de kaspositie van uw bedrijf, vaak via een (automatische) betalingsopdracht. Dit vereist een terugkoppeling met de financiële en boekhoudkundige planning van uw bedrijf. Of: een strategische keuze tot het verhogen van klantenkrediet vraagt om een financiële check naar de mogelijkheid voor herfinanciering van deze additionele financiële behoefte. Hieruit leren we, dat een holistische aanpak van werkkapitaal ook een holistische planning vereist, die in staat is te balanceren tussen klantenvraag, productie, aankoop, logistiek en financiën. Segmenteer en beheers Eerder bespraken we al het belang van een focus op ‘goed’ werkkapitaal. Echter, hoe onderscheiden we ‘goed’ van ‘slecht’ werkkapitaal? Intuïtief voelen we al aan dat we idealiter geen
De tegenhanger voor debiteurenbeheer is doorgaans een variant van de Carter matrix, die klanten identificeert volgens hun aantrekkelijkheid en de eigen concurrentiepositie van uw bedrijf ten opzichte van mogelijke concurrenten. Op dezelfde manier kunnen kredieten en operationele service levels per product/klantcombinatie overwogen worden. Maar welke segmentatie ook geëigend is voor uw specifieke bedrijfssituatie, belangrijk is het bewustzijn dat het strategisch belang van SKU/externepartnercombinaties sterk kan wijzigen. Als gevolg daarvan zullen deze SKU/externepartnercombinaties vermoedelijk een verschillende servicegraad toegekend krijgen. Kortom, we kunnen segmentatie van producten, klanten, leveranciers en hun combinaties als een slimme tactiek beschouwen, die ervoor zorgt dat onze investeringen in werkkapitaal nuttig besteed worden. Met andere woorden: we trachten zo veel mogelijk ‘goede’ producten bij ‘goede leveranciers’ aan te kopen en op voorraad te houden en te verkopen aan ‘goede’ klanten. Streef ook naar een ‘goede uitvoering’! Met een goede planning en een relevante segmentering op product/debiteur/crediteur lijken de kaders geschetst voor een
OKTOB E R 2009
22856-5_FC 0509_bw.indd 15
|
15
15-10-2009 09:47:16
FINANCE
&
succesvolle reductie van werkkapitaal. Echter, pas na een degelijke executie en procesmatige ondersteuning van dit beleid kunnen we van een daadwerkelijke reductie van werkkapitaal spreken. Immers, naast de traditionele perceptie van voorraad als ‘grondstoffen’, ‘indirect materiaal’ en ‘afgewerkt product’ bevindt zich ook voorraad op minder zichtbare wijze als WIP en goods in transit. Echter, deze voorraadtypes hebben wel degelijk een impact op uw totale voorraadwaarde en spelen dus ook een belangrijke rol in uw optimalisatieverhaal. Op het vlak van de component ‘voorraad’ verstaan we het begrip ‘goede executie’ als een 100%-vertaling van de diverse operationele plannen (voorraad, productie, distributie en aankoop) naar hun uitvoering. Op inkoopvlak kan dit betekenen dat een afroepopdracht bij de leveranciers gelanceerd wordt. Bij productie denken we dan aan het werkelijk uitvoeren van productieorders. Op distributievlak denken we bijvoorbeeld aan het plannen van transport.
Werkkapitaal dient niet geïsoleerd binnen finance beschouwd te worden, maar integraal Een bijkomend aandachtspunt hierbij is een goed beheer van uw master data. Ingeval het plan om een herziening van parameters gaat, zal deze borging zich namelijk bovendien ook op ICT-niveau afspelen. Immers, pas na herparametrisatie van uw (geautomatiseerd) ICT-systeem zullen beslissingen daadwerkelijk geïmplementeerd kunnen worden. We denken hierbij bijvoorbeeld aan het definiëren en vastleggen van voorraadparameters, die leiden tot de geplande voorraadniveaus. Idealiter wordt deze ‘goede executie’ gerealiseerd aan de hand van KPI’s. Doorgaans is dit voor elk operationeel proces een variant op de adherence to plan indicator, die productieeenheden hanteren om aan te geven in welke mate men afwijkt van het originele plan. Tegenhangers bij distributie en aankoop kunnen dan respectievelijk on-time-in-full (OTIF) en fill rate zijn. Voor de componenten ‘DPO’ en ‘DSO’ vertaalt het borgen van de nieuwe werkmethodes zich vooral in de vorm van procesoptimalisatie. Immers, voor die componenten kan een inefficiënt proces leiden tot vertragingen in het wegboeken van de boekhoudkundige balansposten, zelfs als de onderliggende producten/diensten al geleverd zijn. Een goede procesopbouw heeft dan ook een dubbelfunctie. Enerzijds wordt tijd bespaard doordat onmiddellijk de juiste activiteiten en 16
22856-5_FC 0509_bw.indd 16
CONTROL
de juiste volgorde worden aangepakt. Anderzijds worden ook inefficiënties in de afhankelijke onderliggende (keten)activiteiten duidelijk (bijvoorbeeld problemen rond kwaliteit van de producten/diensten). Het is dan ook cruciaal dat de waarde van de componenten van uw werkkapitaal een bewuste strategie weerspiegelt en niet het resultaat is van inefficiënte (werkkapitaalgerelateerde en andere) processen. In figuur 3 wordt dit risico verduidelijkt. Laat ons eens teruggrijpen naar het CCC-schema en de component ‘DSO’ even van naderbij bekijken. Het gemiddeld aantal dagen klantenkrediet wordt gemeten via het verschil in dagen tussen de levering en het wegboeken van de post ‘Accounts/Receivable’. Echter, de tijdsspanne tussen deze twee momenten is onderhevig aan een aantal interne (in)efficiënties met betrekking tot het factureringsproces. Bijvoorbeeld: het werkelijk afboeken van een openstaand klantenkrediet kan vertraagd worden door een te ruwe factureringsrun. Bij een maandelijkse run zullen klanten gemiddeld 15 dagen later betalen. Echter, 15d * 6% * 100 miljoen / 365 = 25.000 euro! Met andere woorden: we moeten de besparing van maandelijkse betalingsruns in de reductie van administratieve werklast zeker afwegen ten opzichte van de kaskost die dit teweegbrengt. Een ander heikel punt is de kwaliteit van het factureren: hoe meer foutjes gemaakt, hoe langer het duurt eer de klant zich verplicht voelt om te betalen. Ook de kwaliteit van het geleverd product/dienst is onderhevig aan een vertraging in de betaling. Hoe meer klachten, hoe langer het hele proces duurt. Tot slot kan er zich nog een vertraging voordoen tussen het moment dat de klant daadwerkelijk betaalt en het effectieve wegboeken van de balanspost A/R. Performance management Zodra we over processen en correcte executie spreken denken we ook onmiddellijk aan performance management. Naast het werkkapitaal zelf, dat op zich al een indicator is voor de operationele performance van een bedrijf, raden wij aan om na procesoptimalisatie een aantal maatstaven te definiëren die de kwaliteit van het debiteuren-, crediteuren- en voorraadbeheer werkelijk borgen. Idealiter verloopt ook dit vanuit holistisch oogpunt, waarbij alle indicatoren gerelateerd worden aan overkoepelende bedrijfsprocessen, die in lijn zijn met de strategische objectieven van uw bedrijf. In deze context is de CCC op zich al de meest relevante indicator voor het beheer van werkkapitaal. Andere indicatoren die hieraan gelinkt zijn, maar specifiek voor het voorraadverhaal een extra toegevoegde waarde leveren, kunnen zijn: ~ inventory turns: geven een indicatie van de mate waarin uw voorraad ‘roteert’ gedurende het jaar; ~ days sales coverage: drukt voorraad uit als een inschatting
| OKTOB E R 2009
15-10-2009 09:47:16
FINANCE
&
CONTROL
Average days INVENTORY outstanding (DIO)
Average days RECEIVABLE outstanding (DSO)
Day 0: Purchase Day X: Cash out/ stock on credit Accounts payable Average days PAYABLE outstanding (DPO)
Billing frequency?
Cash Conversion Cycle: CCC = DIO + DSO – DPO
Billing quality?
Complaint handling efficiency?
Cash allocation efficiency? Time
Day Y1: Delivery of goods
Day Y2: Billing of goods
Day Y3: Receipt of complaint
Day Y: Sell finished goods on credit
Day Z1: Cash in
Day Z1: AR reduced
Day Z: Cash in/Accounts receivable
Figuur 3 Belang van procesoptimalisatie
van het aantal dagen ‘verkoop’. Deze ratio is vooral nuttig bij cycliciteit – we kunnen hieruit afleiden in hoeverre we een voorraadstijging kunnen rechtvaardigen door een stijgende omzet, of andersom in hoeverre een dalend verkoopscijfer om een herziening van de voorraadniveaus vraagt. (Voor dit forward looking-karakter vervangen we uiteraard de sales door een forecast.)
Bedrijven met een goede forecast naast een verhoogde servicegraad kunnen ook een hogere voorraadrotatie realiseren Graag wijzen we hier ook op het nut van incentives voor medewerkers ter realisatie van uw objectieven rond werkkapitaal. Uiteraard denken we hier dan aan een individueel of collectief compensatiesysteem voor het realiseren van doelstellingen,
waarop men wel degelijk een impact heeft en die 100% in lijn zijn met een optimale (en dus niet noodzakelijk een zo laag mogelijke) behoefte aan werkkapitaal. Een sluitend raamwerk van dergelijke incentives over alle relevante actoren heen kan een extra hefboom betekenen voor de realisatie van de doelstellingen met betrekking tot werkkapitaal. Conclusie Met dit artikel heb ik een genuanceerd antwoord geformuleerd op de vraag: Hoe kan ik mijn werkkapitaal verlagen? Op crediteurenvlak is het antwoord bij sommige bedrijven maar al te vaak een plat: Betaal de leverancier zo laat mogelijk. We zien dagelijks hoe bedrijven zich in de huidige economische omstandigheden werkelijk tot dergelijke praktijken verlagen. Op de korte termijn heeft dit vermoedelijk veel te maken met onderhandelingsmacht die deze bedrijven denken te kunnen uitspelen ten opzichte van hun klanten. Maar zodra de economische omstandigheden veranderen en/of de relatieve machtspositie, dan werken deze praktijken uiteraard op de lange termijn geen stabiele vertrouwensrelatie in de hand, en kunnen zij bijzonder nadelig blijken voor een van de, dan wel beide ondernemingen.
OKTOB E R 2009
22856-5_FC 0509_bw.indd 17
|
17
15-10-2009 09:47:16
FINANCE
WCR-component
Evaluatie
Voorraad
Bestaat er al een sluitend S&OPproces?
9
Wordt artikelvoorraad aangestuurd op basis van een weloverwogen servicedefinitie?
8
Kunt u doorgaans vertrouwen op uw demand plan?
8
Zijn betalingstermijnen voor uw klanten gebaseerd op segmentatie?
8
Heeft u een sluitend order2cashproces?
8
Controleert u op periodieke basis de afwijking tussen de betaling van klantenfacturen en de formele betalingstermijnen?
9
Weegt u soms contante betaling af ten opzichte van leverancierskrediet op basis van uw WACC?
8
Segmenteert u uw leveranciers op basis van hun risicoprofiel?
8
Zijn automatische betalingsruns in uw accounting-systeem conform de formele betalingstermijnen?
9
Debiteurenbeheer
Crediteurenbeheer
Check
&
CONTROL
Wij hopen hiermee een aanzet te geven om in de eerste plaats vooral naar interne maatregelen te grijpen, in plaats van naar dergelijke eenzijdige externe initiatieven. Op basis van onze ervaring zien wij een degelijker en duurzamer aanpak in het streven naar een verregaande coördinatie en planning van uw supply chain. Wij denken dat we toegevoegde waarde kunnen creëren door het segmenteren van klanten, leveranciers, producten en hun combinaties. Dit beleid vertaalt zich vervolgens in sluitende processen met een degelijke implementatie en uitvoering. En zo slaagt u er dan eveneens in op een ethische én duurzame manier uw werkkapitaal te verlagen. Voelt u zich aangesproken? De checklist van figuur 4 geeft u alvast een ruwe indicatie omtrent het potentieel voor werkkapitaalreductie in uw organisatie. Elke Huyghebaert is supply chain consultant bij MÖBIUS (www.mobius.eu).
Figuur 4 Checklist WCR
Actuele kennis - Scherpere geest 4 inspirerende congressen van kluwer
Mis ze niet!!
Jaarcongres Procesmanagement Survival of the fittest Donderdag 19 november 2009 in Ede www.kluwermanagement.nl/procesmanagement2009
Jaarcongres Salarisadministratie Goed van start in 2010! Donderdag 26 november 2009 in Utrecht www.kluwersalarisadministratie.nl/jaarcongres2009
Excel Experience Day Excelerate your experience! Donderdag 10 december 2009 in Ede www.excelexperienceday.nl/2009
22856-5_FC 0509_bw.indd 18
15-10-2009 09:47:16
