EX PERT SHEET
Beheerst u het werkkapitaal vanuit het CFO perspectief?
Binnen deze expertsheet gaan
schulden). Een positieve waarde van het
we in op een aantal aspecten van
werkkapitaal betekent dat er meer eigen
werkkapitaal. We nemen de lezer
aangetrokken dan dat er in de vaste activa
mee met een uitleg over werkkapitaal
vermogen en lang vreemd vermogen is is geïnvesteerd. Dit
Vanuit welk perspectief beheerst de CFO het werkkapitaal op de meest efficiënte en effectieve wijze?
benaderen we werkkapitaal vanuit
beeld weer van de huidige situatie van de onderneming.
en wat de invloedsfactoren zijn. Daarna
geeft een solide
De volgende onderwerpen worden in deze expert sheet besproken: • Werkkapitaal in het kort;
het perspectief van de CFO.
• Beschrijving sturingsindicatoren voor
Vervolgens bieden we vanuit de
• De strategiebepaling rond
analyse oplossingsmogelijkheden en een implementatie aanpak.
werkkapitaal; werkkapitaalmanagement; • Het cash conversieproces belicht vanuit de visie van de CFO en de mogelijke impact op de balans;
Introductie werkkapitaalmanagement
• De business analyse; • Oplossingsmogelijkheden om
Werkkapitaal is het verschil tussen de
werkkapitaal vrij te krijgen;
vlottende activa (voorraden, debiteuren,
• De implementatie en de inrichting van
liquide middelen) op de balans van een
de organisatie van het werkkapitaal-
onderneming en de vlottende passiva
management;
(crediteuren en overige kortlopende
Werkkapitaal = Vlottende Activa - Kort Vreemd Vermogen Figuur 1 - Formule waarmee het werkkapitaal van de onderneming kan worden berekend
Deze Expert Sheet is een uitgave van 3MMA Consulting
Wanneer een onderneming haar interne processen rondom
Het onderstaande model (figuur 2) geeft inzicht in de productie,
debiteuren, crediteuren en voorraden niet op orde heeft, dan
de financiële processen en de verhoudingen ten opzichte van
zal zich dat uiten in toename van het benodigde werkkapitaal.
elkaar. Vanuit de organisatie is de bedrijfsvoering een continu
Als gevolg daarvan zullen liquide middelen die geïnvesteerd
proces van opeenvolgende werkkapitaalprocessen, die elkaar
zijn in voorraden of debiteuren niet kunnen worden ingezet om
wederzijds beïnvloeden.
bijvoorbeeld te worden gebruikt om nieuwe investeringen te doen. Door optimalisatie van het werkkapitaal kunnen additionele
Het is essentieel om de “main value drivers” te identificeren
financieringsmogelijkheden gerealiseerd worden. Financiering van
en de wijze waarop zij de relevante “financial performance”
het werkkapitaal wordt meestal verstrekt onder een conditie waar
indicatoren beïnvloeden. Een wijze om deze relevante indicatoren
de maximum financiering afhankelijk is van de resultaten van de
en hun relatieve belang voor een specifieke organisatie te
onderneming. Bij een hoger dan noodzakelijk werkkapitaal kan
herkennen, is het uitvoeren van een business analyse. Er zijn
deze afhankelijkheid een kritische factor
meerdere mogelijkheden om dit te
worden voor de continuïteit van de onderneming. Beheersing van het werkkapitaal kan onder meer gerealiseerd worden door verschillende aspecten binnen de “Financial Supply Chain” om de “Cashto-Cash” cyclus te verkorten. Hierdoor heeft men minder beslag op het benodigde
doen. Het is interessant de interactie
“De centrale vraag binnen een werkkapitaal managementproject is: Hoe kan men de balans tussen de fysieke en de financiële value chain op een dusdanige wijze vormgeven, dat er een optimale bijdrage wordt geleverd aan de organisatie en haar doelstellingen? ”
werkkapitaal en verbetert het rendement.
tussen de fysieke waardeindicatoren en de financiële waarde indicatoren te ontdekken. Wanneer de hoofdindicatoren duidelijk zijn, kan de CFO op basis daarvan een strategie formuleren, om de hoofdindicatoren en de onderliggende processen te stroomlijnen. Vanuit financieel oogpunt is het doel aan de ene kant voldoende liquide middelen te hebben om aan de financiële
Meetbare financiële ratio’s die een relatie hebben met het
verplichtingen te kunnen voldoen en aan de andere kant de kosten,
werkkapitaal zijn “Return on Equity (ROE)”, “Economic Value
om deze middelen ter beschikking te houden,
Added (EVA)”, “Return on Investment (ROI)” en “Return
te minimaliseren.
on Net Assets (RONA)”. De fysieke productie/dienstverlening is hierin altijd leidend, echter de financiële elementen zullen hierin geïntegreerd moeten worden.
2
Het vaststellen van de strategie rond werkkapitaalmanagement
Vragen die rond de strategie gesteld dienen te worden,
De focus in deze expertsheet ligt op de bepaling van de strategie
• Is de huidige strategie rond werkkapitaalmanagement en –
zijn o.a.:
rond het werkkapitaal. Om een optimale werkkapitaalstrategie te ontwikkelen en te onderhouden, dient men vooraf een terdege
optimalisatie geschikt voor toekomstige ontwikkelingen? • Is acceptatie binnen de organisatie tot verandering van
kennis over het gehele businessproces te hebben (het kennen van
de strategie haalbaar of is hiervoor een wijziging in het
de meest belangrijke value drivers).
managementbeleid noodzakelijk?
Indien dit inzichtelijk is, kunnen de volgende vragen worden
• Is onze huidige business strategie toe aan verandering?
gesteld, als aanzet om de strategie te bepalen voor het
• Beschikt ons huidige werkkapitaalmanagement over de potentie
werkkapitaalmanagement.
om de gewenste veranderingen mogelijk te maken? • Wat zijn de kansen voor een verdere ontwikkeling op het gebied van werkkapitaalmanagement?
Just in time Just in time delivery Just in time delivery delivery
Outsourcing & networking
Shortening production processes
Optimizing inventory policies and logistics
Production & Production & delivery&on Production delivery on demand delivery on demand demand
Physical Value
Purchasing
Production
Inventory
Sales
Chain Cash convention proces Financial Value
Cash
acc. payable
Non-cash
acc. receivable
Straight through Processing of billing
Payment conditions
Cash
Chain Payment conditions
Production & inventory financing
Shortening AR-process Trade financing
Just in time Just in time delivery delivery
Suppliers credit Stretching AP-time
Production & Production & delivery on delivery on demand demand
Figuur 2 - De fysieke en financiële value chain weergegeven in een analytisch raamwerk met de elementen die de CFO ter beschikking staan om sturing te geven.
3
CFO perspectief
een CFO een substantiële verhoging van de value creation voor
Hoe ervaart de CFO heden ten dagen het werkkapitaalmanage-
de onderneming bewerkstelligen door het toepassen van de juiste
ment? En welke sturingsmogelijkheden kunnen worden gehanteerd?
waarderingsstructuur om veranderingen in werkkapitaalmanage-
Veranderingen in regelgeving en corporate governance, centralisa-
ment strategie en gerelateerde processen door te voeren.
tie van functies en technologische optimalisatie zijn slechts enkele van de factoren die een bepalend effect op de financiële organisatie
3MMA Consulting
hebben. Na een fase van bekendwording met de veranderingen in
3MMA Consulting is met regelmaat gevraagd voor begeleiding
regelgeving en corporate governance (IFRS, Sarbanes Oxley, Basel
van werkkapitaal reductie- en optimalisatieprojecten. Wij hebben
II) signaleren we een behoefte aan het weer vergroten van de focus
in het begin van dergelijke trajecten overleg met de relatie om
op (shareholder) value creation. In dit document beargumenteren
na te gaan wat de huidige status is, wat voor haar situatie de
we dat één element, waarmee value creation in vele gevallen
best toepasbare mogelijkheden zijn en welke insteek binnen het
bereikt kan worden, ligt op het gebied van werkkapitaaloptimalisa-
gedefinieerde werkkapitaalproject het beste resultaat zou kunnen
tie. De aanpak gaat ervan uit dat de eerste stap het analyseren van
sorteren. Wij zijn samen met onze relaties tot zeer inventieve
de financiële ratio´s en cash flow analyse is. Als vervolgstap kan
oplossingen gekomen op strategisch, procesmatig, operationeel en
Finance een integrale competentie Uit onderzoek onder toonaangevende ondernemingen binnen
uitrusten en opleiden van het lijnmanagement tijdens hun
Noord-Amerika en Europa is gebleken dat sommige financials
dagelijkse beslissingen.
stellen, dat finance niet langer een staffunctie binnen hun onderneming vormt. Andere maken duidelijk dat finance
Eén van de meest uitdagende acties die ondernemingen
niet uitsluitend een business service is, maar een integrale
de afgelopen jaren zijn ondergaan op het gebied van
competentie, die is doorgevoerd binnen de gehele operatie van
nieuwe regelgeving, is de invoer van Sarbanes-Oxley. Vele
de onderneming. De dagen dat de financiële functie primair
ondernemingen hebben kosten noch moeite gespaard om aan
gericht is op het rangschikken, auditing en het rapporteren van
de nieuwe regels te voldoen. Wat nu na deze periode van
financiële resultaten zijn voorbij. Meer en meer reguleert de
implementatie verbaast, is de mate waarin financials deze
finance functie bij enige van de best renderende ondernemingen
compliancy aanwenden om op één of andere wijze shareholder
de uitvoering van de strategie door het inbedden van methoden
value te realiseren. Wij observeren dat stellingen worden
en een analytische mindset. Dit maakt het denken over value
ingenomen rond Sarbanes-Oxley (SOX) en meer recentelijk
creation een centraal onderdeel van de taken van alle managers.
rond Basel II, die een denkrichting weergeven, waarin dit het
Bij sommige ondernemingen stellen financials, dat finance nooit
enige juiste is om richting te geven binnen de organisatie. Het
minder mag zijn dan een directe partner van de operaties en
is duidelijk dat dit gunstig en noodzakelijk is voor compliancy.
in voorkomende gevallen zelfs veel meer. Binnen elke geleding
Echter, het stelt je tevens in staat daadwerkelijk je organisatie en
binnen de cash-to-cash cycle zal het werkkapitaalmanagement
je business operaties tijdens de Audit aan het licht te kunnen
zijn stempel kunnen drukken. Door de relatie helder te maken
brengen. Voor vervolgtrajecten is de basis gelegd, waarbij de
binnen het proces, zal optimale betrokkenheid gecreëerd worden
vraag kan worden gesteld: ‘Wat is de toegevoegde waarde voor
van elke geleding binnen het veranderingsproces. Waardecreatie
de onderneming die we vanuit dit proces kunnen genereren?’.
ontstaat bij financiële operaties door het
4
IT-functioneel en -technisch gebied. Hieronder een verduidelijking
passief van de onderneming is gevormd.
hierop. Figuur 3 geeft de verschillende onderdelen binnen een werkkapitaal
Business analyse
reductie- en optimalisatieproject aan.
Om de “key value drivers” te herkennen die noodzakelijk zijn, richten we de aandacht op de business analyse. Door het
Relevante ratio’s voor analyses van het werkkapitaalmanagement
combineren van de business strategie en de financiële analyses
zijn:
(ratio en cash flow), kan een solide beeld geschapen worden om
• Operationele werkkapitaal, in verhouding tot de verkopen,
inzicht te krijgen in de meest kenmerkende “key value drivers”.
• Operationele werkkapitaal omloopsnelheid,
Het hoofddoel van de business strategie analyse is om “key value
• Debiteuren omloopsnelheid,
drivers” en business risico’s te identificeren en om het potentieel
• Omloopsnelheid van de voorraden,
op het ondernemingsresultaat aan een deskundig onderzoek te
• Crediteuren omloopsnelheid,
onderwerpen op basis van een kwalitatief niveau. Een business
• Days receivables outstanding (DRO),
strategie analyse houdt ook in een analyse van de industrie, waarin
• Days inventory (Turn),
de onderneming zich begeeft en haar strategie om een duurzaam
• Days payables outstanding (DPO),
concurrerend voordeel te creëren.
• en de lengte van de cash conversion cycle (CCC).
Met deze kwalitatieve analyse kan men betere conclusies trekken wanneer de financiële ratio’s en cash flows zijn geëvalueerd. Ratio
Essentieel is te onderzoeken tot welke mate fysieke ratio’s zich
analyse focust op devaluering van de product marktfunctionering,
verhouden tot de financiële ratio’s. Voorbeelden van fysieke ratio’s
terwijl cash flow analyse focust op liquiditeit en de financiële
zijn: aantal dagen dat voorraad wordt aangehouden, “days of
flexibiliteit van de onderneming.
payables outstanding”, “days in production”, dagen van verkoop naar facturatie en het aantal dagen dat omzet uitstaat in de
In de uitvoering van een werkkapitaalmanagement project
crediteurenpositie. Het formuleren van een gecombineerd inzicht
dient een CFO in ogenschouw te nemen dat voor een divisie
in deze beide ratio’s, zal een verhelderende werking hebben.
of een cluster van kleine processen, niet slechts op basis van individuele metingen onderzoek gedaan kan worden. De
Cash flow analyse behelst een ratioanalyse door het onderzoeken
onderlinge verhoudingen dienen ook geanalyseerd te worden.
van de operationele activiteiten van de onderneming,
Indien bijvoorbeeld het aankoopbeleid gewijzigd wordt, kan dit een
investeringsniveau en financieel risico. Ook genereert het inzicht
significante impact hebben op de productiecyclus.
in de hoeveelheid liquide middelen die er zijn opgeslagen in het werkkapitaal van de onderneming, al dan niet of er liquide
Het startpunt voor ratioanalyse is bijvoorbeeld de “Return on
middelen zijn gegenereerd in het operationele werkkapitaal.
Equity” (ROE) van de onderneming. De volgende stap kan het evalueren van de drie drivers van de ROE zijn (netto winstmarge,
Het benchmarken van de financiële ratio’s met peers geeft
omzetsnelheid van de activa en de financiële hefboom). Netto
inzicht in hoe uw werkkapitaal zich verhoudt met anderen in de
winstmarge weerspiegelt het operationele management van
sector. Een competitief voordeel kan een betere en dus gunstiger
de onderneming, de omzetsnelheid van de activa wijst het
werkkapitaalstrategie tot gevolg hebben.
investeringsniveau aan en financiële hefboom geeft aan hoe het
Bedrijfs strategie
Key Value drivers
Werkkapitaal onderdelen
Fysieke en Financiële ratio’s en metingen
Analyse
Werkkapitaal beleid
Figuur 3 - Werkkapitaalproject opzet
5
Impact op financiële resultaten en de balans Hieronder de vragen, welke de CFO zich rond werkkapitaal
Workflow automatisering verbetert significant efficiënt incasseren
zal stellen:
Ten tweede worden bij top performers de problemen rond
• Wat is de impact op het financiële resultaat en op de balans
betaalgedrag van hun afnemers opgelost door hun collectie-
van de onderneming? • Dient de onderneming bepaalde stappen binnen haar financiële
en aftersales service teams hiervoor verantwoordelijk te maken en deze snel en correct af te laten handelen. Het oplossen van
value chain anders te benaderen om een resultaat te behalen
disputen met afnemers rond geleverde goederen of diensten
dat de doelstelling bereikt?
wordt gekarakteriseerd door bewerkelijke, tijdrovende en constant
• Hoe stuur ik de financiële value chain op een dusdanige wijze, dat het door de (wereldwijde) organisatie geaccepteerd en
terugkerende taken, die in de meeste gevallen niet gezien worden als toevoeging tot de core business.
gestandaardiseerd kan worden? • Wat zijn binnen de financiële value chain de meest belangrijke indicatoren om een betere ROI te kunnen realiseren? • Functioneert de financiële value chain op een dusdanige wijze,
In de meeste gevallen komt een te late betaling voort uit niet ingeloste verwachtingen en gemaakte fouten. Deze fouten komen voort uit handmatige fouten, die door een gebrek aan data-
dat er voldoende liquide middelen voorhanden zijn voor de
integratie met de daadwerkelijke transactie op een “real-time”
continuïteit van de onderneming?
basis ontstaan. Daaruit resulteren zaken zoals onjuiste prijs of een
Wellicht hebt u de behoefte hierover eens met de experts op het
onjuist toegekende korting. Dit leidt tot een discrepantie met de
gebied van werkkapitaal- management van 3MMA Consulting te
originele order en wanneer hier geen referentie aan is meegegeven,
overleggen. Hiervoor verwijzen wij naar onze contactdetails aan
zal door de inconsistentie met de aankooporder de klant niet tot
het einde van dit document.
betaling overgaan, voordat deze discrepanties naar tevredenheid opgelost zijn. Onjuist toegekende kortingen in het bijzonder
Hieronder lichten we een aantal mogelijke verbeteringen toe om tot
zijn ondermijnend voor de business, daar deze kunnen leiden
optimaal werkkapitaalmanagement te komen.
tot het wegebben van resultaat. Er worden letterlijk euro’s niet geïncasseerd, die de onderneming wel toekomen.
De sleutel tot Days Sales Outstanding verbetering ligt in een top down benadering
Onafhankelijk van de oorzaak is het essentieel uit te vinden waar
Organisaties, die financieel als “best in class” richting de
de oorzaak ligt en dit voor de klant op te lossen. Niet op het
toekomst functioneren, hebben inzicht in hun indicatoren via
moment van één of twee maanden na de datum, waarop de gelden
(technische) processen. Ten eerste en meest voor de hand liggend
binnen zouden moeten zijn, maar op dag “nul”.
is de strategische focus op het benoemen van de kwaliteit van hun
Of liever nog wanneer uit “high level” informatie hiervoor de
“quote-to-cash cycle”. In bijna alle gevallen, leiden top down
discrepantie al wordt gesignaleerd. Tevens dient de opgedane
gemaakte fouten en valse verwachtingen hieromtrent naar bottom
kennis en ervaring uit zo een voorval integraal binnen de gehele
up factuurproblemen en geschillen. Deze leiden op hun beurt
organisatie aangewend te worden om toekomstige voorvallen
weer tot een hogere “days sales outstanding” (DSO) en een
hierin te voorkomen en zo de solide basis voor de “quote-to-cash
aanzienlijk kapitaalbeslag. Een proactieve aanpak bij de wortel van
cycle” te vormen.
het probleem binnen de “quote-to-cash cycle” is typerend om op de meest snelle wijze de DSO en werkkapitaalbeslag te reduceren.
6
Collectie- en customer serviceteams besteden routinematig
Leidende organisaties, die deze problemen ondervonden, hebben
aanzienlijk veel tijd aan het handmatig ophalen, bewerken en
dit bij daartoe geëigende ondernemingen neergelegd, met de
samenvatten van hoge volumes van factuur gerelateerde infor-
wens processen door te voeren en technologie aan te schaffen,
matie. Het zoeken naar details van delen van de onderliggende
die het volledige inzicht op real-time basis geven. Dit heeft als
transactie, die soms maanden daarvoor al afgewikkeld zijn en
resultaat, dat zij nu de basis van de problemen rond non-betaling
wellicht in andere onderdelen van de organisatie onderhevig zijn
van facturen kunnen analyseren, het probleem in deelgebieden
aan goedkeuring door meerdere functionarissen door de gehele
kunnen benoemen en kunnen scheiden en “quote-to-cash-
organisatie heen, vertragen het oplossen van disputen en daarmee
subcycle” metingen kunnen uitvoeren. Deze inzichten halen zo
tijdige betaling van uitstaande facturen. Hieruit resulteert dat een
de noodzakelijke details boven water om hierop naar behoren te
gemiddeld collectieteam slechts 25 procent van hun beschikbare
kunnen acteren richting hun afnemers. Dit verbetert niet slechts de
tijd daadwerkelijk aan het collecteren van gelden besteedt.
effectiviteit en efficiëntie rond optimalisatie van het werkkapitaal, maar ontwikkelt ook een “zesde zintuig” voor overige
Organisaties, die financieel als “best in class” te boek staan,
procesverbeteringen en de te realiseren kwaliteitsslagen.
gebruiken de effectieve inzet van technologie om handmatige
zich te focussen op effectieve customer service en efficiënte
De hoogte en kwaliteit van het serviceniveau maken het verschil hoe de klant tegen een organisatie aankijkt.
collectiestrategieën.
Tenslotte hebben deze ondernemingen een duidelijke focus
en routinematige werkzaamheden hieromtrent te automatiseren. Hun collectieteams zijn uitgerust met meer beschikbare tijd om
op de kwaliteit van hun customer service, op het gebied van
Real-time inzicht stuurt managementbeslissingen en genereert probleemoplossingen
persoonlijke procesinteractie met de doelgroep. In voorkomende
Een derde bijdrage die geleverd kan worden, is de beschikbaarheid
informatie niet aansluit met detailinformatie, kan de klant niet op
van een real-time inzicht in de (wereldwijde) debiteurenposities.
meerdere punten een reconciliatie uitvoeren en wordt de factuur
En wat zelfs meer belangrijk is, de bewustwording tot het
niet voldaan. Dit heeft tot gevolg dat deze facturen dan uit het
nemen van acties, die voor de betrokkenen mogelijk gemaakt
standaard betaalproces vallen en manueel herbewerkt dienen te
worden. Volledig inzicht in de operaties is in de meeste gevallen
worden. Het wegwerken van deze werkvoorraad creëert extra niet
niet eenvoudig te realiseren zonder de juiste geautomatiseerde
geplande werkzaamheden met een lage toegevoegde waarde voor
software. Vaak meerdere ongelijksoortige ERP systemen
de crediteurenafdelingen en hebben direct een negatieve invloed
vertroebelen het inzicht en de toegang tot de volledig benodigde
op de leveranciers.
gevallen, wanneer tijdens procesverwerking “high level”
informatie. Dit kan in voorkomende gevallen leiden tot steeds grotere Zelfs geconsolideerde single ERP-systems verschaffen door
schadebedingingen en terugbetalingen. Zich hierin
verschillende grootboekstructuren door de verscheidene
bewezen ondernemingen focussen zich op de kwaliteit
hiërarchische lagen van de geografische organisatie en business
van het transactieproces door zich zeker te stellen dat de
units vaak geen of onvolledig inzicht. Daardoor wordt het bijna
handelsdocumenten consistent zijn en voldoen aan de
onmogelijk om veelomvattende, consistente overzichten ter
verwachtingen van de klant. Dat maakt het in vervolgtrajecten
beschikking te krijgen van wat er wereldwijd op real-time basis
eenvoudiger zaken met hen te doen. Om dit te realiseren, dienen
speelt. Ondanks de beste intenties dat teams aan zaken blijven
de juiste procedures ingevoerd te zijn, de juiste mensen deze
werken, zonder volledige kennis van zaken, is het resultaat, dat
procedures uit te werken en tevens een ondersteuning en inzicht te
er minimaal inzicht is in de daadwerkelijke oorzaken, die het
hebben vanuit de hiervoor ingerichte systemen.
dispuut hebben veroorzaakt. De teams zijn zonder het juiste inzicht niet bij machte dit consistent op te lossen en voorkomende
3MMA Consulting biedt ook de mogelijkheid uw systemen op een
vervolgzaken voor te zijn.
dusdanig in te richten, dat de reconciliatie regels een proactieve
7
check kunnen uitvoeren op fouten die uiteindelijk een late betaling
de organisatorische structuur en cultuur zijn immers aan elkaar
kunnen veroorzaken. Hierdoor kunnen zulke problemen integraal
onderhevig.
worden ondervangen of opgelost. Leidende ondernemingen in het optimaal managen van hun werkkapitaal hebben hiermee al
Wanneer we naar de verscheidene variabelen van de “Financial
enorme resultaten geboekt.
Value Chain” kijken, kunnen deze verdeeld worden in separate werkkapitaalcycli: de “purchase-to-pay”, de productie en
Implementatie van werkkapitaal managementstrategie
voorraden en de “order-to-collect cycle” (de combinatie
Nadat de business analyse de “key value driver” en het
van deze drie wordt de zogenaamde “cash conversion
investeringsmanagement heeft blootgelegd, heeft de CFO de
cycle” genoemd). Elke cirkel heeft zijn eigen beperkingen en
volgende niet eenvoudige taak dit te optimaliseren.
implementatie-oplossingen.
Hoe dient gekozen te worden tussen de verschillende mogelijkheden, die binnen de fysieke en
Wanneer we de “purchase-to-pay
financiële waardeketen voorhanden zijn. Niet alleen het kiezen van een nieuwe strategie creëert een dilemma, maar ook de implementatie hiervan. Onze insteek is dat een goede implementatie valt of staat met de wijze waarop u de prikkels en doelstellingen voor alle betrokken partijen aangeeft en definieert. In de meeste gevallen is deze structuur van waardering
cycle” als voorbeeld nemen, kunnen we
“Hebben we voldoende voorraad om de productie op het zelfde niveau te houden als de vraag?; Trekt het verkorten van de productietijden een wissel op de kwaliteitsstandaarden en de veiligheid?; Zijn we in staat flexibel in te spelen op wijzigingen in de vraag? ”
al binnen de organisatie ingevoerd. De vraag die dan nog resteert, is of van deze
stellen dat verlenging van de “purchaseto-pay” periode in veel gevallen extra kosten met zich brengt (lagere kortingen of hogere creditrente). Bij centralisatie van de inkopen, de crediteurenpositie en de ontvangstfunctie, kan men veelal schaalvoordeel creëren en op deze wijze meer onderhandelings- en overredingskracht richting handelspartners bewerkstelligen. Bij deze strategie
waarderingsstructuur is gebleken dat deze effectief is en indien dit
dient men concrete doelstellingen cq prikkels richting de
niet het geval is, wat dan te doen.
dochtermaatschappijen te genereren om een “buy-in” bij hen te bewerkstelligen. Door centralisatie kunnen zij centraal
In veel gevallen zijn er meerdere krachten die invloed uitoefenen
autorisatie toekennen en overtuigd zijn van een beter betalings- en
op dit proces. Een CFO dient een goede balans te vinden
collectiemanagement. Als voorbeeld van het stellen van dergelijke
tussen de verschillende krachtenvelden binnen en buiten
prikkels is het “performance management” niet slechts
de onderneming. Bovendien dient hij de combinatie van de
afhankelijk van directe omzetverbetering, maar ook van
“key drivers” in de fysieke en financiële waardeketen op een
de werkkapitaal ratio’s die hiervoor overeengekomen worden.
dusdanige wijze te combineren, dat het investeringsniveau en
Op deze wijze zullen dochterondernemingen eerder geneigd zijn
de aandeelhouderswaarde gunstig beïnvloed worden. Ten slotte
meer proactief mee te werken.
dienen constant het kostenniveau van de implementatie en de verwachte opbrengsten in ogenschouw genomen te worden.
De productie- en voorraadcycli brengen andere uitdagingen met
De opbrengsten in de vorm van “financial performance
zich. Het is duidelijk dat het productieproces zoveel mogelijk
indicators” aan de ene kant en aan de andere kant het gebrek aan
verkort dient te worden en dat de voorraden in grondstoffen,
meetbare effecten op klanten- en leveranciersrelaties alsook op
halffabricaten en eindproducten geminimaliseerd dienen te
8
worden. In alle bekende voorbeelden komen talrijke problemen naar voren: “Hebben we voldoende voorraad om de productie op het zelfde niveau te houden als de vraag?;
klanten- en leveranciersrelaties; 5. Tot slot dient men het overzicht niet te verliezen op de ontwikkelingen binnen de eigen organisatie en de gehele supply chain en het effect op het uiteindelijke resultaat.
Ten aanzien van de “order to-collect-cycle” kan “e-billing” een voorbeeld zijn. Het is duidelijk dat het aanleveren van een factuur
De organisatie van de werkkapitaal managementfunctie
via het internet een verkorting van de “order to-collect-cycle”
3MMA Consulting kan samen met u een meest optimale
met zich brengt. Men kan veronderstellen dat klanten meewerken
organisatiestructuur rond werkkapitaal opzetten. Hiervoor lichten
in zo een facturatieproces. De ervaring leert echter dat dit niet
wij uw organisatie op deelgebieden door. Enkele van de vragen die
altijd het geval is.
dan aan de orde komen en waarover u uw gedachten zal laten gaan, zijn:
Conclusie Organisaties zijn op dit moment gefocust op het in control zijn van hun organisatie, om daarmee optimalisatieslagen te kunnen maken. De CFO bevindt zich in het centrum van dit controleproces. Echter, wanneer organisaties gewend raken aan wijzigingen in de wet- en regelgeving, zal weer een focus ontstaan op het creëren van toegevoegde waarde hieromtrent. Met dit document is een aantal facetten besproken om hiermee
• Zijn wij in relatie tot ons werkkapitaal managementproces op de meest voor de hand liggende wijze in control? • Hoe kunnen we inschatten en meten of onze werkkapitaalstructuur het hoogst mogelijke resultaat oplevert? • Hebben we de juiste technieken en structuren toegepast om het meest optimale werkkapitaal- management voor onze organisatie te voeren? • Bestaan er andere structuren en informatiekanalen, die ons
om te gaan. Dit in combinatie met de vele core disciplines,
kunnen brengen tot een meer efficiënte aanwending van onze
waaronder kapitaaloptimalisatie vanuit een werkkapitaalstrategie,
liquide middelen?
die toegevoegde waarde leveren en kritiek zijn voor een efficiënte financiële organisatie.
Competenties 3MMA Consulting biedt u een combinatie van
Hieronder een puntsgewijze samenvatting van de hoofdstellingen:
werkkapitaalmanagement competenties en een diepgaande
1. Werkkapitaalmanagement projecten zullen betere resultaten
kennis op financieel vakgebied. Onze adviseurs zijn ervaren
bewerkstelligen, wanneer tijdens de analyse op de performance
gesprekspartners voor de CFO, de (Corporate) Treasurer en de
indicators wordt gefocust, zowel op groepsniveau, als ook
Financial Controller.
op entiteitenniveau. Dit kunnen al dan niet dezelfde soort indicatoren zijn; 2. Werkkapitaalmanagement projecten vergen een terdege kennis
Het voorgaande impliceert diepgaande kennis, ervaring en de juiste attitude binnen projectteams en veelomvattende kennis
van de operaties. Deze dienen echter aangevuld te worden met
en ervaring over project- en veranderingsmanagement.
een business analyse van de relatie tussen “key value drivers”
Dit zijn de onderdelen die 3MMA Consulting voorstelt als
en “performance indicators”;
oplossingen voor haar relaties.
3. Business analyse focust zich op de relatie tussen de operationele doorlooptijd binnen de verschillende fasen van
Verder hebben de adviseurs van 3MMA Consulting een uitstekende
de werkkapitaalcyclus en de relevante financiële ratio’s;
kennis en kunde op het gebied van werkkapitaalmanagement, dat
4. Het resultaat om te komen tot een succesvol
hen in staat stelt direct op specifieke onderdelen in te zoemen en
werkkapitaalproject wordt bepaald door werkkapitaal-
het overzicht te houden op de uitvoering van het project.
toebehoren, die hiervoor geclassificeerd zijn. Dit is gebaseerd
3MMA Consulting past een vernieuwde en reeds bewezen
op de beperkte kosten om dit te implementeren, de verwachte
methode toe op haar projecten, die een efficiënte aanpak en
voordelen die aangegeven worden door de “financial
een hoog kwaliteitsniveau garandeert. 3MMA Consulting houdt
performance indicators” en de niet meetbare effecten op
haar kennis te allen tijde “up-to-date” en zoekt constant naar
9
wegen om ontwikkelingen op het gebied van werkkapitaal naar businesskansen te vertalen.
Wat kan 3MMA Consulting rond financiering voor u betekenen? 3MMA Consulting heeft voor diverse organisaties werkkapitaal
Implementatie en Training
reductie- en optimalisatieprojecten begeleid en hieromtrent
Het spreekt voor zich dat 3MMA Consulting haar adviezen rond
advies gegeven. Tevens hebben we voor de volledige inrichting
werkkapitaal reductie- en optimalisatieplannen vertaalt in een
hiervan binnen organisaties gerealiseerd. Wij kunnen alle
gedegen implementatieplan, dat toegespitst is op uw organisatie.
hierboven genoemde aspecten voor u bewerkstelligen, daar 3MMA
In samenwerking met u, komen wij tot een geïntegreerde oplossing
Consulting beschikt over ervaren professionals. Zij kunnen u
voor de aanpak. Tevens kunnen wij u begeleiden om werkkapitaal
ondersteunen bij het bereiken van Financial Excellence door middel
reductie- en optimalisatieplannen tot daadwerkelijke uitvoering te
van het aangeven en invoeren van pragmatische oplossingen rond
brengen.
werkkapitaalvraagstukken. De experts van 3MMA Consulting beschikken over een bewezen
Bovenal is 3MMA Consulting in staat samen met u en uw team
achtergrond in o.a. Accounting, Audit, Controlling, Treasury,
een “tailor made” ontwerp te maken voor een trainingsplan
Trading en Banking.
dat uitgerold kan worden binnen uw gehele organisatie, waarin interactie de rode draad vormt.
10
Het bereiken van Financial Excellence over de gehele Financial Supply Chain Financial Excellence
Governance Risk and Compliance
3MMA Consulting richt zich op het bereiken van “Financial
Governance Risk and Compliance richt zich op de betrouwbaarheid
Excellence” voor uw organisatie. Onze aanpak richt zich op het
van de informatie. Hierbij richten we ons op de governance
optimaliseren van de businessprocessen en de informatie die
(inrichting) en de interne controle, evenals het inhoud geven aan
de organisatie nodig heeft om deze processen adequaat te laten
de compliance (voldoen aan regelgeving) van uw organisatie.
verlopen.
Corporate Finance Management We hebben kennis van de meest voorkomende IT-systemen
Binnen Corporate Finance Management ligt de aandacht op
en weten hoe we deze naar uw wensen kunnen optimaliseren.
Cash & Treasury Management, Risk & Performance Management,
Hiermee is de financiële functie in staat sneller inzicht te geven in
Systems & Risk Technology en Corporate Finance. Denk hierbij
de commerciële, financiële en operationele ontwikkelingen van uw
aan ondersteuning bij specifieke vraagstukken zoals SEPA (Single
organisatie.
Euro Payments Area), ondernemings- en financieringsstrategie, werkkapitaalbeheer, kredietrisico’s en financieel management
Finance professionals
vanuit het oogpunt van rendement en risico.
3MMA beschikt over ervaren professionals die u helpen met het bereiken van Financial Excellence door middel van pragmatische oplossingen. Onze experts hebben een bewezen achtergrond o.a. in Accounting, Audit, Controlling, Treasury, Trading en Banking.
Deskundigheidsgebieden Door diepe proceskennis, knowhow in combinatie met ons uitgebreide professionele netwerk zijn wij onderscheidend op de volgende deskundigheidsgebieden: • Financial Performance Management (FPM) • Governance Risk and Compliance (GRC) • Corporate Finance Management (CFM)
Financial Performance Management Bij Financial Performance Management valt te denken aan de tijdigheid van de periodieke rapportage (fast close), de nauwkeurigheid en de relevantie van de rapportage voor het management (Performance Management), het effectief omgaan met beperkte middelen door bijvoorbeeld het verkorten van de planning & control cyclus of het doorvoeren van kostenbesparingsinitiatieven.
11
CO NNE C TING OUR FUTURE Wilt u meer weten over de aanpak van werkkapitaal
3MMA Consulting B.V.
voor uw organisatie, neem dan contact met ons op: Van Hasseltkade 21 6211 CD Maastricht T +31 (0)88 455 86 86 I consultancy.3mma.nl
3MMA Consulting kernwoorden: • • • • •
Kwaliteit en continuïteit Lange termijn commitment Entrepreneurship Betrouwbaar Succesvol
