Working Capital. Werkkapitaal in Nederland. Het verborgen werkkapitaal in BV Nederland

u Working Capital Werkkapitaal in Nederland Het verborgen werkkapitaal in BV Nederland

Working Capital

pagina 2 / 35

Werkkapitaal in Nederland Het verborgen werkkapitaal in BV Nederland ABN AMRO Bank Group Risk Management - Sector Research Colofon Deze studie is uitgevoerd in opdracht van de afdeling Segment Management Corporate Clients van ABN AMRO Bank N.V. De publicatie is samengesteld door Group Risk Management - Sector Research.

Auteurs ABN AMRO Group Risk Management – Sector Research u Contactpersonen: Casper Burgering ([email protected]) u Derk Graver ([email protected]).

Distributie ABN AMRO Segment Management Corporate Clients u Contactpersoon: Pascal Spelier ([email protected])

Disclaimer De in deze publicatie neergelegde opvattingen zijn gebaseerd op door ABN AMRO Sector Research vergaarde informatie, die op zorgvuldige wijze is verwerkt. Noch ABN AMRO, noch functionarissen van de bank kunnen aansprakelijk worden gesteld voor in deze publicatie eventueel aanwezige onjuistheden.

© ABN AMRO, September 2006 Deze publicatie is alleen bedoeld voor eigen gebruik. Verveelvoudiging en/of openbaarmaking van deze publicatie is niet toegestaan, behalve indien hiervoor schriftelijk toestemming is verkregen van ABN AMRO Bank.

pagina 3 / 35

Working Capital

pagina 4 / 35

Inhoudsopgave Voorwoord door Wietze Reehoorn _____________________________________________________ 6 Inleiding _____________________________________________________________________________ 7 Hoofdstuk 1 Werkkapitaal __________________________________________________________________________ 8 u

Definitie werkkapitaal Definitie cash conversion cycle (CCC) u Werkkapitaal in de praktijk: terugverdienmatrix u

Hoofdstuk 2 Werkkapitaalmanagement in Nederland _________________________________________________ 12 u u

Het werkkapitaal van BV Nederland Resultaten enquête werkkapitaalmanagement

Hoofdstuk 3 Werkkapitaal in Nederlandse clusters ___________________________________________________ 19 u

Agrifood business Bouwnijverheid u Industrie u Transport u Diensten u Handel u

Hoofdstuk 4 Eindbeschouwing ____________________________________________________________________ 26 u

Werkkapitaal in BV Nederland Management van de werkkapitaalpositie u Werkkapitaalratio’s verdeeld naar Nederlandse clusters u

APPENDIX __________________________________________________________________________ 29

pagina 5 / 35

Working Capital

Voorwoord u

Er zitten miljarden euro’s vast in het werkkapitaal van ondernemend Nederland. Deze middelen zijn daardoor niet beschikbaar voor het financieren van investeringen die kunnen bijdragen aan de groei van de Nederlandse economie. Dat is zonde, temeer daar veel middelen onnodig vastzitten in het werkkapitaal. Middelen die een extra stimulans kunnen betekenen voor de Nederlandse economie.

Met dit rapport willen wij inzicht geven in de werkkapitaalsituatie van de diverse sectoren in Nederland. Zonder de conclusie van dit rapport direct te onthullen willen we toch alvast meegeven dat het management van ondernemend Nederland een beperkt inzicht blijkt te hebben in zijn werkkapitaalsituatie. Ter illustratie: 39% van de ondervraagde financieel directeuren heeft geen inzicht in het aantal debiteurendagen van de eigen onderneming. Gebrek aan inzicht impliceert dat de ondernemingen vervolgens ook onvoldoende kunnen sturen op relevante werkkapitaalkengetallen.

Inzicht in de werkkapitaalsituatie (lees kengetallen) is één, maar inzicht in de bedrijfsprocessen is vele malen belangrijker. Immers, balansgrootheden als voorraden, debiteuren en crediteuren komen tot stand door respectievelijk het productieproces, het verkoopproces en het inkoopproces. Zodra het management van een onderneming van mening is dat er teveel werkkapitaal vastzit in de onderneming zal er naar de achterliggende processen gekeken moeten worden om dat werkkapitaal vrij te maken.

Heeft de onderneming met haar leverancier een raamcontract en wordt er centraal besteld, of koopt iedere afdeling afzonderlijk in? Produceert de onderneming ‘just-in-time’ of ontbreekt het aan een goede afstemming tussen verkoop, inkoop en productie? Wordt een verkoper of vertegenwoordiger afgerekend op behaalde of op betaalde omzet? Maakt de onderneming gebruik van de geboden betalingskorting of betaalt zij haar crediteuren zo laat mogelijk? Het antwoord op deze vragen kan bepalend zijn voor de werkkapitaalsituatie van de onderneming.

Wij hopen dat u door het lezen van dit rapport meer inzicht krijgt in de werkkapitaalsituatie in Nederland. En als ondernemende lezer vergelijkt u wellicht uw eigen onderneming met andere ondernemingen in uw sector. Mocht u als ondernemer meer inzicht willen hebben in uw eigen werkkapitaalsituatie, dan kan ABN AMRO u daarbij helpen.

Wij wensen u veel leesplezier.

Wietze Reehoorn Directielid ABN AMRO Bank, verantwoordelijk voor de zakelijke markt

pagina 6 / 35

Inleiding u

Een autoliefhebber bestelt een nieuwe sportwagen bij een gerenommeerde autofabrikant. Afgesproken wordt dat de auto zes weken later wordt geleverd. Twee weken voor levering wordt in de fabriek begonnen met de assemblage. Daarvoor zijn een week eerder een dashboard, staal, rubber en overige onderdelen ingekocht. Nadat de auto van de band rolt, wordt de bolide naar Nederland vervoerd. Een paar dagen later wordt de auto overhandigd aan de nieuwe eigenaar. Op dat moment ontvangt de autofabrikant ook het geld van de afnemer.

Het totale bedrag van de inkoop (van dashboard, staal, rubber en overige onderdelen) dat drie weken eerder is opgegaan in het productieproces, minus de openstaande rekeningen van de leveranciers, vormt een belangerijk deel van het werkkapitaal van de autofabrikant. Hoe korter de periode duurt tussen de inkoop van de onderdelen en de verkoop van de auto, des te sneller kan de fabrikant weer nieuwe onderdelen kopen en een nieuwe, winstgevende auto produceren.

Als echter de periode heel lang duurt, zit er dus letterlijk geld vast in het productieproces en heeft de onderneming geen cash beschikbaar. Nieuwe investeringen moeten worden uitgesteld en leveranciers kunnen niet meer worden betaald. Als deze periode maar lang genoeg duurt, kan de autofabrikant in directe liquiditeitsproblemen komen.

Dit rapport gaat over het werkkapitaal in Nederland. Is het Nederlandse bedrijfsleven zich ervan bewust dat werkkapitaal een belangrijk financieel sturingsinstrument is? Voor ABN AMRO is dit de aanleiding om de werkkapitaalsituatie in Nederland door te lichten. Waarom is sturing op werkkapitaal belangrijk? Hoeveel werkkapitaal zit vast in de BV Nederland? Hoe gaat het management van MKB-bedrijven en grootbedrijven om met hun werkkapitaal? En hoe is het gesteld in bepaalde clusters van de Nederlandse economie? Relevante vragen waarop wij in dit rapport uitvoerig ingaan.

In Nederland staat het aantal debiteurendagen op 42. Wettelijk gezien is 30 dagen de norm. Kennelijk hebben ondernemingen 12 dagen extra nodig om hun facturen te voldoen. De crediteuren worden na 41 dagen betaald en de voorraad ligt 43 dagen opgeslagen voordat die de gebruiker bereikt. Hieruit volgt dat het werkkapitaal van BV Nederland 44 dagen bedraagt, omgerekend is dit 125,2 miljard euro. Het werkkapitaal kan met 6,1 miljard euro worden gereduceerd.

De omvang van het werkkapitaal verschilt echter per bedrijf. Ook gaan ondernemingen verschillend om met hun werkkapitaal. De ene onderneming voert een actief incassobeleid, terwijl de ander probeert de voorraad zo beperkt mogelijk te houden.

De omvang van het werkkapitaal kennen is één. Een actief werkkapitaalmanagement voeren is van een andere orde. Speciaal voor dit rapport initieerde ABN AMRO een enquête onder het financieel management van Nederlandse ondernemingen (zowel MKB-bedrijven als grootbedrijven). Hoeveel belang hechten zij aan werkkapitaalbeheer? Welke maatregelen nemen zij en welke maatregelen liggen nog in het verschiet? En wat doen ze uiteindelijk met de vrijgekomen middelen?

Allereerst wordt in hoofdstuk 1 uitgelegd wat werkkapitaal is en waarom grip op werkkapitaal belangrijk is. In hoofdstuk 2 wordt het totale werkkapitaal van alle ondernemingen in Nederland berekend. Tevens worden de resultaten gepresenteerd van het onderzoek onder het financieel management van Nederlandse ondernemingen. In hoofdstuk 3 wordt inzicht gegeven in het werkkapitaal van enkele toonaangevende sectoren van Nederland. Het rapport sluit af met enkele afrondende beschouwingen.

pagina 7 / 35

Working Capital

1. Werkkapitaal u

In dit hoofdstuk worden de uitgangspunten van het begrip werkkapitaal besproken. Wat zijn de grootheden die werkkapitaal bepalen en waarom is inzicht in werkkapitaal van belang voor een onderneming? Daarnaast wordt werkkapitaal als analyse-instrument besproken: ondernemingen hanteren werkkapitaal om inzicht te krijgen in de financiële stromen van de onderneming en om zodoende de knelpunten in de bedrijfsvoering te signaleren. Aan de hand van een terugverdienmatrix aan het slot van dit hoofdstuk wordt het financieel belang van bewust werken met werkkapitaal concreet gemaakt.

Definitie werkkapitaal u

Het werkkapitaal zegt iets over de mate waarin een onderneming zijn vlottende activa kan gebruiken om zijn vlottende passiva af te lossen. Over het algemeen komt het erop neer dat ondernemingen met een positief werkkapitaal beter in staat zijn om aan de korte termijn verplichtingen te voldoen. Ook kan worden gesteld dat ondernemingen met voldoende werkkapitaal draagkrachtig genoeg zijn om te investeren in de verbetering van de efficiency van de onderneming. Hierdoor heeft de onderneming de mogelijkheid om toekomstige groei van de onderneming te realiseren. Figuur 1: formule werkkapitaal

Werkkapitaal: Voorraad

+

Debiteuren

-

Crediteuren

=

Werkkapitaal

Het werkkapitaal van een onderneming kan met de formule uit figuur 1 worden berekend. Van deze formule gaat ABN AMRO in dit rapport uit. Het is de som van voorraden (inclusief onderhanden werk) en uitstaande debiteuren, verminderd met de uitstaande crediteuren. In dit verband wordt ook vaak gesproken over het verschil tussen vlottende activa en vlottende passiva. Vlottende activa wordt hier gedefinieerd als bezittingen van de onderneming waarvoor geldt dat het vermogen dat er in is geïnvesteerd binnen één jaar vrijkomt1. Bij vlottende passiva hebben we het over de schulden van de onderneming op de korte termijn, waarbij een looptijd wordt gehanteerd van ten hoogste één jaar. Het verschil tussen vlottende activa en de vlottende passiva is het netto werkkapitaal. Over het algemeen wordt dit netto werkkapitaal opgevat als het bedrag aan kapitaal dat niet is geïnvesteerd in lang lopende activa (bijvoorbeeld gebouwen en machines), maar dat juist vast zit in de kort lopende activa (bijvoorbeeld voorraden).

Zowel voorraden als debiteuren leggen beslag op de financiële middelen van een onderneming. Bij voorraden moet geld geïnvesteerd worden in de noodzakelijke inkopen voor het productieproces en tevens moet een ruimte beschikbaar zijn voor de opslag van de gereedgekomen goederen. Deze geïnvesteerde middelen zitten vast in de voorraden en kunnen niet elders geïnvesteerd worden. In het geval van debiteuren worden goederen en/of diensten verkocht op krediet. De originele goederen en/of diensten zijn hierdoor niet meer in het bezit van de onderneming en staan om deze reden niet op de balans van de onderneming als bezittingen. Maar het geld dat de onderneming heeft vastzitten in deze post debiteuren, moet worden gefinancierd, wat kosten met zich meebrengt. De crediteuren worden veelal gezien als een bron voor de financiering van de onderneming, aangezien in veel gevallen goede afspraken mogelijk zijn wat betreft de betalingscondities.

1

Overige posten (waaronder kaspositie, bank- en giropositie, effecten etc.) worden buiten beschouwing gelaten in de analyse van ABN AMRO.

pagina 8 / 35

In 2002 heeft de Europese Unie een richtlijn uitgevaardigd om de betalingsachterstanden van het bedrijfsleven terug te dringen. Vanaf augustus van dat jaar is een wettelijke rente vastgesteld die van toepassing is op leveringen tussen ondernemingen onderling en tussen ondernemingen en overheidsinstanties. Deze rente vloeit voort uit een Europese richtlijn en bedraagt op dit moment 9,83%. Deze wettelijke rente is direct verschuldigd na het verstrijken van de wettelijke betalingstermijn van 30 dagen. Deze wettelijke rente is niet van toepassing op overeenkomsten tussen het bedrijfsleven en consumenten.

De voorraden, debiteuren en crediteuren kunnen uitgedrukt worden in dagen. Bij voorraaddagen2 gaat het om het aantal dagen dat de half- en eindproducten van een onderneming in het magazijn blijven liggen, voordat die de uiteindelijke eindgebruiker bereikt. Sommige ondernemingen produceren echter geen fysieke eindproducten (zoals ondernemingen in de clusters zakelijke dienstverlening en bouwnijverheid). Bij deze ondernemingen wordt veelal de onderhanden werkpositie (orderportefeuille) tot de voorraad gerekend. Het aantal debiteurendagen3 geeft de tijd weer dat een factuur van een klant openstaat. Crediteurendagen4 hebben betrekking op het aantal dagen tussen het opboeken van de factuur van de leveranciers en het moment van de daadwerkelijke betaling.

Definitie cash conversion cycle u

De cash conversion cycle (CCC), ook wel ‘asset conversion cycle’ genoemd, geeft inzicht in de manier waarop de onderneming omgaat met de cyclus van debiteuren, crediteuren en voorraden. In figuur 2 is dit grafisch weergegeven.

Figuur 2: de cash conversion cycle (CCC)

ink op en

n pe rko ve

on de rh an de n

we rk

Voorraad

cash conversion cycle (CCC)

Crediteuren

Debiteuren cash

Als een onderneming zijn interne processen rondom debiteuren, crediteuren en voorraden niet op orde heeft, dan zal zich dat uiten in het werkkapitaal. Geld dat vastzit in voorraden of debiteuren kan niet worden ingezet om bijvoorbeeld de crediteuren af te lossen of worden gebruikt voor nieuwe investeringen. Crediteuren kunnen vervolgens op hun beurt weer kritisch de relatie herzien indien zij niet binnen de afgesproken termijn worden betaald. Dit kan tot gevolg hebben dat er verstoringen plaatsvinden in de noodzakelijke inkopen, wat vervolgens de voortgang van het productieproces in gevaar kan brengen. Hierdoor kan de onderneming uiteindelijk niet aan de marktvraag voldoen. Het is dus noodzakelijk dat met de hele cyclus van de cash conversion cycle efficiënt wordt omgegaan, want gebrekkig financieel management kan het voortbestaan van de onderneming in gevaar brengen.

2 3 4

Voorraaddagen = voorraad / (kostprijs van de omzet/365) Debiteurendagen = debiteuren / (omzet/365) Crediteurendagen = crediteuren / (kostprijs van de omzet/365)

pagina 9 / 35

Working Capital

De cash conversion cycle is een dynamisch gegeven en kan het ene jaar een positief getal zijn en het volgende jaar kan het een negatief getal zijn. Dit getal geeft de wijziging aan van het werkkapitaal van het ene jaar (bijv. 2005) ten opzichte van het vorige jaar (bijv. 2004). Voor de berekening van de cash conversion cycle wordt gebruik gemaakt van de volgende formule: Figuur 3: berekening van de cash conversion cycle (CCC)

Cash conversion cycle: ( Debiteuren 2005 – Debiteuren 2004)

+

( Voorraden 2005 – Voorraden 2004)

-

( Crediteuren 2005 – Crediteuren 2004)

=

cash conversion cycle

Indien een onderneming een adequaat incassobeleid heeft gevoerd en/of haar voorraden heeft weten te verlagen en/of meer krediet heeft weten te verkrijgen van haar toeleveranciers, dan is de uitkomst van bovenstaande formule negatief. Het effect op de kasstroom, zoals gepresenteerd in het jaarverslag, is echter positief5. In dit rapport spreken wij van een positieve cash conversion cycle als de cycle een positief effect heeft op de kasstroom; er zijn dus kasmiddelen gegenereerd. In dit rapport spreken wij van een negatieve cash conversion cycle als de cycle een negatief effect heeft op de kasstroom.

Waarom is het voor een onderneming belangrijk om inzicht te krijgen in het werkkapitaal? Tabel 1 geeft een overzicht van de verschillende factoren die van belang zijn. Door inzicht in het werkkapitaal en de cash conversion cycle kan de onderneming anticiperen op het ondernemingsrisico. Betalen mijn klanten op tijd en worden onze schuldeisers binnen de gestelde termijn betaald? Het kan zijn dat de onderneming met zijn afnemers en toeleveranciers in onderhandeling moet gaan om de leverings- en betalingscondities eens grondig te herzien.

Tabel 1: de relevantie van inzicht in werkkapitaal - Ondernemingsrisico

Wat is het betalingsgedrag van afnemers en hoe zijn de condities ten opzichte van leveranciers?

- Kasstromen

Waar wordt geld gegenereerd en welk onderdeel van de CCC slokt geld op?

- Effiency

Wordt er binnen de organisatie efficiënt gewerkt? Zijn de interne processen op orde?

- Waarschuwingsfunctie - Financiering

Hoe kunnen bottlenecks in de CCC tijdig worden gesignaleerd? Welk gedeelte van de CCC kan extern gefinancierd worden?

Bron: ABN AMRO – Sector Research

Inzicht in de kasstromen van de onderneming geeft het financieel management een beeld van de geldbewegingen binnen het bedrijf. Als de ondernemingsleiding weet waar het geld vast blijft zitten, dan kan zij daar concrete acties op ondernemen. Ook worden de (potentiële) problemen van het interne proces blootgelegd en kan de cash conversion cycle dienen als een waarschuwingsfunctie. Zodra er bijvoorbeeld verstoringen in de cash conversion cycle optreden, kan worden bekeken in hoeverre de interne processen efficiënt zijn ingericht. Daar waar noodzakelijk moet door het financieel management worden ingegrepen. Verder kan het als gevolg van eigenschappen van het productieproces van de onderneming zijn dat middelen (onbedoeld) voor langere duur vast zitten. De ondernemingsleiding zou zich in deze gevallen kunnen afvragen of het wenselijk is om middelen van externe partijen te betrekken om toch crediteuren te betalen en/of additionele investeringen te doen. 5

Een verlaging van het aantal debiteuren heeft een toestroom van middelen tot gevolg. Een verlaging van de voorraad duidt op hogere omzetten (kasinstroom) zonder dat geld is besteed aan het vervangen van de voorraad (kasuitstroom). Een verlaging van de postcrediteuren heeft een kasuitstroom tot gevolg.

pagina 10 / 35

Tot slot van dit hoofdstuk een matrix, waaruit blijkt dat het doelbewust beheren van het werkkapitaal van groot (financieel) belang kan zijn voor een onderneming. TERUGVERDIENMATRIX: Hoeveel werkkapitaal kan worden vrijgemaakt? Omzet (in mln €) u 2 Debiteurendagen Ç

5

10

25

50

75

100

150

200

1

0.01

0.01

0.03

0.07

0.14

0.21

0.27

0.41

0.55

5

0.03

0.07

0.14

0.34

0.68

1.03

1.37

2.05

2.74

10

0.05

0.14

0.27

0.68

1.37

2.05

2.74

4.11

5.48

15

0.08

0.21

0.41

1.03

2.05

3.08

4.11

6.16

8.22

20

0.11

0.27

0.55

1.37

2.74

4.11

5.48

8.22

10.96

25

0.14

0.34

0.68

1.71

3.42

5.14

6.85

10.27

13.70

30

0.16

0.41

0.82

2.05

4.11

6.16

8.22

12.33

16.44

35

0.19

0.48

0.96

2.40

4.79

7.19

9.59

14.38

19.18

40

0.22

0.55

1.10

2.74

5.48

8.22

10.96

16.44

21.92

45

0.25

0.62

1.23

3.08

6.16

9.25

12.33

18.49

24.66

50

0.27

0.68

1.37

3.42

6.85

10.27

13.70

20.55

27.40

Bron: ABN AMRO

Hoe moet bovenstaande matrix worden geïnterpreteerd? u

Op de horizontale as staat de omzet in miljoenen euro’s weergegeven. Op de verticale as staan scenario’s van het aantal dagen waarmee het huidige niveau van debiteurendagen kan worden verminderd. Stel dat een onderneming, met een omzet van 50 miljoen euro per jaar, het aantal debiteurendagen wil reduceren met 20 dagen. Uit de matrix blijkt dat deze reductie in debiteurendagen een bedrag van maximaal 2,74 miljoen euro kan opleveren voor de onderneming.

pagina 11 / 35

Working Capital

2. Werkkapitaalmanagement in Nederland u

Hoe snel betalen Nederlandse ondernemingen hun leveranciers? En welke maatregelen neemt het Nederlandse bedrijfsleven om het werkkapitaal te beheersen? Dit zijn enkele vragen die in dit hoofdstuk worden beantwoord. Nadat in het vorige hoofdstuk het belang van inzicht in het werkkapitaal aan de orde is geweest, gaat dit hoofdstuk in op de vraag hoe het Nederlandse bedrijfsleven in de praktijk omgaat met het werkkapitaal. ABN AMRO heeft een onderzoek uitgezet om te achterhalen op welke wijze CFO’s (Chief Financial Officers), of andere hoge financiële functionarissen (verder in dit rapport benoemd als het ‘financieel management’ of ‘financieel managers’) van een onderneming het werkkapitaal van hun onderneming optimaliseren. Het onderzoek is uitgevoerd in mei van dit jaar in samenwerking met onderzoeksbureau MSI-ACI Europe BV en ABN AMRO Market Intelligence, afdeling Marktonderzoek. In totaal hebben 230 financieel managers een enquête online ingevuld. De enquête is uitgezet onder het midden- en kleinbedrijf (MKB) en het grootbedrijf. Het MKB wordt gedefinieerd als alle ondernemingen met een omzet tot 50 miljoen euro. Onder grootbedrijf zijn ondernemingen opgenomen met een omzet boven de 50 miljoen euro. De resultaten van dit onderzoek worden in dit hoofdstuk gepresenteerd. Voorafgaand aan de resultaten van het onderzoek wordt inzicht gegeven in de totale omvang van het werkkapitaal van BV Nederland.

Het werkkapitaal van BV Nederland u

Het werkkapitaal van alle Nederlandse ondernemingen, door ons BV Nederland genoemd, bedraagt 125,2 miljard euro. Dit bedrag is als volgt opgebouwd:

Tabel 2: Totale omvang werkkapitaal BV Nederland in dagen

in mld euro

a. Debiteuren

42

96,6

b. Voorraden

43

98,9

c. Crediteuren

41

70,3

Werkkapitaal (a+b-c)

44

125,2

Bron: ABN AMRO – Sector Research

Een interessante vraag is natuurlijk of er middelen onnodig vast zitten in het werkkapitaal. Opvallend is het hoge aantal debiteurendagen van 42. De wettelijke betalingstermijn in Nederland bedraagt 30 dagen. Het Nederlandse bedrijfsleven heeft blijkbaar 12 dagen langer nodig om de rekeningen te betalen dan wel af te boeken. Dit betekent dat de post debiteuren eigenlijk 27,6 miljard euro te hoog is. Tevens geldt dat dit bedrag door het Nederlandse bedrijfsleven als debiteurenkrediet wordt gegeven aan andere ondernemingen en aan consumenten. Door de Europese Unie is bepaald dat ondernemingen na het verstrijken van de wettelijke betalingstermijn van 30 dagen 9,83% in rekening mogen brengen bij hun zakelijke debiteuren. Voor consumenten is dit percentage vastgesteld op 4%. Ervan uitgaande dat de helft van de post debiteuren wordt veroorzaakt door het bedrijfsleven en de andere helft door consumenten, bedraagt de omvang van de rente van dit debiteurenkrediet ca 1,9 miljard euro6 . In deze berekening wordt er vanuit gegaan dat het Nederlandse bedrijfsleven de wettelijke rente ook daadwerkelijk in rekening brengt. De rentekosten van dit debiteurenkrediet zijn moeilijk vast te stellen omdat niet duidelijk is hoe hoog de financieringskosten van het gegeven debiteurenkrediet zijn.

6

Overige posten (waaronder kaspositie, bank- en giropositie, overige debiteuren en overige crediteuren etc.) worden buiten beschouwing gelaten in de analyse van ABN AMRO.

pagina 12 / 35

Alhoewel de post debiteuren hoog lijkt, is uit ervaring bekend dat het bewerkstelligen van een debiteurentermijn van 30 dagen in de praktijk niet voor iedere onderneming mogelijk is. Uit de praktijk blijkt dat het reduceren van de post debiteuren met minimaal 10% in de meeste gevallen mogelijk is. Voor BV Nederland komt het aantal debiteurendagen dan uit op 38. Een reductie van het aantal debiteurendagen door BV Nederland heeft tot gevolg dat ook het aantal crediteurendagen daalt. Voor Nederland als geheel zijn immers de posten debiteuren en de posten crediteuren communicerende vaten. Het totale werkkapitaal van BV Nederland zal dan ook niet dalen met 9,6 miljard euro. Ervan uitgaande dat ongeveer de helft van de productie van het bedrijfsleven wordt geëxporteerd, is een reductie van het totale werkkapitaal van BV Nederland van ca 6,1 miljard euro7 mogelijk. Daarbij wordt overigens alleen nog maar uitgegaan van de werkkapitaalcomponent debiteuren. Er zit ongetwijfeld ook onnodig geld vast in voorraden.

Voor het berekenen van de voorraad-, debiteuren- en crediteurendagen is gebruik gemaakt van bedrijfseconomische gegevens uit de ABN AMRO Database8. Aan de hand van deze gegevens, plus de omzetgegevens en de kosten van de omzet van alle Nederlandse ondernemingen uit de Statistiek Financiën van Ondernemingen van het Centraal Bureau voor de Statistiek, is het totale werkkapitaal berekend.

Zoals hierboven is beschreven, is het werkkapitaal van BV Nederland volgens berekeningen van ABN AMRO, op basis van de debiteurenpositie, ongeveer 6,1 miljard euro te hoog. De vraag is dan hoe het Nederlandse bedrijfsleven hier tegen aan kijkt. Staat werkkapitaalmanagement hoog op de agenda en welke maatregelen worden genomen? In de rest van dit hoofdstuk worden de resultaten getoond van het eerder genoemde, door ABN AMRO geïnitieerde, onderzoek onder het financieel management van ondernemingen.

Resultaten enquête: Sterke focus voor optimalisatie werkkapitaal… Vooral in het grootbedrijf kan werkkapitaalmanagement zich op warme belangstelling verheugen. Bijna 80% van de respondenten uit het grootbedrijf geeft aan dat binnen hun onderneming op dit moment het werkkapitaalbeheer wordt geoptimaliseerd. Een ruime meerderheid van de respondenten, 55%, uit het grootbedrijf geeft zelfs aan dat de optimalisatie van het werkkapitaalbeheer een hoge prioriteit heeft.

In het MKB is de belangstelling minder overweldigend maar niettemin sterk aanwezig. Van de respondenten uit het MKB geeft ruim eenderde aan dat zij het werkkapitaalbeheer met hoge prioriteit optimaliseren. In 28% van de ondernemingen in het MKB wordt het werkkapitaalbeheer geoptimaliseerd maar wordt hier geen hoge prioriteit aan gegeven.

Figuur 4: In hoeverre is het financieel management bezig om het werkkapitaal van de onderneming te optimaliseren? MKB

Grootbedrijf

28%

12%

10%

10%

23% 28%

34%

• Ja, hoge prioriteit • Ja, werken we aan, geen hoge prioriteit • Nee, dat is geen issue • Weet niet / geen opgave

55%

• Ja, hoge prioriteit • Ja, werken we aan, geen hoge prioriteit • Nee, dat is geen issue • Weet niet / geen opgave

Bron: MSI-ACI Europe, ABN AMRO 7

8

De post debiteuren kan met 10% worden verlaagd tot ca 87 miljard euro. De post crediteuren kan met 5% worden verlaagd tot ca 67 milard euro. Het werkkapitaal bedraagt dan ca 119,1 miljard euro; 6,1 miljard euro lager. In de ABN AMRO Database zijn bedrijven opgenomen uit alle clusters en sectoren van de Nederlandse economie. De financiële gegevens van deze ondernemingen zijn aan de hand van door accountants opgestelde jaarrekeningen in de database verwerkt.

pagina 13 / 35

Working Capital

…voornamelijk vanwege aandeelhouders en kostenefficiëntie… u

De voornaamste reden om het werkkapitaalbeheer te optimaliseren is de focus van de directie, aandeelhouders en analisten. Als tweede reden wordt het verhogen van de efficiency genoemd. Iets minder belangrijk, maar wel degelijk belangrijk als reden, zijn de stijgende financieringskosten en de toegenomen debiteurentermijnen. De ondernemingen die een hoge prioriteit toekennen aan het optimaliseren van het werkkapitaal lijken zich bewuster te zijn van de argumenten om actie te ondernemen. De genoemde redenen tussen MKB en grootbedrijf zijn niet erg verschillend, al worden de toegenomen debiteurendagen vaker als verklaring aangegeven in het MKB. In het grootbedrijf speelt bij de omzetkrachtigere ondernemingen juist de focus van de directie een grotere rol.

Tabel 3: Welke redenen spelen een rol bij de beslissing het werkkapitaal te optimaliseren (in %)? Speelt een belangrijke rol

Speelt een beperkte rol

Speelt geen enkele rol

Weet niet / geen opgave

u

De focus van directie, aandeelhouders en analisten

56,1

22,2

12,8

8,9

u

Verhogen efficiency

53,9

33,3

8,3

4,4

u

Stijgende financieringskosten

31,1

37,2

25,0

6,7

u

Toegenomen debiteurentermijn

30,6

44,4

18,4

6,7

u

Vermindering van verkopen

28,3

23,9

41,7

6,1

u

Noodzaak tot schuldenreductie

21,7

21,7

46,1

10,6

u

Minder financieringsopties

12,2

30,6

45,6

11,7

Bron: MSI-ACI Europe, ABN AMRO

…door beter incassobeleid. u

Zowel in het MKB als in het grootbedrijf zijn maatregelen genomen om de incassoprocedures te verbeteren. De achterliggende reden is vrij evident: blijkbaar willen ondernemingen dat hun afnemers sneller betalen. Ook hebben zowel het MKB als het grootbedrijf maatregelen getroffen om de interne processen rondom credit management te verbeteren. Opvallend is dat de twee andere bestanddelen van het werkkapitaal, crediteuren en voorraden, op veel minder aandacht kunnen rekenen.

Figuur 5: Wat zijn reeds genomen maatregelen om werkkapitaal te optimaliseren?

57

Verbeteren van interne processen credit management Verbeteren/automatiseren van het innen van debiteuren Verbeteren van ‘cashflow forecasting’ Verbeteren/automatiseren van crediteurenbetalingen Verhogen voorraden Verlagen voorraden Centraliseren van ‘cashflow forecasting’ Heroverwegen en / of wijzigen van uw bankrelaties Centraliseren van creditmanagement taken Overig Weet niet / geen opgave

53 57 59 41 40 40 34 36 34 36 36 31 21 24 17 21 21 9 2 7 10

0%

Bron: MSI-ACI Europe, ABN AMRO 8

10%

Grootbedrijf

2 0%

30%

40%

50%

60%

70%

MKB

In de ABN AMRO Database zijn bedrijven opgenomen uit alle clusters en sectoren van de Nederlandse economie. De financiële gegevens van deze ondernemingen zijn aan de hand van door accountants opgestelde jaarrekeningen in de database verwerkt.

.

pagina 14 / 35

Voor de toekomst geldt dat globaal nog dezelfde maatregelen populair zijn. u

Om het werkkapitaalbeheer verder te optimaliseren, verwacht het financieel management van de ondernemingen ongeveer dezelfde maatregelen te zullen treffen. Hierbij wordt het verbeteren van de processen rondom creditmanagement het meest genoemd. Opvallend is dat het efficiënter omgaan met de voorraad hier wel wordt genoemd terwijl de ondernemingen weinig maatregelen hebben ondernomen om de voorraaddagen te verlagen.

Tabel 4: Welke maatregelen om het werkkapitaal te optimaliseren zijn ondernemingen van plan te nemen (in %)? Totaal

MKB

Grootbedrijf

Verbeteren van interne processen rondom credit management

23,9

26,1

20,0

Verbeteren van 'cashflow forecasting'

16,7

17,4

15,4

Verbetering / automatisering van crediteurenbetalingen

16,1

15,7

16,9

u

Verlagen van voorraden

13,3

13,9

12,3

u

Centraliseren van creditmanagement taken

12,2

13,9

9,2

u

Heroverwegen en/of wijzigen bankrelaties

8,3

10,4

4,6

u

Niet van plan andere maatregelen te nemen

18,9

19,1

18,5

u

Anders

20,6

18,3

24,6

u

Weet niet / geen opgave

18,3

17,4

20,0

u u u

Bron: MSI-ACI Europe, ABN AMRO

Ondernemers zijn van mening over voldoende financiële informatie te beschikken om te sturen op werkkapitaal… u

Het financieel management is in het algemeen van mening dat het over voldoende financiële informatie beschikt om het werkkapitaalbeheer te optimaliseren. Van hen geeft zelfs 20% aan over ruim voldoende gegevens te beschikken. Toch geeft 18% van de respondenten in het MKB aan onvoldoende gegevens te hebben. Verrassend genoeg bedraagt dit percentage in het grootbedrijf zelfs 23%.

Figuur 6: In hoeverre beschikt de onderneming over voldoende financiële informatie om te sturen op werkkapitaal?

MKB

Grootbedrijf

18%

23%

15%

12% 19%

20% 47%

• Ruim voldoende • Voldoende • Onvoldoende • Weet niet / geen opgave

46%

• Ruim voldoende • Voldoende • Onvoldoende • Weet niet / geen opgave

Bron: MSI-ACI Europe, ABN AMRO

pagina 15 / 35

Working Capital

...waarbij vooral op debiteurendagen wordt gestuurd… u

Dat de financiële toplaag van het Nederlandse bedrijfsleven vooral maatregelen heeft genomen om het aantal debiteurendagen te verlagen is niet verwonderlijk. Het aantal debiteurendagen wordt immers door het financieel management, zowel in het MKB als in het grootbedrijf, als belangrijkste ratio gezien om het werkkapitaal mee te sturen. Op de tweede plaats staat het aantal crediteurendagen.

Figuur 7: Welke financiële gegevens zijn voor de onderneming het meest belangrijk voor het sturen van werkkapitaal? 42

Debiteurendagen

36 30

Crediteurendagen

21 22

Netto werkkapitaal

15 19

Netto werkkapitaal als % omzet

13 19

Werkkapitaaldagen

10 18

Quick ratio

4 14

Netto werkkapitaal als % totale vermogen

12

Current ratio

12

14

Cash conversion cycle

5 5

Voorraaddagen

5 5

0%

5%

10%

15%

Grootbedrijf

Bron: MSI-ACI Europe, ABN AMRO

20%

25%

3 0%

3 5%

4 0%

4 5%

MKB

…die dan ook vaak deel uitmaken van de financiële rapportage. u

In de financiële rapportages die de respondenten ter beschikking staan, zijn in het merendeel het aantal debiteuren- en crediteurendagen en het netto werkkapitaal opgenomen. Dit betekent evenwel ook, dat bij ongeveer 40% van de ondernemingen deze gegevens geen onderdeel uitmaken van de standaard financiële rapportage. Blijkbaar hebben de ondernemingen die de incasso hebben geoptimaliseerd, dat is ongeveer 60% van de respondenten, ook in de rapportages hier aandacht aan besteed. De overige kengetallen zijn bij nog niet de helft van de ondernemingen opgenomen in de standaardrapportage. Tabel 5: Welke financiële gegevens maken onderdeel uit van de standaard financiële rapportage en staan direct ter beschikking voor het sturen van het werkkapitaal (in %)? Ter beschikking

Niet ter beschikking

Weet niet / geen opgave

Voorraaddagen

41,7

23,9

34,3

Debiteurendagen

60,9

15,7

23,5

Crediteurendagen

59,1

15,7

25,2

u

Werkkapitaaldagen

36,5

26,5

37,0

u

Quick ratio

40,4

22,6

37,0

u

Current ratio

49,6

20,4

30,0

u

Cash conversion cycle

31,7

28,3

40,0

u

Netto werkkapitaal

54,3

17,0

28,7

u

Netto werkkapitaal als % van de omzet

48,7

19,1

32,2

u

Netto werkkapitaal als % van het totale vermogen

48,3

19,6

32,2

u u u

9 10

Bron: MSI-ACI Europe, ABN AMRO

9

10

Quick ratio = (vlottende activa - voorraden) / kort vreemd vermogen; geeft een indicatie of het bedrijf de middelen heeft om de crediteuren te betalen Current ratio = vlottende activa / kort vreemd vermogen; de ratio geeft een indicatie van de financiële toestand (liquiditeit)

pagina 16 / 35

De basisgegevens voor werkkapitaal zijn voldoende: overige gegevens zijn niet nodig. u

Opvallend is dat het financieel management niet echt informatie mist in de rapportages om goed te kunnen sturen op het werkkapitaal. Tweederde van de respondenten heeft immers aangegeven over voldoende informatie te beschikken (zie figuur 6). Bij het grootbedrijf wil 16% meer informatie over de cash conversion cycle en bij het MKB mist bijna 14% van de respondenten de liquiditeitsprognoses en/of cash flow prognoses. Zoals in figuur 8 valt te lezen, geven veel respondenten aan geen van de voorgestelde sturingsinformatie voor werkkapitaal nodig te hebben.

Figuur 8: Aan welke (financiële) informatie ontbreekt het de onderneming om goed te kunnen sturen op werkkapitaal?

16

Inzicht in cash conversion cycle

9 12

Direct inzicht in bankstanden van alle vestigingen/landen

7 12

Liquiditeitenprognoses en of cash flow prognoses

14 8

Informatie over crediteurenpositie

4 7 7

Informatie over Liquiditeitenpositie en/of kaspositie 5

Informatie over debiteurenposities

10 3

Informatie over voorraadposities

6 37

Geen van deze

39 26

Weet niet/geen opgave

31

0%

Bron: MSI-ACI Europe, ABN AMRO

5%

10 %

Grootbedrijf

15%

20 %

25%

30 %

35%

4 0%

45%

MKB

Afwenteling van het werkkapitaalprobleem komt veelvuldig voor. u

Ongeveer de helft van het financieel management uit het MKB en grootbedrijf denkt dat afnemers hun interne werkkapitaalprobleem afwentelen op hun crediteur. Toch is 30% van het MKB en 26% van het grootbedrijf van mening dat dit niet of nauwelijks gebeurt. Eén van de oplossingen van de afwenteling van het werkkapitaalproblemen is het aanscherpen van het eigen incassobeleid. Bijna een kwart van de respondenten bij MBK en grootbedrijf weet niet of afwenteling plaatsvindt.

Figuur 9: Hoeveel % van uw afnemers wentelt hun werkkapitaalprobleem af op uw onderneming?

MKB

Grootbedrijf

30%

22%

26% 23%

5% 26%

17%

• Bijna allemaal • Een groot deel • Een klein deel • Niet of nauwelijks • Weet niet / geen opgave

3% 29%

19

• Bijna allemaal • Een groot deel • Een klein deel • Niet of nauwelijks • Weet niet / geen opgave

Bron: MSI-ACI Europe, ABN AMRO

pagina 17 / 35

Working Capital

En dan? u

En wat gaat het financieel management doen met de middelen die vrijkomen als het het werkkapitaalmanagement is geoptimaliseerd? Het merendeel van hen wil deze middelen aanwenden voor nieuwe investeringen. Een kwart wil deze middelen gebruiken om de onderneming te laten groeien en eenvijfde wil de schulden reduceren.

Tabel 6: Stel dat de onderneming met het optimaliseren van het werkkapitaal liquiditeiten vrijspeelt. Wat gaat de onderneming met deze liquiditeiten doen (in %)? MKB

Grootbedrijf

u

Uitkeren aan aandeelhouders (geheel of gedeeltelijk)

6,4

12,2

u

Schulden reduceren

20,5

24,3

u

Aanwenden voor investeringen

42,9

41,9

u

Aanwenden voor groei

26,3

32,4

u

Anders

3,2

2,7

u

Weet niet / geen opgave

28,2

21,6

Bron: MSI-ACI Europe, ABN AMRO

Eén ding staat vast: indien werkkapitaal onnodig vast zit in de onderneming, dan kan dat de groei van de onderneming belemmeren. Vastzittend werkkapitaal is immers een rem op de noodzakelijke investeringen voor de groei.

pagina 18 / 35

3. Werkkapitaal in Nederlandse clusters u

In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het werkkapitaal binnen een aantal clusters van de Nederlandse economie. Binnen elk van deze clusters wordt tevens een aantal onderliggende sectoren besproken. Alle gegevens uit dit hoofdstuk zijn afkomstig uit de ABN AMRO Bank Database en hebben zowel betrekking op het MKB als het grootbedrijf.

Achtereenvolgens komen de clusters Agrifood business, Bouwnijverheid, Industrie, Transport, Dienstverlening en Handel aan de orde. De clusters industrie en handel zijn opgesplitst in enkele subclusters. Onder de (sub)clusters vallen verschillende sectoren. In de appendix (vanaf pagina 29) staan de onderliggende tabellen met werkkapitaalratio’s van alle clusters en de sectoren die eronder vallen, inclusief een korte beschrijving. Per cluster wordt het aantal debiteuren-, crediteurenen voorraaddagen weergegeven. Bij de beschrijving van de sectoren in het cluster wordt tevens ingegaan op de cash conversion cycle. Zoals in hoofdstuk 1 is beschreven is de cash conversion cycle positief als deze de kasstroom van een onderneming positief beïnvloedt. Een negatieve cash conversion cycle heeft een negatief effect op de kasstroom.

Agrifood business

Figuur 10: cluster Agrifood business

u

Sectoren in het cluster Agrifood business

D e b ite u r e n d a g e n

42

10

20

30

40

50

28

0

De Nederlandse Agrifood business maakt ongeveer 10% uit van de Nederlandse economie en vormt daarmee een belangrijk cluster. Exportactiviteiten hebben een belangrijk aandeel: ongeveer 70% wordt geëxporteerd. In nevenstaande figuur staan de debiteurendagen, voorraaddagen en crediteurendagen voor het cluster Agrifood business. De groene lijn geeft de dagen aan van het cluster, terwijl de grijze lijn het aantal dagen weergeeft voor alle clusters in de Nederlandse economie. Voor het hele cluster Agrifood business (zie figuur 10) gelden 28 debiteurendagen, 40 crediteurendagen en 27 voorraaddagen (groene cijfers).

27

40

V o o rr a a dd a ge n

C r e d ite u r e n d a g e n

43

41

Agrifood Totaal NL

Figuur 10a: sectoren in Agrifood business

u

In de sector voedings- en genotsmiddelenindustrie zijn ongeveer 5.000 ondernemingen actief, waarvan 80% MKBbedrijven. De debiteuren- en crediteurendagen in deze sector liggen op gelijk niveau: beide 38 dagen. Het aantal voorraaddagen in deze sector ligt op 42; 15 dagen meer dan de clustermediaan (27 dagen, zie figuur 10). De sector visserij noteert slechts 10 voorraaddagen, hetgeen verband houdt met de houdbaarheid van de producten. De debiteurendagen in de visserij zijn laag doordat het merendeel van de producten wordt aangeboden op de visafslag. Dit geldt eveneens voor de tuinbouw, waar het aantal debiteurendagen slechts op 4 staat. Daarentegen betaalt de tuinbouw zijn leveranciers laat: het aantal crediteurendagen staat op 42. Dit is nog altijd lager dan akkerbouw. In deze sector worden crediteuren pas na 54 dagen betaald. In dit cluster hebben de sectoren akkerbouw en bosbouw en de visserij een positieve cash conversion cycle (zie appendix). Kortom, de cyclus van voorraden, debiteuren en crediteuren genereert middelen. Klaarblijkelijk hebben de sectoren hun interne processen efficiënter kunnen inrichten door het verlagen van voorraadposities en/of verlagen van de post debiteuren en/of betere betalingscondities met crediteuren. In de voedings- en genotsmiddelenindustrie, slachterijen en de tuinbouw is de cash conversion cycle negatief, hetgeen duidt op minder efficiënt gestuurde interne processen.

39 10

Voorraaddagen

79 37 42

43 15

Crediteurendagen

42 54 38

35 14

Debiteurendagen

4 49 38

0

20

40

60

80

Slachterijen en vleesverwerking Visserij, kweken van vis Tuinbouw Akkerbouw en bosbouw Voedings- en genotsmiddelen

pagina 19 / 35

100

Working Capital

Bouwnijverheid

Figuur 11: cluster Bouwnijverheid

u

Sectoren in het cluster Bouwnijverheid

D e b ite u r e n d a g e n

42

10

20

30

40

50

60

52

0

In de bouwnijverheid zijn overwegend MKB-bedrijven actief. Alleen in de grond-, weg- en waterbouw zijn het grote ondernemingen die de markt domineren. Tevens kent de bouwnijverheid jaarlijks een groot aantal starters. Kenmerkend voor startende ondernemingen is dat zij doorgaans meer dan gemiddeld kapitaal hebben vastzitten in de voorraden. Daarentegen betalen zij crediteuren vrij laat, pas na 56 dagen. Het aantal debiteurendagen staat op 52, het aantal crediteurendagen op 56 en de voorraaddagen op 22 (zie figuur 11). De uitschieters naar boven ten opzichte van de mediaan voor alle Nederlandse clusters komen tot uitdrukking bij de debiteurendagen (+10 dagen) en de crediteurendagen (+15 dagen). De clustermediaan voor voorraaddagen ligt ver beneden de mediaan voor alle Nederlandse clusters (-21 dagen).

22

56

V o o rr a a dd a ge n

C r e d ite u r e n d a g e n

43

41

Bouwnijverheid Totaal NL

Figuur 11a: sectoren in Bouwnijverheid

u

Het aantal voorraaddagen is relatief laag bij de aannemers (slechts 16 dagen, zie figuur 11a), wat voornamelijk wordt veroorzaakt door de langlopende opdrachten die ondernemers in de orderportefeuille hebben. Hierdoor zijn aannemers beter in staat om planningen te maken voor het gewenste voorraadniveau. Bij de gespecialiseerde aannemers liggen de voorraaddagen op een hoger niveau dan bij de gewone aannemers (respectievelijk 27 en 16 dagen). Dit komt door de doorgaans korte duur van de opdrachten bij gespecialiseerde aannemers, wat vraagt om het aanhouden van meer voorraad. De architectenbureaus hebben geen fysieke voorraad. De voorraad bestaat hier uit het onderhanden werk. Het aantal debiteuren- en crediteurendagen in deze sector ligt relatief hoog: met debiteuren en crediteuren worden doorgaans betalingsovereenkomsten afgesloten, gezien de aard van de (veelal) langlopende opdrachten. De sector winning van zand en grind heeft in dit cluster het minst aantal debiteuren- en crediteurendagen (respectievelijk 41 en 47 dagen), maar noteert juist het hoogste aantal voorraaddagen (43 dagen). De cash conversion cycle bij de aannemers is positief, terwijl de gespecialiseerde aannemers, de architecten en de ondernemingen in de winning van zand en grind een negatieve cash conversion cycle hebben (zie appendix). Aannemers hebben de cyclus van debiteuren, voorraden en crediteuren zodanig ingericht dat hun cashpositie verbeterde.

pagina 20 / 35

43

Voorraaddagen

9 27 16

47 67

Crediteurendagen

59 54

41 60

Debiteurendagen

56 46

0

10

20

30

40

50

Winning van zand, grind, e.d. Architecten Gespecialiseerde aannemers Aannemers

60

70

80

Industrie

Figuur 12: cluster Industrie

u

Kapitaalgoederen

D e b ite u r e n d a g e n

42

20

40

60

80

52

0

Het cluster industrie bestaat uit drie subclusters: kapitaalgoederen, chemische industrie en de overige industrie. Uit figuur 12 blijkt dat het cluster op alle drie de ratio’s hoog scoort: 52 debiteurendagen (ten opzichte van 42 dagen voor alle clusters in Nederland), 61 crediteurendagen (ten opzichte van 41 dagen) en 74 voorraaddagen (ten opzichte van 43 dagen). Het is een kapitaalintensief cluster. Jaarlijks vinden er veel investeringen plaats die noodzakelijk zijn voor de continuïteit en groei van de ondernemingen. De meeste investeringen vinden plaats in de chemische industrie. Management van werkkapitaal is in dit cluster dus van groot belang. Immers, als een onderneming er in slaagt om het aantal debiteurendagen en voorraaddagen te reduceren, dan zal dit de cashpositie verbeteren, waardoor bijvoorbeeld nieuwe investeringen kunnen plaatsvinden.

74

61

V o o rr a a dd a ge n

C r e d ite u r e n d a g e n

43

41

Industrie Totaal NL

Figuur 12a: sectoren in Kapitaalgoederen

u

De sector vervaardiging van machines voor algemeen gebruik heeft 60 debiteurendagen (figuur 12a), 8 dagen meer dan in dit cluster gebruikelijk is (zie figuur 12). Bij de sectoren metaalbewerking en de vervaardiging van producten van metaal blijven rekeningen van leveranciers langer dan gebruikelijk openstaan: metaalbewerking kent 78 crediteurendagen en de vervaardiging van producten van metaal 73 dagen. Bij de sector vervaardiging van machines voor algemeen gebruik liggen de debiteuren- en crediteurendagen op vrijwel gelijk niveau (60 respectievelijk 63 dagen). Wat betreft de voorraaddagen valt op dat de sector vervaardiging van machines (zowel algemeen gebruik als voor specifieke sectoren) in de 90 dagen ligt. Dit wordt deels veroorzaakt door de grondstoffen en halffabrikaten die de ondernemingen moeten inkopen voor het productieproces. In alle sectoren uit dit cluster is de cash conversion cycle negatief (zie appendix). Kortom, de cyclus van voorraden, debiteuren en crediteuren houdt middelen vast. De sectoren in dit cluster kunnen extra kasstromen realiseren, indien zij in staat zijn om het aantal debiteuren- en/of het aantal voorraaddagen te verlagen, en/of betere betalingscondities te krijgen van de leveranciers.

Chemische industrie

68 66 94 93

Voorraaddagen

67

73 64 68

Crediteurendagen

63 78

54 52 49

Debiteurendagen

60 54

0

20

40

60

80

100

Vervaardiging van producten van metaal Vervaardiging van transportmiddelen over weg Vervaardiging van machines voor specifieke sectoren Vervaardiging van machines e.d. voor algemeen gebruik Metaalbewerking

Figuur 12b: sectoren in Chemische industrie

u

Opvallend is dat de sector rubber- en kunststofindustrie 108 voorraaddagen heeft (zie figuur 12b). Deze voorraad heeft zowel betrekking op de voorraad grondstoffen, de onderhanden werkpositie en de voorraad eindproducten. Het aantal crediteurendagen in de rubber- en kunststofindustrie is met 62 dagen hoog. De cash conversion cycle levert in de rubber- en kunststofindustrie en bij de vervaardiging van chemische specialiteiten geld op (zie appendix).

108

Voorraaddagen

69

62

Crediteurendagen

46

48

Debiteurendagen

48

0

20

40

60

80

100

120

Vervaardiging van producten van rubber en kunstof Vervaardiging van chemische specialteiten

pagina 21 / 35

Working Capital

Overige industrie

Figuur 12c: sectoren in overige industrie

u

Bij zowel debiteuren- als crediteurendagen schommelen veel sectoren rond de 45 dagen. Uitzondering is echter de sector drukkerijen (grafische industrie), waar 98 crediteurendagen en 59 debiteurendagen staan genoteerd (zie figuur 12c). In de sector vervaardiging van kleding ligt het aantal crediteurendagen een stuk lager op 38 dagen. Bij voorraaddagen zijn er grote verschillen waar te nemen tussen sectoren. De uitschieter naar boven is de kledingindustrie met 124 voorraaddagen. Door het toenemende aantal variaties in producten binnen deze sector, groeit de voorraad in de aanloop naar het nieuwe seizoen. De uitschieters naar beneden zijn de drukkerijen en de meubelindustrie (respectievelijk 49 en 52 dagen). Drukkerijen hebben doorgaans lage voorraden, aangezien de eindproducten vrijwel direct worden afgenomen. De cash conversion cycle is in alle genoemde sectoren in de overige industrie negatief: de cyclus van voorraden, debiteuren en crediteuren genereert geen kasstromen (zie appendix).

80 52 124

Voorraaddagen

95 74 49

54 45 38

Crediteurendagen

55 58 98

46 46 42

Debiteurendagen

55 47 59

0

20

40

60

80

100

120

140

Vervaardiging van papier en karton Vervaardiging van meubels Vervaardiging van kleding, textiel, leer en lederwaren Vervaardiging van glas, aardewerk, e.d. Houtindustrie Drukkerijen en aanverwante activiteiten

Transport

Figuur 13: cluster in Transport

u

D e b ite u r e n d a g e n

42

10

20

30

40

50

60

50

0

In dit cluster zijn ongeveer 25.000 ondernemingen actief, waarvan naar schatting de helft uit MKB-bedrijven bestaat. De transportsector houdt over het algemeen geen fysieke voorraad aan. De clustermediaan staat derhalve op nul (zie figuur 13). Het aantal debiteurendagen in dit cluster staat op 50, wat 8 dagen meer is dan de mediaan voor de gehele Nederlandse economie (42 dagen). De crediteurendagen staan op 58, terwijl de mediaan voor de gehele Nederlandse economie op 41 dagen staat dus 17 dagen meer.

0

58

V o o rr a a dd a ge n

43

C r e d ite u r e n d a g e n

Transport

41

Totaal NL

Sectoren in het cluster Transport

Figuur 13a: sectoren in Transport De sectoren binnenvaart en goederenvervoer over land in dit cluster noteren slechts enkele voorraaddagen. 2 De scheepvaart (in dit geval binnenvaart en zeevaart) kent ten Voorraaddagen 3 opzichte van de clustermediaan aanzienlijk minder debiteuren en crediteurendagen. De clustermediaan voor debiteurendagen bedraagt 50 dagen en respectievelijk 32 en 35 Crediteurendagen 29 38 dagen voor de zeevaart en de binnenvaart (zie figuur 13a). Het aantal crediteurendagen voor de zeevaart bedraagt 29 dagen en voor de binnenvaart 38 dagen (zie figuur 13a). Debiteurendagen 32 35 Alleen in de sector dienstverlening ten behoeve van ver0 10 20 30 40 50 voer is geld gegenereerd door de cash conversion cycle: debiteuren zijn sneller gaan betalen en/of halffabrikaten en Goederenvervoer over land producten zijn minder lang in voorraad en/of van leveranDienstverlening t.b.v. vervoer ciers zijn betere betalingscondities bedongen. In de sectoren Zeevaart binnenvaart, goederenvervoer over land en zeevaart is de Binnenvaart cash conversion cycle negatief (zie appendix).

u

pagina 22 / 35

71 63

55 53

60

70

80

Dienstverlening

Figuur 14: cluster in Dienstverlening

u

Sectoren in het cluster Dienstverlening

D e b ite u r e n d a g e n

42

10

20

30

40

50

60

54

0

Dienstverlening is een belangrijke sector voor de Nederlandse economie. Naar schatting zijn er ongeveer 135.000, vooral kleinschalige, ondernemingen actief in deze sector. Dienstverlening staat bekend om haar arbeidsintensieve karakter. Verder is de dienstverlening een kweekvijver van nieuwe ondernemers. In dit cluster staan de debiteurendagen op 54 (12 dagen meer dan de mediaan voor de gehele Nederlandse economie) en bedraagt de betalingstermijn aan leveranciers 34 dagen (7 dagen minder dan de mediaan voor de gehele Nederlandse economie). De mediaan van het aantal voorraaddagen is nul.

0

34

V o o rr a a dd a ge n

C r e d ite u r e n d a g e n

43

41

Dienstverlening Totaal NL

Figuur 14a: sectoren in Dienstverlening

u

Het aantal debiteurendagen in de commerciële dienstverlening ligt op 55. Bedrijven in de dienstverlening voeren over het algemeen geen strikt debiteurenbeleid. Opvallend is dat het aantal crediteurendagen in zowel de commerciële als de persoonlijke dienstverlening laag ligt. Accountancybureaus en consultancybedrijven boeken lopende projecten als onderhanden werk (voorraden). Veiligheidsdiensten, uitzendbureaus en ingenieursbureaus kennen doorgaans geen voorraad. Omdat er relatief veel bedrijven zonder voorraad in de database van ABN AMRO zijn opgenomen, komt de mediaan van voorraaddagen op nul uit. Binnen het cluster dienstverlening worden de crediteuren sneller betaald dan dat de debiteuren worden geïnd, hetgeen deels het negatieve karakter van de cash conversion cycle verklaart (zie appendix).

Handel

0

Voorraaddagen

0

10

Crediteurendagen

18

12

Debiteurendagen

55

0

10

20

30

40

50

Persoonlijke dienstverlening Commerciële dienstverlening

Figuur 15: cluster Handel

u

D e b ite u r e n d a g e n

42

10

20

30

40

50

60

30

0

Het aantal debiteurendagen in het cluster handel ligt op 30 dagen, hetgeen 12 dagen minder is dan de mediaan voor de gehele Nederlandse economie (42 dagen, zie figuur 15). Kenmerkend voor het cluster handel is dat doorgaans veel voorraad wordt aangehouden, aangezien het verhandelen van goederen de kernactiviteit is in dit cluster. Dit verklaart het hoge aantal voorraaddagen in dit cluster: 55 dagen ten opzichte van 43 voor de gehele Nederlandse economie. Verder valt op dat de crediteurendagen in dit cluster erg laag liggen: slechts 25 dagen. Het cluster handel bestaat uit drie subclusters: groothandel, detailhandel en overige handel. Deze drie subclusters zullen in de hiernavolgende paragrafen worden behandeld.

55

25

V o o rr a a dd a ge n

43

C r e d ite u r e n d a g e n

Handel

41

Totaal NL

pagina 23 / 35

60

Working Capital

Groothandel

Figuur 15a: sectoren in Groothandel

u

Het subcluster groothandel telt ongeveer 60.000 ondernemingen en bestaat uit voornamelijk MKB-bedrijven. In de groothandel voor luxe duurzame consumptiegoederen staat het aantal voorraaddagen op 121 (clustermediaan is 55, zie figuur 15). De doorlooptijd van deze producten ligt aanzienlijk lager dan in de overige sectoren. Dit geldt eveneens voor de gewone duurzame consumptiegoederen, waar het aantal voorraaddagen op 87 staat. Bovendien geldt voor deze twee sectoren dat er extra voorraad ontstaat zodra het met de economie slechter gaat. Bij de groothandel voor agrarische producten staat het aantal voorraaddagen daarentegen op 6 dagen. Oorzaak hiervan is de houdbaarheid van de producten: snelle verhandeling van agrarische producten is cruciaal. De groothandel voor machines en apparaten heeft een identiek aantal debiteuren- en crediteurendagen: beide staan op 48 dagen. De crediteuren bij de groothandel voor agrarische producten worden binnen 10 dagen betaald. Dit komt doordat de groothandelaren in deze sector hun producten veelal bij de veilingen vandaan halen en daar moet de factuur op korte termijn worden voldaan. Het aantal debiteurendagen bij de groothandel voor computers en meubilair is 52 dagen en dit is 22 dagen meer dan de clustermediaan (30 dagen, zie figuur 15). De cash conversion cycle is in slechts twee sectoren positief: groothandel in computers en meubilair en groothandel in luxe duurzame consumptiegoederen (zie appendix). Kortom, efficiënter voorraad- en/of debiteurenbeheer dan wel betere betalingscondities van toeleveranciers hebben alleen in deze twee subsectoren zorggedragen voor een efficiëntere cyclus van voorraden, debiteuren en crediteuren.

Detailhandel

24 78 76 79 35 39

Voorraaddagen

121 87 40 6 28 48 20 29 32

Crediteurendagen

24 28 35 42 10 35 48 27 42 45

Debiteurendagen

38 44 42 52 24 0

20

40

60

80

100

12 0

Voedings- en genotsmiddelen Machines en apparaten Kleding, sport- en kampeerartikelen Hout en bouwmatrialen Grondstoffen en halffabrikaten Gebruiksartikelen Luxe duurzame consumptiegoederen Duurzame consumptiegoederen Computers en bedrijfsmeubilair Agrarische producten en vee

Figuur 15b: sectoren Detailhandel

u

In de detailhandel worden de producten aangeboden aan de eindgebruiker. Ongeveer 80.000 ondernemingen zijn in de detailhandel actief. Bijna alle ondernemingen in dit subcluster zijn MKB-bedrijven. In de detailhandel worden de gekochte goederen vrijwel direct contant betaald. Het aantal debiteurendagen ligt derhalve laag. Alleen de sectoren duurzame consumptiegoederen en luxe duurzame consumptiegoederen hebben te maken met een hoger aantal debiteurendagen. Wat betreft crediteurendagen is alleen bij de detailhandel in duurzame consumptiegoederen een uitschieter waar te nemen met 35 dagen. Het aantal voorraaddagen is hoog in de detailhandel, behalve bij de detailhandel in voedings- en genotsmiddelen. Bij de detailhandel in voedings- en genotsmiddelen ligt dit aantal dagen lager door de houdbaarheid van de producten. De sector luxe duurzame consumptiegoederen heeft 162 voorraaddagen: luxe goederen blijven doorgaans langer in voorraad vanwege de hogere aanschafprijs en de aankoopbeslissing die hieraan vooraf gaat. De cash conversion cycle is alleen positief in de detailhandel van duurzame consumptiegoederen (zie appendix).

pagina 24 / 35

15 107

Voorraaddagen

89 162 101

22 13

Crediteurendagen

21 28 35

0 1 1

Debiteurendagen

9 11

0

50

100

150

Voedings- en genotsmiddelen Kleding, sport- en kampeerartikelen Gebruiksartikelen Luxe duurzame consumptiegoederen Duurzame comsumptiegoederen

200

140

Overige handel

Figuur 15c: sectoren overige handel

u

De voorraaddagen bij zowel de distributie en reparatie van auto’s en motorfietsen als de distributie en reparatie van bedrijfsauto’s (respectievelijk 63 en 57 dagen) liggen hoog. Dit komt voornamelijk doordat de producten in deze sectoren een langere doorlooptijd kennen. Voor de eindgebruiker gaat hier een investeringsbeslissing aan vooraf die enige tijd in beslag kan nemen. Bij de verhuur en handel in onroerend goed staat het aantal voorraaddagen op nul. De portefeuille van onroerend goed objecten in beheer van een individuele onderneming in deze sector wordt doorgaans niet tot zijn voorraad gerekend. Het aantal crediteurendagen bij de distributie van farmaceutische producten ligt op 37 dagen. Ten opzichte van de clustermediaan (25 dagen, zie figuur 15) is dit een groot verschil. Het aantal debiteurendagen in deze sector ligt eveneens hoog op 35 dagen. De autoservicebedrijven presteren over de hele linie positief: een balans tussen de debiteuren- en de crediteurendagen, een beperkt aantal voorraaddagen van 12 resulteren in een positieve cash conversion cycle. Ook de sectoren distributie van farmaceutische producten en de verhuur van en handel in onroerend goed hebben een positieve cash conversion cycle: de cyclus van debiteuren, voorraden en crediteuren heeft bijgedragen aan een positieve kasstroom (zie appendix).

0 28 57

Voorraaddagen

63 12

0 37 14

Crediteurendagen

22 7

20 35 23

Debiteurendagen

8 7

0

10

20

30

40

50

60

Verhuur van en handel in onroerend goed Distributie van farmaceutische producten Distributie en reparatie van bedrijfsauto’s Distributie en reparatie van auto’s, motorfietsen Autoservicebedrijven

pagina 25 / 35

70

Working Capital

4. Eindbeschouwing u

In Nederlandse ondernemingen zitten veel middelen vast in de debiteuren en voorraden en leggen zodoende beslag op het beschikbare kapitaal in een onderneming. Het is dus van belang dat Nederlandse ondernemingen gebruik maken van de informatie die beschikbaar is uit de financiële verslaglegging en daar tevens naar handelen. Het verschil tussen de vlottende activa en vlottende passiva en inzicht in de cash conversion cycle geeft het management een beeld van het werkkapitaal.

Werkkapitaal in BV Nederland u

De debiteuren van het Nederlandse bedrijfsleven betalen na 42 dagen. Het Nederlandse bedrijfsleven betaalt daarentegen zijn toeleveranciers na 41 dagen. De voorraad ligt 43 dagen opgeslagen voordat het de gebruiker bereikt. Hieruit volgt dat het werkkapitaal van BV Nederland 44 dagen bedraagt, omgerekend komt dit overeen met 125,2 miljard euro. Door het aantal debiteuren- en crediteurendagen te verlagen met respectievelijk 10% en 5%, kan het werkkapitaal volgens ABN AMRO worden gereduceerd met 6,1 miljard euro. Er zit dus een aanzienlijk bedrag aan werkkapitaal vast in BV Nederland. Een onderneming die gaat sturen op werkkapitaal, kan op relatief eenvoudige wijze de kasstromen van de onderneming versnellen.

Managen van de werkkapitaalpositie u

Optimalisatie van het werkkapitaal staat hoog op de agenda in het bedrijfsleven. In het grootbedrijf geeft 80% van de ondernemingen aan dat gepoogd wordt het werkkapitaal te optimaliseren. Een meerderheid van de grootbedrijven, 56%, geeft hier zelfs grote prioriteit aan. Bij MKB-bedrijven is de aandacht voor werkkapitaal minder aanwezig: ongeveer eenderde geeft er prioriteit aan. Toch is ook hier het besef aan het ontstaan dat werkkapitaalmanagement van groot belang is.

In onderstaande figuur staan drie verbeteringsmogelijkheden voor optimalisatie van werkkapitaal, inclusief een aantal concrete acties.

Figuur 16: Verbetering van de werkkapitaalpositie van de onderneming

Verlagen van de post debiteuren

aBetalingscondities en debiteurenbeleid aCredit check bij debiteuren aWijze van factureren (bv. elektronisch) en innen (bv. incasso)

Verlagen/ optimaliseren van de voorraadpositie

aVerminder voorraad door overbodige, niet verkoopbare voorraad van de hand te doen aVerminderen van de voorraadoppervlakte aFlexibel productieproces en doorlooptijden

Onderhandelen met crediteuren

aOptimaliseren van de betalingscondities aLeverancierskrediet (duur) versus betalingskorting (goedkoop) aElektronische verwerking van inkomende facturen

aVerbetering van aftersales aVerbeteren van de interne processen rondom debiteurenbeheer (bv. automatisering, factuurbeleid)

pagina 26 / 35

aVerbetering / automatisering van crediteurenbetaling

u

Verbetering van de werkkapitaalsituatie van de onderneming kan op drie manieren: 1) verlagen van de post debiteuren, 2) verlagen van de voorraad, en 3) onderhandelen met crediteuren voor betere voorwaarden. Overkoepelend geldt: werkkapitaalmanagement is ‘just-in-time’ management van cash.

u

Om te voorkomen dat nieuwe klanten wanbetalers worden, kan de onderneming de klant screenen op historisch betalingsgedrag. Via internet en officiële instanties is veel informatie beschikbaar. Ook bij bestaande klanten kan de kans op wanbetalers worden verkleind indien de onderneming zijn relatiebeheer efficiënt inricht. Knelpunten kunnen zodoende vroegtijdiger worden gesignaleerd en het financieel management heeft de gelegenheid om gepaste actie te ondernemen. Daarnaast is bijvoorbeeld automatisering van het debiteurenbeheer een manier om de efficiency te verhogen. Tevens kan gedacht worden aan het uitbesteden van het debiteurenbeheer. Uit dit rapport blijkt dat zowel het grootbedrijf als het MKB reeds actie hebben ondernomen om het debiteurenbeheer te verbeteren (door bijvoorbeeld automatisering). Voor zowel grootbedrijven als voor MKB-bedrijven zijn debiteurendagen de belangrijkste ratio om werkkapitaal te sturen.

u

Voorraad kan worden verminderd door overbodige producten van de hand te doen. Ook kan gedacht worden aan het verkleinen van de fysieke voorraadruimte: hoe minder ruimte beschikbaar, des te noodzakelijker een efficiënte afstemming van vraag en aanbod. Flexibel inrichten van het productieproces is een andere optie waarbij op eenvoudige wijze geanticipeerd kan worden op pieken en dalen in de marktvraag.

u

Bij de crediteuren moeten de onderhandelingsposities ingenomen worden. Bij een goede relatie tussen afnemer en leverancier kunnen gesprekken eindigen in gunstige betalingscondities voor de afnemer. Hierbij kan gedacht worden aan een verlaging van de inkoopprijs, kortingen, gunstiger leverancierskredieten en verbreding van de betalingstermijnen. Ook hier kan automatisering voordelen opleveren. Tijdige signalering van betalingstermijnen is van groot belang. Zowel het grootbedrijf als het MKB hebben aangegeven dat de interne processen rondom credit management onlangs zijn verbeterd om het werkkapitaal te optimaliseren.

Werkkapitaalratio’s verdeeld naar Nederlandse clusters Afnemers van ondernemingen uit het cluster dienstverlening betalen na 54 dagen. Ook afnemers uit de sector kapitaalgoederen uit het cluster Industrie betalen na 54 dagen. Hiermee zijn beide uitschieters voor wat betreft het aantal debiteurendagen betreft. Tabel 7: werkkapitaalratio’s in de verschillende clusters Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen

CCC

u

Agrifood business

28

40

27

-

u

Bouwnijverheid

52

56

22

-

u

Industrie, waaronder:

52

61

74

-

u

Kapitaalgoederen

54

66

70

-

u

Chemische industrie

49

46

69

-

u

Overige industrie

51

56

80

-

u

Transport

50

58

0

-

u

Dienstverlening

54

34

0

-

u

Handel, waaronder:

30

25

55

-

u

Groothandel

40

28

57

-

u

Detailhandel

1

23

77

-

u

Overige handel

12

24

43

-

u

Mediaan ABN AMRO Database

42

41

43

-

11

Bron: ABN AMRO – Sector Research

11

Getoonde medianen in deze rij zijn berekend op basis van alle clusters in Nederland.

pagina 27 / 35

Working Capital

u

Bij het cluster dienstverlening gaat het veelal om langlopende projecten, waarbij de factuur na afronding van het project wordt voldaan. Detailhandel heeft het minste aantal dagen bij zowel debiteuren- als crediteurendagen. Bij de crediteurendagen is het subcluster kapitaalgoederen de uitschieter naar boven met 66 dagen. De overige industrie heeft het meeste aantal voorraaddagen, terwijl de clusters transport en dienstverlening geen voorraaddagen hebben.

De cash conversion cycle (CCC) kan het ene jaar een positief getal zijn en het volgende jaar kan het een negatief getal zijn. Dit getal geeft de wijziging aan van het werkkapitaal van het ene jaar (bijv. 2005) ten opzichte van het vorige jaar (bijv. 2004). Deze CCC is in alle genoemde clusters negatief. Echter, de cash conversion cycle is in sommige sectoren wel positief (zie ook appendix). In deze sectoren zijn ondernemingen in staat geweest om de cyclus van debiteuren, voorraden en crediteuren ten opzichte van het voorgaande jaar efficiënter in te richten. Het gaat achtereenvolgens om de volgende sectoren:

u u u u u u u u

vervaardiging van chemische specialiteiten, vervaardiging van producten van rubber en kunststof, dienstverlening ten behoeve van vervoer, groothandel voor computers en bedrijfsmeubilair, groothandel voor luxe duurzame consumptiegoederen, autoservicebedrijven, distributie van farmaceutische producten, en verhuur van en handel in onroerend goed.

u

Indien de cash conversion cycle negatief is, dan is de cyclus van debiteuren, voorraden en crediteuren over het algemeen minder efficiënt gaan presteren ten opzichte van het voorgaande jaar. Hierdoor heeft de cyclus geen bijdrage geleverd aan een betere cashpositie. Dit is een belangrijk aandachtspunt voor het financieel management van ondernemingen. Door meer aandacht te schenken aan het managen van werkkapitaal is de onderneming in staat om besparingen te realiseren en op deze manier de cashpositie positief te beïnvloeden.

pagina 28 / 35

APPENDIX Tabellen bij hoofdstuk 3: clusters, subclusters en sectoren u

Een tweetal clusters is opgesplitst in een aantal subclusters. Het betreft het cluster Industrie (met de subclusters kapitaalgoederen, chemische industrie en overige industrie) en het cluster Handel (met de subclusters groothandel, detailhandel en overige handel). Vervolgens hebben we per cluster (en subcluster) een aantal sectoren onderscheiden. De resultaten worden gepresenteerd in tabellen en zijn alle afkomstig uit de cliëntendatabase van ABN AMRO. Per cluster (en subcluster) is de mediaan12 berekend voor de debiteuren-, de crediteuren- en de voorraaddagen. Deze mediaan heeft betrekking op alle waarnemingen in het bewuste cluster in de ABN AMRO database. Vervolgens zijn binnen elk cluster/ subcluster enkele sectoren centraal gesteld. De sectoren zijn een selectie van een breed databestand van ABN AMRO. Tevens is de ontwikkeling van de cash conversion cycle (CCC) per cluster, subcluster en sector opgenomen. In de tabellen is de ontwikkeling van deze CCC opgenomen als een minteken dan wel een plusteken. Een plusteken betekent dat de cash conversion cycle een positief effect heeft gehad op de kasstroom (geld is vrij gekomen). Een minteken betekent dat de cash conversion cycle een negatief effect heeft gehad op de kasstroom (geld is vast gaan zitten). In dit laatste geval hebben ondernemingen de voorraden en debiteuren in mindere mate kunnen financieren met ontvangen leverancierskrediet.

Agrifood business u

Het cluster Agrifood business bevat ondernemingen die actief zijn in de voedingsindustrie zoals bakkerijen maar ook diervoederbedrijven en ondernemingen die actief zijn in de akkerbouw. Daarnaast bevat het cluster ondernemingen die actief zijn in de tuinbouw zoals rozenkwekerijen en tevens zeevisserijen en palingkwekerijen, slach-terijen en vleesverwerkingsbedrijven.

Tabel 8: werkkapitaal cluster Agrifood Business Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen

Cash conversion cycle

Voedings- en genotsmiddelen

38

38

42

-

u

Akkerbouw en bosbouw

49

54

37

+

u

Tuinbouw

4

42

79

-

u

Visserij, kweken van vis

14

15

10

+

u

Slachterijen en vleesverwerking

35

43

39

-

u

Cluster mediaan

28

40

27

-

u

Bron: ABN AMRO – Sector Research

Bouwnijverheid u

De bouwnijverheid bestaat uit de burgerlijke- en utiliteitsbouw (aannemers B&U), grond-, weg- en waterbouw (GWW-sector), bouwinstallatiebedrijven en de afwerkers van gebouwen (zoals stukadoors en schilders e.d.). In de bouwnijverheid zijn ongeveer 75.000 ondernemingen actief, waarvan ongeveer 40% in de B&U-bouw.

12

De mediaan is de middelste waarneming van een reeks. In geval van een groot aantal waarnemingen is het doorgaans betrouwbaarder om de mediaan te verkiezen boven het gemiddelde, aangezien de mediaan minder gevoelig is voor uitschieters binnen een reeks en dus zodoende een realistischer beeld wordt geschetst.

pagina 29 / 35

Working Capital

u

Uit het cluster bouwnijverheid worden vier verschillende sectoren bekeken, te weten de aannemers en de gespecialiseerde aannemers, de architecten en de sector met betrekking tot de winning van zand en grind. Met aannemers worden zowel de hoofd- als onderaannemers bedoeld. Gespecialiseerde aannemers zijn aannemers die zich hebben gespecialiseerd in een bepaald onderdeel van de bouw, veelal met een technisch deskundige achtergrond (zoals betonstaalverwerking, dakbedekking, e.d.). Bij de winning van zand en grind, wordt het grind hoofdzakelijk gebruikt in de betonindustrie en het gebroken grind wordt veelal verwerkt in asfalt. Het gewonnen zand wordt doorgaans in de bouw gebruikt.

Tabel 9: werkkapitaal cluster Bouwnijverheid Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen

Cash conversion cycle

u

Aannemers

46

54

16

+

u

Gespecialiseerde aannemers

56

59

27

-

u

Architecten

60

67

9

-

u

Winning van zand, grind, e.d.

41

47

43

-

u

Cluster mediaan

52

56

22

-

Bron: ABN AMRO – Sector Research

Industrie u

Het cluster industrie is opgedeeld in drie verschillende subclusters: kapitaalgoederen, chemische industrie en overige industrie. In het subcluster kapitaalgoederen is de zware industrie vertegenwoordigd met daarin de sectoren metaalbewerking en -verwerking, machineconstructie en de productie van transportmiddelen. Bij de chemische industrie hebben we drie specifieke sectoren centraal gesteld: de basischemie, chemische specialiteiten en de vervaardiging van producten van rubber en kunststof. In de categorie ‘overige industrie’ komt een aantal sectoren aan de orde uit de grafische industrie en de hout- en meubelindustrie, maar ook uit de vervaardiging van duurzame consumptiegoederen en de vervaardiging van glas- en aardewerk. Voor het cluster industrie als geheel staat het aantal debiteurendagen op 52. Het aantal crediteurendagen ligt op 61 en het aantal voorraaddagen is 74. De cash conversion cylce voor het cluster industrie als geheel is negatief, wat betekent dat de cyclus van debiteuren, voorraden en crediteuren geld heeft vastgehouden.

Figuur 17: het aantal debiteurendagen, crediteurendagen en voorraaddagen (mediaan) voor het cluster industrie inclusief de subclusters Debiteurendagen

56 54

De mediaan van het cluster industrie ligt op 52 (oranje lijn). In de figuur zien we dat alleen het subcluster kapitaalgoederen hoger scoort (54).

52 50

54

48

51 49

46 K a p ita a lg o e d e r e n

Crediteurendagen

C h e m is ch e in d u s tr ie

O v e r ig e in d u s t r ie

70 60

In het geval van crediteurendagen ligt de mediaan voor het gehele cluster op 61.

50 40 30 20

66

46

56

C h e m is c h e in d u s t r ie

O v e r i g e in d u s t r ie

10 0 K a p ita a l g o e d e r e n

pagina 30 / 35

Voorraaddagen

85 80

Voorraaddagen liggen voor industrie op 74. De subclusters kapitaalgoederen en chemische industrie zitten met hun voorraaddagen onder deze mediaan; de overige industrie zit op 82 dagen.

82

75 70 65

70

69

60 K a p ita a lg o e d e r e n

C h e m is ch e

in d u s tr ie

O v e r ig e in d u s t r ie

Bron: ABN AMRO – Sector Research

Kapitaalgoederen u

De kapitaalgoederenindustrie omvat ongeveer 4.500 ondernemingen. Het overgrote deel (95%) kan worden gerekend tot het midden- en kleinbedrijf; de overige 5% behoort tot het grootbedrijf. Kenmerkend voor deze sector is het hoge aantal voorraaddagen: halffabrikaten en producten blijven doorgaans lang in voorraad.

Tabel 10: werkkapitaal cluster Kapitaalgoederen Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen

Cash conversion cycle

u

Metaalbewerking

54

78

67

-

u

Vervaardiging van machines e.d. voor algemeen gebruik

60

63

93

-

u

Vervaardiging van machines voor specifieke sectoren

49

68

94

-

u

Vervaardiging van transportmiddelen over weg

52

64

66

-

u

Vervaardiging van producten van metaal

54

73

68

-

u

Cluster mediaan

54

66

70

-

Bron: ABN AMRO – Sector Research

Chemische industrie u

Binnen dit subcluster worden twee verschillende sectoren onderscheiden: vervaardiging chemische specialiteiten en producten van rubber en kunststof. In de rubber- en kunststofindustrie zijn zowel veel middelgrote als veel kleine ondernemingen actief. Afnemers van deze sector zijn voornamelijk industriële bedrijven.

Tabel 11: werkkapitaal cluster Chemische industrie Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen

Cash conversion cycle

u

Vervaardiging van chemische specialiteiten

48

46

69

+

u

Vervaardiging van producten 48 van rubber en kunststof

62

108

+

u

Cluster mediaan

46

69

+

49

Bron: ABN AMRO – Sector Research

pagina 31 / 35

Working Capital

Overige industrie u

In de overige industrie zijn zes sectoren onderscheiden: drukkerijen (grafische industrie), houtindustrie, vervaardiging van glas- en aardewerk en vervaardiging kleding, textiel, leer en lederwaren, meubelindustrie en de papierindustrie.

Tabel 12: werkkapitaal cluster Overige industrie Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen

Cash conversion cycle

u

Drukkerijen en aanverwante activiteiten

59

98

49

-

u

Houtindustrie

47

58

74

-

u

Vervaardiging van glas-, aardewerk, e.d.

55

55

95

-

u

Vervaardiging van kleding, textiel, leer en lederwaren

42

38

124

-

u

Vervaardiging van meubels

46

45

52

-

u

Vervaardiging van papier en karton

46

54

80

-

51

56

82

-

Cluster mediaan Bron: ABN AMRO – Sector Research

Transport u

Onder transport vallen verschillende vervoersmodaliteiten. De meest bekende vervoersmodaliteiten zijn wegtransport, scheepvaart, spoorwegen, luchttransport, maar in dit cluster is bijvoorbeeld ook de pijp- en kabeltransport opgenomen. Binnen deze vervoersmodaliteiten zijn vervolgens verschillende sectoren te onderscheiden. In dit rapport komen bij het cluster transport vier sectoren aan de orde, te weten binnenvaart, zeevaart, goederenvervoer over land en dienstverlening ten behoeve van vervoer (ook wel logistieke dienstverlening zoals opslag, overslag, verladers en expediteurs).

Tabel 13: werkkapitaal cluster Transport Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen

Cash conversion cycle

u

Binnenvaart

35

38

3

-

u

Zeevaart

32

29

0

-

u

Dienstverlening t.b.v. vervoer 53

63

0

+

u

Goederenvervoer over land

55

71

2

-

50

58

0

-

Cluster mediaan Bron: ABN AMRO – Sector Research

pagina 32 / 35

Diensten u

Het cluster dienstverlening omvat zowel de commerciële dienstverlening (zoals accountancydiensten, consultancydiensten, veiligheidsdiensten, architecten- en ingenieursbureaus, uitzendbureaus en rechtskundige dienstverlening), als de persoonlijke dienstverlening (zoals wasserijen, kappers, schoonheidssalons en uitvaartbedrijven). De commerciële dienstverlening levert voornamelijk diensten aan ondernemingen. De persoonlijke dienstverlening is voornamelijk gericht op de particuliere markt.

Tabel 14: werkkapitaal cluster Dienstverlening Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen

Cash conversion cycle

u

Commerciële dienstverlening

55

18

0

-

u

Persoonlijke dienstverlening

12

10

0

-

54

34

0

-

Cluster mediaan Bron: ABN AMRO – Sector Research

Handel u

Het cluster handel is opgedeeld in drie subclusters: groothandel, detailhandel en overige handel. In totaal worden de resultaten van 20 verschillende sectoren uit deze drie subclusters getoond. Voor het cluster handel als geheel staat het aantal debiteurendagen op 30. Het aantal crediteurendagen ligt op 25 en het aantal voorraaddagen is 55. De cash conversion cycle voor het cluster handel als geheel is negatief, wat betekent dat de cyclus van debiteuren, voorraden en crediteuren geld heeft vastgehouden.

Figuur 18: het aantal debiteurendagen, crediteurendagen en voorraaddagen (mediaan) voor het cluster handel inclusief de subclusters Debiteurendagen

50 40

In de groothandel ligt het aantal debiteurendagen hoger dan de clustermediaan (30). In de detailhandel wordt doorgaans contant betaald, waardoor het aantal dagen op één ligt. Crediteurendagen

30

40

20 10

1

12

D e ta i lh a n d e l

O v e r ig e h a n d e l

0 G r o o th a n d e l

30 25

Alle subclusters hanteren ongeveer een zelfde aantal dagen om toeleveranciers te betalen. Alleen de groothandel ligt drie dagen boven de clustermediaan (25). Voorraaddagen

20

28 23

15

24

10 5 0 G r o o th a n d e l

D e ta i lh a n d e l

O v e r ig e h a n d e l

100 80

Opvallend is dat de detailhandel veel voorraaddagen heeft: 22 dagen boven de clustermediaan (55). De groothandel en de overige handel hebben respectievelijk 57 en 43 dagen voorraad.

77

60 40

57 43

20 0 G r o o th a n d e l

D e ta ilh a n d e l

O v e r ig e h a n d e l

Bron: ABN AMRO – Sector Research

pagina 33 / 35

Working Capital

Groothandel In dit subcluster zijn ondernemingen actief die goederen verhandelen. De goederen worden geleverd aan bedrijven en dit zijn niet de eindgebruikers van de producten: de groothandel is de schakel tussen de producerende en de verwerkende bedrijven.

Tabel 15: werkkapitaal cluster Groothandel Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen

Cash conversion cycle

u

Agrarische producten en vee

24

10

6

-

u

Computers en bedrijfsmeubilair

52

42

40

+

u

Duurzame consumptiegoederen

42

35

87

-

u

Luxe duurzame consumptiegoederen

44

28

121

+

u

Gebruiksartikelen

38

24

39

-

u

Grondstoffen en halffabrikaten

45

32

35

-

u

Hout en bouwmaterialen

42

29

79

-

Kleding, sport- en kampeerartikelen

27

20

76

-

u

Machines en apparaten

48

48

78

-

u

Voedings- en genotsmiddelen

35

28

24

-

40

28

57

-

u

Cluster mediaan Bron: ABN AMRO – Sector Research

Detailhandel u

Vijf verschillende sectoren worden in de detailhandel bekeken, waarvan vier sectoren uit de non-food en één sector uit de food.

Tabel 16: werkkapitaal cluster Detailhandel Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen Cash conversion cycle

Duurzame consumptiegoederen

11

35

101

+

u

Luxe duurzame consumptiegoederen

9

28

162

-

u

Gebruiksartikelen

1

21

89

-

u

Kleding, sport- en kampeerartikelen

1

13

107

-

u

Voedings- en genotsmiddelen

0

22

15

-

1

23

77

-

u

Cluster mediaan Bron: ABN AMRO – Sector Research

pagina 34 / 35

Overige handel u

In dit subcluster worden vijf sectoren behandeld. Het betreft de autoservicebedrijven, ondernemingen die actief zijn in de distributie en reparatie van auto’s, motorfietsen en bedrijfsauto’s, de distributie van farmaceutische producten en de verhuur van en handel in onroerend goed.

Tabel 17: werkkapitaal cluster Overig Handel Debiteurendagen

Crediteurendagen

Voorraaddagen

Cash conversion cycle

u

Autoservicebedrijven

7

7

12

+

u

Distributie en reparatie van auto’s, motorfietsen

8

22

63

-

u

Distributie en reparatie van bedrijfsauto’s

23

14

57

-

u

Distributie van farmaceutische producten

35

37

28

+

u

Verhuur van en handel in onroerend goed

20

0

0

+

12

24

43

-

Cluster mediaan

Bron: ABN AMRO – Sector Research

pagina 35 / 35